SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
Como garantir o alinhamento entre
Estratégia – Processos – Pessoas
Prof. Paulo Rocha 2014
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TÓPICOS A SEREM ABORDADOS
A origem do conceito
– Origem
– Pesquisa
Road Map
– Os passos que devem ser observados no esforço de redesenho
e gestão dos processos - OFICINAS
– As principais ferramentas
– O papel da tecnologia
O que não está nos livros
– As variáveis, visíveis e invisíveis, que influenciam no sucesso de
um projeto de redesenho e gestão de processos
– Os erros cometidos
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL - TÓPICOS A SEREM ABORDADS
O redesenho do novo processo
– Matriz de priorização de processos
– Melhoria incremental ou Criação de um novo?
A Criação dos Indicadores de Gestão
– Ponto de vista do cliente cidadão
– Ponto de vista da organização
O Planejamento da Implantação
– Matriz de Esforço de Implantação
– Resistência Cultural e Complexidade das Mudanças
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Indicadores Integrados
Estratégia
: t
: $
: q
Processos
Pessoas
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
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Conectar/Plugar
Ajustar
Sequenciar
Calibrar
Balancear
Alinhar
Sincronismo Organizacional foco na REGULAGEM..........
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PROFISSIONAIS DO SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
Pilotos
Chefe equipe F1
Coreógrafos
Controladores de voo Maestros
Profissionais
do
Sincronismo
Esportes
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PESSOAS
Padrão Técnico
do Trabalho
Sincronismo Organizacional
PROCESSOS CLIENTE
FUNÇÃO A
FUNÇÃO B
FUNÇÃO
C
MA-1 MI-1 MI-2 MS
MAPA DE PROCESSO
Indicadores
de Processo
ESTRATÉGIA
MAPA DE CONTEXTO
Indicadores Estratégicos
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
t0
t1
Unindo Estratégia
a Pessoas
Clarificada
Foco no
Relevante
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Sincronismo Organizacional - Um grande esforço para...
. Voltar a empresa para o cidadão/cliente.
. Garantir a qualidade dos processos.
. Agilidade.
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REFLEXÕES SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS
A GESTÃO TRADICIONAL SEPARA A
INTELIGÊNCIA DO ESFORÇO GERANDO
UMA ESPECIALIZAÇÃO E PROPICIANDO
O SURGIMENTO DAS PAREDES
ORGANIZACIONAIS
Senge (1990) A VERDADEIRA ADIÇÃO DE VALOR AOS
PRODUTOS E SERVIÇOS É GERADA NA
DIMENSÃO DOS RELACIONAMENTOS
INTERDISCIPLINARES OU DO FLUXO
HORIZONTAL DAS ATIVIDADES
Rutte (1990)
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REFLEXÕES SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS
A ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL SE
PROPÕE A PROVER AGILIDADE NOS
MACROPROCESSOS, TRATANDO-OS
COMO CADEIA DE AGREGAÇÃO DE
VALOR, ADAPTANDO-OS ÀS
CONTINGÊNCIAS DO MERCADO E
FORNECENDO VALOR AO CLIENTE
Rutte (1990) SISTEMAS HORIZONTAIS NÃO APENAS
MELHORAM A VELOCIDADE DE RESPOSTA
AO MERCADO E A CAPACIDADE DA EMPRESA
EM PROVER PRODUTOS DE MASSA
PERSONALIZADOS, MAS TAMBÉM
AUMENTAM A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS
MACRO PROCESSOS
Bointon e Victor (1991)
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A EXPRESSÃO VALOR LÍQUIDO AO CLIENTE
APRESENTA A SEGUINTE FORMULAÇÃO: Valor
= (qualidade): (custo)
REFLEXÕES SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS
Johansson (1991)
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO PARA MUITAS
EMPRESAS É O DE PROVER O MELHOR VALOR
LÍQUIDO COMPARATIVO AO CLIENTE, OU SEJA A
DIFERENÇA ENTRE A REALIZAÇÃO E O SACRIFÍCIO
Valor = Realização - Sacrifício Stahl e
Bounds (1991)
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• Indicadores Globais de Performance
do ponto de vista do cidadão
do ponto de vista da organização
AS COBRANÇAS NÃO SÃO MAIS AS MESMAS
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Sincronismo Organizacional - Premissas
• Velocidade & Foco: ▲t1
• Flexibilidade & Inovação: ▲t0
• Fazer ( + ) com ( - )
• Potência na Pessoa
• Aprendizagem
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O manifesto da economia digital http://www.hsm.com.br/:
......através da Internet as pessoas a cada dia estão descobrindo novas
formas de partilhar conhecimentos relevantes com uma grande velocidade.
Como consequência, os mercados estão ficando mais bem preparados,
com mais velocidade e capacidade de identificar as melhores opções para
atender uma necessidade.
O futuro não tão distante da gestão empresarial(Gary Hamel)
http://www.hsm.com.br/:
...... o que está mudando é o próprio ritmo das mudanças. Desafios
empresariais não mais levam gerações para entrar no foco dos negócios
e no caso de alguns deles, sua intensificação tem sido exponencial, como o
acesso à internet ou preocupações a respeito das emissões de CO2.
Sincronismo Organizacional - Velocidade & Foco
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Quando tudo está sob controle, é sinal de que não estamos indo
suficientemente rápido!
Mario Andretti(piloto) Acelerador x Freio
Quando o ritmo da mudança dentro da empresa for ultrapassado
pelo ritmo da mudança fora dela, o fim está próximo!
>
Jack Welch Velocidade Dentro = Velocidade Fora
<
A velocidade só faz sentido se você estiver na direção certa...
Igor Achette! Velocidade x Direção
Sincronismo Organizacional - Velocidade & Foco
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Sincronismo Organizacional - Flexibilidade & Inovação
A certeza é que as coisas vão mudar amanhã! Assim, você tem a opção de
ser uma das pessoas que vão participar desta mudanças hoje ou as coisas vão
acabar por forçar você a mudar amanhã.
Sérgio Zyman mudanças: Voluntárias x Forçadas
A dificuldade não está nas ideias novas, mas em escapar das antigas.
Lord Keynes mudanças: Apego as antigas x Inovações
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL - EIXO DO CONHECIMENTO MIGROU
A Organização de olho no futuro
Cidadão
Processos
FINANÇAS PRODUÇÃO P&D
Conhecimento
Visão
HOJE
Entregas
Visão
Conhecimento
FUTURO
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Paradigma clássico: parte da premissa que o todo é resultado da soma das partes!
Restrição: faz com que cada um olhe o mundo através de sua janela;
OLHANDO PARA O PASSADO
Sistema Clássico de Organização
baseada na divisão departamental
por função, orientada para a tarefa
com ênfase na autoridade com
decisões baseadas em hierarquia
e alçadas
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NIVEL 1 – LÓGICA E ORDEM DE GRANDEZA
Organização
Produtos
Necessidades
Serviços
Mercado
CIDADÃO CLIENTE
$__________ Acionistas
Contribuinte
Fornecedores Insumos
Serviços
AMBIENTE ECONÔMICO, POLÍTICO, SOCIAL, REGULADOR, ETC.
Influências Normas regras
Emprego Contribuições
Sociais
Parceiros
Produtos
Serviços
Concorrentes / Substitutos
Produtos
Serviços Insumos
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Medíocre
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FOCO EM ATENDIMENTO
PROCEDIMENTOS VELOCIDADE EXPECTATIVAS
CONFLITANTES
DESAFIOS DO SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
NIVEL 2 – FUNCIONAMENTO E INTERDEPENDÊNCIA
CORPORAÇÃO
DIVISÃO
MANUFATURA
FORNECEDORES DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
MERCADO DE TRABALHO
FINANÇAS CORPORATIVA
FINANÇAS
CONTAS A PAGAR
CONTAS A RECEBER
RECURSOS HUMANOS
OPERAÇÕES
OPERAÇÕES DO PRODUTO
PROJETO ENGENHARIA Projetos
MARKETING
VENDAS
QUALIDADE ASSEGURADA
ENGENHARIA DE MANUFATURA
UTILIDADES
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
PRODUÇÃO
MERCADO
CLIENTES
Faturas
Pagamentos
$
$
Relatórios
Materiais e equipamentos
Pessoas
Faturas
Pagamentos
Dados
financeiros
Relatórios
Metas
Idéias e protótipos
de novos produtos Pesquisas
Pedidos
Orçamentos Pedido
Pedido liberado
Inspeção
Ins
pe
çã
o
Apoio
Apoio
Plano de produção
Materiais
Produto
Requisição de pessoal
Pessoal
capacitado
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NIVEL 3 – PROCESSO COMO AS COISAS SÃO FEITAS
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O Mapa de processo mostra a cadeia de atividades
Pedido completado
CLI
ENTE
V
END
AS
FIN
AN
ÇA
S P
RO
DU
ÇÃ
O
Pedido recebido
Pedido entrado
Pedido submetido
Problema de crédito
encaminhado Pedido reapresentado
Crédito checado
Fatura preparada
Inventário ajustado
Produção programada
Produção ativada
Pedido expedido
Fatura enviada
Fatura recebida
Pagamento enviado
Cliente Novo?
OK?
OK?
Bens recebidos
Pagamento recebido
Processo é um conjunto de atividades que existe para levar alguma coisa
para alguém tratando os diferentes de maneira diferente - Prof. Paulo Rocha
Pedido gerado
Pedido Interrompido
Pedido cancelado
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DE PARA
FUNÇÃO: o que eu faço PROCESSOS: o que eu entrego e para quem
RIGIDEZ:cliente deve se adaptar FLEXIBILIDADE: o processo se adapta
DEPARTAMENT0: lógica setorial CÉLULA DE COMPETÊNCIA: lógica
Sub Processo
CHEFE: quem vai autorizar (1 ator & centralizado)
GOVERNANÇA: como viabilizar
(+ de 1 ator & compartilhado)
DESEMPENHO DA PESSOA DESEMPENHO DO PROCESSO
OTIMIZAÇÃO SETORIAL:
(“fiz minha parte...”)
OTIMIZAÇÃO DOS RELACIONAMENTOS: ( “Meu cliente feliz
FOCO NO PROBLEMA
FOCO NO CONTEXTO:
UMA MUDANÇA DE PARADIGMA
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AS PESSOAS QUANDO NÃO ESTÃO SATISFEITAS
Vão embora ou viram…
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…Zumbis Prof. Paulo Rocha
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
CUIDADO COM SOLUÇÕES ADAPTATIVAS
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL METODOLOGIA
Orientada para a governança
dos processos chaves
Interfuncional Participativa
METODOLOGIA
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL MOVIMENTO INTERNO DE REGULAGEM
Equipe Executiva Foco nas diretrizes estratégicas
Facilitadores Foco na metodologia
Equipe de Processo Foco na regulagem
Equipe de Implantação Foco nas mudanças e transição
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Participantes
Agentes de
Mudança
CONSOLIDAÇÃO
CONSELHO
Mapas de
Contextos
dos Grupos
de Trabalho
Comunicação do Produto
final para todos os participantes
PASSO 1: Realização de Workshops de 4 dias de duração
com grupo representativo da --- como um todo e pelo menos
um Agente de Mudanças em cada turma.
Mapa de
Contexto
Atual
Consolidado
PASSO 2: Realização de
um Workshop de 2 dias,
com 15 participantes
oriundos do Grupos de
Trabalho, para consolidar
os Mapas em um único
Mapa de Contexto.
PASSO 3: Apresentação do Mapa de
Contexto Atual consolidação para o
Conselho validar.
CONSTRUÇÃO
DO MAPA
DO CONTEXTO
ATUAL
FORMAÇÃO DE AGENTES DE MUDANÇA
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Participantes Agentes de
Mudança
CONSOLIDAÇÃO
CONSELHO
Novo Mapa de
Contexto
(consolidado)
PASSO 1: Realização de 5 Workshops de 4 dias de
duração com grupo representativo da --- como um todo e
pelo menos um Agente de Mudanças em cada turma.
PASSO 2: Realização
de um Workshop de 2
dias, com 15
participantes oriundos
do Grupo de Trabalho,
para consolidar os
Mapas em um único
Mapa de Contexto.
PASSO 3: Apresentação do Novo Mapa
de Contexto (final) para o Conselho
para validação.
Comunicação do
Produto final para
todos os participantes
Novos Mapas
de Contexto
dos Grupos
de Trabalho
CONSTRUÇÃO
DO NOVO MAPA
DO CONTEXTO
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METODOLOGIA
Filosofia Ferramentas
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CONSTRUINDO O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
NO NÍVEL DA ESTRATÉGIA
Estratégia
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HT1 HT2 METAS
HT1 HT2
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL - CLARIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PERSPECTIVAS/ QUADRANTES
Econômicas e Financeiras: •Receita / Margem •Despesa / Lucro
Clientes • Mercado • Atributos de Valor
Perspectivas Internas: Processos Organização e gestão
Fatores Produtivos • Pessoas • Tecnologia/KnowHow • Marca/Patente
Faturamento anual
Orçamento anual
> 150$ > 200$
< 110$ < 140$
∙ 2016 2018
∙ 2016 2018
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
CLARIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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Perspectivas Temas
Estratégicos Objetivos
Estratégicos Indicadores Metas Ações/
Projetos
Financeira
Resultados
Receitas
1) Rentabilidade do Negócio
2) Participação no Mercado
1) Lucro Líquido/Patrim. Líquido
2) Clientes usaram 1ª vez/Total Habitantes
1) > 20%
2) > 2%
1) Maior prazo de pagamento
2) Inovação Valor (Oceano Azul)
Clientes
Qualidade do Prod./Atendim.
3) Satisfação do cliente
4) Satisfação do cliente
5) Fidelização do cliente
3) Clientes 100% insatisfeitos/total clientes
4) clientes 100% satisfeitos/total clientes
5) Valor Pontos Usados/ Valor Total Comprado
3) < 2%
4) > 90%
5) > 10%
3) Pesquisa Satisf. (amostra 30%)
4) Pesquisa Satisf (amostra 30%)
5) Implantação de um CRM
Processos Internos
Excelência na Produção
6) Melhoria da qualidade da fabricação
7) Maior produtividade
6) Nº devoluções/ Nº Vendas Total
7) Nº Unid produzidas/Nº funcionários
6) < 2%
7) > 1200 und
6) Programa de qualidade total
7) Programa de produtividade
Aprendizado e Crescimento
Capacitação das Pessoas
Competências Pessoais
8) Treinamento
9) Treinamento
10) Maior auto-conhecimento
8) Contexto Mapeado
9) Contexto Redesenhado
10) MBTI
8) Rupturas diagnosticadas
9) 80% rupturas eliminadas
10) Plano desen-volvimento Competências
8) Sincronismo Organizacional
9) Sincronismo Organizacional
10) Coaching T1
T3
T2
T4
T5
T6
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
CLARIFICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
QUESTÕES
ESTRATÉGICAS
PROCESSOS
METAS/AÇÕES........
Perda de participação de
mercado por prazo longo de
entrega do pedido
Atendimento de Pedidos
Entregar todos os pedidos
no máximo dez dias
Nossos custos estão
acima dos principais
concorrentes
Suprimentos
Reduzir os custos com
compra e estoque de
materiais em X%
Produção Reduzir os custos de
fabricação em X%
Aumentar a participação de
mercado de X% para Y%,
lançando um novo produto a
cada 6 meses
Desenvolvimento de
Novos Produtos
Reduzir de 12 para 5 meses o
prazo para desenvolvimento e
lançamento de um novo
produto
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL O PROCESSO É CRÍTICO EM FUNÇÃO DA ESTRATÉGIA
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II Como Fazer Mais com Menos: Redução de CUSTO! Como entregar o mesmo valor a um custo de realização menor que a concorrência?
III Como Fazer o Mesmo Melhor: Melhoria de QUALIDADE! Como garantir produtos e serviços superando as expectativas atuais e futuras do mercado?
I Como Fazer mais rápido: Encurtando espaço ou tempo! Como entender e atender as necessidades do mercado em um prazo menor que os concorrentes?
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL REGULAGEM RELEVANTE
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Processos
Econômicas e
financeiras
Mercado Atributos
de valor
Perspectivas
internas Desenvolvimento
de pessoas
Tecnologia DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Peso
Notas x Peso
T
O
T
A
L
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS
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Sincronismo Organizacional: Construindo o Sincronismo:
Identificando Processos Críticos : Exemplo 1
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CORPORAÇÃO
DIVISÃO
MANUFATURA
FORNECEDORES
DE MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
MERCADO DE
TRABALHO
FINANÇAS
CORPORATIVA
FINANÇAS
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
RECURSOS
HUMANOS
OPERAÇÕES
OPERAÇÕES DO PRODUTO
PROJETO ENGENHARIAProjetos MARKETING
VENDAS
QUALIDADE
ASSEGURADA
ENGENHARIA DE
MANUFATURA
UTILIDADES
ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
PRODUÇÃO
MERCADO
CLIENTES
Faturas
Pagamentos
$
$
Relatórios
Materiais e equipamentos
Pessoas
Faturas
Pagamentos
Dados
financeiros
Relatórios
Metas
Idéias e protótipos
de novos produtos Pesquisas
Pedidos
OrçamentosPedido
Pedido liberado
Inspeção
Ins
pe
çã
o
Apoio
Apoio
Plano de produção
Materiais
Produto
Requisição de pessoal
Pessoal
capacitado
• Entendimento do Contexto
atores
relacionamentos relevantes
• Formulação e Revisão da Estratégia
ambiente interno e externo
pontos fortes
rupturas organizacionais
• Identificação dos Processos Críticos
limites
envolvidos
• Gerenciamento do Negócio
adequação da estrutura
avaliação de desempenho
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A B
D
E F
Fornecedores Cidadão
l
CRONUS
MAPA DE CONTEXO
C
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DESCASCANDO UMA ORGANIZAÇÃO
COMO SE FOSSE UMA CEBOLA
CORPORAÇÃO
DIVISÃO
MANUFATURA
FORNECEDORES
DE MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
MERCADO DE
TRABALHO
FINANÇAS
CORPORATIVA
FINANÇAS
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
RECURSOS
HUMANOS
OPERAÇÕES
OPERAÇÕES DO PRODUTO
PROJETO ENGENHARIAProjetos MARKETING
VENDAS
QUALIDADE
ASSEGURADA
ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
UTILIDADES
ADMINISTRAÇÃO
DE MATERIAIS
PRODUÇÃO
MERCADO
CLIENTES
Faturas
Pagamentos
$
$
Relatórios
Materiais e equipamentos
Pessoas
Faturas
Pagamentos
Dados
financeiros
Relatórios
Metas
Idéias e protótipos
de novos produtos Pesquisas
Pedidos
OrçamentosPedido
Pedido liberado
Inspeção
Ins
pe
çã
o
Apoio
Apoio
Plano de produção
Materiais
Produto
Requisição de pessoal
Pessoal
capacitado
DIVISÃO
MANUFATURA
PRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
ENGENHARIA DE MANUFATURA
MARKETING
VENDAS
OPERAÇÕES DO
PRODUTO
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
ENGENHARIA
DO PRODUTO
ENGENHARIA DE
EQUIPAMENTOS
ENGENHARIA
INDUSTRIAL
ENGENHARIA
EXPERIMENTAL
LINHA DE PRODUÇÃO
MANUTENÇÃO
QUALIDADE
ASSEGURADA
UTILIDADES
CONTROLE DE
PRODUÇÃO
COMPRAS
CONTROLE DE
ESTOQUES
EXPEDIÇÃO
CLIENTES
FORNECEDORES
Especificações do produto
Pedidos
Pedido de compras
Materiais
Mo
dif
ica
çõ
es
de
en
ge
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ari
a
Pla
no
s d
e m
an
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nti
va
Es
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pro
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du
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Pro
gra
ma
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ns
aio
s
Manutenção corretiva
Manutenção preventiva
Utilidades
Programa de produção
Materiais
Produto acabado
Produtos
Produtos com defeitos
Análise de falhas
Especificações
Inspeções
Previsão
de entrega
Pessoal
capacitado
Orçamento
operacional
CORPORAÇÃO
DIVISÃOFORNECEDORES
DE MATERIAIS E
EQUIPAMENTOS
MERCADO DE
TRABALHO
FINANÇAS
CORPORATIVA
OPERAÇÕES
MERCADO
CLIENTES
Faturas
Pagamentos
$
$
Relatórios
Materiais e
equipamentos
Pessoas
Relatórios
Metas
Pesquisas
Pedidos
Orçamentos
Produtos e serviços
MERCADO DE TRABALHO
MERCADO DE TRABALHOCONCORRENTES Produtos e serviços
Regulamentações
Taxa de juros
Câmbio
Mudanças de
comportamento
Grupos de pressão
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
GOVERNO ECONOMIA CULTURA
Emprego
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SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
Processos
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F
O
R
N
E
C
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D
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I
D
A
D
Â
O
Excelência
Operacional
CRONUS
DESCASCANDO UMA ORGANIZAÇÃO
COMO SE FOSSE UMA CEBOLA
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CLIENTES /
MERCADO
VENDAS
MARKETING
GERÊNCIA
DE PRODUTO
PROJETO
DE PRODUTO
FINANÇAS
ENGENHARIA
DE PRODUTO
Necessidades
dos clientes
identificadas
Ne
ce
ss
ida
de
É
necessário
aprimorar
produto
N
S
Necessidades
do mercado
identificadas
Ne
ce
ss
ida
de
Necessidades
avaliadas
Propostas de
novos
produtos
elaboradas
Estratégia
para o produto
desenvolvida
Propostas
para o produto
revistas
Estratégia
Feedback
Prioridades do
produto
estabelecidas
Propostas
para o produto
aprovadas
Perfil do
produto
desenvolvido
Proposta
aprovada
Concepção do
novo produto
testada
Produto
avaliado
Pe
rfi
l d
o
pro
du
to
Pe
rfi
l d
o p
ro
du
to
Custo do
produto
estimado
Pe
rfi
l d
o p
ro
du
to
Necessidades
de apoio de
campo
identificadas
Es
tim
ati
va
de
cu
sto
Demanda
estimada e
parâmetros de
preço
determinados
Reações
Cronograma de
Desenvolvimento
do produto
estabelecido
Estudo de
viabilidade
preparado
Informações de
demanda e preço
Necessidades
Estudo de
viabilidade
revisado
Estudo de
viabilidade
Continua
N
S
FIM
Plano do
Projeto
desenvolvido
Verbas
alocadas
Parâmetros de
custo
estabelecidos
Cronograma
estabelecido
Plano
comunicado
Plano e
Cronograma
Configurações
alyternativas
revisadas
Pla
no
Projeto
preliminar do
produto
desenvolvido
Pla
no
Configurações
alternativas
desenvolvidas
Pro
jeto
do
pro
du
to
Co
nfi
gu
ra
çõ
es
alt
ern
ati
va
s
Custos da
configuração
calculados
Co
nfi
gu
ra
çã
o e
sc
olh
ida
Configuração
revisada
Re
co
me
nd
aç
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s
MAPA DE PROCESSO
NÍVEL 3
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CONSTRUINDO O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
NO NÍVEL DAS PESSOAS
Pessoas
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50
PADRÃO TÉCNICO DO TRABALHO
CARGO:
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BIBLIOGRAFIA
ROCHA, Paulo e ALBUQUERQUE, Alan – Sincronismo
Organizacional. Ed. Saraiva, 2007
ROCHA, Paulo, Sincronismo Organizacional (IL-Video – Interactive
Learning Vídeo), www.sincronismoorganizacional.com.br, 2004
RUMMLER, Geary e BRACHE, Alan - Melhores Desempenhos das
Empresas. Ed: Makron Books, 1994
HARRINGTON. Aperfeiçoando Processos Empresariais. Editora
Makron Books, 1993.
HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia –
Revolucionando a Empresa. Ed: Campus.
HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengineering the
Corporation. New York, Harper Business, 1993.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Ed:
Campus.
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Ed:
Campus.
LAND, George e JARMAN, Beth. Ponto de Ruptura e
Transformação. São Paulo, Cultrix, 1990.
TOMASKO, Robert M. Rethinking - Repensando as
Organizações. São Paulo, Makron Books, 1994.
HRONEC, Steven M. Sinais Vitais. São Paulo, Makron Books,
1994.
SENGE, Peter. The Fiffth Discipline. New York, Doubleday
Currency, 1990.
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