Download - Studie Creating Business Partnership - Unternehmen · Ob Strategic HR Business Partner, HR‐Manager, ... Regional HR Director ... Gruppenleiter HR Head of HR Global Recruiting

2010

Tina Christiansen

© CHRISTIANSEN PERSONALBERATUNG

Studie_Creating Business Partnership

Zukunftsgedanken zum Human Resources Management

Ansichten – Einsichten – Aussichten

Studienleitung

Das Thema Human Resources Management beschäftigt mich schon lange. Nach dem Studium der Diplom‐Erziehungswissenschaften mit einem Fokus auf Human Resources Management und Organisationspsychologie (Diplomthema „Lernende Organisation“ bei der CLAAS GmbH) war ich sieben Jahre bei dem internationalen Pharmakonzern Pfizer in diversen Feldern des HR‐Bereichs tätig, zuletzt in der Funktion als HR‐Teamleiterin. Während dieser Zeit habe ich strukturelle Veränderungen und Neuaus‐richtungen des HR‐Bereichs miterlebt und gestaltet.

Seit 2008 bin ich als Beraterin tätig und begleite Unternehmen u. a. zu den Themen HR‐Management/‐Strategieentwicklung, Personalführung, Personalentwicklung und Potenzialanalysen. Des Weiteren bin ich als Coach für Fach‐ und Führungskräfte sowie als Referentin und Hochschuldozentin für die Themen Personalmanagement/‐entwicklung und Change Management aktiv.

Mit der vorliegenden Studie bin ich meinem Faible für professionelle HR‐Arbeit nachge‐gangen. Die Studie wurde von mir konzipiert, umgesetzt und persönlich ausgewertet – und hat mir zahlreiche freudige Momente bereitet.

Tina Christiansen Inhaberin der CHRISTIANSEN PERSONALBERATUNG

Studie_Creating Business Partnership. 2

INHALT

Einleitung 4

Motivation _________________________________________________ 4

Studiendesign _______________________________________________ 5

Der äußere Kontext – auch er ändert sich _________________________ 7

Studienergebnisse 9

HR‐Kunden – und, wen beglücken Sie? __________________________ 9

Entwicklungsphasen in HR – und, wo stehen Sie? _________________ 11

HR‐Organisationsstruktur – und, schon die perfekte Struktur gefunden? __________________________________ 12

HR Business Partner – und, was halten Sie davon? ________________ 15

HR‐Aufgaben – und, was machen Sie so? ________________________ 15

HR‐Profil – und, was muss ein erfolgreicher HR’ler mitbringen? ______ 17

HR‐Management im Lichte der Unternehmensstrategie – und, wo geht’s lang? ________________________________________ 23

HR‐Beitrag zum Unternehmenserfolg – und, wie sehen die internen Kunden das? ____________________________________ 25

HR als Veränderungszentrale – und, heute schon gechanged? _______ 27

Die Zukunft – und, wie wird sich der HR‐Bereich und die HR‐Rolle ändern? _____________________________________ 28

Essentials der Studie 32

Kontakt 34


Einleitung Der erste Teil des Studienberichts liefert eine Darstellung der Beweggründe für die Studie, eine Erläuterung wie die Studie aufgebaut ist (teilnehmende Unternehmen, Erhebungsmethode), einen Input zu den Entwicklungen und Veränderungen im Unternehmenskontext sowie auf menschlicher Ebene und einen kurzen Abriss der Überlegungen von Dave Ulrich zum HR Business Partner Modell.

Motivation Immer wieder stellt sich die Frage nach der effizientesten, der ziel‐führendsten ‐ kurz: nach der perfekten Struktur und Rolle von Human Resources (HR).

Wachsende Themenbereiche, anspruchsvollere Kunden, kontinuierliche Veränderungsprozesse mit knapperen Ressourcen managen, das scheint das Tagesgeschäft zahlreicher HR’lern zu sein. Dabei ist stets die Frage nach dem Mehrwert von HR für den Unternehmenserfolg präsent.

Getrieben von einer starken Neugier, wie es HR‐Verantwortliche schaffen, diesen Ansprüchen gerecht zu werden, entstand die Idee zu dieser Studie. Sie soll den intensive Austausch mit HR’lern aus unterschiedlichen Unter‐nehmenskontexten und mit ganz verschiedenen Rollen wiedergeben. Dem interessierten Leser eröffnet sich ein Blick in die Gedankenwelt ausge‐wählter HR‐Experten, verbunden mit der Chance, Impulse für die eigene Arbeit zu erhalten.

Was hier geschrieben steht, ist aus den Beiträgen der Gesprächspartner gewachsen. Aus diesem Grund fokussiert sich der Ergebnisbericht stark auf

die einzelnen Aussagen der Interviewten zu den definierten Themenfeldern – ohne viel Drumherum.

Ich wünsche allen Lesern spannende Ansichten, erfrischende Einsichten und zukunftsweisende Aussichten.

Bei allen Interviewpartnern bedanke ich mich ganz herzlich für die erleucht‐enden und humorvollen Gespräche, die Zeit und die vielen neuen Ideen und Impulse. Jedes Interview war auf seine Weise einzigartig und hat einen ganz spezifischen Akzent gesetzt.

Tina Christiansen

Ob Strategic HR Business Partner, HR‐Manager, Personalreferent, Researcher, HR Consultant…

“Whatever you are, be a good one” Abraham Lincoln

* Der Einfachheit halber unterscheide ich im Ergebnisbericht nicht zwischen männlicher und weiblicher Form, obwohl in der Regel beide Geschlechter gemeint sind.


Studiendesign Ziel der Studie ist es aufzuzeigen, wie HR‐Verantwortliche die aktuelle und zukünftige Entwicklung des HR‐Managements einschätzen, welche Erfahrungen zum HR Business Partner Konzept vorliegen und wie sie insgesamt Aufgaben, Kompetenzen und Mehrwert des HR‐Management definieren und bewerten.

An der Studie haben elf Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und mit divergierenden Unternehmensgrößen teilgenommen. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass die Ergebnisse aus heterogenen Blickwinkeln kommen und die Sicht auf die einzelnen Themen somit sehr „bunt“ und vielseitig ist. Das ist so gewollt und folgt dem Ansatz: im Idealfall lernen Groß und Klein wechselseitig voneinander. Gleichzeitig bedeutet es natürlich, dass die hier präsentierten Ergebnisse exemplarischen Charakter haben und nicht als repräsentativ zu verstehen sind. Vielmehr geht es darum, dem Leser Impulse für die eigene Arbeit zu geben und einen Blick über den Tellerrand zu fördern.

Methodik

Der festen Überzeugung folgend, dass die interessanten Themen und Erfahrungen zwischen den Zeilen lauern, baut die Studie auf qualitativen Interviews anhand eines strukturierten Leitfadens auf. Alle Interviews – von etwa 1 bis 1,5 Stunden – habe ich persönlich (Tina Christiansen) im Zeit‐raum April bis Juli 2010 durchgeführt und dokumentiert.

Der Gesprächsleitfaden ist in acht unterschiedliche Blöcke aufgeteilt:

• Kunden des HR‐Management: Anliegen, Fragen, Bedürfnisse, (neue) Probleme

• Entwicklungsphasen und Organisationsmodelle der HR Abteilung • Aufgabenfelder des HR‐Management • Qualifikationen und Kompetenzen des HR Business Partners • Unternehmensstrategie versus HR‐Strategie • Nutzen und Mehrwert des HR‐Management • HR als Veränderungszentrale • Zukunft des HR‐Management

Um eine offene Gesprächsatmosphäre sicher zu stellen, habe ich allen Interviewpartnern Vertraulichkeit zugesichert. Aus diesem Grund sind die aufgeführten Statements im Ergebnisbericht anonymisiert.

Die teilnehmenden Unternehmen

Insgesamt haben elf Unternehmen an der Studie teilgenommen, u. a. waren dies:

CAS Software AG, ec4u expert consulting ag, GTZ GmbH (GTZ International Services), LBS Landesbausparkasse Baden‐Württemberg, L’Oréal Produktion Deutschland GmbH & Co. KG, Nero Development and Services GmbH, PROCAD GmbH & Co. KG.

Weitere Unternehmen kommen aus den Bereichen Automotive, Bank‐ und Finanzwesen sowie IT/Softwareentwicklung.


Die Größe der Unternehmen war sehr unterschiedlich und ist anhand der Mitarbeiterzahl in der nachfolgenden Grafik dargestellt.

Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen

bis 100

100 bis 500

500 bis 2000

50.000 und mehr

Anzahl Mitarbeiter im HR Bereich

1 bis 5

6 bis 10

10 bis 30

Abb. 1: Anzahl Mitarbeiter in den befragten Unternehmen

Die Interviewpartner waren zum Zeitpunkt der Studiendurchführung in unterschiedliche Funktionen aktiv:

● Leiter Personalmanagement (stellv. Personalleiter) ● Regional HR Director ● Managing Director & SVP Worldwide Services - HR, IT

and Customer Support ● Leitung Weiterbildung und Kommunikation

(stellv. Personalleiter) ● Strategic Business Partner ● Human Resources Manager ● Kaufmännischer Leiter ● Head of Employee Relations Office ● HR Consultant

● Gruppenleiter HR ● Head of HR Global Recruiting

Auch bei der Anzahl der Mitarbeiter im HR‐Bereich war die Situation der beteiligten Unternehmen heterogen.

Abb. 2. Anzahl Mitarbeiter im HR‐Bereich der befragten Unternehmen


Der äußere Kontext – auch er ändert sich Der Ergebnisbericht weist vielfach darauf hin, wie wichtig es für HR’ler ist, das eigene Business zu kennen. Ja, bestimmt. Aber nicht nur der Blick nach innen scheint bedeutsam. HR’ler müssen sich zunehmend auch mit den externen Rahmenbedingungen beschäftigen und den Transfer zum HR‐Geschäft meistern. Auch hierzu finden sich an einigen Stellen im Bericht Hinweise – beispielsweise der demografische Wandel und der Fachkräfte‐mangel.

Aus diesem Grund erscheint es wichtig zu beleuchten, welche Ent‐wicklungen im Kontext der Unternehmen und auf menschlicher Ebene aktuell wirken.

Die Entwicklungen im Wirtschaftbereich möchte man kaum noch auf‐führen. Allen ist klar, dass die Globalisierung um sich greift, der Wett‐bewerb überall anzieht und die Arbeitsform virtueller wird. Auch die Technologien sind anspruchsvoller (auch für die Nutzer), schneller und kurzlebiger geworden (was jeder bestimmt schon mal beim Wechsel eines liebgewonnenen Geräts schmerzhaft erfahren hat). Interessant wird es dann insbesondere für HR’ler, wenn es um die Veränderungen in den Werthaltungen der Menschen und auf dem Arbeitsmarkt geht. Wenn es also direkt die Kunden der HR’ler betrifft. Worauf achten Bewerber in Zukunft verstärkt, was ist ihnen wichtig? Jeder, der sich schon mal Ge‐danken zum Employer Branding gemacht hat, kennt diese Überlegungen. Sinnerfüllter, spaßiger, freier soll es sein. Na, wenn es sonst nichts ist. Und wer steht dem HR’ler zur Verfügung? Die qualifizierte Frau im gehobenen Alter? Wohl nicht ganz, aber die Einzelteile stimmen: mehr Frauen, insge‐samt qualifizierter und von der Tendenz her älter werden die Kunden des HR’lers. Und jede Strategie fängt doch hier an, bei den Zielgruppen. Und darum geht es dann auch heute und in Zukunft. Wie kann HR einen

Mehrwert zum Unternehmenserfolg leisten, indem es diese eben genan‐nten Menschen für das Unternehmen gewinnt, ans Unternehmen bindet und weiterentwickelt? Spannende Fragen.

Abb. 3: Kontextveränderung im Wirtschaftssektor (nach Martin Hilb: Integriertes Personalmanagement, 2008)

Ergänzt und unterstützt werden diese Veränderungshypothesen und Prognosen auch durch Ergebnisse der Zukunftsstudie „Delphi 2017 – Was Menschen morgen bewegt“ (GIM – Gesellschaft für Innovative Markt‐forschung mbH, 2007). Die Studie identifiziert fünf zukunftsrelevante Grundorientierungen, die bis 2017 prägend sein werden:

Rahmen‐bedingungen des

Personal‐managements

Wandel in der Technologie:„Anspruchsvoller“

„Schneller“ „Kurzlebiger“

Wandel in der Wirtschaft: „Internationaler“

„Wettbewerbsstärker“ „Virtueller“

Wandel im Arbeitsmarkt:„Weiblicher“ „Qualifizierter“

„Älter“

Wandel in den Werthaltungen:„Sinnerfüllter“ „Spaßiger“ „Freier“


1) Managing "Dutility": Funktionieren im System

‐ „multi‐duty‐life“; zweckfreie Eigenzeit schrumpf

2) Living Substance: Zurück zum Wesentlichen

‐ Suche nach dem richtigen „Maß“; was ist im Leben wichtig?

3) Embedding Individuality: Weniger Ich – mehr Wir

‐ Streben nach mehr Zugehörigkeit

4) Creating "Lifeholder Value": Gestalten & Partizipieren

‐ „Leben statt gelebt werden“; Allianzen, Kooperation, Vernetzung

5) Engaging in a Sane Society: Nachhaltigkeit & soziale Verantwortung

‐ Nachhaltiges Verhalten zahlt sich für jeden einzelnen aus

So mancher HR’ler mag hier zahlreiche Anknüpfungspunkte für seine Arbeit entdecken. Mittlerweile sind seit der Durchführung dieser GIM‐Studie bereits drei Jahre ins Land gegangen. Können Sie schon die ein oder andere Entwicklung in Ihrem Alltag identifizieren, die sich in den fünf Strömungen abzeichnet?

In jedem Fall werden die Anforderungen an HR’ler nicht kleiner. Was be‐deutet das wiederum für die Struktur des HR‐Bereichs und die Rolle des HR‘lers? Die Gedanken und das Konzept von Dave Ulrich haben hier einen entscheidenden Beitrag für die Aufstellung und Positionierung des HR‐Bereichs geleistet. Sein „three pillar model” (Business Partner, Shared Service Center, Center of Excellence) und die von ihm definierten HR‐Rollen (Strategic Business Partner, Change Agent, Performance Coach und Admin Expert) werden uns im weiteren Ergebnisbericht immer wieder begegnen.

Abb. 4: The Business Partner Model: HR Roles (nach Dave Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997)

Admin Expert

Performance Coach

Change Agent

Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback als strategischen und kulturellen Lernprozess

Entwickelt Unternehmens‐ und Geschäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie der Bereiche, lässt diese in Handlungen und Ent‐scheidungen einfließen Strategic

Business Partner

Ganzheitliche Beratungs‐ und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im UN; kennt und steuert die wichtigsten Instrumente des Leistungs‐ und Potenzialmanagements

Zuständig für das Funktionieren der HR‐Infrastruktur und der administrativen DL; verfügt über fundierte HR‐Fachkenntnisse und tiefgehende HR‐System‐erfahrung


Studienergebnisse Im Folgenden sind die Ergebnisse der Studie entlang der einzelnen Themen‐blöcke dargestellt. An der ein oder anderen Stelle finden sich auch Anmerkungen von mir, die ich aufgrund meines HR‐Hintergrunds nicht zurückhalten konnte. Dieser Input ist entsprechend gekennzeichnet.

HR-Kunden – und, wen beglücken Sie? Wofür tun wir das alles? Für unsere Kunden. Und wer ist das? – „… natürlich der Vorstand im Sinne von Stakeholder.“

Die Frage nach den primären Kunden des HR‐Managements hat interes‐santerweise sehr unterschiedliche Äußerungen hervor gebracht. Vom Fokus „alle Mitarbeiter“ (i. S. v. alle die bei der Firma angestellt sind) bis hin zu „nur Führungskräfte, zu 90%“ war alles dabei. Der Blick nach Draußen war eher gering; nur zweimal wurden auch externe Kunden wie Bewerber und andere Dienstleister oder Auftraggeber genannt. Der Fokus auf die Führungskräfte als primäre Kunden bringt laut Meinung eines Interview‐partners ein „dezentrales HR‐Management“ mit. Da ist das Motto „… wir erwarten von den Führungskräften, dass sie viel selber machen; letztendlich sind sie verantwortlich.“

Unternehmen, die nach dem „three pillar model“ arbeiten und über ein Shared Service Center verfügen, haben geteilte Zielgruppen. So können sich Mitarbeiter beispielsweise in einem Unternehmen „… von 9‐17 Uhr an das Service Phone wenden“ oder im Intranet‐Self‐Service Basis‐HR‐Anfragen abwickeln (wie die Eingabe von Schwangerschaften oder Elternzeiten, das Ausdrucken von Arbeitsbescheinigungen). Für die Strategic Business Partner sind dann die Führungskräfte die primären Kunden.

Firmen, bei denen sich in der jüngsten Vergangenheit ein Betriebsrat gebildet hat (bei den beteiligten Unternehmen der Studie waren dies zwei), stehen wiederum vor ganz eigenen Herausforderungen. Zu Beginn musste das Employee Relations Office (so in einem Unternehmen die Bezeichnung für den Bereich, der sich um die Klärung mitbestimmungspflichtiger Themen durch den Betriebsrat kümmert) im gesamten Unternehmen aber auch bei den HR’lern erstmals eine Sensibilität für Betriebsratsthemen forcieren. In dieser Phase waren die Fachbereiche die primären Kunden. Im nächsten Schritt konnte dann der Fokus von den Fachbereichen als Kunden zu den HR Business Partnern als Kunden vollzogen werden. Die Idee ist also, dass die Business Partner Themen, die vom Betriebsrat mitbestimmungs‐pflichtig sind, an das Employee Relations Office weiterleiten und in Kooperation mit den dortigen Experten eine Lösung finden. Allerdings hängt es aus Sicht eines Interviewpartners auch vom Thema ab, ob der Kontakt zu den Fachbereichen direkt läuft oder über den HR Business Partner.

Neue Themen und Anfragen oder „same procedure as every year”

Inwieweit haben sich die Anfragen und Probleme der Kunden in den letzten 2‐3 Jahren verändert?

Die Wahrnehmung von den HR‐Verantwortlichen ist, dass die Probleme der Mitarbeiter größer geworden sind. Das mag aber auch mit einer stärkeren Offenheit des HR‐Bereichs zusammenhängen, und auch mit einem verstärkten Vertrauen der Kunden, sich mit persönlichen Belangen an HR wenden zu können, so ein Interviewpartner. Allerdings ist beim Thema Vertrauen häufig noch eine große Diskrepanz zwischen den Führungs‐


kräften und den Mitarbeitern zu sehen. Für die Gruppe der Mitarbeiter wird HR immer auch „… mit dem großen Zeigefinger“ assoziiert, d. h. mit der Umsetzung von disziplinarischen Maßnahmen. Der Aufbau einer Vertrauensbeziehung wird durch verstärkte Kommunikation, also durch den regelmäßigen Austausch mit den Kunden gestützt. Da heißt es für die Personalreferenten täglich „raus, raus, raus“ zum Kunden, Interesse signalisieren, Gespräche führen, das Ohr am Puls der Zeit haben. „Früher gab es im HR‐Bereich Sprechzeiten; das ist Gott sei Dank nicht mehr so.“

Ein Interviewpartner drückt das Spannungsfeld zwischen vertrauensvoller Kooperation/Partnerschaft und disziplinarischen Aufgaben so aus: „… ein echter Personaler muss schizophren sein; wir sind eben eine ambivalente Abteilung.“ In diesem Kontext hängt viel von den konkret agierenden Personen ab und der Frage, mit welchem Geschickt sie diesen Spagat bewältigen, so die Meinung der Mehrzahl der Interviewten. Etwas anders beschreibt dieses Spannungsfeld ein Interviewpartner i. S. v. „… es ist immer die Frage zwischen Support vs. Governance Funktion; es gibt eben Prozesse, die müssen wir machen und durchsetzen.“

Ein weiteres Thema, das an Bedeutung gewonnen hat, ist die Frage der Führungskräfte: „… wie kann ich mit der knapper werdenden Personal‐decke arbeiten und die Effizienz steigern.“ Im Fokus stehen hier Themen wie Einsparungen, Effizienzsteigerungen und die Umsetzung von Lean Management Prozessen (diese führen wiederrum zu neuen Strukturen, neuen Stellenbewertungen, neuen Kommunikationsabläufen). Auch das Thema „Gestaltungsmöglichkeiten bei Gehaltsrunden in Zeiten knapper Budgets“ spiele zunehmend eine Rolle. Finanzielle Risiken bei Gehalts‐anpassungen würden insgesamt stärker abgewogen. Teilweise wird auch auf arbeitsrechtliche Themen größeres Gewicht gelegt. Insbesondere wenn verstärkt Personalabbau ansteht und die Frage vorherrscht „… sollen wir

uns trennen oder kriegen wir die Zusammenarbeit wieder in Gang.“ In diesem Kontext entsteht der Eindruck, dass die Anfragen von den Führungs‐kräften deutlich schwieriger geworden sind.

Gerade bei kleinen Unternehmen hat die Verlagerung der Gehalts‐abrechnung nach Draußen einen Umschwung bewirkt. An die Stelle von Fragen zur Gehaltsabrechnung treten nun stärker Beratungsgespräche zu HR‐Themen.

Auf Seiten der Mitarbeiter gewinnen insbesondere bei Unternehmen mit einer stark alternden Belegschaft die Themen „… Pflege, Beschäftigungs‐fähigkeit und Gesundheit“ an Bedeutung. Insgesamt beobachten HR’ler einen Anstieg an Burnouts.

Bei Unternehmen mit einem konstanten Wachstum scheinen die Anfragen der internen Kunden relativ stabil zu sein.

Kundenfeedback

Vorhang auf. Ein schöner Tag: Der Kunde strahlt und lässt verkünden, ohne Sie hätte ich das nicht über die Bühne bekommen.

Ganz so selten scheint das gar nicht vorzukommen. Allerdings gibt es eine beeindruckende Diskrepanz zwischen dem Feedback an die einzelnen HR‐Verantwortlichen und den HR‐Bereich als Ganzes. Während die eins‐zu‐eins Beziehung häufig positiv abläuft und bewertet wird scheint die Meinung der Kunden über den gesamten HR‐Bereich oft kritisch zu sein.

Neben dem informellen Tür und Angel Feedback führt die Mehrheit der Unternehmen Mitarbeiterbefragungen durch – größtenteils jährlich.


Allerdings hat HR in diesen Befragungen häufig nur eine untergeordnete Rolle oder es wird gar nicht explizit nach HR‐Themen gefragt (z. T. besteht lediglich für die Kunden die Möglichkeit, Anmerkungen zu HR zu machen).

Eine weitere Art des formalen Feedbacks ermöglichen Arbeitsweisen wie die LEAN Methode. Hier werden regemäßig „Lessons learned“ betrachtet, „… gute und schlechte Punkte angesprochen.“

Was HR’lern spontan beim Thema Feedback einfällt: „…es kann nie schnell genug gehen.“ „Es ist manchmal kritisch, wenn wir zu lange brauchen; aber das liegt dann an der schlechten Kommunikation; dass nicht nachvollzogen werden kann, was dahinter liegt.“

Entwicklungsphasen in HR – und, wo stehen Sie? Die Frage nach den Entwicklungsphasen des HR‐Bereichs in den letzten 10 Jahren lässt unterschiedliche Tendenzen erkennen.

Größere Unternehmen, die unter wirtschaftlich schwierigen Umständen gelitten haben und Personalabbau betreiben mussten, zeigen folgendes Bild: „… vor 10‐15 Jahren hatte HR die Rolle als Admin; dann kam der Anspruch, als Berater zu agieren; momentan ist die Tendenz rückläufig; Personalentwicklungsgespräche avancieren zu Luxusthemen; insgesamt haben die qualitativen Themen sehr gelitten, auch durch interne politische Reibereien.“

Ein anderer Interviewpartner kommentiert dies knapp: „… es geht nicht mehr nur um die Verwaltung von Menschen sondern um mehr.“ Das Bild vom administrierenden Sachbearbeiter („… mit einem Tresen im Bereich Lohn & Gehalt und bösartigen Sachbearbeitern, die einen bei Nachfragen in

den Senkel stellen“) zum qualifizierten HR’ler i. S. eines vertrauensvollen Partners geht einher mit der Auslagerung von Admin‐Tätigkeiten. Dadurch vergrößere sich die qualitativ hochwertige Zeit für den Kunden. Prozesse scheinen insgesamt runder zu laufen und die Tätigkeit ist stärker geprägt vom Projektgeschäft und der konzeptionellen Arbeit. „Wir gehen aktiv auf die Führungskräfte zu, sprechen Dinge an; wenn wir früh im Prozess ein‐greifen, landen die Themen häufig gar nicht im Admin‐Bereich sondern lösen sich vorher.“

Analog zur gesamten Entwicklung in manchen Unternehmen – i. S. einer verstärkten direkten Ansprache der externen Kunden, wie z. B. im Bankengeschäft – bewegt sich der HR‐Bereich „… auf den Kunden zu.“

Früher war die Reputation des HR‐Bereichs extrem stark mit der Person des Personalleiters verknüpft. Heute hat die Geschäftsleitung vielfach erkannt, dass der HR‐Bereich aufgewertet werden muss. Je nach Unternehmens‐größe geht das auch mit Bewegungen der Zentralisation einher und führt zu einheitlichen Vorgehensweisen, Leitlinien und klar strukturierten Kooper‐ationen zwischen Länderorganisationen. „Jetzt haben wir zwar einen HR‐Wasserkopf in … aber besser als wenn keiner da wäre; jetzt arbeiten alle in die gleiche Richtung.“

Im Mittelstand drückt häufig immer noch der Admin‐Schuh. Allerdings haben auch hier die weichen Faktoren Einzug erhalten: Themen wie Ge‐staltung des Generationenwechsels, Fachkräftemangel und Gesundheits‐management, Weiterbildung aber auch Prozesseffizienz und die Abbildung von Daten in IT‐Systemen werden diskutiert und angegangen. Das „ … Zurufprinzip Hey Joe“ wurde abgelöst durch eine mehr wertschätzende und strukturierte Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen. Insgesamt herrscht in den mittelständischen Unternehmen eine Konsolidierungsphase


vor, in der angegangene Themen weiter verbessert werden – „… eingeführt heißt noch lange nicht, dass es funktioniert.“ Es geht im Mittelstand aber auch darum, dass „…Themen überhaupt adressiert werden, wie Retention, Personalentwicklung, Training – und das die Sachen getrackt und dokumentiert werden.“ Nur so können weitere Entwicklungen angestoßen werden.

In einem geschilderten Einzelfall kam der Umschwung im HR‐Bereich durch eine neue Leitungsperson aus dem operativen Geschäft mit bestehender Akzeptanz im Führungskreis. Hier ging es dann darum, lange Zeit praktizierte Dinge aufzudecken, neue Prozesse und Standards einzuführen und die HR‐Aufgaben so zu gestalten, dass Raum für erfolgsversprechende Tätigkeiten entsteht. Hierauf aufbauend konnten Business Partner ent‐wickelt werden, die nun durch ihre Nähe zu den internen Kunden (Teil‐nahme an strategischen Meetings) frühzeitig Einfluss nehmen und Projekte zum Erfolg führen können. Im gesamten Prozess der Business Partnership geht es aus Sicht eines Interviewpartners auch viel um ein klares Erwart‐ungsmanagement: was ist realistisch umsetzbar; wie viele eierlegende Wollmilchsäue können in 4 Wochen rekrutiert werden. Bei der Einführung der Business Partner Rolle scheint der „… Aufbau von Vertrauen“ ein extrem wichtiges Element zu sein. Wie schnell und erfolgreich dies klappt, hängt häufig von den einzelnen HR‐Verantwortlichen ab. „Einige tun sich auch schwer, aus der Dienstleisterrolle heraus zu kommen und in die Rolle des verantwortlichen Business Partners zu wechseln“.

Bei der Veränderung des HR‐Bereichs schildern beteiligte Unternehmen, dass sie den Vorstand davon überzeugen mussten, dass HR mehr kann als Verwaltung: „… es war ein Kampf, Einfluss zu nehmen auf unternehm‐erische Entscheidungen.“ Im geschilderten Fall hat sich der Energieeinsatz gelohnt und HR ist zum gefragten Geschäftspartner geworden.

Insgesamt scheint es bei dem Thema „Platzierung von strategischen Themen“ noch Optimierungspotenzial zu geben.

HR-Organisationsstruktur – und, schon die perfekte Struktur gefunden? Natürlich gab es bei der Frage nach der Struktur des HR‐Bereichs aufgrund der heterogenen Unternehmensgrößen sehr unterschiedliche Antworten.

Unternehmen, die nach dem three pillar model arbeiten, nutzen das Shared Service Center (SSC) zur Abwicklung aller administrativer Standardanfragen – Tendenz steigend, d. h. es ist Ziel, immer mehr Fragen über das SSC abzuwickeln. Bei der Einführung des Business Partner Konzepts scheint insbesondere die Etablierung des Shared Service Centers auf Kundenseite die größte Irritation hervorzuheben. Auch nicht ganz einfach zu beant‐worten ist die Frage, welche HR Mitarbeiter denn nun im SSC tätig sein werden – immerhin sind die Anfragen, die hier landen, nicht die span‐nendsten, so ein Interviewter.

Neben den Strategic Business Partnern, die nach operativen Einheiten aufgestellt sind, gibt es in einem Unternehmen auch noch Stabsstellen, die sich u. a. mit arbeitspolitischen Themen, Rechtsthemen oder der Stellen‐besetzungen des oberen Managements auseinander setzen. Die Business Partner sind die Kontaktstelle zum Kunden (the one face to the customer). Alle Spezialfragen, die der Business Partner nicht direkt beantworten kann, werden an das Center of Excellence (CoE) weitergeleitet. Im CoE arbeiten Experten an ausgewählten Themen und liefern den Business Partnern Antworten zu konkreten Kundenanfragen, so die Schilderungen der Interviewpartner.


Nicht ganz einfach bei diesem Modell scheint das Thema Anerkennung für die Mitarbeiter im Center of Excellence zu sein. Das direkte, positive Feed‐back vom Kunden ist laut Meinung eines Interviewpartners schwer zu kompensieren. Wenn die Experten allerdings nicht beim Kunden vor Ort sind, „sahnen“ die Business Partner das Feedback ab (kurzer Einwurf meinerseits: es gilt zu beachten, dass es auch den umgekehrten Fall gibt; dann steht der Business Partner stellvertretend für HR in der Verant‐wortung). Immer wieder scheint hier ein Ausbalancieren gefragt zu sein, wer bei welchen Themen mit den Kunden in Kontakt kommt. HR’ler sind eben auch nur Menschen.

Interessant ist auch die Aufstellung der HR‐Struktur analog zur Wert‐schöpfungskette des Gesamtunternehmens. In einem Unternehmen ist für jede Board Area, also strategische Geschäftseinheit, ein Business Partner verantwortlich. Darüber hinaus existieren in diesem Beispiel auch noch sogenannte Regionale Plattformen, die weltweit einzelne Regionen abdecken und bei der Umsetzung der HR‐Strategien weltweit auf die Einhaltung definierter Standards und Prozesse achten. Neuheitscharakter hat aus meiner Sicht das sogenannte Manager Solution Center (MSC) in einem Unternehmen: Analog zum SSC Gedanken sollen hier Manager bei auftretenden Problemen ein „Ticket“ aufgeben. Die Anfrage landet im MSC und die Antwort wird an den Manager zurück gespielt (weltweit sollen alle Mangeranfragen durch das MSC laufen). Natürlich gibt es in diesem Modell aber auch das Consulting face‐to‐face, wenn komplexere, nicht standar‐disierbare Anliegen aufkommen.

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Senior Vice President

Personalleiter

Teamleiter HR

Vorstand

Head of HR Consulting

Gruppenleiter Personal

Mittelständische Unternehmen wählen im HR‐Bereich zumeist eine Auf‐stellung analog zu den einzelnen Geschäftsbereichen. Zum Teil gibt es Experten für Spezialbereiche, wie Personalentwicklung, Personalmarketing oder auch Rekrutierung, die bei Sonderfragen herangezogen werden und

die sich primär mit der Konzeptentwicklung beschäftigen. Für die admin‐istrativen Aufgaben sind teilweise Sachbearbeiter verantwortlich (im Schwerpunkt ist dies die Systempflege, die Zeiterfassung, die Vertrags‐erstellung, die Zeugnisformulierung). Wenn es keine Experten für einzelne Themen gibt, übernimmt der HR’ler, der auch definierte Geschäftsbereiche betreut, für ausgewählte Bereiche nochmals eine gesonderte Verant‐wortung. So ist z. B. jemand für einen Geschäftsbereich Ansprechpartner in allen HR‐Angelegenheiten und parallel kümmert er sich um das Personal‐marketing für den gesamten HR‐Bereich.

Auch die Aufteilung in Personalmanagement (klassisches Personalgeschäft, u. a. Rekrutierung, Personalbetreuung) und Personalservice (Abwicklung von Verwaltungstätigkeiten) war in einem mittelständischen Unternehmen zu finden.

Es ist ganz unterschiedlich, an wen die HR Business Partner, HR‐Manager, Personalreferenten, HR Consultants etc. berichten.

Abb. 5: Berichtslinie der Business Partner/Consultants/HR‐Manager/Personalreferenten in den befragten Unternehmen


In keinem der befragten Unternehmen gibt es eine direkte Berichtslinie in das Business (ein Fall ausgenommen; hier berichtet ein HR‐Manager in China aufgrund der räumlichen Distanz nicht an erster Stelle an den HR Head sondern an den Bereichsleiter vor Ort). Als Vorteil wird von den HR’lern im Mittelstand die Nähe zur Vorstandsebene genannt.

Auch die Frage, welche Funktionstitel genutzt werden, hat sehr unter‐schiedliche Antworten hervorgebracht.

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HR Manager

Personalreferent

HR (strategic) Business Partner

HR Consultants

Sachbearbeiter

Researcher

Abb. 6: Funktionstitel für die HR’ler in den befragten Unternehmen

Interessant für rekrutierungslastige Bereiche könnte der Funktionstitel „Researcher“ sein, der bisher noch nicht in dieser Form Einzug in die Unternehmen erhalten hat. Gleichzeitig hat sich an einigen Stellen die Orientierung der eigenen Namensgebung an die Titelnutzung im Gesamt‐unternehmen gezeigt. So nutzen HR‐Bereich im Beratungsumfeld eher den Titel „HR Consultant“ und drücken somit den Beratungscharakter der HR‐Rolle aus.

Die Mehrzahl der teilnehmenden Unternehmen machen Unterscheidungen zwischen den Ebenen und nutzen hierfür entweder das Junior‐Senior Modell oder individuelle Herangehensweisen wie z. B. Consultant – Senior Consultant – Associate – Expert.

Experten für gewissen Spezialgebiete gibt es insbesondere für die Themen Arbeitsrecht, Vergütung/Zeitwirtschaft, Personalentwicklung, Total Rewards, Learning & Talent Management, Change Management, Employer Branding und Altersvorsorge.

Bis auf zwei Unternehmen haben alle weiteren kein zentralisiertes Shared Service Center zur Abwicklung von HR‐Standardtätigkeiten. Häufig wird dieses Thema durch die Aufteilung in HR‐Manager und Sachbearbeiter aufgefangen, wobei die Belastung durch administrative Tätigkeiten auch auf Seiten der HR‐Manager an vielen Stellen deutlich wird.

So ist das Thema Standardisierung und Professionalisierung von HR‐Basisprozessen bei vielen Unternehmen nach wie vor auf der Agenda. Die Zeit scheint meiner Meinung nach reif zu sein, für die Abschaffung von Arbeitszeugnissen, die Unterstützung durch clevere IT‐Tools und insgesamt effiziente(re) Arbeitsprozesse.

Die Nutzung von ESS (Employee Self Service) und MSS (Manager Self Service) sowie dem Intra‐ und Internet ist sehr unterschiedlich ausgeprägt und reicht von „in vollem Umfang“ bis hin zu „gar nicht.“ Zwischenlösungen bieten u. a. einen Service zum Download von Formularen im Intranet, ermöglichen Seminaranmeldungen zu internen Weiterbildungen online, stellen die Urlaubsbeantragung im Netz zur Verfügung und decken den Zielvereinbarungsprozess elektronisch ab.


HR Business Partner – und, was halten Sie davon? Das Verständnis der Interviewpartner vom HR Business Partner Modell lässt sich am besten durch unterschiedliche Zitate verdeutlichen:

„… auf gleicher Augenhöhe diskutieren, bei schwierigen Themen hinzu‐gezogen werden, auch bei Business‐Entscheidungen kompetenter Ansprechpartner sein, als Sparringspartner agieren und inhaltlichen Input geben können …“

„… einfach das man auf Augenhöhe und als akzeptierter Partner – der auch einen Profit nachweisen kann – mit der Geschäftsführung gemeinsam agiert und beratend zur Seite stehen kann …“

„… dass der Business Partner auf Augenhöhe Support und Beratung leistet, vor allem für People Related Processes aber auch darüber hinaus; er muss auch Ahnung haben, wie das Geschäft funktioniert, was treibt die gerade um, damit ich in die richtige Richtung beraten kann; wie tickt das Geschäfts‐modell; die People Strategy auf das Geschäftsmodell ausrichten …“

„… wir haben Anspruch HR Business Partner zu sein; als Partner des Business auf Augenhöhe sein, ernst genommen werden und mit Expertise für das Business agieren…“

„… HR Business Partner ist jemand, der die Fähigkeit hat, die Rolle gegenüber seinem Partner einzunehmen, die gerade notwendig ist; es wäre falsch zu sagen ‚wir sind nicht mehr Admin‘; wir müssen manchmal Change Berater sein, Stratege sein, Coach sein: eben alle vier Felder von Dave Ulrich abdecken und das in einer Natürlichkeit, dass der Kunde gar nicht über Business Partnership nachdenkt sondern einfach zum Hörer greift …“

„… der Begriff ist bei uns verpönt; ich sehe das kritisch, wir haben für so was nicht die Größe …“

„… interner Experte und erster Ansprechpartner …“

Insgesamt entsteht der Eindruck, dass eine große Offenheit gegenüber dem Business Partner Modell herrscht und das auch, wenn dieses Modell nur in Ansätzen im Unternehmen umgesetzt werden konnte. Im Mittelpunkt steht der Anspruch nach Gleichwertigkeit – Augenhöhe. Um diese zu erlangen braucht es nach Meinung der Interviewpartner zum einen eine ausgereifte Expertise in HR‐Themen als auch die genannte Kenntnis des Geschäfts.

HR-Aufgaben – und, was machen Sie so? Die Antwort auf die Frage nach den primären Aufgaben der HR Business Partner, HR‐Manager, HR‐Consultants, Personalreferenten variiert in Abhängigkeit von der Struktur des HR‐Bereichs.

In Unternehmen mit Shared Service Centern avanciert die HR‐Tätigkeit mancherorts zur Konfliktlösungsmaschine – alles was nicht in den Standard passt landet auf dem Tisch des HR Business Partners, also alles was irgendwie anders, schwierig oder heikel ist. Darüber hinaus kümmert sich der HR Business Partner verstärkt um strategische Themen, wie etwa die Personalplanung inkl. Budgetierung, die Gestaltung der Gehaltsrunden, die Führungskräfteentwicklung, das Talent Management sowie um Ver‐änderungsprojekte.


Tätigkeiten, die HR Business Partner, HR‐Manager, Personalreferenten, HR‐Consultants primär ausüben, sind u. a.:

● Personalbetreuung

● Rekrutierung

● Personalmarketing

● Personalentwicklung

● Betriebsratstätigkeiten

● Veranstaltungsmanagement

● Organisational Design and Development

● Projektarbeiten

● Talent Management

● Führungskräfte‐Coaching

● Arbeitsrechtsfälle

● Mitarbeiterqualifizierung

● Altersvorsorge

● Entlohnungsmodelle

● Arbeitszeitmodelle

● Stellenbewertungen

● Beurteilungssysteme

● Mitarbeitergespräche

● Ausbildung

● Eskalationsinstanz bei Performance Problemen

● Reorganisationen

Interessant sind auch individuell auf die jeweilige Unternehmenssituation zugeschnittene Aufgaben und Konzepte. So ist z. B. ein HR‐Bereich gleichzeitig auch für eine Qualifizierungs‐ und Vermittlungseinheit

verantwortlich, im Sinne einer internen Transfergesellschaft. Mitarbeiter, deren Tätigkeiten wegfallen und die eigentlich betriebsbedingt gekündigt werden müssten, werden hier aufgefangen. HR hat dann 2,5 Jahre Zeit, diese Mitarbeiter für eine andere Tätigkeit zu qualifizieren – intern oder extern. So kann es schon mal sein, dass einem Mitarbeiter die Ausbildung zum Heilpraktiker gezahlt und somit eine neue berufliche Perspektive eröffnet wird. Das Unternehmen versucht somit sicherzustellen, dass „… Mitarbeiter ihr Gesicht wahren können.“ Gleichzeitig sollen arbeitsgericht‐liche Verfahren vermieden werden. Diese Einheit wird ohne externe Fördergelder finanziert. Fazit: „… sehr anstrengend aber hilfreich für das Unternehmen.“

Neue Aufgabenfelder der HR’ler

Welche Aufgaben sind in den letzten 2‐3 Jahren für die HR‘ler neu hinzu‐gekommen?

In Unternehmen mit alternder Belegschaft gewinnt das Thema Beschäfti‐gungsfähigkeit und demografischer Wandel an Bedeutung. Ein Unter‐nehmen hat sich des Themas intensiv angenommen und in Kooperation mit der IHK eine eigene Ausbildung (mit IHK Zertifikat) für diese Zielgruppe aufgesetzt. Über ein Jahr lang werden Mitarbeiter älteren Semesters wieder ans Lernen herangeführt und dafür sensibilisiert, Verantwortung für sich zu übernehmen. Die Nachfrage von Mitarbeiterseite ist laut Aussage des Interviewpartners groß.

Auch das Thema Strategic Workforce Planning ist zum Teil neu zum HR‐ Aufgabenfeld dazu gekommen und soll u. a. sicherstellen, dass das Unternehmen jederzeit Zugang zu den erforderlichen Arbeitskräften/


Talents hat. Weitere Themen, z. T. mit Neuheitscharakter, sind die Pflege von Angehörigen, Kinderbetreuung sowie Umgang mit psychischen Belastungen. Des Weiteren mehren sich Sozialversicherungsfragen und Fragen zur Rente sowie zur Elternzeitregelung laut Auskunft einiger Interviewpartner.

Beim Thema Rekrutierung ändert sich die Art und Weise des Vorgehens, so ein Interviewpartner. Kreativität und Offenheit für Neues sei gefordert, Netzwerkpflege stehe im Fokus. Insgesamt wachse hier die Forderung nach mehr Nachhaltigkeit, d. h. langfristige Beziehungen zu potentiellen neuen Mitarbeitern aufbauen und pflegen. Gleichzeitig kommt auch das Bologna Abkommen wie eine Irritation in vielen Firmen an. Erste Erfahrungen mit Bachelor Kandidaten verdeutlichen sehr praktisch die Unterschiede zu ehemals diplomierten Absolventen.

Insgesamt geht laut Meinung der Interviewpartner der Trend hin zu einer verstärkten Beratungstätigkeit, Konzepterstellung, Prozess‐Standardi‐sierung und strategischen Ausrichtung.

HR-Profil – und, was muss ein erfolgreicher HR’ler mitbringen? In welchen fachlichen Themen muss der HR Business Partner, HR‐Manager, HR‐Consultant, Personalreferent aus Sicht der Interviewpartner „sattelfest“ sein, um erfolgreich agieren zu können?

Laut Aussage mehrerer Interviewpartner an erster Stelle im jeweiligen Themengebiet, für das er verantwortlich ist. Beim HR Business Partner hört sich das dann so an: „… bei allen Themen, er muss aber nicht Experte sein

sondern wissen, wen er fragen muss, um eine schnelle Antwort zu bekommen.“ Auch hier taucht wieder die Wichtigkeit auf, über den Tellerrand hinauszuschauen und den jeweiligen Kontext zu kennen.

Ganz handfeste fachliche Themen wurden auch genannt, allen voran die Kenntnisse des aktuellen Arbeitsrechts, der Tarifverträge, der jeweils erforderlichen Fremdsprachen aber auch der internen Prozesse. Vielleicht lässt sich das Kapitel der fachlichen Qualifikation paradoxerweise so zusammenfassen „… fachlich muss ein Studium vorliegen, welcher Art ist egal, viel wichtiger ist die Persönlichkeit.“

Damit wären wir im Bereich der erfolgskritischen Kompetenzen ange‐kommen und hier wird der Strauß extrem bunt. Es entsteht der Eindruck, dass in diesem Feld die Anforderungen an HR’ler liegen, die den ent‐scheidenden Unterschied machen: also sozusagen das Fundament der HR‐Rolle – und dass die fachlichen Themen (lediglich) darauf aufbauen.


Die genannten Kompetenzen scheinen im ersten Moment eine wilde Mischung zu sein. Die detaillierte Betrachtung verdeutlicht aber, dass sich durchaus übergeordnete Themenbereiche definieren lassen, die die Einzel‐kompetenzen zusammenfassen. Im nachfolgendem wurde diese Heran‐gehensweise umgesetzt und fünf Cluster gebildet.

Business Fokus

o Unternehmerisches Denken o Leidenschaft, Dinge selbst zu lösen o Durchsetzungsfähigkeit o Strategisches Denken o Analytische Fähigkeiten o Überzeugungskraft/Standing o Business Acumen o Präsentationsfähigkeit o Organisationsfähigkeit

Menschen Fokus

o Umgang mit Menschen o Sensibilität (für MA und Metier) o Gespür für Situationen/Probleme erkennen o Integrationsfähigkeit o Mediationskompetenz/ Konfliktlösungspotenzial

Innere Haltung

o Seriosität o Vertraulichkeit o Innere Unabhängigkeit

o Ruhe ausstrahlen o Neutralität/Offenheit o Loyalität ggü. Arbeitgeber

Kommunikation & Beratung

o Beratungskompetenz/Consulting o Kommunikationsstärke/ Argumentationsstärke o Aktives Zuhören o Kreativität o Moderationskompetenz

Resilienz

o Dinge nicht (zu) persönlich nehmen o Spannungsverhältnis aushalten (Ordnungsfunktion vs. Partner) o Durchhaltevermögen o Reflexionskompetenz o Frustrationstoleranz (hohe) o Abgrenzung (persönliche)


Abb. 7: Anforderungen und Kompetenzen erfolgreicher HR‐Manager/HR Business Partner/ HR‐Consultants/ Personalreferenten

Umgang mit Menschen

Sensibilität (für MA und Metier)

Gespür für Situationen/ Probleme erkennen

Integrationsfähigkeit

Mediationskompetenz/ Konfliktlösungspotenzial

Unternehmerisches Denken

Leidenschaft, Dinge selbst zu lösen

Durchsetzungsfähigkeit

Strategisches Denken

Analytische Fähigkeiten

Überzeugungskraft/ Standing

Business Acumen

Präsentationsfähigkeit

Organisationsfähigkeit

Seriosität

Vertraulichkeit

Innere Unabhängigkeit

Ruhe ausstrahlen

Neutralität/Offenheit

Loyalität ggü. Arbeitgeber

Beratungskompetenz/ Consulting

Kommunikationsstärke/ Argumentationsstärke

Aktives Zuhören

Kreativität

Moderationskompetenz

Dinge nicht (zu) persönlich nehmen

Spannungsverhältnis aushalten (Ordnungsfunktion vs. Partner)

Durchhaltevermögen

Reflexionskompetenz

Frustrationstoleranz (hohe)

Abgrenzung (persönliche)

MENSCHEN FOKUS RESILIENZ

BUSINESS FOKUS

INNERE HALTUNG KOMMUNIKATION & BERATUNG


Alle befragten Personen sind sich darin einige, dass erfolgreiche HR’ler über Beratungskompetenz verfügen müssen. Auf einer Skala von 0% bis 100% (100% stellt das Maximum dar) liegt der Schnitt bei ca. 80%.

Im Bezug auf das Thema Coaching‐Kompetenz gehen die Meinungen auseinander; zum Teil fehlt auch die Differenzierung und Abgrenzung zwischen dem Thema Beratung und Coaching. Während die Beratungs‐kompetenz als „Must have“ eingestuft wurde, liegt die Coaching‐Kompetenz eher im Bereich „Nice to have“ nach dem Motto „… Coaching steht bei uns nicht im Vordergrund, wäre aber hervorragend wegen der Fragekompetenz.“

Typische Coaching‐Themen und ‐situationen sind:

‐ Burnout/Überlastung ‐ Führung ‐ Mitarbeiterentwicklung ‐ Expectation Management ‐ Konfliktlösung ‐ Einarbeitung neuer Führungskräfte ‐ Spannungen im Team ‐ Minderleistung bei Mitarbeitern

Drei der befragten Unternehmen haben einen internen Coach‐Pool. Hier agieren Mitarbeiter/Führungskräfte des Unternehmens aus ganz unter‐schiedlichen Funktionsbereichen parallel zu ihrer eigentlichen Aufgabe als interne Coaches. Unternehmen, die dieses Konzept umsetzen, haben für die ausgewählten Personen eine eigene interne Ausbildung zum Erlernen der Coaching‐Tätigkeit.

In einem Unternehmen gibt es auch Mitarbeiter, die als Coach angestellt sind, also primär für Coaching‐Anfragen im Unternehmen zur Verfügung stehen.

Mind Set erfolgreiche HR‘ler

Erfolg oder nicht Erfolg in der HR‐Rolle hängt laut Meinung der Befragten an unterschiedlichen Dingen, wie etwa „… am eigenen Anspruch, nicht nur Erfüllungsgehilfe zu sein, sondern eigene Akzente zu setzen und eigene Vorstellungen und Konzepte einzubringen, um gemeinsam zu besseren Lösungen zu kommen.“ Die Arbeit mit Menschen ist durch laufende Veränderungen geprägt. Hier heißt es laut Meinung eines Interview‐partners Ruhe bewahren und dran bleiben: „… man braucht einen langen Atem, um Dinge umzusetzen und dann erreicht man sie trotzdem nicht 100%ig.“

Ein Erfolgsfaktor kann laut Meinung eines Interviewten auch lauten: „… hartnäckig sein und die innere Haltung haben: ich muss nicht geliebt werden.“ Der Kunde ist das gesamte Unternehmen, nicht nur der Bereich, für den der einzelne HR’ler tätig ist. Häufig geht es darum, heraus zu finden, wo Unterstützung angesagt ist und wann man mit Blick auf den Vorteil des Gesamtunternehmens sagt „… ihr seid in einer Sackgasse, so könnt ihr das nicht machen.“ Ziel ist es, sich flexibel auf unterschiedlichste Situationen einstellen zu können. Auch das selbstbewusste Auftreten ist entscheidend: „… aushalten können, dass man mit gestandenen Business‐Leuten einen Streit hat; dann eskaliert es halt zum Vorstand und dann auch beim Vorstand sagen, das sehe ich anders.“ Das ist keine Rebellion, das ist gelebte Augenhöhe, so ein Interviewter. Hilfreich scheint auch folgendes


zu sein: „… eine gewisse Aggressivität, um den Fuß in die Tür zu bekommen“.

Natürlich kommt auch die Frage auf, wie man seine HR’ler dort hin bringt. Die Antwort scheint nicht leicht: „… gewisse Charaktereigenschaften hast du oder nicht.“ Einige Ansatzpunkte werden dann aber doch gesehen: „… durch Vorbild zeigen, wie man es machen kann; beratend da sein für seine HR’ler im Team.“ Wichtig scheint es auch, immer wieder zu verdeutlichen, dass der Qualitätssprung nicht damit zusammenhängt, immer mehr und mehr für die Kunden zu machen, sondern dass zur rechten Zeit eine klare Abgrenzung kommt, also auch mal ein deutliches „Nein“ ausgesprochen wird – natürlich diplomatisch verpackt. Es geht darum, „… abschätzen zu können, wann es an der Zeit ist ‚Stop‘ zu sagen und in welchen Fällen es keinen Sinn macht, auf Regeln zu pochen; häufig muss man den anderen erstmals aus der Ecke rausholen und ihm nicht noch mitten in der Krisen‐situation erklären, dass das jetzt gar nichts war – während er mit dem Rücken zur Wand steht; wenn das Eisen aus dem Feuer ist, ist Zeit, um sich zusammen zu setzen und zu klären, wie solche Dinge in Zukunft zu hand‐haben sind.“

Auch beim Thema Mind Set ist die Balance zwischen den Polen „… nichts wird ohne mich entschieden“ und „… ich enable und berate nur, wenn ich angefragt werde und die Kunden es wollen“ entscheidend. Klar ist, dass „… Machtgefühle nichts im Personalerherz zu suchen haben.“ HR’ler haben aber ihr Ohr am Puls der Zeit und sehen so manchmal das ein oder andere Problem, bevor die Führungskraft überhaupt daran gedacht hat. Dann macht es auch Sinn, den jeweils Betroffenen aktiv darauf hinzuweisen. Es geht also darum, die „… Mitte zu finden zwischen aktiver Begleitung der Führungskraft und Befähigung der Führungskraft, Dinge selbst zu tun.“

Das Mind Set des erfolgreichen HR’lers drückt sich auch durch die „… Leidenschaft für sein Thema“ und den „… intrinsischen Antrieb, Themen für beide Seiten gewinnbringend lösen zu wollen“ aus.

Nicht zu bewerten, was der andere tut oder sagt und eine insgesamt positive Einstellung anderen gegenüber sind weitere Erfolgsgeheimnisse, so ein Interviewpartner.

Weiterbildung für HR‘ler

Welche Weiterbildungen die HR’ler in den letzen 1‐2 Jahren wahrge‐nommen haben, hängt ganz von der Aufgabe und dem Level ab. Unter anderem wurden an Weiterbildung zu den u. g. Themenfeldern teilge‐nommen:

‐ Bewertungssysteme ‐ Vergütungsmodelle ‐ Interkulturelle Wahrnehmung ‐ Betriebliche Wiedereingliederung ‐ Neue Altersteilzeit, Gesetzgebung ‐ Beratungskompetenz ‐ Projektmanagement ‐ E‐mail Marketing ‐ Coaching‐Ausbildungen ‐ Entsendungen ‐ Steuer‐ und Sozialversicherungsrecht ‐ Arbeitsrecht ‐ Moderationskompetenz ‐ Interviewtraining


‐ BWL (nebenberuflich) ‐ NLP ‐ Telefoninterviews ‐ Verhandlungsführung ‐ MBA in Human Resources Managing & Consulting

(Hochschule Pforzheim) ‐ Training zum Thema Betriebsrat

Neben klassischen off‐the‐job Maßnahmen steht auch das learning‐on‐the‐job im Fokus. „Mit meinen Direct Reports habe ich alle zwei Wochen einen jour‐fix für die operativen Themen und alle vier Wochen eine Reflexion, wie es die letzte Zeit lief; ich gebe keine Antworten sondern frage, wie würdest Du das machen; das ist für mich Lernen durch gemeinsame Reflexion und Diskussion.“

Entwicklungsthemen für HR‘ler

Die Sicht auf das Business und ein wirkliches Verständnis des Geschäfts stehen bei der Frage nach der Lücke zwischen den Anforderungen der Rolle und dem vorhanden Profil der HR’ler auf der Hitliste ganz oben. „Man muss wissen, was die umtreibt; ich habe mich zwei Wochen bei denen … reingesetzt, doofe Fragen gestellt und die Sprache der Kunden Kennen gelernt.“ Auch ein Praktikum im operativen Business für alle HR’ler wird vorgeschlagen.

Interessant auch folgender Gedanke zum Thema HR‐Aufgaben und Führungserfahrung: „… viele HR’ler haben selbst gar keine Führungs‐erfahrungen und sollen dann entscheiden, was die Führungskraft braucht, um erfolgreich zu sein; das ist immer wieder ein Knackpunkt und auch

schwierig für das Thema Akzeptanz.“ Nicht nur die Erfahrung im Business und idealerweise aus einer eigenen Führungsaufgabe scheinen hilfreich bzw. notwendig, auch die ganz persönliche Lebens‐ und Berufserfahrung wird als Pluspunkt für das Agieren in Bereichen, in denen es „menschelt“ gesehen.

„Die geschickte, diplomatische Positionierung in ihrer eigenen Rolle ist die größte Herausforderung“ und das bedeutet für jeden HR’ler etwas Anderes. Klar in der Kommunikation zu sein und über die eigene hierarchische Auf‐hängung hinaus zu denken. Das heißt für den Business Partner auch mit Abteilungsleitern auf Augenhöhe zu kommunizieren und nicht von unten nach oben. Dafür braucht es Geschick und eine ausgeprägte Flexibilität in der Kommunikation, i. S. einer Anpassung an den jeweiligen Kunden, so ein Interviewpartner.

Ganz zentral auch das Thema „Unternehmensfokus.“ Wie es scheint, neigen viele HR’ler dazu, für die eigenen Kunden (Betreuungsbereiche) sehr lös‐ungsorientiert zu handeln und dabei das größere Ganze zu vergessen, nämlich die Belange des Gesamtunternehmens – vor lauter gut gemeinter Kundenorientierung. Hier gilt es laut Meinung fast aller Interviewpartner das unternehmerische Denken zu stärken und in diesem Zuge auch eine Mentalität, die es jedem einzelnen ermöglicht, auch „Nein“ zu sagen, wenn die erwünschte Lösung im Gesamtkontext negative Auswirkungen hat. „Personalreferenten sind sehr lösungsorientiert für die eigenen Führungs‐kräfte und Mitarbeiter unterwegs und vergessen, dass das Unternehmen auch Ziele hat.“

Auch die selbstbewusste Präsentation der HR‐Leistungen, gefolgt von Coaching‐ und Beratungskompetenzen wie auch Arbeitsrechtskenntnissen werden als Entwicklungsfelder genannt.


HR-Management im Lichte der Unternehmensstrategie – und, wo geht’s lang? Wie stark eingebunden sind denn nun die HR‐Verantwortlichen, wenn es um strategische Entscheidungsfragen geht?

Tendenz positiv. Insgesamt scheint bei allen beteiligten Unternehmen eine mehr oder weniger starke Einbindung bei Strategiefragen vorhanden zu sein. Die Aufwertung des HR‐Bereichs wird stellenweise auch mit dem Thema „Image“ in Verbindung gebracht „… in den letzten Jahren ist der HR‐Bereich hoch gehoben worden; nicht immer wegen der Menschen, es geht um Geld verdienen und auch um Image.“ Zum Teil zeigt sich, das der Personalvorstand auch noch andere Themen verantwortet und somit nicht die reine HR‐Brille aufhat.

Einbindung heißt nun aber noch nicht, strategischer Partner im Ent‐scheidungsprozess zu sein – mit dem entsprechenden Einfluss. Hier ist das Bild dann sehr heterogen. Auf einer Skala von 0‐100% (wobei 100% für die maximale Ausprägung also extrem hohen Einfluss steht) schwankt es zwischen 20% und 90%. Relevant beim Faktor „Einfluss auf die Entscheid‐ungsfindung“ scheinen die beteiligten Personen und das jeweilige Thema zu sein.

HR‐Aktivitäten und der Link zur Unternehmensstrategie

Der Prozess, um die Unternehmensstrategie auf die HR‐Ebene herunter zu brechen, ist in den befragten Unternehmen sehr unterschiedlich.

Zum Teil gibt es sehr solide scheinende Prozesse, in denen die HR‐Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird und dann im nächsten

Schritt im Rahmen der Zielvereinbarungen operationalisiert wird: „Eine HR‐ Strategie ist vorhanden, Fokus liegt auf Top Performer fördern, das ist verlinkt mit der Unternehmensstrategie; anhand dieser werden die Ziel‐vereinbarungen gemacht.“

Die People Strategy ist teilweise auch ein eigener Teil der Business Strategy. In anderen Fällen gibt die Unternehmensstrategie ein Jahresthema vor und der HR‐Bereich erarbeitet ein Konzept, wie die Umsetzung im eigenen Bereich aussehen kann. Oder es gibt gezielte Comittees wie etwa „People and Processes“ in denen HR‐Themen diskutiert und HR‐Projekte verab‐schiedet werden; zur Koppelung an das Business nutzen manche Firmen bei HR‐Projekten Business Sponsoren aus dem Top Management, die unter‐stützen, fordern und für Akzeptanz sorgen.

Nicht immer ist die HR‐Strategie schriftlich fixiert; die Ableitung aus der Geschäftsstrategie erscheint dann eher wage: „… dezidiert nicht, ist aber im Grunde aus den Anforderungen der Fachbereiche ableitbar; ausreichend qualifizierte Personen rekrutieren und an das Unternehmen binden.“

Ganz klar wird in diesem Kontext auch das Zielemanagement erwähnt, so dass die übergeordnete Zieldefinition für das Gesamtunternehmen auf die einzelnen Bereiche, also auch HR, herunter gebrochen und konkretisiert wird.

Zum Teil entsteht der Eindruck, dass die HR‐Strategie einer Ansammlung von strategischen Themen gleicht; nicht ganz deutlich wird das langfristige Ziel, wo der HR‐Bereich hin will.


Mit den nachfolgenden Themen beschäftigen sich die befragten Unternehmen strategisch:

o Nachwuchsförderung o Führungskräfteentwicklung o Nachfolgeplanung o Top Performer fördern o High Potential Program o Umgang mit geburtenarmen Jahrgängen/Führungskräftemangel o Verjüngung der Belegschaft o Lebensphasenmodell für Mitarbeiter o Umgang mit Stress o Arbeitsplatzoptimierung o Retention/Reduktion der Fluktuation o Gezielte Rekrutierungsmodelle o Beruf und Familie o Kompetenzmanagement mit Schwerpunkt Projektmanagement

Zielvereinbarungen für HR’ler

Ziele gibt es. Zum Teil fällt die Formulierung schwer und zum Teil fällt die Bewertung schwer. Je aufgabenorientierter die Zieldefinition desto leichter die Beurteilung.

Vereinzelt sind die Ziele aufgeteilt in Unternehmensziele (Anbindung an das Business) und individuelle Ziele.

Nachfolgend einige Beispiele für Themen im Rahmen der HR‐Zielverein‐barungen:

‐ HR Business Partner: Living the new model ‐ Acting as Change Agent ‐ HR Operation Execution

die o. g. drei Themenfelder gelten im befragten Unternehmen als grober Rahmen für die Einzelzielvereinbarungen; die Teamleiter setzen für die einzelnen Mitarbeiter im nächsten Schritt konkrete Schwerpunkte

‐ Generelle Optimierung bestehender Prozesse ‐ Verhandlung neuer Betriebsvereinbarung mit Betriebsrat ‐ Erhöhung Employability (schwer vermittelbare Mitarbeiter in Projekte

einbinden) ‐ Ergebnisse Mitarbeiterbefragung auswerten und Aktionsfelder

definieren ‐ Neue Seminarangebote konzipieren ‐ Interne Coachings um Prozentzahl X erhöhen ‐ Neue Arbeitsabläufe gestalten ‐ Nachwuchsförderprogramm konzipieren und implementieren ‐ Entwicklung neuer Rekrutierungskonzepte im Engpasssektor XY

o Prüfung aller relevanten Netzwerke und Messen (national und international)

o Organisation von 3 Rekrutierungsveranstaltungen o Entwicklung von Handlungsempfehlungen für

Rekrutierungsschritte ‐ Anzahl Rückkehrer aus ruhenden Arbeitsverhältnissen ‐ Übernahmequote der Auszubildenden ‐ Vermittlungszahlen für Mitarbeiter in der Qualifizierungseinheit


‐ Prozess für variable Vergütung o Konzept erstellen und implementieren o Budget wurde eingehalten

Interessant ist die Koppelung des qualitativen (Umsatz‐)Ziels an die Ergebnisse des persönlichen Betreuungsbereichs (anstatt an das gesamte Unternehmen). Da ist der Link zwischen dem HR‐Input und den Ergebnissen der Geschäftseinheit noch direkter.

Das HR‐Leitbild

Ein eigenes Leitbild für HR haben wenige. Die meisten orientieren sich am Unternehmens‐ oder am Führungsleitbild bzw. an Ethik‐Leitlinien; „… wir als HR’ler müssen uns 5x an die Ethik halten.“

Vereinzelt flackert eine HR‐Vision durch: „… wir befähigen die Führungs‐kräfte dazu, ihren Mitarbeitern mehr Raum zu verschaffen, um ihre Talente und Potenziale ausleben zu können und um ihre Employability zu stärken; mit dem Ziel, nachhaltig das Business voranzutreiben“. Hier steht ganz klar im Fokus, durch professionelle HR‐Arbeit einen Mehrwert im Business zu generieren; und das beinhaltet laut Aussage des Interviewpartners auch kontinuierliche Verbesserungen. Eine weitere Variante lautet: „… wir wollen ein Hochleistungsumfeld schaffen, Spaß an der Arbeit haben und die Administration ordentlich machen.“

Zum Teil wird auch auf existierende HR‐Leitbilder hingewiesen, die jedoch nicht präsent wirken und inhaltlich auch nicht wieder gegeben werden können. Die Wirkung scheint in diesen Fällen nicht entfaltet.

HR-Beitrag zum Unternehmenserfolg – und, wie sehen die internen Kunden das? Es ist nicht ganz leicht, durch die Brille der eigenen Kunden zu schauen und den Mehrwert von HR für das Unternehmen zu beschreiben ‐ und dabei die persönlichen Erwartungen und Wünsche außen vor zu lassen. Die Befragten haben es trotzdem versucht und sind zu recht unterschiedlichen Einschätzungen gekommen.

Selbstkritische Einschätzungen deuten darauf hin, dass die HR‐Arbeit noch nicht ausreichend wahrgenommen und somit der Mehrwert und auch das schlummernde Potenzial von HR nicht deutlich wird. „…wir erhalten immer noch ein sehr gemischtes Feedback aber es ist besser geworden; ich glaube nicht, dass eine Wahrnehmung dafür vorhanden ist, was HR an zusätzlichen Support leisten kann.“

Ganz nach dem Motto „der Überbringer der schlechten Botschaft wird abgestraft“, steht HR gerade in kritischen Unternehmensphasen häufig im Kreuzfeuer: „… wir werden eher als Verhinderer angesehen, weil wir häufig schlechte Botschaften übermitteln müssen.“

Das Potenzial, das im HR‐Bereich steckt, findet auch Erwähnung. Offen ist zum Teil, wie stark der Leiter des Bereichs den Mehrwert bestimmt: „… wenn der HR‐Bereich stark ist läuft das Unternehmen runder, die Abwesen‐heiten sind geringer; wir haben einen gute Reputation aber das hängt mit unserem Personalleiter zusammen.“

Die Kunden scheinen den Mehrwert laut Einschätzung der Befragten insbesondere bei den Themen Rekrutierung (Dauer von Besetzungs‐verfahren möglichst gering halten) und Unterstützung/Beratung sowie


Weiterentwicklung der Führungskräfte zu sehen; hier zählt auch die kontinuierliche Arbeit an der Führungskultur dazu.

Kritisch scheint zu sein, dass die Führungskräfte unliebsame Tätigkeiten gerne an HR abschieben „… die geben gerne Führungsaufgaben ab, die sie selbst machen sollten“; „… Dankbarkeit wäre übertrieben aber die meisten sind froh, dass sie bestimmte Probleme abladen können und Lösungen gefunden werden.“ Etwas provokativ darf angemerkt werden, dass hierfür nach gängiger Erfahrung immer zwei notwendig sind: einer der abdrückt und einer der auffängt.

Das oben angerissene Spannungsfeld lässt sich noch weiter konkretisieren: „… persönlich kriegen die extrem positives Feedback, das ist z. T. kritisch, weil gut ankommen beim Kunden nicht unbedingt der HR‐Job ist.“ Was heißt das jetzt für die Rolle des HR’lers? Meiner Meinung nach kann das so zusammengefasst werden: Den Mehrwert von HR für den Kunden erlebbar machen, aber nicht indem wahllos Aufgaben abgenommen werden, sondern indem der HR‘ler in den Diskurs geht und etwa auf Seiten der Führungskräfte die Wahrnehmung für die Wichtigkeit bestimmter (HR‐bezogener) Führungsaufgaben schärft; indem Bedarfe der Kunden hinter‐fragt werden, der Nutzen in den Fokus gestellt wird und neue Lösungswege aufzeigt werden – zum Teil auch fernab der originären Vorstellungen des Kunden; und trotzdem langfristig zu dessen Zufriedenheit.

Hierzu eine leicht verdauliche Analogie von meiner Seite. Haben Sie Kinder? Falls ja, wissen Sie, dass nach dem ersten (Riesen‐)Eis meist noch Platz für ein zweites Eis wäre. Das „Nein“ tut hier im ersten Moment weh. Langfristig verhindert es aber (möglicherweise) üble Magenschmerzen. Alternativ‐angebote, wie beispielsweise nochmals Schaukeln gehen, lindern hier manchmal den ersten Schmerz. Denken Sie doch jetzt mal an eine Situation

aus dem HR‐Alltag: eine Führungskraft möchte einem aus seiner Sicht über‐aus taltentierten Mitarbeiter unbedingt sofort eine 10%ige Gehaltser‐höhung geben (die Führungskraft ist sich sicher, dass sich der Mitarbeiter sonst extern nach einem anderen Job umgucken wird); Sie sehen das als HR’ler allerdings anders; schließlich einigen sie sich auf eine andere Form der Anerkennung und Entwicklung (mit ein wenig Zähneknirschen auf Seiten der Führungskraft); zwei Monate später erscheint die gleiche Führungskraft bei Ihnen: es gibt mit dem besagten Mitarbeiter Perfor‐mance‐Probleme... (so erlebt in der Praxis). Die sofortige Gehaltserhöhung hätte zwar die Kundenanforderung zum Zeitpunkt X bedient, langfristig aber eine problematischen Wendung für ihn genommen.

Inwieweit der Mehrwert von HR auf Kundenseite wahrgenommen wird hängt auch mit einem klaren Expectation Management zusammen und der Frage: „… wofür ist HR eigentlich da?“ Wenn diese Frage im vornherein geklärt wurde, bleiben meines Erachtens im Nachhinein weniger Wünsche offen; die wahrgenommene Zufriedenheit und die Akzeptanz steigen.

Der empfundene Mehrwert hat auch eine stark subjektive Komponente. Da lautet dann die Empfehlung: „… strategische Projekte aufsetzen und Ergebnisse kommunizieren – tue Gutes und rede darüber: das muss HR verstärken.“ Damit wären wir beim Thema HR‐Marketing in eigener Sache.

Der Mehrwert von HR wird auch in der Rolle als Vermittler und Unter‐stützer im Konfliktfall gesehen; Führungskräfte schätzen es laut Meinung eines Interviewpartners, einen individuellen Ansprechpartner in diesen Situationen zu haben, um Personalprobleme zügig zu lösen.


Zum Teil wird der Mehrwert von HR auch auf Sozialleistungen fokussiert „… wir sind sehr sozial, haben Fitnessraum mit Dusche und wenn jemand 10 Jahre Betriebszugehörigkeit hat kann er auf Kosten der Firma zur Kur gehen.“

Und dann ist da noch die harte betriebswirtschaftliche Perspektive des ein oder anderen Vorstands, der den Mehrwert in HR darin sieht, dass die Personalkosten zumindest gleich gehalten werden und Tariferhöhungen sowie Karrieresprünge durch Personalabbau ausgeglichen werden.

Kennzahlen

Kennzahlen nutzen Unternehmen u. a. für die Themen Headcount, Rekrutierung (Besetzungszeiten, Bewerbungseingänge, Zugriffe auf Jobseite), Vakanzen, Mitarbeiterweggang, Probezeitkündigungen. Welche Kennzahlen erhoben werden, hängt wiederrum vom Unternehmen und der aktuellen Situation ab. Firmen, bei denen die Fluktuation unter 2% liegt fokussieren sich auf andere Bereiche.

Insgesamt schwebt die Frage im Raum, inwieweit mit den eruierten Kenn‐zahlen auch gearbeitet wird: „… ja wir haben Kennzahlen, ob wir damit arbeiten ist einen andere Frage.“

HR als Veränderungszentrale – und, heute schon gechanged? Die Rolle von HR im Veränderungsprozess hängt von der jeweiligen Situation ab; insgesamt hat sie sich nach Meinung der Interviewpartner zunehmend in eine aktive und gestaltende Rolle gewandelt – bis auf einige Ausnahmen.

Entscheidend ist für viele Interviewpartner die extrem frühe Einbindung des HR‐Bereichs, um mögliche Probleme frühzeitig aus dem Weg räumen zu können, „… ansonsten ist man Spielverderber und das Kind ist schon in den Brunnen gefallen.“

Wenn HR von Anfang an bei den Veränderungsdiskussionen dabei ist, kann auf die Umsetzbarkeit aus HR‐Sicht hingewiesen werden; wie z. B. auf arbeitsrechtliche Stolpersteine, die notwendige Einbindung des Betriebs‐rats, die Arbeitskosten und Optionen des Outsourcings. Ein Interview‐partner beschreibt die Rolle folgendermaßen: „… enge Begleitung der Veränderung; zuerst juristische Weichen stellen und dann die korrekte Umsetzung der Admin sicherstellen; beraten bei begleitenden Maßnahmen wie Coaching und Teamentwicklung (das wird dann über Externe oder den Bereich Entwicklung und Training abgewickelt).“

Es gibt aber auch Unternehmen, die ein Modell leben, in dem es eine klare Trennung zwischen HR und dem Bereich Organisationsentwicklung gibt. Die klare Trennung scheint Vorteile zu bringen, insbesondere wenn es um Stellenreduktionen geht. Die Nachteile liegen auf der Hand: „… für Personaler selbst ist die Ausführung nicht nur schön; wir würden lieber aktiv gestalten.“


Erfolgsfaktoren im Veränderungsgeschehen

Was macht Veränderungsprojekte aus Sicht der HR‐Verantwortlichen erfolgreich?

„Frühzeitig alle Experten an einen Tisch holen, um die Umsetzbarkeit zu prüfen; auch den Betriebsrat; Transparenz schaffen.“

Klar im Fokus steht das Thema Kommunikation, „… Vorstand hat schon viel gelernt zum Thema Kommunikation; kommuniziert mehr und traut sich, Mitarbeiter stärker einzubeziehen.“

Erfolgsfaktoren am Beispiel Fusion lassen sich folgendermaßen umreißen: „… schnell die neuen Strukturen festlegen und die Positionsbesetzungen kommunizieren; eine Projektgruppe etablieren, die alle Themen aufnimmt und katalogisiert und die Abarbeitung aller Frage sicher stellt; großes Maß an Transparenz leben; das steigert das Sicherheitsgefühl auf Mitarbeiter‐seite.“

Großer Stolperstein ist die Zeit „… weil wir keine geben, immer schnell, schnell umsetzen; es gibt keine detaillierte Planung bis zum Ende, die Planung hört bei der administrativen Umsetzung auf“. Die Menschen werden nicht aktiv mitgenommen. Das führt zu einer Veränderungs‐müdigkeit „… viele sitzen es aus; kommt bald eh wieder was Neues.“

Laut Meinung eines Befragten sollte HR zukünftig noch stärker heraus‐arbeiten, warum die Veränderung überhaupt notwendig ist und bei aller Eskalation im Veränderungsprozess die Leute nicht vergessen sowie wenn notwendig Einzelprobleme fokussieren. Ein weiterer Interviewpartner verweist auf die Wichtigkeit, im Vorfeld noch stärker die Rolle von HR mit

der Geschäftsführung zu klären („… keine Rolle gibt es für mich nicht“) und die HR’ler zum Thema Veränderungsprozesse zu qualifizieren.

Die Zukunft – und, wie wird sich der HR-Bereich und die HR-Rolle ändern? Die Frage nach der Zukunft des HR‐Bereichs und der HR‐Rolle hat auf Seiten der Interviewpartner zahlreiche Ideen zutage gefördert. Insgesamt geht es darum, gestartete Vorhaben und die Professionalisierung im HR‐Bereich weiter voranzutreiben. Schwerpunkte sind u. a.: Mehr Beratung, stärkere Vernetzung in der HR‐Community, vermehrtes Eingehen auf individuelle Anliegen der Kunden bei gleichzeitiger Standardisierung von HR‐Basis‐prozessen.

„Da Mitarbeiter die zentrale Schaltstelle jeder Firma sind, wird HR in Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen“, so die Meinung eines Interviewpartners. In diesem Zuge werde HR das Business dabei unter‐stützen, den Wert der Mitarbeiter besser zu erkennen und den Link zum wirtschaftlichen Erfolg klarer zu sehen.

Als Trend wird die weitere Entwicklung in Richtung Berater und Business Partner gesehen; mit einem Ausbau des Shared Service Gedanken. „Wir werden intern zunehmend und stärker in die Rolle des Business Partners reinwachsen; wir sind noch nicht am Ziel; und das wird stärkere Auswirk‐ungen auf den Unternehmenserfolg haben, weil wir enger zusammen‐arbeiten.“ Wichtig scheint hier der Fokus auf die konkrete Umsetzung dieser Konzepte zu sein; „… dass es nicht nur auf dem Papier steht.“ Bedeutsam scheint auch, dass die eigentlichen Basis‐HR‐Aufgaben nicht


vernachlässigt werden: „… die Gehaltsabrechnung kann nicht sagen, wir sind jetzt strategischer Partner, das darf nicht kippen.“

Angenommen wird, dass die Kluft zwischen beratenden und admin‐istrativen HR Aufgaben wächst; „… die werden sich voneinander ent‐fernen.“ Denkbar ist in diesem Zuge auch „… dass die HR Business Partner im Businessbereich aufgehängt werden.“

HR’ler müssen noch stärker beratend tätig werden, so dass die Kunden das Optimale für das Unternehmen leisten können. Da heißt es dann auch dran bleiben an den Geschäftsbereichen und den diversen Zielgruppen – und eben auch dem Vorstand. Hier müssen sich HR’ler laut Sicht eines Interviewpartners stärker mit den Gepflogenheiten der oberen Etagen auseinandersetzen und noch offene Punkte klären: „… wie funktioniert so ein Vorstand?“

Nicht nur die quantitative Ausweitung der Beratungstätigkeit wird erwähnt, auch die qualitative Ausgestaltung der Beratung steht zur Diskussion. Hier kann von einer Hinwendung zum Individuum gesprochen werden. Ein klarer Trend lautet somit: „… es wird noch individueller werden.“ Laut Meinung mehrerer Interviewpartner wird sich der persönliche, individuelle Betreu‐ungsfaktor erhöhen. Es gibt bei der nachwachsenden Generation eine veränderte Mentalität und damit einhergehend eine neue Einstellung zur Arbeit: „… früher galt es zu leben um zu arbeiten, heute gilt vielmehr ‚arbeiten um zu leben‘; die Ansprüche steigen.“ Durch sich ändernde Rahmenbedingungen und den steigenden Druck auf die Führungskräfte rutschen die HR’ler zunehmend in die Rolle des individuellen Ansprech‐partners für Fragen auf breiter Front (so z. B. auch gesundheitliche und seelische Probleme). Das geht einher mit einem Vertrauensgewinn gegenüber der HR‐Funktion. Etwas anders formuliert aber mit ähnlicher

Tendenz hört sich das bei einem Interviewpartner so an: „Die Rolle des Betriebs‐Seelsorgers wird – auch aufgrund der alternden Belegschaft – zunehmen.“

Interessant ist hierbei, dass gerade durch die „… stärkere Prozessualisierung der HR‐Landschaft“, also durch Standardisierungen, Ressourcen für beratende Tätigkeiten und die individuelle Lösung von Fragestellungen frei werden. Es heißt also meines Erachtens nicht weg von Standardlösungen sondern hin zu Standardisierung plus Individualisierung. Basisprozesse soweit wie möglich standardisieren, um dadurch Raum und Zeit für die persönliche Beratung bei entscheidenden Themen zu gewinnen.

Laut Ansicht eines Interviewpartners geht es auch darum, nicht im eigenen Saft zu schmoren, sondern „… über den Tellerrand hinaus zu schauen, Kontakt zu anderen Unternehmen aufzubauen, Netzwerke zu etablieren; auf Personalleiterebene findet das schon statt, aber bei den Personal‐referenten noch gar nicht.“

Eine weitere Herausforderung, vor der HR’ler stehen, ist aus Sicht eines Interviewpartners die Einübung einer neutralen Haltung. „Ich merke bei Referenten immer wieder, dass sie sehr gefühlslastig sind und dass sie die Tendenz haben, Einzelne aufgrund persönlicher Beziehungen zu bevor‐zugen.“ Wenn man als HR’ler in den Businessbereichen war ist das ein großer Vorteil, weil man das Geschäft kennt. Zum Nachteil können persönliche Beziehungen werden, wenn es um disziplinarische Maßnahmen oder Personalreduktionen geht. Das führt dann schon mal zu dem Statement: „In der Krise bräuchten wir einen von Draußen.“


Outsourcing‐Themen

Wenn nicht schon geschehen, sind die Gehaltsabrechnung, die klassisch administrativen Tätigkeiten (Bewerbungsmanagement, Zeugnisse, Verträge) und die Trainingsgestaltung und ‐durchführung potentielle Auslagerungskandidaten.

„Man kann alles nach draußen geben, bis auf die Beratung.“ Bei der Beratungstätigkeit spielt die vertrauensvolle Beziehung die entscheidende Rolle – HR Arbeit ist häufig auch Überzeugungsarbeit: „… Beziehung ist z. B. wichtig bei Altersteilzeit‐Gesprächen.“

Aber nicht nur die Admin‐Themen stehen im Fokus, „… Unternehmen können es sich im HR‐Bereich in Zukunft nicht mehr leisten, bei Spezial‐themen interne Experten zu haben, die bei komplexen Themen alles wissen; dies wird zunehmend von externen Partnern mit entsprechender Spezialisierung übernommen werden; auch das Thema psychosoziale Beratung (Pflege, Kinderbetreuung, Umgang mit psychischen Belastungen) wird zunehmend extern bearbeitet werden.“

Der Unterschied zwischen der Dienstleistungsorientierung und der Rolle des strategischen Business Partners kann laut eines Interviewpartners schnell auf den Punkt gebracht werden: „… Dienstleistung kann man kaufen, was im Unternehmen bleibt sind die Aufgaben der strategischen Business Partner.“

Eine große Gefahr beim Thema Outsourcing wird darin gesehen, „… dass nur noch auf der Prozessebene alles korrekt läuft; ob aber inhaltlich alles korrekt ist, steht in Frage.“

Neue Themen für HR

Insgesamt wird es zukünftig laut Aussage der Interviewpartner noch stärker darum gehen, die Nutzung der vorhandenen Ressourcen zu maximieren, mehr zu managen statt abzuwickeln, einheitliche Strukturen und Prozesse zu generieren und die Themen Effizienz und Qualität hoch zu halten.

Wünschenswerte Visionen zeigen auf, dass HR in Zukunft das nächste Level erreicht und das auch, weil von Kundenseite eine höhere Qualität abverlangt wird: „Der HR‐Bereich wird sich zunehmend in allen Kern‐prozessen professionalisieren; das Thema Personalverwaltung gehört der Vergangenheit an; alles was nicht zwingend intern bearbeitet werden muss, wird ausgelagert werden.“

Ziel muss es sein „… noch näher an den Geschäftsbereichen dran zu sein und deren Bedürfnisse zu kennen.“ Wunschvorstellungen werden auch genannt: „… dass HR viel stärker in Veränderungsprozessen als Change Agent eingebunden wird und sich so ggf. einen neue Spezialisierung für HR ergibt.“

Neues Thema könnte das Gesundheitsmanagement sein, sowohl proaktiv als auch reaktiv: „… die Frage ist hier, wie weit möchte ich gehen.“ In diesem Kontext wird auch die Frage aufgeworfen, wie intern mit zunehmenden Burnout‐Kandidaten umzugehen ist.


Qualifikationen der Zukunft

Wer sollte denn in Zukunft für HR‐Jobs rekrutiert werden? Immerhin wurde betont, dass bestimmte Eigenschaften im Nachhinein schwer zu vermitteln sind. „Es geht darum, andere Persönlichkeiten auszuwählen und zu entwickeln; einen Typus Mensch, der einen eigenen Anspruch entwickelt.“

Darüber hinaus sind sich fast alle einig: HR braucht zwingend mehr Business Kompetenz. Es geht darum zu verstehen, wie das Geschäft funktioniert, wie die Kunden ticken, welche Themen sie umtreiben und welche Sprache sie sprechen. Sich also in die Kunden rein denken – aber trotzdem die Fähigkeit beibehalten, „… eine einheitliche HR‐Linie zu fahren.“ Meines Erachtens ist HR da auch mal der Übersetzer der HR‐Themen ins Business. Bestes Beispiel ist hier wohl die Anwendung arbeitsrechtlicher Themen auf praktische Fälle. Aber auch beim Thema Mitarbeiterentwicklung, Potenzial‐einschätzung, Feedback und Coaching – das ist every day Business der HR’ler aber nicht der Führungskräfte in den Geschäftsbereichen.

Wie erreicht man das? Unter anderem durch einen stärkeren Austausch zwischen Business und HR. „Zwei meiner 4 HR‐Manager sind aus dem Business und sie müssen auch die Chance erhalten, wieder ins Business zurück zu gehen.“ Aber auch die klassischen HR’ler sollten „… Abstecher ins Business machen; das schafft ein besseres Verständnis für das Business und sorgt für ein höheres Ansehen; sonst fehlt das letzte Bisschen.“ Und es geht nicht nur darum, die Leute in seinem Betreuungsbereich zu kennen, sondern es geht um das ganze Unternehmen, „… meine HR Business Partner betreuen max. 3 Jahre den gleichen Bereich, dann steht ein Wechsel an.“

Aber auch die Fähigkeit „… sich selbst versorgen zu können“ wird zunehmend für HR’ler bedeutsam. „Ich hatte mal an einem Tag zwei Burnout‐ Gespräche, da kommt die Frage auf ‚was brauche ich jetzt‘.“ Als mögliche Option wird Supervision für heftige Fälle genannt. Es geht aber auch darum, „… das Problem beim anderen zu lassen; das muss man auch erstmals schaffen.“

Neben all diesen Dingen scheint betriebswirtschaftliches Know‐how, eine stärker ausgeprägte Beratungskompetenz, strategisches Agieren, Managementfähigkeiten sowie eine solide Kommunikationskompetenz im Fokus zu stehen.


Essentials der Studie Nun wurde viel geschrieben. Gibt es denn auch übergeordnete Trends, Erkenntnisse oder Empfehlungen, die sich aus der Studie ergeben? Ja, die gibt es meiner Meinung nach. Es gilt allerdings zu beachten, dass alle acht aufgeführten Punkte auch einen Aufforderungs‐ und Wunschcharakter beinhalten.

● Fokus Strategie, Konzept, Beratung

● Individualität trotz stärkerer Standardisierung

● Vertrauensaufbau und gleichzeitg Abgrenzung durch ein klares Erwartungsmanagement

● Ausbau von Business Know‐how

● Unternehmerisch Agieren statt Einzelbereichssicht

● HR‐Marketing in eigener Sache

● Rekrutierung zukunftsfähige HR Typen

● Ressource Kundenfeedback

Fokus Strategie, Konzept, Beratung

Die HR‐Tätigkeit wird strategischer. Der Alltag ist geprägt durch Konzeption und Beratung. Hierfür benötigen HR’ler Know‐how und Erfahrung bei der Definition strategischer Vorgehensweisen und bei der Konzepterstellung. Noch wichtiger scheint jedoch eine solide Beratungskompetenz im Kontakt mit den Kunden zu sein. Und allen voran, müssen HR‘ler eine stärker strategische Ausrichtung – und die damit verbundene Verantwortung – selbst wollen. Ergo geht es primär um die innere Haltung jedes einzelnen HR’lers.

Individualität trotz stärkerer Standardisierung

Die individuelle, ganzheitliche Betreuung der Kunden wird stärker zunehmen. Beratung kostet jedoch Zeit, viel Zeit. Die muss irgendwo herkommen. Die verstärkte Standardisierung von Basisprozessen, also die Steigerung der Prozesseffizienz, setzt neue Ressourcen frei. Ein kontinuierlicher Prozess‐Review und die Frage „Können wir das noch reibungsloser abwickeln“ scheint eine unerschöpfliche Quelle für zusätzliche Kapazität zu sein. Diese kann wiederum genutzt werden, um Einzelfälle der Kunden individuell zu lösen. Also Standardisierung plus Individualisierung – und nicht anstatt.

Vertrauensaufbau und gleichzeitig Abgrenzung durch ein klares Erwartungsmanagement

Die vertrauensvolle Beziehung zum Kunden scheint das A und O für erfolgreiche HR‐Prozesse und den Aufbau einer Business Partnership zu sein. Wenn das Vertrauen da ist, fällt die Abgrenzung leicht(er). Rückdelegationen können mit einem Schmunzeln begegnet und Führungskräfte in ihrer Rolle als Verantwortliche für HR‐Themen bestärkt werden. Ein klares Erwartungsmanagement unterstützt diesen Prozess. Je klarer es ist, was HR leisten kann und will, desto größer wird auf Kundenseite die empfundene Zufriedenheit und Akzeptanz sein.


Ausbau von Business Know‐how

Wer nicht weiß, was seine Kunden tun und brauchen würde am freien Markt nichts verkaufen. Warum sollte es HR’lern anders gehen?

Unternehmerisch Agieren statt Einzelbereichssicht

Der Mehrwert von HR gilt dem gesamten Unternehmen. Das müssen HR’ler verinnerlichen und leben. Konsequenterweise bedeutet das auch, dass manchmal nur die zweit‐ oder drittbeste Lösung für den ‚eigenen‘ Betreuungsbereich umgesetzt werden kann, wenn dies für das Gesamtunternehmen von Vorteil ist. Dafür bedarf es einer soliden Kundenbeziehung und persönlichen Standings.

HR‐Marketing in eigener Sache

Nur an guten Themen zu arbeiten und exzellente Ergebnisse hervor‐bringen reicht nicht. Die Kunden müssen auch davon wissen. Da kann HR von anderen Geschäftsbereichen lernen – und die PR in eigener Sache vorantreiben, um den Mehrwert von HR zu verdeutlichen und für zukünftige Projekte die Akzeptanzschwelle zu senken.

Rekrutierung zukunftsfähige HR‐Typen

Und immer wieder ist da der Punkt, an dem grundlegende Ver‐änderungen des menschlichen Denkens und Handelns fast unmöglich scheinen. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis gilt es, von Anfang an Personen für den HR‐Bereich zur rekrutieren, die über das notwendige

Persönlichkeitsprofil verfügen. Und dazu gehört auch die Fähigkeit, das Spannungsverhältnis zwischen der „Rolle als neutraler Ordnungshüter, Vertreter des gesamtunternehmerischen Vorteils“ und der „Rolle als Partner, Vertrauensperson, individueller Berater“ ausbalancieren zu können. Also „Nein‐Sagen‐Können“ auf eine Art, die das Vertrauen des Kunden nicht verstört. Ein sensibles Bewusstsein für diese unter‐schiedlichen Rollen kann der entscheidende erste Schritt sein, um dem Kunden auf der Meta‐Ebene zu begegnen und das beschriebene Dilemma transparent zu machen.

Ressource Kundenfeedback

Woher können wir wissen, was unsere Kunden von uns halten und was sie brauchen, wenn wir sie nicht fragen? Neben erhellenden Hinweisen und Rückmeldungen, welchen wertschöpfenden Input HR für die Kunden und das Gesamtunternehmen liefern kann, können formalisierte Feedback‐Prozesse und deren Output eine wunderbare Plattform sein, um ins Gespräch einzusteigen. Traut Euch! Oder ist die HR‐Arbeit nicht wichtig genug, um konsequent an der weiteren Optimierung zu feilen?



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