UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ.
AUTOR: LIZ RENGIFO
C.I: 20.769.792
Urb. Yuma II, calle Nº3. Municipio San Diego. Teléfono: (0241) 8714240 (master)- Fax: (0241) 8712394
PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE INYECCIÓN DE LA EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN VALENCIA,
ESTADO CARABOBO.
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
´´PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE INYECCIÓN DE LA
EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN VALENCIA,
ESTADO CARABOBO´´
EMPRESA: DERIVADOS PLÁSTICOS C.A.
AUTOR: LIZ RENGIFO
C.I:20.769.792.
SAN DIEGO, FEBRERO DE 2013.
UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
´´PLAN DE MEJORAS EN LAS LÍNEAS DE INYECCIÓN DE LA
EMPRESA DERIVADOS PLÁSTICOS C.A. UBICADA EN VALENCIA,
ESTADO CARABOBO´´
CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN
_________________________________
Alicelis Hurtado. C. I: 3.679.703
_________________________________
Antonio López. C. I: 13.593.890
AUTOR: LIZ RENGIFO
C.I. 20.769.792
SAN DIEGO, FEBRERO DE 2013.
iv
DEDICATORIA
Este informe de pasantías es dedicado primeramente a Dios, por brindarme la
dicha de vivir y por ser mi soporte para lograr esta meta.
A mi madre, por su amor, por su apoyo incondicional a lo largo de mi vida y
por su ayuda en cada una de las materias cursadas.
A mi padre por haberme guiado por el camino de la ingeniería y por sus
valiosos consejos a lo largo de la carrera.
A mis perros: Bobby, Kala y Relampago por estar en los momento en que más
difíciles de mi vida y por representar tanto para mí.
v
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad José Antonio Páez, por ser una institución de pregrado de
prestigio, de la cual estoy muy orgullosa de egresar.
A la empresa Derivados Plásticos C. A, por abrirme sus puertas en el campo
laboral y contribuir en la realización de la investigación a través de la colaboración.
En especial a mi tutor asignado en la empresa Antonio López por haberme guiado y
haberme tenido paciencia a lo largo de mis pasantías, a mis compañeras del
departamento de Control de Calidad: Helenny, Yosely y Diana y al Ing. Juan
Guerrero que a lo largo de mi pasantías estuvieron colaborando conmigo y
apoyándome siempre.
A mi tutor, Ing. Alicelis Hurtado, quien con su valiosísima asistencia técnica,
colaboración y cariño contribuyo a realizar este proyecto.
A mi profesora Gina, por haber estado pendiente de mi y ayudarme cuando lo
necesite a lo largo de la realización de este informe. Y a todos los demás profesores
de esta universidad que siempre han colaborado conmigo.
A mis amigos de la universidad por todos los momentos buenos que vivimos
durante cada materia que cursamos y por apoyarme cuando los necesite en los
momentos más duros.
A mi familia y amigos por haberme apoyado a lo largo de mi carrera.
A todos ustedes mis más sincero reconocimiento.
Muchas gracias.
vi
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO pp.
DEDICATORIA........................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTOS............................................................................................. v
INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 1 CAPÍTULO
I LA EMPRESA 1.1 Nombre y Ubicación de la Empresa……………................. 3 1.2. Reseña Histórica………….................................................... 3 1.3. Procesos Básicos.................................................................... 4 1.4. Productos……………………............................................... 6 1.5. Mercado................................................................................. 6 1.6. Misión………………………………………….....……..... 6 1.7. Visión………………………………..................................... 7 1.8. Prpósitos y Metas de la Empresa……………………….... 7 1.9. Estructura Organizacional………………..……………..... 7 1.10. Departamento de Moldes y Matricería…………….…..... 9 1.11. Misión…………………………………….……………. 9 1.12. Visión……………………………………………………... 9 1.13. Objetivos del Departamento……………………………… 9 1.14. Estructura Organizacional del Departamento…………….. 10
II EL PROBLEMA 2.1. Planteamiento del Problema ................................................. 11 2.2. Formulación del Problema .................................................... 13 2.3. Objetivos de la Investigación................................................ 13 2.4. Justificación .......................................................................... 14 2.5 Alcance................................................................................ 14 2.6 Limitaciones…………........................................................ 14
III REFERENCIAL CONCEPTUAL 3.1. Antecedentes .......................................................................... 15
vii
3.2. Bases Teóricas ...................................................................... 17 3.3. Definición de Términos ....................................................... 38
IV FASES METODOLÓGICAS p.p 4.1 Fases de la Investigación....................................................... 40 4.1.1. Fase I................................................................................. 40 4.1.2. Fase II. ............................................................................. 41 4.1.3. Fase III............................................................................. 41
4.1.4.Fase IV………………………........................................... 42
V RESULTADOS
5.1. Fase I. Diagnostico de la situación actual en las líneas de inyección…………………….......................................................
43
5.2. Fase II. Análisis de la situación y factores que ocasionan el incumplimiento de los planes de producción……………………....................................................
44
5.3 Fase III. Elaboración de un plan de mejoras que permita aumentar la producción real en las líneas de inyección………………………….............................................
51
5.4. Fase IV. Evaluación de la factibilidad económica de la propuesta……………………………………………………… 62
CONCLUSIONES...................................................................... 65
RECOMENDACIONES............................................................ 67
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................... 68
ANEXOS
1. Montaje y mantenimiento previo del molde………....... 70
2. Fases principales del proceso de inyección…………… 71
3. Parámetros a controlar en el proceso de inyección……... 72
4. Modelo de entrevista…………………………………… 76
5. Fotografías del área de moldes…………………………. 77
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA p.p
1 Estructura Organizativa de la Empresa………………………… 8
2 Estructura Organizativa del Departamento……............................ 10
3 Diagrama de Ishikawa. Ejemplo………………………………… 26
4 Diagrama de Pareto. Ejemplo…………….................................... 28
5 Diagrama de Ishikawa de Incumplimiento de los Planes de
Producción………………………………………………………....... 45
6 Código de Molde. Ejemplo…………………………………………. 51
7 Modelo de estructura de almacenamiento de moldes…………….… 52
8 Distribución de almacén de moldes anterior……………………… 53
9 Redistribución del almacén de moldes……………………………… 54
10 Formato de solicitud de montaje……………………………………. 55
11 Formato de estado de molde………………………………………... 57
12 Formato 5S para clasificación de artículos………………………… 59
13 Formato SMED para clasificación de actividades………………… 61
ix
ÍNDICE DE TABLAS
CUADROS p.p
1 Planes de Producción Vs Producción Real.................................. 12
2 Síntesis del proceso que conduce hacia “el taller ideal”............ 34
3 Resultados de la entrevista……………………………………. 46
4 Parada de maquina por moldes………………………................ 47
5 Demoras en montaje de moldes……………………………... 49
6 Causas de la falta de mantenimiento…………………………... 50
7 Inversión requerida para mejoras propuestas………………...... 63
8 Tiempos de montaje de moldes……………………………..... 68
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICOS p.p
1 Planes De Producción Vs Producción Real……………….…. 52
2 Diagrama de Pareto de las Paradas de Maquinas por Molde… 48
3 Diagrama de Pareto de Demoras en Montaje de Moldes…..… 49
4 Diagrama de Pareto de Causas de Falta de Mantenimiento..… 50
1
INTRODUCCIÓN
La industria de los plásticos, en Venezuela cada día toma mayor importancia,
puesto que va de la mano con el crecimiento y expansión de la industria petroquímica
nacional, partiendo de los ideales del gobierno nacional, los cuales consisten en
convertir al país en una potencia mundial a nivel petroquímico donde además de
producir la materia prima se realicen los productos terminados.
La empresa Derivados Plásticos es una empresa dedicada a la fabricación de
tuberías y accesorios de P.V.C., radicada en el mercado Venezolano, con experiencia
en la producción en este rubro por más de 50 años.
A través del tiempo la organización ha optimizado sus líneas de productos,
orientadas a la industria de la construcción, para brindar un producto de calidad,
adaptado a las necesidades del mercado y con precios competitivos.
Por su parte, términos como el de polipropileno, polietileno, entre otros, son
relacionados directamente con la producción de plásticos; la empresa Derivados
Plásticos C.A, es una de las mayores productoras de tuberías de línea sanitaria y de
infraestructura a nivel nacional. El proceso de elaboración de estas tuberías involucra
una serie de etapas que va desde la formulación de los químicos (carbonato, dióxido
de titanium, estabilizantes, estearato de calcio, entre otros), continua por un proceso
de mezclado que implica la composición de dichos químicos, seguidamente estos
compuestos son dirigidos hacia las líneas de inyección o extrusión y finalmente se
obtienen los productos terminados que son las tuberías de línea sanitaria y de
infraestructura.
En el capítulo I, se describe todo lo relacionado con la empresa, la misión,
visión, productos y organización de la misma.
El capítulo II, está constituido por la Descripción detallada del Problema, el
Objetivo General y los objetivos Específicos del proyecto, la Justificación de la
Investigación, así como el Alcance y Limitaciones del mismo.
2
Así mismo el capítulo III, inicia con la presentación de los Antecedentes de la
Investigación, seguido de las Bases Teóricas, donde se exponen todas las teorías e
información que el autor considera necesaria para la comprensión de la propuesta.
Luego en el capítulo IV, se exponen las fases del trabajo, que representan como
se llevarán a cabo el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Posteriormente en el capítulo V, están establecidos los resultados de las fases
que se describieron en el capítulo anterior.
Finalmente se da paso a las conclusiones y recomendaciones a seguir por la
empresa.
3
CAPÍTULO I
MARCO ORGANIZACIONAL
1.1. Nombre de la Empresa
Derivados Plásticos C.A, ubicada en la Zona Industrial Municipal Norte, Av.
Norte Sur 3, No. 6, Parcela B 92-150, Valencia, Venezuela.
1.2. Reseña Histórica
Derivados Plásticos C.A. Empresa líder en Venezuela en la producción de
tuberías y accesorios de vinil (P.V.C.), fue fundada en el año 1.961 por el Sr. Raffaele
Martelli que operó su empresa en el centro de valencia, elaborando flejes o perfiles
de policloruro de vinil. Siendo hasta el año de 1.966 donde comienza a producir
tuberías de canalización eléctrica desde ½ hasta 2 pulgadas.
Actualmente cuenta con una planta dedicada a la extrusión de tuberías, dirigidas
a las áreas de infraestructura (alcantarillado), agrícola (pozo ciego, roscado y
ranurado) y construcción (sanitaria tipo B y línea económica dp). Recientemente se
anexó a la planta una máquina extrusora doble cabezal, lo que favorece el incremento
de producción y la incorporación de nuevas maquinarias de inyección en la planta
destinada a la fabricación de los accesorios de P.V.C, piezas como sanitario tipo A,
sanitario tipo B y la línea económica derivados plástico conocida como “dp”. Además
posee una línea de materos de polipropileno con una gran variedad de modelos,
tamaños y colores para los diferentes ambientes y de diferentes medidas.
Se expande a lo largo del territorio nacional, posicionándose como la compañía
líder en la industria de tubo sistemas. La planta consta de modernas infraestructura,
donde se maneja tecnología de punta y se aplican estrictos sistemas de calidad a todos
los productos. Actualmente cuenta con una segunda planta en la ciudad de
Barquisimeto y una sucursal en Porlamar, así como distribuidores en diferentes
4
puntos del país lo cual facilita la adquisición de toda la gama de productos Derivados
Plásticos C.A.
1.3. Procesos Básicos
Los procesos básicos llevados a cabo en la empresa van desde la formulación de
los químicos tales como aditivos, estabilizantes, lubricantes, plastificantes, ayudantes
de proceso, entre otros; dependiendo del producto a realizar, continuando con un
proceso de mezclado que involucra estos químicos los cuales se llevan a las líneas de
extrusión para la realización de los respectivos tubos o a las líneas de inyección para
la realización de conexiones, de igual manera se aplica este proceso para los materos
y compuesto pelletizado y finalmente se pasan al almacén de producto terminado para
su respectivo almacenaje y despacho.
Descripción del proceso de montaje, mantenimiento y desmontaje de moldes de
inyección
El proceso de inyección comienza en el departamento de producción, el cual da
la orden al departamento de Moldes y Matricería de montar un molde en alguna de las
11 inyectoras, los encargados del montaje de moldes, localizan el molde y le hacen el
mantenimiento previo al montaje (Ver Anexo 1), el cual es básicamente limpiar y
pulir el molde en todas sus cavidades.
Luego de esto se procede a trasladar el molde hasta la inyectora, aquí primero se
hace el desmontaje del molde que esté en la misma, el cual puede llegar a ser un
proceso largo, dependiendo del tamaño y complejidad del molde. Luego se monta el
molde deseado comenzando con verificar que el plato centrador sea de las
dimensiones requeridas para su acoplamiento con la máquina, colocar bridas y
verificar que su sujeción sea la correcta. Se debe tener en cuenta en este
procedimiento que la altura del tope trasero de la brida y la atura de la placa del
molde a sujetar deben ser iguales para evitar que la brida quede inclinada, además
debemos verificar que el tornillo en T que sujeta la brida y a su vez el molde, debe
quedar más cerca del molde que del tope trasero, de este modo se evitará una sujeción
inestable del molde. Posterior a esto se colocan los limit switch, asegurándose que no
5
colisionen con los topes dispuestos para su accionamiento, teniendo en cuenta que
hay que regularlos en cada uno de los montajes, se colocan los noyos respetando las
normas de seguridad relacionadas con el izamiento de carga y asegurándose no
golpearlos contra el molde y demás componentes de la máquina. Luego se conectan
las mangueras de enfriamiento, se verifican que tengan un correcto funcionamiento y
finalmente se prueba la inyectora.
Por otra parte los montadores de molde se llevan el molde que han desmontado
para realizarle su mantenimiento rutinario luego de la corrida.
Ya con el molde listo, el encargado del área de inyección da los últimos detalles
a la inyectora, como lo son el ajuste de la temperatura de la boquilla, molde y barril,
las velocidades de cierre y apertura del molde, de plastificación, de inyección, y de
expulsión, también se le hace ajuste de presión (inyección, contrapresión,
descompresión, expulsión), para luego comenzar con la inyección de plástico y
verificar si la pieza sale con el grosor deseado, de no ser así hay que revisar si el
molde esta en malas condiciones, o si es la maquinaria que no está ajustada
correctamente.
Descripción del proceso de inyección
Se revisó información documentada de la empresa y de otros sitios en donde se
describe un proceso de inyección de plástico óptimo, para así mejorar el proceso que
actualmente se lleva a cabo en la empresa.
El moldeo por inyección es un proceso cíclico donde se funde el material (polvo
o granulado) hasta ser plastificado por el efecto del calor en una máquina llamada
inyectora. Esta máquina con el material una vez fundido, lo inyecta, dentro de las
cavidades huecas de un molde, con una determinada presión, velocidad
y temperatura. El proceso de inyección consta de varias fases o etapas (Ver Anexo
2).
Transcurrido un cierto tiempo, el plástico fundido en el molde, va perdiendo su
calor y volviéndose sólido, copiando las formas de las partes huecas del molde.
6
El plástico que se coloca en la tolva, normalmente es gránulo (pellet) en forma
de esfera o cubo, y es plastificado principalmente por la rotación del husillo,
convirtiendo la energía mecánica en calor, que también es generado por las bandas
calefactoras del cilindro, conocidas también como resistencias. Mientras el material
es plastificado y homogeneizado, se le transporta hacia adelante, a la punta del
husillo. En el proceso de inyección es de suma importancia el control de ciertos
parámetros (Ver Anexo 3).
1.4. Productos
Dentro de la gama de productos elaborados por la empresa Derivados Plásticos
C.A, se encuentran:
- Materos plásticos: gran Variedad de Modelos, tamaños y colores para los
diferentes ambientes de su Hogar u Oficina, disponible en las siguientes
medidas:
- Redondos: 20, 25, 30, 40, 50, 60 cm de diámetros.
- Rectangular: 52 cm de largo.
- Tuberías y conexiones:
El gran surtido de productos que la empresa ofrece en P.V.C. rígido, abarca
desde dimensiones de 12,5 milímetros hasta de 10.000 milímetros de diámetro que
pueden satisfacer las más variadas exigencias de los distintos usuarios.
1.5. Mercado
La empresa Derivados Plásticos C.A., centra su mercado especialmente en:
- Edificaciones Construcciones y Obras civiles: aguas negras, aguas blancas,
aguas en alta temperatura, drenajes y ventilación.
- Obras públicas: abastecimiento y saneamiento.
- Particulares.
1.6. Misión
Derivados Plásticos C.A., para ser una empresa líder en la industrialización y
fabricación de Tuberías y Conexiones de PVC, ha logrado penetrar el sentimiento de
7
una clientela nacional al darle preferencia a sus productos por su diligencia continua
en atención y calidad; logros éstos alcanzados, gracias a un equipo humano altamente
capacitado, con lo cual su coherencia se ha traducido en maximizar su rentabilidad,
una repercusión que favorece el desarrollo económico del país, dentro de un marco
ecológico.
1.7. Visión
Nos perfilamos dentro del mundo globalizado con una gran visión que nos
permita poder aún más satisfacer las prioridades de nuestra clientela como factores
principales dentro de un mercado competitivo, para lo cual contamos con una gran
organización participativa en donde hemos dado preferencia al factor humano experto
con claros lineamientos optimizando las relaciones de trabajo acorde con un ambiente
libre.
1.8. Propósitos y Metas de Derivados Plásticos, C.A.
- Lograr que sus productos posean mayor calidad que la competencia.
- Brindar y estimular entrenamiento y capacitación continua a sus trabajadores.
- Mejorar condiciones y métodos de control estadístico de procesos de calidad.
- Instaurar normas de higiene y prevención de accidentes.
1.9. Estructura organizacional de la empresa Derivados Plásticos, C. A. En primer lugar del organigrama, se encuentra la Gerencia, la cual está
encargada de dirigir la organización o parte de ella, con un conjunto de
responsabilidades que comprende la planeación, organización, dirección y control,
cuya información de interés técnica en cuanto a producción la suministra la Asistente
de Producción, encargada de la planificación de los productos a elaborar por el
departamento de producción, donde se procede a coordinar con los supervisores y
encargados del área para así informar a los operadores el próximo arranque de
máquina. Lo mismo se cumple para la planta de inyección, mezcla, molino y
pulverizado con la misma jerarquía de coordinador, supervisor y encargado
finalizando así con la labor de los operadores. Ante un problema con la maquinaria
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9
1.10. Departamento de Moldes y Matricería.
Este departamento viene a complementar los departamentos de mantenimiento
mecánico y producción. Esta área se especializa en la fabricación de las diferentes
piezas y herramentales que se usan en los procesos de producción. Además es un
departamento técnico dedicado a dar respuesta y soluciones a las diferentes áreas de
producción de la organización.
El área de matricería está enmarcado dentro de una visión eficiente, creativa y
oportuna busca las mejoras en los procesos y automatización de sistemas que
aumenten la productividad aprovechando el recurso material y humano existente.
Por otro lado en el área de moldes, se realizan los diversos mantenimientos al
molde antes y después de su utilización.
1.11. Misión
Generar en nuestros clientes inmediatos (todas las áreas) la confiabilidad y
calidad del servicio así como promover y practicar en el equipo de trabajo el sentido
del compromiso y apego a las normas establecida en un marco de respeto mutuo.
1.12. Visión
Hacer del departamento de moldes y matricería, una dependencia de
coordinación y mantenimiento de las maquinarias existentes en la empresa, donde la
prestación de servicios se realice bajo criterios de calidad, eficacia, eficiencia y
efectividad, acorde con las exigencias que demanda el crecimiento y desarrollo de la
institución.
1.13. Objetivos
- Ejecutar los planes y programas de mantenimiento preventivo y correctivo de
las diferentes maquinarias, moldes y equipos de la empresa.
- Optimizar la disponibilidad de cualquiera de los equipos productivo.
- Maximizar la vida de las maquinarias.
- Evitar detenciones o paro de máquinas.
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1.14. Estruc
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11
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del Problema
La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se
deben realizar en una organización, básicamente permite definir el número de
unidades a producir en un período de tiempo determinado, calcular, en forma global,
las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo
producido en períodos anteriores. Además facilita el cumplimiento de los pedidos
para las fechas estipuladas, al calcular las compras de materia prima teniendo como
base las existencias de la materia prima necesaria para la producción estimada y a
estimar los recursos económicos para financiar la producción.
Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas
funcionales de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado, es
decir, la estimación de ventas que la empresa proyecta realizar en un período de
tiempo determinado.
Venezuela no escapa de la problemática existente en las empresas, relacionadas
al incumplimiento de los planes de producción, lo que genera gastos y demoras en la
entrega de pedidos.
La empresa Derivados Plásticos C.A, ha venido presentando retrasos en la
entrega de pedidos, a continuación se presenta un gráfico en donde se puede observar
la relación entre los planes de producción y la producción real para lo que va del año
2012 en la producción de conexiones en las líneas de inyección:
12
Tabla 1. Planes de Producción Vs Producción Real Año 2.012.
Año 2012 Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Producción Real (Kgs) 77700.47 69396.12 91650.04 62883.81 83564.4
Plan de Producción (Kgs) 95000 94000 89000 77000 99000
% de Cumplimiento 81.78% 85.67% 97.50% 81.66% 84.40%
Fuente: Derivados Plásticos, 2.012.
Gráfico 1. Relación de Plan de Producción y Producción Real. Fuente: Derivados Plàsticos, 2.012.
Se puede constatar con esta gráfica que existe una diferencia entre la producción
planificada y la real, lo cual conlleva a realizar un análisis detallado de los procesos
involucrados en la producción de conexiones en las líneas de inyección, para conocer
las fallas o errores que se están cometiendo, y así de esta manera elaborar un plan de
mejora.
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Kilo
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oduc
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Meses
Relación de Plan de Producción y Producción Real
Producción Real (Kgs)
Plan de Producción (Kgs)
13
Últimamente se ha podido observar que la empresa ha venido disminuyendo su
producción, trayendo incumplimiento con los clientes, si las condiciones continúan
así es muy probable que se tenga que parar la producción de las líneas de inyección o
reducir las líneas, otra opción sería contratar más personal para el montaje de moldes
y mantenimiento de los mismos, lo cual generaría un aumento en los costos fijos, es
por ello que se plantea realizar un diagnóstico detallado de la situación actual para
luego elaborar un plan de mejoras en esta área.
Esta investigación se enfocó en analizar las líneas de inyección, para verificar
si se está llevando a cabo de manera adecuada, y así buscarle posibles soluciones a las
fallas existentes, dándole adiestramiento al personal que labora en las aéreas
involucradas en la producción de conexiones y materos, realizando una planificación
de la producción para tomar en cuenta los requerimientos mínimos de la misma y
proporcionando información acerca de los métodos que comúnmente son empleados
en las empresas para aumento de la productividad.
2.2. Formulación del Problema
¿De qué manera un plan de mejoras contribuiría con el cumplimiento de los
planes de producción en las líneas de inyección de plástico?.
2.3. Objetivos de la Investigación
2.3.1. Objetivo General
Desarrollar un plan de mejoras que permita el cumplimiento de los planes de
producción en las líneas de inyección de la empresa Derivados Plásticos C.A ubicada
en Valencia, Estado Carabobo.
2.3.2. Objetivos Específicos
- Diagnosticar la situación en las líneas de inyección de la empresa Derivados
Plásticos C.A.
- Determinar los factores causantes del incumplimiento de los planes de
producción en las líneas de inyección en la empresa Derivados Plásticos C. A.
- Proponer un plan de mejora que permita aumentar la producción real en las
líneas de inyección de la empresa Derivados Plásticos C.A.
14
- Realizar el estudio de factibilidad económica.
2.4. Justificación
En la empresa Derivados Plásticos C.A, actualmente no se está cumpliendo con
los planes de producción en las líneas de inyección, producido por las actividades que
se involucran en este proceso, lo cual trae como consecuencia retrasos en los pedidos
y disminución en la producción, llevando a la empresa a su vez a disminución de
ganancias; es allí donde se hace relevante la realización de este informe, para realizar
un plan de mejora que nos permita aumentar la producción para así cumplir con los
planes de producción establecidos.
Con la realización de este plan de mejoras se garantizará un aumento en la
producción de las líneas de inyección, lo que generaría que se cumplan los planes de
producción establecidos, o como mínimo se reduzca la diferencia entre la producción
real y la planificada.
2.5. Alcance
Con el desarrollo de esta investigación se buscará aumentar la producción en las
líneas de inyección para lograr que se cumplan con los planes de producción, se hará
un diagnóstico de la situación actual existente en el área de moldes y matricería de la
empresa Derivados Plásticos C.A, para conocer en detalle las debilidades presentes y
luego realizar un plan de mejora que permita agilizar el proceso de montaje de
moldes de inyección y perfeccionar el mantenimiento que requieren los mismos, esto
permitirá un menor tiempo de parada de maquina lo que generará más productividad
en las líneas de inyección.
2.6. Limitaciones
Una de las principales limitaciones en la realización de esta investigación es el
factor tiempo, ya que el periodo de pasantías se hace insuficiente para la recolección
de datos, análisis de los mismos y establecimiento de acciones correctivas. Es
importante acotar que este proyecto deberá apegarse a los períodos académicos de la
Universidad José Antonio Páez.
15
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL
3.1. Antecedentes
En relación a la situación planteada, se presentan algunos estudios que le
anteceden y están relacionados con esta investigación: LEBRUM, Ali (2006), en su
informe de pasantía titulado: “Propuesta de mejora de los procesos de la línea de
colado de la empresa alimentos Heinz C.A, a fin de incrementar su capacidad de
producción” para optar por el título de Ingeniero Industrial de la Universidad José
Antonio Páez, presentó como objetivo general una propuesta de mejora de los
procesos de producción de la línea de colado a fin de incrementar su capacidad,
logrando que la empresa adoptase una metodología de trabajo acorde a su tamaño
actual. Fue realizada como investigación de campo donde el autor realizó estudio de
tiempos, estudio de paradas, estudio de capacidad, disponibilidad, rendimiento,
estudio de desperdicio, así como diagrama de procesos, diagrama de operaciones en
el proceso llevado a cabo. El aporte de este trabajo fue el de dar la metodología para
instauración de mejoras las cuales servirán como guía de referencia para este
proyecto, en esta investigación el autor concluyó que los métodos de trabajo y el uso
inadecuado de los recursos afectan de forma directa la capacidad de producción de la
planta de colados, es por ello la necesidad de mantener un seguimiento constante de
los procesos que intervienen el sistema de producción, logrando así el incremento de
la misma.
GUERRA, Lorena (2007), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta de
mejoras que permitan incrementar la producción de la línea de fabricación de filtros
de aire industrial en la empresa Affinia de Venezuela C.A.” para optar por el título de
Ingeniero Industrial de la Universidad José Antonio Páez, cuyo principal objetivo fue
proponer mejoras que permitan incrementar la producción en la línea de fabricación
de filtro de aire industrial aplicando herramientas de ingeniería d métodos, tales como
16
mejoramiento continuo, con el fin de satisfacer la demanda en el mercado nacional y
de exportación. El tipo de investigación fue un proyecto factible, las técnicas de
recolección de datos fueron tormenta de ideas, diagrama de pareto y la observación
directa. Concluyó así, que con la correcta aplicación de las técnicas de Ingeniería
Industrial, se pueden mejorar los procesos de producción en todos en todos sus
aspectos dando como resultado el aumento de los beneficios en las empresas o en
cualquier tipo de organización donde se pretendan implementar. El aporte brindado
de esta investigación radica en buscar mejoras para incrementar la producción a
través de las metodologías brindadas por la ingeniería, las cuales ayudan a mejorar
los procesos productivos de cualquier tipo de empresa existente.
GARCÌA, Gustavo (2009), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta para
el incremento de la productividad de la línea 3 del departamento de envasado de
Cervecería Polar, San Joaquín” para optar por el título de Ingeniero Industrial de la
Universidad José Antonio Páez, cuyo principal objetivo fue proponer una mejora para
aumentar la productividad y funcionamiento de la línea 3 del departamento de
envasado de Cervecería Polar C.A., planta San Joaquín, el tipo de investigación fue
un proyecto factible, cuyas técnicas de recolección de datos fueron tormentade ideas,
diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y la observación directa además de
técnicas de mejoramiento continuo y estudio de tiempo, entre otras. En este trabajo de
investigación el autor concluyó que a través del diagnóstico visual se logro detectar la
problemática presente en la línea 3, las cuales a través de la utilización de
herramientas de Ingeniería Industrial nombradas anteriormente se analizaron e
identificaron las causas que origina la disminución de la productividad en la línea 3.
El aporte de esta investigación permitió conocer que realizar acciones correctivas
dentro de una organización es una necesidad, visualizadas a través de gráficos de
control hasta lograr una estabilidad en el proceso a mejorar.
17
3.2. Bases Teóricas
3.2.1. Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P. P. M. P), posee un
creciente significado, su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio
con la filosofía de la mejora continua.
El P.P.M.P. es un programa de actividades que apoyado en una metodología
consistente, guía el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones
objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la
empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación debe tener las siguientes características:
- Involucrativo: la aplicación del P.P.M.P. lleva implícito en todas sus etapas la
participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización
y unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser
permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es obligatorio.
- Retributivo: los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos
retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta
retroalimentación permitirá hacer más efectiva su participación, y por ende, el
involucramiento.
- Permanente: el P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora
continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe se
cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados más exigentes en la
evaluación de la productividad; con su aplicación debe ir generándose en la
organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.
- Preventivo: debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un
conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la
medida la misma tienda cada vez más a la prevención, su aplicación reportara
mayores beneficios.
18
- Adaptivo: debe estar en función de las características concretas de la
organización y su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a
seguir en su aplicación.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. no es más que la razón entre
recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este
concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La
eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con
la menor cantidad de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del
negocio. Es el resultado de cómo se administran los procesos para la producción de
bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones, tanto en lo que se
refiere a los productos como a sus procesos.
3.2.1.1. Productividad
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un
enfoque sistemático se puede decir que algo o alguien es productivo con una cantidad
de recursos (insumos) mínimos y en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo
de productos.
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus
características técnicas.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como:
- Calidad: Es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
- Entradas: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital.
- Salidas: Productos.
19
- Misma entrada, salida más grande.
- Entrada más pequeña, misma salida.
- Incrementar salida, disminuir entrada.
- Incrementar salida más rápido que la entrada.
- Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
3.2.1.2. Importancia de la Productividad
El único camino para que el negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos,
15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria-ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles
para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de
salarios.
Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y
sistema de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para
lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación
inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pagos de
salarios.
3.2.1.3. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores internos:
- Terrenos y edificios.
- Materiales.
- Energía.
- Máquinas y equipo.
20
- Recurso humano.
Factores externos:
- Disponibilidad de materiales o materia prima.
- Mano de obra calificada.
- Políticas estatales relativas a tributación y aranceles.
- Infraestructura existente.
- Disponibilidad de capital e intereses.
3.2.2. Mantenimiento
El mantenimiento no es una función “miscelánea”, produce un bien real, que
puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Para
nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados
altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa
en mucho la capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la
pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado, pero ahora cobran
mayor relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica
para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio,
esta visión primaria llevó a la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello
los recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue un “problema” que
surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario,
una función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en
forma rápida y barata.
Sin embargo, se sabe que la curva de mejoras incrementadas después de un
largo período es difícilmente sensible, a esto se une la filosofía de calidad total, y
todas las tendencias que trajo consigo, que requiere de la integración del compromiso
y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área
relegada: el mantenimiento. Ahora bien, ¿Cuál es la participación del mantenimiento
21
en el éxito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide
en:
- Costos de producción.
- Calidad del producto.
- Servicio.
- Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre
competitividad y por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de
entrega).
- Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado:
por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar
oportuna y eficazmente situaciones de cambio.
- Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.
- Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.
- Imagen y seguridad ambiental de la compañía.
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy
estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene
la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramientas,
equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en
parte riesgos en el área laboral.
3.2.2.1. Objetivos de Mantenimiento
El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatización debe siempre tener presente que está al servicio de unos
determinados objetivos. Cualquier sofisticación del sistema debe ser contemplada con
gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se
dificulte su consecución.
En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar
encaminada a la permanente consecución de los siguientes objetivos:
- Optimización de la disponibilidad el equipo productivo.
22
- Disminución de los costos de mantenimiento.
- Optimización de los recursos humanos.
- Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
- Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
- Evitar detenciones inútiles o paro de máquinas.
- Evitar accidentes.
- Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
- Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
- Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
- Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes,
obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el
número de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o
cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que
fue construido o instalado el bien en cuestión.
3.2.2.2. Tipos de Mantenimiento
Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales
están en función del momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo particular
para el cual son puestos en marcha, y en función a los recursos utilizados, así tenemos
(Unipamplona, 2009):
• Mantenimiento Correctivo
Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento reactivo”, tiene
lugar luego que ocurre una falla o avería, es decir, solo actuará cuando se presenta un
error en el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla, el mantenimiento será
nulo, por lo que se tendrá que esperar hasta que se presente el desperfecto para recién
23
tomar medidas de corrección de errores. Este mantenimiento trae consigo las
siguientes consecuencias:
- Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas
operativas.
- Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos
posteriores se verán parados a la espera de la corrección de la etapa anterior.
- Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados, por lo que se
dará el caso que por falta de recursos económicos no se podrán comprar los
repuestos en el momento deseado
- La planificación del tiempo que estará el sistema fuera de operación no es
predecible.
• Mantenimiento Preventivo
Este mantenimiento también es denominado “mantenimiento planificado”, tiene
lugar antes de que ocurra una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas
sin la existencia de algún error en el sistema. Se realiza a razón de la experiencia y
pericia del personal a cargo, los cuales son los encargados de determinar el momento
necesario para llevar a cabo dicho procedimiento; el fabricante también puede
estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos. Presenta las
siguientes características:
- Se realiza en un momento en que no se está produciendo, por lo que se
aprovecha las horas ociosas de la planta.
- Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado donde se detalla
el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener las
herramientas y repuestos necesarios a la mano.
- Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de
terminación preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa.
24
- Está destinado a un área en particular y a ciertos equipos específicamente.
Aunque también se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de
todos los componentes de la planta.
- Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, además
brinda la posibilidad de actualizar la información técnica de los equipos.
- Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.
• Mantenimiento Predictivo
Consiste en determinar en todo instante la condición técnica (mecánica y
eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno
funcionamiento, para ello se hace uso de un programa sistemático de mediciones de
los parámetros más importantes del equipo. El sustento tecnológico de este
mantenimiento consiste en la aplicaciones de algoritmos matemáticos agregados a las
operaciones de diagnóstico, que juntos pueden brindar información referente a las
condiciones del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por
mantenimientos preventivos, y de esta manera minimizar los costos por
mantenimiento y por no producción. La implementación de este tipo de métodos
requiere de inversión en equipos, en instrumentos, y en contratación de personal
calificado. Técnicas utilizadas para la estimación del mantenimiento predictivo:
- Analizadores de Fourier (para análisis de vibraciones).
- Endoscopia (para poder ver lugares ocultos).
- Ensayos no destructivos (a través de líquidos penetrantes, ultrasonido,
radiografías, partículas magnéticas, entre otros)
- Termovisión (detección de condiciones a través del calor desplegado)
- Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente, potencia,
presión, temperatura, etc.)
• Mantenimiento Proactivo
Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad,
colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que
25
todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento
deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto técnicos,
profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que
se llevan a cabo para desarrollas las labores de mantenimiento. Cada individuo desde
su cargo o función dentro de la organización, actuará de acuerdo a este cargo,
asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se
debe atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El
mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones, la cual
debe estar incluida en el Plan Estratégico de la organización. Este mantenimiento a su
vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de
las actividades, los logros, aciertos, y también errores.
3.2.3. Diagrama Ishikawa
También conocido como diagrama causa – efecto, es una representación grafica
compuesta de líneas y símbolos, que tiene por objeto representar una relación entre
un efecto y sus causas.
El cuerpo del diagrama es similar a la espina de un pescado, donde la cabeza
representa el efecto o el problema, y el resto del esqueleto son las causas responsables
de la aparición del efecto. Las causas se dividen en cuatro o cinco categorías
principales: humanas, máquinas, métodos, materiales y entorno; en algunos casos,
estas causas se pueden desglosar en otros componentes más simples.
Este tipo de diagramas es útil para tener una visión amplia de las posibles
causas de un problema, para así analizar e identificar posibles soluciones.
26
Figura 3. Diagrama Ishikawa. Ejemplo. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
3.2.4. Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que
los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de
la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte
de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr.
Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de
las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el uso del diagrama
de Pareto:
27
− Para identificar oportunidades para mejorar
− Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la
calidad.
− Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de
una forma sistemática.
− Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
− Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de
las soluciones.
− Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
− Cuando el rango de cada categoría es importante.
− Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las
conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
− Analizar las causas.
− Estudiar los resultados.
− Planear una mejora continua.
− La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir
identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características
vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos
los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar
esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.
28
Figura 4. Diagrama de Pareto. Ejemplo.
Fuente: César Rovira (2.011)
3.2.5. Manufactura Esbelta (Lean Manuacturing)
La Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones basándose siempre en el respeto al
trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes
gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, TaiichiOhno,
ShigeoShingo, EijyToyoda entre otros.
Aplicar las prácticas Lean Manuacturing es una forma de reducir costos,
mejorar los resultados así como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos
y crear valor para la empresa; en definitiva, una forma de hacer más con menos
recursos para acercarse cada vez más a las necesidades exactas del cliente.
Lean = Eliminación de desperdicio y creación de valor, mayor reactividad a los
cambios.
29
Definición alternativa propuesta por JimWomack (coautor del célebre libro de
referencia en Lean Manufacturing, “Lean Thinking”):
- Siempre empieza situándose en la posición del cliente.
- El cliente quiere valor: El producto-servicio adecuado, en el momento
adecuado, en el lugar adecuado, con un precio adecuado y con una calidad
perfecta.
- Valor es el resultado de una serie de actividades o procesos: Diseño,
producción, servicio a clientes externos y procesos de negocio para clientes
internos.
- Cada proceso está formado por una serie de pasos que hay que dar según una
secuencia adecuada y en el momento adecuado.
- Para maximizar el valor de los clientes, estos pasos tienen que darse con
“cero” desperdicios (“Waste” en Inglés o el término “Muda” en Japonés).
- Para conseguir evitar los desperdicios es necesario que cada paso en el
proceso de creación de valor sea capaz (consiga las tolerancias especificadas),
esté disponible (no tenga paros) y flexible (capaz de adaptarse a los cambios
en los requerimientos de los clientes).
- Los pasos se tienen que ejecutar de manera nivelada (cantidades constantes de
trabajo por periodo de tiempo) y pasando de forma rápida de un paso al
siguiente en función de los requerimientos aguas abajo en la cadena de valor
(pull). Esta es la forma de eliminar los 7 desperdicios identificados por
Toyota.
- Un proceso verdaderamente lean es un proceso que tiende a la perfección:
Satisface de forma perfecta los deseos del cliente en cuanto a la percepción de
valor y con “cero” desperdicios. El “Lean Manufacturing” busca la
perfección, que por supuesto, es inalcanzable.
- Objetivos del “Lean”: Un mayor nivel de calidad, un costo menor y un Lead
Time más corto.
30
- Métodos generales: Just-in-Time y Jidoka (Autonomatización).
- Herramientas específicas: Kanban, poka-yoke, SMED.
- Base: TPM, Heijunka (Nivelado), trabajo estandarizado y Kaizen.
Una organización “Lean” tiene que incluir todos estos elementos, cada uno
de ellos no puede trabajar por separado. Es decir, es necesario utilizar los
objetivos, los métodos, las herramientas y la base de forma combinada. Por
ejemplo, un proceso no puede ser “capaz”, disponible o en flujo nivelado sin
estándares de trabajo.
Lean es una metodología de trabajo que permite trabajar sobre la cadena de
valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios.
Una empresa que trabaja según los principios de lean, busca
sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y
está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones /
pasos del proceso que no generan valor.
3.2.5.1. Principios LEAN
- Especificar el Valor para los clientes (eliminar desperdicios). No se puede
pensar por los clientes. El cliente paga por las cosas que cree que tienen valor
y no por las cosas que piensa que son valiosas. Las actividades de valor
añadido son aquellas que el cliente está dispuesto a pagar por ellas. Todas las
otras son desperdicios (MUDA).
- Identificar el mapa de la cadena de valor (VSM) para cada producto/servicio.
La secuencia de actividades que permite responder a una necesidad del cliente
representa un flujo de valor. Creando un "mapa" de la corriente de valor, es
posible identificar aquellas actividades que no agregan valor, desde el punto
de vista del cliente, a fin de poder eliminarlas.
- Favorecer el flujo (sin interrupción). Se debe lograr un movimiento continuo
del producto/servicio a través de la corriente de valor. Por ello, se tiene que
31
reducir los tiempos de demora en el flujo de valor quitando los obstáculos en
el proceso.
- Dejar que los clientes tiren la producción (sistema PULL). La aplicación del
Flujo y del Pull generan una respuesta más rápida y exacta con un menor
esfuerzo y menores desperdicios. Permite producir sólo lo que el cliente pide
y evita la generación de un inventario innecesario.
- Perseguir la perfección (mejora continua). Hay que seguir trabajando
constantemente para conseguir unos ciclos de producción más cortos, obtener
la producción ideal (calidad y cantidad), focalizar los esfuerzos en el valor
para el cliente. "Ninguna máquina o proceso llegará a un punto a partir del
cual no se puede seguir mejorando" (SakichiToyoda - 1890).
3.2.5.2. Los 7 desperdicios son los siguientes:
- Sobreproducción: Producción de referencias antes de que sean requeridas en
el proceso cliente.
- Tiempos de Espera: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una
actividad.
- Transporte y Almacenaje: Tiempo invertido en transportar y almacenar
materiales o documentos.
- Tiempos de proceso innecesario: Procesos ineficientes que originan la
necesidad de realizar tareas sin valor añadido.
- Inventarios: Acumulación de materia prima, producto en curso o producto
terminado.
- Movimiento: Cualquier movimiento (método) que no es necesario para
completar una operación de valor añadido.
- Defectos: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen las
especificaciones.
32
3.2.5.3. Herramientas de Manufactura Esbelta
- Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen”
que quiere decir para mejorar. Se puede decir que “Kaizen” es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los
equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los
procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización
de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que
el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de
ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por
operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio,
identificado como “muda”, en cualquiera de sus siete formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, la
dirección guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas
de alta calidad, costo bajo y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen
transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.
- Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de
desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-
utilización en un sistema desde compras hasta producción. Existen muchas formas
de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control físico del
material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que
es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la línea de producción se
controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también
el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la
33
célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando
un inventario se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo
en la operación subsecuente. Además, el material no se puede entregar a la línea de
producción o la célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad
igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una tarjeta
Kanban o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican
que se han consumido un artículo y se necesita reabastecerlo.
- Dispositivos para prevenir errores (PokaYoke)
El término " PokaYoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo PokaYoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que
sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La
finalidad del PokaYoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo
o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas PokaYoke implican el llevar a cabo el 100 % de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100 % de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema PokaYoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección
del 100 % de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades
puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método
PokaYoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté
llevando a cabo, ya sea en el inicio de la línea, auto-chequeo o chequeo continuo.
3.2.6. Método 5S
Las 5S son unos de los tres pilares de gembakaizen en el enfoque de sentido
común y bajo costo hacia el mejoramiento. Kaisen, en cualquier empresa –ya sea una
empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades:
estandarización, 5S y eliminación de desperdicios (Rovira, s.f.).
34
Las 5S obedecen a un programa de limpieza, orden y detección de anomalías en
el puesto de trabajo, aplicado a talleres, fabricas u oficinas, el cual permite la
participación de todos y trae como consecuencia un mejoramiento en el ambiente de
trabajo, higiene, seguridad y mayor productividad en las personas y los quipos.
Se llama 5S debido a las 5 palabras en japonés que la conforman: Seiri
(separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (sistematizar) y Shitsuke
estandarizar) (Rey, 2005).
Tabla 2. Síntesis del proceso que conduce hacia “el taller ideal”.
Fuente: Rey, 2005: 22.
Limpieza Inicial Optimización Formalización Continuidad
Organización y selección.
Separar lo que sirve de lo que
no sirve.
Clasificar lo que sirve.
Implantar normas de orden en el
puesto.
Estabilizar y mantener lo alcanzado en
las etapas anteriores.
Orden. Tirar lo que no sirve.
Definir la manera de dar un orden a los
objetos.
Colocar a la vista normas así definidas.
Practicar la mejora.
Limpieza.
Limpiar las instalaciones/
maquinas/ equipos.
Identificar focos de suciedad y
localizar lugares difíciles de
limpiar y buscar una solución.
Buscar las causas de suciedad y
poner remedio para evitarlas.
Cuidar el nivel de referencia alcanzado.
Mantener la limpieza.
Eliminar todo lo que no sea
higiénico.
Determinar las zonas sucias.
Implantar y aplicar gamas de limpieza.
Evaluar (auditoría 5S).
Rigor en la aplicación.
Acostumbrarse a aplicar las 5S en el seno del puesto de trabajo y respetar los procedimientos en
vigor en el lugar de trabajo.
Hacia el taller/ oficina ideal.
35
3.2.7. Herramienta SMED Es la técnica ideada por el japonés Shingeo Shingo, denominada SMED por sus
siglas en inglés que significan Single Minute Exchange Die, lo que se traduce en
montaje sencillo o de un solo digito, es decir, en menos de 10 minutos.
Con el aumento de los sistemas de producción justo a tiempo (Just in Time,
JIT), que comenzó en la industria automotriz y luego se expandió a todo tipo y
proceso de fabricación, fue necesario buscar un método que permitiera a las empresas
cambiar sus moldes de forma rápida y simple, ya que era necesario realizar el cambio
de productos en las líneas en forma frecuente.
ShingeoShingo desarrolló una técnica de producción original, que luego
TaiichiOhno, para ese entonces vicepresidente de Toyota, usó como base para
construir el sistema de producción de Toyota empleado para fabricar volúmenes
pequeños de una variedad de productos. Posteriormente la técnica del montaje
sencillo usado inicialmente en la industria automotriz, se expandió de forma gradual a
toda clase de equipos que usaran moldes.
El concepto de esta técnica de montaje sencillo tiene como base la idea de
“considerar al montaje interno y externo por separado”, que rápidamente captó la
atención de fabricantes en todo el mundo y logró gran aceptación (Zandin 2010).
Técnicamente, la actividad de producción se considera una matriz de pasos de
procesos y de tareas u operaciones. Es vital reconocer que se puede llevar a cabo el
trabajo separando las funciones del proceso, tales como formado, cambio de material,
armado y desarmado de las operaciones humanas (montaje, operaciones principales,
tiempo de cambio). Dicho de otra manera, si las tareas de preparación y seguimiento
pueden realizarse de manera que no dificulten o impidan el proceso de producción y
pueden realizarse mientras el equipo está operativo, entonces se podría reducir
drásticamente la cantidad de tiempo muerto por detener la producción o tiempo
improductivo del equipo. Al realizarlo de forma separada, las tareas de montaje por
las que se debe detener el equipo son muy pocas, y esto obviamente se traduce en una
reducción significativa del montaje interno.
36
Este cambio en la manera de hacer las cosas tiene una lista de beneficios si se
realiza el mejoramiento del montaje:
1- Producción sin almacenamiento (minimizar inventarios).
2- Aumento de la capacidad del equipo.
3- Eliminación de los errores de montaje y producciones por tanteo o ensayo, por
lo que se obtienen menos productos defectuosos.
4- Establecimiento de las condiciones de producción de antemano, en
consecuencia mejoramiento de la calidad del producto.
5- El montaje sencillo trae como resultado un trabajo más seguro.
6- Reducción de la operación de montaje total, tanto interno como externo, lo
que permite reducción de la mano de obra requerida.
7- Los cambios simplificados pueden ser efectuados por cualquier operador, lo
que elimina la mano de obra con capacitación especial (Zandin, 2010).
El sistema SMED es u método probado que puede dar grandes resultados en una
situación cuando una maquina está involucrada en el proceso. En este caso se necesita
apenas, seguir la receta y ejercitar los tres pasos o etapas del SMED:
ETAPA 1. Separación de las actividades de preparación internas y externas. El
primer paso y quizás el más importante. Como primer paso para mejorar el tiempo de
preparación es distinguir las actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas
y preparaciones internas.
ETAPA 2. Conversión de preparaciones internas en externas. Los siguientes métodos
pueden ser usados para convertir las preparaciones o actividades internas a externas:
- Preensamble. Hacer esto durante la preparación externa, posicionarlo en la
preparación interna.
- Uso de estándares o plantillas de rápido acomodo.
- Eliminar los ajustes.
- Usar plantillas intermedias. Tener preparada la herramienta en la posición ya
ajustada.
37
Para eliminar pequeñas pérdidas de tiempo considere las siguientes preguntas:
- ¿Qué preparaciones se necesitan hacer por adelantado?
- ¿Qué herramientas se deben tener a la mano?
- ¿Están las herramientas y plantillas en buenas condiciones?
- ¿Qué tipo de mesa de trabajo es necesaria?
- ¿Dónde deberían los dados y plantillas colocarse después de ser removidos, si
serán transportados?
- ¿Qué tipo de partes son necesarias, cuántas se necesita?
Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de
intervención:
- Que no se busque por partes o herramientas.
- No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el área de
almacenaje de forma apropiada.
- No usar las herramientas o repuestos incorrectos.
ETAPA 3. Perfeccionar los aspectos de la operación de preparación. En esta etapa se
busca perfeccionar todas y cada una de las operaciones elementales.
Preparaciones externas.
Preparaciones internas.
Aunque se recomienda ser sistemático, esta etapa suele hacerse junto con la
segunda. Se depara para una “tercera etapa” la mejora de las operaciones externas.
Para reducir operaciones o mejorarlas es preciso preguntarse:
- ¿Es necesaria la tarea? ¿puede eliminarse?
- ¿Son apropiados los procedimientos actuales? , ¿Son difíciles?
- ¿Puede cambiarse el orden de las tareas? ¿Pueden hacerse de forma
simultánea?
- ¿Es adecuado el número de personas?
- ¿Cuál es la carga de trabajo de las personas que intervienen en la máquina?
38
Eliminando ajustes. Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error,
solo los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar ajustes analizar su
propósito, causas, métodos actuales y eficacia.
- Investigar causas. Identificar porqué los ajustes son necesarios.
- Considerar alternativas y finalmente considerar mejoras.
3.3. Definición de Términos Básicos
Corrida de Producción
Esta representa el tiempo durante el cual la planta se encuentra produciendo de
forma continua, sin ser interrumpida por la realización de programas de CIP. (Diaz,
2005).
Montaje Sencillo
Significa que el tiempo se redujo a una cantidad de minutos de un solo digito
(menos de 10 minutos). No obstante, solamente se refiere al tiempo en el que el
equipo se detuvo para el montaje (montaje interno) y no incluye el de las operaciones
relacionada con el montaje (montaje externo), que tiene lugar antes y después de la
interrupción del equipo (Zandin, 2001).
Noyo
Es la parte del molde que produce la colada en las secciones huecas del mismo.
(TUBRICA, 2010).
Plan de Producción
El plan de producción es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el
departamento de fabricación es responsable de desarrollar. El plan señala en términos
generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de producción es del
departamento de fabricación durante cada período del horizonte de planificación, este
debe convertirse en un calendario maestro de producción para programar el acabado
de artículos sin demora, según fechas de entrega acordadas; para evitar sobrecargar o
tener muy poca carga de los medios de producción; y para utilizar la capacidad de
producción eficientemente y obtener bajos costos de producción. (Hernández, 2008).
39
Programa CIP (Clean in Place)
Este consiste en la limpieza de todos los equipos y tuberías por donde pasa el
producto durante el proceso de producción del mismo, con la finalidad de eliminar los
restos de éste en el sistema, si se quiere cambiar de sabor, o bien para cumplir con
normas de calidad y buenas prácticas de fabricación de la planta, si se fabrica
continuamente el mismo sabor. (Montilla, 2008).
PVC
El policloruro de vinilo o PVC es un polímero termoplástico. Se presenta como
un material blanco que comienza a reblandecer alrededor de los 80º C y se
descompone sobre 140ºC. Cabe mencionar que es un polímero por adición y además
una resina que resulta de la polimerización del cloruro de vinilo o cloro etileno
(Textos Científicos, 2005).
Scrap
Material o producto que es descartado debido al no cumplimiento con los
estándares de producción y es llevado al reproceso para ser reutilizado nuevamente
como materia prima (TUBRICA, 2010).
Tiempo de Cambio
Consiste en realizar el cambio de utillaje, sin tener en cuenta si la máquina está
detenida o no, esto servirá para realizar análisis más adelante (TUBRICA, 2010).
Tiempo de Parada
Es aquel en el que la máquina no está siendo productiva. Para efectos de este
estudio, el tiempo de parada comprenderá el período desde la última pieza válida
fabricada, hasta la siguiente pieza válida, conteniendo el tiempo de apagado, cambio
de molde, verificación y ajuste de la máquina (Del Vigo y Villanueva, 2009).
Utillaje
Son todas aquellas piezas que forman parte de los moldes que se cambian
dependiendo del producto. (TUBRICA, 2010).
40
CAPÍTULO IV
FASES METODOLÓGICAS
4.1. Fases Metodológicas
Este trabajo de pasantías está estructurado en cuatro fases, las cuales están
relacionadas directamente con cada objetivo específico, todo esto con el fin de lograr
el objetivo general el cual es proponer mejoras que conlleven a el cumplimiento de
los planes de producción en las líneas de inyección.
4.1.1. Fase I: Diagnóstico de la situación actual en las líneas de inyección.
En esta fase se conocerá la situación actual de las líneas de inyección, esto se
llevará a cabo mediante observación directa de los procesos de inyección, también se
realizará revisión documental de las operaciones involucradas y entrevistas no
estructuradas al personal que labora en esta área.
La observación directa se aplicará a todas las operaciones involucradas en el
proceso de inyección de plástico, se utilizará además cámaras fotográficas para captar
todo el proceso. Seguidamente, se procederá a aplicar entrevistas no estructuradas, a
los diferentes expertos responsables del proceso; supervisores, operadores o
montadores de moldes de inyección, los cuales están en contacto directo con la
máquina y el proceso en general. Dichas entrevistas, se realizarán de manera
personal, permitiendo conocer un poco más sobre los aspectos que presentan
debilidades dentro del proceso.
Así mismo se realizará el análisis del proceso de producción de conexiones y
materos en las líneas de inyección, comenzando con la descripción del proceso en
detalle, la evaluación de los métodos de trabajo existente e inexistente, entre otros.
Se realizará además, revisión de información existente en la organización sobre
el manejo de los moldes de inyección y mantenimiento del mismo.
41
4.1.2. Fase II: Análisis de la situación y factores que ocasionan el incumplimiento
de los planes de producción
En esta fase del análisis se determinarán cuáles son las principales causas del
incumplimiento de los planes de producción en las líneas de inyección de plástico.
Para ello se evaluarán a los trabajadores que laboran en las áreas involucradas en el
proceso mediante observación directa, tomando en cuenta cuáles son los
inconvenientes más comunes que se presentan durante este proceso.
Luego se procederá a elaborar un Diagrama Causa-Efecto, el cual se analizará
de manera detallada.
Además de esto se realizarán entrevistas a los jefes y coordinadores de las
diversas áreas involucradas en el proceso de inyección, los cuales son los mayores
conocedores del proceso y de las fallas que se presentan frecuentemente en estas
líneas (Ver Anexo 3).
4.1.3. Fase III: Elaboración de un plan de mejora que permita aumentar la
producción real en las líneas de inyección
Una vez identificado y analizado los factores causantes del incumplimiento de
los planes de producción en el proceso inyección, y con base en la prioridad que se
les determinará, se elaborará un conjunto de acciones que forman el plan de mejora
propuesto.
Se procederá a codificar todos los moldes de inyección, y hacer un inventario de
los mismos, en donde se especifique cuáles están en óptimas condiciones y cuáles no,
para de esta forma elaborar un programa de mantenimiento de los moldes que
presenten fallas. Adicionalmente se realizará un estudio para redistribuir el almacén
de moldes de inyección, para facilitar el manejo de los mismos. También se elaborará
una lista con los insumos, repuestos y materiales que usualmente se necesitan en el
departamento, para evitar demoras por falta de alguna pieza.
Se buscará mejorar los tiempos de montaje a través de la aplicación del método
SMED, el cual nos permitirá obtener un menor tiempo de parada de máquina para así
aumentar la producción en las líneas de inyección.
42
Además de esto se realizará una charla a los trabadores del departamento de
moldes y matricería acerca de las 5S para de esta manera lograr mantener limpio y
ordenado el área de trabajo para agilizar las labores.
4.1.4. Fase IV: Evaluación de la factibilidad económica de la propuesta.
Finalmente se realizará la evaluación de la factibilidad económica, la misma se
basará en la inversión requerida para aplicar las mejoras propuestas y el ahorro
estimado, que generaría tal implementación.
43
CAPÍTULO V
RESULTADOS
5.1. Fase I: Diagnóstico de la situación actual en las líneas de inyección.
En esta fase se observó de manera directa todo el proceso de inyección de
plástico en las diversas líneas de producción, para conocer a fondo el proceso y
conocer los inconvenientes presentados y la forma de trabajo de las mismas. Además
se tomó fotografías en cada operación involucrada en el proceso (Ver Anexo 4), de
manera de documentar información acerca de cómo se lleva a cabo la tarea y como
debería de ser la misma. La descripción de cada uno de los recursos se presenta a
continuación:
- Mano de obra: Con relación a la mano de obra se observó que no poseen un
entrenamiento previo a las funciones que cada operador debe cumplir como
parte de su trabajo, ni un procedimiento a seguir especificado; además que
poseen poca habilidad para una respuesta rápida de los problemas que se
presentan, dependiendo así del supervisor del área; esto ocasiona parada de las
máquinas ya que en turnos nocturnos no se cuenta con todo el personal
laborando.
- Maquinaria: en este punto es necesario recalcar que el puente grúa utilizado
para el manejo de los moldes presenta fallas mecánicas constantemente, lo
que ocasiona demoras en el montaje y desmontaje de los moldes, ya que se
tiene que utilizar el montacargas y el proceso se hace con más dificultad,
acotando que el montacargas es utilizado para movilizar los productos
terminados y no siempre está disponible para esta labor. Con respecto a las
inyectoras todas se encuentran en total funcionamiento y en óptimas
condiciones, y al presentar alguna falla el departamento de mantenimiento se
encarga de solucionarla rápidamente.
44
- Materia Prima: se presenta muchos descontentos por el material utilizado en
las inyectoras, hay que tomar en cuenta que el material utilizado está
altamente relacionado con la calidad del producto, para tener buenos
resultados es necesario que el área de mezcla tenga una formulación adecuada
según el producto que se vaya a producir, además de esto no se puede utilizar
un material recién mezclado ya que contiene una temperatura elevada y puede
provocar que las piezas no salgan dentro de especificaciones.
- Métodos: no se sigue una metodología de trabajo estructurada, lo que
ocasiona que no se cumplan con los estándares necesarios para la producción,
existe una alta cantidad de productos que no salen con las especificaciones
necesarias (rebabas, piezas incompletas) que son utilizadas como scrap para
ser reprocesadas.
- Moldes: en el proceso de montaje de los moldes se presentan numerosos
inconvenientes, entre los cuales están: la falta del puente grúa o montacargas
lo que produce largas paradas de la maquinaria, no se encuentra el utillaje y
materiales necesarios para el cambio por mala planificación de la producción
y problemas eléctricos y/o mecánicos con la maquinaria una vez ya montado
el molde (Ver Anexo 4).
5.2. Fase II. Análisis de la situación y factores que ocasionan el incumplimiento
de los planes de producción
En esta fase se elaboró un diagrama de Ishikawa, en el cual se exponen las
causas de este problema que afecta la producción de las líneas de inyección:
45
Figura 5. Diagrama Ishikawa del incumplimiento de los planes de producción. Fuente: Rengifo Liz, 2.012
Se realizó una entrevista a los trabajadores, compuesto por el jefe del área de
inyección, el de moldes y matricería y los 6 operarios de las mismas áreas que son
los que están encargados directamente con la producción de conexiones y materos,
con el montaje, desmontaje y mantenimiento de los moldes de inyección (Ver Anexo
6), obteniéndose como resultado en las preguntas claves de la entrevista lo siguiente:
46
Tabla 3. Resultado de la entrevista realizada a los trabajadores del área de inyección y moldes y
matricería.
Preguntas Respuestas comunes ¿En cuál parte del proceso de inyección existe más retraso?
Montaje de Moldes
¿Cuáles son los inconvenientes más comunes?
.Falta de puente grúa/montacargas
.Mala planificación del montaje de moldes .Ausentismo de personal
¿Cómo se puede mejorar?
.Realizar un buen y constante mantenimiento al puente grúa .Buena planificación por parte del departamento de producción con respecto al montaje de moldes semanal .Distribución equitativa del trabajo entre los operarios del área.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Actualmente en las líneas de inyección se cuenta con los siguientes recursos:
Mano de Obra: el área de moldes cuenta con dos operadores que son los encargados
del montaje, desmontaje y mantenimiento de todos los moldes del área de inyección.
En el área de inyección se cuenta con un coordinador de área y con 4 supervisores
que están en rotación constante en los turnos de trabajo. Además se cuenta con 27
operadores, los cuales se distribuyen en 9 por turno.
Maquinaria y Equipos: se cuenta con un puente grúa y un montacargas dispuestos
para el manejo de los moldes, en al área de inyección se cuentan con 14 inyectoras de
las cuales 12 están en completo funcionamiento, cabe destacar que 2 de estas
inyectoras se encuentran en otro galpón en el cual se dispone de otro puente grúa que
no posee la misma capacidad que el otro.
Materiales: para la fabricación de conexiones y accesorios es utilizado el Cloruro
de Polivinilo (PVC), que se caracteriza por ser un polímero de pobre estabilidad
47
térmica razón por la cual para su plastificación debe haber control de temperaturas
y evitar exceso de las mismas por fricción. Debido a estas características el PVC es
mezclado con aditivos como Estabilizantes, Lubricantes, Ayudante de Proceso,
Modificadores de Impacto. Para el proceso de inyección se puede utilizar el material
en:
- Compuesto peletizado o en polvo.
- Material molido (scrap recuperado).
Métodos de Trabajo:
En la empresa Derivados Plásticos C.A, no existe actualmente una metodología
de trabajo escrita, se espera recolectar información para elaborar manuales de
procedimientos de las diversas áreas de la misma.
Mediante la observación directa se pudo percibir que la causa que más
presentaba frecuencia radicaba en el área de moldes, es por ello que se procedió a
realizar un diagrama de pareto para evaluar cada causa. Dicho diagrama se presenta a
continuación:
Tabla 4. Parada de Maquina por Moldes
Parada de maquina por moldes Frecuencia % Acumulado %
Montaje de Moldes 120 40,80 40,80 Falta de Manten. 95 78,80 38,00 Falta de Utillaje 29 90,40 11,60 Molde dañado 24 100,00 9,60
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
48
Gráfico 2. Diagrama de Pareto de las Paradas de Maquina por Moldes. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Como se puede observar en el diagrama de pareto, las causas principales del
incumplimiento de los planes de producción en el área de moldes radican en el
montaje y mantenimiento de los mismos. El plan de mejoras de esta investigación
está enfocado en resolver los problemas de estos dos puntos para así lograr un notable
aumento en la producción real y a su vez lograr el cumplimiento de los planes de
producción. Para darle un enfoque adecuado a la propuesta se realizaron diagramas de
paretos de estas dos causas para así evaluarlas mejor, los datos fueron obtenidos
mediante observación directa y a los resultados arrojados por los formatos de
solicitud de montaje:
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
0
50
100
150
200
250
Montaje de Moldes
Falta de Manten.
Falta de Utillaje
Molde dañado
Series1
Series2
49
Tabla 5. Demoras en Montaje de Moldes
Montaje de Moldes Frecuencia % Acumulado %
Falta de Trasporte 110 31,43 31,43 Falta de Aditamentos 89 56,86 25,43 Problemas Eléctricos 86 81,43 24,57
Ausentismo de Personal 65 100,00 18,57
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Grafico 3. Diagrama de Pareto de Demoras en Montaje de Moldes. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Como se puede observar en el gráfico mayormente las causas que producen más
demoras en el montaje de moldes de inyección es la falta de transporte (montacargas
y/o puente grúa) y la falta de aditamentos necesarios en el montaje.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
0
50
100
150
200
250
300
350
Falta de Trasporte
Falta de Aditamentos
Problemas Eléctricos
Ausentismo de Personal
Series1
Series2
50
Tabla 6. Causas de la Falta de Mantenimiento
Falta de Mantenimiento Frecuencia%
Acumulado %
Mala Planificación 80 32 32 Escasez de Personal 75 62 30 Falta de Trasporte 69 89,6 27,6 Falta de Materiales 26 100 10,4
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Grafico 4. Diagrama de Pareto de Causas de Falta de Mantenimiento. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
La falta de mantenimiento en los moldes de inyección es producto
principalmente de mala planificación por parte del departamento encargado del
mantenimiento de los mismos, y por falta de personal disponible para realizar dicha
labor.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
50
100
150
200
250
Mala Planificación
Escasez de Personal
Falta de Trasporte
Falta de Materiales
Series1
Series2
p
5
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d
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FF
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5.3. Fase I
producción
5.3.1. Identi
Lo prim
de los mold
dimensiones
cavidades de
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ubicación de
Figura 6. CódFuente: Rengi
El prob
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de
el
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un
des
52
se encontraba distribuido en estantes de dos pisos, lo cual imposibilitaba el uso del
puente grúa o montacargas en algunas ubicaciones, es por esto que se decidió realizar
una redistribución de dicho almacén y elaborar un modelo de estantes que permitiera
el manejo de los moldes con facilidad. Se realizó el diseño de una estructura en forma
de escalera la cual posee cinco escalones en la cual se puede colocar de 5 a 7 moldes
por piso, dependiendo del tamaño del molde; en cada estructura caben
aproximadamente treinta moldes, con esta estructura es posible el manejo de los
moldes tanto en el puente grúa como con el montacargas, aparte de esto proporciona
más orden y más facilidad para los operarios al momento de localizar un molde. La
estructura para el almacenamiento de los moldes de inyección es del siguiente
modelo:
Figura 7. Modelo de estructura de almacenamiento de moldes. Fuente: López Antonio, 2.012.
53
Con la disposición de estas estructuras se procedió a redistribuir el taller de la
siguiente manera:
Figura 8. Distribución del almacén anteriormente. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Como se puede observar en la figura, anteriormente se disponían de estantes de
dos pisos lo cual imposibilitaba el uso del puente grúa en la parte inferior de los
mismos, además de que no se contaba con los estantes suficientes para la ubicación
de todos los moldes de inyección, lo cual más del 20% de los moldes se encontraban
en el suelo expuesto a suciedad y a provocar algún accidente laboral. Luego de la
54
redistribución del almacén de moldes con las nuevas estructuras se puede observar lo
siguiente:
Figura 9. Redistribución del almacén de moldes de inyección. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Con esta nueva distribución y nuevas estructuras de almacenamiento se permitió
cubrir con el resguardo de todos los moldes de inyección que se encuentran
operativos.
55
5.3.2. Formato para Solicitud de Montaje
En esta fase se puso en práctica el uso de un formato de solicitud de montaje, el
cual es llenado por los montadores de molde, básicamente su objetivo era llevar un
control de los tiempos de cambio y conocer los problemas que se presentaban en el
proceso comúnmente que provocaban retrasos.
Figura 10. Formato de Solicitud de Montaje Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Las causas más frecuentes de los retrasos se describen a continuación:
- Falta de puente grúa: es una de las causas más frecuentes de retraso en el
montaje de moldes, y generalmente ocurre cuando se está usando el puente
grúa en otra actividad o se encuentra fuera de servicio.
- Cambio de Limitswitch: es la causa número uno de retraso, generalmente al
montar el molde y probarlo se dan cuenta de que requiere un cambio de
limitswitch lo que produce fuertes demoras.
56
- Cambio de Molde: en ocasiones luego de ya haber montado un molde se
consigue con que no está en condiciones para funcionar por lo cual cambian
ese molde por otro, generando así una pérdida del trabajo anterior de montaje.
Otra causa del cambio de molde es que a veces está programado uno y surge
la necesidad inmediata de otra producción, generando demoras ya que en
ocasiones no se tiene dicho molde listo para su funcionamiento y deben de
realizarle el mantenimiento que amerite.
- Placa expulsora: suele presentar problemas generalmente con los resortes de
la misma, lo cual comúnmente amerita un cambio.
- Falta de manguera: mangueras del tanque de aceite dañadas, es una causa de
poca ocurrencia.
- Molde no encaja: en ocasiones los moldes no encajan en la inyectora, esto
requiere colocar una placa al mismo para aumentar el grosor y así encajar a la
hora del cierre en la inyectora.
- Máquinas programadas: las inyectoras son programadas para abrir cada cierto
tiempo y no se puede realizar el montaje hasta que la misma abra.
- Mano de obra: se cuentan con solo dos montadores de molde, y si se presenta
alguna falla mecánica en el molde de alguna inyectora, dejan el montaje y le
dan prioridad a dicha falla.
Formato de Estado del Molde
Se realizó un formato en donde los encargados de inyección colocaban los
defectos que presentaban los moldes operativos, todo esto para realizar un programa
de mantenimiento a los mismos, los defectos más frecuentes que presentaron los
diversos moldes son rebabas internas generalmente en la unión de los noyos, y
rebabas externas, también ocurre que la pieza se plastifica de manera incompleta.
57
Figura 11. Formato de Estado del Molde. Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Después de elaborar los formatos de estado del molde llenados por los
encargados del área de inyección, se elaboró un plan de mantenimiento de acuerdo a
las necesidades de producción de la empresa y a las características de los moldes,
para de esta manera obtener piezas de alta calidad y que el molde no genere fallas
cuando se encuentre en funcionamiento la inyectora.
A raíz del plan de mantenimiento se realizó una lista de insumos y materiales
que son requeridos por el área de moldes y matricería para poder llevar a cabo dicho
mantenimiento sin perder tiempo por falta de insumos.
En cuanto al ausentismo de personal se planificó las labores diarias de cada
trabajador para evitar tiempo de ocio y buscar la manera de cubrir con todas las
labores que se requieran en el área.
58
5.3.4. Aplicación de las 5S en el área de Moldes y Matricería.
En el área de moldes y matriceria se decidió poner en práctica el método de las
5S, esto con la finalidad de organizar el espacio de trabajo de manera eficaz, eliminar
todas las herramientas que ya no se necesitan en el área o se encuentren en mal
estado, mejorar el nivel de orden y limpieza, reducir condiciones inseguras, tener
facilidad para ubicar fácilmente el material o herramientas de trabajo, y tener una
mejora en la imagen del departamento, para llevar a cabo esta metodología es
necesario hacer seguimiento de 5 fases.
Antes de comenzar con las fases mencionadas, se realizó una charla a todos los
trabajadores del área de moldes y matriceria, con el fin de que adquirieran la
información necesaria para llevar a cabo esta actividad y que conozcan los beneficios
de la misma, para de esta manera se animen a formar parte de este proceso. Las fases
que se llevaron a cabo durante este programa fueron:
1. Seiri (separar): en esta fase se les entregó un formato a los trabajadores en el
cual colocaran cada herramienta que se encontraba en el taller, si estaba en
buenas o malas condiciones, si se utilizaba con frecuencia, poca frecuencia o
nunca dentro del taller y que acción se debía tomar al respecto con dicha
herramienta. El formato es del siguiente modelo:
FF
Artículo o
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Figura 12. ForFuente: Rengi
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les
no,
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uso
el
era
s a
ada
La
60
aplicación de esta fase permitió a los trabajadores disminuir el tiempo de
búsqueda de los materiales que estos requieran.
3. Seiso (limpiar): a través de esta fase se creó un hábito de limpieza dentro del
departamento, el cual permitió tener tanto el área como las herramientas de
trabajo en buenas condiciones. Como en esta área se trabaja con aceites y
lubricantes, es muy difícil mantenerla del todo limpia, mas sin embargo se
llegó a un acuerdo con ellos en el cual cada trabajador debería limpiar su área
de trabajo y sus materiales y herramientas utilizadas en el día,, ninguno podrá
salir de su jornada laboral sin haber cumplido con esto.
4. Seiketsu (sistematizar): para mantener las condiciones de las tres primeras
fases, cada trabajador debe conocer cuáles son sus responsabilidades sobre lo
que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Es por ello que aquí se le
asignaron tareas claras a cada uno de los trabajadores de este departamento. El
coordinador de este departamento está encargado de supervisar todos los días
que el área de trabajo quede completamente limpia y ordenada al finalizar la
jornada laboral.
5. Shitsuke (estandarizar): cada empleado debe de tener como hábito diario
mantener el área de trabajo limpia y ordenada y cumplir con todo lo
anteriormente descrito en las fases anteriores. Para incentivar esta disciplina
se acordó dar un bono al departamento al final de cada año si se cumple con
este programa correctamente.
5.3.4. Aplicación de la Técnica SMED.
A la hora del montaje de molde es muy común observar retrasos por parte de los
montadores de molde, ya que colocan los accesorios de los mismos cuando ya la
máquina esta parada, generando así tiempo de ocio de las maquinarias. Es por ello
que a través de la herramienta SMED se buscó mejorar eso, colocando actividades
externas a la mayoría de las cuales eran anteriormente internas, disminuyendo así el
tiempo de parada de maquinaria. Para poner en práctica esta metodología, fue
necesario darle a conocer a los trabajadores del departamento este proceso, para que
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62
- Instalación de actuadores hidráulicos, cableado de micros, conectores
hidráulicos y mangueras de refrigeración. (20 min).
- Acondicionamiento de área. (10 min).
- Traslado de molde, herramientas y equipos necesarios para el cambio hacia la
inyectora. (10 min)
Etapa 3: en la última etapa de esta metodología se finaliza con el nuevo proceso de
montaje, se elaboró un manual del montaje, mantenimiento y desmontaje de los
moldes, en el cual se detalla el proceso de tal forma que los trabajadores conozcan
cómo se debería de llevar a cabo su labor de manera más segura y eficaz, y a la hora
de contratar personal se le entregue el manual para su entrenamiento.
Se encontraron algunas actividades innecesarias, como limpiar el molde ya que
el molde debe ser limpiado una vez culminada su corrida. Además de esto con el
aporte de la metodología de las 5 S se permitió reducir la cantidad de herramientas
que eran transportadas hasta la zona de montaje, ahora se llevan solo las herramientas
necesarias y adecuadas para la labor.
5.4. Fase IV. Evaluación de factibilidad económica de la propuesta.
En esta última fase se realizó la evaluación de factibilidad económica, a
continuación se detallan los requerimientos para la realización de las mejoras
propuestas.
Costo Total de las Mejoras Propuestas:
Se representa por la sumatoria de los costos individuales de cada mejora
planteada que implique una inversión directa, representando así un costo total de Bs.
79.200, como se puede ver en la tabla siguiente:
63
Tabla 7. Inversión requerida para mejoras propuestas.
Descripción Cantidad
Costo unitario
(Bs) Inversión
asociada (Bs) Placas de identificación para moldes de inyección 220 10 2200 Estructura para almacén de moldes de inyección 4 18200 72800 Aplicación de programa 5 S 1 2300 2300 Aplicación de método SMED 1 1900 1900
Inversión Total 79200 Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Una vez planteadas las mejoras y realizando el monitoreo continuo de su
implementación se espera un aumento de producción en las líneas de inyección,
hasta llegar cercano al objetivo meta de producción planificada mensualmente por el
departamento de producción. Utilizando el formato de solicitud de montaje se pudo
realizar un promedio de los tiempos de cambios, tomando en cuenta el tamaño del
molde a montar; con la mejora planteada se obtiene disminución en los tiempos de
cambio gracias a la implementación del método SMED:
Tabla 9. Tiempos de Montaje de Moldes.
Molde Tiempo de Cambio
Tiempo de Cambio con
Mejoras Pequeño 60 min 20 min Mediano 80 min 35 min Grande 90 min 45 min
Fuente: Derivados Plásticos,2.012.
64
Como se puede observar en la tabla, existe una gran diferencia entre los tiempos
de cambio anteriormente y luego de la mejora, lo que garantiza que la inyectora este
parada por menor tiempo, a su vez generando más producción. Se logra una
disminución del tiempo de montaje de moldes de 40 minutos como mínimo. Se sabe
que el tiempo de ciclo máximo que tiene una pieza es de 28 segundos.
40 min x 60 seg = 2400 segundos
1 min
Este cálculo se refiere a la cantidad de tiempo en segundos más que está
trabajando la inyectora, esto representa 7200 segundos de producción extra, ya que se
realizan alrededor de tres cambios de molde diarios.
7200 seg = 257 piezas
28 seg/pieza
172 piezas diarias no parecen marcar la diferencia pero al final de mes se
aumentaría la producción con más de 6000 unidades. La producción en las líneas de
inyección está alrededor de los 72.000 kg mensuales, y con la mejora propuesta
aumentaría un 6%, generando más de 30.000 Bs de utilidad mensual de la empresa.
Como se pudo demostrar con estos cálculos las mejoras de las propuestas son
totalmente viables, ya que se lograría aumentar la producción en las líneas de
inyección, generando así mayor utilidad para la empresa y un aumento en la
producción, además de recuperar el capital invertido en no más de tres meses.
65
CONCLUSIONES
Con la aplicación de técnicas de Ingeniería Industrial y gracias a la información
recolectada y a las propuestas de mejoras planteadas se logra incrementar la
producción en las líneas de inyección de la empresa Derivados Plásticos C.A. Para
culminar esta investigación se concluye que:
Se identificó la situación problemática del proceso de inyección, mediante la
observación directa, una serie de entrevistas informales, no estructuradas a los
operadores y personal encargado del área, además se realizó una revisión documental
de los registros históricos suministrados por producción. Para realizar el diagnóstico
se hizo una descripción detallada de cada uno de los recursos utilizados y se implantó
el uso de un formato para tener control sobre los tiempos de montaje.
Luego se procedió a realizar el análisis de la situación y se identificaron las
oportunidades de mejoras, mediante un diagrama de Ishikawa se pudieron exponer las
causas que impedían el cumplimiento de los planes de producción y se analizó cada
causa detalladamente para así buscarle una solución adecuada.
Se realizó una propuesta de mejoras, basada en el área de moldes, y con un
diagrama de pareto se pudo observar las causantes con mayor peso en dicha área.
Se dictó una charla acerca del programa de las 5 S, logrando así tener solo los
materiales y herramientas necesarias dentro del área de trabajo, además de mantener
orden y limpieza para un ambiente de trabajo más agradable.
Con el diseño de la nueva estructura para el almacenamiento de los moldes de
inyección, se logró no solo el almacenaje del mismo, sino más facilidad a la hora de
su manejo, ya sea en montacargas o a través del puente grúa.
Con la redistribución del almacén se logró aprovechar mejor el espacio, y tener
un ambiente de trabajo más seguro para los trabajadores, además de permitir un
mejor manejo de los moldes a la hora del montaje en las diversas inyectoras.
66
Disminución del tiempo de montaje de moldes, debido a la implantación del
método SMED, que permitió llevar actividades internas (con la inyectoras paradas)
en actividades externas (con maquinaria en producción), logrando así aumento de la
producción.
Finalmente las propuestas de mejoras son factibles, ya que se garantiza la
rentabilidad de los mismos y la inversión se recupera en menos de 3 meses.
67
RECOMENDACIONES
Una vez realizadas las conclusiones del trabajo y la finalidad de mantener una
mejora continua de los procesos se recomienda lo siguiente:
- Crear programas de capacitación de personal con el fin de mantener la
motivación, desde los niveles gerenciales hasta los niveles subalternos,
reconociendo el valor individual de las personas.
- Mantener al personal involucrado en los logros obtenidos, escuchando sus
propuestas e ideas de mejora con el fin de que se sientan parte del proceso.
- Informar al personal entrante del programa de las 5 S y del método SMED,
para así continuar con los mismos.
- Encargarse de que el personal tenga herramientas de trabajo necesarias para
llevar a cabo su labor en óptimas condiciones.
- Estar atento de las condiciones de trabajo y los métodos de trabajo usados en
planta, a fin de garantizar la calidad de los productos, buen clima
organizacional y condiciones seguras de trabajo.
- Se aconseja a la empresa la realización de cursos de capacitación y
adiestramiento de personal, de manera que los mecánicos tengan
conocimiento básico del mantenimiento preventivo de los moldes.
- Mantener un control de los moldes, para así tener conocimiento de las fallas,
del mantenimiento que requieren, los insumos que se necesitarán y
organizarse para el mantenimiento de los mismos según un orden de
prioridad.
68
REFERENCIAS
Bibliográficas:
BURGOS, Fernando. Ingeniería de Métodos calidad y productividad.(2002).
GARCÌA, Gustavo (2009), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta para
el incremento de la productividad de la línea 3 del departamento de envasado de
Cervecería Polar, San Joaquín” para optar por el título de Ingeniero Industrial de la
Universidad José Antonio Páez.
GUERRA, Lorena (2007), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta de
mejoras que permitan incrementar la producción de la línea de fabricación de filtros
de aire industrial en la empresa Affinia de Venezuela C.A.” para optar por el título
de Ingeniero Industrial de la Universidad José Antonio Páez.
LEBRUM, Ali (2006), en su informe de pasantía titulado: “Propuesta de mejora
de los procesos de la línea de colado de la empresa alimentos Heinz C.A, a fin de
incrementar su capacidad de producción” para optar por el título de Ingeniero
Industrial de la Universidad José Antonio Páez.
Electrónicas:
Kaizen
http://www.wikilearning.com/monografia/economia_kaizen-el_kaizen_como_el_arte_de_eliminar_desperdicios/10901-2
Manufactura Esbelta
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml
Productividad
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema2_2.htm
69
ANEXOS
F
M
Fuente: Rengi
MONTAJE
ifo Liz, 2.012.
Y MANTEN
70
ANEXO 1
NIMIENTO
1
O PREVIO DEL MOLDE
71
ANEXO 2
FASES PRINCIPALES DEL PROCESO DE INYECCIÓN.
Fuente: Bolivar Edison, 2.011.
A
F
PARÁM
Anexo 3-A.
Fuente: Boliva
METROS A
Velocidade
ar Edison, 2.0
A CONTRO
es.
011.
72
ANEXO 3
LAR EN EL
3
L PROCESSO DE INYEECCIÓN.
A
F
Anexo 3-B.
Fuente: Boliva
Temperatu
ar Edison, 2.0
uras.
011.
73
A
F
Anexo 3-C.
Fuente: Boliva
Presiones.
ar Edison, 2.0011.
74
A
F
Anexo 3-D.
Fuente: Boliva
Tiempos.
ar Edison, 2.0011.
75
76
ANEXO 4
MODELO DE ENTREVISTA
N Pregunta Respuesta
1 ¿Cuál es el proceso que se lleva a cabo en esta área?
2 ¿Qué parte del proceso genera más retrasos e inconvenientes?
3 ¿Cuál inconveniente se presenta frecuentemente?
4 ¿Cómo se puede mejorar esta área?
5 ¿Con cuántos trabajadores se cuenta?
6 ¿Cómo se distribuyen el trabajo?
7 ¿De cuál departamento dependen?
8 ¿Existe buena comunicación entre los departamentos involucrados con esta área?
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
77
ANEXO 5
FOTOGRAFÍAS DEL ÁREA DE MOLDES
Anexo 5-A. Almacenamiento de Moldes.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
78
Anexo 5-B. Limpieza de Molde.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Anexo 5-C. Traslado de herramientas necesarias para cambio de molde.
Fuente : Rengifo Liz, 2.012.
79
Anexo 5-D. Izamiento en puente grúa del molde a montar.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Anexo 5-E. Abriendo inyectora para desmontar el molde en funcionamiento.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
80
Anexo 5-F. Montando molde en inyectora.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Anexo 5-G. Asegurando el molde en la inyectora.
Fuente : Rengifo Liz, 2.012.
81
Anexo 5-H. Colocando mangueras de enfriamiento.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.
Anexo 5-I. Probando inyectora.
Fuente: Rengifo Liz, 2.012.