EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES
Responsabilité Sociale et Environnementale
Ce guide dest iné aux profess ionnels est le f ru i t d ’une démarche co l lect ive
d ’accompagnement à la Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences
d’ent repr ises membres du PRIDES PASS.
PRIDES PASSPôle Par fums Arômes Senteurs Saveurs
Première rég ion mondia le pour la product ion de lavandin et première rég ion f rança ise pour la product ion
de par fums, la rég ion Provence-Alpes-Côte d’Azur est le s iège de nombreuses ent repr ises spécia l isées
dans les secteurs des p lantes à par fum, aromat iques et médic ina les, des hu i les essent ie l les, des
cosmét iques, de la savonner ie et de la par fumer ie. Cet te act iv i té génère p lus de 17.600 emplo is
d i rects et ind i rects et par t ic ipe au dynamisme économique de l ’ensemble du ter r i to i re rég iona l . Avec
près de 65% du ch i f f re d ’a f fa i res réa l isé à l ’expor tat ion, c ’est toute l ’ image de la Provence et de sa
natura l i té qu i se t rouve a ins i représentée à l ’échel le mondia le.
Cet te concent rat ion un ique d’act iv i tés de product ion mais éga lement de recherche a about i à la créat ion
en 2005 d’un Pôle de compét i t i v i té Par fums, Arômes, Senteurs, Saveurs (PASS) pu is en 2007 d’un
PRIDES (Pôle Régiona l d ’ Innovat ion et de Développement Economique Sol ida i re ) .
Le PRIDES PASS est pos i t ionné sur une log ique de f i l iè re depuis la cu l ture des p lantes à par fum,
aromat iques et médic ina les (PPAM), jusqu’à l ’ext ract ion, la product ion et la composi t ion d ’ ingrédients
aromat iques et cosmét iques et la formulat ion de ces ingrédients dans des produi ts f in is .
L’objectif majeur du PRIDES PASS est d’ « innover pour une filière durable », c’est-à-dire d’assurer le lancement de nouveaux produits éco-responsables, sûrs pour le consommateur et l’environnement. Pour at te indre cet ob ject i f , le PRIDES PASS a p lacé le lev ier « ressources humaines » au cœur de sa
st ra tég ie de déve loppement pour une approche g loba le économie- format ion-emplo i .
A ins i , dès ses or ig ines, une commiss ion format ion a été créée af in d ’asseoi r la s t ra tég ie du Pôle en
mat ière de ressources humaines. Co-an imée par l ’ASFO de Grasse et l ’Un ivers i té Européenne des
Senteurs & Saveurs de Forca lqu ier, cet te commiss ion a été à l ’ in i t ia t ive de nombreux pro jets : é tudes
format ions et mét iers, labe l l isat ion de format ions, créat ion de p lus ieurs format ions d ip lômantes en
par tenar ia t avec le monde un ivers i ta i re, représentat ion de f i l iè re sur des sa lons emplo i / format ion, etc.
Ces démarches ont mis en év idence le besoin d ’accompagner encore p lus opérat ionnel lement le t issu
des TPE / PME qui compose la f i l iè re au regard notamment des en jeux de cro issance et d ’ innovat ion.
C’est la ra ison pour laquel le , le PRIDES PASS s ’est engagé aux côtés d’AGEFOS PME et d ’ACT
Médi ter ranée dans la réa l isat ion de ce gu ide « Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences »
(GPEC) ; dans le cadre d ’act ions accompagnées par le Consei l Régiona l .
Ce gu ide, const ru i t avec et pour les ent repr ises de la f i l iè re Par fums, Arômes, Senteurs et Saveurs,
a vocat ion à répondre t rès concrètement aux problémat iques de déve loppement et de gest ion des
ressources humaines qu i se posent aux quelques 400 acteurs économiques présents en rég ion
Provence-Alpes-Côte d’Azur.
Je t iens à remerc ier ic i les ent repr ises p i lo tes qu i ont accepté de par t ic iper à cet te démarche co l lect ive,
a ins i que le Consei l rég iona l Provence-Alpes-Côte d’Azur pour le sout ien appor té à cet te in i t ia t ive.
Han-Paul BODIFEEPrésident du PRIDES PASS
Édito
La Région Provence-Alpes-Côte d’Azur por te cet te act ion « Emplo is, Qual i f icat ions et Compétences »
dans le cadre de sa pol i t ique d’ Intervention Régionale pour l’Investissement Social (IRIS), qui répond à une véritable volonté de décloisonner :
• l ’ent rée par s tatut des bénéf ic ia i res de format ion : pour dépasser le t rad i t ionnel c l ivage ent re
« format ion des demandeurs d ’emplo i » d ’un côté et « format ion des sa lar iés » de l ’aut re, soc ia lement
in juste et inadapté dans un monde économique où la cont inu i té profess ionnel le des act i fs t ranscende
la not ion de statut ,
• les modes de gouvernance : pour const ru i re un dialogue social à la hauteur des en jeux économiques
et soc iaux du ter r i to i re et au serv ice des ent repr ises et des conci toyens, sachant que la format ion
profess ionnel le re lève de la compétence des par tena i res sociaux,
• les en jeux : la format ion profess ionnel le prend toute sa p lace au se in des en jeux économiques et
d ’emplo i . E l le est un vér i tab le lev ier de per formance g loba le des ent repr ises, de sécur isat ion des
parcours et de cont inu i té profess ionnel le des act i fs .
La nécess i té d ’une te l le démarche par tenar ia le s ’est ancrée dans le cadre du Schéma Régional de Développement Economique (SRDE) e t p lus récemment dans le Contrat de Plan Régional de Développement des Formations Professionnelles ; la format ion des sa lar iés y est appréhendée
comme un p i l ie r essent ie l de la s t ra tég ie rég iona le v isant à promouvoi r l ’ innovat ion technolog ique et
soc ia le a ins i qu’une cro issance durable et équi l ib rée au t ravers de la const i tu t ion des Pôles Régionaux d’Innovation et de Développement Economique Solidaire (PRIDES).
Les PRIDES const i tuent le cœur de la s t ra tég ie de la Région en mat ière de déve loppement économique et
de pol i t ique d’ innovat ion. Les pr inc ipes fondateurs des PRIDES sont basés sur la so l idar i té économique
et ter r i tor ia le, la coopérat ion, la mutua l isat ion et une approche du déve loppement ne se résumant pas
à la seu le innovat ion technolog ique. Cet te po l i t ique rég iona le, au serv ice d’un déve loppement de
l ’emplo i durab le et de qua l i té , a permis de st ructurer le t issu product i f rég iona l autour de ces réseaux
d’ent repr ises v is ib les et l is ib les. Af in de souten i r la per formance g loba le de ces TPE et PME, la Région
a fa i t le choix d ’asseoi r son in tervent ion en favor isant l ’act ivat ion des c inq lev iers de cro issance :
Innovat ion, Expor t , T IC, Format ion et Responsabi l i té Socia le et Env i ronnementa le. C’est dans ce
contexte que les PRIDES ont bénéf ic ié de démarche d’accompagnement in tégrée cont r ibuant a ins i à
doter les ent repr ises d’out i ls et de méthodes permet tant d ’ar t icu ler s t ra tég ie RH, Gest ion Prév is ionnel le
des Emplo is et des Compétences (GPEC) et format ion.
Le vo lontar isme pol i t ique qu i prévaut à la créat ion des IR IS est a l l ié au caractère innovant et expér imenta l
de la démarche, qu i tout en s ’appuyant sur des pr inc ipes d’ in tervent ion for ts, s ’est const ru i te
pragmat iquement. Les premières convent ions ont été re la t ives au sout ien appor té aux ent repr ises
adhérentes aux PRIDES, en par t icu l ie r sur les thémat iques su ivantes :
• Démarches d’ in format ion co l lect ive v isant à mobi l iser sur l ’ in térêt , les out i ls , les étapes (de la s t ra tég ie
par tagée au p lan d’act ion) , le d ia logue socia l , concernant l ’évo lut ion de la lég is la t ion des ressources
humaines,
• Démarches qua l i f icat ions-compétences de type Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et Compétences
(GPEC), préparat ion de p lans de format ion p lur iannuels, éga l i té profess ionnel le , lu t te cont re les
d iscr iminat ions, prévent ion-sécur i té…
• Act ions ind iv idue l les de d iagnost ic RH, act ions co l lect ives à la santé …
• Appui au p lan de format ion p lur i annuel su i te à une act ion co l lect ive de GPEC ou à la s ignature d ’un
Contrat de Développement à l ’Emplo i .
L’ensemble des in i t ia t ives déve loppées au t i t re du fonds de format ion IR IS, par t ic ipent toutes à la
même f ina l i té po l i t ique : contribuer à inventer à terme, un droit à la formation pour tous qui soit mobilisable par la personne quel que soit son statut du moment (CDI , CDD, cont rat d ’ inser t ion,
demandeur d ’emplo i , bénéf ic ia i re du RSA, changement d ’employeur…) et qu i lu i permet te de mener à
b ien son parcours profess ionnel dans la durée, en tenant compte des données ter r i tor ia les : économie,
emplo i , compétences, qua l i f icat ions.
Avant-propos
P 06P 07
P 08P 09P 12P 13P 16
P 18
P 20P 22P 24P 26P 28P 30
P 32
P 34
P 35
► Les enjeux de la f i l ière PASS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Les enjeux RH de la f i l ière PASS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Les enjeux de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Questionnements en l ien avec la démarche GPEC . . . . . . . . . . . . . . .► Les principes de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► La méthodologie adaptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Eléments d’analyse issus des diagnostics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Typologies d’outi ls au service de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Principaux enjeux de performance et plan d’act ion GPEC par unité de travai l :
► Direct ion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► R&D - Qual i té et affa i res règlementa i res . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Fabr icat ion et condi t ionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Logist ique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Magasin - Commercia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Fonct ions support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► AGEFOS PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Contacts, s i tes ut i les et remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sommaire
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Les enjeux de la f i l ière PASS
La rég ion Provence-Alpes-Côte d’Azur se caractér ise par une concent rat ion inéga lée en France d’act iv i tés
de product ion et de t ransformat ion dans les domaines des p lantes à par fum, aromat iques et médic ina les
(PPAM), de la par fumer ie et de la cosmét ique.
La région Provence-Alpes-Côte d’Azur se classe ainsi :• 1ère rég ion f rança ise pour la product ion de PPAM (20.000 h) avec p lus de 1.500 producteurs,
• 1ère rég ion mondia le pour la product ion d’hu i le essent ie l le de lavandin (à noter que les product ions
rég iona les de jasmin, de rose ou de v io le t te composent éga lement les p lus prest ig ieux par fums mondiaux) ,
• 1ère rég ion f rança ise de mat ières premières aromat iques avec 70 ent repr ises pour 10.600 emplo is
d i rects et ind i rects,
• 3ème rég ion f rança ise de product ion de cosmét iques avec 200 ent repr ises pour 4.000 emplo is.
Le ch i f f re d ’a f fa i res généré par ces act iv i tés s ’é lève a ins i à p lus de 2,5 mi l l ia rds d ’euros par an.
Auss i compét i t i ve so i t -e l le , la f i l iè re Par fums, Arômes, Senteurs et Saveurs do i t cont inuer d ’ innover a f in de
confor ter son pos i t ionnement mondia l e t re lever les en jeux du déve loppement durab le qu i se posent à e l le
dans les domaines des mat ières premières nature l les, de la ch imie ou de la santé des consommateurs.
PRODUCTION DE MATIERES PREMIERES
La product ion de mat ières premières est au cœur de la f i l iè re PASS tant e l le est déterminante pour
de nombreuses indust r ies ut i l isat r ices (herbor is ter ie , cosmét ique, par fumer ie, nut raceut ique, etc. ) . Les
ruptures d’approv is ionnement en mat ières premières nature l les const i tuent une menace majeure pour les
indust r ie ls qu i sont d i rectement exposés aux for tes f luctuat ions des cours. Par a i l leurs, l ’ imposs ib i l i té de
concurrencer les pays émergents sur les aspects pr ix de rev ient ou quant i té do i t condui re à met t re en
p lace une vér i tab le st ra tég ie d ’approv is ionnement.
3 axes de travai l sont ainsi pr iv i légiés :• la recherche de nouve l les mat ières premières nature l les,
• l ’ in tégrat ion de nouveaux modes de product ion, notamment en cer t i f icat ion b io log ique,
• l ’u t i l isat ion de nouve l les mat ières premières aut res que végéta les pour produi re des ingrédients,
pr inc ipa lement aromat iques.
DEVELOPPEMENT DES PROCEDES DE TRANSFORMATION – PRODUCTION D’INGREDIENTS
Le déve loppement des éco-procédés pour la product ion d’ext ra i ts nature ls, leur caractér isat ion et leur
formulat ion représentent des axes d’ innovat ion majeurs pour la f i l iè re PASS.
3 axes de travai l sont ainsi pr iv i légiés :• le déve loppement d ’éco-procédés d’ext ract ion af in d ’amél iorer les procédés de product ion d’ext ra i ts
nature ls que ce so i t en termes de coût ou d’ impact env i ronnementa l e t a ins i répondre aux at tentes des
consommateurs,
• la maî t r ise des techniques de caractér isat ion des ext ra i ts nature ls a f in d ’ ident i f ie r leurs propr ié tés,
• l ’amél iorat ion des procédés de formulat ion af in d ’opt imiser la qua l i té organolept ique d’un a l iment , facteur
c lé de succès commerc ia l .
CONCEPTION DE NOUVEAUX PRODUITS FINIS
Les tendances de retour au nature l , de mul t i -sensor ia l i té , de mul t i - fonct ionna l i té dynamisent depuis
p lus ieurs années les marchés des arômes a l imenta i res et des cosmét iques. L’ut i l isat ion de substances
nature l les, et p lus par t icu l iè rement ce l les commerc ia l isées par les adhérents du Pôle PASS, sont toutefo is
au cœur de nombreux déf is sc ient i f iques du fa i t des nouve l les ex igences rég lementa i res, notamment avec
le règ lement REACH. I l conv ient donc de renforcer l ’e f f icac i té mais éga lement l ’ innocui té des produi ts à
t ravers 2 axes complémenta i res de t rava i l :
• le déve loppement des re la t ions goût ou odeur-santé,
• le déve loppement de méthodes in v i t ro préd ict ives de l ’e f f icac i té des nouveaux act i fs .
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S’ADAPTER A SON ENVIRONNEMENT
Avec 63% du ch i f f re d ’a f fa i res moyen réa l isé à l ’expor t , la f i l iè re PASS se caractér ise par sa for te
in tégrat ion dans le marché mondia l . S i la f i l iè re prof i te a ins i d ’une dynamique de cro issance g loba le,
e l le do i t éga lement a f f ronter la vo la t i l i té et la spéculat ion des marchés, la concurrence acerbe de
nouve l les marques et les at tentes des c l ients et d is t r ibuteurs en mat ière de renouve l lement de gammes.
Face à un marché t rès concurrent ie l qu i fa i t press ion sur les pr ix et ex ige une grande réact iv i té, la
product ion de normes à l ’échel le mondia le et européenne pèse sur la compét i t i v i té de la f i l iè re et
condui t à des dé la is de déve loppement ra l longés et des coûts de product ion p lus importants.
Cet env i ronnement ex igeant a des répercuss ions importantes en mat ière de mobi l isat ion de compétences
et de gest ion des ressources humaines. Les fonct ions dédiées au market ing et au su iv i rég lementa i re
prennent a ins i de p lus en p lus d ’ importance dans les organ isat ions. E l les sont au jourd’hu i au cœur du
processus d’ innovat ion et de déve loppement.
OPTIMISER L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Qu’ i l s ’ag isse du temps de déve loppement d ’un produi t ou de sa product ion, la gest ion de la cont ra in te
« temps » est une quest ion cent ra le pour les ent repr ises de la f i l iè re PASS.
Confrontées à des cont ra in tes de product ion en f lux tendus ou à une for te sa isonnal i té , l ’o rgan isat ion
du t rava i l do i t fa i re preuve d’une grande réact iv i té et souplesse af in de s ’adapter aux demandes de
c l ients de p lus en p lus ex igeants.
Les changements de p lann ings et la po lyva lence ne sont toutefo is pas sans conséquences sur les
personnels en mat ière de v is ion st ra tég ique de l ’ent repr ise, de sens du t rava i l e t de gest ion du quot id ien
(s t ress, per te de mot ivat ion, absenté isme, etc. ) .
L’organ isat ion du t rava i l do i t donc se st ructurer et in tégrer p le inement ces cont ra in tes à t ravers des
procédures formal isées de gest ion c l ient , de t ransversa l i té et de t rava i l d ’équipe.
DÉVELOPPER LES COMPETENCES ET LES SAVOIRS
Dans un contexte concurrent ie l où le savo i r- fa i re et l ’exper t ise const i tuent la va leur des ent repr ises,
la quest ion du recrutement, du déve loppement et de la t ransmiss ion des connaissances fa i t par t ie
in tégrante des en jeux pr ior i ta i res de la f i l iè re PASS.
Dans un env i ronnement où la mobi l i té est devenue monnaie courante, les ent repr ises éprouvent de p lus
en p lus de d i f f icu l tés à mener une pol i t ique de recrutement que ce so i t pour des postes de premier
n iveau de qua l i f icat ion (mot ivat ion, f idé l isat ion, etc. ) ou à haut n iveau de qua l i f icat ion (notamment en
mi l ieu rura l ) . P lus ieurs mét iers se t rouvent a ins i en tens ion comme ceux de rég leurs, opérateurs de
fabr icat ion, technic iens de maintenance, agents de condi t ionnement, responsables rég lementa i re,…
Bien que d isposant d ’une of f re de format ion in i t ia le et cont inue étof fée, les ent repr ises de la f i l iè re ne
t rouvent pas des format ions tou jours en l ien avec les spéci f ic i tés de leur act iv i té. Dans ce contexte,
le t ransfer t de savo i r- fa i re (dépar ts en ret ra i te, compétences iso lées, profess ionna l isat ion…) revêt un
caractère st ra tég ique.
Auss i , pour a ider les ent repr ises dans leur démarche de recrutement, mais auss i d ’a ide à la qua l i f icat ion
de leurs sa lar iés les p lus exposés aux mutat ions indust r ie l les, le PRIDES PASS a déve loppé une
p lateforme « Emplo i – Compétences » ar t icu lée autour d ’un s i te in ternet de mise en re la t ion « ent repr ise
candidat » et bapt isé « un PASS Ressources en L ignes (REL)» .
www.emploi-parfum.com
Les enjeux RH de la f i l ière PASS
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Pourquoi une entreprise a-t-el le intérêt à anticiper ses besoins en compétences ?
3 types d’en jeux in terdépendants just i f ient qu’un chef d ’ent repr ise s ’ in téresse à la quest ion des
compétences : des en jeux de per formance économique, soc iaux et de condi t ions de t rava i l . Ces
en jeux sont in terdépendants car chacune des c lés d ’ent rée chois ie va impacter les deux aut res.
Les évo lut ions de marchés, le changement permanent dans l ’env i ronnement commerc ia l , les
modi f icat ions nécessa i res du système product i f e t le contexte soc ia l , conduisent les ent repr ises à
modi f ie r leur organ isat ion du t rava i l , à renforcer leurs compétences humaines, à fa i re évo luer leurs
prat iques de gest ion des ressources humaines.
Ant ic iper les besoins en compétences permet d ’appor ter des réponses aux réa l i tés auxquel les les
ent repr ises sont conf rontées en termes de per formance, d ’évo lut ion des mét iers (qua l i ta t ive) et des
ef fect i fs (quant i ta t ive) . Ces quest ions sont au coeur des démarches de GPEC.
Comment l ’entreprise va-t-el le traduire cette anticipation ?
Par l ’é laborat ion d ’un p lan d’act ion GPEC. I l s ’ag i t de permet t re aux TPE et PME de d isposer d ’un out i l
concret et opérat ionnel .
Les pr inc ipes sont ceux de la démarche de prévent ion des r isques profess ionnels, testée sur d i f fé rents
secteurs comme les indust r ies agro-a l imenta i res, les serv ices à la personne, la grande p la isance, la
log is t ique, le tour isme de ter r i to i re ou les caves v in ico les : un i tés de t rava i l , po ints cr i t iques, « r isques
compétences » , mis en l ien avec des act ions, d ispos i t i fs , out i ls , acteurs à mobi l iser et dé la is de
réa l isat ion.
Pour formal iser un p lan d’act ion, i l est nécessa i re de met t re en oeuvre une démarche de GPEC en
in terne.
Les enjeux de la GPEC
Des enjeux de performance économique
Face aux évolutions
de marchés , ant ic iper
les besoins de
compétences est une
démarche ind ispensable
pour maintenir, voire
développer un niveau
de performance,
de compétit ivité et
accompagner les
changements auxquels
les acteurs de l ’ent repr ise
sont conf rontés.
Le n iveau de qua l i f icat ion
des sa lar iés renforce la
compét i t i v i té et la capaci té
de déve loppement de
l ’ent repr ise.
Des enjeux en termes de condit ions de travai l
Ant ic iper l ’ impact des évolutions d’activité et des
connaissances à acquér i r pour maî t r iser les processus
de t rava i l permet de préserver la santé des salariés .
Ces évo lut ions peuvent en ef fe t se t radu i re par une p lus
grande exposi t ion des personnes aux Risques Psycho
Sociaux , aux Troubles Musculo Squelett iques ou
p lus la rgement aux malad ies profess ionnel les et aux
acc idents du t rava i l .
Des enjeux sociaux
Ant ic iper les évolutions
d’activité et de métiers
appel le à s ’ in ter roger sur la
s t ructure des ef fect i fs , les
emplo is, ou encore la gest ion
des car r iè res.
Ces évo lut ions se s i tuent
dans des contextes sociaux
d i f férents, dans lesquels
appara issent auss i des
quest ions re la t ives au
viei l l issement des salariés
e t au maintien dans
l ’emploi , à l ’ intégration des
nouveaux, aux diff icultés de
recrutement , au turn-over ,
ou encore à la mixité des
mét iers.
Enjeux de conditions de travail
Diminuer le s t ress
Rédui re la pénib i l i té
Modi f ie r le contenu
du t rava i l…
Enjeux de performanceéconomique
Pérenniser
Développer
Divers i f ie r…
Enjeux sociauxIn tégrer
Profess ionna l iser
Adapter
Transmett re…GPEC
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Le dialogue social : un élément indispensable
Les expér iences de GPEC se réduisent t rop souvent à des démarches de d i rect ion, accompagnées
par des exper ts. Ne prenant pas en compte les at tentes et les en jeux des sa lar iés, e l les restent a lors
un i la téra les, ne la issant aux sa lar iés qu’une a l ternat ive : so i t se ret i rer dans une pass iv i té apparente
face à ce qu i peut êt re vécu comme le pro jet de la d i rect ion, so i t se lancer dans un mouvement de
protestat ion v isant à cont recar rer le pro jet .
La concept ion et la mise en p lace d’une démarche compétence in téressent les d i f férents acteurs :
d i rect ion, encadrement, sa lar iés et représentants de sa lar iés.
I l faut favor iser l ’express ion d’en jeux à la fo is économiques, soc iaux et organ isat ionnels et const ru i re
un compromis durable et acceptable par tous : per formance pour la d i rect ion, e f f icac i té au quot id ien
pour l ’encadrement, lég i t imi té pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les sa lar iés.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Source « Agir sur… Les démarches compétence »
Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact
Pour a l ler p lus lo in : www.anact.fr
La place du management opérationnel
Le rô le de l ’encadrement de prox imi té est généra lement sous-est imé dans les démarches de GPEC.
Cependant i l occupe une p lace cent ra le dans leur mise en œuvre. D’une par t parce qu’au quot id ien,
les responsables de prox imi té sont conf rontés à des quest ions d’ef f icac i té et de per formance (coûts,
dé la is , qua l i té . . . ) . D’aut re par t , parce qu’ i ls do ivent in tégrer une d imension managér ia le pour laquel le
leur format ion et leur passé de technic ien ne les a pas forcément préparés et qu i cons is te, notamment,
à éva luer en s i tuat ion de face à face, les cont r ibut ions de chacun de leurs co l laborateurs.
La démarche de GPEC doi t donc impl iquer et in tégrer les at tentes des responsables de prox imi té.
Sa réuss i te dépend for tement du comportement qu’ i ls adopteront et du rô le qu’on leur demandera de
jouer.
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Source « Agir sur… Les démarches compétence »
Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact
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Questionnement en l ien avec la démarche GPEC
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Les « seniors » dans l ’entreprise
La France se caractér ise par un fa ib le taux d ’act iv i té des jeunes et des p lus de 50 ans. Dans les ent repr ises, on a a ins i tendance à cons idérer que, passé 50 ans, les sa lar iés sont inaptes à cer ta ins types de postes et manquent de mot ivat ion dans leur t rava i l . La p lupar t des ent repr ises est iment par exemple que le pr inc ipa l po int fa ib le des p lus de 50 ans est la d i f f icu l té d ’adaptat ion aux évo lut ions technolog iques. Les sa lar iés, de leur côté, aspi rent pour la p lupar t à un dépar t précoce pour prof i te r d ’une ret ra i te « en bonne santé » . Toutefo is, face au v ie i l l i ssement iné luctab le de la populat ion, i l semble de p lus en p lus urgent pour les ent repr ises de s ’ in téresser à la gest ion des âges. Pour e l les, le rée l en jeu dans les années à ven i r sera de mainten i r les sa lar iés p lus longtemps au t rava i l , tout en conservant le n iveau de per formance de l ’ent repr ise. Pour y parven i r, e l les devront ag i r sur p lus ieurs lev iers : repenser l ’o rgan isat ion du t rava i l e t modi f ie r leurs prat iques de gest ion des ressources humaines (par ex : 2ème car r iè re ) .Les act ions v isant à fa i re évo luer les s i tuat ions et l ’o rgan isat ion du t rava i l , source d’usure profess ionnel le ou de d i f f icu l tés pour des sa lar iés v ie i l l i ssants, auront des ef fe ts d ’autant p lus bénéf iques qu’e l les in terv iendront tôt et de façon cont inue dans la v ie profess ionnel le . Les d i f f icu l tés des sen iors sont b ien souvent révé lat r ices de s i tuat ions pénib les pour tous les sa lar iés, que l que so i t leur âge.
Mais la gest ion des âges revêt une aut re d imension fondamenta le, ce l le de la t ransmiss ion des savo i rs de l ’expér ience. Ces savo i rs se sont const ru i ts au f i l des s i tuat ions profess ionnel les et , en par t ie , ext raprofess ionnel les, auxquel les les sa lar iés ont été conf rontés. Les en jeux de per formance et d ’amél iorat ion des condi t ions de t rava i l sont pour tant de ta i l le : per te de compétences, in tégrat ion des nouveaux, et b ien sûr, préservat ion de la santé. I l est donc cruc ia l , pour les organ isat ions comme pour les ind iv idus, de créer les condi t ions pour la mise en p lace de processus qu i favor isent la t ransmiss ion des savo i rs d ’expér ience dans les prat iques profess ionnel les. En ce sens, la rég lementat ion appor te au jourd’hu i de nouve l les réponses à cet te mise en p lace, avec les d ispos i t i fs Contrat de générat ion ou Emplo is d ’aven i r qu i v iennent compléter les cont rats en a l ternance.
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Source Aract Haute-Normandie Fiche pratique n°1 Age et travail : « Réussir le vieillissement de l’entreprise ».
Source Anact : « Le point sur…. La transmission des savoirs d’expérience ».
Pour a l ler p lus lo in : www.emploidesseniors.gouv.fr
www.prior i te-seniors.frwww.contrat-generat ion.gouv.frwww.lesemploisdavenir.gouv.fr
Questionnement en l ien avecla démarche GPEC
© François Goudier
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La prise en compte des r isques psychosociaux
Avec p lus de 20% de sa lar iés se déclarant s t ressés au t rava i l , les ent repr ises doivent fa i re face à un en jeu majeur de santé, mais auss i de gest ion des ressources humaines et de per formance. Pour l ’Agence Européenne pour la Sécur i té et la Santé au Trava i l (B i lbao - Espagne) : « un état de st ress surv ient lorsqu’ i l y a déséqui l ib re ent re la percept ion qu’une personne a des cont ra in tes que lu i impose son env i ronnement et la percept ion qu’e l le a de ses propres ressources pour y fa i re face. » Les r isques psychosociaux expr iment d iverses s i tuat ions de mal êt re, de ressent i négat i f par rappor t au t rava i l ; i ls renvo ient à des contextes d ’ent repr ises et à des causes var iées : surcharge de t rava i l , cont ra in tes excess ives de temps, per te de repère, de sens du t rava i l , conf l i ts de va leurs… Ains i , la reconnaissance, la poss ib i l i té d ’échanges et de coopérat ion dans le t rava i l , le sout ien de la h iérarch ie et des co l lègues, sont autant de points importants pour la santé psychique.
Pour le réseau ANACT, ces r isques doivent êt re ana lysés comme le résu l ta t de tens ions excess ives ou non régulées par l ’o rgan isat ion du t rava i l e t le système des re la t ions socia les. Quat re fami l les de tens ions sont a ins i déterminées et l iées aux cont ra in tes de t rava i l , aux va leurs et ex igences du sa lar ié , à la condui te des changements de contexte de t rava i l , aux re la t ions ent re groupes et ind iv idus. Autant de points à prendre en compte dans les démarches de GPEC, en restant v ig i lant sur la mise en p lace d’une démarche concer tée.« Notre expér ience, mais auss i l ’ana lyse des accords de prévent ion, montrent que nombre de démarches de prévent ion de RPS, d isposant d ’out i ls et de méthodes adaptés, n ’ont pas about i faute d ’avo i r organ isé le d ia logue ent re la d i rect ion et les représentants du personnel ou syndicaux. Se met t re d ’accord sur la condui te de la démarche et sa mise en œuvre en s ’appuyant sur des instances par i ta i res – CHSCT ou groupes de t rava i l ad hoc – est une étape cruc ia le qu i nécess i te un su iv i e t une
v ig i lance accrus. Mais augure dé jà de so lut ions durables » .
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Sources ANACT : « Le point sur. . . . La prévent ion du stress et des r isques pyschosociaux »
et « Agir sur… Prévenir les Risques Psychosociaux / Outils et méthodes pour réguler le travail » - P. Douillet
Pour a l ler p lus lo in : www.anact.fr
La GPEC : une opportunité pour favoriser la mixité des emplois et l ’égal ité professionnelle
Consacrée par la const i tu t ion et p lus ieurs lo is , l ’éga l i té profess ionnel le re lève éga lement du champ d’act ion des par tena i res sociaux (organ isat ions syndica les d ’employeurs et de sa lar iés) . Leur rô le a été cons idérab lement renforcé dans le temps : in t roduct ion dans les convent ions co l lect ives de c lauses obl igato i res concernant l ’éga l i té de t ra i tement ent re les femmes et les hommes, obl igat ion d ’étab l i r chaque année, comme base de la négociat ion, un « Rapport de Si tuat ion Comparée » des condi t ions d’emplo i e t de format ion des femmes et des hommes, inscr ipt ion de l ’éga l i té profess ionnel le comme thème spéci f ique de la négociat ion obl igato i re dans les branches et les ent repr ises, mais éga lement in tégré aux aut res thèmes de négociat ion obl igato i re (sa la i res, réduct ion du temps de t rava i l , . . . ) , ob l igat ion de négocier des mesures de suppress ion des écar ts de rémunérat ion. La lo i du 9 novembre 2010, por tant ré forme des ret ra i tes et son décret d ’appl icat ion, v iennent depuis peu renforcer la règ lementat ion ex is tante. Dans un te l contexte, la négociat ion co l lect ive appara î t a ins i comme un inst rument pr iv i lég ié pour assurer l ’éga l i té profess ionnel le ent re les femmes et les hommes, à tous les n iveaux : l ’ in terprofess ionnel (qu i concerne l ’ensemble des sa lar iés) , la branche (qu i concerne les sa lar iés d ’un secteur profess ionnel ) e t l ’ent repr ise.
Pour accompagner les ent repr ises, les associat ions, les admin is t ra t ions ou les branches profess ionnel les dans la mise en œuvre de la po l i t ique d’éga l i té profess ionnel le , l ’E tat a mis en p lace p lus ieurs d ispos i t i fs : réa l isat ion d ’out i ls te ls que le gu ide d’appui à la négociat ion, at t r ibut ion d ’a ides f inancières permet tant de f inancer des études ou des act ions, va lor isat ion des ent repr ises qu i s ’engagent en faveur de l ’éga l i té profess ionnel le par l ’a t t r ibut ion du Label Ega l i té . Les a ides f inancières ex is tantes peuvent êt re éga lement mobi l isées pour déve lopper des pro jets en mat ière d ’éga l i té profess ionnel le ; e l les concernent des a ides à l ’aménagement des condi t ions de t rava i l ou à la format ion pour in tégrer
des femmes sur des mét iers t rad i t ionnel lement mascul ins.
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Pour a l ler p lus lo in : www.femmes-egal i te.gouv.fr et www.ega-pro.fr
Questionnement en l ien avecla démarche GPEC
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E l le s ’ar t icu le autour de 4 pr inc ipes et d ’une méthodolog ie organ isée en 2 phases : d iagnost ic et p lan
d ’act ion.
Les 4 principes de la démarche :
• PRINCIPE 1 : Prendre en compte les enjeux et évolut ions du secteur et clar i f ier la stratégie de l ’entreprise Une démarche de Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences doi t fa i re le l ien ent re
object i fs s t ra tég iques et compétences :
• Les compétences actue l les de mes sa lar iés sont-e l les en phase avec mes object i fs de
déve loppement ?
• Les déve lopper peut- i l m’a ider dans le fonct ionnement et la per formance de l ’ent repr ise ?
• Un t rava i l sur les compétences peut- i l m’a ider à déve lopper la va leur dans mon ent repr ise ?
• Que puis- je y gagner ?
… Et t raduire les besoins de l ’entrepr ise en dynamique de développement des compétences des salar iés
Exemple :
• PRINCIPE 2 : Impl iquer les salar iés et leurs représentants dans une démarche part icipat ive, af in de favoriser le dialogue social • In format ion des Instances Représentat ives du Personnel en amont
• Impl icat ion du personnel : ent ret iens ind iv idue ls et co l lect i fs , ent ret iens en s i tuat ion de t rava i l
• Rest i tu t ion des in format ions à la d i rect ion, aux sa lar iés concernés et à leurs représentants
• PRINCIPE 3 : Raisonner en unités de travai l pour ancrer la démarche au plus près du terrain et de l ’act iv i téPar un i té de t rava i l , on entend un ensemble de sa lar iés - qu i peut êt re une fami l le profess ionnel le -
soumis à un en jeu de per formance s imi la i re.
La not ion d’un i té regroupe à la fo is l ’act iv i té de t rava i l e t la loca l isat ion des sa lar iés dans l ’ent repr ise.
Le raisonnement par unité de travai l permet de mieux analyser sur chacune d’el les les
conséquences de ces évolutions, du point de vue des compétences.
Dans la f i l ière parfums, arômes, senteurs, saveurs, les pr incipales unités de travai l sont :
• PRINCIPE 4 : Identi f ier des « r isques compétences » par unité de travai l :Les évo lut ions externes (env i ronnement technique, commerc ia l , rég lementa i re,…) et in ternes (évo lut ion
de la pyramide des âges, prat iques de GRH, organ isat ion du t rava i l ,…), que l ’on appel le « po ints
cr i t iques » , vont impacter les mét iers, les prof i ls de compétences et la per formance de l ’ent repr ise.
Les conséquences de ces points crit iques sont des « r isques compétences ».
On ident i f ie des r isques pour l ’ent repr ise en termes de per formance, et des r isques pour les sa lar iés
en termes de détér iorat ion de leurs condi t ions de t rava i l .
Les principes de la GPEC
Évolutions de l ’environnement
Cycles de renouve l lement des produi ts de p lus
en p lus rap ides
Objectifs stratégiques
Art icu ler l ’ innovat ion nécessaire au renouvellement des
gammes avec les r y thmes de déve loppement de produi ts
Évolution des compétences pour qui ?
Serv ices R&D, qua l i té et a f fa i res rég lementa i res, fabr icat ion
et condi t ionnement
• La d i rect ion
• La R&D - qua l i té et a f fa i res règ lementa i res
• La fabr icat ion et le condi t ionnement
• La log is t ique
• Le magasin (vente) – Commerc ia l
• Les fonct ions suppor t (admin is t ra t i f , gest ion,
Ressources Humaines…)
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La méthodologie adoptée
La méthodolog ie g loba le a l terne des phases ind iv idua l isées ( in tervent ions en ent repr ise) et des temps
col lect i fs de sens ib i l isat ion- format ion-échanges à la GPEC et à ses out i ls .
Interventions en entreprise
L’ in tervent ion est s t ructurée autour de 2 phases : un d iagnost ic préa lab le, qu i permet d ’avo i r une v is ion
g loba le de l ’o rgan isat ion, de son fonct ionnement et de fa i re émerger forces et fa ib lesses, pu is un p lan
d’act ion.
Le diagnostic
• Réflexion globale sur l ’entreprise : comprendre le contexte, faire un état des l ieux auprès de la direct ion et des Instances Représentat ives du Personnel ( IRP) • Son pro jet , sa st ra tég ie
• Ses re la t ions socia les
• Son organ isat ion, ses mét iers
• Son management
• Ses ressources humaines
• Identi f icat ion des principales unités de travai l : en fonction des spécif icités de l ’entreprise et de ses problématiques
• État des l ieux par unité, à part i r des : • Condi t ions d ’emplo i : s ta tuts, type de cont rat , durée du t rava i l , n iveau de qua l i f icat ion,
c lass i f icat ions, rémunérat ions, n iveau de format ion in i t ia le, . . . ana lysées comparat ivement pour
les hommes et les femmes
• Prat iques de GRH : recrutement, in tégrat ion, format ion profess ionnel le (p lan de format ion,
connaissance et ut i l isat ion des d i f férents d ispos i t i fs ) , promot ion, mobi l i té in terne, prat iques de
reconnaissance, éga l i té profess ionnel le , . . .
• Management et re la t ions de t rava i l
• Mét iers : act iv i té, compétences mobi l isées, env i ronnement de t rava i l , . . . .
• Condi t ions de t rava i l : cont ra in tes l iées à l ’env i ronnement de l ’ent repr ise et à l ’o rgan isat ion
du t rava i l , pén ib i l i té et usure profess ionnel le , évo lut ion du contenu des emplo is,…
• Ind icateurs l iés à la santé et à l ’emplo i des sa lar iés : pyramide des âges, anc ienneté dans
l ’ent repr ise et dans le poste, absenté isme, acc idents du t rava i l , malad ies profess ionnel les,
inapt i tudes, turn-over…
Des méthodes de recueil de données éprouvées :
• Ent ret iens co l lect i fs et ind iv idue ls auprès des 4 catégor ies d ’acteurs : d i rect ion, encadrement,
sa lar iés, IRP
• Ent ret iens en s i tuat ions de t rava i l
• Ana lyse documenta i re et t ra i tement stat is t ique
Des préoccupations majeures al imentent les analyses :
• Quel le cohérence ent re st ra tég ie, management et organ isat ion du t rava i l ?
• Quel les évo lut ions pour l ’ent repr ise et que l les conséquences prév is ib les sur les emplo is
(d ’un point de vue quant i ta t i f ) e t sur les compétences (aspect qua l i ta t i f ) ?
• Quel les conséquences sur les prat iques de GRH, l ’o rgan isat ion du t rava i l , la communicat ion
in terne et les condi t ions de t rava i l ?
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• Une synthèse rédigée et remise à la direct ion, présentée oralement aux Instances Représentat ives du Personnel et aux salar iés
I l est nécessa i re, avant de s ’engager dans la mise en p lace d’un p lan d‘act ion, de fa i re va l ider les
constats en termes de points for ts et de points de v ig i lance, et les impacts probables du contexte par
un i té de t rava i l .
Ces rest i tu t ions in termédia i res permet tent d ’engager la démarche d’é laborat ion des p lans d’act ion. À
cet e f fe t , e t dans chacune des ent repr ises, des ent ret iens ind iv idue ls et des réun ions de rest i tu t ion
cont r ibuent à mobi l iser l ’ensemble des acteurs et à par tager les d iagnost ics.
• Identi f icat ion des points cr i t iques pour chaque unité de travai l
• Formal isat ion du « r isque compétence »I l lust ra t ion du l ien ent re po int cr i t ique et r isques compétences :
• Définit ion d’act ions correct ives qui seront organisées dans le plan d’act ion GPEC
Le plan d’action GPECLe p lan d’act ion t radu i t de façon opérat ionnel le , et pour chaque un i té de t rava i l , les d i f férentes act ions
cor rect ives qu i ont été ident i f iées dans la phase de d iagnost ic.
• L’ identi f icat ion de différents leviers d’act ion en fonction du r isque identi f ié
Selon l ’ambi t ion du pro jet , ces act ions, qu i prendront en compte les at tentes et besoins des sa lar iés,
peuvent êt re de l ’o rdre de :
La Gestion des Ressources Humaines :
• Ent ret ien profess ionnel ,
• Act ions de format ion (p lan de format ion, D IF, CIF, , . . . ) ou aut res act ions,
• B i lan de compétences,
• Va l idat ion des Acquis de l ’Expér ience,
• Formal isat ion des compétences requises par mét ier ( ré férent ie ls de compétences….) ,
• Profess ionna l isat ion du processus de recrutement,
• Formal isat ion du parcours d ’ in tégrat ion,
• Mesures v isant à favor iser l ’éga l i té profess ionnel le ent re les hommes et les femmes,….
L’organisation du travai l :
• Rotat ion sur d i f fé rents postes de t rava i l ,
• Répar t i t ion des act iv i tés,
• Tutorat , t rava i l en b inôme,. . . .
Le management, la communication :
• Mise en p lace et an imat ion de groupes de t rava i l , de ré f lex ion, d ’échanges de prat iques,
• Renforcement de la présence du supér ieur h iérarch ique sur le ter ra in, appui aux équipes,
• Déterminat ion et su iv i des pr ior i tés,
• Développement des réun ions de serv ice ou in terserv ices,
• Organisat ion et déve loppement des coopérat ions in ternes,
• In format ion des sa lar iés sur les f i l iè res d ’évo lut ion in terne,
• Formal isat ion d ’out i ls de communicat ion (a f f ichage,…), . . .
La méthodologie adoptée
Unité
R&D, qua l i té , a f fa i res
rég lementa i res
Point crit ique
Des formulat ions nécess i tant un temps incompress ib le
Urgence mise sur les temps de déve loppement de gammes
Risques compétences
Salar iés : Per te de sens
Ent repr ise : Manque de réact iv i té face à la demande du marché.
Per te de par ts de marché
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La méthodologie adoptée
L’amélioration des condit ions de travai l :
• Réf lex ion sur l ’aménagement des postes de t rava i l e t sur la gest ion des hora i res,
• Sens ib i l isat ion des sa lar iés aux r isques spéci f iques (CMR, TMS, RPS.. .* ) , l iés aux
contextes de t rava i l ,
• Réf lex ion sur la démarche de prévent ion des r isques profess ionnels en in tégrant les
r isques spéci f iques (CMR, TMS, RPS,….* ) , . . .
Ces actions relèvent de formations, réunions de travai l , … avec pour produits de sort ie :
• Des out i ls : f iches de fonct ion (ou de poste) , ré férent ie ls compétences, gr i l les de
polyva lence, tab leaux de bord. .
• Des suppor ts : ent ret iens annuels, cursus d’apprent issage, l i v ret et/ou procédures
d’accuei l , …
• Des apprent issages d ivers au management, à la condui te d ’ent ret ien annuel , au tutorat , …
et à l ’exp lo i ta t ion des out i ls et suppor ts conçus,
• Des règ les du jeu : Re lat ions Cl ients/Fourn isseurs, communicat ion, an imat ion d’équipe, …
Ces actions sont des préconisations cohérentes, répondant à 4 caractérist iques. El les :
• S’ inscr ivent dans un pro jet d ’ent repr ise
• Ont pour ob jet d ’ag i r, dans la durée, sur l ’o rgan isat ion du t rava i l , l ’amél iorat ion des
condi t ions de t rava i l , l ’évo lut ion qua l i ta t ive et quant i ta t ive des emplo is, la gest ion des âges,
le d ia logue socia l , l ’adaptat ion et l ’évo lut ion des compétences des sa lar iés, les méthodes de
gest ion des ressources humaines
• Sont opérat ionnel les : les condi t ions de leur mise en œuvre devant êt re déf in ies en termes
d’ob ject i fs , de natures d ’act ions, de moyens à mobi l iser, de procédures à met t re en p lace,
d ’é léments de ca lendr ier et d ’ ind icateurs de résu l ta ts
• Sont de nature à consol ider les emplo is ex is tants, à en amél iorer la qua l i té et à en
renforcer l ’a t t ract iv i té, dans un c l imat de d ia logue socia l .
• Val idat ion du plan d’act ion
Le p lan d’act ion doi t permet t re aux acteurs de l ’ent repr ise de v isua l iser concrètement les act ions à
condui re par catégor ie de sa lar iés et d ’en ident i f ie r les dé la is de réa l isat ion en fonct ion du n iveau de
pr ior i té .
Chacun des p lans d’act ion est présenté et va l idé par les acteurs de l ’ent repr ise. Leur engagement à
les met t re en œuvre dans des tempora l i tés négociées est acté.
C’est cet te va l idat ion f ina le qu i const i tue la c lôture de l ’act ion ind iv idue l le
Les temps col lectifs
Les temps d’ in tervent ion ind iv idue ls en ent repr ise sont a l ternés par des temps col lect i fs .
L’ob ject i f de ces réun ions est de permet t re aux par t ic ipants de déve lopper leurs compétences dans le
domaine de la Gest ion des Ressources Humaines, du d ia logue socia l , e t p lus généra lement de mener
une réf lex ion sur l ’amél iorat ion des condi t ions de t rava i l .
L’an imat ion de ces temps col lect i fs a l terne des appor ts d ’ in format ions et de méthodes avec des
échanges et par tages d’expér ience ent re ent repr ises.
Trois temps réunissent chefs d’entreprises ou responsables RH sur des thématiques l iées
à la démarche :
Réunion 1 : Déf in i r ce qu’est la GPEC, le l ien ent re st ra tég ie de l ’ent repr ise et compétences des
sa lar iés, et les en jeux de la GPEC.
Réunion 2 : D iagnost ics et constats : chaque ent repr ise fa i t remonter les pr inc ipaux constats issus de
son d iagnost ic et d ispose des éc la i rages des aut res par t ic ipants sur ces constats.
Réunion 3 : E laborat ion des p lans d’act ion et par tage sur les en jeux des act ions à met t re en œuvre.
* CMR : Cancérogènes Mutagènes Reprotox iques / TMS : Troubles Musculo Squelet t iques / RPS : R isques psychosociaux
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Enjeux de performance économique
Dans le secteur de la cosmét ique, des par fums, des arômes senteurs et saveurs, la per formance
économique des ent repr ises est ét ro i tement l iée à la règ lementat ion. Dans leurs démarches d’ innovat ion,
e l les do ivent nécessa i rement prendre en compte les évo lut ions du contexte rég lementa i re qu i ent ra inent
des augmentat ions de coûts, des cont ra in tes et des dé la is de déve loppement de produi ts.
Au regard de la vo lat i l i té du marché, ces ent repr ises (souvent pat r imonia les dans ce domaine) do ivent
défendre leurs marques et ut i l iser tous les atouts qu i leur permet t ront d ’assoi r leur pos i t ionnement sur
le secteur.
Ces données les amènent à remett re en cause de façon permanente leurs modes de d is t r ibut ion, à
appor ter un serv ice c l ient qu i va au-delà de la fourn i ture de produi ts (prestat ions de laborato i res micro
b io log iques, doss iers d ’a f fa i res règ lementa i res…), pour assurer la sat is fact ion des c l ients dans le
respect des normes. Une for te créat iv i té et une t rès grande réact iv i té sont at tendues par les c l ients,
que l que so i t leur prof i l : PME, GMS, grandes enseignes cosmét iques, profess ionnels de la santé ou
de l ’esthét ique.
Cer ta ines de ces ent repr ises ont une fonct ion de « formulateur » et sont sous t ra i tantes de grandes
marques. Leur équi l ib re et leur per formance doivent conjuguer d i f fé rents paramètres : d ivers i f icat ion
des c l ients, opt imisat ion des processus de fabr icat ion, f lex ib i l i té de l ’o rgan isat ion log is t ique, et maî t r ise
des normes requises sur les produi ts.
Dans un contexte de marché où le b ien êt re, l ’a romathérapie et le b io prédominent , les ent repr ises
sont conf rontées à l ’émergence de nouve l les marques, à la concurrence de marques emblémat iques
se pos i t ionnant dans le domaine b io, ce qu i nécess i te une ve i l le concurrent ie l le renforcée, la créat ion
et la mise en p lace de nouve l les gammes pour mainten i r e t déve lopper leurs par ts de marché.
Avec des cyc les de renouve l lement de produi ts de p lus en p lus rap ides, e l les sont a ins i tenues de
t rouver l ’équ i l ib re ent re l ’ innovat ion nécessa i re au renouve l lement de leurs gammes et les r y thmes de
déve loppement, les ex igences c l ients et les dé la is de product ion, le vo lume de product ion min imal et
le potent ie l de leurs c l ients.
Malgré des lég is la t ions d i f férentes d’un pays à l ’aut re, le déve loppement à l ’expor t reste un rée l lev ier
pour cont reba lancer un marché nat iona l en stagnat ion, vo i re en régress ion : la « f rench touch » est à
l ’honneur dans le domaine des saveurs et des senteurs.
Enjeux sociaux et managériaux
Pour s’ajuster aux évolutions, les organisations doivent renforcer et développer les
compétences de leurs col laborateurs, en adéquation avec les besoins du marché :
• R&D : la sor t ie d ’un produi t conforme aux normes nécess i tant env i ron 9 mois de t rava i l , les
co l laborateurs do ivent fa i re preuve d’ant ic ipat ion, de réact iv i té, êt re force de proposi t ion et
capables de se coordonner ent re les d i f férents serv ices pour prévo i r l ’évo lut ion des gammes.
• Encadrement intermédiaire : la profess ionna l isat ion des managers dev ient nécessa i re
pour re layer la s t ra tég ie, donner du sens et mobi l iser les équipes.
• Quali té : l ’accro issement des ex igences rég lementa i res et des cont rô les augmentent la
par t admin is t ra t ive du t rava i l e t é lo ignent ces sa lar iés des ate l ie rs.
Dans ce contexte de forte réactivité, i l est nécessaire d’anticiper les besoins en mettant
en œuvre une polit ique de gestion des ressources humaines ambit ieuse, al l iant :
• Un t rava i l sur la mobi l i té pour favor iser la po lyva lence et l ’ impl icat ion,
• La préparat ion des dépar ts en ret ra i te et le t ransfer t des savo i rs,
• Une réponse aux d i f f icu l tés de recrutement, grâce à une réf lex ion sur les fonct ions et
prof i ls , les cursus de format ion, la const ruct ion de parcours d ’ in tégrat ion l iés aux besoins de
la fonct ion et du secteur d ’act iv i té,
• La proposi t ion de perspect ives d ’évo lut ion aux sa lar iés expér imentés, qu i suppose un
t rava i l sur la gest ion des car r iè res et les parcours, pour f idé l iser et cont r ibuer au maint ien de
l ’épanouissement de ces sa lar iés.
Éléments d’analyse issus des diagnostics
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Éléments d’analyseissus des diagnostics
Enjeux de condit ions de travai l
L’enjeu de f lexibi l i té l ié à la demande du marché a un impact direct sur les condit ions de
travai l des salariés :
• Les var ia t ions de r y thme et de p lann ings génèrent s t ress, fa t igue, et peuvent condui re à
une dégradat ion de la santé, à une augmentat ion de l ’absenté isme et à une ba isse de qua l i té
des produi ts.
• L’urgence mise sur les temps de déve loppement des gammes ent ra îne le p lus souvent une
per te de sens et un sent iment de non-reconnaissance au se in des équipes.
• La manipu lat ion de produi ts, le por t de charges, les gestes répét i t i fs inhérents à cer ta ins
mét iers, sont des facteurs de dégradat ion des condi t ions de t rava i l ( r isques ch imiques,
Troubles Musculo Squelet t iques, …).
Une démarche permanente d ’amél iorat ion des postes de t rava i l , la sens ib i l isat ion des
sa lar iés aux d i f férents r isques, le déve loppement de la po lyva lence, une mei l leure
p lan i f icat ion et un juste d imensionnement des équipes pour régu ler la charge
de t rava i l , la répar t i t ion et la c lar i f icat ion des rô les pour amél iorer la
synerg ie ent re les serv ices,…
…sont autant d ’en jeux qu i peuvent cont r ibuer à une
mei l leure qua l i té de v ie au t rava i l des sa lar iés et à la
per formance des ent repr ises.
© François Goudier
18
Typologies d’outi ls au service de la GPEC
Exemples d’actions opérationnelles relevant de la démarche de GPEC :
• Formal isat ion du plan de développementLa GPEC ne peut s ’env isager qu’en re la t ion ét ro i te avec la s t ra tég ie de l ’ent repr ise af in d ’éva luer les besoins en ef fect i fs , en compétences, en types de mét iers, et ident i f ie r les écar ts avec les Ressources Humaines en p lace. Encore faut- i l que cet te st ra tég ie so i t connue, formal isée, par tagée…
• Pi lotage d’une démarche GPEC comme un projetLes out i ls opérat ionnels sont des c lés d ’ent rée pour poser les bases d’une démarche de GPEC, mais i ls ne suf f isent pas pour autant . La mise en p lace d’une act ion GPEC correspond au p i lo tage d’un pro jet complexe et souvent inscr i t dans le temps, qu i concerne d’emblée une grande par t ie des acteurs
de l ’ent repr ise.
• Définit ion du rôle des managers de proximitéLa réuss i te de la démarche de GPEC dépend, b ien entendu, de l ’ impl icat ion des représentants des sa lar iés mais éga lement de la façon dont l ’encadrement de prox imi té va ut i l iser les out i ls . Les associer act ivement, dès le dépar t , permet de les impl iquer et d ’ in tégrer leur connaissance approfondie des mét iers. C’est auss i l ’occas ion de les restaurer dans leur rô le de manager des compétences de leur
équipe. Au préa lab le, faut- i l encore déterminer leur rô le dans l ’ent repr ise….
• Cartographie des processusUne démarche de GPEC suppose au dépar t une remise à p la t de l ’o rgan isat ion fonct ionnel le (mét ier ) . I l s ’ag i t a lors de c lar i f ie r les miss ions, les responsabi l i tés, les l iens ent re les mét iers et les serv ices et , b ien entendu, les compétences at tendues. La car tographie des processus est l ’un des out i ls pour d isposer d ’une lecture synthét ique de ce qu i est fa i t dans l ’ent repr ise, avec les f ina l i tés, ressources
et ob ject i fs b ien mis en év idence.
• Définit ion des métiers / des fonctions La méthodolog ie de GPEC se base sur l ’ana lyse des mét iers, des act iv i tés et des compétences qu i y sont l iées. En ef fe t , la c lar i f icat ion du « qu i fa i t quoi ? » semble ind ispensable au jourd’hu i , compte tenu des évo lut ions des ent repr ises, pour permet t re à chacun de mieux se pos i t ionner, de connaî t re son rô le
et ses miss ions dans un contexte donné.
• Mise en place d’entret iens annuelsLes out i ls l iés à la GPEC sont mul t ip les, mais les ent ret iens annuels (de progrès ou d’éva luat ion, ou d’appréc iat ion) , a ins i que les f iches de poste nous semblent êt re des out i ls déterminants.L’ent ret ien annuel est un out i l de management des ressources humaines dans l ’ent repr ise. I l est dest iné, non seu lement aux responsables pour gérer ind iv idue l lement leurs co l laborateurs, mais éga lement aux sa lar iés, pour expr imer leurs besoins ou at tentes profess ionnel les, a ins i qu’aux responsables en charge de la fonct ion Ressources Humaines, pour met t re en p lace des act ions de gest ion des compétences.
• Prévention des r isques professionnelsUn l ien d i rect est étab l i ent re le besoin d ’ant ic iper les évo lut ions de compétences et la quest ion des condi t ions de t rava i l . En ef fe t , ne pas prendre en compte les évo lut ions de mét iers, les cont ra in tes d ’act iv i té, peut condui re un sa lar ié à êt re en d i f f icu l té.
Types d’outi ls ObjectifsExemples d’ informations
(à recuei l l i r e t à ana lyser )
Ceux qu i permet tent de fa i re des
constats
I ls donnent une photographie à un moment
donné de l ’é tat des ef fect i fs
Répar t i t ion des ef fect i fs par s tatuts, âge,
qua l i f icat ions, sexe, n iveau de format ion,….
Ceux qu i permet tent de fa i re des
s imulat ions
I ls rendent poss ib les les pro ject ions en
fonct ion de la modulat ion de cer ta ins
paramètres
Pyramide des âges
Pyramide des anciennetés
Dépar ts à la ret ra i te
Ancienneté dans le poste
Ceux qu i permet tent d ’ ident i f ie r
les besoins en emplo is (dynamique
d’évo lut ion)
I ls présentent une car tographie des
sa lar iés par domaines ou mét iers (e f fect i fs/
mét ier )
Car tographie des mét iers
Référent ie ls mét iers
Ceux qu i permet tent d ’assurer un
su iv i de l ’évo lut ion qua l i ta t ive des
ressources
I ls ident i f ient les souhai ts et éva luent les
potent ia l i tés
Ent ret iens ind iv idue ls
P lan de format ion
Bi lan de compétences
Référent ie ls et éva luat ion des
compétences…
Source CEDIP (Cent re d ’Eva luat ion de Documentat ion et d ’ Innovat ion Pédagogiques – Min is tère de l ’Equ ipement, des Transpor ts et du Logement )
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19Principaux enjeux de performance et plan d’action GPEC par unité de travail
Dans les plans d’act ion, les act ions sont hiérarchisées selon une logique de progression.Les délais de réal isat ion sont indicat i fs et supposent d’être adaptés en fonction de la réal i té de chaque structure.
. . .
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Enjeux :
• Déf in i r e t fa i re évo luer sa st ra tég ie face aux t ransformat ions du secteur :
• Innovat ion et déve loppement de gammes de produi ts
• Pos i t ionnement marché : c ib les c l ients, produi ts et modes de d is t r ibut ion adaptés
aux segments de marchés
• Rendre v is ib le sa st ra tég ie auprès des sa lar iés
• A l l ie r un mét ier de façonnier avec la fabr icat ion et la d is t r ibut ion de sa propre marque
• St ructurer une organ isat ion répondant aux ex igences des c l ients, tout en prenant en
compte les d i f férentes rég lementat ions
• Réal iser les invest issements matér ie ls nécessa i res au maint ien et au déve loppement de la
per formance
• At t i rer et f idé l iser les sa lar iés en amél iorant les condi t ions de t rava i l e t en déve loppant la
notor ié té de l ’ent repr ise
• Assurer une ve i l le sur l ’évo lut ion des at tentes des consommateurs
Unité de travai l : Direct ion
Types d’actions :
CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Double
pos i t ionnement
marché : marque
propre et
formulat ion
Per te de notor ié té
sur le marché
M/C : E laborer et formal iser une
st ra tég ie à 3 ans
M/C : Concevoi r des tab leaux de
bord st ra tég iques (ob ject i fs , p lan
d ’act ions et dé la is de réa l isat ion)
Tableaux de bord de
p i lo tage
Equipe de
d i rect ion,
consei l externe
3 mois
Un marché vo lat i le
La nécess i té
d ’ innover en
permanence
Equi l ib re f inancier
f rag i l isé
Inadaptat ion des
compétences
Per te de par ts de
marché
M/C : Fédérer les équipes autour
de pro jets v isant l ’ innovat ion,
la maî t r ise des r y thmes et
l ’opt imisat ion des coûts
GRH : Renforcer les
compétences in ternes en pér iode
de créat ion par l ’appui de
compétences complémenta i res
ou externes
GRH : Met t re en œuvre un
p lan de format ion p lur iannuel
répondant aux d i f férents besoins
en compétences
GRH : Ant ic iper les besoins
en personnel , favor iser la
t ransmiss ion de compétences
par la mise en p lace de tutorat ,
de parcours d ’ in tégrat ion
Par tenar ia ts écoles
Plan de format ion
Contrats de
générat ion,
tu torat ,
Emplo is d ’Aveni r
Ecoles,
un ivers i tés
OPCA, organ isme
de format ion
Di rect ion, RH,
tuteurs in ternes,
DIRECCTE
6 mois
6 à 12 mois
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Unité de travai l : Direct ion
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Exigence accrue
des c l ients quant
aux ré férencements
Des produi ts
non adaptés à la
demande
Des réponses
à des appels
d ’of f res en GMS
non conformes
sur les processus
à respecter
GRH : Former le personnel aux
modal i tés de ré férencement en
GMS ou auprès des donneurs
d ’ordre
O : Met t re en p lace des cah iers
des charges modél isés avec
les c l ients, en re la t ion avec
le serv ice commerc ia l , pour
une mei l leure c lar i f icat ion des
at tentes et des engagements
Plan de format ion
Cahier des charges,
log ic ie ls c l ients
OPCA, organ isme
de format ion
Cl ients, d i rect ion,
commerc iaux
6 à 12 mois
Gest ion en f lux
tendus
Plann ings
inadaptés et
suscept ib les de
modi f icat ions
Surcharge de
t rava i l
Dé la is non
respectés
Non qual i té
O : Organiser les f lux à par t i r
des commandes, garant i r la
fourn i ture des mat ières et
produi ts d ’embal lage dans les
dé la is impar t is
O : Déf in i r les pr ior i tés et pendre
en compte les a léas
GRH : Déve lopper la po lyva lence
pour assurer la f lex ib i l i té de
l ’o rgan isat ion
Réunions, log ic ie l de
gest ion
Plans de polyva lence
Serv ices
log is t ique,
product ion,
qua l i té , a f fa i res
rég lementa i res,
fourn isseurs
Immédiat
6 à 12 mois
Pol i t ique de
déve loppement
à l ’expor t
oppor tun is te
Problèmes
d’organ isat ion
Complex i f icat ion
des f lux
O : St ructurer la fonct ion Expor t
et revo i r l ’o rgan isat ion de
l ’admin is t ra t ion des ventes, de la
log is t ique
M/C : Sens ib i l iser le personnel
de condi t ionnement aux
cont ra in tes de l ’expor t en
fonct ion des zones
O : Met t re à jour les procédures
qua l i té
O : Et re en ve i l le sur les
d i f férentes rég lementat ions des
pays
Système de
Management Qual i té
Di rect ion
Encadrement
in termédia i re,
sa lar iés
Serv ice qua l i té ,
consei l externe
6 mois
3 mois
Immédiat
St ratég ie non ou
mal déf in ie,
Communicat ion
in terne
Insuf f isante
Manque de
v is ion g loba le
des sa lar iés, de
compréhens ion,
pouvant ent ra îner
une per te de sens
Manque
d’ impl icat ion
Désorganisat ion
M/C : Déf in i r, formal iser la
s t ra tég ie de l ’ent repr ise et
communiquer en in terne
M/C : Fa i re re layer la s t ra tég ie
par l ’encadrement in termédia i re
M/C : Fa i re par t ic iper les
sa lar iés aux pro jets
M/C : Favor iser la dé légat ion,
respecter les c i rcu i ts de
communicat ion
O : Opt imiser les
fonct ionnements par des
échanges sur les retours
d ’expér ience
Plan d’act ions
opérat ionnel ,
réun ions, a f f ichage,
newslet ters, in t ranet
Groupes de t rava i l
Mode pro jet
Di rect ion,
Encadrement
in termédia i re,
sa lar iés
3 mois
Evolut ion
nécessa i re
de l ’out i l de
product ion
Moindre
product iv i té
Dégradat ion
des condi t ions
de t rava i l des
sa lar iés
O : Et re en ve i l le sur les
évo lut ions technolog iques et
prévo i r les invest issements
nécessa i res
Salons profess ionnels,
In ternet
UESS Immédiat
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Enjeux :
• Mainten i r la capaci té d ’ innovat ion
• Développer des produi ts conformes à la rég lementat ion
• Renforcer les bénéf ices des cont rô les qua l i té en impl iquant les sa lar iés dans la démarche ;
en fa i re un pro jet d ’ent repr ise
• Amél iorer la synerg ie ent re les un i tés de fabr icat ion et la log is t ique
• Mainten i r une ve i l le permanente sur les évo lut ions rég lementa i res
Unité de travai l : R&D - Qualité et affaires règlementaires
EETAlcot ra/FranceAgr iMer/Laurent Car te
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Unité de travai l :R&D - Qualité et affaires règlementaires
Types d’actions :
CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Manque de
synerg ie ent re
les serv ices R&D,
qua l i té , fabr icat ion
et condi t ionnement
Per te de
créat iv i té,
manque
d’ innovat ion,
Contra in tes de
fabr icat ion non
pr ises en compte,
Dysfonctionnements
surcharge de
t rava i l
Produi ts non
conformes
M/C : In former les serv ices
opérat ionnels des évo lut ions
règ lementa i res
M/C : Fa i re par t ic iper les
opérat ionnels aux pro jets
O : Met t re en p lace des réun ions
d’échanges ent re les serv ices
(de type réso lut ion de problèmes)
Réunions d’ in format ion
Groupes de
bra instorming,
groupes de pro jets
in ter serv ices
UESS
Salar iés,
responsables
de serv ices
opérat ionnels
Immédiat
Normes
rég lementa i res non
in tégrées par le
serv ice commerc ia l
Cahiers des
charges
incomplets
Per te de temps,
rév is ions de
pro jets
Per te de marchés
M/C : Sens ib i l iser les
commerc iaux aux évo lut ions
et leur fourn i r des suppor ts
leur permet tant d ’opt imiser les
cah iers des charges
M/C : Par t ic iper à des
rencont res de c l ients pour les
sens ib i l iser aux cont ra in tes
règ lementa i res et comprendre
l ’évo lut ion des besoins
Réunions commerc iaux
Par t ic ipat ion à des
rendez-vous c l ients
Cl ients, serv ice
commerc ia l
Immédiat
Des formulat ions
nécess i tant
un temps
incompress ib le
Manque de
réact iv i té face à
la demande du
marché
Peu de la t i tudes
en cas d’a léas
Per te de marchés
O : Ant ic iper en créant
des gammes b lanches af in
d ’amél iorer la réact iv i té
O : Met t re en p lace des
opérat ions tests
O : Assurer un su iv i e t une
ana lyse pér iod ique des non
conformi tés
Groupes de t rava i l
Système de
Management Qual i té
R&D, serv ice
qua l i té ,
product ion
Immédiat
Développement de
l ’expor t
D i f f icu l tés à
in tégrer les
normes des
d i f férents pays
Produi ts non
conformes
O : Mainten i r une ve i l le
permanente sur les évo lut ions
rég lementa i res à l ’ in ternat iona l
In ternet , réseaux,
suppor ts ju r id iques
UESS,
consei l externe
Immédiat
Ex igences qua l i té ,
hyg iène et
t raçabi l i té accrues
Sensib i l isat ion
des sa lar iés
insuf f isante
Prat iques non
homogènes
GRH : Sens ib i l iser les nouveaux
sa lar iés lors de leur in tégrat ion
GRH : Responsabi l iser
les sa lar iés sur le su iv i de
l ’appl icat ion des règ les d ’hyg iène
sur le p lan des EPI (modes
opérato i res à respecter )
L iv ret d ’accuei l
Réunions, a f f ichage
RH Immédiat
Mét ier en tens ion Insuf f isance de
compétences en
in terne
GRH : Renforcer les
compétences in ternes en pér iode
de créat ion par l ’appui de
compétences complémenta i res
ou externes
O : Stab i l iser une procédure
in terne de ve i l le permanente sur
les évo lut ions rég lementa i res
Système de
Management Qual i té
Associat ions,
organ isat ions
l iées à la f i l iè re
3 à 6
mois
Immédiat
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Enjeux :
• Fac i l i te r le recrutement et l ’ in tégrat ion des nouveaux embauchés en ana lysant le contenu
du t rava i l des agents ( ident i f icat ion de compétences spéci f iques l iées à l ’act iv i té et aux
machines)
• Formal iser les savo i rs issus de l ’expér ience des opérateurs et en assurer la t ransmiss ion
• Opt imiser la coord inat ion ent re les serv ices commerc ia l , log is t ique et condi t ionnement pour
stab i l iser les p lann ings ( renforcer les ex igences de p lan i f icat ion)
• Favor iser la mobi l i té dans les un i tés de condi t ionnement
• Formal iser les procédures l iées à l ’u t i l isat ion des machines
• Amél iorer les condi t ions et les r y thmes de t rava i l
• S’assurer du respect des cons ignes d’hyg iène et de sécur i té
Unité de travai l : Fabrication et conditionnement
© François Goudier
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Unité de travai l :Fabrication et conditionnement
Types d’actions :
CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Di f f icu l tés de
recrutement et
de f idé l isat ion
sur les postes
de technic ien
de maintenance
et d ’agent de
fabr icat ion
Per te de
compétences
pour l ’ent repr ise
Surcharge de
t rava i l
Dysfonctionnements
GRH : Déf in i r les postes et
les compétences at tendues de
manière à :
• Ident i f ie r les parcours de
format ion
• Préparer l ’ in tégrat ion des
nouveaux embauchés
• Mett re en p lace des act ions de
tutorat
GRH : Etud ier et proposer des
passere l les ent re mét iers et
promouvoi r la mobi l i té in terne
GRH : Formal iser les savo i rs
prat iques (capi ta l iser le
paramétrage des machines)
GRH : Met t re en p lace des
act ions de format ion et des
format ions sur les postes de
t rava i l pour déve lopper et
t ransmett re les compétences
Groupes de t rava i l
ent ret iens ind iv idue ls,
f iches de postes et
parcours d ’ in tégrat ion
Guides des modes
opérato i res
Plan de format ion
RH,
responsable
product ion
Agents de
maintenance et
de fabr icat ion
OPCA, organ isme
de format ion
3 mois
6 mois
6 à 12
mois
Act iv i tés et gestes
répét i t i fs
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l , per te de
mot ivat ion
Risques psycho-
sociaux
Troubles
musculo-
squelet t iques
CT : Proposer des rotat ions
ent re les d i f férents postes af in
d ’enr ich i r, de fa i re var ier le
t rava i l e t d ’acquér i r de nouve l les
compétences
CT : Mener une ré f lex ion sur
l ’e rgonomie des postes de t rava i l
en product ion et condi t ionnement
avec l ’a ide de par tena i res
externes
Logic ie l de gest ion de
p lann ings
DUERP, p lan de
prévent ion
RH, responsable
de product ion
Ergonome,
médecin du
t rava i l , CARSAT,
référent sécur i té
6 mois
3 mois
Grande réact iv i té
commerc ia le
Changements de
p lann ings f réquents
Per te de
mot ivat ion
Non qual i té
Per te de temps,
détér iorat ion des
condi t ions de
t rava i l
O : Déf in i r les check- l is ts de
condi t ions ind ispensables à la
p lan i f icat ion de la product ion :
• Mat ières premières et
embal lages en stock
• Machines préparées
• Personnel présent et en
nombre suf f isant
M/C : Transmett re ces données
aux serv ices commerc ia l e t
log is t ique
O : Organiser des réun ions
ent re les serv ices product ion,
p lan i f icat ion et log is t ique
pour su iv re l ’avancement des
commandes
M/C : Formal iser les procédures
d’ent ret ien des machines
Logic ie l de gest ion
de p lann ings
Réunions ent re
product ion, log is t ique
et p lan i f icat ion
Procédures
Responsables
p lann ing,
responsables de
product ion,
log is t ique, serv ice
qua l i té
Immédiat
26
GU
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PL
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, Q
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LIF
ICA
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NS
& C
OM
PÉ
TE
NC
ES
Enjeux :
• Assurer les l i v ra isons dans les dé la is impar t is , conformément à la demande
• Garant i r le f lux et la coord inat ion ent re product ion, qua l i té , R&D, laborato i re et
condi t ionnement, préparat ion de commandes
• Ve i l le r à l ’approv is ionnement des mat ières nécessa i res à la product ion, à par t i r de
l ’é laborat ion des p lann ings
Unité de travai l : Logist ique
© François Goudier
27
GU
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, Q
UA
LIF
ICA
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NS
& C
OM
PÉ
TE
NC
ES
Unité de travai l : Logist ique
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Evolut ion de
l ’o rgan isat ion par
la mise en p lace
d’un ERP
Logic ie l non
maî t r isé
Procédures
a lourd ies
Dysfonctionnements
et surcharge de
t rava i l
O : P lan i f ie r la format ion à
l ’u t i l isat ion du log ic ie l e t à la
mise en p lace de la nouve l le
BDD
GRH : Former au nouveau
système in format ique
O : Actua l iser les ré férencements
de la base de données
Base de données,
log ic ie l
P lan de format ion
RH, responsables
de serv ice,
fourn isseur de
log ic ie l
OPCA,
organ isme de
format ion
3 mois
La p lan i f icat ion est
au car re four ent re
le commerc ia l e t la
product ion
Des cont ra in tes
d i f férentes et mal
compr ises de par t
et d ’aut re
Changements
de p lann ings
f réquents
M/C : Communiquer sur la
s t ra tég ie et les object i fs , de
manière à fédérer les équipes
autour des mêmes en jeux
M/C : Organiser régu l iè rement
des réun ions de su iv i /
avancement de la product ion
(déf in i r les pr ior i tés, ident i f ie r les
dysfonct ionnements ; met t re en
p lace des act ions cor rect ives)
GRH : Pos i t ionner le responsable
p lan i f icat ion comme un garant de
la gest ion des f lux
Réunions, suppor ts de
communicat ion
Groupes de t rava i l ,
tab leaux de bord
Di rect ion
Responsables de
serv ices
Di rect ion
Immédiat
Packaging fourn i
par les c l ients
Déla is de l i v ra ison
des embal lages ou
mat ières premières
Déla is de l i v ra ison
dépassés
Retards et
obstac les sur
la cha ine de
product ion ou
R&D
Plannings du
personnel
modi f iés
O : Par tager les in format ions
l iées aux stocks et aux
condi t ions d’approv is ionnement
M/C : Organiser des réun ions
de coord inat ion sur le su iv i de la
product ion
O : Prévo i r des temps non
opérat ionnels dans les p lann ings
pour pa l ie r aux a léas
Base de données
par tagée
Réunions
Logic ie l de gest ion
de p lann ings
Responsable
p lan i f icat ion,
employés
log is t ique,
responsable
product ion et
condi t ionnement,
responsable
qua l i té
Immédiat
Types d’actions :
CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion
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, Q
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TE
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ES
Enjeux :
• Fa i re évo luer la fonct ion au regard du contexte d ’évo lut ion du marché et des nouveaux
out i ls de d is t r ibut ion
• Développer la commerc ia l isat ion en s ’adaptant aux comportements des consommateurs,
tant sur leurs at tentes produi ts que sur leurs modal i tés d ’achat
• Sens ib i l iser les c l ients aux cont ra in tes de déve loppement ( respect des normes ent ra înant
des dé la is… ) , ou de product ion
Unité de travai l : Magasin (vente) – Commercial
© François Goudier
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, Q
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TE
NC
ES
Unité de travai l :Magasin (vente) – Commercial
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Une évo lut ion
des at tentes
des c l ients qu i
impacte la fonct ion
commerc ia le
Inadaptat ion des
compétences
des commerc iaux
( techniques de
merchandis ing,
connaissance
des produi ts,
ut i l isat ion d ’out i ls
de t rava i l )
GRH : E laborer des f iches de
fonct ion pour va lor iser les savo i r-
fa i re et favor iser les évo lut ions
en fonct ion des potent ie ls et des
apt i tudes
M/C : Instaurer des ent ret iens
de su iv i régu l ie rs pour favor iser
l ’ impl icat ion des commerc iaux
M/C : Met t re en p lace des
réun ions de su iv i hebdomadai re
favor isant le déve loppement
de la cohés ion d’équipe, le
par tage des réuss i tes et le co-
déve loppement sur la réso lut ion
des problèmes rencont rés
GRH : Profess ionna l iser les
commerc iaux par des act ions de
format ion prenant en compte les
évo lut ions technolog iques et les
ex igences c l ients
GRH : Déve lopper la
connaissance des produi ts par
des act ions de sens ib i l isat ion et
des techniques de merchandis ing
Ent ret iens ind iv idue ls,
f iches fonct ion
Ent ret iens ind iv idue ls
Réunions
Plan de format ion
RH
Responsable de
serv ice
OPCA,
organ isme de
format ion
3 à 6 mois
Immédiat
3 mois
Procédure de su iv i
c l ient à renforcer
Per te de
commandes
Per te de ch i f f re
d ’a f fa i res
O : F idé l iser les c l ients en
formal isant leur su iv i dans une
base de données
M/C : Communiquer sur les
ind icateurs f inanciers, é léments
de cadence, procédures de
t rava i l
Log ic ie l de gest ion,
tab leaux de bord,
réun ions
Serv ice
commerc ia l ,
f inanc ier,
product ion
Immédiat
Grande réact iv i té
commerc ia le
Manque de
coord inat ion
ent re les serv ices
R&D, product ion,
log is t ique
Dysfonctionnements
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l
O : Se coordonner avec les
c l ients (prév is ions, dé la is…),
pu is déf in i r des dé la is buto i r pour
la va l idat ion des commandes, la
récept ion des packagings fourn is
par ce dern ier, e tc.
Procédures de
t rava i l , p lann ings
prév is ionnels, ERP
(Ent repr ise Ressource
P lann ing)
Cl ients,
fourn isseur de
log ic ie ls
3 mois
Types d’actions :
CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion
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, Q
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& C
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TE
NC
ES
Enjeux :
• Mett re en p lace des procédures et/ou opt imiser les prat iques de gest ion des ressources
humaines ( recrutement, in tégrat ion, po l i t ique de format ion, ent ret iens profess ionnels,
mobi l i té ,etc. )
• Déve lopper la gest ion de l ’ent repr ise pour une mei l leure v is ib i l i té de la rentab i l i té des
d i f férentes act ions
• Opt imiser l ’u t i l isat ion du système d’ in format ion pour fac i l i te r le respect des procédures et
amél iorer le par tage des in format ions
Unité de travail : Fonctions support (administratif, gestion, Ressources Humaines)
EETAlcot ra/FranceAgr iMer/Laurent Car te
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PÉ
TE
NC
ES
Unité de travail : Fonctions support(administratif, gestion, Ressources Humaines)
Points
crit iques
Risques
identif iésActions
Disposit i fs
Outi ls
Acteurs à
mobil iserDélais
Grande réact iv i té
commerc ia le
Modes de gest ion
inadaptés
Mauva ise maî t r ise
des coûts
Réduct ion
des marges
commerc ia les
O : Déve lopper le cont rô le de
gest ion
O : Formal iser les procédures
d’achat pour opt imiser les coûts
O : Etab l i r les coûts de rev ient
rée ls de R&D, product ion et de
log is t ique
M/C : Communiquer en in terne
sur les ind icateurs (qua l i té ,
dé la is , vo lumes, re l iquats,…)
Logic ie l de gest ion,
tab leaux de bord
Af f ichage
Serv ices de
gest ion6 mois
Maî t r ise de l ’out i l
in format ique
insuf f isante
Per te
d ’ in format ions, de
temps
Non respect des
procédures
Dysfonctionnements
O : S ’appuyer sur les
fonct ionna l i tés de l ’out i l
pour s t ructurer les d i f férents
processus in ternes
GRH : Former les équipes à
l ’u t i l isat ion des log ic ie ls
Logic ie l de gest ion,
système de
Management Qual i té
P lan de format ion
Serv ice qua l i té ,
responsables
d ’un i tés
OPCA,
organ isme de
format ion
6 mois
Immédiat
Fonct ion RH non
va lor isée / peu
reconnue dans
l ’ent repr ise
Démot ivat ion,
turn-over
Coûts ind i rects
pour l ’ent repr ise
GRH : Met t re en œuvre une
rée l le po l i t ique de GRH, des
out i ls et des procédures
( recrutement, accuei l , intégrat ion,
organigramme, format ion, gest ion
des compétences, gest ion des
rémunérat ions…)
M/C : Communiquer en in terne
sur cet te po l i t ique
L iv ret d ’accuei l , f iches
de poste, ré férent ie ls ,
suppor ts d ’ent ret iens,
p lan de format ion….
Réunions
Consei l externe,
d i rect ion,
OPCA
6 à 12
mois
Adéquat ion des
ef fect i fs aux
var ia t ions d’act iv i té
insuf f isante
Surcharge
de t rava i l e t
démobi l isat ion du
personnel
Problèmes de
qua l i té ; c l ients
insat is fa i ts
O : Se coordonner avec les
responsables de serv ices et le
commerc ia l pour une mei l leure
ant ic ipat ion des p ics d ’act iv i té
O : Prendre en compte, autant
que poss ib le, les a léas et les
absences prév is ib les dans la
gest ion des ef fect i fs
GRH : Const i tuer un v iv ier de
candidatures
Réunions de
régulat ion, log ic ie l de
gest ion des p lann ings
Salons, forums
Responsables
fabr icat ion,
log is t ique,
commerc ia l
Par tena i res de
l ’emplo i , UESS,
écoles
3 mois
Immédiat
Ant ic ipat ion
des besoins en
compétences
insuf f isante (pas
de l ien ent re
GRH et s t ra tég ie
d ’ent repr ise)
Inadaptat ion des
compétences
Développement
personnel ent ravé
Problèmes de
qua l i té ; c l ients
insat is fa i ts
GRH : Décr i re les fonct ions et
compétences requises pour
chaque fonct ion ; déf in i r des
ind icateurs de per formance
GRH : Former à la condui te
d ’ent ret iens et met t re en p lace
des ent ret iens de progrès
O : Ant ic iper le besoin
en recrutement avec les
responsables de serv ices
GRH : Accompagner l ’ in tégrat ion
des nouveaux embauchés
Entret iens ind iv idue ls,
suppor ts d ’ent ret iens,
f iche de poste
Plan de format ion
Plan d’act ion
opérat ionnel de
l ’ent repr ise, réun ions
Procédure
d ’ in tégrat ion
Encadrement
in termédia i re
OPCA, organ isme
de format ion
Responsables
d ’un i tés
Tuteurs
3 à 6
mois
Pol i t ique de
mobi l i té non
organ isée
Peu de
perspect ives
d ’évo lut ion pour
les sa lar iés
Démot ivat ion
Per te de
compétences
GRH : Trava i l le r au
ré férencement des compétences
et à la car tographie des mét iers,
étab l i r des passere l les mét iers
GRH : Former le management
in termédia i re à la condui te des
ent ret iens annuels et les met t re
en œuvre
GRH : Accompagner le
déve loppement des compétences
par le tu torat et/ou la rotat ion sur
les postes de t rava i l
Référent ie l de
compétences,
f iches de postes,
suppor ts ent ret ien
annuel ,
P lan de format ion
Contrat de générat ion,
tutorat
Di rect ion, RH,
responsables de
serv ices,
consei l externe,
OPCA, organ isme
de format ion
DIRECCTE
3 à 6
mois
Types d’actions :
CT : Condi t ions de t rava i l / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / M/C : Management - Communicat ion / O : Organisat ion
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ES
Christophe GILLES - Di recteur d’ALGOVITALMormoiron (84) - 25 sa lar iés
« Chef d ’ent repr ise d ’une PME de 25 personnes en for te expans ion, je su is ent ré dans cet te démarche avec
appréhens ion et suspic ion et des not ions s impl is tes d ’éva luat ion : enthous iasme, qua l i té , v i tesse d’exécut ion
et capaci té d ’acquis i t ion de nouve l les compétences. Cer tes, les cr i tères sont bons, mais leur gest ion est
p lus complexe à maî t r iser.
Pet i te « réun ion i te» d ’ in format ion de dépar t et t rès v i te, les premières in terv iews de mes équipes m’ont dressé
un état des l ieux, une photographie détonante de l ’o rgan isat ion des ressources humaines en p lace.
Passé ce premier cap, la g lace étant rompue et le contact avec la consul tante d i rect , i l a été fac i le d ’ ident i f ie r
les act ions à ent reprendre :
• déf in i t ion de l ’o rgan isat ion
• mise en p lace de l ’organ igramme
• ident i f icat ion des forces et des fa ib lesses
• déf in i t ion des fonct ions, des tâches à exécuter
• ident i f icat ion de méthodes de gest ion des conf l i ts
• gest ion des format ions et de leur f inancement….
De cet te sc ience non exacte aux en jeux cons idérab les pour l ’ent repr ise, la démarche nous a permis d ’accéder
à des techniques et des out i ls de management access ib les. A nous maintenant de les appl iquer et de les
fa i re v iv re, mais en cas de coup dur, la consul tante n ’est pas lo in pour nous dé l iv rer un bon consei l ! »
Flavienne CHAUSSEGROS - Di rectr ice de DMPValensole (04) - 22 sa lar iés
« L’act ion GPEC nous a permis de f iger un temps pour une ana lyse g loba le de not re ent repr ise.
Les remontées ind iv idue l les de chaque in tervenant de l ’ent repr ise ont été d ’une grande ut i l i té pour la
rest ructurat ion des d i f férents serv ices.
Les équipes ont été mot ivées pour par t ic iper et s ’ impl iquer dans la réorganisat ion de l ’ent repr ise.
Au t ravers de cet te act ion nous avons rappelé à tout le monde que l ’ent repr ise se fa isa i t avec eux et qu’e l le
éta i t auss i la leur ! »
Dominique COLLART - Di recteur commercia l de PROBIONAT La Fare les Ol iv iers (13) - 19 sa lar iés
« La rest i tu t ion a été un moment important de l ’act ion : e l le a ouver t un espace neut re où chacun a écouté
l ’aut re avec b ienve i l lance et respect . Cet te réun ion avec des membres des d i f férents serv ices, des cadres
et des ouvr iers a permis d ’évoquer des su jets habi tue l lement contenus, qu’aucun n ’osa i t c la i rement aborder.
Les cadres ont joué leur rô le à ce moment là en s ’emparant , ensemble, des quest ions posées.
Dans un souci de t ransparence et de conf iance, la d i rect ion a souhai té remett re à chaque sa lar ié une copie
de la synthèse du d iagnost ic. A ins i , même le personnel qu i n ’ava i t pu ass is ter à la rest i tu t ion a reçu une
in format ion de manière ind iv idue l le . P lus ieurs ont mani festé leur in térêt sur les constats posés.
Le point prégnant dans les constats concerna i t essent ie l lement un c lo isonnement t rop important ent re les
serv ices. Les premières act ions, issues du d iagnost ic, que nous avons commencé à met t re en p lace sont :
• une un i formisat ion de not re système de gest ion in format ique, ce qu i va d ’une par t nous permet t re de
gagner en product iv i té, d ’aut re par t de rapprocher les d i f férents serv ices qu i vont a ins i t rouver du l ien ent re
eux par le par tage d’ in format ions
• l ’ instaurat ion de réun ions régul iè res ent re les cadres qu i do ivent permet t re d ’échanger sur les act iv i tés, les
problèmes rencont rés, de fa i re par t des d i f f icu l tés propres à chaque serv ice.
Le fa i t d ’avo i r présenté ces p is tes d ’act ion dans le d iagnost ic et lo rs de la rest i tu t ion en expl iquant les
écuei ls de l ’o rgan isat ion en p lace a permis aux d i f férentes par t ies de comprendre l ’ in térêt du changement.
Leur déplo iement au jourd’hu i en est a ins i fac i l i té . »
Témoignages
33
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Audrey HAUPT - Responsable Marketing et Déléguée du Personnel de TERRE D’OC Vi l leneuve (04) - 80 sa lar iés
« J ’a i t rouvé la démarche de GPEC intéressante et auss i courageuse de la par t de la d i rect ion de not re
ent repr ise. En ef fe t , un d iagnost ic c ’est un regard externe qu i in ter roge not re fonct ionnement, qu i fa i t remonter
des constats, qu i ont révé lé les po ints for ts et qu i ont sou levé des dysfonct ionnements de l ’ent repr ise et les
insat is fact ions de cer ta ins sa lar iés.
I l ne faut pas perdre de vue le but t rès pos i t i f de cet te démarche car e l le v ise une amél iorat ion. I l y a une
not ion de t ransparence, on sa i t que ce la va fa i re bouger des choses…
Des sa lar iés de tous serv ices et n iveaux de qua l i f icat ion ont été reçus en ent ret ien par la consul tante et
chacun a pu s ’expr imer l ib rement.
La rest i tu t ion a permis d ’ ident i f ie r cer ta ins problèmes récur rents et d ’env isager des axes d’amél iorat ion,
pr inc ipa lement l iés à un manque de communicat ion en in terne et à une p lan i f icat ion t rop mouvante. Des
quest ions ont a ins i é té sou levées : Comment associer l ’ensemble des sa lar iés aux d i f férents pro jets ?
Comment mieux communiquer sur la v ie de l ’ent repr ise et t ransmett re l ’ in format ion à tous les n iveaux de
l ’o rgan isat ion ?
Des mesures ont été mises en p lace dans ce sens, comme par exemple la rédact ion d’un journa l in terne,
réa l isé et remis chaque mois avec le bu l le t in de sa la i re.
I l comprend un édi to écr i t par les d i r igeants, le su iv i des ch i f f res de l ’ent repr ise, des in format ions sur les
d i f férents pro jets nat ionaux et in ternat ionaux en cours, sur les nouveaux produi ts (avec photos à l ’appui ) ,
des témoignages de sa lar iés, etc…
Ce journa l est t rès appréc ié par les sa lar iés, i l rend les produi ts et les pro jets p lus concrets aux yeux de tous ;
i l renforce la cohés ion, donc le sent iment d ’appar tenance à ter re d ’Oc.
Nous avons éga lement décidé de mixer les groupes lors des format ions in ternes af in de mobi l iser la mobi l i té
in ter-ate l ie r et mis en p lace une p lus for te impl icat ion des membres du CHSCT en mat ière de sécur i té.
Ce qu i est v ra iment pos i t i f e t const ruct i f c ’est que toutes ces mesures ne sont pas f igées et nous avons tous
conscience de la nécess i té de poursu iv re ces amél iorat ions. . .
Témoignages
34
AGEFOS PME
AGEFOS PME poursuit son implication dans la démarche…
AGEFOS PME est le premier gest ionna i re pr ivé des fonds de la format ion profess ionnel le en France,
présent sur tout le ter r i to i re f rança is avec 84 implantat ions (y compr is en Outre-Mer ) et 1300 sa lar iés.
I l bénéf ic ie depuis 1973 d’un agrément des pouvoi rs publ ics en qua l i té d ’Organisme Par i ta i re Col lecteur
Agréé (OPCA) pour co l lecter la par t ic ipat ion léga le des ent repr ises à la format ion profess ionnel le et
les accompagner à la mise en œuvre de format ions pour leurs sa lar iés (gest ion du p lan de format ion,
f inancement des d ispos i t i fs l iés à la profess ionna l isat ion) . Au-delà de ce rô le de f inanceur, AGEFOS
PME accompagne les ent repr ises et par t icu l iè rement les PME dans l ’é laborat ion de leur p lan de
format ion, mais éga lement dans les démarches de GPEC (Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des
Compétences) , dans le cadre des PRIDES.
En Provence-Alpes-Côte d’Azur, AGEFOS PME est présent dans les 6 dépar tements au t ravers de 7
antennes et d ’un s iège rég iona l basé à Marse i l le , i l to ta l ise 92 co l laborateurs, co l lecte chaque année
prés de 65 mi l l ions d’euros, en invest i t 72 dans l ’économie loca le et accompagne quelques 28 000
ent repr ises adhérentes, so i t près de 260 000 sa lar iés.
Dans ses démarches prospect ives, AGEFOS PME PACA s’at tache à sens ib i l iser les TPE et PME aux
en jeux l iés à l ’emplo i e t à la format ion des sa lar iés, a ins i qu’à la p lace des jeunes, des sen iors, des
t rava i l leurs handicapés et b ien sûr, des femmes, au se in d ’une ent repr ise per formante.
A la demande du PRIDES PASS (Pôle Arômes, Saveurs et Senteurs) , AGEFOS PME a réa l isé en 2007
une car tographie des mét iers, des compétences et de leurs p is tes d ’évo lut ions.
I l é ta i t donc nature l cet te année, de poursu iv re cet te étude sur les besoins en recrutement a lors
évoqués par les ent repr ises de la f i l iè re, avec une or ientat ion GPEC.
Les PRIDES au cœur de la stratégie de la Région.. .
Amél iorer et accro î t re la per formance des ent repr ises reste une pr ior i té pour le Consei l rég iona l
Provence- A lpes-Côte d’Azur. En créant les PRIDES, i l a déve loppé une approche or ig ina le de sout ien
aux acteurs économiques que sont les PME, en favor isant le déve loppement et la s t ructurat ion de
réseaux d’ent repr ises. A ins i par la mutua l isat ion de leurs moyens et savo i r- fa i re, les ent repr ises
act ionnent les lev iers de leur cro issance et de leur compét i t i v i té grâce à cet te organ isat ion en réseau.
Af in de souten i r la per formance g loba le des ent repr ises, le Consei l rég iona l a pr iv i lég ié son in tervent ion
sur les 5 facteurs de cro issance ( Innovat ion, Expor t , T IC, Format ion et RSE) repérés pour les
ent repr ises ; la RSE et la Format ion sont les 2 retenus dans le cadre d ’un par tenar ia t avec les OPCA
Interprofess ionnels.
Une act ion co l lect ive GPEC a a ins i pu êt re é laborée par AGEFOS PME PACA, proposée et mise en
œuvre auprès des gouvernances du PRIDES et de leurs ent repr ises adhérentes.
Cet te démarche «act ion co l lect ive GPEC» s ’ inscr i t dans le cadre du d ispos i t i f d ’ In tervent ion Régiona le
pour l ’ Invest issement Socia l ( IR IS) et de la convent ion de par tenar ia t conclue ent re le Consei l rég iona l
et l ’AGEFOS PME PACA qui prévo i t une ass is tance aux st ructures gest ionna i res sur le vo let Ressources
Humaines et un f inancement dédié aux :
• actions collectives d’information et de sensibil isation GPEC (selon la méthodologie d’ACT Méditerranée)
• act ions spéci f iques et co l lect ives de format ion
• act ions d’appui consei l ind iv idua l isé (é laborat ion de p lan de format ion p lur iannuel , cof inancement
du p lan de format ion au-delà des obl igat ions léga les de l ’ent repr ise)
Cet accompagnement a été rendu poss ib le grâce à une vo lonté commune d’AGEFOS PME, d ’ACT
Médi ter ranée, du PRIDES PASS, de cont r ibuer à un déve loppement durab le de l ’emplo i e t des
compétences sur le ter r i to i re, avec le concours du cabinet HLADEC Consei l .
A ins i , le sa lar ié appara î t b ien comme un capi ta l sur lequel i l est ut i le d ’ invest i r à long terme pour
déve lopper toutes ses potent ia l i tés ; c ’est l ’ idée d’une pol i t ique de « déve loppement humain durable »
qu i se dess ine au t ravers d ’une rée l le «gest ion des ta lents» dans les ent repr ises de la rég ion Provence-
Alpes-Côte d’Azur…
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Pour a l le r p lus lo in : www.agefos-pme-paca.com
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Ce gu ide est le f ru i t d ’un t rava i l co l lect i f . I l conv ient de remerc ier l ’ensemble des par tena i res
opérateurs, les par tena i res sociaux, ent repr ises et membres du comi té de p i lo tage qu i ont
été associés à son é laborat ion.
• Les opérateurs
PÔLE PARFUMS AROMES SENTEURS SAVEURS - PRIDES 48, Avenue Riou Blanquet - B.P. 21017 - 06131 Grasse Cedex - Te l : 04 92 42 34 84www.pole-pass.fr - Contact : [email protected]ège secondaire : UESS - Couvent des Cordel ie rs - 04300 Forca lqu ier – Te l : 04 92 72 50 68-
www.uess.fr - Contact : [email protected]
AGEFOS PME PACA - Té l . : 04 91 14 08 80 - www.agefos-pme-paca.com
ACT Méditerranée - Té l . : 04 42 90 30 20 - www.actmediterranee.frCabinet HLADEC Conseil - Tél. : 06 07 08 35 31 - www.mh-coaching-accompagnement.com
• Les partenaires sociaux
CFDT - Union Régionale - Té l . : 04 91 64 64 64 - www.paca.cfdt. frCFE CGC - Union Régionale - Té l . : 04 91 59 88 31 - www.cfecgc.orgCFTC - Union Régionale - Té l . : 04 91 49 10 79 - www.cftc13.frCGPME PACA - Té l . : 04 42 59 59 23 - www.cgpme.frFO - Union Régionale - Té l . : 04 91 00 34 00 - www.force-ouvriere.frMEDEF PACA - Té l . : 04 91 57 71 77 - www.medefpaca.comUPA PACA - Té l . : 09 75 40 41 10
• Les autres membres du comité de pi lotage
Consei l régional PACA - Té l . : 04 91 57 50 57 - www.regionpaca.frDirect ion de l ’Emplo i e t de la Cont inu i té Profess ionnel le – Miss ion Cont inu i té Profess ionnel leDi rect ion de l ’Economie Régiona le, de l ’ Innovat ion et de l ’Ense ignement Supér ieur
DIRECCTE (D i rect ion Régiona le des Ent repr ises, de la Consommat ion, de la Concurrence,
du Trava i l e t de l ’Emplo i ) - Té l . : 04 91 15 12 12 - www.paca.direccte.gouv.frORM PACA - Té l : 04 96 11 56 56 - www.orm-paca.orgCARIF Espace Compétences - Té l : 04 42 82 43 20 – www.espace-comptences.org
• Sites uti les
www.regionpaca. f r www.paca.d i reccte.gouv. f r
www.emplo i format ionpaca.org www.pr ior i te-seniors. f r
www.agefos-pme-paca.com www.emplo idesseniors.gouv. f r
www.espace-compétences.org www.centre- inffo. f r
www.femmes-egal i te.gouv. f r www.pole-pass. f r
www.ega-pro. f r www.contrat-generat ion.gouv. f r
www.anact. f r www. lesemplo isdavenir.gouv. f r
www.sante-secur i te-paca.org
Contacts, sites utiles et remerciements
Pour aller plus loin et retrouver l’ensemble des ressources,rendez-vous sur www.pole-pass.fr
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