UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
“APORTE DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS INTERESADAS EN CONVERTIRSE EN UNO DE LOS MEJORES
LUGARES PARA TRABAJAR, AUDITADAS POR EL GREAT PLACE TO WORK.” CASO JABONERÍA WILSON
Autora: Katalina Larrea Ayala
Director: Mst. Darío Ramos Grijalva
Quito - Ecuador
Marzo, 2013
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Katalina Larrea Ayala
Agradecimiento
Quiero agradecer de una manera muy especial a Darío Ramos, mi Director, pues de no haber sido por su infinita paciencia y ayuda, este trabajo no se hubiese desarrollado efectivamente. Su aporte fue el pilar fundamental en la presente tesis.
Dedicatoria
Quiero dedicar este trabajo de tesis a mis padres, quienes con su ejemplo me han enseñado lo importante que es ser personas de bien y con su paciencia e infinito amor, siempre me han apoyado en todo lo que me he propuesto. A mi esposo Juan Francisco y mi nena Olivia, quienes con su amor me han inyectado la energía necesaria para día a día alcanzar cada una de mis metas. A mis cuatro ángeles de la guardia, mis abuelitos, quienes me acompañan siempre a donde voy. Gracias a todos por ser parte de esta felicidad, sin ustedes no lo hubiese logrado… Les quiero mucho
TABLA DE CONTENIDO Pág.
I. Introducción ……………………………………………………………… 1 PROTOCOLO DE TESIS I. Tema ………………………………………………………............... 2 II. Planteamiento y Sistematización del problema ………………………. 2 III. Título ………………………………………………………………………. 3
IV. Objetivos
Objetivo General……………………………………………………........ 4 Objetivos Específicos………………………………………………....... 4
V. Justificación del Problema …………………………………………….. 5 VI. Idea a Defender ………………………………………………………... 6
Variable Independiente ………………………………………………… 6 Variable Dependiente ………………………………….…………......... 6
VII. Justificación de la Investigación …………………………….............. 6
VIII. Marco Temporo Espacial …………………………………………….... 8 IX. Marco Sectorial………………………………………………..…………. 8 X. Alcance de la Investigación ………………………………………….. 9
CAPÍTULO I
1. TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS PARA LA CREACIÓN DE UN
AMBIENTE LABORAL ADECUADO EN UNA EMPRESA 1.1 Teoría XY ………………………………………………………………... 10
1.2 Modelo Autocrático de Dirección …………………………………….... 13
1.3 Modelo de Custodia ……………………………………………………. 15
1.4 Modelo de Apoyo ………………………………………………………... 17
1.5 Modelo Colegiado …………………………………………………….... 19 1.6 Modelo Sistemático ……………………………………………………. 20
1.7 Las Organizaciones como modelos abiertos ………………………... 22
1.8 Un modelo de Motivación ……………………………………………... 24
1.8.1 Impulsos motivadores ………………………………………….. 26
1.8.2 Motivación del logro ……………………………………………... 28
1.8.3 Comparación de los impulsos de logro y afiliación ………….. 29
1.8.4 Comparación del poder institucional con el poder personal… 30
1.8.5 Aplicación Administrativa de los impulsos……………………. 31
1.9 Employer branding, elmarketing de los RR HH ……………………. 32
1.10 Modelo del Great Place to Work ……………………………………. 34 1.10.1Dimensiones del Great Place to Work ……………………… 37 1.10.2 Historia ………………………………………………………..... 40 1.10.3 Misión y Valores ………………………………………………. 42 1.10.4 Confianza ……………………………………………………... 43 1.10.5 Construir Confianza ………………………………………….. 44 1.10.6 Un gran lugar para trabajar un gran negocio ……………… 44 1.10.7 Lista de las Mejores Empresas ……………………………… 45 1.10.8 Las mejores empresas para trabajar en Ecuador 2011….. 46 1.10.9 Pasos para desarrollo de propuesta………………………... 48 1.10.10 Implicaciones Sociales …………………………………….... 51 1.10.11 Cualquier compañía puede ser un Great Place to Work.... 51
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO: “INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA LABORAL”
2.1 La Comunicación …………………………………………………........ 53 2.2Comunicación Organizacional ………………………………………... 54 2.2.1 Comunicación de Marketing ………………………………….... 56
2.2.2 Comunicación Organizativa ……………………………………. 56
2.2.3 Comunicación de Dirección …………………………………. 56 2.3 Identidad Corporativa ………………………………………………...... 57 2.3.1 Personalidad Corporativa …………………………………….... 59 2.4 Tipos de Identidad Corporativa ……………………………………….. 62 2.4.1. Identidad Monolítica ……………………………………………. 63 2.4.2. Identidad Respaldada …………………………………………... 63 2.4.3. Identidad de Marca ……………………………………………... 63
2.5 Dimensión Institucional ………………………………………………. 66
2.6 Cultura Organizacional …………………………………………………. 68
2.6.1Dinámica Cultural ………………………………………………… 71 2.6.2 El Mercado de la Cultura ………………………………………... 73
2.7 Comunicación Interna …………………………………………………. 76
2.7.1 Funciones de la Comunicación Interna …………………….. 78 2.7.2 Tipos de Comunicación Interna …………………………. …... 79
2.7.3 Objetivos de la Comunicación Interna ………………………. 80 2.7.4 Herramientas de la Comunicación Interna ………………….... 81
2.8 Clima Organizacional …………………………………………………. 82
2.8.1 Tipos de Clima Organizacional ………………………………. 84 2.9Beneficios obtenidos por la realización de un estudio del Clima Organizacional …………………………………………….. 85
2.10 Las Relaciones Públicas y los Recursos Humanos……………….. 88
2.10.1 Las Relaciones humanas y Relaciones Públicas ………. 88 2.10.2 Relación existente entre las relaciones humanas
y las relaciones públicas …………………………………... 89 MARCO INSTITUCIONAL
I. La empresa …………………………………………………………….. 91
II. Misión ……………………………………………………………………... 93
III. Visión ……………………………………………………………………. 93
IV. Política Empresarial …………………………………………………….. 93 V. Organigrama ……………………………………………………………… 95 VI. Públicos vinculados …………………………………………………….. 95 VII. Matriz Interés – Poder …………………………………………………. 96
VIII. Indicadores Financieros ………………………………………………. 96 IX. Productos ……………………………………………………………….. 97
CAPÍTULO III.
3. METODOLOGÍA 3.1 Propósitos………………………………………………………………. 103
3.2 Unidad de análisis …………………………………………………... 103 3.3 Población o Universo …………………………………………………. 103
3.4 Muestra ………………………………………………………………… 104
3.5 Tipo de Investigación …………………………………………………. 104 3.6 Métodos de Investigación
3.6.1 Método Inductivo ………………………………………………... 104 3.6.2 Método Deductivo ……………………………………………… 105 3.6.3 Método Estadístico ……………………………………………… 105 3.7 Fuentes y Técnicas de Investigación 3.7.1 Fuentes ………………………………………………………….... 105 3.7.2 Técnicas …………………………………………………………... 105
3.8 Presentación de resultados 3.8.1 Representación gráfica de la investigación
Tabulación Planta …………………………………………….... 106
Tabulación Área Administrativa ………………………………. 125 3.8.2 Conclusión e interpretación de la información ………………… 140
CAPÍTULO IV. 4. DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL QUE
PERMITA LA CALIFICACIÓN DE LA EMPRESA JABONERÍA WILSON COMO UNO DE LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR, BASADAS EN LAS POLÍTICAS DEL GREAT PLACE TO WORK.
4.1 FASE 1 “ÁREA OPERATIVA”
4.1.1 DIAGNÓSTICO …………………………………………………... 143 4.1.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL ……………………….. 143
4.1.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES …………………………... 145
4.1.4 Descripción de Estrategias y Tácticas ………………………….. 146 4.1.5 Descripción de actividad por táctica ……………………………. 149 4.1.6 Descripción operativa de las tácticas ……………………………. 155
4.1.7 Planificación por táctica …………………………………………… 159 4.1.8 Cuadro de Presupuesto …………………………………………... 162 4.1.9 Evaluación y Control por Estrategia …………………………….. 164 4.1.10 Evaluación y Control por Táctica ………………………………. 165
4.2 Fase “Área Administrativa” 4.2.1 Diagnóstico ………………………………………………………… 167
4.2.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL ……………………….. 167
4.2.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES …………………………... 168 4.2.4 Descripción de Estrategias y Tácticas …………………………... 169 4.2.5 Descripción de actividad por táctica ……………………………. 171 4.2.6 Descripción operativa de las tácticas …………………………… 176 4.2.7 Planificación por táctica ………………………………………….. 179 4.2.8 Cuadro de Presupuesto ………………………………………….. 181 4.2.9 Evaluación y Control por Estrategia ……………………………. 183 4.2.10 Evaluación y Control por Táctica ……………………………… 184
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones …………………………………………………………….. 186
5.2 Recomendaciones ……………………………………………………… 187
6. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………… 188 7. ANEXOS …………………………………………………………………. 191
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 “Teoría XY”…………………………………………….. 12 Gráfico No. 2 “Modelos del Clima Organizacional” ……………… 14 Gráfico No. 3 “Sistema Organizacional” …………………………. 23 Gráfico No. 4 “Motivación” ………………………………………… 24 Gráfico No. 5 “Impulsos Motivadores” ……………………………. 27 Gráfico No. 6 “Variables del GPTW” ……………………………….. 35 Gráfico No. 7 “Modelo del GPTW” ………………………………… 36 Gráfico No. 8 “Lista de los mejores lugares para trabajar” ……….. 47 Gráfico No. 9 “Identidad Corporativa” ……………………………… 58 Gráfico No. 10 “Realidad y Personalidad Corporativa” …………… 60 Gráfico No. 11 “Ciclo de vida de una empresa”……………………. 62 Gráfico No. 12 “Realidades”…………………………………………. 67 Gráfico No. 13 “Tipos de Culturas”…………………………………. 70 Gráfico No. 14 “Dinámica Cultural”…………………………………. 72 Gráfico No. 15 “Culturas Genéricas”………………………………... 74 Gráfico No. 16 “Niveles de Investigación”………………………….. 75 Gráfico No. 17 “Dimensiones para los Tipos de Clima Org………. 84 Gráfico No. 18 “Tipos de Clima Organizacional”………………….. 85 Gráfico No. 19 “Rotación”……………………………………………. 87 Gráfico No. 20 “Indicadores Financieros 2010”……………………. 97 Gráfico No. 21 “Indicadores Financieros 2011”……………………. 97
1
1. Introducción.-
La empresa Jabonería Wilson con más de 30 años en la elaboración de
productos de limpieza del hogar y uso doméstico e industrial, se ha convertido
en una compañía líder en el mercado, posicionando así a muchas de sus
marcas en la mente de los consumidores.
Francisco Nussbaum fue el fundador de la compañía, quien es el autor de las
fórmulas químicas de los productos que oferta Jabonería Wilson, las mismas
que con el mayor cuidado se las guarda con mucha discreción; esta empresa
inició como muchas, como un negocio familiar y poco a poco ha ido ganando su
lugar dentro del mercado nacional e internacional.
El clima laboral dentro de la empresa es algo en lo que no se ha trabajado
adecuadamente, a pesar de que no ha sido un inconveniente para la vida
institucional, los altos mandos están consientes que es un tema que se debe
profundizar para mantener a gusto a su principal activo, que son sus
colaboradores.
El objetivo principal de la realización de esta tesis ha sido mediante la
investigación elaborada, conocer cómo se encuentra el clima laboral,
comunicación interna y cultura corporativa de Jabonería Wilson; partiendo de
este análisis se plantearán estrategias comunicacionales que permitirán a la
empresa crear un clima laboral óptimo y así poder convertirse en uno de los
mejores lugares para trabajar.
2
PROTOCOLO DE TESIS
I. Tema
APORTE DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS
INTERESADAS EN CONVERTIRSE EN UNO DE LOS MEJORES LUGARES
PARA TRABAJAR, AUDITADAS POR EL GREAT PLACE TO WORK.” CASO
JABONERÍA WILSON.
II. Planteamiento y sistematización del problema.-
La comunicación interna es básica en toda organización, en nuestro país no se
ha manejado de una manera eficaz. Esto ha ocurrido debido a que en algunos
casos los altos mandos no se han comprometido en el proceso institucional de
comunicación, muchas veces porque desconocen la importancia y
trascendencia del buen manejo de la comunicación. Es la alta dirección, con su
cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o no, el terreno
adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas del personal
y de recursos humanos la mejora de este ambiente con el uso de técnicas
precisas.
Mientras que un “buen clima” se orienta hacia los objetivos generales, un “mal
clima” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y
de bajo rendimiento. Si no se combate a tiempo el manejo eficaz del clima
3
laboral, una organización puede perder su rentabilidad, la calidad del producto,
el cumplimiento de las necesidades de los públicos vinculados, puede perder
notoriedad y hasta llegar a desaparecer, parece exagerado este análisis pero es
fundamental tomarlo en cuenta ya que quienes constituyen inicialmente una
organización es el público interno, estos trabajan mancomunadamente para
cumplir las necesidades del cliente.
La solución al mal manejo comunicacional en las organizaciones ecuatorianas,
es que las personas que dirigen las empresas públicas y privadas adquieran la
responsabilidad de adoptar un proceso de cambio, partiendo de una evaluación
interna en la que se evidencien los niveles de satisfacción personal de los
colaboradores y la misión que ella persigue.
Con colaboradores satisfechos en su trabajo, las empresas pueden lograr sus
metas, y una de las más importantes es la rentabilidad. Para las
organizaciones, lograr la satisfacción del recurso humano depende de algunos
aspectos; entre ellos: la comunicación abierta entre los jefes y colaboradores y
el reconocimiento al esfuerzo de los colaboradores con recompensas.
III. Título
Diseño de un plan de comunicación organizacional que permita la calificación
de la empresa Jabonería Wilson como uno de los mejores lugares para
trabajar, basadas en las políticas del Great Place to Work.
4
IV. Objetivos
Objetivo General
“Diseñar un plan de comunicación organizacional que proporcione
lineamientos comunicacionales eficaces para las organizaciones interesadas
en convertirse en uno de los mejores lugares para trabajar en la ciudad de
Quito”.
Objetivos Específicos
Determinar las tendencias y estrategias para la creación de un ambiente
laboral adecuado en una organización según el Great Place to Work.
Conocer la incidencia de la comunicación interna en la optimización del
clima laboral de las organizaciones que quieren ser calificadas por el “Great
Place to Work”.
Diagnosticar el estado actual del clima organizacional de Jabonería Wilson
para su optimización.
Establecer lineamientos y estrategias necesarias para lograr un clima
laboral óptimo en la organización, caso “Jabonería Wilson” para la
calificación del Great Place to Work.
5
V. Justificación del Problema.-
La comunicación interna no ha contado con un manejo adecuado dentro de
muchas organizaciones, sin embargo, desempeña un papel esencial en la
estrategia de comunicación dirigida a los colaboradores y constituye una
herramienta fundamental de relación entre la organización y los públicos.
La comunicación interna, no termina cuando un directivo transmite un mensaje
al resto de los trabajadores; sino cuando recibe para ponderarla, la respuesta
que el mensaje (feed back) está en continua interacción y es lo que determina
el ciclo de la comunicación.
En el Ecuador, no todas las empresas se preocupan por generar un ambiente
laboral óptimo. En el estudio del Instituto Great Place to Work, 60 empresas
que midieron su clima laboral en 2011, 10 fueron escogidas como las de mejor
ambiente, y por ende, las mejores para trabajar.
Asesoría, Seguridad y Vigilancia - Asevig Cía Ltda, organización dedicada a
brindar servicios de seguridad, lidera el ranking del 2011. Con 800 empleados
en nuestro país, demuestra que un buen clima laboral es fundamental para
cumplir los objetivos de la empresa y de quienes pertenecen a ella.
“El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla
el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción
6
con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de
cada uno.” 1 Como el autor cita, el ambiente laboral incide directamente a la
satisfacción de cada persona, es por esto que es importante determinar
lineamientos necesarios para restablecer los lineamientos organizacionales.
VI. Idea a defender.-
Con el diseño de un plan de comunicación organizacional se establecerán
lineamientos eficaces para lograr cumplir con los parámetros del Great Place to
Work, así las organizaciones lograrían el estatus de los mejores lugares para
trabajar, fortaleciendo el clima laboral de las mismas.
Variable Independiente: Lineamientos de un eficaz clima organizacional.
Variable Dependiente: Clima, cultura, la imagen de las empresas
consideradas por el “Great Place to Work” como los mejores lugares para
trabajar.
VII. Justificación de la Investigación.-
Esta investigación es fundamental habida cuenta, que permitirá determinar las
tendencias y estrategias para crear un ambiente laboral adecuado que incidirá
1 LOSADA DIAZ, José Carlos. (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. España: Editorial Ariel
S. A. Pág. 303
7
directamente en la productividad de la empresa y la calidad de vida de
quienes para ella trabajan, de otra parte, se pretende tomar en cuenta los
indicadores de evaluación que el Instituto “Great Place to Work” utiliza a fin de
ubicarlos y tomarlos en cuenta como base del éxito de las empresas que han
resultado ser los mejores lugares par a trabajar.
Con la presente investigación se busca generar conciencia en cada uno de
los mandos de una organización, para realizar los diferentes correctivos y con
la aplicación de los lineamientos planteados, puedan desarrollarse en un
clima organizacional eficaz.
El presente estudio tiene un impacto social muy importante, ya que permitirá
cumplir y mantener todas las necesidades del público interno de las
organizaciones generando un impacto multiplicador en los diferentes públicos
vinculados, al mismo tiempo tiene un impacto práctico por los diferentes
lineamientos que se proponen para lograr un clima laboral óptimo en las
organizaciones y que posteriormente son puestos en práctica. Esta
investigación está basada en sustentos teóricos de las propuestas de
diferentes autores que se han caracterizado por ser pioneros en mantener a la
Comunicación Interna como eje fundamental en la vida institucional de las
organizaciones, por lo que esta propuesta va a constituir en un importante
aporte para generar una reestructuración comunicacional importante en las
mismas.
8
VIII. Marco Temporo Espacial.-
El presente estudio se aplicará en el segundo semestre del año 2012, al norte
de la ciudad de Quito donde queda la planta de la organización Jabonería
Wilson, la misma que será auditada para conocer el estado de su clima
organizacional.
IX. Marco Sectorial.-
El sector empresarial ecuatoriano normalmente se preocupa simplemente en la
productividad de las organizaciones, pero no van al fondo del problema que es
el descontento en los trabajadores y el mal clima laboral. Toda organización
debe trabajar primero su comunicación interna para después poder proyectar
una comunicación externa eficaz. Las empresas consideradas por el Great
Place to Work como los mejores lugares para trabajar, se desarrollan en
diferentes mercados tanto de servicios como de producción, han sabido
manejar correctamente su comunicación y cultura organizacional para haber
obtenido este reconocimiento. En este sector se debe mantener esta
estructura para poder transmitirla a diferentes organizaciones que necesiten
reestructuraciones y puedan ver un ejemplo en estas 10 empresas que se han
destacado. Es necesario que el mercado ecuatoriano se involucre en el manejo
eficaz de la comunicación para alcanzar las metas no solo económicas sino
alcanzar un sentido de pertenencia de todos sus públicos.
9
X. Alcance de investigación.-
La presente investigación se realizará en la zona norte de Quito ya que es en
donde se encuentran la mayor parte de colaboradores de Jabonerías Wilson.
10
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES. “TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS PARA LA
CREACIÓN DE UN AMBIENTE LABORAL ADECUADO EN UNA
EMPRESA”.
Las tendencias y estrategias para alcanzar un clima laboral eficiente, han
cambiado y evolucionado constantemente, se iniciará detallando los
modelos tradicionales hasta los que actualmente han revolucionado la vida
empresarial de las organizaciones.
1.1 Teoría XY según McGregor
Las Organizaciones difieren en la naturaleza de los sistemas, es por
esto que Douglas McGregor fue uno de los primeros escritores en
llamar la atención en los modelos administrativos. Presentó una
argumentación convincente de que muchas acciones administrativas
son consecuencia directa de la teoría del comportamiento humano que
aplican los administradores.
“La teoría X es un conjunto tradicional de supuestos acerca de las
personas, a muchas personas les desagrada el trabajo e intentan
evitarlo si es posible.” 2 Supone que los trabajadores intentan hacer lo
menos posible en su trabajo, tienen poca ambición y evitan las
2 DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐ Hill
Interamericana. Pág. 35
11
responsabilidades cuando se puede. Las retribuciones comunes no
pueden superar este rechazo por lo que las cabezas se ven forzados a
aplicar la coerción, el control y las amenazas con los empleados para
lograr un rendimiento satisfactorio.
“La teoría Y tiene un enfoque más humanista y de apoyo en la
administración del personal. Si los administradores proporcionan el
ambiente apropiado para liberar el potencial de los empleados, el
trabajo se vuelve tan natural para ellos como las actividades recreativas
o el reposo y la relajación.” 3 Según esta teoría los administradores
creen que los empleados son capaces de aplicar la autodirección y el
autocontrol al servicio de objetivos con los que están comprometidos.
3 Cft: DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐
Hill Interamericana. Pág. 36
12
Gráfico No. 1 “Teoría X Y”
Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo. 2003, pág. 36.
Según la perspectiva histórica deben acreditarse diversas
contribuciones a McGregor ya que estimuló la concienciación de sus
sistemas de creencias y modelos administrativos en las generaciones
subsiguientes.
13
“Fue uno de los promotores del valor práctico de la lectura y del
aprovechamiento de los resultados de investigaciones para mejorar la
comprensión del comportamiento humano. También introdujo una de las
primeras teorías de la motivación, el modelo de la jerarquía de
necesidades de Maslow”4.
Se convirtió en el vocero de una tendencia que se ha desarrollado
durante largo tiempo; la necesidad de que los valores humanos guarden
equilibrio con otros valores en el trabajo.
1.2 Modelo autocrático de dirección
Este modelo fue prevaleciente en la Revolución Industrial como vemos
en gráfico No. 2, este modelo depende del poder. Quienes mandan
deben tener el poder para exigir y quienes no obedezcan serán
castigados.
4 DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐ Hill
Interamericana. Pág. 36
14
Gráfico No. 2 “Modelos de clima organizacional”
Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento Humano en el trabajo. 2003, pág. 37.
En ese entorno autocrático, la orientación administrativa es de autoridad
oficial y formal. Esa autoridad se delega mediante la cadena de mando
a las personas a las que se aplica.
“Los administradores creen saber qué es lo mejor y consideran que es
obligación de los trabajadores acatar sus órdenes, suponen que es
necesario dirigir, persuadir y obligar a la gente para lograr su
15
rendimiento, y que ésa sea precisamente la tarea del administrador;
este piensa: los empleados sólo deben obedecer órdenes.5”
Este modelo autocrático fue un enfoque aceptable como guía del
comportamiento administrativo cuando no existían otras opciones y
todavía es útil para ciertas condiciones, como las crisis
organizacionales. Sin embargo “la combinación de los conocimientos
emergentes acerca de las necesidades de los empleados y el cambio
de los valores sociales hacen pensar que existen mejores formas de
administrar los sistemas organizacionales” 6. Se necesitaba de una
nueva combinación que no tardó en llegar.
1.3 El esperado modelo de custodia
Conforme los administradores empezaron a estudiar a sus trabajadores
se dieron cuenta que con el modelo autocrático no habían replicas hacia
los jefes, pero esto no quería decir que en sus pensamientos no querían
decir algunas cosas que sentían y pensaban. Los empleados estaban
llenos de inseguridad, frustración, agresividad hacia sus jefes, ya que no
5 DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐ Hill
Interamericana. Pág. 40
6 Cfr. DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐
Hill Interamericana. Pág. 42
16
podía ventilar abiertamente sus sentimientos, en muchas ocasiones se
desahogaban con la familia, vecinos, de este modo la comunidad sufría
con este tipo de reacciones.
Con el fin de satisfacer las necesidades de los empleados, el enfoque
de custodia depende de los recursos económicos. La orientación
administrativa es hacia el dinero puesto que ya están satisfechas
razonablemente las necesidades físicas de los empleados, estos
patrones buscan la seguridad como fuerza motivadora. Pero si una
organización no tiene la riqueza para brindar pensiones y pagar otras
prestaciones, no puede usar este modelo.
En este enfoque se lleva a que el empleado dependa de la organización
en vez de depender de un jefe, la dependencia hacia la empresa se
añade a la dependencia personal respecto al jefe.
Quienes trabajan en un ambiente de custodia se preocupan por sus
retribuciones económicas. Como resultado de ese ambiente están bien
atendidos, sin embargo, su estado de ánimo no produce
necesariamente una motivación intensa, sino únicamente cooperación
pasiva. El resultado tiende a ser que el empleado rinde más que en el
autocrático.
17
1.4 Modelo de apoyo a los empleados
Este modelo tiene sus orígenes en el “principio de las relaciones de
apoyo”, según expresó Rensis Likert, quien afirmaba:
“El liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales, que
garanticen la máxima probabilidad de que en todas las interacciones y
todas las relaciones con la organización, cada miembro, a la luz de sus
antecedentes, valores y expectativas, vea la experiencia como base en
la que constituya y mantenga su sensación de valía e importancia
personales”.7
Aquí es en donde se llega a la conclusión que una organización es un
sistema social y que el trabajador es de hecho, su elemento más
importante. De aquí se deriva que el empleado no es una simple
herramienta, es un individuo con personalidad compleja y
frecuentemente difícil de entender, trata también de la importancia de la
dinámica del grupo conectada a la aplicación de la supervisión de
apoyo.
Este modelo depende del liderazgo, no del poder o del dinero. Mediante
el liderazgo, los administradores crean un ambiente de ayuda que
favorece el crecimiento de los empleados y permite que alcancen los
intereses de la organización. El líder supone que los trabajadores no
7 RENSIS LIKERT. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw‐ Hill Book Company. Pág. 102
18
son por naturaleza pasivos y resistentes a las necesidades de la
organización, sino que se han hecho así por el ambiente de apoyo
inadecuado en el trabajo. Asumen responsabilidades, tiene
motivaciones para contribuir y mejorar si los administradores les brindan
la oportunidad, por ende la orientación de los administradores en de
apoyo al rendimiento del empleado en el trabajo, no de fomentar
simplemente las prestaciones a los empleados, como ocurre en el
modelo de custodia.
“El resultado psicológico es la sensación de participación en las tareas
de la organización. Empezarán a decir “nosotros” en vez de “ellos” para
referirse a la compañía, los trabajadores se sienten más motivados que
con los otros modelos ya que satisfacen mejor sus necesidades de
estatus y reconocimiento”.8
El modelo de apoyo es útil tanto para empleados como administradores,
ha recibido amplia aceptación, por lo menos filosófica, este modelo
tiende a ser particularmente efectivo en los países industrializados, ya
que responde a la motivación del empleado hacia una gama amplia de
necesidades emergentes.
8 Cft: RENSIS LIKERT. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw‐ Hill Book Company. Pág.
104
19
1.5 Modelo colegiado
Es una extensión útil del modelo de apoyo, el adjetivo “colegiado” se
aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de manera
cooperativa. Este modelo entraña un concepto de equipo, tuvo por
primera vez aplicación en los laboratorios de investigación y ambientes
laborales similares. El modelo colegiado se ha usado tradicionalmente
menos en líneas de montaje, ya que el ambiente laboral rígido en ellas
dificulta su desarrollo. Existe una relación de contingencia en que el
modelo colegiado tiende a ser más útil con el trabajo no programado, un
ambiente intelectual y la libertad considerable en el trabajo mismo. En
otros ambientes, los administradores frecuentemente consideran que
otros modelos serían más exitosos.
“Aquí depende de que los administradores generen una sensación de
sociedad de empleados. El resultado es que éstos se sienten
necesarios y útiles. También perciben que los administradores
contribuyen en todo, de modo que les resulta fácil aceptar y respetar su
función en la organización, ven en ellos colaboradores, no jefes”.9
La administración se orienta a un trabajo en equipo, el administrador es
el entrador que crea un mejor equipo. La respuesta del trabajador a esta
situación es de responsabilidad. El resultado psicológico del enfoque 9 Cft: RENSIS LIKERT. (1961). New Patterns of Management. New York: McGraw‐ Hill Book Company. Pág.
105
20
colegiado es la autodisciplina, al sentirse responsables, los empleados
se disciplinan para brindar rendimiento en el equipo, de la misma
manera que los jugadores de un equipo de fútbol se disciplinan a las
normas de los entrenamientos y las reglas del juego.
En este tipo de ambiente los empleados normalmente experimentan
cierto grado de satisfacción, contribución valiosa y realización personal,
incluso si es moderada en algunas situaciones. Esta realización
personal genera entusiasmo moderado hacia el rendimiento.
1.6 Modelo sistemático
Es un modelo emergente del comportamiento organizacional, es el
resultado de la amplia búsqueda de mayor significado en el trabajo por
muchos empleados en la actualidad: quieren algo más que la simple
paga y la seguridad en su puesto. Puesto que se les pide que pasen
muchas horas diarias en el trabajo, quieren un contexto laboral que sea
ético, esté infundido de integridad y confianza y brinde la oportunidad de
experimentar una sensación creciente de comunidad con los
compañeros de trabajo.
A fin de lograrlo los administradores deben mostrar cada vez más
preocupación y comprensión, ser sensibles a las necesidades de una
21
fuerza laboral diversa, con requerimientos laborables rápidamente
cambiantes y con necesidades personales y familiares complejas.
De acuerdo a este modelo, los administradores intentan transmitir a
cada trabajador: “Usted es parte importante del sistema. Nos
preocupamos genuinamente por usted. Queremos trabajar
conjuntamente para mejorar nuestros productos y servicios, nuestra
comunidad y la sociedad en sentido amplio. Queremos esforzarnos al
máximo en fabricar productos que no dañen al ambiente.” La función del
administrador se convierte en facilitar los logros del empleado mediante
diversas acciones:
“Apoyo al compromiso de los empleados con los objetivos de
corto y largo plazos.
Entrenamiento a individuos y grupos en relación con habilidades
y comportamientos apropiados.
Modelado y fomento del la autoestima
Preocupación y empatía genuinas por las personas
Retroalimentación oportuna aceptable
Influencia en las personas para que aprendan continuamente y
compartan su aprendizaje con los demás.
22
Ayudar a que las personas identifiquen y afronten los problemas
de manera ética
Estimular la introspección mediante entrevistas, preguntas y
sugerencias.
Estimular a las personas para que se sientan a gusto con los
cambios y la incertidumbre
Formar equipos de trabajo cohesivo y productivo.
Este modelo brinda al colaborador la oportunidad satisfacer sus
necesidades mediante su trabajo, además de comprender la
perspectiva de la empresa, por lo que puede generar en el empleado
pasión y compromiso con los objetivos de la organización”.10
1.7 Las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones son sistemas abiertos. “Sistema es un conjunto de
elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una
actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Todo sistema
requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que 10 Cft: DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐
Hill Interamericana. Pág. 47
23
constituyen insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para
que el sistema pueda operar”.11
Estos recursos son procesados en las diversas partes del sistema y
transformados en resultados que retornan al amiente.
Gráfico No. 3 “Sistema Organizacional”
Fuente: Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. 2003, pág 17.
Por consiguiente un sistema consta de cuatro elementos:
Entradas o Insumos.
Procesamiento u operación.
Salidas o resultados.
11 CHIAVENATO Idalberto. (2003). Administración de Recursos Humanos. Bogotá‐Colombia: McGraw – Hill.
Pág. 16
24
Retroalimentación.
1.8 Un modelo de motivación
No obstante que unas pocas actividades humanas son espontáneas y
carecen de motivación, casi toda la conducta consciente se lleva a cabo
por un motivo o causa. No requiere motivación que el pelo crezca, pero
sí lo requiere un corte de pelo. Al final, cualquier persona se queda
dormida sin motivación (aunque los padres con hijos pequeños puedan
dudar de ello), pero irse a la cama es un acto consciente que requiere
motivación. Es tarea de un gerente identificar los impulsos y
necesidades de los empleados y canalizar su conducta para motivarlos
hacia el desempeño de las tareas.
Gráfico No. 4 Motivación
Fuente: Anónimo, (n.d). www.revistatog.com. Consultado el
10 de Julio de 2012 a las 9h00.
25
El papel de la motivación en el desempeño se resume en el modelo
de la motivación que aparece en la figura, Las necesidades e
impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el
ambiente. Por ejemplo, la necesidad de comida produce la tensión de
hambre. La persona hambrienta examina su entorno para ver qué
alimentos (incentivos externos) hay disponibles para satisfacer su
hambre. Debido a que el entorno afecta el apetito por clases
particulares de comida, un nativo de los mares del Sur puede desear
un pescado asado, mientras que un ranchero de Colorado puede
preferir un buen corte de res a la parrilla. Ambas personas están
listas para alcanzar sus metas, pero buscarán diferentes alimentos
para satisfacer sus necesidades. Éste es un ejemplo tanto de
diferencias individuales como de influencias culturales en acción.
“El desempeño potencial es producto de la habilidad y de la
motivación. Los resultados se logran cuando se da a empleados
motivados la oportunidad (por ejemplo, la capacitación adecuada) de
tener un buen desempeño y los recursos (las herramientas
adecuadas) para lograr dicho fin. La presencia de metas y el
conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las
necesidades propias son también actores poderosos que provocan la
26
liberación del esfuerzo.” 12 Cuando un empleado es productivo y la
organización se da cuenta de ello, se le entregan recompensas. Si
éstas son de naturaleza, oportunidad y distribución apropiadas, se
satisfarán las necesidades e impulsos originales del empleado. En
ese momento, pueden surgir nuevas necesidades y el ciclo
comenzará de nuevo.
Por ende, es evidente que un punto de partida importante radica en
entender las necesidades del empleado. Presentaremos primero
varios enfoques tradicionales para clasificar los impulsos y las
necesidades; estos modelos tratan de ayudar a los administradores a
comprender la forma en que las necesidades internas de los
empleados afectan posteriormente su conducta. Además, se
desprenden lógicamente del análisis sistemático de la forma de
modificar la conducta de los empleados mediante el uso de
recompensas que satisfacen tales necesidades.
1.8.1 Impulsos motivadores
La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores
como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales
afectan la forma en que la gente considera su empleo y enfoca
12 Anónimo, (n.d). www.revistatog.com. Consultado el 10 de Julio de 2012 a las 14h30.
27
su vida. Gran parte del interés en estos modelos de motivación
se generó a partir de la investigación de David C. McClelland,
de la universidad de Harvard. “Este autor desarrolló un
esquema de clasificación que subrayaba tres de los más
dominantes impulsos y señaló su significado para la
motivación.”13 Sus estudios revelaron que los impulsos
motivadores de las personas reflejaban los elementos de la
cultura en la que había crecido: su familia, escuela, iglesia y
libros. En la mayoría de las naciones uno o dos de los patrones
de motivación tendían a estar muy arraigados entre los
trabajadores porque habían crecido con antecedentes similares.
La investigación de McClelland se enfocó en los impulsos del
logro, afiliación y poder.
Gráfico No. 5 “Impulsos motivadores”
Fuente: GROSS Manuel. www.manuelgross.bligoo.com.
Consultado el 10 de Julio de 2012 a las 16h10
13 GROSS Manuel. www.manuelgross.bligoo.com. Consultado el 10 de Julio de 2012 a las 16h00.
Logro Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante
Afiliación Impulso para relacionarse bien con otras personas
Poder Impulso para influir en personas y situaciones
28
1.8.2 Motivación del logro
La motivación de logro es un impulso que estimula a algunas
personas para que persigan y alcancen sus metas. Un
individuo con este impulso desea alcanzar objetivos y
ascender por la escalera del éxito. El logro es visto como algo
importante principalmente por sí mismo, no sólo por las
recompensas que lo acompañan.
Diversas características definen a los empleados orientados
hacia los logros. Trabajan más duro cuando perciben que
recibirán el crédito personal por sus esfuerzos, cuando el
riesgo de fracaso es sólo moderado y cuando reciben una
retroalimentación específica sobre su desempeño anterior. Las
personas con un alto impulso de logro asumen la
responsabilidad de sus acciones y resultados, controlan su
destino, buscan una retroalimentación periódica y les gusta ser
parte de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una
meta.
“Como administradores, tienden a esperar que sus empleados
también se orienten al logro. Estas altas expectativas dificultan
algunas veces a los administradores orientados hacia el logro
29
el delegar con eficacia y el que los empleados “promedios”
satisfagan las demandas de sus jefes.”14
1.8.3 Comparación de los impulsos de logro y de afiliación
La motivación de afiliación es un impulso para relacionarse
socialmente con las personas. Las comparaciones de
empleados motivados por el logro con que están motivados por
la afiliación ilustran la forma en que ambos patrones influyen en
la conducta. La gente orientada hacia el logro trabaja más duro
cuando sus jefes les proporcionan una evaluación detallada de
su conducta laboral. Por su parte, las personas que se inclinan
hacia la afiliación trabajan mejor cuando se les elogia por sus
actitudes favorables y su cooperación. La gente motivada por el
logro elige auxiliares que sean técnicamente capaces, con poca
consideración por sus sentimientos personales respecto de ellos;
los que están motivados por la afiliación tienden a elegir amigos
y personas agradables, pues sienten una satisfacción interna
cuando están con amigos y desean libertad en el trabajo para
desarrollar tales relaciones.
14 GROSS Manuel. www.manuelgross.bligoo.com. Consultado el 12 de Julio de 2012 a las 11h00.
30
Los administradores con fuertes necesidades de afiliación
pueden tener dificultades con su nivel de eficacia. Aunque una
gran preocupación por las relaciones sociales positivas suele
generar un ambiente de trabajo cooperativo, el excesivo interés
en la dimensión social puede interferir con el proceso vital de
lograr que las cosas se hagan. Los administradores orientados
hacia la afiliación pueden tener problemas para asignar tareas
complejas, dirigir las actividades de trabajo y vigilar la eficacia de
las labores.
1.8.4 Comparación del poder institucional con el poder personal
La motivación de poder es un impulso para influir en la gente,
asumir el control y cambiar situaciones. Las personas motivadas
por el poder desean causar un gran efecto en sus
organizaciones, y están dispuestas a asumir riesgos con ese
propósito. Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo con
fines constructivos o destructivos.
La gente motivada por el poder puede ser excelente
administradora, si sus impulsos la inclinan para a obtener poder
institucional y no poder personal. El poder institucional es la
necesidad de influir en la conducta de otros para el bien de la
31
organización. Las personas con esta necesidad buscan el poder
por medios legítimos y ascienden a puestos de liderazgo
mediante un desempeño exitoso, por lo que son aceptados por
otros. Sin embargo, si los impulsos de un empleado lo dirigen a
lograr poder personal, tiende a perder la confianza y respeto de
empleados y compañeros, y se convierte en un líder
organizacional fracasado.
1.8.5 Aplicación administrativa de los impulsos
El conocimiento de las diferencias entre los tres impulsos
motivadores requiere que los administradores tengan una visión
amplia y entiendan las actitudes laborales de cada empleado.
“Pueden tratar a cada empleado en forma diferente, de acuerdo
con el impulso motivador más fuerte que identifiquen en cada
uno de ellos. De este modo, el jefe se comunica con cada
empleado de acuerdo con las necesidades particulares de éste.
Como dijo un empleado, “mi jefe me habla en mi lenguaje”.
Aunque se pueden usar varias pruebas para identificar la fuerza
de los impulsos de cada empleado, la observación directa de su
32
conducta es uno de los mejores métodos para determinar a qué
estímulos van a responder.”15
1.9 Employer branding, el márketing de los RR HH
“Reputación corporativa e imagen como empleador son conceptos
nuevos, revolucionarios, propios de la globalización del consumo.
Inversores, clientes, empleados y sociedad en general coinciden en
destacar a las empresas más admiradas y rentables, que son aquéllas
con liderazgo en reputación corporativa e imagen como empleador. Las
empresas necesitan diferenciarse de la competencia y vender su
proyecto a los candidatos.” 16
Actualmente, las organizaciones se enfrentan al reto de convertirse en
marcas atractivas para las personas, tanto a la hora de seleccionar como
a la hora de retener. La respuesta al porqué de esta nueva necesidad es
un conjunto de sinergias que conforman la actual coyuntura económica y
el mercado laboral.
“Hace veinte años, en España la oferta de mano de obra era abundante y
las empresas podían permitirse el lujo de elegir entre numerosos
candidatos. Actualmente, la situación económica que vive el país,
15 GROSS Manuel. www.manuelgross.bligoo.com. Consultado el 12 de Julio de 2012 a las 11h00.
16 Caballero Anna, Ensayo. La marca del empleador, para www.custommedia.es. Consultado el 20 de Julio de
2012 a las 9h00.
33
combinada con la fuerte caída de la natalidad vivida durante las últimas
décadas, ha supuesto una coyuntura en la que el mercado demanda
mucha mano de obra, que ahora es un bien escaso. En este contexto,
Miriam Aguado, gerente de People- Matters, afirma que “esta mano de
obra es consciente de que la decisión es suya, y ello, unido a un cambio
de valores en la juventud actual, hace que la lucha por captar a los
profesionales actuales se haya agudizado. Las empresas deben ser
atractivas para estos profesionales, deben resultarles conocidas, deben
tener una imagen que las posicione correctamente ante su mercado”.”17
La escasez del talento y la movilidad de la gente hacen que sea más
necesario tener una buena marca como empleador, las organizaciones
se deben enfrentar al reto de convertirse en marcas atractivas para las
personas, tanto a la hora de seleccionar como a la hora de retener. Es
aquí donde entra en juego el employer branding o el cómo tener una
buena marca como empleador.
“La marca como empleador es más compleja de generar que la marca
hacia clientes o inversores, ya que es necesario combinar competencias
de márketing con la gestión de personas. No se genera de un día para
otro, y en la mayoría de ocasiones requiere de importantes cambios en 17 Cft: Caballero Anna, Ensayo. La marca del empleador, para www.custommedia.es. Consultado el 20 de
Julio de 2012 a las 10h00.
34
las políticas y en los equipos directivos. El principal cambio que supone
hablar de la gestión de la marca como empleador radica en la propia
toma de conciencia por parte de toda la estructura gerencial, desde la
presidencia hasta los mandos intermedios.”18 Esta toma de conciencia
debe recaer también en reconocer que las personas vitales para el
negocio son un bien cada vez más escaso y, por tanto, hay que tratarlas
como tales.
1.10 Modelo del Great Place to Work
Great Place to Work Institute ha desarrollado y validado mundialmente
un modelo para el entendimiento y comprensión de la cultura
organizacional a partir de la construcción, reconocimiento e interacción
de las tres relaciones básicas en cualquier lugar de trabajo, como son:
18 Caballero Anna, Ensayo. La marca del empleador, para www.custommedia.es
35
Gráfico No. 6 “Variables del Great Place to Work”
Dimensión Como funciona en el lugar de trabajo
Credibilidad
Las comunicaciones son abiertas y accesibles
Existe competencia en la coordinación de los recursos
humanos y materiales
Se tiene integridad en llevar a cabo la visión con
consistencia.
C
O
N
Respeto
Se respalda el desarrollo profesional y se muestra
agradecimiento
Se involucra a los colaboradores en las decisiones que les
afectan
Se muestra consideración por los colaboradores como
individuos con sus intereses particulares
F
I
Imparcialidad
Equidad – Tratamiento parejo para todos en lo que hace a
los reconocimientos
Imparcialidad – Ausencia de favoritismo en las
contrataciones y promociones
Justicia – Ausencia de discriminación y acceso a
mecanismos de apelación
A
N
Z
A
Orgullo
En el trabajo personal, por el trabajo individual
En el trabajo producido por el equipo o por la empresa
En los productos de la organización y su posicionamiento en
la comunidad
Camaradería
36
Fuente: Archivos del Instituto Great Place to Work.
Gráfico No. 7 “Modelo del Great Place to Work”
Fuente: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec.
Consultado el 20 de Julio de 2012 a las 17h00.
Se puede ser uno mismo
Socialmente amigable y atmósfera de bienvenida
Sentido de familia o de equipo
37
1.10.1 Las Dimensiones de un Great Place to Work
Basándose en este modelo, el Great Place to Work evalúa cinco
variables en donde la confianza es el ingrediente esencial para la
relación primaria en el lugar de trabajo entre el colaborador y el
empleador. De acuerdo con el modelo, la confianza tiene tres
dimensiones: Credibilidad, Respeto y Justicia.
Credibilidad
“La Credibilidad significa jefes que se comunican regularmente con los
colaboradores para hablar acerca de los planes y objetivos de la
compañía -y les piden sus ideas. Toma en cuenta la capacidad de
coordinar los recursos humanos y materiales de forma eficiente y
efectiva, de tal forma que los colaboradores entiendan la forma en que
su trabajo se relaciona con los objetivos de la compañía. Es la
integridad que la administración trae al trabajo. Para ser creible, las
palabras deben ser seguidas por la acción.
Respeto
El Respeto involucra darles a los colaboradores el equipamiento, los
recursos y el entrenamiento que ellos necesitan para hacer su trabajo.
Significa agradecimiento por el trabajo bien hecho y el esfuerzo extra.
38
Incluye el acercamiento de los colaboradores y hacerlos socios en las
actividades de la compañía, promover el espíritu de colaboración entre
los departamentos y crear un ambiente de trabajo que sea saludable y
seguro. El respeto significa que el balance entre la el trabajo y la vida
personal es una práctica, no un refrán.
Imparcialidad
En una organización que es justa, el éxito económico es compartido
de forma equitativa a través de la compensación y los planes de
beneficios. Cada uno tiene la misma oportunidad de ser reconocido.
Las decisiones sobre incorporación y promociones son efectuadas de
manera imparcial y el lugar de trabajo busca liberarse asimismo de
discriminación, con procesos claros para la apelación y para dirimir
disputas. Para ser imparcial, usted debe ser justo.
Orgullo y Camaradería
Las dos dimensiones finales del modelo del Instituto están referidas a
las relaciones en el lugar de trabajo entre los colaboradores, sus
39
trabajos y la compañía (Orgullo), y entre el colaborador y otros
colaboradores (Camaradería).”1919
En la medida que las empresas llegan a ser grandes lugares
para trabajar, la división entre la vida y el trabajo se desvanece.
Los colaboradores están orgullosos de su trabajo, su equipo y su
compañía. Ellos sienten que pueden ser ellos mismos en el
trabajo. Ellos sienten que pueden celebrar los logros de sus
colegas y cooperar con otros a través de la organización. La
gente siente placer en su trabajo -y con la gente con la que
trabaja- de una forma profunda y perdurable. Ellos desean estar
en ese entorno en sus carreras laborales.
Great Place to Work Institute, Inc. es una empresa de
investigación y consultoría gerencial, con oficinas centrales en
Estados Unidos y afiliadas alrededor del mundo, desde 1980, ha
estado escuchando a los colaboradores y evaluando a sus
empleadores, para comprender que hace un gran lugar de
trabajo. Creen que la base de todo gran lugar para trabajar es la
confianza entre los colaboradores y la dirección. La investigación
permanente, los instrumentos de medición y los servicios
19 Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 20 de Julio de 2012 a las
15h00.
40
educativos, han hecho que se conviertan en líderes para ayudar
a construir lugares de trabajo con un alto nivel de confianza.
1.10.2 Historia del Great Place to Work
“Fue fundado en 1991 por el reconocido autor Robert Levering y
la consultora organizacional Amy Lyman, en colaboración con un
equipo de profesionales y de consultores gerenciales. La
expansión en América Latina comenzó con proyectos en Brasil
en 1995.
Los servicios ofrecidos por el Great Place to Work Institute están
basados en más de veinte años de investigación, la cual fue
iniciada por Robert Levering y Milton Moskowitz, y presentada
por primera vez en su libro Las 100 Mejores Empresas para
trabajar en Estados Unidos, Edición 1984 (Addison-Wesley
1984).
La noción de llegar a ser un gran lugar para trabajar fue
rápidamente reconocida por líderes en diversas industrias,
organizaciones gubernamentales e instituciones educativas como
un medio básico para mejorar los ambientes de los lugares de
trabajo y, al hacerlo, su imagen y resultado económico.
En los primeros años de operación los clientes incluyeron
negocios de todos los tamaños e industrias desde compañías en
41
el ranking de las 500 de Fortune hasta organizaciones de
servicios de salud, multinacionales a pequeños negocios con un
único lugar de operación, en una variedad de industrias
localizadas alrededor de Estados Unidos.
Las ofertas se expandieron a Brasil en 1995 con el
establecimiento de la primera filial en el exterior, seguida
rápidamente con el desarrollo de nuestras afiliadas en Corea y
en varios países europeos.
Por más de 20 años, el Great Place to Work Institute ha:
Profundizado el conocimiento de lo que hace un gran lugar
para trabajar
Reconocido las mejores empresas para trabajar en Estados
Unidos y en el mundo
Ayudado a numerosas empresas a transformar sus lugares de
trabajo”20
Ayudan a las compañías a mejorar su gestión empresarial y a
elevar la calidad de vida de sus trabajadores. La amplia
20 Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 21 de Julio de 2012 a las
9h00.
42
investigación y experiencia en esta área, ha confirmado nuestra
definición de un Great Place to Work como uno donde:
“Usted CONFIA en las personas para las que trabaja, está ORGULLOSO de lo
que hace y le GUSTAN las personas con las que trabaja”21
1.10.3 Misión y Valores
“El Great Place to Work Institute está dedicado a ayudar a las
organizaciones a comprender y practicar los valores y
comportamientos que les llevan a ser grandes lugares para trabajar.
Este esfuerzo conduce a mejorar la calidad de la vida laboral de los
colaboradores y a mejorar el resultado económico de la organización.
Vale la pena examinar los grandes lugares para trabajar, así no sea
por razón distinta que ellos enriquecen la vida de quienes trabajan
allí. Cada uno, después de todo, preferiría trabajar en un lugar
agradable y no en uno desagradable. Puesto que pasamos la mayor
parte de nuestro día en el trabajo, este no es, en sí mismo, un tema
menor.” 22
21 Definición que está incorporada en el Great Place to Work Model©
22 Cft: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 21 de Julio de 2012 a las
10h00.
43
1.10.4 Confianza
En un gran lugar para trabajar, la confianza se manifiesta en cada
relación. Los jefes creen que los colaboradores desean ser
productivos y por eso los alientan a participar en el trabajo. A los
colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la
empresa. En un ambiente caracterizado por un alto nivel de
confianza, las personas cooperan y colaboran, lo que conduce a
interacciones positivas en el lugar de trabajo, más altas utilidades y
mayor productividad.
“En el Great Place to Work Institute, su modelo basado en los
colaboradores ha sido reconocido por más de 20 años como una
representación clara y completa de la importancia de la confianza, en
la creación de relaciones propias de los grandes lugares para
trabajar.” 23
La investigación sobre prácticas en los lugares de trabajo, la
completa base de datos de Prácticas de los Mejores y el Great Place
to Work® Model subyacente, son las bases de sus servicios, los
cuales buscan optimizar el ambiente de su lugar de trabajo a través
del foco en la confianza.
23 Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 21 de Julio de 2012 a las
9h00.
44
1.10.5 Construir confianza
El Great Place to Work Institute conjuga la experiencia, rigor
metodológico e instrumentos propios, que pueden ayudar a hacer
del ambiente en un lugar de trabajo, una poderosa fuente de
fortaleza competitiva - que a su vez crea exitosas relaciones de
colaboración entre las personas en todos los niveles de su
organización.
“Construir confianza en las relaciones entre colaboradores y jefes, le
ayuda a su lugar de trabajo a operar más efectivamente, haciendo de
éste una ventaja perdurable de su organización.”24
1.10.6 Un Gran Lugar de Trabajo es un Gran Negocio
Los líderes de los grandes lugares para trabajar y los analistas
financieros independientes conocen los numerosos beneficios
empresariales asociados con llegar a ser y mantenerse como un gran
lugar para trabajar. Entre estos beneficios se encuentran ventajas
competitivas significativas que incluyen más alta productividad,
mayor retención y un aumento en la innovación y en la creatividad.
24 Cft: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 21 de Julio de 2012 a las
9h30.
45
“En un gran lugar de trabajo, la forma como es tratada la gente
agrega de manera significativa a las ventajas de la organización.
Estos grandes lugares para trabajar tienen los siguientes beneficios:
Tienen más aspirantes calificados para cubrir las vacantes.
Experimentan una rotación más baja.
Experimentan reducciones en los costos por ausentismo.
Disfrutan de mayores niveles de satisfacción de los clientes y de
lealtad de los mismos.
Promueven mayor innovación, creatividad y audacia.
Se benefician de mayor productividad y rentabilidad.”25
1.10.7 Lista de las Mejores Empresas
Cada año, el Great Place to Work® Institute produce las listas de las
mejores empresas para trabajar, representando empresas en 40
paises alrededor del mundo.
Cada lista resalta las mejores compañías en un país o región del
mundo, usando la misma metodología que hemos desarrollado en
Estados Unidos -en la que encuestamos a los colaboradores acerca
25 Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 22 de Julio de 2012 a las
10h00.
46
del nivel de confianza y la calidad de las relaciones que existen entre
ellos y la gerencia.
El Instituto responde por las listas de Mejores Empresas en
numerosos países, incluyendo Estados Unidos, los países de la
Unión Europea, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú,
India y Corea, con muchos más por venir.
1.10.8 Las mejores empresas para trabajar en Ecuador 2011
La lista de las mejores empresas para trabajar en Ecuador 2011 fue
generada por Great Place to Work® Institute Ecuador y publicada por
la Revista Ekos el 01 de Diciembre de 2011.
La ceremonia de reconocimiento a las mejores empresas se llevó a
cabo en el Centro Cultural Metropolitano en la ciudad de Quito el 24
de Noviembre de 2011.
47
Gráfico No. 8 “Lista de los Mejores Lugares para Trabajar 2011”
Fuente: Corporación Ekos 2011. www.ekosnegocios.com
Consultado el 2 de Junio de 2012 a las 11h00.
Después de analizar cada uno de los diferentes modelos expuestos
anteriormente, se ha definido que el modelo más completo y actual
es el aplicado por el Great Place to Work, el mismo que combina
48
cada uno de los mejores aspectos comunicacionales que se han
desarrollado durante todos estos años. Creo que este modelo
permitirá entender de una manera completa las reestructuraciones
que se deberán hacer en la organización a investigarse.
1.10.9 Pasos para desarrollo de propuesta.- El Great Place to Work
realiza los siguientes pasos para desarrollar la propuesta.
Great Place to Work Trust Index : Encuesta censal respondida
por colaboradores, que permite conocer su percepción sobre el tipo y
calidad de relaciones en su lugar de trabajo, así como los
sentimientos que les producen las diferentes facetas de la empresa
Son 76 afirmaciones Escala Likert.
1. Casi nunca es verdad.
2. Pocas veces es verdad.
3. A veces es verdad, a veces no.
4. Frecuentemente es verdad.
5. Casi siempre es verdad.
Cuando el colaborador responde el Great Place to Work Trust Index
indica sus datos demográficos: Generales:
•Etnia.
49
•Sexo.
•Rango de Edad.
•Formación Académica.
•Tipo de Relación Laboral.
•Antigüedad en la Empresa Particulares.
•Área de Desempeño.
•Nivel de Cargo (Según Organigrama o Virtuales)
•Lugar de Trabajo.
•Otros (Lugar de Origen, etc.)
Esto permite conocer los resultados de la valoración, no solo para la
empresa como un todo, sino también para sus diferentes unidades
de gestión y niveles organizacionales.
Las Áreas de Desempeño y los Niveles de cargo son los específicos
de la empresa y por eso son definidos con el concurso de su
Dirección de Recursos Humanos.
Great Place to Work Culture Audit : Cuestionario que responde la
empresa, en el que se indaga sobre las políticas y prácticas de la
administración en la gestión de las personas.
50
Evaluación de Prácticas Organizacionales mediante un cuestionario
que diligencia el área de Recursos Humanos, el cual contempla las
siguientes secciones:
Datos generales de la organización
Composición demográfica
Caracterización del área de recursos humanos
Políticas, prácticas, procesos y estrategias referidas a la
Gestión del recurso humano
Informe de resultados
Descripción del estudio: Instrumentos utilizados, definición de
variables, metodología y ficha técnica
Resumen ejecutivo: Resumen de la Perspectiva General del
Proyecto, Hallazgos y Recomendaciones.
Hallazgos: Fortalezas y oportunidades de mejoramiento desde el punto
de vista general y de segmentos demográficos. Valoraciones
(comparación con los rangos típicos observados en las organizaciones) y
Tendencias (variación de los resultados entre mediciones).
Grupos de mayor potencial de mejoramiento: Con la información
demográfica se identifican los grupos poblacionales que presentan el
mayor potencial de mejoramiento.
51
Great Place to Work Trust Index Benchmarking Report. Cada
afirmación de la encuesta es graficada con sus correspondientes
referentes (país, sector, región). Se explican como se manifiestan las
variables en el lugar de trabajo y cuales son las pautas que se deben
tener en cuenta para lograr mejoramientos.
Recomendaciones para la acción: Objetivos de Mejoramiento y las
Prioridades de la organización
1.10.10 Implicaciones Sociales
Al mismo tiempo, la calidad de nuestros lugares de trabajo
tiene grandes implicaciones sociales. Todos estamos
familiarizados con los síntomas de los malos lugares de trabajo -
el estrés, el deterioro de la salud física y mental, la baja
productividad. Una sociedad de grandes lugares de trabajo,
donde las personas tengan confianza en sus jefes y sean
respetados, sería un lugar superior para cada uno.
1.10.11 Cualquier compañía puede ser un Great Place to Work
En el centro de la definición de un gran lugar para trabajar -un
lugar donde los colaboradores "confían en las personas para las
que trabajan, están orgullosas de lo que hacen y les gustan las
personas con las que trabajan" - está la idea de que un gran
52
lugar para trabajar se mide por la calidad de las tres relaciones
interconectadas que existen allí:
La relación entre colaboradores y jefes.
La relación entre los colaboradores y su trabajo y la empresa.
La relación de los colaboradores entre sí.
El Great Place to Work Institute ofrece servicios que ayudan a las
empresas e instituciones a construir sobre sus fortalezas y a
mostrarles donde están las oportunidades de mejoramiento que
dentro de estas tres relaciones esenciales mejorarán sus lugares
de trabajo. Los instrumentos del Instituto van bastante más allá
que las entrevistas a los empleados y los métodos de evaluación
para llegar a descubrir una amplia gama de prácticas y actitudes
gerenciales que son a menudo pasadas por alto.
53
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO: “INCIDENCIA DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA LABORAL”
2.1.- La Comunicación
La comunicación es un proceso por medio del que podemos transmitir
oportunamente información necesaria e importante dentro de una
empresa. Es necesario ampliar más este concepto para analizarlo de
una mejor manera.
Según Richard West “La comunicación es un proceso social en el que
los individuos utilizan símbolos para establecer e interpretar el
significado de su entorno”26
Para Joan Costa “La comunicación es la acción de transferir de un
individuo- o un organismo – situado en una época y en un punto dado
como mensajes e informaciones a otro individuo – u otro sistema –
situado en otra época y en otro lugar, según motivaciones diversas y
utilizando los elementos de conocimiento que ambos tienen en común”
27
26 WEST Richard.(2005). Comunicación Teorías Análisis y Aplicación. Madrid‐España:Editorial Síntesis. Pág.13
27 COSTA Joan.(1999). La Comunicación es Acción Informe sobre la nueva cultura de Gestión. Barcelona –
España:Ediciones Paidos Ibérica S.A. Pág. 62
54
Los autores Davis y Newstrom definen a la comunicación como “La
transferencia de información y el entendimiento que tiene una persona
con otra. Es una manera de establecer contacto con otros por medio
de ideas, hechos, pensamientos y valores. Se trata de un puente de
comprensión entre personas, de modo que puedan compartir lo que
sienten y conocen.”28
Todas las definiciones citadas son importantes pero Keith Davis
abarca profundamente dicho concepto.
2.2. Comunicación organizacional
La comunicación organizacional se puede entender como el “sistema
nervioso de la empresa o institución, siendo uno de los objetivos de la
misma el concebir y realizar actividades que creen o fomenten la
vitalidad y eficiencia, de los flujos internos y externos, adecuando el
contenido y la forma y cuyo fin último es crear, reforzar y modificar
28 DAVIS, Keith y NEWSTROM John. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: McGram‐ Hill
Interamericana. Pág 52
55
entre todo el personal de la organización, una actitud positiva en la
empresa o institución.”29
Los autores Altman y Hodhetts, (1999) opinan que “el proceso de
comunicación mantiene unidas a las organizaciones en el sentido en el
que proporciona los medios para transmitir información vital para las
actividades combinadas y la obtención de las metas propuestas”30
Hablar de una definición es difícil pero se trabajará con un concepto
que es el que mejor encierra los componentes de la comunicación
corporativa “Es un instrumento de gestión por medio del cual toda
forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada,
está armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para
crear una base favorable para las relaciones con los públicos de los
que la empresa depende”.31 Claramente el autor define los objetivos de
la comunicación organizacional ya que todas las técnicas y actividades
que se emprendan van direccionadas a la efectividad de la
comunicación empresarial. Esta comunicación incluye a la
comunicación de marketing, la organizativa y la de dirección.
29 ARRIETA Luis. (1986).La dimensión del propósito de la Comunicación Organizacional. México: Editorial
McGraw Hill. Pág. 130
30 ALTMAN S, HODGETTS. R. (1999).Comportamiento Organizacional. México: Editorial Pearson Education.
Pág 326
31 VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 26
56
2.2.1 Comunicación de Marketing.- “Contiene principalmente
aquellas formas de que apoyan a las ventas de bienes o
servicios.
2.2.2 Comunicación Organizativa.- Incluye a las Relaciones Públicas,
relaciones con las administraciones públicas, relaciones con el
inversor, la comunicación del mercado de trabajo, la publicidad
corporativa, la comunicación ambiental y la comunicación interna.
2.2.3 Comunicación de Dirección.- Alcanza todos los niveles de una
organización, no solo directores y gerentes, sino también los
mandos intermedios y los ayudantes de dirección.”32
El conjunto de estas comunicaciones contribuyen a la creación de una
identidad corporativa eficaz. Cualquier organización con una identidad
corporativa fuerte y convincente puede lograr más con los distintos
públicos objetivos, a demás permite aumentar la motivación entre los
empleados, inspira confianza en sus públicos vinculados, tener
conciencia sobre el papel importante que constituyen los clientes y los
públicos objetivos financieros.
32 VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 12
57
2.3 Identidad corporativa
Existe un paralelismo entre las personas y las organizaciones el
momento de hablar de la identidad, ya que la identidad corporativa tiene
una cierta correlación con la personalidad humana. Se compone de
todos aquellos elementos que configuran su realidad, sus entornos,
cultura, conocimientos, formación integral, sentido de la responsabilidad,
humanidad, forma de relacionarse, etc. Así pues a la identidad
corporativa se la conoce por sus señas de identificación visual, después
por la forma de relacionarse – comunicarse y finalmente por su
globalidad. Lógicamente si la identidad es la expresión de todas las
realidades que componen a la organización, ésta sólo puede tener una
única identidad. Esta es una de las principales características de la
identidad ya que a veces se la confunde con la imagen, porque se
afirma que una organización puede tener más de una identidad, cuando
en realidad esto solo ocurre con la imagen.
Birkigt y Stadler en 1986, califican a la Identidad Corporativa como la
“autopresentación y el comportamiento de una empresa, o nivel interno y
externo, estratégicamente planificados, y operativamente aplicados.
Está basada en la filosofía acordada por la empresa, en los objetivos a
largo plazo y en especial, en la imagen deseada, junto con le deseo de
58
utilizar todos los instrumentos de la empresa como unidad única, tanto
de manera interna como externa”. 33 Con esta definición partimos a las
tres diferentes formas que los medios pueden utilizar para transmitir la
identidad corporativa.
Gráfico No.9 “Identidad Corporativa”
Fuente: Birkgit y Stadler. La identidad Corporativa en relación a la
imagen Corporativa.1986, pág 28.
33 BIRKGIT Y STADLER.(1986). La identidad Corporativa en relación a la imagen Corporativa. Pág 28
59
1) Comportamiento.- Es sin duda el medio más importante y eficaz por
el cual se crea una identidad corporativa. En última instancia, son los
públicos objetivos los que juzgarán a la empresa por sus acciones.
2) Comunicación.- Este es el instrumento de IC más flexible, y puede
utilizarse tácticamente con rapidez. La flexibilidad de la comunicación
estriba en el hecho de que es posible transmitir más señales
abstractas de forma directa a los públicos objetivo.
3) Simbolismo.- Esta herramienta debería armonizar con las otras
expresiones de identidad corporativa. Ofrece una indicación implícita
de lo que representa la empresa o por lo menos de lo que desea
representar.
Como podemos observar en el gráfico estos tres tipos de
manifestaciones conforman la personalidad corporativa, lo que diferencia
a una organización de las otras. Cuando se hace referencia a la
personalidad de una empresa, se habla de esa singularidad de cada
una.
2.3.1 Personalidad corporativa.- “Es aquello que constituye a una
empresa para que sea tal y no otra”.34 Mientras que para Birkigt y
34 SCHEINSOHN, Daniel.(1996). Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 5ta Edición.
Ediciones Macchi. Pág. 37
60
Stadler es “La manifestación de la autopercepción de la
empresa”35, a pesar de la diferencia de conceptos está claro que
la organización debe conocerse bien a si misma, es decir, debe
tener una clara imagen de su situación real, para así poder
presentarse con claridad a través de su comportamiento,
comunicación y simbolismo. Podría incluirse a estas definiciones la
afirmación de Rekom (1992) que “la personalidad de una empresa
incluye sus intenciones, y la forma en la que reacciona a los
estímulos del entorno.”
Gráfico No. 10 “Realidad y Personalidad Corporativa”
Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 1996, pág 38
35 BIRKGIT y STADLER.(1986). La identidad Corporativa en relación a la imagen Corporativa. Pág 30
61
Cuando hablamos de comunicación estratégica se entiende a la
personalidad corporativa como una operación de distinción. “Las
organizaciones al igual que los seres humanos están en gran
medida determinadas por un centro psíquico o núcleo ideológico.
En el caso de las empresas serían sus valores, creencias, su
misión, objetivos y sus actitudes corporativas, los que orientarán a
la organización de dos formas:
Estableciendo su rumbo y su carácter básico.
Determinando las iniciativas y actuaciones.”36
Si conocemos el ciclo de vida de una empresa se nos facilitará el
conocimiento de la personalidad corporativa. Nos servirá como
guía para enfocar adecuadamente la estrategia comunicacional,
para así evitar desentonar con las prioridades de cada etapa y de
cada ciclo.
36 SCHEINSOHN, Daniel.(1996). Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 5ta Edición.
Ediciones Macchi.Pág. 39
62
Gráfico No. 11 “Ciclo de vida de una empresa”
Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la Imagen
Corporativa. 1996, pág 40.
2.4 Tipos de identidad corporativa
Es muy importante que las organizaciones tengan políticas de identidad
definidas, la elección de identidad corporativa procede directamente de
63
la estructura de la empresa o de su estrategia. Olins (1989) distingue
tres clases de identidad corporativa.
2.4.1 Identidad Monolítica.- “Toda empresa utiliza un único estilo
visual. Se reconoce inmediatamente a la empresa y se utilizan
los mismos símbolos en odas partes. Estas empresas
normalmente se desarrollan como entidad completa dentro de un
campo relativamente estrecho.
2.4.2. Identidad Respaldada.- Las empresas subsidiarias tiene su
propio estilo, pero donde se sigue reconocimiento a la empresa
matriz. Se puede reconocer distintas divisiones, pero está claro
cuál es la empresa matriz. Se trata de empresas diversificada
cuyas partes conservan segmentos de sus propias culturas,
tradiciones, y/o marcas.
2.4.3. Identidad de Marca.- Las subsidiarias tienen su propio estilo, y la
empresa matriz no es reconocida. Las marcas no parecen tener
relación entre ellas ni con la empresa matriz. La separación de la
marca de identidad de la empresa matriz, limita el riesgo de
fracaso del producto, pero también implica que la marca no
64
puede beneficiarse de la reputación favorable que disfrute de la
empresa matriz”. 37
Después de analizar las diferentes clases de identidad, creo que lo más
recomendable para Jabonería Wilson es obtener una Identidad
Monolítica ya que esta permitirá que sus públicos obtengan una imagen
clara de la línea de mercado en la que se desarrolla, a demás creo que
el respaldo de la matriz es fundamental para el lanzamiento o
socialización de diversos productos que muchas veces son confundidos
con la competencia.
Las empresas tienen identidad, ya que es su realidad objetiva, el dilema
no es si tenerla o no, es decidir que identidad quisiera y que debe hacer
para poder conseguirla. Esta no debe variar, únicamente cuando la
identidad no corresponde con la esencia, realidad y con la voluntad
empresarial.
“Para establecer la identidad de una organización existen tres fases:
Investigación de todas las entidades que podemos asignarle.
Decisión al elegir la que se considera más conveniente.
Establecimiento de la estrategia más adecuada para darle forma.”38
37 VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 41
65
Evidentemente en estas fases siempre tenemos que responder a la
realidad ya que la identidad corporativa incluye el historial de la
organización, sus creencias y filosofías, el tipo de tecnología que utiliza,
sus propietarios, las personas que en ella trabajan, la personalidad de
sus dirigentes, sus valores éticos y culturas y sus estrategias. Según
Joan Costa la estructura de la identidad corporativa tiene los siguientes
elementos:
Signos específicos de la identidad.
Vectores antropológicos de la identidad.
Soportes materiales de la identidad.
Niveles de la identidad.
Identidad Verbal.- “Se refiere a la creación de nombre,
marcas, naming.
Identidad Visual.- Son las disciplinas de diseño gráfico.
Identidad Ambiental.- Se circunscribe a los equipos de
trabajo y al contexto de ubicación.
38 Cft: VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 43
66
Identidad Conductual.- Es la manera en la que la empresa se
comporta”.39
Vectores de la Identidad.
Escenarios de la identidad.
Clases de identidad.
2.5 Dimensión Institucional
Representa la ubicación de la empresa en la sociedad, da un sentido
social a la empresa y desarrolla una adaptación al entorno que integra y
se avanza a la simple función mercantil. El origen del interés institucional
debe buscarse en la voluntad de diferenciación.
39 Varios Autores. (2001). Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Primera Edición. España:
Ediciones Gestión 2000. Pág 177
67
Gráfico No. 12 “Realidades”
Fuente: Varios Autores. Dirección de Comunicación Empresarial e
Institucional. 2001, pág 179.
Aquí se puede observar como en esta dimensión interactúan
inicialmente con la cultura corporativa que es fundamental para el
desarrollo de cualquier organización.
68
2.6 Cultura organizacional
“Es el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias,
políticas y normas aceptadas y practicadas por los miembros de la
organización”40
Para Daniel Scheinsohn, “La cultura corporativa es el conjunto de
formas tradicionales con las que la gente de una empresa, piensa y
actúan ante las situaciones con las que ha de enfrentarse”41, no existe
ninguna organización sin cultura ya que es esencial para la vida de las
organizaciones.
Todo lo que la organización hace está relacionado con su cultura y sus
expresiones que se las ha clasificado de la siguiente manera:
a) Simbólicas: “Incluyen la filosofía de la organización (la forma como
ha definido y expresado su misión, visión y sus valores), el aparato
simbólico con el que cuenta (logotipo, colores institucionales, tipografía
y elementos gráficos) y su mitología (héroes y villanos, gestas y
hazañas).
40 SCHEIN Edgar. (1991).Psicología de la Organización. México: Editorial Prentince Hall. Pág 74
41 SCHEINSOHN, Daniel.(1996). Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 5ta Edición.
Ediciones Macchi. Pág. 70
69
b) Conductuales: Comprenden el lenguaje, el comportamiento no
verbal, el ritual y las diferentes formas de interacción que se dan dentro
de la organización.
c) Estructurales: Están integradas por las políticas y procedimientos,
las normas, el sistema de estatus interno ( a quién se reconoce, se
recompensa y se promueve) y la estructura del poder (liderazgo formal
e informal, grado de centralización o de participación en la toma de
decisiones) que rigen en la organización.
d) Materiales: Incluyen la tecnología, las instalaciones, el mobiliario y
el equipo con los que cuenta la organización”42.
Al observar y estudiar la manera como se manifiestan los valores y las
creencias, podremos conocerlos con mayor exactitud. Es por esto que
las manifestaciones culturales son a la vez categorías de análisis por
medio de las cuales puede efectuarse el diagnostico cultural.
La cultura corporativa establece formas de interacción, liderazgo y
preferencias dentro de la empresa, estos modelos surgen de un
intercambio recíproco entre la empresa y el entorno, podríamos
42 FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos.(2005). La comunicación en las Organizaciones. España: Gesbiblo S.L.Pág.
91
70
clasificar a las culturas en fuertes o débiles y en si son de cierre o de
apertura.
“Culturas fuertes o débiles: Respecto al grado de intensidad con el
que se manifiestan las creencias y valores y el grado de cohesión
cultural que existe entre los implicados. Importa la coexistencia o no
de subculturas y las compatibilidades e incompatibilidades entre
estas.
Culturas de cierre o apertura: Respecto al grado de sensibilidad
que posee acerca de los cambios que se suceden en su entorno, y la
actitud que adopta al respecto.
A partir de estos dos ejes se define cuatro cuadrantes correspondientes
a cuatro tipos de culturas genéricas.
Gráfico No. 13 “Tipos de Culturas”
Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la Imagen
Corporativa. 1996, pág 74.
71
Cultura vegetativa: Es una empresa con un bajo grado de
consciencia cultural, ya sea por divergencias, falta de cohesión o de
un proyecto corporativo.
Cultura de autoclausura: Es una empresa que posee un fuerte
proyecto corporativo que es compartido por la mayoría, pero no toma
en consideración a los cambios que están sucediendo en su entorno.
Cultura pasivo – adaptativa: Esta empresa posee un proyecto
corporativo inconsistente y una cultura débil, cuestión que deriva de
una especial y excesiva preocupación por la plasticidad, esto es la
adaptación a los requerimientos del entorno.
Cultura activo – adaptativa: Esta empresa posee un alto sentido de
proyecto corporativo y una fuerte conciencia de lo que está
sucediendo en el entorno”.43
2.6.1 Dinámica Cultural
La dinámica cultural emerge de la interacción de
Creencias y valores.
43 SCHEINSOHN, Daniel.(1996). Management y Fundamentos de la Imagen Corporativa. 5ta Edición.
Ediciones Macchi. Pág. 75
72
Héroes.
Ritos y Rituales.
Red Cultural.
Gráfico No.14 “Dinámica Cultural”
Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la
Imagen Corporativa. 1996, pág 76.
Las creencias determinan y guían al proyecto corporativo, los
valores son la base de su implementación; los héroes
73
demuestran que no es imposible alcanzar el éxito, son fuentes de
motivación y modelos de actuación. Los ritos y rituales son la
dramatización de las creencias y valores, la Red Cultural es el
canal a través del cual fluyen las creencias y valores; si bien es
un canal informal, es un medio básico para la comunicación
interna.
2.6.2 El mercado de la cultura
Cada empresa enfrenta una realidad particular según el mercado
en que opere. Esta realidad estará determinada por los
productos, la tecnología requerida, la competencia, los clientes,
las reglamentaciones, etc. De esto emergen dos variables
fundamentales: el riesgo, respecto a aquellos riesgos propios de
la actividad que desempeña la empresa; y la retroalimentación,
que se refiere a la velocidad con la que la empresa obtiene
información acerca de los resultados de sus acciones.
Estas dos variables (riesgo y retroalimentación) configuran cuatro
culturas genéricas, dentro de las cuales se puede caracterizar a
las diferentes empresas:
74
Gráfico No. 15 “Culturas Genéricas”
Fuente: Scheinsohn. Management y Fundamentos de la
Imagen Corporativa. 1996, pág 78.
Aparte de estas cuatro culturas genéricas, en las empresas se
conforman subculturas que sirven a los requerimientos
funcionales de los distintos departamentos. Cuando estas
subculturas interacciones, enriqueciéndose, influyéndose de una
manera positiva, recíprocamente, hacen a la vida de una
empresa, pero cuando se friccionan y se convierten en
contraculturas, van deteriorando progresivamente la efectividad
de la organización.
75
La Cultura entendida como la expresión de los rasgos de una
organización, esta expresión viene objetivada por el lenguaje.
Gráfico No. 16 “Niveles de investigación”
Fuente: Varios Autores. Dirección de Comunicación
Empresarial e Institucional. 2001, pág 188.
Iniciando con una cultura clara y definida se construye una
Identidad Corporativa que permitirá obtener una imagen favorable
en los públicos vinculados de la organización, para luego analizar
76
la interactividad con los mismos y mantener un modelo de
comunicación eficaz.
2.7 Comunicación interna
“La comunicación Interna es la comunicación dirigida al cliente interno,
es decir, al trabajador. Nace como respuestas a las nuevas
necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es
cada vez más rápido”44
Para Carlos Fernández Collado es “el conjunto de actividades
efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento
de buenas relaciones con el y entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantengan informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales”45
La comunicación interna siempre ha existido a pesar que no siempre ha
sido planificada, ahí es en donde radica la diferencia entre las
organizaciones exitosas y las que no lo son. Esta comunicación
44 MUÑIZ, Rafael.(2008). Marketing del siglo XXI. España: Editorial Centro de estudios financieros. Pág. 274
45 FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos.(2005). La comunicación en las Organizaciones. España: Gesbiblo S.L. Pág.
11
77
comenzó a imponerse como una disciplina de gestión empresarial y a
ser considerada como un instrumento eficaz de gestión, manejado
paralelamente con Recursos Humanos, dando resultados no solo en la
productividad de las organizaciones sino por la creación de vínculos con
los diferentes públicos que forman parte de la misma.
Joan Costa cree que “Es difícil ser escuchados por los colaboradores si
éstos, a su vez, no están convencidos de que efectivamente se los
escucha también a ellos. Esto es válido igualmente para los públicos
externos, y no sólo para los públicos integrados por los distintos
segmentos de consumidores, sino también en un sentido más amplio,
por la ciudadanía en general”. 46 Aquí claramente el autor recalca que
las organizaciones están compuestas por diversos públicos a los que
tenemos que saber dirigirnos correctamente a cada uno de ellos, no
puede existir incoherencias en los mensajes dirigidos a los públicos
internos y a los externos ya que todas estas opiniones forman parte de
la comunicación integral que se forma del manejo adecuado inicialmente
de la comunicación interna para luego ser difundida exteriormente.
Estas comunicaciones desempeñan funciones diferentes, pero son
interdependientes por lo que desde la Dirección de la Comunicación se
debe planificar para que se apoyen mutuamente y así alcanzar los
objetivos organizacionales.
46 COSTA, J. (1998) “La Mirada Interior”. Apertura, Cuaderno, No. 1.
78
2.7.1 Funciones de la comunicación interna
La comunicación es la herramienta básica para establecer las
reglas y responsabilidades de cada miembro de la organización,
son tres las funciones de la comunicación interna:
a) Información: “Una buena información es imprescindible para
que las personas estén motivadas al realizar su trabajo y lo
desarrollen correctamente y eficientemente.
b) Explicación: Para que las personas puedan identificarse con
los objetivos que persigue la empresa, deben conocer y
comprender las razones de las órdenes que reciben y las
decisiones que se toman dentro de la misma. Y todos los
departamentos deben estar informados puntualmente de la
marcha y funcionamiento de sus tareas.
c) Interrogación: Es muy importante, para fomentar la
comunicación entre los distintos departamentos que componen el
total de la organización, crear el hábito de hacer preguntas de
aclaración, permitir el intercambio de información y abrir la
posibilidad de diálogo entre sus miembros”47.
47 Varios Autores. (2001). Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Primera Edición. España:
Ediciones Gestión 2000. Pág. 223
79
2.7.2 Tipos de comunicación interna
Existen diferentes tipos de comunicación Interna como:
a)“Comunicación Formal.- Es aquella comunicación que sigue
los caminos establecidos dentro de la jerarquía o el organigrama
de una organización. Esta permite transmitir los mensajes
oficiales a más de manejar la comunicación de forma ordenada.
b) Comunicación Informal.- Es toda comunicación no oficial la
cual se da con miembros de la organización de cualquier
jerarquía. No cumple ningún orden y se da de manera
espontánea y natural.”48
De acuerdo a su dirección se clasifica en:
a)“Comunicación Descendente.- Es la cual envía mensajes de
un jefe a un empleado con el fin de que este obtenga la suficiente
información para poder realizar una actividad, transmite
información relevante y retroalimenta a los empleados sobre el
desempeño.
b) Comunicación Ascendente.- Esta comunicación se da
principalmente entre empleados y jefe, es usada para dar a
48 ALTMAN S, HODGETTS. R. (1999).Comportamiento Organizacional. México: Editorial Pearson Education..
Pág 410
80
conocer los resultados de cualquier actividad que el empleado
realice. Este tipo de comunicación es importante para conocer el
funcionamiento de la organización.
c) Comunicación Horizontal.- Son todos los mensajes que se
transmiten en un mismo nivel jerárquico. Estos mensajes
permiten la integración de los miembros de una organización49”
2.7.3 Objetivos de la comunicación interna
La comunicación interna tiene como objetivos fundamentales
informar y motivar, de esta manera permitirá crear un ambiente
laboral óptimo. Para generar motivación, identificación,
vinculación, se deben cumplir también los objetivos concretos que
son:
“Dar claridad al proyecto de la empresa y difundirlo entre los
empleados y trabajadores.
Fomentar la participación de todos los que conforman la
empresa.
Fomentar el sentido de pertenencia.
49 Varios Autores. (2001). Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Primera Edición. España:
Ediciones Gestión 2000. Pág. 223
81
Facilitar la actuación de la empresa, al llegar a que todos los
empleados entiendan las políticas de la misma.
Proporcionar señales de alerta ante focos de conflicto.
Evitar rumores y chismes.”50
2.7.4 Herramientas de la comunicación interna
Son algunas las herramientas que se utilizan en la comunicación
interna para la obtención de los objetivos organizacionales.
Intranet.
Carteleras.
Boletines.
Revistas Internas.
Manuales de Identidad.
Manuales de Operaciones.
Eventos Internos.
Responsabilidad Social Empresarial.
50 DIEZ Sara. (2006). Técnicas de la Comunicación. España: Ideas Propias Editorial. Pág. 38.
82
Teléfono.
Mail.
Buzón de sugerencias.
Memos.
Cartas.
Reuniones.
Encuestas.
Entrevistas, etc.
2.8 Clima organizacional
“El clima laboral es un concepto de sistemas que refleja el estudio de
vida completo de una organización, es decir proviene de la interrelación
de los elementos que integran como las personas, tecnología y los
sistemas de administración. En medida como mejore dicho estilo de
vida, es probable que se obtengan beneficios en el desempeño de los
trabajadores.”51
51 DAVIS Keith. (1983). El Comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México:
Editorial McGraw. Pág. 545
83
Un buen clima laboral es fundamental para cumplir con los objetivos de
la empresa y de quienes pertenecen a ella. “El clima laboral es el medio
ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano.
Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está
relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada uno”. 52
Para Tagiuri (1968) el “clima organizacional es la calidad duradera del
entorno interno de la organización que tienen sus miembros, influye en
su comportamiento y describe en términos de los valores de un conjunto
concreto de característica o atributos de dicho entorno. La dimensión
orientada a las personas / orientada a la organización y la dimensión
flexibilidad / control, son las coordinadas que forman las cuatro áreas
dentro de las cuales se sitúan las cuatro características más importantes
de la organización interna:
1. El cuadrante de la orientación a las personas / flexibilidad representa
el “apoyo”.
2. El cuadrante de la orientación a las personas / control representa al
“respeto a las reglas”. 52 LOZADA, José. (2004). Gestión de la Comunicación en las Organizaciones. España: Editorial Ariel S. A. Pág.
303
84
3. El cuadrante a la orientación a la organización / control representa la
“efectividad del flujo de información”.
4. El cuadrante de la orientación a la organización / flexibilidad
representa la innovación.”53
Gráfico No. 17 “Dimensiones para los tipos de clima organizacional”
Fuente: van Riel. Comunicación Corporativa. 1997, pág 61.
2.8.1 Tipos de clima organizacional
El autor nos presenta cuatro tipos de climas organizacionales. El
de apoyo busca maximizar la participación de los públicos, el 53 VAN RIEL, Cees.(1997). Comunicación Corporativa. España: Editorial Prentice Hall. Pág. 60
85
innovador como su nombre lo indica busca riesgos y estar a la
vanguardia de lo que pasa en el mercado, el clima de respeto a
las reglas busca la centralización y formalidad; y por último el
clima de flujo de información la organización para mejores
resultados; la combinación de estos cuatro es lo que cada
empresa debe buscar para tener un óptimo clima organizacional.
Gráfico No. 18 “Tipos de clima organizacional”
:
Fuente: van Riel. Comunicación Corporativa. 1997, pág 64.
2.9 Beneficios obtenidos por la realización de un estudio del clima
organizacional.- En un gran lugar de trabajo, la forma como es tratada
la gente agrega de manera significativa a las ventajas de la
organización. “La investigación que cubre los mejores empleadores en
86
24 países confirma que estos grandes lugares para trabajar tienen los
siguientes beneficios:
Tienen más aspirantes calificados para cubrir las vacantes.
Experimentan una rotación más baja.
Experimentan reducciones en los costos por ausentismo.
Disfrutan de mayores niveles de satisfacción de los clientes y de
lealtad de los mismos.
Promueven mayor innovación, creatividad y audacia.
Se benefician de mayor productividad y rentabilidad.”54
Cuando se invierte en la gente, se invierte en el éxito de la organización.
“Un amplio análisis efectuado por el Departamento de Trabajo de
Estados Unidos, de más de 100 estudios que examinaron el vínculo
entre prácticas de recursos humanos de avanzada y la mejoría de los
resultados económicos de las empresas, concluyeron que:
Existe una relación positiva entre entrenamiento, motivación y
autonomía de los colaboradores y mejoramientos en productividad,
54 Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 25 de Julio de 2012 a las
17h00.
87
satisfacción de los colaboradores y desempeño económico de la
empresa.
Cuando se desarrolla e instrumenta una estrategia con la gente con
prácticas de recursos humanos de avanzada, una combinación de
prácticas es más efectiva que una única práctica.”55
Gráfico No. 19 “Rotación”
Fuente: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec.
Consultado el 25 de Julio de 2012 a las 17h00
55 Cft: Great Place to Work Institute. www.greatplacetowork.com.ec. Consultado el 25 de Julio de 2012 a las
17h00.
88
En las mejores empresas para trabajar existe un 50% menos de
rotación del personal que sus competidores, ahorrando así dinero en la
contratación y capacitación de nuevos colaboradores.
2.10 Las Relaciones Públicas y los Recursos Humanos
2.10.1 Las relaciones humanas y relaciones públicas
Las Relaciones Humanas son las “destinadas a crear y
mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos
amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y,
fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la
personalidad humana.”56 Las Relaciones Públicas por su parte,
buscan insertar a la organización dentro de la comunidad,
haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como
externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la
concordancia de sus respectivos intereses.
Lawrence Long y Vincent Hazelton, describen la “Relaciones
Públicas como una función directiva de comunicación a través
de la cual las organizaciones se adaptan, alteran o mantienen
56 NM Comunicaciones. www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm. Consultado el 2 de Agosto de
2012 a las 12h00.
89
su entorno con el objetivo de lograr sus fines como
organización”.57 Su planteamiento representa lo que de alguna
manera se considera la más moderna teoría, según la cual las
relaciones públicas son algo más que simple persuasión.
También debieran fomentar una comunicación abierta,
bidireccional, y una comprensión mutua, con la idea de que la
organización, como el público también cambia sus actitudes y
comportamientos a lo largo del proceso.
Esta comunicación abierta implica plantear una perspectiva
global que entiende el fenómeno de la comunicación como un
instrumento imprescindible en el propio funcionamiento interno
y en la proyección externa de la organización, es decir, la
comunicación como un instrumento que orienta, mejora e
incluso, hace posible la actividad de la empresa. En definitiva,
la comunicación como elemento que incide directa y
permanentemente en tolo lo que la empresa es, hace y dice.
2.10.2 Relación existente entre las relaciones humanas y las
relaciones públicas.- Existe una gran confusión entre estas
dos disciplinas, e inclusive, en los programas de estudio de 57 WILCOX, Dennis L. y otros. (2005). RELACIONES PÚBLICAS Estrategias y tácticas. Sexta Edición. España:
Pearson Educación S. A. Pág. 4.
90
algunas instituciones se las menciona como si fueran análogas
o tuvieran la misma significación.
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos está
indicando una diferencia importante:
Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres
humanos o personas en las Relaciones públicas se establecen
relaciones entre las personas (individuo) o una organización
(grupo).
“Quiere decir, que en las Relaciones Públicas uno de los
extremos de la relación es siempre un grupo. Mientras que en el
caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la
relación existe una persona individual. Para llegar a las
Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las
Relaciones Humanas, en efecto es muy difícil proyectar una
imagen favorable de la organización si esta no conforma un
grupo homogéneo, en el que impera un sentimiento de simpatía,
colaboración y entendimiento entre sus miembros. Toda bien
planificada campaña de relaciones públicas debe iniciarse con
una intensa actividad de Relaciones Humanas.”58
58 Cft: NM Comunicaciones. www.rrppnet.com.ar/relacionespublicasyrrhh.htm. Consultado el 2 de Agosto
de 2012 a las 13h00.
91
MARCO INSTITUCIONAL
I. La empresa
Jabonería Wilson S.A. es la empresa líder en el mercado de productos
de limpieza del hogar para uso doméstico e industrial. Fue un 1980,
después de años de investigación y pruebas de producto, que
Jabonería Wilson inició la producción y comercialización de la Crema
Lavavajilla LAVA, dando así un vuelco a la Empresa y empezando una
era de grandes éxitos en el mercado ecuatoriano.
Francisco Nussbaum, fundador de la compañía, desarrolló la fórmula
del producto, así como todo el plan y lema comercial. En el
lanzamiento inicial le apostó a los medios de comunicación masiva,
con una campaña nacional que resaltaba los atributos del producto,
así como su alta eficiencia. La inversión en televisión, radio y prensa
rindió sus frutos, ya que posicionó rápidamente a la nueva marca.
Parte de la estrategia se la estructuró en base al trabajo directo con las
consumidoras; fue durante estas pruebas que se determinó el
beneficio primordial para el ama de casa: eliminar la grasa fácilmente,
lo que les ayudaba a ahorrar tiempo y dinero en sus hogares.
92
La compañía ha desarrollado marcas poderosas con altos niveles de
recordación y compra: LAVA presenta al mercado la más completa
línea para el lavado de vajillas: barras, líquidos, cremas, polvo
limpiador en una amplia gama de aromas y tamaños; su ya conocido
poder “Arrancagrasa” lo convierte en líder de la innovación en esta
categoría. EL MACHO fue un producto pionero en el Ecuador con su
tradicional barra detergente. CIERTO es una marca que reúne toda
una línea de productos expertos en el cuidado de la ropa. MISTY es la
marca dedicada al cuidado personal con la que quieren atacar a otros
mercados como parte de su innovación constante al igual que con
línea de productos para uso profesional e institucional.
Una de las principales preocupaciones de Jabonería Wilson respecto a
sus marcas, ha sido la de actualizar los empaques y logotipo para
sustentar su proceso de innovación en el tiempo. Además, el cuidado
de su imagen ha sido primordial, de ahí que se han preocupado
constantemente de su presencia en percha y renovación de la
presentación del producto, sin afectar al consumidor en el tema de
precios.
Actualmente estas marcas se proyectan como una mujer ecuatoriana,
siempre activa, trabajadora y sencilla; las consumidoras la
93
personalizan y perciben como una amiga cercana y siempre dispuesta
a brindar su ayuda.
II. Misión
Ser la empresa líder en el mercado de productos detergentes de uso
doméstico e industrial proveyendo los mejores productos en calidad y
presentación, capacitando a su talento humano con la experiencia que
nos garantice un mejor futuro.
III. Visión
Productos de calidad, líderes en el mercado de limpieza con
tecnología y personal idóneo.
IV. Política Empresarial
Jabonería Wilson S.A. tiene como objetivo principal generar una cultura
de prevención de riesgos, mitigación de daños, seguridad en las
labores, el mejoramiento de la productividad, la defensa de la salud y el
bienestar de sus trabajadores, que contribuyan además a la mejora de
la imagen institucional con beneficio real para los trabajadores
94
involucrados en las actividades productivas de la Empresa, para lo cual
plantea lo siguiente:
Ejecutar bajo un modelo de gestión administrativa, técnica y del talento
Humano, prevención en riesgos laborales para velar por la integridad y
salud de los trabajadores.
Realizar mejora continua en la calidad de productos, procesos,
condiciones de trabajo y cumplir con la normativa legal.
Dar apoyo a los planes y programas que sean propuestos
comprometiéndose a financiar todas las actividades encaminadas a la
prevención de riesgos laborales.
Para comprobar su eficacia se realizará una evaluación periódica de los
resultados obtenidos de la implantación del sistema de prevención en
riesgos laborales.
95
V. Organigrama
VI. Públicos Vinculados
96
VII. Matriz Interés – Poder de Jabonería Wilson
VIII. Indicadores Financieros.- En los siguientes cuadros se presentan
los valores obtenidos por Jabonería Wilson en el 2010 y 2011.
97
Gráfico No. 20 “Indicadores Financieros 2010”
INDICADORES FINANCIEROS 2010 Posición (ventas): 521
Ventas $25.513.745 Activos $17.662.290 Pasivos $9.894.170
Patrimonio $7.768.120 Utilidad $2.023.501
Empleados 180
Obtenido de: www.ekosnegocios.com
Gráfico No. 21 “Indicadores Financieros 2011”
INDICADORES FINANCIEROS 2011
Posición (ventas): 625 Ventas $27.176.506 Activos N/A Pasivos N/A
Patrimonio N/A Utilidad N/A
Empleados 180
Obtenido de: www.ekosnegocios.com
IX. Productos.- Su carta de presentación fue “LAVA, El Arrancagrasa” ese
ha sido su principal atributo válido hasta la actualidad, por lo que se lo ha
reforzado permanentemente en diferentes campañas que han marcado la
comunicación de la marca durante los últimos años. Si bien LAVA ha sido
consistente en el mensaje las campañas han renovado su imagen;
también han concentrado su esfuerzo en presentar al consumidor mas
98
beneficios, a partir de ahí Jabonería Wilson se ha preocupado por
entregar la más amplia variedad de productos de limpieza básicos en los
hogares: detergente en polvo, cloro, desinfectantes y crema detergente,
también productos para cuidado de la ropa: detergente cremoso,
detergente líquido, suavizantes y quitamanchas. Ha innovado con la
presentación de productos para el cuidado personal como jabón de
glicerina, jabón líquido antibacterial y aromatizantes y productos para uso
profesional e institucional que incluye detergentes, suavizantes,
lavavajillas entre otros.
Productos de limpieza básicos.-
Crema Lavavajillas LAVA Lavavajillas Líquida LAVA
Polvo Limpiador LAVA Barra Lavavajillas LAVA
99
Crema Detergente El Macho
Productos para el cuidado de la ropa.-
Quitamanchas en polvo CIERTO Quitamanchas líquido CIERTO
Detergente Cremoso CIERTO Detergente líquido CIERTO Ultralav
100
Suavizante CIERTO Floral Quitamanchas instantáneo
CIERTO Xpress
Detergente en barra El Macho Polvo Detergente El Macho
Cloro Original El Macho Detergente en barra Doble Rendimiento
101
Productos para el cuidado personal.-
Jabón Líquido Antibacterial Jabón transparente de glicerina
Aromatizador Ambiental
Productos profesionales e industriales.-
Desengrasante El Macho Profesional Limpiador desinfectante El Macho profesional, fragancia limón y lavanda
102
Detergente en polvo El Macho Detergente cremoso profesional base con o sin fragancia concentrado CIERTO
LAVA Crema Cloro Clorex
103
CAPÍTULO III.
3. METODOLOGÍA.-
3.1 Propósitos
Determinar el clima organizacional de nuestra unidad de análisis, la
empresa Jabonería Wilson S.A.
Conocer el tipo de comunicación interna que manejan en la empresa,
tanto en el área de planta como en el área administrativa.
Establecer los canales de comunicación a través de los cuales los
colaboradores de la empresa se mantendrían informados.
3.2 Unidad de análisis
Para el presente estudio se toman como unidades de análisis a
Jabonería Wilson y al público interno.
3.3 Población o Universo
“En la presente investigación se trabajó con dos universos o públicos
diferentes, ya que la organización está distribuida en dos grandes
grupos.” 59 El primer universo o público es el personal de planta y el
59 Cft: PAVLICK, J.(1994). La investigación de las relaciones públicas. Primera Edición. España: GESTIÓN 2000.
Pág 44.
104
segundo universo es el personal administrativo, aplicando así a cada
uno, una encuesta diferente.
3.4 Muestra.- En esta investigación se realizó un censo, es decir el 100%
de la población, ya que la muestra es muy pequeña. Siendo así 110
encuestados en el área de planta y 18 en el área administrativa. Es por
esto que se tomó en cuenta a todos quienes en ella trabajan.
3.5 Tipo de Investigación.- Para el presente estudio se utilizó un tipo de
estudio descriptivo, ya que a través de preguntas cerradas y específicas
se desea encontrar una base de información consolidada y estadística,
con miras a tener una visión aproximada y superficial de nuestro objeto
de estudio., es decir, un nivel superficial de conocimiento.
También se utilizó un estudio exploratorio, ya que se poseían pocos
datos o conocimientos del problema, es por tal motivo que para
encontrar indicios, alternativas de solución, y comprobar la causalidad
de las variables, fue imperativo aplicar este estudio.
3.6 Métodos de Investigación.-
3.6.1 Método Inductivo.- Se partió de un caso particular, el valor
agregado de las empresas consideradas como los mejores
105
lugares para trabajar, hasta llegar a un conocimiento general, así
se establecerá lineamientos para obtener un clima laboral óptimo.
3.6.2 Método Deductivo.- Se aplicó los principios descubiertos en el
caso particular del manejo inadecuado de la comunicación y se
realizará un enlace de juicios, a partir de la bibliografía consultada.
3.6.3 Método Estadístico.- Se recopiló, elaboró y se interpretó los
datos numéricos por medio de encuestas a los colaboradores de
la organización.
3.7 Fuentes y Técnicas de Investigación
3.7.1 Fuentes.- Se utilizó fuentes de investigación primarias, tal como
los testimonios de los directivos de Jabonería Wilson.
Secundarias como diferentes libros, revistas
especializadas, también fuentes terciarias como artículos
técnicos y en el internet.
3.7.2 Técnicas.- En el presente estudio se utilizó técnicas como las
encuestas (ver anexo 1 y anexo 2), entrevistas, análisis
de contenido, comprobación del mensaje.
106
3.8 Presentación de resultados
3.8.1 Representación Gráfica de la investigación
Tabulación Planta
Para la presente investigación se realizó una encuesta a 110
colaboradores de la Planta de Jabonería Wilson.
Edad
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Edad
20 a 30 1 24 22%
30 a 40 2 38 34%
40 en adelante 3 48 44%
TOTAL 110 100%
Dentro de la compañía laboran en su mayoría colaboradores de más de 40 años, ya que han iniciado desde temprana edad y han hecho carrera en la compañía.
107
1) ¿Está satisfecho con su trabajo, en general?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Está satisfecho con su trabajo, en general?
Si 1 88 80%
No 2 10 9%
Parcialmente 3 12 11%
TOTAL 110 100%
En su mayoría están muy satisfechos en su trabajo, contentos en su actividad diaria, son muy pocos quienes no está a gusto en la compañía. 2) ¿Con las mismas condiciones, se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida ¿Con las mismas condiciones, se cambiaría a otra empresa para
desarrollar un trabajo similar?
Si 1 39 35%
No 2 71 65%
TOTAL 110 100%
Es evidente que el personal de la Planta no se cambiaría de trabajo, prefieren mantener su puesto de trabajo; aun que hay que tomar en cuenta que el 39% es un porcentaje considerable de colaboradores que se irían de la compañía.
108
3) ¿En qué cantidad considera que Jabonería Wilson se preocupa por su bienestar?
Indicador Categoría Código Frecuencia
¿En qué cantidad considera que Jabonería Wilson se
preocupa por su bienestar?
Totalmente 1 19
Mucho 2 39
Más o menos 3 37
Poco 4 15
Nada 5 0
TOTAL 110
Se puede observar que con un mismo porcentaje creen que Jabonería Wilson se preocupa por su bienestar, aunque no es alto el porcentaje ideal que corresponde a Totalmente.
109
4) ¿Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Comunicación con sus superiores
Bueno 1 69 63%
Regular 2 34 31%
Malo 3 7 6%
TOTAL 110 100%
La comunicación con sus superiores en su mayoría es buena, a pesar que en ciertas áreas todavía es de una manera regular.
110
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Comunicación con compañeros
Bueno 1 72 66%
Regular 2 31 28%
Malo 3 7 6%
TOTAL 110 100%
Es evidente que la comunicación entre compañeros es buena, sobretodo muy constante ya que el porcentaje de Regular y Malo es bajo.
111
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Colaboración en el trabajo
Bueno 1 76 69%
Regular 2 30 27%
Malo 3 4 4%
TOTAL 110 100%
Con un 71% la colaboración en el trabajo es buena, los colaboradores mantienen un ambiente de compañerismo.
112
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Compañerismo
Bueno 1 65 59%
Regular 2 38 35%
Malo 3 7 6%
TOTAL 110 100%
Existe un marcado porcentaje en donde se refleja que existe un buen compañerismo dentro de la Planta, aun que el índice de regular es bastante elevado.
113
5) ¿Cómo calificaría la relación con su Jefe?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Cómo calificaría la relación con su Jefe?
Buena 1 80 73%
Regular 2 28 25%
Mala 3 2 2%
TOTAL 110 100%
Con un 75% los colaboradores califican que la relación con sus Jefes es buena, a pesar que en un 24% es regular.
114
6) ¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe?
Indicador Categoría Código Frecuencia
¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe?
Alto 1 64
Regular 2 31
Bajo 3 11
Nulo 4 4
TOTAL 110
El grado de delegación dentro de la Planta es Alto, con un 29% se mantiene un grado de delegación regular, bajo y nulo con un porcentaje muy pequeño.
115
7) Califique los siguientes aspectos
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Relación con la Alta Dirección
Bueno 1 54 49%
Regular 2 36 33%
Malo 3 20 18%
TOTAL 110 100%
La relación con la alta dirección es buena, pero hay que considerar el 38% que cree que mantienen una relación regular.
116
Un 68% cree que el servicio de comedor es regular, realmente un porcentaje alto, y con casi similares cifras creen que es bueno y malo.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Plan de incentivos
Bueno 1 58 53%
Regular 2 46 42%
Malo 3 6 5%
TOTAL 110 100%
El programa de plan de incentivos es considerado bueno por un 51% de los colaboradores, regular por un 30% y lo consideran malo un 19%.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Servicio de Comedor
Bueno 1 34 31%
Regular 2 76 69%
Malo 3 0 0%
TOTAL 110 100%
117
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Atención Médica
Bueno 1 27 25%
Regular 2 66 60%
Malo 3 17 15%
TOTAL 110 100%
El 51% cree que la atención médica es regular, un porcentaje preocupante, y con datos casi iguales opinan que es bueno y malo.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Horarios de trabajo
Bueno 1 66 60%
Regular 2 26 24%
Malo 3 18 16%
TOTAL 110 100%
En su mayoría están conformes con los horarios de trabajo, pero un importante 28% lo considera regular.
118
8) ¿Qué es lo que Usted siente por ser parte de Jabonería Wilson?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Qué es lo que Usted siente por se parte de Jabonería
Wilson?
Orgullo 1 65 59% Indiferencia 2 10 9%
Nada 3 6 6% Compromiso 4 29 26%
TOTAL 110 100%
En su mayoría sienten orgullo por formar parte de la compañía, a demás de compromiso, a pesar que es en un porcentaje mínimo algunos colaboradores sienten indiferencia y nada.
119
9) De las siguientes actividades escoja las que cree se deben tomar en cuenta como prioridad. (Escoja 2)
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
De las siguientes actividades escoja las que cree se deben tomar en cuenta como prioridad
Seguridad dentro de la
Planta 1 88 43% Actividades
esparcimiento 2 22 11% Información de nuevos productos 3 19 9% Planes de
Producción 4 49 24% Informes del estado de la compañía 5 28 13%
TOTAL 206 100%
Con un considerable 42% creen que hay que priorizar la seguridad dentro de la planta y les interesa estar al tanto de los planes de producción.
120
10) Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted, siendo 1 lo más importante.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted
Salario 1 57 52%
Seguridad en el empleo 2 36 33%
Asensos 3 1 1%
Interés en su trabajo 4 16 14%
TOTAL 110 100%
Evidentemente el salario es la prioridad para los colaboradores, seguido de la seguridad en el trabajo indispensable para su desenvolvimiento.
121
11) ¿Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Considera que es necesaria mayor
capacitación para el desempeño de su trabajo?
Si 1 92 84%
No 2 17 15%
No responde 3 1 1%
TOTAL 110 100%
Con un importante 87% creen necesario mayor capacitación para desarrollarse de una mejor manera en sus puestos de trabajo.
122
12) Según Usted. ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?
Si 1 92 84%
No 2 17 15%
No responde 3 1 1%
TOTAL 110 100%
En su mayoría creen que la información recibida de la compañía es actualizada y oportuna, y un 31% opina lo contrario.
123
13) ¿Considera que es necesario obtener mayor información de la organización?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Considera que es necesario obtener mayor
información de la organización?
Si 1 105 95%
No 2 4 4%
No responde 3 1 1%
TOTAL 110 100%
El 98% opina que es necesario obtener mayor información de la organización, evidentemente creen que es fundamental.
124
14) ¿Cuál cree que es el medio adecuado para recibir información? (escoja solo 2)
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Cuál cree que es el medio adecuado para recibir
información? (escoja solo 2)
Carteleras 1
68 33%
Internet 2 11 5% Charlar
interpersonales 3 27
13%
Reuniones 4
58 28%
Memos 5 13 6%
Buzón de Sugerencias 6
9 4%
Circulares 7 22 11%
TOTAL 208 100%
Sin duda las carteleras y las reuniones son las herramientas escogidas por los colaboradores para obtener mayor información de la compañía.
125
Tabulación Área Administrativa
Edad
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Edad
20 a 30 1 7 39%
30 a 40 2 8 44%
40 en adelante 3 3 17%
TOTAL 18 100%
Dentro del área administrativa hay colaboradores jóvenes en su mayoría de 30 a 40 años, y con un mismo porcentaje colaboradores de 20 a 30 y de 40 en adelante.
126
1) Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Comunicación con sus
superiores
Bueno 1 15 83%
Regular 2 2 11%
Malo 3 1 6%
TOTAL 18 100%
Existe una marcada buena comunicación con los superiores.
Con un marcado 50% la comunicación entre compañeros es regular, a pesar que muy cerca se encuentra un 39% de una comunicación buena,
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Comunicación con compañeros
Bueno 1 7 39%
Regular 2 9 50%
Malo 3 2 11%
TOTAL 18 100%
127
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Colaboración en el trabajo
Bueno 1 6 33%
Regular 2 11 61%
Malo 3 1 6%
TOTAL 18 100%
Dentro de la colaboración se evidencia que se mantiene un porcentaje de regular con un 61% y una buena colaboración en el trabajo con un 33%.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Compañerismo
Bueno 1 3 17%
Regular 2 13 72%
Malo 3 2 11%
TOTAL 18 100%
Aquí se evidencia lo que se reflejaba en las anteriores preguntas, es regular en un 72% el compañerismo que se mantiene en el área administrativa.
128
2) Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted, siendo 1 lo más importante.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Escriba en orden de preferencia lo
que es más importante para
usted
Salario 1 3 17% Seguridad en el
empleo 2 7 39%
Asensos 3 0 0% Interés en su
trabajo 4 8 44%
TOTAL 18 100%
Un 44% de los colaboradores cree que lo más importante es la seguridad en el empleo, seguido de un 39% con el interés en su trabajo y luego un 17% que considera importante el salario.
129
3) ¿Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?
Indicador Categoría Código Frecuencia¿Considera que es necesaria
mayor capacitación para el desempeño de
su trabajo?
Si 1 13
No 2 4
No responde 3 1
TOTAL 18
El 72% considera que si es necesario mayor capacitación para su desempeño laboral.
130
4)¿Según su criterio, de qué manera se transmite habitualmente la información?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿De qué manera se transmite
habitualmente la información?
Empleado – Jefe 1 5 28%
Jefe – Empleado 2 9 50%
Entre Departamentos
3 4 22%
TOTAL 18 100%
Evidentemente la información dentro de la organización se transmite de jefe a empleado, a pesar que de empleado a jefe tiene un porcentaje elevado.
131
5) ¿Cómo calificaría la relación con su Jefe?
Un 94% considera que la relación con sus jefes es buena, siendo así una casi mayoría.
6) Su Jefe Inmediato toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones?
Dentro del área administrativa la opinión de los colaboradores es importante ya que consideran que si la toman en cuenta en un 89%.
Indicador Categoría Código Frecuencia
¿Cómo calificaría la relación con su
Jefe?
Buena 1 17
Regular 2 1
Mala 3 0
TOTAL 18
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida Su Jefe
Inmediato toma en cuenta su opinión para la
toma de decisiones?
Si 1 16 89%
No 2 2 11%
TOTAL 18 100%
132
7) ¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe?
Con un 67% el nivel de delegación es alto, y un 22% es regular. Claramente existe la delegación de funciones.
8) ¿Cuál es el grado de apoyo de sus superiores en el desarrollo de su trabajo?
El grado de apoyo de los superiores en el desarrollo del trabajo de los colaboradores es regular en un 50% seguido por un nivel alto en un 44%.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Cuál es el grado de delegación de
su Jefe?
Alto 1 12 67%
Regular 2 4 22%
Bajo 3 2 11%
Nulo 4 0 0%
TOTAL 18 100%
Indicador Categoría Código Frecuencia
¿Cuál es el grado de delegación de
su Jefe?
Alto 1 8
Regular 2 9
Bajo 3 1
Nulo 4 0
TOTAL 18
133
9) Seleccione 2 herramientas de comunicación que use frecuentemente:
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Seleccione 2 herramientas de comunicación
que use frecuentemente:
Email 1 11 34%
Circulares 2 2 6%
Memorando 3 5 15%
Carteleras 4 2 6%
Reunión de Dpto. 5 5 15%
Entrevista Individual 6 8 24%
TOTAL 33 100%
Las herramientas más utilizadas son el email con un 34% seguido de las entrevistas con un 24%.
134
10) Mediante que herramientas de comunicación le gustaría recibir información. (Escoja solo 3)
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Cuál cree que es el medio
adecuado para recibir
información? (escoja solo 2)
Intranet 1 15 29% Buzón de
Sugerencias 2 0 0% Manual Funciones 3 2 4%
Carteleras 4 8 16%Link en la
Página Web para
empleados 5 10 20% Buzón Virtual
de Sugerencias 6 1 2%
Reuniones 14 27%
Boletines 7 1 2%
TOTAL 51 100%
Por medio de un link en la página web, el intranet y las reuniones les gustaría a los colaboradores recibir información.
135
11) Según Usted. ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?
Un 55% considera que la información que recibe de la compañía es actualizada y oportuna.
12) ¿Considera que es necesario obtener mayor información de la organización?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Considera que es necesario
obtener mayor información de la organización?
Si 1 15 83%
No 2 1 6%
No responde 3 2 11%
TOTAL 18 16%
El 83% consideran que es necesario obtener mayor información de la compañía
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?
Si 1 10 55%
No 2 3 17%
No responde 3 5 28%
TOTAL 18 100%
136
13) ¿En caso de una Crisis en la empresa, Usted sabe como desempeñarse?
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida ¿En caso de una
Crisis en la empresa, Usted sabe como
desempeñarse?
Si 1 9 50%
No 2 9 50%
TOTAL 18 100%
Con un margen empatado el 50% considera que se encuentran preparados para afrontar una crisis.
14) Califique los siguientes aspectos
Con una mayoría del 78% los colaboradores consideran que mantienen una buena relación con la alta dirección.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Relación con la Alta Dirección
Bueno 1 14 78%
Regular 2 3 17%
Malo 3 1 5%
TOTAL 18 100%
137
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Plan de incentivos
Bueno 1 4 22%
Regular 2 10 56%
Malo 3 4 22%
TOTAL 18 100%
El plan se incentivos que mantiene la compañía es considerado regular por un 56% , bueno por un 22% y malo por un 22%.
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Atención Médica
Bueno 1 4 22%
Regular 2 11 61%
Malo 3 3 17%
TOTAL 18 100%
La atención médica fue calificada con un 61% como regular, seguido de un 22% como buena atención.
138
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
Horarios de trabajo
Bueno 1 15 83%
Regular 2 3 17%
Malo 3 0 0%
TOTAL 18 100%
Una mayoría del 77% concuerda que los horarios de trabajo son buenos, mientras que un 23% cree que son regulares.
139
15) ¿Cuáles son, a su juicio, las fortalezas de su empresa? (escoja 2)
Indicador Categoría Código Frecuencia Medida
¿Cuáles son, a su juicio, las
fortalezas de su empresa? (escoja
2)
Tecnología 1 0 0%
Comunicación Interna 2 1 3%
Política Financiera 3 4 12%
Comercialización4 11 34%
Gerencia 5 4 13%
Imagen 6 12 38%
TOTAL 32 100%
Para los colaboradores la Imagen y la comercialización son las fortalezas más importantes de la compañía.
140
3.8.2 Conclusiones e interpretación de la información.-
Después de realizar la presente investigación, podemos ver
claramente que es una compañía muy pasiva en cuanto a su
comunicación. En cierta manera muy tradicional en la ejecución de
las funciones de cada colaborador. Dentro de la planta encontramos
a un personal en su mayoría de más de 40 años, muchos de ellos
que han crecido y hecho carrera dentro de la organización y han
incorporado a muchos miembros de su familia, en donde se puede
sugerir que es necesario un modelo de motivación organizacional
ya que se puede palpar que no tienen la motivación necesaria para
realizar su trabajo de una mejor manera.
Al contrario que en el área administrativa en la que existe un
grupo en su mayoría de jóvenes. En donde se ha evidenciado que
se debe trabajar en lograr una comunicación más horizontal, ya que
es bastante vertical y de esta mera se puede perder valiosas
aportaciones de los trabajadores en el giro comercial de la
empresa.
Un dato importante dentro de la planta es que no se cambiarían de
trabajo en las mismas condiciones, pero existe un considerable
141
35% que si lo haría, y que es preocupante. Esto hace que se vea
necesario mediante el uso de adecuadas herramientas
comunicacionales incentivar y lograr un sentido de pertenencia de
los colaboradores hacia la organización.
En cuanto al cuidado de la organización por el bienestar de los
colaboradores podemos observar que hay una considerable
aceptación lo que se refleja en la buena relación con la alta
dirección a pesar de sentirse un poco alejados ya que hace tiempo
no son visitados por la directiva y que solo se ven una vez al mes,
por lo que se propone mantener un modelo Sistemático en donde
se cumplan todas las necesidades de los colaboradores.
Uno de los temas más sensibles para el personal es el servicio de
comedor y médico que evidentemente no obtuvo una buena
calificación ya que consideran que no está atendiendo sus
necesidades con estos servicios ya que muchas veces son muy
limitados. En cuanto al plan de incentivos dentro de la planta están
de acuerdo a pesar que no todos satisfechos ya que no son todos
beneficiados solo algunas áreas, pero todos concuerdan que
existen buenos horarios. Esto ha originado en un conflicto de
142
intereses dentro de la organización ya que no todos se sienten
beneficiados con lo que la organización dispone como plan de
incentivos, esto puede generar envidias y ahondar en un mal clima
laboral.
En su mayoría mantienen un gran compromiso con la organización,
es importante tomar en cuenta que como prioridad sugieren que
sea la seguridad dentro de la planta ya que trabajan con productos
peligrosos y les gustaría conocer ciertos lineamientos de la
estrategia de producción comercial.
Para los colaboradores de la planta el salario es lo primordial al
contrario que en las oficinas que buscan la estabilidad dentro del
mismo, las dos áreas concuerdan que necesitan mayor
capacitación e información acerca de la organización mediante
canales comunicaciones eficaces.
Sin duda la comunicación es vertical lo que hace que muchas veces
los colaboradores se sientas desplazados y que el momento de
delegarles funciones sientan que lo hacen por exigencia y no por
confianza a otros retos laborales.
143
CAPÍTULO IV.
4. DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL QUE
PERMITA LA CALIFICACIÓN DE LA EMPRESA JABONERÍA WILSON
COMO UNO DE LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR, BASADAS
EN LAS POLÍTICAS DEL GREAT PLACE TO WORK.
El eficaz manejo de la comunicación organizacional es fundamental en la
vida institucional de todas las organizaciones, es por eso que en este caso
se debe trabajar en dos fases diferentes debido al grado cultural y funciones
asignadas, así se logrará abarcar de una mejor manera los problemas
comunicacionales y cumplir con los objetivos planteados.
Siendo así la primera fase en el área de planta y la segunda en el área
administrativa.
4.1 FASE 1 “ÁREA OPERATIVA”
4.1.1 DIAGNÓSTICO.- (ver página siguiente)
144
Causas Problemas Efectos Alternativas de Solución
Rutina Falta de motivaciónBajo
rendimiento Talleres motivacionales
Falta de innovación
Falta de manejo de la comunicación organizacional
Confusión en mensajes
Implementar Departamento de Comunicación
Desconocimiento de efectividad
Canales de comunicación
Falta de información
Reestructuración de canales de comunicación
No implementación
Balance Social Interno
Descontento de los
colaboradores
Implantar balance social interno en la organización
No hay políticas empresariales
Necesidad de mayor capacitación
Rendimiento Cursos de capacitación en todas las áreas
Instalaciones separadas
Relación entre áreasPoca relación con directivos
Actividades de integración
4.1.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL
No hay un eficaz manejo en el área comunicacional, esto genera una
falta de información de lo que ocurre con la organización.
Existe falta de motivación dentro del personal operativo ya que sus
expectativas laborales son escasas y no mantienen un claro sentido
de pertenencia.
En la planta de producción no se mantiene un programa de balance
social interno continuo.
145
4.1.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES.-
1.- Informar en un 80 % a los colaboradores sobre la Cultura
Corporativa, para lograr dinamizar la identidad en la organización, a
corto plazo.
2.- Motivar en un 80% a los públicos vinculados, para generar un
sentido de pertenencia hacia la organización, a corto plazo.
3.- Lograr en un 80% que los Stakeholders, aumenten su sentido de
vinculación hacia la organización, mediante la implementación de
acciones sociales internas.
146
4.1.4 Descripción de Estrategias y Tácticas
Cod. Obj. Estrategia Cod. Tácticas
1
1.-Informar en un 80 % la Identidad Corporativa, para lograr dinamizar la comunicación en la organización, a corto plazo.
Canalizar el manejo de
la comunicación
mediante la creación del
departamento de
comunicación
1.1 Selección de los integrantes del departamento de comunicación
1.2 Designar a el vocero oficial de la compañía
1.3
Capacitación del vocero oficial en cada una de las áreas.
2
Implementar las
políticas de acción del
departamento
2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo ideológico. (Misión, visión y valores)
2.2 Crear un manual de crisis con los posibles problemas que puedan ocurrir
2.3 Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo con la organización
2.4 Elaboración de un flujo grama comunicacional de cada área.
3
Estimular las
manifestaciones
conductuales por medio
de una eficaz
comunicación
3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen dentro de la planta. Carteleras (Anexo 3).
3.2 Restructurar los canales de comunicación interna para lograr comunicación ágil y eficaz.
3.3
Implementar material didáctico para la comunicación interna, para que sea más fácil de entender. Creación personaje Wilson (Anexo 4).
147
organizacional
3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que permita mejorar el trabajo de los colaboradores. Señalética (Anexo 5).
4 2.- Motivar en un 80% a los públicos vinculados, para generar un sentido de pertenencia hacia la organización, a corto plazo.
Mantener informados
continuamente a los
colaboradores sobre lo
que ocurre en la
compañía.
4.1 Reuniones mensuales “Conversemos con Wilson” de retroalimentación para socializar los resultados
4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Boletín (Anexo 6).
4.3
Mantener charlas dirigidas “Círculos Wilson” por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.
5
Implementar recursos
de investigación
continua sobre el clima
organizacional de la
empresa
5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores utilizando la Escala Likert.
5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.
5.3
Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la planta. Buzón (Anexo 7).
6
3.- Lograr en un 80% que los Stakeholders, aumenten su sentido de vinculación hacia la
Concienciar a los
colaboradores sobre la
importancia de generar
6.1 Organizar Talleres Motivacionales “Wilson junto a ti” con el personal para conocer sus necesidades.
6.2 Implementar comité comunicacional que se encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.
6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el vínculo con el área administrativa.
148
organización, mediante la implementación de acciones sociales internas.
un vínculo con la
organización 6.4
Organizar diferentes actividades con familiares de los colaboradores “Nuestra familia Wilson unida” para que se mantenga un vínculo con la organización.
7
Reforzar la imagen
interna de la
organización, a través
del cumplimiento del
balance social
7.1
Realizar Cursos de capacitación continua en tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.
7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.
7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los colaboradores
7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización para que sea más equitativo.
7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la Planta. Señalética (Anexo 8).
149
4.1.5 Descripción de actividad por táctica
Cod. Tácticas Actividades
1.1 Selección de los integrantes del departamento de
comunicación
Convocar a los aspirantes Entrevista a los postulantes Selección de los mejores candidatos Contratación de los miembros del departamento
1.2
Designar a el vocero oficial de la compañía
Selección de una persona por departamento Junta para votación de los seleccionados Entrega de resultados de la votación Designación oficial del vocero
1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las
áreas.
Reuniones en cada área Entrega de información al vocero Capacitación técnica por parte de las jefaturas Entrega de informe de resultados
2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo
ideológico. (Misión, visión y valores)
Reuniones con cada una de la áreas Unificación de resultados de las reuniones Planteamiento de nuevo núcleo ideológico Socialización
2.2 Crear un manual de crisis con los posibles
problemas que puedan ocurrir
Junta del departamento de comunicación Establecer posibles crisis que puedan afectar a la
empresa Encontrar las posibles causas y soluciones Incorporar mecanismos de solución
2.3 Elaboración de un plan de contingencia y
socializarlo con la organización
Junta entre los diferentes departamentos Recopilación de información Elaboración de estrategias comunicacionales Preparación de informe
2.4 Elaboración de un flujograma comunicacional de
cada área.
Reuniones con cada departamento Consulta de la dirección de la comunicación Planteamiento de los cambios Elaboración nuevo flujograma
150
Socialización
3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen
dentro de la planta.
Análisis e Investigación de los flujos de comunicación actuales
Reunión con Comité Comunicacional Reunión con Vocero Determinar responsabilidades para cada jefe se área Elaboración de propuesta Presentación de propuesta de cambio a los directivos Aprobación de propuesta Socialización a los colaboradores
3.2 Restructurar los canales de comunicación interna
para lograr comunicación ágil y eficaz.
Investigación y análisis de herramientas utilizadas Aprobación de herramientas que deben mantenerse y
cambiarse Propuesta de herramientas a utilizarse Sondeo de la propuesta Presentación de propuesta a los directivos Aprobación de propuesta Socialización de la propuesta
3.3 Implementar material didáctico para la
comunicación interna, para que sea más fácil de entender.
Investigación de material a utilizarse Análisis de resultados Propuesta de material Verificación de lugares de ubicación Presentación de resultados y propuesta a los directivos Aprobación de propuesta Socialización de propuesta a los colaboradores
3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que
permita mejorar el trabajo de los colaboradores.
Análisis de señalética existente Investigación de requerimientos de los colaboradores Diseño de señalética Presentación resultados y presupuesto a los directivos Aprobación de propuesta y presupuesto Instalación
151
4.1 Reuniones mensuales de retroalimentación para
socializar los resultados
Convocatoria a la reunión Envío de memorándum con las especificaciones de los
temas a tratarse Preparación sala de reuniones Preparación equipo técnico Elaboración de informe Presentación de informe a la directiva y colaboradores
4.2 Boletín mensual de actividades de la organización.
Recolección de información primaria y secundaria Diagramación de la información Diseño del boletín Aprobación del diseño Impresión del boletín Distribución a directivos y colaboradores
4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el
mensaje corporativo.
Planificación de la reunión Convocatoria a la reunión Envío de memorándum con las especificaciones de los
temas a tratarse Preparación del material de trabajo Elaboración de informe Presentación del informe a los directivos y
colaboradores.
5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores
utilizando la Escala Likert.
Recolección de información primaria y secundaria Elaboración del material de trabajo Preparación de personal encargado Elaboración de la evaluación y diagnóstico del entorno. Preparación de informe Presentación de informe a los directivos Envío de informe a jefes departamentales.
5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente
laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.
Aprobación de fechas a realizarse la auditoria por parte de los directivos
Presentación de actividades a realizarse a los directivos
152
Aprobación de actividades de la auditoria interna Preparación del personal encargado Ejecución de la auditoría Preparación de informe Presentación de informe a los directivos Socialización de resultados a los colaboradores.
5.3 Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la
planta.
Elaboración del diseño de buzón Presentación de opciones a los directivos Aprobación del modelo de Buzón Colocación de Buzón en sitio estratégico Recopilación semanal de información Elaboración mensual de sugerencias generadas Presentación de resultados a los directivos Socialización de sugerencias obtenidas a los
colaboradores.
6.1 Organizar Talleres Motivacionales con el personal
para conocer sus necesidades.
Coordinación contratación externa del Taller de motivación
Aprobación de los directivos Convocatoria de asistencia Preparación de instalaciones Coordinación equipo técnico Elaboración de informe Presentación de informe a directo a directivos y
colaboradores.
6.2 Implementar comité comunicacional que se
encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.
Recolección de información por áreas Envío de memorándum especificando las actividades a
realizarse Elaboración de políticas de elección del comité Convocatoria de reunión general Preparación sala de reuniones Elección y nombramiento de los miembros del comité Presentación del comité ante los directivos
153
6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el
vínculo con el área administrativa.
Coordinación con el comité comunicacional Envío de memorándum a cada área Elaboración de requisitos y políticas del vocero Convocatoria General Elección del nuevo vocero Presentación del vocero a los directivos Elaboración del material de trabajo para capacitación Capacitación al vocero Determinar logística y movilización del vocero
6.4 Organizar diferentes actividades con familiares de
los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.
Coordinación con el comité comunicacional Aprobación de fechas por parte de los directivos Presentación de presupuesto Aprobación del presupuesto Convocatoria al personal y sus familias Convocatoria a los directivos y sus familiares Confirmación de asistencia Registro digital de actividades realizadas Informe de actividades a los directivos
7.1 Realizar Cursos de capacitación continua en
tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.
Coordinación con expertos Presentación de presupuesto Aprobación de presupuesto Coordinación de temas a tratar Convocatoria del personal Implementación de sala de reuniones Realización de informe Evaluación del curso Presentación de resultados obtenidos a los directivos y
colaboradores.
7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios de los colaboradores.
Coordinación con comité comunicacional y vocero Investigación del estatus académico Acercamiento con entidades financieras Presentación de propuesta a los directivos
154
Aprobación de propuesta Presentación de resultados a los colaboradores Asesoramiento en propuestas presentadas Dirección y seguimiento en trámites
7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los
colaboradores
Análisis del servicio vigente Sondeo con los colaboradores Elaboración de propuesta para mejoramiento Aprobación de propuesta por parte de directivos y
representante del servicio de comedor Seguimiento y Fortalecimiento de la propuesta
continuamente.
7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización
para que sea más equitativo.
Análisis del actual plan se incentivos Coordinación con área administrativa Elaboración de la propuesta equitativa Presentación propuesta a los directivos Aprobación de la propuesta Socialización de la propuesta a los colaboradores
7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la
Planta.
Investigación de lo que existe actualmente dentro de la planta
Reunión para saber requerimientos de los colaboradores
Planteamiento de los cambios a realizarse a los directivos
Aprobación de los directivos Implementación y socialización a los colaboradores.
155
4.1.6 Descripción operativa de las tácticas
Cod. Táctica Recursos Necesarios
1.1 Selección de los integrantes del departamento de
comunicación
Humano Tecnológico
Material de Oficina Financiero Logístico
1.2
Designar a el vocero oficial de la compañía
Humano Comunicacional
Financiero
1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las
áreas.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero
2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo
ideológico. (Misión, visión y valores)
Humano Tecnológico
Comunicacional Logístico
2.2 Crear un manual de crisis con los posibles
problemas que puedan ocurrir
Humano Tecnológico
Comunicacional Logístico
2.3 Elaboración de un plan de contingencia y
socializarlo con la organización
Humano Tecnológico
Comunicacional
2.4 Elaboración de un flujo grama comunicacional de
cada área.
Humano Tecnológico
Comunicacional
156
Material de Oficina Logístico
3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen
dentro de la planta.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Logístico
3.2 Restructurar los canales de comunicación interna
para lograr comunicación ágil y eficaz.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
3.3 Implementar material didáctico para la
comunicación interna, para que sea más fácil de entender.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que
permita mejorar el trabajo de los colaboradores.
Humano Tecnológico
Comunicacional Financiero Logístico
4.1 Reuniones mensuales de retroalimentación para
socializar los resultados
Humano Comunicacional
Material de Oficina Logístico
4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Humano
Tecnológico Comunicacional
157
Material de Oficina
4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el
mensaje corporativo.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Logístico
5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores
utilizando la Escala Likert.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente
laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
5.3 Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la
planta.
Humano Tecnológico
Comunicacional Financiero
6.1 Organizar Talleres Motivacionales con el personal
para conocer sus necesidades.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
6.2 Implementar comité comunicacional que se
encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.
Humano Comunicacional
Material de Oficina Logístico
6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el Humano
158
vínculo con el área administrativa. Comunicacional Material de Oficina
Logístico
6.4 Organizar diferentes actividades con familiares de
los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.
Humano Comunicacional
Material de Oficina Financiero Logístico
7.1 Realizar Cursos de capacitación continua en
tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para
la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.
Humano Comunicacional
Financiero Logístico
7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los
colaboradores
Humano Comunicacional
Financiero Logístico
7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización
para que sea más equitativo.
Humano Comunicacional
Logístico
7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la
Planta.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
159
4.1.7 Planificación por táctica
Cod. Táctica Descripción
1.1 Selección de los integrantes del departamento de
comunicación Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
1.2
Designar a el vocero oficial de la compañía Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las
áreas. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo
ideológico. (Misión, visión y valores) Fase II: Durante la implementación
2.2 Crear un manual de crisis con los posibles
problemas que puedan ocurrir Fase II: Durante la implementación
2.3 Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo
con la organización Fase II: Durante la implementación
2.4 Elaboración de un flujo grama comunicacional de
cada área. Fase II: Durante la implementación
3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen
dentro de la planta.
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
3.2 Restructurar los canales de comunicación interna
para lograr comunicación ágil y eficaz.
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
3.3 Implementar material didáctico para la comunicación
interna, para que sea más fácil de entender. Fase II: Durante la implementación
3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que
permita mejorar el trabajo de los colaboradores. Fase II: Durante la implementación
4.1 Reuniones mensuales de retroalimentación para
socializar los resultados Fase II: Durante la implementación
4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
160
Fase II: Durante la implementación
4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo
que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores
utilizando la Escala Likert. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente
laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
5.3 Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la
planta. Fase II: Durante la implementación
6.1 Organizar Talleres Motivacionales con el personal
para conocer sus necesidades. Fase II: Durante la implementación
6.2 Implementar comité comunicacional que se
encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.
Fase II: Durante la implementación
6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el
vínculo con el área administrativa. Fase II: Durante la implementación
6.4 Organizar diferentes actividades con familiares de
los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.
Fase II: Durante la implementación
7.1 Realizar Cursos de capacitación continua en
tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.
Fase II: Durante la implementación
7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para
la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.
Fase II: Durante la implementación
7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los
colaboradoresFase II: Durante la implementación
7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización
para que sea más equitativo. Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
161
Fase II: Durante la implementación
7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la
Planta. Fase II: Durante la implementación
162
4.1.8 Cuadro de Presupuesto
Tipo Detalle Costo Administrativos Honorarios 3000
Total Gastos Administrativos 3000
Operativos Cod. Táctica
1.1 Selección de los integrantes del departamento de comunicación
40
1.2 Designar a el vocero oficial de la compañía 50 1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las áreas. 100
2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo ideológico. (Misión, visión y valores)
0
2.2
Crear un manual de crisis con los posibles problemas que puedan ocurrir
0
2.3
Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo con la organización
0
2.4
Elaboración de un flujograma comunicacional de cada área.
0
3.1
Dinamizar los flujos de comunicación que existen dentro de la planta.
300
3.2
Restructurar los canales de comunicación interna para lograr comunicación ágil y eficaz.
700
3.3
Implementar material didáctico para la comunicación interna, para que sea más fácil de entender.
2000
3.4
Incorporar señalética dentro de la planta, que permita mejorar el trabajo de los colaboradores.
750
4.1
Reuniones mensuales de retroalimentación para socializar los resultados
150
4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. 100
4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.
100
5.1
Realizar una encuesta censal a los colaboradores utilizando la Escala Likert.
100
5.2
Efectuar una Auditoria semestral del ambiente laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.
250
163
5.3
Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la planta.
200
6.1
Organizar Talleres Motivacionales con el personal para conocer sus necesidades.
1600
6.2
Implementar comité comunicacional que se encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.
100
6.3
Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el vínculo con el área administrativa.
100
6.4
Organizar diferentes actividades con familiares de los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.
6000
7.1
Realizar Cursos de capacitación continua en tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.
2500
7.2
Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.
320
7.3
Mejoramiento de servicio de comedor para los colaboradores
600
7.4
Restructurar plan de incentivos de la organización para que sea más equitativo.
70
7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la Planta. 1800 Total Gastos Operativos 17.880
Investigación Investigación (6% Gastos Oper. + Gastos Adiminst ) 1.252,8
Total Gastos de Investigación 1.252,8
Imprevistos Imprevistos (1% G. Oper. + G. Adiminst+ G. Invest) 221,32
Total Imprevistos 221,32
Subtotal 22.354,12
12% IVA 2.682,49
TOTAL PARTIDA PRESUPUESTARIA 25.036,61
164
4.1.9 Evaluación y Control por Estrategia
Cod. Estrategia Tipo de estrategia Nivel de Evaluación
1 Planificar las acciones y
funciones del departamento de comunicación
Informativo Motivacional
Básico Intermedio
2 Implementar las políticas de acción del departamento
Informativo Persuasivo
Básico Intermedio
3
Estimular las manifestaciones
conductuales por medio de una eficaz comunicación
organizacional
Persuasivo Informativo
Intermedio Avanzado
4 Mantener informados continuamente a los
colaboradores sobre lo que ocurre en la compañía.
Informativo Persuasivo
Básico Intermedio
5 Implementar recursos de
investigación continua sobre el clima organizacional de la
empresa
Informativo Persuasivo
Básico Intermedio
6 Concienciar a los
colaboradores sobre la importancia de generar un vínculo con la organización
Motivacional Básico
7 Reforzar la imagen interna de la organización, a través
del cumplimiento del balance social
Persuasivo Informativo
Intermedio Avanzado
165
4.1.10 Evaluación y Control por Tácticas
Cod. Tácticas Mecanismo de Evaluación Indicador de Medición
1.1 Selección de los integrantes del departamento de comunicación
Información Evaluada Porcentaje de información evaluada
1.2 Designar a el vocero oficial de la compañía Integrantes Número de voceros
preparados
1.3 Capacitación del vocero oficial en cada una de las áreas.
Información Evaluada Porcentaje de información evaluada
2.1 Replanteamiento de los elementos del núcleo ideológico. (Misión, visión y valores)
Encuesta censal % de recordación
2.2 Crear un manual de crisis con los posibles problemas que puedan ocurrir
Conocer nivel de legibilidad % de legibilidad
2.3 Elaboración de un plan de contingencia y socializarlo con la organización
Nivel de comprensión % de legibilidad
2.4 Elaboración de un flujograma comunicacional de cada área.
Medición del proceso % de satisfacción
3.1 Dinamizar los flujos de comunicación que existen dentro de la planta.
Encuesta censal % de personas satisfechas
3.2 Restructurar los canales de comunicación interna para lograr comunicación ágil y eficaz.
Encuesta censal % de personas satisfechas
3.3 Implementar material didáctico para la comunicación interna, para que sea más fácil de entender.
Conocer nivel de legibilidad Grado de comprensión
3.4 Incorporar señalética dentro de la planta, que permita mejorar el trabajo de los colaboradores.
Conocer nivel de legibilidad Grado de comprensión
4.1 Reuniones mensuales de retroalimentación para socializar los resultados
Asistencia Número de asistentes
4.2 Boletín mensual de actividades de la organización. Boletines impresos Boletines entregados
índice de lecturabilidad
166
4.3 Mantener charlas dirigidas por áreas para informar lo que en cada una se está efectuando y unificar el mensaje corporativo.
Asistencia Número de asistentes
5.1 Realizar una encuesta censal a los colaboradores utilizando la Escala Likert.
Mensajes enviados % de mensajes comprendidos
5.2 Efectuar una Auditoria semestral del ambiente laboral para conocer continuamente el estatus de la compañía.
Investigación de líneas básicas
% de satisfacción
5.3 Implementar un Buzón de sugerencias dentro de la planta.
Conteo de sugerencias Num. De sugerencias atendidas
6.1 Organizar Talleres Motivacionales con el personal para conocer sus necesidades.
Encuesta de Evaluación % de personas satisfechas
6.2 Implementar comité comunicacional que se encargue de unificar los temas a tratarse con la alta dirección.
Integrantes Número de integrantes preparados
6.3 Nombrar y preparar vocero en la Planta que sea el vínculo con el área administrativa.
Información Evaluada Porcentaje de información evaluada
6.4 Organizar diferentes actividades con familiares de los colaboradores para que se mantenga un vínculo con la organización.
Asistencia Número de asistentes
7.1 Realizar Cursos de capacitación continua en tecnología y operaciones empresariales para que los colaboradores mantengan un nivel de calidad.
Encuesta de evaluación % de personas satisfechas
7.2 Tramitar la ayuda financiera con instituciones para la culminación de estudios secundarios de los colaboradores.
Mensajes enviados % de afiliación al plan de estudios
7.3 Mejoramiento de servicio de comedor para los colaboradores
Encuesta de satisfacción % personas satisfechas
7.4 Restructurar plan de incentivos de la organización para que sea más equitativo.
Normas aprobadas Numero de normas aprobadas
7.5 Implementación seguridad industrial dentro de la Planta.
Encuesta de satisfacción % disminución accidentes
167
4.2 Fase “Área Administrativa”
4.2.1 Diagnóstico
Causas Problemas Efectos Alternativas de
Solución Falta de
comunicación Desconocimientode ciertos temas
Confusión en mensajes
Círculos de Calidad
Comunicación Vertical
Falta de información
No existe relación entre
áreas
Mantener una comunicación
horizontal
Remuneración Conflicto de
intereses
Rumores y problemas en
clima organizacional
Equidad en plan de incentivos
Estabilidad Falta de
desarrollo personal
Conformismo con el trabajo que se realiza
Incentivos emocionales que
permitan superación
Relaciones Interpersonales
No existe involucramiento las áreas adm. y
planta
No existe relación con
personal de la Planta
Integración continua de
personal
4.2.2 PROBLEMÁTICA COMUNICACIONAL.-
No hay una cultura de comunicación horizontal que permita transmitir
todos los acontecimientos de la organización, tanto en lo rentable
como en lo que ocurre en las diferentes áreas día a día
Dentro de la organización no se mantiene mecanismos de
integración entre los diferentes públicos, lo que genera un escaso
sentido de pertenencia.
168
4.2.3 OBJETIVOS COMUNICACIONALES.-
1.- Implementar en un 70% una cultura de socialización de los
acontecimientos relacionados con la organización, a corto plazo.
2.- Incentivar al personal en un 80% a para que se involucre
activamente en la Cultura Organizacional, a corto plazo.
169
4.2.4 Descripción de Estrategias y Tácticas Cod. Obj. Estrategia Cod. Tácticas
1 1.- Implementar en un 70% una cultura de socialización de los acontecimientos relacionados con la organización, a corto plazo
.
Restablecer parámetros estructurales de las
políticas de gestión dentro de la
organización
1.1 Implementación de reuniones con el departamento de RRHH
1.2 Establecer reuniones informativas “Conversemos con Wilson” para lograr una comunicación horizontal.
1.3 Restructurar organigrama establecido
1.4 Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.
1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales semestrales
2
Informar eficazmente a los colaboradores
sobre los cambios comunicaciones de la
organización.
2.1 Entrega semestral de informe empresarial económico y de comunicación. Revista News (Anexo 9).
2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes departamentales
2.3 Realizar Focus Group mensuales “Círculos Wilson” para mantener un Feed Back continuo.
3 Mantener una comunicación continua de 3.1 Implementación de herramientas
en redes sociales como Twitter y
170
una manera ágil con los colaboradores para
optimizar el cumplimiento de las metas
Facebook. (Anexo 10). 3.2 Restablecer intranet dentro de la
organización para efectivos pasos operativos e información actualizada. Nuevo diseño (Anexo 11).
4 2.- Incentivar al personal en un
80% a para que se involucre
activamente en la Cultura
Organizacional, a corto plazo.
Emprender acciones para lograr que los colaboradores mantengan un sentido de
pertenencia con la organización
4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas operacionales
4.2 Charlas de motivación dirigidas. “Wilson junto a ti”.
4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se involucre a todas las áreas.
4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje. Dale la vuelta al mundo. Logo (Anexo 12). Artes y BTL´s (Anexos 13, 14 y 15).
5 Mantener un grado de credibilidad frente a los colaboradores en el desempeño de la
organización
5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía
5.2 Campaña de restauración del clima organizacional
5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y funciones laborales
171
4.2.5 Descripción de actividad por táctica
Cod. Tácticas Actividades 1.1 Implementación de reuniones con el
departamento de RRHH Coordinación con Dep. RRHH Adecuación de espacio Convocatoria a la reunión Elaboración acta de temas tratados Entrega de resultados
1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una comunicación horizontal
Convocatoria a la reunión Envío de memorándum a cada área Preparación sala de reuniones Preparación de material de trabajo Elaboración de informe de resultados Presentación de informe a los directivos y
colaboradores 1.3 Restructurar organigrama establecido Coordinación con el departamento de RRHH
Sondeo de opinión de actual estructura Propuesta de cambio de estructura comunicacional Aprobación por parte de los directivos Diagramación nuevo organigrama Socialización a directivos y colaboradores
1.4 Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.
Coordinación con directivos Presentación de posibles asesores Presentación de presupuestos Aprobación de los directivos Contratación Coordinación actividades a realizarse Informe de resultados Socialización de resultados a directivos y
colaboradores. 1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales
semestrales Coordinación con el departamento de RRHH Elaboración de cuestionario
172
Presentación de cuestionario a los directivos Aprobación de cuestionario Envío de memorándum a cada área Recopilación de información de cada área Unificación de información Presentación de resultados a los directivos Socialización resultados a los directivos y
colaboradores. 2.1 Entrega semestral de informe empresarial
económico y de comunicación. Coordinación con departamento de RRHH y
Administrativo Elaboración de presentación de resultados de una
manera didáctica Preparación sala de juntas Presentación de resultados en la Planta y
Administrativo Realización de informe de la reunión
2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes departamentales
Coordinación con departamento de RRHH Coordinación con jefes departamentales Convocatoria a reunión Preparación de sala de juntas Preparación de material de trabajo Elaboración de guía Unificación de propuesta Presentación de guía a los directivos Aprobación por parte de los directivos Socialización de la guía todos los colaboradores
2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un Feed Back continuo
Coordinación con departamento de RRHH Selección aleatoria de colaboradores que van a
participar de cada área Preparación de material de trabajo Preparación de temas a tratar Convocatoria a participantes
173
Preparación sala de juntas Preparación equipo técnico Elaboración de informe de resultados Presentación informe a los directivos Socialización de resultados
3.1 Implementación de herramientas en redes sociales como Twitter y Facebook
Coordinación departamento de RRHH, Administrativo, Ventas, Planta
Elaboración de planes de acción Diseño de herramientas por parte de agencia de
publicidad Presentación de diseño preliminar a los directivos Presentación de temas que se abordarán Aprobación de los directivos Implementación de herramientas Socialización a los colaboradores
3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para efectivos pasos operativos e información actualizada.
Coordinación departamento de RRHH, Administrativo, Ventas, Planta
Diseño de Intranet por parte de la agencia de publicidad
Presentación de diseño preliminar a los directivos Presentación de temas que se abordarán Aprobación de los directivos Implementación del Intranet Capacitación a jefes de área en el uso del Intranet Socialización a los colaboradores
4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas operacionales
Planificación de la reunión Aprobación de temas a tratarse Convocatoria a la reunión Contratación de capacitadores Preparación de material de trabajo Coordinación de equipo técnico Elaboración de informe de resultados
174
Presentación informe a directivos y colaboradores 4.2 Charlas de motivación dirigidas Planificación de las charlas con el departamento de
RRHH Presentación a los directivos de motivadores Entrega de presupuesto Aprobación de los directivos Convocatoria a todo el personal Adecuación sala de reuniones Coordinación equipos técnicos Elaboración de informe de resultados Presentación informe a directivos y colaboradores.
4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se involucre a todas las áreas.
Coordinación con el departamento de RRHH Convocatoria a jefes de cada área Planificación de temas a tratarse Exposición de planes por cada área Unificación de los planes Elaboración de informe Presentación de informe a directivos y colaboradores
4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje Coordinación con departamento de RRHH Planificación de la campaña Estructuración de la campaña Presentación de propuesta de campaña a directivos Aprobación de la campaña Envío de memorándum a cada área especificando la
ejecución de la campaña Seguimiento Elaboración de informe de resultados Presentación informe a directivos y colaboradores
5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía
Análisis del actual plan se incentivos Coordinación con área administrativa Elaboración de la propuesta equitativa Presentación propuesta a los directivos
175
Aprobación de la propuesta Socialización de la propuesta a los colaboradores
5.2 Campaña de restauración del clima organizacional
Coordinación con el departamento de RRHH Investigación de estatus del clima laboral Elaboración de propuesta de campaña Entrega de propuesta a los directivos Aprobación de campaña por parte de los directivos Entrega de actividades Presentación de campaña a cada área Socialización de la campaña
5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y funciones laborales
Coordinación con departamento de RRHH Entrega de lineamientos propuestos a directivos Unificación de propuesta Aceptación propuesta por parte de directivos Informe y socialización de lineamientos a los
colaboradores
176
4.2.6 Descripción operativa de las tácticas
Cod. Táctica Recursos Necesarios
1.1 Implementación de reuniones con el departamento
de RRHH
Humano Comunicacional
Material de Oficina Financiero Logístico
1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una
comunicación horizontal
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Logístico
1.3 Restructurar organigrama establecido Humano
Comunicacional Logístico
1.4
Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la
administración en la gestión de las personas.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales
semestrales
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Logístico
2.1 Entrega semestral de informe empresarial
económico y de comunicación.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
177
2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes
departamentales
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un
Feed Back continuo
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
3.1 Implementación de herramientas en redes sociales
como Twitter y Facebook
Humano Tecnológico
Comunicacional Logístico
3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para
efectivos pasos operativos e información actualizada.
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero
4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas
operacionales
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
4.2 Charlas de motivación dirigidas
Humano Tecnológico
Comunicacional Financiero Logístico
4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se Humano
178
involucre a todas las áreas. Tecnológico Comunicacional
Material de Oficina Logístico
4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Logístico
5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía
Humano Tecnológico
Comunicacional Logístico
5.2 Campaña de restauración del clima organizacional
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Financiero Logístico
5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y
funciones laborales
Humano Tecnológico
Comunicacional Material de Oficina
Logístico
179
4.2.7 Planificación por táctica
Cod. Táctica Planificación
1.1 Implementación de reuniones con el departamento
de RRHH Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una
comunicación horizontal
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
1.3 Restructurar organigrama establecido Fase I: previo a implementación del plan de comunicación
1.4 Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se
conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales
semestrales
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
2.1 Entrega semestral de informe empresarial
económico y de comunicación. Fase II: Durante la implementación
2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes
departamentales
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un
Feed Back continuo Fase II: Durante la implementación
3.1 Implementación de herramientas en redes sociales
como Twitter y Facebook Fase II: Durante la implementación
3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para
efectivos pasos operativos e información actualizada.
Fase II: Durante la implementación
4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas
operacionales
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
180
4.2 Charlas de motivación dirigidas Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se
involucre a todas las áreas.
Fase I: previo a implementación del plan de comunicación Fase II: Durante la implementación
4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje Fase II: Durante la implementación 5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía Fase II: Durante la implementación
5.2 Campaña de restauración del clima organizacional Fase II: Durante la implementación
5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y funciones
laborales Fase II: Durante la implementación
181
4.2.8 Cuadro de Presupuesto
Tipo Detalle Costo Administrativos Honorarios 3000
Total Gastos Administrativos 3000
Operativos Cod. Táctica
1.1 Implementación de reuniones con el departamento de RRHH
200
1.2
Establecer reuniones informativas para lograr una comunicación horizontal
180
1.3 Restructurar organigrama establecido 100
1.4
Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.
120
1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales semestrales 80
2.1
Entrega semestral de informe empresarial económico y de comunicación.
1200
2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes departamentales 200
2.3
Realizar Focus Group mensuales para mantener un Feed Back continuo
350
3.1
Implementación de herramientas en redes sociales como Twitter y Facebook
200
3.2
Restablecer intranet dentro de la organización para efectivos pasos operativos e información actualizada.
1900
4.1
Capacitación continua a los colaboradores en temas operacionales
2200
4.2 Charlas de motivación dirigidas 2600
4.3
Talleres de definición de planes de acción donde se involucre a todas las áreas.
120
4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje 80
5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía 90
5.2 Campaña de restauración del clima organizacional 300
5.3
Elaboración de lineamientos de permisos y funciones laborales
25
Total Gastos Operativos 8.760 Investigación Investigación (6% Gastos Oper. + Gastos Adiminst ) 705,6
182
Total Gastos de Investigación 705,6
Imprevistos Imprevistos (1% G. Oper. + G. Adiminst+ G. Invest) 124,65
Total Imprevistos 124,65
Subtotal 12.590,25
12% IVA 1.510,83
TOTAL PARTIDA PRESUPUESTARIA 14.101,08
183
4.2.9 Evaluación y Control por Estrategia
Cod. Estrategia Tipo de estrategia Nivel de Evaluación
1 Restablecer parámetros
estructurales de las políticas de gestión dentro de la
organización
Motivacional Intermedio
2 Informar eficazmente a los colaboradores sobre los
cambios comunicaciones de la organización.
Informativo Motivacional
Básico Intermedio
3
Mantener una comunicación continua de una manera ágil con los colaboradores para
optimizar el cumplimiento de las metas
Persuasivo
Básico
4
Emprender acciones para lograr que los colaboradores
mantengan un sentido de pertenencia con la
organización
Persuasivo Motivacional
Intermedio Avanzado
5
Mantener un grado de credibilidad frente a los
colaboradores en el desempeño de la
organización
Persuasivo Informativo
Intermedio Avanzado
184
4.2.10 Evaluación y Control por Táctica
Cod. Tácticas Mecanismo de Evaluación Indicador de Medición
1.1 Implementación de reuniones con el departamento de RRHH
Asistencia Número de asistentes
1.2 Establecer reuniones informativas para lograr una comunicación horizontal
Asistencia Número de asistentes
1.3 Restructurar organigrama establecido Diseño Grado de facilidad
1.4 Realizar un Culture Audit : Cuestionario en el que se conoce sobre las políticas y prácticas de la administración en la gestión de las personas.
Encuesta censal % de personas satisfechas
1.5 Evaluación de Prácticas Organizacionales semestrales
Encuesta censal % de personas satisfechas
2.1 Entrega semestral de informe empresarial económico y de comunicación.
Material publicado Índice de lecturabilidad
2.2 Realizar una guía de Líder con los jefes departamentales
Normas aprobadas Número de normas aprobadas
2.3 Realizar Focus Group mensuales para mantener un Feed Back continuo
Asistencias Número de asistentes
3.1 Implementación de herramientas en redes sociales como Twitter y Facebook
Mensajes enviados Número de mensajes publicados
3.2 Restablecer intranet dentro de la organización para efectivos pasos operativos e información actualizada.
Mensajes enviados Número de mensajes publicados. Contador
de visitas
4.1 Capacitación continua a los colaboradores en temas operacionales
Encuesta censal % de personas satisfechas
4.2 Charlas de motivación dirigidas Asistencia Número de asistentes4.3 Talleres de definición de planes de acción donde se Asistencia Número de asistentes
185
involucre a todas las áreas.
4.4 Implementación de una Campaña de Reciclaje Mensajes transmitidos Número de mensajes
transmitidos
5.1 Restructuración plan de incentivos de la compañía Normas aprobadas Número de normas
aprobadas
5.2 Campaña de restauración del clima organizacional Mensaje transmitidos Número de mensajes
transmitidos
5.3 Elaboración de lineamientos de permisos y funciones laborales
Normas aprobadas Número de normas aprobadas
186
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La investigación teórica, ha permitido conocer que toda organización, sin
importar la actividad que realice, debe cuidar primordialmente su
comunicación organizacional. Después de analizar el clima organizacional
de Jabonería Wilson se ha podido concluir que los colaboradores sobretodo
de la planta, no sienten ningún tipo de relación con los altos mandos ya que
no se efectúan actividades con los mismos y esto ha producido un clima
vulnerable. No existe un departamento de comunicación que vincule a todas
las actividades de la organización.
La cultura corporativa tiene muchos vacíos y no se ha reforzado conforme
la empresa ha ido creciendo, lo que ha producido una falta de implicación y
sentido de pertenencia de los colaboradores. La comunicación se mantiene
en la mayoría de los casos sólo verticalmente, esto ocasiona que los
colaboradores no se sientan tomados en cuenta.
A pesar de existir canales de comunicación no son utilizados de la manera
más eficaz, esto ha generado un liderazgo autoritario por parte de los altos
mandos, ya que los colaboradores no encuentran la manera de conectarse
con sus superiores; la cultura corporativa de Jabonería Wilson debe ser
mejorada ya que es una cultura débil.
187
5.2Recomendaciones
Es indispensable reforzar el clima laboral de nuestra unidad de análisis ya
que como se analizó anteriormente “Influye en la satisfacción y por lo tanto
en la productividad. Está relacionado con “el saber hacer” del directivo, con
los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa1
Se debe iniciar con la concienciación a los altos mandos, que sus
colaboradores son lo más importante de la organización, y uno de los
principales requerimientos para cumplir los objetivos empresariales es la
creación del departamento de comunicación, para que se convierta en el
vínculo con todos los públicos de la organización.
”.
De esta manera se logrará crear políticas para un mejor desempeño de los
colaboradores, reforzar las herramientas y canales de comunicación que
existen y utilizarlos de una manera eficaz.
Es importante también enfocarse en mejorar las áreas utilizadas por los
colaboradores para que se conviertan en lugares de esparcimiento y
unidad, se debe integrar más a los colaboradores del área de planta y el
área administrativa para que conjuntamente trabajen con el cumplimiento
de las metas planteadas para beneficio de todos.
1 Cft: LOZADA, José. (2004). Gestión de la Comunicación en las organizaciones. España: Editorial Ariel S.A. Pág 303.
188
6. BIBLIOGRAFÍA
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comportamiento organizacional. México: Editorial McGraw.
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Trabajo. México: McGram- Hill Interamericana.
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España: Editorial Ariel S. A.
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Institucional. Primera Edición. España: Ediciones Gestión 2000.
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tácticas. Sexta Edición. España:Pearson Educación S. A.
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20 Julio de 2012.
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NM Comunicaciones.
Consultado 2 de Junio de
2012.
www.rrppnet.com.ar. Consultado 2 Agosto de 2012.
191
7. ANEXOS
Anexo No. 1 Encuesta Planta.
ENCUESTA
Con la presente encuesta se pretende conocer la situación en la que se encuentra el clima laboral, con el objetivo de plantear estrategias comunicacionales en beneficio de la organización.
Edad: 20-30 ____ 30-40 ____ 40 en adelante ____
• Marque con una X la respuesta que escoja
1) ¿Está satisfecho con su trabajo, en general?
a) Sí ____ b) No ____ c) Parcialmente ____
2) ¿Con las mismas condiciones, se cambiaría a otra empresa para desarrollar un trabajo similar?
a) Sí ____ b) No ____
3) ¿En qué cantidad considera que Jabonería Wilson se preocupa por su bienestar?
a) Totalmente ____ b) Mucho ____ c) Más o menos ____
d) Poco ____ e) Nada ____
4) ¿Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía?
Bueno Regular Malo
Comunicación con sus superiores Comunicación con compañeros Colaboración en el trabajo Compañerismo
5) ¿Cómo calificaría la relación con su Jefe?
a) Buena ____ b) Regular ____ c) Mala ____
6) ¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe?
a) Alto ____ b) Regular ____ c) Bajo ____ d) Nulo____
7) Califique los siguientes aspectos
Bueno Regular Malo
192
Relación con la Alta Dirección
Servicio de Comedor
Plan de incentivos
Atención Médica
Horarios de trabajo
8) ¿Qué es lo que Usted siente por se parte de Jabonería Wilson?
a) Orgullo ____ b) Indiferencia ____ c) Nada ____ d) Compromiso ___
9) De las siguientes actividades escoja las que cree se deben tomar en cuenta como prioridad. (Escoja 2)
Seguridad dentro de la Planta
Actividades esparcimiento
Información de nuevos productos
Planes de Producción
Informes del estado de la compañía
10) Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted, siendo 1 lo más importante.
a) Salario ____ b) Seguridad en el empleo ____
b) Asensos ____ d) Interés en su trabajo ____
11) ¿Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?
a) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
12) Según Usted. ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?
a) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
13) ¿Considera que es necesario obtener mayor información de la organización?
a) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
14) ¿Cuál cree que es el medio adecuado para recibir información? (escoja solo 2)
Carteleras
193
Internet
Charlar interpersonales
Reuniones
Memos
Buzón de Sugerencias
Circulares
¡¡ Muchas Gracias por su Colaboración !!
Anexo No. 2 Encuesta Administrativo.
ENCUESTA
Con la presente encuesta se pretende conocer la situación en la que se encuentra el clima laboral, con el objetivo de plantear estrategias comunicacionales en beneficio de la organización.
Edad: 20-30 ____ 30-40 ____ 40 en adelante ____
• Marque con una X la respuesta que escoja
1) Califique los siguientes parámetros que existen dentro del ambiente laboral de la compañía.
Bueno Regular Malo
Comunicación con sus superiores Comunicación con compañeros Colaboración en el trabajo Compañerismo
2) Escriba en orden de preferencia lo que es más importante para usted, siendo 1 lo más importante.
c) Salario ____ b) Seguridad en el empleo ____
d) Asensos ____ d) Interés en su trabajo ____
3) Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?
b) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
4) ¿Según su criterio, de qué manera se transmite habitualmente la información?
194
a) Empleado – Jefe ____ b) Jefe – Empleado ____ c) Entre Departamentos ____
5) ¿Cómo calificaría las relaciones con su Jefe?
b) Buenas ____ b) Regulares____ c) Malas ____
6) Su Jefe Inmediato toma en cuenta su opinión para la toma de decisiones?
a) Si ____ b) No ____
7) ¿Cuál es el grado de delegación de su Jefe inmediato?
b) Alto ____ b) Regular ____ c) Bajo ____ d) Nulo____
8) ¿Cuál es el grado de apoyo de sus superiores en el desarrollo de su trabajo?
a) Alto ____ b) Regular ____ c) Bajo ____ d) Nulo____
9) Seleccione 2 herramientas de comunicación que use frecuentemente: a) Email ____ b) Circulares ____ c) Memorando ____ d) Carteleras ____ e) Reunión de Dpto. ____ f) Entrevista individual ____ 10) Mediante que herramientas de comunicación le gustaría recibir información. (Escoja solo
3) a) Intranet ____ b) Buzón de Sugerencias ____ c) Manual de Funciones ____ d) Carteleras ____ e) Link en la Página Web para empleados ____ f) Buzón Virtual de Sugerencias ____ g) Cartelera ____ h) Reuniones ____ i) Boletines ____
11) Considera que es necesario mayor capacitación para el desempeño de su trabajo?
a) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
12) Según Usted. ¿La información oficial que recibe de la empresa es Actualizada y Oportuna?
b) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
13) Considera que es necesario obtener mayor información de la organización?
b) Si ____ b) No ____ c) No responde ____
14) ¿En caso de una Crisis en la empresa, Usted sabe como desempeñarse?
195
a) Sí____ b) No ____
15) Califique los siguientes aspectos
Bueno Regular Malo
Relación con la Alta Dirección
Servicio de Comedor
Plan de incentivos
Atención Médica
Horarios de trabajo
16) ¿Cuáles son, a su juicio, las fortalezas de su empresa? (escoja 2)
a) Tecnología ____
b) Comunicación Interna ____
c) Política Financiera ____
d) Comercialización ____
e) Gerencia ____
f) Imagen ____
¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN !!
196
Anexo No. 3 “Diseño de Cartelera”.
197
Anexo No. 4 “Mensajes del nuevo personaje Wilson”.
198
Anexo No. 5 “Señalética”.
199
Anexo No. 6 “Boletín mensual”.
200
Anexo No. 7 “Buzón de sugerencias”.
201
Anexo No. 8 “Señalética seguridad industrial”.
202
Anexo No. 9 “Informativo interno NEWS”.
203
Anexo No. 10 “Twitter y Facebook”.
• Twitter.
204
• Facebook.
205
Anexo No. 11 “Intranet Corporativo”.
206
Anexo No. 12 “Logo campaña, Dale la vuelta al mundo”.
Anexo No 13 “Arte Campaña, Dale la vuelta al mundo. ¡Deposita aquí!”.
207
Anexo No. 14 “Nuestra empresa recicla”.
Anexo No. 15 “Salvamos a muchos árboles”.
208
Anexo No. 16 “Ambiente Laboral”.
Anexo No. 17 “Modelo del Great Place to Work”.
209
Anexo No. 18 “Evaluación del Great Place to Work”.
Anexo No. 19 “Trust Index”.
210
Anexo No. 20 “Prioridades”.
Anexo No. 21 “Resultados y Recomendaciones del GPTW”.
211
Anexo No. 22 “Beneficios del modelo GPTW”.
Anexo No. 23 “Procesos de Mejoramiento GPTW”.