FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS DOCTORAL EMPRESA FAMILIAR Y EXCELENCIA EN LA GESTIÓN:
PROBLEMÁTICA DE LA IMPLANTACIÓN PARA EL CASO ESPAÑOL
Autora Raquel Gómez López
Directoras Mª Concepción López Fernández
Ana Mª Serrano Bedia
Santander, Marzo 2012
FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS BUSINESS ADMINISTRATION DEPARTMENT
PhD THESIS EXCELLENCE IN FAMILY FIRM MANAGEMENT. PROBLEMS OF IMPLEMENTATION IN SPAIN.
Author Raquel Gómez López
Supervisors Mª Concepción López Fernández
Ana Mª Serrano Bedia
Santander, March 2012
“Nunca consideres el estudio como una obligación,
sino como una oportunidad para penetrar en el bello y
maravilloso mundo del saber”
(Albert Einstein)
“Después de escalar una montaña muy alta,
descubrimos que hay muchas otras por escalar”
(Nelson Mandela)
Al comenzar a escribir estas líneas, me vienen a la cabeza muchas personas que
han estado conmigo en algún momento durante el recorrido de este largo camino,
algunas, incluso, desde el comienzo y hasta el día de hoy, y otras que, por cuestiones de
la vida, no han podido estar de la manera en la que a mí me hubiera gustado. Para todas
y cada una de esas personas es este agradecimiento sincero y desde el corazón.
En primer lugar, a las personas que un día confiaron en mí y me dieron la
oportunidad de comenzar mi andadura en la investigación y la docencia de la
Universidad de Cantabria. Ellas son, sin duda, las impulsoras de este trabajo que ha sido
realizado bajo una dirección impecable en la que he contado con su tiempo, con sus
consejos y con su cariño. Muchas gracias, Conchi y Ana.
A la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria por
proporcionarme la financiación necesaria para el desarrollo de la tesis.
Me siento muy afortunada de poder compartir mi día a día con Gema, una
compañera y amiga excepcional, que me ha brindado su apoyo en todo momento y sé
que la finalización de esta Tesis es motivo, no sólo de mi felicidad, sino también de la
suya.
A mi amigo y compañero Roque porque desde que comenzamos a estudiar en la
universidad no ha pasado un solo día en el que no se haya preocupado por mí, y de esto
hace ya más de una década…Gracias porque siempre has acudido a mis llamadas de
socorro.
Al profesor Jon Sundbo, por su cálida acogida durante mis estancias en la
Universidad de Roskilde, en Dinamarca, y por haberme hecho sentir parte de su grupo
de investigación cuyas sugerencias e ideas han dado sus frutos y agradezco
enormemente.
Al resto de mis compañeros del Área de Organización de Empresas y del
Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de Cantabria, por sus
palabras de ánimo. En especial a Rebeca, por compartir conmigo el café de media tarde
y las jornadas de trabajo infinitas.
También me gustaría dar las gracias a Julio y a Yolanda porque desde la
administración del Departamento siempre han atendido mis dudas y me han ayudado en
todo el proceso burocrático que conlleva la defensa de esta Tesis Doctoral.
Gracias a Maialen, Irene, Diego y Roque por estar ahí siempre a pesar de las
dificultades que he tenido durante este tiempo para veros, espero poder recompensaros a
partir de ahora, toda las ausencias de estos años. Porque vuestras palabras de apoyo y
comprensión me han dado fuerzas para llegar a la meta.
A mis padres, Nacho y Mariló, por darme todo sin esperar nada a cambio, por
disfrutar y sufrir conmigo, por enseñarme a vivir. Quiero agradecerles la confianza en
mí que siempre han tenido, el que me hayan escuchado, aconsejado y animado en los
momentos difíciles han hecho posible la realización de este trabajo. A mi hermana
Ángela, por ser una persona tan especial para mí y por poder compartir con ella
inquietudes y aspiraciones. A mi ahijado Marco, por su curiosidad sobre mi trabajo,
porque espero que a partir de hoy pueda entender un poco mejor a qué se dedica su
madrina. Al resto de mi familia, desde mi abuela Ramonita hasta el benjamín de la casa,
Joserra, gracias a todos por formar parte de mi vida, porque cada uno de vosotros está
en un pedacito de esta Tesis.
Y por último a Roberto, mi alma gemela, por entenderme como nadie lo hace.
Gracias por haberme sabido transmitir la calma y la serenidad que tantas veces he
necesitado a lo largo de estos años de duro trabajo. Por el día a día, por enseñarme a ver
el cielo más azul, por ser mi compañero y darme tu energía, no cabe en una vida mi
gratitud…
A todos, GRACIAS.
iii
Resumen 1
Summary 19
CAPÍTULO I: LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 35
1.1. La Empresa Familiar 37
1.1.1. La Empresa Familiar como disciplina científica 38
1.1.2. Evolución de las contribuciones científicas sobre Empresa Familiar 49
1.2. La Dirección Estratégica de las Empresas Familiares 67
1.2.1. Evolución histórica de la Dirección Estratégica 67
1.2.2. El proceso de Dirección Estratégica en la Empresa Familiar 77
1.3. Consideraciones finales 84
CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A
TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA 87
2.1. Estrategias centradas en la búsqueda de la Excelencia 89
2.2. El Modelo EFQM de Excelencia 98
2.3. La implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia 107
2.3.1. Motivaciones para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a
través del Modelo EFQM de Excelencia 110
2.3.2. Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la
Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 118
2.3.3. Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través
del Modelo EFQM de Excelencia 124
2.4. Consideraciones finales 129
CAPÍTULO III: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO
EMPÍRICO 131
3.1. Objetivo de la investigación y diseño del estudio empírico 133
3.1.1. Identificación de la población 134
3.1.2. Instrumento de recogida de información: análisis del cuestionario 137
3.1.3. Validación y envío de la encuesta 148
3.2. Índice de respuestas y composición de la muestra 149
3.3. Análisis de los datos: test de validez 153
3.4. Consideraciones finales 167
iv
CAPÍTULO IV: ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS 169
4.1. Aspectos metodológicos 171
4.2. Resultados empíricos 172
4.2.1. Análisis de las variables sociodemográficas, la orientación estratégica y
los objetivos de las Empresas Familiares y no Familiares 172
4.2.2. Análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total, a través del EFQM, de las
Empresas Familiares y no Familiares 186
4.2.3. Análisis de la influencia de las características de las Empresas
Familiares en la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
Modelo EFQM de Excelencia 193
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES 205
CHAPTER V: CONCLUSIONS 221
Bibliografía 237
Anexos 271
Anexo 1: Cuestionario diseñado para el estudio 273
vii
CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS
DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Tabla 2.1: Motivaciones externas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO 112 Tabla 2.2: Motivaciones internas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO 114 Tabla 2.3: Motivaciones para llevar a cabo el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 117 Tabla 2.4: Aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 119 Tabla 2.5: Aspectos que pueden dificultar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 123 Tabla 2.6: Beneficios económicos de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 126 Tabla 2.7: Beneficios organizativos de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 128 CAPÍTULO III: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Tabla 3.1: Resumen de la población 134 Tabla 3.2: Variables generales obtenidas de la base de datos SABI 137 Tabla 3.3: Variables generales recogidas en el cuestionario 139 Tabla 3.4: Ítemes identificados en la revisión de la literatura para cada una de las dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia. 140 Tabla 3.5: Variables específicas de las Empresas Familiares 146 Figura 3.6: Ficha técnica de la investigación 149 Tabla 3.7: Caracterización de la población y la muestra en base a su tamaño (nº de empleados) 150 Tabla 3.8: Representatividad de la muestra en base a su tamaño (nº de empleados) 150 Tabla 3.9: Caracterización de la población y la muestra en base a al sector al que pertenecen las empresas (CNAE-2009) 152 Tabla 3.10: Representatividad de la muestra en base al sector al que pertenecen las empresas (CNAE-2009) 150 Tabla 3.11: Análisis de del sesgo de no respuesta 151 Tabla 3.12: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión razones externas 155 Tabla 3.13: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión razones internas 157 Tabla 3.14: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión facilitadores. 158 Tabla 3.15: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión obstáculos. 160 Tabla 3.16: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de la dimensión resultados. 162 Tabla 3.17: Resumen de la reducción de los datos 165
viii
CAPÍTULO IV: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Tabla 4.1: Resultados de la prueba ji-cuadrado de Pearson 185 Tabla 4.2: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión motivaciones 187 Tabla 4.3: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión facilitadores 188 Tabla 4.4: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión obstáculos 190 Tabla 4.5: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión resultados 191 Tabla 4.6: Resumen de las diferencias entre Empresas Familiares y no Familiares en las dimensiones analizadas 193 Tabla 4.7: Estadísticos descriptivos de las variables de los modelos propuestos. Matriz de correlaciones 198 Tabla 4.8: Resultados de las regresiones logit sobre las variables dependientes: razones externas marcadas por el mercado; facilitadores cultura y recursos, obstáculos actitud y formación; obstáculos internos. 199
xi
CAPÍTULO I: LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Figura 1.1: Modelo del enfoque racional 41 Figura 1.2: Modelo del enfoque del fundador 42 Figura 1.3: Modelo de los dos círculos de la Empresa Familiar 44 Figura 1.4: Modelo de los tres círculos de la Empresa Familiar 45 Figura 1.5: Modelo evolutivo de la Empresa Familiar 47 Figura 1.6: El Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa 75 Figura 1.7: Interdependencia de la planificación familiar y empresarial 78 Figura 1.8: El Proceso de Dirección Estratégica 81 Figura 1.9: El Proceso de Planificación Paralela 83 CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Figura 2.1: Esquema lógico REDER 101 Figura 2.2: Modelo EFQM de Excelencia 2010 102 Figura 2.3: Diagrama que integra los conceptos y criterios del Modelo EFQM de Excelencia y la matriz REDER 103 Figura 2.4: Esquema para el análisis del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia 109 CAPÍTULO III: OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO Figura 3.1: Resumen de las fases del proceso de obtención de la población objeto de estudio 136 Figura 3.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa 152
xv
CAPÍTULO II: IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Gráfico 2.1: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 a nivel mundial 96 Gráfico 2.2: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 en España 97 Gráfico 2.3: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de Excelencia 500+, 2006-2009 105 Gráfico 2.4: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de Excelencia en cualquiera de sus niveles, 2006-2009 106 CAPÍTULO IV: ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS Gráfico 4.1: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el tamaño medido por el número de empleados 173 Gráfico 4.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el sector de actividad 174 Gráfico 4.3: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la edad de la misma 175 Gráfico 4.4: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la estrategia empresarial 176 Gráfico 4.5: Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios 177 Gráfico 4.6: Asegurar la supervivencia de la empresa 178 Gráfico 4.7: Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa 179 Gráfico 4.8: Acumular riqueza familiar 180 Gráfico 4.9: Asegurar la propiedad privada de la empresa 181 Gráfico 4.10: Incrementar el valor de mercado de la empresa 182 Gráfico 4.11: Aumentar la reputación y el estatus de la empresa 183 Gráfico 4.12: Transferir la empresa a la siguiente generación 184 Gráfico 4.13: Función de distribución logística 197
1
RESUMEN
1. La Empresa Familiar
2. Estrategias Centradas en la Búsqueda de la Excelencia
2.1 Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia
2.2 Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
Modelo EFQM de Excelencia
2.3 Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia
3. Objetivo de la Investigación y Fuente de Datos
4. Metodología
5. Variables
6. Resultados
7. Conclusiones
RESUMEN
3
1. LA EMPRESA FAMILIAR
A lo largo de los últimos años ha habido un creciente interés por el estudio de las
características y problemática particular de las Empresas Familiares. Este auge
responde, principalmente, a la importancia de las Empresas Familiares en el sistema
económico de las diferentes economías de nuestro entorno (Donckels y Frölich, 1991;
Cromie et al. 1995; Westhead y Cowling, 1998). En concreto, en España el número de
Empresas Familiares supera los 2,9 millones, en torno al 85 por ciento del número de
empresas ya existentes, aportando un 70 por ciento del Producto Interior Bruto (PIB).
Del mismo modo, estos negocios generan, de modo aproximado, el 75 por ciento del
empleo privado, con más de 13,9 millones de trabajadores de los que más de un millón
y medio son autónomos. Por otro lado, debe destacarse que las Empresas Familiares
están teniendo un papel fundamental en el constante proceso de internacionalización de
nuestra economía, por cuanto sus exportaciones representan el 59 por ciento del total del
país (Instituto de la Empresa Familiar, IEF).
Esta relevancia en términos económicos ha sido recogida por la comunidad
científica y cabe señalar que, actualmente, existe una tendencia creciente en el número
de artículos publicados sobre empresa familiar, la cual queda reflejada en el trabajo de
Benavides Velasco et al. (2011) en el que destaca que solamente en el año 2008 se
publicaron 60 trabajos en dicho campo. Por ello, aún se considera que la Empresa
Familiar como disciplina científica se encuentra en un estado emergente (Casillas y
Acedo, 2007; Chrisman et al., 2010).
Este hecho ofrece a los investigadores un amplio abanico de temas novedosos
sobre los que llevar a cabo estudios tanto teóricos como empíricos que permitan avanzar
en la comprensión de la realidad específica bajo la que se encuentran las Empresas
Familiares por el hecho de serlo.
Con el objeto de establecer cuál ha sido la evolución de la disciplina de empresa
familiar desde su inicio se han identificado y analizado en profundidad todos los
artículos que han llevado a cabo una revisión de los trabajos científicos publicados en el
campo de la empresa familiar abarcando un amplio periodo de estudio1 (Wortman,
1 El período de análisis en el trabajo de Wortman (1994) comprende de 1968-1992; Sharma, Chrisman y
Chua (1997) abarcan de 1980 a 1994; Dyer y Sánchez (1998) analizan los trabajos publicados de 1988 a
1997; el trabajo de Bird et al. (2002) estudia los años 80 y de 1997 a 2001; Chrisman, Chua y Sharma
RESUMEN
4
1994; Sharma, Chrisman y Chua, 1997; Dyer y Sánchez, 1998; Bird et al., 2002;
Chrisman, Chua y Sharma, 2003; Sharma, 2004; Zahra y Sharma, 2004; Chrisman,
Chua y Sharma, 2005; Casillas y Acedo, 2007; Debicki et al., 2009; Chrisman,
Kellermanns, Chan y Liano, 2010; Benavides Velasco et al., 2011). De estos trabajos de
revisión analizados se obtienen varias conclusiones que es preciso comentar.
En primer lugar, respecto a los temas que han sido tratados por un gran número
de investigadores en Empresa Familiar destaca la sucesión, que está dejando paso a
otros temas que emergen con fuerza como el gobierno corporativo, el liderazgo, la
propiedad, el comportamiento y el conflicto.
En segundo lugar, si hacemos una comparación de los resultados de los trabajos
de revisión teniendo en cuenta el amplio periodo de análisis que abarcan, es posible
detectar varios gaps en la investigación de la Empresa Familiar que se mantienen
durante más de una década, como son la formulación de estrategias y objetivos, el
emprendimiento, la innovación, la cultura, la responsabilidad social y el tema de la
profesionalización.
Por último, la evolución de las contribuciones científicas pone de manifiesto que
en la actualidad es necesario un mayor esfuerzo dirigido a desarrollar una teoría de
Empresa Familiar que trate de explicar tanto la existencia de las mismas, como su
ámbito y alcance. A este respecto la mayor parte de los trabajos han utilizado marcos
teóricos generales como la teoría de la agencia o la teoría basada en los recursos, con el
objeto de adaptarlos a la realidad específica de las Empresas Familiares. No obstante,
cabe mencionar que también se encuentran trabajos desarrollados bajo la perspectiva de
la teoría de la administración (stewardship) o la teoría de los costes de transacción,
aunque en mucha menor medida.
La síntesis de los principales aspectos que se derivan del análisis de los trabajos
de revisión publicados sobre Empresa Familiar nos ha aportado el conocimiento
necesario para poder centrar la presente Tesis Doctoral en una de las áreas de
(2003) entre 1996 y 2003; el trabajo de Sharma (2004) analiza de 1989 a 2003 y el de Zahra y Sharma
(2004) comprende el período de 1980 a 2000; Chrisman, Chua y Sharma (2005) recogen el periodo de
1996 a 2004; por su parte, Casillas y Acedo (2007) incluyen las publicaciones de 1988 a 2005; el trabajo
de Debicki et al. (2009) se corresponde con el período de 2001 a 2007; Chrisman, Kellermanns, Chan y
Liano (2010) analizan de 2003 a 2008 y, por último, Benavides Velasco et al. (2011) completan la
revisión llevada a cabo por los artículos anteriores, tomando como periodo de estudio de 1961 a 2008.
RESUMEN
5
investigación existentes en Empresa Familiar. Más concretamente, se ha optado por
llevar a cabo una investigación dentro de la temática de Dirección Estratégica por dos
motivos principales. El primero de ellos tiene que ver con la necesidad de un mayor
número de aportaciones científicas dirigidas hacia el desarrollo de una teoría de
Empresa Familiar desde la perspectiva estratégica. El segundo motivo está relacionado
con el hecho de que la Dirección Estratégica es una de las áreas en la que los trabajos de
revisión han resaltado que, a pesar de su importancia, debe recibir más atención por
parte de los investigadores, teniendo en cuenta que las aportaciones realizadas son
fundamentalmente descriptivas y que destaca la carencia de trabajos que analicen el
impacto de aspectos estratégicos sobre los resultados empresariales.
Asimismo, dentro de este área hay una cuestión acerca de la cual los
investigadores han manifestado hasta la fecha una escasa atención como es el estudio de
la estrategia en el colectivo de Empresas Familiares, este aspecto presenta un fuerte
interés, ya que gestionado de forma adecuada puede asegurar la permanencia de una
Empresa Familiar en el mercado.
En este sentido, en el siguiente apartado se analizará la implantación de las
estrategias híbridas centradas en la búsqueda de la Excelencia identificando la Gestión
de la Calidad Total como una opción estratégica que pueden elegir las empresas con el
objeto de alcanzar y mantener una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo y
cuya forma de operativizarse es mediante los Modelos de Excelencia, siendo esta una
cuestión que no ha sido estudiada bajo un enfoque familiar.
2. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
El creciente proceso de globalización que hoy vive la economía mundial obliga a
las empresas a definir estrategias de producción y comercialización que les permitan
avanzar con éxito en un entorno sometido a una competencia creciente. Estas
características del entorno actual hacen necesario que las empresas posean algún tipo de
ventaja competitiva sostenible que les permita mantener y mejorar su posición
competitiva en el mercado teniendo en cuenta tanto las amenazas y oportunidades
derivadas del entorno como las debilidades y fortalezas que presenta la propia empresa.
En esta línea, varios autores (Murray, 1988; Hill, 1988; Grant, 1995; Kim y
Mauborgne, 2004) han llegado a plantear y razonar que aquellas empresas que deseen
RESUMEN
6
seguir compitiendo en el mercado actual han de alcanzar una ventaja competitiva
sostenible o duradera mediante una estrategia mixta, es decir, una estrategia que permita
a la empresa llevar a cabo de manera conjunta el liderazgo en costes y la diferenciación.
Una vía para conseguirlo es la calidad, ya que, en la actualidad, la calidad no es
considerada simplemente como un factor más, sino que se ha convertido en uno de los
principales factores competitivos. Cabe señalar que el concepto de calidad ha ido
evolucionando a un término mucho más amplio enfocado no solamente al producto en
sí, sino a la calidad de toda la organización. Este enfoque tiene como propósito principal
la satisfacción del cliente y la mejora continua, y ha forjado en los directivos y líderes
de las organizaciones una concienciación innegable acerca del relevante papel que
desempeña la filosofía de la Gestión de la Calidad Total como el elemento estratégico
más importante a su disposición (Llorens, 1998). Así, en la actualidad, la calidad toma
el apellido de “total” debido a que es considerada parte integrante de la estrategia global
de la empresa, y se gestiona como factor estratégico.
Con el objeto de operativizar la filosofía de la Gestión de la Calidad Total se han
desarrollado los “Modelos de Excelencia” definidos como un conjunto de criterios
agrupados en áreas o capítulos, que sirven como referencia para estructurar un plan que
lleve a una organización o a una parte de la misma hacia la mejora continua de su
gestión y sus resultados. Teniendo en consideración que el propósito de los modelos de
excelencia es procurar el reconocimiento a aquellas empresas que son ejemplares en la
Gestión de la Calidad Total, y facilitar un medio a través del cual estas empresas tengan
la posibilidad de compartir sus conocimientos y experiencias, elevando de este modo el
nivel general de calidad y competitividad de las mismas, el interés del presente estudio
se centra aportar conocimiento científico sobre el proceso de implantación de la Gestión
de la Calidad Total, sirviéndose para tal fin del Modelo EFQM de Excelencia.
La importancia que posee el Modelo EFQM de Excelencia para las
organizaciones españolas se ve claramente reflejada en los datos procedentes del
Informe de la Excelencia en España (2007-2010) elaborados por el Club Excelencia en
Gestión. Dichos informes muestran una tendencia creciente del número de
RESUMEN
7
organizaciones en España que disponen de un Sello de Excelencia Europea en
cualquiera de sus niveles, pasando de 231 en el año 2006 a 427 organizaciones en 2009.
Por ello, el siguiente paso es analizar en profundidad el proceso de implantación
de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia, abordando
ampliamente todos los aspectos que forman parte de dicho proceso.
Para tal fin se llevará a cabo una amplia revisión de la literatura que permita
recoger y presentar, de la manera más detallada y precisa posible, todos aquellos
aspectos que son identificados por los managers y/o profesionales como relevantes a la
hora de realizar un análisis sobre el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad
Total a través del Modelo EFQM de Excelencia. Más específicamente, en primer lugar,
se analizarán los trabajos que se han centrado en el estudio de las motivaciones que
llevan a las empresas a diseñar, formular e implantar la Gestión de la Calidad Total a
través del Modelo de Excelencia EFQM. En segundo lugar, se considerarán los
facilitadores y obstáculos que han sido identificados por los investigadores, y con los
que se encuentran las empresas que deciden recorrer el camino hacia la Excelencia.
Finalmente, se estudiará el impacto tanto económico como organizativo que produce en
las empresas la implantación exitosa de dicha estrategia.
2.1 Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del
modelo EFQM de Excelencia
Dada la escasez de trabajos que se centran en las motivaciones que dirigen a las
empresas hacia la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo
EFQM de Excelencia (Heras et al., 2006; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) se ha
decidido ampliar la revisión con la literatura que se refiere a la certificación ISO. Esta
decisión encuentra su justificación en dos aspectos principales. En primer lugar, se ha
tenido en cuenta el hecho de que ISO es la herramienta de gestión de la calidad más
extendida a nivel mundial, según los datos de The ISO Survey Certification 2009. En
segundo lugar, se ha valorado que la certificación ISO ha servido, en muchas ocasiones,
de base para iniciar planteamientos más ambiciosos de Calidad Total basados en el
Modelo Europeo.
A modo de conclusión de este apartado es preciso resaltar dos cuestiones. La
primera de ellas se desprende del trabajo de revisión realizado, el cual ha permitido
RESUMEN
8
identificar una carencia de investigaciones centradas en el estudio de las razones que
conducen a las empresas a implantar la Gestión de la Calidad Total a través el modelo
EFQM de Excelencia, lo cual no ocurre para el caso de las razones que llevan a las
empresas a optar por un sistema de certificación de la calidad ISO, ya que, tal y como se
ha mostrado, cuenta con una amplia literatura al respecto. La segunda de ellas tiene que
ver con el contenido, es decir, con el resultado obtenido del análisis que se ha llevado a
cabo. A este respecto, parece que tanto las motivaciones internas como las externas
identificadas en la literatura sobre excelencia son coincidentes con las motivaciones
recogidas por los trabajos sobre certificación ISO, a excepción del factor interno “marco
estratégico” identificado por Heras et al. (2006), lo cual presenta cierta lógica si se tiene
en cuenta que al implantar la Gestión de la Calidad Total utilizando el EFQM se está
estableciendo un proceso de mejora continua dentro de un nuevo marco estratégico con
el objeto de mejorar la organización (Fin y Porter, 1994).
2.2 Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad
Total a través del modelo EFQM de Excelencia
Una vez analizadas las motivaciones, y con el objeto de poder avanzar en el
estudio propuesto en la presente Tesis Doctoral, se ha llevado a cabo un proceso de
revisión sistemática de la literatura existente acerca de la implantación de la Gestión de
la Calidad Total a través de los Modelos de Excelencia. Dicha revisión permite
clasificar los estudios realizados en dos grupos teniendo en cuenta cuál es su propósito
de análisis. Por un lado, se encuentran los trabajos que han centrado sus esfuerzos en
averiguar qué factores o aspectos influyen de forma positiva en el proceso de
implantación (facilitadores) y, por otro lado, se recogen los estudios que han basado su
análisis en los aspectos que actúan negativamente (obstáculos/barreras) en la
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través de los Modelos de Excelencia.
En cuanto al contenido de los trabajos del primer grupo, se han identificado
distintos aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la
Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia y que podrían agruparse de la
siguiente manera. En primer lugar, parecen especialmente relevantes todos los aspectos
que están relacionados con el compromiso, formación e implicación en las iniciativas de
calidad tanto de los líderes o managers de las empresas como de los trabajadores. En
segundo lugar, destacan el liderazgo, la motivación y la comunicación, siendo esta
RESUMEN
9
última primordial para el éxito de cualquier iniciativa de calidad (Martinez-Lorente et
al., 1998; Sureshchandar et al., 2001). Asimismo, una cultura organizativa receptiva al
cambio y la disponibilidad de recursos en términos de tiempo e información son
aspectos a tener en cuenta. Finalmente, un aspecto identificado únicamente por el
trabajo teórico realizado por Davies (2008) es la madurez de la empresa, esto es, que en
su camino hacia la excelencia las empresas pueden tener diferentes niveles de madurez
(EFQM, 2003) y si la empresa no ha alcanzado la madurez suficiente es probable que se
despilfarren recursos para comenzar un proyecto de autoevaluación comprensible.
Respecto al contenido del segundo grupo de trabajos, se desprenden una serie de
factores que pueden dificultar el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad
Total a través del Modelo EFQM de Excelencia y que podrían agruparse de la siguiente
manera. Un aspecto que es identificado por la totalidad de los trabajos objeto de estudio
es el que señala que la implantación eficaz de un programa de gestión de calidad ha de
comenzar por el compromiso y la participación de la alta dirección con los objetivos,
estrategias y prioridades. El hecho de que muchas empresas se inicien en la gestión de la
calidad “empujadas” por sus competidores puede derivar en un escaso compromiso y
entendimiento real de la alta dirección hacia todo lo que implica la implantación de un
programa de gestión de la calidad. Además, a lo anterior ha de unirse la tendencia de
muchas empresas a centrarse principalmente en aspectos tangibles y objetivos, dejando
en un segundo plano otros aspectos como la participación y formación de los recursos
humanos que puede derivar en una actitud de resistencia a los cambios que implica la
implantación de la Gestión de la Calidad Total.
Otros problemas con los que se encuentran las empresas durante el proceso de
implantación son la escasez de recursos organizativos, tanto físicos como financieros y
de tiempo. Por lo que se refiere a obstáculos de tipo interno, los trabajos recogen que un
equipo directivo ineficaz, es decir, incapaz de llevar a cabo tareas de coordinación y
comunicación entre las distintas actividades de la cadena de valor de la empresa es una
barrera que los empleados perciben como muy importante en el proceso de
implantación. Otra cuestión destacable es la escasa comunicación vertical (top-down y
bottom-up) derivada del miedo o de normas de silencio que reducen el aprendizaje de
RESUMEN
10
calidad de la organización e impiden una retroalimentación o feedback honesto acerca
de cómo se está llevando a cabo la implantación y cuáles son las principales cuestiones
que se deben mejorar. Del mismo modo, la escasez de liderazgo y las barreras
departamentales son aspectos que entorpecen la implantación de la gestión de la calidad.
2.3 Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
Modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia se presenta como una herramienta de
autoevaluación que las organizaciones pueden utilizar no sólo para optar al Premio
Europeo de Excelencia (EFQM Excellence Award, EEA), sino que también puede ser
utilizada como guía por la dirección de la empresa para emprender el camino hacia la
excelencia, ya que permite a la organización conocer cuál es su punto de partida
respecto a la calidad, planificar la mejora continua y conocer si sus resultados se
acercan o no a la excelencia mediante la autoevaluación (Eskildsen et al., 2001;
Wongrassamee at al., 2003).
No obstante lo anterior, destaca la escasez de trabajos que han analizado el
impacto que ejerce en los resultados de las empresas la implantación de la Gestión de la
Calidad Total utilizando para ello los Modelos de Excelencia. En concreto, se han
identificado trabajos que pueden clasificarse en dos vertientes diferenciadas teniendo en
cuenta cómo han llevado a cabo la operativización de la variable resultados. Por un
lado, se encuentran aquellos trabajos que se han centrado en el estudio de los beneficios
de la implantación desde un punto de vista económico, es decir, teniendo en cuenta la
mejora de los resultados financieros de la empresa (Hendricks y Singhal, 1997; Easton y
Jarrell, 1998; Hendricks y Singhal, 2001; Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004;
York y Miree, 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011). Por otro lado, se recogen los
trabajos que se han centrado en estudiar los principales beneficios que supone la
implantación desde un punto de vista organizativo como puede ser la satisfacción al
cliente (Mathews et al., 2001; George et al., 2003; Hongyi et al., 2004; Heras-
Saizarbitoria et al., 2011).
Los resultados de los trabajos con una visión más económica destacan que las
empresas ganadoras de premios de calidad obtienen mayores beneficios operativos y
son capaces de realizar un control de costes que les permite reducir los mismos y por
RESUMEN
11
tanto, mejorar el ratio precio-coste del producto. Asimismo, se refleja un mayor
crecimiento de la cuota de mercado y de las ventas de estas empresas si lo comparamos
con sus competidores. Además, el trabajo reciente de Heras-Saizarbitoria et al., (2011)
identifica el aumento de la capacidad exportadora de la empresa y la mejora de su
productividad, como aspectos derivados de la implantación de la Gestión de la Calidad
Total.
Respecto a la vertiente de la literatura que se ha centrado en el análisis del
impacto organizativo de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a
través de los Modelos de Excelencia cabe destacar, en primer lugar, la escasez de
artículos realizados en esta línea y la necesidad de un mayor número de investigaciones
al respecto. En segundo lugar, señalar que los trabajos identificados son estudios
empíricos que utilizan fuentes de datos primarias como las encuestas (Mathews et al.,
2001; Hongyi et al., 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) o los estudios de casos
(George et al., 2003). El análisis de estos trabajos permite distinguir entre dos grupos de
resultados derivados de implantar el Modelo EFQM de Excelencia. Por un lado,
aparecen los resultados más enfocados hacia el factor humano como la mejora en la
formación, motivación, participación y satisfacción de los mismos, así como la mejora
del ambiente de trabajo y la posibilidad de incorporación nuevo personal cualificado.
Por otro lado, se aprecian mejoras en aspectos internos de la empresa como en la calidad
de los productos o servicios, en la comunicación interna, en los procedimientos
administrativos (documentación) y procesos internos, así como en la imagen externa de
la empresa.
3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y FUENTE DE DATOS
En base a la literatura revisada en los apartados anteriores, se define como
objetivo principal de la presente Tesis Doctoral “analizar la problemática y los efectos
de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de
Excelencia en la Empresa Familiar”. Del planteamiento de este objetivo general se
desprenden dos objetivos específicos que se detallan a continuación. En primer lugar,
analizar si el colectivo de Empresas Familiares difiere de las Empresas no Familiares
con respecto a sus características sociodemográficas (tamaño, sector, edad), su
orientación estratégica y los objetivos que persiguen, así como a la valoración que
RESUMEN
12
otorgan a las dimensiones (motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) del
proceso de implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de
Excelencia. En segundo lugar, estudiar la influencia que los aspectos específicos de las
Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la problemática de la
implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia en
las que las Empresas Familiares y no Familiares difieren de manera estadísticamente
significativa.
Asimismo, se ha optado por una definición amplia de Empresa Familiar que
clasifica dentro de este grupo a todas aquellas empresas cuya propiedad está en manos
de una familia en más del 25% .
Con el objeto de dar cumplimiento a dicho objetivo se ha diseñado un estudio
empírico en tres fases. La primera de ellas consiste en identificar a las empresas
españolas de carácter privado y con ánimo de lucro que están inmersas en el proceso de
implantación del Modelo EFQM de Excelencia en cualquiera de sus niveles. Para ello,
se han utilizado los Informes de la Excelencia en España publicados por el Club de
Excelencia en Gestión para los años de 2006 a 2009. Después de un proceso minucioso
de depuración de la base de datos, la población objeto de estudio alcanza las 168
empresas.
En la segunda fase se elige el cuestionario como instrumento fundamental de
recogida de información y la base de datos SABI (Sistema Anual de Balances Ibéricos)2
para cuestiones puntuales. Dicho cuestionario consta de tres bloques diferenciados que
hacen referencia a atributos generales de las empresas, aspectos relacionados con las
dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia y aspectos específicos de las Empresas Familiares como son la implicación
familiar, las características del CEO, distintos instrumentos de gestión y la cultura de la
empresa familiar.
La última fase consiste, por un lado, en la validación del cuestionario mediante
la realización de un pretest a varias empresas y, por otro lado, en el envío del mismo por
correo postal.
2 SABI se define como una base de datos económico-financiera que incluye más de 550.000 empresas
españolas y más de 67.000 empresas portuguesas. Los datos se actualizan periódicamente y se obtienen
de fuentes oficiales como el Registro Mercantil o el Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME).
RESUMEN
13
4. METODOLOGÍA
En este apartado se recoge la metodología necesaria para la realización del estudio
empírico dirigido a alcanzar los objetivos de la tesis.
Por un lado, para el caso de las variables categóricas como el tamaño, el sector,
la edad de la empresa, su orientación estratégica y los objetivos que persiguen, se ha
llevado a cabo un estudio de las frecuencias que facilitan las tablas de contingencia, así
como el estadístico ji-cuadrado de Pearson. Este estadístico se utiliza para contrastar la
hipótesis de que las dos variables categóricas analizadas son independientes. Si los
datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la probabilidad asociada al
estadístico X2 será alta (mayor que 0,1). Mientras que en caso contrario concluiremos
que las variables estudiadas están relacionadas.
Por otro lado, para el caso de las variables continuas referentes a las
motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados del proceso de implantación de la
GCT a través del EFQM de Excelencia, se ha utilizado la media como medida de
tendencia central, así como pruebas paramétricas (prueba T para muestras
independientes) cuando se compruebe la normalidad y homogeneidad de los datos y
pruebas no paramétricas (U de Mann-Whitney) en el caso contrario.
En segundo lugar, con el objetivo de estudiar la influencia que los aspectos
específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la
problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM
de Excelencia en las que existen diferencias estadísticamente significativas entre
Empresas Familiares y no Familiares, se han aplicado modelos de elección discreta, y
en concreto, la regresión logística binaria por su adecuación a los casos en los que la
variable dependiente es una variable de carácter cualitativo.
5. VARIABLES
Las variables utilizadas para la realización del análisis empírico que permitirá dar
cumplimiento a los objetivos planteados en la investigación se recogen de manera
sintetizada a continuación.
RESUMEN
14
En primer lugar, se ha tratado de recoger información general sobre las empresas
encuestadas y para ello se ha recurrido a dos tipos de fuentes de información. Por un
lado, se ha obtenido de la base de datos SABI información del número de empleados, el
Código Nacional de la Actividad Económica (CNAE), la fecha de constitución de la
empresa y su beneficio de explotación, medida esta última que ha sido utilizada en
diversos trabajos presentes en la literatura. Por otro lado, mediante el cuestionario se
han obtenido algunos datos generales sobre el comportamiento estratégico de las
empresas, concretamente, sobre la orientación estratégica de las empresas y, los
objetivos que persiguen las mismas.
El segundo lugar, se ha obtenido mediante el cuestionario la información
referida a la problemática con la que se encuentran las empresas a la hora de implantar
la GCT a través del modelo EFQM de Excelencia, es decir, las motivaciones tanto
internas como externas que llevan a las empresas a implantar la GCT a través del
Modelo EFQM de Excelencia, los facilitadores y los obstáculos con los que se
encuentran en el proceso de implantación y, por último, los efectos que dicha
implantación tiene en las empresas. La medición de las preguntas de este segundo
bloque se ha realizado mediante una escala Likert de 5 puntos en la que la puntuación 1
significa “totalmente incierto” y 5 “totalmente cierto”.
Finalmente, el cuestionario facilita información sobre aspectos específicos de las
Empresas Familiares y, en concreto, sobre la implicación familiar, las características del
Chief Executive Officer (CEO), distintos instrumentos de gestión y la cultura de la
Empresa Familiar.
6. RESULTADOS
Se obtiene una tasa de respuesta del 40,48% (68 cuestionarios) y se comprueba
que la muestra es representativa en función de su tamaño y del sector al que pertenece.
Los resultados obtenidos de la utilización de las Tablas de Contingencia indican
que la muestra está formada por un 58,8% de Empresas Familiares y un 41,2% de
Empresas no Familiares, pertenecientes al sector servicios en más de un 67%, en su
mayoría de pequeño y mediano tamaño (PYMES), un 65% y 53,6%, respectivamente,
con un porcentaje mayor de empresas grandes en el conjunto de las no familiares
(32,61% frente al 17,5% de las familiares).
RESUMEN
15
Asimismo, más del 80% de las Empresas Familiares y no Familiares analizadas
son empresas maduras, esto es, fueron constituidas y están funcionamiento desde hace
más de 12 años, con una orientación estratégica exploradora en más de un 60% de los
casos, lo que implica que identifican oportunidades de mercado y desarrollan
continuamente nuevos productos.
Los análisis estadísticos que se han llevado a cabo permiten concluir que las
Empresas Familiares y no Familiares que forman la muestra no difieren en relación a las
características generales analizadas como el tamaño, el sector, la edad y la orientación
estratégica.
Además, por lo que se refiere al análisis de los objetivos que persiguen las
empresas de la muestra, el 92,5% de las Empresas Familiares señala como prioritario
asegurar la supervivencia de la empresa, mientras que los empresarios no familiares
buscan aumentar la reputación y el estatus de la empresa (92,9%). En cuanto al objetivo
menos importante se encuentra unanimidad en ambos colectivos de empresas, siendo la
acumulación de riqueza familiar para un 15% de las Empresas Familiares y para un
7,1% de las Empresas no Familiares. En este caso, los análisis de contingencia
realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que las Empresas
Familiares y no Familiares no presentan una distribución similar en lo que respecta a la
persecución de ciertos objetivos como son acumular riqueza familiar (p=0,086),
asegurar la propiedad privada de la empresa (p=0,022), trasferir la empresa a la
siguiente generación (p=0,076), asegurar la supervivencia de la empresa (p=0,076) y
mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios (p=0,064).
Respecto a los resultados obtenidos mediante la utilización de la mediana como
medida de tendencia central, así como de los estadísticos t-student y U de Mann-
Whitney, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares presentan
diferencias estadísticamente significativas en cuatro de los factores utilizados para
analizar la problemática del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a
través del Modelo EFQM de Excelencia. En concreto, en los factores identificados
como “Razones externas marcadas por el mercado (p=0,040)”, “Facilitadores cultura y
RESUMEN
16
recursos (p=0,024)”, “Obstáculos actitud y formación (p=0,070)” y “Obstáculos
internos (p=0,017)”.
Asimismo, el estudio de la influencia que los aspectos específicos de las
Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la problemática de la
implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia en
las que las Empresas Familiares y no Familiares difieren de manera estadísticamente
significativa, ofrece resultados destacables. Por un lado, el hecho de que la bondad del
ajuste del modelo (R2) se encuentre entre el 34% y el 62%, permite afirmar que las
variables específicas de Empresa Familiar tienen un peso importante en la problemática
de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia. Por otro lado, se comprueba empíricamente que la implicación de las
generaciones tanto en la dirección como en la propiedad de la empresa, el hecho de que
el fundador sea también el CEO de la misma, los instrumentos específicos de gestión, la
cultura y el tamaño son variables que influyen en el desarrollo del proceso de
implantación desde que se decide involucrar a la empresa en el mismo.
7. CONCLUSIONES
Esta Tesis Doctoral presenta varias aportaciones interesantes tanto al campo de
la Empresa Familiar como al campo de la Gestión de la Calidad Total.
En primer lugar, se ha identificado un gap en la investigación sobre Empresa
Familiar por lo que se refiere al área temática de la Dirección Estratégica y en concreto
al proceso necesario para implantar estrategias que permitan a las empresas permanecer
en el mercado mediante la obtención de una ventaja competitiva sostenible y duradera.
En segundo lugar, se ha tratado de cubrir ese gap analizando la literatura
relevante acerca de estrategias híbridas como la Gestión de la Calidad Total, lo cual no
había sido estudiado bajo una perspectiva familiar.
En tercer lugar, se ha contrastado empíricamente que las Empresas Familiares y
no Familiares que tienen implantada una estrategia de Gestión de la Calidad Total
mediante el Modelo de Excelencia EFQM no difieren en sus características
sociodemográficas (tamaño, sector, edad) ni en su orientación estratégica, aunque si se
constata que las Empresas Familiares persiguen en mayor medida que las Empresas no
RESUMEN
17
Familiares unos objetivos específicos derivados de su condición familiar como son
acumular riqueza familiar (15% vs.7%), asegurar la propiedad privada de la empresa
(32,5% vs.10,7%), o trasferir la empresa a la siguiente generación (50% vs. 28,6%), y
que las diferencian de las Empresas no Familiares. Además, se ha obtenido evidencia
empírica de que las Empresas Familiares y no Familiares difieren en su comportamiento
estratégico respecto a la implantación de la GCT a través del EFQM en las razones
externas marcadas por el mercado, el facilitador “Cultura y Recursos”, los obstáculos
“Actitud y Formación” y en los obstáculos internos.
Finalmente, se comprueba empíricamente que la implicación de las generaciones
tanto en la dirección como en la propiedad de la empresa, el hecho de que el fundador
sea también el CEO de la misma, los instrumentos específicos de gestión, la cultura y el
tamaño son variables que influyen en el desarrollo del proceso de implantación desde
que se decide involucrar a la empresa en el mismo.
Todo lo anterior abre una futura línea de investigación en la que sería interesante
ampliar el contexto geográfico del presente estudio tanto a Europa como a Estados
Unidos y Japón, lo que permitiría comparar la problemática de implantación de los
distintos Modelos de Excelencia.
19
SUMMARY
1. The Family Firm
2. Strategies focused on striving for Excellence
2.1 Reasons for the implementation of Total Quality Management through the EFQM Excellence
Model
2.2 Facilitators and obstacles to the implementation of Total Quality Management through the
EFQM Excellence Model
2.3 Impact of the implementation of Total Quality Management through the EFQM Excellence
Model
3. Aim of Research and Data Source
4. Methodology
5. Variables
6. Results
7. Conclusions
SUMMARY
21
1. THE FAMILY FIRM
Over the last few years there has been a growing interest in the study of the
characteristics and particular dilemmas facing family firms. This rise in interest has
been principally due to the importance of family firms and the role they play in our
different economical systems and environments (Donckels and Frölich, 1991; Cromie et
al. 1995; Westhead and Cowling, 1998). The number of family firms in Spain in
particular has exceeded 2.9 million, around 85 per cent of the total number of firms
already in existence, contributing 70 per cent to the GDP. Similarly, these firms
generate approximately 75% of private employment, with more than 13.9 million
workers, over 1.5 million of those being self-employed. On the other hand it should be
highlighted that these family firms are playing a vital role in the internationalization of
our economy in that their exports represent 59 per cent of the total for the country
(Instituto de la Empresa Familiar, IEF).
This importance in economic terms has been picked up on by the scientific
community and it is worth stressing that there is currently a growing number of
published articles regarding family firms, illustrated by the work of Benavides Velasco
et al. (2011) which highlighted the fact that in the year 2008 alone 60 investigations
were published in this field. Consequently even though the family firm is considered as
a scientific topic it still finds itself an emerging one. (Casillas and Acedo, 2007;
Chrisman et al., 2010).
This fact provides researchers with a wide range of areas in which to undertake
studies theoretically and empirically that will enable progress in the actual current
situation in which many Spanish family firms find themselves in.
With the aim of establishing what has been the evolution of the family firm
from its beginnings all published scientific works undertaken concerning this discipline
have been identified and analyzed in depth encompassing an ample period of study1
(Wortman, 1994; Sharma, Chrisman and Chua, 1997; Dyer and Sánchez, 1998; Bird et
al., 2002; Chrisman, Chua and Sharma, 2003; Sharma, 2004; Zahra a Sharma, 2004;
1 The period analyzed in the work of Wortman (1994) encompassed 1968-1992; Sharma, Chrisman and
Chua (1997) cover from 1980 to 1994; Dyer and Sánchez (1998) analyzed published works from 1988 to
1997; the work of Bird et al. (2002) studies the 1980‟s and from 1997 to 2003 and the work of Zahra and
Sharma (2004) encompassed the period 1980-2000; Chrisman, Chua and Sharma (2005) take up the
period 1996-2004; and for their part, Casillas and Acedo (2007) include the published works from 1988-
2005; the work of Debicki et al. (2009) corresponds to the period 2001-2007;Chrisman, Kellermanns,
Chan and Liano (2010) analyzed from 2003-2008 and finally, Benavides Velasco et al. (2011) completed
the review carried out by the previous articles, undertaking the period of study from 1961 to 2008.
SUMMARY
22
Chrisman, Chua and Sharma, 2005; Casillas and Acedo, 2007; Debicki et al., 2009;
Chrisman, Kellermanns, Chan and Liano, 2010; Benavides Velasco et al., 2011).
Various conclusions can be drawn from the aforementioned studies and are worth
mentioning in detail.
Firstly, with respect to areas covered by a large number of researchers of family
firms succession stands out which is in turn giving way to other issues such as corporate
governance, leadership, ownership, behaviour and conflict.
Secondly if we make a comparison of the various review studies, taking into
account the broad time period of analysis that they cover, it is possible to detect various
gaps in the research of family firms that have lasted for over a decade, in areas such as
the design and development of strategies, entrepreneurship, innovation, culture, social
responsibility and also the area of professionalization.
Finally, the evolution of scientific contributions demonstrates that it is currently
necessary to make more of a concerted effort aimed at developing a theory of family
firms that tries to explain both the existence of the aforementioned, such as its
environment and its scope. In this regard the majority of works have used general
theoretical concepts and frameworks such as the agency theory or the theory based on
resources, with the aim of adapting such theories to the specific situation of family
firms. Nevertheless, it is worth stating that works and studies can also be found that
have been developed under the theory of administration (stewardship) or the theory of
transaction costs, although to a much lesser degree.
The synthesis of the main aspects derived from the analysis of published works
on family firms has provided us with the necessary knowledge to be able to focus the
present doctoral thesis on one of the existing areas of research concerning family firms.
More concretely, a choice has been made to carry out research within the theme of
strategic management principally for two reasons. The first reason is the need for
scientific contributions aimed at the development of a family firm theory from a
strategic perspective whilst the second is related to the fact that strategic management is
one of the areas that amongst the review investigations, in spite of its importance, has
received a lack of research attention, taking into account the fact that the contributions
SUMMARY
23
made are fundamentally descriptive and highlight the shortage of works which analyze
the impact of strategic aspects on business results.
Yet, within this area there is one aspect that researchers have paid, up to now,
little attention to which is the study of strategy amongst the collective of family firms,
this being of great interest, due to the fact that it is an aspect which if managed and
directed correctly can ensure the permanence of the family firm in the marketplace.
In this respect, in the following section we will analyze the implementation of
hybrid strategies focused on the strive for excellence by identifying Total Quality
Management as a strategic option which could be chosen by firms with the aim of
reaching and maintaining a competitive advantage that would be sustainable and whose
way of operating conforms to Excellence Models, this option therefore being an area
which has not been studied from a family firm perspective.
2. STRATEGIES FOCUSED ON THE STRIVE FOR EXCELLENCE
The growing tide of globalization currently being experienced by the world
economy is forcing businesses to define their production and commercial strategies in
order to allow them to progress successfully in an environment subjected to increasing
competition. The characteristics of this current environment create a need for businesses
to hold some type of sustainable competitive advantage that enables them to maintain
and improve their competitive position in the market taking into account not only the
threats and opportunities it throws up but also the strengths and weaknesses of the firm
itself.
Along these lines, various authors (Murray, 1988; Hill, 1988; Grant, 1995; Hill
and Jones, 1996; Kim and Mauborgne, 2004) have raised the point that those firms
which wish to continue competing in the current market have to gain a sustainable or
lasting advantage by way of a mixed strategy, that is, a strategy which the leadership of
firm is able to carry out jointly concerning costs and differentiation.
One way of achieving this is by way of quality, due to the fact that actually it is
not considered as just one more factor, but on the whole has become one of the main
competitive factors. It should be noted that the concept of quality has been evolving into
a now much broader term not only referring to the product itself but actually to the
quality of the organization as a whole. The main purpose of this focus on quality is
SUMMARY
24
directed at customer satisfaction and continual improvement (Haffez et al., 2006), and
has forged into directors and leaders of organizations an undeniable awareness of the
important role that the Total Quality Management philosophy plays as the most
important strategic element at its disposition (Llorens, 1998). Therefore, quality has
taken on board the surname „Total‟ due to the fact that it is considered to be an integral
part of the global strategy of the business, and is managed as a strategic factor.
With the aim of putting this philosophy of Total Quality Management into
operation the aforementioned „Excellence Models‟ have been developed which are
defined as a group of criteria divided into separate areas or chapters which serve as a
reference to any organization or part of one which plans to continue improving its
management and results. Taking into consideration the proposal of excellence models is
one way of ensuring the recognition of those firms which are examples of Total Quality
Management, and also provides a mean through which these firms can have the
opportunity to share their knowledge and experiences, raising their general level of
quality and competitiveness, the interest of the present study is focused on providing
scientific knowledge concerning the implementation process of Total Quality
Management, serving the purpose of the EFQM Excellence Model.
The important part that the EFQM model plays in organizations can be clearly
seen in the data taken from the report on excellence in Spain (2007-2010) elaborated by
the Excellence in Management Club. Reports such as this show a growing trend in the
number of organizations in Spain holding the Stamp of European Excellence at any
level, rising from 231 in the year 2006 up to 427 organizations in 2009
For this reason the next step is to analyze in depth the implementation process of
Total Quality Management through the EFQM Excellence Model, taking widely on
board all aspects forming part of such process.
For this purpose a broad review of literature will be carried out in order to
collect and present in the most detailed and accurate way possible, all those aspects
which have been identified by managers and professionals as being relevant when
undertaking an analysis of the implementation process of the Total Quality Management
through the EFQM Excellence Model. To begin with we will analyze works which have
focused on the study of reasons why firms decide to design, formulate and implement
SUMMARY
25
Total Quality Management through the EFQM Excellence Model. Secondly we will
consider all facilitators and obstacles identified by researchers and that could be found
by firms deciding to take the first step on the path towards excellence. Finally we will
study the economic and organizational impact of the successful implementations of such
a strategy.
2.1 Reasons for the implementation of Total Quality Management through the
EFQM Excellence Model.
Given the lack of research that focuses on the reasons why firms move towards
the implementation of Total Quality Management through the EFQM Excellence Model
(Heras et al., 2006; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) it has been decided to broaden the
review of literature to encompass the ISO Certificate. This decision can be justified on
two main grounds the first being that it has been taken into account that ISO is the most
widespread tool of Quality Management around the world, according to data from the
ISO survey Certification 2009 and secondly it has been noted that ISO has often been
used as a foundation to initiate more ambitious Total Quality Strategies based on the
European Model.
For this reason, to begin with, all empiric works which have focused on the
study of reasons for an organization deciding to carry out the process of certification
will be presented and secondly we will consider all empirical studies which have
analyzed the reasons which bring firms to choose and implement the Total Quality
Management through the EFQM Excellence Model.
As for the content of the studies various aspects have been identified which can
facilitate the successful implementation of Total Quality Management through the
EFQM Excellence Model and these can be grouped in the following way. Firstly,
special relevance can be given to all aspects concerning commitment, training and
involvement in delivering quality initiatives amongst both, leaders and managers of
firms as well as their employees. Secondly leadership, motivation and communication
stand out, the latter being of paramount importance to the success of any quality
initiative (Martinez-Lorente et al., 1998; Sureshchandar et al., 2001). Thereby an
organizational culture receptive to change and the availability of resources in terms of
SUMMARY
26
time and information are aspects to take into account. Finally, one aspect only identified
by Davies (2008) is the maturity of the company, that is, on the way to excellence firms
can have different levels of maturity (EFQM, 2003) and if the firm has not reached the
sufficient level of maturity there is a high chance of a wastage of resources when
starting a comprehensible self evaluation project.
With regards to the content of the second group of studies, a number of factors
present themselves which can make the process of implementing Total Quality
Management through the EFQM Excellence Model more difficult and can be grouped
in the following way. One aspect that has been identified right across the board points
to the participation of upper management in objectives strategies and priorities. The fact
that many firms are „pushed‟ into quality management by their competitors can be
derived from a lack of commitment and real understanding on the part of upper
management or company directors concerning all of the implications of a quality
management program. In addition to the previous point the tendency of many firms to
focus principally on tangible aspects and targets, leaving in second place other factors
such as the participation and training of human resources that can in turn lead to
resistance to the changes needed for the implementation of Total Quality Management.
Other problems encountered by firms during the process of implementation are
the lack of organizational resources, not only physical and financial ones but also time.
With regard to internal obstacles, studies have found that a management team incapable
of carrying out coordination and communication tasks amongst the different areas of the
value chain of the firm is a barrier which employees perceive as an extremely important
one in the implementation process. Another point which stands out is the lack of vertical
communication (top down and bottom up) derived from fear or the norms of silence,
which in turn reduces the learning about quality in the organization and impedes honest
feedback concerning how the implementation is being carried out and what are the main
points that need improving. To the same extent the lack of leadership and departmental
barriers are aspects which also hinder the implementation of quality management.
SUMMARY
27
2.2 Impact of the implementation of Total Quality Management through the
EFQM Excellence Model
The EFQM Excellence Model is presented as a self evaluation tool which
organizations can use not only to opt for a European prize (EFQM Excellence Award,
EEA) but also as a guide by the management team or board of the firm to embark on a
path towards excellence as it allows the organization to know its starting point with
regard to quality, plan continual improvement and find out if its results are, or are not
close to excellence through self-evaluation (Eskildsen et al., 2001; Wongrassamee at al.,
2003).
Nevertheless the lack of studies analyzing the impact of the implementation of
Total Quality Management using excellence models on the results of firms stands out.
In particular studies have been identified that can be classified into two different strands
taking into account how they have carried out the applications of the variable results.
On the one hand we can find those studies which focus on the benefits of
implementation from an economical point of view, that is to say, taking into account the
improvement of financial results of the firm (Hendricks and Singhal, 1997; Easton and
Jarrell, 1998; Hendricks and Singhal, 2001; Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004;
York and Miree, 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011), and on the other studies have
been collected together which have focused on studying the main benefits incurred from
the implementation from an organizational point of view such as customer satisfaction
for example. (Mathews et al., 2001; George et al., 2003; Hongyi et al., 2004; Heras-
Saizarbitoria et al., 2011).
The results of the studies focused on an economical point of view highlight that
firms which have won prizes for quality obtain greater operational benefits and are
capable of carrying out a cost control that permits them to reduce such costs even
further and therefore improve the price-cost ratio of the product. Furthermore this is
reflected in a greater increase in market share and sales of these firms if we compare
them with their competitors. In addition, the recent study of Heras-Saizarbitoria et al.,
(2011) identifies an increase in the exportation capability of the firm and an
improvement in its productivity as aspects derived from the implementation of Total
Quality Management.
SUMMARY
28
With regard to the area of literature which has focused on the analysis of the
organizational impact of a successful implementation of Total Quality Management
through the Excellence Models the lack of articles regarding this issue should be noted
and the need for a greater number of studies with respect to this. Secondly, with regard
to the studies shown in the table, it should be noted that they concern empirical studies
which use primary source data such as surveys (Mathews et al., 2001; Hongyi et al.,
2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) or studies of cases (George et al., 2003). The
analysis of these studies allows a distinction to be drawn between two groups of results
derived from the implementation of the EFQM Excellence Model. On the one hand
results appear which are focused more towards the human factor such as the
improvement in training, motivation, participation and their satisfaction, as well as an
improvement in the workplace and environment and the opportunity for the
incorporation of newly qualified personnel. On the other hand we can see improvements
in internal aspects such as product or service quality, internal communication,
administrative procedures and internal processes as well as the external company image.
3. AIM OF RESEARCH AND DATA SOURCE
The main aim of this current Doctoral Thesis “to analyze the problems and
effects of the implementation of Total Quality Management through the EFQM
Excellence Model” is based on the literature reviewed in the previous sections. From the
basis of this general aim two specific aims arise that will be given in more detail below.
The first being to analyze if the collective of family firms differs from those firms
which are not family firms with regard to their sociodemographic characteristics and
strategic behaviour and secondly to study the influence that the specific aspects of
family firms have on that areas that define the problem of implementation of Total
Quality Management through the EFQM Excellence Model in which family firms
differs from those firms which are not family firms. Likewise a broad definition in
terms of the family firm has been chosen that classifies a family firm as being one of
which at least 25% is owned by a family.
With the aim of seeing through this objective an empiric study has been
designed in three phases. The first involves the identification of Spanish firms which
can be characterized as private and profit seeking which are immersed in the
implementation of the EFQM Excellence Model at any level by using the Reports of
SUMMARY
29
Excellence in Spain published by the Excellence in Management Club for the years
2006 to 2009. After a detailed and through selection process of the database the target
population of study reached 168 firms.
In the second phase a survey is chosen as a fundamental means of gathering
information and the database SABI (Sistema Anual de Balances Ibéricos)2 for any ad
hoc issues that arise. The aforementioned survey consists of three different blocks that
refer to general attributes of firms, factors relating to the dimensions (reasons,
facilitators, obstacles and results) of the process of implementing Total Quality
Management through the EFQM Excellence Model and specific aspects of family firms
such as family involvement, the characteristics of the CEO, different management tools
and family firm culture.
The last phase consists, on the one hand, of validating the survey by means of
carrying out a pre-test on various firms, and on the other by sending the original by
post.
4. METHODOLOGY
In this section the necessary methodology to carry out the empiric study aimed at
fulfilling the aims of the thesis is collected.
On the one hand, in the case of variable categories such as size, sector, age of
firm, strategic orientation and set targets a study has been carried out of the frequencies
that facilitate the contingency tables as well as Pearson‟s Chi-square test. This statistic
is used to build the hypothesis that the two categoric variables are independent. If the
data is compatible with the hypothesis of independence, the probability associated with
the statistic X2 will be high (greater than 0.1) while if the contrary is the case we will
conclude that the variables studied are related.
On the other hand, in the case of continuous variables referring to motivation,
facilitators, obstacles and results of the implementation of Total Quality Management
through the EFQM Excellence Model measurements as the mean, parametric tests (T
test for independent samples) and non-parametric tests (U de Mann-Whitney) in the has
been used.
2 SABI is defined as an economic-financial database which includes over 550,000 Spanish firms and
more than 67,000 Portuguese firms. The data is updated periodically and obtained from official sources
such as the commercial register or the official bulletin of the Commercial Register (BORME)
SUMMARY
30
Secondly in order to study the influence of specific aspects of family firms on
the factors defining problems of implementation of quality management through the
EFQM Excellence Model a logit regression analysis has been carried out based on the
categorical dependent variables. The coefficient of determination Cox and Snell R2 will
also be analyzed that is defined as the total proportion of variance explained by the
regression.
5. VARIABLES
The variables used to conduct the empirical analysis which will permit the
fulfillment of the aims put forward in this investigation are set out in a synthesized way
in the following tables.
Firstly an attempt has been made to set out general information about the firms
surveyed and to this end two types of data sources have been resorted to. On the one
hand, the SABI database has been used to obtain the number of employees, the national
code of economic activity (CNAE), the date of establishment of the firm and its
operating profit, this ultimate measure has been used in various current pieces of
literature. On the other hand, the questionnaire was used to obtain general data
concerning strategic behavior of firms, particularly with regard to strategic orientation
of firms and the targets they set for themselves.
Secondly, by using the questionnaire we have obtained information concerning
problem areas faced by firms at the time of implementing Total Quality Management
through the EFQM Excellence Model, that is both internal and external reasons which
drive firms to implement Total Quality Management through the EFQM Excellence
Model, the facilitators and obstacles that arise during the process of implementation and
finally the effects that such an implementation has on firms. The measurements of the
questions in this second block has been conducted using a 5 point Likert scale running
from a score of 1 to means “totally uncertain” to 5 “totally certain”
Finally, the questionnaire provides information concerning specific aspects of
family firms and in particular family involvement, the characteristics of the CEO,
different management tools and the culture of the family firm.
SUMMARY
31
6. RESULTS
A response rate of 40.48% (68 questionnaires) was obtained and it is found that
the sample is representative according to its size and the sector it belongs to.
The results obtained by using the contingency tables indicate that 58.8% of the
sample consists of family firms and 41.2% of non-family firms, more than 67% of the
total belonging to the service sector the majority being small to medium sized firms
(PYMES), 65% and 53.6% respectively with a greater percentage of big firms
belonging to the group of non-family firms (32.61% against 17.5% of family firms).
In addition, more than 80% of family firms and non-family firms analyzed are
mature firms, i.e. they were established and have been in operation for over 12 years,
with appropriate strategic orientation in more than 60% of cases, which implies that
they identify market opportunities and continually develop new products.
The statistical analysis that has been carried out allows the conclusion to be
drawn that the family firms and non-family firms from the sample do not differ in
relation to general characteristics analyzed such as size, sector, age and strategic
orientation.
In addition when referring to the analysis done on aims and targets set by the
firms in the sample, 92.5% of family firms point to survival as being the main priority
whereas non-family firms look for building their reputation and status (92.9%).With
regard to the least important aim unanimity can be found in both groups of firms, being
the accumulation of family wealth for 15% of family firms and 7.1% of non-family
firms. In this case, the contingency analysis conducted using Pearson‟s chi-square
shows that family firms and non-family firms do not present a similar distribution with
regard to the pursuit of certain objectives such as the accumulation of family wealth
(p=0.086), ensuring the private ownership of the firm (p=0.022), passing on the firm to
the next generation (p=0.076), ensuring the survival of the firm (p=0.076) and
maintaining or improving the standard of living of the owners (p=0.064).
With regard to results obtained through the use of central tendency
measurements and group data dispersion as well as the t-student statistics and Mann-
Whitney‟s U it can be concluded that family firms and non-family firms present
significant statistical differences in four of the factors used to analyze the problem areas
of the implementation process of Total Quality Management through the EFQM
SUMMARY
32
Excellence Model. In particular, amongst those factors identified as “External reasons
characterized by the market (p=0.040)” “Facilitators, culture and resources (p=0.024)”,
“Obstacles, attitude and training (p=0.070)” and “Internal obstacles (p=0.017)”
Once the previous factors have been identified and in compliance with the
second aim of the study, the logistic regression analysis sheds light on some noteworthy
results. On the one hand, the fact that the goodness-of-fit (R2)
is found between 34%
and 62%, in other words, that the specific variables of family firms play an important
role in the problem areas of Total Quality Management implementation through the
EFQM Excellent Model.
On the other hand it is shown empirically that various specific aspects of family
firms could be contributing to the existence of significant statistical differences between
both types of firms. Such aspects being the culture of the family firm, family
governance practices, the generational involvement in management and ownership, size
of the firm and Founder-CEO duality.
7. CONCLUSIONS
This Doctoral Thesis presents various interesting contributions to not only the
field of family firms but also to the field of Total Quality Management.
Firstly, a gap has been identified in research conducted on family firms with
regard to the subject area of Strategic Management and in particular the process
necessary to implement strategies which enable firms to remain in the market by means
of gaining a sustainable, long-term, competitive advantage.
Secondly, an attempt has been made to cover this gap by analyzing the relevant
literature concerning hybrid strategies such as Total Quality Management, which had
not previously been studied from the family firm perspective.
Thirdly, it has been empirically contrasted that family firms and non-family
firms which have a Total Quality Management strategy implemented through the
EFQM Excellence Model do not differ in their sociodemographic characteristics (i.e.
size, sector, age) but do differ in certain factors identified in the problems of
implementing Total Quality Management, belonging to different dimensions
(motivators, obstacles and facilitators).
Finally, it is empirically shown that the implication of generations both in
management and ownership of the firm, the fact that the founder is also the CEO,
SUMMARY
33
specific management tools, culture and size affects the process of implementing Total
Quality Management.
CAPÍTULO I
35
I
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1.1. La Empresa Familiar
1.1.1. La Empresa Familiar como disciplina científica
1.1.2. Evolución de las contribuciones científicas sobre Empresas Familiares
1.2. La Dirección Estratégica de las Empresas Familiares
1.2.1. Evolución histórica de la Dirección Estratégica
1.2.2. El proceso de Dirección Estratégica en la Empresa Familiar
1.3. Consideraciones finales
El objetivo del presente capítulo es ofrecer una aproximación a la Empresa Familiar destacando su
importante papel en las diferentes economías de nuestro entorno, así como el creciente interés que está
suscitando su investigación en el ámbito académico. Para ello, se realiza una revisión de la literatura que
permite, por un lado, mostrar una visión de la Empresa Familiar como disciplina científica y, por otro lado,
analizar cuál ha sido la evolución de las contribuciones científicas que se han llevado a cabo en el campo
de la Empresa Familiar. Dicho conocimiento sobre las tendencias de investigación en la Empresa Familiar
ha facilitado la identificación de la Dirección Estratégica como una de las áreas de investigación de
especial relevancia para el estudio de dichas empresas. Por ello, el segundo apartado del capítulo aborda
la evolución histórica de la Dirección Estratégica a nivel general para, posteriormente, profundizar en el
Proceso de Dirección Estratégica de las Empresas Familiares. El último apartado recoge las
consideraciones finales del capítulo.
CAPÍTULO I
37
1.1. LA EMPRESA FAMILIAR
A lo largo de los últimos años ha habido un creciente interés por el estudio de las
características y problemática particular de las Empresas Familiares. Este auge
responde, principalmente, a dos factores que se encuentran estrechamente relacionados
entre sí, como son la importancia de las Empresas Familiares en el sistema económico
de las diferentes economías de nuestro entorno (Donckels y Frölich, 1991; Cromie et al.
1995; Westhead y Cowling, 1998) y la toma de conciencia de esa importancia por parte
de diversas instituciones, tanto públicas como privadas, a la que la comunidad
académica está tratando de dar respuesta.
Respecto al primero de los factores mencionados, las cifras estiman que el
número de Empresas Familiares en España supera los 2,9 millones, en torno al 85 por
ciento del número de empresas ya existentes, aportando un 70 por ciento del Producto
Interior Bruto (PIB). Del mismo modo, estos negocios generan, de modo aproximado, el
75 por ciento del empleo privado, con más de 13,9 millones de trabajadores de los que
más de un millón y medio son autónomos. Por otro lado, debe destacarse que las
Empresas Familiares están teniendo un papel fundamental en el constante proceso de
internacionalización de nuestra economía, por cuanto sus exportaciones representan el
59 por ciento del total del país (Instituto de la Empresa Familiar, IEF).
En cuanto a la importancia de la Empresa Familiar en el plano internacional, los
datos son igualmente abrumadores ya que, según el Instituto de la Empresa Familiar, en
la Unión Europea (UE) existen 17 millones de Empresas Familiares que emplean a 100
millones de personas. Ello supone que más del 60 por ciento de los negocios existentes
tienen dicha condición, suponiendo el 60 por ciento del tejido empresarial de la UE. Así
mismo, debe señalarse que en el ranking de las 100 primeras empresas de la UE, un 25
por ciento poseen el citado carácter de Empresa Familiar. Respecto a Estados Unidos,
las Empresas Familiares suponen un 80 por ciento del total de las empresas del país con
una aportación al PIB del 60 por ciento y generando el 50 por ciento del empleo privado
(Instituto de la Empresa Familiar, IEF).
Referente a la toma de conciencia de la importancia de las Empresas Familiares
por parte de diversas instituciones, es importante señalar que las disciplinas más sólidas
están caracterizadas por la creación de fuertes asociaciones profesionales (Bird et al.,
2002), siendo éste el camino en el que la Empresa Familiar española está inmersa desde
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
38
la década de los 90. En Estados Unidos, surge en el año 1986 el Family Firm Institute
que, entre sus objetivos, pretende fomentar la investigación en el campo de las
Empresas Familiares (más de 100 universidades cuentan con programas de Empresas
Familiares, reconociendo el creciente respaldo del campo) y, a nivel europeo, en el año
1997, se crea el European Group of Family Enterprises. De la misma forma, en España,
aunque con cierto retraso, se siguen estas pautas y se crea en el año 1992 el Instituto de
la Empresa Familiar (IEF), una asociación sin ánimo de lucro dedicada a impulsar
socialmente el reconocimiento de la Empresa Familiar a través de la agrupación de las
Empresas Familiares líderes en sus sectores de actividad, experimentando una evolución
creciente hasta llegar a las 96 empresas que integra actualmente. Durante estos
diecisiete años, el IEF ha actuado como el interlocutor de referencia sobre la Empresa
Familiar ante las administraciones, instituciones, medios de comunicación y la sociedad
en general, y ha trasmitido, a través de sus actividades, la importancia de este tipo de
empresas como fuente generadora de riqueza y empleo, como pone de manifiesto el que
las compañías asociadas cuenten en conjunto con cerca de 825.000 trabajadores o que el
21% de ellas tengan presencia en los cinco continentes.
Además, el IEF cuenta con la mayor Red de Cátedras de Empresa Familiar a
nivel mundial destinadas al análisis, la investigación y la docencia sobre la situación de
estas empresas. Siendo en esta última donde el IEF está realizando una importante tarea
de aproximación de las universidades hacia la realidad del tejido empresarial español
mediante la incorporación de la Empresa Familiar a los planes de estudios
universitarios. Por todo ello, es desde la comunidad académica donde se han de
concretar las circunstancias específicas de la Empresa Familiar con el objeto de avanzar
sobre fundamentos sólidos que permitan estructurar, comprender y solucionar los
problemas que afectan a las Empresas Familiares.
1.1.1. La Empresa Familiar como disciplina científica
Siguiendo el trabajo realizado por Sharma, Hoy, Astrachan y Koiranen (2007),
los comienzos de la investigación académica sobre Empresa Familiar se remontan al
año 1953 cuando el americano Grant H. Calder presentó la primera tesis doctoral en este
campo titulada “Some management problems of the small family controlled
manufacturing business”. Un año después, la Universidad de Indiana publicó el primer
libro de casos específico de Empresa Familiar y, en 1958, se editó en Londres un libro
CAPÍTULO I
39
que trataba los problemas financieros de las Empresas Familiares. Sin embargo, no es
hasta la década de los 60 cuando se comienzan a publicar los primeros artículos
centrados en la problemática de la Empresa Familiar en revistas indexadas en el Social
Science Citacion Index (SSCI) como el realizado por Trow (1961) en Administrative
Science Quarterly. A partir de ese momento, y teniendo en cuenta el fuerte impulso que
supuso la creación del Center for Family Business1 en EEUU, se emprende el camino
hacia el estudio y la investigación de las Empresas Familiares como disciplina
científica.
Más concretamente, durante el periodo 1961-1982 se publicaron únicamente
siete trabajos en revistas indexadas y no ha sido hasta la segunda mitad de los años 80 y,
especialmente, a partir de los años 90 cuando se ha producido una proliferación de
publicaciones que ha incentivado la investigación sobre Empresa Familiar, permitiendo
que se consolidara como campo de estudio.
Esta tendencia creciente en el número de artículos publicados sobre Empresa
Familiar queda reflejada en el trabajo de Benavides Velasco et al. (2011) en el que
destaca que solamente en el año 2008 se publicaron 60 trabajos en dicho campo. Por
ello, aún se considera que la Empresa Familiar como disciplina científica se encuentra
en un estado emergente (Casillas y Acedo, 2007; Chrisman et al., 2010).
Existen dos aspectos principales que han contribuido al lento desarrollo de la
Empresa Familiar como campo de estudio, por un lado, la falta de consenso sobre la
definición de Empresa Familiar y, por otro lado, la idiosincrasia de la misma. Respecto
al primero de los aspectos, el hecho de no contar con una definición de Empresa
Familiar ha supuesto un freno al progreso ordenado del conocimiento dentro de la
disciplina (Handler, 1989). Además, de la revisión de la literatura realizada se
desprende la existencia de una amplia diversidad de trabajos que han abordado el tema
de la definición de Empresa Familiar desde perspectivas muy diferentes, lo que ha
generado una problemática en cuanto a la comparabilidad de las aportaciones realizadas
se refiere. No obstante, parece haber un acuerdo generalizado respecto a la inclusión en
la definición de Empresa Familiar de tres aspectos principales, ya sea individual o
conjuntamente: 1. la propiedad o el control sobre la empresa por parte de los miembros
de una familia; 2. la implicación familiar, el poder que la familia ejerce sobre la
1 Fue creado en 1962 por Léon y Katy Danco en Cleveland, Ohio. Actualmente, es la organización más
antigua de América que da cobertura a los empresarios y sus familias.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
40
empresa (funciones ejecutivas, etc.); y 3. la intención de transferir la empresa a
generaciones venideras.
Respecto a este tema, encontramos autores como Astrachan, Klein y Smyrnios
(2002) que aseguran que una definición de Empresa Familiar debe ser nítida y precisa y
dejar claras las dimensiones a las que se refiere. Quizás lo más importante es que una
definición de Empresa Familiar debe ser modular y su operativización debe permitir
obtener unos resultados válidos y fiables. Estos autores, en su revisión de la literatura
sobre la definición de Empresa Familiar concluyen que no hay una separación clara
entre Empresa Familiar y empresa no familiar, y que una sola definición no puede
capturar esa distinción entre los dos tipos de empresas.
A pesar de la opinión de Astrachan et al. (2002), en la actualidad disponemos de
una definición oficial de Empresa Familiar aprobada por las dos principales
instituciones internacionales representantes de la misma. Dicha definición, que fue
aprobada en Bruselas por el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF) y en Milán
por el Board del Family Business Network (FBN) el 7 de abril de 2008, es la siguiente:
Una compañía, tenga el tamaño que tenga, es Empresa Familiar si:
1. La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia
que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha
adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres,
hijo(s) o herederos directos del hijo(s).
2. La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.
3. Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión o
gobierno de la compañía.
4. A las compañías cotizadas se les aplica la definición de Empresa Familiar si la
persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o
descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital
social2.
2 Nota aclaratoria: Una característica típica de las compañías cotizadas es la fragmentación de su propiedad. El
mayor accionista (o bloque de accionistas) en muchas ocasiones tiene menos del 50% de los derechos de voto. En
dichas compañías un accionista (o bloque de accionistas) puede ejercer influencia decisiva sobre aspectos
fundamentales de gobierno corporativo sin tener la mayoría de los votos. El punto cuarto de la definición se refiere a
empresas en las que la familia no cuenta con la mayoría de los votos pero que, a través de su participación
accionarial, puede ejercer influencia decisiva.
CAPÍTULO I
41
Si examinamos la definición anterior podemos concluir que es una definición
bastante general pero interesante, y que de hecho ya ha sido comunicada oficialmente a
la Comisión Europea por lo que es probable que en el futuro sea incorporada al marco
legislativo de la misma.
El segundo de los aspectos señalados reside en la idiosincrasia de la Empresa
Familiar, es decir, que a pesar de que las Empresas Familiares tienen, en su identidad
como empresa, las mismas características que cualquier otra, existe una importante
diferencia entre ambas, ya que la Empresa Familiar es una entidad en la que confluyen
la dirección/gestión y la familia.
Debido a esta peculiaridad el estudio y análisis de la Empresa Familiar desde la
década de los 70 a la actualidad se ha visto condicionado por cuatro escuelas de
pensamiento (Hollander y Elman, 1988) que se detallan a continuación.
En primer lugar, el enfoque racional, cuya unidad principal de análisis está
formada por los objetivos, funciones y estructura de la empresa. Según este enfoque, en
la Empresa Familiar existen dos organizaciones paralelas e igualmente poderosas como
son la familia o componente no racional y la empresa o componente racional.
Para los estudiosos de este enfoque, la familia es entendida como un impedimento para
lograr los objetivos de la empresa y, por tanto, proponen la separación entre la familia y
la empresa de tal forma que todo su empeño se dirige hacia la conversión de las
Empresas Familiares en empresas no familiares (Donnelley, 1964; Cohn y Lindberg,
1974; Becker y Tillman, 1978). En este caso, la representación gráfica a través de
círculos sería la que se muestra a continuación en la Figura 1.1:
Figura 1.1: Modelo del Enfoque Racional
FUENTE: Elaboración propia
EMPRESA FAMILIA
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
42
En segundo lugar, el enfoque centrado en el fundador, para el cual el fundador es
el principal elemento influyente en el destino de la empresa. Los estudiosos de este
enfoque consideran al fundador como un emprendedor que dirige/gestiona la empresa
teniendo en cuenta sus intereses individuales, valores y reglas operativas que se basan
tanto en su carácter como en el desarrollo de los acontecimientos con el paso del
tiempo. Además, la cultura de la empresa encarna la personalidad del fundador e influye
en la forma de hacer las cosas (Schein, 1983; Dyer, 1986).
El fundador, entendido desde este enfoque, no suele caracterizarse por ser un
“planificador”, sino una persona intuitiva, reservada y a la que no le gusta delegar. En
las relaciones con los subordinados, compañeros y socios, la lealtad y la confianza son
más importantes que el desempeño/resultados. Las dificultades se plantean cuando la
empresa crece y requiere una administración más formal. Más concretamente, el paso de
la 1ª a la 2ª generación es el que presenta una mayor dificultad, lo que se debe en gran
parte a las necesidades del fundador de centralizar (Beckhard y Dyer, 1983). Este
segundo enfoque se representa en la Figura 1.2 donde se muestra al fundador en el
centro de la empresa debido a la importancia que se le otorga en esta perspectiva.
Figura 1.2: Modelo del Enfoque del Fundador
FUENTE: Elaboración propia
En tercer lugar, el enfoque centrado en las fases y etapas de crecimiento. Todas
las teorías del desarrollo comparten un conjunto de premisas sobre cómo ocurre el
cambio y el crecimiento a lo largo del tiempo de manera que existen periodos de
estabilidad predecibles y periodos de intervención por transiciones fuertes. La
FUNDADOR
EMPRESA
CAPÍTULO I
43
alternancia de dichos periodos se produce en respuesta a las necesidades cambiantes e
interactivas de la empresa, la familia y los individuos pertenecientes o no la familia.
Dentro de este enfoque, tenemos varios sub-enfoques que dependen del aspecto
de la Empresa Familiar que se describa. El primero de ellos se ha relacionado con las
etapas de desarrollo de una empresa que surgen debido a la progresión generacional de
la familia (Herson, 1975). El segundo se centra en la interacción entre el desarrollo de
las necesidades de la empresa y las etapas del ciclo de vida de los individuos que son de
vital importancia para la empresa, tales como el fundador (Danco, 1992), el sucesor
(McGivern, 1989) o la evolución padre e hijo (Davis y Tagiuri, 1991). Finalmente, el
tercer sub-enfoque trata de analizar la interacción de 3 tipos de ciclos de vida: el de la
empresa, el de la familia y el de los individuos principales (McWhinney, 1984, en
Hollander y Elman, 1988; Ward, 1987).
En cuarto y último lugar, el enfoque de sistemas cuyo desarrollo ha contribuido
significativamente a mejorar el conocimiento sobre la Empresa Familiar. Las bases de la
Teoría General de Sistemas fueron puestas por Ludwing Von Bertalanffy (1968) al
establecer que la misma surge como una propuesta para paliar las consecuencias
negativas de la creciente especialización, independencia e incomunicabilidad entre las
ciencias. Se concreta en la configuración de una teoría general que permite relacionar,
comunicar y conectar los conocimientos obtenidos en diferentes ramas científicas,
facilitando la elaboración de leyes aplicables en varios campos del saber y la
identificación de posibles lagunas en el conocimiento, sirviendo así de guía en la
elección del camino investigador.
Los fundamentos de la Teoría General de Sistemas incluyen el énfasis en la
totalidad como unidad de análisis, la interrelación de las partes, la jerarquía, la apertura
y la interacción (Hollander y Elman, 1988). En este sentido, la conceptualización de la
empresa en general y de la Empresa Familiar en particular como un sistema ofrece el
marco teórico más completo hasta la fecha, ya que la Empresa Familiar pasa a ser
concebida como un sistema abierto, entendiendo por tal un conjunto complejo de
elementos entrelazados e interconectados dinámicamente entre sí y con el entorno, que
recibe de éste una serie de “inputs” o entradas y que envía al exterior una serie de
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
44
“outputs” o salidas, a fin de cumplir con unos objetivos fijados previamente (Lawrence
y Lorsch, 1967; Thompson, 1967).
Dentro de este enfoque se han desarrollado varios modelos como el de Hubler y
Ayres (1996), el cual se recoge en el libro de Carlock y Ward (2003), en el que sus
autores sugieren que las familias que igualan los sistemas familiar y empresarial crean
un entorno positivo donde la familia florece y la empresa rinde. Este modelo
equilibrado al ocuparse de los dos subsistemas se convierte en la base para unas sanas
relaciones en la Empresa Familiar y para la creación de un legado para la siguiente
generación (Figura 1.3).
Figura 1.3: Modelo de los dos círculos de la Empresa Familiar
FUENTE: Hubler y Ayres (1996)
También son importantes las aportaciones de Davis y Tagiuri (1989), que
partiendo del modelo en el que se incluyen dos subsistemas: la familia y la empresa,
proponen la incorporación de un tercer subsistema conocido como la propiedad (Figura
1.4), aumentando así la complejidad. Dicho modelo coincide con los tres aspectos que
se han identificado como comunes en las distintas definiciones de Empresa Familiar que
aparecen en la literatura.
FAMILIA EMPRESA
INT
ER
RE
LA
CIÓ
N
CAPÍTULO I
45
Figura 1.4: Modelo de los tres círculos de la Empresa Familiar
FUENTE: Davis y Tagiuri (1989)
Los autores mediante este modelo de los tres círculos explican la forma en que
se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar
que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete subconjuntos
que se forman en las áreas de sus intersecciones.
El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros
de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de individuos
que trabajan en ella y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, fruto del
trabajo que desempeñan y que le añade valor a la empresa. El círculo Propiedad
determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una
serie de deberes y derechos sobre la misma.
Mediante esta propuesta es posible ubicar en alguno de los círculos o
subconjuntos a todas las personas que de una forma u otra tienen relación con la
Empresa Familiar. De este modo, alguien que pertenezca a la familia pero que no sea
empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número uno.
Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de
la empresa estaría en el círculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que no trabaje
EMPRESA FAMILIA
PROPIEDAD
1
2
3
4 5
6
7
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
46
en ella y no tenga vínculos familiares en el número dos. Los otros subconjuntos o
intersecciones dan la condición para un propietario familiar no empleado (cuatro),
propietario no familiar empleado (cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el
familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto siete.
Si bien el modelo anterior aclara las perspectivas de los puntos de vista de los
diferentes subconjuntos del sistema, la descripción que hace se circunscribe a un
momento específico.
La consideración de la dimensión temporal supone la aparición de modelos más
complejos y ajustados a la realidad en los que, de facto, se integran los enfoques tercero
y cuarto. Es así como al añadir la dimensión tiempo se obtiene una nueva visión del
proceso de crecimiento de la Empresa Familiar, que describe cómo los miembros van
cambiando de un subconjunto a otro, se agregan o desaparecen, conforme transcurre la
vida: se suceden matrimonios, divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen
gerentes, empleados, socios y accionistas. En esta línea, el trabajo de Gersick et al.
(1997), propone el Modelo Evolutivo Tridimensional, Figura 1.5., que explica cada una
de las dimensiones individuales o ejes de evolución de los subsistemas Familia,
Empresa y Propiedad y las etapas por las que atraviesa con el paso del tiempo.
CAPÍTULO I
47
Figura 1.5: Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar
FUENTE: Gersick et al. (1997)
Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que
coinciden con la aparición simultánea de varios acontecimientos de cada subsistema. No
necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo modalidades híbridas que
representan la transición de una etapa a otra. Las escasas empresas que continúan su
existencia más allá de este modelo se vuelven muy complejas en sus estructuras,
llegando incluso a perder su esencia familiar.
El eje de la propiedad proyecta la forma en que suele cambiar de dueño el
paquete accionarial de la empresa de una generación a otra. La dimensión evolutiva de
la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un período de intensa actividad
para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del fundador o fundadora. Llega la
Arranque
Expansión/for
malización
Madurez
Propietario controlador
Sociedad de hermanos
Consorcio de primos
Fam
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Eje de la familia
Eje de la propiedad
Eje de la empresa
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
48
cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional en donde la gran mayoría
fracasa (Stavrou y Swiercz, 1998). El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide
con los modelos generalizados de ciclos de vida de las compañías que no son de origen
familiar.
Si hacemos una breve comparación de este marco conceptual con los principales
modelos desarrollados a partir de las cuatro escuelas de pensamiento se ponen de relieve
varios aspectos. En primer lugar, se deja atrás el enfoque racional por el que las
Empresas Familiares eran consideradas como una desviación de lo que se entendía por
empresa, dejando paso a la idea de que la Empresa Familiar es un sistema formado por
los subsistemas familia y empresa que tiene ciertas peculiaridades que lo diferencian de
las Empresas no Familiares y, por tanto, es un campo de estudio que necesita de
conocimientos que permitan comprender la realidad de dichas empresas. En segundo
lugar, ninguno de los modelos presentados bajo la Teoría de Sistemas son incompatibles
o excluyentes y al tratar la singularidad de la Empresa Familiar frente a otras formas
organizativas (la relación existente entre familia y empresa), facilitan el planteamiento
de investigaciones con una base común, pero sin limitar su enfoque o metodología.
Para resumir, teniendo en cuenta que la consolidación de la investigación sobre
Empresa Familiar depende tanto de la comprensión del pasado como del análisis de la
evolución de las contribuciones relacionadas con este campo (Benavides Velasco et al.,
2007), en este primer apartado se ha tratado de dar respuesta al hecho de que la Empresa
Familiar sea a día de hoy una disciplina científica emergente. Para ello, se ha señalado
que dicho aspecto tiene su origen por un lado, en la inexistencia de una definición
consensuada de Empresa Familiar y por otro, en el hecho de ser una entidad en la que
confluyen familia y empresa.
A continuación, se abordará la evolución de la investigación en Empresa
Familiar, lo que permitirá conocer las tendencias y las potenciales líneas de
investigación en dicho campo. De este modo, se identificarán tanto los temas que han
sido ampliamente tratados en la literatura de Empresa Familiar como los que no han
sido abordados por el momento o los que, aun habiendo sido estudiados, necesitan una
mayor profundización. Esta revisión nos ayudará a determinar el tema objeto de estudio
CAPÍTULO I
49
en el que se encuadrará la presente Tesis Doctoral y además, reforzará el hecho de ser
una investigación novedosa en el campo de la Empresa Familiar (Sharma, 2004 pg. 23).
1.1.2. Evolución de las contribuciones científicas sobre Empresa Familiar
Para la elaboración de este apartado se han identificado y analizado en
profundidad todos los artículos que han llevado a cabo una revisión de los trabajos
científicos publicados en el campo de la Empresa Familiar. De este modo, abarcando un
amplio periodo de estudio3, será posible establecer cuál ha sido la evolución de la
disciplina de Empresa Familiar desde su inicio (Wortman, 1994; Sharma, Chrisman y
Chua, 1997; Dyer y Sánchez, 1998; Bird et al., 2002; Chrisman, Chua y Sharma, 2003;
Sharma, 2004; Zahra y Sharma, 2004; Chrisman, Chua y Sharma, 2005; Casillas y
Acedo, 2007; Debicki et al., 2009; Chrisman, Kellermanns, Chan y Liano, 2010;
Benavides Velasco et al., 2011).
Una primera aproximación a las investigaciones científicas desarrolladas en el
campo de la Empresa Familiar es la que ofrece Wortman (1994) en un trabajo que
incluye 53 artículos publicados entre 1968-1992. Dicho estudio pone de manifiesto que,
a pesar de identificar varios trabajos teóricos, el campo de la Empresa Familiar carece
de marcos teóricos unificados, lo que explicaría el lento desarrollo del mismo. Esto se
debe principalmente al hecho de que los trabajos existentes se centran en aspectos
específicos como la integración de los subsistemas familia y empresa, la sucesión, los
aspectos familiares de la empresa o aspectos financieros como el control, la liquidez y
las necesidades de capital. Respecto de los trabajos empíricos, cabe mencionar que
únicamente 8 de los 26 identificados por el autor se realizaron antes de 1987,
coincidiendo con el incipiente interés que estaba despertando en los investigadores el
estudio del campo de la Empresa Familiar como disciplina científica.
3 El período de análisis en el trabajo de Wortman (1994) comprende de 1968-1992; Sharma, Chrisman y
Chua (1997) abarcan de 1980 a 1994; Dyer y Sánchez (1998) analizan los trabajos publicados de 1988 a
1997; el trabajo de Bird et al. (2002) estudia los años 80 y de 1997 a 2001; Chrisman, Chua y Sharma
(2003) entre 1996 y 2003; el trabajo de Sharma (2004) analiza de 1989 a 2003 y el de Zahra y Sharma
(2004) comprende el período de 1980 a 2000; Chrisman, Chua y Sharma (2005) recogen el periodo de
1996 a 2004; por su parte, Casillas y Acedo (2007) incluyen las publicaciones de 1988 a 2005; el trabajo
de Debicki et al. (2009) se corresponde con el período de 2001 a 2007; Chrisman, Kellermanns, Chan y
Liano (2010) analizan de 2003 a 2008 y, por último, Benavides Velasco et al. (2011) completan la
revisión llevada a cabo por los artículos anteriores, tomando como periodo de estudio de 1961 a 2008.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
50
Finalmente, el autor señala varios gaps o futuras líneas de investigación
especialmente útiles para contribuir al progreso del campo en función del tipo de
estudio: histórico, basado en el entorno, organizativo y content components.
En el primero de ellos, el histórico, son necesarios trabajos que analicen el ciclo
de vida de las Empresas Familiares, su orientación en función de la cultura, los cambios
que se producen en las Empresas Familiares a lo largo del tiempo y bajo diferentes
condiciones del entorno.
Por lo que se refiere a estudios basados en el entorno y debido a la inexistencia
de trabajos en este tema, el autor destaca como línea a explorar el análisis de la relación
entre los factores del entorno interno y externo y la Empresa Familiar.
Respecto de los estudios organizativos, existen algunos trabajos que han tratado
el impacto de los diferentes tipos de contextos organizativos, como el gubernamental,
en las Empresas Familiares, quedando por analizar aspectos tales como los contextos
globales o multiculturales y el tamaño tanto de la empresa como de la familia.
Por su parte, el content components engloba varias áreas en las que se necesita
una mayor profundización. En primer lugar, el área de contenido filosófico que requiere
estudios sobre la ética y los valores de las Empresas Familiares, así como la
responsabilidad social corporativa. En segundo lugar, el área de contenido estratégico,
que abarca desde el diseño de la estrategia hasta la evaluación de la misma, en el que se
precisan estudios sobre los objetivos de las Empresas Familiares y si son o no diferentes
a los de las empresas no familiares, los grupos estratégicos, las estrategias de marketing,
las estrategias del ciclo de vida y su relación con la permanencia de las Empresas
Familiares en el mercado y las estrategias de innovación en productos.
Más concretamente, dentro del área de contenido estratégico, el diseño
estratégico carece de estudios que lo hayan tratado por lo que se propone analizar las
estrategias horizontales o verticales, las alianzas, la diversificación o las estrategias
globales utilizadas por las Empresas Familiares y si están relacionadas con el ciclo de
vida y con el tamaño de las mismas. Del mismo modo, tampoco existen trabajos acerca
de la evaluación de la estrategia y, en el caso del proceso estratégico, destaca el
estudio sobre el control de los miembros de la familia sobre la Empresa Familiar
dejando un espacio aún sin explorar de todas las cuestiones relacionadas con la manera
de actuar de las Empresa Familiares en cada fase de proceso estratégico (análisis,
formulación, implantación, control y evaluación), los factores que se han de considerar
CAPÍTULO I
51
en cada fase, así como el tipo de datos necesarios para llevar a cabo el estudio, cómo
son las estrategias y los objetivos que se establecen en la fase de formulación, los pasos
para la implantación de la estrategia y la implicación de la familia y el papel que juega
ésta en el control del plan estratégico.
Teniendo en cuenta las anteriores líneas de investigación aún sin explorar
identificadas por Wortman (1994) en el campo de la Empresa Familiar, autores como
Sharma et al. (1997) deciden centrar su estudio en examinar el grado en el cual la
literatura de Empresa Familiar, desde la perspectiva de la dirección estratégica, trata
cuestiones que podrían acarrear mejoras en las prácticas de gestión y en los resultados
organizativos. Para ello, revisan 204 artículos relacionados con la Empresa Familiar
publicados en 32 revistas en el periodo 1980-1994 y coinciden con Wortman en la
escasez de trabajos empíricos desarrollados hasta la fecha. Como implicaciones globales
del trabajo destacan, por un lado, las referidas a los académicos e investigadores y, por
otro lado, a los managers y consultores. En primer lugar, los investigadores en Empresa
Familiar deberían tener en cuenta la heterogeneidad de las mismas, lo que implica el
estudio de los tipos de familias, empresas y entornos empresariales. En segundo lugar,
teniendo en cuenta que los objetivos de la familia y de la empresa, así como que las
estrategias para llevar a cabo esos objetivos no son siempre compatibles, son de interés
los trabajos que analicen el equilibrio entre ambos subsistemas. Finalmente, los autores
exponen que el estudio de los objetivos, metas y resultados son los que pueden
contribuir de una manera más notoria al desarrollo del campo de la Empresa Familiar,
precisamente por no haber recibido la suficiente atención hasta el momento. Respecto a
los managers y teniendo en cuenta la perspectiva de la dirección estratégica desde la que
se realiza el estudio, destacan las aportaciones de la literatura referentes a la
identificación y diagnóstico de problemas familiares, su origen y su alcance en la
empresa, ofreciendo soluciones al respecto.
Por su parte, Dyer y Sánchez (1998) en un trabajo de revisión en el que llevan a
cabo un análisis de 186 artículos, comentarios y essays publicados entre 1988 y 1997 en
la Family Business Review, tratan de dar respuesta a qué se ha escrito sobre Empresa
Familiar y cuáles son las implicaciones para futuras investigaciones en este campo.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
52
Comenzando por el qué se ha publicado, se distingue entre dos cuestiones: el
tipo de artículo y el tema o topic del mismo. Respecto a la primera cuestión, destaca la
tendencia creciente de investigaciones cuantitativas, lo que parece ser el resultado del
desarrollo lógico de un campo de estudio que se encuentra en su fase inicial. Asimismo,
los últimos años analizados presentan un mayor número de estudios de casos si lo
comparamos con la etapa precedente. Además, se pone de manifiesto la necesidad, por
un lado, de introducir metodologías innovadoras y sofisticadas y, por otro lado, de
conseguir conectar la teoría con la práctica y la metodología adecuada.
Por lo que se refiere a la segunda de las cuestiones, un total de 40 artículos se
han centrado en el análisis de la dinámica familiar interpersonal, seguido por la sucesión
que ha sido el tema central de 34 artículos y por el estudio de la dinámica empresarial
interpersonal (32 artículos). Los resultados empresariales y el crecimiento de la empresa
también han recibido atención por parte de los investigadores, lo que se ve reflejado en
25 artículos. Más moderada es la investigación que se ha centrado en el análisis de
aspectos fiscales y legales, en el género o la etnia; el cambio organizativo, el entorno o
el gobierno de la Empresa Familiar; y en la familia y la vida laboral. Sin embargo,
destaca la escasa atención que se ha prestado a temas como el emprendimiento, la
gestión de la empresa, la internacionalización de las Empresas Familiares o enfoques
para el estudio de este tipo de empresas.
La aportación más importante de este trabajo es que permite obtener una visión
del estado del arte de la investigación sobre Empresa Familiar en un periodo (1988-
1997) caracterizado por el empeño y el esfuerzo de los investigadores para que el campo
de la Empresa Familiar sea reconocido como una disciplina científica propia. De ahí que
aspectos específicos de la Empresa Familiar y de especial importancia para la misma,
como la sucesión, las relaciones entre la familia y la empresa y los resultados de ésta,
sean los temas que alcanzan un mayor interés. Como futuras líneas de investigación se
perfilaban, entre otras, la gestión, el emprendimiento, la internacionalización o el
gobierno en las Empresas Familiares.
CAPÍTULO I
53
En esta misma línea, Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui (2002) presentan un
trabajo de revisión en el que llevan a cabo un análisis de 148 trabajos publicados en
revistas indexadas4 en el Social Science Citacion Index (SSCI) que recoge el Institute
for Scientific Information (ISI). Los autores dividen el periodo de estudio en dos
subperiodos, por un lado, “the older era” que está formado por 21 trabajos que han sido
publicados en los años 80 y, por otro lado, “the recent era” que abarca el periodo de
1997 al 2001 con 127 artículos publicados.
Del análisis comparado de ambos subperiodos se obtienen dos conclusiones a
tener en consideración. En primer lugar y en línea con los trabajos de Wortman (1994)
y Sharma, Chrisman y Chua (1997), el inicio de la Empresa Familiar como disciplina
científica presenta un menor número de trabajos empíricos del que se detecta a partir de
1997. Este hecho está claramente relacionado con la lucha que ha tenido la Empresa
Familiar para establecerse como una disciplina independiente, separada de campos
como la sociología, la gestión de las PYMES o el emprendimiento. En segundo lugar,
respecto a los trabajos empíricos, existe una tendencia hacia métodos estadísticos más
sofisticados, aspecto que había sido identificado previamente por Dyer y Sánchez
(1998) y que se ve reflejado en el incremento de trabajos que aplican técnicas
descriptivas, binomiales y multivariantes y no simplemente análisis de tipo cualitativo.
Esta tendencia viene acompañada de la disponibilidad de grandes bases de datos que
realizan empresas privadas y que permiten realizar análisis con una mayor profundidad
y complejidad. Por lo que se refiere a los temas que han sido tratados en la literatura
sobre Empresa Familiar, destacan el management, la sucesión, el conflicto y las
peculiaridades de la Empresa Familiar. Sin embargo, en este caso, los autores no
realizan una diferenciación de los temas en función del periodo en el que han sido
publicados los artículos que los abordan.
Posteriormente, siguiendo la línea de investigación que comenzaron Sharma et
al. (1997), Chrisman, Chua y Sharma en su trabajo de 2003 realizan una revisión, desde
la perspectiva de la dirección estratégica, de 190 artículos publicados entre 1996 y 2003
y los clasifican por temas en cinco grupos: objetivos, formulación estratégica y
contenido, implantación y control de la estrategia, dirección y propiedad, y resultados
4 De los 148 artículos, 129 pertenecen a la Family Business Review; 10 a la Journal of Small Business
Management; 7 han sido publicados en Entrepreneurship Theory & Practice y 2 en Journal of Business
Venturing.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
54
de la empresa. Dicha revisión permite constatar que el tema de la sucesión continúa
siendo un tema dominante en la literatura, siendo el objeto central de un 22 por ciento
de los artículos que revisan, pero a su vez, también se comprueba que los investigadores
han tenido en consideración las recomendaciones que los autores mencionaban en su
trabajo anterior y han aumentado el número de estudios que analizan los resultados
económicos de las Empresas Familiares. Del mismo modo, resaltan la aparición de
temas de interés como el gobierno corporativo, recursos y ventajas competitivas, el
emprendimiento y la innovación y las estrategias funcionales. Otros temas de mayor
tradición en el campo de la Empresa Familiar como son el liderazgo, la propiedad, el
comportamiento y el conflicto y la planificación, siguen siendo estudiados.
Además, los autores hacen especial hincapié en el vacío que perdura en la
literatura respecto de una teoría de Empresa Familiar que explique por qué existen las
Empresas Familiares y cuál es su ámbito y alcance. Por ello, hacen un esfuerzo por
recoger las principales contribuciones que han tratado de aplicar marcos teóricos como
la teoría de la agencia y el enfoque basado en los recursos o resource-based view, al
estudio de las Empresas Familiares. Ambas teorías son, a la vista de los autores, las más
importantes en términos de producción investigadora y de su alto poder explicativo en
el campo de la Empresa Familiar y se encuentran bajo el marco de la dirección
estratégica debido, por un lado, a su orientación a los resultados y, por otro lado, a su
capacidad para explicar la formulación de objetivos y estrategias, la implantación y el
control de las mismas, el liderazgo y la sucesión en las Empresas Familiares.
Casi a renglón seguido del anterior trabajo Sharma (2004) analiza 217 artículos
sobre Empresa Familiar con el objeto de ofrecer una visión acerca de la tendencia
investigadora en dicho campo durante el periodo de 1989 a 2003 e identificar posibles
líneas de investigación. Para ello, clasifica los artículos en función de cuatro niveles de
análisis definidos por el autor: individual, interpersonal o de grupo, organizativo o de
empresa y social.
Los resultados más relevantes de dicha revisión en base a los niveles de análisis
anteriores son los siguientes. A nivel individual, los fundadores y los miembros de la
próxima generación han recibido una gran atención, sucediendo lo contrario para el caso
de las mujeres y los empleados que no pertenecen a la familia. En concreto, existe un
amplio conocimiento sobre la influencia de los fundadores en las empresas (cultura,
CAPÍTULO I
55
valores y resultados), sin embargo, el impacto recíproco de la empresa o la familia en el
fundador ha comenzado a estudiarse recientemente. Asimismo, el estudio de la próxima
generación se ha centrado fundamentalmente en las características que ha de tener el
sucesor, los factores que aumentan su rendimiento y las razones por las cuales los
miembros de la familia deciden realizar su carrera profesional en la Empresa Familiar.
No obstante, es necesaria una mayor profundización en el análisis de la relación entre
las características del sucesor y los resultados, sean o no financieros; la transferencia de
conocimiento a través de las generaciones sucesivas y el papel del entorno (familia,
industria y empresa) en las motivaciones de los miembros de la siguiente generación.
A nivel interpersonal o de grupo, la teoría de la agencia ha dominado la
investigación relacionada con la naturaleza y tipo de contratos que se realizan entre
propietarios y empleados familiares. Los principales resultados en esta línea revelan que
el hecho de coincidir la propiedad y la gestión en las Empresas Familiares podría no
reducir la mayor parte de los costes de agencia porque, a pesar de reducir algunos de
ellos, se comprueba que aparecen nuevos tipos de problemas como el altruismo.
Asimismo, la investigación llevada a cabo sobre fuentes y resolución de conflictos pone
de manifiesto la existencia de diferentes tipos de conflictos y los distintos grados de
efectividad de los mecanismos que se utilizan para resolverlos, no obstante, esta es una
línea que se encuentra en su etapa inicial y, por lo tanto, deberá ser objeto de estudio en
el futuro. Finalmente, la transición intergeneracional o el proceso de sucesión es un
tema que a pesar de haber sido abordado en una gran cantidad de trabajos está a la
espera de que los modelos conceptuales del proceso de sucesión sean contrastados
empíricamente.
Respecto al nivel organizativo, los resultados señalan la necesidad de una mayor
investigación dirigida, por un lado, a conocer cuáles son los mecanismos que las
Empresas Familiares utilizan para desarrollar, comunicar y reforzar la visión deseada y
la cultura organizativa a través de las generaciones y, por otro lado, a identificar las
estrategias utilizadas para mantener relaciones a largo plazo con grupos de interés
externos y otras empresas y las estrategias en recursos humanos, concretamente, las de
aquellas empresas que limitan las oportunidades de liderazgo a todos los directivos que
no pertenezcan a la familia.
A nivel social o de entorno, la literatura existente se ha centrado en analizar la
importancia económica de estas empresas en diferentes países, lo que se puede
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
56
completar con trabajos que estudien los motivos que llevan a estas empresas a perdurar
en el tiempo, el impacto del sistema fiscal de cada país, así como el papel que tienen las
Empresas Familiares en sus comunidades.
Ese mismo año, Zahra y Sharma (2004) llevan a cabo un trabajo de revisión
tomando como base varios artículos de revisión publicados hasta la fecha y tratan de
identificar las principales líneas de investigación en el campo de la Empresa Familiar.
Entre las tendencias más destacables se encuentran, en primer lugar, el
predominio de temas tradicionales como la sucesión frente a otros aspectos más
vinculados con problemas específicos de gestión. En segundo lugar, la limitada calidad
de la fundamentación teórica, las metodologías y muestras utilizadas, que se une a la
carencia de operativización de la Empresa Familiar como ámbito de estudio. En tercer
lugar, la inconexa investigación previa que toma prestados marcos teóricos de otras
disciplinas siendo incapaz de generar una teoría propia. Finalmente, como conclusión
global del análisis de revisión llevado a cabo en este estudio, cabe señalar que la
investigación previa en Empresa Familiar ha sido fragmentada, descriptiva y con una
escasa fundamentación teórica. Por ello, los autores recomiendan a la comunidad
académica dirigir sus esfuerzos en el desarrollo de marcos teóricos de calidad,
estudiando aspectos relevantes para empresarios y no sólo para investigadores, así como
mejorar la comunicación de los resultados que se obtienen en los estudios.
Con el objeto de refinar su trabajo de 2003, Chrisman, Chua y Sharma (2005)
llevan a cabo un trabajo de revisión de la literatura de Empresa Familiar identificando
las tendencias que han contribuido al desarrollo del campo de la Empresa Familiar
desde el punto de vista de la dirección estratégica.
En primer lugar, analizan dos enfoques para definir a la Empresa Familiar y
observan que ambos convergen. El enfoque denominado components-of-involvement se
basa en la creencia de que la implicación familiar es suficiente para ser Empresa
Familiar, mientras que el enfoque essence define la implicación familiar como una
condición necesaria, ya que debe estar dirigida hacia comportamientos que produzcan
ciertas particularidades para poder considerar a la empresa como Empresa Familiar.
Dicha convergencia está en concordancia con dos teorías que contribuyen a la dirección
estratégica de las Empresas Familiares, como son la teoría basada en los recursos y la
CAPÍTULO I
57
teoría de la agencia. Por lo tanto, los autores abogan por una definición de Empresa
Familiar mediante el estudio de las diferencias entre Empresas Familiares y no
familiares a través de la teoría y la investigación. En segundo lugar, revisan la evidencia
empírica sobre si la implicación de la familia afecta a los resultados concluyendo que se
necesitan un mayor número de trabajos que analicen este aspecto para las empresas de
pequeño tamaño. Por último, y al igual que en su trabajo anterior (Chrisman, Chua y
Sharma, 2003), estudian cómo la teoría de la agencia y la teoría basada en los recursos
han sido utilizadas en varios trabajos sobre Empresa Familiar e inciden en el potencial
de combinar ambas teorías para el desarrollo de una teoría de dirección estratégica de
las Empresas Familiares. Concretamente, de los trabajos analizados en el estudio se
desprende la idea de que parece probable que las Empresas Familiares tengan costes de
agencia y recursos distintivos. Con todo ello, los autores manifiestan que estamos
siendo testigos de las primeras etapas del desarrollo de una teoría de dirección
estratégica de la Empresa Familiar.
Para complementar los trabajos anteriores, Casillas y Acedo (2007) publican en
la Family Business Review el primer artículo de revisión realizado desde una
perspectiva objetiva. Más concretamente, los autores analizan todos los trabajos
publicados en esa revista desde 1988 hasta 2005 e identifican los gaps existentes en el
estudio de Empresa Familiar mediante la utilización del Análisis de Co-Citas o Author
Co-Citation Analysis (ACA). El ACA estudia el número de veces que dos documentos o
autores son conjuntamente citados en la literatura identificando a los autores que se
encuadran dentro del mismo tema de estudio. Dicho procedimiento permite clasificar
los trabajos analizados en cinco grupos que se detallan a continuación.
El primero de ellos es el formado por todos los trabajos que estudian el proceso
de sucesión en Empresas Familiares pequeñas y medianas desde una perspectiva de
gestión. El segundo grupo se centra en las fortalezas y debilidades de las Empresas
Familiares, así como en los retos a los que se enfrentan para sobrevivir. Los conflictos
específicos asociados a Empresas Familiares y su orientación práctica son los temas
estudiados por el tercer grupo de artículos. El cuarto grupo es el que dirige sus
investigaciones hacia las relaciones familiares en la Empresa Familiar. El análisis de la
Empresa Familiar como campo de estudio (su definición, comparación con empresas no
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
58
familiares, necesidad de desarrollar herramientas metodológicas adecuadas) es el tema
que analizan los trabajos que forman el quinto grupo.
Para concluir, los autores identifican varios aspectos que necesitan una mayor
atención por parte de la comunidad académica. Por un lado, destacan la importancia de
analizar a la Empresa Familiar como un todo y no como subsistemas separados y de
medir el compromiso de la familia como un constructo multidimensional. Por otro lado,
señalan que el estudio de las relaciones no se ha de ceñir únicamente a los familiares
sino que se ha de ampliar al resto de stakeholders (empleados, equipo directivo, CEOs
no familiares, clientes, proveedores, competidores, etc.). Asimismo, reconocen que la
sucesión es un reto para las Empresas Familiares, pero no el único, ya que también hay
que tener en cuenta la dirección estratégica, la gestión de conflictos, la innovación o la
internacionalización.
Posteriormente, Debicki et al. (2009) con el objeto de ofrecer una amplia visión
sobre las tendencias de investigación que han seguido los investigadores en el campo de
la Empresa Familiar, analizan 291 artículos publicados durante el periodo 2001-2007 en
30 revistas de management indexadas en el SSCI. Como resultado se obtiene que el
tema más estudiado por los investigadores en Empresa Familiar durante el periodo
analizado es el gobierno corporativo y para ello, se han utilizado principalmente dos
enfoques teóricos como son la teoría de la agencia y la teoría de la administración
(stewardship). A su vez, temas como la sucesión, el liderazgo y la propiedad siguen
siendo de gran interés. Además, el estudio pone de relieve la importancia emergente de
la teoría de recursos y capacidades en el campo de la Empresa Familiar destacando la
existencia de varios trabajos cuyo principal objetivo es analizar los recursos y las
ventajas competitivas de este tipo de empresas. Otros aspectos que han sido tratados en
la literatura pero que aún necesitan una mayor profundización son el comportamiento y
el conflicto en la Empresa Familiar.
Este análisis permite identificar gaps de investigación hacia donde es posible
encaminar futuros trabajos tratando de aportar nuevo conocimiento dentro del campo de
la Empresa Familiar. Por un lado, destaca la escasez de estudios dirigidos hacia el
análisis de los objetivos tanto económicos como no económicos de las Empresas
Familiares, así como el proceso de formulación de dichos objetivos. En el caso de los
objetivos no económicos, cabe señalar que aspectos como el altruismo y la salud
CAPÍTULO I
59
socioemocional son considerados drivers importantes en el comportamiento de la
Empresa Familiar. Por otro lado, señalan la insuficiente atención que han recibido temas
como la estrategia (corporativa, de negocio, funcional, internacional), los grupos de
interés o stackeholders, la ética y la responsabilidad social y la profesionalización.
Chrisman, Kellermanns, Chan y Liano (2010) identifican los 25 trabajos más
influyentes en la investigación de la Empresa Familiar mediante una selección
bibliográfica de los artículos publicados entre 2003 y 2008 en las revistas más
destacadas del campo de Empresa Familiar como son Entrepreneurship Theory &
Practice, Family Business Review5, Journal of Business Venturing, Journal of Small
Business Management. Dichos trabajos se clasifican en función de su tema de estudio
en artículos generales (revisión de literatura, definición de Empresa Familiar), artículos
bajo el enfoque de la teoría de la agencia y artículos desde la perspectiva basada en los
recursos de la empresa. Esta revisión pone de manifiesto que aún existen temas que no
han sido desarrollados suficientemente en el campo de la Empresa Familiar y que
pueden contribuir al avance científico del mismo. Concretamente, dentro de los sistemas
de gobierno de la familia parece de interés la profundización en la composición,
funcionamiento y políticas de la junta directiva o consejo de dirección y su relación con
los resultados en las Empresas Familiares. Respecto a los costes de agencia propietario-
propietario serían significativos los resultados de investigaciones dirigidas hacia el
análisis de sus implicaciones en el bienestar social. En referencia a los objetivos no
económicos sugieren completar la investigación existente mediante estudios que
analicen la influencia de dichos objetivos en el comportamiento de la empresa y las
causas por las cuales las Empresas Familiares con objetivos similares difieren a la hora
de llevar a cabo acciones que incrementen el bienestar social. Del mismo modo, serían
interesantes los trabajos que estudien dónde y cómo los objetivos no económicos
encajan en el proceso estratégico de las Empresas Familiares y de qué manera influye la
selección, compensación y evaluación de los directivos familiares y no familiares en la
búsqueda de los objetivos no económicos por parte de los propietarios.
5 El primer año disponible en la Web of Science para esta revista es el 2005, por ello, en este caso la
revisión incluye los artículos publicados de 2005 a 2008.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
60
Una visión más reciente, desde una perspectiva objetiva, nos la ofrecen
Benavides Velasco et al. (2011) en un trabajo en el que han examinado el estado,
tendencias y potenciales líneas de investigación en Empresa Familiar a través de la
aplicación de indicadores y métodos bibliométricos. Para ello, han utilizado una base de
datos longitudinal formada por 684 artículos publicados en revistas incluidas en las
categorías de “business”, “business finance” y “management” del SSCI, durante el
periodo 1961-2008.
Por lo que se refiere a las temáticas tratadas en la literatura sobre Empresa
Familiar en el periodo objeto de estudio, más de un 60% de los trabajos se han centrado
en el estudio de aspectos como la sucesión, economía y teoría organizacional, gobierno
corporativo, dirección estratégica y cambio organizacional, dinámica familiar
interpersonal y dirección financiera. No obstante, los autores creen que sería interesante
seguir profundizando en todos ellos y aportan ideas para futuras investigaciones que se
resumen en las siguientes líneas.
Dentro del estudio de la sucesión, es necesario conocer más acerca de los
factores que condicionan el éxito de dicho proceso, ya que el número de empresas que
fracasan en el paso a la segunda generación es muy importante. Además, aspectos como
la contratación de un directivo no familiar o las diferencias sectoriales y su relación con
la sucesión no han sido estudiados. Asimismo, estudiar el proceso de sucesión desde la
perspectiva del gobierno corporativo identificando las prácticas más efectivas es otra de
sus sugerencias. Para los trabajos empíricos se recomienda el uso de metodologías
cuantitativas que permitan generalizar los resultados.
En los trabajos que se encuentran dentro del tema de economía y cambio
organizacional se analiza el comportamiento individual y grupal, la estructura
organizativa y los procesos administrativos. No obstante, existe una ausencia de trabajos
que analicen factores como la profesionalización, el ciclo de vida organizacional o la
transición generacional y su relación con la naturaleza y evolución de las diferentes
dimensiones de gestión. Además se identifica un área de investigación emergente, el
altruismo, definido como la función de utilidad que relaciona la riqueza de un individuo
a la de otros dentro de un contexto familiar.
Los tópicos más estudiados dentro del gobierno corporativo son las
consecuencias de la composición y del tamaño del equipo directivo, el locus de control
familiar, el diseño de estructura de equipo directivo para la toma de decisiones, el
CAPÍTULO I
61
proceso de selección de directivos externos, la influencia de configuración de la
propiedad y estructura del capital en varios aspectos y los efectos de la política de
compensación. En este caso, una posible línea de investigación está relacionada con la
revelación de información por parte de las Empresas Familiares.
Respecto al área de investigación de dirección estratégica y cambio
organizacional, en el que se incluyen trabajos que estudian los objetivos y herramientas
estratégicas más adecuadas para las Empresas Familiares, destaca su naturaleza
descriptiva y la ausencia de trabajos que analicen su impacto en el rendimiento
empresarial empíricamente. Además, señalan la incorporación de la perspectiva
estratégica para desarrollar una teoría de la Empresa Familiar, y más concretamente, la
teoría de recursos y capacidades dinámicas, que puede ayudar a identificar los activos y
competencias que hacen a las Empresas Familiares únicas y les permiten sobrevivir
crecer y crear diferencias sostenibles en los resultados.
La dinámica familiar interpersonal analiza las implicaciones de las interacciones
que se dan en el seno de la familia en el negocio. Los aspectos más estudiados son el
liderazgo, la evasión de responsabilidad, la confianza, el poder social dentro de la
familia y la cohesión del grupo familiar accionista. Futuros trabajos podrían utilizar
muestras grandes de Empresas Familiares pertenecientes a distintos sectores y tamaños
para examinar el impacto de las relaciones familiares en el comportamiento en el lugar
de trabajo. Asimismo, estudios longitudinales que aborden la incidencia de la dinámica
familiar en las distintas fases del ciclo de vida organizacional serían interesantes.
La dirección financiera incluye trabajos relacionados con el coste de capital,
decisiones sobre la estructura del capital social, riesgo, gestión del capital circulante,
financiación propia, beneficio empresarial, el proceso y las consecuencias de cotizar en
bolsa y las estrategias de inversiones. En este caso, es importante que se desarrollen
investigaciones que realicen estudios comparados a nivel internacional que tengan en
cuenta aspectos como el entorno corporativo, institucional y nacional y su influencia en
las características financieras de las Empresas Familiares.
Para finalizar este apartado, realizado con el objeto de establecer la evolución de
las contribuciones científicas sobre Empresa Familiar, se presentan a modo de síntesis
las conclusiones más relevantes que se desprenden de los trabajos de revisión analizados
anteriormente y que servirán de base para el desarrollo de la presente investigación.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
62
En primer lugar, hay un aspecto notorio respecto a los temas que han sido
tratados por un gran número de investigadores en Empresa Familiar y es el de la
sucesión, tema central en la literatura de Empresa Familiar desde su inicio como
disciplina científica, el cual está dejando paso, en la actualidad, a un creciente y fuerte
interés por el estudio del gobierno corporativo. A su vez, otros temas de gran tradición
en el campo de la Empresa Familiar son el liderazgo, la propiedad, el comportamiento y
el conflicto.
En segundo lugar, si hacemos una comparación de los resultados de los trabajos
de revisión teniendo en cuenta el amplio periodo de análisis que abarcan, es posible
detectar varios gaps en la investigación de la Empresa Familiar que se mantienen
durante más de una década, como son la formulación de estrategias y objetivos, el
emprendimiento, la innovación, la cultura, la responsabilidad social y el tema de la
profesionalización.
Por último, la evolución de las contribuciones científicas pone de manifiesto que
en la actualidad es necesario un mayor esfuerzo dirigido a desarrollar una teoría de
Empresa Familiar que trate de explicar tanto la existencia de las mismas, como su
ámbito y alcance. A este respecto la mayor parte de los trabajos han utilizado marcos
teóricos generales como la teoría de la agencia o la teoría basada en los recursos, con el
objeto de adaptarlos a la realidad específica de las Empresas Familiares. No obstante,
cabe mencionar que también se encuentran trabajos desarrollados bajo la perspectiva de
la teoría de la administración (stewardship) o la teoría de los costes de transacción,
aunque en mucha menor medida.
Habida cuenta de la importancia que los marcos teóricos presentan en la
consolidación de una disciplina científica, a continuación se exponen de forma breve los
fundamentos en los que se basan cada una de las teorías mencionadas, así como la
manera en la que han sido aplicadas en el campo de la Empresa Familiar.
Comenzando por la teoría de la agencia, ésta trata de explicar que en empresas
en las que se produce una separación entre propiedad y control, el interés de los
accionistas y directivos puede divergir surgiendo diferentes problemas (Jensen y
Meckling, 1976). Bajo este enfoque, cabe esperar que cuando la propiedad y la
dirección residen dentro de una familia los costes de agencia serán más bajos o incluso
nulos que en las empresas no familiares (Chrisman, Chua y Litz, 2004). Sin embargo,
los investigadores han identificado la existencia de factores como el altruismo y el
CAPÍTULO I
63
entrenchment que pueden generar costes de agencia en las Empresas Familiares
distinguiéndolas de las no familiares. A este respecto, hay trabajos que manifiestan que
las Empresas Familiares tienen una tendencia hacia el altruismo que puede crear costes
de agencia (Schulze et al., 2001, 2003; Lubatkin et al., 2005). No obstante, otros
investigadores sugieren que si el altruismo es recíproco y simétrico, es decir, que el
familiar-propietario y el familiar-directivo son altruistas el uno con el otro en el mismo
grado, los costes de agencia se pueden mitigar (Eaton et al., 2002).
Del mismo modo, varios trabajos han establecido que los problemas de agencia
generados por el atrincheramiento o entrenchment pueden ser peores en las Empresas
Familiares que en las no familiares (Gallo y Vilaseca, 1998; Gómez-Mejía et al., 2001).
Concretamente, se han identificado dos tipos, el atrincheramiento de los directivos o
management entrenchment que permite a los directivos utilizar la empresa para su
propio beneficio, lo cual reduce el valor de la empresa (Morck et al., 1988) y el
atrincheramiento de los propietarios o ownership entrenchment que permite a los
propietarios aprovechar su posición para mejorar su situación personal y que tiene
consecuencias negativas para la innovación y el emprendimiento (Mork y Yeung, 2003,
2004). Sin embargo, no todos los trabajos que analizan el entrenchment van en esta
dirección (Pollak, 1985; Shleifer y Vishny, 1997; Burkart, Pannunzi y Shleifer, 2003),
ya que existen estudios que destacan que las Empresas Familiares tienen ventajas en
incentivos y control, frente a las empresas no familiares y, además, si se encuentran bajo
sistemas legales que no pueden proteger a los accionistas minoritarios, el hecho de tener
el control y la propiedad dentro de la familia resulta óptimo.
De manera más general, además de los problemas que generan el altruismo y el
entrenchment, otros trabajos han utilizado la teoría de la agencia para el análisis de las
estructuras de gobierno de las Empresas Familiares. En este sentido, Carney (2005)
identifican la prudencia o parsimony (basada en el hecho de que toman decisiones sobre
su propio dinero), el personalism (la capacidad para la toma de decisiones sin
restricciones al estar unificados la propiedad y el control) y el particularism (el uso de
criterios de decisión distintivos) como atributos distintivos del gobierno familiar que
contribuyen a la creación de valor en las Empresas Familiares.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
64
Por su parte, el enfoque basado en los recursos es de utilidad para identificar los
recursos y capacidades que hacen que las Empresas Familiares sean únicas y que les
permiten desarrollar ventajas competitivas provenientes del subsistema familia (Barney,
1991). Una de las primeras consecuencias de la aplicación de dicho enfoque al campo
de la Empresa Familiar es la acuñación del término familiness por parte de los
investigadores para definir un rasgo distintivo y único de las Empresas Familiares
proveniente de los recursos internos de los que éstas disponen debido a la implicación
de la familia en la empresa (Habbershon y Williams, 1999). En esta línea se han
realizado trabajos que sugieren que las Empresas Familiares tienen ventajas
competitivas en la adquisición/posesión de recursos como capital humano o capital
social (Haynes et al., 1999; Aldrich y Cliff, 2003; Sirmon y Hitt, 2003); que la cultura
organizativa, propuesta como un recurso inimitable, afecta a las actividades de
emprendimiento de las Empresas Familiares (Zahra, Hayton y Salvato, 2002); y que la
transferencia del conocimiento tácito es importante para mantener o incrementar una
ventaja competitiva, ya que el éxito de una Empresa Familiar suele basarse en la única
experiencia del predecesor (Cabrera-Suarez, 2001; Steier, 2001).
Ambos marcos teóricos, a pesar de ser los más utilizados por los investigadores
en el campo de la Empresa Familiar, presentan una debilidad importante, ya que tanto la
teoría de la agencia como el enfoque basado en los recursos conllevan la asunción
implícita de que la única meta de una Empresa Familiar es la creación de valor, lo cual
no es aceptado por la mayoría de los investigadores en este campo (Sharma et al., 1996),
puesto que hay que tener en cuenta que los resultados indican que las metas familiares
son más importantes para los propietarios de Empresas Familiares que para los
propietarios de empresas no familiares (Lee y Rogoff, 1996).
Como reacción a la teoría de la agencia, a principios de los años noventa surge la
teoría de la administración o stewardship, una visión psico-sociológica del gobierno
corporativo, que sostiene que el jefe ejecutivo principal esencialmente desea hacer un
buen trabajo, ser un buen administrador y colaborar con los beneficios de la
organización (Donaldson y Davis, 1991). En concreto, el comportamiento de estos
directivos es tal que las conductas a favor de la empresa le reportan mayor utilidad que
las oportunistas e individualistas. Además, aunque no niega que los directivos puedan
CAPÍTULO I
65
tratar de maximizar su utilidad personal, esta teoría propone que el “steward” no se
apartará de los intereses colectivos, ya que considera que sus objetivos están alineados
con los de la empresa que dirige (Lane, Cannella y Lubatkin, 1998). La aplicación de
esta teoría al caso particular de las Empresas Familiares tiene un doble alcance, por un
lado, el sentimiento de propiedad (Pierce, Kostova y Dirks, 2001) y por otro lado, la
implicación socioemocional de una familia con su empresa (Gómez-Mejía et al., 2007).
Concretamente, la fortuna familiar, las oportunidades profesionales y la reputación en el
entorno social son aspectos que se encuentran ligados al negocio familiar y, por tanto,
los propietarios y directivos tienen fuertes incentivos para actuar en base a unos
intereses a largo plazo de la empresa y de los stakeholders (Miller y Le Breton-Miller,
2005). De este modo, las Empresas Familiares cuya cultura está basada en la teoría del
stewardship, desarrollan aspectos tales como el compromiso familiar, la identificación
con la empresa y la orientación colectivista, que generan un valor empresarial sostenible
que las diferencian de las empresas no familiares (Eddleston et al., 2008; Miller et al.,
2008).
Más recientemente, Gedajlovic y Carney (2010) proponen la aplicación de la
teoría de los costes de transacción con el objeto de aportar conocimiento sobre la
existencia de las Empresas Familiares como forma de negocio. Para ello, identifican una
serie de activos que son específicos para la empresa pero de aplicación genérica y que
denominan “generic nontradeables”(GNTs). Como resultado, las Empresas Familiares
podrían tener similitudes y parecerse a otros tipos de formas de organización, no
obstante, la habilidad de desarrollar, mantener y apropiarse del valor de los GNTs es
una característica distintiva de la mayor parte de las Empresas Familiares exitosas.
Siguiendo la misma línea de investigación de Gedajlovic y Carney (2010),
Verbeke y Kano (2010) utilizan la teoría de los costes de transacción y, más
precisamente, las asunciones de racionalidad y fiabilidad limitada, para aplicarlas al
caso de las Empresas Familiares. Como resultado obtienen que los activos humanos
específicos basados en la familia o family-based human asset specificity son únicos de
las Empresas Familiares.
Otro trabajo realizado bajo el marco de la teoría de los costes de transacción es
el que han llevado a cabo Memili, Chrisman y Chua (2011) con el objeto de analizar la
decisión de externalizar de las PYMES familiares. Dicho análisis les permite identificar
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
66
que la especificidad de activos humanos, el oportunismo y la aversión al riesgo hace que
las Empresas Familiares sean menos propensas a externalizar. Por el contrario, aspectos
como la disponibilidad de proveedores controlados por la familia, la importancia de los
objetivos económicos y una baja concentración del control estarán positivamente
asociadas con la externalización.
En este sentido, futuros trabajos de investigación que traten de contrastar
empíricamente los aspectos mencionados en los anteriores trabajos son necesarios. No
obstante, dicho enfoque, al igual que la teoría de la agencia y la teoría basada en los
recursos, asume la premisa de que los resultados económicos son los objetivos
prioritarios de los propietarios-directivos, lo que dificulta el estudio de las razones no
económicas que llevan a los fundadores a crear la empresa y a que ésta perdure en el
tiempo.
La síntesis de los principales aspectos que se derivan del análisis de los trabajos
de revisión publicados sobre Empresa Familiar nos ha aportado el conocimiento
necesario para poder centrar la presente Tesis Doctoral en una de las áreas de
investigación existentes en Empresa Familiar. Más concretamente, se ha optado por
llevar a cabo una investigación dentro de la temática de Dirección Estratégica por dos
motivos principalmente. El primero de ellos tiene que ver con la necesidad de
aportaciones científicas dirigidas hacia el desarrollo de una teoría de Empresa Familiar
desde la perspectiva estratégica. El segundo motivo está relacionado con el hecho de
que la Dirección Estratégica es una de las áreas en la que los trabajos de revisión han
resaltado que, a pesar de su importancia, debe recibir más atención por parte de los
investigadores, teniendo en cuenta que las aportaciones realizadas son
fundamentalmente descriptivas y que destaca la carencia de trabajos que analicen el
impacto de aspectos estratégicos sobre los resultados empresariales.
Una vez elegido el área temática en el que desarrollar la investigación, el
siguiente paso se centrará en conocer en profundidad el campo de la Dirección
Estratégica en la Empresa Familiar con el objeto de identificar por un lado, los trabajos
que se han desarrollado desde este enfoque y las teorías en las que se basan y, por otro
lado, los gaps existentes en la literatura.
CAPÍTULO I
67
Para ello, en el siguiente apartado se realizará en primer lugar, una revisión de la
literatura relevante sobre Dirección Estratégica en general para, posteriormente,
centrarnos en el caso particular de la Empresa Familiar. El propósito con el que se lleva
a cabo dicha revisión es determinar, de la manera más precisa posible, el objetivo
principal de la Tesis Doctoral.
1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
1.2.1. Evolución histórica de la Dirección Estratégica
Antes de centrarnos en la investigación realizada sobre Empresa Familiar en el
marco de la Dirección Estratégica, creemos conveniente ofrecer una breve perspectiva
histórica de los orígenes de la Dirección Estratégica, así como de los cambios y
evolución que ha sufrido dicha disciplina hasta la actualidad. Para ello se ha tomado de
referencia, por un lado, el libro de Pettigrew at al., (2007) y, por otro lado, el trabajo de
Rumelt et al. (1994), según el cual el desarrollo histórico de la Dirección Estratégica
puede dividirse en tres períodos diferenciados: los precursores, el nacimiento en los
años 60 y la transición hacia la investigación en los años 70. Además, se han utilizado
trabajos de revisión de reciente publicación con el objeto de completar y actualizar la
visión ofrecida por los anteriores autores.
1. Los precursores
Los orígenes de la Dirección Estratégica como campo académico han estado
marcados por las necesidades prácticas de las empresas. Los directivos comenzaron a
experimentar dificultades importantes para coordinar decisiones y mantener el control
en empresas cada vez más grandes y complejas y fue el presupuesto financiero el que
proporcionó la base para la planificación financiera anual. De aquí surgió la
planificación y el control integrado como marco para coordinar las decisiones
individuales de inversión y planificar el desarrollo a largo plazo de la empresa en un
entorno relativamente estable.
Entre los numerosos escritores que comenzaron a investigar el papel de la
dirección y las posibilidades para la elección de una estrategia, los más conocidos son:
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
68
a) Taylor (1947), quien formuló la organización científica del trabajo en un intento por
entender lo que los economistas llamaban “eficiencia técnica” y cuya contribución más
importante fue la demostración de que las practicas “naturales” podían ser mejoradas a
través de una cuidadosa observación y análisis; b) Barnard (1938) quien estudió el papel
de los managers en la organización del trabajo y destacó las diferencias entre el trabajo
dirigido por los managers para hacer una organización eficiente y el trabajo que hace
eficaz a una organización, ésta es una distinción crítica a la hora de definir el concepto
de estrategia (eficaz, eficiente); c) Simon (1947) quien amplió las ideas de Barnard
mediante el desarrollo de un marco para analizar la administración y d) Selznick (1957)
que se centró en estudiar las competencias distintivas entre las organizaciones. Una
contribución importante de estos autores es la unión del estudio de la organización con
ideas económicas.
2. El nacimiento en los años 60.
Sin embargo, el nacimiento de la Dirección Estratégica como campo de estudio
se produjo en 1960 con el desarrollo de tres trabajos importantes que marcaron esta
etapa. El primero de ellos escrito por Alfred Chandler y titulado Strategy and Structure
(1962), muestra una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones
norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para
demostrar cómo la estructura de esas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a
su estrategia. Su conclusión es que la estructura organizativa de las grandes empresas de
Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercado.
Definió la estructura como un medio para que la organización pueda hacer operativa la
estrategia y, a su vez, definió la estrategia como la determinación de los objetivos y
metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas
metas. "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la
ineficiencia". Los diversos entornos obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias que también exigen diferentes estructuras organizativas.
El segundo, titulado Corporate Strategy (1965) y en el que su autor Igor Ansoff
definía la estrategia empresarial como “el proceso activo de determinación y guía del
curso de acción de la empresa hacia sus objetivos”. Para Ansoff, toda estrategia tiene
cinco componentes comunes: 1) el alcance del producto y del mercado; 2) el vector de
CAPÍTULO I
69
crecimiento; 3) la ventaja competitiva; 4) sinergias generadas internamente por una
combinación de las capacidades o competencias, y 5) la decisión hacer o comprar (make
or buy). En seguimiento de este hilo común de la estrategia a través de sus
componentes, Ansoff subrayó el potencial de éxito que resulta del refuerzo mutuo entre
los componentes de la estrategia.
Finalmente, en el tercero de ellos, un libro de texto de Harvard titulado Business
Policy: Text and Cases (Learned et al., 1965) y cuya autoría se atribuye Kenneth
Andrews y fue posteriormente reescrito en un libro titulado The Concept of Corporate
Strategy (1971), se incluye la noción de que la empresa tiene que adaptarse a un entorno
caracterizado por la incertidumbre. En opinión de Andrews las organizaciones, a través
del análisis DAFO, esto es, del conocimiento de sus puntos fuertes y débiles, se han
adaptado al entorno tratando de evitar las amenazas y aprovechar las oportunidades que
brinda el mismo. Una evaluación interna de los puntos fuertes y débiles permite
determinar cuales son las competencias distintivas, la evaluación externa de las
amenazas ambientales y oportunidades permite identificar posibles factores de éxito.
Esta doble evaluación es la base para la formulación de la estrategia, un proceso
analítico diferente de la implantación de la estrategia. Andrews concibe a la estrategia
como algo similar a la identidad y lo define como el patrón de objetivos, fines y
principales políticas y planes para alcanzar estos objetivos, todo ello ayudará a
identificar en qué negocio está o estará la empresa y el tipo de empresa que es o que
será (p.15).
Hay un aspecto que cabe resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor
acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente
económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la
honradez y otros valores que enaltecen a las personas y, por ende, deben ser tenidas en
cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.
La preocupación común de estos tres autores - Chandler, Ansoff y Andrews - se
centraba en el desarrollo de una teoría sobre la estrategia relativa a la empresa como un
todo (corporation) y cómo la organización (structure) desarrolla o puede desarrollar un
conjunto de negocios, lo que conlleva estudiar los problemas estratégicos que se
presentan a través de un enfoque general que fue definido en aquellos años como
corporate strategy o business strategy. Este enfoque global intentaba integrar los
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
70
diferentes planteamientos de la dirección que, desde los años 50, iba incorporando el
razonamiento estratégico. Es decir, el enfoque estratégico surge tanto de la observación
del impacto que producen los cambios en el entorno, como de la necesidad de formular
una visión corporativa de cómo la dirección de la organización puede superarlos con
una adecuada respuesta (la estrategia) relativa a las decisiones más convenientes sobre
las actividades a desarrollar o sobre los negocios que desempeña o puede desempeñar.
Los resultados de estos estudios son difícilmente generalizables debido a que están
basados principalmente en análisis en profundidad de estudios de casos de una única
empresa o industria.
En resumen, en este período comienza la desconfianza hacia las previsiones
cuantitativas de la etapa anterior y surge el interés por la incorporación de previsiones
de tipo cualitativo. En consecuencia, el énfasis de esta etapa se encuentra en la
planificación estratégica que está constituida por el estudio de las oportunidades,
ventajas y amenazas del entorno y conducirá a la empresa hacia los objetivos básicos de
toda organización: crecimiento, eficiencia, control y supervivencia.
3. La transición hacia la investigación en los años 70.
Estos primeros trabajos ofrecieron un conjunto de ideas y propuestas sobre cómo
se forman las estrategias y cómo afectan las estrategias al desempeño de las empresas.
Las observaciones sistemáticas, el análisis deductivo y la modelización, y la
contrastación empírica rigurosa tuvieron que esperar hasta los años 70 cuando comenzó
la transición hacia la investigación. Este periodo se caracteriza por el desarrollo de dos
líneas de investigación basadas en perspectivas muy diferentes.
Por un lado, aquellos centrados en el enfoque de procesos el cual consiste
esencialmente en estudios descriptivos de cómo las estrategias son formuladas e
implantadas. Esta investigación basada en la observación del proceso de toma de
decisiones en la organización conduce a una idea más realista del proceso, en el cual las
estrategias aparecen indirecta y, en cierta medida, involuntariamente.
Por otro lado, aquellos que trataban de entender la relación existente entre la
elección de la estrategia y la rentabilidad. Partiendo del análisis del estudio de casos de
un único sector o industria, esta investigación estadística deductiva y a gran escala,
desarrolló y contrastó hipótesis basadas en modelos extraídos del paradigma estructura-
conducta-resultados (Mason, 1939,1949; Bain, 1956,1964) que fueron dominantes en la
CAPÍTULO I
71
literatura de Economía Industrial (Porter, 1981). De hecho, Michael Porter, de la
Harvard Business School, fue el primero en utilizar el enfoque de la Economía
Industrial para analizar los factores determinantes de la rentabilidad de la empresa y en
proponer un marco que puede ser utilizado para comprender la estructura de una
industria (Porter, 1980). Además, dicho marco es una herramienta analítica útil para
valorar el atractivo de una industria y facilitar un análisis de la competencia. De esta
manera surge la transición de la planificación estratégica a lo que hoy conocemos como
Dirección Estratégica acompañada por un interés creciente por la competencia como
característica central del entorno y por la ventaja competitiva como objetivo principal de
la estrategia.
De los años 80 en adelante, la investigación del análisis estratégico se desplazó
del entorno al interior de la empresa y los estudios substituyeron los objetivos centrados
en la estructura de la industria como unidad de análisis por otros centrados en la
estructura interna de la empresa así como sus recursos y capacidades. Debido a su
interés por la organización interna de la empresa, dos corrientes de investigación en
Economía Industrial atrajeron el interés de los investigadores en Dirección Estratégica:
a) la teoría de los costes de transacción (TCT) (Williamson 1975,1985).
b) la teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976; Fama 1980).
El propósito inicial de la teoría de los costes de transacción (TCT) fue tratar de
explicar por qué existen las empresas. En la disciplina de la Dirección Estratégica, la
teoría de los costes de transacción ha sido empleada para:
1. ofrecer una base teórica lógica para la adopción de una estructura
multidivisional para grandes empresas diversificadas y subrayar la relación
entre la estructura multidivisional y el resultado de las empresas (Hoskisson et
al., 1991).
2. explicar el funcionamiento de las estructuras organizativas híbridas, como por
ejemplo las alianzas estratégicas y las joint ventures, como una forma
intermedia entre mercados y jerarquías (Hennart 1988; Kogut, 1988,
Williamson 1991).
3. explicar la elección de distintos modos de entrar en mercados internacionales.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
72
Partiendo de la literatura sobre derechos de propiedad y la TCT, la teoría de la
agencia explica que en las sociedades modernas caracterizadas por la separación entre
propiedad y control, el interés de los accionistas y directivos puede divergir. En este
contexto, los directivos tratarán de maximizar sus propios intereses a expensas de los
accionistas (Eisenhardt, 1989). La teoría de la agencia ha sido aplicada en una variedad
de temas de Dirección Estratégica como la innovación, el gobierno corporativo y la
profesionalización (Chua et al., 2009).
Paralelamente, surgió el desarrollo de la teoría basada en los recursos o
resource-based view, que ha sido la contribución más importante a la disciplina de la
Dirección Estratégica (Ramos-Rodríguez y Ruiz-Navarro, 2004). Las primeras
aportaciones fueron hechas por Edith Penrose en 1959 cuando propuso que “una
empresa es más que una unidad administrativa, es también una colección de recursos
productivos dispuestos entre los diversos usuarios y en un cierto plazo dada una
decisión administrativa”. Siguiendo dicho trabajo, la teoría basada en los recursos
define una empresa como un conjunto único de recursos productivos e incluye el
estudio de los recursos de la empresa (Wernerfelt, 1984), capacidades dinámicas (Stuart
y Podolny, 1996; Teece et al., 1997) y el enfoque basado en el conocimiento (Grant,
1996; Spender, 1996; Szulanski, 1996; Powell y Dent-Micallef, 1997).
De acuerdo con Wernelfelt (1984) un recurso puede ser considerado como una
fortaleza o una debilidad de una empresa dada. Partiendo del trabajo de Wernerfelt
(1984), Barney presentó en 1991 un marco más concreto y comprensible para identificar
las necesidades características de los recursos de una empresa para generar una ventaja
competitiva sostenible. Cuatro criterios fueron propuestos para evaluar las
implicaciones económicas de los recursos: valiosos, raros, no imitables e insustituibles.
Dichos recursos serán valiosos, si "permiten a la empresa concebir e implantar
estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia" (1991, pág. 106). Deben ser raros en el
sentido de escasos, esto es, cuando no pueden ser poseídos por los competidores. En
este caso, la heterogeneidad e inamovilidad de estos recursos y capacidades se plantea
como un elemento clave. Barney señala además que los recursos deben ser inimitables,
bien porque sea imposible para los competidores comprender el vínculo entre dichos
activos y la ventaja competitiva (ambigüedad causal), bien porque no comprendan las
bases en las que ésta se asienta (complejidad social). Finalmente, deben ser
CAPÍTULO I
73
insustituibles, ya que si un competidor puede obtener el mismo beneficio a través de una
distinta configuración de recursos, no hay fundamento para la ventaja competitiva
sostenible (Barney, 1991).
Este nuevo énfasis en la Dirección Estratégica ha sido visto como un cambio de
paradigma (Rouse y Daellenbach, 1999) que ha traído consigo un desplazamiento del
centro de atención del paradigma E-C-R (Mason, 1939,1949; Bain, 1964; Porter, 1980),
donde la ventaja competitiva viene determinada por factores del entorno, a la teoría
basada en los recursos, que subraya como la posesión de recursos valiosos, inimitables e
insustituibles puede desembocar en un mejor resultado (Barney, 1991; Mahoney y
Pandian, 1992).
Así mismo, dos corrientes de pensamiento han sido desarrolladas paralelamente
a la teoría basada en los recursos: la teoría de los activos intangibles (Itami, 1987) y la
teoría basada en competencias (Prahalad y Bettis, 1986; Prahalad y Hamel, 1990). Itami
(1987) argumenta que la información basada en activos intangibles como tecnología,
confianza del cliente, imagen de marca, cultura corporativa y gestión de conocimientos,
son las fuentes reales de ventaja competitiva y pueden ser utilizadas de varias formas
simultáneamente y son tanto inputs como outputs de las actividades empresariales.
Respecto a la teoría basada en competencias, Prahalad y sus colaboradores desarrollaron
un enfoque de diversificación corporativa, el cual enfatizaba la importancia potencial de
repartir menos activos tangibles a través de empresas y el papel que esa repartición
puede jugar en la creación de valor a través de la diversificación.
El análisis de la evolución de la literatura sobre Dirección Estratégica desde sus
comienzos en 1960 hasta finales de los años 90 se puede resumir según palabras de
Hoskisson et al. (1999) como “el movimiento de un péndulo”. Esto se debe a las
distintas direcciones que ha ido tomando el campo, concretamente, en los años 60 se
centraba en las características internas de la empresa mientras que en la década
siguiente el interés lo acaparó la estructura de la industria, para volver a los recursos
internos de la empresa.
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
74
No obstante, un trabajo reciente de Furrer et al. (2008) en el que se analiza la
estructura y evolución del campo de la Dirección Estratégica mediante el análisis de los
trabajos publicados en los últimos 26 años en las revistas Academy of Management
Journal, Academy of Managemetn Review, Administrative Science Quarterly y Strategic
Management Journal, pone de manifiesto la existencia de una evolución casi lineal en
dicho campo, basándose en el estudio de las palabras clave de los trabajos o keywords.
Por ello, surge un interrogante acerca de si esta tendencia continuará en el
tiempo o si, por el contrario, el péndulo de Hoskisson et al. volverá hacia una
perspectiva externa. En esta línea, y teniendo en cuenta la influencia que pueden ejercer
factores exógenos, como los retos que plantea el entorno (Bowman et al. 2002), en la
evolución del pensamiento estratégico, parece poco probable que pueda haber largos
periodos de estabilidad en los que las empresas puedan mantener su ventaja
competitiva.
Estas condiciones ponen de manifiesto la necesidad de desarrollar nuevos
enfoques que traten de capturar el dinamismo del entorno, pasando de un punto de vista
estático de la teoría basada en los recursos hacia la valoración de la innovación y la
renovación que implican las capacidades dinámicas. Más concretamente, trabajos como
los realizados por Herrmann, (2005) y Furrer et al. (2008) identifican una evolución del
campo dirigida hacia la integración de la teoría de recursos y capacidades con otras
perspectivas teóricas, lo que puede encontrar explicación si se tiene en cuenta que las
empresas únicamente serán capaces de desarrollar competencias basadas en la
información, el aprendizaje, el conocimiento y la innovación a través de una adecuada
gestión del capital humano.
A lo largo de la evolución de la Dirección Estratégica presentada anteriormente
se pone de manifiesto la existencia de la necesidad real, por parte de las empresas, de
adoptar decisiones estratégicas y, en consecuencia, es preciso definir las actividades que
son necesarias para llevar a cabo una estrategia empresarial. Este proceso racional es
conocido comúnmente como el Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa y se
recoge habitualmente en el modelo que se muestra en la Figura 1.6.
CAPÍTULO I
75
Figura 1.6: El Proceso de Dirección Estratégica de la Empresa
FUENTE: Navas y Guerras (2007:50)
Dicho proceso está integrado por tres grandes bloques: análisis estratégico,
formulación de estrategias e implantación de estrategias. Si bien existe un orden lógico
en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se concibe de forma más
realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada
uno de los bloques, por lo que se hace necesaria una retroalimentación de información
constante a lo largo del proceso (representada por las líneas de puntos en la figura).
Podemos entender por “análisis estratégico” de una empresa, el proceso
mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el
entorno presenta a la organización así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la
misma forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la visión y
los objetivos estratégicos de la empresa. Con esta finalidad, el análisis estratégico se
Misión y
objetivos de
la empresa
Análisis
externo
Análisis
interno
Diseño de
opciones estratégicas
Evaluación y
selección de
estrategias
Puesta en
práctica
Control
estratégico
Estrategias
corporativas y competitivas
Soporte
organizativo,
planificación y
estrategias
funcionales
Adecuación,
factibilidad,
aceptabilidad
Revisión del
proceso de
decisión
estratégica
ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN
DE ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
76
compondrá esencialmente del estudio de tres elementos que conjuntamente determinan
el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa y que serán los ejes
sobre los que se construirá su estrategia: la definición de los fines y misiones generales
de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.
Mientras que la definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar
coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica,
el análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que
caracterizan la naturaleza del entorno, tanto a nivel general como específico, en el que
se encuentra inmersa la empresa, conjunto que podemos denominar como de las
variables exógenas o factores propios del diagnóstico externo de la empresa.
Por otra parte, el análisis interno busca determinar y evaluar el conjunto de factores que
constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa y que constituirán el
conjunto de variables endógenas que configuran el diagnóstico interno de la empresa.
En la actualidad se considera especialmente relevante del análisis interno la
identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y
que son la base del potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en
el tiempo.
El segundo bloque del proceso de dirección estratégica corresponde a lo que se
denomina formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, y según la
metodología propuesta, la empresa trataría de formular o diseñar, tanto a nivel de
negocio como corporativo y funcional, las posibles alternativas que se tienen para
conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en
los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirían las estrategias competitivas (liderazgo en costes,
diferenciación, etc.) y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos,
en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de
definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa (especialización,
diversificación), de las formas o métodos de crecimiento (interno, externo, cooperación)
o el grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se concretaría en
estrategias funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la
empresa.
CAPÍTULO I
77
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluar las
mismas, mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida
una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para la
evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y
recibe el nombre de implantación estratégica. Para ello es útil la elaboración de un plan
estratégico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas
anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia
tenga éxito. Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre
otros factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la actividad
de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así
como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la
implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico y
que se ocupa primero de la formalización y posteriormente de la revisión del proceso de
implantación de la estrategia, así como de la adecuación de la misma conforme van
cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello supone
verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos
previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados
para corregir las deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse tanto en la fase
de implantación como en las de análisis estratégico, formulación o evaluación.
Una vez presentada la evolución de la Dirección Estratégica, así como el modelo
del proceso de dirección estratégica de las empresas, en el aparatado siguiente se tratará
el caso particular de la Dirección Estratégica en las Empresas Familiares.
1.2.2. El Proceso de Dirección Estratégica en la Empresa Familiar
Un autor pionero en el estudio de la dirección estratégica en la Empresa Familiar
es John L. Ward, que en 1988 presentó un trabajo en el que define la planificación
estratégica como el proceso de desarrollo de una estrategia empresarial para un
crecimiento de los beneficios que se diseña para crear ideas o percepciones de la
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
78
empresa y del entorno en el que opera la misma, ofreciendo un camino sistemático para
responder a los principales retos de la empresa. El resultado debería ser un adecuado
plan estratégico (normalmente escrito) sobre los principales pasos para mejorar la
satisfacción del cliente, incrementar los beneficios, revitalizar y preparar a la empresa
para la próxima generación. En el plan se elige la misión de la empresa, se identifica la
dirección que debe seguir el crecimiento futuro y se describen programas que puedan
ayudar a alcanzar ese crecimiento. Además se indican los caminos por los que la
empresa puede competir más eficazmente.
Sin embargo, la Empresa Familiar debe considerar otra dimensión: la
preparación no sólo de un plan estratégico empresarial, sino también de un plan
estratégico familiar. Por ello, y debido principalmente a que tanto las preocupaciones
como las preferencias de la familia pueden influir en la elección de la estrategia, Ward
(1988) señala que la planificación estratégica de una Empresa Familiar difiere de
manera importante de la planificación estratégica de una empresa no familiar.
El modelo de planificación propuesto por Ward (1988) es el que se muestra a
continuación en la Figura 1.7 y a partir del cual su autor identificó varios pasos para el
desarrollo de un plan estratégico.
Figura 1.7. Interdependencia de la Planificación Familiar y Empresarial
FUENTE: Ward (1988)
Evaluación de la
Salud de la Empresa
Compromiso Familiar con
el Futuro de la Empresa
Identificación de las
Alternativas de la Empresa
Consideración de Objetivos
Personales y Familiares
Selección de una
Estrategia Empresarial
Evaluación de los intereses y
capacidades familiares
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
CAPÍTULO I
79
Un paso previo al comienzo de la planificación estratégica es conocer la
situación actual de la empresa mediante un análisis financiero, de la competencia o de
los clientes, además de entrevistar a los directivos acerca de cuáles son las principales
cuestiones a las que tiene que hacer frente la empresa.
El primer paso es el compromiso de la familia, ya que es fundamental que la
familia establezca su compromiso para el futuro de la empresa y que planifique el
camino a seguir para asegurar dicho futuro. La familia puede escribir un documento
preliminar sobre el compromiso que adoptan sus miembros mediante consenso.
El segundo paso es la evaluación de la salud de la empresa mediante un análisis
financiero y de mercado cuyos resultados permiten conocer si la empresa amplia o
reduce su cuota de mercado, incrementa o decrece su productividad. En las Empresas
Familiares esta evaluación permite conocer si la familia está reinvirtiendo lo suficiente
en la empresa para asegurar su futuro o si, por el contrario, se están financiando
necesidades personales a expensas de la empresa.
El tercer paso es la identificación de las alternativas de la empresa como, por
ejemplo, introducirse en nuevas áreas geográficas, incrementar la calidad del servicio,
conseguir a los mejores gestores para incrementar las ventas o la productividad.
El cuarto paso es la consideración de los objetivos personales y familiares, el
quinto es la selección de la estrategia (p.e. exploración de pequeños mercados, centrarse
en el cliente) y como último paso, la evaluación de los intereses y capacidades que tiene
la familia.
Posteriormente, el mismo autor (Ward, 1994) manifestó en su trabajo de revisión
que el área de dirección estratégica en el campo de la Empresa Familiar, que abarca
desde el diseño de la estrategia hasta la evaluación de la misma, carecía de estudios
sobre los objetivos y las estrategias de las Empresas Familiares y si son o no diferentes
de las empresas no familiares. En ese sentido, Harris, Martínez y Ward (1994)
desarrollan un estudio de revisión de las publicaciones realizadas en los últimos
veinticinco años con el objeto de identificar los aspectos que influyen en la formulación
e implantación de la estrategia en las Empresas Familiares. La conclusión principal es
que el proceso de dirección estratégica es similar para las Empresas Familiares y no
familiares, no obstante, identifican algunas características importantes de las Empresas
Familiares que influyen en la estrategia:
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
80
1. La orientación interna
2. Lento crecimiento y escasa participación en mercados globales
3. Compromiso a largo plazo
4. Poco intensivas en capital
5. Importancia de la armonía familiar
6. Lealtad de los empleados
7. Bajos costes
8. Generaciones de liderazgo
9. La influencia de la dirección a la hora de implantar la estrategia
No obstante, la detección de estas características y su influencia en la estrategia
de las Empresas Familiares plantea algunas cuestiones que necesitan respuestas, por lo
que es necesario que los investigadores estudien ciertas cuestiones básicas de la
estrategia empresarial en las Empresas Familiares.
En esta misma línea, Sharma et al. (1997) deciden profundizar en el proceso de
dirección estratégica de las Empresas Familiares con el objeto de establecer sus
similitudes o diferencias con las empresas no familiares. Para ello, realizan una amplia
revisión de la literatura sobre Empresa Familiar desde el punto de vista de la dirección
estratégica que les permite concluir con la propuesta de un modelo del proceso de
dirección estratégica que tiene en cuenta el caso particular de las Empresas Familiares.
Este modelo se basa en la premisa de que el proceso básico de dirección estratégica es
similar para Empresas Familiares y para empresas no familiares en lo que a estrategia se
refiere: si es implícita o explícita, debe ser formulada, implantada y controlada teniendo
en cuenta los objetivos; pero con importantes diferencias que se encuentran en esos
objetivos, en la manera de llevar a cabo el proceso y en los participantes en el mismo.
Dicho modelo, como se puede ver en la Figura 1.8, muestra que el proceso de
dirección estratégica en el que se deben seleccionar los objetivos, formular las
estrategias adecuadas para alcanzar esos objetivos e implantar o poner en práctica la
estrategia elegida es un proceso dinámico e interactivo. En cada una de las fases del
proceso es necesario seleccionar y evaluar alternativas, tomar decisiones y asegurarse de
que se está llevando a cabo un proceso de control efectivo para poder realizar los ajustes
que sean necesarios. Según estos autores, el desempeño de una organización viene
CAPÍTULO I
81
determinado por lo bien que una organización realice estas tareas teniendo en cuenta las
oportunidades y amenazas del entorno, los recursos que posee o puede poseer y los
valores y responsabilidades sociales dispuestas por los directivos.
Figura 1.8: El Proceso de Dirección Estratégica
Nota: La influencia familiar aparece en cursiva y negrita.
FUENTE: Sharma et al. (1997)
Dentro de este marco, la Empresa Familiar puede ser diferente de la Empresa no
Familiar porque la influencia de la familia en el control, los intereses y los valores tiene
una gran importancia. Cómo la concentración del control, la influencia de la familia y
sus valores afectan a las decisiones estratégicas y al desempeño de las Empresas
Familiares debería ser de gran interés para las Empresas Familiares pero todavía no ha
sido adecuadamente investigado.
Oportunidades Ambientales y Amenazas
Recursos Organizativos y Habilidades
Valores Directivos
Responsabilidades Sociales
Intereses Familiares
Formulación de
los Objetivos
Formulación de
la Estrategia
Implantación de
la Estrategia
Desempeño Organizativo
con Respecto a:
Retornos
Financieros
Cuota de Mercado
Riesgo
Crecimiento
Metas Sociales
Metas Familiares
Proceso de
Planificación
Estratégica
Contenido Estratégico
Temas Sociales
Sucesión
Gobierno Corporativo
Estructura Organizativa,
Evolución y Cambio
Cultura de la Empresa
Familiar
Inclusión de Miembros
de la Familia
Temas
Intergeneracionales
Relaciones de Hermanos
Metas Financieras, de
Mercado, de
Crecimiento y
Sociales
Objetivos Familiares
Evaluación y Control Estratégico
Cultura Familiar
Implicación de miembros de la familia
Implicación de miembros no familiares en la dirección
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
82
Los autores no están de acuerdo con el “enfoque racionalista” propuesto por
Hollander y Elman (1988) cuyos defensores (Levinson, 1971; Cohn y Lindberg, 1974)
proponen la separación de las consideraciones de la familia de las del sistema de
empresa argumentando que los dos subsistemas, familia y empresa, son tan diferentes
que no es posible su co-existencia, a excepción de las situaciones más inusuales. En
consecuencia, Sharma et al. (1997) proponen el modelo de la Figura 1.7 sobre el
proceso de dirección estratégica que se acerca más a la teoría de sistemas. El hecho de
que el modelo se encuadre bajo el enfoque de la teoría de sistemas, que consiste en
tratar a la Empresa Familiar como un todo que está integrado por dos subsistemas que
interactúan entre sí: la empresa y la familia, nos permite analizar el proceso racional de
toma de decisiones estratégicas de ambos subsistemas tanto de forma integrada como
por separado.
Carlock y Ward (2003) han profundizado en el modelo presentado por Ward en
1988 (Figura 1.7) y partiendo de la premisa de que todas las empresas presentan
dificultades en su continuidad en el largo plazo concluyen que las empresas requieren
estar siempre dispuestas al cambio que generalmente está motivado por las etapas de su
ciclo vital o por el entorno. Además de esto, para el caso de la Empresa Familiar,
existen otros motivos que provienen de la incorporación del sistema familiar dentro del
empresarial, lo cual genera dilemas como la búsqueda de equilibrios entre exigencias y
oportunidades de la empresa con las necesidades y deseos de la familia. Por ello, los
autores proponen un instrumento para integrar y equilibrar el pensamiento y las
acciones de la familia y la empresa al que denominan el Proceso de Planificación
Paralela o PPP. La Figura 1.9. muestra las 4 premisas en las que está basado este
enfoque paralelo:
1. los valores familiares y la filosofía empresarial son los cimientos para el proceso
de planificación.
2. el pensamiento estratégico tiene implicaciones para la familia, así como para el
equipo de gestión.
3. las familias y empresas que tienen éxito están impulsadas por una visión de
futuro compartida.
4. el éxito, a largo plazo, de la Empresa Familiar requiere la formulación de planes
familiares y empresariales.
CAPÍTULO I
83
Figura 1.9. El Proceso de Planificación Paralela
FUENTE: Carlock y Ward (2003)
Como vemos en la Figura 1.9, la meta del Proceso de Planificación Paralela pasa
por identificar los planes familiares y empresariales que respaldan mutuamente las
necesidades y metas del otro. Esto se consigue teniendo en consideración las estrategias
empresariales en el contexto de las expectativas de la familia y la empresa. La meta
final del plan de negocio sigue siendo el desarrollo de estrategias que creen valor
económico, a largo plazo, para los interesados.
El Proceso de Planificación Paralela utiliza una serie de actividades de planificación que
llevan a la familia y a la dirección a una estrategia empresarial que compagina los
interesas de la familia y el potencial de la empresa. El pensamiento estratégico de la
familia y de la dirección lleva el compromiso mutuo a una visión de futuro compartida.
Basándose en esta visión compartida, ambos sistemas comienzan sus respectivas
actividades de planificación que llevan al desarrollo del plan de continuidad de la
Empresa Familiar y al plan de estrategia empresarial. La decisión final de la estrategia
empresarial se refleja en la decisión de reinversión de los propietarios familiares.
Compromiso
estratégico Compromiso
estratégico
Plan de
estrategia
empresarial
Visión
empresarial
Filosofía
de
gestión
Compromiso
estratégico
Visión
familiar
Compromiso
de la familia
Valores
esenciales
Plan de
continuidad de
la empresa
familiar
Valores
Pensamiento
estratégico
Visión de futuro
compartida
Formulación
de planes
LA EMPRESA FAMILIAR Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
84
Para concluir este apartado, cabe destacar que la literatura sobre Empresa
Familiar acotada bajo el marco de la dirección estratégica presenta todavía algunos
interrogantes a los que se necesita dar respuesta para incrementar el conocimiento
ordenado en un campo que, tal y como se ha mencionado a lo largo del capítulo, es aún
emergente. Por un lado, resultan escasos los trabajos que se han centrado en desarrollar
nuevas propuestas del proceso de dirección estratégica de las Empresas Familiares y,
por otro lado, el estudio de la estrategia en este colectivo de empresas presenta un fuerte
interés, ya que es un aspecto que gestionado de forma adecuada puede asegurar la
permanencia de una Empresa Familiar en el mercado.
Tomando todo esto en consideración, en el apartado siguiente se describe el
objetivo de esta Tesis Doctoral y cómo se va a llevar a cabo la consecución del mismo.
1.3. CONSIDERACIONES FINALES
A lo largo de este primer capítulo se ha puesto de manifiesto la importancia de la
que goza en la actualidad la Empresa Familiar, tanto en términos económicos como a
nivel de disciplina científica. Además, ha quedado patente que su condición de campo
de estudio emergente ofrece a los investigadores un amplio abanico de temas novedosos
sobre los que llevar a cabo estudios tanto teóricos como empíricos que permitan avanzar
en la comprensión de la realidad específica bajo la que se encuentran las Empresas
Familiares por el hecho de serlo.
A partir de la revisión del conocimiento existente sobre las tendencias y la
evolución de distintos temas sobre Empresa Familiar ha sido posible identificar a la
Dirección Estratégica como una de las áreas de investigación de especial relevancia para
el estudio de las Empresas Familiares. En concreto, dentro de este área hay un aspecto
sobre el que los investigadores han manifestado hasta la fecha una escasa atención como
es el proceso de dirección estratégica que ha de seguir una Empresa Familiar a la hora
de llevar a cabo una estrategia. Es necesario identificar los activos y competencias que
hacen que las Empresas Familiares sean únicas y les permiten perdurar en el tiempo,
crecer y crear diferencias sostenibles en los resultados. En este sentido, en el Capítulo II
se analizará la implantación de las estrategias híbridas centradas en la búsqueda de la
Excelencia identificando la Gestión de la Calidad Total como una opción estratégica
que pueden elegir las empresas con el objeto de alcanzar y mantener una ventaja
CAPÍTULO I
85
competitiva que sea sostenible en el tiempo y cuya forma de operativizarse es mediante
los Modelos de Excelencia, siendo esta una cuestión que no ha sido estudiada bajo un
enfoque familiar.
II IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL
MODELO EFQM DE EXCELENCIA
En este capítulo se recoge la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través
del Modelo EFQM de Excelencia. Para ello, en primer lugar, se introduce la Gestión de la Calidad Total
como una estrategia híbrida que permite a las empresas lograr una ventaja competitiva duradera
mediante la combinación de dos estrategias: el liderazgo en costes y la diferenciación. En segundo lugar,
se presenta el Modelo EFQM de Excelencia como un instrumento para operativizar la Gestión de la Calidad
Total. A continuación, se lleva a cabo una amplia revisión de la literatura sobre la implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del EFQM que se ha dividido en tres bloques. El primero de ellos,
identifica y analiza todos los trabajos que se han centrado en el estudio de las motivaciones que llevan a
las empresas a implantar esta estrategia. El segundo bloque recoge los trabajos que han estudiado los
aspectos que facilitan y que dificultan el proceso de implantación. El último bloque está formado por los
trabajos que han analizado cuál es el impacto de la implantación exitosa de dicha estrategia. Para finalizar
el capítulo, se presenta un apartado de consideraciones finales.
2.1. Estrategias centradas en la búsqueda de la Excelencia
2.2. El modelo EFQM de Excelencia
2.3. La implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia
2.3.1. Motivaciones para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo
EFQM de Excelencia
2.3.2. Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través
del modelo EFQM de Excelencia
2.3.3. Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM
de Excelencia
2.4. Consideraciones finales
CAPÍTULO II
89
2.1 ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
El creciente proceso de globalización que hoy vive la economía mundial obliga a
las empresas a definir estrategias de producción y comercialización que les permitan
avanzar con éxito en un entorno sometido a una competencia creciente. Las
oportunidades y riesgos aparejados a dicho proceso obligan a las empresas a mejorar de
manera continua su posición competitiva, la cual está determinada por su capacidad
para formular estrategias inteligentes, dotarse de estructuras organizativas adecuadas,
desarrollar y mejorar productos y definir y aplicar procesos eficaces.
Las mencionadas características del entorno actual en el que se desenvuelven las
empresas hacen necesario que éstas posean algún tipo de ventaja competitiva sostenible
que les permita mantener y mejorar su posición competitiva en el mercado teniendo en
cuenta tanto las amenazas y oportunidades derivadas del entorno como las debilidades y
fortalezas que presenta la propia empresa.
Como resultado de este nuevo escenario empresarial surgió la Teoría de la
Ventaja Competitiva (Porter, 1980, 1985) cuyo marco de referencia es la maximización
de los beneficios de la empresa de forma individual y la obtención de la ventaja
competitiva basada en el posicionamiento de los productos y de las empresas en los
mercados. Siguiendo el trabajo de Porter (1985) en el que se realiza un análisis
detallado acerca de las estrategias competitivas genéricas podemos señalar la existencia
de dos tipos de ventajas competitivas diferentes que pueden alcanzar las empresas.
Por un lado, la empresa puede poseer una ventaja en costes cuando ofrece un
servicio o producto idéntico a un coste más bajo convirtiéndose en el líder en costes del
sector o de un segmento del mismo. Ese liderazgo en costes requiere que la empresa
“deba encontrar y explotar las fuentes de ventajas en costes y vender un producto
estándar sin complementos” (Porter, 1985).
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
90
Por otro lado, el hecho de ofrecer un producto o servicio que se diferencie del de
la competencia y que de este modo el cliente esté dispuesto a pagar un sobreprecio que
exceda el coste adicional, es lo que permite a la empresa obtener una ventaja en
diferenciación. La diferenciación de una empresa con respecto a sus competidores se
consigue “cuando se proporciona algo único que valoran los compradores, más allá de
ofrecer simplemente un precio bajo” (Porter, 1985).
Es importante destacar que Porter concluye su trabajo con la consideración de
que el liderazgo en costes y la diferenciación son estrategias competitivas mutuamente
excluyentes, por lo que una empresa que trate de perseguir ambas quedará “atascada en
el medio”.
Posteriormente, varios autores han tratado de estudiar y ampliar el conocimiento
existente hasta la fecha respecto a las ventajas competitivas adoptando como marco
teórico la Teoría de los Recursos y Capacidades. La idea central de dicha teoría se basa
en la heterogeneidad de las empresas debido a que éstas poseen unas competencias
básicas (Prahalad y Hamel, 1990) o unos recursos y capacidades distintivas que son la
base de una ventaja sostenible en el tiempo (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989;
Barney, 1991; Grant, 1991; Mahoney y Pandian, 1992; Peteraf, 1993). La asunción, por
parte de la teoría de recursos y capacidades, de la heterogeneidad de las empresas se
fundamenta en dos aspectos principales. En primer lugar, en la aceptación del hecho de
que las empresas son distintas atendiendo a los activos que poseen y a las capacidades
que desarrollan a partir de la combinación de esos activos y, en segundo lugar, en que
los recursos de cada empresa limitan la variedad de estrategias a las que las empresas
pueden optar realmente (Barney, 1991). En el marco de esta teoría destaca el trabajo
realizado por Margaret Peteraf en 1993 en el que se desarrolla un modelo general de
recursos y desempeño de la organización que explica la obtención de la ventaja
competitiva y que presenta las siguientes características como necesarias para que las
empresas puedan generar ventajas competitivas: heterogeneidad, imitación y sustitución
imperfecta, movilidad imperfecta y mercados estratégicos imperfectos. Por su parte,
Grant (1991) señala que los recursos tangibles e intangibles más importantes para la
empresa son aquellos duraderos, difíciles de identificar y comprender, difícilmente
transferibles y replicables, y sobre los que la empresa posee clara propiedad y control.
CAPÍTULO II
91
Además, la ventaja competitiva sostenible se encuentra sujeta a las necesidades
de los consumidores y a lo que es realmente importante para ellos (Aeker, 1989; Hall,
1992). Sin embargo, buscar la satisfacción del cliente no es suficiente, ya que la clave
está en satisfacer las necesidades de los clientes de manera más eficiente que los
competidores (Grant, 1996). Por otra parte, según Ventura (1994) es necesario entender
el proceso de acumulación de recursos y capacidades en la organización a lo largo del
tiempo, ya que son éstos los que delimitan el tipo de estrategias a las que puede acceder
la organización. Esta idea está estrechamente ligada a uno de los aspectos más criticados
de la teoría de recursos y capacidades como es el hecho de que dicha teoría presenta un
enfoque esencialmente estático, el cual resulta inadecuado para explicar la ventaja
competitiva de las empresas en entornos cambiantes (Priem y Butler, 2001). En esta
línea, destaca el trabajo seminal de Teece et al. (1997) en el que propusieron las
capacidades dinámicas como marco para cubrir ese gap, definiendo las mismas como la
habilidad de la empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y
externas para poder hacer frente a los rápidos cambios del entorno. En este sentido,
varios son los investigadores que han tratado de desarrollar el enfoque de las
capacidades dinámicas y han aportado distintas definiciones (Eisenhardt y Martin, 2000;
Teece, 2000; Zollo y Winter, 2002; Winter, 2003; Zahra, Sapienza y Davidson, 2006;
Helfat, 2007; Teece, 2007). Asimismo, se puede comenzar a encontrar trabajos tanto
teóricos como empíricos sobre el impacto de las capacidades dinámicas en la
diversificación relacionada o no relacionada y su relación con los resultados (Zúñiga-
Vicente y Vicente-Lorente, 2006; Doeving y Gooderham, 2008). No obstante, un
estudio de revisión realizado recientemente por Barreto (2010) pone de manifiesto la
necesidad de seguir avanzando de manera estructurada en la investigación bajo el
enfoque de las capacidades dinámicas con el objeto de consolidar el mismo.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
92
Todos los aspectos anteriores, en su conjunto, han hecho que las empresas
dirijan sus esfuerzos a impulsar recursos intangibles como el conocimiento y se ha
producido un importante avance en el desarrollo de nuevas tecnologías y sistemas de la
información que han sido incorporados a la gestión de un gran número de empresas que
buscan la permanencia en el mercado. A todo ello se une, además, la búsqueda de
nuevas formas de relacionarse con los clientes transformando su satisfacción en un
elemento clave para la retención de los clientes a largo plazo (Forker et al., 1996).
Teniendo en cuenta la caracterización anterior, varios autores (Murray, 1988;
Hill, 1988; Grant, 1995; Hill y Jones, 1996; Kim y Mauborgne, 2004) han llegado a
plantear y razonar que aquellas empresas que deseen seguir compitiendo en el mercado
actual han de alcanzar una ventaja competitiva sostenible o duradera mediante una
estrategia mixta, es decir, una estrategia que permita a la empresa llevar a cabo de
manera conjunta el liderazgo en costes y la diferenciación.
Una vía para conseguirlo es la calidad, ya que, en la actualidad, la calidad no es
considerada simplemente como un factor más, sino que se ha convertido en uno de los
principales factores competitivos. Este hecho permite a las empresas satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes orientando sus esfuerzos a alcanzar tanto la
eficiencia en la gestión interna como la eficacia externa. La primera de ellas se consigue
mediante acciones enfocadas a la reducción en los costes de calidad y de no calidad, la
mejora de la productividad del trabajo y de los procesos, la existencia de estructura
organizativas más planas, y la reducción de los ciclos de trabajo y los tiempos de
respuesta. Por su parte, la eficacia externa se alcanza mediante la realización de
prácticas enfocadas a la obtención de productos y servicios sin defectos (Alonso et al.,
2006).
En esta línea, cabe señalar que el concepto de calidad ha ido evolucionando a un
término mucho más amplio enfocado no solamente al producto en sí, sino a la calidad
de toda la organización. Este enfoque tiene como propósito principal la satisfacción del
cliente y la mejora continua (Haffez et al., 2006), y ha forjado en los directivos y líderes
de las organizaciones una concienciación innegable acerca del relevante papel que
desempeña la filosofía de la Gestión de la Calidad Total como el elemento estratégico
más importante a su disposición (Llorens, 1998). Así, en la actualidad, la calidad toma
CAPÍTULO II
93
el apellido de “total” debido a que es considerada parte integrante de la estrategia global
de la empresa, y se gestiona como factor estratégico.
Una definición que recoge todos estos aspectos es la aportada por Ruiz-Canela
(2004) en la que define la Calidad Total como “una estrategia que busca garantizar, a
medio y largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una
organización, optimizando su competitividad mediante la satisfacción de los clientes y
la eficiencia económica de la empresa. Esto es posible gracias a la participación activa
de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo y de gestión”.
Así pues, se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor estratégico,
no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada abarcando a la totalidad
de la gestión de todos los elementos de la empresa (Lascelles y Dale, 1998).
Por ello, muchas son las empresas que han optado por introducir alternativas
estratégicas como la Gestión de la Calidad Total (Powell, 1995; Reed et al., 1996; Stahl
y Grigsby, 1997; Reed et al., 2000; Escribá-Moreno et al., 2008) cuya definición más
ampliamente aceptada es la que muestra a la Gestión de la Calidad Total como una
estrategia integrada y sistemática, que engloba a toda la organización para mejorar la
calidad de los productos y servicios (Dean y Evans, 1994; Tenner y DeToro, 1992,
Waldman, 1994, Goldberg y Cole, 2002) con el fin de lograr una ventaja competitiva
sostenible (Flynn et al., 1994,1995; Chan y Quazi, 2002; Prajogo y Sohal, 2003;
Martínez-Costa et al., 2008). Además, siguiendo las aportaciones de Dotchin y Oakland
(1992), Dean y Bowen (1994) o Wilkinson et al. (1998) es posible definir la Gestión de
la Calidad Total en base a cuatro principios básicos:
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
94
1) Considerar al cliente como punto de referencia para fijar objetivos o diseñar
productos y procesos de la empresa.
2) Promover la mejora continua de todos los procesos y actividades, para lo cual
es imprescindible contar con un sistema capaz de aportar la información necesaria sobre
los hechos relevantes para poder mejorar.
3) Fomentar el desarrollo e implicación de las personas como activos más
importantes de la organización.
4) Considerar una completa implicación de todas las áreas y los procesos
empresariales en la mejora de la calidad, lo cual exige el liderazgo por parte de la
dirección y la planificación de la calidad en todas las áreas.
Para este fin, el de gestionar la calidad en la empresa, se crearon los sistemas de
calidad que fueron definidos por la norma UNE 66.900 como “la estructura
organizativa, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos que
se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”. Ésta se aplica en todas las
actividades realizadas en una empresa y afecta a todas sus fases, desde el estudio de las
necesidades del consumidor hasta el servicio posventa.
Existen infinidad de sistemas de calidad, tantos como empresas, ya que se ven
fuertemente influenciados por las prácticas específicas de cada organización. Esta
diversidad genera ciertos problemas a la hora de que el mercado acepte como válido un
sistema de calidad propio/particular de una empresa, esto es, reconocer que es apto para
conseguir los niveles de calidad adecuados.
De este modo, nace la necesidad de adaptar el sistema de calidad a los sistemas
de calidad más conocidos universalmente y, en 1987, la International Organisation of
Standardisation (ISO), con sede en Ginebra, Suiza, publica un conjunto de normas y
directrices internacionales para la gestión de la calidad. Estas normas se conocen con el
nombre de Normas ISO 9000 y han dado lugar al sistema ISO cuya base es el
aseguramiento de calidad, pero no únicamente a través de la inspección final de los
productos, sino que abarca las distintas fases del proceso de producción (diseño,
desarrollo y fabricación), incluyendo la distribución y el servicio postventa servicios
(Khan y Hafiz, 1999).
CAPÍTULO II
95
El principal objetivo de un sistema de calidad conforme a estas normas es
asegurar la consecución de unos estándares de calidad en la producción de bienes y
servicios (Ragothaman y Korte, 1999; Stevenson y Barnes, 2002). Para probar ante
terceros el cumplimiento de las normas que garantizan que el producto ofrecido es de
confianza para el consumo y que tiene ciertos valores asegurados, la organización puede
optar por la certificación de la calidad. De este modo, mediante la acreditación de un
organismo externo autorizado o también llamada acreditación por tercera parte
(Lipovatz et al., 1999), queda demostrado que los procesos y productos de la
organización cumplen y satisfacen los requisitos demandados.
Si hacemos referencia a datos numéricos, se puede decir que ISO 9001 es la
herramienta de gestión de la calidad más extendida a nivel mundial, superando el millón
de certificados en 178 países a finales de 2009. Además, si tenemos en cuenta la
evolución del número de certificaciones ISO durante el período 2004-2009 a nivel
mundial, tal y como se muestra en el Gráfico 2.1, dicho número ha sufrido un
incremento del 61,3% en seis años.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
96
Gráfico 2.1: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 a nivel
mundial.
FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes de The ISO Survey of
Certifications 2009.
Más concretamente, a nivel nacional, el número de empresas certificadas
alcanzó en 2008 las 68.730, cifra que se ha visto disminuida en un 13,3% en 2009,
pasando España a situarse de la tercera a la cuarta posición en el ranking mundial y la
segunda a nivel europeo por quinto año consecutivo, como muestra el Gráfico 2.2.
660132 778867
896929 951486 982832
1064785
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Número de Certificados ISO 9001
CAPÍTULO II
97
Gráfico 2.2: Evolución del número de certificados ISO 2004-2009 en
España.
FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes de The ISO Survey of
Certifications 2009.
Los sistemas de calidad según las normas ISO y similares han servido de base
para iniciar planteamientos más ambiciosos a la hora de operativizar la filosofía de la
Gestión de la Calidad Total como son los basados la Excelencia. Se entiende por
“Modelos de la Calidad Total o de Excelencia1” a un conjunto de criterios agrupados en
áreas o capítulos, que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a una
organización o a una parte de la misma hacia la mejora continua de su gestión y sus
resultados.
1 En 1999 la European Foundation for Quality Management adoptó el término Excelencia definiéndolo
como una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada
la necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados,
accionistas y la sociedad en general.
40972
47445
57552
65112 68730
59576
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Número de Certificados ISO 9001
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
98
Los modelos más utilizados y que disponen de una mayor reputación son los
desarrollados como base para los grandes premios a la calidad y se corresponden a su
vez con las tres grandes potencias económicas mundiales, y son el Modelo Deming en
Japón, el Modelo Malcolm Baldrige en los Estados Unidos y el Modelo EFQM de
Excelencia en Europa. Este último se presenta detalladamente en el siguiente apartado,
no sin antes mencionar que es el modelo más reciente y puede decirse que encontramos
sus antecedentes en los modelos japonés y americano (Vokurka et al., 2000; Conti,
2007; Martínez y Barbeito, 2007).
2.2. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA.
Dentro del ámbito geográfico en el que se contextualiza la presente tesis
doctoral, el modelo propuesto por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad,
cuya denominación en inglés es “European Foundation for Quality Management
(EFQM)” representa el más difundido en el ámbito empresarial e institucional a nivel
Europeo (Santos-Vijande y Álvarez-González, 2009) y su adopción a nivel mundial se
está incrementando gradualmente (Vorria y Bohoris, 2009). Como consecuencia, en este
estudio se adoptará el Modelo EFQM de Excelencia como instrumento para profundizar
en el análisis de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del mismo y
los problemas derivados de dicha implantación.
La European Foundation for Quality Management (EFQM) es una entidad sin
ánimo de lucro que fue fundada a finales de 1988 por catorce de las principales
empresas de Europa Occidental2 con el objeto de ayudar a las empresas europeas a ser
más competitivas en el mercado mundial. En la actualidad, está formada por más de
1000 miembros procedentes de la mayoría de países de Europa y de todos los sectores
empresariales y organizaciones no lucrativas. El modelo ha sufrido varias
modificaciones desde que se publicó, en 1991, su primera versión bajo el nombre de
Modelo EFQM de Excelencia Empresarial (EFQM Business Excellence Model) en la
que se evaluaron las solicitudes al Premio Europeo a la Calidad (EFQM Excellence
Award). En 1999 se llevó a cabo la primera revisión del modelo con el consecuente
2 Robert Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, KLM Royal Dutch Airlines, Nestlé, Olivetti,
Electrolux, Philips Electronics, Fiat Auto, Renault, Volkswagen y Sulzer.
CAPÍTULO II
99
cambio de nombre a Modelo EFQM de Excelencia (EFQM Excellence Model). Cuatro
años más tarde, en 2003, se publicó una nueva versión del modelo que ha estado vigente
hasta recientemente y que se ha modificado con la publicación del Modelo EFQM de
Excelencia 2010 (EFQM Excellence Model 2010). El hecho de que el modelo esté
constantemente sometido a revisiones permite su continua adaptación al entorno
empresarial y facilita la autoevaluación de la empresa mediante las modificaciones
identificadas como necesarias.
Al igual que los modelos precedentes, el Modelo EFQM de Excelencia 2010
parte de la premisa de que los resultados excelentes con respecto los resultados clave,
clientes, personal y sociedad se logran a través del liderazgo, las personas, la estrategia,
las alianzas y recursos y los procesos, productos y servicios. Asimismo, se basa en el
establecimiento de un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y
excelencia organizacional, impulsando la aplicación de los mismos como si de una
herramienta de autoevaluación se tratase, para identificar las fortalezas y las áreas que
precisan mejorar, subrayando la importancia de la integración de dicho enfoque en la
estrategia de la organización con el objeto de crear una ventaja competitiva.
Concretamente, la base del Modelo EFQM de Excelencia 2010 la constituyen
los 8 conceptos fundamentales de la excelencia, los cuales resultan aplicables a
organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamaño. A continuación
se enumeran dichos conceptos fundamentales de la excelencia:
1. Conseguir resultados equilibrados.
2. Añadir valor para los clientes.
3. Liderar con visión, inspiración e integridad.
4. Gestionar por procesos.
5. Alcanzar el éxito a través de las personas.
6. Fomentar la creatividad y la innovación.
7. Construir alianzas.
8. Responsabilizarse de un futuro sostenible.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
100
Además, el Modelo EFQM de Excelencia 2010 consta de un total de 9 criterios
principales que interactúan entre sí, esto es, que la intervención en uno de ellos influirá
negativa o positivamente en la evolución de los demás de forma que todos constituyen
un conjunto integrado, coherente y equilibrado (Martínez y Barbeito, 2007). Dichos
criterios se enumeran a continuación:
1. Liderazgo
2. Estrategia
3. Personas
4. Alianzas y recursos
5. Procesos, productos y servicios
6. Resultados en las personas
7. Resultados en los clientes
8. Resultados en la sociedad
9. Resultados clave
Esos nueve criterios se dividen a su vez en subcriterios en los que se pueden
diferenciar, por un lado, los llamados agentes facilitadores o enablers y, por otro lado,
los resultados. El grupo de agentes facilitadores reflejan la manera de actuar de la
organización y está formado por los siguientes criterios: liderazgo, estrategia, personas,
alianzas y recursos, y procesos, productos y servicios. Por su parte, el grupo de
resultados proporciona la medida en que la organización está cumpliendo los niveles de
mejora y abarca los criterios que se enumeran a continuación: resultados en las
personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave.
En los fundamentos del modelo se encuentra el proceso de retroalimentación o
feedback, a través de un esquema lógico que se denomina REDER (en inglés RADAR),
el cual establece lo que una organización necesita realizar, y se dirige hacia la mejora
continua. Así, lo primero será determinar los Resultados que se quieren lograr como
parte del proceso de elaboración de su estrategia. Después se llevará a cabo la
planificación y el desarrollo de una serie de Enfoques que conduzcan a la organización a
la obtención de los resultados requeridos. Seguidamente, se procederá al Despliegue de
esos enfoques de manera sistemática y, finalmente, se realizará una Evaluación y
CAPÍTULO II
101
Refinamiento de los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje (ver Figura 2.1).
Figura 2.1: Esquema Lógico REDER.
FUENTE: EFQM 2010
El esquema lógico REDER puede utilizarse en distintas circunstancias entre las
que destacan, por un lado, la evaluación para puntuar las memorias de las
organizaciones que se presentan al Premio Europeo a la Calidad y a la mayoría de los
premios nacionales de calidad europeos y, por otro lado, la autoevaluación de las
organizaciones que deseen obtener una puntuación que les permita llevar a cabo
actividades de benchmarking u otra índole. Al evaluar a una organización mediante la
matriz de puntuación REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios del modelo un
peso específico o porcentaje que permitirá calcular el total de puntos asignados
finalmente a cada criterio.
Determinar los
Resultados a lograr
Evaluar y Refinar
los Enfoques y su
Despliegue
Desplegar los
Enfoques
Planificar y
Desarrollar los
Enfoques
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
102
El modelo queda recogido en la Figura 2.2 donde se presenta, además de los
agentes facilitadores y los resultados, la puntuación que la EFQM otorga a cada uno de
ellos.
Figura 2.2: Modelo EFQM de Excelencia 2010.
FUENTE: EFQM 2010
Una vez definidos los conceptos y criterios del Modelo EFQM de Excelencia y
la matriz REDER y con el objeto de reforzar visualmente que están perfectamente
integrados entre sí, se muestra el siguiente diagrama (Figura 2.3) en el que aparece el
Modelo en su parte central rodeado por cuatro flechas que representan la matriz REDER
y todo ello, envuelto por los ocho conceptos fundamentales de la excelencia.
Aprendizaje, creatividad e innovación
Resultados Facilitadores
LIDERAZGO
10%
RESULTADOS
CLAVE
15%
PROCESOS,
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
10%
PERSONAS
10%
ESTRATEGIA
10%
ALIANZAS Y
RECURSOS
10%
RESULTADOS EN
LAS PERSONAS
10%
RESULTADOS EN
LOS CLIENTES
15%
RESULTADOS EN
LA SOCIEDAD
10%
CAPÍTULO II
103
Figura 2.3: Diagrama que integra los conceptos y criterios del Modelo EFQM de
Excelencia y la matriz REDER.
FUENTE: EFQM 2010
Además del EFQM Excellence Award, la EFQM tiene un sistema de
reconocimientos a través de los Levels of Excellence, en dos categorías:
Committed to Excellence (C2E): para organizaciones que demuestren un
compromiso hacia la excelencia, habiendo implantado un proceso de
autoevaluación y unas acciones de mejora con resultados tangibles.
Recognised for Excellence (R4E): concebido para aquellas organizaciones que
ya han encaminado su trayectoria hacia la Excelencia y tienen la posibilidad de
obtener los siguientes reconocimientos, todos ellos de más de 300 puntos:
Recognised for Excellence 3 Stars, obtención de una puntuación superior
a 300 puntos.
Recognised for Excellence 4 Stars, obtención de una puntuación superior
a 400 puntos.
Recognised for Excellence 5 Stars, obtención de una puntuación superior
a 500 puntos.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
104
Con respecto a la implantación del Modelo de Excelencia Europeo en España y
según los datos de la EFQM para el año 2009, dos organizaciones nacionales han
recibido reconocimientos en el EFQM Excellence Award (EEA). Por un lado, la EITB
como Prize Winner y, por otro lado, el Colegio Sagrado Corazón de las Carmelitas
como Finalist, elevándose de este modo a 33 el número de organizaciones españolas
con reconocimientos desde 1992. Asimismo, respecto a los Levels of Excellence, en
2009 se han dado en España 128 reconocimientos de C2E y 105 de R4E.
Por otro lado, es necesario señalar que en 1991 se creó en España una asociación
privada y sin ánimo de lucro bajo el nombre de Club Gestión de Calidad, con el objeto
de ayudar a las empresas españolas a ser más competitivas a través de la búsqueda de la
Excelencia. En la actualidad, está formado por casi 300 organizaciones, responde al
nombre de Club Excelencia en Gestión (CEG) y se ocupa de la concesión del Sello de
Excelencia Europea que está homologado con los Levels of Excellence mencionados
anteriormente. Éste es el máximo reconocimiento en gestión que se concede en España
y en Europa según el sistema de la EFQM, a excepción del EFQM Excellence Award.
Estos Sellos, otorgan a las organizaciones que los obtienen un nivel de prestigio
reconocido, excelencia, eficacia en su gestión, eficiencia operativa y diferenciación en
su entorno competitivo.
Los Sellos se conceden por el CEG y la EFQM en una labor conjunta con
distintas Entidades Certificadoras reconociendo los siguientes cuatro niveles:
- Compromiso hacia la Excelencia
- Excelencia Europea 300+
- Excelencia Europea 400+
- Excelencia Europea 500+
En términos numéricos, como se muestra en el Gráfico 2.3, la cifra de
organizaciones españolas que mantenían el máximo reconocimiento (Sello de
Excelencia 500+) en vigor a 31 de diciembre de 2009, alcanza las 32 organizaciones, el
doble que en el año 2006.
CAPÍTULO II
105
Gráfico 2.3: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de
Excelencia 500+, 2006-2009.
FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes del Informe de la Excelencia en
España (2007-2010) elaborados por el Club Excelencia en Gestión.
Así mismo, en el Gráfico 2.4 se puede observar la tendencia creciente del
número de organizaciones en España que disponen de un Sello de Excelencia Europea
en cualquiera de sus niveles, pasando de 231 en el año 2006 a 427 organizaciones en
2009.
16 20
29 32
0
5
10
15
20
25
30
35
2006 2007 2008 2009
Organizaciones con Sello de Excelencia 500+ en España
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
106
Gráfico 2.4: Evolución del número de organizaciones españolas con Sello de
Excelencia en cualquiera de sus niveles, 2006-2009.
FUENTE: Elaboración propia a partir de datos procedentes del Informe de la Excelencia en
España (2007-2010) elaborados por el Club Excelencia en Gestión.
Para concluir este apartado, cabe destacar la importancia que posee el Modelo
EFQM de Excelencia para las organizaciones españolas. Dicha importancia se ve
claramente reflejada en los datos recogidos anteriormente que ponen de manifiesto que
el número de organizaciones que deciden comenzar a recorrer el camino hacia la
excelencia mediante el EFQM va en aumento conforme pasan los años. Por ello, el
siguiente paso es analizar en profundidad el proceso de implantación de la Gestión de la
Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia, abordando ampliamente todos
los aspectos que forman parte de dicho proceso.
231
310
391 427
0
100
200
300
400
500
2006 2007 2008 2009
Organizaciones con Sello de Excelencia Europea en España
CAPÍTULO II
107
2.3. LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A
TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Como se ha señalado al comienzo del capítulo, el hecho de que las empresas se
encuentren compitiendo en mercados cada vez más globalizados, ha dado lugar a la
aparición de nuevas exigencias o requisitos que han de cumplir todas aquellas empresas
que deseen permanecer con éxito en el mercado. En esta línea destaca la necesidad de
“reinvención” constante que ha hecho que las empresas abandonen la eficiencia basada
en medidas para centrarse en conocer las necesidades de los clientes y asegurar la
satisfacción de los mismos con el objeto de obtener, mantener o recuperar una ventaja
competitiva sostenible.
En este primer estadio de la toma de decisiones es cuando las empresas dirigen
sus esfuerzos hacia el desarrollo de enfoques basados en la calidad como factor
estratégico, lo cual les va a permitir satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes orientando sus esfuerzos a alcanzar tanto la eficiencia en la gestión interna
como la eficacia externa (Alonso et al., 2006). Para el desarrollo de dichos enfoques las
empresas pueden tomar distintas decisiones entre las que destacan, por un lado,
comenzar un proceso de aseguramiento de la calidad según las normas ISO que les
permita obtener una certificación y, por otro lado, iniciar el camino hacia la búsqueda y
consecución de la excelencia.
En esta línea se han llevado a cabo una serie de trabajos que han centrado sus
investigaciones en analizar las relaciones que existen entre la implantación de la ISO
9000 y la posterior evolución hacia los modelos de excelencia, obteniendo como
perspectiva más común la que argumenta que la certificación debe ser el primer paso
para implantar, posteriormente, una filosofía de Gestión de la Calidad Total (Idris et al.,
1996; Al-khalifa y Aspinwall, 2000; Escanciano et al., 2001; Gotzamani y Tsiotras,
2001; Magd y Curry, 2003) e incluso hay autores que afirman que la certificación no
puede llevarse a cabo de manera independiente a la Gestión de la Calidad Total, sino
que ambas metodologías deben integrarse e implantarse de manera conjunta (Sun, 2000;
Dwyer, 2002). Asimismo, destaca la existencia de un gran consenso acerca de que el
seguimiento de los criterios requeridos por los grandes premios en calidad, como el
modelo EFQM de excelencia, es mucho más exigente y completo que la implantación y
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
108
certificación de los sistemas de aseguramiento de la calidad (Yung, 1997; Anderson et
al., 1999; Najmi y Kenoe, 2000).
Habida cuenta lo anterior y teniendo en consideración que el propósito de los
modelos de excelencia es procurar el reconocimiento a aquellas empresas que son
ejemplares en la Gestión de la Calidad Total, y facilitar un medio a través del cual estas
empresas tengan la posibilidad de compartir sus conocimientos y experiencias, elevando
de este modo el nivel general de calidad y competitividad de las mismas, el interés del
presente estudio se centra en aportar conocimiento científico sobre el proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total, sirviéndose para tal fin del Modelo
EFQM de Excelencia.
Concretamente, se llevará a cabo una amplia revisión de la literatura que permita
recoger y presentar, de la manera más detallada y precisa posible, todos aquellos
aspectos que son identificados por los managers y/o profesionales como relevantes a la
hora de realizar un análisis sobre el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad
Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
Dicha revisión abarcará los trabajos que analicen el proceso de implantación
objeto de estudio bajo los distintos modelos de excelencia reconocidos tanto a nivel
mundial (EFQM, Malcolm Baldrige o Deming) como a nivel nacional3. El hecho de no
centrar la revisión exclusivamente al modelo EFQM encuentra su justificación en dos
motivos principales, por un lado, en el hecho de que el Modelo EFQM de Excelencia es
el más reciente y, por otro lado, en que los modelos de excelencia pueden considerarse
equivalentes entre sí y por tanto, podemos asumir que sus resultados son extrapolables.
Por todo ello, una revisión menos restrictiva ofrece la posibilidad de completar el
análisis del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total en todos aquellos
casos en los que la literatura de EFQM sea escasa. Del mismo modo, se recurrirá a la
revisión de la literatura sobre la implantación de la calidad a través de los sistemas de
aseguramiento de la calidad, únicamente cuando los trabajos centrados en los modelos
de excelencia aporten una evidencia insuficiente de los aspectos de especial relevancia
para la investigación.
3 Cabe señalar que los modelos nacionales se basan en los modelos internacionales y, por tanto, son
equivalentes.
CAPÍTULO II
109
Tomando en consideración lo descrito anteriormente, el resto del presente
apartado se ha estructurado de acuerdo con el esquema que recoge la Figura 2.4.
Figura 2.4: Esquema para el análisis del proceso de implantación de la Gestión de
la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
FUENTE: Elaboración Propia
En primer lugar, se analizarán los trabajos que se han centrado en el estudio de
las motivaciones que llevan a las empresas a diseñar, formular e implantar la Gestión de
la Calidad Total a través del Modelo de Excelencia EFQM.
En segundo lugar, se considerarán los facilitadores y obstáculos, que han sido
identificados por los investigadores, y con los que se encuentran las empresas que
deciden recorrer el camino hacia la excelencia.
Finalmente, se estudiará el impacto tanto económico como organizativo que
produce en las empresas la implantación exitosa de dicha estrategia.
MOTIVACIONES
INTERNAS-EXTERNAS
FACILITADORES
OBSTÁCULOS
IMPACTO ECONÓMICO-ORGANIZATIVO
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
110
2.3.1. Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del
modelo EFQM de Excelencia.
En la actualidad, existe un interés creciente por parte de las empresas de llevar a
cabo la Gestión la Calidad Total mediante la implantación del modelo de excelencia
EFQM (Van der Wiele et al., 2000), sin embargo, los trabajos que se centran en las
motivaciones que dirigen a las empresas hacia la implantación de la Gestión de la
Calidad Total a través de dicho modelo son muy limitados (Heras et al., 2006; Heras-
Saizarbitoria et al., 2011). Esta escasez de estudios puede deberse al hecho de que existe
una importante dificultad a la hora de tratar de identificar a las empresas que han
implantado el modelo, puesto que no se dispone de ningún directorio que contenga
dichas empresas, como ocurre en el caso de las empresas certificadas (Haversjö, 2000;
Heras-Saizarbitoria et al., 2011).
Con el objeto de cubrir ese gap de la manera más completa posible se ha
decidido ampliar la revisión con la literatura que se refiere a la certificación ISO. Esta
decisión encuentra su justificación en dos aspectos principales. En primer lugar, se ha
tenido en cuenta el hecho de que ISO es la herramienta de gestión de la calidad más
extendida a nivel mundial, según los datos de The ISO Survey Certification 2009. En
segundo lugar, se ha valorado que la certificación ISO ha servido, en muchas ocasiones,
de base para iniciar planteamientos más ambiciosos de Calidad Total basados en el
Modelo Europeo.
Por ello, y con el fin de recoger y presentar toda la información de forma
ordenada y precisa, en primer lugar, se analizarán los trabajos empíricos que se han
centrado en el estudio de las motivaciones por las cuales una organización decide llevar
a cabo el proceso de certificación y, en segundo lugar, se considerarán los trabajos
empíricos que han analizado las razones que llevan a las empresas a elegir e implantar
la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM.
CAPÍTULO II
111
Comenzando por el primer grupo de trabajos, las Tablas 2.1 y 2.2, que aparecen
seguidamente, muestran los resultados obtenidos respecto a las motivaciones concretas
tanto externas como internas, que han llevado a las empresas a iniciar un proceso de
certificación ISO, según los autores que las han investigado en estudios empíricos.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
112
Tabla 2.1: Motivaciones externas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO.
Taylor
(1995)
Carlsson
y
Carlsson
(1996)
Tsiotras y
Gotzamani
(1996)
Withers y
Ebrahimpour
(1996)
Buttle
(1997)
Anderson
et al.
(1999)
Beattie
y
Sohal
(1999)
Huarng
(1999)
Lee y
Palmer
(1999)
Lipovatz
et al.
(1999)
Fuentes
et al.
(2000)
Escanciano
et al.
(2001)
Gustaffson
et al.
(2001)
Mathews
et al.
(2001)
Torre
et al.
(2001)
Withers y
Ebrahimpour
(2001)
Poksinska
et al.
(2002)
Sun y
Cheng
(2002)
Corbett
et al
(2003)
Magd
y
Curry
(2003)
Prajogo
(2009)
La demanda de los
clientes
X X X X X X X X X X X
Mejorar la imagen
de la empresa en el
mercado
X X X X X X X X
Mejorar su
posición
competitiva
X X X X X
Ajustarse a la
demanda de los
mercados
nacionales e
internacionales
X X X
Operar en
mercados a nivel
mundial
X X X
Presión que ejerce
el gobierno
X X X
Requisito para
competir en el
sector
X X
Anticiparse a la
demanda futura de
los clientes
X X
Presión de los
proveedores
X X
Presión de los
competidores
X X
Demostrar que sus
prácticas de gestión
son efectivas
X
CAPÍTULO II
113
Facilitar y
simplificar
procedimientos y
contratos con los
clientes para poder
realizar
exportaciones
X
Anticiparse a las
tendencias del
mercado
X
Ventajas en
comercialización
X
Mantener o
incrementar cuota
de mercado
X
FUENTE: Elaboración Propia
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
114
Tabla 2.2: Motivaciones internas para llevar a cabo el proceso de certificación de la calidad ISO.
Taylor
(1995)
Carlsson
y
Carlsson
(1996)
Idris et
al.
(1996)
Tsiotras
y
Gotzamani
(1996)
Withers
y
Ebrahim-
pour
(1996)
Skrabec
et al.
(1997)
Beattie
y
Sohal
(1999)
Huarng
(1999)
Lee
y
Palmer
(1999)
Fuentes
et al.
(2000)
Withers
y
Ebrahim
-pour
(2000)
Escanciano
et al.
(2001)
Mathews
et al.
(2001)
Withers
y
Ebrahim-
pour
(2001)
Gotzamani
y
Tsiotras
(2002)
Sun
y
Cheng
(2002)
Corbett
et al
(2003)
Magd
y
Curry
(2003)
Prajogo
(2009)
Base para
mejorar el
sistema de
gestión de la
calidad del
que forma
parte
X X X X X X X X X X
Mejorar la
organización
interna y la
productividad
X X X X X X X X X
Mejorar la
calidad del
producto o
servicio
X X X X X X X X
Iniciativa de
la alta
dirección
X X X X
Reducción de
costes
X X
Optimizar los
recursos
necesarios
X
Motivar a los
empleados
X
Supervivencia
de la empresa
X
FUENTE: Elaboración Propia
CAPÍTULO II
115
Este gran número de trabajos se puede dividir en tres grupos. En el primero de
ellos se incluyen todos aquellos trabajos que han obtenido como resultado de sus
investigaciones que son los factores externos a la empresa los más relevantes en este
aspecto (Buttle 1997; Anderson et al., 1999; Lee y Palmer 1999; Lipovatz et al., 1999;
Gustaffson et al., 2001; Torre et al., 2001 y Poksinska et al., 2002). En este caso, se
pone de manifiesto la importancia que tiene la presión que ejercen los clientes a la hora
de que las empresas decidan llevar a cabo un proceso de certificación. Asimismo,
destaca el hecho de que las empresas del Reino Unido, detectando la posibilidad de que
sus clientes les requieran dicha certificación en un futuro, indican que el principal
motivo para certificarse es anticiparse a esa posible demanda. Además, también se
recogen como razones importantes que llevan a las empresas a certificarse la necesidad
o el deseo de mejorar la imagen corporativa, demostrando que sus prácticas de gestión
son efectivas y ajustándose de ese modo a la demanda de los mercados tanto nacionales
como internacionales.
El segundo grupo está formado por todos aquellos trabajos que mediante un
análisis empírico afirman que los factores internos son la principal motivación a la hora
de implantar ISO 9000. Dentro de este grupo se encuadran los trabajos de Idris et al.
(1996), Tsiotras y Gotzamani (1996), Skrabec et al. (1997), Withers y Ebrahimpour
(2000), Gotzamani y Tsiotras (2002). Dichos estudios muestran evidencia empírica que
apoya la perspectiva más común a la hora de analizar la relación entre la certificación
ISO y la Gestión de la Calidad Total, es decir, que la certificación ISO 9000 debe ser el
primer paso para implantar, posteriormente, una filosofía de Gestión de la Calidad
Total. En consecuencia, los demás factores internos que se recogen en los resultados de
los trabajos analizados se encuentran en la línea de la mejora continua y, más
concretamente, se centran en una mejora interna real que conlleva una mejora de la
política de calidad, la mejora de la calidad de los productos y servicios, así como la
mejora de la calidad de las operaciones internas.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
116
Finalmente, se han incluido en el tercer grupo los trabajos que han obtenido
evidencia empírica que muestra que las empresas se basan tanto en factores internos
como externos a la hora de decidir iniciar el proceso que les permita obtener la
certificación (Taylor, 1995; Carlsson y Carlsson, 1996; Tsiotras y Gotzamani, 1996;
Withers y Ebrahimpour, 1996; Beattie y Sohal, 1999; Huarng, 1999; Lee y Palmer,
1999; Fuentes et al., 2000; Escanciano et al., 2001; Mathews et al., 2001; Withers y
Ebrahimpour, 2001; Sun y Cheng, 2002; Corbett et al., 2003; Magd y Curry, 2003;
Prajogo, 2009). El análisis de estos trabajos revela dos razones internas que no se
habían mencionado en los trabajos del grupo anterior, como son la necesidad de reducir
costes y el hecho de que haya sido una decisión de la alta dirección debido al
compromiso de la misma con la calidad. Respecto a las razones externas que inducen a
las empresas a certificarse, además de las mencionadas en el primer grupo, destaca la
presión que ejerce el gobierno en algunos países como Australia, Egipto y España
mediante sus políticas, es decir, que la certificación es un requisito para competir en el
sector no sólo porque los competidores estén certificados o porque lo demanden los
clientes, sino también por las presiones a las que son sometidas las empresas por parte
de las organizaciones públicas.
Una vez analizados los trabajos empíricos que se han centrado en el estudio de
las motivaciones por las cuales una organización decide llevar a cabo el proceso de
certificación, a continuación se considerarán los trabajos empíricos que han analizado
las razones que llevan a las empresas a elegir e implantar la Gestión de la Calidad Total
a través del modelo EFQM. Para ello, en la Tabla 2.3, se presentan de manera
sintetizada las motivaciones, tanto internas como externas, que han llevado a las
empresas a iniciar un proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través
el modelo EFQM de Excelencia, según los autores que han realizado estudios
empíricos.
CAPÍTULO II
117
Tabla 2.3: Motivaciones para llevar a cabo el proceso de implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia
Motivaciones Internas Heras et al. (2006) Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora de la organización y planificación interna de la empresa X X
Mejorar la calidad del producto o servicio X
Marco estratégico X
Motivaciones Externas
Incrementar cuota de mercado X
Mejora de la imagen de la empresa X
FUENTE: Elaboración Propia
La revisión de la literatura pone de manifiesto la escasa investigación que se ha
llevado a cabo en este campo y por tanto, la necesidad de seguir trabajando en esta
línea. En concreto, únicamente se han identificado dos trabajos que han abordado el
estudio de las motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total a través del
modelo EFQM de Excelencia. Ambos estudios son de carácter empírico y coinciden en
que la mejora de la organización y planificación interna de la empresa es una
motivación interna relevante. Además, Heras et al. (2006) identifican la oportunidad
para dar a la empresa un marco estratégico dentro del cual poder desempeñar su
actividad, mientras que Heras-Saizarbitoria et al. (2011) señalan la calidad del producto
o servicio. Por lo que se refiere a las motivaciones o factores externos, mejorar la
imagen de la empresa e incrementar la cuota de mercado parecen dos razones de peso
para llevar a cabo la implantación. En esta línea, cabe destacar que, según Heras-
Saizarbitoria et al. (2011), los factores relacionados con la mejora de la participación de
los trabajadores (el trabajo en grupo, la motivación y la comunicación), son razones con
un bajo nivel de importancia, lo cual puede ser un problema a la hora de llevar a cabo el
proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo de
excelencia EFQM.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
118
A modo de conclusión de este apartado es preciso resaltar dos cuestiones. La
primera de ellas se desprende del trabajo de revisión realizado, el cual ha permitido
identificar una carencia de investigaciones centradas en el estudio de las razones que
conducen a las empresas a implantar la Gestión de la Calidad Total a través el modelo
EFQM de Excelencia, lo cual no ocurre para el caso de las razones que llevan a las
empresas a optar por un sistema de certificación de la calidad ISO, ya que, tal y como se
ha mostrado, cuenta con una amplia literatura al respecto. La segunda de ellas tiene que
ver con el contenido, es decir, con el resultado obtenido del análisis que se ha llevado a
cabo. A este respecto, parece que tanto las motivaciones internas como las externas
identificadas en la literatura sobre excelencia son coincidentes con las motivaciones
recogidas por los trabajos sobre certificación ISO, a excepción del factor interno “marco
estratégico” identificado por Heras et al. (2006), lo cual presenta cierta lógica si se tiene
en cuenta que al implantar la Gestión de la Calidad Total utilizando el EFQM se está
estableciendo un proceso de mejora continua dentro de un nuevo marco estratégico con
el objeto de mejorar la organización (Fin y Porter, 1994).
2.3.2. Facilitadores y obstáculos para la implantación de la Gestión de la Calidad
Total a través del modelo EFQM de Excelencia
Una vez analizadas las motivaciones, y con el objeto de poder avanzar en el
estudio propuesto en la presente Tesis Doctoral, se ha llevado a cabo un proceso de
revisión sistemática de la literatura existente acerca de la implantación de la Gestión de
la Calidad Total a través de los modelos de excelencia. Dicha revisión permite clasificar
los estudios realizados en dos grupos teniendo en cuenta cuál es su propósito de análisis.
Por un lado, se encuentran los trabajos que han centrado sus esfuerzos en averiguar qué
factores o aspectos influyen de forma positiva en el proceso de implantación
(facilitadores) y, por otro lado, se recogen los estudios que han basado su análisis en los
aspectos que actúan negativamente (obstáculos/barreras) en la implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través de los modelos de excelencia.
A continuación, en la Tabla 2.4 se presenta una síntesis de los resultados
obtenidos respecto a los aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la
Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia.
CAPÍTULO II
119
Tabla 2.4: Aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de
Excelencia
Harrington y
Akehurst (2000)
Jackson
(2001)
Sousa-Poza
et al.
(2001)
Osseo-Asare y
Longbottom
(2002)
Samuelsson y
Nilsson (2002)
Van der Wiele y
Brown (2002)
Keating y
Harrington
(2003)
García-Bernal
et al. (2004)
Sakthivel y
Raju (2006)
Davies
(2008)
Angell y
Corbett
(2009)
Formación de los
empleados
X X X X X X X X
Compromiso de la
alta dirección
X X X X X X
Implicación de los
empleados
X X X X X X
Compromiso e
implicación de toda la
organización
X X X X X X
Conocimientos y
formación de los
líderes/managers
X X X X
Comunicación X X X X
Liderazgo X X X
Motivación X X X
Cultura receptiva al
cambio
X X X
Disponibilidad de
información precisa
X X X
Disponibilidad de
tiempo
X X
Madurez de la
empresa
X
FUENTE: Elaboración Propia
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
120
Los trabajos que aparecen recogidos en la tabla anterior pueden clasificarse en
función del diseño de su metodología en estudios teóricos y en estudios empíricos.
Respecto a los trabajos teóricos, éstos se centran en revisiones de la literatura en
distintos ámbitos como la asistencia sanitaria (Jackson, 2001), el sector hotelero irlandés
(Keating y Harrington, 2003) y la educación (Sakthivel y Raju, 2006; Davies, 2008).
Por lo que se refiere a los trabajos de carácter empírico es destacable que todos ellos
recurren a fuentes de datos primarias. En concreto, como metodologías utilizadas se han
identificado, por un lado, las encuestas a los directivos de distintos sectores como la
hotelería (Harrington y Akehurst, 2000) o el sector industrial (Sousa-Poza et al., 2001;
García-Bernal et al., 2004) y, por otro lado, los estudios de varios casos concretos de
empresas que han llevado a cabo la implantación de la Gestión de la Calidad Total a
través del EFQM bien centrándose en un año concreto (Osseo-Asare y Longbottom,
2002; Samuelsson y Nilsson, 2002) o bien a través de un análisis longitudinal (Van der
Wiele y Brown, 2002; Angell y Corbett, 2009).
En cuanto al contenido de los artículos anteriormente citados, se han identificado
distintos aspectos que pueden facilitar la implantación exitosa de la Gestión de la
Calidad Total a través del modelo EFQM de excelencia y que podrían agruparse de la
siguiente manera. En primer lugar, parecen especialmente relevantes todos los aspectos
que están relacionados con el compromiso, formación e implicación en las iniciativas de
calidad tanto de los líderes o managers de las empresas como de los trabajadores. En
segundo lugar, destacan el liderazgo, la motivación y la comunicación, siendo esta
última primordial para el éxito de cualquier iniciativa de calidad (Martinez-Lorente et
al., 1998; Sureshchandar et al., 2001). Asimismo, una cultura organizativa receptiva al
cambio y la disponibilidad de recursos en términos de tiempo e información son
aspectos a tener en cuenta. Finalmente, un aspecto identificado únicamente por el
trabajo teórico realizado por Davies (2008) es la madurez de la empresa, esto es, que en
su camino hacia la excelencia las empresas pueden tener diferentes niveles de madurez
(EFQM, 2003) y si la empresa no ha alcanzado la madurez suficiente es probable que se
despilfarren recursos para comenzar un proyecto de autoevaluación comprensible.
CAPÍTULO II
121
Respecto al segundo grupo de trabajos, que está constituido por todos aquellos
estudios que se han centrado en el análisis de los obstáculos o barreras con las que se
encuentran las empresas a la hora de llevar a cabo el proceso de implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia, se presenta en la
Tabla 2.5 una síntesis de los resultados obtenidos del análisis de los mismos.
Estos trabajos pueden clasificarse en teóricos y empíricos. Los estudios teóricos
se basan en la investigación previa recopilada mediante revisiones de la literatura (Beer,
2003; Soltani et al., 2005). Por su parte, los trabajos empíricos recurren a fuentes de
datos primarias como las encuestas (Mathews et al., 2001; Heras-Saizarbitoria et al.,
2011) y los estudios de casos longitudinales de empresas que han llevado a cabo la
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM (Angell y Corbett,
2009; Dahlgaard-Park, 2009).
Del análisis que se ha llevado a cabo sobre el contenido de los artículos se
desprenden una serie de factores que pueden dificultar el proceso de implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de excelencia y que podrían
agruparse de la siguiente manera. Un aspecto que es identificado por la totalidad de los
trabajos objeto de estudio es el que señala que la implantación eficaz de un programa de
gestión de calidad ha de comenzar por el compromiso y la participación de la alta
dirección con los objetivos, estrategias y prioridades. El hecho de que muchas empresas
se inicien en la gestión de la calidad “empujadas” por sus competidores puede derivar
en un escaso compromiso y entendimiento real de la alta dirección hacia todo lo que
implica la implantación de un programa de gestión de la calidad. Además, a lo anterior
ha de unirse la tendencia de muchas empresas a centrarse principalmente en aspectos
tangibles y objetivos, dejando en un segundo plano otros aspectos como la participación
y formación de los recursos humanos que puede derivar en una actitud de resistencia a
los cambios que implica la implantación de la Gestión de la Calidad Total.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
122
Otros problemas con los que se encuentran las empresas durante el proceso de
implantación son la escasez de recursos organizativos, tanto físicos como financieros y
de tiempo. Por lo que se refiere a obstáculos de tipo interno, los trabajos recogen que un
equipo directivo ineficaz, es decir, incapaz de llevar a cabo tareas de coordinación y
comunicación entre las distintas actividades de la cadena de valor de la empresa es una
barrera que los empleados perciben como muy importante en el proceso de
implantación. Otra cuestión destacable es la escasa comunicación vertical (top-down y
bottom-up) derivada del miedo o de normas de silencio, reducen el aprendizaje de
calidad de la organización e impiden una retroalimentación o feedback honesto acerca
de cómo se está llevando a cabo la implantación y cuáles son las principales cuestiones
que se deben mejorar. Del mismo modo, la escasez de liderazgo y las barreras
departamentales son aspectos que entorpecen la implantación de la gestión de la calidad.
Por otra parte, la complejidad del modelo y, en consecuencia, los problemas para
entender el lenguaje del mismo dificultan que los empleados puedan asimilar los
criterios y principios en los que se basa el mismo, siendo cuestiones que inducen a las
empresas a abandonar dicho proceso.
CAPÍTULO II
123
Tabla 2.5: Aspectos que pueden dificultar la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de
Excelencia
Mathews et al. (2001) Beer (2003) Soltani et al. (2005) Angell y Corbett (2009) Dahlgaard-Park (2009) Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Escasez de compromiso/implicación X X X X X X
Escasez de recursos X X X X
Complejidad del modelo/Dificultad
para comprender el lenguaje del
modelo
X X X X
Escasez de know-how/formación X X X
Escasa participación de los RRHH X X X
Escasez de tiempo X X X
Comunicación escasa o ineficaz X X X
Resistencia al cambio X X
Escasez de liderazgo X X
Escasez de claros sistemas de medida X X
Sobrecarga de trabajo X X
Barreras departamentales X
Equipo directivo ineficaz X
Escasez de orientación al cliente X
FUENTE: Elaboración Propia
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
124
2.3.3 Impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
modelo EFQM de Excelencia
El modelo de excelencia EFQM se presenta como una herramienta de
autoevaluación que las organizaciones pueden utilizar no sólo para optar al premio
europeo de excelencia (EFQM Excellence Award, EEA), sino que también puede ser
utilizada como guía por la dirección de la empresa para emprender el camino hacia la
excelencia, ya que permite a la organización conocer cuál es su punto de partida
respecto a la calidad, planificar la mejora continua y conocer si sus resultados se
acercan o no a la excelencia mediante la autoevaluación (Eskildsen et al., 2001;
Wongrassamee at al., 2003).
Según autores como Chang y Sinclair (2003), la gestión de los resultados ofrece
a las empresas un feedback sistemático acerca de los resultados que se están obteniendo
en los procesos, lo cual es utilizado para dirigir y mejorar los esfuerzos hacia aquellas
áreas que presentan necesidades de mejora.
En este sentido, muchos son los trabajos que se han centrado en analizar la
relación que existe entre la Gestión de la Calidad Total y los resultados de las empresas
(ver tabla resumen en Kaynak, 2003:407 y Sadikoglu y Zehir, 2010:16). A pesar de ello,
no se puede decir que los resultados obtenidos sean concluyentes. Esto puede ser debido
a diferentes cuestiones relacionadas con el diseño llevado a cabo en las investigaciones,
como por ejemplo, el hecho de que en algunos trabajos la Gestión de la Calidad Total
sea operativizada como un único constructo (Douglas y Judge, 2001) mientras que en
otros es tratada como un constructo multidimensional (Grandzol y Gershon, 1998;
Fuentes-Fuentes et al., 2011). Así mismo, encontramos trabajos que miden los
resultados únicamente a nivel operativo, entendiendo como tal la calidad del producto,
la satisfacción del cliente o la productividad (Samson y Terciovski, 1999), mientras que
otros se centran sólo en los resultados financieros (Dow et al., 1999) e incluso trabajos
que miden los resultados a varios niveles (Das et al., 2000).
No obstante lo anterior, destaca la escasez de trabajos que han analizado el
impacto que ejerce en los resultados de las empresas la implantación de la Gestión de la
Calidad Total utilizando para ello los modelos de excelencia. En concreto, se han
CAPÍTULO II
125
identificado trabajos que pueden clasificarse en dos vertientes diferenciadas teniendo en
cuenta cómo han llevado a cabo la operativización de la variable resultados. Por un
lado, se encuentran aquellos trabajos que se han centrado en el estudio de los beneficios
de la implantación desde un punto de vista económico, es decir, teniendo en cuenta la
mejora de los resultados financieros de la empresa (Hendricks y Singhal, 1997; Easton y
Jarrell, 1998; Hendricks y Singhal, 2001; Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004;
York y Miree, 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011). Por otro lado, se recogen los
trabajos que se han centrado en estudiar los principales beneficios que supone la
implantación desde un punto de vista organizativo como puede ser la satisfacción al
cliente (Mathews et al., 2001; George et al., 2003; Hongyi et al., 2004; Heras-
Saizarbitoria et al., 2011).
En la Tabla 2.6 se recogen de manera sintetizada los beneficios, desde un punto
de vista económico, derivados de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad
Total a través del modelo EFQM de Excelencia.
Los trabajos que aparecen en la Tabla 2.6 son de carácter empírico y recurren a
distintas fuentes de datos, por un lado, se basan en bases de datos que les permiten
realizar estudios longitudinales (Hendricks y Singhal, 1997; Easton y Jarrell, 1998;
Hendricks y Singhal, 2001; York y Miree, 2004) y, por otro lado, utilizan fuentes de
datos primarias como las encuestas para un único año (Mathews et al., 2001; Heras-
Saizarbitoria et al., 2011) o para varios años (Hongyi et al., 2004).
Los resultados destacan que las empresas ganadoras de premios de calidad
obtienen mayores beneficios operativos y son capaces de realizar un control de costes
que les permite reducir los mismos y por tanto, mejorar el ratio precio-coste del
producto. Asimismo, se refleja un mayor crecimiento de la cuota de mercado y de las
ventas de estas empresas si lo comparamos con sus competidores. Además, el trabajo
reciente de Heras-Saizarbitoria et al., (2011) identifica el aumento de la capacidad
exportadora de la empresa y la mejora de su productividad, como aspectos derivados de
la implantación de la Gestión de la Calidad Total.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
126
Tabla 2.6: Beneficios económicos de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de Excelencia
Hendricks y Singhal
(1997)
Easton y Jarrell
(1998)
Hendricks y
Singhal (2001)
Mathews et al.
(2001)
Hongyi et al
(2004)
York y Miree
(2004)
Heras-Saizarbitoria et
al. (2011)
Mejora de los beneficios de la empresa X X X X X X
Mejora del ratio precio-coste del producto X X X X
Crecimiento de las ventas X X
Aumento de la cuota de mercado X X
Aumento de la capacidad exportadora de
la empresa
X
Mejora de la productividad X
FUENTE: Elaboración Propia
CAPÍTULO II
127
Respecto a la vertiente de la literatura que se ha centrado en el análisis del
impacto organizativo de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a
través de los modelos de excelencia, destaca notoriamente el hecho de que el modelo
EFQM de excelencia permite a las organizaciones distinguir sus fortalezas y debilidades
centrándose en las relaciones existentes entre las personas, los procesos y los resultados
(Wongrassamee at al., 2003; Conti, 2007).
La Tabla 2.7 presenta una síntesis de los beneficios, desde un punto de vista
organizativo, derivados de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a
través del modelo EFQM de Excelencia. Habida cuenta de los resultados que se
muestran en dicha tabla, cabe destacar, en primer lugar, la escasez de artículos
realizados en esta línea y la necesidad de un mayor número de investigaciones al
respecto. En segundo lugar, respecto a los trabajos recogido en la tabla, señalar que se
trata de estudios empíricos que utilizan fuentes de datos primarias como las encuestas
(Mathews et al., 2001; Hongyi et al., 2004; Heras-Saizarbitoria et al., 2011) o los
estudios de casos (George et al., 2003). El análisis de estos trabajos permite distinguir
entre dos grupos de resultados derivados de implantar el modelo EFQM de excelencia.
Por un lado, aparecen los resultados más enfocados hacia el factor humano como la
mejora en la formación, motivación, participación y satisfacción de los mismos, así
como la mejora del ambiente de trabajo y la posibilidad de incorporación nuevo
personal cualificado. Por otro lado, se aprecian mejoras en aspectos internos de la
empresa como en la calidad de los productos o servicios, en la comunicación interna, en
los procedimientos administrativos (documentación) y procesos internos, así como en la
imagen externa de la empresa.
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
128
Tabla 2.7: Beneficios organizativos de la implantación exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del modelo EFQM de
Excelencia
Mathews et al. (2001) George et al. (2003) Hongyi et al (2004) Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora de la calidad de los productos o
servicios
X X X
Mejora de la formación de los empleados X X
Mayor motivación de los empleados X X
Mejora de la comunicación interna X X
Alta participación del personal en
proyectos y grupos de mejora
X X
Mayor satisfacción de los empleados X X
Mejora ambiente de trabajo X X
Satisfacción de cliente X X
Mejora de los procedimientos
administrativos (documentación)
X
Mayor eficiencia de los procesos
internos
X X
Mejora de la imagen externa de la
empresa
X
Incorporación de nuevo personal
cualificado
X
FUENTE: Elaboración Propia
CAPÍTULO II
129
A modo de conclusión del apartado 2.3, señalar que se ha tratado de recoger y
analizar toda la literatura relevante sobre las motivaciones, facilitadores y obstáculos, e
impactos de la implantación de una estrategia de Gestión de la Calidad Total a través de
los modelos de excelencia en general y del Modelo EFQM en particular y, a
continuación, se cerrará el presente capítulo con la breve exposición de una serie de
consideraciones que son necesarias antes de avanzar en la investigación.
2.4. CONSIDERACIONES FINALES
En el desarrollo de este segundo capítulo de la Tesis Doctoral se ha puesto de
manifiesto el papel relevante que, en la actualidad, poseen las estrategias mixtas para las
empresas a la hora de competir con éxito en el mercado. Concretamente, la Gestión de
la Calidad Total se presenta como una alternativa estratégica que permite a las empresas
llevar a cabo tanto una estrategia de diferenciación como de liderazgo en costes de
manera conjunta. Siguiendo esta línea y con el objeto de operativizar dicha estrategia se
ha presentado de manera detallada el Modelo Europeo de Excelencia EFQM cuya
utilización presenta en España una tendencia creciente, pasando de 231 organizaciones
en el año 2006 a 427 organizaciones que disponen de un Sello de Excelencia Europea
en España en vigor en 2009. Llegados a este punto, el interés del estudio se centra en
analizar el proceso de implantación de una estrategia mixta, como es la Gestión de la
Calidad Total, a través del Modelo EFQM de Excelencia. Para ello, se ha realizado una
revisión de la literatura relevante en este campo que ha permitido obtener como
resultado principal la identificación de los aspectos que influyen en dicho proceso y que
se resumen a continuación.
En primer lugar, respecto de las motivaciones se pueden distinguir dos tipos, las
motivaciones internas entre las que destacan la mejora de la organización y la
planificación interna de la misma o la mejora de la calidad del producto y las
motivaciones externas como el incremento de la cuota de mercado o la mejora de la
imagen de la empresa.
En segundo lugar, por lo que respecta a los facilitadores y las barreras con las que
se encuentran las empresas durante el proceso de implantación, cabe señalar que son
aspectos importantes el compromiso y la formación tanto de los empleados como de los
directivos, la motivación, la comunicación y el liderazgo, así como los recursos que se
IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL A TRAVÉS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
130
necesitan para llevar a cabo la implantación. En este sentido, a medida que los aspectos
anteriores se fomenten de manera adecuada, estos actuarán como facilitadores, mientras
que, en el caso contrario, se convertirán en obstáculos a los que tienen que enfrentarse
las empresas.
Finalmente, del análisis del impacto o los resultados que tiene la implantación en
la empresa, destacan los aspectos relacionados con la mejora interna de la empresa
(calidad, productividad, comunicación, eficiencia) y con el factor humano (motivación,
participación, satisfacción y mejora del ambiente de trabajo), así como los aspectos
económicos relacionados con el aumento de la capacidad exportadora de la empresa, de
la cuota de mercado y del ratio precio-coste del producto.
Asimismo, de la revisión de la literatura se desprende la escasez de estudios que se
han centrado en la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM
de Excelencia y su inexistencia en el caso concreto de las Empresas Familiares, lo cual
justifica el interés de realizar una mayor investigación al respecto, lo que constituye
precisamente el objetivo de esta Tesis Doctoral.
En el capítulo siguiente se presentará el objetivo general y los objetivos
específicos de la investigación derivados de la revisión de la literatura de los Capítulos I
y II, así como el diseño del estudio empírico necesario para la consecución de dichos
objetivos.
III
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y
DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
En este capítulo se define el objetivo general de la Tesis Doctoral y los objetivos específicos que se
derivan del mismo. Además, se presenta el diseño del estudio empírico necesario para la consecución de
tales objetivos y que consta de tres fases. La primera de ellas recoge el procedimiento que se ha seguido
para identificar la población objeto de estudio. La segunda fase define el instrumento de recogida de
información que se ha utilizado para dar cumplimiento a los objetivos planteados. La tercera y última fase
ofrece la información referente al proceso de validación y el envío de la encuesta. En un segundo
apartado se muestra el índice de respuestas y la composición de la muestra. El tercer apartado recoge el
procedimiento de reducción de datos que se ha llevado a cabo con los ítemes identificados en el capítulo
anterior sobre las distintas dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad a través
del EFQM. Dicha reducción de datos se ha realizado siguiendo las técnicas estadísticas adecuadas y
garantizando la fiabilidad y validez de los factores obtenidos. Para concluir el capítulo se ofrece un
apartado de consideraciones finales.
3.1. Objetivo de la investigación y diseño del estudio empírico
3.1.1 Identificación de la población
3.1.2 Instrumento de recogida de información: análisis del cuestionario
3.1.3 Validación y envío de la encuesta
3.2. Índice de respuestas y composición de la muestra
3.3. Análisis de los datos: test de validez
3.4. Consideraciones finales
CAPÍTULO III
133
3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO
EMPÍRICO
En el Capítulo I se ha puesto de manifiesto, por un lado, la importancia de la que
goza en la actualidad la Empresa Familiar, tanto en términos económicos como a nivel
de disciplina científica, y por otro lado, la existencia de un gap en la investigación sobre
aspectos relacionados con el proceso de dirección estratégica que ha de seguir una
Empresa Familiar a la hora de llevar a cabo una estrategia que le permita perdurar en el
tiempo, crecer y crear diferencias sostenibles en los resultados.
En este sentido, en el Capítulo II se ha identificado la Gestión de la Calidad
Total como una opción estratégica que pueden elegir las empresas con el objeto de
alcanzar y mantener una ventaja competitiva que sea sostenible y cuya forma de
operativizarse es mediante los Modelos de Excelencia. Asimismo, se ha analizado la
problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo
EFQM de Excelencia en las empresas, mediante una amplia revisión de la literatura, lo
cual ha dejado evidencia de la escasez de estudios que se han desarrollado al respecto.
Esta realidad es aún más limitada e incluso, inexistente, para el caso concreto de las
Empresas Familiares.
Por todo ello, el presente estudio tiene carácter exploratorio y tratará de analizar
la problemática y los efectos de la implantación de la Gestión de la Calidad a
través del Modelo EFQM de Excelencia en la Empresa Familiar.
Del planteamiento de este objetivo general se desprenden dos objetivos
específicos que se detallan a continuación. En primer lugar, analizar si el colectivo de
Empresas Familiares difiere de las Empresas no Familiares con respecto a sus
características sociodemográficas (tamaño, sector, edad), su orientación estratégica y los
objetivos que persiguen, así como a la valoración que otorgan a las dimensiones
(motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) del proceso de implantación de la
Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia. En segundo lugar,
estudiar la influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares ejercen en
aquellas dimensiones que definen la problemática de la implantación de la Gestión de la
Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia en las que las Empresas Familiares y
no Familiares difieren de manera estadísticamente significativa.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
134
Para la consecución de los objetivos planteados se ha llevado a cabo en este
capítulo el diseño del estudio empírico en el que se establecen los pasos a seguir para la
obtención de la información que requiere el estudio. Siguiendo la lógica investigadora
existen tres cuestiones claves en el diseño: la identificación de la población, el diseño
del instrumento de recogida de información y la recogida de dicha información.
3.1.1 Identificación de la población
La identificación de la población final objeto de estudio se ha organizado en tres
fases que se explican a continuación. En la primera fase se han utilizado los Informes de
la Excelencia en España publicados por el Club de Excelencia en Gestión para los años
de 2006 a 2009, con el objeto de identificar a las empresas españolas de carácter privado
y con ánimo de lucro que están inmersas en el proceso de implantación del Modelo
EFQM de Excelencia en cualquiera de sus niveles. Para ello, se han excluido de la
población a estudiar a los colegios e institutos, hospitales, universidades, asociaciones y
fundaciones, y servicios públicos como ayuntamientos o diputaciones, debido
fundamentalmente a que el objetivo del estudio se centra en Empresas Familiares. La
siguiente tabla recoge el número de empresas identificadas en cada informe, así como el
total, ascendiendo la población inicial a 581 empresas.
Tabla 3.1: Resumen de la población
Año del Informe Nº de empresas
2006 119
2007 140
2008 137
2009 185
TOTAL 581
A partir de los datos anteriores se ha procedido a depurar la base de datos
mediante la eliminación de empresas duplicadas. En los casos en los que las empresas
aparecen en más de un informe se ha mantenido su nivel de excelencia más reciente. De
este modo, esta primera fase del trabajo de campo finaliza con la identificación de 186
empresas que forman la población potencial del estudio.
CAPÍTULO III
135
La segunda fase se centra en la utilización de la base de datos SABI1 (Sistema
Anual de Balances Ibéricos), en la que se han introducido los nombres de las 186
empresas identificadas en la fase anterior con el objeto de conocer la dirección de correo
postal a la que remitir el cuestionario. Como resultado se han detectado, por un lado, 13
empresas que se encuentran extinguidas en la actualidad y, por otro lado, 3 empresas
que no aparecen en la base de datos con el nombre proporcionado por los informes del
CEG. En suma, esta segunda fase del trabajo de campo concluye con la identificación
de 173 empresas que son la población objetivo a la que se enviará el cuestionario.
En la tercera y última fase del trabajo de campo se llevó a cabo la recogida de
información mediante el envío de un cuestionario por correo postal, cuyo diseño se
describe en la siguiente sección. Esta fase comenzó en mayo de 2011 y finalizó en
septiembre de ese mismo año. Durante el proceso de recogida de información varios
cuestionarios fueron devueltos indicando que su dirección era errónea y se siguió el
siguiente protocolo de actuación. En primer lugar, se comprobó que la dirección a la que
se realizó el envío se correspondía con la dirección obtenida de SABI y en caso de no
ser así, se volvió a realizar el envío a la nueva dirección. En segundo lugar, se contactó
telefónicamente con las empresas de las que no poseíamos su correcta dirección postal
para que nos facilitaran bien su correo ordinario o bien su correo electrónico. De este
modo, ha sido factible solventar la mayor parte de las incidencias, a excepción de 5
casos en los que no ha sido posible contactar con las empresas.
La Figura 3.1 ofrece de manera esquemática tanto el resultado obtenido en cada
una de las tres fases en las que se divide el trabajo de campo como el resultado final del
mismo que ha permitido identificar la población final objeto de estudio, la cual asciende
a 168 empresas.
1 La base de datos SABI (Sistema Anual de Balances Ibéricos) se define como una base de datos económico-
financiera que incluye más de 550.000 empresas españolas y más de 67.000 empresas portuguesas. Los datos se actualizan periódicamente y se obtienen de fuentes oficiales como el Registro Mercantil o el Boletín Oficial del
Registro Mercantil (BORME).
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
136
Figura 3.1: Resumen de las fases del proceso de obtención de la población
objeto de estudio.
Empresas españolas privadas y con ánimo de lucro que están inmersas en
la implantación de la GCT a través del EFQM en cualquiera de sus niveles
(Informes de la Excelencia en España publicados por el Club de
Excelencia en Gestión para los años de 2006 a 2009)
581 empresas
Empresas duplicadas
186 empresas
173 empresas
POBLACIÓN
FINAL
168 empresas
Empresas extinguidas
Empresas no identificadas a través de SABI
Empresas con dirección incorrecta
CAPÍTULO III
137
3.1.2 Instrumento de recogida de información: análisis del cuestionario.
Con el objeto de obtener la información necesaria para dar cumplimiento a los
objetivos planteados en la investigación se ha optado por la utilización de fuentes de
información tanto primarias como secundarias. Por lo que a la fuente del primer tipo se
refiere, se ha optado como vía fundamental de recogida de información la obtenida a
partir de un cuestionario cuyo diseño será explicado en detalle a continuación.
Asimismo, se ha recurrido puntualmente a una fuente secundaria de información
como es la base de datos SABI. En concreto, como se muestra en la Tabla 3.2, cada
registro nos ha proporcionado información del número de empleados, el Código
Nacional de la Actividad Económica (CNAE), la fecha de constitución de la empresa y
su beneficio de explotación, medida esta última que ha sido utilizada en diversos
trabajos presentes en la literatura.
Tabla 3.2: Variables generales obtenidas de la base de datos SABI
Variables Medición Estudios
Tamaño Micro ( <10 empleados )
Pequeña ( 10 < 50 empleados)
Mediana ( 50 < 250 empleados)
Grande ( ≥ 250 empleados)
Clasificación de la Comisión
Europea desde el 1 de enero de
2005
Sector Servicios
Industria
Construcción
Clasificación Nacional de
Actividades Económicas 2009
(CNAE-2009) aprobada por el
Real Decreto 475/2007, de 13 de
abril
Edad Empresas jóvenes o new ventures a las
empresas que fueron constituidas y
están en funcionamiento desde hace
menos de 12 años
Empresas maduras o mature/stablished
firms a las empresas que fueron
constituidas y están en funcionamiento
desde hace más de 12 años.
Rosenbusch et al. (2011)
Resultados
financieros
Beneficio de explotación Easton y Jarrel (1998); Hendricks
y Singhal (2001); Kaynak (2003);
York y Miree (2004)
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
138
Centrándonos en la fuente de información primaria, comenzar señalando que el
cuestionario ha sido diseñado en tres bloques dirigidos a recopilar información
coherente tanto con los objetivos que se persiguen como con el ámbito de estudio en el
que se encaja la presente Tesis Doctoral.
Un primer bloque trata de recoger algunos datos generales sobre el
comportamiento estratégico de las empresas, concretamente, sobre la orientación
estratégica de las empresas y los objetivos que persiguen las mismas, tal y como se
puede ver en la Tabla 3.3. Concretamente, para medir la orientación estratégica se ha
utilizado una tipología de estrategias empresariales desarrollada por Miles y Snow
(1978) basándose en la premisa de que las empresas desarrollan patrones estables de
comportamiento para poder sobrevivir en el entorno en el que desarrollan su actividad.
De este modo, los autores definen cuatro tipos de estrategias: exploradoras
(prospectors), analizadoras (analyzers), defensivas (defenders) y reactivas (reactors).
Las empresas que siguen una estrategia exploradora identifican oportunidades de
mercado y desarrollan continuamente nuevos productos. Los directivos o managers
crean cambios ante los que debe reaccionar la competencia; normalmente, actúan en un
entorno dinámico y en crecimiento; deben tener una estructura y unos sistemas internos
flexibles para facilitar la innovación.
Por el contrario, la estrategia defensiva tiene que ver con la estabilidad; en lugar
de realizar cambios importantes en la tecnología y en la estructura, las empresas con una
estrategia defensiva se concentran en la mejora de la eficiencia de los métodos con los
que ya cuenta.
La estrategia analizadora es la que la emprenden aquellas empresas que
mantienen y protegen su negocio básico, sin tener que renunciar a la localización y
explotación de nuevos productos y nuevos mercados. Los managers siguen de cerca de
sus competidores y adoptan rápidamente aquellas ideas que perciben como de mayor
éxito.
Las empresas que siguen estrategias reactivas no poseen una adecuada relación
entre estrategia y estructura. Más que definir una estrategia que se ajuste al entorno,
estas empresas responden a las oportunidades y amenazas del entorno de manera ad-
hoc, por ello, las empresas fracasadas suelen ser el resultado de estrategias reactivas.
CAPÍTULO III
139
Por lo que se refiere a la recogida de información acerca de los objetivos que
persiguen las empresas, se ha seguido el trabajo realizado por Westhead y Howorth
(2007) en el que se desarrolla una tipología de Empresas Familiares en función de su
estructura de propiedad y de gestión y de los objetivos que persiguen. Respecto a estos
últimos, el trabajo utiliza ocho objetivos los cuales son clasificados como familiares o
financieros. Los resultados muestran que las empresas cuya propiedad está en manos de
una única familia que a su vez se encarga de la gestión de la empresa persiguen
objetivos familiares, mientras que en el caso contrario, tienen una mayor importancia
los objetivos financieros. En concreto el estudio incluye los siguientes ocho objetivos:
- Acumular riqueza familiar.
- Asegurar la propiedad privada de la empresa.
- Transferir la empresa a la siguiente generación.
- Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios.
- Asegurar la supervivencia de la empresa.
- Incrementar el valor de mercado de la empresa.
- Aumentar la reputación y el estatus de la empresa.
- Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa.
Tabla 3.3: Variables generales recogidas en el cuestionario
Variables Medición Estudios
Orientación Estratégica 1. Exploradora
2. Analizadora
3. Defensiva
4. Reactiva
Miles y Snow (1978); Conant et al.
(1990); Shortell y Zajac (1990); Slater
et al. (2006)
Objetivos familiares y financieros
que persiguen las empresas
Likert 1-5 Westhead y Howorth (2007)
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
140
El segundo bloque se ha diseñado con el objeto de obtener la información
referida a la problemática con la que se encuentran las empresas a la hora de implantar
la GCT a través del modelo EFQM de Excelencia. Para ello, se ha utilizado la revisión
de la literatura que se ha llevado a cabo en el Capítulo II en el que se han identificado
las motivaciones tanto internas como externas que llevan a las empresas a implantar la
GCT a través del modelo EFQM de Excelencia, los facilitadores y los obstáculos con
los que se encuentran en el proceso de implantación y, por último, los efectos que dicha
implantación tiene en las empresas (ver Tabla 3.4).
La medición de las preguntas de este segundo bloque se ha realizado mediante
una escala Likert de 5 puntos en la que la puntuación 1 significa “totalmente incierto” y
5 “totalmente cierto”.
Tabla 3.4: Ítemes identificados en la revisión de la literatura para cada una
de las dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a
través del Modelo EFQM de Excelencia.
Ítemes Medición Estudios
Razones Externas
Mejorar la imagen de la empresa en el mercado Likert Taylor (1995); Tsiotras y Gotzamani
(1996); Huarng (1999); Escanciano et al.
(2001); Gustaffson et al. (2001); Mathews
et al. (2001); Poksinska et al. (2002);
Corbett et al. (2003); Heras et al. (2006);
Prajogo (2009)
Mejorar su posición competitiva Likert Tsiotras y Gotzamani (1996); Beattie y
Sohal (1999); Huarng (1999); Lee y Palmer
(1999); Mathews et al. (2001)
Demanda de los clientes Likert Taylor (19959; Withers y Ebrahimpour,
(1996); Beattie y Sohal (1999); Fuentes et
al. (2000); Gustaffson et al. (2001);
Mathews et al. (2001); Torre et al. (2001);
Sun y Cheng (2002); Corbett et al. (2003);
Magd y Curry (2003); Prajogo (2009)
Incrementar cuota de mercado Likert Magd y Curry (2003); Heras-Saizarbitoria
et al. (2011)
Ajustarse a la demanda de los mercados Likert Carlsson y Carlsson (1996); Tsiotras y
CAPÍTULO III
141
nacionales e internacionales Gotzamani (1996); Lipovatz et al. (1999)
Operar en mercados a nivel mundial Likert Withers y Ebrahimpour (1996); Huarng
(1999); Lee y Palmer (1999)
Demostrar que sus prácticas de gestión son
efectivas
Likert Anderson et al. (1999)
Anticiparse a la demanda futura de los clientes Likert Buttle (1997); Escanciano et al. (2001)
Anticiparse a las tendencias del mercado Likert Escanciano et al. (2001)
Ventajas en comercialización Likert Corbett et al. (2003)
Requisito para competir en el sector Likert Escanciano et al. (2001); Withers y
Ebrahimpour (2001)
Presión de los proveedores Likert Lee y Palmer (1999); Prajogo (2009)
Presión de los competidores Likert Magd y Curry (2003); Prajogo (2009)
Presión que ejerce el gobierno Likert Beattie y Sohal (1999); Fuentes et al.
(2000); Magd y Curry (2003)
Razones Internas Medición Estudios
Iniciativa de la alta dirección Likert Fuentes et al. (2000); Mathews et al.
(2001); Withers y Ebrahimpour (2001); Sun
y Cheng (2002)
Mejorar la organización interna y la
productividad
Likert Taylor (1995); Idris et al. (1996); Tsiotras y
Gotzamani (1996); Skrabec et al. (1997);
Escanciano et al. (2001); Mathews et al.
(2001); Magd y Curry (2003); Prajogo
(2009); Gotzamani y Tsiotras (2002); Heras
et al. (2006); Heras-Saizarbitoria et al.
(2011)
Optimizar los recursos necesarios Likert Mathews et al. (2001)
Motivar a los empleados Likert Mathews et al. (2001)
Mejorar la calidad del producto o servicio Likert Taylor (1995); Withers y Ebrahimpour
(1996); Huarng (1999); Lee y Palmer
(1999); Withers y Ebrahimpour (2000);
Escanciano et al. (2001); Gotzamani y
Tsiotras (2002); Prajogo (2009); Heras-
Saizarbitoria et al. (2011)
Base para mejorar el sistema de gestión de la
calidad del que forma parte
Likert Carlsson y Carlsson (1996); Idris et al
(1996); Tsiotras y Gotzamani (1996);
Withers y Ebrahimpour (1996); Skrabec et
al. (1997); Beattie y Sohal (1999); Withers
y Ebrahimpour (2000); Gotzamani y
Tsiotras (2002); Corbett et al. (2003); Heras
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
142
et al. (2006); Prajogo (2009)
Reducción de costes Likert Withers y Ebrahimpour (1996); Sun y
Cheng (2002)
Supervivencia de la empresa Likert Sun y Cheng (2002)
Facilitadores Medición Estudios
Formación de los empleados Likert Harrington y Akehurst (2000); Jackson
(2001); Davies (2008); Samuelsson y
Nilsson (2002); Van der Wiele y Brown
(2002); Keating y Harrington (2003);
García-Bernal et al. (2004); Angell y
Corbett (2009)
Compromiso de la alta dirección Likert Harrington y Akehurst (2000); Samuelsson
y Nilsson (2002); Van der Wiele y Brown
(2002); Angell y Corbett (2009); García-
Bernal et al. (2004); Sakthivel y Raju
(2006)
Implicación de los empleados Likert Harrington y Akehurst (2000); Samuelsson
y Nilsson (2002); Van der Wiele y Brown
(2002); Keating y Harrington (2003);
García-Bernal et al. (2004); Angell y
Corbett (2009)
Compromiso e implicación de toda la
organización
Likert Jackson (2001); Osseo-Asare y
Longbottom (2002); Samuelsson y Nilsson
(2002); Keating y Harrington (2003);
Davies (2008); Angell y Corbett (2009)
Conocimientos y formación de los
líderes/managers
Likert Jackson (2001); Osseo-Asare y
Longbottom (2002); Davies (2008); Angell
y Corbett (2009)
Liderazgo Likert Sousa-Poza et al. (2001); Osseo-Asare y
Longbottom (2002); García-Bernal et al.
(2004)
Comunicación Likert Samuelsson y Nilsson (2002); Van der
Wiele y Brown (2002); Sakthivel y Raju
(2006); Angell y Corbett (2009)
Motivación Likert Samuelsson y Nilsson (2002); Keating y
Harrington (2003); García-Bernal et al.
(2004)
Cultura receptiva al cambio Likert Osseo-Asare y Longbottom (2002);
García-Bernal et al. (2004); Davies (2008)
Disponibilidad de tiempo Likert Jackson (2001); Davies (2008)
CAPÍTULO III
143
Disponibilidad de información precisa Likert Jackson (2001); Davies (2008); Angell y
Corbett (2009)
Madurez de la empresa Likert Davies (2008)
Obstáculos Medición Estudios
Resistencia al cambio Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005)
Motivación y participación de los managers Likert Mathews et al. (2001); Beer (2003) ; Soltani
et al. (2005); Angell y Corbett (2009);
Dahlgaard-Park (2009); Heras-Saizarbitoria
et al. (2011)
Formación de los managers Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005);
Dahlgaard-Park (2009)
Motivación y participación de los empleados Likert Mathews et al. (2001); Beer (2003); Soltani
et al. (2005); Angell y Corbett (2009);
Dahlgaard-Park (2009); Heras-Saizarbitoria
et al. (2011)
Formación de los empleados Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005);
Dahlgaard-Park (2009)
Escasez de recursos físicos y financieros Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005);
Angell y Corbett (2009); Heras-
Saizarbitoria et al. (2011)
Equipo directivo ineficaz Likert Beer (2003)
Escasez de tiempo Likert Mathews et al. (2001); Dahlgaard-Park
(2009); Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Escasez de compromiso Likert Mathews et al. (2001); Beer (2003); Soltani
et al. (2005); Angell y Corbett (2009);
Dahlgaard-Park (2009); Heras-Saizarbitoria
et al. (2011)
Escasez de liderazgo Likert Mathews et al. (2001); Soltani et al. (2005)
Barreras departamentales Likert Mathews et al. (2001)
Comunicación escasa o ineficaz Likert Beer (2003); Soltani et al. (2005); Angell y
Corbett (2009
Sobrecarga de trabajo Likert Soltani et al. (2005); Angell y Corbett
(2009)
Escasez de orientación al cliente Likert Soltani et al. (2005)
Falta de claros sistemas de medida Likert Soltani et al. (2005); Angell y Corbett
(2009)
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
144
Complejidad del modelo/dificultad para
comprender su lenguaje
Likert Soltani et al. (2005); Angell y Corbett
(2009); Dahlgaard-Park (2009); Heras-
Saizarbitoria et al. (2011)
Resultados Medición Estudios
Aumento de la capacidad exportadora de la
empresa
Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Aumento de la cuota de mercado Likert Mathews et al. (2001); Heras-Saizarbitoria
et al. (2011)
Crecimiento de las ventas Likert Hendricks y Singhal (1997); Heras-
Saizarbitoria et al. (2011)
Incorporación de nuevo personal cualificado Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora de la calidad de los productos o servicios Likert Mathews et al. (2001); Hongyi et al (2004);
Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora de la formación de los empleados Likert George et al. (2003); Heras-Saizarbitoria et
al. (2011)
Mejora de la imagen externa de la empresa Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora de la productividad Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora del ratio precio-coste del producto Likert Hendricks y Singhal (1997); Hendricks y
Singhal (2001); Hongyi et al (2004); Heras-
Saizarbitoria et al. (2011)
Mejora de los beneficios de la empresa
Likert Hendricks y Singhal (1997); Easton y
Jarrell (1998); Hendricks y Singhal (2001);
Mathews et al. (2001); York y Miree
(2004); Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Mayor uso de asesores externos Likert Heras-Saizarbitoria et al. (2011)
Satisfacción de cliente Likert Mathews et al. (2001); Hongyi et al (2004)
Mejora de los procedimientos administrativos Likert Mathews et al. (2001)
Mayor motivación de los empleados Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)
Mejora de la comunicación interna Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)
Mayor eficiencia de los procesos internos Likert Mathews et al. (2001); Hongyi et al (2004)
Alta participación del personal en proyectos y
grupos de mejora
Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)
Mejora ambiente de trabajo Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)
Mayor satisfacción de los empleados Likert Mathews et al. (2001); George et al. (2003)
CAPÍTULO III
145
El tercer bloque del cuestionario se dirige únicamente a aquellas empresas que
responden afirmativamente a la pregunta “¿Existe una familia que posea un porcentaje
significativo de la propiedad y/o derechos de voto de la empresa?”. Las preguntas de
este bloque están planteadas con el fin de obtener información sobre aspectos
específicos de las Empresas Familiares que se derivan de la revisión de la literatura
realizada en el Capítulo I.
De manera específica, en primer lugar, se precisa información sobre la
implicación familiar tanto en la propiedad como en la gestión de la empresa (ver Tabla
3.5), ya que se ha de tener en consideración que, tal y como pone de manifiesto el
Modelo Evolutivo de la Empresa Familiar desarrollado por Gersick et al. (1997) (ver
Capítulo I, Figura 1.5), la generación que se encuentra a cargo de la Empresa Familiar
es el elemento central de su ciclo de vida y de los cambios que ocurren en la empresa.
En segundo lugar, en este estudio se recoge información sobre las características
del Chief Executive Officer (CEO), en concreto acerca de si existe o no dualidad entre
el CEO y el fundador, la antigüedad del CEO en el puesto y su nivel de estudios, lo cual
encuentra su justificación en la literatura (ver Tabla 3.5). En este sentido cabe señalar la
consideración general del CEO como el actor de mayor importancia y poder
organizativo de la empresa (Minichilli et al., 2010) ya que, además de liderar y dirigir
cuestiones como la planificación y la coordinación en la empresa, el CEO es el
representante carismático de la misma (Fanelli y Misangyi, 2006) y el líder de la alta
dirección (Wu et al., 2005).
En tercer lugar, se trata de recopilar información sobre las prácticas de gobierno
de las Empresas Familiares o family governance practices que se refieren a las
estructuras o mecanismos dirigidos a facilitar las relaciones de la familia con la empresa
favoreciendo, por tanto, el buen funcionamiento de ésta (Berent-Braun y Ihlaner, 2012).
Concretamente se pregunta sobre cuatro prácticas como son el protocolo familiar escrito
o código de conducta de la familia, el Consejo de Familia, los criterios para la
trasmisión de la propiedad a la siguiente generación y la planificación de la sucesión del
CEO (ver Tabla 3.5).
Finalmente, se ha incluido en la encuesta una pregunta sobre la cultura
organizativa de la Empresa Familiar, ya que según autores como Astrachan et al. (2002)
y Klein et al. (2005), la cultura organizativa es una característica notoria de las
Empresas Familiares. Recientemente, Poza (2007) define la cultura de la Empresa
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
146
Familiar como la colección de valores, definidos por comportamientos que existen en
una empresa como resultado del liderazgo que proveen los miembros de la familia, tanto
en el pasado como en la actualidad. La unidad familiar y la relación natural entre la
familia y los negocios también definen la cultura de la Empresa Familiar.
En este sentido, varios trabajos recogen la idea de que la cultura de la Empresa
Familiar presenta una dificultad importante a la hora de intentar replicarla y como tal,
podría ser una fuente de ventaja competitiva (Zahra, Hayton y Salvato, 2002; Denison et
al., 2004; Vallejo, 2008). Siguiendo esta línea y teniendo por objeto la operativización
de la variable cultura organizativa se ha tomado de referencia el trabajo realizado por
Dyer (1988) que basándose en diferentes aspectos de la naturaleza humana, las
relaciones y el entorno, identificó cuatro tipos de cultura en las Empresas Familiares a
los cuales denominó como paternalista, laissez-faire o no interferencia, participativa y
profesional (ver Tabla 3.5). Asimismo, Dyer (1988) encontró varios resultados
interesantes. Por un lado, que el patrón paternalista era el más común en las Empresas
Familiares, especialmente en las que se encontraban en primera generación. Por otro
lado, que las Empresas Familiares, a medida que se producía el relevo generacional,
experimentaban un cambio en su cultura, pasando, en su mayoría, a culturas
profesionales.
En la Tabla 3.5 se recogen los resultados de la revisión de los trabajos empíricos
utilizados para hacer operativas las distintas variables identificadas con anterioridad.
Tabla 3.5: Variables específicas de las Empresas Familiares
Implicación Familiar Medición Estudios
Generación familiar que tiene
la mayor parte de la
propiedad de la empresa
1 Primera Generación; 2
Segunda Generación; 3
Tercera Generación
Kellermanns y Eddleston (2007);
Eddleston, Otondo y Kellermanns
(2008); Di Giuli, Caselli y Gatti
(2011); Kellermanns, Eddleston,
Sarathy y Murphy (2012)
¿Algún miembro de la familia
propietaria es el máximo
responsable de la dirección de
la empresa?
Variable binaria que toma
valor 1 si algún miembro de la
familia propietaria es el
máximo responsable de la
dirección de la empresa y 0 en
caso contrario
Gomez-Mejia, Larraza-Kintana y
Makri (2003); Miller y Le Breton-
Miller (2006); Hansson, Liljeblom y
Martikainen (2011); Li y Srinivasan
(2011)
Generaciones implicadas
actualmente en la dirección
1 Una generación; 2 Dos
generaciones; 3 Tres o más
Bammens, Voordeckers y Van Gils
(2008); Saito (2008); Fiegener (2010);
CAPÍTULO III
147
de la empresa generaciones Molly, Laveren y Deloof (2010)
CEO Medición Estudios
Dualidad CEO-Fundador Variable binaria que toma
valor 1 si el fundador de la
Empresa Familiar es también
el CEO y 0 en caso contrario
Randoy y Goel (2003); Zahra (2005);
Braun y Sharma (2007); Voordeckers,
Van Gils y Van den Heuvel (2007);
Bammens, Voordeckers y Van Gils
(2008); Miller et al. (2011)
Antigüedad del CEO en el
puesto
Nº de años Zahra (2005); Voordeckers, Van Gils y
Van den Heuvel (2007); Kellermanns,
Eddleston, Barnett y Pearson (2008);
Tsai, Kuo, Hung (2009); Minichilli,
Corbetta y MacMillan (2010); Li y
Srinivasan (2011)
Nivel de estudios del CEO 1 Estudios pre-universitarios;
2 Titulado Universitario; 3
Máster
Adaptado de Davis y Harveston
(2001); Voordeckers, Van Gils y Van
den Heuvel (2007)
Prácticas de Gobierno Medición Estudios
¿Tiene su empresa un
protocolo familiar escrito?
0 no; 1 se está desarrollando; 2
si
Elaboración propia adaptada de
diversos informes sobre Empresa
Familiar realizados a nivel nacional
por Cátedras y Asociaciones de
Empresa Familiar y Cámaras de
Comercio.
¿Existe Consejo Familiar? 0 no; 1 se está desarrollando; 2
si
Elaboración propia adaptada de
diversos informes sobre Empresa
Familiar realizados a nivel nacional
por Cátedras y Asociaciones de
Empresa Familiar y Cámaras de
Comercio.
¿Existen criterios para la
transmisión de la propiedad a
la siguiente generación?
0 no; 1 se está desarrollando; 2
si
Elaboración propia adaptada de
diversos informes sobre Empresa
Familiar realizados a nivel nacional
por Cátedras y Asociaciones de
Empresa Familiar y Cámaras de
Comercio.
¿Tiene su empresa planificada
la sucesión del máximo
ejecutivo?
0 no; 1 se está desarrollando; 2
si
Marshall et al. (2006)
Cultura Medición Estudios
¿Cómo describiría las
relaciones empresariales en su
empresa?
1 paternalista; 2 laisezz faire;
3 participativa; 4 profesional
Dyer (1986)
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
148
3.1.3 Validación y envío de la encuesta.
Tras la elaboración del cuestionario y antes de realizar el envío del mismo, se
realizó un pretest con distintas empresas con la finalidad de comprobar que todas las
cuestiones que se recogen en la encuesta fuesen comprensibles y que no existieran
ambigüedades en el significado de las mismas. De esta forma, el cuestionario fue
modificado para incluir ciertas matizaciones consideradas necesarias para la correcta
interpretación del mismo.
Además, teniendo en cuenta la baja tasa de respuesta de las encuestas en general,
y por correo en particular, se han llevado a cabo distintas acciones dirigidas a inducir
una respuesta por parte del encuestado.
En primer lugar, la elaboración de una carta de presentación en la que se recogen
aspectos que pueden ser de interés para la persona receptora de la encuesta como son el
objetivo, la importancia y utilidad de la investigación, la confidencialidad en el
tratamiento de los datos y la relevancia de la participación para el buen fin de la
investigación.
En segundo lugar, la inclusión, al final del cuestionario, de información acerca
de métodos adicionales al correo postal para enviar el cuestionario como el fax o el
correo electrónico y de la posibilidad de enviar a las empresas los resultados más
relevantes del presente estudio.
Finalmente, todas las empresas de la población objeto de estudio recibieron por
correo postal la carta de presentación junto con la encuesta y un sobre con franqueo
pagado para facilitar la obtención de respuestas por correo postal.
CAPÍTULO III
149
3.2 ÍNDICE DE RESPUESTAS Y COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA
Una vez finalizado el trabajo de campo y recibidos todos los cuestionarios se
procedió a la verificación y análisis para comprobar que los cuestionarios estaban
completos. La ficha técnica de la investigación se presenta a continuación (Figura 3.2).
Tabla 3.6: Ficha técnica de la investigación
Características Encuesta
Población
Empresas que han implantado el Modelo
EFQM de Excelencia en el periodo 2006-
2009
Ámbito Geográfico Territorio nacional español
Unidad de Análisis La empresa
Duración del trabajo de campo Mayo-Septiembre 2011
Tasa de respuesta 40,48% (68 cuestionarios)
De las 168 empresas que conforman la población objeto de estudio, se recibió el
cuestionario completo de 68 empresas, lo que implica un índice de respuesta del
40,48%.
Utilizando la prueba Chi cuadrado se ha podido contrastar la no existencia de
diferencias estadísticamente significativas entre la distribución de la población y la
distribución de la muestra, tanto con respecto al tamaño de las empresas, medido según
el número de empleados2, como en cuanto al sector
3, pudiéndose concluir, por lo tanto,
que la muestra utilizada es representativa de la población objetivo del trabajo con una
probabilidad de error del tipo I del 1%.
2 A partir del 1 de enero de 2005, la Comisión Europea considera como microempresas aquellas que cuentan con menos de 10
empleados, pequeñas empresas entre 10 y 50 empleados, empresas medianas entre 50 y 250 empleados y grandes empresas más de
250 empleados. 3 Para la clasificación de los sectores se ha utilizado la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 2009 (CNAE-2009)
aprobada por el Real Decreto 475/2007, de 13 de abril.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
150
Tabla 3.7: Caracterización de la población y la muestra en base a su tamaño (nº de
empleados)
Tamaño (nº de empleados) Población (%) Muestra (%) Desviación
Micro ( <10 ) 23,21 16,18 7,03
Pequeña ( 10 < 50) 33,33 32,35 0,98
Mediana ( 50 < 250) 27,98 27,94 0,04
Grande ( ≥ 250) 15,48 23,53 -8,05
Total 100 100
Tabla 3.8: Representatividad de la muestra en base a su tamaño (nº de empleados)
Tabla 3.9: Caracterización de la población y la muestra en base al sector al que
pertenecen las empresas (CNAE-2009)
Sector Población (%) Muestra (%) Desviación
Industria 15,5 20,6 -5,1
Construcción 11,3 11,8 -0,5
Servicios 73,2 67,6 5,6
Total 100 100
Tabla 3.10: Representatividad de la muestra en base al sector al que pertenecen las
empresas (CNAE-2009)
Asimismo, se ha utilizado la prueba U de Mann-Whitney para determinar la
posible presencia de sesgo de no respuesta, a fin de evaluar si existen o no diferencias
estadísticamente significativas entre las empresas que han respondido al cuestionario y
las que no lo han hecho. Con esta finalidad, se han examinado las diferencias entre las
medias obtenidas para las variables tamaño y sector de las empresas que respondieron al
Chi cuadrado 4,320 Nivel sig. 0,01
Chi cuadrado 1,45 Nivel sig. 0,01
CAPÍTULO III
151
primer envío del cuestionario y las medias para esas mismas variables de las últimas
respuestas recibidas. La justificación de este análisis descansa en la asunción
generalizada de que las empresas más tardías en su respuesta son más similares a la
población general que las primeras, por lo que se acepta que la comparación de las
respuestas recibidas por parte de ambos grupos es un método adecuado para valorar si la
tasa de respuesta introduce sesgos en los análisis (Armstrong y Overton, 1977; Chen et
al., 2004; Narasimhan y Das, 2001; Das y Joshi, 2007).
Tal y como se muestra en la Tabla 3.11, los resultados permiten concluir que no
existen diferencias estadísticamente significativas entre las primeras empresas que
contestaron al cuestionario y las que lo hicieron en la segunda etapa. Del mismo modo,
podemos asumir que tampoco existen diferencias estadísticamente significativas entre
las empresas que han contestado a la encuesta y las que no lo han hecho. Por lo
anteriormente expuesto, se puede asumir la ausencia de sesgo de no respuesta.
Tabla 3.11: Análisis del sesgo de no respuesta
U
Mann-Whitney
Sig. Asintót.
(bilateral)
SECTOR 524 0,586
TAMAÑO 480,5 0,304
Finalmente y una vez realizados los análisis estadísticos correspondientes tanto a
la representatividad de la muestra como al sesgo de no respuesta, es preciso determinar
el criterio que se va a utilizar para la clasificación de las empresas objeto de estudio. En
esta línea, y habida cuenta de que en la actualidad no existe un consenso generalizado
para definir si una empresa es o no familiar (Voordeckers, Van Gils y Van den Heuvel
2007), se ha optado por la utilización de una definición amplia de Empresa Familiar,
que clasifica dentro de este grupo a todas aquellas empresas cuya propiedad está en
manos de una familia en más del 25% (Kowalewski et al., 2010). De este modo,
podemos concluir que la muestra total que se utilizará para el logro de los objetivos de
investigación planteados al comienzo del capítulo, consta de 68 empresas, de las cuales
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
152
40 tienen carácter familiar (un 58,8%) y 28 pertenecen al grupo de Empresas no
Familiares (41,2%), como se muestra en la Figura 3.2.
Figura 3.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa
41,2%
58,8%
Empresas no Familiares
Empresas Familiares
CAPÍTULO III
153
3.3 ANÁLISIS DE LOS DATOS: TEST DE VALIDEZ
Tal y como se recoge en el Capítulo II, la revisión de la literatura realizada ha
permitido identificar un elevado número de ítemes referidos a cada una de las
dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia. Habida cuenta de lo anterior y antes de proceder a la realización del estudio
empírico, se hace necesaria la utilización de una serie de técnicas estadísticas dirigidas a
facilitar la interpretación de los resultados. Para ello, se tratará de reducir el número de
ítemes identificados mediante su agrupación en factores y se analizará la fiabilidad y
validez de los mismos.
El resto de este apartado se ha organizado en 4 subapartados, uno por cada
dimensión del proceso de implantación, que presentan una estructura análoga la cual es
descrita de manera detallada a continuación.
En primer lugar, se analizarán las comunalidades de todos los ítemes
identificados en la literatura, procediendo a la eliminación de aquellos que presenten
comunalidades muy bajas y, por lo tanto, la proporción de su varianza que puede ser
explicada por el modelo factorial obtenido sea escasa. Una vez eliminados los ítemes, se
utilizará el alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) para comprobar la consistencia interna
de la escala de medida. Esta técnica asume, por un lado, que la escala está compuesta
por elementos homogéneos que miden la misma característica y, por otro lado, que la
consistencia interna de la escala puede evaluarse mediante el cálculo de la correlación
uno de sus ítemes con todos los demás de la escala. El coeficiente alpha es una
estimación del límite inferior de la fiabilidad poblacional y su valor varía entre 0 y 1,
indicando que cuanto más próximo a uno, mayor será la consistencia interna de la
escala. Se considera que la fiabilidad es adecuada cuando supera el valor mínimo
recomendado para estudios exploratorios que es de 0,60 (Hair et al., 1998).
En segundo lugar, se realizará un análisis factorial que es una técnica de
reducción de datos que permite formar grupos homogéneos con los ítemes que
correlacionan mucho entre sí y procurando que unos grupos sean independientes de
otros. El método de extracción que se ha utilizado para llegar a la solución factorial es el
de componentes principales, que asume que es posible explicar el 100% de la varianza
observada, y el de rotación es el método varimax de rotación ortogonal que minimiza el
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
154
número de ítemes que tienen saturaciones altas en cada factor, simplificando su
interpretación. En una tabla se recogerá el resultado del análisis factorial con sus cargas
factoriales correspondientes (superiores a 0,5), así como el test de adecuación muestral
Kaiser-Meyer-Olkin4 (KMO) y el test de esfericidad de Barlett
5. Respecto al estadístico
KMO, señalar que varía entre 0 y 1, y que un resultado inferior a 0,5 indica que no debe
utilizarse el análisis factorial con los datos muestrales que se están analizando. Por su
parte, el test de Bartlett debe presentar un nivel crítico (Sig.) inferior a 0,05 para poder
asegurar que el modelo factorial es adecuado para explicar los datos.
Por último, se analizará la fiabilidad de cada factor utilizando el alpha de
Cronbach. En este caso, dicho análisis permitirá identificar aquellos ítemes cuya
eliminación contribuye a aumentar la fiabilidad del factor.
3.3.1 Medidas de las motivaciones que llevan a las empresas a implantar la
Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
En el caso de la dimensión motivaciones, la literatura revisada pone de
manifiesto la existencia de dos tipos, por un lado, las motivaciones que están
relacionadas con aspectos externos a la empresa y que han sido denominadas como
“razones externas” y, por otro lado, las motivaciones que hacen referencia a cuestiones
de índole interna de la empresa a las que se le asigna el nombre de “razones internas”.
4 La medida de adecuación muestral KMO contrasta si las correlaciones parciales entre las variables son
suficientemente pequeñas. Permite comparar la magnitud de los coeficientes de correlación observados con la
magnitud de los coeficientes de correlación parcial.
jimij
jiij
jiij
rr
rKMO
2
.
2
2
Donde rij representa el coeficiente de correlación simple entre las variables i y j y rij.m representa la correlación parcial
entre las variables i y j eliminado el efecto de las restantes m variables incluidas en el análisis.
5 La prueba de esfericidad de Bartlett contrasta la hipótesis nula de que la matriz de correlaciones es una
matriz identidad, en cuyo caso no existirían correlaciones significativas entre las variables y el modelo factorial no
sería pertinente. Concretamente, si el nivel crítico (Sig.) es mayor que 0,05, no podremos rechazar la hipótesis nula de
esfericidad y, consecuentemente, no podremos asegurar que el modelo factorial sea adecuado para explicar los datos.
CAPÍTULO III
155
Comenzando por la primera de ellas, razones externas, se identificaron 14
ítemes en la literatura. El ítem 6 (operar en mercados a nivel mundial) fue eliminado por
tener una comunalidad muy baja (0,487), es decir, que la proporción de la varianza con
la que contribuye el ítem a la solución es escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba
significativa información en el análisis y podría distorsionar los resultados.
El alpha de Cronbach obtenido para los 13 restantes ítemes utilizados es de
0,859 lo que indica un adecuado grado de consistencia interna de la escala de medición
mediante el cálculo de la correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la
escala.
Del análisis factorial se obtuvieron 2 factores que han sido denominados
RAZONES EXTERNAS MARCADAS POR LA EMPRESA y RAZONES
EXTERNAS MARCADAS POR EL MERCADO y que explican un 55,44% de la
varianza. Además, en todos los casos, las cargas factoriales de los ítemes son aceptables
(superiores a 0,5).
El test de esfericidad de Barlett permite rechazar la hipótesis nula que establece
que las variables no están correlacionadas, el valor del test es elevado y el nivel de
significatividad es inferior a 0,05. Por su parte, el KMO realizado para el análisis es de
0,822 indicando la idoneidad del análisis.
Tabla 3.12: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de
la dimensión razones externas.
Componente
Marcadas por
la empresa
Marcadas por
el mercado
Mejorar la imagen de la empresa en el mercado ,605 ,158
Mejorar su posición competitiva ,760 ,127
Demanda de los clientes ,114 ,613
Incrementar cuota de mercado ,454 ,615
Ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e
internacionales ,415 ,522
Demostrar que sus prácticas de gestión son efectivas ,596 -,089
Anticiparse a la demanda futura de los clientes ,839 ,180
Anticiparse a las tendencias del mercado ,854 ,114
Ventajas en comercialización ,679 ,379
Requisito para competir en el sector ,266 ,794
Presión de los proveedores ,174 ,804
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
156
Presión de los competidores ,077 ,785
Presión que ejerce el gobierno -,248 ,544
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,822
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 405,252
gl 78
Sig. ,000
El análisis de fiabilidad del factor 1 proporciona un alpha de Cronbach de 0,845
e indica que éste aumenta hasta 0,850 si el ítem “demostrar que sus prácticas de gestión
son efectivas” no se considera para la construcción del factor. Por lo tanto, RAZONES
EXTERNAS MARCADAS POR LA EMPRESA se construye como la media de la
importancia que le dan las empresas de la muestra a las razones de la implantación en
términos de mejorar la imagen de la empresa en el mercado, mejorar su posición
competitiva, demostrar que sus prácticas de gestión son efectivas, anticiparse a la
demanda futura de los clientes, anticiparse a las tendencias del mercado y ventajas en
comercialización
Por su parte, el análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de
Cronbach de 0,816 e indica que “la presión que ejerce el gobierno” no debe
considerarse para la construcción de este factor, alcanzando entonces una fiabilidad de
0,831. De este modo, RAZONES EXTERNAS MARCADAS POR EL MERCADO se
construye como la media de la importancia que le dan las empresas de la muestra a las
razones de la implantación en términos de demanda de los clientes, incrementar cuota
de mercado, ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e internacionales,
requisito para competir en el sector, presión de los proveedores, presión de los
competidores, presión que ejerce el gobierno.
En cuanto a las razones internas para la implantación de la Gestión de la
Calidad Total mediante el Modelo EFQM de Excelencia se consideraron los ocho
ítemes de la encuesta. El ítem 16 referido a la iniciativa de la alta dirección fue
eliminado debido a la baja puntuación obtenida por el mismo en el estudio de las
comunalidades (0.356) y para evitar una posible distorsión en los resultados.
El alpha de Cronbach para los 7 ítemes es de un 0,809 lo que indica un adecuado
grado de consistencia interna de la escala de medición mediante el cálculo de la
correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la escala.
CAPÍTULO III
157
Mediante el análisis factorial se obtienen 2 factores que explican un 64,2% de la
varianza con cargas superiores al 0,5 en todos los casos. El test de esfericidad de Barlett
permite rechazar la hipótesis nula que establece que las variables no están
correlacionadas, el valor del test es elevado y el nivel de significatividad es inferior a
0,05. Por su parte, el KMO realizado para el análisis es de 0,767 indicando la idoneidad
del análisis.
Tabla 3.13: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de
las razones internas.
Componente
1 2
Mejorar la organización interna y la productividad ,797 ,320
Optimizar los recursos necesarios ,753 ,285
Motivar a los empleados ,816 -,191
Mejorar la calidad del producto o servicio ,590 ,502
Base para mejorar el sistema de gestión de la calidad
del que forma parte
,643 ,423
Reducción de costes ,144 ,836
Supervivencia de la empresa ,110 ,694
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin ,767
Prueba de esfericidad de Bartlett
Chi-cuadrado
aproximado 165,757
gl 21
Sig. ,000
El análisis de fiabilidad del factor 1 proporciona un alpha de Cronbach de 0,824
e indica que todos los ítems debían considerarse para la construcción de la variable.
Sin embargo, el análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de
Cronbach de 0,471 lo que implica que su fiabilidad está por debajo de los límites
aceptables.
Por ello, se han considerado los 8 ítemes originales de la encuesta como un
único factor cuyo análisis de fiabilidad del alpha de Cronbach revela que “la
supervivencia de la empresa” no debe considerarse para su construcción, por lo que el
factor RAZONES INTERNAS se ha construido como la media de la importancia que le
dieron las empresas de la muestra a los siguientes siete ítemes: iniciativa de la alta
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
158
dirección, mejorar la organización interna y la productividad, optimizar los recursos
necesarios, motivar a los empleados, mejorar la calidad del producto o servicio, base
para mejorar el sistema de gestión de la calidad del que forma parte y reducción de
costes. Esta escala presenta una fiabilidad de 0,813.
3.3.2 Medidas de los factores que facilitan la implantación de la Gestión de
la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
Respecto a los facilitadores se identificaron 12 ítemes en la literatura. El ítem 12
que mide la madurez de la empresa fue eliminado por tener una comunalidad muy baja
(0,408), es decir, que la proporción de la varianza con la que contribuye el ítem a la
solución es escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba significativa información en el
análisis y podría distorsionar los resultados.
El alpha de Cronbach obtenido para los 11 ítemes restantes utilizados es de
0,825 lo que indica un adecuado grado de consistencia interna de la escala de medición
mediante el cálculo de la correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la
escala.
Del análisis factorial se obtuvieron 3 factores que han sido denominados
ACTITUD Y FORMACIÓN, FACILITADORES INTERNOS y CULTURA Y
RECURSOS y que explican un 66,03% de la varianza. Además, en todos los casos, las
cargas factoriales de los ítemes son aceptables (superiores a 0,5).
Tanto el test de esfericidad de Barlett (Sig. 0,000) como el KMO (0,743) indican
la idoneidad del análisis.
Tabla 3.14: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de
la dimensión facilitadores.
Componentes
Actitud y
formación
Facilitadores
internos
Cultura y
recursos
Formación de los empleados ,722 -,030 ,192
Compromiso de la alta dirección ,717 ,278 -,092
Implicación de los empleados ,852 ,169 ,212
Compromiso e implicación de toda la organización ,683 ,199 ,298
Conocimientos y formación de los líderes/managers ,413 ,504 -,212
CAPÍTULO III
159
Liderazgo ,059 ,837 -,093
Comunicación ,231 ,825 ,283
Motivación ,159 ,813 ,316
Cultura receptiva al cambio ,417 ,296 ,592
Disponibilidad de tiempo ,107 -,151 ,781
Disponibilidad de información precisa ,090 ,233 ,782
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin ,743
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 312,677
gl
55
Sig. ,000
El análisis de fiabilidad del factor 1 proporciona un alpha de Cronbach de 0,788
e indica que todos los ítems debían considerarse para su construcción. Por lo tanto, el
factor ACTITUD Y FORMACIÓN, se construye como la media de la importancia que
le dan las empresas de la muestra a los facilitadores de la implantación en términos de
formación de los empleados, implicación de los empleados, compromiso de la alta
dirección y compromiso e implicación de toda la organización
Por su parte, el análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de
Cronbach de 0,803 e indica que “conocimientos y formación de los líderes/managers”
no debe considerarse para la construcción del factor. De este modo, FACILITADORES
INTERNOS se construye como la media de la importancia que le dan las empresas de la
muestra a los facilitadores de la implantación en términos de liderazgo, comunicación y
motivación, y presenta una fiabilidad de 0,843.
El análisis de fiabilidad del factor 3 proporciona un alpha de Cronbach de 0,681
e indica que “disponibilidad de tiempo” no debe considerarse para su construcción,
aumentando así la fiabilidad hasta 0,706. De este modo, CULTURA Y RECURSOS se
construye como la media de la importancia que le dan las empresas de la muestra a los
facilitadores de la implantación en términos de cultura receptiva al cambio y
disponibilidad de información precisa.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
160
3.3.3 Medidas de los factores que dificultan la implantación de la Gestión de
la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
Por lo que respecta a los obstáculos, se identificaron 16 ítemes en la literatura.
Los ítemes 5 “formación de los empleados”, 13 “sobrecarga de trabajo” y 16
“complejidad del modelo” fueron eliminados por tener una comunalidad por debajo de
0,5, es decir, que la proporción de la varianza con la que contribuyen a la solución es
escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba significativa información en el análisis y
podría distorsionar los resultados.
El alpha de Cronbach obtenido para los 13 ítemes restantes utilizados es de
0,894 lo que indica un adecuado grado de consistencia interna de la escala de medición
mediante el cálculo de la correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la
escala.
Del análisis factorial se obtuvieron 3 factores que han sido denominados
ACTITUD Y FORMACIÓN, OBSTÁCULOS INTERNOS y RECURSOS ESCASOS y
que explican un 70,72% de la varianza. Además, en todos los casos, las cargas
factoriales de los ítemes son aceptables (superiores a 0,5).
Tanto el test de esfericidad de Barlett (Sig. 0,000) como el KMO (0,822) indican
que el análisis factorial es adecuado.
Tabla 3.15: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de
la dimensión obstáculos.
Componente
Actitud y
formación
Obstáculos
internos
Recursos
escasos
Resistencia al cambio ,773 ,175 -,026
Motivación y participación de los managers ,750 ,439 ,080
Formación de los managers ,771 ,313 -,054
Motivación y participación de los empleados ,877 ,066 -,049
Escasez de recursos físicos y financieros -,058 ,002 ,865
Equipo directivo ineficaz ,432 ,708 ,187
Escasez de tiempo ,079 -,065 ,828
Escasez de compromiso ,691 ,443 ,192
Escasez de liderazgo ,520 ,690 ,189
Barreras departamentales ,116 ,772 -,068
Comunicación escasa o ineficaz ,581 ,588 ,038
Escasez de orientación al cliente ,351 ,726 -,160
Falta de claros sistemas de medida ,128 ,818 -,100
CAPÍTULO III
161
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,822
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 562,952
gl 78
Sig. ,000
El análisis de fiabilidad del factor 1 proporciona un alpha de Cronbach de 0,883
e indica que todos los ítems debían considerarse para su construcción. Por lo tanto, el
factor ACTITUD Y FORMACIÓN se construye como la media de la importancia que le
dan las empresas de la muestra a los obstáculos de la implantación en términos de
resistencia al cambio, motivación y participación de los managers, formación de los
managers, motivación y participación de los empleados y escasez de compromiso.
Por su parte, el análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de
Cronbach de 0,890 e indica que todos los ítems debían considerarse para su
construcción. Por lo tanto, OBSTÁCULOS INTERNOS se construye como la media de
la importancia que le dan las empresas de la muestra a los obstáculos de la implantación
en términos de equipo directivo ineficaz, escasez de liderazgo, barreras
departamentales, comunicación escasa o ineficaz, escasez de orientación al cliente y
falta de claros sistemas de medida.
El análisis de fiabilidad del factor 3 proporciona un alpha de Cronbach de 0,671
e indican que todos los ítemes debían considerarse para la construcción del factor. Por
lo tanto, RECURSOS ESCASOS se construye como la media de la importancia que le
dan las empresas de la muestra a los obstáculos de la implantación en términos de
escasez de recursos físicos y financieros y de la escasez de tiempo.
3.3.4 Medidas de los resultados de la implantación de la Gestión de la
Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
Finalmente, para la dimensión resultados se identificaron 19 ítemes en la
literatura. El ítem 11 “mayor uso de asesores externos” fue eliminado por tener una
comunalidad muy baja (0,5), es decir, que la proporción de la varianza con la que
contribuyen a la solución es escasa. Por lo tanto, su inclusión no aportaba significativa
información en el análisis y podría distorsionar los resultados.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
162
El alpha de Cronbach obtenido para los 18 ítemes restantes utilizados es de
0,928 lo que indica un adecuado grado de consistencia interna de la escala de medición
mediante el cálculo de la correlación de uno de sus ítemes con todos los demás de la
escala.
Del análisis factorial se obtuvieron 3 factores que han sido denominados
RESULTADOS INTERNOS, RESULTADOS ECONÓMICOS y RESULTADOS
SOBRE EMPLEADOS y que explican un 65% de la varianza. Además, en todos los
casos, las cargas factoriales de los ítemes son aceptables (superiores a 0,5).
El test de esfericidad de Barlett permite rechazar la hipótesis nula que establece
que las variables no están correlacionadas, el valor del test es elevado y el nivel de
significatividad es inferior a 0,05. El test KMO realizado es de 0,814 indicando que el
análisis factorial es apropiado.
Tabla 3.16: Matriz de componentes rotados para la construcción de los factores de
la dimensión resultados.
Componente
Resultados
internos
Resultados
económicos
Resultados
sobre
empleados
Aumento de la capacidad exportadora de la
empresa -,010 ,772 ,300
Aumento de la cuota de mercado ,146 ,894 ,010
Crecimiento de las ventas ,381 ,841 ,051
Incorporación de nuevo personal cualificado ,155 ,630 ,120
Mejora de la calidad de los productos o
servicios ,555 ,347 ,207
Mejora de la formación de los empleados ,798 ,171 ,216
Mejora de la imagen externa de la empresa ,842 ,138 ,063
Mejora de la productividad ,573 ,439 ,256
Mejora del ratio precio-coste del producto ,389 ,601 ,317
Mejora de los beneficios de la empresa ,165 ,733 ,358
Satisfacción de cliente ,151 ,287 ,612
Mejora de los procedimientos administrativos
(documentación) ,574 ,235 ,342
Mayor motivación de los empleados ,418 ,221 ,711
Mejora de la comunicación interna ,572 ,111 ,409
Mayor eficiencia de los procesos internos ,675 ,060 ,226
Alta participación del personal en proyectos y
grupos de mejora ,130 ,039 ,875
CAPÍTULO III
163
Mejora ambiente de trabajo ,504 ,241 ,667
Mayor satisfacción de los empleados ,437 ,291 ,731
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,814
Prueba de esfericidad de Bartlett Chi-cuadrado aproximado 890,759
gl
153
Sig. ,000
El análisis de fiabilidad del factor 1 proporciona un alpha de Cronbach de 0,859
e indica que todos los ítemes debían considerarse para su construcción. Por lo tanto,
RESULTADOS INTERNOS se construye como la media de la importancia que le dan
las empresas de la muestra a los resultados de la implantación en términos de mejora de
la calidad de los productos o servicios, mejora de la formación de los empleados, mejora
de la imagen externa de la empresa, mejora de la productividad, mejora de los
procedimientos administrativos (documentación), mejora de la comunicación interna,
mayor eficiencia de los procesos internos.
El análisis de fiabilidad del factor 2 proporciona un alpha de Cronbach de 0,888
e indica que “incorporación de nuevo personal cualificado” no debe considerarse para la
construcción del factor. De este modo, RESULTADOS ECONÓMICOS se construye
como la media de la importancia que le dan las empresas de la muestra a los resultados
de la implantación en términos de aumento de la capacidad exportadora de la empresa,
aumento de la cuota de mercado, crecimiento de las ventas, incorporación de nuevo
personal cualificado, mejora del ratio precio-coste del producto, mejora de los
beneficios de la empresa. La fiabilidad de esta escala alcanza el 0,892.
El análisis de fiabilidad del factor 3 proporciona un alpha de Cronbach de 0,884
e indica que “satisfacción del cliente” no debe considerarse para la construcción del
factor. Así, RESULTADOS SOBRE EMPLEADOS se construye como la media de la
importancia que le dan las empresas de la muestra a los resultados de la implantación en
términos de mayor motivación de los empleados, alta participación del personal en
proyectos y grupos de mejora, mejora ambiente de trabajo y mayor satisfacción de los
empleados. Esta escala presenta un alpha de Cronbach de 0,905.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
164
Con objeto de presentar una síntesis de los resultados del análisis de reducción
de datos que se ha llevado a cabo en este apartado, es preciso señalar que los análisis
realizados han permitido obtener en total 12 factores, los cuales presentan una fiabilidad
superior a 0,6 (alpha de Cronbach) garantizando en todos los casos una buena o muy
buena consistencia interna. En concreto:
1. La dimensión motivaciones se divide en razones externas y razones
internas. Respecto a la primera de ellas, de los 14 ítemes identificados en la
literatura, finalmente se utilizan 11 ítemes que se agrupan en dos factores
denominados razones externas marcadas por la empresa (5 ítemes) y
razones externas marcadas por el mercado (6 ítemes). Respecto a las
razones internas, 7 de los 8 ítemes identificados previamente agrupan en un
solo factor que recibe el mismo nombre.
2. Para la dimensión facilitadores, de los 12 ítemes identificados en la
literatura, finalmente se utilizan 9 ítemes que se agrupan en tres factores
denominados actitud y formación (4 ítemes), facilitadores internos (3
ítemes) y cultura y recursos (2 ítemes).
3. Para la dimensión obstáculos, de los 16 ítemes identificados en la literatura,
finalmente se utilizan 13 ítemes que se agrupan en tres factores denominados
actitud y formación (5 ítemes), obstáculos internos (6 ítemes) y recursos
escasos (2 ítemes).
4. Para la dimensión resultados, de los 19 ítemes identificados en la literatura,
finalmente se utilizan 16 ítemes que se agrupan en tres factores denominados
resultados internos (7 ítemes), resultados económicos (5 ítemes) y
resultados sobre empleados (4 ítemes).
CAPÍTULO III
165
En la Tabla 3.47 se recoge una síntesis cada una de las dimensiones identificadas
en la literatura sobre implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo
EFQM, con los factores obtenidos mediante la reducción de datos y su fiabilidad
interna, así como los ítemes que forman cada factor.
Tabla 3.17: Resumen de la reducción de los datos
Dimensiones Factores (α Cronbach) Ítemes
Razones externas marcadas por
la empresa
Mejorar la imagen de la empresa en el mercado
(α = 0,850) Mejorar su posición competitiva
Anticiparse a la demanda futura de los clientes
Anticiparse a las tendencias del mercado
Ventajas en comercialización
Razones externas marcadas por
el mercado
Demanda de los clientes
Motivaciones (α = 0,831) Incrementar cuota de mercado
Ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e
internacionales
Requisito para competir en el sector
Presión de los proveedores
Presión de los competidores
Razones internas Iniciativa de la alta dirección
(α = 0,813) Mejorar la organización interna y la productividad
Optimizar los recursos necesarios
Motivar a los empleados
Mejorar la calidad del producto o servicio
Base para mejorar el sistema de gestión de la calidad
del que forma parte
Reducción de costes
Factores (α Cronbach) Variables
Actitud y formación Formación de los empleados
(α = 0,788) Compromiso de la alta dirección
Implicación de los empleados
Facilitadores Compromiso e implicación de toda la organización
Facilitadores internos Liderazgo
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
166
(α = 0,843) Comunicación
Motivación
Cultura y recursos Cultura receptiva al cambio
(α = 0,706) Disponibilidad de información precisa
Factores (α Cronbach) Variables
Obstáculos Actitud y formación Resistencia al cambio
(α = 0,883) Motivación y participación de los managers
Formación de los managers
Motivación y participación de los empleados
Escasez de compromiso
Obstáculos internos Equipo directivo ineficaz
(α = 0,890) Escasez de liderazgo
Barreras departamentales
Comunicación escasa o ineficaz
Escasez de orientación al cliente
Falta de claros sistemas de medida
Recursos escasos Escasez de recursos físicos y financieros
(α = 0,671) Escasez de tiempo
Factores (α Cronbach) Variables
Resultados internos Mejora de la calidad de los productos o servicios
(α = 0,859) Mejora de la formación de los empleados
Mejora de la imagen externa de la empresa
Mejora de la productividad
Mejora de los procedimientos administrativos
(documentación)
Mejora de la comunicación interna
Mayor eficiencia de los procesos internos
Resultados económicos Aumento de la capacidad exportadora de la empresa
(α = 0,892) Aumento de la cuota de mercado
Resultados Crecimiento de las ventas
Mejora del ratio precio-coste del producto
Mejora de los beneficios de la empresa
Resultados sobre empleados Mayor motivación de los empleados
(α = 0,905) Alta participación del personal en proyectos y
CAPÍTULO III
167
grupos de mejora
Mejora ambiente de trabajo
Mayor satisfacción de los empleados
3.4 CONSIDERACIONES FINALES
En base a la literatura revisada en los Capítulos I y II, en este tercer capítulo se
define como objetivo principal de la presente Tesis Doctoral “analizar la problemática
y los efectos de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo
EFQM de Excelencia en la Empresa Familiar”. Asimismo, se ha optado por una
definición amplia de Empresa Familiar que clasifica dentro de este grupo a todas
aquellas empresas cuya propiedad está en manos de una familia en más del 25% .
Con el objeto de dar cumplimiento a dicho objetivo se ha diseñado un estudio
empírico en tres fases que ha permitido, en primer lugar, identificar la población objeto
de estudio que asciende a 168 empresas, en segundo lugar, elaborar un cuestionario para
la recogida de la información necesaria para desarrollar la investigación y, finalmente,
validar la encuesta mediante un pretest y proceder a su envío por correo postal.
La tasa de respuesta obtenida es del 40,48% (68 cuestionarios) y se comprueba
que la muestra es representativa en función de su tamaño y del sector al que pertenece.
Asimismo, la muestra la conforman un 58,8% de Empresas Familiares y un 41,2% de
Empresas no Familiares.
El capítulo finaliza con un tratamiento de los datos obtenidos sobre las
dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) de la implantación de
la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM dirigido a facilitar tanto el manejo de
los mismos como la interpretación de los resultados, confirmando la fiabilidad y validez
de los factores obtenidos. En concreto, los 69 ítemes identificados inicialmente en la
literatura a nivel global se han reducido a 56 ítemes que se han agrupado en 12 factores
de la siguiente forma en cada dimensión:
1. Motivaciones: razones externas marcadas por la empresa, razones externas
marcadas por el mercado y razones internas.
2. Facilitadores: actitud y formación, facilitadores internos y cultura y recursos.
3. Obstáculos: actitud y formación, obstáculos internos y recursos escasos.
4. Resultados: resultados internos, resultados económicos y resultados sobre
empleados.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Y DISEÑO DEL ESTUDIO EMPÍRICO
168
En el capítulo siguiente se presentará la metodología utilizada para la realización
del estudio empírico, así como los resultados del mismo.
IV
ASPECTOS METODOLÓGICOS Y
RESULTADOS
En este capítulo se realiza el estudio empírico de la Tesis Doctoral, cuya finalidad principal es abordar los
objetivos planteados en el capítulo anterior: por un lado, analizar si el colectivo de Empresas Familiares
difiere de las Empresas no Familiares con respecto a sus características sociodemográficas (tamaño,
sector, edad), su orientación estratégica y los objetivos que persiguen, así como a la valoración que
otorgan a las dimensiones (motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia. Por otro lado, estudiar
la influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que
definen la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM de
Excelencia en las que las Empresas Familiares y no Familiares difieren de manera estadísticamente
significativa. Para alcanzar tales objetivos el capítulo se ha estructurado de la siguiente manera. En primer
lugar se exponen de forma detallada los aspectos metodológicos referentes a las distintas técnicas
estadísticas que se han utilizado en el estudio empírico para, posteriormente, presentar y comentar los
resultados obtenidos mediante la aplicación de dichas técnicas.
4.1. Aspectos metodológicos
4.2. Resultados empíricos
4.2.1 Análisis de las variables sociodemográficas, la orientación estratégica y objetivos de las
Empresas Familiares y no Familiares.
4.2.2 Análisis la valoración de las dimensiones del proceso de implantación de la Gestión de la
Calidad Total, a través del EFQM, de las Empresas Familiares y no Familiares.
4.2.3 Análisis de la influencia de las características de las Empresas Familiares en la implantación
de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia.
CAPÍTULO IV
171
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS
En el presente capítulo se recogen los resultados obtenidos en el estudio
empírico. Asimismo, se exponen ciertos aspectos metodológicos referentes a las
distintas técnicas estadísticas que han sido aplicadas con el objeto de dar cumplimiento
a los objetivos planteados en el capítulo anterior.
En primer lugar, para analizar si el colectivo de Empresas Familiares difiere de
las Empresas no Familiares con respecto a sus características sociodemográficas, su
orientación estratégica y los objetivos que persiguen, así como a su valoración de las
dimensiones del proceso de implantación, se han utilizado dos tipos de técnicas
estadísticas.
Por un lado, para el caso de las variables categóricas como el tamaño, el sector,
la edad de la empresa, su orientación estratégica y los objetivos que persiguen, se ha
llevado a cabo un estudio de las frecuencias que facilitan las tablas de contingencia, así
como el estadístico ji-cuadrado de Pearson. Este estadístico se utiliza para contrastar la
hipótesis de que las dos variables categóricas analizadas son independientes. Si los
datos son compatibles con la hipótesis de independencia, la probabilidad asociada al
estadístico X2 será alta (p > 0,1). Mientras que en caso contrario concluiremos que las
variables estudiadas están relacionadas.
Por otro lado, para el caso de las variables continuas referentes a las
motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados del proceso de implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia, se ha utilizado la media
como medida de tendencia central, así como pruebas paramétricas (prueba T para
muestras independientes) cuando se compruebe la normalidad y homogeneidad de los
datos y pruebas no paramétricas (U de Mann-Whitney) en el caso contrario. Ambos
tipos de pruebas se utilizan para contrastar la hipótesis nula de igualdad de medias. Si
los datos son compatibles con la hipótesis nula, la probabilidad asociada a los
estadísticos t y U será alta (p > 0,1).
En segundo lugar, con el objetivo de estudiar la influencia que los aspectos
específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas dimensiones que definen la
problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad a través del Modelo EFQM
de Excelencia en las que existen diferencias estadísticamente significativas entre
Empresas Familiares y no Familiares, se han aplicado modelos de elección discreta, y
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
172
en concreto, la regresión logística binaria por su adecuación a los casos en los que la
variable dependiente es una variable de carácter cualitativo.
4.2 RESULTADOS EMPÍRICOS
Una vez efectuada la descripción de la metodología, a continuación se presentan
y comentan los resultados obtenidos.
4.2.1 Análisis de las variables sociodemográficas, la orientación estratégica y los
objetivos de las Empresas Familiares y no Familiares.
En primer lugar, el análisis del tamaño de las empresas, medido a través del
número de empleados, indica que las Empresas Familiares de la muestra son en su
mayor parte, un 37,5%, pequeñas (entre 10 y 50 trabajadores), seguidas por las
empresas medianas (27,5%). Por su parte, las microempresas y las grandes empresas se
encuentran en la misma proporción, siendo de cada uno de estos dos tipos un 17,5% de
las Empresas Familiares.
Por lo que se refiere a las Empresas no Familiares, su distribución por tamaño
indica que el 32,1% son de gran tamaño, empleando a más de 250 personas, seguido por
las empresas medianas y pequeñas (28,6% y 25% respectivamente). El grupo menos
numeroso lo forman las microempresas o empresas con menos de 10 empleados, que
son un 14,3% de las Empresas no Familiares.
Del análisis comparado de ambos grupos de empresas según su tamaño cabe
señalar que el 65% de las Empresas Familiares son pequeñas y medianas empresas
(PYMES) frente al 53,6% de las Empresas no Familiares. Destacando el hecho de que
las Empresas no Familiares son de mayor tamaño que las familiares. No obstante, los
análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran
que TIPO DE EMPRESA y TAMAÑO son independientes con un p valor de 0,492. Por
lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares se distribuyen
de forma similar respecto al tamaño.
CAPÍTULO IV
173
Gráfico 4.1: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el tamaño
medido por el número de empleados
En segundo lugar, respecto al sector al que pertenen las empresas analizadas, los
resultados obtenidos muestran que un 67,5% de las Empresas Familiares desarrollan su
actividad en el sector servicios, seguido por la construcción (17,5%) y por la industria
(15%). Asimismo, el 67,9 de las Empresas no Familiares pertenece al sector de los
servicios, seguido, en este caso, por la industria (28,6%) y con un porcentaje residual
del 3,6% por la construcción.
Los análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de
Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y SECTOR son independientes con un p
valor de 0,123. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no
Familiares se distribuyen de forma similar respecto al sector al que pertenecen.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
MICRO
PEQUEÑA
MEDIANA
GRANDE
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
174
Gráfico 4.2: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y el sector de
actividad
En tercer lugar, los resultados del análisis realizado sobre la edad de las
empresas de la muestra, permiten afirmar que tanto las Empresas Familiares como las
no Familiares presentan una mayor proporción de empresas maduras, más de un 82%,
mientras que las empresas jóvenes no llegan al 20%. Los análisis de contingencia
realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO DE
EMPRESA y EDAD son independientes, con una significación asintótica bilateral de
0,970. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares se
distribuyen de forma similar respecto a su edad.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
SERVICIOS
INDUSTRIA
CONSTRUCCIÓN
CAPÍTULO IV
175
Gráfico 4.3: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la edad de la
misma
En cuarto lugar, si se analiza la estrategia empresarial de las Empresas
Familiares de la muestra se observa que un 67,5% se definen como empresas con una
estrategia exploradora, seguido por un 22,5% de empresas con una estrategia defensiva
y, en último lugar, un 10% de empresas que tienen una estrategia analizadora. Es
reseñable el hecho de que ninguna Empresa Familiar de la muestra posee una estrategia
reactiva.
La misma clasificación se repite en las Empresas no Familiares: exploradora
(64,3%), defensiva (17,9%) y analizadora (14,3%). Por lo que se refiere a la estrategia
reactiva, los resultados obtenidos son consistentes con trabajos previos (Slater et al.
2006), que detectan que este tipo de estrategia es la de menor proporción, contando con
una única empresa no familiar (3,6%).
Los análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de
Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y ESTRATEGIA EMPRESARIAL son
independientes con un p valor de 0,597. Por lo tanto, se puede concluir que las
Empresas Familiares y no Familiares se distribuyen de forma similar respecto al tipo de
estrategia empresarial que sigue la empresa.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
JÓVENES
MADURAS
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
176
Gráfico 4.4: Distribución de la muestra según el tipo de empresa y la estrategia
empresarial
Finalmente, se presentan los resultados obtenidos del análisis de los objetivos
que persiguen las empresas de la muestra. Concretamente se analizan los 8 objetivos
que han sido detallados en el Capítulo III.
Comenzando por el primero de ellos denominado “Mantener o mejorar el estilo
de vida de los propietarios” destaca el hecho de que el 25% de las Empresas Familiares
y de las Empresas no Familiares que forman parte de la muestra señalan perseguir este
objetivo, frente a una indiferencia del 45% y del 21,4% respectivamente. Asimismo,
existe un 30% de Empresas Familiares y un 53,6% de Empresas no Familiares que no
identifican este objetivo como propio.
Los análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de
Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y OBJETIVO 1 no son independientes, con
una significación asintótica bilateral de 0,086. Por lo tanto, se puede concluir que las
Empresas Familiares y no Familiares no presentan una distribución similar respecto al
objetivo “mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
EXPLORADORA
ANALIZADORA
DEFENSIVA
REACTIVA
CAPÍTULO IV
177
Gráfico 4.5: Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios
El segundo objetivo a analizar es “Asegurar la supervivencia de la empresa”. En
este caso, ambos tipos de empresas señalan que persiguen dicho objetivo, aunque en
mayor medida en las Empresas Familiares con un 92,5%. Los análisis de contingencia
realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO DE
EMPRESA y OBJETIVO 2 no son independientes, con una significación asintótica
bilateral de 0,022. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no
Familiares no presentan una distribución similar respecto al objetivo “asegurar la
supervivencia de la empresa”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
178
Gráfico 4.6: Asegurar la supervivencia de la empresa
Por lo que se refiere a “Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la
empresa” se observa que un 80% de las Empresas Familiares y un 64,3% de las
Empresas no Familiares persiguen este objetivo. Los análisis de contingencia
realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO DE
EMPRESA y OBJETIVO 3 son independientes, con una significación asintótica
bilateral de 0,342. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no
Familiares se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “asegurar el puesto de
trabajo a los empleados de la empresa”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
CAPÍTULO IV
179
Gráfico 4.7: Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa
Respecto al cuarto objetivo, tal y como se observa en el Gráfico 4.8, un 47,5%
de Empresas Familiares y un 75% de Empresas no Familiares no identifican la
“acumulación de riqueza familiar” como un objetivo de su empresa, mientras que si lo
es para un 15% y un 7% respectivamente. Estos resultados son de algún modo
sorprendentes para el caso de las Empresas Familiares en las que, según la definición
utilizada, más de un 25% de la propiedad está en manos de una familia. Los análisis de
contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO
DE EMPRESA y OBJETIVO 4 no son independientes, con una significación asintótica
bilateral de 0,076. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no
Familiares no se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “acumulación de
riqueza familiar”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
180
Gráfico 4.8: Acumular riqueza familiar
Los datos obtenidos para el quinto objetivo analizado ponen de manifiesto que
asegurar la propiedad privada de la empresa no es un objetivo que se hayan marcado el
35% de las Empresas Familiares y el 57,1% de las Empresas no Familiares. Además, un
32% de cada subgrupo de empresas se muestra indiferente, mientras que únicamente el
10,7 de las Empresas no Familiares y el 32,5 de las Empresas Familiares que forman la
muestra tratan de asegurar la propiedad privada de la empresa. Los análisis de
contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO
DE EMPRESA y OBJETIVO 5 no son independientes, con una significación asintótica
bilateral de 0,076. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no
Familiares no se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “asegurar la
propiedad privada de la empresa”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
CAPÍTULO IV
181
Gráfico 4.9: Asegurar la propiedad privada de la empresa
A la hora de analizar el sexto objetivo, esto es, si las empresas buscan
incrementar su valor de mercado, los resultados están en la línea de lo que cabía esperar,
siendo así para un 65% de las Empresas Familiares y para un 64,3% de las Empresas no
Familiares. En este caso, ambas empresas, familiares y no familiares, presentan unos
resultados prácticamente idénticos con un 25% que se muestra indiferente y un 10% y
un 10,7% que no lo identifican como un objetivo propio, respectivamente. Los análisis
de contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que
TIPO DE EMPRESA y OBJETIVO 6 son independientes, con una significación
asintótica bilateral de 0,995. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares
y no Familiares se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “incrementar el
valor de mercado de la empresa”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
182
Gráfico 4.10: Incrementar el valor de mercado de la empresa
Por lo que se refiere al objetivo séptimo, el aumento de la reputación y el estatus
de la empresa, un 75% de las Empresas Familiares señalan que persiguen dicho
objetivo, mientras que un 22,5% se muestran indiferentes y un porcentaje residual
indica que no busca ese objetivo. Por su parte, los resultados obtenidos para las
Empresas no Familiares son más aplastantes, siendo señalado por el 92,9% de las
mismas como un objetivo marcado por la empresa, y siendo un porcentaje residual las
empresas que se muestran indiferentes en este caso. Destaca el hecho de que ninguna
empresa no familiar ha señalado que no persigue este objetivo. Los análisis de
contingencia realizados mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO
DE EMPRESA y OBJETIVO 7 son independientes, con una significación asintótica
bilateral de 0,154. Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no
Familiares se distribuyen de forma similar respecto al objetivo “aumentar la reputación
y el estatus de la empresa”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
CAPÍTULO IV
183
Gráfico 4.11: Aumentar la reputación y el estatus de la empresa
Finalmente, el octavo objetivo analizado es la idea de transferir la empresa a la
siguiente generación. En este caso, como era de esperar, este es un objetivo marcado
principalmente por las Empresas Familiares, en concreto por un 50% de las mismas,
frente al 28,6% de las Empresas no Familiares. Los análisis de contingencia realizados
mediante la prueba ji-cuadrado de Pearson muestran que TIPO DE EMPRESA y
OBJETIVO 8 no son independientes, con una significación asintótica bilateral de 0,064.
Por lo tanto, se puede concluir que las Empresas Familiares y no Familiares no se
distribuyen de forma similar respecto al objetivo “transferir la empresa a la siguiente
generación”.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
184
Gráfico 4.12: Trasferir la empresa a la siguiente generación
Como conclusión de los análisis y resultados presentados anteriormente y que
dan respuesta a si las Empresas Familiares y no Familiares difieren respecto a sus
características sociodemográficas es necesario indicar que la muestra está formada por
un 58,8% de Empresas Familiares y un 41,2% de Empresas no Familiares,
pertenecientes al sector servicios en más de un 67%, en su mayoría de pequeño y
mediano tamaño (PYMES), un 65% y 53,6%, respectivamente, con un porcentaje
mayor de empresas grandes en el conjunto de las no familiares (32,61% frente al 17,5%
de las familiares).
Asimismo, más del 80% de las Empresas Familiares y no Familiares analizadas
son empresas maduras, esto es, fueron constituidas y están funcionamiento desde hace
más de 12 años, con una orientación estratégica exploradora en más de un 60% de los
casos, lo que implica que identifican oportunidades de mercado y desarrollan
continuamente nuevos productos. Los análisis estadísticos que se han llevado a cabo
permiten concluir que las Empresas Familiares y no Familiares que forman la muestra
no difieren en relación al tamaño, el sector, la edad y la orientación estratégica.
Además, por lo que se refiere al análisis de los objetivos que persiguen las
empresas de la muestra, el 92,5% de las Empresas Familiares señala como prioritario
asegurar la supervivencia de la empresa, mientras que los empresarios no familiares
buscan aumentar la reputación y el estatus de la empresa (92,9%). En cuanto al objetivo
menos importante se encuentra unanimidad en ambos colectivos de empresas, siendo la
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Empresa Familiar Empresa no Familiar
INCIERTO
INDIFERENTE
CIERTO
CAPÍTULO IV
185
acumulación de riqueza familiar para un 15% de las Empresas Familiares y para un
7,1% de las Empresas no Familiares.
En este caso, los análisis de contingencia realizados mediante la prueba ji-
cuadrado de Pearson muestran que las Empresas Familiares y no Familiares no
presentan una distribución similar en lo que respecta a la persecución de varios de los
objetivos analizados. Un resumen de los resultados de los análisis se presenta en la
Tabla 4.1.
Tabla 4.1: Resultados de la prueba ji-cuadrado de Pearson
OBJETIVOS Sig. asintót.
(bilateral)
Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios 0,064*
Asegurar la supervivencia de la empresa 0,076*
Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa 0,342
Acumular riqueza familiar 0,086*
Asegurar la propiedad privada de la empresa 0,022**
Incrementar el valor de mercado de la empresa 0,995
Aumentar la reputación y el estatus de la empresa 0,154
Trasferir la empresa a la siguiente generación 0,076*
Niveles de significatividad: ** p<0.05; * p<0.1.
Estos resultados permiten aportar evidencia empírica en el campo de la Empresa
Familiar al comprobar que existe una debilidad importante a la hora realizar
investigaciones partiendo de teorías que implícitamente conllevan a la asunción de que
la única meta de una Empresa Familiar es la creación de valor.
En este sentido, esta investigación ha dado un paso más en el estudio de los
objetivos que persiguen las empresas y mediante los análisis realizados se ha
comprobado empíricamente que las metas familiares son más importantes para los
propietarios de las Empresas Familiares que para los propietarios de las Empresas no
Familiares (Lee y Rogoff, 1996). En concreto se constata que las Empresas Familiares
persiguen unos objetivos específicos derivados de su condición familiar (Westhead,
1997) como son asegurar la supervivencia de la empresa (92,5% vs. 67,9%), acumular
riqueza familiar (15% vs.7%), asegurar la propiedad privada de la empresa (32,5%
vs.10,7%), y trasferir la empresa a la siguiente generación (50% vs. 28,6%), y que las
diferencian de las Empresas no Familiares.
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
186
Asimismo es necesario precisar que las diferencias obtenidas respecto al
objetivo que implica mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios residen en
las valoraciones obtenidas en que les resulta indiferente (45% vs. 21,4%) o no lo
persiguen (30% vs. 53,6%), ya que es un objetivo que buscan en igual medida las
Empresas Familiares y no Familiares (25%).
4.2.2 Análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de implantación de la
Gestión de la Calidad Total, a través del EFQM, de las Empresas Familiares y no
Familiares.
Para llevar a cabo el análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total de las empresas de la muestra y
comprobar si las Empresas Familiares y no Familiares difieren respecto a dicha
valoración, se han tomado como variables los factores referidos a cada una de las
dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia. Dichos factores han sido calculados y aparecen recogidos en el último
apartado del capítulo anterior (ver Tabla 3.17).
Comenzando con el análisis de la dimensión motivaciones que llevan a las
Empresas Familiares y no Familiares a implantar la Gestión de la Calidad Total a través
del EFQM, los resultados del análisis estadístico muestran que las EF dan mayor
importancia a las razones externas tanto las marcadas por la empresa (media=3,64)
como las marcadas por el mercado (media=2,59), que las ENF (3,54 y 2,40
respectivamente). Asimismo, la puntuación media de las EF es superior en ambos casos
a la media del total de las empresas de la muestra (3,60 y 2,51 respectivamente). Sin
embargo, del análisis de las razones internas se desprende que las ENF dan una mayor
importancia a las mismas (media=3,91), que las EF, ocurriendo lo mismo si se compara
con la media del total de la muestra.
No obstante las diferencias anteriores, la prueba no paramétrica U de Mann-
Whitney, confirma únicamente la significatividad estadística de las razones externas
marcadas por el mercado (p=0,090).
CAPÍTULO IV
187
Por todo lo anterior se puede concluir que para comenzar el proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM, las empresas, sean o
no familiares, tienen en cuenta en primer lugar los aspectos relacionados con la mejora
de la organización interna de la empresa o de la calidad de los productos o servicios,
dejando en un segundo plano las cuestiones acerca de mejorar su posición competitiva o
anticiparse a una demanda futura de los clientes. Asimismo, las diferencias
estadísticamente significativas sugieren que los clientes, proveedores y competidores
ejercen una mayor presión sobre las Empresas Familiares que sobre las no Familiares a
la hora de tomar la decisión de iniciar el proceso de implantación.
En la Tabla 4.2 se presentan de manera sintetizada las medias y los estadísticos
de contraste obtenidos del análisis de la dimensión motivaciones.
Tabla 4.2: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión
motivaciones
MOTIVACIONES Media
EF ENF Total Sig.
Razones externas marcadas por la empresa 3,64 3,54 3,60 0,779
Razones externas marcadas por el mercado 2,59 2,40 2,51 0,090*
Razones internas 3,81 3,91 3,85 0,536
Nivel de significatividad: * p<0.1.
Por lo que se refiere a la dimensión facilitadores que ayudan a las empresas a
implantar la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia, se puede
apreciar que las Empresas Familiares y no Familiares ofrecen una valoración similar
tanto para los facilitadores denominados “actitud y formación” como para los
facilitadores internos. Respecto a la media total de empresas cabe señalar que las
Empresas Familiares están por encima de la misma en ambos casos.
Por su parte, el análisis realizado sobre los facilitadores identificados como
“cultura y recursos” muestra que las EF dan una mayor importancia (media=3,93) a
este grupo que las ENF (media=3,50). Asimismo, dicha valoración por parte de las EF
es superior a la media de las empresas de la muestra (3,75).
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
188
Una vez que se ha llevado a cabo el estudio comparado entre EF y ENF respecto
a cada uno de los facilitadores y mediante los datos obtenidos en el análisis estadístico,
se ha procedido a realizar las pruebas de contraste correspondientes, en este caso la
prueba no paramétrica U de Mann-Whitney. Los resultados de dicha prueba ponen de
manifiesto que existen diferencias estadísticamente significativas entre EF y ENF para
el caso de los facilitadores agrupados bajo el término “cultura y recursos” con un p
valor de 0,024.
Lo dicho anteriormente sugiere que una adecuada formación e implicación de
los miembros de la organización junto con un liderazgo que fomente la comunicación y
promueva la motivación de empleados y directivos, son aspectos que facilitan de
manera sustancial el proceso de implantación, independientemente de que la empresa
sea o no familiar. Asimismo, respecto a las diferencias estadísticamente significativas
señalar que el hecho de orientar la cultura organizativa hacia el cambio y la
disponibilidad de información precisa sobre el proceso de implantación, parece ser una
cuestión que distingue a las Empresas Familiares de las Empresas no Familiares, siendo
menos importante para estas últimas.
En la Tabla 4.3 se presentan de manera sintetizada las medias y los estadísticos
de contraste obtenidos del análisis de la dimensión facilitadores.
Tabla 4.3: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión
facilitadores
FACILITADORES Media
EF ENF Total Sig.
Actitud y Formación 4,18 4,13 4,16 0,895
Facilitadores internos 4,08 3,99 4,04 0,705
Cultura y Recursos 3,93 3,50 3,75 0,024**
Niveles de significatividad: ** p<0.05.
El análisis de la dimensión obstáculos con los que se encuentran las empresas
durante la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de
Excelencia arroja varios resultados interesantes.
CAPÍTULO IV
189
En primer lugar, las ENF ofrecen una puntuación más alta, es decir, una mayor
importancia que las EF a todos y cada uno de los obstáculos analizados. En concreto,
respecto al obstáculo “actitud y formación” la puntuación media de las Empresas no
Familiares asciende a 3,46, siendo de 3,03 para las Empresas Familiares. Por lo que se
refiere a los obstáculos internos la diferencia en las medias es más acusada, siendo
3,40 y 2,78 respectivamente. Los obstáculos “escasez de recursos” siguen la misma
línea con una puntuación media de 3,45 en las Empresas no Familiares y 3,26 en las
Empresas Familiares.
En segundo lugar, la puntuación media de las ENF es superior en todos los casos
a la media de todas las empresas que componen la muestra, mientras que si analizamos
a las Empresas Familiares ocurre lo contrario. Concretamente, la media de la muestra
para los obstáculos “actitud y formación” es de un 3,21, mientras que para los
obstáculos internos alcanza un 3,03 y en el caso de los obstáculos “escasez de
recursos” asciende a 3,34.
Mediante el análisis estadístico de contraste U de Mann-Whitney se comprueba
que existen diferencias estadísticamente significativas entre EF y ENF a la hora de
valorar los obstáculos identificados como “actitud y formación” (p=0,07) y, mediante la
prueba paramétrica T para muestras independientes, se contrastan diferencias entre EF y
ENF en los obstáculos internos (p=0,017).
En consecuencia de lo anteriormente expuesto parece que, con independencia
del tipo de empresas que se analice, las dificultades que encuentran durante el proceso
de implantación están relacionadas principalmente con la falta de recursos, no sólo en
términos económicos, sino también recursos físicos y de tiempo. Además, por lo que se
refiere a las diferencias estadísticamente significativas puede decirse que aspectos como
la resistencia al cambio, la escasez de compromiso, comunicación o liderazgo, parecen
ser dificultades más importantes para las Empresas no Familiares que para las Empresas
Familiares a las que tienen que hacer frente a la hora de implantar la Gestión de la
Calidad Total.
En la Tabla 4.4 se presentan de manera sintetizada las medias y los estadísticos
de contraste obtenidos del análisis de la dimensión obstáculos.
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
190
Tabla 4.4: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión
obstáculos
OBSTÁCULOS Media
EF ENF Total Sig.
Actitud y Formación 3,03 3,46 3,21 0,070*
Obstáculos internos 2,78 3,40 3,03 0,017**
Escasez de recursos 3,26 3,45 3,34 0,448
Niveles de significatividad: ** p<0.05; * p<0.1.
Finalmente, el análisis de la dimensión que recoge el impacto o los resultados
que obtienen las Empresas Familiares y no familiares derivados de la implantación
exitosa de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia, resalta en
primer lugar el hecho de que son los resultados económicos los menos valorados por las
empresas de la muestra (media=2,52) frente a los resultados internos (media=3,69) y los
resultados en los empleados (media=3,42). Además, son las EF las que valoran en
mayor medida los tres tipos de impactos analizados, aunque bien es cierto que los
resultados en los empleados son prácticamente igual de importantes independientemente
del tipo de empresa analizado.
Mediante la utilización de las pruebas de contraste no paramétrico en el caso de
los resultados económicos y de contraste paramétrico en el caso de los resultados
internos y en los empleados, cabe destacar que los resultados no permiten concluir que
existan diferencias estadísticamente significativas entre EF y ENF con respecto a las
distintas medidas de resultados.
Esto puede sugerir que las empresas, familiares o no, perciben que la
implantación tiene una mayor repercusión en aspectos como la mejora de la calidad de
los productos o la mejora de la eficiencia de los procesos internos, influyendo en el
factor humano de la organización (satisfacción, participación, motivación), y no tanto en
los aspectos económicos como el crecimiento de las ventas o la mejora de los beneficios
de la empresa.
En la Tabla 4.5 se presentan de manera sintetizada las medias y los estadísticos
de contraste obtenidos del análisis de la dimensión resultados.
CAPÍTULO IV
191
Tabla 4.5: Medias y estadísticos de contraste de los factores de la dimensión
resultados
RESULTADOS Media
EF ENF Total Sig.
Resultados Internos 3,75 3,60 3,69 0,399
Resultados Económicos 2,64 2,36 2,52 0,187
Resultados en los empleados 3,43 3,41 3,42 0,950
Además de las medidas de resultados anteriores, las cuales recogen la valoración
de las empresas a cada uno de los resultados y por tanto son medidas subjetivas, se ha
creído necesario completar este análisis mediante el estudio de una medida de resultados
objetiva. Para ello, tal y como aparece en la Tabla 3.2 del Capítulo III y teniendo en
cuenta la literatura revisada, se ha optado por la inclusión de los resultados financieros
de la empresa obtenidos a través de la base de datos SABI.
En este sentido, se ha realizado la prueba estadística U de Mann-Whitney cuyos
resultados permiten concluir que no existen diferencias estadísticamente significativas
entre las Empresas Familiares y las Empresas no Familiares con respecto a sus
resultados financieros (p=0,827).
En resumen, en este apartado se han presentado los resultados que tratan de dar
cumplimiento al objetivo de analizar si las Empresas Familiares y no Familiares de la
muestra difieren en cuanto a su valoración de la dimensiones del proceso de
implantación. Para ello se han analizado las dimensiones del proceso implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia y de dicho análisis se
pueden extraer varias conclusiones.
En primer lugar, respecto de la dimensión motivaciones se puede concluir que
existen diferencias estadísticamente significativas entre Empresas Familiares y no
Familiares a la hora de que las razones externas marcadas por el mercado (p=0,090)
sean un motivador para decidir comenzar el camino de la implantación de la Gestión de
la Calidad. En este sentido, las Empresas Familiares dan mayor importancia que las
Empresas no Familiares a dicha motivación.
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
192
En segundo lugar, el análisis de la dimensión facilitadores permite concluir que
las Empresas Familiares y no Familiares son diferentes de manera estadísticamente
significativa respecto a su valoración sobre el facilitador “Cultura y Recursos”
(p=0,024) en el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
EFQM de Excelencia. Asimismo, dicha valoración es superior en las Empresas
Familiares.
En tercer lugar, respecto de la dimensión obstáculos se puede concluir que
existen diferencias estadísticamente significativas entre Empresas Familiares y no
Familiares en dos de sus factores. Por un lado, en los obstáculos “Actitud y
Formación” (p=0,07) y por otro lado, en los obstáculos internos (p=0,017) que
dificultan el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
EFQM de Excelencia. Además, en este caso, ambos obstáculos son más importantes
para el colectivo de las Empresas no Familiares.
Finalmente, es preciso destacar como conclusión a la dimensión impacto o
resultados que las Empresas Familiares y no Familiares no presentan diferencias
estadísticamente significativas a la hora de valorar las tres medidas de resultados
subjetivas: resultados económicos, resultados internos y los resultados en los
empleados. Asimismo, señalar que el análisis de los resultados financieros, medida
adicional que permite medir los resultados de manera objetiva, están en la línea de los
anteriores y no permiten concluir que existen diferencias estadísticamente significativas
entre Empresas Familiares y no Familiares.
De todo lo anterior se desprende que las Empresas Familiares y no Familiares, a
pesar de tener unos resultados que no difieren estadísticamente, presentan diferencias
contrastadas mediante análisis estadísticos en su valoración de las dimensiones
(motivaciones, facilitadores y obstáculos) del proceso de implantación de la Gestión de
la Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia (ver Tabla 4.6). Es decir, que las
Empresas Familiares y no Familiares llegan a unos resultados similares, pero la forma
de llegar a dichos resultados es diferente.
CAPÍTULO IV
193
Tabla 4.6: Resumen de las diferencias entre Empresas Familiares y no Familiares
en las distintas dimensiones analizadas.
MOTIVACIONES Media
EF ENF Total Sig.
Razones externas marcadas por el mercado 2,59 2,4 2,51 0,090*
FACILITADORES Media
EF ENF Total Sig.
Cultura y Recursos 3,93 3,5 3,75 0,024**
OBSTÁCULOS Media
EF ENF Total Sig.
Actitud y Formación 3,03 3,46 3,21 0,070*
Obstáculos internos 2,78 3,4 3,03 0,017**
Niveles de significatividad: ** p<0.05; * p<0.1.
4.2.3 Análisis de la influencia de las características de las Empresas Familiares en
la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia.
Tal y como ha quedado recogido en el Capítulo I, el proceso básico de Dirección
Estratégica de las Empresas Familiares y no Familiares es similar en términos de
estrategia, ya que ésta puede ser implícita o explícita, debe ser formulada, implantada y
controlada teniendo en cuenta los objetivos, pero tiene importantes diferencias que se
derivan del hecho de que las Empresas Familiares son un todo integrado por dos
subsistemas que interactúan entre sí: la empresa y la familia (Sharma et al., 1997;
Carlock y Ward, 2003).
Por ello, partiendo de los rasgos distintivos y únicos de las Empresas Familiares
provenientes de los recursos internos de los que éstas disponen debido a la implicación
de la familia en la empresa o familiness (Habbershon y Williams, 1999) y tomando el
enfoque basado en los recursos el cual resulta de utilidad para identificar los recursos y
capacidades que hacen que las Empresas Familiares sean únicas y que les permiten
desarrollar ventajas competitivas provenientes del subsistema familia (Barney, 1991), el
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
194
siguiente análisis está dirigido a dar cumplimiento al segundo objetivo de la Tesis que
se enuncia como sigue:
Estudiar la influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares
ejercen en aquellas dimensiones que definen la problemática de la implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia en las que existen
diferencias estadísticamente significativas entre Empresas Familiares y no Familiares.
En concreto, se estudiará el efecto que la generación que tiene la mayor parte de
propiedad de la empresa, las generaciones que se encuentran en la dirección de la
misma, que el fundador sea también el CEO, la antigüedad del CEO y su nivel de
estudios, las prácticas de gobierno y la cultura de la Empresa Familiar tienen sobre las
razones externas marcadas por el mercado; facilitadores cultura y recursos; obstáculos
actitud y formación; obstáculos internos. Para ello, se formulan los siguientes modelos
que se aplicarán a la muestra de Empresas Familiares:
Modelo 1
EXT_MCDO i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-
fundador i + ß 5 antigüedad CEOi + ß 6 estudios CEO i + ß 7 prácticas_gob i + ß 8 cultura
i + ß 9 tamaño i + ß 10 sector i + ß 11 edad i + ε i
Modelo 2
FAC_CULT i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-
fundador i + ß 5 antigüedad CEOi + ß 6 estudios CEO i + ß 7 prácticas_gob i + ß 8 cultura
i + ß 9 tamaño i + ß 10 sector i + ß 11 edad i + ε i
CAPÍTULO IV
195
Modelo 3
OBST_ACTI i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-
fundador i + ß 5 antigüedad CEOi + ß 6 estudios CEO i + ß 7 prácticas_gob i + ß 8 cultura
i + ß 9 tamaño i + ß 10 sector i + ß 11 edad i + ε i
Modelo 4
OBST_INTR i = ß 1 + ß 2 generac_propiedad i + ß 3 generac_dirección i + ß 4 CEO-
fundador i + ß 5 antigüedad CEOi + ß 6 estudios CEO i + ß 7 prácticas_gob i + ß 8 cultura
i + ß 9 tamaño i + ß 10 sector i + ß 11 edad i + ε i
Donde ß son los coeficientes estimados y ε i es el término de error normalmente
distribuido (Greene, 2003). Además se observa que:
1 si las razones externas marcadas por el mercado motivan a la
empresa a implantar la Gestión de la Calidad Total
0 en caso contrario
1 si la “cultura y recursos” facilitan a la empresa la
implantación de la Gestión de la Calidad Total
0 en caso contrario
1 la “actitud y formación” obstaculizan a la empresa la
implantación de la Gestión de la Calidad Total
0 en caso contrario
1 los obstáculos internos dificultan a la empresa la implantación
de la Gestión de la Calidad Total
0 en caso contrario
Donde las variables dependientes, EXT_MCDO, FAC_CULT, OBST_ACTI,
OBST_INTR, han sido re-escaladas para facilitar su interpretación como variables
EXT_MCDO i =
FAC_CULT i =
OBST_ACTI i =
OBST_INTR i =
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
196
dummy que toman valor 1 si su valoración está por encima de 3 y cero en caso
contrario.
Respecto a las variables independientes, se ha tomado la medición original de la
encuesta presentada en el capítulo anterior en la Tabla 3.5 para las variables:
- generación que tiene la mayor parte de propiedad de la empresa
- generaciones implicadas en la dirección de la empresa
- el fundador es también el CEO
- la antigüedad del CEO
- el nivel de estudios del CEO
- la cultura de la Empresa Familiar
En el caso de las prácticas de gobierno de las Empresas Familiares y con el
objeto de facilitar la interpretación de los resultados, se ha calculado una variable que
toma valor 1 si la empresa tiene o está desarrollando:
- un protocolo familiar escrito
- Consejo de Familia
- criterios para la transmisión de la propiedad a la siguiente generación
- planificada la sucesión del CEO
y cero en el caso contrario (adaptado de Berent-Braun y Uhlaner, 2012).
Como variables de control se han incluido el sector y la edad de la empresa (ver
Tabla 3.2). Además, se ha utilizado la variable tamaño de la empresa calculada como la
transformación logarítmica del número de empleados con el objeto de obtener una
distribución más lineal de la muestra.
Una vez descritas tanto las variables dependientes como las variables
independientes utilizadas en los modelos planteados, y con el objeto de llevar a cabo la
contrastación de los mismos, se ha optado por la aplicación de los modelos logit, los
cuales son un tipo de modelo de elección discreta, en los que la variable dependiente es
una variable de carácter cualitativo, por lo tanto, este tipo de técnica estadística es
apropiada cuando la variable dependiente es categórica.
Además, cuando la variable dependiente tiene sólo dos grupos (tal y como
sucede con cada una de las cuatro variables dependientes del presente estudio) la
CAPÍTULO IV
197
regresión logística se convierte en el análisis más indicado (Anderson et al., 2000),
proporcionando contrastes estadísticos directos, capacidad para incorporar efectos
lineales y permitiendo una amplia variedad de diagnósticos.
En los modelos logit se asume que las perturbaciones son homocedásticas y no
autocorrelacionadas. Además, no se adopta el supuesto de linealidad entre la variable
dependiente y las explicativas, cuya relación es de naturaleza no lineal, si bien es cierto
que existe una relación lineal entre el logaritmo de la razón de apuestas y las variables
explicativas (Aldás y Uriel, 2005). Dado que son modelos no lineales, deben estimarse
utilizando procedimientos iterativos.
La especificación del modelo logit es la siguiente (Aldás y Uriel, 2005):
Pi = E(Yi /X2i, …, Xki) = F(Zi) =
La característica principal, que diferencia a los logit de otros modelos de
elección discreta como son los probit se basa en que la distribución de los logit es una
distribución logística, como la representada en el Gráfico 4.13:
Gráfico 4.13: Función de distribución logística
Los cuatro modelos han sido ajustados teniendo en cuenta el método de
estimación de máxima verosimilitud y el programa estadístico utilizado para la
estimación ha sido el IBM SPSS v.19.
1
1 + e Zi
Zi
Pi
1
1
Fuente: Aldas y Uriel (2005)
METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
198
Tabla 4.7: Estadísticos descriptivos de las variables de los modelos propuestos. Matriz de correlaciones.
VARIABLE FIV MEDIA D.E. GENERACION
PROPIEDAD
GENERACION
DIRECCION
FUNDADOR
CEO
ANTIGÜEDAD
CEO
ESTUDIOS
CEO
PRÁCTICAS
GOBIERNO
CULTURA TAMAÑO SECTOR EDAD
GENERACION PROPIEDAD 1,74 1,33 0,57 1
GENERACION DIRECCION 1,61 1,6 0,63 ,368* 1
FUNDADOR-CEO 1,68 0,64 0,49 -,455** -0,309 1
ANTIGÜEDAD-CEO 1,82 1,98 0,7 -0,236 0,209 0,283 1
ESTUDIOS CEO 2,22 1,75 0,71 -0,174 -0,115 0,22 ,403** 1
PRÁCTICAS DE GOBIERNO 2,05 0,48 0,43 0,261 ,350* -,428** -0,002 0,132 1
CULTURA 1,68 2,1 0,71 0,171 -0,023 -0,269 -0,254 -,358* 0,133 1
TAMAÑO 2,31 3,82 1,83 0,063 0,56 -0,236 -0,255 0,131 ,504** ,318* 1
SECTOR 1,63 1,5 0,78 0,143 0,052 -0,018 -0,164 -0,185 0,219 0,138 0,196 1
EDAD 1,93 1,83 0,38 0,032 -0,084 -0,077 -0,017 0,306 0,174 ,348* ,532** 0,127 1
Niveles de significatividad: ** p < 0.01; * p < 0.05
CAPÍTULO IV
199
Tabla 4.8: Resultados de las regresiones Logit sobre las variables dependientes: Razones externas marcadas por el mercado;
Facilitadores cultura y recursos; Obstáculos Actitud y formación; Obstáculos internos.
Razones externas marcadas
por el mercado
Facilitadores cultura y
recursos
Obstáculos Actitud y
Formación
Obstáculos Internos
a Coeficiente (ß) Errores
Estándar
a Coeficiente (ß) Errores
Estándar
a Coeficiente (ß) Errores
Estándar
a Coeficiente (ß) Errores
Estándar
GENERACION PROPIEDAD 5,203 5,152 ,767 2,464 1,791* 1,073 ,925 ,802
GENERACION DIRECCION -3,020* 1,606 -1,436 ,927 -2,890** 1,407 -,593 ,614
FUNDADOR=CEO 3,918 3,919 2,376 2,474 2,580* 1,505 ,778 ,649
ANTIGÜEDAD ,561 1,161 -,297 1,055 -,614 ,867 -,051 ,597
ESTUDIOS CEO ,846 1,569 ,729 ,927 ,542 1,101 ,358 ,587
PRÁCTICAS DE GOBIERNO -,585 1,341 2,404* 1,323 -2,755* 1,566 -,240 ,690
CULTURA -4,438 2,901 ,057 ,845 -2,510* 1,451 -1,136* ,609
TAMAÑO 3,996* 2,241 -,752 ,910 -1,067 ,967 -,003 ,589
SECTOR -1,781 2,201 -,912 ,657 1,497 1,018 1,063 ,712
EDAD -,513 1,063 1,332 ,712 1,106 1,108 ,100 ,692
Constante -,879
-4,960
,448
,170 -2LL 13,854
23,806
21,803
35,049
Chi2 del modelo 35,048***
18,735**
27,688***
14,858*
R2 Cox y Snell ,622
,406
,536
,338
% correcto de predicción 94,4%
72,2%
88,9%
80,6%
N 40 40 40 40
a Valor de los coeficientes de la variable. Niveles de significatividad: *** p<0.01; ** p<0.05; * p<0.1.
ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
200
Antes de comenzar con la contrastación de los modelos formulados al comienzo
de este apartado, en la Tabla 4.7 se muestran los estadísticos descriptivos de las
variables utilizadas en el estudio y la matriz de correlaciones.
El análisis de la matriz de correlaciones de las variables independientes puede
sugerir una pequeña colinearidad, ya que, todas las correlaciones son bajas menos las
correspondientes a las variables Fundador-CEO y Prácticas_gob (-0,428) y Fundador-
CEO y Generación_Propiedad (-0,455) que presentan una correlación negativa y
moderada y entre Antigüedad-CEO y Estudios-CEO (0,403) y entre Tamaño y
Prácticas_gob (0,504) y entre Tamaño y Edad (0,532), que presentan una correlación
positiva y moderada.
Por ello, se ha llevado a cabo un análisis del factor de inflación de la varianza
(FIV) con el objeto de comprobar si existe o no multicolinearidad entre dichas variables.
El máximo valor del FIV que aparece en la Tabla 4.7 es 2,31, el cual se encuentra muy
por debajo del 10 que es considerado como el valor de corte o límite por varios autores
(Neter et al., 1983; Hair et al., 1998). Por esta razón, podemos concluir que no existe
problema de multicolinearidad para las variables de la muestra utilizada.
Una vez realizado el análisis anterior, y con el fin de contrastar los modelos
planteados, se ha llevado a cabo una regresión logística binaria cuyos resultados se
muestran en la Tabla 4.8. Concretamente, dicha tabla presenta los valores de los
coeficientes con sus niveles de significatividad, los errores estándar, la Chi-cuadrado del
modelo, menos dos veces el logaritmo neperiano de la verosimilitud (-2LL), la R2 de
Cox y Snell y el porcentaje correcto que predice el modelo.
Para evaluar si los modelos planteados son adecuados, analizamos la Chi-
cuadrado y el -2LL, que en todos los casos indican que los modelos se ajustan bien a los
datos. Además, la R2 de Cox y Snell es superior a 0,21 en los modelos propuestos, lo
cual es bastante razonable para modelos con variables dependientes cualitativas (Vega-
Jurado et al., 2008). Asimismo, los modelos propuestos tienen un alto poder explicativo
que se encuentra entre el 72,2% del Modelo 2 y el 94,4% del Modelo 1.
CAPÍTULO IV
201
Con respecto al Modelo 1, se confirma por un lado, que el tamaño de las
Empresas Familiares influye positivamente en que sean las razones externas marcadas
por el mercado las que motivan a las Empresas Familiares a implantar la Gestión de la
Calidad Total, y por otro lado, que el número de generaciones implicadas en la
dirección de la empresa influye negativamente en que las razones externas marcadas por
el mercado sean las que motivan a las Empresas Familiares a implantar la Gestión de la
Calidad Total.
Estos resultados indican que el hecho de que una Empres Familiar decida
involucrarse en un proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total mediante
el EFQM viene motivado, a medida que las empresas poseen un mayor tamaño, por la
presión que ejercen los distintos agentes del mercado sobre la propia empresa
(proveedores, clientes, competidores). Esto parece lógico si se tiene en cuenta la
creciente globalización de los mercados y el hecho de que las empresas tiendan cada vez
más a utilizar sus recursos para internacionalizarse, siendo un proceso complicado para
las Empresas Familiares de pequeño y mediano tamaño (Fernández y Nieto, 2005).
Además, que las Empresas Familiares con un mayor número de generaciones
implicadas en la dirección no se vean motivadas a implantar la Gestión de la Calidad
Total por razones marcadas por el mercado puede sugerir la idea de que posiblemente el
hecho de que haya varias generaciones en la dirección está generando conflictos que
impiden a la empresa orientarse hacia el mercado (Raskas, 1998). Asimismo, en el
apartado 4.2.2 se ha comprobado que las Empresas Familiares se ven motivadas a la
implantación principalmente por decisiones de carácter interno como mejorar la imagen
de la empresa en el mercado o por iniciativa de la alta dirección. Todo ello pone de
manifiesto que el hecho de que haya varias generaciones en la dirección de la empresa
podría llevar implícito el deseo de renovación de la empresa por parte de las
generaciones más jóvenes proponiendo la implantación de la Gestión de la Calidad
Total (Zahra, 2005) con independencia de la presión proveniente del exterior.
Asimismo, cabe destacar que los resultados que se desprenden de la regresión
logit aplicada a este primer modelo han permitido contrastar empíricamente varias de
las afirmaciones teóricas realizadas por Harris, Martínez y Ward (1994) respecto a los
aspectos que influyen en la formulación e implantación de una estrategia en las
Empresas Familiares. En concreto, para el caso de una estrategia de Gestión de la
Calidad Total, las Empresas Familiares están influenciadas por su orientación interna y
ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
202
escasa participación en mercados globales, y por las generaciones que se encuentran
liderando la empresa y su influencia en la dirección a la hora de implantar la estrategia.
Por lo que se refiere al Modelo 2, a la vista de los resultados se puede afirmar
que las prácticas de gobierno influyen positivamente en que las empresas vean facilitado
a través de la cultura y recursos el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad
Total. En concreto, los resultados sugieren que el hecho de que las Empresas Familiares
cuenten en su gestión con instrumentos como el protocolo, el Consejo de Familia, la
planificación de la sucesión o de la transmisión de la propiedad, los cuales dotan a la
empresa de una mayor transparencia en sus procesos y decisiones, así como de una
mejor comunicación, favorece que las mismas vean facilitado su proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total mediante una cultura receptiva al cambio
y disponiendo de toda la información precisa sobre la misma. Esto se encuentra en línea
con el trabajo de Berent-Braun y Uhlaner (2012) cuyos resultados subrayan el hecho de
que la utilización de prácticas de gobierno por parte las Empresas Familiares sirven para
construir equipos de trabajo fuertes y unidos, con unos objetivos y metas comunes.
Los resultados de la regresión logística del Modelo 3 muestran que tanto la
generación con la mayor parte de propiedad de la empresa como el hecho de que el
fundador sea también el CEO de la misma afectan positivamente a que las empresas
perciban la actitud y la formación como un obstáculo a la hora de implantar la Gestión
de la Calidad Total. Esto podría deberse a que a medida que el número de generaciones
que posee la propiedad de la empresa aumenta, aparecen los problemas derivados del
conflicto de intereses de cada generación (Davis y Harveston, 2001) que puede originar
una resistencia al cambio y una escasa participación, motivación y compromiso con el
proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total. Además, si a lo anterior se
une la circunstancia de que el fundador es también el CEO de la empresa que centraliza
la toma de decisiones y, en consecuencia, reduce la capacidad de los miembros de la
empresa para participar en esas decisiones (Zahra, 2005), parece lógico que pueda
existir un obstáculo en la implantación de la Gestión de la Calidad Total, al ser una
decisión unilateral y no consensuada (Barnett y Kellermanns, 2006) En este sentido, las
CAPÍTULO IV
203
Empresas Familiares han de ser conscientes de que la implicación del factor humano es
imprescindible para el éxito de la implantación, aspecto que ha sido identificado como
facilitador de la implantación por un amplio número de estudios (Harrington y
Akehurst, 2000; Samuelsson y Nilsson, 2002; Van der Wiele y Brown, 2002; Keating y
Harrington, 2003; García-Bernal et al., 2004; Angell y Corbett, 2009)
Sin embargo, aspectos como el número de generaciones implicadas en la
dirección, las prácticas de gobierno y la cultura influyen negativamente en la variable
dependiente, es decir, en que las Empresas Familiares perciban la actitud y la formación
como un obstáculo a la hora de implantar la Gestión de la Calidad Total. En este sentido
cabe destacar que la implicación de distintas generaciones de la familia en la dirección
de la empresa, donde existe una trasparencia de información y comunicación que es
proporcionada por las prácticas de gobierno y que a su vez posee una cultura
participativa en la que las relaciones tienden a ser igualitarias y colectivas, son aspectos
primordiales para contar con el apoyo de toda la organización en la consecución de la
implantación de la Gestión de la Calidad Total. Estos resultados aportan evidencia
empírica que permite corroborar el argumento que esgrimen Duh et al. (2010).
Finalmente, el Modelo 4 en el que se analiza como variable dependiente si los
obstáculos internos dificultan la implantación de la Gestión de la Calidad Total en las
Empresas Familiares, únicamente es estadísticamente significativo y negativo la
variable cultura organizativa. Este resultado va en la línea del anterior, contrastando que
cuando la empresa presenta una cultura paternalista en la que las relaciones se
distribuyen jerárquicamente y son los líderes de la familia los que ostentan el poder y
toman todas las decisiones clave, la Empresa Familiar ha de hacer frente a los
obstáculos internos derivados de la implantación como por ejemplo, un equipo directivo
ineficaz, la escasez de liderazgo, las barreras departamentales o una comunicación
escasa o ineficaz. Por ello, el hecho de poseer una cultura participativa en la que prima
la confianza y el desarrollo personal de los empleados ayuda a que las Empresas
Familiares no se encuentren con obstáculos internos a la hora de llevar a cabo el proceso
de implantación de la Gestión de la Calidad Total.
CAPÍTULO V
207
En la presente Tesis Doctoral se ha desarrollado un estudio de carácter
exploratorio dirigido a analizar la problemática y los efectos de la implantación de la
Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia en la Empresa
Familiar. En concreto, se ha dado cumplimiento a los dos objetivos específicos
planteados en el estudio. En primer lugar, se ha analizado si el colectivo de Empresas
Familiares difiere de las Empresas no Familiares con respecto a sus características
sociodemográficas (tamaño, sector, edad), su orientación estratégica y los objetivos que
persiguen, así como a la valoración que otorgan a las dimensiones (motivaciones,
facilitadores, obstáculos y resultados) del proceso de implantación de la Gestión de la
Calidad a través del Modelo EFQM de Excelencia. En segundo lugar, se ha estudiado la
influencia que los aspectos específicos de las Empresas Familiares ejercen en aquellas
dimensiones que definen la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad
a través del Modelo EFQM de Excelencia en las que las Empresas Familiares y no
Familiares difieren de manera estadísticamente significativa.
A continuación se presentan las conclusiones finales que se derivan del estudio
que se ha realizado, además de sus principales aportaciones para la investigación
científica y sus implicaciones.
Comenzando por la revisión que se ha llevado a cabo acerca del conocimiento
existente sobre las tendencias y la evolución de los distintos temas que han sido
abordados en el campo de la Empresa Familiar, es preciso destacar que el análisis
realizado ha permitido identificar un gap en la investigación sobre Empresa Familiar
por lo que se refiere a una de las áreas de investigación de especial relevancia para el
estudio de las de las mismas como es el área temática de Dirección Estratégica.
En concreto, dentro de este área hay un aspecto sobre el que los investigadores
han manifestado hasta la fecha una escasa atención como es el Proceso de Dirección
Estratégica que ha de seguir una Empresa Familiar a la hora de llevar a cabo la
implantación de una estrategia que le permita perdurar en el tiempo, crecer y crear
diferencias sostenibles en los resultados. En esta línea y habida cuenta del relevante
papel que, en la actualidad, poseen las estrategias mixtas para las empresas a la hora de
competir con éxito en el mercado, se ha decidido cubrir ese vacío existente en la
literatura centrando la investigación en la implantación de la Gestión de la Calidad
CONCLUSIONES
208
Total, la cual se presenta como una alternativa estratégica que permite a las empresas
llevar a cabo tanto una estrategia de diferenciación como de liderazgo en costes de
manera conjunta. En este sentido y teniendo por objeto la operativización de dicha
estrategia se ha tomado como referencia el Modelo Europeo de Excelencia o EFQM
cuya utilización presenta una tendencia creciente en España.
En cuanto a la revisión de los estudios previos acerca del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de
Excelencia, señalar que este trabajo supone una novedad, ya que no se encuentra en la
literatura ningún trabajo que haya revisado la investigación existente sobre esta
cuestión. En concreto, dicha revisión ha permitido recopilar toda la información
necesaria para identificar las distintas fases que conforman el proceso de implantación,
lo que a su vez descubre un importante vacío en la literatura, puesto que se pone en
evidencia la ausencia de trabajos que hayan tratado la problemática de la implantación
desde una perspectiva global, ya que los trabajos desarrollados en esta línea han llevado
a cabo análisis parciales de dicho proceso. Además, hay aspectos como el de las
motivaciones que llevan a una empresa a implantar el EFQM que no han sido
prácticamente abordados por la literatura hasta el momento.
Asimismo, cabe destacar la inexistencia de trabajos que hayan analizado el
proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total en las Empresas Familiares,
siendo éste el objetivo principal de la presente Tesis Doctoral.
Teniendo en cuenta el vacío identificado en la literatura sobre el proceso de
implantación, tanto a nivel general como bajo una perspectiva familiar, y con el objeto
de aportar conocimiento científico en este sentido, se ha realizado un estudio a nivel
global de la problemática de la implantación de la Gestión de la Calidad Total a través
del EFQM abarcando todas sus dimensiones: motivaciones, facilitadores, obstáculos y
resultados. Dicho estudio ofrece una serie de conclusiones destacables que se comentan
a continuación y que han sido organizadas en función de las dimensiones identificadas.
Respecto a las motivaciones que llevan a las empresas a involucrarse en el
proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del
CAPÍTULO V
209
EFQM, se identifica una carencia de investigaciones centradas en el estudio
de las mismas. Por ello, se ha tratado de completar el análisis mediante el
estudio de las motivaciones que recogen los trabajos sobre certificación ISO.
Asimismo, en relación al contenido de los trabajos analizados, parece que
tanto las motivaciones internas como las externas identificadas en la
literatura sobre Excelencia son coincidentes con las motivaciones recogidas
por los trabajos sobre certificación ISO, a excepción del factor interno
“marco estratégico” identificado por Heras et al. (2006), lo cual presenta
cierta lógica si se tiene en cuenta que al implantar la Gestión de la Calidad
Total utilizando el EFQM se está estableciendo un proceso de mejora
continua dentro de un nuevo marco estratégico con el objeto de mejorar la
organización (Fin y Porter, 1994).
Por lo que se refiere a los aspectos que facilitan o dificultan el proceso de
implantación dependiendo de la vertiente estudiada, la literatura existente
pone claramente de manifiesto que hay que tener en cuenta la actitud y la
formación de todos los miembros de la organización, los recursos de los que
se dispone para realizar el proceso de implantación y los aspectos
relacionados con la gestión interna de la empresa. A medida que estos
aspectos sean convenientemente tratados pasarán de dificultar el proceso a
facilitarlo.
Acerca del análisis de los estudios que se han centrado en los impactos de la
implantación, ya sea en términos organizativos o económicos, se puede
concluir que existe una escasez de trabajos en esta línea. Asimismo, los
análisis realizados destacan que las empresas ganadoras de premios de
calidad obtienen mayores beneficios operativos y son capaces de realizar un
control de costes que les permite reducir los mismos y por tanto, mejorar el
ratio precio-coste del producto. Respecto a los impactos organizativos
aparecen, por un lado, los resultados más enfocados hacia el factor humano
como la mejora en la formación, motivación, participación y satisfacción de
los mismos, así como la mejora del ambiente de trabajo y la posibilidad de
incorporación nuevo personal cualificado. Por otro lado, se aprecian mejoras
en aspectos internos de la empresa como en la calidad de los productos o
servicios, en la comunicación interna, en los procedimientos administrativos
CONCLUSIONES
210
(documentación) y procesos internos, así como en la imagen externa de la
empresa.
En relación con la identificación y análisis de las dimensiones del proceso de
implantación, se ha procedido a la aplicación de la metodología estadística para llevar a
cabo un análisis de reducción de datos que permitiera facilitar su manejo e
interpretación. Dicho análisis ha permitido obtener un total de 12 factores garantizando
en todos los casos una buena o muy buena consistencia interna.
En síntesis, los 12 factores se agrupan de la siguiente forma en cada dimensión:
1. Motivaciones para implantar la Gestión de la Calidad Total:
Razones externas marcadas por la empresa es un factor que
recoge aspectos relacionados con las decisiones que toma la
empresa enfocadas hacia el exterior de la misma, como por
ejemplo, mejorar la imagen de la empresa en el mercado o su
posición competitiva.
Razones externas marcadas por el mercado es un factor que hace
referencia a las presiones que reciben las empresas por parte de
los distintos agentes del mercado como los clientes, proveedores
y competidores.
Razones internas es un factor que representa las decisiones que
se toman en el seno de la empresa enfocadas hacia una mejora del
funcionamiento interno de la misma (reducir costes, mejorar la
productividad, optimizar recursos).
2. Facilitadores a la implantación de la Gestión de la Calidad Total:
Actitud y formación es un factor que hace referencia a la
formación, implicación y compromiso de los miembros de la
organización.
Facilitadores internos es un factor que representa aspectos
internos que facilitan la implantación como son la comunicación,
el liderazgo y la motivación.
CAPÍTULO V
211
Cultura y recursos es un factor que recoge la importancia de una
cultura receptiva al cambio y la disponibilidad de información
precisa.
3. Obstáculos a la implantación de la Gestión de la Calidad Total:
Actitud y formación es un factor que hace referencia a la
resistencia al cambio, a la escasa motivación y participación de
los miembros de la organización y a la falta de compromiso y
formación de los managers.
Obstáculos internos es un factor que representa aspectos internos
que dificultan la implantación como, por ejemplo, la escasez de
comunicación y liderazgo y la existencia de un equipo directivo
ineficaz.
Recursos escasos es un factor que recoge la importancia de la
escasez de recursos físicos, financieros y de tiempo.
4. Resultados de la implantación de la Gestión de la Calidad Total:
Resultados internos es un factor que hace referencia al impacto
de la implantación en el funcionamiento interno de la empresa
como, por ejemplo, en la mejora de la calidad de productos o
servicios, la mejora de la productividad o la mejora de la
eficiencia de los procesos internos.
Resultados económicos es un factor que representa aspectos
relacionados con el impacto de la implantación en su capacidad
exportadora, en la cuota de mercado o en el crecimiento de las
ventas.
Resultados sobre empleados es un factor que recoge el impacto
de la implantación sobre el factor humano y más concretamente
sobre su motivación, satisfacción, participación y mejora del
ambiente de trabajo.
El hecho de que esta Tesis Doctoral presente la información agrupada en
factores pertenecientes a las dimensiones del proceso de implantación y que cuentan con
CONCLUSIONES
212
una buena fiabilidad es un aspecto novedoso para la literatura en este campo, ya que
hasta el momento, los estudios realizados no han abarcado todas las dimensiones del
proceso de implantación (motivaciones, facilitadores y obstáculos, resultados) y en
consecuencia, el número de ítemes utilizados para sus estudios ha sido muy reducido.
Una vez presentados los gaps que han sido identificados en el campo de la
Empresa Familiar y sobre el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total,
se ha procedido a dar cumplimiento a los objetivos planteados en la Tesis Doctoral.
Respecto al primero de los objetivos y mediante la aplicación de distintas
técnicas estadísticas a la información recogida utilizando el cuestionario se ha podido
contrastar que las Empresas Familiares y no Familiares que tienen implantada la GCT a
través del EFQM no difieren en sus características sociodemográficas (tamaño, sector,
edad) ni en su orientación estratégica.
De lo anterior se desprende la existencia de un patrón que caracteriza a las
empresas españolas que tienen implantada la Gestión de la Calidad Total a través del
Modelo EFQM de Excelencia, independientemente de que su carácter sea o no familiar.
A este respecto puede decirse que dichas empresas son en su mayor parte de pequeño y
mediano tamaño (PYMES) y que desarrollan su actividad, mayoritariamente, en el
sector servicios. Asimismo, se trata de empresas maduras, esto es, fueron constituidas y
están funcionamiento desde hace más de 12 años, con una orientación estratégica
exploradora, lo que implica que identifican oportunidades de mercado y desarrollan
continuamente nuevos productos.
Además, por lo que se refiere al análisis de los objetivos que persiguen las
empresas de la muestra y que han sido escasamente estudiados en la literatura, los
resultados permiten aportar evidencia empírica en el campo de la Empresa Familiar al
comprobar que existe una debilidad importante a la hora de realizar investigaciones
partiendo de teorías que implícitamente conllevan a la asunción de que la única meta de
una Empresa Familiar es la creación de valor.
En este sentido, esta investigación ha dado un paso más en el estudio de los
objetivos que persiguen las empresas y mediante los análisis realizados se ha
comprobado empíricamente que las Empresas Familiares persiguen unos objetivos
CAPÍTULO V
213
específicos derivados de su condición familiar (Westhead, 1997) como son asegurar la
supervivencia de la empresa, acumular riqueza familiar, asegurar la propiedad privada
de la empresa y trasferir la empresa a la siguiente generación y que las diferencian de
las Empresas no Familiares.
Para llevar a cabo el análisis de la valoración de las dimensiones del proceso de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del EFQM de Excelencia de las
empresas de la muestra y comprobar si las Empresas Familiares y no Familiares difieren
respecto a dicha valoración, se han tomado como variables los factores referidos a cada
una de las dimensiones (motivaciones, facilitadores, obstáculos y resultados) del
proceso de implantación.
Los resultados han permitido obtener evidencia empírica en dos direcciones. Por
un lado, cabe destacar que las Empresas Familiares y no Familiares no difieren en la
valoración de algunos de los factores analizados del proceso de implantación de la GCT
a través del EFQM. De manera específica, se ha obtenido evidencia de que en la
dimensión:
Motivaciones, no existen diferencias estadísticamente significativas
entre ambos grupos de empresas a la hora de valorar la importancia que
tienen las razones externas marcadas por la empresa y las razones
internas a la hora de decidir llevar a cabo la implantación de la Gestión
de la Calidad Total. En concreto, los resultados del análisis estadístico
muestran que las Empresas Familiares y no Familiares otorgan una
mayor importancia a las razones internas seguidas de las razones
externas marcadas por la empresa. Esto significa que en el comienzo
de la implantación las empresas tienen en cuenta, en primer lugar, los
aspectos relacionados con la mejora la organización interna de la
empresa o de la calidad de los productos o servicios. De este modo,
pasan a un segundo plano las cuestiones acerca de mejorar la posición
competitiva de la empresa o anticiparse a una demanda futura de los
clientes.
Facilitadores, las Empresas Familiares y no Familiares no son diferentes
de manera estadísticamente significativa respecto a su valoración sobre
CONCLUSIONES
214
el facilitador “Actitud y formación” y los facilitadores internos en el
proceso de implantación de la GCT a través del EFQM de Excelencia.
En este sentido, el análisis realizado muestra que ambos facilitadores
obtienen puntuaciones altas, ocupando la actitud y formación el primer
lugar por orden de importancia. Lo dicho anteriormente sugiere que una
adecuada formación e implicación los miembros de la organización
junto con un liderazgo que fomente la comunicación y promueva la
motivación de empleados y directivos, son aspectos que facilitan de
manera sustancial el proceso de implantación, independientemente de
que la empresa sea o no familiar.
Obstáculos, no existen diferencias estadísticamente significativas entre
Empresas Familiares y no Familiares en el factor que hace referencia a
la escasez de recursos como aspecto que dificultan el proceso de
implantación de la GCT a través del EFQM de Excelencia. De manera
específica, señalar que es el obstáculo más valorado tanto por las
Empresas Familiares como no Familiares. Esto significa que, con
independencia del tipo de empresas que se analice, las dificultades que
encuentran durante el proceso de implantación están relacionadas
principalmente con la falta de recursos, no sólo en términos económicos,
sino también recursos físicos y de tiempo.
Resultados, las Empresas Familiares y no Familiares no presentan
diferencias estadísticamente significativas en ninguno de los factores
analizados en esta dimensión. En concreto, el análisis estadístico
muestra que el impacto de la implantación de la Gestión de la Calidad
Total en los resultados, por orden de importancia, recae en primer lugar
en los resultados internos, seguido de los resultados en los empleados
y, finalmente, de los resultados económicos. Esto puede sugerir que las
empresas perciben que la implantación tiene una mayor repercusión en
aspectos como la mejora de la calidad de los productos o la mejora de la
eficiencia de los procesos internos, influyendo en el factor humano de la
organización (satisfacción, participación, motivación), y no tanto en los
CAPÍTULO V
215
aspectos económicos como el crecimiento de las ventas o la mejora de
los beneficios de la empresa.
Por otro lado, se ha comprobado que las Empresas Familiares y no Familiares
difieren en la valoración de algunos de los factores analizados del proceso de
implantación de la GCT a través del EFQM. Concretamente, se ha contrastado que en la
dimensión:
Motivaciones, existen diferencias estadísticamente significativas entre
ambos grupos de empresas a la hora de que las razones externas
marcadas por el mercado sean un motivador para decidir comenzar el
camino de la implantación de la Gestión de la Calidad Total. En
concreto, los resultados del análisis estadístico muestran que las
Empresas Familiares dan mayor importancia a las razones externas
marcadas por el mercado que las Empresas no Familiares. Lo que
podría sugerir que los clientes, proveedores y competidores ejercen una
mayor presión sobre las Empresas Familiares que les lleva a tomar la
decisión de implantar la Gestión de la Calidad Total.
Facilitadores, las Empresas Familiares y no Familiares son diferentes de
manera estadísticamente significativa respecto a su valoración sobre el
facilitador “Cultura y Recursos” en el proceso de implantación de la
GCT a través del EFQM de Excelencia. En este sentido, el análisis
realizado muestra que las Empresas Familiares dan una mayor
importancia a este grupo que las Empresas no Familiares. En este
sentido, una cultura organizativa que facilite el cambio y la
disponibilidad de información precisa sobre el proceso de implantación,
parece ser una cuestión de gran importancia para las Empresas
Familiares.
Obstáculos, existen diferencias estadísticamente significativas entre
Empresas Familiares y no Familiares en dos de sus factores. Por un lado,
en los obstáculos “Actitud y Formación” y por otro lado, en los
obstáculos internos que dificultan el proceso de implantación de la
CONCLUSIONES
216
GCT a través del EFQM de Excelencia. De manera específica, señalar
que las Empresas no Familiares otorgan una mayor valoración que las
Empresas Familiares a ambos obstáculos. En esta línea puede decirse
que aspectos como la resistencia al cambio, la escasez de compromiso,
comunicación o liderazgo, parecen ser las dificultades más importantes
con las que se encuentran las Empresas no Familiares a la hora de
implantar la Gestión de la Calidad Total.
Según lo dicho anteriormente, esta Tesis Doctoral manifiesta como conclusión
destacable respecto a las Empresas Familiares y no Familiares que tienen implantada la
Gestión de la Calidad Total a través del Modelo EFQM de Excelencia, que a pesar de
que ambas no difieran estadísticamente en sus resultados, si presentan diferencias
contrastadas en algunos de los factores analizados de las restantes dimensiones del
proceso. Es decir, que las Empresas Familiares y no Familiares llegan a unos resultados
similares, pero la forma de llegar a dichos resultados es diferente. Resultado que
coincide con el encontrado en la investigación realizada por López-Fernández et al.
(2011) para el caso de la innovación.
El hecho de que las Empresas Familiares y no Familiares muestren diferencias
en su valoración de las dimensiones del proceso de implantación es la base para analizar
si existen aspectos de las Empresas Familiares que están propiciando dichas diferencias,
lo que está en línea con el segundo de los objetivos planteados en la investigación.
En concreto, se ha estudiado a través de cuatro modelos de regresión logit el
efecto que la generación que tiene la mayor parte de propiedad de la empresa, las
generaciones que se encuentran en la dirección de la misma, que el fundador sea
también el CEO, la antigüedad del CEO y su nivel de estudios, las prácticas de gobierno
y la cultura de la Empresa Familiar tienen sobre las razones externas marcadas por el
mercado; facilitadores cultura y recursos; obstáculos actitud y formación; y obstáculos
internos.
El resultado de este novedoso análisis permite que esta investigación pueda
aportar evidencia empírica en dos direcciones.
CAPÍTULO V
217
Por un lado, el hecho de que la bondad del ajuste del modelo (R2) se
encuentre entre el 34% y el 62%, ratifica que las variables específicas de
Empresa Familiar tienen un peso importante en la problemática de
implantación de la Gestión de la Calidad Total a través del Modelo
EFQM de Excelencia. Este resultado sugiere que es necesario adaptar los
enfoques teóricos generales -por ejemplo el enfoque basado en los
recursos- al caso particular de las EF para ir avanzando en el
conocimiento sobre las ventajas competitivas provenientes del
subsistema familia.
Por otro lado, de los análisis realizados se desprenden importantes
implicaciones que han de ser tenidas en cuenta por los managers de las
Empresas Familiares a la hora de gestionar el Proceso de Dirección
Estratégica y, específicamente, la implantación de una estrategia de
Gestión de la Calidad Total.
o En primer lugar, se comprueba que las Empresas Familiares de
mayor tamaño poseen una orientación externa que hace que se
vean motivadas a iniciar el proceso de implantación por razones
externas marcadas por el mercado como la presión de
competidores, clientes y proveedores.
o En segundo lugar, se contrasta que las generaciones en la
dirección influyen a la hora de implantar la estrategia (Harris et
al., 1994) y se contribuye a la literatura contrastando que esa
relación es negativa, es decir, que el hecho de que convivan
varias generaciones en la dirección favorece a que la
implantación se lleve a cabo por razones internas y no por
razones externas marcadas por el mercado.
o En tercer lugar, respecto a las prácticas de gobierno de las
Empresas Familiares se aporta evidencia empírica de que facilitan
el proceso de implantación a través de la cultura y recursos. De
acuerdo con lo expresado, los resultados sugieren que los
CONCLUSIONES
218
managers de las Empresas Familiares han de tratar de implantar
aquellos mecanismos e instrumentos que faciliten las relaciones
familia-empresa porque de este modo mejorará la comunicación,
la participación y la motivación para hacer frente a los cambios
en la organización.
o En cuarto lugar, una cuestión que ha sido tratada en la literatura
de Empresa Familiar de forma general desde los años 80 con el
Enfoque Basado en el Fundador es la cultura de la empresa. En
este sentido, esta Tesis Doctoral profundiza en el tipo de cultura
organizativa que puede favorecer la implantación de la Gestión de
la Calidad Total. De este modo, se comprueba empíricamente que
la cultura participativa en la que las relaciones tienden a ser
igualitarias y colectivas, fomentando la participación de los
empleados (sean o no familiares) ha de ser una apuesta clara de
los managers de las Empresas Familiares que quieren avanzar en
el proceso de implantación de la Gestión de la Calidad Total.
o Finalmente, respecto a las características del CEO que han sido
analizadas parece que la dualidad del CEO-Fundador es una
cuestión que no está favoreciendo a la implantación de la Gestión
de la Calidad Total y de hecho, según los resultados, esta
dualidad facilita que la empresa se encuentre con obstáculos
referidos a la actitud de los empleados frente al cambio. Esto
podría ser debido a la centralización en la toma de decisiones y es
en este sentido donde los resultados de la presente Tesis Doctoral
alertan a los managers de las empresas de las consecuencias
negativas que tiene para la implantación el hecho de que exista
una dualidad entre el CEO-Fundador que impida tomar
decisiones consensuadas respecto a la implantación.
Para finalizar y como síntesis de lo expuesto hasta ahora es preciso resaltar una
vez más el esfuerzo que se ha realizado en la presente Tesis Doctoral por tratar de cubrir
varios gaps identificados en la literatura tanto de Empresa Familiar como de Gestión de
CAPÍTULO V
219
la Calidad Total mediante un estudio original y novedoso cuyos resultados presentan
importantes implicaciones para futuras investigaciones en ambos campos científicos.
FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Los resultados obtenidos a partir del estudio realizado en la presente Tesis
Doctoral dan paso a una serie de líneas de investigación por las que sería posible
orientar los futuros trabajos a realizar.
En primer lugar y habida cuenta del carácter exploratorio de la investigación que
se ha llevado a cabo, sería necesaria la realización de investigaciones de tipo
confirmatorio que permitan profundizar en los resultados que se han obtenido en
este estudio.
En segundo lugar, sería interesante ampliar el contexto geográfico en el que se
ha llevado a cabo el presente estudio, mediante el análisis de las empresas
europeas que han implantado el Modelo EFQM de Excelencia. De este modo,
podría realizarse un análisis comparado de las dimensiones que definen la
problemática de su implantación y los aspectos específicos de las Empresas
Familiares que influyen en dichas dimensiones.
Otra posible línea sería la realización de un estudio equivalente al que se
presenta en esta Tesis Doctoral aplicando la encuesta a una realidad que incluya
no sólo el modelo europeo de excelencia, sino también los modelos japonés y
americano y los que se desarrollan a nivel nacional en los distintos países. Los
resultados de dicho estudio permitirían comprobar si los distintos modelos de
excelencia, tanto los que se corresponden con las grandes potencias económicas
mundiales como los que se desarrollan a nivel nacional, presentan o no una
problemática equivalente en el proceso de implantación del EFQM.
Finalmente, sería conveniente desarrollar un estudio longitudinal que permitiera
recoger datos de cómo han evolucionado las empresas en su camino hacia la
CONCLUSIONES
220
consecución de la excelencia y comprobar si dicha evolución varía la percepción
de las empresas a la hora de valorar las dimensiones del proceso de implantación
de la GCT a través del Modelo EFQM de Excelencia. Asimismo, este estudio
permitiría conocer la relación que existe entre la implantación del EFQM y las
distintas medidas de resultados a lo largo de los años.
CHAPTER V
223
In this Doctoral Thesis an exploratory study has been developed aimed at
analyzing the problems and effects of the implementation of Total Quality Management
through the EFQM Excellence Model. In particular the two main aims set out in the
study have been met. Firstly, the collective of family firms has been analyzed to see if it
differs from non family firms with regard to its sociodemographic characteristics (size,
sector, age), strategic orientation and targets set, as well as the value given to the
dimensions (reasons, facilitators, obstacles and results) of the process of implementing
Quality Management through the EFQM Excellence Model. Secondly, a study has been
made of the influence that specific aspects related to family firms have on those
dimensions which define the problem areas of the implementation of Quality
Management through the EFQM Model of Excellence and where family and non family
firms differ in a significantly statistical way.
The final conclusions derived from the study carried out are presented in the
following as well as their main contributions to scientific research and their
implications.
Beginning with the research that has been carried out concerning the existing
knowledge on the trends and evolution of the different areas that have been addressed in
the field of family firms, it is worth highlighting that the analysis carried out has lead to
the identification of a gap in research on family firms regarding one of the areas of
special relevance to those firms which is the subject area of Strategic Management.
In particular within this area there is an aspect which, up to now, has received
little attention from researchers, this aspect concerns the process of strategy
management which a family firm needs to follow when implementing a strategy that
will endure the test of time, producing sustainable growth and results.
Due to the aforementioned and in view of the important role that mixed
strategies currently play for businesses when successfully competing in the market, it
has been decided to cover this existing gap of literature focusing on the implementation
of Total Quality Management which presents itself as an alternative strategy that allows
firms to jointly carry out both a strategy of differentiation and one in leadership of costs.
CONCLUSIONS
224
Along these lines and with the aim of the operating such a strategy the European Model
of Excellence or EFQM, which is increasingly being used in Spain, has been taken as a
reference
Regarding the review of previous research on the process of implementing Total
Quality Management through the EFQM Model, it is of note that this is an innovative
study due to the fact that no other has been found which has reviewed existing literature
concerning this issue. In particular, the aforementioned review has enabled all
information necessary for identifying the different phases that shape the implementation
process to be collected, which in turn has lead to the discovery of an important void in
literature since it highlights the absence of studies dealing with the problems of
implementation from a global perspective as those studies undertaken along those lines
have only carried out a partial analysis of such a process. In addition, there are factors
such as reasons which lead firms to implement the EFQM that have practically not been
addressed by literature up to now.
Likewise, the inexistence of works which have analyzed the implementation
process of Total Quality Management in Family Firms should also be highlighted, this
being the main aim of this Doctoral Thesis.
Taking into account the void identified in literature concerning the
implementation process, both at a general level and from a family perspective, and with
the aim of contributing scientific knowledge in this sense, a study has been carried out
on a global level of the problems of the implementation of Total Quality Management
through the EFQM addressing all its dimensions: reasons, facilitators, obstacles and
results. This study offers a series of outstanding conclusions that will be commented on
below and have been organized in accordance with the identified dimensions.
With regard to the reasons that lead firms to the implementation process of
Total Quality Management through the EFQM, a lack of investigations
focusing on this area of study has been identified. For this reason an attempt
CHAPTER V
225
has been made to complete the analysis by means of studying the reasons
collected by previous research on ISO Certification. Likewise, in relation to
the content of works analyzed, it seems that both internal and external
reasons identified in literature concerning Excellence coincide with the
reasons collected by works on ISO certification, with the exception being the
internal factor “strategic framework” identified by Heras et al. (2006, which
is logical if we take into account the fact that the implementation of Total
Quality Management using the EFQM is a means of establishing a
continuous improvement process within a new strategic framework with the
aim of improving the organization (Fin and Porter. 1994).
With regard to the factors which facilitate or hinder the implementation
process depending on which side is studied, existing literature clearly states
that it is important to take into account the attitude and training of all
members of the organization, the resources available in order to carry out the
implementation process and aspects related to the internal management of
the firm. Once those aspects are conveniently dealt with they will move from
hindering the process to enabling it.
Regarding the analysis of research that has centred on the impacts of
implementation, either in organizational or economic terms, it can be
concluded that there is a lack of research along these lines. Similarly, the
analysis carried out highlights that firms which have won prizes for quality
obtain greater operating benefits and are able to do a cost control allowing
them to not only reduce costs but also to improve the price-cost ratio of the
product. With regard to the organizational impacts that appear, on the one
hand, the results centred more on the human factor such as training,
motivation, participation and satisfaction, as well as the improvement of the
workplace environment and the possibility of incorporating newly qualified
staff. While on the other hand, improvements appear in the internal aspects
of the organization such as product or service quality, internal
communication, administrative procedures (paperwork) and internal
processes, as well as the external image of the firm.
CONCLUSIONS
226
With regard to the identification and analysis of the dimensions of the
implementation process the application of statistical methodology was used to carry out
an analysis of reduced data that would be easier to interpret and manage. Such analysis
has permitted a total of 12 factors to be obtained guaranteeing, in all cases, a good level
of internal consistency. In synthesis, the 12 factors are grouped in each dimension in the
following way:
1. Reasons for implementing Total Quality Management:
External reasons influenced by the firm, is a factor which
collects aspects relating to decisions taken by the firm which
focus on its exterior environment, for example improving the
image of the firm in the market or bettering its competitive
position.
External reasons influenced by the market, is a factor which
refers to the pressure put on firms from various agents in the
market such as customers, suppliers and competitors.
Internal reasons, is a factor which represents decisions taken
within the firm which focus on the improvement of its internal
functioning (cost reduction, improving productivity, maximizing
resources).
2. Facilitators to the implementation of Total Quality Management
Attitude and training, is a factor which refers to the training,
implication and commitment of the members of the organization.
Internal facilitators, is a factor which represents internal aspects
that facilitate the implementation such as communication,
leadership and motivation.
Culture and resources, is a factor which encompasses the
importance of a culture receptive to change and the availability of
accurate information.
CHAPTER V
227
3. Obstacles to the implementation of Total Quality Management:
Attitude and training, is a factor which refers to resistance to
change, a lack of commitment and training of managers.
Internal Obstacles, is a factor which represents internal aspects
that hinder implementation such as a lack of communication or
leadership and the existence of an ineffective management team.
Lack of resources, is a factor which encompasses the importance
of physical, financial and time resources.
4. Results of the implementation of Total Quality Management:
Internal Results, is a factor which refers to the impact of
implementation on the internal functioning of the firm such as
improvements in product or service quality, productivity or more
efficient internal processes.
Economic results, is a factor which represents aspects relating to
the impact of implementation on its export capacity, market share
or sales growth.
Results concerning employees, is a factor which encompasses the
impact of implementation with regard to the human element and
more specifically the areas of motivation, satisfaction,
participation and improvement in the workplace environment.
The fact that this Doctoral Thesis presents the information grouped together in
factors pertaining to the dimensions of the implementation process and that they can be
counted on as being highly reliable is an innovative aspect for this field of literature as,
up to now, research carried out has not addressed all the dimensions of the
implementation process (reasons, facilitators and obstacles, results) and, as a
consequence, the numbers of items used for their studies has been highly reduced. Once
the gaps identified concerning the implementation process of Total Quality
CONCLUSIONS
228
Management in the field of family firms have been presented the aims set out in this
Doctoral Thesis will have been fulfilled.
With regard to the first objective, and through the application of various
statistical techniques the information gathered by use of the questionnaire, a conclusion
can be made that family and non family firms that have Total Quality Management
implemented do not differ in their sociodemographic characteristics(size, sector, age) or
in their strategic orientation.
In light of the above an existence of a template arises which characterizes
Spanish firms that have Total Quality Management implemented through the EFQM
Model of Excellence, regardless of them being of a family or non family character. In
this respect it can be said that such firms are in the majority small and medium sized
(PYMES) firms and operate mainly in the service sector. Similarly, these are mature
firms, that is, they were established and have been in operation for over 12 years, are of
strategic exploratory orientation which means that they identify new market
opportunities and constantly develop new products. In addition, with reference to the
analysis of the aims which these firms from the sample have and the lack of research
concerning them in literature, the results bring forward significant empirical evidence to
the field of family firms due to the fact that an important deficiency exists concerning
research carried out involving theories which are implicitly based on the assumption
that the only target of a family firm is the creation of wealth.
In this regard, this investigation has taken one step further into the study of the
aims which firms have and through the analysis carried out it can be empirically proven
that family firms follow objectives specifically derived from their family condition
(Westhead, 1997) such as assuring the survival of the firm, accumulating family wealth,
assuring the private ownership of the firm and transferring the firm to the next
generation and that in these respects they differ from non family firms.
In order to carry out the analysis of the valuation of the dimensions of the
process of implementing Total Quality Management through the EFQM of Excellence
CHAPTER V
229
on those firms forming part of the sample and to check if family and non family firms
differ in respect to such a valuation, those factors referring to each one of the
dimensions (reasons, facilitators, obstacles and results) of the implementation process
have been taken as variables. These results have allowed empirical evidence to be
obtained in two directions. On the one hand, it should be noted that family firms and
non family firms do not differ in the valuation of some of the factors analyzed of the
implementation process of TQM through the EFQM. In particular, evidence has been
gathered showing that in the dimension:
- Reasons, no significant statistical differences exist between both
groups when valuing the importance of external and internal reasons set
by the firm at the time of deciding to carry out the implementation of
Total Quality Management. In particular, the results of the statistical
analysis show that both family and non family firms give more
importance to internal reasons followed by the external reasons set by
the company. This means that in the beginning of the implementation
firms take into account, firstly, the factors related to improving the
internal organization of the firm or the quality of their products or
services. Meaning that, issues regarding improving the competitive
position of the firm or anticipating future customer demand take a
backseat.
Facilitators, family and non family firms do not differ in a significantly
statistical way with regard to their valuation of the facilitator “Attitude
and training” and the internal facilitators in the process of
implementing the TQM through the EFQM of Excellence. In this regard,
the analysis carried out shows that both facilitators obtain high scores,
with attitude and training occupying first place in order of importance.
The aforementioned suggests that adequate training and implication of
members of the organization along with a leadership that promotes
communication and motivation amongst its employees and managers,
are aspects which facilitate substantially the implementation process
whether the firm is a family or non family firm.
CONCLUSIONS
230
Obstacles, No significant statistical differences exist between family
and non family firms with regard to the factor referring to lack of
resources as an aspect which hinders the implementation of TQM
through the EFQM of Excellence. In particular, it is of note that this is
the most valued obstacle both by family and non family firms. This
means that, regardless of the type of firms that are analyzed, the
difficulties that they find during the implementation process are
principally related to a lack of resources, not only in economic terms but
also with regard to physical resources and time.
Results, Family and non family firms do not present significant
statistical differences in any of the factors analyzed in this dimension. In
particular, the statistical analysis shows that the impact of the
implementation of Total Quality Management on the results, in order of
importance, falls in first place to internal results, followed by employee
results and finally, economic results. This may suggest that firms
perceive that the implementation has a greater repercussion on aspects
such as product quality or the improvement in efficiency of internal
processes, influencing the human factor of the organization (satisfaction,
participation, motivation), and not so much on economic aspects such as
growth in sales or an increase in company profits.
On the other hand, it has been demonstrated that family and non family firms do
differ in the valuation of some of the factors analyzed of the implementation process of
TQM through the EFQM. In particular, it has been verified in the dimension:
Reasons, significant statistical differences exist between both groups of
firms when looking at the issue of whether external reasons set by the
market are a motivator to decide to taking the first step on the road to
implementing Total Quality Management. In particular, the results of the
statistical analysis show that family firms give more importance to
external reasons set by the market than non family firms. This could
suggest that customers, suppliers and competitors put greater pressure on
CHAPTER V
231
family firms thereby leading them to taking the decision to implement
Total Quality Management.
Facilitators, Family and non family firms are significantly statistically
different with regard to their valuation of the facilitator “Culture and
Resources” in the implementation process of TQM through the EFQM
of Excellence. In this regard, the analysis carried out shows that family
firms give more importance to this group than non family firms. In this
sense, an organizational culture that facilitates change and makes precise
information available on the process of implementation, seems to be an
issue of high importance to family firms
Obstacles, significant statistical differences exist between family and
non family firms in two factors. On the one hand, in obstacles “Attitude
and Training” and on the other in “internal obstacles” that hinder the
process of implementing Total Quality Management through the EFQM
of Excellence. Specifically, it is of note that non family firms award a
higher valuation than family firms to both obstacles. Along this line it
can be said that aspects such as resistance to change, lack of
commitment, communication or leadership, seem to be the most
important difficulties at the time of implementing Total Quality
Management.
In accordance with the aforementioned, this Doctoral Thesis states as a notable
conclusion with regard to family and non family firms that have Total Quality
Management implemented through the EFQM of Excellence, that despite the fact that
both do not differ statistically in their results, they do present proven differences in
some of the factors analyzed in the remaining dimensions of the process. That means,
that family and non family firms obtain similar results, but the way of reaching this
results is different. An outcome that coincides with the findings in research carried out
by Lopez-Fernandez et al. (2011) in the case of innovation.
CONCLUSIONS
232
The fact that family and non family firms show difference in their valuation of
the dimensions of the implementation process is a platform to analyze if aspects exist
among family firms which are triggering such differences, which is in line with the
second aim set out in this investigation.
Specifically a study has been done, through four logit models of regression, on
the effect the generation holding the main part of ownership of the firm has, the
generations that are found in the management of that firm, whether the founder is also
the CEO, the antiquity of the CEO and their level of education, the governing practices
and culture of the family firm have on the external reasons set by the market;
facilitators, culture and resources; obstacles, attitude and training and internal obstacles.
The result of this new analysis allows the investigation to provide empirical
evidence in two directions:
On the one hand the fact the goodness-of-fit of the model (R2) is found
between 34% and 62% confirms that the specific variables of the family
firm play an important role in the problems of implementation of the
Total Quality Management through the EFQM Excellence Model. This
result suggest that it is necessary to adapt the general theoretical focuses-
for example the focus based on resources-the specific case of the EF to
carry on building on the knowledge concerning competitive advantages
derived from the family subsystem.
On the other hand, important implications can be derived from the
analysis carried out and have to be taken into account by managers of
family firms when running the Strategic Management Process and
specifically, the implementation of a Total Quality Management strategy.
o Firstly, it is proven that family firms of a larger size possess an
external orientation which motivates them to start the
implementation process due to reasons set by the market such as
competitors, customers and suppliers.
CHAPTER V
233
o Secondly, it is shown that the generations in the management are
influential when implementing a strategy (Harris et al.,1994) and
this is enhanced by literature showing that this connection is
negative, in other words, the fact that various generations of
management coexist aids the implementation of the process due
to internal and not external reasons set by the market.
o Thirdly, with respect to governing practices of family firms
empirical evidence is brought forward that they facilitate the
process of implementation through culture and resources. In
accordance with this the results suggest that the managers of
family firms have to attempt to implement those mechanisms and
tools that facilitate the family-firm relations because by doing this
they will improve communication, participation and motivation to
better deal with the changes in the organization.
o In fourth place, an issue that has been addressed in a general way
in literature about the family firm since the 1980s with the focus
centred on the founder is the culture of the firm. In this regard,
this Doctoral Thesis delves into the type of organizational culture
that can favour the implementation of Total Quality Management.
In this way, it is empirically proven that the participative culture
in which relationships tend to be egalitarian and collective,
encouraging the participation of employees (whether they are
family or not) has to be a clear commitment for managers of
family firms that wish to advance in the process of implementing
Total Quality Management.
o Finally, with regard to the characteristics of the CEO that have
been analyzed it seems that a dual CEO-founder is an issue which
is not helping the implementation of Total Quality Management
and in fact, following the results, this dual role facilitates the
event that the firm finds obstacles referring to the attitude of its
CONCLUSIONS
234
employees to the change. This could be due to centralization of
decision making and is in this regard where the results of this
current Doctoral Thesis alert managers of firms to the negative
consequences to the implementation that a dual CEO-Founder
who impedes consensual decisions may have for the
implementation.
To finalize and synthesize what has been set out up to this point it is n in
necessary to emphasize once more the effort that has gone into carrying out this
Doctoral Thesis in order to attempt to cover the gaps identified in literature both in
Family Firms and Total Quality Management through an original and innovative study
whose results present important implications for future investigations in both scientific
fields.
FUTURE LINES OF INVESTIGATION
The results obtained from research carried out in this current thesis open up
several lines of investigation upon which future projects could be based on.
Firstly and taking into account the exploratory character of the investigation that
has been carried out, it would be necessary to do some confirmatory
investigations which would permit the results obtained in this study to be dealt
with in more depth
Secondly, it would be interesting to broaden the geographical context in which
the current research has been carried out, by analyzing European firms which
have implemented the Model EFQM of Excellence. In this way, an analysis
comparing the dimensions which define the problem areas of implementation
and the specific aspects related to family firms which influence such
dimensions.
CHAPTER V
235
Another possible line of research would be to carry out a study equivalent to that
presented in this Doctoral Thesis but applying the survey to not only include the
European model of Excellence but also to Japanese and American models and
those which are developed at a national level in the different countries. Results
obtained from such research would permit us to check if the different models of
excellence, both those which correspond to the world economic power houses
and those developed at a national level, present equivalent problems in the
implementation process of EFQM.
Finally, it would be useful to develop a longitudinal study that would allow data
to be collected concerning how firms have endured along the way to achieving
excellence and to check if such evolution would change the perception of firms
when valuing the dimensions of the implementation process of Total Quality
Management through the EFQM Excellence Mode. Similarly, this research
would allow us to know if a connection exists between the implementation of
EFQM and the different measurements of results over a longer period of time.
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UNIVERSIDAD DE CANTABRIA
Departamento de Administración de Empresas
275
PERFIL ENCUESTADO
Puesto desempeñado dentro de su organización…………………………………………………………
A. RAZONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM.
Señale el grado de importancia que han tenido las siguientes razones que han motivado a su empresa a implantar el
modelo EFQM de excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).
Razones Externas 1 2 3 4 5
Mejorar la imagen de la empresa en el mercado
Mejorar su posición competitiva
Demanda de los clientes
Incrementar cuota de mercado
Ajustarse a la demanda de los mercados nacionales e internacionales
Operar en mercados a nivel mundial
Demostrar que sus prácticas de gestión son efectivas
Anticiparse a la demanda futura de los clientes
Anticiparse a las tendencias del mercado
Ventajas en comercialización
Requisito para competir en el sector
Presión de los proveedores
Presión de los competidores
Presión que ejerce el gobierno
Otros (señale cuáles):
Razones Internas 1 2 3 4 5
Iniciativa de la alta dirección
Mejorar la organización interna y la productividad
Optimizar los recursos necesarios
Motivar a los empleados
Mejorar la calidad del producto o servicio
Base para mejorar el sistema de gestión de la calidad del que forma parte
Reducción de costes
Supervivencia de la empresa
Otros (señale cuáles):
B. FACTORES QUE FACILITAN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM.
Señale el grado de importancia que han tenido los siguientes factores al facilitar la implantación del modelo EFQM de
excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).
1 2 3 4 5
Formación de los empleados
Compromiso de la alta dirección
Implicación de los empleados
Compromiso e implicación de toda la organización
Conocimientos y formación de los líderes/managers
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Cultura receptiva al cambio
Disponibilidad de tiempo
Disponibilidad de información precisa
Madurez de la empresa
Otros (señale cuáles):
UNIVERSIDAD DE CANTABRIA
Departamento de Administración de Empresas
276
C. FACTORES QUE DIFICULTAN LA IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM.
Señale el grado de importancia que han tenido los siguientes factores al dificultar la implantación del modelo EFQM de
excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).
1 2 3 4 5
Resistencia al cambio
Motivación y participación de los managers
Formación de los managers
Motivación y participación de los empleados
Formación de los empleados
Escasez de recursos físicos y financieros
Equipo directivo ineficaz
Escasez de tiempo
Escasez de compromiso
Escasez de liderazgo
Barreras departamentales
Comunicación escasa o ineficaz
Sobrecarga de trabajo
Escasez de orientación al cliente
Falta de claros sistemas de medida
Complejidad del modelo/dificultad para comprender su lenguaje
Calidad del servicio de las consultoras externas y empresas evaluadoras
Otros (señale cuáles):
D. RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN
Señale el grado de importancia que han tenido los siguientes resultados derivados de la implantación del modelo EFQM
de excelencia. De 1 (nada importante) a 5 (muy importante).
1 2 3 4 5
Aumento de la capacidad exportadora de la empresa
Aumento de la cuota de mercado
Crecimiento de las ventas
Incorporación de nuevo personal cualificado
Mejora de la calidad de los productos o servicios
Mejora de la formación de los empleados
Mejora de la imagen externa de la empresa
Mejora de la productividad
Mejora del ratio precio-coste del producto
Mejora de los beneficios de la empresa
Mayor uso de asesores externos
Satisfacción de cliente
Mejora de los procedimientos administrativos (documentación)
Mayor motivación de los empleados
Mejora de la comunicación interna
Mayor eficiencia de los procesos internos
Alta participación del personal en proyectos y grupos de mejora
Mejora ambiente de trabajo
Mayor satisfacción de los empleados
Otros (señale cuáles):
UNIVERSIDAD DE CANTABRIA
Departamento de Administración de Empresas
277
E. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
E.1. ¿Cómo describiría su estrategia de negocio con respecto a sus productos o servicios? Elegir solo UNA
Somos innovadores y estamos dispuestos a asumir los riesgos necesarios para la prestación de nuevos productos y
servicios.
No queremos ser los primeros en nuestra industria en ofrecer un producto o servicio que no ha sido aceptado por los
consumidores previamente, pero tratamos de ofrecer un producto o servicio similar que sea competitivo.
Nos ceñimos a lo que sabemos hacer y tratamos de hacerlo tan bien o mejor que cualquier otra empresa.
No seguimos un plan específico para ser más competitivos, si no que realizamos cambios únicamente cuando nos
enfrentamos con fuertes amenazas.
E.2. Señale en qué medida las siguientes afirmaciones son ciertas en su empresa. De 1 (totalmente incierto) a 5
(totalmente cierto)
El objetivo principal de la empresa es: 1 2 3 4 5
Mantener o mejorar el estilo de vida de los propietarios
Asegurar la supervivencia de la empresa
Asegurar el puesto de trabajo a los empleados de la empresa
Acumular riqueza familiar
Asegurar la propiedad privada de la empresa
Incrementar el valor de mercado de la empresa
Aumentar la reputación y el estatus de la empresa
Transferir la empresa a la siguiente generación
E.3. ¿Existe una familia que posea un porcentaje significativo de la propiedad y/o derechos de voto de la empresa?
Sí ¿Qué porcentaje? Menos del 10% 10-25% +25-50% Más del 50%
No (FIN DE LA ENCUESTA. MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN)
E.4. Señale en qué medida las siguientes afirmaciones son ciertas en su empresa familiar. De 1 (totalmente incierto) a 5
(totalmente cierto)
1 2 3 4 5
Los miembros de la familia tienen los mismos objetivos para la familia y para la empresa
Existe una alta confianza entre los miembros de la familia
Existen algunos conflictos significativos en la familia
Los miembros de la familia no necesitan ser controlados para asegurar que hacen su trabajo
en la empresa
Los miembros de la familia tienen conocimientos, capacidad, motivación y experiencia
para dirigir la empresa
La familia posee buenas relaciones con los stakeholders de la empresa (clientes,
proveedores, trabajadores que no pertenecen a la familia, etc)
La conexión que existe entre la familia y la empresa es percibida positivamente por la
comunidad y los stakeholders
La familia utiliza sus recursos financieros para mantener la empresa y no hace un mal uso
de las finanzas de la misma
E.5. Señale qué generación familiar tiene la mayor parte de la propiedad de la empresa
Primera (fundador) Segunda Tercera Posterior a la tercera
E.6. ¿Algún miembro de la familia propietaria es el máximo responsable de la dirección de la empresa?
Sí ¿Es el fundador de la empresa? Sí No
No
UNIVERSIDAD DE CANTABRIA
Departamento de Administración de Empresas
278
E.7. ¿Cuál es el nivel de estudios del gerente o máximo responsable de la dirección de la empresa?
Máster Titulado universitario Otros señale cuál:…………………………………………..
E.8. Señale cuál es la antigüedad en el puesto del máximo responsable o gerente actual de la empresa
0-10 años 11-25 años 26 años o más
E.9. Señale cuál es el número de generaciones implicadas actualmente en la dirección de la empresa
Una generación Dos generaciones Tres generaciones o más
E.10. ¿Tiene su empresa un protocolo familiar escrito?
Sí Se está desarrollando No
E.11. ¿Existe Consejo Familiar?
Sí Se está desarrollando No
E.12. ¿Existen criterios para la transmisión de la propiedad a la siguiente generación?
Sí Se están definiendo No
E.13. ¿Tiene su empresa planificada la sucesión del máximo ejecutivo?
Sí Se está planificando No
E.14. Señale cuáles son los requisitos para el sucesor del máximo ejecutivo (puede señalar varias opciones)
Ser propietario o familiar de los propietarios Formación universitaria
Experiencia profesional fuera de la empresa Otros señale cuáles: ………………….
E.15. ¿Cómo describiría las relaciones empresariales en su empresa? Elegir solo UNA
Las relaciones se distribuyen jerárquicamente. Los líderes, que son miembros de la familia, ostentan el
poder y la autoridad y toman todas las decisiones claves.
Las relaciones se distribuyen jerárquicamente. Los empleados son personas en quien se puede confiar y
tienen responsabilidad para tomar decisiones, aunque la decisión última sobre la misión y los objetivos de la
empresa está en manos de la familia.
Las relaciones tienden a ser igualitarias y colectivas. Se le resta énfasis al estatus y al poder de la familia y
se considera que los empleados son de confianza fomentando su desarrollo personal.
Las relaciones son individualistas. Los empleados se orientan a sus logros individuales y a una mejora
profesional, en un ambiente con una intensa competencia.
Por favor, introduzca el cuestionario en el sobre adjunto y remítanoslo en el menor plazo posible, o envíenoslo por
fax a la atención de Raquel Gómez López al número 942201890, o bien escaneado a la siguiente dirección de
correo electrónico: [email protected]
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Si quiere recibir los resultados de la investigación marque con una “X” esta casilla y complete los datos que considere
oportunos para el envío de los mismos:
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