Patricia BOHOLLO Conseil et Formation en Management par les Compétences
et Développement des Ressources Humaines
ÉTUDE SUR LE METIER
DE RESPONSABLE DE SECTEUR
DES SERVICES D’AIDE ET D’ACCOMPAGNEMENT
À DOMICILE
DOCUMENT DE SYNTHESE
Septembre 2010
SOMMAIRE
METHODOLOGIE 1
I « LES METIERS » DE RESPONSABLE DE SECTEUR 2
II DESCRIPTION DE L’EMPLOI DE RESPONSABLE DE SECTEUR 6
1. DESIGNATION DE L’EMPLOI 6
2. MISSIONS DU RESPONSABLE DE SECTEUR 6
3. LES ACTIVITES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 7
4. LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 9
5. ENJEUX DU SECTEUR DE L’AIDE A DOMICILE, IMPACTS SUR LES
COMPETENCES ATTENDUES DU RESPONSABLE DE SECTEUR 12
III COMPARAISON DU CONTENU D’EMPLOI DU RESPONSABLE DE
SECTEUR ET DES REFERENTIELS DE 3 DIPLÔMES DECESF –
BTS SP3S –CAFERUIS 14
CONCLUSION 18
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METHODOLOGIE
Cette étude repose sur une investigation de terrain auprès de structures de la Branche de
l’Aide à Domicile et vise à produire une description du contenu de l’emploi des
Responsables de secteur, de leurs activités et de leurs compétences.
L’analyse a également porté sur l’impact des choix organisationnels des associations sur
l’activité du Responsable de secteur afin de fournir des éléments de compréhension des
différentes formes d’exercice de cet emploi.
L’étude s’est enfin attachée à comparer trois référentiels des diplômes ou certificats
représentés dans la Branche (DECESF, BTS SP3S, CAFERUIS) avec le contenu de l’emploi
du Responsable de secteur, afin de mesurer les écarts et mettre en évidence les besoins
en compétences du Responsable de secteur non pourvus par cette offre de formation.
L’investigation s’est déroulée à la fin de l’année 2009 auprès de 13 associations de la
région Midi-Pyrénées ; au total, 55 personnes ont été interviewées (Responsables de
secteur, encadrement et direction, collaborateurs). L’échantillon ne prétend pas être
scientifiquement représentatif de l’ensemble des situations existantes. En précisant les
contours de l’emploi de Responsable de secteur, l’étude pourra contribuer à alimenter la
réflexion de la Branche sur ce métier et outiller les Services d’Aide et d’Accompagnement
à Domicile (S.A.A.D.) dans la gestion de leurs ressources humaines.
La richesse des résultats produits tient à la diversité des profils d’associations rencontrés.
Leur intérêt est de s’appuyer sur l’« activité réelle » des professionnels occupant l’emploi
de responsable de secteur.
Leur fiabilité se fonde sur le croisement des points de vue de différents professionnels sur
l’activité du Responsable de secteur, certains en poste dans les associations rencontrées,
d’autres regroupés au sein d’un Comité technique.
Cette synthèse reprend les principales conclusions de l’étude sur le métier de
Responsable de secteur des Services d’Aide et d’Accompagnement à Domicile pour
chacune des grandes étapes de l’analyse1.
Pour limiter le format de la synthèse, le référentiel de compétences du Responsable de
secteur de SAAD n’est pas associé dans son intégralité2.
1 Le rapport dans son intégralité est consultable et téléchargeable sur le site d’UNIFORMATION
(www.uniformation.fr). 2 A consulter sur le site d’UNIFORMATION.
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I « LES METIERS » DE RESPONSABLE DE SECTEUR UN CONTENU D’EMPLOI VARIABLE SELON LES STRUCTURES
L’analyse des activités à partir des entretiens des Responsables de secteur a confirmé
l’hypothèse issue de l’étude de 2008 sur le Secteur de l’Aide à Domicile en Midi-Pyrénées3.
Selon les orientations et le contexte organisationnel de la structure, les activités du Responsable
de secteur ne sont pas exactement les mêmes.
Sept variables organisationnelles conditionnent les modalités de réalisation des
activités ou leur nature, les types de savoirs à mobiliser ou le degré d’autonomie du
Responsable de secteur.
o La stratégie de l’association
La plupart des associations rencontrées s’efforcent de redéfinir avec plus ou moins de vivacité
leur positionnement stratégique.
La diversification de l’offre de services de l’association (nouvelles prestations, nouvelle
clientèle, développement de projets, de réseaux et partenariats, …) amène de nouvelles
modalités d’exercice de l’activité dans l’emploi du Responsable de secteur, avec de
nouveaux savoirs à mobiliser ainsi que des changements dans les méthodes de travail.
L’intégration de l’activité de développement va de pair avec l’acceptation de la notion de
« client »4 : elle oriente l’activité du Responsable de secteur vers la recherche
d’élargissement et de fidélisation de la clientèle ainsi que vers une fonction de
représentation et valorisation de l’association.
La complexité de l’intervention sociale exacerbe les questionnements déontologiques et
l’obligation de porter un regard éclairé sur ses pratiques pour le personnel de terrain comme
pour les Responsables de secteur. Dans certaines associations, l’on attend explicitement du
Responsable de secteur qu’il soit en mesure d’aider le personnel d’intervention dans
l’analyse de ses pratiques.
o La nature des prestations
Généralement, dans les associations de notre échantillon, les Responsables de secteur sont
spécialisés dans des services précis. La plupart met en place des prestations pour l’essentiel de
type entretien du cadre de vie, aide à la vie sociale, assistance pour les repas, aide aux actes
essentiels.
3 Cette étude, réalisée dans le cadre d’un partenariat entre le Conseil régional de Midi-Pyrénées, la DRTEFP
(Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle), la Branche Aide à Domicile
et UNIFORMATION (OPCA de la Branche) visait à dresser un état des lieux du secteur en vue d’identifier
les besoins en termes d’emploi-formation, d’organisation du travail et de gestion des ressources humaines
des associations d’aide à domicile. Cette étude est désignée plus loin dans ce document de synthèse,
comme « l’étude sectorielle de 2008 ». 4 Dans le rapport d’étude les termes d’« usager » et de « client » sont tour à tour utilisés dans des
contextes précis.
L’usager est le terme consacré dans le champ de l’intervention et de l’économie sociale. Il renvoie à la
finalité de service à la collectivité et à l’individu, à la relation d’aide mise en place dans le cadre d’un
travail social auprès de personnes plus ou moins vulnérables, provisoirement ou durablement. En filigrane,
le terme rappelle aussi les questions éthiques et philosophiques en jeu dans l’intervention sociale.
La notion de client renvoie à la relation marchande qui coexiste avec la production du service, à travers sa
dimension contractuelle et économique. Elle suscite des polémiques parmi les acteurs de l’action sociale.
Nous avons souhaité toutefois qu’elle apparaisse pour rendre compte des enjeux actuels des SAAD en
termes de rentabilité, d’efficience, de qualité et d’adaptation de leur offre de services aux besoins de
différents publics.
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L’aide aux familles, l’aide aux personnes dépendantes, les SSIAD sont souvent gérés par des
structures dédiées (départements de la même association ou entités juridiques séparées)5.
Les Responsables de secteur doivent être en mesure d’articuler les différents types de
prestations constituant l’offre de la structure, au niveau de l’organisation du travail, de
l’affectation des personnels d’intervention (lorsque ce sont les mêmes), quand un nouveau
besoin est détecté chez l’usager.
L’aide aux personnes très dépendantes et la part que prend ce type de prestations dans
l’activité globale influe également sur l’activité du Responsable de secteur : les prises en charge
sont souvent plus lourdes (en termes de volumes horaires attribués dans le plan d’aide et en
termes de besoins du bénéficiaire) ; elles entraînent une plus grande complexité d’organisation
et de planification.
o La structure
L’étendue du territoire couvert :
Les petits territoires favorisent une plus grande proximité avec les usagers ainsi qu’une
coordination plus directe avec les personnels d’intervention. Cette possibilité influence les
méthodes de travail et les circuits d’information plus que la nature de l’activité. Sur les
territoires plus étendus les associations mettent en place des antennes ou des permanences
dont le fonctionnement suppose une plus forte autonomie du Responsable de secteur.
La taille de l’association :
Dans les grosses associations existe une plus forte différenciation des fonctions (Comptabilité,
GRH, Qualité, Prestations…) qui entraine une redistribution des activités et une spécialisation.
Dans les petites et moyennes associations, grâce à la facilité de coordination, l’on rencontre
plus de polyvalence entre Direction et/ou cadre de service et Responsable de secteur.
Le nombre de niveaux d’encadrement :
Plus l’on rencontre de niveaux hiérarchiques, moins le Responsable de secteur a de
responsabilités et d’autonomie. Cette tendance ne se vérifie pas toujours cependant. A
contrario, dans certaines petites associations où le (la) directeur (-trice) est le supérieur
hiérarchique direct, la plupart des décisions sont partagées et la forte implication de la direction
sur l’activité de terrain peut restreindre les responsabilités du Responsable de secteur.
Les choix de répartition des activités et des ressources :
Certaines associations optent pour la création de fonctions d’appui qui prennent en charge une
partie de l’activité du Responsable de secteur : organisation des remplacements, planification
prévisionnelle, … ou qui la complètent dans l’encadrement des professionnels de l’intervention
(psychologue).
Toujours pour accroître l’efficacité sont parfois constitués des binômes associant le Responsable
de secteur et un personnel administratif dédié à un secteur donné, ou encore le Responsable de
secteur et le chargé de la qualité … Enfin, afin d’assurer la continuité de service sont parfois
formellement définis des binômes de Responsables de secteur.
La taille des équipes de personnels d’intervention :
Celle-ci peut agir sur les modalités de coordination entre Responsable de secteur et personnel
d’intervention ou bien amener à déléguer en partie la fonction de suivi des interventions et de
régulation à un assistant administratif (secrétaire ou assistant technique par exemple).
5 L’étude n’a pas exploré précisément les variations éventuelles du contenu de l’emploi de Responsable de
Secteur en fonction des publics auxquels s’adressent les prestations mises en place (par exemple, pour
comparer l’activité des responsables de secteur dédiés à l’aide aux familles ou bien à l’aide aux personnes
âgées ou en situation de handicap).
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o Le modèle managérial
Dans les associations rencontrées émergent deux modèles managériaux :
Dans le premier, le Responsable de secteur est avant tout un technicien qui gère la
production des services et le personnel. Ici, le terme « gérer » renvoie surtout à une
dimension administrative et à l’application des procédures dont le système a besoin pour
fonctionner. Le Responsable de secteur se situe généralement à distance du lieu de l’action.
Dans le deuxième modèle, le Responsable de secteur a un rôle managérial plus développé et
une plus forte autonomie de décision. La partie technique reste importante mais
l’organisation procure des ressources pour alléger son poids. Ainsi libéré, le Responsable
peut renforcer sa présence sur le terrain et son action en matière d’animation de l’équipe.
Sa présence sur les lieux d’intervention vise non seulement une meilleure lisibilité sur
l’activité et la maîtrise de la qualité mais aussi une plus grande proximité avec les usagers,
« clients » ou « prospects ».
o Le degré d’intégration de la démarche qualité
Le niveau d’engagement dans la démarche qualité est variable d’une association à l’autre.
Quelques unes sont certifiées NF X50-056 ; la plupart sont en cours de déploiement de la
démarche, à des stades plus ou moins avancés. D’autres encore visent l’obtention de la norme
ISO.
Indépendamment de la certification, l’on constate une appropriation variable des normes de
qualité dans la pratique bien que sur le plan théorique la nécessité de telles approches de
l’activité soit acceptée.
Dans les associations qui ont le mieux intégré la démarche qualité, l’on trouve des
indicateurs qui orientent l’activité des Responsables de secteur : nombre de visites à
domicile, délais de réponse à une demande et de mise en place d’une prestation, …
Partout l’effort de traçabilité a été renforcé avec des effets contradictoires : dans certains
cas, cette traçabilité permet au Responsable de secteur d’être plus présent sur le terrain ;
pour d’autres au contraire, elle le contraint à rester au bureau.
o Le système d’information
Le système informatique
Selon qu’il est plus ou moins bien implanté, il conditionne la réalisation de l’activité du
Responsable de secteur : par exemple, l’utilisation de messageries internes destiné à faciliter la
coordination entre les acteurs en temps réel, la planification informatisée, l’accessibilité ou non
de données statistiques pour le suivi de l’activité…
La télégestion
Elle facilite la planification dans la mesure où les plannings sont à jour, sans délai, et les
éventuels écarts avec le prévisionnel sont facilement repérés. Selon le système en place, la
télégestion peut dans certains cas s’avérer impossible (absence de réseau, téléphone à
cadran…) et cohabitent alors le suivi manuel de l’activité des personnels d’intervention et le
dispositif de télégestion.
La veille informationnelle
Cette veille concerne pour l’essentiel le droit du travail, les politiques sociales et leur
application, la réglementation des aides sociales et financières. Elle est incontournable pour
l’efficacité de l’action et peut prendre différentes formes :
o mise en place de ressources dédiées (en personnel, en matériel, en bases de données
sur papier ou informatique) ;
o livret d’accueil du Responsable de secteur ….
Toutes les associations n’ont pas poussé la réflexion au même niveau dans ce domaine.
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o La politique de GRH
Au niveau de la gestion de l’emploi des personnels d’intervention
Défendu par certaines associations, le choix de la pérennisation des emplois (politique du CDI)
et du temps complet6 signifie pour le Responsable de secteur moins de difficultés à trouver des
candidats et moins de turn over mais plus de conditions à réunir pour déclencher les
embauches. Afin d’atteindre le volume d’heures seuil, le Responsable de secteur doit travailler
sur un mode décloisonné avec les autres services ou secteurs et participer au développement de
« la clientèle ».
La place donnée au Responsable de secteur dans les processus de gestion des ressources
humaines varie d’une association à l’autre : ici, il est fortement impliqué dans les décisions
concernant la gestion des emplois et des compétences des personnels d’intervention
(recrutement, évaluation, mobilité, qualification, formation …) ; ailleurs, il est tout juste
consulté sur certaines de ces questions.
La politique de formation
Les associations qui misent sur la diversification d’activités agissent aussi sur la formation des
Responsables de secteur et des personnels d’intervention (formation à la connaissance de
nouveaux publics ou dispositifs, par exemple).
Le Responsable de secteur n’est pas systématiquement associé à la définition du plan de
formation à destination des personnels d’intervention ; il est pourtant bien placé pour mesurer
les besoins en compétences et les besoins des usagers.
Les choix et orientations des associations sur ces 7 variables entraînent des
différences dans le contenu d’emploi du Responsable de secteur concernant plus
précisément :
- son autonomie,
- son niveau de spécialisation ou de polyvalence,
- son niveau de responsabilité notamment en matière d’encadrement,
- sa relation à l’usager et son orientation « client »,
- sa relation à l’équipe,
- son imprégnation de la démarche qualité,
- son implication dans des démarches de projet.
L’impact des caractéristiques organisationnelles est sensible sur les compétences du
Responsable de secteur au niveau :
- de ses compétences managériales : suivi de l’activité, soutien aux équipes,
développement des compétences … ;
- de ses compétences en matière de planification, d’organisation du travail et de
coordination ;
- de ses compétences en gestion de projet, de sa connaissance des réseaux médico-
sociaux et de sa maîtrise des relations partenariales ;
- de ses compétences dans le domaine de la « relation client » et de la démarche
commerciale ;
- de ses compétences en gestion de l’information et de sa maîtrise des technologies de
l’information et de la communication.
6 Ou du temps partiel choisi.
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II DESCRIPTION DE L’EMPLOI DE RESPONSABLE
DE SECTEUR
1. DESIGNATION DE L’EMPLOI
L’emploi de Responsable de secteur est désigné sous cet intitulé dans l’Accord de Branche
du 29 mars 2002 et classé dans la catégorie E des emplois d’agent de maîtrise.
Une brève définition en est donnée à l’article V7 et vaut pour l’ensemble des structures de la
Branche de l’Aide à domicile.
2. MISSIONS DU RESPONSABLE DE SECTEUR
Dans les Structures d’Aide et d’Accompagnement à Domicile, le Responsable de secteur
organise l’activité et encadre une équipe d’intervenants à domicile en garantissant la
continuité de service.
Selon les cas, le secteur qu’il a en charge peut être délimité par le découpage géographique
d’un territoire, par un portefeuille de clients déterminé, par un volume d’heures ou une
typologie de prestations.
Le Responsable de secteur assure le relais entre les personnels d’intervention à domicile, les
usagers et la structure. Ces usagers sont principalement des personnes âgées, dépendantes
ou en perte d’autonomie, mais aussi des personnes en situation de handicap, des personnes
ou des familles socialement en difficulté, des parents ayant besoin de faire garder leurs
enfants ou encore des actifs qui souhaitent être soulagés de tâches domestiques. Le
Responsable de secteur effectue son travail en relation avec les partenaires externes et les
institutions assurant la prise en charge sociale, médico-sociale et financière des publics
vulnérables. Les personnels d’intervention peuvent être employés par l’organisme - qui est
alors « prestataire » - ou bien directement par les personnes aidées, l’organisme assurant le
recrutement et la gestion du personnel par délégation8.
L’action du Responsable de secteur est orientée vers la prise en compte des besoins et des
attentes des usagers, dans le respect des règles professionnelles et déontologiques du
secteur, en mobilisant les ressources disponibles et adaptées. Il contribue à la mise en
œuvre des orientations en matière de qualité ainsi qu’à l’application des procédures et des
outils de la démarche qualité. Il veille à la prévention des risques et au respect des normes
de sécurité lors des interventions du personnel. Enfin, il participe à la professionnalisation
du personnel et le soutient dans la réalisation des interventions en contribuant à la
résolution des problèmes ou au traitement des difficultés rencontrées.
7 L’étude s’appuie sur l’« activité réelle » des responsables de secteur rencontrés et ne prend pas pour
point de départ ou de comparaison le cadre conventionnel. 8 Cette formule désignée comme « service mandataire » est aujourd’hui en recul dans les services
d’aide à domicile rencontrés pour cette étude ou sondés dans le cadre de l’étude sectorielle de 2008.
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3. LES ACTIVITES DU RESPONSABLE DE SECTEUR
Un socle d’activités communes a été identifié pour les Responsables de secteur rencontrés.
Ces activités sont principalement attribuées à l’emploi analysé. Elles constituent les
« activités centrales », au cœur du métier.
Réceptionner et analyser la demande afin de définir la prestation adaptée ainsi que la
démarche à suivre.
Préparer la mise en place de l’action en relation avec l’intervenant(e) à domicile et le
bénéficiaire.
Planifier, organiser et contrôler l’activité des personnels d’intervention en intégrant les aléas.
Coordonner l’équipe et l’activité du secteur au sein de l’association.
Superviser le déroulement de l’intervention et, le cas échéant, résoudre les difficultés et
problèmes rencontrés.
Suivre l’évolution des situations (notamment à risque) et des besoins des bénéficiaires afin
d’ajuster la prestation en lien avec les partenaires et les organismes compétents.
D’autres activités dont la mise en œuvre varie en fonction de la structure, de son
organisation et de ses ressources ont été également repérées. Leur réalisation peut être
partagée avec d’autres emplois ou bien spécifiquement attribuée au Responsable de secteur
dans quelques associations. Parfois le Responsable de secteur bénéficie d’une délégation
totale, d’autres fois il occupe un rôle de second plan. Ces activités dites « périphériques »
sont :
Contribuer à9 recruter les personnels d’intervention.
Contribuer à évaluer et développer les compétences du personnel.
Contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients.
Contribuer à promouvoir l’offre de services de l’Association et son image.
Contribuer à développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire.
Ces activités centrales et périphériques viennent s’inscrire dans 4 domaines ou
processus :
Domaine I, Recueil de la demande et mise en place de la prestation.
Domaine II, Management d’équipe.
Domaine III, Suivi des interventions et amélioration continue de la qualité.
Domaine IV, Développement de l’activité et des réseaux.
Enfin certaines activités sont réalisées isolément. Attribuées en dehors du cœur de métier,
elles font appel à des compétences particulières du titulaire de l’emploi et/ou répondent à
un besoin particulier de l’organisation. Ce sont des « activités annexes ». Elles ne sont
pas constitutives de l’emploi et ne seront pas déclinées dans l’analyse des compétences.
Leur liste n’est pas exhaustive :
Encadrer un personnel administratif.
Tutorer un Responsable de secteur pour l’accompagner dans la prise de fonction ou un
stagiaire.
Conduire un projet organisationnel.
9 La formule « contribuer à… » a été adoptée pour insister sur le fait qu’il ne s’agit pas d’une
responsabilité conventionnelle même si l’activité peut faire l’objet d’une délégation expresse dans les
associations.
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Description des activités du Responsable de secteur
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4. LES COMPETENCES DU RESPONSABLE DE SECTEUR
La compétence ne se révèle et ne s’évalue qu’à partir de l’activité professionnelle. Pour
ce motif, la compétence s’exprime dans les mêmes termes que celle-ci.
Pour décrire les compétences, on procède à l’inférence des savoirs10 mobilisés pour
chacune des activités réalisées dans l’emploi. La compétence est en effet une
combinaison de savoirs investis dans l’action11. Ces savoirs se répartissent en savoirs
formalisés et savoirs non formalisés ou savoirs de l’action.
Caractéristiques des savoirs constitutifs de la compétence :
o Les savoirs formalisés :
Ce sont les savoirs théoriques ou connaissances et les savoirs procéduraux ou techniques
exprimés sous une forme structurée. Ils s’acquièrent à distance de l’activité.
Le savoir théorique
Dans cette catégorie se trouvent principalement les savoirs disciplinaires, les lois de
fonctionnement du réel. Le savoir théorique est nécessaire pour la description ou la
compréhension de l’action et pour créer de nouvelles procédures face à des situations-
problèmes. Il ne gouverne pas directement l’action.
Le savoir procédural
C’est un mode opératoire permettant à la théorie d’agir sur le réel en fonction d’une
intention donnée. Les techniques, méthodes, règles, normes, codes, nomenclatures et,
bien sûr, procédures et protocoles utiles pour réaliser une activité donnée constituent des
savoirs procéduraux.
o Les savoirs non formalisés :
Une partie de ce qu’il faut savoir pour agir se construit dans l’action elle-même et
constitue les savoirs faire et savoirs pratiques.
Le savoir pratique
Le savoir pratique est la mise en œuvre d’un raisonnement personnel, non formalisé,
construit entièrement dans et aux fins de l’action. Les savoirs pratiques visent l’efficacité
de l’action et nourrissent les savoir-faire dans cette perspective.
Le savoir-faire
C’est le répertoire d’actes (matériels ou intellectuels), appris et expérimentés, dont
dispose un sujet pour faire une action donnée. Leur intitulé se dégage de l'intitulé de
l'activité et représente une partie cohérente de cette activité.
10 « Inférer » signifie tirer, d'un fait ou d'une proposition donné(e), la conséquence qui en résulte.
Dans notre cas, partant d’une description de l’activité réelle aussi précise que possible, il s’agit
d’identifier l'articulation des différents types de savoirs mobilisés dans sa conduite 11 Nous nous inspirons de la définition de la compétence et de la typologie de savoirs que propose
Gérard MALGLAIVE (Enseigner à des adultes, PUF, 1990)
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Cette typologie de savoirs et connaissances n’intègre pas la catégorie des savoir-être
directement sous ce libellé qui regroupe, généralement, un ensemble disparate
d’éléments. Parmi ceux-ci certains sont des savoirs, principalement des savoirs
procéduraux, des savoir-faire, éventuellement des savoirs pratiques, qui ont été
reclassés lors de l’analyse des compétences dans les catégories correspondantes, en
regard de la compétence qui les mobilise. D’autres sont des qualités intrinsèques ou des
traits de personnalité de l’individu que l’on trouvera ailleurs dans la description de
l’emploi12.
Les corpus de savoirs et de connaissances dans la description des
compétences du Responsable de secteur :
Pour la réalisation de chacune des 11 activités du « référentiel »13 d’activités produit, le
Responsable de secteur mobilise un ensemble spécifique de savoirs qui, structurés et
combinés, constituent une compétence.
Une lecture transversale du « référentiel » de compétences14 permet de mettre en
évidence des corpus de savoirs pour certains plutôt « génériques », pour
d’autres étroitement reliés au secteur de l’aide à domicile15.
Parmi les savoirs « génériques » on trouvera par exemple :
- au niveau des savoirs théoriques, principalement des connaissances mobilisées dans
les activités managériales : notions de management, de sociologie des organisations
et du travail, de psychologie et de dynamique de groupe, principes de GRH,
législation du travail (réglementation du travail annualisé, des contrats de travail,
des congés et repos, protection de la santé et de la sécurité des personnels, droit de
la formation), etc.
- au niveau des savoirs procéduraux : les techniques de communication, d’accueil
physique et téléphonique, les techniques d’animation de groupe, d’analyse des
pratiques, etc.
- au niveau des savoir-faire : conduire un entretien ; écouter, questionner, reformuler,
négocier, argumenter ; utiliser l’informatique ; recueillir une réclamation, etc.
- au niveau des savoirs pratiques, les exemples sont plus rares car ces derniers sont
intimement liés à la situation de travail : lecture rapide de tableaux et de chiffres…
12 Troisième partie du rapport, paragraphe 4 : Conditions d’accès à l’emploi
« Parmi les traits de personnalité ou les qualités appréciées dans l’emploi, citons parmi les plus
courants : la capacité d’adaptation, la vigilance, la rigueur, la réactivité, le sens des responsabilités
et du travail en équipe, la capacité à prendre des initiatives, la patience, l’amabilité, la fermeté
lorsqu’elle est nécessaire, l’autorité naturelle… » 13 Le terme « référentiel » est utilisé ici pour désigner la description des activités et des
compétences à laquelle aboutit l’analyse. La présence des guillemets rappelle que ces descriptions
n’ont pas, à ce jour, une reconnaissance officielle de la Branche sur le plan national. 14 Le référentiel de compétences est disponible sur le site Internet d’UNIFORMATION. 15 Le degré de maîtrise et d’approfondissement de ces savoirs et connaissances dépend de l’activité
réellement exercée par le Responsable de secteur.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
Le second corpus de savoirs renvoie spécifiquement au secteur et à
l’environnement professionnel de l’aide à domicile.
Il représente la part conséquente des savoirs énoncés dans les 4 catégories de savoirs.
Ce résultat n’est pas surprenant dans la mesure où la définition des « référentiels
d’activités et de compétences » s’appuie sur l’activité réelle et se réfère par conséquent à
son contexte de réalisation.
Quelques exemples parmi ces savoirs « ad hoc » :
- au niveau des savoirs théoriques : politiques sociales en faveur des personnes
dépendantes ; financement de l’aide à domicile ; caractéristiques des publics de
l’aide à domicile ; autorisation et agrément qualité des SAAD ; organisation du
secteur sanitaire, social et médico-social, acteurs et réseaux ; cadre juridique et
réglementaire de l’intervention dans le secteur social ; stratégie de la fédération ou
du réseau ; stratégie et projets de l’association, etc.
- au niveau des savoirs procéduraux : règles professionnelles et déontologiques
s’appliquant au service proposé ; procédure d’accueil d’une demande, d’élaboration
d’un contrat de prestation ; paramètres de calcul des temps de travail ; critères et
conditions d’attribution des aides financières selon les financeurs, etc.
- au niveau des savoir-faire : réaliser un bilan de la situation du demandeur ; identifier
le personnel d’intervention adapté à la nature des prestations, au type de
financement, à la personne aidée, etc.
- au niveau des savoirs pratiques : fréquentation des interlocuteurs institutionnels,
repérage des conditions de réussite de l’intervention liées à la dimension
relationnelle et affective, connaissance des habitudes et attentes des bénéficiaires,
etc.
Intérêt et usage du « référentiel d’activités et de compétences » :
L’élaboration d’un référentiel d’activités et de compétences ne constitue pas une fin en
soi. Dans le cas qui nous intéresse, ce travail a permis de mettre à plat les contours et le
contenu d’un emploi-type dont, nous l’avons évoqué, l’exercice en poste peut présenter
quelques variantes. Grâce au repérage précis des compétences nécessaires, il permet de
définir des dispositifs de développement des compétences et de formation adaptés aux
besoins de l’activité. Il permet aussi de vérifier l’adéquation de l’offre de formation à ces
besoins.
Mais au-delà de cet usage immédiat, le référentiel d’activités et de compétences peut
fournir une aide précieuse dans la mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences. Il peut servir de support pour orienter l’évolution professionnelle, le
recrutement, l’évaluation. Cette utilisation requiert néanmoins une réflexion approfondie
et la production d’outils complémentaires appropriés à chacun de ces processus.
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5. ENJEUX DU SECTEUR DE L’AIDE A DOMICILE,
IMPACTS SUR LES COMPETENCES ATTENDUES DU
RESPONSABLE DE SECTEUR
Les Responsables de secteur et leur encadrement (cadre de service et/ou direction) ont
été interrogés sur les enjeux d’évolution de l’aide à domicile et de la fonction de
Responsable de secteur. L’information recueillie a été croisée avec les éléments de
documentation traitant des perspectives du secteur. De cette manière, six enjeux
principaux ont été mis en évidence ; ils orientent le profil du Responsable de secteur et
encouragent l’acquisition de nouvelles compétences et connaissances.
Enjeu n°1 :
Intégrer les nouvelles
règles de financement
de l’aide à domicile et
leurs conséquences
Accompagner les changements du secteur liés à des
restructurations, à la diversification de l’offre et des publics, aux
nouvelles réglementations ou encore à des évolutions
sociologiques et culturelles.
o Favoriser notamment l’adaptation des compétences du
personnel,
o Gérer les situations de crise ainsi que l’inquiétude des
salariés sur leur emploi.
« Capter le client » en valorisant les atouts de la structure et
son offre de services
o le fidéliser par une attention constante à la satisfaction de
ses besoins et à la qualité des services fournis ;
o relayer par son action de terrain la direction,
l’encadrement, les politiques de communication et de
développement de la structure.
ENJEUX DU
SECTEUR
IMPACT SUR LES COMPETENCES DU
RESPONSABLE DE SECTEUR
Enjeu n°2 :
Poursuivre le
déploiement de la
démarche qualité
Favoriser la diffusion et l’opérationnalisation des normes et
des procédures de qualité.
o Améliorer en continu l’offre de services
à travers son action directe (grâce à la qualité de son
accueil aux usagers, la pertinence des réponses
apportées, sa réactivité, la régularité du suivi et du
contrôle des prestations, du personnel, son attention
à la satisfaction des usagers…)
comme par la mobilisation de son équipe sur les
objectifs et critères de qualité de la structure
Enjeu n°3 :
Concilier l’économique
et le social
Assimiler la contrainte économique et financière de la
structure.
Permettre et encourager son appropriation par les
personnels d’intervention parallèlement aux normes et
procédures de qualité, tout en préservant des conditions de travail
convenables.
Préserver et insuffler une posture respectueuse des règles
déontologiques et de l’éthique.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
Ces éléments d’analyse permettent de pointer l’intérêt pour les structures de renforcer
les responsabilités et les compétences de leurs Responsables de secteur dans les
activités désignées comme périphériques dans la hiérarchisation des activités.
Face aux enjeux évoqués, notamment les tensions du secteur, la réduction des
financements, la qualité, l’insertion dans les réseaux sur le territoire, la
professionnalisation et la fidélisation des personnels, il apparaît évident que le
Responsable de secteur doit pleinement occuper aujourd’hui une fonction et des activités
de manager de proximité.
Enjeu n°4 :
Prendre en charge des
publics très fragilisés
Développer une connaissance précise des divers publics
bénéficiaires des prestations, de leurs pathologies, de leurs
comportements, de leurs caractéristiques sociologiques et
économiques ;
Accompagner les personnels d’intervention dans l’acquisition
de cette connaissance et les aider à adopter le positionnement
professionnel adapté face aux situations difficiles (agressivité, fin
de vie…) ;
Coordonner les interventions de l’association avec une
pluralité d’intervenants et, le cas échéant, à défaut d’une
coordination extérieure effective, être promoteur de cette
coordination ;
Intégrer des projets d’action sociale et médico-sociale
innovants sur le territoire, orientés vers ces publics, et faire
apparaître l’association comme un interlocuteur incontournable.
ENJEUX DU
SECTEUR
IMPACT SUR LES COMPETENCES DU
RESPONSABLE DE SECTEUR
Enjeu n°5 :
Assimiler l’évolution et
le développement des
technologies
d’information et de
communication
Maîtriser les applications informatiques.
Développer l’usage d’Internet pour les échanges d’information
entre le Responsable de secteur et les personnels d’intervention,
voire avec les usagers ou leurs familles.
S’adapter aux évolutions technologiques permettant par
exemple un travail à distance afin de renforcer la présence du
responsable de secteur sur le terrain.
Enjeu n°6 :
Faire face à la pénurie
de main d’œuvre et
fidéliser les salariés
Développer de réelles compétences managériales et
participer aux processus de GRH de façon opérationnelle
(identification des besoins en compétences, accompagnement du
développement des compétences, de l’évolution professionnelle…).
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
III COMPARAISON DU CONTENU D’EMPLOI
DU RESPONSABLE DE SECTEUR
ET DES REFERENTIELS DE 3 DIPLÔMES
DECESF – BTS SP3S –CAFERUIS
Il n’existe pas aujourd’hui de certification relative exclusivement à la qualification de
Responsable de secteur de l’aide à domicile. L’objectif de la comparaison entre notre
analyse de l’emploi de Responsable de secteur, de ses activités et compétences, et cet
échantillon de diplômes est d’identifier dans quelle mesure ceux-ci couvrent les besoins
en compétences de l’emploi.
3 diplômes ont été choisis :
- Le DECESF (Diplôme d’Etat de Conseiller en Economie Sociale Familiale), de niveau
III, le plus représenté parmi les titulaires de l’emploi dans la Région Midi-Pyrénées
(près d’1/3 des effectifs des Responsables de secteur selon l’étude sectorielle de
2008) ;
- Le BTS SP3S (Brevet de Technicien Supérieur Services et Prestations des Secteurs
Sanitaire et Social), de niveau III, créé très récemment et qui cible explicitement
l’emploi de responsable de secteur de l’aide à domicile parmi plusieurs autres
métiers ;
- Le CAFERUIS (Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Encadrement et de Responsable
d’Unité d’Intervention Sociale), de niveau II, qui sanctionne explicitement des
fonctions d’encadrement dans le secteur social et médico-social.
Pour chacun, l’analyse a été centrée dans un premier temps sur les missions ou finalités,
les publics et le cadre d’exercice de l’activité.
Dans un deuxième temps, les référentiels d’activités et les référentiels de compétences
ont été rapprochés.
A d’autres moments, il a fallu vérifier en complément le contenu du référentiel de
formation et/ou de certification pour repérer les savoirs et connaissances et déterminer
s’ils coïncidaient avec ceux mobilisés par le Responsable de secteur.
Les résultats de cette comparaison présentent une limite incontournable. En effet, il
s’agit d’un travail exclusivement sur documents, des documents qui, de surcroît, ne sont
pas convergents dans leur façon de décrire les activités et les compétences. Des écarts
sont envisageables entre le contenu des référentiels de diplôme et leur déclinaison dans
les dispositifs de formation. Il est également possible que, dans le cadre de stages
professionnels, le titulaire de l’un de ces diplômes ait acquis des connaissances,
éventuellement des compétences, propres au secteur de l’aide à domicile et, pourquoi
pas, à la fonction de Responsable de secteur. Ces paramètres et hypothèses ne peuvent
évidemment pas être pris en compte dans la comparaison.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
Tableau synthèse de la comparaison
Les certifications répondent-elles aux besoins en compétences du Responsable de secteur ?
CONTENU DE L’EMPLOI DU RESPONSABLE DE SECTEUR16 DECESF BTS SP3S CAFERUIS
Domaine I
RECUEIL DE LA DEMANDE ET
MISE EN PLACE DE LA
PRESTATION
A1/C1- Réceptionner et analyser la demande afin de définir la
prestation adaptée ainsi que la démarche à suivre. OUI OUI P
A2/C2- Préparer la mise en place de l’action en relation avec
l’intervenant(e) à domicile et le bénéficiaire. OUI OUI P
Domaine II
MANAGEMENT D’EQUIPE
A3/C3- Planifier, organiser et contrôler l’activité des personnels
d’intervention, en intégrant les aléas. P OUI OUI
A4/C4- Coordonner l’équipe et l’activité du secteur au sein de
l’association. P OUI OUI
A5/C5- Contribuer à recruter les personnels d’intervention. NON P OUI
A6/C6- Contribuer à évaluer et développer les compétences du
personnel.
Evaluer
NON
Développer les
compétences
P
P OUI
Domaine III
SUIVI DES INTERVENTIONS ET
AMELIORATION CONTINUE DE
LA QUALITE
A7/C7- Superviser le déroulement de l’intervention et, le cas
échéant, résoudre les difficultés et problèmes rencontrés. OUI OUI OUI
A8/C8- Suivre l’évolution des situations (notamment à risque) et
des besoins des bénéficiaires afin d’ajuster la prestation en lien
avec les partenaires et les organismes compétents.
OUI OUI P
A9/C9- Contribuer à évaluer et développer la satisfaction des
clients. P P OUI
Domaine IV
DEVELOPPEMENT DE
L’ACTIVITE ET DES RESEAUX
A10/C10- Contribuer à promouvoir l’offre de service de
l’association et son image. P NON NON
A11/C11- Contribuer à développer et entretenir des réseaux
opérationnels sur son territoire. OUI P OUI
Légende :
OUI Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification sera opérationnel
P Partiellement - Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification dispose de repères (connaissances, savoirs à transférer)
NON Activités du RS pour lesquelles le titulaire de la certification n’est pas préparé
16 Les domaines d’intervention, les activités et les compétences décrits ici renvoient aux résultats de l’étude et non à la description conventionnelle de
l’emploi.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
L’étude comparative fait apparaître qu’aucun des 3 diplômes ou certificats ne
répond complètement aux besoins de l’emploi de Responsable de secteur.
Chacune des certifications couvre une partie des besoins en compétences de cet
emploi.
- Le DECESF est bien positionné sur la connaissance et le suivi des besoins, la
connaissance des publics, des prestations, des réseaux médico-sociaux, la
promotion et l’insertion de l’activité dans ces réseaux. Par conséquent, au
regard de l’emploi de Responsable de secteur, le titulaire de ce diplôme sera
préparé à assurer les activités relatives au recueil de la demande et à la mise
en place de la prestation (Domaine I, activités 1 et 2) ; il sera aussi plus
opérationnel dans la réalisation des activités se rapportant au suivi des
prestations et de l’évolution des besoins (Domaine II, activités 7 et 8) ou
encore, pour contribuer au développement et à l’entretien des réseaux sur son
territoire (domaine IV, activité 11).
Enfin, le CESF pourra également prendre une part dans le développement des
compétences de son équipe, en assurant l’intégration et l’adaptation des
nouveaux personnels d’intervention (domaine II, activité 6).
Pour autant, il ne maîtrise pas toutes les compétences du Responsable de
secteur et en particulier les compétences de management (Domaine II,
activités 3 à 6). Certaines connaissances acquises lors de sa formation lui
serviront de repère et de point d’appui pour acquérir - grâce à une formation
complémentaire et/ou un accompagnement adapté- les compétences
nécessaires afin de « planifier, organiser et contrôler l’activité des personnels
d’intervention … » (activité 3) et de « coordonner l’équipe et l’activité du
secteur au sein de l’association ». Il en est de même pour sa contribution à
« évaluer et développer la satisfaction des clients » (activité 9) et à
« promouvoir l’offre de l’association et son image » (activité 10).
- Le BTS SP3S est bien positionné sur des activités administratives, techniques
et gestionnaires mais il semble préparer un professionnel plus éloigné du
« terrain », de « la production » des services et de l’interaction avec les
usagers que ne l’est en réalité le Responsable de secteur.
Le référentiel de diplôme aborde certaines activités managériales
superficiellement, semble-t-il, au regard des besoins dans l’emploi de
Responsable de secteur.
Des contenus du BTS SP3S renvoient aux activités 5 « Contribuer à Recruter
les personnels d’intervention » et 6 « Contribuer à Evaluer et développer les
compétences du personnel » mais l’approche paraît théorique et ne fait pas
apparaître l’articulation entre les aspects de GRH et le management
opérationnel.
La réalisation des activités 3 « Planifier, organiser et contrôler l’activité des
personnels d’intervention, en intégrant les aléas » et 4 « Coordonner l’équipe
et l’activité du secteur au sein de l’association », est toutefois explicitement
visée dans le référentiel de diplôme en termes d’activités et de compétences.
Elles figurent par conséquent parmi les activités pour lesquelles le titulaire du
diplôme sera plus opérationnel.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
Dans un emploi de Responsable de secteur, le titulaire du BTS SP3S disposera
de connaissances mais probablement pas des compétences appropriées pour
« contribuer à évaluer et développer la satisfaction des clients » (activité 9) et
à « développer et entretenir des réseaux opérationnels sur son territoire » (activité 11). La principale nouveauté pour lui résidera sans doute dans la
nécessité de développer une orientation client pour contribuer au
développement de l’association.
- Le CAFERUIS couvre bien la dimension managériale mais, semble-t-il, au
détriment de la proximité de terrain qui caractérise aussi l’emploi de
Responsable de secteur.
Certaines des compétences visées vont au-delà des besoins sur l’emploi de
Responsable de secteur :
o la conception de projets d’unité ou de service ;
o la formalisation de productions écrites complexes (rapports d’activités,…) ;
o la gestion budgétaire (bien que cette dimension occupe une place réduite
dans le dispositif de formation, la compétence certifiée est toutefois
« Elaborer, présenter et gérer un budget d’unité ») ;
o l’ouverture sur les politiques sociales européennes.
On relève néanmoins une proximité entre les deux profils dans plusieurs
domaines qui correspondent pour trois d’entre eux (hormis le pilotage de
l’activité) à des activités émergentes ou qui prennent de l’importance dans
l’emploi de Responsable de secteur :
o les activités et les compétences managériales ;
o le pilotage de l’activité ;
o la mise en œuvre de la démarche qualité ;
o le travail en réseau et en partenariat.
A l’inverse, certains aspects du contenu d’emploi du Responsable de secteur
ne font pas explicitement partie des activités et compétences cibles :
o la promotion de l’offre de services n’est pas abordée ;
o dans l’expertise technique, il n’est pas évident que les apprentissages
prennent en compte les spécificités de l’aide à domicile, de son cadre
réglementaire, de ses enjeux, de ses publics, des procédures propres,
etc. ;
o enfin, et il ne s’agit à ce stade que d’une interprétation à partir du
vocabulaire utilisé dans le référentiel, il semble que ce personnel
d’encadrement formé au CAFERUIS se trouve un peu plus éloigné de la
production des services que ne l’est le Responsable de secteur.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
CONCLUSION
Le contenu de l’emploi de Responsable de secteur dans les différentes structures d’aide
et d’accompagnement à domicile rencontrées présente suffisamment de proximité pour
établir une description des activités et des compétences, commune et partagée, dans
laquelle se reconnaissent des titulaires de l’emploi, leur encadrement et leurs
employeurs.
L’analyse de l’activité a permis d’identifier à partir de l’« activité réelle » des activités
communes à l’ensemble des Responsables de secteur, étroitement associées à la mise en
œuvre des prestations d’aide à domicile, et que l’on peut assimiler au cœur de métier
actuel du Responsable de secteur. Nous les avons désignées comme des « activités
centrales ».
D’autres activités dans lesquelles l’implication et l’autonomie du Responsable de secteur
varient d’une structure à l’autre sont également apparues. Leur mise en œuvre dépend
de données organisationnelles ainsi que du rôle attribué au Responsable de secteur. Ces
activités sont moins immédiatement corrélées à « la production » des services. Leur
réalisation est fréquemment partagée avec d’autres emplois, raison pour laquelle elles
figurent comme « activités périphériques » dans la description de l’emploi.
L’analyse des compétences a abouti à une description détaillée des connaissances et
savoirs, acquis par la formation ou par l’expérience, combinés et mobilisés pour la
réalisation de chaque activité. Un important corpus de savoirs spécifiques au secteur et à
l’environnement professionnel de l’aide à domicile s’en dégage.
En s’appuyant sur la description des activités et des compétences, il a été possible
d’examiner l’adéquation de certifications professionnelles pressenties pour préparer à
l’exercice du métier. Actuellement, aucune certification n’est exclusivement dédiée à la
qualification de Responsable de secteur en S.A.A.D. Seul le BTS SP3S nomme
explicitement l’emploi parmi les cibles éventuelles pour le titulaire de ce diplôme. Le
DECESF est traditionnellement, dans la Branche de l’Aide à domicile, une voie d’accès à
l’emploi de Responsable de secteur. Le CAFERUIS quant à lui sanctionne des fonctions
d’encadrement dans le secteur social et médico-social ; parmi les structures pointées
figurent les associations d’aide à domicile. Pour autant, aucune de ces certifications ne
couvre l’ensemble des besoins en compétences dans l’emploi de Responsable de secteur.
Par ailleurs, certaines activités et compétences dont elles visent la maîtrise ne relèvent
pas du contenu de cet emploi.
Le DECESF et le BTS SP3S ne préparent que partiellement aux activités et compétences
managériales du Responsable de secteur contrairement au CAFERUIS qui les couvre
toutes. De la même façon, le CAFERUIS semble le plus adapté pour « évaluer et
développer la satisfaction des clients » (A9), dans le cadre de l’amélioration continue de
la qualité. En revanche, le DECESF et le BTS SP3S conviennent davantage pour les
activités dédiées à la mise en place et au suivi des prestations (A1, A2, A7, A8).
L’orientation réseaux et partenariats (A11) distingue le DECESF du BTS SP3S et le
rapproche en l’occurrence du CAFERUIS. Aucune de ces certifications ne répond
correctement aux besoins en compétences du Responsable de secteur dans le domaine
du développement de l’activité de l’Association (A10).
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
A l’issue de cette étude comparative sur les référentiels, pour aider éventuellement les
structures à définir le profil qui convient en fonction de leur projet, nous pouvons
esquisser trois scénarios.
Les structures qui privilégient leur développement sur le territoire dans une logique de
développement local et qui défendent la singularité de l’aide à domicile et son
appartenance aux métiers de l’action sociale auront intérêt à recruter des CESF. Elles
intègreront ainsi des personnels dont les compétences, le cadre de référence et les
valeurs seront en adéquation avec leur projet. En revanche, elles devront prévoir des
formations et un accompagnement spécifique notamment sur les activités de
management de l’équipe.
Pour les structures généralement de petite taille où l’encadrement supérieur assure une
supervision directe de l’activité et maintient une importante proximité avec les usagers et
les personnels d’intervention, où il n’existe pas d’emploi support de type administratif ou
gestionnaire sur les secteurs (secrétaire, assistant technique), où la fonction qualité est
assumée et opérationnalisée par un emploi dédié, où l’activité du Responsable de secteur
est surtout sédentaire, le recrutement d’un titulaire du BTS SP3S sera indiqué. Afin de
favoriser les possibilités de développement de la structure et la réactivité face aux
situations-problèmes ou aux opportunités (de partenariat pas exemple), il sera pertinent
d’accompagner le développement des compétences de ce personnel dans le domaine du
management des équipes et de la qualité comme dans celui du développement de
l’activité et des réseaux opérationnels.
Pour des profils de Responsables de secteur que l’on souhaite très autonomes et capables
de décisions complexes, supervisant un vaste secteur et un effectif important constitué
de différentes catégories de personnels, susceptibles de représenter la structure auprès
des partenaires et de piloter des projets, le CAFERUIS pourra convenir. Il faudra
néanmoins veiller à proposer une évolution professionnelle assez rapide car le titulaire de
cette certification pourrait se trouver à l’étroit dans l’emploi de Responsable de secteur,
en tant qu’agent de maîtrise.
L’étude a par ailleurs mis en évidence des tendances d’évolution de la fonction de
Responsable de secteur et, par rapport à celles-ci, des besoins en compétences
émergents en réponse aux enjeux de la Branche. La réduction des financements, la
logique de concurrence, l’exigence de qualité, l’insertion dans les réseaux sur le
territoire, la nécessaire professionnalisation et fidélisation des personnels, les évolutions
démographiques … conduisent logiquement à renforcer les compétences managériales
des Responsables de secteur. Cela correspond d’ailleurs à la stratégie des structures les
plus proactives : celles qui se sont engagées dans la voie de la qualité et de l’innovation
en matière de services et publics sont aussi celles qui impulsent, chez leurs Responsables
de secteur, le développement du rôle managérial et d’activités visant à décliner de façon
opérationnelle les politiques de qualité, de GRH, de développement de la structure et
d’intégration dans son territoire. En d’autres termes, ces associations privilégient et
assoient la responsabilité et l’autonomie du Responsable de secteur dans les activités
identifiées comme périphériques dans l’étude.
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Synthèse ETUDE RESPONSABLE DE SECTEUR S.A.A.D. / Patricia BOHOLLO Conseil et Formation / Septembre 2010
Sur la base des travaux réalisés, il est possible d’identifier précisément les besoins en
compétences de l’emploi de Responsable de secteur à partir desquelles différentes
possibilités sont offertes :
- Créer une certification ajustée à ces besoins, intégrant les tendances
d’évolution, en prenant garde à ne pas limiter l’employabilité de ce
professionnel en raison d’une définition trop restrictive et ciblée de son profil.
- Faire évoluer les certifications pour qu’elles répondent davantage aux besoins
de l’emploi à défaut d’une adéquation exacte (plus probablement le BTS
SP3S).
- Mieux informer les employeurs des spécificités de chaque certification au
regard de l’emploi, pour permettre des choix éclairés au moment des
recrutements (en adaptant les pré-requis au profil recherché).
- Proposer des parcours complémentaires de formation comblant les écarts de
compétences avec les différents diplômes étudiés.
Certaines de ces solutions peuvent être combinées. Certaines peuvent avoir une
application, à court terme, localement. D’autres exigent en préalable une concertation
sur l’intérêt d’une revalorisation de l’emploi du Responsable de secteur.
L’emploi de Responsable de secteur est positionné dans l’actuelle classification parmi les
emplois d’agent de maîtrise correspondant à la catégorie E. Ce classement, en raison des
critères utilisés, ne peut intégrer les évolutions suscitant un renforcement des capacités
managériales du Responsable de secteur. Or, ce faisant, il ne correspond plus au contenu
réel de l’emploi et au niveau d’autonomie attendu dans certaines Associations d’aide à
domicile. Celles-ci choisissent parfois de positionner leurs Responsables de secteur dans
la catégorie F qui correspond au premier niveau des emplois de cadres. Il appartient à la
Branche d’interroger la pertinence de ce classement à la lumière des arguments
développés dans l’étude.
Cette étude est le fruit d’une collaboration étroite entre les acteurs de la Branche
Aide à domicile, le Conseil Régional de Midi-Pyrénées, la Direction Régionale des
Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi
(DIRECCTE) et l’OPCA UNIFORMATION.
Nous adressons nos plus sincères remerciements aux associations qui ont reçu les
consultantes et mis à disposition leurs documents ainsi que leurs personnels. La
qualité de leur accueil montre combien elles sont attentives aux analyses et aux
démarches qui contribuent à faire de l’aide à domicile un secteur dynamique,
structuré et innovant.
Nous remercions également chacune des personnes qui, dans le cadre des
entretiens, a accepté de livrer sa vision de l’activité du Responsable de secteur,
permettant d’aboutir à une description précise du contenu de cet emploi et des
compétences requises pour l’exercer.
De la même façon, nous saluons l’engagement et la sagacité des membres du
Comité Technique et du Comité de Pilotage qui ont permis de consolider les
hypothèses de travail et enrichir les résultats tout au long de l’étude.
Enfin, nous voulons exprimer notre reconnaissance aux partenaires sociaux de la
Branche de l’Aide à domicile qui ont suivi avec intérêt cette étude dont les résultats
pourront nourrir la réflexion sur l’évolution du métier de Responsable de secteur.