Un estado del arte de la Planeación en PYMES
1
Un Estado del Arte de la Planeación en PyMEs
Capítulo:
Pequeñas y Medianas Empresas
Nombre del autor: María Luisa Saavedra García
Universidad La Salle, Ciudad de México/Universidad Nacional Autónoma de México
Av. Benjamín Franklin N° 47, Col. Hipódromo Condesa, Del. Cuauhtémoc, C.P. 06140, México, D.F.
52789500, ext. 2235
Monterrey, 26 al 30 de abril
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
2
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
Resumen
El objetivo de este trabajo consiste en analizar el estado del arte de la planeación
financiera en PYMES con el fin de que sirva como marco de referencia para futuras
investigaciones en este tópico.
Se realizó una revisión de la literatura acerca de lo que se ha investigado respecto de la
planeación en PYMES, los hallazgos permitieron determinar que los estudiosos se han
preocupado por cultivar cuatro líneas de investigación, acerca de la planeación en
pequeñas empresas: a) Planeación operacional vs. Planeación estratégica, el hallazgo
más importante aquí es que las empresas independientemente de su tamaño, pueden
realizar Planeación Estratégica, b) Relación entre Planeación y rendimiento, un hallazgo
fundamental coloca a la Planeación como el principal contribuyente de la rentabilidad de
la empresa, c) Diferencias entre Planeación formalizada y no formalizada, los
resultados son contradictorios sin embargo el principal hallazgo es que mucha
formalidad puede reducir el rendimiento en la Pequeña Empresa, d) Determinación de
herramientas y técnicas de planeación utilizadas por Pequeñas Empresas, se encontró
que se utiliza el análisis del entorno, así como la presupuestación y estados financieros
proforma.
Palabras clave: Pequeñas Empresas, Planeación estratégica, Planeación Financiera,
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
3
Introducción
Toda empresa debería reconocer la importancia que tiene el proceso de definir a
donde se quiere llegar a través del tiempo. Es decir la importancia de realizar
Planeación Estratégica, dado que las estrategias representan las acciones que se
llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la
estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información
objetiva, a menos que la empresa se esté enfrontando a una situación desesperada, las
alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su
posición deseada en el futuro. Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es
la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es
una herramienta útil que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el momento y
en la forma requerida. Por lo tanto cada empresa debe formular planes, se debe
comprometer a cumplirlos y, después, llevar a cabo las acciones que tal cumplimiento
implica (Kenneth, 1985).
La falta de planeación no es una característica propia de las Pequeñas Empresas,
estudios realizados en el contexto mexicano (El Universal, 2007), señalan que sólo un
50% de las empresas mexicanas realizan planeación y sólo el 19% de las Pequeñas
empresas se preocupan por visualizar sus decisiones a futuro (Saavedra, et. al. 2007).
a. La Pequeña y Mediana empresa en México
Según Ruiz Durán (2008), la PyME en México ha recibido sólo 0.034% de
financiamiento con respecto al PIB, en el año 2006; mientras que en Canadá el
financiamiento a este sector asciende a 0.823% del PIB, en tanto Estados Unidos
asignó un 2.745% del PIB, para este sector empresarial. Así también, Brasil ha
otorgado un 0.5% del PIB, como apoyo a este sector, en tanto Corea ha otorgado el
0.795% del PIB a las PyMEs y por último Chile destina el 0.577% del PIB, al
financiamiento de este sector. Todo lo anterior, muestra que a comparación de otros
países, el apoyo que las PyMEs han recibido en México, ha sido incipiente.
b. Categorización de los problemas de las Pequeñas
Empresas
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
4
Los problemas de las Pequeñas Empresas se pueden clasificar como: Administrativos,
operativos, estratégicos y externos.
Los problemas administrativos se enfocan en la estructura organizacional y en la
habilidad para obtener y desarrollar los recursos necesarios. Este tipo de problemas
incluyen personal, finanzas y objetivos administrativos.
Los problemas operativos, tratan con la localización de los recursos y su manejo
eficiente, siendo más comunes en las áreas funcionales del negocio. Por ejemplo:
Marketing, operaciones y administración de inventarios.
Los problemas estratégicos involucran la habilidad del pequeño empresario, para hacer
coincidir su producto o servicio con las demandas del mercado. Esto requiere que el
empresario comprenda la naturaleza de su negocio y las necesidades de sus clientes1.
Los problemas externos, incluyen cuestiones de infraestructura, corrupción, tecnología
y baja demanda. Continuación se muestra de manera esquemática estos problemas,
así como los autores que los han estudiado.
Gráfico N° 1. Problemas en las Pequeñas Empresas
1 Acerca de las estrategias para el desarrollo y crecimiento de Pequeñas Empresas, ver: (Quinn, 2001).
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
5
Fuente: Elaboración propia con base en: Okpara & Wynn, 2007. c. Objetivos
El objetivo de este trabajo consiste en analizar el estado del arte de la planeación
financiera en PYMES con el fin de que sirva como marco de referencia para futuras
investigaciones en este tópico.
d. Justificación:
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, son de suma importancia para la
economía del país ya que de acuerdo con el último Censo Económico (INEGI, 2004), el
99.6% del total de las empresas son Micro, Pequeñas y Medianas Empresas2,
proporcionan empleo al 67% de la Población Económicamente Activa y aportan el
38% de la Producción Bruta total. Cumpliendo con su función de equilibrio social al 2 De acuerdo con la última clasificación de la Secretaría de Economía, 2009: Son Pequeñas las que tienen entre 11 y
30 trabajadores para el sector comercio, y entre 11 y 50 trabajadores para el sector Industria y Servicios y que
tengan ingresos por ventas anuales de entre 4.01 hasta 100 millones de pesos. Son Medianas las que cuentan con
entre 51 a 250 trabajadores para el sector industria, entre 51 a 100 trabajadores para el Sector servicios y entre 31 a
100 trabajadores para el sector Comercio y tengan ingresos por ventas anuales de entre 100.01 hasta 250 millones de
pesos.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
6
absorber la mano de obra menos calificada y aquella que se encuentra rezagada de la
gran empresa.
Son muy pocas las Pequeñas Empresas que realizan planeación financiera3, dado que
no cuentan con el personal capacitado ni con las herramientas, acordes a sus
necesidades especificas y a su realidad. Esto no le permite anticipar de manera
adecuada los eventos internos y externos que pudieran afectar su operación,
poniéndolas en seria desventaja frente a las grandes empresas y desde luego
amenazando con esto su estabilidad.
I. Planeación en la Pequeña Empresa
1.1 El estado del arte de la Planeación en las Pequeñas Empresas
De acuerdo con (Ibrahim, et. al., 2004), son cuatro las lineas de investigación que los
estudiosos han desarrollado acerca de la Planeación en Pequeñas Empresas:
1. Los que intentan determinar si un enfoque de planeación operacional es
opuesto a un enfoque de planeación estratégica. Desafortunadamente los
hallazagos no son consistentes sino que muestran una mezcla de resultados. Así
pues, un buen número de estudios muestran que las pequeñas empresas hacen
gran enfásis en la planeación operacional (Shrader, Mulford y Blackburn, 1989;
Nylen 1985, citados en Ibrahim et al., (2004). Esto se debería a que las
pequeñas empresas tiene un ámbito limitado de actividades, además no utilizan
las técnicas que aplican las grandes empresas. Sin embargo Moyer 1982, citado
en Ibrahim, et. al., 2004, ha señalado que las empresas independientemente de
su tamaño son capaces de realizar planeación estratégica.
2. Los que ponen énfasis en el establecimiento de la relación entre planeación
y rendimiento. Así hay quienes afirman que una buena planeación es la clave
para el éxito de la compañía y es el principal contribuyente de la rentabilidad.
Hay quienes han identificado que diferentes niveles de desempeño están
asociados con diferentes niveles de planeación estratégica. De otro lado hay
quienes a través de un meta análisis han identificado la presencia de variables
3 Según, Brokaw (1992), la planeación operativa, es el proceso que se realiza dia a dia, donde cada departamento
deberá alacanzar sus propios objetivos.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
7
moderadas que surten efecto en la planeación estratégica y el desempeño. Otros
estudios han encontrado que existe una fuerte correlación positiva entre el grado
de sofisticación en el proceso de planeación estratégica y el crecimiento de las
ventas. Finalmente estudios recientes han reportado que las empresas que
realizan planeación estratégica son más rentables que quienes no la realizan.
Aunque estos estudios demuestran que la planeación está asociada con el
crecimiento y la rentabilidad, la dirección de causalidad no está clara4.
3. El que se refiere a las diferencias entre planeación formalizada y no
formalizada y su impacto en el desempeño de las Pequeñas Empresas, los
hallazgos de las investigaciones empíricas no son concluyentes. De acuerdo con
algunos, los negocios con procedimientos de planeación estratégica estructurada
tienden a superar a las que tienen procedimientos de planeación estratégica no
estructurada, y la planeación formal trae como resultado una amplia variedad de
decisiones estratégicas. Otros han encontrado que, en comparación con quienes
no tienen planes formalizados, las empresas con un proceso estructurado de
planeación muestran un rendimiento más alto medido como crecimiento en
ventas. Otros estudios han reportado que no existe relación significativa entre
planeación formal y rendimiento sobre el capital o rendimiento activos. Otros
tantos, también han encontrado que no existen diferencias entre planeación
formalizada y no formalizada en términos de su impacto en el resultado, ambos
tipos tratan de mejorar el desempeño. Finalmente un buen grupo de
investigadores ha reportado que el proceso de planeación estratégica debería
ser más informal en las pequeñas empresas que en las grandes. Por otro lado,
muchos estudios han encontrado que mucha formalización del proceso de
planeación estratégica puede resultar en una reducción del rendimiento, porque
atenta contra la flexibilidad que es la ventaja de las empresas de tamaño
pequeño.
4 Para revisar estudios que han analizado la relación entre la Planeación de la Estructura financiera y el rendimiento
en Pequeñas Empresas, ver Chrisman & Bhandari, 1982.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
8
Las contradicciones en los hallazgos se pueden deber según Rue e Ibrahim,
1998, citado en Ibrahim et. al. (2004) a que el desempeño depende más del
contenido de los planes que de la formalidad del proceso de planeación.
4. Las que intentan determinar las Herramientas y Técnicas de planeación
utilizadas por las Pequeñas Empresas. Entre los tópicos analizados se
encuentran: La preparación de planes por escrito, la cuantificación de objetivos,
el análisis del entorno, el desarrollo de planes y presupuestos para planear el
crecimiento y expansión y el uso de estados financieros proforma.
A continuación se muestra un cuadro donde se describen las cuatro líneas de
investigación referidas, presentado los principales hallazgos y los autores que las
fundamentan.
Cuadro N° 1. Líneas de Investigación en Planeación en Pequeñas Empresas
Líneas de Investigación Hallazgos Autores
Enfoque de planeación operacional opuesto a un enfoque de planeación estratégica
Énfasis en Planeación operacional debido a que tienen un ámbito limitado y no usan las técnicas de las grandes empresas
Robinson, 1980; Shrader, Mulford y Blackburn, 1989; Nylen 1985; Gibson & Cassar, 2002; Risseeuw & Masurel, 1994; Carson y Cromie,1990; Scarborough y Zimmerer, 1987.
Las empresas independientemente de su tamaño pueden realizar Planeación Estratégica
Moyer, 1982, O’ Neil Saunders & Hoffman, 1987; Berman, Gordon & Sussman, 1997; Robinson y Pearce, 1987;
Relación entre planeación y rendimiento
Clave del éxito Chambers & Golde, 1963; Aram y Cowen, 1990; Jones, 1982; Frishkoff, 1994; Barton y Hounsell, 1994; Baker, Adams & Davis, 1993; White, 1998; Besanko, Dranove & Shanley, 2000; Jones, 1982; Perry, 2001;
Principal contribuyente de la rentabilidad Robinson, 1982: Branch, 1991; Brokaw, 1992; Hillidge, 1990; Knight, 1993; Schwenk y Shrader, 1993; Kargar y Parnell, 1996; Ryans, 1997, Miller y Cardinal 1994; Schwenk y Shrader, 1993;
Diferentes niveles de rendimiento asociados con diferentes niveles de Planeación estratégica
Bracker y Pearson, 1986
Meta análisis de identificación de variables Schwenk y Shrader, 1993
Correlación con las ventas Rue e Ibrahim, 1998
Correlación con rentabilidad Masurel y Smit, 2000.
Diferencias entre planeación formalizada y no formalizada
Tienen mejores resultados las que utilizan Planeación formal y además cuentan con una amplia variedad de decisiones estratégicas.
Still 1974; Bracker, Keats y Pearson, 1988; Kudla, 1980; Berman, Gordon & Sussman, 1997,Veliyath & Shortell, 1993;
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
9
Las que cuentan con planeación formal muestran un rendimiento más alto en función a ventas
Lyles, et. al., 1993
No existe ninguna relación entre planeación formal y rendimiento a capital o activos
Lyles, et. al. 1995
No existen diferencias entre planeación formal y no formal en términos de su impacto en el rendimiento
Ackelsberg y Arlow, 1985
Planeación estratégica informal en las pequeñas empresas
Anderson, 1970; Shuma, 1975; Sexton, 1976; Thomas, 1989; Shrader, Mulford y Blackburn, 1989.
Mucha formalización de Planeación estratégica puede reducir el rendimiento
Robinson y Pearce, 1983; Ackelsberg y Arlow, 1985; Brokaw, 1992; Branch, 1991;
Determinación de Herramientas y técnicas de planeación utilizadas por Pequeñas Empresas
La preparación de planes por escrito, la cuantificación de objetivos, el análisis del entorno, el desarrollo de planes y presupuestos para planear el crecimiento y expansión y el uso de estados financieros proforma.
Rue e Ibrahim, 1996
Fuente: Elaboración propia con base en Ibrahim, et. al. 2004; Branda y Bostjan (2004); Yusuf y Saffu (2005) y Robinson y Pearce (1984).
1.2 Características de la Planeación en las Pequeñas Empresas
Jones (1982), realizó una investigación empírica con el objetivo de determinar las
características de la planeación en las Pequeñas Empresas, encontrando que las
pequeñas empresas utilizan un estilo organizacional y administrativo informal, se
adaptan fácilmente al cambio, ponen poco énfasis en los procedimientos formales y
mantienen una comunicación abierta entre los miembros del equipo de administración.
De otro lado, los que tienden a realizar planeación son los directivos de más alto nivel
educativo y de mayor edad.
Así también, de acuerdo con Moyer (1982), los elementos de la planeación estratégica
generalmente estan desarrollados para las grandes corporaciones, sin embargo eso no
quiere decir que no pueda ser aplicado a la Pequeña Empresa (Steiner, 1967). Así,
desarrolla ciertos elementos que facilitan su aplicación, entre los que tenemos:
1. Planeación estratégica en pequeña escala. Se debe hacer uso de planes
operativos para mejorar la operación actual, efectuando así un cambio de primer
orden. Un buen administrador puede ir guiando los cambios de segundo orden a
más largo plazo.
2. Definición del negocio. Una definición cuidadosa y realista, logra que la empresa
estableca su posición presente, asi como su futuro.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
10
3. Planeación de horizontes. El largo plazo trata en parte con los eventos futuros,
pero más bien con el futuro de los eventos presentes. Así cosas como el período
de recuperación del capital invertido y la necesidad de un cambio de dirección
estratégica, son los que tienen influencia sobre el horizonte de planeación. Así,
donde los cambios ocurren rápidamente como en la industria del juguete o de la
moda, la planeación en pequeña escala debe enfocarse a un horizonte distinto,
por lo que la empresa puede configurar los eventos en vez de ser moldeada por
ellos.
4. Objetivos y metas. Se sugieren dos métodos para la fijación de metas realistas.
Uno de ellos implica la recolección de datos sobre las operaciones de la empresa
durante los últimos años. Los datos pueden incluir variables de rendimiento que
el propietario o administrador consideren importantes. En el segundo método, la
empresa recolecta datos similares de su competidor líder. Cualquiera de los dos
métodos le permite a la empresa comparar, sus metas de rendimiento
proyectadas.
5. Evaluación de las competencias distintivas. Realizar una autoevaluación que
permita identificar las fuerzas y debilidades de la empresa que provean una guía
para la planeación. Se deben identificar los factores estratégicos con los que
cuenta la empresa, por ejemplo: la innovación, la calidad, un buen sistema de
control y reducción de costos, entre otros.
6. Análisis del medio ambiente. Provee un marco de referencia para la operación de
la empresa. Un equipo de la alta dirección de la empresa puede listar los factores
del medio ambiente que podrián afectar a la misma, profundamente. Estos
efectos del medio ambiente pueden resultar en amenazas u oportunidades.
7. Análisis de la competencia. La fuerzas y debilidades de los competidores de la
pequeña empresa, afecta directamente su capacidad para llevar a cabo sus
propios planes. Aunque no es fácil obtener información dado que los
competidores son también pequeñas empresas, puede ser útil analizar los
siguientes tópicos: ¿Cómo ven los clientes, los productos y servicios de los
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
11
competidores? ¿Cuál es la situación financiera del competidor? ¿Los
competidores venden una linea completa de productos o existen nichos que se
pueden llenar? ¿Cuáles son las estrategias de los competidores? ¿Cómo
pueden compararse sus costos con los nuestros? ¿Qué tan grande es el
presupuesto de marketing de los competidores? ¿Cuáles son sus fuerzas y sus
debilidades?
8. Análisis del cliente.Los clientes son el sustento de cualquier negocio, por eso el
análisis de ellos es la piedra angular de la planeación estratégica. Las preguntas
que debemos responder son: ¿Dónde compran los clientes sus productos? ¿Qué
atributos de los productos son atractivos para los clientes? ¿Cómo se puede
aumentar la probabilidad de vender productos específicos? ¿Qué oportunidades
existen para segmentar el mercado en pequeños grupos, con el objetivo de
ofrecer un producto único?. Idealmente el análisis debe incluir la cadena
completa del cliente que podría tener influencia en la empresa.
1.3 Relación entre la Planeación estratégica formal y el rendimiento en las Pequeñas Empresas
Dado que existen numerosos estudios que se contradicen respecto de la relación entre
la planeación estratégica formal en la Pequeña Empresa y el rendimiento, Schwenk &
Shrader, 1993, desarrollaron una investigación con el objetivo de realizar una
comparación de hallazgos de estudios antecedentes, utilizando métodos cuantitativos
para analizar las investigaciones pasadas. El uso del meta analysis hizo posible llegar a
conclusiones más consistentes. Así, el hallazgo más importante señala que la
Planeación Estratégica formal si beneficia a las Pequeñas Empresas, siendo
coincidente con lo encontrado por Orpen (1994), quien como resultado de su trabajo
concluye en que los resultados indican que las pequeñas empresas pueden mejorar su
desempeño financiero realizando planeación estratégica. Confirmando estos hallazgos
Branka y Bostjan ( 2004), encuentran que sí existe relación entre la planeación,
estrategia y el crecimiento de las pequeñas empresas, medido como aumento en la
rentabilidad y en la participación de mercado.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
12
De otro lado, Lyles, et. al. (1993), ha señalado que existen tres niveles de planeación
formal:
1. Plan escrito de corto plazo.
2. Un plan escrito que incluya objetivos, estrategias y requerimiento de recursos de
al menos tres años en el futuro.
3. Un plan escrito que incluya objetivos, estrategias, y requerimientos de recursos
así como los procedimientos de control y los datos relativos a los factores de
fuera de la empresa de un medio ambiente inmediato, a más tres años en el
futuro.
1.4 Importancia de la Planeación en Pequeñas Empresas
Según, Vázquez y Oknaian, 2008, hoy en día las PYMES sufren una presión muy
fuerte debido a la competencia de las grandes empresas transnacionales que han
impuesto sus condiciones y reglas en los mercados de todo el mundo, enfrentándose a
problemas tales como:
• Problemas con productos que ingresan a precios Dumping
• Calidad del producto que incrementa el precio de venta
• Condiciones de pago (crédito a los clientes)
• Servicios post- venta
Por otra parte, esta la falta de financiamiento y la carga impositiva que las agobia y les
resta competitividad.
Por lo tanto, resulta necesario que ante este entorno tan adverso la PYME, planifique su
operación con el fin de estar en condiciones de hacer frente a un entorno tan
cambiante.
1.5 Por qué las Pequeñas Empresas no realizan Planeación
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
13
Según Robinson y Pearce (1984), las Pequeñas empresas no utilizan planeación por
cuatro razones:
1. Tiempo. Los administradores informan que su tiempo es escaso y que es muy
difícil ubicar a la planeación en el continuo día a día de los problemas operativos.
2. Dificultad para empezar. Los propietarios y administradores de las pequeñas
empresas tienen un conocimiento mínimo de los procesos de planeación.
Desconocen los componentes del proceso y su secuencia. No están
familiarizados con mucha de la información que pueden ser de utilidad para la
planeación.
3. Amplia experiencia. Los administradores de las Pequeñas Empresas,
típicamente son generalistas, y les hace falta cierta especialización y
experiencia que es necesario en un proceso de planeación.
4. Falta de confianza y apertura. Los propietarios y administradores de las
Pequeñas Empresas son altamente sensibles y vigilantes de sus negocios y de
las decisiones que les afectan. Consecuentemente, no se atreven a compartir su
planeación estratégica con los empleados o consultores externos.
1.6 Ventajas para la realización de Planeación en la PYME
Aunque muchos consideran que la falta de profesionalización de las PYMES, dificulta
que las mismas realicen Planeación Estratégica, es necesario señalar de acuerdo con
Vázquez y Oknaian (2008) y Steiner (1967), que las ventajas que poseen las mismas
para la implementación de Planeación Estratégica son:
• Relación directa entre el futuro de la empresa y el futuro del propietario
• Estructura organizacional flexible e informal, que permite su adaptación en
cuanto a tamaño del negocio, estilo de administración y tipo de negocio.
• Relación más directa entre los integrantes, dada su estructura horizontal que
facilita la comunicación
• Procesos simples y reducidos, lo que permite realizar cambios inmediatos.
• Alta flexibilidad para adaptarse a los cambios
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
14
1.7 La Planeación del crecimiento en la Pequeña Empresa
De acuerdo con Okpara & Wynn, 2007, existen un gran número de factores que limitan
el crecimiento de las pequeñas empresas, entre los que destaca de manera especial la
falta de capital o recursos financieros. Aunque, el hecho de que la limitación de
recursos financieros por si sólo sea el principal obstáculo para el crecimiento se
encuentra en debate.
Crone y Crone (1971), citados en McKenna & Oritt (1981), señalan las fases de
crecimiento y proponen un conjunto de 5 supuestos esenciales que se desenvuelven en
la empresa a través de estas fases:
1. Existe un orden invariable en las etapas de desarrollo
2. No se puede omitir ninguna etapa
3. Cada etapa es más compleja que la previa
4. Cada etapa se basa en una etapa previa y prepara al negocio para alcanzar el
éxito
5. Hay una lógica interna que determina la secuencia de las fases.
Así también Churchill & Lewis, 1983, señalan que existen cinco etapas que marcan el
crecimiento de una pequeña empresa:
Primera etapa: Existencia. En esta etapa los problemas del negocio tienen que ver con
el cliente y los productos o servicios que contrata.
Segunda etapa: Supervivencia. Para llegar a esta etapa la empresa ha demostrado que
es una entidad comercial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface con productos
y servicios. El desarrollo de sistemas es mínimo. La planeación formal se centra en el
pronóstico de efectivo. El objetivo principal es la supervivencia y el propietario es
sinónimo de empresa.
En esta etapa muchas compañías pueden crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la
etapa 3. otras compañias pueden permanecer en esta etapa un tiempo, ganando
retornos marginales sobre el capital invertido.
Tercera etapa. Éxito. En esta etapa el propietario puede explotar la empresa y
expandirse o mantener la compañía estable y rentable. Así la clave es, si se usa la
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
15
compañía como plataforma para el crecimiento o para que el propietario se libere
completamente de ella.
Subetapa 3-D. Es la subetapa de éxito-liberación (Success-Disengagement). En esta
subetapa la compañía alcanza verdadera salud económica, cuenta con suficientes
productos y penetración de mercado para asegurar el éxito económico, y ganancias
promedio o arriba del promedio. La compañía puede quedarse en esta etapa
indefinidamente, con la condición de que los cambios en el nuevo ambiente no
destruyan su nicho de mercado o una administración inefectiva reduzca sus habilidades
competitivas.
Subetapa 3-G. Es la subetapa de éxito-crecimiento (Success-Growth). El propietario
consolida la compañía y dirige los recursos al crecimiento. El propietario asume deudas
y riesgos con el fin de financiar el crecimiento.
Si las cosas no suceden como el propietario espera, puede cambiar su estrategia a la
etapa 3-D, pero si no es posible volver a la etapa de sobrevivencia puede acabar en
bancarrota.
Cuarta etapa. Consolidación. En esta etapa los problemas clave son, como crecer
rápidamente y como financiar el crecimiento. Los puntos clave son: Delegación y
obtención de recursos.
Delegación. El propietario puede delegar responsabilidades a otros para mejorar la
efectividad administrativa y acelerar el crecimiento.
Obtención de recursos. Los recursos pueden resultar insuficientes para el crecimiento
de la demanda (generalmente el propietario debe tolerar una alta razón de
deuda/capital).
Quinta etapa. Madurez de recursos. Las características de las empresas en esta etapa,
son: Primero. Consolidación y control de las ganancias financieras conseguido por un
rápido crecimiento. Segundo. Retener las ventajas de Pequeña Empresa, incluyendo
flexibilidad de respuesta y espíritu emprendedor.
La empresa puede expandir su fuerza administrativa eliminado las ineficiencias que
produce el crecimiento profesionalizando a la misma. Aplicando el uso de herramientas
tales como presupuestos, planeación estratégica, administración por objetivos y
sistemas de costos estándar, todo esto sin perder sus cualidades emprendedoras.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
16
Un esquema de estas etapas se muestra a continuación:
Gráfico N° 1
Características de las Pequeñas empresas en cada etapa de
desarrollo
Etapa I
Existencia
Etapa II
SobrevivenciaEtapa III-D Etapa III-G Etapa IV
ConsolidaciónEtapa V
Madurez de
Recursos
Estilo de
Dirección
Supervisión
directa
Supervisión
Supervisada
Funcional Funcional Divisional Línea y Staff
Organización Vertical Vertical Vertical Vertical Matricial Matricial
Existencia de
sistemas
formales
Mínimo o no
existente
Mínimo Básico Desarrollado Maduro Extensivo
Estrategia
principal
Existencia Sobrevivencia Mantener la
rentabilidad ,
status quo
Obtener
recursos para
el
crecimiento
Crecimiento Rendimiento
sobre la
inversión
Negocio y
propiedad
Nota: El circulo blanco representa al propietario.
El círculo azul representa al negocio.
Fuente: Elaboración propia con base en Churchill y Lewis (1983)
Algunos factores, que pueden hacer la diferencia en cómo algunos negocios crecen y
se desarrolla, son determinantes para el éxito o fracaso.
Churchill & Lewis (1983), encontraron ocho factores, los primeros cuatro se relacionan
con la empresa y los cuatro siguientes se relacionan con el propietario, así tenemos:
1. Recursos financieros. Incluyendo efectivo y capacidad de endeudamiento.
2. Recursos humanos. Relativo al número, cualidades, particularmente en los
niveles administrativos y de Staff.
3. Recursos de sistemas. Grado de sofisticación de los sistemas de información,
planeación y control.
4. Recursos de negocios. Incluyen relaciones con el cliente, posición de mercado,
relaciones con proveedores, procesos de manufactura y distribución, tecnología
y reputación, todo lo cual brinda a la empresa una posición en la industria y
mercado.
5. Establecimiento de metas personales y del negocio.
6. Habilidades operacionales en la realización de trabajos que involucran aspectos
de marketing, innovación, producción y distribución.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
17
7. Habilidad administrativa y disposición para delegar responsabilidad y administrar
las actividades de otros.
8. Habilidades estratégicas para ver más allá del presente y combinar las fuerzas y
debilidades de la empresa con sus propias metas5.
Los autores señalan que el crecimiento de un negocio es normal y deseable. Aunque
una gran parte de ellos se refieren a empresas grandes, es necesario considerar que
las pequeñas empresas se enfrentan a un conjunto único de circunstancias que hacen
que el crecimiento, en particular el rápido crecimiento, sea menos deseable. De
acuerdo con esta perspectiva, el pequeño empresario debe ser mucho más cauteloso y
prestar mayor atención a la planeación de un crecimiento prudente.
1.7.1 Crecimiento no controlado
Para evitar que la empresa caiga en una situación de crecimiento sin control es
necesario tomar en consideración una serie de variables, las cuales se refieren tanto a
la naturaleza y posición de la pequeña empresa, así como a la personalidad del
empresario (MCKenna & Oritt, 1981):
1. Posición social de las Pequeñas Empresas en el país. Aunque muchos de los
pequeños empresarios rechazan los objetivos y normas de las empresas
grandes con las que trabajan, establecen relaciones profesionales profundas y
duraderas. Adicionalmente, sabemos que las pequeñas empresas existen a la
sombra de la gran empresa y muchos indicadores de eficacia y eficiencia
provienen de los más grandes en el sistema. Así, entonces la conclusión a la que
podemos llegar es que, consciente o inconscientemente, el pequeño empresario
aspira ser propietario de un gran negocio.
2. Todas las organizaciones requieren indicadores de efectividad. Además de
indicadores de sobrevivencia y rentabilidad, muchas veces otras mediciones
5 Para ver la manera de compaginar la planeación del ciclo de vida de la empresa con la vida del propietario del
pequeño negocio. Ver: Scritchielfd (2006).
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
18
parecen ser más deseables. Tales mediciones invariablemente relacionan
indicadores de volumen y crecimiento del negocio. Es decir, se refieren por
ejemplo, al número de clientes, número de líneas de productos, que son
indicadores de crecimiento del negocio y que pueden o no reflejar la salud real
de la empresa.
3. Dirigir el crecimiento de pequeñas empresas. Se refiere al diseño de estrategias
proactivas hacia la planeación. Nuestro sistema económico siempre recompensa
a los negocios que pueden asegurar la predicción del futuro y toma acciones
hoy, basadas en esta predicción. En este sentido, las pequeñas empresas,
debido a su tamaño, se encuentra en una posición estratégica ventajosa. Ya que
es recompensada por su espontaneidad y adaptabilidad al cambio, y por lo tanto
al crecimiento.
4. Una consideración económica que promueve el crecimiento de pequeñas
empresas se refiere a un prejuicio cultural en contra de una condición de
"crecimiento nulo". Los pequeños empresarios inician su carrera empresarial con
una preferencia hacia el crecimiento económico. El empresario tiene la impresión
de que el no crecimiento, es lo mismo que el atraso y el estancamiento.
5. La pérdida de la objetividad en la relación entre la Pequeña Empresa y su
propietario/administrador. Uno de los grandes avances de nuestro desarrollo
económico es la profesionalización de la administración en las empresas de gran
escala. Se espera que este administrador profesional asuma el compromiso y la
motivación de su propiedad, sin sesgos de percepción. Por otro lado, el pequeño
empresario no siempre es capaz de eliminarse completamente así mismo con el
fin de obtener una perspectiva objetiva sobre sus propias acciones y valores. La
pérdida de objetividad muchas veces bloquea al pequeño empresario,
asegurando la reducción de crecimiento.
1.7.2 Rendimiento no crecimiento
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
19
El tamaño de la empresa no siempre implica, una administración efectiva y rendimiento
económico. Se deberá tener en cuenta que puede lograrse un alto rendimiento sobre la
inversión reduciendo el énfasis en el crecimiento. Adicionalmente creemos que un
pequeño empresario prudente, con el fin de entender el rendimiento de su negocio
debe: a) No creer que ser más grande es mejor y b) Especificar la validez de la
medición del rendimiento económico de la empresa.
Finalmente debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones (MCKenna & Oritt,
1981):
1. ¿Por qué es importante el crecimiento del negocio?
Para algunos, el crecimiento de su negocio es una extensión de su propio ego.
Lo que buscan con el crecimiento del negocio es una gran recompensa personal,
así la opción de permanecer pequeño es bastante remota. Alternativamente el
crecimiento del negocio puede deberse al aprovechamiento de economías de
escala, para el uso eficiente de los recursos, en un mercado que así lo exige. En
el primer caso, la lógica para el crecimiento es emocional. En el segundo caso,
las razones se basan en consideraciones económicas sólidas.
2. ¿En qué debe convertirse en última instancia este negocio?
Esta consideración trata con la planeación a largo plazo. Sólo a través de esta
forma de planeación el negocio puede estructurar sistemáticamente su
crecimiento en el futuro. Uno de los resultados de este proceso es la decisión
relativa de si el crecimiento del negocio debe ser aumentado, disminuido o
detenerse por completo.
3. ¿La administración actual es capaz de crecer con la empresa?
El propietario puede ser perfectamente capaz de administrar el negocio cuando
este es pequeño, pero puede ser que no esté preparado (técnica o
emocionalmente) para administrar efectivamente el crecimiento de la
organización a través de los años.
4. ¿A qué tasa debería crecer el negocio?
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
20
El propietario del negocio debe tener el control necesario para regular el
crecimiento del mismo. Un crecimiento demasiado rápido puede poner los
recursos humanos, materiales y administrativos en una tensión innecesaria. Si el
crecimiento es registrado en el lado de los activos de la hoja del balance,
entonces la tasa de crecimiento debe ser predeterminada y mantenerse bajo
control según el plan. Si permitimos que la tasa de crecimiento sea determinado
por el mercado u otros factores, debemos dejar que el proceso de crecimiento se
dé en la empresa.
5. ¿Qué tipo de recursos y compromisos se requerirán para el proceso de
crecimiento?
Cabe reconocer también que, junto con el aspecto financiero el aprendizaje de la
gestión y desarrollo son de vital preocupación para el crecimiento. Será necesario
aprender a administrar de otra manera y se requerirá de los trabajadores nuevas
funciones y responsabilidades. Los individuos pueden ser obligados a abandonar
los métodos y hábitos que han llegado a valorar. Puede ser necesario el empleo de
nueva tecnología y pueden ser necesarios nuevos conocimientos para operar
maquinaria más sofisticada. Aquí estamos sugiriendo que las dos capacidades
financiera y emocional deben evaluarse antes de tomar una decisión de crecimiento.
1.7.3 El no crecimiento como opción
De vez en cuando puede ser necesario para el propietario del negocio conscientemente
racionalizar, o incluso detener el crecimiento de la empresa con el fin de hacer el "ajuste
fino", que de cómo resultado un mejor rendimiento y, en definitiva, una mayor
rentabilidad. Cabe reconocer también que el crecimiento de una pequeña empresa
puede convertirla en una organización no deseable para el propietario. Existen dos
razones por las que el emprendedor inicia su propio negocio: El rechazo a las normas
de las empresas grandes y la oportunidad de aventurarse en una empresa creativa que
puedan disfrutar.
Para las pequeñas empresas durante su primera etapa, el control es de vital
importancia. Así el crecimiento de la empresa tendría que darse con una delegación del
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
21
control, sin embargo los pequeños empresarios son renuentes a esta delegación
resultando para ellos traumático e inalcanzable.
Por esta razón, una estrategia de "crecimiento nulo" puede optimizar ambos el control
de la organización y el desempeño de la empresa. Si el pequeño empresario puede
mantener un tamaño de organización que le permita supervisar y dirigir las
operaciones, personalmente, puede obtener como resultado un mayor rendimiento de la
empresa.
II. Planeación Financiera en la Pequeña Empresa
La Planeación Financiera en la Pequeña Empresa puede ser de gran ayuda para el
Pequeño Empresario, de este modo Ellis (1975), ha señalado que las Pequeñas
Empresas cometen grandes fallas en administrar su efectivo, debido a una inadecuada
administración. Una buena planeación financiera ayuda grandemente a elevar la
habilidad de la empresa para sobrevivir cuando las condiciones del negocio no son
favorables y relativamente inciertas.
El uso efectivo de la información financiera puede sustancialmente ayudar al pequeño
empresario en la planeación financiera del futuro de la empresa. Así al plantear varios
escenarios, puede plantear también una serie de combinaciones de decisiones bajo su
consideración.
Scott ( 1975), ha señalado que los problemas centrales que confronta el área de la
administración financiera de la empresa, sea grande o pequeña, se traduce en los
esfuerzos que se realizan para encontrar respuestas a tres interrogantes:
* ¿Qué activos se deben comprar?
* ¿Cómo se deberían seleccionar los fondos necesarios para financiar la adquisición de
activos?
* ¿Cuál es el importe de dividendos que se debería pagar a los propietarios de la
empresa?
2.1 Flujo de efectivo
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
22
Opiela (2006), señala que si hay algo que puede hacer que sobreviva o quiebre una
empresa, es su flujo de efectivo. Por esta razón se necesita realizar una buena
planeación del mismo. El problema más común es el conocido síndrome cero, cuando
el negocio va bien y tiene mucho efectivo el pequeño empresario tiende a no
concentrarse en las necesidades futuras. La solución es trabajar directamente con los
clientes en el desarrollo de nuevos negocios.
El error más grande que un pequeño empresario puede cometer es no controlar el
saldo de caja y los flujos de efectivo. Es necesario hacer reportes mensuales por
separado, es decir las operaciones personales del propietario no deben mezclarse con
las del negocio. Y además llevar un control rubro por rubro de las entradas y salidas de
efectivo, siendo necesario contar con lineas de crédito suficientes para los períodos de
baja liquidez.
Estados Unidos la Asociación de Pequeños Negocios (SBA) citado en (Opiela, 2006),
propone responder a las siguientes preguntas antes de acercarse a los prestamistas:
• ¿Necesita más capital o se puede manejar el flujo de efectivo existente de manera
más eficaz?
• ¿Cómo define usted su necesidad? ¿Necesita dinero para ampliar o como un respaldo
contra los riesgos?
• ¿Qué tan urgente es su necesidad? Usted puede obtener las mejores condiciones
cuando se anticipan sus necesidades en lugar de buscar dinero bajo presión,
• ¿De qué magnitud son sus riesgos? Todas las empresas llevan riesgos, y el grado de
riesgo afecta los costos y alternativas de financiamiento disponibles,
• ¿En qué etapa de desarrollo está su negocio?
• ¿Para qué fines se utilizará el capital?
• ¿Cuál es el estado de su industria? Deprimido, estable, o condiciones de crecimiento
que requieren diferentes enfoques de las necesidades y las fuentes de dinero.
• ¿Su negocio es cíclico o estacional?
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
23
• ¿Qué tan fuerte es su equipo de trabajo?
• ¿De qué manera su necesidad de financiamiento se complementa con su plan de
negocio?
Por supuesto, a pesar de que se establezca un buen plan, los problemas de flujo de
efectivo pueden surgir por varias razones. Puede ser que el negocio dependa
demasiado de un cliente y se sorprenda cuando el mismo realice negocios con otro
proveedor. Además un problema de salud de algún miembro de la familia, puede dar
como resultado estar mucho tiempo fuera de la oficina, o una combinación de presión
de los proveedores y la lentitud de pago de los clientes, pueden presionar el flujo de
efectivo.
En las primeras etapas de crisis de efectivo, muchos empresarios recurren a fondos
personales, demora en el pago a proveedores o nómina, o intentan cobrar a los clientes
más rápido. Si la hoja de balance no es atractiva para los prestamistas el empresario se
verá obligado a generar capital interno: ofreciendo descuento por pronto pago a los
clientes o acelerando la salida de inventarios. En una situación extrema, puede ser
necesario vender otros activos, tales como equipo o vehículos de la empresa,
generando efectivo de inmediato.
2.2 Integrando la perspectiva de planeación financiera
Las metas financieras personales frecuentemente dependen de la generación de un
flujo de efectivo positivo en el negocio, es imperativo por lo tanto la integración de las
metas personales y financieras.
En la empresa, que comienza con una hoja de evaluación de la liquidez, que
rompe necesidades típicas de efectivo en seis categorías básicas:
1. Una cuenta de operación correspondiente a un mes de presupuesto ordinario y
recurrentes entradas y salidas de dinero en efectivo
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
24
2. Una reserva de emergencia para proporcionar al menos tres meses de gastos
3. Operaciones de negocios para financiar operaciones de capital o la expansión
4.Fondo destinado a corto plazo para cubrir gastos especiales dentro de dos años
tales como las vacaciones o el pago de retiro.
5. Oportunidad de dinero para regalos especiales o eventos, además de una oportuna
inversión corriente.
6. El confort emocional del dinero puede ser necesario para que el cliente tenga
confianza en realizar negocios con nosotros.
2.3 Errores comunes en la planeación
Milove (2008), ha señalado que a pesar que el pequeño empresario trabaja mucho,
fracasa en la planeación de su futuro financiero, así los errores más comunes, en este
tópico son:
1. No implementa una previsión para sus propios beneficios, tales como salud, seguro
de vida e incapacidad y planes de retiro. Al inicio del negocio estos beneficios son de
baja prioridad. Los costos que implican pueden ser prohibitivos. Con el paso del tiempo
y aunque la empresa haya crecido y pueda asumir estos gastos, no se analiza esta
posibilidad.
2. No proveen adecuadamente para su familia ante un evento inesperado. Muchos
pequeños empresarios escatiman el seguro de vida o invalidez, pensando que su
negocio vale mucho y que si se llega a morir, su familia quedará bien respaldada. Sin
embargo no consideran que sin ellos el negocio pierde su valor.
3. No guardan dinero fuera de la empresa. Los pequeños empresarios tienen la
tendencia a tener todos sus recursos en la empresa, con la esperanza de que crezca y
prospere, sin embargo ellos cometen el error de no ahorrar para el futuro. Pueden llevar
una buena vida mientras el negocio prospere, pero acaban sin nada cuando el negocio
fracasa.
4. No establecen el crédito del negocio o el uso de préstamos bancarios, más que los
créditos personales. El empresario acostumbra a utilizar sus propios recursos para
financiar a la empresa, sin considerar que un crédito puede ayudar a un sano desarrollo
de la empresa y permitirle invertir en su propio futuro financiero personal.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
25
5. El no desarrollar un apropiado plan o estrategia de sucesión. Muchos pequeños
empresarios trabajan muy duro para construir una empresa viable y en al final, poco
antes de jubilarse, de repente se preguntan, "¿Qué voy a hacer con mi negocio?”. El
empresario debe visualizar adonde quiere que llegue el negocio y ver si existe algún
familiar idóneo para dirigirlo o algún empleado clave, o si será mejor venderlo a la
competencia. Sin un buen plan de sucesión las consecuencias pueden ser
catastróficas.
6. Frecuentemente viven el hoy y no el mañana. Los pequeños empresarios no
aprovechan los buenos tiempos de la empresa y no forman un patrimonio personal
pensando en el largo plazo. Ya que a diferencia de quienes tienen un empleo y reciben
una liquidación al momento de su retiro, el pequeño empresario tiene que ajustarse el
cinturón y vivir con lo que le quede de su empresa.
2.4 Prácticas de Planeación en las Pequeñas Empresas
La evidencia empirica señala que el proceso de planeación financiera en las Pequeñas
Empresas es un paso importante en su desarrollo y precisa el perfil financiero de estas
entidades (De Thomas, Caster, Ray, & Holland, 1991).
Específicamente, las siguientes mediciones pueden servir como indicadores del grado
en el cual la planeación financiera es realizada por las pequeñas empresas:
1. La medida en que los principios y la teoría financiera contemporanéa son aplicados
en el proceso de toma de decisiones
2. La medida en que las áreas de rendimiento financiero no se explican por la teoría
contemporanéa
3. La medida en la cual la planeación financiera es requerida para el éxito financiero
4. La medida en que los fracasos en la planeación financiera son la consecuencia
natural de la incapacidad de la administración o la respuesta racional a la limitación de
recursos y tamaño
2.4.1 Actividades de planeación Financiera
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
26
De acuerdo a los resultados de la investigación realizada por De Thomas, et al., 2001,
quienes entrevistaron a una muestra de 161 empresas pequeñas (menos de 100
empleados) , se ha obtenido un perfil de las actividades de planeación en las Pequeñas
Empresas, así tenemos:
Cuadro N° 2 Actividades de Planeación Financiera en la Pequeña Empresa
Actividades de Planeación Financiera No %
Análisis de estados Financieros 52 71 Preparación de presupuestos de efectivo 51 70 Evaluación de los rendimientos de ventas y utilidades 46 63 Preparación de estados financieros proforma 46 63 Preparación de presupuesto de ventas 44 60 Estimación de necesidades de financiamiento a Largo Plazo
43 59
Preparación de presupuestos de operación 42 58 Evaluación de resultados operativos y financieros 40 55 Establecimiento de objetivos de ventas 39 53 Realización de análisis del endeudamiento 37 51 Establecimiento de objetivos de rentabilidad 34 47 Establecimiento de metas financieras 31 44 Establecimiento de nivel de capital de trabajo 29 40 Uso de pronósticos externos 19 26 Dividendos basados sobre los pronósticos de flujo de efectivo
17 23
Planeación de la estructura de capital 11 15 Evaluación de los niveles de riesgo 10 14 Análisis del presupuesto de capital 9 12 Fuente: Elaboración propia con base en (De Thomas, Caster, Ray, & Holland, 1991)
De otro lado Edwards y Turnbull (1994), realizaron una investigación en la que
recolectaron datos de 101 empresas, los hallazgos principales fueron:
a) Preparación de presupuestos:
Cuadro N° 3 Preparación de Presupuestos
Presupuesto % de empresas que lo preparan
Presupuesto de ganancias y pérdidas Presupuesto de efectivo Presupuesto de capital Balance proforma
87% 80% 71% 87%
Fuente: Elaboración propia con base en Edwards y Turnbull (1994).
Como podemos ver más del 70% de las empresas utilizan algún tipo de presupuesto,
siendo menos popular el presupuesto de capital y el más utilizado el presupuesto de
ganancias y pérdidas.
b) Frecuencia con que se preparan los presupuestos:
Cuadro N° 4 Frecuencia de presupuestos
Frecuencia Presupuesto de Ganancias y pérdidas Balance Proforma Presupuesto de capital
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
27
efectivo
Anual Semestral Trimestral Mensual Semanal
27% 11% 22% 32% 7%
28% 16% 19% 35% 1%
25% 13% 19% 35% 0%
61% 15% 10% 14% 0
Fuente: Elaboración propia con base en Edwards y Turnbull (1994).
La mayoría de los presupuestos son preparados con una frecuencia mensual, excepto
el presupuesto de capital en el que predomina la frecuencia anual.
Así también, un estudio realizado en Eslovaquia donde se incluyeron 225 empresas
entre micro, pequeñas y medianas empresas, dio como resultado que solo el 14% de
las empresas realizan planes financieros, de las cuales solo el 9% lo hacen a largo
plazo (Elexa, 2009).
Como resultado de un trabajo empírico realizado en México, dónde se incluyeron cinco
entidades federativas: Estado de México, Hidalgo, Puebla, Sonora y Tamaulipas,
utilizando una muestra de 1003 empresas, se obtuvo los siguientes resultados,
referentes al aspecto de Planeación en PyMEs (Saavedra, et al.):
Cuadro Nº 5 Uso de presupuestos en México
Tipo de Presupuesto Porcentaje de uso
Presupuesto de ingresos y
gastos
72%
Presupuesto de inversiones a largo plazo
58%
Fuente: Saavedra, et al. (2010)
Como podemos ver en el cuadro 5, las empresas en México generalmente realizan
planeación de corto plazo.
Otra investigación realizada también en México en el estado de Cohauila, con una
muestra de 137 empresas se encontró que el 32.85% únicamente realizan planeación
estratégica formal, de las cuales el 80% las realiza por un horizonte de tiempo de corto
plazo, un año.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
28
Así también Jurado (1997), citado en Palomo (2005), a través de una prueba empírica
logró determinar la siguiente problemática, en cuanto al aspecto financiero6:
a. Contabilidad. Escasez de registros contables, costos mal determinados y precios que
no cubren los costos totales.
b. Finanzas. Falta de conocimiento para analizar los estados financieros, falta de
acceso a créditos convenientes para la empresa.
Los resultados de este trabajo, demuestran que los empresarios no están convencidos
de la importancia que tiene este aspecto para la buena administración y control de su
empresa. A este respecto, Caruso y Marchiori (2003), han señalado que, los pequeños
empresarios estarían dispuestos a la adopción de sistemas de información si estuvieran
seguros que esto mejora la coordinación entre funciones, sirve de soporte para la toma
de decisiones, ayudando alcanzar niveles de eficiencia y efectividad que satisfagan
tanto al cliente externo como interno.
Por último, Aragón y Rubio (2005), realizaron una investigación acerca de los Factores
Competitivos de las PyMES en el estado de Veracruz, como parte de esta investigación
intentaron determinar si las Capacidades Financieras7 tenían relación con el éxito
competitivo de las mismas. La conclusión a la que se llegó fue, que las PYMES que
realicen implanten y controlen sistemas de costos, presupuestos de ingresos y gastos
de forma anual y analicen la situación económica financiera de su empresa, estarán
más cerca del éxito competitivo.
Conclusiones La planeación no es una actividad exclusiva de las empresas grandes, al realizar este
trabajo se ha encontrado que aunque la literatura acerca de planeación es extensa,
existe también una buena cantidad de la misma que se refiere a las PYMES.
6 Se aplicó cuestionario a 50 empresas clasificadas como Micro y Pequeñas Empresas del Sector Maderero de la
zona del D.F. 7 Medidas como: 1) La implantación y control de un sistema de contabilidad y costos, 2) el establecimiento de
presupuestos de ingresos y gastos anuales, y 3) el análisis de la situación económico financiera.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
29
Los investigadores se han preocupado por cultivar cuatro líneas de investigación,
acerca de la planeación en pequeñas empresas: a) Planeación operacional vs.
Planeación estratégica, el hallazgo más importante aquí es que las empresas
independientemente de su tamaño, pueden realizar Planeación Estratégica, b) Relación
entre Planeación y rendimiento, un hallazgo fundamental coloca a la Planeación como
el principal contribuyente de la rentabilidad de la empresa, c) Diferencias entre
Planeación formalizada y no formalizada, los resultados son contradictorios sin
embargo el principal hallazgo es que mucha formalidad puede reducir el rendimiento en
la Pequeña Empresa, d) Determinación de herramientas y técnicas de planeación
utilizadas por Pequeñas Empresas, se encontró que se utiliza el análisis del entorno,
así como la presupuestación y estados financieros proforma.
Es muy bajo el porcentaje de las PYMES que realizan planeación (El Universal, 2007),
sin embargo, son las mismas que por sus propias características de flexibilidad y
adaptación se les facilitaría mucho un proceso de planeación. Este bajo porcentaje,
podría explicarse por todos los pretextos que argumentan los pequeños empresarios
como (Robinson y Pearce, 1984): Falta de tiempo, No saben por dónde empezar, No
tienen experiencia ni conocen las herramientas de planeación y por último, Falta de
confianza y apertura con sus colaboradores.
Así pues, la revisión de los trabajos empíricos tanto en el extranjero como en México,
permiten determinar que un porcentaje alto planifica, pero la periodicidad es el corto
plazo, o sea no existe planeación estratégica, lo que no le permite de algún modo al
empresario visualizar un horizonte futuro que le dé las herramientas necesarias para
enfrentar los cambios en su entorno.
Bibliografía:
Aragón, A. y Rubio, A. (2005). Factores explicativos del éxito competitivo: El caso de
las PYMES del estado de Veracruz. Revista Contaduría y Administración, (216) pp. 35-69.
Branka, S. & Bostjan, A. (2004). Strategic Planning and Small Firm Growth an Empirical Examination. Managing Global Transitions. 2 (2) 107-122.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
30
Brokaw, L. (1992). The secrets of great planning. Inc., (14) 10 151-157. Retrieved from Business Source Complete Database.
Caruso, A. y Marchiori, M. (2003). The adoption of Information Systems in SMEs: Organizational Issues and Success Factors, en: IS2/Se.ac.uk/asp/aspeces/20030092.pdf, recuperado en marzo 2009.
Chrisman, J. and Bhandari, S. (1982). Using Financial Structure Planning To Improve Small Business Perfomance. American Journal of Small Business, VII (2) 42- 49.
Churchill, N. y Lewis, V. (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business Review. 61 (3) 30-39.
CIPI (Comisión Intersecretarial de Política Industrial) (2003). Observatorio PyME México, Primer Reporte de Resultados 2002. Secretaría de Economía.
De Thomas, A., Caster, B., Ray, H., y Holland, P. (1991). Some evidence on the Financial Plannining Practices of Small Businesses. Journal of Economics and Finance. 15 (1) 1-15.
Edwards, P. y Turnbull, P. (1994). Finance for Small and Medium-sized Enterprises: Information and the Income Gearing Challenge. International Journal of Bank Marketing, 12 (6), pp. 3-9.
El Universal (2007). Revela encuesta deficiencias en estrategias de empresas mexicanas. En: www.eluniversal.com.mx/notas/vi_457056.html, consultado el 05.02.2009.
Ellis, J. (1975). A Financial Planning aid for the Small Businessman. Journal of Small Business Management. 13 (4) 19-28.
Elexa, L. (2009). Planning Process in Small and Medium Sized Enterprises in Slovakia. Cag University Journal of Social Sciences, 6 (2) 47-56.
Ibrahim, N., Angelidis, J. and Faramarz, P. (2004). The Status of Planning in Small Businesses. American Business Review. 22 (2) 52-60.
INEGI (2004). Censos Económicos, 2003. Jones, D. (1982). Characteristics of Planning in Small Firms. Journal small business
Management. 20 (3) 15-19. Kenneth, J. (1985) Manual de administración estratégica. México: Mc Graw – Hill
Interamericana. Lyles, M.; Baird, I.; Orris, B. and Kuratko, D. (1993). Formalized Planning in Small
Business: Increasing Strategic Choices. Journal of Small Business Management. 31 (2) 38-50.
McKena, J. y Oritt, P. (1981). Growth Planning For Small Business. American Journal of Small Business. V (4) 19-29.
Milove, H. (2008). Small business owners and long term financial planning. Accounting Today. 22 (16) 18-21.
Moyer, R. (1982). Strategic Planning for the small firm. Journal of small business management, 20 (3) 8-14.
Okpara, J. y Wynn, P. (2007). Determinants of Small Business Growth Constraints in a Sub-Saharan African Economy. SAM Avanced Management Journal. 72 (2) 24-35.
Opiela, N. (2006). Keeping Small-Business Cash Flow on Track. Journal of Financial Planning. 19 (7) 26-32.
Orpen, C. (1994). Strategic planning, scanning activities and the financial perfomance of small firms. Journal of strategic change, 3, 45-55.
Un estado del arte de la Planeación en PYMES
31
Palomo, M. (2005). Los procesos de gestión y la problemática de las PYMES. Ingenierías, Julio-Septiembre, 8 (28), pp. 25-31.
Quinn, J. (2001). Developing Growth Strategies for the Small-Business Owner. Journal of Financial Planning. 14 (3) 62-70.
Robinson, R. & Pearce, J. (1984). Research Thrusts in Small Firm Strategic Planning. Academy of Management Review. 9 (1) 128-137.
Ruiz Durán, C. (2008). Análisis comparativo de los presupuestos nacionales para apoyar la competitividad empresarial. En las memorias de: Seminario “Lecciones aprendidas sobre la globalización”. México: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Agosto.
Saavedra, M. et al. (2007). Perfil Financiero y Administrativo de las Pequeñas Empresas en el estado de Hidalgo. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Saavedra, M. et al. (2010). Un estudio comparativo del Perfil Financiero y Administrativo de las Pequeñas Empresas en México: entidades de Estado de México, Hidalgo, Puebla, Sonora y Tamaulipas. Resultados Finales. Revista del Centro de Investigación de la Universidad La Salle.
Scott, D. (1975 ). Financial Structure Planning for the small firm. Journal of small business management. 13 (1) 1-8.
Schwenk, C. and Shrader, C. (1993). Effects of Formal Strategic Planning on Financial Perfomance in Small Firms: A Meta Analysis. 17 (3) 53-64.
Scritchielfd, R. (2006). Life Cycle Planning For The Small Business Owner. National Underwriter. Life & Health. Financial Services. 110 (34) 20-22.
Steiner, G. (1967). Approaches to Long Range Planning for Small Business. California Management Review, Fall. 3-16.
Vázquez, E. y Oknaian, E. (2008). Planeamiento para PyMEs Argentinas: el arte de la supervivencia. ORIENTAR el desarrollo empresario, en: www.orientaronline.com.ar, consultado el 17 de abril de 2009.
Yusuf, A. & Kojo, S. (2005). Planning and Perfomance of Small and Medium Enterprise Operators in a Country in Transition. Journal of Small Business Management. 43 (4) 480-497.