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Volumen 1, Julio 2015
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EDITORIAL
El ser lder implica tener valores y
principios, como son: responsabilidad, honestidad, visin y
fortaleza para emprender nuevos caminos que se vayan presentando en la meta.
Un buen lder es aquel que tiene
visin para cualquier circunstancia que se presente dentro de los planes
de vida.
Cmo lograr ser un buen lder?
Uno de los principales objetivos que tiene, es jams perder de vista el
momento donde se encuentra sin dejarse dominar por el miedo y sus temores.
Cabe mencionar que si eres acreedor
de alguno de los valores mencionados anteriormente, no
significa que seas un buen lder, ya que muchas veces poseemos grandes virtudes y cualidades que
agradan a las personas y por ende somos lderes por naturaleza, sin
embargo, muchas veces nos falta ponerlo en prctica y poner la mejor de las actitudes y saber transmitir
nuestros conocimientos a los que estn alrededor de nosotros.
El liderazgo es un fenmeno que te conceden los que te rodean que hay que saber explotar, con y para los dems. Un lder para uno mismo es
un egocentrismo que raya a lo estpido, en la circunstancia estril
de vanidad. El liderazgo busca en la opinin pblica, se hace desde adentro pero con la visin de los de
afuera [] el lder no nace, se hace,
es evidente. Lo hace en las
circunstancias, lo determina al azar, lo posiciona su fortaleza de nimo.
El lder se hace a travs del
tiempo y sus otros vitales. Saber escapar a ciertos requerimientos;
saber huir de los engaos, utilizar la intuicin como mtodo, aprender a decir no cuando lo ms fcil es decir
lo contrario, no caer en lo simple, enredarse en lo complejo sin
ansiedad por lo desconocido, no tener miedo a perder cuando lo ms difcil es ganar.
Contenido.
Editorial pg 2
El gerente como lder pg 3
Nuevas tendencias del liderazgo pg 6
Teoras del liderazgo pg 10
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EL GERENTE COMO LIDER
Christman Boyer.
Toda organizacin, depende en
gran medida de una cabeza de
organizacin es decir de sus
gerentes, esas personas encargadas
de sealar el rumbo de dicha
empresa.
El gerente que prevalece y
enrumba su organizacin hacia el
xito de forma eficiente es aquel que
desarrolla competencias propias ms
all de una gerencia, en este caso
hablamos de caractersticas de
liderazgo las cuales van enfocadas a
una autogestin eficaz, adems de
formar relaciones ms empticas
tanto con sus colaboradores como en
el contexto en el cual se desarrolla.
Para que un rol de liderazgo se ejecute de manera asertiva debe
desarrollarse el nivel de influencia
del lder sobre su equipo de trabajo.
Por medio de un ejemplo digno de ser
copiado, los colaboradores forman
equipos de trabajo altamente
efectivos y asertivos; equipos
motivados y comprometidos con la
cultura organizacional de la empresa
a la cual representan, asumiendo e
internalizando cdigos de
comportamiento tanto dentro como
fuera de su lugar de trabajo,
desarrollando tambin formas
correctas de comunicacin y
relaciones firmes y ms humanas.
Es muy importante que el
lder sepa delegar funciones,
reconociendo sus propias debilidades
o carencias, depositando confianza y
responsabilidad en sus
colaboradores. De esta forma el
gerente puede enfocar su gestin en
las estrategias, creatividad en
implementacin, resolucin de
conflictos; y otros temas como la
motivacin en los colaboradores,
estudiar el comportamiento de la
competencia y el contexto en general
y analizar nuevas oportunidades de
crecimiento entre otras. Por otro lado,
los otros integrantes del equipo se
concentran en su labor,
produciendo que saquen lo mejor de
s mismos y se incentiven y motiven.
"Los lderes sobresalientes salen de su
camino para potenciar el autoestima de
su personal. Si las personas creen en s
mismas, es increble lo que pueden
lograr".
Sam Walton, fundador de Walmart y Sam's Club.
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Gerente VS lder. Seis Diferencia.
Generalmente las personas
asumen que un gerente, por defecto,
es un lder. En la realidad existen
muchas caractersticas que
diferencian a uno de otro, pues un
lder y un gerente suelen desempear
distintos papeles dentro de una
organizacin.
1. Un lder y un Gerente pueden
distinguirse, claramente, en que el
lder recibe el poder de sus
seguidores, mientras que el gerente
recibe el poder que le otorga su jefe
inmediato.
2. En el concepto bsico de gerencia,
el manager, se desarrolla como un
gestor. Se centra en la eficacia y no
en la eficiencia. No toma iniciativas y
tiene una visin parcial de lo que
ocurre en el empresa, no toma
riesgos, ni promueve la mejora
continua, pues teme que las cosas se
salgan de las normas ya
establecidas.
3. Se puede diferenciar a los lderes
de los gerentes en que cundo un
lder abandona una empresa sus
seguidores van detrs de l o
reaccionan de forma negativa frente
al abandono. Mientras, cuando un
gerente se va, los trabajadores le
hacen una despedida y le desean lo
mejor.
4. Los gerentes crean planes,
planifican y presupuestan. Ponen
orden, eliminan riesgos, velan por el
corto plazo, hacen razonamientos
deductivos, mientras que los lderes
establecen direcciones (visin) que
implican ruptura, adoptan riesgos,
ven a largo plazo y usan
razonamientos inductivos.
5. En lo que respecta a la
organizacin de la empresa, los
gerentes se preocupan de organizar y
asignar personal. Toman de
decisiones centrados en trabajos
especializados, dentro de una
estructura formal, para cumplir
resultados. Los lderes se encargan
de involucrar a partir de un proceso
de comunicacin, para empuja a
todos a trabajar juntos, incluso
utilizando relaciones informales, para
conseguir compromiso.
6. En cuanto a los resultados
obtenidos, los gerentes estabilizan,
controlan y resuelven problemas.
Dosifican energas e intentan evitar
los malos resultados para estabilizar.
Por el contrario, los lderes motivan,
transmiten energa e intentan que las
cosas mejoren.
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La clave de los verdaderos lderes
es la innovacin, entendida como una
reinvencin constante de su
estrategia en bsqueda de la meta,
sin perder el norte ni desapegarse de
sus valores y principios. Un lder que
innova para renovarse, subsiste; un
lder que innova para adaptarse, se
defiende; pero un lder que innova
para cambiar la sociedad, se
diferencia.
Fin
Referencias Bibliografcas.
1.- Boyer C, (2013), Cuando el
gerente es un lider. El rincn del
Coach. Tisoc Espaa Disponible en
https://cr.linkedin.com/pub/christian-
boyer/36/664/549
2.- Jimnez, J(2013), diferencias
entre Jefe y lder. Management
Journal, disponible en:
http://www.managementjournal.net/to
p-management/liderazgo/10-
diferencias-entre-ser-jefe-y-ser-lider
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NUEVAS TENDENCIAS EN EL
LIDERAZGO
En primer lugar cabe sealar que
los lderes no necesariamente son personas que nacieron con se don, es decir, es perfectamente posible que un individuo pueda educarse para ser lder, sin embargo, los
factores que intervienen decisivamente para que pueda
convertirse en lder eficaz son sus propias capacidades as como sus limitaciones.
Depende del balance, desarrollo personal y esfuerzo de superacin que el individuo haga, previo anlisis
para conocerse bien y darse cuenta de su potencial y debilidades.
Recordando las animadas
conferencias de Miguel ngel Cornejo Rosado nos viene a la mente la necesaria diferenciacin de trminos
y usos de los trminos administrar y dirigir:
Administrar significa cumplir,
asumir o tomar con responsabilidad.
Dirigir significa influir, guiar en una cierta direccin, hacer a travs de los
dems.
Segn Cornejo: la diferencia es crucial: los administradores eficientes son personas que hacen las cosas
bien y los lderes son personas que hacen lo que est bien; el
administrador es eficiente, el lder es eficaz.
Adems, debe quedar clara la diferencia entre lder y jefe, ya que
por lo general nuestra idea de lderes
est ligada a aquellos que dirigieron
grandes contingentes de soldados en encarnizadas batallas que han
llenado las pginas de muchos libros.
Para ello conozcamos algunos ejemplos de las diferencias
existentes:
Jefe
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
. Sabe cmo se hacen las cosas.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
Lder
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
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Qu podemos observar hoy?
Hoy en da, el liderazgo tiende a
trascender de la interrelacin con los individuos a una interrelacin entre
las personas y las instituciones.
Para construir una institucin modelo la preocupacin por ella debe ser el motivo esencial. As como las
personas, las instituciones tambin necesitan de cuidados. Se requiere
no slo inters y preocupacin, tambin sacrificio, conocimientos y disciplina.
Quizs sea mucho ms fcil entender ste enfoque en una institucin pequea en la cual el trato
interpersonal es cotidiano, cuando por el contrario una institucin grande
es vista como algo impersonal, hasta fro.
Debemos preocuparnos y cuidar de la institucin en la cual se trabaje,
de la cual sea dueo, de la que le preste servicios, de la que dirija, es
decir de toda institucin que tenga contacto con nosotros.
Por stas consideraciones la comunicacin de stos preceptos es
de suma importancia. Los lderes
generalmente son buenos
comunicadores, pero tambin es cierto que no todos son tan buenos
como creen; es ms, existen tambin aquellos que hablan ms de lo que escuchan.
Hoy en da, debido a ste mundo rpidamente cambiante el rol ms importante de un lder es crear las
estructuras y procesos que faciliten una buena comunicacin entre
quienes necesitan trabajar juntos.
Se requieren ms alianzas y cambios en la cultura corporativa para apoyar las relaciones internas
de la empresa as como sus relaciones con los proveedores y
clientes. Este cambio de orientacin nos lleva de un modelo globalmente competitivo a un modelo que es tanto
globalmente competitivo como cooperativo.
Los problemas o dificultades que
se presentan para una comunicacin eficaz marcan brechas estructurales y mentales. En estudios realizados se
compararon los puntajes de interrelacin entre un gran nmero de
empleados de dos compaas. Ambos estudios encontraron bajos puntajes en dficit de dilogo entre
los gerentes y los empleados.
Ambos gerentes se decepcionaron por igual, sin embargo la diferencia
estuvo en sus reacciones.
Liderazgo y evolucin del papel del
lder en la empresa
Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker
Follett contribuy a destacar el lado
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humano de la gestin empresarial,
apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y
sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda
mitad del siglo cuando se desarrolla con ms profundidad.
Los primeros estudios sobre liderazgo
estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los
lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron
algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo en
diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en muchos casos,
al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de
investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de
personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista
de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los mtodos de
ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo
(donde predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes en una industria
incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio
del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de
las relaciones humanas, como tendencia fundamental en la ciencia
de la direccin hasta la dcada de los
50. Estas teoras tienen como ncleo
central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado
de participacin que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que
dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el
liderazgo de las organizaciones.
Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia
(lder orientado a la produccin) y la satisfaccin que produca en los
subordinados (lder orientado a los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y por
lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia laboral.
Aqu tambin los estudios fueron
contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la
conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados
variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.[1]
La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco
profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los
trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se
diversific la cantidad de opciones disponibles para solucionar
problemas y ya no era suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para obtener los resultados de inteligencia que la
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nueva industria demandaba (ya que
el hombre comprenda el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo
que exiga cada vez ms que se le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como
necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones sociales
y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su competencia.
Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los
recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario
manejar nuevos conceptos (aunque todava no se asuman totalmente),
Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad
de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se
percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y la resignacin pasiva, siendo
consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la
realidad de que si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se
retrocede al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera
leyes y normas externas como respuesta a sus preguntas.
Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos
mandan ya no funciona; en este contexto se hace imprescindible
hacer lo necesario. Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones,
indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan
a figurar en el vocabulario habitual del
lder. De hecho, la gestin del cambio
es una de las tareas ms complicadas del liderazgo para la
supervivencia de cualquier organizacin.
Referencias Bibliogrficas.
1.- Robins, Stephan.
Comportamiento Organizacional 1998.
2.- Investigacin desarrollada por un
grupo de consultores del CEEC en varias organizaciones cubanas pertenecientes a diversos sectores
de la economa.
3.- Caldern Lilliam. Tesis de maestra en Direccin: El factor
liderazgo en la competitividad de las organizaciones cubana.
4.- Marta Williams y John Byrne.
Lder y mentor. Harvard Deusto Business Review, Bilbao, enero/febrero, nmero 88, 1999.
5.-Senge Peter. Una conversacin
con Peter Senge: nuevos desarrollos en el aprendizaje organizativo. Harvard Deusto Business Review,
Bilbao, septiembre/octubre, nmero 92, 1999.
6.- Bennis Warren y David A.
Heenan. Co-liderazgo: la nueva constelacin del poder. Harvard Deusto Business Review, Bilbao,
septiembre/octubre, nmero 104, 2001.
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TEORIAS DEL LIDERAZGO
A lo largo de la historia el
concepto de liderazgo ha sido objeto
de muchos estudios y el enfoque ha
ido evolucionando.
Presentamos aqu un resumen de
las principales teoras.
En general las principales teoras
sobre el liderazgo se pueden agrupar
en relacin a una serie de elementos.
En funcin de las caractersticas del lder:
Teora de los rasgos del lder
(principios s.XX): un lder tiene una serie de rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de
liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un lder, tan slo podemos identificar a los que poseen
unas determinadas caractersticas.
La teora de los rasgos asume que los lderes comparten ciertas caractersticas fsicas, psicolgicas y
sociolgicas, que determinan su efectividad. La estatura y la
apariencia son ejemplo de rasgos fsicos del lder. Ejemplos de rasgos psicolgicos incluyen la inteligencia o
el carisma; y las caractersticas sociolgicas incluyen el nivel de
educacin o la clase socioeconmica. La teora de los rasgos se enfoca
en el individuo como lder e ignora las necesidades de los seguidores o de
los requerimientos situacionales.
Fortalezas de la teora de los
rasgos
De manera intuitiva, la teora de los rasgos enfocada al liderazgo tiene
sentido, y la teora ha resistido haciendo pruebas e investigaciones desde la dcada de 1920. Tener una
lista de rasgos que predicen el triunfo del liderazgo puede proveer a las
compaas un plan de accin o un inventario para utilizar cuando recluten lderes o trabajadores
subalternos en entrenamiento para posiciones de liderazgo. Finalmente,
el enfoque provee un entendimiento ms profundo de lo que hace que un individuo triunfe como lder.
Debilidades de la teora de rasgos
El enfoque de los rasgos para el liderazgo tiene muchas limitantes. La teora se centra nicamente en el lder y no toma en cuenta las
necesidades de los seguidores o las situaciones dinmicas.
La teora de los rasgos identifica
aqullos con el potencial para el liderazgo, pero tener cualquiera de
los rasgos identificados no es una garanta de xito. No todos los rasgos identificados como indicadores de
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liderazgo son de ayuda en todas las
situaciones. Por ejemplo, la estatura puede ser un indicador de xito de
liderazgo en la industria militar u otra que dependa de la fuerza fsica, pero puede ser que no tenga mucha
influencia en los negocios. Finalmente, la cantidad de
determinados rasgos tambin es controversial.
Teoras del Comportamiento del
lder (en los 50 y 60): un lder no se
define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en
qu tipo de conductas deba desplegar un lder para conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta
forma se abre la opcin de que las conductas pueden ser observables y
definidas, y que por tanto los lderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.
En funcin de la situacin:
Teoras de Contingencias o Situacionales (en los 60 y 70): se
empiezan a estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los seguidores, tipo de organizacin,
actividad a realizar, entorno) que afectan o limitan el ejercicio del
liderazgo. La propuesta principal de esta teora es que no existe una nica mejor forma de liderar, sino que el
estilo de liderazgo ptimo es contingente en funcin de cada
situacin; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos en diferentes contextos
organizativos. Las principales teoras en este periodo son: Teora de la
Contingencia, Teora de las Expectativas, Teora del
Camino/Objetivo, Teora Liderazgo
Situacional Teoras actuales de enfoque integral:
Teora del carisma o del lder transformador : centradas en el papel
del lder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin del equipo en tiempos y
entornos difciles. Se crea la definicin de lder transformador que
apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de los individuos para conseguir su
participacin en el cambio.
Teora del liderazgo participativo:
Hay un cambio de paradigma y se
propone que el liderazgo pertenece a
los grupos y no slo a determinados
individuos. Se centra en la creencia
de que todo individuo de la
organizacin puede hacer una
contribucin valiosa al logro colectivo.
Este modelo es especialmente
interesante para las entidades de
cooperacin puesto que deben
manejar situaciones complejas,
entornos cambiantes y trabajar en
red, en las que es necesaria la
involucracin y el liderazgo desde
distintas partes de la organizacin.
Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia emocional.
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Referencias Bibliogrficas.
1. lvarez , J ( ) El enfoque de rasgo
del liderazgo , revista finanzas.
Disponible en
http://www.ehowenespanol.co
m/enfoque-rasgos-del-
liderazgo-info_131655/
2. Cideal, comunidad de Madrid,
Teoras sobre el liderazgo.
Disponible en:
http://fortalecimiento.cideal.org
/web/page/107