Treinamento em Gerenciamento de Projetos 2
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Sumário
Capítulo 1 – Introdução _________________________________________ 5
1.1 O que é um Projeto? ___________________________________________ 5
1.2 O Que é Gerenciamento de Projetos ______________________________ 6
Stakeholders do Projeto _____________________________________________ 7
1.3 Relação de gerenciamento de projetos com outras disciplinas de
gerenciamento _____________________________________________________ 7
1.4 Programas _____________________________________________________ 8
1.5 Subprojetos ____________________________________________________ 8
Capítulo 2 – Contexto de Gerenciamento de Projetos ________________ 9
O ciclo de vida do Projeto ____________________________________________ 9
Características do ciclo de vida do projeto ______________________________ 9
Fases de um Projeto _______________________________________________ 10
Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos ___________________________ 11
Iniciação _________________________________________________________ 13
Termo de Abertura _______________________________________________________ 13
Escopo na Definição de Projeto _____________________________________________ 13
Planejamento _____________________________________________________ 14
Plano de Projeto _________________________________________________________ 14
EAP – Estrutura Analítica do Projeto _________________________________________ 14
Execução ________________________________________________________ 15
Monitoramento e Controle __________________________________________ 16
Relatório de Acompanhamento _____________________________________________ 16
Solicitação de Mudança ___________________________________________________ 16
Encerramento _____________________________________________________ 17
Capítulo 3 - Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS ____________ 18
Fluxograma da Metodologia _________________________________________ 19
Fase de iniciação - Início do Projeto __________________________________ 20
Visão Geral _____________________________________________________________ 20
Descrição das Etapas ____________________________________________________ 20
Elaboração do Termo de Abertura ___________________________________________ 20
Validação do Termo de Abertura conforme metodologia de gerenciamento de Projetos. 21
Validação do Termo de Abertura do Projeto conforme o planejamento estratégico. ____ 22
Aprovação Definitiva do Termo de Abertura ___________________________________ 22
Termo de Abertura aprovado para formalização do projeto _______________________ 22
Fluxograma da Fase de Iniciação ___________________________________________ 23
Fase de Planejamento do Projeto _____________________________________ 24
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Visão Geral _____________________________________________________________ 24
Descrição das Etapas ____________________________________________________ 24
Elaboração do Plano do Projeto (PP) ________________________________________ 24
Análise do PP conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projeto _______________ 25
Aprovação do Plano de Projetos ____________________________________________ 25
Início da Execução do Projeto ______________________________________________ 25
Fluxograma da Fase de Planejamento _______________________________________ 26
Fase de Execução do Projeto ________________________________________ 27
Visão Geral _____________________________________________________________ 27
Descrição das Etapas ____________________________________________________ 27
Execução do Plano de Projeto ______________________________________________ 27
Entrega de produto ou serviço ______________________________________________ 27
Reuniões Periódicas com o PMO ___________________________________________ 27
Fluxograma da Fase de Execução___________________________________________ 28
Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em Solicitações de Mudança 29
Visão Geral _____________________________________________________________ 29
Descrição das Etapas ____________________________________________________ 29
Análise das Mudanças ____________________________________________________ 29
Aprovação de Implementação de Mudança ____________________________________ 29
Registro das Mudanças ___________________________________________________ 30
Fluxograma da Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em Solicitações de
Mudança _______________________________________________________________ 31
Fase de Encerramento do Projeto ____________________________________ 32
Visão Geral _____________________________________________________________ 32
Descrição das Etapas ____________________________________________________ 32
Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto - TE __________________________ 32
Avaliação do Termo de Encerramento do Projeto _______________________________ 33
Compilação das Lições Aprendidas __________________________________________ 33
Fluxograma da Fase de Encerramento _______________________________________ 34
FORMULÁRIOS ___________________________________________________ 35
Formulário I – Árvore de Problemas _________________________________________ 35
Formulário II – Árvore de Objetivos __________________________________________ 36
Formulário III – Termo de Abertura __________________________________________ 37
Formulário IV – Plano de Projeto ____________________________________________ 39
Formulário V - Formulário de Solicitação de Mudança ___________________________ 43
Formulário VI – Termo de Encerramento ______________________________________ 44
Formulário VII – Relatório de Acompanhamento ________________________________ 45
Capítulo 4 - Escritório de Projetos _______________________________ 46
Trabalho por projeto como estratégia organizacional ____________________ 46
Sistema de planejamento e gestão ___________________________________ 46
Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS ___________________________ 47
O Plano Estratégico ________________________________________________ 47
Contribuição da Gestão de Projetos __________________________________ 47
Transparência ___________________________________________________________ 47
Aprendizado ____________________________________________________________ 47
Tempestividade _________________________________________________________ 48
Controle Gerencial _______________________________________________________ 48
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Otimização de Recursos __________________________________________________ 48
Aumento da Maturidade em Gestão de Projetos ________________________________ 48
Redução dos Riscos em Projetos ___________________________________________ 49
Qualidade do Produto Entregue _____________________________________________ 49
Aplicativos para Gestão de Projeto: WPro _____________________________ 49
Equipe de Acompanhamento de Projetos ______________________________ 49
Vinculação da Equipe de Acompanhamento de Projetos no TJMS _________________ 49
Competências do Escritório de Projetos ______________________________________ 50
Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos ____________________ 51
Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos __________________________ 51
Gestor de Projeto __________________________________________________ 51
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Capítulo 1 – Introdução
1.1 O que é um Projeto?
É importante lembrar que, os trabalhos executados pelas empresas e organizações têm o objetivo de atender às necessidades da sociedade. Esses trabalhos são resultados de serviços repetitivos e continuados e de serviços únicos e temporários. Os serviços repetitivos podem ser chamados de processos e os serviços únicos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos. Não se pretendendo apenas à essa classificação, os processos possuem características comuns e bem evidentes. Eles são executados por funcionários, possuem recursos limitados, devem ser planejados, executados, acompanhados e controlados. Os projetos, objeto deste tema, são diferentes dos processos porque, pela suas características, possuem um tempo limitado, e são únicos nos seus resultados. Detalhando um pouco mais esse conceito: - Temporário e Único – Os projetos são finitos ou temporários, têm inicio, meio e fim bem definidos e também são únicos, por mais semelhanças que existam entre os projetos, cada um tem as suas características próprias. - Administrado e Executado por Pessoas – Desde sua concepção até os trabalhos de encerramento do projeto as pessoas são o pilar de sustentação. São elas que identificam a necessidade de sua existência, o gerenciam e o executam. - Visa Atingir Objetivos e Metas Pré-Estabelecidos – Geralmente os projetos surgem para sanar algum problema ou para aproveitar uma oportunidade de
Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Project Management Body of Knowledge,2000
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negócios. Os objetivos e metas que desejamos alcançar com a realização do projeto devem estar bem claros e alinhados ao plano estratégico da empresa. - Seqüência Temporal Lógica e Factível – Para realizarmos um projeto devemos estabelecer os passos que devemos seguir e definir os prazos para realização dessas etapas. Esses prazos devem ser alcançáveis para que se possa viabilizar o projeto. - Limitado pelos critérios de tempo, custo, qualidade e recursos – Para realizarmos um projeto, com certeza teremos premissas e restrições.
As restrições de tempo, custo, qualidade e recurso, determinarão os
limites do nosso projeto. São limitações impostas interna ou externamente ao projeto.
Premissas são hipóteses; algo que se assume como verdadeiro no início do projeto por não termos informações suficientes. Em geral, premissas
geram riscos que devem ser considerados no projeto.
Projeto Processo Desenvolvimento de um produto novo no mercado.
Fabricação desse produto em larga escala para distribuição nacional.
Elaborar uma nova estrutura no organograma da empresa.
Administrar a empresa através das novas fundações organizacionais.
Projetar um foguete telecomandado para colocar satélites espaciais.
Fabricar os componentes desse foguete para um programa de 20 lançamentos consecutivos.
Desenvolver um curso voltado para a capacitação em gerência de projetos.
Aplicar continuamente, aperfeiçoando-o ciclicamente durante as suas aplicações.
1.2 O Que é Gerenciamento de Projetos
Se os projetos são esforços temporários e coordenados, temos que aplicar técnicas e ferramentas para acompanhar e garantir o cumprimento dos objetivos. Então podemos dizer que o Gerenciamento de Projetos:
É o conjunto de habilidades, ferramentas é técnicas para o
planejamento, execução e controle de projetos.
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O Gerenciamento de Projetos acabou se tornando uma disciplina essencial para a condução de projetos nas mais diversas áreas do conhecimento humano, tendo instrumentos exclusivos mais aplicáveis a praticamente todos os tipos de projeto.
Stakeholders do Projeto
São as pessoas ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou têm
interesse no projeto. Podem afetar o projeto e seu resultado POSITIVAMENTE ou
NEGATIVAMENTE.
Exemplos: Gerente de projeto, equipe, cliente, patrocinador, concorrentes,etc.
1.3 Relação de gerenciamento de projetos com outras
disciplinas de gerenciamento
O gerenciamento inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como: Contabilidade e gerenciamento financeiro;
Compras e Aquisições;
Vendas e Marketing;
Contratos e legislação comercial;
Fabricação e Distribuição;
Logística e cadeia de abastecimento;
Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;
Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira;
Práticas de saúde e segurança;
Tecnologia da Informação.
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos e muitas vezes são essenciais para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em
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diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamental a mesma em um projeto.
1.4 Programas
Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenados para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo os projetos distintos no programa. Por exemplo:
O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o
design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor,
interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem.
1.5 Subprojetos
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de uma unidade funcional na organização executora. Por exemplo:
Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no ciclo de vida do
projeto.
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Capítulo 2 – Contexto de Gerenciamento de Projetos
O ciclo de vida do Projeto
A única certeza que todos nós temos na vida é de que um dia morreremos ou finalizaremos nossa missão aqui na terra. Mas durante esse tempo que passamos aqui, desenvolvemos habilidades, realizamos obras e construímos famílias. Cada ser humano desenvolve suas habilidades e conduz sua vida de uma forma característica, relacionado aos seus anseios e expectativas. Nesse ponto os projetos se parecem muito com os seres humanos. Por serem finitos, eles também nascem, crescem, desenvolvem-se e acabam.
Características do ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços com um projeto separado. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
Quando as entregas devem ser geradas em casa fase e como cada entrega é revisada, verificada e validada;
Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto);
Como controlar e aprovar cada fase.
A maioria dos ciclos do projeto compartilha diversas características comuns:
As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informação técnicas ou de energia de componentes técnicos.
Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. A figura 2.1 ilustra esse padrão.
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Fases de um Projeto
As fases do ciclo de vida de um projeto estão relacionadas com as características específicas daquele projeto. A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como um ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. Para realizarmos um projeto é necessário executar uma série de processos divididos em áreas de conhecimento específicas. O foco do gerenciamento de projetos é a integração das áreas de conhecimento nos cinco grupos de processos definidos no PMBoK. Os cinco grupos de processo são: • Processos de Iniciação • Processos de Planejamento • Processos de Execução • Processos de Controle ou Planejamento e Controle • Processos de Encerramento
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Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos
Neste capítulo serão apresentados o modelo geral para o gerenciamento de projetos e alguns instrumentos de uso nas fases, áreas de Escopo, Tempo, Risco, Comunicação e Integração com enfoque especial.
Iniciação Fase em que a ideia do projeto se materializa, o projeto é formalizado, assim como o Gerente do projeto. Planejamento Fase em que todas as atividades e a estratégia de execução do projeto será definida. Execução Fase em que todas e somente as atividades planejadas são executadas. Monitoramento e Controle O monitoramento e controle dos projetos, ou simplesmente controle, faz parte do processo de gerenciamento de projetos. Não é uma fase, pois se trata de uma ação constante, e não de uma etapa do ciclo de vida de um projeto. Encerramento Fase em que é formalizado o fim do projeto. Existe uma regra na metodologia que estabelece que o último nível de trabalho deve ser de unidades de trabalho no máximo 80 horas, pois mais do que isso não fica gerenciável de fato.
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Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
controle Encerramento
Inte
gra
çã
o
1. Desenvolver o termo de abertura do
projeto
2. Desenvolver o plano do projeto
3. Orientar e gerenciar a
execução do projeto
4. Monitorar e controlar o trabalho
do projeto 5. Realizar o
controle integrado de mudanças
6. Encerrar o projeto ou fase
Es
co
po
1. Coletar os requisitos 2. Definir o escopo
3. Criar a EAP
4. Verificar o escopo
5. Controlar o escopo
Te
mp
o
1. Definir as atividades 2. Sequenciar as atividades 3. Estimar os recursos das
atividades 4. Estimar as durações das
atividades 5. Desenvolver o
cronograma
6. Controlar o cronograma
Cu
sto
s
1. Estimar os custos
2. Determinar o orçamento
3. Controlar os custos
Qu
ali
da
de
1. Planejar a qualidade
2. Realizar a garantia de qualidade
3. Realizar o controle da qualidade
Rec
urs
os
Hu
ma
no
s
1. Desenvolver o plano de
recursos humanos
2. Mobilizar a equipe do projeto 3. Desenvolver a equipe de projeto
4. Gerenciar a equipe do projeto
Co
mu
nic
aç
ão
1. Identificar as partes
interessadas 2. Planejar as comunicações
3. Distribuir as informações
4. Gerenciar as expectativas das
partes interessadas
5. Reportar o desempenho
Ris
co
s
1. Planejar o gerenciamento dos riscos
2. Identificar os riscos 3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 4. Realizar a análise
quantitativa dos riscos 5. Planejar as respostas aos
riscos
6. Monitorar e controlar os riscos
Aq
uis
ição
1. Planejar as aquisições
2. Conduzir as aquisições
3. Administrar as aquisições
4. Encerrar as aquisições
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Iniciação
Termo de Abertura
O termo de abertura é o documento que reconhece formalmente a existência do projeto. O termo de abertura deverá ser aprovado pelo comitê de gestão estratégica quando:
Tratar de projeto estratégico;
Necessitar de orçamento. O termo de abertura contem:
Dados Básicos: Nome do projeto, patrocinador, datas previstas de início e término, investimento e breve descrição.
Objetivo e Escopo.
Principais atividades e cronograma simplificado.
Possíveis riscos.
Escopo na Definição de Projeto
―um objetivo claro, definido e único‖ – Com estes termos, a definição de projeto referencia que o escopo do projeto deve estar suficientemente especificado e divulgado a todos os participantes de forma que tenda a zero a possibilidade de dúvidas quanto ao seu objetivo. É importante que o escopo seja de conhecimento de todos, esteja disponível para consulta e esteja formalmente escrito de forma que todos os envolvidos tenham a mesma percepção do conteúdo do projeto. Diferentes visões do mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de melhora na descrição do mesmo.
“Fazer melhor, mais rápido, com qualidade e no menor custo”
Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho,
necessário para que o produto ou serviço objetivo do projeto seja entregue ao final.
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Planejamento
Plano de Projeto
Chamamos de Plano de Projeto o
documento que apresenta, de forma
completa e organizada, toda a
concepção, fundamentação,
planejamento e meios de
acompanhamento e avaliação do
projeto, sendo a referência básica
para sua execução.
No TJMS utilizaremos a ferramenta
WPro para armazenar o Plano do
Projeto.
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
Na fase de Planejamento é construída a EAP, que é uma poderosa ferramenta de comunicação. Claramente olhando o diagrama percebe-se o que faz parte e o que não faz parte do projeto. Essa técnica resulta em um diagrama que geralmente tem a aparência de um organograma. Pode também ser usado uma lista com sub-tópicos.
Construção
de
Uma casa
1. Projeto
Arquitetônico
2. Projeto de
Engenharia
3.Construção
do Imóvel
4. Construção
da Área de
Lazer
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Para cada fase ou agrupamento de trabalho acima poderíamos quebrar mais. Por exemplo, o projeto arquitetônico poderia ser quebrado em: 1.1 – levantamento de necessidades com os futuros moradores; 1.2 – Desenho inicial ou desenho de opções; 1.3 – Escolha de opção ou solicitação de mudança; 1.4 – Desenho final; 1.5 – Aprovação. Para cada um desses tópicos poderíamos identificar a possibilidade de derivar outras atividades ou não. No exemplo no levantamento de necessidades poderíamos ter: 1.1.1 – Entrevista com os moradores; 1.1.2 – Mostra de outros modelos de projetos; 1.1.3 – Compilação de informações; 1.1.4 – Discussão com os moradores sobre entendimento de necessidades. A EAP final esclarece exatamente o que faz parte ou não do projeto. Por exemplo, a mudança de móveis da casa atual para a nova, o projeto de decoração e aquisição de novos móveis não faz parte desse projeto, bem como a compra do lote, que no nosso exemplo já está disponível.
Execução
Uma vez que o plano foi criado, o processo de execução do projeto autoriza o início do trabalho, gerenciando as aquisições, a qualidade, fazendo as reuniões do time de projeto e gerenciando conflitos de interesses dos stakeholders. Sempre de olho em todas essas variáveis, é papel do gerente do projeto trabalhar para que a equipe de execução do projeto sempre focalize o bem do projeto. Todos os projetos têm pelo menos uma ou mais restrições (fatores que podem atrapalhar o desempenho do projeto): tempo, custo ou escopo. Isso é conhecido como a tripla restrição dos projetos.
Tempo – incluem prazos do projeto, disponibilidade de pessoal-chave e datas de marcos.
Custo – orçamentos pré-determinados que devem ser cumpridos. Geralmente, conseguir mais recursos é mais difícil do que conseguir tempo.
Escopo – requisitos para serem cumpridos pelo projeto, independente de custo ou tempo. Por exemplo, regulamentações ambientais ou oficiais, etc.
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Monitoramento e Controle
Relatório de Acompanhamento
Deverá ser encaminhados duas vezes ao mês para o escritório de projeto. Tem a função de registrar o acompanhamento das atividades e no TJMS serão registrados pelo sistema WPro.
Solicitação de Mudança
Por serem cruciais ao sucesso do projeto, as mudanças devem ser controladas de perto. As solicitações de mudanças devem ser documentadas formalmente, tendo sempre determinado seu valor para a implementação. As solicitações de mudança são avaliadas, consideradas com relação aos impactos sobre risco, custos e escopo. As solicitações de mudanças devem ser documentadas independente de terem sido implementadas ou não e devem passar pela aprovação do Comitê Gestor de Planejamento Estratégico.
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Encerramento
A etapa Encerramento do projeto
corresponde à conclusão do mesmo,
momento em que são finalizadas as
atividades do projeto. É preciso, nesta fase,
registrar o histórico do projeto,
acompanhado da documentação e registrar
as lições aprendidas, que também é de
suma importância para contribuir para o
amadurecimento da gestão de projetos no
TJMS.
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Capítulo 3 - Metodologia de Gestão de Projetos do
TJMS
Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).
Fundado nos Estados Unidos em 1969 e atualmente difundido em mais de 120 países, o PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o Capítulo Brasil do PMI e capítulos em diversos estados brasileiros.
Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).
Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2008 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.
O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em cinco grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua.
E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.
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Fluxograma da Metodologia
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grande correspondência com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corresponde ao Planejar; Execução, ao Fazer; e Monitoramento e controle englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto.
Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum dentro dessa profissão, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.
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Fase de iniciação - Início do Projeto
Visão Geral
É a fase onde "damos partida" oficialmente ao projeto através do Termo de Abertura. Aqui, todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve começar e se comprometem para executá-lo.
Na iniciação, nem sempre as informações são suficientes para a identificação precisa de todos os aspectos que envolvem o projeto. O objetivo desta fase e apresentar uma visão macro do projeto. As informações nela contida serão refinadas na fase seguinte (Planejamento).
O processo de iniciação possui os seguintes objetivos:
Reconhecer e autorizar formalmente a existência do projeto. Funciona como uma comunicação oficial informando quais recursos serão esperados e necessários;
Indicar e empossar a equipe do projeto, concedendo a primeira autoridade formal para a mobilização de pessoas e recursos necessários ao projeto;
Fornecer uma visão geral do projeto e seus objetivos descrevendo as suas necessidades seus benefícios e principais entregas.
Descrição das Etapas
Elaboração do Termo de Abertura
Responsável: Iniciador do Projeto Resultado esperado: Termo de Abertura Elaborado
O iniciador do projeto procede a elaboração do Termo de Abertura do projeto (Formulário III), registrando as seguintes informações:
Identificação do Projeto;
Visão Geral (Vinculação aos objetivos estratégicos);
Objetivo Geral;
Principal resultado que se deseja atingir (Arvore de objetivos - Formulário II);
Principais produtos ou serviços entregues ao final do projeto;
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Justificativas;
Indicação do problema (Árvore de problemas - Formulário I) ou oportunidade que motiva o projeto, estabelecendo uma contextualização da situação atual;
Importância ou relevância para o TJMS;
Benefícios esperados como resultado da implantação do projeto;
Principais impactos para a organização, caso o projeto não seja executado.
Tempo estimado de duração;
Equipe e Recursos.
Validação do Termo de Abertura conforme metodologia de
gerenciamento de Projetos.
Resposável: Escritório de Projetos - PMO
Resultado esperado: Termo de Abertura avaliado pelo PMO
O escritório de projetos avalia o documento e, caso haja necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador, com orientações para aperfeiçoar o seu preenchimento.
Caso hajam ajustes a serem efetuados o termo de abertura, o iniciador do projeto realizará as modificações solicitadas pelo escritório de projetos, devendo o documento alterado ser apresentado novamente ao PMO.
Não havendo alterações a serem efetuadas, o representante do PMO assina a ultima versão do termo de abertura, encaminhando-o em seguida para a Coordenadoria de Plano Institucionais.
Ainda durante esta etapa, o PMO pode sugerir e auxiliar na indicação da equipe de projeto, verificando se algum servidor já foi designado para atuar em outros projetos e se há projetos idênticos ou similares, objetivando subsidiar o iniciador do projeto.
Considerando o caráter temporário (começo, meio e fim) e exclusivo (gera um resultado diferenciado) de um projeto, podendo variar de poucas semanas a anos, o PMO analisa se o seu objetivo constitui-se em projeto ou operação (contínua e repetitiva, visando o alinhamento estratégico), encerrando-se neste último caso.
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Validação do Termo de Abertura do Projeto conforme o
planejamento estratégico.
Responsável: Assessoria de Planejamento (ASPLAN), Coordenadoria de
Planos Institucionais
Resultado Esperado: Termo de Abetura aprovado pela ASPLAN
A ASPLAN, através da Coordenadoria de Planos Institucionais, valida o projeto descrito na versão final do Termo de Abertura(TA), caso esteja em conformidade com o planejamento estratégico encaminhando, em seguida, ao Comitê de Gestão Estratégica, objetivando a aprovação definitiva do projeto. Caso não haja conformidade do TA com o planejamento estratégico o PMO arquivará o documento.
A ASPLAN pode solicitar ao iniciador do projeto maiores informações e ajustes no termo, devendo a alteração ser novamente apresentada.
Aprovação Definitiva do Termo de Abertura
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica (CGE)
Resultado: Termo de Abertura formalizado e designação de gerente e equipe
de projeto.
Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa a viabilidade da execução do projeto, e caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. Não sendo aprovado, encaminha o Termo de Abertura para o PMO, com o status de não aprovado.
Ainda nesta etapa, o Comitê de Gestão Estratégica e o gerente de projetos assinam o termo de abertura e o encaminha para o PMO.
Termo de Abertura aprovado para formalização do projeto
Responsável: PMO
Resultado Esperado: Termo de Abertura Armazenado
O Escritório de Projetos armazena uma cópia do TA no arquivo da unidade, devidamente assinado (físico ou digitalmente). O gerente do projeto inicia o cadastro do mesmo no sistema WPRO. Caso tratar-se de projeto não aprovado, arquiva-se na unidade junto aos demais com mesmo status.
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Fluxograma da Fase de Iniciação
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Fase de Planejamento do Projeto
Visão Geral
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e imprevistos.
A criação de um plano de projeto envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam um maior tempo do gerente e da equipe do projeto, assim resultado em um menor tempo gasto na solução de desvio e conflitos nas fases de Execução, Monitorando e Controle e Encerramento do projeto.
Descrição das Etapas
Elaboração do Plano do Projeto (PP)
Responsável: Gerente e equipe de projeto.
Resultado: Plano de Projeto elaborado
O gerente e a equipe do projeto geram o plano do projeto no sistema Wpro (se o sistema Wpro estive inoperante o plano de projeto poderá ser preenchido utilizando o Formulário IV), onde as seguintes informações ficam registradas:
Identificação do Projeto;
Escopo do Produto (resultado): delimita as características e funções que descrevem produto, serviço ou resultado.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP): constitui um representação detalhada do trabalho necessário para a consecução dos objetivos do projeto
Cronograma de Entregas: Após a elaboração da EAP, elabora-se um cronograma, descrevendo as atividades, responsáveis, data de início e término.
Estimativa de recursos financeiras: caso o projeto implique em aquisições e contratações, o gerente de projeto e sua equipe deverão elaborar e listar no plano de projeto uma previsão de orçamento.
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Análise do PP conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projeto
Responsáveis: PMO
Resultado Esperado: PP validado
Uma vez elaborado o PP via sistema Wpro, o escritório de projetos procede a sua análise e, caso sejam necessárias correções, orienta o gerente de projeto a fazê-lo.
Aprovação do Plano de Projetos
Responsável: Comitê de Gestão Estratégica Resultado: Plano de Projetos Aprovado
Em reunião estratégica, o Comitê de Gestão Estratégica analisa e valida o andamento do plano de projeto cadastrado no sistema WPro.
Início da Execução do Projeto
Responsável: PMO
Resultado esperado: Fase de execução iniciada
O gerente de projeto inicia sua execução conforme planejamento proposto no PP.
O gerente de projeto utiliza o sistema Wpro para registro e acompanhamento das atividades do projeto, que deverão ser registradas duas vezes ao mês: a primeira até o dia 15 de cada mês e asegunda até o último dia do mês. O PMO e CGE também acompanham o projeto por essa ferramenta.
Caso a ferramenta Wpro esteja inoperante o registro do acompanhamento deverá ser realizador pelo formulário VII – Relatório de Acompanhamento.
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Fluxograma da Fase de Planejamento
*WPRO – Sistema Web de Gerenciamento de Projetos
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Fase de Execução do Projeto
Visão Geral
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
Descrição das Etapas
Execução do Plano de Projeto
Responsável: Gerente de Projeto
Resultado Esperado: Plano de Projeto executado
O gerente inicia a execução do plano de projeto. A evolução da execução pode ser acompanhada pelo sistema Wpro, que documenta as ações realizadas e permite o acompanhamento das atividades, sempre obedencendo sempre os dois registros mensais (até o dia 15 e até o último dia do mês).
Caso a ferramenta Wpro esteja inoperante o registro do acompanhamento deverá ser realizador pelo formulário VII – Relatório de Acompanhamento.
Entrega de produto ou serviço
Responsável: Gerente de Projeto
Resultado Esperado: Lançamento de ações realizadas no Wpro
Correta alimentação das entregas no sistema Wpro.
Reuniões Periódicas com o PMO
Responsável: Gerente de Projeto
Resultado esperado: Reuniões de acompanhamento realizadas
O gerente de projeto agendará com o PMO um calendário periódico de reuniões esclarecendo eventuais dúvidas sobre a execução do projeto, registrando necessidades, solicitações ou problemas.
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Fluxograma da Fase de Execução
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Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em Solicitações
de Mudança
Visão Geral
É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas, no menor espaço de tempo possível, após a detecção de anormalidade. O objetivo do controle é comparar a "Linha de Base", levandada no início do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento (Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado), tomando ações corretivas em caso de desvio.
Descrição das Etapas
Análise das Mudanças
Responsável: PMO
Resultado Esperado: Solicitação de Mudanças Analisadas
O gerente encaminhará a Solicitação de Mudança no Projeto via sistema Wpro (Caso a mudança seja de grande impacto será necessário o preenchimento do Formulário V) ao PMO para análise. Este processo será obrigatório para que as modificações propostas sejam apreciadas pelo CGE.
O PMO analisará junto ao gerente de projeto a real necessidade do encaminhamento das solicitações de mudança anotadas. As solicitações não aceitas pelo PMO serão arquivadas.
Aprovação de Implementação de Mudança
Responsável: CGP
Resultado Esperado: Implementação de Mudança autorizada
As solicitações de mudança analisadas e aceitas pelo PMO serão encaminhadas ao CGE para autorização da implementação de mudança. No formulário de solicitação de mudança será devidamente registrado a autorização ou a negativa para a respectiva solicitação. Após a assinatura (de forma manual ou digital) do gerente do projeto e do representante do CGE, o mesmo será arquivado pelo PMO.
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Registro das Mudanças
Responsável: PMO
Resultado esperado: Mudanças registradas no Wpro
O Gerente do PMO cadastra as mudanças aprovadas no sistema Wpro.
O gerente de projeto efetua os devidos ajustes no acompanhamento do projeto, comunicando as alterações as partes interessadas (stakeholders).
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Fluxograma da Fase de Monitoramento e Controle com ênfase em
Solicitações de Mudança
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Fase de Encerramento do Projeto
Visão Geral
É a fase que é iniciada quando os objetivos do projeto foram alcançados e todos os produtos e serviços gerado foram aceitos, ou quando ocorrer algum evento que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou serviços .Os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas". Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado.
O encerramento do Projeto envolve os seguintes aspectos:
Fechamento das questões financeiras, tais como encerramentos de contratos (quando o caso);
Documentação das questões e lições aprendidas com o projeto;
Atualização e arquivamento da documentação do projeto;
Celebração da conclusão do Projeto.
Descrição das Etapas
Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto - TE
Responsável: Gerente de Projeto
Resultado Esperado: Termo de encerramento do projeto elaborado
O gerente e a equipe do projeto geram o termo de encerramento do projeto no sistema Wpro (ou através do Formulário VI), registrando as seguintes informações:
Identificação do projeto;
Produtos Entregues: listagem dos produtos entregues de acordo com o plano de projeto;
Demonstrar e apresentar resultados alcançados;
Aceitação do Produto: Os responsáveis pelos produtos deverão aceitar os produtos entregues e anotar no campo Observações se houve alguma restrição ou diferença no produto que foi planejado em comparação com o entregue.
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Avaliação do Termo de Encerramento do Projeto
Responsável: PMO
Resultado Esperado: Projeto encerrado no Wpro
O escritório de projetos analisa as informações cadastradas pelo gerente no formulário de encerramento no sistema Wpro e verifica se as informações referentes às entregas e demais informações correspondem ao executado durante o projeto.
Compilação das Lições Aprendidas
Responsável: PMO
Resultado Esperado: lições aprendidas registradas
As lições aprendidas são catalogadas pelo Gerente de Projeto no formulário de encerramento no sistema WPro, permitindo consultas futuras por gerentes de projeto e pelo PMO. As lições são informações fornecidas pelo gerente de projeto ao fazer sua avaliação. Eis os principais benefícios do uso do processo de lições aprendidas:
Aprender a partir das suas próprias experiências;
Documentar as práticas bem sucedidas;
Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos;
Fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua;
Gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias.
O PMO possui disponível no sistema Wpro um banco de lições aprendidas de projetos para consultas futuras.
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Fluxograma da Fase de Encerramento
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FORMULÁRIOS
Formulário I – Árvore de Problemas
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Formulário II – Árvore de Objetivos
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Formulário III – Termo de Abertura
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Formulário IV – Plano de Projeto
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Formulário V - Formulário de Solicitação de Mudança
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Formulário VI – Termo de Encerramento
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Formulário VII – Relatório de Acompanhamento
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Capítulo 4 - Escritório de Projetos
A Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS tem por objetivo auxiliar os gestores de projeto na elaboração de suas propostas, assim como orientá-los na condução de todas as etapas do trabalho nos projetos. A principal referência para sua concepção foi o Guia PMBOK® - Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - Quarta Edição, publicado pelo Project Management Institute, por tratar-se de um referencial Internacional dos processos e procedimentos geralmente aceitos nessa área.
Trabalho por projeto como estratégia organizacional
O trabalho por projeto define uma forma diferente de se atuar em equipe, uma vez que a liderança, a execução e o controle de projetos necessitam de habilidades, técnicas e métodos específicos para se alcançar determinado resultado. Visto dessa forma, o trabalho por projeto é uma estratégia que colabora também com outros fundamentos tais como: planejamento, valorização da capacitação gerencial, desenvolvimento de pessoas, gestão da informação e descentralização.
Sistema de planejamento e gestão
O sistema de planejamento e gestão do TJMS tem como objetivo integrar e direcionar esforços para cumprir a missão institucional e contribuir para o alcance da sua visão de futuro. Assim, o sistema define parâmetros, metodologias e ferramentas específicas para coordenar a implementação do plano estratégico, visando a consolidar e avaliar os resultados obtidos em relação aos seus objetivos estratégicos e às diretrizes de médio e curto prazo. A metodologia aplicável ao sistema de planejamento e gestão do TJMS é o BALANCED SCORECARD (BSC) – com tradução livre em português para Painel Balanceado de Indicadores. É um conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton durante os anos 90 que pode ser entendido como uma ferramenta de gestão. Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de comunicação. Ele é composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.
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Metodologia de Gestão de Projetos do TJMS
É a metodologia de gestão de projetos, utilizada para gerenciar programas, projetos e subprojetos em qualquer nível previsto no desdobramento de objetivos institucionais e diretrizes de médio prazo. Será disponibilizada pela Intranet a todos os servidores do PJMS.
O Plano Estratégico
O Plano Estratégico, disponível a todos os servidores pela intranet pelo link Institucional – Planejamento Estratégico, é o documento que consolida o planejamento de médio prazo, estabelecendo a direção a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definição de missão, visão e valores do TJMS. Contempla também, os objetivos estratégicos e as iniciativas que favorecem o seu alcance. Projetos Os projetos são os instrumentos pelos quais são implementadas as medidas previstas, no médio prazo, no plano de gestão. Uma medida pode constituir um projeto, e desdobrar-se em subprojetos, desde que atenda às características próprias desse tipo de trabalho e adote modelo próprio de gestão de projeto.
Contribuição da Gestão de Projetos
A prática da gestão de projetos aliada ao planejamento estratégico produz resultados expressivos para a melhoria do desempenho das organizações, sejam elas públicas ou privadas.
Transparência
Como princípio básico de atuação do PJMS, a transparência diz respeito ao propósito de tornar a administração e o próprio controle mais acessíveis à sociedade, inclusive como forma de promover o controle social. Este princípio divide-se em duas importantes vertentes: de um lado tornar a gestão pública o mais transparente possível, e de outro agir da forma mais transparente possível para não deixar dúvidas quanto à obediência aos princípios maiores da administração e de justiça. A metodologia de gestão de projetos contribui para o aumento da transparência, no âmbito interno do TJMS, ao criar critérios objetivos e bem definidos para análise de desempenho dos trabalhos, além de possibilitar a disponibilização de registro padronizado dos fatos e dos resultados alcançados. Para tanto, o Escritório Corporativo de Projetos contempla ferramentas para facilitar a documentação, para qualquer tipo de projeto, por meio de modelos padronizados.
Aprendizado
A utilização de metodologia para gestão de projetos inclui registro e documentação de todas as fases do projeto, permitindo que, com o passar do tempo e a formação de base histórica de dados, todos os projetos do TJMS se
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beneficiem do gerenciamento de projetos. A metodologia favorece, também, a valorização profissional ao propiciar oportunidade de reconhecimento e crescimento aos servidores da organização.
Tempestividade
A tempestividade também é um dos princípios básicos de atuação do TJMS. A proatividade e a adoção tempestiva de medidas corretivas pelo TJMS, além de aumentar a chance de eficácia das ações, vem ao encontro direto do interesse da sociedade. A gestão de projetos favorece o incremento da tempestividade das ações do TJMS, ao facilitar o processo gerencial sem, no entanto, prejudicar a flexibilidade e a criatividade organizacionais.
Controle Gerencial
A gestão de projetos contribui para o aumento do controle gerencial no âmbito do PJMS, ao oferecer mecanismos de acompanhamento de cada fase a ser implementada em um determinado trabalho, conduzido na forma de projeto. Para cada fase, o gestor de projeto e a sua equipe devem ter disponíveis dados sobre metas, responsáveis, possíveis riscos e necessidades de recursos para execução do projeto. A metodologia, antes de ser um recurso meramente burocrático, desempenha um papel de facilitador no processo de gerenciamento, ao permitir ao gestor adotar ações proativas com maior eficácia.
Otimização de Recursos
O TJMS, pela complexidade de sua atuação, requer e utiliza esforços e recursos de suas diversas áreas de forma integrada. Normalmente, tais equipes necessitam de coordenação específica. A gestão de projeto, quando utilizada na sua plenitude, apresenta-se como a metodologia adequada para a coordenação desses recursos, ao oferecer ferramental que possibilita otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e outros materiais.
Aumento da Maturidade em Gestão de Projetos
A utilização de uma metodologia de gestão de projetos propicia, ao longo do tempo, um aumento gradual do nível de maturidade em projetos da organização. Tal aumento gera, em longo prazo, uma melhor organização do trabalho a ser realizado e um resultado de maior qualidade e transparência para todos que estão envolvidos. Esta maturidade auxilia em diversos outros aspectos associados aos participantes do projeto como valorização do profissional, organização, otimização do trabalho, dentre outros.
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Redução dos Riscos em Projetos
Uma maior preocupação com os riscos do projeto e a identificação mais clara destes riscos e dos impactos possíveis e do planejamento para o seu tratamento permite que os impactos negativos, caso ocorram, sejam reduzidos. Por meio da abordagem de tratamento de riscos, pode-se obter um índice de sucesso em projetos muito maior, com a geração de resultados otimizados.
Qualidade do Produto Entregue
Com um planejamento bem organizado do projeto e com medidas de acompanhamento e controle sugeridas pela metodologia, a qualidade do produto entregue tende a ser incrementada cada vez mais, à medida que a maturidade em gerenciamento de projetos vai crescendo. A geração de produtos do projeto é feita com um maior controle e a tendência é que, com um produto de melhor qualidade, o cliente fique mais satisfeito. Essa satisfação cresce com a otimização do trabalho realizado, com cumprimento de prazos e produtos entregues com mais qualidade.
Aplicativos para Gestão de Projeto: WPro
As ferramentas desempenham relevante papel na gestão de projeto. Elas fornecem o suporte para análise, documentação e redirecionamento de ações conduzidas pelo gestor de projeto. Técnicas como estrutura analítica de projetos (EAP) ou estrutura de divisão do trabalho (EDT). No caso do TJMS foi desenvolvida, pela Assessoria de Planejamento, uma ferramenta web para gerenciamento dos projetos institucionais. Essa ferramenta possui o nome de WPro – Projetos Web e será disponibilizada pela intranet e foi baseada na ferramenta desenvolvida pela TJGO também para este propósito.
Equipe de Acompanhamento de Projetos
As organizações que adotam a gestão de projeto dispõem de equipe com o objetivo de acompanhar e orientar as equipes de projetos. A equipe de acompanhamento de projetos possui relacionamento com todos os projetos da organização, seja prestando assessoria e treinamento, seja efetuando acompanhamento e organização de documentação relativa à gestão corporativa e integrada dos projetos. O emprego destas equipes caracteriza-se como uma tendência mundial nas instituições modernas. Seu surgimento encontra-se vinculado ao desejo das organizações de melhorar o grau de sucesso dos projetos, que continuamente tornam-se mais complexos, e à necessidade de uma coordenação centralizada que possibilite a visão institucional dos projetos.
Vinculação da Equipe de Acompanhamento de Projetos no TJMS
A equipe de acompanhamento de projetos no TJMS será materializada no Escritório
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de Projetos Estratégicos, e participa da formulação estratégica da organização, do desenvolvimento do plano de gestão e da auto-avaliação de gestão, de modo a propiciar a efetiva integração da gestão de projetos ao sistema de planejamento e gestão, uma vez que os projetos são instrumentos para o alcance de objetivos e metas institucionais.
Competências do Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é responsável por gerenciar e atualizar o modelo de gestão de projetos aplicado no TJMS. Destacam-se como principais competências desse Escritório: a. Assessorar a alta administração em relação aos projetos estratégicos do TJMS: • monitorar o portfólio de projetos estratégicos do TJMS; • consolidar e publicar informações sobre o desempenho dos projetos; • participar de reuniões da alta administração com os gestores de projetos e demais partes envolvidas com o trabalho. b. Prestar consultoria interna na área de gestão de projetos: • prestar apoio e assessoramento técnico às equipes de projeto; • orientar na elaboração de documentos necessários à formalização do projeto (roteiros, planos, relatórios de situação e de encerramento); • acompanhar o andamento dos projetos e as requisições de mudanças; e • participar das avaliações de desempenho de projetos. c. Zelar pela padronização e regulamentação da gestão de projetos no TJMS: • manter atualizada a metodologia a ser utilizada pelo TJMS; • padronizar procedimentos, documentos e ritos relativos à gestão de projeto; • orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto; e • elaborar normas para regulamentação da gestão de projeto no TJMS. d. Promover a melhoria contínua da gestão de projetos; e. Prover treinamento: • definir treinamento relativo à metodologia de gestão de projeto; • identificar especialistas em gestão de projetos; e • apoiar na realização dos eventos de capacitação. f. Promover a gestão do conhecimento em gerenciamento de projetos: • organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de melhores práticas de gerenciamento de projetos no TJMS; • estabelecer meios de registro e disseminação de informações históricas de outros projetos; • gerenciar e adotar medidas para manter atualizadas as bases de informação sobre projetos; • realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projeto; e
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• realizar intercâmbio e benchmarking com organizações privadas e públicas de sucesso na área de gestão de projeto. g. Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhoria da qualidade dos serviços entregues.
Responsabilidade da Equipe de Acompanhamento de Projetos
A principal responsabilidade da equipe de acompanhamento de projetos refere-se à oferta do suporte necessário para que o TJMS desenvolva seus projetos de forma cada vez mais eficiente e eficaz. O seu funcionamento não é simplesmente mais uma instância burocrática de controle e documentação. A existência da equipe visa aumentar o potencial de sucesso dos projetos, contribuindo, entre outras coisas, para a redução de ocorrências de dispersão de foco, retrabalhos, atrasos, custos desnecessários e cancelamentos de projetos.
Parcerias da Equipe de Acompanhamento de Projetos
A equipe de acompanhamento de projetos estabelece várias parcerias internas ao se envolver com as diversas unidades do TJMS, tanto para obter serviços como para influenciar as partes envolvidas nos projetos no intuito de resolver conflitos relativos aos trabalhos. Cabe destacar as seguintes parcerias: a. Alta administração: ao mesmo tempo em que oferece apoio organizacional, a administração necessita ter uma visão executiva dos projetos, além de dados referentes à utilização global de recursos, cumprimento dos prazos e atendimento dos requisitos dos produtos disponibilizados pelos projetos; b. Gestores e equipes de projeto: alimentam os dados sobre os projetos em andamento, mas precisam também obter informações consolidadas sobre o seu e os demais projetos, além de contar com serviços de consultoria da equipe de acompanhamento de projetos; c. Clientes de projetos: têm interesse no sucesso do projeto. São consultados sobre os requisitos dos produtos e participam de reuniões de abertura e de acompanhamento de projetos; d. Unidades do TJMS: fornecem suporte administrativo, tecnológico e apoio logístico à realização dos projetos; e. Instituições diversas dedicadas ao avanço do estado da arte em gestão de projeto: apoio mútuo e troca de experiências e informações na área de gestão de projeto, atualização de informações, busca de inovações na área, além do acesso e participação em grupos de interesse em projetos, seminários e publicações técnicas.
Gestor de Projeto
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade. O gestor de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e
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dos processos relativos ao projeto. Para a atribuição do papel de gestor de projeto no TJMS devem ser observadas no postulante algumas características como: · Liderança · Comunicação · Relacionamento interpessoal · Assertividade · Negociação · Planejamento, controle e organização · Proatividade · Visão/conhecimento do negócio do TJMS · Habilidades em informática · Conhecimentos de estatística · Conhecimentos de custos e orçamentação · Conhecimento sobre qualidade