UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL,
ARQUITETURA E URBANISMODEPARTAMENTO DE RECURSOS HÍDRICOS
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O COMITÊ DE BACIA HIDROGRÁFICA
DO RIO ITAPECURU
LUIZ GUSTAVO PAULO ORAN BARROS
CAMPINAS2009
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E
URBANISMO
LUIZ GUSTAVO PAULO ORAN BARROS
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O COMITÊ DE BACIA
HIDROGRÁFICA DO RIO ITAPECURU
Dissertação de Mestrado apresentada à comissão de pós-graduação da Faculdade de Engenhar ia Civ i l , A r q u i t e t u r a e U r b a n i s m o d a Universidade Estadual de Campinas, como parte dos requisi tos para obtenção do título de Mestre em E n g e n h a r i a C i v i l , n a á r e a d e concentração de Recursos Hídricos, Energéticos e Ambientais
Orientador: Valter Hernandez
CAMPINAS2009
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP
Or14bOran, Luiz Gustavo Paulo Barros O balanced Scorecard como ferramenta de gestão do capital intelectual para o comitê de Bacia Hidrográfica do Rio Itapecuru/Ma / Luiz Gustavo Paulo Barros Oran. --Campinas, SP: [s.n.], 2009.
Orientador: Valter Hernandez. Dissertação de Mestrado - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo.
1. Bacias hidrograficas. 2. Governança. 3. Capital Intelectual. I. Hernandez, Valter. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo. III. Título.
Título em Inglês: Balanced scorecard as management tool of intelectual capital to Itapecuru River Watershed committee
Palavras-chave em Inglês: River basins, Governance, Intelectual CapitalÁrea de concentração: Recursos Hídricos, Energéticos e AmbientaisTitulação: Mestre em Engenharia CivilBanca examinadora: Antonio Carlos Zuffo, José Teixeira FilhoData da defesa: 30/11/2009Programa de Pós Graduação: Engenharia Civil
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASFACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E
URBANISMO
LUIZ GUSTAVO PAULO ORAN BARROS
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL PARA O COMITÊ DE BACIA
HIDROGRÁFICA DO RIO ITAPECURU
Dissertação apresentada à Comissão de pós-graduação da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Universidade Estadual de Campinas, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Engenharia Civil, na área de concentração de Recursos Hídricos, Energéticos e Ambientais.
COMISSÃO EXAMINADORA
Campinas, 30 de novembro de 20093
Dedicatória
A Deus-Pai, cuja Misericórdia encheu meus pulmões com Seu Sopro.A Deus-Filho, por esvaziar-se de Si, sendo Deus, e haver acampado comigo.A meu pai, Oran, por ter-me passado a Fé dos Apóstolos e, já em sua
“memória”, ter-me ensinado a ser pai. Em seu exemplo construo minha estrada com meus filhos. Em sua companhia, seu silêncio me corrigia. Em sua saudade, seu silêncio me acompanha, aconselha e instrui.
A minha mãe por sua paciência e longevidade.A meus filhos, Yitzhak, Rifka, Marisol e Ian Calev, a quem Deus me confiou o
Amor. Que de tão encantadores, um único minuto em suas companhias já me teria feito válida toda a minha vida.
A Lu, que me ajuda a educar meus filhos.
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Agradecimento
Antes de todos, agradeço a meu orientador, Valter, cujas palavras, desde a graduação, ensinaram-me a liberdade de pensamento e provocaram a sede de conhecer e ouvir. Seu respeito e inteligência ajudam a construir meu paradigma na arte de ser engenheiro, pesquisador e professor.
Na gratuidade de ler e reler os rascunhos, a responsabilidade científica do professor Antonio Carlos Zuffo, orientador invisível desse trabalho.
A Lea Dobbert, que por inúmeras vezes me secretariou nas tarefas burocráticas da FEC. Seu tempo gasto não será esquecido.
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Et Verbum caro factum est et habitavit in nobis
E o Verbo se fez carne e acampou conosco
Jo 1, 14
RESUMO
ORAN, Luiz Gustavo Paulo Barros. O BSC como ferramenta de gestão do
Capital Intelectual para a Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru/Ma. Campinas:
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo - UNICAMP, 2009. 209p.
Dissertação(Mestrado) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo,
UNICAMP, 2009.
Com objetivo de apresentar um instrumento de gestão estratégica do Capital Intelectual para o
Comitê de Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru (MA), partindo da lei 9.433/97, gerou-se um mapa
estratégico para a gestão de comitês de bacia Hidrográfica. O modelo tradicional do Balanced
ScoreCard a partir dos conceitos das perspectivas financeira, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento foi modificado para adequar-se ao contexto de Gestão de Bacia
Hidrográfica. O mapa estratégico precede o BALANCED SCORECARD (BSC) e este, ao ser
adaptado à Gestão de Comitês de Bacias Hidrográficas, exerce o papel de um painel estratégico
na gestão para os trabalhos dos tomadores de decisão do comitê da bacia no processo de interação
com o planejamento. Aspectos de alinhamento e a prontidão do Capital Intelectual dos membros
com os objetivos propostos na Lei são assinalados como fatores críticos para o adequado
desenvolvimento dos trabalhos. Na etapa inicial discutiu-se o conceito de gestão de bacias,
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segundo diferentes pontos-de-vista e modelos, em seguida são apresentados graus de participação
do cidadão. E, para dar suporte à proposta, no momento seguinte, conceitos de gestão do
conhecimento e de capital intelectual associam-se à explanação do BSC como ferramenta de
gestão estratégica. Para tanto, é apresentada uma metodologia de identificação de membros para
o comitê decisório de bacia. Através do estudo de casos da PCJ-SP e Jaguaribe_CE é proposto
um modelo para a bacia do rio Itapecuru no Maranhão. Da construção do mapa estratégico e seu
BSC para comitê de bacia - conforme a legislação - apresenta-se um conjunto de temas
estratégicos, indicadores de resultado e vetores de desempenho cuja construção se dá tendo como
objetivo a melhoria do Capital Social e alcance da Governança. Esse conjunto fornece um modo
claro e de fácil assimilação por interessados em avaliar o desempenho dos trabalhos e o
desenvolvimento alinhado de suas estratégias de gestão.
Palavras-chave: COMITÊ DE BACIA, GOVERNANÇA, BALANCED SCORECARD,
STAKEHOLDER, CAPITAL INTELECTUAL.
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ABSTRACT
ORAN, Luiz Gustavo Paulo Barros. O BSC como ferramenta de gestão do
Capital Intelectual para a Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru/Ma. Campinas:
Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo - UNICAMP, 2009. 209p.
Dissertação(Mestrado) - Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo,
UNICAMP, 2009.
From Brazilian Federal Law 9.433/97, was presented a strategic management tool of the
Intelectual Capital to Watershed Committee of Itapecuru River. The traditional model of
Balanced Scorecard was modified and customized to the river basin management. The strategic
map come first of Balanced Scorecard(BSC), and so, this works as a strategic dashboard to
decison-makers of watershed management committee onto the interaction with the planning
process. Alignment sense and Intelectual Capital promptitude of members to the proposed ends
into the law are underlined as critic factors to the suitable development of the works. First of all
was presented the river basin management concepts, according to different views and paradigms,
so citizen grade participation are introduced. To support this propose, The BSC is linked to the
Intelectual Capital Management concepts as its Strategic Management Tool. A metodology to
identify members is presented to the river basin decison-maker committee. By case analisys of
PCJ-SP and Jaguaribe-CE, a new model to the Itapecuru River watershed is proposed. From the
Strategic Map and the its BSC, in accordance to the Law, a strategic entity set to the dashboard is
created to align them and improve the Social Capital to achieve the Governance.
Key word: River basins, Governance, Intelectual Capital
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 3.1 Modelos de Gestão 20FIGURA 3.2 Fases Comuns em Planejamentos Regionais 50FIGURA 3.3 Estilos de Envolvimento Público 55FIGURA 3.4 Tipologia de Participação 57FIGURA 3.5 Taxonomia do Capital Intelectual 66FIGURA 3.6 Sequência do BSC 73FIGURA 3.7 Perspectivas para Navegador BSC segundo OLVE 108FIGURA 3.8 Perspectiva para Navegador BSC segundo VALLS 109FIGURA 3.9 Hierarquia do Estudo Ambiental 119FIGURA 5.1 Nova Perspectiva do Balanced Scorecard para bacia Hidrográfica 141
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LISTA DE TABELAS
TABELA 3.1 Tipologia de Processos de Mudanças 85TABELA 3.2 Capital Intelectual: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 110TABELA 5.1 Capital Organizacional 142TABELA 5.2 Capital de Informação 142TABELA 5.3 Capital Humano PCJ - LEI 9.433/97 143TABELA 5.4 Capital Humano PCJ - LEI 7.663/91 144TABELA 5.5 Capital Humano Alto Jaguaribe, Decreto 26.603, 14 MAIO 2002 145TABELA 5.6 Mapa Estratégico Rio Itapecuru, LEI 8.149, 15 JUNHO 2004 147TABELA 5.7 Capital Humano Rio Itapecuru, LEI 8.149, 15 JUNHO 2004 148TABELA 5.8 Proposta de BSC para Comitê da Bacia do Rio Itapecuru 149
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 132. OBJETIVO 153. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 193.1 Gestão de Bacias 193.1.1 Modelo Burocrático 283.1.2 Modelo Econômico-Financeiro 293.1.3 Modelo Sistêmico de Integração Participativo 353.2 Princípio do Método: Participação e Stakeholders 493.3 Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual 663.4 Negociação Baseada em Valores 713.5 Balanced ScoreCard 743.5.1 Prontidão do Capital Humano 1023.5.2 Prontidão do Capital de Informação 1023.5.3 Prontidão do Capital Organizacional 1053.6 Modificando a Arquitetura do Balanced ScoreCard 1103.7 Mapa Estratégico 1123.8 Seleção de Stakeholders 1143.8.1 Identificação do Público Interessado 1143.8.2 Perfil Político: Previsão do Resultado 1183.8.3 Técnicas e Processos de Envolvimento Público 1193.8.4 Meio-Ambiente: Estudos Ambientais(EA) 1204. METODOLOGIA 1255. ESTUDO DE CASOS E RESULTADOS 1295.1 PCJ(SP) 1305.2 Alto Jaguaribe 1355.3 Rio Itapecuru 1415.3.1 Balanced ScoreCard para o rio Itapecuru 1445.3.2 Capital Organizacional para o rio Itapecuru 1465.3.3 Capital de Informação para o rio Itapecuru 1465.3.4 Capital Humano para o rio Itapecuru 1475.3.4.1 PCJ - Capital Humano 1475.3.4.2 Alto Jaguaribe - Capital Humano 1495.3.4.3 Rio Itapecuru - Mapa Estratégico e BSC 1506. CONCLUSÕES 155BIBLIOGRAFIA 161ANEXOS E APÊNDICES 174
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1. INTRODUÇÃO
Partindo da Bacia Hidrográfica como unidade básica de gestão de meio ambiente e a
necessidade de um paradigma que norteie os trabalhos de seus comitês faz-se necessária uma
ferramenta para gestão do funcionamento dos comitês. Pois, ainda que estejam detalhados por lei,
lacunas de alinhamento e prontidão do Capital Intelectual dos membros ameaçam seu bom
desempenho. Tal modelo deve ser capaz de tornar a coordenação mais eficaz e eficiente entre os
membros técnicos, científicos, usuários e comunidades em uma bacia hidrográfica, fortalecendo a
posição decisória de todos os envolvidos.
Para isso o modelo assenta-se no BSC – BALANCED SCORECARD - ferramenta de
gestão da estratégia que oferece aos gestores 4 (quatro) perspectivas diferentes - financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento - para implantação, avaliação de
desempenho e controle de alinhamento dos objetivos estratégicos, estratégias e as ações . Como a
legislação garante estruturas básicas de Comitês de Bacias compostas de equipes de tomadores de
decisão integrantes da área técnica, científica e comunitária e das esferas do poder público, cada
disciplina com suas idiossincrasias e interesses parciais, o estado da arte é harmonizar os
trabalhos desse grupo heterogêneo de especialistas, consumidores e usuários com distintos
interesses, habilidades e conhecimentos; e dessa forma, elevar o processo cognitivo do comitê
nos trabalhos de bacia hidrográfica e crescimento em suas responsabilidades realizadas,
atendendo aos princípios estabelecidos na “Lei das Águas” e que corresponda aos interesses reais
das comunidades e dos usuários.
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2. OBJETIVO
Para se alcançar a Governança Ambiental na Gestão de Bacias Hidrográficas alguns
pré-requisitos precisam ser satisfeitos. Um alto grau de poder do cidadão requer elevado nível de
organização da sociedade. O Comitê de Bacia Hidrográfica, por lidar amplamente com aspectos
sociais, deve poder cumprir um papel de catalisador da dinâmica de fortalecimento da identidade
das comunidades integrantes de sua área de abrangência. A sua contribuição deve transpor a
esfera hidrológica do aspecto da sua gestão. A oportunidade de reunir pessoas de vários grupos da
sociedade desperta interesses menos objetivos sobre esse agrupamento em relação aos resultados
a serem esperados a partir da prática pluridisciplinar intrínseca à estrutura de Comitê Decisório.
A despeito da riqueza de sua arquitetura, Comitês de Bacia Hidrográfica têm encontrado
dificuldades no desempenho de seu papel preestabelecido na Lei das Águas. Influências políticas
de grupos dominantes, ausência de representatividade efetiva de grupos minoritários, falta de
clareza nos critérios e desbalanceamento do poder de decisão, inadequado perfil dos participantes
e a carência de estratégias sólidas que garantam a sustentabilidade dos trabalhos dos comitês
exemplificam as anomalias mais comuns. Desse modo, desenvolver nos participantes as
competências adequadas necessita de infra-estrutura tecnológica e aspectos organizacionais
capazes de suportar o possível e desejável desenvolvimento humano decorrente de trabalhos em
grupo. Na iminência de criação do Comitê de Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru no estado do
Maranhão, busca-se apresentar desde seu início, uma ferramenta que auxilie no crescimento de
seus aspectos humanos e organizacionais. Sua pertinência ganha força na leitura de medidas do
Índice de Desenvolvimento Humano nesse estado, posicionado entre os mais baixos do Brasil, e
seu histórico de desorganização social. Na obrigação legal de se tomar como unidade básica de
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gestão das águas a bacia hidrográfica, apresentar-se-á o BSC como adequada ferramenta de
gestão do Capital Intelectual para a Gestão Participativa e Integrada de Bacias Hidrográficas no
Brasil e partindo dos comitês da PCJ(SP) e do Alto Jaguaribe(CE), será gerado um guia para a
criação do comitê do Rio Itapecuru no estado do Maranhão. Com base nos marcos legais federal
9.433/97 e das leis estaduais 8.149/04, 7.663/91 e decreto 26.603/2002, referentes às bacias do
rio Itapecuru; rios Piracicaba, Jundiaí e Capivari; Alto Jaguaribe, respectivamente, extrair-se-ão
mapas estratégicos - implícitos nos textos dessas leis - para auxiliar na construção dos
indicadores estratégicos de seus Balanced Scorecards. Esse modelo de Gestão de Comitê de
Bacia - por meio da gestão de seu capital intelectual - busca oferecer ferramentas que auxiliem no
crescimento dos conhecimentos, das relações, da cultura organizacional, seus processos, suas
habilidades e seu adequado alinhamento com a estratégica estabelecida em lei. Desses
indicadores resultarão iniciativas de ação para ajuste do alinhamento estratégico e o BSC
resultante da bacia poderá servir como ponto de partida para uma análise multicriterial quando do
estabelecimento de prioridades dessas ações.
Ao se utilizar os comitês da PCJ e do Alto Jaguaribe como paradigmas para o comitê da
bacia do Rio Itapecuru/MA, os Temas Estratégicos, indicadores de fato (medidores de resultados)
e indicadores de tendências (vetores de desempenho), irão colaborar para o desenvolvimento da
estratégia de gestão da Unidade, avaliação de desempenho e seu controle de operação. Os
objetivos essenciais deverão ser comuns a todas as bacias hidrográficas brasileiras; ao passo que
os objetivos estratégicos responderão às idiossincrasias regionais, servindo de lastro para
montagem mais adequada da arquitetura de cada comitê de bacia hidrográfica no território
brasileiro e orientar na definição das competências desejadas de seus membros. Nessa tarefa
integrar-se-ão conceitos de gestão estratégica do setor privado, técnicas de negociação para
solução de conflitos que deverão maximizar as contribuições de cada setor nas disciplinas dos
membros de comitê-técnico, científico, comunitário - e critérios para seleções dos membros a
partir do conceito de stakeholder. O objetivo final sendo o de possibilitar a vivência de decisões
sob Governança, irá demandar a elevação do nível de capital social dos integrantes e desse modo,
sobre essa estrutura, será estudada uma maneira de potencializar o crescimento de seus fatores
16
intervenientes e auxiliar no cumprimento efetivo do capítulo III, art 38 da lei 9433/97,
desenvolvendo lideranças e trabalhos pluridisciplinares, e explorar a inteligência coletiva.
17
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA:
3.1 – GESTÃO DE BACIAS:
Segundo HEATHCOTE (1998), considerava-se a exitência de um gerenciamento de
águas quando:
i) Permite-se um adequado suprimento de água sustentável por muitos anos;
ii) Mantém-se a qualidade da água em níveis de padrões governamentais e de outros
objetivos sociais de qualidade da água;
iii) Permite-se desenvolvimento sustentável a curto e longo prazo.
E cita que GOODMAN e EDWARDS (1992) estabelecem que planejamento pode
significar uma das seguintes alternativas:
Uma proposta-simples, plano de unidade-simples para atender a necessidades
específicas, como demandas por água ou um problema de água relatado;
Um plano multi-proposta e multi-projeto;
19
Um plano regional de desenvolvimento das fontes aqüíferas, preservação ou
aperfeiçoamento, estabelecido sobre um período de tempo com um ou mais horizontes de
planejamento;
Um plano nacional para desenvolvimento das fontes de água, preservação, ou
aperfeiçoamento.
Segundo BARTH(1987) apud SETTI et al.(2001), planejamento em recursos hídricos é
um conjunto de procedimentos organizados que visam atendimento das demandas de água,
considerada a disponibilidade restrita desse recurso.
Em trabalho sobre Planejamento Ambiental, SANTOS(2004) propõe que gestão
ambiental seja entendida como a integração entre planejamento, gerenciamento e política
ambiental. Tal taxonomia evita o erro comum de chamar planejamento ambiental por
gerenciamento ambiental, cuja participação do primeiro é nas fases iniciais do processo; e
gerenciamento atua nas fases seguintes do ordenamento: aplicação, administração, controle e
monitoramento das alternativas propostas.
Gestão Ambiental:
Planejamento: estudo que visa à adequação do uso, controle e proteção ao ambiente; e
o atendimento às aspirações sociais e governamentais expressas ou não em uma política
ambiental.
Gerenciamento: aplicação, administração, controle e monitoramento das alternativas
propostas no planejamento.
Política: diretrizes fundamentais.
Essa taxonomia é compartilhada por SETTI(2001) quando a gestão das Águas, nessa
leitura, é uma atividade analítica e criativa voltada à formulação de princípios e diretrizes, na
20
elaboração de documentos orientadores e normativos, estruturação de sistemas gerenciais e
tomada de decisões com objetivo último de promover inventário, uso, controle e proteção dos
recursos hídricos; e são seus elementos:
Política de Águas: Conjunto consistente de princípios doutrinários que conformam as
aspirações sociais e/ou governamentais no que concerne à regulamentação ou modificação nos
usos, controle e proteção das águas;
Plano de Uso, Controle ou Proteção das Águas: qualquer estudo prospectivo que
busca, na sua essência, adequar o uso, o controle e o grau de proteção dos recursos hídricos às
aspirações sociais e/ou governamentais expressas formal ou informalmente em uma Política das
Águas, através da coordenação, compatibilização, articulação e/ou projetos de intervenções.
Obviamente, a atividade de fazer tais planos é denominada Planejamento do Uso, Controle ou
Proteção das Águas;
Gerenciamento de Águas: Conjunto de ações governamentais destinadas a regular o
uso, o controle e a proteção das águas, e a avaliar a conformidade da situação corrente com os
princípios doutrinários estabelecidos pela Política das Águas.
E conclui:
Uma gestão de águas eficiente deve ser constituída por uma política, que estabeleça as diretrizes gerais, um modelo de gerenciamento, que estabeleça a organização legal e institucional e um sistema de gerenciamento, que reúna os instrumentos para o preparo e execução do planejamento do uso, controle e proteção das águas.
Sistema de Gerenciamento das Águas:
Conjunto de organismos, agências e instalações governamentais e privadas,
estabelecidos com o objetivo de executar a Política das Águas através do modelo de
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gerenciamento das águas adotado e que tem por instrumento o planejamento do uso, controle e
proteção das águas.
Como definição de Gerenciamento de Recursos Hídricos, CAMPOS e STUDART
(2001) apud GRIGG (1996), fala como aplicação de medidas estruturais e não estruturais para
controlar os sistemas hídricos, naturais e artificiais, em benefício humano e atendendo benefícios
ambientais.
SANTOS(2004) cita o processo de planejamento como um meio sistemático de
determinar o estágio em que você está, onde deseja chegar e qual o melhor caminho para chegar
lá. É um processo contínuo que envolve coleta, organização e análise sistematizada das
informações, por meio de procedimentos e métodos, para chegar a decisões ou escolhas acerca
das melhores alternativas para o aproveitamento dos recursos disponíveis.
Em estudo sobre modelos, MEBRATU (1998) levanta ênfase sobre 2 (duas) abordagens:
Tradicional e Cósmica.
Na primeira, temos os sistemas natural, econômico e social como independentes e
podendo ser tratados independentemente (reducionismo);
A zona interativa onde os 3 (três) diferentes sistemas interagem é a área de solução
integrada; nela a sustentabilidade é alcançada e a área fora da interseção é assumida como área de
contradição (bivalente);
O objetivo último da sustentabilidade é a completa integração dos sistemas natural,
econômico e social cuja obtenção é atingida da integração desses objetivos (pensamento linear).
22
No segundo modelo, conforme o autor, a interseção de área dos 4 (quatro) cosmos é a
área onde se têm milhões de combinações de conflitos e harmonias servindo como plataforma
para o processo de coevolução do universo natural e humano.
E ainda, os veículos de interação nessa zona são milhões de sistemas que não pertencem
exclusivamente a um único cosmos, mas possui um sistema paramétrico quadridimensional
(Econômico, Social, Biótico e Abiótico).
Ao estudar o desempenho institucional de comitês de bacia hidrográfica,
UPHOFF(2000) apud JACOBI e MONTEIRO(2006) assinala 4(quatro) dimensões em que eles
são estruturados, sob as quais, a presença ou ausência, determinará a habilidade dos grupos
sociais em criar, definir e operar com regras aceitas coletivamente:
• Processo de Tomada de Decisão;
• Gerenciamento e mobilização de recursos;
• Comunicação interna e externa e coordenação;
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Econômico
Social
Biológico
Modelo Dominante(tradicional)
Abiótico
Social
Econômico
Biótico
Modelo Holístico
FIGURA 3.1 Modelos de Gestão
• Mecanismos de resolução de conflitos.
Em trabalho desenvolvido para as Nações Unidas, DOUROJEANNI (2001) coloca como
primeiro passo rumo à gestão da bacia fluvial (River Basin) limitar a ação da gestão dos recursos
hídricos existentes na área da bacia, pois a gestão hídrica é um processo complexo desenhado
para o controle do ciclo de um recurso natural, cuja disponibilidade é imprecisa e irregular no
tempo e no espaço. Devido aos altos custos envolvidos nos trabalhos e a longa duração dos
projetos, é indispensável que esse gerenciamento seja conduzido por especialistas cuja
estabilidade no cargo seja imune a mudanças políticas. E ainda por envolver diversos agentes
distintos, o processo de gestão da água deve ser uma ação coordenada em despeito às diferenças
de abordagens e também porque muitos podem não estar cientes dos efeitos daquelas decisões
sobre o ciclo hidrológico. Realça uma definição clássica, onde teríamos que Watershed
Management é “a arte e a ciência da gestão de recursos naturais de uma bacia hidrográfica
visando controlar a descarga da água em termos de qualidade, quantidade, locação e tempo de
ocorrência”. Tal definição de Dr. Robert E. Dils de Colorado State University, 1964, representa
bem áreas de montanhas rochosas nos Estados Unidos, pois nessas bacias há baixa densidade
demográfica e suas águas são captadas principalmente para propósitos agrícolas e urbanos. Essa
definição clássica era voltada para áreas de bacias de baixa ocupação com principal propósito de
captação hídrica para uso urbano e outros, como os casos das montanhas do Chile e da Argentina.
Porém, nos casos de áreas com maior densidade demográfica – Altos Andes bolivianos, Peru,
Equador, Colômbia e Venezuela e quase toda a América Central e México – a referida definição é
insatisfatória.
O RBDPM (River Basin Development Planning and Management) pode, diz BARROW
(1998), ser dividida em 6(seis) formas:
i) Propósito singular: Controlar a vazão, geração hidrelétrica, irrigação, etc. Distribuir a
água entre os diferentes usuários e reduzir conflitos. Tal subdivisão não resolve problemas de
conflitos de uso, nem a falta de oportunidades na exploração de recursos hídricos para
alcançar o desenvolvimento integrado.
24
ii) Duplo propósito: A combinação de 2(dois) objetivos de desenvolvimento pode ser
obtida pela combinação de dois singulares, como por exemplo, a barragem como controle de
cheias e geração hidrelétrica;
iii) Multi-propósito (objetivo): Objetiva atingir equilibradamente, multi-objetivos, de
maneira simultânea. No passado, houve a tendência de simplesmente se dividir os recursos
hídricos disponíveis sem estimar conflitos ou o que seria um desenvolvimento ótimo;
iv) Compreensivo: Aceitando a definição de RBDPM compreensiva a apresentada por
UN (1976): “um processo planejado, complexo, contínuo e interdisciplinar o qual é
controlado em uma base de análise de sistemas.” Objetivo sendo um desenvolvimento
otimizado dos recursos (THORPE, 1986 apud BARROW, 1998). RBDPM compreensiva dá
menos ênfase à promoção do bem-estar humano que a RBDPM integrada.
v) Integrada: Neste ponto, BARROW (1998) coloca a existência de confusão conceitual
entre RBDPM compreensiva e integrada na literatura existente como reflexo dos diferentes
interesses particulares. Ambas dividem: a) adoção de programa de bacia ampla; b)
desenvolvimento multi-objetivo; c) objetivo de desenvolvimento regional compreensivo.
Assim, muitos encaram o RBDPM integrado como um melhoramento da abordagem
compreensiva pelo foco no bem-estar (DOWNS et al. 1991 apud BARROW, 1998).
Portanto, a abordagem integrativa coloca sua forte intenção em gerenciar a bacia
hidrográfica com foco no bem-estar humano, considerando suplantar a compreensiva por tomar a
água como uma “ferramenta” para o desenvolvimento social e econômico (FALKENMARK,
1985 apud BARROW, 1998), ou “propulsora de desenvolvimento” e, por lidar com
relacionamentos entre atividades na bacia, demandas, necessidades, etc.
vi) Holística: Há argumentos que defendem esta abordagem como aperfeiçoamento da
RBDPM para suportar o desenvolvimento sustentável(RISSER, 1985; GARDINER, 1991;
ANONIMOUS, 1995) apud (BARROW, 1998). Ou ainda se não seria um novo rótulo 25
sucedendo multi-objetivo, integrada ou compreensiva e se todos são apenas reações à falta de
sucesso da RBDPM. Não tendo definição clara, o termo holístico busca o caos da
complexidade pelo estudo dos sistemas completos, em vez de adotar o reducionismo usual
que reduz o ângulo de visão às partes componentes. O pensamento cartesiano instalou-se na
cultura ocidental não apenas porque reunia os conceitos que explicavam de maneira mais
convincente alguns fenômenos físicos, mas também por fragmentar o conhecimento. Essa
fragmentação promoveu, ao longo dos anos, a construção de um saber limitado devido à
superespecialização desenvolvida no processo de ensino escolar. Entretanto, uma nova teoria
surge no século XIX que rompe com a idéia de determinismo e segregação das áreas do
conhecimento, a qual foi denominada de Teoria do Caos (SANTOS e SOUZA, 2006).
A RBDPM holística procura considerar por inteiro a bacia quanto às atividades de
desenvolvimento e analisa como interagem os componentes, pessoas, planejadores e gestores em
todos os níveis. (HENNESSY & WIDGERY, 1995) apud (BARROW, 1998).
A complexidade não é nem a simplificação colocada às avessas, nem a eliminação do simples: a complexidade é a união da simplificação e da complexidade”, ela possibilita a construção de um pensamento que se forma passo à passo e, com isso, tem como estratégia o método. Dessa forma, a Complexidade, assim como a teoria do Caos, rompe com o determinismo e a fragmentação do saber defendido pelo pensamento cartesiano(MORIN, 2003).
As estruturas tradicionais existentes dificultam a abordagem holística por serem
organizadas setorialmente. Assim, é comum o desânimo e o desencorajamento por receio de
rótulos como generalista ou amador (KING, 1992) apud (BARROW, 1998) àqueles que
desenvolvem abordagem nesse contexto.
Cientificamente a palavra “caos” “refere-se a uma interconectividade subjacente que existe em fatos aparentemente aleatórios. A ciência do caos enfoca matrizes, padrões ocultos, a ‘sensibilidade’ das coisas e as ‘regras’ que regem os meios pelos quais o imprevisível causa o novo” (BRIGGS,2000).
E por fim, sugere que as agências de RBDPM garantam uma visão geral, enquanto o
staff envolvido não precisaria se aventurar muito longe de suas especialidades.
26
Outro problema presente no universo dos comitês de gestão de bacias é o inadequado
poder para que se possa atuar não apenas de maneira consultiva. Porém, ainda que coexistam a
burocracia e a corrupção, quando há autonomia financeira e poder decisório, os comitês
apresentam resultados encorajadores (BARROW, 1998). Esse é um dos resultados da
descentralização decisória, que enquanto expande a participação em níveis mais amplos,
fortalecendo valores sociais de forma mais direta, pulveriza a participação deliberativa,
dissolvendo o centro de massa da decisão.
Nessa direção, VISSHER et al.(1999) apresentam o crescimento do conceito do valor
social e econômico do uso da água. À medida que a água torna-se escassa, as políticas de gestão
de demanda crescem, provocando o reconhecimento da água como bem econômico na
distribuição e na medida de eficiência do uso. Simultaneamente, ressalta-se seu valor como bem
público ou social, essencial à sociedade e vital a um meio ambiente saudável. Observam que nos
projetos analisados, onde a associação entre a deterioração de fontes de água e captação e sua
causa são visíveis, melhor o público reconhece a importância de sua proteção. Tal constatação,
ainda que a posteriori pareça óbvia, reflete o comportamento reativo do processo de
desenvolvimento da gestão de recursos hídricos em detrimento ao preditivo/preventivo.
Destarte, o ponto mais pertinente em seu estudo recai sobre o crescimento da
importância dos stakeholders1 em freqüência e em escala, do aspecto consultivo para o decisório
como ferramenta de gestão descentralizada e participativa.
O Brasil, de forma prática, conhece três modelos de Gestão de Recursos Hídricos. Os
modelos Burocrático, Econômico-Financeiro(custo/benefício) e o Sistêmico de Integração
Participativa(MSIP).
271 Neste estudo, trataremos como público interessado. Ver 3.8.1
3.1.1 MODELO BUROCRÁTICO
Com o Decreto no 24.643, de 10 de julho de 1934, surgiu o código das Águas. Esse
ordenamento jurídico dividiu a água em: águas públicas, águas comuns e águas particulares. O
uso gratuito de toda e qualquer corrente ou nascente de água para as necessidades básicas da vida
era assegurado. A todos era permitido o uso de quaisquer águas públicas em conformidade com
os regulamentos administrativos existentes. Em caso de derivação de águas públicas para
aplicação em agricultura, indústria e higiene era exigida concessão - quando de utilidade pública -
e autorização - nos demais casos. Em ambas as situações, o abastecimento das populações tinha
prioridade.
Em seu conjunto, vários dos itens do Código das Águas nunca foram aplicados devido à
falta de regulamentação e legislação complementar. Note-se, entretanto, quanto aos itens relativos
ao setor elétrico a influência e utilidade deste ordenamento constituiu-se um marco regulatório
fundamental, alicerçando a expansão do aproveitamento hidrelétrico que ocorreu nas décadas
posteriores. O Decreto-Lei 2.281, de 5 de Junho de 1940, tratando da tributação das empresas de
energia elétrica, instrumentaliza com taxa referente à utilização das águas para geração de
energia(BARTH, 1999). Neste período, do ponto de vista institucional, consagrou-se o modelo
burocrático de gestão de recursos hídricos, cujo principal papel era cumprir e fazer cumprir
dispositivos legais; o poder concentrado em instituições públicas aprovando concessões e
autorizações de uso da água, licenciamentos de obras, fiscalização, interdição, multa(CETEC,
1996).
Esse modelo era entidade causal, com a tarefa de:
1) cumprir e fazer cumprir dispositivos legais, tais como leis, decretos, portarias,
resoluções e normas.
2) Seu funcionamento se dá por negociações político-representativas e jurídicas.
28
3) E nele o Poder Público age com outorgas, licenciamentos de usos, de aprovação de
obras, autos de infração e fiscalização.
Nessa estrutura administrativa surgiram algumas deficiências:
a) negociação política indireta;
b) geração de recursos financeiros não previstos;
c) omissão no planejamento estratégico
d) gerador de conflitos;
e) inoperância de funcionamento, fiscalização e responsabilidades;
f) deficiência no licenciamento ambiental e resolução de conflitos;
g) exigência de instrumentos legais adicionais.
Nas quatro décadas que se seguiram, a legislação brasileira acerca de recursos hídricos
priorizou disciplinar o uso e a propriedade da água, negligenciando a necessidade de preservação
e conservação devido à abundância relativa de água no país e do entendimento de que a água era
um recurso renovável e infinito.
3.1.2 MODELO ECONÔMICO-FINANCEIRO
Após quatro anos de sua criação em 1965, o Departamento Nacional de Águas e Energia
assumiu as atribuições do Conselho Nacional de Energia Elétrica, e passou a se chamar
29
Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica(Dnaee), recebendo a responsabilidade de
executar o código das águas; assumindo, pois, as atribuições de cuidar do regime hidrológico
nacional, nos rios de domínio da União, outorgando as concessões, autorizações e permissões de
direitos de usos da água(COIMBRA et al. 1999). No estágio inicial, a coordenação das atividades
na bacia fluvial era limitada a solucionar problemas de demanda de água em setores e
necessidades específicas – centros populacionais, irrigação, controle de enchentes e construção de
hidrelétricas.
Em todo esse período os temas relativos aos recursos hídricos eram tomados segundo as
perspectivas dos usuários das águas: setor hidrelétrico, navegação e agricultura; ou atendendo a
políticas específicas contra secas e inundações. Os próprios setores usuários concebiam os
grandes projetos hidráulicos, com a participação estatal na implantação de seus programas e a
criação de empresas estaduais de produção energética, com destaque para São Paulo, Minas
Gerais e Paraná. Surge, então, o Modelo de Gestão Econômico-Financeiro.
Outra idiossincrasia desse antigo modelo de gestão dizia respeito à restrição do assunto à
esfera técnica, e raramente a complexidade, abrangência e a importância do fator água eram
consideradas em sua interligação com estruturas e processos sociais, econômicos e políticos.
Havia uma instrumentalização para aquela complexidade técnica, o que buscava legitimar a
ausência do debate político e simultaneamente manter fechados os nichos de poder decisório
técnico e burocrático. Para estes setores, a questão girava em torno de projetos e não dos recursos
naturais em si, o que favorecia os setores econômicos homogêneos. A auto-legitimização da
racionalidade científica e tecnológica contribuiu para excluir a participação das instâncias
representativas da sociedade e impedi-las de ter acesso à informação, acentuando o desequilíbrio
de poder social (VICTORINO, 2003).
THOMPSON (1982) apud HEATHCOTE (1998) alertava que:
Sem método sistemático para levar em considerações as incertezas, os reguladores tendem a obscurecer o fato onde está a controvérsia científica, passando para o público, a errônea impressão de que a ciência e a tecnologia suprem todas as respostas. Quando relativas aos problemas humanos, as conclusões científicas incorporam uma faixa de
30
julgamento de valores. Assim, o profissional pragmático tende a dizer, quanto aos assuntos de valores, que podem ser confrontados com escolhas de políticas sem a necessidade de maiores empenhos de tempo e dinheiro em análises científicas. O que pode levar o regulador a ignorar questões de Valor e levar adiante a pretensa idéia de que a decisão é puramente técnica. E nestes casos, é melhor não seguir a pesquisa científica tão adiante.
Estes Comitês não possuíam caráter deliberativo ou normativo. Compostos por usuários,
órgãos e entidades do poder público, a participação de representantes da sociedade civil
organizada e dos municípios era praticamente inexistente. E mesmo nesse contexto, houve vários
sucessos relativos na condução dos assuntos relacionados da gestão das Águas, em especial nas
propostas de solução de conflitos intersetoriais e na recomendação de problemas nas bacias; que
só não geraram resultados efetivos em razão das crises institucionais que se estenderam até a
desmobilização do CEEIBH - como resultado da redemocratização e descentralização do país em
meados da última década de 80.
Em seguida, agiu-se na operação e manutenção das estruturas já construídas. O modelo
em questão não abordava os usos múltiplos das fontes hídricas ou a gestão da região da bacia
fluvial que não para seus próprios propósitos. E muitos foram os sistemas implementados, porém,
todos para usos setoriais; na década de 70 surge o termo “watershed management” visando
principalmente reduzir a sedimentação em barragens e o controle de deslizamentos e enchentes.
A dimensão ambiental foi tomada na América Latina e no Caribe em finados da década
de 1970. Cerca de meia década após ESTOCOLMO 1972(UN Conference on the Human
Environment) vieram os primeiros estudos de impacto ambiental e mais tarde as análises de
qualidade ambiental. E de maneira mais concreta, essa gestão ambiental em bacia fluvial não foi
além de estudos, planejamentos e propósitos de formar organizações.
Podemos identificar nos argumentos de MODY (2001), os seguintes aspectos vantajosos
a respeito desse modelo: a) melhor para atingir coordenação de infra-estrutura; b)
desenvolvimento de recursos humanos; c) desenvolvimento de prioridades gerais para a
distribuição da água, qualidade da água e uso da terra. Uma autoridade central também seria bem
vinda para estabelecer paradigmas, tanto os de natureza técnica como os relativos à definição de
31
responsabilidades. WANDSCHNEIDER (1984) apud MODY (2001), detalhando ainda mais as
vantagens econômicas destaca: a) indivisibilidade de projetos de investimento; b) fatores
hidrológicos externos, como usuários a jusante, dependendo do uso a montante e c) o bem
público natural da infra-estrutura da bacia hidrográfica como infra-estrutura de controle de vazão
podem ser usufruídas por todos sem o prejuízo ou exclusão de uns ou outros nos direitos de uso.
VICTORINO (2003) comenta que ainda em 1987, logo após o 7º Simpósio Brasileiro de
Recursos Hídricos e Hidrologia, ilustres técnicos da ABRH – Associação Brasileira de Recursos
Hídricos - afirmaram que a “participação do público em geral na questão dos recursos hídricos
deve ser uma das formas de viabilização política na gestão destes recursos. Entretanto, essa
participação deverá ser, preferencialmente, sob modo de informação e consulta, sem que a
Administração Pública decline do seu dever de decidir entre alternativas” BARTH et al.(1987)
apud VICTORINO (2003).
De outro lado, iremos nos deparar com a burocracia paquidérmica e suas lentas
respostas. Essa estrutura demonstra-se fraca para resolver problemas entre stakeholders e incapaz
de fortalecer as tradições locais e o patrimônio cultural - e conhecimentos que são essenciais
tanto para aumentar a produtividade quanto principalmente sustentar o delicado ecossistema.
MACHADO (2003) denunciava não bastar apenas apresentar à população um plano
diretor de bacia, elaborado no espaço fechado do corpo técnico-científico do Poder Público e
validá-lo. Mas a garantia da participação efetiva e material deve ser atingida por mecanismos que
dêem voz às histórias particulares de cada localidade e às diversas contribuições das populações
envolvidas, incorporadas aos planos diretores e ao enquadramento dos cursos d’água.
Conquanto estejam atentas a esses detalhes, muito freqüentemente as estratégias de
gestão da água estavam falhando. HEATHCOTE (1998) considerou como razão para isso, a
negligência em incorporar faixas amplas de valores e perspectivas presentes entre as agências e
os usuários envolvidos no gerenciamento da água.
32
Isso se dá por haver muitos valores sociais e ambientais envolvidos. Os cursos d’água
fazem parte da história de indivíduos, da famílias e das comunidades que integram essa
população, ganhando sentidos simbólicos que ocupam uma parte importante de seu patrimônio
cultural (MACHADO e CARDOSO, 2000) apud MACHADO (2003, p131).
Por ser balizada pelo binômio custo/benefício, o modelo econômico-financeiro possui os
seguintes aspectos:
1) Negociações político-representativa e econômica;
2) Objetiva o desenvolvimento integral da bacia;
3) Fontes específicas de financiamento;
4) Uso de instrumentos econômicos e financeiros aplicados pelo poder público
(Superintendências de Bacia Hidrográfica);
5) Poder Público promove o desenvolvimento regional em obediência a preceitos legais;
6) Visam promover o desenvolvimento regional e nacional;
7) Possui funções deliberativa, normativa e executiva;
E dentre suas vulnerabilidades, abaixo são assinaladas:
• Insensibilidade aos problemas sociais;
• Dificuldade de ação multi-setorial na bacia hidrográfica;
• Super ou sub-dimensionamento das questões ambientais;
• Não possuir órgãos colegiados;
33
• Não previsão de negociação política direta;
• Entidades de grande porte, com funções multi-setoriais, com dificuldade de atuação
articulada entre usuários e comunidade;
• Entidades burocratizadas, marcadas por forte presença do poder executivo em ações de
âmbito setorial que têm dificuldade na continuação de planos de ação integrada e sem discussão
social competente.
Exemplo no Brasil deste modelo é o CODEVASF; criada para desenvolver o Vale do
São Francisco e o DAEE-SP e viabilizar o crescimento econômico do estado com a prioridade de
estudos de construção de barragens hidroelétricas e irrigação para dar um impulso na agricultura
de algumas bacias prioritárias do estado.
SALETH(2004) sugere alguns padrões emergentes na literatura. Mudança evolucionária
de foco, da engenharia e hidrologia para aspectos econômicos e gerenciais na década de 1970 e
1980 e em seguida, para aspectos ambientais, interesses sociais e assuntos institucionais
recentemente.
Ainda que a literatura inicialmente tenha o foco dominante em regiões desenvolvidas, a
abordagem vem incrementalmente mudando para regiões em desenvolvimento como a África,
Ásia e América Latina.
Estudos em regiões desenvolvidas têm o foco predominantemente na qualidade da água,
proteção do leito e conservação ambiental; os países em desenvolvimento estão criticamente
preocupados com o desenvolvimento da água, alocação de recursos e igualdade social.
Na última década do século passado, a combinação de grandes interesses, os crescentes
efeitos dos desastres naturais e o surgimento de epidemias, como o cólera, mexeram com os
conceitos. Não apenas nas perspectivas sociais e ambientais, mas acima de tudo, econômicas. E
nesse momento há a tendência a políticos e governantes em tomar atitudes.
34
Coerentemente com o envolvimento da percepção e mudança de paradigmas
governamentais sobre recursos hídricos, a abordagem tornou-se mais ampla; o tratamento,
multidisciplinar; as metodologias, mais sofisticadas.
3.1.3 MODELO SISTÊMICO DE INTEGRAÇÃO PARTICIPATIVO
A intensa e crescente industrialização do Brasil fomentou as atenções com aspectos
quantitativos e qualitativos dos recursos hídricos, em um processo lento e denso de resistências.
O Governo Federal iniciou, na década de 1970, as primeiras experiências em gestão integrada por
bacia hidrográfica e criou em 1976 o Acordo entre o Ministério das Minas e Energia e o Governo
do Estado de São Paulo tendo como escopo a melhoria das condições sanitárias do rio Tietê e
Cubatão, com adequação, planejamento e execução de obras hidráulicas na Grande São Paulo e
Baixada Santista. Ficaram encarregados da execução do acordo, dois comitês - Executivo e
Especial - integrados pelos principais órgãos federais, estaduais e municipais envolvidos
(COIMBRA et.al.,1999). Da mensuração dos aspectos positivos do Acordo, confirmou-se a
vantagem de integração das ações no trato dos recursos hídricos, incentivando a criação do
CEEIBH - Comitê Especial de Estudos Integrados de Bacias Hidrográficas; e promover o uso
racional dos recursos hídricos nas bacias de rios federais, integrando planos e estudos setoriais
em desenvolvimento em várias instituições. Nesse período surgiram portarias interministeriais
recomendando a classificação e o enquadramento dos corpos de água brasileiros. Nessa época
nasceram os Comitês Executivos do Paraíba do Sul, do São Francisco, do Doce, do Grande, do
Mogi-Guaçu e do Paranapanema, que a despeito de outros, servem de exemplos de mecanismos
para a resolução da contradição ambiental, que foram criados na década de 1970 e 1980 e cuja
experiência prática limitava-se à conciliação de interesses entre os órgãos e as empresas federais
com eventual participação de órgãos estaduais. Sem caráter decisório e de respaldo político, a
exclusão das prefeituras e das entidades civis e o caráter figurativo de suas reuniões foram
motivos para o mau desempenho dessa iniciativa (SÃO PAULO, SMA, 1997 p.18 apud
VICTORINO, 2003).
35
Em 1986, o Ministério das Minas e Energia montou um grupo de trabalho. Em seu
relatório, esse grupo recomendava a criação e instituição do Sistema Nacional de Gerenciamento
de Recursos Hídricos (SINGREH), subsídios para instituição da Política Nacional de Recursos
Hídricos, a transição dos comitês executivos existentes e do CEEIBH para o novo Sistema
proposto. Tal instrumento provocou a inclusão na CF/88 em competência da União de dispositivo
específico para a instituição do SINGREH. A combinação de ambos - redemocratização do país e
a promulgação da CF/88 - são importantes marcos referenciais para a situação atual da gestão de
recursos hídricos no Brasil, ao eliminar o conceito de propriedade privada da água e estabelecer
critérios para a concessão de outorga de direito de uso dos recursos hídricos.
Essa inclusão mostrou o novo caráter nacional da Política de Recursos
Hídricos(POMPEU, 2002). E em maior dimensão, com a Comissão de Brundtland em 1987 e seu
relatório “Nosso Futuro Comum”, o cenário internacional conhece o conceito de
Desenvolvimento Sustentável. Pouco tempo depois, em 1992, a Conferência de Dublin apontou
pontos críticos de dificuldades acerca da disponibilidade de água para a humanidade e registrou
quatro princípios da gestão sustentável de recursos hídricos:
i) A água doce é um recurso finito e vulnerável, essencial para a manutenção da vida,
para o desenvolvimento e para o ambiente;
ii) O seu gerenciamento deve ser baseado na participação dos usuários, planejadores e
formuladores de políticas, em todos os seus níveis;
iii) As mulheres desempenham um papel essencial na provisão, no gerenciamento e na
proteção da água;
iv) O reconhecimento do valor econômico da água.
Seus objetivos eram:
36
i) Mitigação da pobreza e das doenças, por meio da gestão de recursos hídricos, provisão
de serviços de saneamento, abastecimento de alimentos e água;
ii) Proteção contra os desastres naturais que causam danos pela perda de vidas humanas
e pelos altos custos de reparação;
iii) Conservação e reaproveitamento da água, por meio de práticas de reuso a água e
melhoria da eficiências nos diferentes setores usuários;
iv) Desenvolvimento urbano sustentável, reconhecendo que a degradação dos recursos
hídricos vem provocando incremento nos custos marginais do abastecimento urbano;
v) Produção agrícola e abastecimento de água no meio rural, relacionando essa prática à
segurança alimentar e à saúde das comunidades rurais;
vi) Proteção do ecossistema aquático, reconhecendo que a água se constitui em um
elemento vital ao meio ambiente e abriga múltiplas formas de vida das quais depende, em última
instância, o bem estar do ser humano;
vii) Solução de conflitos derivados da água, reconhecendo a bacia hidrográfica como a
unidade de referência para a solução de conflitos;
viii) Ambiente favorável, configurando a necessidade de um ambiente institucional que
permita que as demais recomendações se efetivem;
ix) Bases de dados consistentes, reconhecendo a importância do intercâmbio de
informações sobre o ciclo hidrológico, visando prevenir as ações decorrentes do aquecimento
global; e
x) Formação de pessoal, considerando a necessidade de capacitação e provisão de
condições de trabalho adequadas.
37
Seus princípios foram referendados na RIO-92, cujo centro das preocupações era o
desenvolvimento sustentável; donde nasceu a AGENDA 21. Como já mencionado, o relatório de
Dublin de 1992 articulou os conceitos de limite de abrangência da bacia hidrográfica, passando a
incluir a superfície e as águas subterrâneas. Ficou explícito o interesse sobre potenciais impactos
negativos devidos ao aquecimento global e a necessidade de restaurar e proteger ecossistemas. E
demandou uma abordagem holística para a gestão das águas, gerando elos entre desenvolvimento
social e econômico com a proteção de ecossistemas naturais e ainda associando uso da água e da
terra no conjunto de áreas de barragens ou aqüíferos subterrâneos. E mais tarde, a AGENDA 21
ratificou e reforçou o conceito de gestão integrada de recursos hídricos.
Motivados por esses eventos, vários estados deram atenção à elaboração de suas
respectivas leis de recursos hídricos. Em 1991, o estado de São Paulo tomou a frente e criou sua
lei estadual. Logo em seguida, em 1992, o estado do Ceará promulga a sua; seguido pelo Distrito
Federal doze meses depois. No ano seguinte, os estados de Minas Gerais, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul sancionaram as suas leis de recursos hídricos. Em 1995 foram os estados de
Sergipe e Bahia; Rio Grande do Norte e Paraíba em 1996. Assim, a experiência brasileira na
gestão de recursos hídricos, segundo LANNA (1997), havia gerado “uma legislação difusa,
confusa, muitas vezes conflitante e quase sempre de difícil interpretação, com o conseqüente
agravamento dos problemas de administração pública que, de um quadro de atuação ineficiente,
passa para outro de total inoperância”.
Vê-se, pois, em razão das mudanças institucionais e aumento de demanda pelos recursos
hídricos, a incapacidade de o ordenamento jurídico anterior combater os conflitos de uso e os
desequilíbrios hídricos e promover uma gestão descentralizada e participativa dentro das
necessidades contemporâneas. Sanciona-se, pois, a lei Federal 9.433/97, conhecida como lei das
Águas, vindo a refletir essas mudanças conceituais no entendimento da relação da sociedade
perante a água.
38
Tal descentralização seria composta por 2(dois) entes: Comitês de bacias hidrográficas e
Agências de bacias. Os primeiros teriam a representação do poder público, usuários e da
sociedade civil. As agências, então, seriam o braço executivo desses comitês.
Podemos diferir essa descentralização do que se chama desconcentração, quando
permanece a subordinação dos atores locais ao um poder centralizado. O poder permanece
centralizado; ele apenas se desconcentra. Na descentralização, há transferência de poder decisório
aos atores locais. O que também pode acontecer por representatividade – eleições.
Ainda aqui, conforme vários autores (AGRAWAL & RIBOT, 2000; ARRETCHE, 1996;
BLAIR, 2000; BRANNSTROM, 2004; RIBOT, 2002; MANOR, 1999 apud ABERS e JORGE,
2005) nem sempre a descentralização é mais eficiente e mais democrática; pois sua eficiência
seria prejudicada em 2(duas) situações: a falta de capacidade técnica ou administrativa das
instituições locais para deliberar ou executar; ou quando encontra-se o clientelismo e a corrupção
nos poderes políticos locais. Assim, a democracia estaria prejudicada quando as elites locais
estariam monopolizando os processos decisórios locais ou a sociedade civil local não é bem
organizada. Esse baixo capital social deriva do baixo grau de organização da sociedade, cultura e
econômico.
Sobre esse tema, JACOBI e MONTEIRO(2006) comentam que além de necessidades
estruturais e intelectuais - capital físico e capital humano - as redes de relacionamento e os
padrões comportamentais de grupos possuem papel fundamental quando se trata de
desenvolvimento. E grupos nos quais a maioria das pessoas é confiável; com relacionamentos
baseados em valores do tipo solidariedade, reciprocidade e crenças comuns - características que
promovem ações coletivas - a colaboração é mais provável.
A descentralização apenas provocará democratização quando, de acordo com
AGRAWAL & RIBOT (2000) apud ABERS e JORGE (2005) – existirem mecanismos de
downward accountability (responsabilidade para baixo), o que garantirá que as populações locais
controlem as decisões e ações dos agentes decisórios descentralizados.
39
Ainda que desde os anos 1980 haja acontecido no Brasil a criação de conselhos
participativos locais: educação, habitação, saúde, assistência social, meio ambiente e recursos
hídricos (DAGNINO, 2002; CARVALHO & TEIXEIRA, 2000; SANTOS JÚNIOR, RIBEIRO &
AZEVEDO, 2004) apud ABERS e JORGE (2005), é intensamente criticada a responsabilidade
desses conselhos; posto que a sociedade, em geral, não controlava seus representantes, os grupos
mais fortes tendiam a “capturar” as representações nos conselhos; as regras de eleições dos
membros ou de definição da agenda acarretam maior poder ao governo do que aos representantes
da sociedade, ou que os conselhos não tinham, na prática, o poder de sustentar as decisões.
(BLAIR, 2000; OXHORN, 2001; TEIXEIRA, 1997; 2000) apud ABERS e JORGE (2005).
A descentralização seria na bacia hidrográfica, integrando as várias políticas setoriais
envolvidas na gestão das águas, abrangendo os usuários da água e a sociedade civil nos processos
decisórios, assim como trataria a água tal qual um bem de valor econômico, e não mais uma
dádiva inesgotável da natureza. Houve, então, a introdução de uma nova ferramenta na gestão: a
cobrança pelo uso da água. Essa prática não seria apenas para fomentar o uso racional do recurso
– ao associar seu uso a um valor econômico – e sim, e principalmente, para gerar recursos para
investimentos na gestão da água em cada uma das bacias. E além dessa função, a cobrança seria
chave para a sustentabilidade desse novo sistema decisório, agora descentralizado e participativo.
Da indefinição desses mecanismos de cobrança da água, esses comitês se limitariam à elaboração
de planos de bacia, à resolução de conflitos, à discussão de projetos dos governos estaduais e
federal, à promoção de parcerias locais, à realização de ações de educação ambiental. E
completam (ABERS & JORGE, 2005):
Historicamente, a gestão de águas no Brasil se desenvolveu de forma fragmentada e centralizada. A gestão era fragmentada em função de cada setor (energia elétrica, agricultura irrigada, saneamento, etc.) realizar seu próprio planejamento e medidas. Era centralizada em decorrência dos governos estaduais e federal definirem a política sem que houvesse a participação dos governos municipais, da sociedade civil e dos usuários da água. Nos anos 80, técnicos e especialistas brasileiros discutiram intensamente a necessidade de mudar esse cenário, com a criação de um sistema integrado e descentralizado de gestão.
40
Diante da complexidade das relações envolvidas e em um entendimento da necessidade
de uma gestão e política no modelo bottom up – do específico para o geral – a gestão defronta-se
com uma negociação sócio-técnica.
Já para JACOBI e MONTEIRO(2006), a principal atribuição de um comitê de bacia
hidrográfica é governar a bacia de uma maneira sustentável.
Seguindo a seqüência de raciocínio, na descentralização há a possibilidade de ganhos de
eficiência pela melhor prestação de serviços aos usuários e de um uso mais prudente dos recursos
locais. Para seu funcionamento, a estrutura descentralizada demanda que os usuários estejam
preparados a negociar – internalizando externalidades - por uma maneira que um conjunto de
usuários considere os efeitos de suas ações e decisões sobre outros. Em outras palavras, demanda
um aumento do Capital Social.
Após a lei 9.433/97, aquelas idiossincrasias negativas cederam espaço para a maior
participação dos interessados na bacia, organizando o processo de criação de comitês.
Desde então, houve a emersão de uma nova abordagem para bacia hidrográfica. Nessa
visão, surgem características de tomadas de decisão descentralizadas e distribuídas; colaboração,
engajamento de uma ampla matriz de interessados, mesmo não-governamentais – e objetivos
evidenciando interesses pela proteção de ecossistemas (BORN e GENSKOW, 2001) apud
DOUROJEANNI(2001). Esta nova abordagem difere da anterior principalmente porque aquela é
fragmentada e confiante em agências tomadoras de decisão centralizadas e estratégias de
comanda e controla. Em outras análises quanto aos avanços em direção à gestão integrada,
observa-se a perda gradual da noção de dependência da água que a urbanização da civilização
provocou. Afinal, tendo sempre ampla quantidade de água à disposição nos registros, apenas
lembram da relação de dependência quando há algum racionamento. Mas ainda assim, já sem o
senso associado às fontes do recurso. E se cai na armadilha de pensar que o problema da água é
mais o de aumentar o seu suprimento que de racionalizar seu uso. E que por tais razões - essas
41
“flutuações perceptivas” do valor da água – os avanços na gestão integrada da bacia fluvial foram
nem uniformes, nem estáveis.
Nessa nova estrutura de gestão, o escopo central abrange os seguintes aspectos:
1) Trabalham-se com quatro tipos de negociação social: econômica, política direta,
política-representativa e jurídica;
2) Permite-se democratização das ações por meio dos colegiados que o compõem;
3) Cobrança pelo uso da água;
4) Adotam-se princípios do poluidor-pagador, usuário-pagador e beneficiário-pagador e
o rateio de custos das obras de usos múltiplos entre seus beneficiários.
Poluidor-pagador: estabelecidos preços públicos para os recursos ambientais ou
tributação sobre seu uso ou comercialização, obrigando ao tratamento total ou parcial dos
resíduos quando do seu lançamento;
Beneficiário-pagador: tributação em função dos benefícios gerados à comunidade, que
subsidia os empreendedores para que adotem medidas corretivas nas suas atividades;
Usuário-pagador: quem não apresenta uso consuntivo, mas somente uso do recurso.
Seus instrumentos são (ANEEL, SETTI et al., 2001):
• Planejamento por bacia hidrográfica: baseado no estudo de cenários alternativos
futuros, com metas alternativas de desenvolvimento sustentável, estabelecendo prazos, meios
financeiros e instrumentos legais necessários;
42
• Tomada de decisões por meio de deliberações multilaterais e descentralizadas:
realizada em colegiados integrados por representantes do poder público, entidades comunitárias
devidamente instruídas e usuários com paridade de representação. Estes colegiados analisam e
aprovam os planos e programas de investimento na bacia e utilizam, geralmente, a negociação
política direta;
• Estabelecimento de instrumentos legais e financeiros: destinados a captar recursos para
implementação dos planos aprovados, com base no planejamento estratégico e nas decisões.
No artigo 7o.o da Lei das Águas há oito incisos que estabelecem o conteúdo mínimo do
plano diretor, com objetivo de orientar e fundamentar a implantação e o gerenciamento da
política nacional e estadual de recursos hídricos, o Plano de Recursos Hídricos.
I - diagnóstico da situação atual dos recursos hídricos;
II - análise das alternativas de crescimento demográfico, de evolução de atividades
produtivas e de modificações dos padrões de ocupação do solo;
III - balanço entre disponibilidades e demandas futuras dos recursos hídricos, em
quantidade e qualidade, com identificação de conflitos potenciais;
IV - metas de racionalização de uso, aumento da quantidade e melhoria da qualidade dos
recursos hídricos disponíveis;
V - medidas a serem tomadas, programas a serem desenvolvidos e projetos a serem
implantados para o atendimento das metas previstas;
VI - prioridades para outorga de direitos de uso de recursos hídricos;
VII - diretrizes e critérios para a cobrança pelo uso dos recursos hídricos;
43
VIII - propostas para a criação de áreas sujeitas a restrição de uso, com vistas à proteção
dos recursos hídricos.
Como instrumentos de gestão, DA SILVA e PRUSKI(2000) elencam:
• Educação ambiental;
• Incentivos e financiamentos;
• Fiscalização;
• Licenciamento;
• Penalidades legais e multas;
• Monitoramento ambiental;
• Auditoria ambiental;
• Vontade política.
DOUROJEANNI(2001) procura apresentar seu entendimento de gestão integrada e
participativa para bacia fluvial e comenta que com objetivo de formar parte do processo de gestão
de bacia fluvial, tais ações devem primeiro ser coordenadas com uma outra, com obrigação de
observar o efeito conjunto nas dinâmicas da bacia fluvial e seus habitantes. Mas adverte que não
é necessário coordenar todas as ações executadas em uma bacia fluvial, mas apenas ações
pertinentes, como decisões de controle de vazão ou usos múltiplos da água da bacia, pois algumas
dessas ações dariam melhores resultados quando coordenadas entre os vários atores envolvidos. E
conclui que para o processo de gestão de bacia fluvial “integrado”, ações devem ser
desenvolvidas com ganhos nos aspectos ambientais e produtivos à luz do comportamento na
44
bacia. E dessa maneira, o sistema de gestão deve ser tal que permita usuários tomarem parte nas
tomadas de decisão nos interesses de equidade.
Para este autor, a gestão da bacia fluvial é a conjunção de 2(dois) grupos de ação
complementares. Um direcionado para o desenvolvimento de Recursos Naturais (uso, conversão
e consumo) presentes na bacia fluvial objetivando o impulso do crescimento econômico; e o
outro direcionado para seu gerenciamento (conservação, aproveitamento e proteção) com
objetivo de garantia última da sustentabilidade ambiental. Ambos devem ser desenvolvidos com a
participação dos atores, na busca da igualdade.
E subdivide as ações envolvidas no desenvolvimento e na gestão em 2 (dois) outros
grupos:
• Ações técnicas e diretas, ainda conhecidas como ações estruturais ou medidas
(estudos, projetos, trabalhos, operações, gerenciamento); e
• Gerenciamento e ações diretas, também conhecidas como medidas não-estruturais
(financiamentos, padronizações, organização).
Apresenta a seguinte igualdade implícita no processo de gestão Integrada: gestão
integrada (dos recursos naturais) das bacias fluviais com propósito de desenvolvimento humano =
desenvolvimento (dos recursos naturais) das bacias fluviais com propósito de crescimento
econômico + gestão (dos recursos naturais) das bacias fluviais com propósito de sustentabilidade
ambiental.
A seu tempo, a lei das Águas veio enumerar 5(cinco) instrumentos - da Política Nacional
de Recursos Hídricos - essenciais à boa gestão como sendo:
i) Plano Nacional de Recursos Hídricos, que é o documento programático para o setor.
Trata-se de um trabalho extenuante não só de atualização e consolidação dos chamados Planos
45
Diretores de Recursos Hídricos, que são elaborados por bacia (ou conjunto de bacias)
hidrográfica;
ii) Outorga de direito de uso dos recursos hídricos, que é um instrumento pelo qual o
usuário recebe autorização, concessão ou permissão para fazer uso da água. Constitui o elemento
central do controle para o uso racional dos recursos hídricos, o que induz o usuário a uma
disciplina desse uso;
iii) Cobrança pelo uso da água, essencial para criar as condições de equilíbrio entre as
forças da oferta (disponibilidade de água) e da demanda, promovendo, em consequência, a
harmonia entre os usuários competidores;
iv) Enquadramento dos corpos de água em classes de uso, que permite fazer a ligação
entre a gestão da quantidade e a gestão da qualidade da água. É extremamente importante para
se estabelecer um sistema de vigilância sobre os níveis de qualidade da água dos mananciais;
v) Sistema Nacional de Informações sobre Recursos Hídricos, encarregado de coletar,
organizar, criticar e difundir a base de dados relativa aos recursos hídricos, seus usos, o
balanço hídrico de cada manancial e de cada bacia, provendo gestores, usuários, sociedade
civil com as condições necessárias ao processo decisório.
Há um sexto item, que trata da compensação a municípios, vetado na lei das Águas,
porém considerados por vários comitês de bacias.
Teoricamente, a despeito do que acontece com os dois modelos supra citados, este não
possui deficiências:
1) Águas públicas: são regulamentadas de cima para baixo, por leis e normas rígidas,
com a existência de um controle eficaz;
46
2) Águas particulares: gestão negociada, de baixo para cima, feita com a participação
dos usuários, com financiamentos definidos e a existência de organismos de bacia, em geral
autônomos.
Como este é o modelo atualmente adotado pelo Brasil, MACHADO(2003) reforça que
para uma participação efetiva e material da sociedade, deve haver garantia de se valorizar as
histórias particulares de cada comunidade em sua localidade; as quais devem ser incorporadas aos
planos diretores. E a maneira de se realizar isso vai deve ir além da apresentação à população de
um plano diretor da bacia. Deve atingir a materialização e consolidação de um pacto sócio-
técnico.
O conhecimento empírico local da população acerca dos corpos de água possui valor
sócio-ambiental inestimável e inalienável. É um patrimônio cultural que faz parte da história das
comunidades, das famílias localizadas na unidade de planejamento. Está presente o princípio de
que uma pessoa envolvida em um processo de tomada de decisão desde o início terá melhor
comprometimento com seu cumprimento. Pelo fato de as populações envolvidas terem papel de
gestoras, também devem ser capaz de reconhecer como suas as decisões que culminam em um
plano diretor.
Tal perfil de participação não abarcaria apenas um aspecto democrático humanista ou
filosófico ou retórico das decisões, mas uma nova abordagem integrativa e holística de gestão dos
recursos comuns e criação de uma nova sociedade cujo controle civil está firmemente
estabelecido (MACHADO e CARDOSO, 2000) apud MACHADO (2003, p131).
Nessa nova concepção, seu tratamento possui também novos fundamentos:
i) Compreensão da água como um recurso natural, ainda que renovável, é limitado,
sujeitando-se a várias formas de exaustão;
47
ii) Bacia hidrográfica como unidade territorial de gestão em detrimento de outras
configurações de unidades político-administrativas: municípios, estados e regiões, devido à
integridade da relação cartesiana na rede de drenagem natural;
iii) Recursos hídricos como bem público, ou seja, a água como bem de uso de todos, e
sua conseqüência direta: ser compartilhada visando atender os interesses coletivos da sociedade;
iv) Constatação empírica de que o uso da água envolve conflitos entre usuários;
v) Construção de um conjunto normativo-administrativo reconhecendo a legitimidade
desses interesses para estabelecer um processo de gestão do recurso capaz de atender a seu uso
múltiplo, sem preferência por atividades ou grupo social. E para isso, determinou a gestão
integrada de maneira colegiada, então descentralizada e com ampla participação social:
representantes do poder público, dos usuários (uso econômico da água) e das várias comunidades.
Percebem-se objetivos segundo as perspectivas social, econômica e ecológica de todos os seres
relacionados à bacia, além da gestão da captação de água para os usos múltiplos.
Como forma de realizar tais diretrizes, surge um novo modelo de ente colegiado, o
Comitê de Bacia Hidrográfica segundo as diretrizes da lei das Águas. Este asseguraria a
pluralidade de interesses na alocação dada aos recursos na esfera de abrangência de cada bacia
hidrográfica e viabilizaria a mais ampla fiscalização das ações desde a definição de projetos,
controle da eficácia, aplicação de recursos financeiros e a disponibilidade universal das
informações existentes e geradas sobre seus recursos hídricos (MACHADO, 2003).
A respeito da gestão de bacias na América Latina, TORTAJADA(2001) entende que a lei
das Águas assegura que os comitês são considerados como unidades de coordenação que reúnem
diferentes stakeholders para discutir os seus interesses e decidir sobre soluções possíveis que
resguardem os recursos naturais das bacias, em especial os recursos hídricos. PORTO et al.
(2000) assinala que a “composição e as responsabilidades de cada comitê de recursos hídricos
estaduais são estabelecidos pela correspondente lei estadual, mas em termos gerais, é muito
48
similar ao comitê nacional. Os conselhos estaduais arbitram conflitos entre comitês de bacias
hidrográficas e estabelece diretrizes para os programas de recursos hídricos no âmbito estadual.
Cada comitê de bacia hidrográfica é formado por representantes do governo estadual e federal
(dependendo da jurisdição), stakeholders. A coletividade decide como alocar a água, implementar
novos projetos de desenvolvimento, arbitrar conflitos entre stakeholders e impor restrições de
controle de poluição.” No caso específico do estado de São Paulo, o comitê é composto por
membros do governo estadual, municípios e stakeholders (associações de profissionais,
universidades e grupos regionais organizados interessados). Cada um dos grupos com a terça
parte da representatividade.
Caso diferente acontece em Santa Catarina, onde 20% são de representantes do governo
estadual, 40% das municipalidades e sociedade civil organizada e 40% de stakeholders. No Ceará
não há número definido de assentos para cada grupo; com a única exigência sendo que tanto o
governo estadual quanto o municipal tenham o mesmo número de representantes (TORTAJADA,
2001).
Essas características do conceito de gestão integrada já estavam presentes no Código de
Águas de 1934 (Decreto n. 24.643, de 10/07/34), entretanto de maneira esparsa (MACHADO,
2002).
3.2 PRINCÍPIO DO MÉTODO: PARTICIPAÇÃO E STAKEHOLDERS
Sendo o modelo brasileiro de Gestão de Bacia Hidrográfica inspirado no francês, possui
três fundamentos:
• Integração;
• Descentralização;
• Participação.
49
No aspecto de participação, os Comitês de Bacias Hidrográficas funcionam como
organizações combinadas cujos membros representam, em princípio, todas as organizações
governamentais e não-governamentais nela interessadas. a) usuários diretos dos Recursos
Hídricos; b) organizações municipais, estaduais e federais envolvidas na gestão das águas; c)
legislativos e executivos municipais e d) organizações da sociedade civil relacionadas com os
Recursos Hídricos. Há, destarte, a expectativa de que a negociação dos conflitos, o uso
sustentável dos recursos e a consequente eficiência e legitimidade de todas as decisões serão
alcançados pela participação de todos os interessados e afetados com a gestão dos recursos.
Ressalta-se o fato de muitos especialistas entenderem que por influência dessa nova
política, surge uma oportunidade promissora para expandir a alteridade de políticas dos
participantes, usuários outorgados e organizações da sociedade civil - stakeholders - como uma
chance inavaliável de colaboração direta em uma elaboração de política e assegurar seus
interesses estarem nelas incorporados.
Mas a despeito dessa óptica positiva, três aspectos são relevantes:
i) Especialistas de todo o tipo têm previsivelmente persistido em permanecer em
posições de atores centrais nas definições de agenda e fases de formulações de políticas tanto
quanto em implantações de reformas;
ii) O grau de participação de organizações da sociedade civil(usuários de água,
organizações não-governamentais, ou associações de classe) tende a se revezar na tomada de
decisão;
iii) O grau de participação varia de estado para estado, o que demonstra estar o Brasil
implantando diferentes modelos ou variações de um mesmo modelo básico.
Várias alternativas de modelo estão sendo utilizadas pelos estados brasileiros. Nenhuma
delas difere dos princípios gerais estabelecidos, do conjunto de instrumentos de políticas ou da
separação entre a gestão estadual e de bacia hidrográfica. Eles diferem no tipo e no escopo da
50
participação realmente pretendida no grau de descentralização: 1) mobilização da sociedade civil
baseada na bacia hidrográfica; 2) participação de usuários baseada na bacia hidrográfica; 3)
organização governamental centralizada e mobilização de usuários.
Nesse contexto geral está o baixo capital social como um fator que dificulta a efetiva
implantação do conceito de bacia hidrográfica, cuja associação à tradição governamental
centralizadora do país amplia seus efeitos neutralizadores na política de integração participativa.
Enquanto duas dessas enfatizam a autonomia de comitês e organizações para a bacia
hidrográfica; as duas primeiras diferindo para quem está participando ou é convidado a participar
naquele nível: uma ampla faixa de usuários e organizações da sociedade civil no primeiro caso
versus a predominância de grandes usuários corporativos no segundo. Por outro lado, ambas as
alternativas contrastam com a terceira nos privilégios de organizações governamentais
centralizadas e a mobilização de usuários, causando menor autonomia na dimensão de bacia
hidrográfica.
KASS et al.(2001) apud LIMA e VASCONCELOS(2006) vinculam o sucesso do
processo participativo ao atendimento dos seguintes requisitos:
• Elevado nível de cumplicidade entre as partes envolvidas;
• Cultura organizacional que valorize o diálogo;
• Existência de recursos financeiros disponíveis e pessoal qualificado;
• Idéia clara da informação que se pretende obter através da participação(diálogo);
• Meios que demonstrem a influência do processo participativo na tomada de decisão;
• Método consistente que avalie o impacto e a qualidade.
51
Em razão de os assuntos ambientais serem de elevado grau de complexidade, há sempre
a presença de alto nível de incerteza nas tomadas de decisão, por serem sistemas em sua natureza
muito complexos, dinâmicos e insuficientemente conhecidos(FUNTOWICZ et al., 2000). Nesse
contexto, a participação dos não-especialistas(non-experts), cidadãos comuns, traz novos pontos-
de-vista e alternativas para lidar com as incertezas e ignorâncias referidas nesses casos de
escassez de informações documentadas.
Em seu trabalho acerca do Ceará, LEMOS & OLIVEIRA(2004) notam que aquele novo
paradigma na gestão das águas ganhou rapidamente terreno impulsionado pela forte combinação
de forças de organizações multilaterais tais como Banco Mundial, especialistas em águas e
advogados de conservação convencidos que a sustentabilidade dos recursos hídricos somente
pode ser alcançada através da descentralização, e da gestão integrada e participativa, como
assegurado legalmente. E ganha força negociação sócio-técnica como meio de consenso.
A conscientização da população nesse tema é crescente e começa a ser mais influente a
força social e econômica na determinação do sucesso dos esforços de planejamento integrado de
bacias que as puras considerações técnicas. Esse Planejamento e sua Gestão devem ser
responsivos e adaptáveis às mudanças de condições. Um bom projeto não é algo pronto e
acabado; mas ágil, dinâmico. Deve estar sendo continuamente revisado e reavaliado para se
medir se ainda corresponde às aspirações mais recentes ou se deve fazer ajustes. Podemos e
devemos incorporar novas tecnologias e ferramentas de gestão no projeto.
52
PROGRAMAÇÃO E REVISÃO
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES
DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO
DEFINIÇÕES DE OBJETIVOS E METAS
ALOCAÇÃO DE RECURSOS
SITUAÇÃO O TEMPO E NO ESPAÇO
SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS E TOMADA DE DECISÃO
AVALIAÇÃO DE CONFLITOS, PROBABILIDADES, INCERTEZAS E
RISCOS
FIGURA 3.2 Fases comuns em planejamentos regionais, SANTOS(2004)
Mesmo que muitos estudos forneçam ferramentas técnicas necessárias e úteis para facilitar a gestão e a política de decisões tais como modelos econométricos e de simulação, abordagem multicriterial, sistemas de informação geográfica e sistemas de suporte à decisão, faltam os aspectos institucionais, muito mais críticos para o fortalecimento da gestão das dimensões políticas da gestão da bacia hidrográfica (SALETH, 2004).
De um lado, vários projetos de DWSS – Drinking Water and Sanitation Supply – em
países em desenvolvimento estão promovendo a abordagem por stakeholders locais para
encorajar propriedades comunitárias e suprimento sustentável de água. Por outro, o IWRM –
Integrated Water Resource Management – significa o envolvimento de todos os usuários dos
recursos hídricos. E todos os 8(oito) projetos estudados por Mody(2001) promovem o
envolvimento dos stakeholders com a comunidade tendo uma função na tomada de decisão. Entre
as várias conclusões, ressaltam que o envolvimento de usuários nas discussões das IWRM é mais
difícil de sustentar que nas da DWSS. Provavelmente pelo perfil dos envolvidos (Stakes). Sobre a
participação, MODY (2001) destaca 3(três) aspectos:
a) Economias de escala requerem uma coordenação e, portanto, um certo grau de
centralização nas tomadas de decisão, uma abordagem evolucionária que concorde nas
eficiências potencialmente envolvidas através da centralização, mas seja efetiva dentro de seu
próprio domínio e sirva para criar uma demonstração e um efeito de aprendizado que podem
ser a maneira prática de proceder;
b) Para a descentralização funcionar, seus princípios-chave são a devolução da
autoridade e da responsabilidade ao nível mais efetivo, garantia de transparência e
responsabilidade, e estabelecimento de direitos de propriedade;
c) Incremento da participação através de associações de usuários de água e outros
mecanismos é capital ao sucesso da descentralização. Porém, os pré-requisitos para uma
participação efetiva são igualmente necessários. De forma principal onde as estruturas
tradicionais não estão refletidas no projeto inteiro da gestão de bacias hidrográficas e onde
profundas desigualdades sociais persistem. Em apenas 2 (dois) dos projetos estudados
encontrou-se algum nível de envolvimento “real” dos stakeholders”. Todos os outros eram de
53
natureza consultiva. Somente poderiam fazer recomendações aos tomadores de decisão, em
sua maioria integrados por técnicos ou indicações políticas.
Neste modelo, o sucesso nos resultados das negociações, para serem adequadas ao
princípio, exigem que os direitos de propriedade estejam muito bem estabelecidos. Não
acontecendo essa condição, surgem os conflitos de uso. Desse modo, anote-se que os custos da
transação em um cenário descentralizado podem crescer muito devido ao risco de se ter funções
que traspassam as agências diante de grupos de usuários fracamente organizados para poderem
exercer adequadamente sua função nessa estrutura.
Essa estrutura descentralizada possui as seguintes facetas:
• Descentralização administrativa delega autoridade aos níveis mais baixos do governo,
na sequência federal, estadual, municipal;
• Associações de usuários formalizados participam do monitoramento e das funções
regulatórias;
• A participação pode ser melhor alcançada quando os stakeholders estão diretamente
engajados no processo de gestão de recursos e prestação de serviços.
Em seu trabalho, MODY(2001) conclui que em todos os casos apresentados, houve
ganhos significativos com o uso da participação, porém ainda seria obscuro como se atinge essa
participação. Outros autores, consensualmente enumeram os seguintes objetivos de um programa
de participação (KASS et al., 2001; FHWA, 2002):
i. Educar todas as partes interessadas, designadamente as partes afectadas;
ii. Coligir ideias de todas as partes interessadas no que diz respeito aos aspectos
ambientais, sociais, econômicos, culturais, entre outros, relacionados com a intervenção
que se pretende realizar;
54
iii. Apresentar com clareza as vantagens e desvantagens do projecto e mostrar
disponibilidade para discutir, nomeadamente com a comunidade afectada, todas as questões
emergentes do projecto;
iv. Identificar os principais motivos de preocupação de stakeholders; e
v. Responder às questões/dúvidas aduzidas pelos stakeholders ao longo do processo.
Sobre Recursos Hídricos e Cidadania no Brasil, MACHADO (2003) comenta, referindo-
se à bacia hidrográfica segundo o entendimento da lei das Águas: “O gerenciamento ambiental
dessa unidade territorial depende de haver entendimento, da parte de cada agente, sobre seu
papel, responsabilidades e atribuições, bem como adequados canais de comunicação com os
demais agentes para que se evitem ações mutuamente neutralizadoras, confrontos e desgastes.”
E disso surgiriam os sistemas colegiados, os Comitês de Bacias. Afinal, sem esses
colegiados, sem essa autogestão, é inevitável que um grupo de maior influência exerça melhor
seus interesses em detrimento dos interesses de seus pares. Tal comportamento, já comentado por
MODY(2001), causa má utilização dos recursos comuns. É necessária a articulação e a
organização dos usuários. Isso faz necessário os usuários aprenderem, e o farão à medida que
forem sofrendo os efeitos de sua omissão. Em sua opinião, MACHADO(2003) também defende a
idéia de que a co-gestão facilita a transparência e a permeabilidade nas relações entre
empresários, atores sociais e ONGs. Seria como um fórum de negociações e articulações; de
discussões de problemas emergentes, com poder normativo. Algo como uma sala para
apresentação e defesa de interesses difusos da coletividade, dando voz através da participação
plenária aberta aos interessados e ao público em geral. Resultados positivos, em sua opinião,
seriam também a redução dos riscos de corrupção do ator que toma uma decisão individual a
partir de interesses privados; limita o grau de liberdade de abusos, reduz o risco de captura dos
recursos e assegura seu uso adequado. E diante desse mosaico conclui de maneira muito assertiva
que a gestão pública sai do universo puramente técnico-científico pela razão de estar pleno de
interesses políticos, econômicos e culturais, cuja rationale diz que para a efetiva sustentabilidade
55
político-institucional da gestão, ações do ambiente tecnocrático de ordem puramente técnico-
científica devem dar espaço a ações em uma organização de negociação sócio-técnica. E conclui
que “quem vive e molda, portanto, o território de uma bacia hidrográfica, tem acesso a ele e tem
o direito de sustento e abrigo. É a comunidade mesma que deve arcar com as conseqüências
diretas das ações implantadas no território onde vivem e/ou trabalham seus membros”
MACHADO (2003). Porém, ainda guarda certo conservadorismo ao dizer: “Uma prática efetiva
da gestão pública colegiada, integrada, orientada pela lógica da negociação sócio-técnica,
significa agir visando ao ajuste de interesses entre as propostas resultantes do diagnóstico
técnico-científico e das legítimas aspirações e conhecimentos da população que habita o território
de uma bacia hidrográfica, ou seja, entre os diversos atores da dinâmica territorial envolvidos em
sua organização, como os agricultores, os industriais e as coletividades.”
Essa idéia de “ajuste” expõe um pensamento que carece ainda de um conceito mais
amplo de gestão integrada ou holística, conforme BARROW (1998), em cujo enquadramento se
daria melhor como compreensiva. E fica clara a distância dos conceitos integrativo e holístico, já
que neste o foco está claro ser o bem-estar humano e uma visão do sistema completo em
contrapartida à visão nas partes discretas e seu esforço em reagrupá-las. Ao passo que “ajustar”
desconsidera desse objeto o foco dessas 2(duas) visões de BARROW (1998).
Logo depois, coloca: “a negociação sócio-técnica[...] é um tipo de interação na qual as
partes procuram resolver dificuldades, através da obtenção de um acordo[...] Não se tem a priori
a segurança de que os resultados almejados se situem na perfeita interseção de todos os interesses
(MACHADO, 2003)”. Entretanto, a idéia de “interseção” traz novamente o escopo tradicional de
que na gestão devemos buscar a “média” dos interesses. Conceito também ainda muito presente
em alguns ambientes da negociação. Algo derivado da antiga máxima: “o número de ouro é o
número do meio”. Tanto em práticas mais modernas de negociação quanto em gestão aponta-se
para que não haja apenas interseção nos interesses, como, mais interessante aos 2 (dois) lados, o
interesse de um é o interesse do outro. Saindo do universo compreensivo e integrado
(interdisciplinar, interseções) para o mundo da gestão holística (transdisciplinar). Em seguida,
falando sobre cidadania, coloca assim: “A designação de cidadania ambiental compreende o
56
conjunto de direitos e garantias das responsabilidades conferidas ou atribuídas tanto ao poder
público como à sociedade, através de seus órgãos ou representações. Compreende ainda os
próprios cidadãos, organizados ou não, que são capazes de perseguir e fazer valer seus direitos
ambientais, assim entendidos como todos aqueles inscritos e garantidos pelos diversos diplomas
normativos, desde a constituição até leis, portarias, resoluções etc”. Assim, é na fase do
planejamento o momento para a negociação sócio-técnica envolvendo definição de cenários,
alternativas e conflitos de interesses. Na etapa de diagnóstico são identificados os conflitos
existentes; na seleção de alternativas são resolvidos os conflitos de decisão.
Há significativas fragilidades e sérios limites da participação da sociedade diante de um
modelo de cidadania ambiental baseado na defesa judicial dos direitos como arma principal e
mecanismo mais concreto. Este contexto estrutural vê-se mais frágil por haver um judiciário
ainda despreparado para assuntos ambientais. Na gestão colegiada, como instrumento de
implementação do desenvolvimento sustentável, deve-se atentar às várias fragilidades no
caminho rumo à real participação e representatividade nas entidades de gestão pública, colegiada,
como os Comitês de Bacias. Uma primeira seria a resistência cultural administrativa de forte
tradição centralizadora e tecnocrata, herança de nossa fundação republicana, e é o maior entrave à
evolução administrativa de nossos comitês públicos. Esses funcionários ainda guardariam a idéia
de que os técnicos é que sabem o que é melhor para todos; tais funcionários não entenderiam que
as ciências e as tecnologias não devem tutelar a democracia direta na gestão integrada das águas,
pois nenhum desenvolvimento sustentável poderá existir sem a participação ampliada das
populações envolvidas; e como nos teria ensinado as Ciências Sociais em geral, a Antropologia e
a Sociologia, em particular, toda e qualquer decisão tomada com base em critérios técnicos serve
a algum propósito político, de maneira consciente ou não (MACHADO, 2000a apud
MACHADO, 2003). E no campo dos recursos hídricos, essa cultura ainda é predominante devido
a toda uma geração de especialistas ocupantes de cargos decisórios no Poder Público, portadores
de conhecimentos sobre as bacias e com uma rede influente de relações sócio-profissionais.
MACHADO(2000a) anota outra vulnerabilidade:
57
A lógica da gestão territorial participativa e descentralizada contida na “Lei das Águas”
não pode esconder o fato de que o termo “participação” acomoda-se a diferentes
interpretações, já que se pode participar ou tomar parte em algo de várias formas
diferentes, que podem variar da condição de simples espectador, mais ou menos
marginal, à de protagonista de destaque.
Como ilustração, apresentam-se abaixo tabelas que detalham as formas de participação e delas podem-se intuir possíveis falácias na utilização desta expressão em textos de planejamento.
Nesta figura, o Incremento do Poder do Cidadão se dá ao partir de uma prática de não-
participação, na qual as ações caracterizam-se por mecanismos de manipulação e terapia,
característica de grupos com baixo grau de organização. Em seguida, na representatividade
(Token), uma forma de minorias se fazerem representar, surgem com os primeiros movimentos de
envolvimento da sociedade civil nos processos decisórios que envolvem seu cotidiano e
ambiente.
O nível de Grau de Poder do Cidadão revela a práxis da tomada de decisão conforme o
ambiente encontrado em grupos de alto grau de organização, elevado Capital Social; cujos
processos decisórios com maior quantidade de pontos de contato entre as partes envolvidas. Na
tipologia da FIGURA 3.4, com maior detalhamento, tem-se a ratificação da necessidade de se
melhor estabelecer o termo no planejamento para que os modelos gerenciais possam atender de
maneira mais adequada aqueles objetivos. Ao se apresentar modelos de gestão, sua configuração
buscará atender, os objetivos do planejamento, dentre eles, o perfil de participação da sociedade.
58
Incr
emen
to d
o Po
der
do c
idad
ão
Controle Civil, Delegação de Poder
Conciliação/SatisfaçãoConsulta Pública, Comunicação
Terapia, Manipulação
Graus de Poder do Cidadão
Graus de Toquenismo
Não Participação
FIGURA 3.3 Estilos de Envolvimento Público (ARNSTEIN 1969 apud HEATHCOTE, 1998)
59
TIPOLOGIA CARACTERÍSTICAS
Participação manipulada
A participação é aparente, com representantes da comunidade integrando conselhos oficiais, para os quais não foram eleitos e nem têm poder de decisão
Participação passiva
As pessoas participam tomando conhecimento do que já foi decidido ou feito. Envolve comunicados unilaterais feitos pelos administradores ou gerentes do projeto sem qualquer atenção às respostas das pessoas. As informações compartilhadas provêm exclusivamente de profissionais externos.
Participação por consulta
As pessoas participam através de consultas ou respondendo a questionários. Agentes externos definem os problemas, os processos de coleta de dados e controlam as análises. O processo de consulta não concede qualquer participação nas tomadas de decisão e os profissionais não são obrigados a considerar o ponto de vista das pessoas.
Participação através de incentivos materiais
As pessoas participam contribuindo com recursos, por exemplo, trabalho, em troca de alimentos, dinheiro ou outro incentivo material. Os agricultores podem prover seus campos, mas não estão envolvidos em experimentações ou processos de aprendizado. É muito comum considerar este modo de participar como a noção geral de participação, contudo, as pessoas normalmente não têm interesse em preservar as práticas e as tecnologias sugeridas quando os incentivos terminam.
Participação funcional
A participação é vista pelas agências externas como um meio para alcançar as metas do projeto e, especialmente, reduzir custos. As pessoas participam formando grupos para atender a objetivos predeterminados relacionados ao projeto. Tal envolvimento pode ser interativo e compreender decisões compartilhadas, mas tende a ocorrer depois que as principais decisões já foram tomadas por agentes externos.
Participação interativa
As pessoas participam, em análises conjuntas, do desenvolvimento de planos de ação e da formação ou fortalecimento de instituições locais. A participação é vista como um direito, não apenas como um meio de alcançar metas de projeto. O processo compreende métodos interdisciplinares que consideram múltiplas perspectivas e fazem uso de processos de aprendizagem estruturados e sistêmicos. Quando os grupos locais tomam controle sobre as decisões locais e determinam como são utilizados os recursos disponíveis, eles passam a ter interesse em manter as estruturas e práticas sugeridas e adotadas.
Auto-mobilização As pessoas participam tomando iniciativas independentemente de instituições externas para mudar os sistemas. Elas desenvolvem contatos com instituições externas para obtenção de recursos ou assessorias técnicas que necessitem, mas retêm o controle sobre forma de uso dos recursos. A auto-mobilização pode se disseminar se governos e ONGs oferecem uma estrutura de apoio que a promova. Tal iniciativa de auto-organização pode ou não transformar a distribuição de riqueza e poder existente.
FIGURA 3.4 Tipologia da Participação, SANTOS, 2004
Ainda sobre os aspectos da participação, HEATHCOTE (1998), tratando de processos e
técnicas de envolvimento público na gestão integrada de bacias, reflete sobre a resolução de
conflitos. Primeiramente sua concepção entende negociação como uma barganha posicional, com
graduais concessões por cada uma das partes. Posição amenizada em seguida, ao citar FISHER et
al. 1994. Nesta ocasião podemos caracterizar como ferramenta para a resolução de conflitos a
negociação baseada em valores (méritos).
Comparada à simples possibilidade de impor, a negociação sócio-técnica é, de modo
geral, um procedimento incerto e dispendioso do ponto de vista político, financeiro e emocional.
É um tipo de interação no qual as partes procuram resolver dificuldades através da obtenção de
um acordo. Portanto, obviamente, envolve riscos. Não se tem a priori a segurança de que os
resultados almejados se situem na perfeita interseção de todos os interesses. Ela é, pois, um jogo,
na medida em que os parceiros não são iguais. Uns possuem mais recursos econômicos,
conhecimentos e habilidades técnico-científicas do que outros. Os participantes realizam
movimentos; utilizam astúcias, estruturam seus meios para induzir os outros a tomarem decisões
dentro de um conjunto de movimentos. Esse tipo de recurso tem a vantagem de ajustar melhor as
partes entre si, de ser capaz de aprofundar relações; de produzir novas situações e oportunidades,
através de um processo de barganha entre argumentos de troca; de firmar, em suma, um pacto.
Contudo, como já dissemos, por se tratar de um exercício político arriscado, no caso de
uma das partes não cumprir ou o que tenha sido acordado numa negociação sócio-técnica ou o
estabelecido em lei, haverá sempre recurso jurídico, apreciação do Poder. MACHADO (2003)
De outro ângulo, WILSON (2000) entende que “nisso, encontra-se o conceito de
consenso social. E nenhuma mudança pode ocorrer sem que os envolvidos a sintam necessária.”
Em sua visão, a gestão da água é um instrumento de mudanças sociais pela capacidade de alterar
paradigmas no mosaico de crescimento sócio-econômico. O’REAR(2007) ressalta que na
sociocracia - sistema de governança que possui uma estrutura e processos - as decisões são
tomadas por consentimento, não por consenso. Em outras palavras, as decisões estão dentro de
um nível de tolerância de todos, diferente do consenso, quando todos concordam com a decisão.
60
Para se ter governança, McCARNEY (1996) enumera algumas características:
Transparência e confiança governamental, respeito por direitos humanos, democracia, regra de
leis, sistema judicial acessível, mídia independente, entre outros sistemas que servem a vários
propósitos e “olhando sobre a sociedade civil, o grau de organização na sociedade, o tão chamado
nível de Capital Social condiciona a Governança” (WILSON, 2000).
Nessa dimensão, apresentamos a definição de FREEMAN (1984) para stakeholder,
ferramenta de gestão estratégica surgida nos anos 1960 nos EUA:
“grupos ou indivíduos que afetam e/ou são afetados pelos objetivos e conduta das
empresas”
“No caso corporativo, os stakeholders costumam ser os acionistas, clientes,
fornecedores, o governo, os empregados, etc.”
Sua grande preocupação era a urgência de as empresas conhecerem os processos nos
quais estejam inseridas e deles participarem através do conhecimento e em parceria com os
stakeholders; entretanto, sua fonte de expansão estaria mais na oportunidade ideológica de
participação social que no interesse de ganho de conhecimento propriamente dito.
No trabalho Participação Social e a Indústria das Águas (sem referência e data), o autor
enumera os seguintes stakeholders no modelo inglês e suas relevâncias, ambos conseguidos por
pesquisas qualitativas:
Companhias de saneamento e abastecimento; regulador econômico; Governo; Regulador
de Qualidade; Parlamento; Fundação Conservacionista; Mídia; Conselhos de Saúde; ONGs;
Associações de pescadores; Planejadores urbanos; Companhias financeiras; Bancos;
Universidades; Conselhos de habitação; Companhias de transporte.
HEATHCOTE (1998) apresenta stakeholders na bacia hidrográfica como:
61
Agências Governamentais;
Usuários industriais de água;
Navegação comercial e interesses pesqueiros;
Usuários residenciais;
Grupos de interesse público (ONG);
Comunidades autóctones.
SIMPUNGWE(2006) apresenta a discussão sobre a óptica da plataforma de multi-
stakeholders(MSP). Nessa abordagem, MSP é um fenômeno social que apresenta problemas
complexos e dinâmicos que podem não possuir explanações ou soluções específicas ou definidas.
Em contrapartida, o claro entendimento das variáveis que exercem influência sobre a participação
de multi-stakeholders na gestão dos recursos hídricos propicia uma oportunidade de reconstruir a
política e a prática na gestão de tais recursos, principalmente em países em desenvolvimento. Seu
trabalho buscou dar uma descrição e análise contemporânea compreensiva das circunstâncias sob
as quais os atores agiriam em iniciativas coletivas para transformar a gestão de recursos de uso
comum de economias em desenvolvimento. A utilização de MSP como forma de participação de
usuários de recursos na gestão de recursos naturais de uso comum, conforme o autor, é de enorme
utilidade por oferecer um largo escopo para alcançar o uso sustentável de recursos. E coloca três
discursos: participação do Stakeholder, democratização e descentralização e da independência do
stakeholder no uso do recurso hídrico. Entende o stakeholder como um indivíduo ou setor que
possui controle sobre ou acesso para a um recurso ou serviço e/ou sustenta alguma forma de
conhecimento legítimo que pode ser posto em uma mesa de negociação.
No México há já uma vasta experiência de participação de stakeholders no processo de
tomada de decisão na bacia hidrografia de Lerma-Chapala. Porém, tal modelo não se preocupa
em conhecer as necessidades de água da população pobre e uma representação substantiva de
62
stakeholders em todos os níveis da tomada de decisão na gestão das águas não é prioridade para o
conselho da bacia. Um de seus focos é inserir no processo de tomada de decisão da bacia os
stakeholders já organizados.
Em seus estudos sobre gestão de bacias no México e na África do Sul, WESTER et al.
(2003) anotam que “para realizar a transição para uma gestão mais sustentável das águas, a maior
parte dos analistas recomenda a gestão de águas baseada na bacia hidrográfica e o crescimento da
participação do stakeholder na gestão das águas”. Em seguimento, cita WESTER e BRON (1998)
apud WESTER et al. (2003), “mais freqüente que não, participação é pouco mais que tomada de
consulta token, com nenhum poder de tomada de decisão nas mãos dos interessados”. Como o
termo participação possui várias nuanças - detalhadas acima - seu entendimento fica impreciso e
vago. As palavras de WESTER et al. (2003) assinalam ser “também freqüente, o discurso de
participação desvia a atenção das bem reais diferenças sociais e econômicas entre as pessoas e a
necessidade de redistribuição de recursos, direitos e oportunidades. Isso é tipificado pela
definição de stakeholder como usuário de água com direito de água, por tal razão excluindo
aqueles sem direito de águas”.
PETIT (2003) apud PERKINS (2004) dá relevância ao papel do stakeholder com vários
pontos positivos ao dizer que “processos de tomada de decisão ambiental por stakeholder
corretamente organizados possuem várias vantagens: eles podem “aumentar o aprendizado
coletivo, evitar conflitos, integrar os atores frágeis em grupos de stakeholders, revelar a demanda
social, permitir o debate contraditório e aumentar a democracia.”
WESTER et al. (2003) ainda lembram que “na gestão de águas, as fronteiras do
consentimento estão mudando através do crescimento da participação dos stakeholders na tomada
de decisão tanto no uso da água quanto dos recursos hídricos.”
Seguindo tais trabalhos, toma-se nesse estudo o stakeholder com papel crítico, cuja
efetiva e eficaz participação depende da atenção e do preparo de seus constituintes.
Responsabilidade do comitê de bacia hidrográfica.
63
Complementando, ARRETCHE (2000) apud ABERS e JORGE (2005) argumenta que
em se tratando de assumir maiores responsabilidades na implementação de políticas públicas, há
necessidade de se incentivar os atores locais. Em outras palavras, tem-se que avaliar a relação
custo-benefício. A autora continua e afirma que “municípios ou estados somente aceitarão a
responsabilidade para novos programas se os custos (políticos, técnicos e financeiros) desta
responsabilidade são compensados pelos benefícios (principalmente políticos) de controlá-los”. E
logo em seguida mostra que “os programas de implementação melhor implantados – ou seja, em
que o maior número de estados ou municípios aceitou as novas responsabilidades e criaram os
novos mecanismos decisórios exigidos, especialmente os conselhos – foram não somente os que
incluíram os repasses de novos recursos para os municípios e estados, mas também os que
envolveram atividades tecnicamente simples de realizar e que trataram de assuntos que prefeitos
ou governadores acreditaram ser de importância política. O poder de definir preços e prioridades
de investimentos dos recursos da cobrança seria a principal fonte de força política dos comitês,
um grande incentivo para que sejam criados pelo estado e para a participação da sociedade civil e
dos usuários”.
Na prática, segundo DOUROJEANNI(2001), não há um programa de gestão de bacia
hidrográfica simples, pois, por envolver não apenas aspectos de proteção, conservação,
aproveitamento e preservação; mas ainda interesses de natureza produtiva relativos ao uso,
processamento ou extração de recursos naturais, devemos entender como “pacotes” ou “grupos”
de projetos que combinados desenvolvem os recursos naturais da bacia sem a destruir.
Das novas idéias na política de Recursos Hídricos fomentada pela Lei das Águas nota-se
sua relevância para mudanças sociais por provocarem uma nova interpretação sobre o trato desses
recursos e seus usos. Esse processo de mudança segue regras sociais paulatinas. O seu tempo de
acomodação costuma levar décadas, e não anos. Conquanto tal política reúna papéis relevantes
nesse processo de mudança social, sua eficácia é moderada e limitada. Na prática, o que lhe cabe
é catalisar as forças em jogo no sistema. Provocando iterações novas e gerando uma nova
dinâmica nas relações dos stakeholders.
64
Leis novas criam um processo mais imediato de mudança, vencendo, em geral, nossa
capacidade de adaptação imediata a uma nova realidade através da introdução de novos modelos
de conduta, da modificação das relações dos indivíduos entre si e entre eles e o Estado. Via de
regra, tais alterações são violentas; necessitando-se de um prazo de adaptação para provimento e
ajustes.
Por ser instituída dentro de um contexto tempo-espaço bem definidos, com objetivo de
direcionar ações e comportamentos futuros, novos problemas surgem em decorrência da própria
lei criada para resolver outros problemas no passado. Pois o que não se encontra dito
expressamente em uma lei é tão obrigatório quanto o registrado no texto, demandando somente
que suas consequências sejam rigorosamente lógicas e não entrem em contraposição com as
finalidades sociais propostas pelo legislador.
Tem-se, pois, o surgimento de um arcabouço jurídico no qual se encontram várias
lacunas nos temas sobre meio ambiente e saúde pública. Essas lacunas podem se transofmrar em
oportunidades de manipulação das “regras do jogo” e dificultar seu entendimento por parte de
todos os atores (MACHADO, 2000b).
Como exemplo disso, o Estatuto da Cidade (Lei no. 10.257) - aprovado pelo Congresso
Nacional em 10 de Julho de 2001 - estabeleceu diretrizes e ações necessárias à sustentabilidade
nos meios urbanos. São três as áreas de inovação no Estatuto, a saber: a) novos instrumentos de
natureza urbanística voltados a introduzir - mais que normalizar - as formas de uso e ocupação do
solo; b) nova estratégia de gestão que incorpora a idéia de participação direta do cidadão em
processos decisórios sobre o destino da cidade; e c) a ampliação das possibilidades de
regularização das posses urbanas, em conflito entre legal e ilegal. No cerne de sua inovação está a
participação direta (e universal) dos cidadãos nos processos decisórios. E apesar do dever de se
utilizar audiências públicas, plebiscitos, referendos e implantação de orçamentos participativos
como instrumentos para ouvir diretamente os cidadãos nas situações de tomada de decisão,
permanecem dois pontos sem adequada definição de regras específicas. São eles o saneamento
básico e a limpeza urbana.
65
Entretanto, ressalta-se, antes de tudo, o inadiável método de consenso social sobre
valores da água como fonte, responsabilidades, atitudes sociais e a visão da comunidade sobre o
ideal da bacia devem estar refletidos no projeto de gestão. E, repetindo HEATHCOTE (1998):
“Gestão Integrada de Bacia é, portanto, um itinerário, não um destino.”
3.3 - GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL
Como ampliação do valor do conceito de stakeholder há os estudos abrangentes acerca
da Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual. Trabalho muito significativo e tradicional é
o de NONAKA(2001). Nesse estudo, o autor propõe a “espiral do conhecimento”. Faz a
dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito da seguinte maneira:
De tácito para tácito;
De explícito para explícito;
De tácito para explícito;
De explícito para tácito.
a) Conhecimento Tácito: modelos mentais desenvolvidos pelas pessoas para entender e
lidar com o mundo à sua volta; insight, intuição, suspeitas; habilidades e conhecimentos
adquiridos pelas pessoas através de aprendizado e experiências; difíceis de se formalizar e de
transmitir; armazenadas no cérebro.
b) Conhecimento Explícito: fatos, interpretações, idéias, processos, métodos e técnicas
que podem ser registradas por escrito e transmitidos por palavras, símbolos, imagens, vídeos,
áudios, etc; derivado da conversão do conhecimento tácito; provê uma linguagem comum e um
66
modelo para que os indivíduos trabalhem em grupos e compartilhem experiências e
conhecimentos.
O autor garante que na empresa criadora do conhecimento todos esses quatro padrões
estão presentes, em constante interação dinâmica, constituindo uma espécie de espiral de
conhecimentos.
Como etapas da gestão do conhecimento citam-se:
Geração do Conhecimento
Identificação do conteúdo de relevância para outros membros na organização e sua
inclusão em um banco de dados eletrônico. Essa prática demanda o rompimento de vícios
culturais, dentre eles o “entesouramento” do conhecimento. Há indivíduos que deliberadamente
não partilham seu conhecimento; mas os conduzir ao compartilhamento de idéias. Isso implica no
rompimento de barreiras nas fronteiras de conhecimento - vertical e horizontal - proporcionando
liberdade no fluxo de transferência de conhecimento.
• Que idéias você adquiriu de outras pessoas da organização?
• Com que idéias você contribuiu para os outros grupos?
Organização o Conhecimento
Para uma adequada acessibilidade, as informações devem ser organizadas e indexadas -
páginas amarelas - para fácil recuperação por via eletrônica. Os sistemas de gestão do
conhecimento possuem várias ferramentas tecnológicas para essa tarefa: imaging, document
management, database. Essas bases são peneiradas, filtradas por assunto, destiladas, conservadas
e renovadas continuamente para manter a relevância.
Compartilhamento do Conhecimento67
Multidisciplinaridade de especialistas realizam a triagem das informações que chegam
avaliando e certificando sua importância e característica de melhor prática, orientando sua
utilização ao longo da organização. Nesse ponto, surge a possibilidade da abordagem
transdisciplinar do conhecimento. Esse método, preservando bem definidas as disciplinas,
possibilita o fluxo de conhecimento. Diferentemente do multidisciplinar - no qual as fronteiras
das disciplinas não se tocam e cada metodologia permanece incólume - nessa abordagem há
compartilhamento de metodologias unificadoras na formação da inteligência coletiva
(DOMINGUES, 2005).
Distribuição do Conhecimento
Os sistemas push e pull são os dois métodos utilizados para disseminação do
conhecimento.
push: cataloga as necessidades dos usuários e distribui, geralmente por correio
eletrônico, seletivamente. Por ter característica muito invasiva, esse método tem sua eficiência
reconhecida na prática posto que no cotidiano, os usuários estão intensamente ocupados para
decidirem utilizar o outro método.
pull: o usuário vai em busca de determinada informação quando da necessidade e de sua
relevância para seus objetivos.
Suas principais ferramantas são:
Banco de dados e sistemas de gerenciamento de banco de dados que coletam e
armazenam as bases do conhecimento;
Sistemas de comunicação e mensagens que recuperam e transmitem os conhecimentos,
qualquer que seja a sua procedência.
68
Navegadores (browsers) seguros possibilitando que os empregados pesquisar
remotamente o banco de dados mesmo de maneira remota.
Esses métodos são apropriados na perspectiva de Aprendizado e Crescimento, no Capital
Organizacional no BSC.
Como taxonomia do Capital Intelectual, JOIA(2001) apresenta (Capital Intelectual =
Capital Humano + Capital Estrutural):
O Capital Humano diz respeito aos empregados, conseqüência direta do conjunto das
habilidades e especialidades dos empregados, não pertencendo à empresa. Mas o Capital
Estrutural é de propriedade da organização, podendo mesmo ser negociado, correspondendo ao
ambiente real construído pela empresa para gerir e criar o Conhecimento para a organização.
Seus constituintes são todos os processos internos e externos da empresa (Capital de Processos);
Capital de Relacionamento (com fornecedores, clientes, prestadores de serviço e demais
parceiros) e o Capital de Inovação, resultado da cultura da empresa e de sua capacidade de
transformar e gerar conhecimento novo a partir do conhecimento existente.
69
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUTURAL
CAPITAL DE RELAÇÕESCAPITAL PROCESSOSCAPITAL DE INOVAÇÃO
FIGURA 3.5 Taxonomia do Capital Intelectual (JOIA, 2001)
Em seus estudos, MONTEIRO(2004) conclui que a habilidade de as instituições
coordenarem sua ações de uma forma cooperativa cresce a partir da sinergia entre Estado e
Sociedade e do crescimento do estoque de Capital Social desses stakeholders.
Sobre as condições de entorno que envolvem a parcela implícita(tácita) do
Conhecimento, DAMÁSIO(1996), através de suas pesquisas em neurologia, afirma que
sentimentos e emoções são a percepção direta de nossos estados corporais, constituindo um elo
essencial entre o corpo e a consciência; sendo assim, uma pessoa incapaz de sentir poderá até
mesmo possuir o conhecimento racional de algo, mas será incapaz de tomar decisões com base
nessa sua racionalidade. Desse modo, o papel da participação em seu grau mais elevado na
formação da inteligência coletiva demanda em si emoções, valores e sentimentos locais, capazes
de garantir a tomada de decisão com base em sua rationale.
O grau de comprometimento dos stakeholders não apenas atende a exigências legais; ele
define a qualidade da gestão do conhecimento na bacia hidrográfica; possibilidade de elevação do
capital intelectual e do capital social na unidade de planejamento. A Gestão do Conhecimento tem
capacidade de elevar o grau do Capital Humano por agir diretamente sobre o conhecimento e as
competências do grupo; e do Capital Organizacional pela mudança de cultura e valores,
atingindo, consequentemente o Capital de Informação. Em outras palavras, ela atua sobre o
Capital Humano e o Capital Estrutural – taxonomia de Jóia(2001) – e dessa maneira eleva o
Capital Intelectual da Organização. Nessa espiral, o Capital Social se eleva como resultado do
desenvolvimento do Capital Intelectual dos Stakeholders do processo.
Em tese de doutoramento, Hock(1999) apud CORREA(2005), ao apresentar o BSC
como um Sistema Complexo Adaptativo (SCA), argumenta de forma pertinente o fato de já se ter
ultrapassado a era da informação e do conhecimento, uma sociedade pós-informação,
caracterizada por incertezas e paradoxos. Uma era caórdica (caos + ordem), uma forte procura
pelo propósito, passando pelos princípios e somente após estes, encontrando a estrutura e a
prática. CORREA (2005), acusa terem os sistemas organizacionais ficado mais complexos; o que
exigiria mais flexibilidade e não linearidade na abordagem dos fatos.
70
3.4 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM VALORES
Em grande parte, as negociações nascem de conflitos de interesses. Nesses casos,
conhecer objetivamente os valores das partes envolvidas e saber lidar com eles, em um conjunto
de ações estrategicamente elaboradas para deslocar a negociação do campo de luta posicional
para o de valores, requer preparo e experiência em negociação. Dentre as habilidades
fundamentais em trabalhos que envolvem várias pessoas e seus interesses, está a capacidade de
negociar. No estudo Como Chegar ao Sim: A Negociação de Acordos sem Concessões, ROGER
FISHER, WILLIAM URY, BRUCE PATTON - de Harvard Law School - apresentam conceitos
racionais de como se chegar a acordos sem que qualquer das partes tenha perdas. Assim, a
decisão de conduzir as negociações para o universo dos Valores e mantê-las distante do campo
das Posições deve agregar vantagens de comunicação desprezadas na grande maioria das rodadas
negociais. O distanciamento que o negociador deve ter sobre o objeto deve permiti-lo enxergar
com maior clareza e racionalidade cada posição, mantendo sob controle as investidas passionais e
posicionais. Dessa maneira, procura-se sustentar que investidas partidárias e emotivas
permaneçam longe das mesas de negociação; sobrando espaço para desenvolvimento dos
trabalhos baseados em valores subjetivos, em ambiente objetivo.
Afinal, devemos abandonar a idéia de que o “bolo é de tamanho fixo” e só nos resta
disputar no tamanho ou na quantidade das fatias para cada um. Podemos escolher aumentar o
tamanho do “bolo” ao encontrarmos o equilíbrio entre os Valores das partes.
Em todas as situações, é comum as partes negociarem sobre posições, comportamento
que desgasta a relação e traz perdas unilaterais ou conjuntas excessivas. Quem abrirá mão de suas
posições de interesse? A boa comunicação entre as partes possibilita a descoberta dos interesses
mútuos e a percepção de que o que tem valor para um, pode não ter para o outro. Passam, assim,
a negociar sobre méritos.
71
Isto se assemelha ao que ROBINSON(2002) metaforiza como a quadratura do círculo
nas posições entre Desenvolvimento Sustentável (coletivo/tecnologia/conservar) versus
Sustentabilidade (indivíduo/valores/preservar), quando os interesses e objetivos são
peculiarmente diferentes.
Como solução, procuraremos utilizar a Negociação baseada em Valores – Harvard Law
School – como ferramenta de acordo multilateral. Mas para que isso seja viável e eficaz, é útil a
montagem do BSC com indicadores e valores confiáveis por todas as partes da negociação para
que mesmo os representantes não familiarizados com o ambiente de negociação participem de
maneira adequada. Essa é a grande força da negociação: apresentar solução transparente e
equilibrada.
Nos estudos de FISHER, URY e PATTON (1991), o negociador possui 2 (dois) tipos de
interesse: na substância e na relação. O negociador deseja um acordo que satisfaça seus interesses
substantivos - por isso negocia - e também tem interesses em seu relacionamento com o outro
lado. Porém, a barganha posicional coloca esses 2 (dois) interesses em conflito, pois “a barganha
posicional lida com os interesses do negociador, tanto pela substância como pelo bom
relacionamento, colocando um contra o outro”. Pouco antes, esses autores ainda lembram que
“um dado básico sobre a negociação, fácil de esquecer nas transações empresariais e
internacionais, é que se está lidando não com representantes abstratos do “outro lado”, mas sim
com seres humanos. Eles têm emoções e pontos de vista; e são imprevisíveis.”
Em uma obra de relevância, BAZERMAN e NEALE (2000) discutem a Justiça e a
Racionalidade na Negociação. Apresentam o chamado Jogo do Ditador.
O Jogador 1 decide unilateralmente como dividir os $ 10,00 e o Jogador 2 deve aceitar a
decisão. Somente 36% dos Jogadores 1 ficaram com todo o dinheiro. Nos casos em que a
aceitação do Jogador 2 fosse necessária, a divisão era mais proporcional, 64 % dos Jogadores 1
do Jogo do Ditador ainda decidiram dar ao outro algum dinheiro. Portanto, as pessoas não
72
seguem necessariamente um modelo econômico racional quando consideram tanto a justiça como
os custos potenciais da injustiça.
Nessa mesma obra, no capítulo sobre negociações em grupo, eles lembram que:
O que pode ser bom para uma pessoa, ou para uma coalizão, pode ser ruim para o grupo como um todo. Quando se passa de uma negociação entre dois lados para uma negociação entre lados múltiplos, torna-se muito mais difícil chegar a um acordo racional. É necessário considerar os interesses variáveis de mais pessoas, algo que geralmente requer o estabelecimento de uma coordenação e de regras de tomada de decisões e – pela primeira vez – passa a ser necessário lidar com a probabilidade de formar coalizões.
Os autores anotam que a eleição de uma lista de prioridades para as negociações em
grupos e organizações ajuda na eficiência da tomada de decisão. Porém, quando seguidas à risca,
consideram-se os assuntos de maneira individual e esses não são retomados após passarem a
outro tópico. Tal atitude limitaria a troca de informações em relação aos membros dos grupos,
dificultando a identificação de novas questões e importantes interações. Elementos irrelevantes
para negociações distributivas; mas importantes em negociações integrativas.
E na conclusão:
Para administrar bem essas negociações é necessário buscar com maior criatividade as oportunidades integrativas, estar ciente das barreiras impostas a acordos integrativos e ficar sensível ao impacto de regras de decisão na qualidade dos resultados obtidos pelo grupo. Negociar como um grupo permite aproveitar o máximo do conhecimento, das informações e das perspectivas de cada membro para chegar a uma solução criativa e integrativa.
Dessa maneira, a habilidade em negociar torna-se condição sem a qual a dinâmica de um
comitê de bacia hidrográfica pode tanto privilegiar grupos, quanto se tornar um jogo ganha-perde.
73
3.5 BALANCED SCORECARD
Sobre o desempenho de instituições policêntricas, no paradigma Estado-sociedade, há
melhoras quando os stakeholders públicos e privados conseguem, ambos, coordenar suas ações.
O amálgama - expresso por uma densa rede social de servidores públicos e representantes da
sociedade civil - entre tais stakeholders é que permite se alcançar resultados elevados em seus
programas para grupos muito heterogêneos(OSTROM 1990; EVANS, 1997) apud (JACOBI e
MONTEIRO, 2006).
Nas empresas privadas, a estratégica nos últimos anos tem se distanciado da escola do
planejamento, do posicionamento e do desing em razão das características de mercado global e
alta tecnologia exigirem agilidade e capacidade de adaptação a incertezas do ambiente. Pois,
“planejamento é análise, estratégia é síntese”(MINTZBERG et Al., 2006). A criação de valor em
uma estratégia acontece nos processos internos; a percepção desse valor, ou melhor ainda, onde o
valor acontece é na perspectiva do cliente, quando o serviço ou produto são entregues ao usuário.
Mesmo que os processos internos sejam eficientes e alinhados com a estratégia, ainda que os
clientes estejam satisfeitos, o resultado financeiro pode ser desinteressante. Para tal situação, a
perspectiva financeira faz as avaliações de resultado necessárias para avaliar o crescimento e a
lucratividade no processo. Destarte todas essas 3 (três) perspectivas estejam com seus indicadores
favoráveis, resta garantir a sustentabilidade da estratégia. Em outras palavras, podemos dizer que
urge garantir ganhos a longo prazo; mensuração não captada pelos indicadores de fato –
financeiros, cliente e processos internos – nem pelos indicadores de tendência (vetores de
desempenho) – processos internos. Pode-se, pois, formular a questão: Como garantir o constante
aprendizado e crescimento necessários para o sucesso continuado dos processos internos que
criam o valor?
Enumeram-se 4 (quatro) proposições de valor na perspectiva de processos internos:
Melhor custo total;
74
Liderança de produto/serviço(inovação);
Soluções completas para os usuários;
Lock-in (Aprisionamento)
Para a visão estratégica sugerida e utilizando uma representação de KAPLAN e
NORTON(2004), dentre as 4 (quatro) proposições de valor citadas, o detalhamento da estratégia
genérica de comitê de bacia hidrográfica é Soluções completas para os usuários: Fornecer a
melhor solução para nossos usuários, remete aos objetivos de qualidade do recurso oferecido,
intensidade de uso dentro da bacia, ganho a longo prazo; e a proposição de valor Melhor custo
total, cujos objetivos serão os de recurso de mais baixo custo, qualidade adequada, velocidade de
alocação do recurso. E se por estratégia a empresa escolhesse a liderança de produto, enfatizaria
a excelência nos processos de inovação. O Aprisionamento é uma ferramenta estratégica em que
o custo de troca de parceiro/serviço/produto é de monta a ponto de a inviabilizar.
Definida a proposição de valor como uma combinação das 4 (quatro) proposições acima
enumeradas, pode-se delimitar em quais processos da Perspectiva de Processos Internos deve-se
buscar a excelência para atender aos objetivos estratégicos definidos pelo comitê. Ressalta-se o
fato de se dever dar ênfase ao agrupamento central da estratégia; ainda que indicadores dos
demais sejam monitorados.
Nessa nova atmosfera, o equilíbrio entre qualidade, interesses dos stakeholders e os
ganhos torna-se crítico e os conflitos mais complexos e de difícil tomada de decisão seguindo um
padrão estratégico de alto desempenho (KAPLAN & NORTON, 2004).
O BSC na gestão estratégica se adequa ao conceito de stakeholder para a gestão de
integração participativa por enxergar a partir de 4 (quatro) perspectivas distintas, mas
complementares, os processos e os interesses: passado (financeira); futuro (aprendizado e
crescimento), de fora para dentro (cliente) e de dentro para fora (processos internos).
75
Entendendo ser difícil - ou impossível - gerir o que não se consegue medir, o estado da
arte do BSC é utilizar indicadores de fato e indicadores de tendências para gerir o processo.
O BSC é uma ferramenta de gestão de desempenho com base na gestão do capital
intelectual. Uma maneira de conseguirmos organizar e apresentar, de forma ampla e
multidisciplinar, as entidades relevantes eleitas para mensurar um projeto. E urge observar que o
BSC não se configura como uma simples estrutura de indicadores de desempenho para geração
de informações importantes à tomada de decisão; mas como uma modelagem geral da estratégia,
pretendendo toda gestão estratégica da organização - comunicação, vinculação, implantação,
monitoramento, avaliação e aprendizado estratégico (BASTOS et al., 2001).
No mundo dos negócios, esses autores comentam o fato de os gestores atuais
reconhecerem o impacto que as medidas têm sobre o desempenho; mas não a veem como uma
essencial parte de sua estratégia. Eles podem até introduzir novas estratégias e inovadores
processos operacionais com intenção de alcançar uma superação no desempenho, mas tendem a
continuar com os mesmos indicadores financeiros que têm usado por décadas, medidas como:
retorno sobre investimento, crescimento de vendas. Haveria aqui algumas falhas: i) não 76
FIGURA 3.6 Sequência do BSC
VISÃOConsenso SocialC r e s c i m e n t o ContínuoIntegraçãoSustentabilidadeParticipação
ESTRATÉGIABaixo custoS o l u ç õ e s completas
Crescimento e Aprendizagem: compartilhamento do conhecimento, trabalho pluridisciplinar, gestão do conhecimento
F i n a n c e i r a : r e t o r n o d e investimento, lucratividade de projeto, melhores preços, aumento de arrecadação.
Cliente: satisfação, retenção, conquista, seleção
Processos Internos: valorização patrimônio cultural, sustentabilidade, governança, participação, integração, gestão do cliente, gestão operacional.
introduzem novas medidas para monitorar novos objetivos e processos; ii) Não questionam se ou
não suas antigas medidas são relevantes para os novos interesses e iniciativas; iii) ausência de
indicadores para o capital intelectual.
Em sua gestão empresarial, para garantir que as ações da empresa estivessem
corretamente alinhadas à estratégia, a SABESP (secretaria de energia, recursos hídricos e
saneamento de São Paulo, 2004) implantou o BSC. E para priorizar as iniciativas indicadas no
BSC, lançou mão do AHP – Analytical Hierarchy Process – para avaliar os projetos segundo
critérios como: Impacto estratégico, complexidade e urgência. Definiu como objetivo estratégico
o reconhecimento como empresa socialmente responsável e estabeleceu indicadores e metas de
responsabilidade social para a empresa. Esse método de análise multicriterial é criticado pelo
professor Bana e Costa(2001). Em tese de doutoramento, ZUFFO(1998) detalha métodos e
pertinências teóricas para a gestão de recursos hídricos por ferramentas multicriteriais e discute a
adequação de modelos de auxílio em situações específicas e mais adequados à gestão de bacias
hidrográficas. Nessa nova abordagem, o processo de decisão é sustentado pelo tripé: pensamento
lógico racional, intuição e experiência.
Em um estudo para a gestão ambiental integrada ao desenvolvimento sustentável,
ROSSETTO et al. (2006) descrevem: “a segunda fase busca viabilizar a efetivação das estratégias
definidas pela comunidade na primeira fase, utilizando um BSC e criando uma estrutura
adequada, uma linguagem comum, com indicadores para informar e possibilitar um processo
participativo. Nela encontram-se a definição das perspectivas a serem observadas na
implementação das estratégias, a definição dos fatores críticos de cada uma das perspectivas, a
identificação da relação de causa e efeito entre elas, a formulação de propostas, a indicação de
objetivos e metas, a definição de indicadores para acompanhamento e a identificação das fontes
de financiamento para suporte às decisões.”
Nesse projeto, desenvolveram um PEP – Planejamento Estratégico Participativo. Na
última fase: “são utilizadas metodologias multicritérios de apoio à decisão (MCDA) que auxiliam
as equipes técnicas a melhorar o processo decisório apresentado e priorizando os projetos que
77
cumpram os objetivos de curto e longo prazo definidos na fase anterior. Esses instrumentos
permitirão que, de forma gradual, estratégias, objetivos e metas sejam traduzidos em planos e
projetos e operacionalizados dentro de uma única linha de ação.” ROSSETTO et al.(2006), cujos
detalhes podem ser encontrados em ROSSETTO(2003).
A situação deve ser vista também sob uma óptica de complexidade. As relações no
ambiente entendido como social-econômico-financeiro não seguem uma ordem determinística-
cartesiana. São relações complexas com elevado grau de imprevisibilidade. Dessa maneira, deve-
se estar atendo à adequação dos métodos aos meios onde serão empregados. Assim, a gestão do
capital intelectual - enfatizada na quarta perspectiva - pelo BSC fornece possibilidade de gerir
tendências em situações de elevada complexidade como na gestão do conhecimento.
A Complexidade busca atuar exatamente no processo de transmissão do conhecimento, de modo a considerar o sujeito e o objeto de estudo inseparáveis, logo “a complexidade diz respeito não apenas à ciência, mas também à sociedade, à ética e à política. É, portanto, um problema de pensamento e de paradigma que envolve uma epistemologia geral.” (MORIN,2003).
Sob incertezas, CORREA(2005) faz uma abordagem da estratégia sob uma óptica
quântica, ao incorporar novos valores, princípios e propósitos ao pensamento estratégico da
organização, sendo um ponto de vista sistêmico, holográfico, orgânico e ecológico. Segundo
GRIBBIN (1988) apud CORREA(2005), na quântica, o observador é uma parte decisiva da
experiência, pois aquilo que ele decide observar tem um papel crucial na determinação do que vai
acontecer. “A observação enquanto ato de percepção, de intuição e consciência do pesquisador
está presente no instante em que o mesmo contextualiza a abordagem científica com as teorias e
ao BSC neste estudo; Na fase exploratória do estudo (fundamentação teórica), bem como no
aprimoramento do modelo, por meio do estudo de caso, na relação sujeito que observa
(pesquisador) e objeto observado (organização e colaboradores)”. Feitas essas considerações,
detalhamos: no sistêmico, parte da idéia de que a dinâmica de funcionamento do sistema é
definida pelas interações entre os atores, com um feedback co-evolucionário. No holográfico, as
perspectivas e suas mensurações no BSC se dão conforme um holograma, com o todo codificado
em cada parte e cada parte codificada no todo. Em seu enfoque orgânico, assume que o sucesso
78
ou fracasso do uso do BSC na gestão estratégica está vinculado às interações e relações
interdependentes entre as perspectivas. Por suas relações sofrerem muitas alterações, é difícil
identificar relações de causa-efeito, obrigando uma flexibilidade no sistema capaz de se adequar
às permanentes mudanças ambientais. No ponto de vista ecológico do BSC, afirma sua
extrapolação de questões ambientais ao introduzir uma “consciência estratégica diferenciada”.
Ao cultivar o compartilhamento de valores como solidariedade, colaboração, sinergia,
compaixão, fomenta o auto-conhecimento dos atores, possibilitando o desenvolvimento de novos
paradigmas. Dentro dessa nova maneira de compreender a estratégia, MINTZBERG,
AHLSTRAND et LAMPEL(2007) detalham a Estratégia Configuracional como alternativa para
as “mudanças súbitas” no ambiente, tratando de Gestalt, estruturas e paradigmas. E sugerem que
para lidar em ambientes de incerteza, esta escola Estratégica se mostra mais adequada em razão
de, em tese, adequar-se rapidamente à situação.
Completando aquelas 4 (quatro) perspectivas - Financeira, Cliente, Processos Internos e
Aprendizado e Crescimento – pode-se detalhar:
i) Financeira: As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma
empresa, sua implementação e execução, estão alcançando os ganhos pretendidos para os
resultados.
ii) Cliente: Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a
retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação
em contas (clientes) nos segmentos-alvo, seleção dos clientes estratégicos. Mas a perspectiva do
cliente também deve incluir medidas específicas das propostas de valor que a empresa oferecerá
aos clientes desses segmentos. Tais vetores de resultados essenciais para os clientes são os fatores
críticos que pretendem avaliar a percepção da proposta de valor junto a eles.
79
iii) Processos Internos: Os gestores identificam os processos internos críticos de criação
de valor cujos temas estratégicos devem ter desempenhos excelentes. Esses processos permitem
que a unidade de negócios:
Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado.
Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros”.
A mensuração dos processos internos - cuja atividade cria o valor proposto ao cliente -
está voltada aos processos internos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na
consecução dos objetivos finais da organização.
iv) Aprendizado e Crescimento: A quarta perspectiva do Balanced Scorecard identifica o
Capital Intelectual(capital humano e estrutural) que a organização deve construir para gerar
crescimento e melhoria a longo prazo. As perspectivas do cliente e dos processos internos
identificam os fatores mais críticos para o sucesso atual e futuro. É improvável que as empresas
sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando
as tecnologias e capacidades atuais. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de
três fontes principais: capital humano, capital de informação e capital organizacional.
Desses autores entendemos que o problema não está na tecnologia, mas na forma com
que são integrados e utilizados os conhecimentos dos membros em projetos nas organizações;
que o BSC oferece aos gestores 4 (quatro) diferentes perspectivas das quais se elegem medidores,
índices, que complementam os indicadores financeiros tradicionais com indicadores de
performance de clientes, processos internos e atitudes de inovação e aprendizagem.
Esses índices diferem dos tradicionais em alguns pontos básicos: Muitas organizações
possuem gama de medidas operacionais e físicas para atividades localizadas. Porém, essas
80
medidas localizadas são achatadas e derivadas de processos adhocráticos2. Os índices do BSC,
por outro lado, são fundados nos objetivos estratégicos da organização e em suas demandas
competitivas. E ao pedir aos gestores para selecionar um número limitado de indicadores para
fatores críticos de sucesso para cada uma das 4(quatro) perspectivas, o BSC auxilia a focar na
visão estratégica.
Acrescente-se a isso, o fato de enquanto os medidores financeiros tradicionais relatam o
que aconteceu no último período sem indicações sobre como os gestores poderiam incrementar a
desempenho no próximo, o BSC atua como a pedra angular de um sucesso futuro e duradouro da
organização.
Após serem estabelecidas as diretrizes, a perspectiva Financeira e a dos Clientes, pode-
se estruturar os Processos Internos e propor os objetivos, indicadores e metas para os Processos
de Aprendizado e Crescimento. Estudar, de maneira integrada e participativa, como garantir a
prontidão na organização, processos e participantes dos processos, para realizar a perspectiva
estratégica pré-estabelecida.
Aqui é o ponto onde se estruturam os processos de aprendizado e crescimento que dão
sustentabilidade aos processos dos tomadores de decisão e equipes consultivas e demais membros
do comitê; sua sustentação financeira e técnica. Esses processos deverão ser definidos com a
participação de toda a equipe de gestão da bacia.
Dessa convivência colegiada pulula a necessidade de gerir o conhecimento para elevar e
adequar o Capital Intelectual.
Destarte haja vários modelos para a gestão do Capital Intelectual (Carbone et al., 2006) -
o navegador da Skandia (Edvinsson e Malone, 1998), o radar (Stewart, 1998), o sistema de
gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento (Sveiby, 1998) - utilizar-se-á o BSC
81
2 Adhocrático: Termo cunhado por Aldous Huxley, refere-se a organizações inovadoras (Ad hoc - latim: com finalidade específica, caso a caso)
por ser mais consagrado e utilizado por empresas no mundo, no Brasil, pela VALE e ALUMAR
no Maranhão.
Sobre o enfoque desses autores, TERRA(2005) tece comentários quanto as limitações
das experiências de KAPLAN e NORTON(2004) ao observar que a Gestão do Conhecimento
ainda é o lado fraco do BSC nas experiências relatadas pelos autores. Mas tal fraqueza se deve
mais ao fato de o BSC ser por muitos utilizado estritamente como elemento de controle -
resultando em indicadores simplistas e reducionistas - e não como ferramenta de Gestão do
Capital Intelectual. E para esse autor, o processo de inovação ou transferência do conhecimento é
um processo social, com pouca característica de linear, com inúmeros fatores intervenientes
difíceis de serem medidos: insights, habilidade de comunicação e compartilhamento de
conhecimento coletivo através de valores e modelos mentais. A dinâmica cognitiva não pode ser
manejada de forma linear, já que o próprio pensamento acontece de forma simultânea e não-
linear (SANTOS e SOUZA, 2006). Conforme o autor, a Teoria do Caos possui várias
características que se adequam ao processo do conhecimento. “A teoria do caos é trabalhada por
inúmeros cientistas de todas as áreas do conhecimento, pois o que se percebeu foi o caráter
caótico na maioria dos sistemas naturais(SANTOS e SOUZA, 2006)”.
Disso pode-se sugerir sua adequação também útil ao trato da gestão de bacia
hidrográfica no que se refere a gestão do Conhecimento dos stakeholders. A idéia de atrator -
região, foco ou ponto interno, ativo, para onde tende o sistema - poderia ser tomada como sendo
as necessidades e os objetivos dos stakeholders.
Fazendo analogia com o aprendizado escolar, o aprendizado social enquanto
desenvolvimento de conhecimento segundo a ótica da Teoria do Caos é detalhado assim:
Essa teoria descreve a maioria dos sistemas naturais e, portanto, a relação homem-natureza-sociedade não pode ser diferente. Ela nos ajuda a perceber que na realidade a educação não deve ser sistêmica, fragmentada, linear e esteriotipada, pois dessa maneira o aluno absorve apenas um conhecimento subjetivo do professor, além de aprender as disciplinas escolares superficialmente e de maneira abstrata (SANTOS e SOUZA, 2006).
82
Seguindo o BSC, serão eleitos os temas estratégicos para cada perspectiva e os seus
indicadores, cuja realização será tanto melhor quanto mais direto for o contato com os envolvidos
no “jogo”, localizados na Bacia.
Desse conjunto de objetivos/entidades é montado um painel dinâmico, com informações
necessárias, científicas e confiáveis possibilitando “negociar”, entre as perspectivas, os interesses
baseados em Valores, não em Posições.
Dessa maneira, temos:
1) Financeira/Econômica
Nesta primeira Perspectiva estão os diretamente interessados econômica e
financeiramente na bacia. Dentro de uma tendência liberal à semelhança do modelo inglês, a
visão econômica pode ser tratada como uma pseudo-empresa (MACHADO, 2003). Seguindo
regras de mercado, mas atendendo a interesses coletivos conforme a lei das Águas.
Nessa dimensão, há dois enfoques distintos e complementares. O primeiro deles é o de
aumento da produtividade. É alcançado pela otimização de recursos e de ativos. Tais ganhos são
caracterizados como de curto prazo por não garantirem a sustentabilidade da organização. A regra
é simples: as organizações ganham mais dinheiro vendendo mais ou gastando menos.
À idéia de vender mais se pode associar a de vender melhor. Melhores preços - aspecto
pertinente ao mercado das águas.
Então se pode mencionar agora os ganhos a longo prazo. Estes dão a sustentabilidade ao
negócio da organização. E há dois aspectos: vender mais, expandindo oportunidades de receita;
vender melhor, aumentando o valor para os clientes.
83
2) Cliente
Nas últimas duas décadas, a participação popular tem sido valorizada de maneira
crescente nos planejamentos. Segundo HEATHCOTE(1998), o planejamento de recursos hídricos
é de fato um processo de criar um programa para mudança social. Ela reforça que o foco deve
estar não somente no Planejamento do Produto Final, mas no Processo de Planejamento. Nisso,
encontra-se o conceito de consenso social. E, como já citado, nenhuma mudança pode ocorrer
sem que os envolvidos a sintam necessária. Em sua visão, a gestão da água é um instrumento de
mudanças sociais pela capacidade de alterar paradigmas no mosaico de crescimento
sócioeconômico.
Nessa perspectiva encaixa-se o conceito de stakeholder já discutido em item anterior; as
empresas, prefeituras municipais, governos estaduais, grandes produtores da agro-pecuária e
demais consumidores que pagam pela água e comunidade.
Seus interesses e indicadores devem estar claramente apresentados e integrados à sua
Perspectiva no modelo: barragens, transposições, desmatamentos, inundações, instalações civis,
cobranças por uso, exploração.
Quanto ao longo prazo, a estratégia de crescimento da receita obriga a organização -
comitê, no caso - a definir e descrever como a organização espera criar valor diferenciado e
sustentável para seus clientes(stakeholders). Em seu mapa estratégico, os membros do comitê
devem identificar os objetivos do negócio e seus indicadores de desempenho(KAPLAN e
NORTON, 2004).
Esses autores sugerem alguns indicadores imperativos no setor empresarial para essa
perspectiva:
• Satisfação dos clientes;
• Retenção dos clientes;
84
• Conquista dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado;
• Participação nas compras dos clientes.
Pode-se ainda perceber uma relação causal para esses indicadores. Em outras palavras, a
satisfação geralmente leva à retenção; a retenção consolidada motiva o comprometimento
(conquista) de novos membros; o que leva geralmente a um aumento da rentabilidade pela
economia de escala; podendo provocar maior diversidade de usuários; e desde então, um
aprofundamento nos negócios de cada envolvido.
3) Processos Internos
A perspectiva dos processos Internos é o lugar no qual o valor para o cliente é criado.
Depois de a organização ter claros os objetivos financeiros e para os clientes, as duas
perspectivas seguintes - dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento - descrevem
como executar a estratégia e alcançar aqueles objetivos. É o desempenho excepcional nessas duas
perspectivas que impulsiona a estratégia.
Nessa dimensão, duas componentes fundamentais da estratégia são realizadas: a)
produzir e fornecer a proposição de valor para o cliente(stakeholder) e b) melhorar os processos e
reduzir os custos no aspecto produtividade da perspectiva financeira.
Dentro os vários Processos Internos de uma organização, KAPLAN e NORTON(2004)
definiram quatro agrupamentos:
• Processos de Gestão Operacional;
85
• Processos de Gestão dos Clientes;
• Processos de Inovação;
• Processos Regulatórios e Sociais.
Gestão Operacional: Adquirir materiais dos fornecedores, converter os materiais em
produtos acabados, distribuir os produtos acabados aos clientes, gerenciar o risco.
Gestão de Clientes: Selecionar clientes-alvo, conquistar clientes-alvo, reter clientes,
aumentar os negócios com os clientes. Em bacia hidrográfica, particularmente no que diz respeito
a cobrança pelo uso da água, pode-se criar condições de atratividade de grandes consumidores
para a bacia do comitê através de disponibilidade de volume, qualidade da água ou forma de
cobrança.
Inovação: Identificar oportunidades para os novos produtos ou serviços, gerenciar o
portfólio de pesquisa e desenvolvimento, projetar e desenvolver novos produtos e serviços; lançar
os novos produtos e serviços no mercado.
Regulatórios e Sociais: Meio ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas,
investimentos na comunidade.
4) Aprendizado e Crescimento
Em muitas situações, o envolvimento público tem sido visto como um contraposto ao
desenvolvimentismo. Além disso, os custos de elaborar tal participação e o tempo de execução
são argumentos utilizados politicamente para preteri-la. E para reguladores, o envolvimento
público pode até mesmo parecer supérfluo e desnecessário. Porém, se bem gerido, é uma forte
ferramenta para gerar o consenso social nos assuntos comunitários e, dessa maneira, atender às
necessidades sociais.
86
Seguindo HEATHCOTE (1998), em uma sociedade democrática, decisões públicas
deveriam refletir amplos valores sociais e políticas de mudanças deveriam igualmente refletir
esses valores. Nisto está implícito a idéia simples de pluralismo – decisões feitas por muitos, não
por poucos. Para bacias hidrográficas, o conceito é igualmente válido: a gestão de recursos
hídricos, como um processo para desenvolver um programa para mudanças sociais, deveria
refletir os valores da maioria da comunidade. Assim, mesmo estando garantido na lei das Águas,
é fator crítico de sucesso a adequada prática do previsto em lei, garantindo o correto alinhamento
com a lei e sua execução de forma eficaz e eficiente
A manutenção e o avanço da equipe de gestão devem ser trabalhados com visão de longo
prazo. O comprometimento duradouro permite a permanência do conhecimento e das
experiências adquiridas durante anos de trabalho juntos. Evitar rotatividade dos participantes é
um fator decisivo de sucesso para um trabalho bem estruturado. Consegue-se melhor
relacionamento entre os integrantes e um ambiente de experiência desenvolvida conjuntamente.
Para tanto, estabelecer programas de desenvolvimento, de aperfeiçoamento e de
crescimento continuado, conceitual e profissional nas áreas afins aos interesses do Comitê de
Gestão, possibilitará o melhor aproveitamento das participações e incrementará a qualidade das
intervenções dos membros. Por esse meio, não somente será permitida, incentivada e garantida a
participação; mas se estará assumindo a responsabilidade pelo desenvolvimento das condições
para que esta participação cresça em qualidade e quantidade.
Nessa parte, procura-se conjuntamente definir quais aspectos devem ser desenvolvidos
pelos tomadores de decisão para que o trabalho seja, pari passu, mais proveniente de uma equipe
de especialistas em todos os seus ângulos de visão (poder público, cientistas e sociedade).
Todos os membros do Comitê estarão integrados nos programas de Crescimento e
Aprendizagem que podem envolver: cursos, congressos, palestras, treinamentos e demais
atividades de aperfeiçoamento e compartilhamento do conhecimento. Porém a característica será
o planejamento também dessas atividades. A definição de aspectos a desenvolver nas habilidades
87
dos integrantes é que estabelecerá as ações a serem tomadas, de forma sempre estruturada e
estrategicamente planejada com o objetivo claro de desenvolver habilidades que elevem a
eficiência e a eficácia dos trabalhos do comitê ou da equipe.
Partindo da premissa que as ações políticas devem refletir os valores sociais e suas
alterações de ações, as mudanças desses valores, o projeto de Gestão da Bacia deve ser enxergado
menos como um produto da mudança de valores, porém como um processo para alcançar
mudanças sociais. Desse modo sai de uma posição atual incômoda(status quo), para o quadro de
futuro desejável.
Acerca desse tema, BISHOP (1970) apud HEATHCOTE (1998) apresenta as
consequências nas mudanças de acordo com a forma com que os objetivos são definidos. Coloca
as relações de suas definições conceituais:
Toda mudança unilateral é forçada. E por tal encontra sempre dificuldade em execução.
Por essa razão, a Definição Mútua de Objetivos deve ser preferível à Unilateral.
Em trabalho recente, FERNANDES e SAMPAIO(2006) exemplificam o PEP -
Planejamento Estratégico Participativo, desenvolvido pelo pesquisador Souto-Maior Filho. O
PEP é desenvolvido com a participação das comunidades locais quando são desenvolvidas
88
Definição Intencional de Objetivos
Definição Não-Intencional de Objetivos
Definição Mútua de Objetivos
Definição Burocrática (unilateral) de Objetivos
Mudança Planejada Mudança Interacional
Mudança Tecnocrática Mudança s/ Objetivos
TABELA 3.1 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MUDANÇA (BISHOP (1970) apud HEATHCOTE (1998))
técnicas de trabalho em equipe que estimulem a dinâmica de grupo e construam uma
singularidade organizacional e espacial, criando um ambiente de onde possam emergir
estratégias. Ele vem sendo aplicado principalmente em organizações públicas.
Ao PEP acrescenta-se o SiGOS - Gestão Organizacional Estratégica para o
Desenvolvimento Sustentável. Tais metodologias propõem construir através de oficinas com os
participantes o conhecimento local sobre a organização e os possíveis impactos no entorno. A
primeira teria o objetivo de criar estratégias; a segunda o de implementar e controlar e superar a
visão tecnicista-conceitual de especialistas ao incorporar a visão comunitária e empírica dos
locais. E segundo FERNANDES e SAMPAIO(2006) vêm sendo aplicadas em organizações
públicas, localidades, municípios e microbacias hidrográficas.
Inicia-se com a delimitação do espaço territorial e micro-regional que compõem o
arranjo institucional constituído e a identificação das organizações e das respectivas relações que
o compõem; características necessárias para a eficiência das ferramentas utilizadas pela estratégia
planejada, que exigem um ambiente fechado: controlável, estável, previsível e pacífico
(MINTZBERG, 2007). Estabelecido esse ambiente idiossincrático, é desenvolvida a metodologia
PEP e SiGOS (Anexo 4).
A escolha do perfil dos membros permanentes - representantes municipais e funcionários
públicos - é fator crítico de sucesso para a perspectiva de Processos Internos. Cada membro
deve ter, no universo de alcance da competência da Bacia, poder de tomada de decisão e sua
escolha ter sido realizada sob critérios objetivos e subjetivos de montagem de uma equipe de
trabalho. Eles devem ser parte, dentro de sua perspectiva, do campo “entidades”, e devem ser
seguidos e reavaliados a cada oportunidade de revisão participativa.
Nesse momento, tendo a Visão sido definida com a consideração dos Valores Centrais,
segue-se com a definição dos objetivos dos stakeholders (financeiro/clientes), como primeira e
segunda perspectivas; os processos estratégicos correspondentes– temas estratégicos – como a
89
terceira e os objetivos da perspectiva do Aprendizado e Crescimento - asseguradores da
sustentabilidade da estratégia - a quarta.
Essa construção fica melhor entendida para os stakeholders por um Mapa Estratégico
(KAPLAN & NORTON, 2006); tradução da estratégia em termos gráficos. Dessa maneira, pode-
se partir dos propósitos financeiros e valores culturais dos stakeholoders, definir os poucos
processos essenciais de todos os processos envolvidos e garantir a sua continuidade pelo
aprendizado e crescimento permanentes.
Na terceira perspectiva - Processos Internos - deve-se encontrar o agrupamento
Processos Regulatórios e Sociais e sua perspectiva de Aprendizado e Crescimento para o comitê
de bacia hidrográfica.
1. Meio Ambiente: Consumo de Recursos, efluentes líquidos e gasosos, resíduos
sólidos, impacto ambiental das ações.
2. Segurança e Saúde: Segurança, saúde.
3. Emprego: Diversidade, promoção social para socialmente excluídos ou minorias.
4. Comunidade: Programas comunitários, Alianças com entidades sem fins lucrativos.
MEIO AMBIENTE
a) Consumo de Recursos
Mensura o consumo de água, de energia e de insumos de produção dos stakeholders da
bacia hidrográfica objeto do comitê.
Via-de-regra as empresas divulgam o consumo total de recursos em comparação com
anos anteriores ou por unidade de produção. Na ausência de um indicador ou índice bem definido
90
de produção, organizações apresentam o resultado do consumo de recursos por receita ou custo
dos produtos vendidos (KAPLAN e NORTON, 2004).
b) Efluentes Líquidos e Gasosos
Seguindo a lei das Águas, as organizações devem ser sensíveis ao uso consuntivo ou não
dos recursos hídricos. Nesse ponto, tanto o volume em usos consuntivos quanto a qualidade do
efluente nos não-consuntivos devem ser alvo de intensa mensuração.
Indicadores como despejo de efluentes, sólidos em suspensão, demanda química de
oxigênio, total de hidrogênio, fosfato, sais solúveis e a soma de metais pesados são utilizados
pela Novartis. A DuPont, por sua vez, utiliza os seguintes indicadores ambientais de efluentes:
geração total de resíduos, despejo de resíduos tóxicos em poços profundos, emissões para o ar,
água e solo, tóxicos gasosos e carcinógenos gasosos. Tais dados são comparados seguindo uma
evolução anual (KAPLAN e NORTON, 2004).
c) Resíduos Sólidos
Nesse quesito estabelece-se a medição de geração e descarte de resíduos sólidos perigos
e não perigosos. Aumentos na produção podem acontecer com diminuição absoluta ou relativa de
sua geração e descarte de resíduos. A reciclagem de resíduos tóxicos ou não é uma componente
importante desse processos de controle.
d) Desempenho do Produto
Dentro da responsabilidade social no mundo das organizações, cada vez mais as
empresas se importam com o destino final de seus produtos, tanto por razões de marketing quanto
por livre consciência socioambiental. Empresas como Hewlett Packard, Motorola e Sony
possuem programas de coleta de equipamentos a serem descartados pelos usuários.
Dessas diretrizes surgem os seguintes aspectos:
91
• Identificar mudanças de projeto que reduzam o impacto ambiental ao longo de todo o
ciclo de vida do produto;
• Eliminar plásticos e produtos perigosos ou tóxicos, sempre que possível;
• Reduzir o número e tipos de materiais usados e padronizar as espécies de resinas
plásticas;
• Usar cores e acabamentos moldados, em vez de tintas e revestimentos, sempre que
possível;
• Ajudar os clientes a usar os recursos de maneira responsável, minimizando o consumo
de energia dos produtos de impressão, imagem e computação;
• Aumentar o uso de materiais reciclados antes e depois do consumo em produtos de
embalagem;
• Minimizar a carga de resíduos para os clientes, reduzindo o consumo de materiais nos
produtos e nas embalagens;
• Projetar tendo em vista a maior facilidade de desmontagem, e reciclagem.
Em relação aos indicadores ambientais pode-se indicar cinco maneiras pelas quais as
organizações podem gerar valor para seus acionistas:
• Reduzir custos;
• Diferenciar produtos;
• Gerenciar concorrência;
• Redefinir o modelo de negócio;
92
• Gerenciar o risco ambiental.
O sistema de gestão ambiental da ALUMAR - Consórcio de Alumínio do Maranhão -
alcançou em 2000 a certificação conforme a norma ISO 14001. De todo o investimento da
companhia, 10% (US$140 milhões) foram para compra de equipamento e implantação de
sistemas de controle ambiental. A média anual de investimento na gestão ambiental é de R$ 3
milhões.
SEGURANÇA E SAÚDE
Esses indicadores são menos numerosos e mais padronizados em relação aos do meio
ambiente. Seguindo exigências reguladoras legais ou corporativas que atendam no mínimos às
anteriores, as organizações inserem em seus relatórios indicadores que sigam as normas de
segurança do trabalho e saúde ambientas. Exemplos são o número de acidentes, doenças. A
DuPont vai longe e inclui até mesmo acidentes fora do ambiente de trabalho. Sua decisão serve
para deixar claro que todos os tipos de acidentes que envolvam funcionários, no trabalho ou não,
trazem ônus para o empregado, sua família, para a sociedade e para a organização.
É prática corrente em grandes empresas a criação de indicadores e metas acerca de
segurança e saúde mais arrojadas que as exigidas pelo Estado.
A ALUMAR conquistou por oito vezes o prêmio da ABPA (Associação Brasileira de
Prevenção de Acidentes) das empresas do setor. Com o programa DDS - Diálogo Diário de
Segurança - a empresa vem alcançando a tomada de consciência e envolvimento dos empregados
da ALUMAR e de suas empresas contratadas. Ao se dirigir à área de trabalho, o empregado
participa de uma reflexão sobre os riscos de incidentes provocados por atos inseguros. Seu
processo de avaliação de riscos é contínuo e utiliza várias ferramentas para gerenciamento da
segurança: RESMAP (Revisão de Saúde e Segurança para Projetos), APR (Análise Preliminar de
Riscos), ARO (Análise de Risco Operacional), FTA (Análise de Árvore de Falhas), PCPI
(Processo Comportamental de Prevenção de Acidentes), Inspeções e Auditorias de Segurança,
93
Mapeamento de Riscos, Lições Ponto-a-Ponto, Normas e Procedimentos de Segurança para
Todas as Atividades Rotineiras, Avaliação de Higiene Industrial e Ergonômicas, Treinamento em
Saúde, Segurança e Meio Ambiente, Rigoroso Controle de Produtos Químicos.
PRÁTICAS TRABALHISTAS
Mesmo atendendo a legislação trabalhista (no Brasil, a CLT), novos aspectos vêm
surgindo nas culturas organizacionais. Dentre esses destaca-se a diversidade dos empregados. As
organizações têm percebido que a alteridade funcional tem provocado ganhos nos negócios. Tal
relação provem das iterações e sua dinâmica rica em experiências culturais, técnicas e
profissionais.
“A diversidade é para nós fonte inestimável de talento, criatividade e experiência.
Abarca todas as diferenças em cultura, religião, nacionalidade, raça, etnia, gênero, idade e origem
social - em suma, tudo que torna o indivíduo singular e único” (SIEMENS apud KAPLAN e
NORTON, 2004)
Tal prática da SIEMENS na África do Sul determina que 70% de todos os seus novos
estagiários provenham de comunidades carentes e que seja crescente sua participação em níveis
gerenciais. Inicialmente foi estabelecida a meta de 30% de representação na média e na alta
gerência. Ponto alcançado dezoito meses antes do prazo estabelecido.
Tais indicadores costumam medir percentuais de mulheres e de minorias por cada
atividade: diretores, gerentes, técnicos, marketing e vendas, funções de escritório, artesãos,
operadores, operários e pessoal de serviços. No Maranhão, a ALUMAR tem desenvolvido um
programa de valorização local para os funcionários desde seu início.
No Programa SUPERAR, a ALUMAR fomenta o desenvolvimento de habilidades às
pessoas portadoras de deficiências. Para tanto faz uso de parcerias com entidades de reabilitação.
94
O PARE - Programa de Apoio à Recuperação do Empregado - foi iniciado em 1989 e
tem como alvo oferecer ajuda profissional ao empregado com problemas de álcool e drogas;
distúrbios mentais e psicológicos. Tal programa está alinhado com o valor da Companhia, que
visa o trabalho em “um ambiente que promova a inclusão, mudanças, novas idéias, respeito pelo
indivíduo e de sucesso para todos.”
Para a família, há o PROF - Programa de Reorganização do Orçamento Familiar. Sua
proposta é orientar o empregado e os demais membros de sua família a gerenciar melhor seu
orçamento familiar. Tais tipos de programas podem ser critérios estratégicos de seleção de
empresas consumidoras - no contexto de Mercado das Águas - ao comitê assumir função de
agente de transformação social.
Ainda há o programa VIVA VIDA. Foi criado para promover a integração do
funcionário e de seus familiares com a empresa.
INVESTIMENTOS COMUNITÁRIOS
Outra forma possível e desejável de critério de seleção de clientes corporativos pelo
comitê é avaliar preferências de serviço a organizações que forneçam descrições detalhadas de
suas contribuições financeiras para a comunidade local. É frequente a criação de fundações para a
distribuição de verbas para as organizações que desenvolvam atividades relevantes para as
comunidades.
A empresa Bristol-Myers Squibb criou o programa Secure the Future - US$115 milhões
em parcerias com países da África - Botsuana, Namíbia, África do Sul, Lesoto e Suazilândia,
Costa do Marfim e Burkina Fasso para desenvolver soluções sustentáveis para o gerenciamento
do HIV em mulheres e crianças.
95
A IBM tomou a educação como prioridade em seus trabalhos filantrópicos. Com o
programa Reinventando a Educação, desenvolve e implementa em escolas parceiras de todo o
mundo soluções tecnológicas inovadoras afim de melhorar a educação de crianças carentes. Nas
comunidades beneficiadas, a IBM contribui com verbas, pesquisadores, consultores educacionais
e tecnologia. Os ganhos nas condições de inputs são sentidos por uma melhoria na qualidade da
oferta de trabalhadores treinados, instituições científicas e tecnológicas de alta qualidade.
A ALUMAR vem trabalhando o slogan “Eu faço e acontece”. Ela incentiva que os
funcionários da empresa desenvolvam ações voluntárias e projetos voltados para o
desenvolvimento sustentável, transferindo conhecimento, beneficiando a comunidade e
reforçando o conceito de cidadania.
O programa Hortas Comunitárias fomenta a criação de pólos de hortifruticulturas; com o
projeto Livro na Praça, a ALUMAR conquistou o título de Patrono da Cultura Brasileira,
concedido pelo Ministério da Cultura. Acrescente-se ainda o programa Um Milhão de Árvores,
que doou mais de 45 mil mudas de plantas, promovendo a conscientização popular. Anexos 15 a
22. Neste último estão os indicadores e metas do BSC da Alumar/ALCOA.
Tais descrições comunicam apenas os recursos que tais organizações forneceram. Mas
não há indicadores sobre os resultados alcançados. Ao contrário do que ocorre nas esferas de
práticas trabalhistas (indicadores de fato sobre minorias e classes em cargos e posições),
segurança e saúde (quantidade de dias perdidos por acidentes e doenças) e desempenho ambiental
(estatísticas e tendências da redução de poluição, da água, do ar, do solo, consumo de energia e
materiais /unidade produzida), os investimentos na comunidade guardam um lado oculto. As
empresas não possuem dados concretos acerca dos resultados diretos dos investimentos sociais
realizados por entidades sem fins lucrativos ou organizações não governamentais que lhes
prestam contas.
O New Profit Inc. - um fundo de empreendimentos filantrópicos - em Cambridge,
Massachussetts obriga a um minucioso acompanhamento de desempenho da parte dos programas
96
sociais nos quais investe. A qualidade dos relatórios das organizações sobre os seus investimentos
regulatórios e sociais deve ser a mesma para todos os programas, meio ambiente, saúde e
segurança do trabalho, práticas trabalhistas e investimentos comunitários.
Tais empresas que atuam com alto desempenho, por estarem competindo através de
produtos, processos e serviços superiores - sustentáveis - não querem ver a concorrência
oportunista se aproveitar de seus custos mais elevados devido a seus trabalhos socialmente
responsáveis. Tal atividade recebe o nome de Gerenciamento da Concorrência.
Quando as principais empresas do setor adotam normas voluntárias superiores - não
limitadas a cumprir as normas obrigatórias - reduzem ainda mais os custos sociais e podem
utilizar como estratégia a pressão sobre órgãos reguladores para aumentar o rigor das normas
ambientais por aquelas já praticadas e forçar a concorrência menos preparada a incorrer em
custos adicionais elevados para se adaptar a tais normas.
Esse relacionamento, cujos benefícios podem ser percebidos por indicadores adequados,
pode ultrapassar a simples característica de filantropia e tornar-se uma aliança estratégia da
empresa. AUSTIN(2000) apud KAPLAN e NORTON (2004) cita algumas importantes vantagens
dessa prática de alianças:
Enriquecimento da Estratégia: Gerar oportunidades de negócios e promover imagem
positiva e confiável entre os clientes (importante no varejo), reguladores e legisladores;
Gestão de Recursos Humanos: Atrair e reter pessoas de talento; reforçar a motivação e
o moral dos empregados; desenvolver habilidades de liderança;
Construção da Cultura: Definir e reforçar os valores essenciais que promovem os
comportamentos almejados entre os empregados;
97
Geração de Negócios: Melhorar a reputação da empresa, construir relacionamentos
colaborativos, expandir redes de relacionamentos, ampliar o acesso aos principais consumidores e
fornecer meios para o teste de inovações.
O desenvolvimento de relacionamentos estratégicos colaborativos ajuda as empresas a
gerar valor e definir critérios de avaliação de desempenho; medir a melhorias sociais resultantes
de seus investimentos em conjuntos com os esforços da organização comunitária. Essa aliança,
originada de uma filantropia - doações em dinheiro e em produtos; atravessa o estágio
transacional - eventos conjuntos, patrocínios de eventos, licenciamento e organização de serviços
pagos - chegando ao estágio integrado - empresa e organização comunitária transformam-se em
joint-ventures, com importância fundamental para a estratégia de ambas, cuja criação de valor
passa a ser um processo conjunto.
O sucesso dessa integração possui maiores possibilidades quando há maior afinidade
entre os negócios de ambas, como o caso da Timberland (fornecedora de calçados e roupas para
lazer) e da City Year (organização comunitária voltada para a juventude) e da The National
Science Resource Center (para melhorar o ensino de ciências em escolas de ensino fundamental e
de ensino médio) e a Hewlett-Packard(KAPLAN e NORTON, 2004).
Desse relacionamento integrado ou colaborativo, as empresas conseguem obter
informações melhor trabalhadas e mais precisas para os indicadores de desempenho das metas
pretendidas.
A quarta perspectiva - Aprendizado e Crescimento - é a responsável direta pela
sustentabilidade da organização. Nessa dimensão, fica mais clara a importância de se alinhar os
ativos intangíveis à estratégia da organização. Nela estão os objetivos e indicadores de tendência
dos três componentes dos ativos intangíveis essenciais à implementação da estratégia: Capital
Humano, Capital de Informação e Capital Organizacional. Os objetivos de cada um desses grupos
precisam estar alinhados com os objetivos dos processos internos. Nesse entendimento, e levando
em consideração a predominância dos processos internos regulatórios e sociais, deve-se dar foco
98
à gestão desses processos, mas não em detrimento do aspecto operacional, do cliente e de
inovação (Anexo 14).
O conjunto desses componentes - humano, informação e organizacional - é chamado de
Capital Intelectual. “O conhecimento existente na organização para criar vantagem diferencial”
ou “capacidades dos empregados da empresa para satisfazer as necessidades dos
clientes” (STEWART, 1998 apud KAPLAN e NORTON, 2004).
Portanto, esses ativos intangíveis alinhados à estratégia pretendem garantir a
sustentabilidade do processo de criação de valor para a estratégia genérica - proposição de valor -
da organização através de sua prontidão.
Há, pois, a necessidade de se elevar o Capital Social dos envolvidos no processo de
gestão participativa do comitê de bacia hidrográfica. As perspectivas de Processos Internos e de
Aprendizado e Crescimento têm interrelação nesse processo; e se pode definir algumas
implicâncias de causa-efeito diretas entre si.
Estando o Capital Intelectual dos stakeholders integrado com o processo de criação de
valor para a componente predominante dos Regulatórios e Sociais, é expectativa que assim se
diminua a invisibilidade social de grupos minoritários dentre os interessados e envolvidos na
bacia.
A despeito de todos esses aspectos, o desenvolvimento do Capital Humano tem menor
efeito caso não seja acompanhado de um desenvolvimento do Capital de Informação a si alinhado
e integrado.
Em uma definição de KAPLAN e NORTON (2004), tem-se:
Capital Humano (funções estratégicas)
99
Competências estratégicas: A disponibilidade de habilidades, talento e conhecimento
para executar as atividades requeridas pela estratégia.
Capital de Informação (portfólio estratégico de TI)
Informações estratégicas: Disponibilidade de sistemas de informação, infra-estrutura
e de aplicativos de gestão necessários para suportar a estratégia.
Capital Organizacional (agenda de mudanças organizacionais)
Cultura: Conscientização e internalização da missão, da visão e dos valores comuns,
necessários para executar a estratégia.
Liderança: Disponibilidade de líderes qualificados, em todos o níveis hierárquicos,
para impulsionar as organizações na execução da estratégia.
Alinhamento: Alinhamento das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis
hierárquicos
Trabalho em equipe: Compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas
com potencial estratégico.
Esses objetivos anotam aspectos intangíveis fundamentais para alinhar estratégia e
estrutura organizacional3. Ao se desenvolver, alinhar e integrar esses seus três elementos do
Capital Intelectual, o comitê estará elevando o capital social de seus stakeholders; e a
continuidade desse processo poderá conduzir à Governança na gestão da Bacia Hidrográfica.
As dificuldades surgem do grau de alteridade existente entre os stakeholders da bacia
hidrográfica. Ao se construir um mapa estratégico que traduza a estratégia graficamente,
100
3 GREENHALGH(2002) prefere o uso do termo arquitetura organizacional em despeito a estrutura , por, segundo este autor, englobar todas as configurações organizacionais necessárias à criação de valor.
promove-se o alinhamento e a integração por fornecer um ponto claro de referência comum para
a estratégia (KAPLAN e NORTON, 2004) ao identificar os poucos processos considerados
críticos para a realização dos resultados esperados pelos stakeholders. Para tanto, tais ativos
intangíveis devem estar alinhados aos processos estratégicos críticos - Temas Estratégicos.
Esses autores sugerem aspectos de alinhamento entre os ativos intangíveis e os Temas
Estratégicos, construindo uma ponte entre o mapa estratégico e os ativos intangíveis.
i) Funções estratégicas: para cada um dos temas estratégicos haverá cerca de duas
funções estratégicas de maior impacto sobre toda a estratégia. Da sua indentificação, definição de
competências e promoção de seu desenvolvimento acelera-se a realização dos resultados
estratégicos, Anexo 5;
ii) Portfólio estratégico de TI: sistemas e infra-estrutura de TI que atendam a
implementação de cada tema estratégico. Os investimentos relativos a esses sistemas devem
receber prioridade na alocação de recursos, Anexos 6 e 7;
iii) Agenda de mudança organizacional: Estratégias claras demandam mudanças
culturais orientadas para o ambiente. Estilos de liderança e trabalho em equipe. A agenda de
mudanças norteia o desenvolvimento de nova cultura e clima adequados, Anexos 8 a 12.
A grande contribuição da utilização do mapa estratégico na gestão é de facilitar aos
executivos da organização o alinhamento da estratégia com a estrutura organizacional e na
convergência do foco de suas atividades a um pequeno e fundamental grupo de processos
estratégicos; identificar funções estratégicas e de sistemas de informação catalizadores de
desempenho nos temas estratégicos.
Para cada uma das componentes do Capital Intelectual deve-se estabelecer seu grau de
prontidão.
101
3.5.1. PRONTIDÃO DO CAPITAL HUMANO
O primeiro passo é identificar as competências necessárias - perfil de competências -
para a realização adequada dos temas estratégicos - processos críticos. Deve representar a
disponibilidade de conhecimento, experiência, talento e habilidades afins aos temas pertinentes.
Alinhamento do Capital Humano
Seguido esse raciocínio, as funções estratégicas deverão ser ocupadas por profissionais
dotados dessas devidas competências, causando o maior impacto nas melhorias dos processos
críticos.
Medida de Prontidão do Capital Humano
Para essa análise deve existir um processo de avaliação para medir o status quo em cada
uma das funções estratégicas segundo o perfil de competências estabelecido (Anexo 5),
avaliando-se o perfil de competências segundo a quantidade necessária para exercer
adequadamente o trabalho.
3.5.2. PRONTIDÃO DO CAPITAL DE INFORMAÇÃO
Na nova economia, o capital de informação assume papel de plataforma onde o
desenvolvimento do capital intelectual é potencializado. Ao se estabelecer a estratégia da
organização, o capital de informação se comporta como seu o “calcanhar de Aquiles”. Da mesma
maneira que impulsiona, também pode entravar a gestão do conhecimento caso não esteja
alinhada à estratégia, pois é a partir dela que este capital toma rosto.
102
Assim, para uma organização que persegue uma proposição de valor - estratégia
genérica - de Menor Custo Total, seu capital de informação deve estar predominantemente
centrado em sistemas que se concentrem na qualidade, na melhoria dos processos e na
produtividade da força de trabalho - p. e. MRP. No caso de Soluções Completas para os Clientes,
o sistema priorizará conhecimento do perfil do cliente e seu relacionamento - p.e. CRM. Para a
estratégia genérica de Liderança de Produto, o foco do sistema deve estar em aprimoramento dos
projetos e o desenvolvimento de novos produtos - p.e . CAD/CAM.
Os passos são:
• Descrever o capital de informação;
• Alinhar o capital de informação à estratégia;
• Medir a prontidão do capital de informação.
Em uma análise de capital de informação assinalam-se duas componentes:
a) Infra-estrutura tecnológica;
b) Aplicações de capital de informação.
Para a infra-estrutura KAPLAN e NORTON(2004) citam tanto o lado de hardware -
mainframes, redes - quanto a competência gerencial para lidar com elas - padrões, planejamento
de desastres e segurança, e o uso eficaz do capital de informação. Essa infra-estrutura sustenta
todos os principais processos internos da organização: inovação, operacional, clientes e
regulatórios e sociais.
São identificadas três categorias de aplicação de capital de informação:
• Transformacionais;
103
• Transacionais
• Analíticas
E uma de infra-estrutura (Anexo 6). Esse conjunto firmado define o portfólio do capital
de informação.
Alinhamento do Capital de Informação à Estratégia
Surge assim a relevância em se garantir que o portfólio do capital de informação esteja
alinhado aos temas estratégicos no mapa estratégico. Um número acertado de reuniões do tipo
workshop após os desenvolvimentos dos primeiros mapas estratégico proporciona grandes
vantagens nesse processo. Cada participante pode elaborar um plano integrado de capital de
informação para cada tema estratégico do mapa. Membros de linha, integrantes do RH e da TI
devem fazer parte dos encontros para que a contribuição tenha maior abrangência de expertises.
Medida de Prontidão do Capital de Informação
O melhor indicador do valor do capital de informação é a prontidão estratégica das
aplicações e da infra-estrutura desse capital. O resultado dessa medida pode ser traduzido como o
nível de integração entre a estratégia da empresa e o seu capital de informação.
Da mesma maneira que para a infra-estrutura tecnológica, as aplicações dos sistemas
devem e podem ter sua prontidão avaliada. O procedimento segue uma legenda de status e uma
avaliação da prontidão. Os criadores do BSC, Robert Kaplan e David Norton, sugerem
mensuração da prontidão estratégica do capital de informação em 6 níveis (Anexos 6 e 7).
Assim, cada aplicação de sistema e infra-estrutura terá um indicador - para sua
mensuração - com valores obtidos da legenda de status (Anexo 7). O valor pode ser definido de
maneira subjetiva pelo gerente responsável pelos programas de desenvolvimento do capital de
104
informação, mas também por critérios mais detalhados, como pesquisas com os usuários, análises
financeiras de custos de operação e manutenção de cada aplicação, auditorias para avaliar a
operabilidade e frequência de falhas. Com essas informações a organização pode desenvolver a
estratégia para a gestão dos componentes de seu capital de informação.
3.5.3 PRONTIDÃO DO CAPITAL ORGANIZACIONAL
Definido como “a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de
mudança necessário para execução da estratégia”, esta componente do capital intelectual
completa o conjunto de ativos intangíveis que tornam sustentável a criação de valor para uma
organização. Os ganhos decorrentes de um alto capital organizacional são uma compreensão
comum da visão, valores, objetivos, missão e estratégia corporativa. Possibilita o fluxo de
conhecimento bottom-up, top-down, lateral e todos atuando em equipe, na mesma direção.
O inverso disso resulta em uma organização sem capacidade de comunicação efetiva da
estratégia a toda a organização. Fato que impossibilita o compartilhamento comum da cultura
organizacional. Desde então pode-se ter a questão acerca da causalidade estratégia-cultura. A
estratégia estabelece a cultura organizacional ou é a cultura organizacional que deve estabelecer a
estratégia?
A estratégia de capital organizacional tem como ponto de partida a definição de uma
agenda de mudanças organizacionais decorrente da perspectiva estratégica. Nesse sentido, o
mapa estratégico é de grande valor ao evidenciar os pontos críticos na gestão da estratégia da
empresa segundo a perspectiva do capital intelectual.
Como componentes típicos da agenda de mudanças organizacionais pode-se enumerar as
seguintes:
105
1. Criação de valor para o cliente:
i) Concentrar o foco no cliente;
ii) Ser criativo e inovador;
iii) Produzir resultados.
2. Execução da Estratégia:
iv) Compreender a missão, a estratégia e os valores;
v) Promover o senso de responsabilidade;
vi) Comunicar-se com abertura;
vii) Trabalhar como equipe.
Dentre essas, as organizações costumam ter uma combinação delas. Sendo muito
incomum a prática de todas de forma simultânea.
Essa prática se dá em ambiente complexo, como características do universo do
conhecimento. Relações causa-efeito aqui são de difícil mapeamento devido ao caráter não
determinístico das interações. Dessa característica costuma-se referir a seus indicadores no BSC
como indicadores de tendência ou vetores de desempenho; indicam tendências, não fatos.
Cultura
Pelo entendimento da escola do Posicionamento - Michael Porter como expoente - a
estratégia dita a cultura. Desde uma posição estratégica definida pela organização, sua cultura
106
deverá a ela se alinhar. Entretanto, para outras definições mais amplas sobre estratégia -
MINTZBERG (2006) - não há tal hierarquia. A estratégia pode vir de um plano, pretexto, padrão,
posicionamento ou perspectiva, atendendo a um conceito Configuracional - tudo a seu tempo -
para a formação da estratégia. Tal concepção responde muito bem à leitura do ambiente como
quântico. A cada mudança, a cada salto no ambiente, a estrutura se reconfigura para estar pronta
para executar a estratégia.
Nesse último contexto, o papel da gestão do conhecimento para a elevação do capital
intelectual torna-se fundamentalmente crítico. Na maioria das abordagens antropológicas sobre
cultura, suas constituintes são: valores, costumes e crenças. Para as organizações, os valores são
as crenças explicitadas pelos executivos seniores: comunicação, respeito, integridade e
excelência. Mensurar crenças - e consequentemente, valores - é muito difícil. Assim, para se
avaliar a cultura, medem-se os hábitos e costumes, cujas variações são de natureza mais
quantificável. Em outras palavras, na cultura, afirmar que integridade e responsabilidade social
são importantes é compreensível por todos sem contestação, mas de pouca percepção prática no
seu cotidiano; ao passo que medir hábitos é mais praticável (Anexo 8).
Medida de Prontidão do Capital Organizacional: cultura
Para se avaliar a cultura em uma unidade, um método sugerido pelos autores é fazer as
seguintes perguntas: o que é realmente necessário para progredir ou/e quais são as normas não
escritas por aqui? O grau de consenso nas respostas fornece um indicador da qualidade da sua
cultura organizacional. E a partir de então poderá melhor avaliar o alinhamento entre cultura e
estratégia na organização.
Mesmo em empresas, pode ser pertinente a diferença de objetivos entre suas divisões. O
objetivo em uma divisão de logística pode ser diferente da cultura da divisão comercial; voltada
ao controle e voltada à flexibilidade, respectivamente. Mas no que tange os valores - integridade,
ética, relacionamento, responsabilidade social - o consenso deve ser unânime.
107
No universo de bacias hidrográficas, pelo fato de a água ser entendida como um bem
essencial à vida e direito de todos, e pela razão de ser de um comitê de bacia conforme a lei
9.433/97, o alinhamento de valores deve se estabelecer de maneira até mais complexa.
Liderança
Em todas as situações de sucesso organizacional, a liderança exerce papel decisivo. Em
uma agenda de mudança, torna-se requisito indispensável para obtenção de uma organização
orientada para a estratégia.
Suas principais abordagens são um processo para desenvolver líderes (Anexo 9) com
objetivos e indicadores estratégicos e um modelo de competências de liderança (Anexo 10)
focado na expectativa de competências específicas.
São três categorias almejadas para as competências:
Criação de valor: líder gera resultados que atingem o desempenho financeiro da
empresa;
Execução da estratégia: líder mobiliza e orienta o processo de mudança;
Desenvolvimento do capital humano: líder constrói competências e define altos
padrões para a organização.
Todas são características pertinentes em um cenário no qual está presente o conceito
liberal de “mercado das águas.”
Medida de Prontidão do Capital Organizacional: liderança
Medir os processos de desenvolvimento da liderança (Anexo 9) é uma atividade mais
direta que a de medir a competência dessa mesma liderança. Um modelo de competências de
108
lideranças (Anexo 10) requer uma avaliação mais subjetiva, soft, intuitiva, tais como a
capacidade do líder em motivar, qualidade da comunicação. Pesquisas diretas com os
participantes podem servir como ferramenta para sua avaliação.
Nessa dinâmica um membro do staff ou consultor externo solicita informações:
Os empregados, os clientes e os constituintes compreendem a missão e as metas?
O líder produz os resultados esperados?
Tais informações alimentam os indicadores de tendência nessa perspectiva.
Alinhamento
Todos os membros da organização devem ter propósitos comuns, compartilhamento da
visão e a compreensão da influência de suas funções na realização da estratégia organizacional.
Esse alinhamento sugere o aumento da capacidade de tomada de decisão por parte dos
funcionários, da capacidade de inovação. O oposto gera o desgaste por decisões sendo tomadas
em direções contraditórias, enfraquecendo o avanço do conjunto. O processo de alinhamento, via-
de-regra, segue as seguintes etapas:
a) Promover a conscientização: líder deve divulgar a perspectiva estratégica e os
objetivos e metas de forma a serem facilmente compreendidos por todos. A consciência
estratégica pode ser promovida por vários programas: folhetos, boletins informativos, reuniões
coletivas, programas de orientação e treinamento, reuniões entre os executivos, intranets.
b) Instituir incentivos: líder deve garantir que os indivíduos e equipes se envolvam e se
comprometam suficientemente na busca dos objetivos estratégicos. O alinhamento estratégico é
alcançado, segundo esses autores, quando se interligam os objetivos pessoais e o sistema de
gestão estratégica (Anexo 11).
109
Trabalho em equipe
A gestão do conhecimento envolve 4 etapas:
• Geração do conhecimento;
• Organização do conhecimento;
• Desenvolvimento do conhecimento;
• Distribuição do conhecimento.
A Espiral do Conhecimento é um trabalho em equipe. E para sua dinâmica, as etapas
supra citadas servem de plataforma para a criação do conhecimento organizacional.
Medida de Prontidão do Capital Organizacional: Trabalho em equipe
O maior desafio, entretanto, é motivar os integrantes a alimentarem as plataformas do
conhecimento, o que requer uma agenda de mudanças clara e alinhada. Tais práticas de trabalho
em equipe e compartilhamento do conhecimento devem ser assumidas como prioridades
estratégicas (Anexo 12).
3.6 MODIFICANDO A ARQUITETURA DO BALANCED SCORECARD
Apresentadas as quatro perspectivas do BSC, deve-se adequar a natureza da atividade da
organização e sua perspectiva financeira. Daí surgem dificuldades para a definição da arquitetura
do BSC por parte de entidades governamentais ou não lucrativas. Originalmente, no topo do BSC
encontra-se a perspectiva financeira. Tal hierarquia atende aos conceitos de empresa privada, com
fins lucrativos. Porém, no caso acima, o ponto mais alto sendo ocupado pela perspectiva dos
clientes é mais adequado.” (Anexo 13).
110
Outra maneira, porém, é entender que não sendo o aspecto financeiro o fim último para
avaliar os resultados da gestão de uma bacia hidrográfica - no entendimento sócio-ambiental atual
- e sim os ganhos amplos da sociedade e de seus grupos envolvidos nos aspectos abiótico,
biótico, social e econômico, seguindo a visão holística (MEBRATU, 1998) e com objetivo de
descrever as intenções atreladas aos resultados demanda-se a compreensão, tanto quanto seja
possível, do sistema envolvido nessa dinâmica de gestão. E assim, OLVE et al.(2000) apud
VALLS(2006) indica uma estrutura de perspectivas no setor público.
Nessa configuração, a perspectiva original de Aprendizado e Crescimento dá espaço à
perspectiva Recursos – recursos humanos, infra-estrutura e fontes de financiamento. No caso da
perspectiva de Clientes, o autor sugere Relações – clientes, sociedade e instituições clientes não
diretamente. Na dimensão de Processos Internos, indica Atividades, por ser, em sua visão, mais
amplo e mais adequado para intituições públicas. E como termo, a perspectiva Financeira dá
lugar à perspectiva Resultados, pois, como já assinalado, o ganho financeiro não é o objetivo fim
de instituições públicas ou sem fins lucrativos.
111
Resultados
Relações Atividades
Recursos
FIGURA 3.7 Perspectivas para navegador BSC segundo OLVE(2000)
VALLS(2006) faz algumas alterações e propõem - para o setor de turismo – como
disposto abaixo.
A proposta desse autor se mostra muito adequada ao conceito e ao entendimento da
gestão das águas no Brasil, conforme explicitado na lei das Águas.
3.7. MAPA ESTRATÉGICO
O papel do mapa estratégico - Anexo 25 - na dinâmica do BSC é de gerar um modelo
capaz de traduzir como a estratégia correlaciona ativos intangíveis a processos que criam valor.
Tal tradução tem aspecto gráfico para dar celeridade ao entendimento e auxiliar na elaboração dos
indicadores do BSC.
Este mapa procura expor as relações causa e efeito que interligam as perspectivas e deve
esclarecer a lógica de como se pretende criar valor e para quem(ANEXO 17). A perspectiva de 112
R e s u l t a d o s : econômicos, sociais e ambientais
Relações: habitantes, turistas, visitantes
Atividades e Processos
Infra-estrutura e Recursos
FIGURA 3.8 Perspectiva para Navegador BSC segundo VALLS(2006)
Aprendizado e Crescimento possui uma ordem cuja dinâmica segue leis complexas e torna de
difícil explicitação; cabendo, pois, um tratamento mais subjetivo como já tratado anteriormente.
Nessa perspectiva encontram-se o Capital Humano, o Capital de Informação e o Capital
Organizacional, na taxonomia apresentada por Kaplan e Norton(2004). Construíram-se sugestões
para a gestão do Capital Intelectual de forma básica.
Essa gestão do Capital Intelectual deve assegurar adequado alinhamento e prontidão da
organização sob estas 3(três) dimensões para se fazer não apenas certo, mas a coisa certa no
momento adequado. Nas perspectivas de Relações, atividades e processos e infra-estrutura e
recursos deve-se dar o tratamento da gestão do conhecimento, este entendido em seu aspecto
explícito e implícito(tácito).
Na elaboração do Mapa Estratégico é mister estarem bem definidos os temas e os
objetivos estratégicos de cada perspectiva. Aqueles são as entidades que compõem o Mapa
Estratégico e os objetivos serão monitorados de perto por indicadores no BSC.
113
Capital Humano Capital de Informação Capital Organizacional
Grandezas a serem medidasGrandezas a serem medidasGrandezas a serem medidas
Quantidade de cursos de c a p a c i t a ç ã o p a r a o s stakeholders
• Percentual de cobertura de Aplicaçòes analíticas e infra-estrutura tecnológica:SIG
• Quantidade de ações voluntárias e p ro je tos vo l t ados pa ra o desenvolvimento sustentável
Quant idade de eventos formação de cidadania
• Percentual de Aplicações transacionais: ERP(redução de custos)
• Lideranças Internas e trabalhos pluridisciplinares
P r o n t i d ã o d o C a p i t a l Humano.
• Percentual de cobertura de Aplicações transformacionais: workflow, document management e prontidão.
• Grau de conhecimento das diretrizes da Lei das Águas e das leis estaduais e Prontidão.
TABELA 3.2 - Capital Intelectual: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
3.8. – SELEÇÃO DE STAKEHOLDERS
Estabelecidos os marcos regulatórios conforme as diretrizes da lei das Águas, o passo
seguinte é a composição do comitê para a gestão de bacia hidrográfica.
Há várias formas e processos para atender essa demanda. Cada qual responde a
necessidades e peculiaridades dos que de alguma forma têm interesse na unidade de
planejamento.
A lei das Águas sanciona o conceito de gestão integrada e participativa. Nessa direção, a
forma de participação e a dinâmica de interação assumem papel crítico no processo de
planejamento e gerenciamento. Sua constituição deve estar adequadamente alinhada ao
estabelecido em lei específica para a unidade de planejamento.
Entretanto, a lei pode estar sendo atendida na forma, e ainda assim os resultados da
gestão da bacia hidrográfica estarem aquém de seus objetivos pretendidos. A razão para isso pode
ser o grau de desalinhamento do Capital Intelectual dos membros do Comitê.
3.8.1. - IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO INTERESSADO
1) Identificar Interessados: Há problemas iniciais a serem contornados. Entre eles
iniciamos com o risco provável de se permitir uma faixa muito estreita de participantes -
principalmente no que tange a sociedade civil organizada - e excluir participantes interessados
que de possíveis colaboradores, tornar-se-ão prováveis adversários. Um grupo muito extenso é
uma escolha também não desejável para trabalhos em comitês. Afinal, aumentar-se-ão as chances
de um número de participantes - considerados os tipos e graus já apresentados - pertinentes ficar
em silêncio e afastados do processo dos trabalhos, mesmo que haja importantes contribuições a
fazer.
114
CREIGHTON (1983) apud HEATHCOTE (1998) cita como razões para o silêncio:
• Eles se sentirem adequadamente representados por outros grupos, tais como
associações vizinhas ou grupos de interesse público ambiental;
• Eles estarem sem a consciência de serem parte realmente interessada nas decisões ou
de certo modo vêem as decisões como de menor importância para suas vidas;
• Eles não acreditarem que possam influenciar os resultados do Processo.
No primeiro caso se pode assumir que o indivíduo está preparado para tomar decisões,
mas não para participar; no segundo, as decisões em discussão podem ou não ter maior
importância para o indivíduo. Mas um programa amplo de informação pública garantirá que os
tomadores de decisão tomem bem o controle dos fatos; no último caso, é a tradicional apatia
proveniente da desconfiança no Governo e demais instituições para a coisa pública. Aqui, mais
uma vez, bons programas de conscientização pública focando menos aspectos técnicos que o
processo de comprometimento nas propostas públicas poderá encorajar e interessar uma gama
maior de participantes.
Para o levantamento do público de Tomadores de Decisão, HEATHCOTE (1998) indica
que WILLEKE (1976) e CREIGHTON (1983) sugerem 3 (três) maneiras:
a) Auto-identificação (Voluntários);
b) Identificação por Terceiros (Comitês existentes sugerem indivíduos ou organizações);
c) Identificação de staff (Baseado em pesquisas, consultas a outras associações,
agências, grupos de usuários, arquivos de revistas e jornais).
Cada um desses métodos tem seus graus de eficiência, respectivamente:
115
a) Vantagens: impressão de abertura e transparência;
Desvantagens: caos, silêncio e apatia.
b) Vantagens: referências de usuários satisfeitos e experiência;
Desvantagens: possibilidade de participantes corrompidos e tendenciosos.
c) Vantagens: controle do número de participantes e representações de cada setor
interessado;
Desvantagens: um certo esforço administrativo no recebimento e filtragem das
aplicações e a possibilidade que o processo de seleção seja visto como viciado e corrompido.
No Brasil, os comitês têm sua composição definida por lei. Essa forma de identificação
auxilia no cumprimento do art. 39 e art. 47 da lei das Águas.
2) Encontrar Líderes: Como conseqüência final, a Gestão de Recursos Hídricos
pretende promover o consenso público acerca de ações que alterarão a qualidade da vida da
comunidade. A mudança pode acontecer através de definições de objetivos comuns (derivados de
valores comuns) ou ser imposta por agências públicas. Sendo, em ambos os casos, possível ser
planejada ou não. De qualquer forma, com líderes participativos e eficazes, tornam-se mais
céleres os resultados. Sem pretender definir aqui o conceito de liderança - posto ser subjetivo -
não se deve negligenciar as idiossincrasias dos que ocupam posição de poder, chefia, com os que
têm status de liderança. Mesmo distantes de estruturas formais de poder, indivíduos podem
exercer influência decisiva sobre grupos sociais.
Em uma classificação geral, HEATHCOTE(1998) detalha 3(três) categorias de
liderança:
116
a) Líderes de Posição: Tem mais importância pela posição que ocupam que por suas
habilidades ou atributos pessoais. São funcionários públicos indicados, presidentes de
corporações maiores, líderes de ONG.
b) Líderes de Reputação: São os que costumam ser vistos como tomadores-chave de
decisão por parte da comunidade: influentes funcionários públicos locais, representantes visíveis
e respeitados de agências públicas ou empresas privadas, bem como pessoas abastadas e de
influências familiares na comunidade. Membros especializados e ativos de ONG de competência
reconhecida.
c) Líderes de Decisão: Ao contrário dos anteriores, os quais têm possibilidade e
potencial para utilizar o poder, eles possuem ao mesmo tempo a habilidade e o interesse em
influenciar e a opinião pública em assuntos de água devido a um envolvimento anterior em
processos similares.
Todos esses perfis de liderança são úteis na gestão de recursos hídricos. Líderes de
posição costumam ter grande influência política direta nos processos. Por sua parte, líderes de
reputação são formadores de opinião pública e costumam ter papel estratégico nas ligações de
influência. Líderes de decisão são líderes de fato, ainda que não de direito, e exercem capacidade
de congregar e catalisar interesses difusos.
Limitar número de participantes: No Brasil, o número de participantes também é
definido por lei. De forma ideal, o número de participantes em um comitê não deve superar o de
30 (trinta), sendo de 20 (vinte) ou menos o aconselhável. Grupos grandes são de difícil
administração e no espaço que devem ocupar haverá limites fortes para a intercomunicação e
fragmentação das discussões em pequenos grupos, em vez de uma participação singular.
Ferramentas de TI(Tecnologia da Informação) podem reduzir distâncias e contornar problemas
geográficos, mas o consenso, ainda assim, fica dificultado. E nesse ponto, o crescimento do
Capital Social e do Capital Intelectual do grupo contribui para a diminuição dos ruídos nos
relacionamentos derivados de grupos numerosos ou não.
117
Grupos menores tendem a tornar as relações de trabalho mais fortes e produzir
resultados de maior eficácia. Essas razões encorajam a manutenção de comitês com um alto nível
de continuidade em contraponto com os eventuais adhocráticos breves comitês montados
segundo conveniências do momento.
A rotatividade de membros, como nas situações em que a indicação provém de cargos
políticos e eletivos traz quebra do amadurecimento da espiral do conhecimento e do crescimento
do Capital Intelectual do comitê; característica que deve ser gerida no Balanced ScoreCard
devido ao seu valor estratégico para a gestão dos trabalhos.
3.8.2. PERFIL POLÍTICO: Previsão de Resultado:
COPLIN et al.(1983) apud HEATHCOTE(1998) apresenta a utilidade de se conhecer
tendências políticas para a previsão de resultados e os impactos de representações individuais e
organizacionais em situações de decisões com influências políticas:
i) Identificar o assunto a ser decidido (deve ser claro e explícito: “restrito”, “permitido”
ou “fazer”; em vez de “melhorar” ou “proteger”);
ii) Identificar os indivíduos, grupos e organizações que devem ser incluídos no processo
de tomada de decisão;
iii) Agrupar participantes com os mesmos interesses. Não agrupar participantes com
poder de veto similar, principalmente membros governamentais. Não agrupar participantes cuja
posição nos assuntos difira ou cujo poder no processo de tomada de decisão variará
significativamente;
iv) Estruturar o agrupamento de tal maneira que o atual poder de distribuição seja
razoavelmente bem refletido. Não incluir uma proporção não razoável de participantes de um
118
setor, gerando uma estrutura de poder tendenciosa. Na existência de um grupo de participantes
com poder desproporcionalmente superior dividir o grupo em vários grupos menores de tal forma
que a estrutura total de poder seja bem refletida;
v) Para cada ator, estimar:
Posição de interesse: suporte de indicadores utilizando valores como +1, +2 e +3
para indicar suporte; 0 para indicar neutralidade; e -1, -2 e -3 para indicar oposição;
Poder: expresso como um valor entre 0 e 3, quando 0 indica ausência de poder ou
influência e 3, influência significativa ou poder de veto;
Importância: expressa como um valor entre 0 e 3, sendo 0 para ausência de interesse
ou preocupação; 3, indica participantes que consideram o assunto de altíssima prioridade;
vi) Calcular os pesos para cada grupo participante e o conjunto do sistema pela
multiplicação da posição de interesse, poder e importância para cada um e finalizando com o
cálculo do total de pontuações positivas e o total de negativas;
vii) Calcular a razão do perfil político, o quociente entre as pontuações daqueles que
sustentam e as dos que não sustentam o tema em discussão. Tal razão indica tendência dos
benefícios e custos políticos das decisões. Valor acima de 1(um) indicada benefício líquido de um
ponto de vista político e social; ao passo que valores inferiores a 1 indicam custos. O valor igual a
1 representa benefícios e custos balanceados.
3.8.3. TÉCNICAS E PROCESSOS DE ENVOLVIMENTO PÚBLICO:
i) Definição das Propostas do Envolvimento: A natureza dos envolvimentos e as
técnicas empregadas para sua consecução são idiossincráticas, pois os planejadores, caso a caso,
têm diferentes objetivos em mente.
119
ii) Técnicas para Disseminação da Informação: encontros para informação pública,
open house, centro permanente de informação, jornais, panfletos, artigos de jornal, cobertura de
rádio e televisão.
iii) Técnicas para Recebimento da Informação: ouvidoria pública, pesquisas,
entrevista com informantes-chave.
iv) Técnicas de Comunicação em Duas Vias: atualmente está se tornando a mais
praticada pela possibilidade de consenso que oferece.
v) Processos de discussão em Pequenos Grupos: brainstorming, processo DELPHI,
grupos de Breakout, exercícios de clarificação de valores, processo de círculo, role play,
simulação.
vi) Considerações Organizacionais: as decisões na gestão da água costumam ser
tomadas por grupos de pessoas. Um modelo tradicional de comitê de bacia hidrográfica foi
discutido no item 3.1.
vii) Resolução de Conflitos: baseia-se no processo de aprendizado de cada uma das
partes acerca dos verdadeiros intere
viii)sses. Assunto abordado com detalhes no item 3.3 e 3.4.
3.8.4. – MEIO AMBIENTE: Estudos Ambientais(EA)
1) Definição de Meio Ambiente: O Ato de Avaliação do Meio-Ambiente de Ontário,
segundo HEATHCOTE (1998, p330) define Meio Ambiente assim:
i) Características Físicas (ar, terra, água, etc.);
120
ii) Construções, estruturas, máquinas, ou outros dispositivos construídos pelo homem;
iii) Qualquer sólido, líquido, gás, odor, calor, som, vibração, ou radiação resultante
direta ou indiretamente de atividades humanas;
iv) Sujeitos biológicos (vida vegetal e animal, inclusive o homem);
v) Sistemas humanos e ecológicos (sócio/econômico e condições culturais que
influenciam a vida do homem ou da comunidade);
vi) Qualquer parte ou combinação destes elementos.
2) Definição de Estudo Ambiental (EA).
SADLER (1996) apud HEATHCOTE (1998) define EA em 4 (quatro) termos:
i) Estudo Ambiental (EA): É um processo sistemático de informação avaliação e
documentação sobre os potenciais, capacidades e funções de fontes e de sistemas naturais para
facilitar o plano de Desenvolvimento Sustentável e tomadas de decisão em geral, gerar e
antecipar efeitos adversos e conseqüências;
ii) Estudo de Impacto Ambiental (EIA): É um processo de identificação, previsão,
avaliação e mitigação do biofísico, social e outros efeitos relevantes dos projetos propostos antes
de maiores decisões e compromissos serem assumidos;
iii) Estudo do Impacto Social (EIS): É um processo de estimativa de conseqüências
sociais que podem suceder a políticas específicas e propostas governamentais, particularmente no
contexto de necessidades nacionais de EA;
iv) Estudo da Estratégia Ambiental (EEA): É um processo de pré-exame e apreciação de
políticas, planejamentos, programas e outros relevância e iniciativas de pré-projeto.
121
Essas entidades costumam ser avaliadas em 3(três) estágios: a) avaliação preliminar; b)
avaliação detalhada; c) resoluções.
O estudo preliminar é utilizado para avaliar se o projeto atende aos requisitos da
Legislação, se um RIMA é necessário, a natureza necessária e a extensão do processo de EA e o
escopo.
Na seqüência, a avaliação detalhada inclui análises dos impactos e mitigações
necessárias para a assunção e uma faixa de alternativas para as responsabilidades assumidas,
freqüentemente incluindo a opção “não fazer”.
As resoluções abrangem monitoramento e auditoria para determinar os atuais impactos
do projeto e garantir as medidas de atenuação necessárias.
Ainda que pareça simples e fácil, na execução prática surgem problemas de escolha:
quais itens devem ser considerados; quais relevados; quais majorados, quais minorados.
Tais dificuldades surgem na determinação de quais Valores devem ser incorporados ao
processo de EA. Conquanto, de maneira ideal, poder-se-ia sugerir a existência de consenso
social, essa convergência de paradigmas não é imediata; nem mesmo de fácil alcance.
Para desenhar melhor a situação, pode-se lembrar dos conflitos de interesse na
Hidrovia Araguaia-Tocantins. Ao mesmo tempo em que os fazendeiros produtores de soja
desejavam o aprofundamento do leito dos rios, permitindo a navegabilidade de embarcações de
maior calado para o transporte dos grãos, os chefes das tribos indígenas nas áreas de influência
dessa bacia indicaram que o trânsito desses barcos afugentaria os peixes e mamíferos da região,
responsáveis pela alimentação e subsistência das tribos e que ainda irá afetar a emersão dos
espíritos dos rios.
Dado que ao se partir de diferentes modelos mentais(WIND et al., 2005) não se
consegue estabelecer uma verdade, aspectos de tolerância e consenso devem ser abordados ao se
122
compor a estrutura de um comitê que objetive lidar com alteridade de valores, crenças e hábitos.
Em alguns temas é possível se chegar a um consenso; em muitos outros, somente a será possível
tolerar diferenças. Nisso o Estado pode intervir através de seus poderes, estabelecendo leis, e
sustentando o cumprimento. Assim, apresenta-se um esquema hierárquico:
123
VALORES CENTRAISIntegridade, Utilidade, Sustentabilidade
PRINCÍPIOS-GUIALegislação clara, controle de processos, incentivos ao desenvolvimento público, ações e respostas orientadas pelo problema
PRINCÍPIOS-OPERACIONAISAutorizações claras, objetivos explícitos, resultados de custo efetivo, escopo relevante, procedimentos abertos
EA, RIMAPrinc. Efet. de Atividades BOM EA
FIGURA. 3.9 - Hierarquia do Estudo Ambiental (HEATHCOTE, 1998)
4.METODOLOGIA
Para a construção do modelo de gestão estratégica para a bacia do rio Itapecuru no
Maranhão, partiu-se de uma estratégia prescritiva (MINTZBERG, AHLSTRAND et LAMPEL,
2007) em razão de imposições legais. Assumiu-se como base o Modelo Sistêmico de Integração
Participativa em razão de ser o adotado pela legislação brasileira e apresentar as melhores
condições para se desenvolver a teoria apresentada. Outros paradigmas utilizados nesse
desenvolvimento foram as leis estaduais e federais das bacias-objeto do estudo de casos e a
respectiva lei estadual da área que compreende a bacia cerne deste trabalho - Maranhão.
Nesse caso, o fato de os Mapas Estratégicos das bacias estudadas advirem de leis
federais e estaduais e caracterizarem-se na escola estratégica prescritiva, ficou significativamente
reduzido o grau de liberdade para os integrantes elaborarem a estratégia, cuja origem deve-se a
uma “formulação”. Por tal motivo, ao contrário do que se faz na maioria das empresas do setor
privado, cuja “formação” estratégica segue as escolas descritivas (MINTZBERG, AHLSTRAND
et LAMPEL, 2007), não se fez indispensável a realização de reuniões para elaboração do Mapa
Estratégico com seus respectivos objetivos, pois, como já discutido, estes são imposição legal.
Dessa forma, as leis que constituem tais bacias em análise foram estudas à exaustão, comparadas
e organizadas de modo a se obter um esquema das estratégias prescritivas implícitas em seus
textos.
Dada a composição inicial do Balanced Scorecard(vide Apêndice A) para a Lei das
Águas estar apresentada na forma de perspectivas financeira, da perspectiva de estratégias
genéricas(clientes), de processos internos e de seu capital intelectual (aprendizado e crescimento),
125
foram obtidos a partir da análise de seus marcos legais, para cada comitê de bacia em estudo,
extratos dentro do entendimento desses pontos de vista (vide Apêndices H, I, L e N). De modo
análogo, no aspecto Capital Humano, os comitês do Alto Jaguaribe e PCJ, por possuírem
experiência e amadurecimento nessa prática, cujos painéis de gestão específicos para essa
componente do Capital Intelectual - extraídos das leis que criam e estabelecem seus comitês, no
que diz respeito a funções, número de integrantes e origem dos membros - são parte integrante
desse trabalho. Na ausência de critérios precisos na lei 8.149/94 que ajudassem a selecionar a
formação dos membros no comitê da bacia hidrográfica do rio Itapecuru, lançou-se mão dos
painéis de Capital Humano das Bacia do Alto Jaguaribe e da PCJ como ponto de início na criação
daquela nova estrutura de gestão (vide Apêndices B, C, D e E).
O cerne na elaboração dos Mapas Estratégicos é a existência de relações de causalidade
entre os objetivos estratégicos nele existentes. Em sequência, nos trabalhos apresentados por
Kaplan e Norton, os objetivos estratégicos de Aprendizado e Crescimento possuem causalidade
com os objetivos estratégicos dos Processos Internos; estes com os da perspectiva de Clientes
(proposição de valor/estratégia genérica); e por fim, estes com a dimensão Financeira do Mapa.
Porém, na prática a teoria é outra (vide Apêndice A). À medida que se caminha da perspectiva
Financeira para a de Aprendizado e Crescimento, ou seja, de cima para baixo, o ambiente
mapeado, e em seguida mensurado pelos indicadores estratégicos, tem sua relação causa-efeito
decrescente. Em outras palavras, a definição de indicadores na perspectiva Financeira é mais
determinístico que na perspectiva de Clientes; por sua vez, a perspectiva de Processos Internos,
analogamente, possui menor relação causa-efeito em seus objetivos e seus indicadores que na
perspectiva de Clientes. Por fim, e nesse ponto encontra-se o menor grau determinístico de todo o
mapa; é quando se chega à perspectiva de Aprendizado e Crescimento, afinal medir o
desenvolvimento da cultura organizacional, o desenvolvimento dos conhecimentos, das
habilidades e da adequação dos sistemas de informação requer elevado grau de subjetividade,
intuição e experiência.
Em decorrência dessa idiossincrasia, a criação de indicadores para essa última
perspectiva, que lida com a gestão do Capital Intelectual do grupo ou organização, possui a
126
característica de vetor de desempenho, também conhecido como indicador de tendência.
Tendência em razão de não medir um fato diretamente, mas através de suas práticas e hábitos,
mensurar o entorno do objetivo esperado. A própria criação do conhecimento não segue uma
dinâmica lógico-matemática, o que culmina na impossibilidade de se usar indicadores que
representem de maneira cartesiana a dinâmica do sistema de geração do conhecimento. Então, os
indicadores nas perspectivas de Aprendizado e Crescimento têm o papel de medir dentro de uma
complexidade maior que nas demais perspectivas do Mapa Estratégico. Dentro desse contexto,
como painel de controle, adotou-se o modelo de Kaplan e Norton - BSC - para estruturar os
conceitos de Capital Intelectual ao comitê de bacia do rio Itapecuru.
Uma primeira adequação nas perspectivas foram efetuadas para realizar as devidas
personalizações no modelo de gestão. Primeiramente foram feitos reposicionamentos nas
perspectivas dos Mapas Estratégicos. Pelo fato de o comitê de bacia hidrográfica não possuir
como fim último os resultados financeiros, a despeito das empresas de origem privada, a
sequência lógica precisa ser posicionada de maneira que represente os processos estratégicos
conforme as características dessa organização. Assim, entende-se que a perspectiva Financeira,
em vez de ser o objetivo último da estratégica - representada pelo Mapa - passa a sustentar as
demais perspectivas, passando para a posição mais baixa no Mapa Estratégico. Desse modo,
atende-se às exigências da Lei das Águas, indicando que o comitê de bacia possa sustentar-se a si
próprio por meio de cobrança da água. Dados esses recursos financeiros, que devem ser
revertidos para a própria bacia ou para atividades que beneficiem a bacia respectiva, poder-se-á
investir no Aprendizado e Crescimento do Capital Intelectual do Comitê. A seu tempo, desse
desenvolvimento do Capital Intelectual, esperá-se-á a melhoria dos Processos Internos, a quem o
capital estrutural dá suporte. Sua criação de valor para o cliente sendo avaliada, finalmente, na
perspectiva do Cliente: seleção de cliente, conquista, retenção e crescimento da relação (vide
Apêndices H, I, L e N).
A segunda adaptação do modelo de Kaplan e Norton - conceitualmente apresentada no
item 3.6 - foi desenvolvida a partir dos modelos de VALLS e OLVE constantes deste trabalho e
proposta no capítulo 5, com indicações para mensuração dos Capitais Humano, Organizacional e
127
de Informação para a bacias (tabela 5.1 a 5.5), e gerou-se a tabela 5.7 para a mensuração
detalhada de alinhamento estratégico e prontidão estratégica do Capital Humano para a bacia do
rio Itapecuru. A tabela 5.6 do Mapa Estratégico da bacia do rio Itapecuru foi desenvolvida neste
trabalho a partir da lei estadual 8.149/2004 de criação do comitê desta bacia. Tais painéis têm o
objetivo de dar suporte e detalhar o Balanced Scorecard gerado e apresentado na tabela 5.8. Os
indicadores de Capital de Informação e de Capital Organizacional foram sugeridos nas tabelas
5.1 e 5.2 partindo-se de experiência profissional pessoal em Knowledge Management, em gestão
organizacional acumulada ao longo de mais de treze anos de carreira e de pesquisa bibliográfica
de experiências desenvolvidas por outras organizações públicas e privadas. Estes dois painéis,
capital de informação e organizacional, foram compostos com o painel de Capital Humano já
descrito, e dessa maneira sintetizaram um painel de gestão para o Capital Intelectual da Bacia do
rio Itapecuru.
As ferramentas apresentadas no capítulo 3 deste estudo foram citadas como indicações a
serem utilizadas na formação do comitê, na definição dos stakeholders; fazendo-se adaptações
técnicas necessárias ao objeto do trabalho no que se refere às perspectivas do Modelo. Criaram-se
mapas estratégicos de origem prescritiva - em razão de sua definição legal - e a partir desses,
geraram-se painéis de gestão do Capital Intelectual - BSC. Escolheu-se não limitar o BSC como
ferramenta de controle ou planejamento; mas manuseá-lo como plataforma de gestão de Capital
Intelectual, sendo entendido como Capital Humano, Capital de Informação e Capital
Organizacional. Em cada uma das pernas desse tripé, buscou-se analogias com experiências do
setor privado - alinhamento e prontidão - e a partir de comitês mais experientes, Alto-Jaguaribe e
PCJ, compôs-se uma nova plataforma de gestão do Capital Intelectual da bacia do rio Itapecuru,
de forma a explorar o navegador BSC como ferramenta de crescimento do Capital Intelectual
desse Colegiado e fomentar o desenvolvimento do Capital Social na bacia do rio Itapecuru. Passo
com objetivo de capacitar a prática de estratégia configuracional((MINTZBERG, AHLSTRAND
et LAMPEL, 2007) por parte deste comitê.
128
5. ESTUDO DE CASOS e RESULTADOS:
Seguindo os aspectos determinados na lei 9.433/97, constrói-se o mapa estratégico para
um comitê de bacia, modificando-o para adaptá-lo a organizações não-governamentais.
Por esse processo, sugerimos, dadas as características da situação, as proposições de
valor - estratégias genéricas - de soluções completas para os clientes e melhor custo total. Tal
escolha na montagem do mapa estratégico, como já mencionado, direciona preferencialmente
para os processos internos de gestão do cliente e de gestão operacional. As entidades estratégicas
contidas nesses processos estratégicos devem estar no mapa elaborado; todavia, reforçamos que
dadas as características sociais dos recursos hídricos, componentes dos processos regulatórios e
sociais serão prioritários para atender os objetivos legais da “Lei das Águas.”
O Apêndice A descreve o mapa estratégico extraído da lei 9.433/97. Dessa descrição é
feita a elaboração de indicadores que medem o andamento das entidades estratégicas de cada
perspectiva do modelo. Esse painel é o BSC da bacia.
Nessa etapa, sugerimos medidas de prontidão do capital intelectual (humano,
informação e organizacional) para as bacias PCJ-SP, Jaguaribe-CE e Itapecuru-MA, com o
objetivo de assegurar o alinhamento estratégico de seus comitês.
Assim, seguindo esse contexto, propomos um modelo Sistema de Gestão Estratégica que
sirva para os trabalhos dos Comitês de Bacias Hidrográficas, usando-se inicialmente a bacia
Hidrográfica da PCJ e do Ceará como análise; indicando alternativa para o rio Itapecuru.
129
Assim, partindo do Anexo 5, cumprem-se os passos de prontidão do capital humano,
Tabelas 5.3, 5.4, 5.5, 5.7, para as Funções estratégicas.
Em seguida, sobre o portfólio de TI, seguem-se os passos de prontidão do Capital de
Informação, tabela 5.2.
Por fim, na agenda de mudanças organizacionais, tabela 5.1, trata-se da prontidão do
capital organizacional para as bacias apresentadas.
Partindo das leis e diretrizes de cada um dos comitês estudados elaboraram-se o mapa
estratégico da bacia, lei 9433/97 (Apêndice A); as tabelas 5.3, 5.4, 5.5, 5.7 (Capital Humano); a
tabela 5.2 (Capital de Informação) e tabela 5.1 (Capital Organizacional); e os apêndices H e I
(mapas estratégicos PCJ). A tabela 5.2 (Capital de Informação) foi construída a partir da
expectativa de ferramentas tecnológicas necessárias para cada atividade prevista nos Mapas
Estratégicos em maneira genérica; a ser detalhado diretamente em cada Comitê. Dos anexos 11 e
12, desenvolveu-se a tabela 5.1 (Capital Organizacional) básico como sugestão para o
desenvolvimento organizacional de comitê de bacia hidrográfica.
5.1. PCJ(SP) - Pela Constituição Federal de 1988, os cursos d’água que drenam mais de um
estado são de domínio da União; bem como aqueles de servem de divisas com outros países. Já
os cursos d’água com nascente e foz dentro do mesmo estado são de domínio estadual.
Em 1991, pela lei estadual 7.663, o estado de São Paulo definiu sua política de recursos
hídricos e criou o sistema Estadual para sua gestão. Foi, assim, prevista a criação de Comitês de
Bacias. O pioneiro foi o Comitês das Bacias Hidrográficas dos rios Piracibaca, Jundiaí, Capivari -
CBH-PCJ em razão, dentre outros fatores a serem apresentados aqui, o fato de possuírem maior
volume de informações reunidas e com capital social significativo para iniciar o processo de
implantação da novidade dos Comitês de Bacia, considerados lugares estratégicos de articulação
e negociação para a gestão descentralizada e participativa dos recursos hídricos (A
IMPLEMENTAÇÃO DA COBRANÇA PELO USO DE RECURSOS HÍDRICOS, 2007).
130
Por meio da lei federal 9.433/97 foi instituída a Política Nacional de Recursos Hídricos e
foi criado o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, possibilitando a criação
de Comitês de Bacias em rios de domínio da União. Com atribuições semelhantes aos Comitês
Estaduais de Bacias, sua composição se diferencia pela participação de órgãos da União e
proporcionalidade diferente de usuários e organizações civis. Estruturou-se, dessa maneira, o
Apêndice H para seu Mapa Estratégico e o Apêndice J para seu BSC.
Entretanto, segundo A IMPLEMENTAÇÃO DA COBRANÇA PELO USO DE
RECURSOS HÍDRICOS(2007), seu histórico de organização rumo à gestão integrada envolve
paixão pelas águas, profissionalismo, ousadia e articulação que a caracterizam como pioneira na
gestão integrada, democrática e participativa dos recursos hídricos. Em razão de o rio Piracicaba
ser o coração da identidade cultural dos moradores da cidade de mesmo nome, eles rapidamente
ficaram sensibilizados com a degradação da qualidade das suas águas, por estar situada a jusante
de outros municípios da bacia, cuja carga poluidora teve, na década de 1970, grande crescimento
absoluto. Note-se, pois, que ao distribuir os membros por setor, nessa estratégia de sua criação,
não estão evidentes os critérios que definiram o poder de cada uma dessas lideranças, podendo
ocorrer por número de votos ou peso do voto.
Em 1984, houve a formulação do Plano Global de Recursos Hídricos da Bacia do rio
Piracicaba como um dos resultados da implantação do gerenciamento de bacias hidrográfcias em
todo estado de São Paulo por parte do DAEE(Departamento de Águas e Energia Elétrica),
trazendo para um enfoque de planejamento global dos recursos hídricos em decorrência do
conceito de usos múltiplos das águas, um conjunto de decisões individuais de entidades federais,
estaduais e municipais. Esse plano global serviu como um importante referencial que devido aos
esforços de descentralização do DAEE na metade da década de 1980 como a criação de diretorias
de bacias. Mais tarde, como evolução desse processo, o DAEE foi protagonista na evolução
organizacional nas bacias PCJ. Em 1990, de um convênio entre DAEE e o consórcio PCJ, surge a
“formulação” de 17 planos diretores e projetos executivos para os efluentes, envolvendo coleta,
afastamento e tratamento. Ao participar decisivamente da estruturação e do funcionamento do
Comitê da PCJ, o DAEE assumiu a secretaria-executiva desde sua fundação em 1993. Como era
131
de se esperar, dada sua influência e participação, o DAEE teve grande participação no primeiro
Plano de Bacias da PCJ, em 1993.
Mais tarde, após amadurecimento desse pioneirismo iniciado com o Plano Global da
Bacia do rio Piracicaba, surge a Campanha Ano 2000 - Redenção Ecológica da Bacia do rio
Piracicaba, lançada pela Associação de Engenheiros e Arquitetos de Piracicaba e o Conselho
Coordenador das Entidades Civis de Piracicaba, em 1985; e por meio de uma Carta de
Reivindicações entregue em novembro de 1987, endereçada ao governo do estado de São Paulo,
deu-se, no mesmo mês, a criação o Conselho Estadual de Recursos Hídricos(CRH). Das 32
reivindicações acerca da Bacia do rio Piracicaba, duas têm destaque: Reivindicação 18 -
Implantação na Bacia do rio Piracicaba de uma Bacia Modelo de Gerenciamento e
Monitoramento Integrado e Reivindicação 19 - Criação de um organismo intermunicipal, eleito e
representante de um Conselho Diretor de Prefeitos da Bacia.
Seu Capital Organizacional foi trabalhado por meio de Grupos de Trabalho(GT). Como
exemplo, o GT-Cobrança foi protagonista das negociações com o Comitê PCJ, para acordar a
implementação da cobrança, com reuniões extraordinárias e oficinas de nivelamentos de
conceitos. Esse processo teria buscado consenso ou acordo para mecanismos e valores das
cobranças. A presença de usuários e representantes proporcionou o sentimento de confiança e deu
crédito aos trabalhos dos Comitês da PCJ. O nivelamento dos conhecimentos no GT-Cobrança foi
uma das primeiras decisões do Grupo. Três foram as oficinas para essa prática: i) Experiências
Implantadas de Cobrança; ii) Instrumentos Legais e Fluxo Financeiro; iii) PL 676 e Proposta de
Cobrança no Estado de São Paulo.
Como conclusões, à época, percebeu-se a oportunidade da iniciativa para o aumento do
conhecimento e nivelamento das informações dos membros; disposição em pagar pelo uso de
recursos hídricos e a consciência da urgência de sua cobrança. Para sua operacionalização e início
do processo de cobrança, a integração da sua base de dados foi realizada com a utilização do
Cadastro Nacional de Usuários de Recursos Hídricos(CNARH). Os dados inseridos foram
obtidos com auxílio do DAEE e da CETESB, no caso de São Paulo, e por meio de
132
cadastramento, no caso de Minas Gerais. O CNARH possibilita preenchimento dos dados de uso
das águas e suas atualizações de maneira autodeclaratória por meio da internet.
Ainda, de acordo com A IMPLEMENTAÇÃO DA COBRANÇA PELO USO DE
RECURSOS HÍDRICOS(2007), “foram passos relevantes, na constituição de sólido capital
social na região, direcionando à gestão das águas” o fato de o CRH ao reconhecer já em sua
primeira reunião a Bacia do rio Piracicaba como “área crítica na qual a gestão dos recursos
hídricos deve ser feita segundo diretrizes e objetivos especiais”, pois deu base para a edição do
Decreto 28.489/1988, cujo texto dava a Bacia do rio Piracicaba como “modelo básico para fins de
gestão de recursos hídricos”.
Após a iniciativa dos prefeitos de Piracicaba e de Bragança Paulista - em 1988 - de
propor articulação dos municípios da Bacia do rio Piracicaba com objetivo de acelerar programas
e projetos de gestão, despoluição e proteção das águas, em 1989 surge um consórcio
intermunicipal das Bacias do rio Piracicaba, Capivari e - mais tarde - Jundiaí, cuja ata de reunião
teve a assinatura de 12 prefeitos e neste mesmo ano, a eleição de sua primeira diretoria. Em 2005,
a este consórcio foi delegada a função de Agência de Águas das Bacias PCJ, hoje contando com
40 municípios e mais de 30 grandes empresas usuárias de suas águas. O sucesso dessa
experiência é, em parte, creditado à sua atuação suprapartidária. Como decorrência, “a Campanha
ano 2000, a criação do Consórcio Intermunicipal e dos Comitês PCJ, a destinação dos recursos do
FEHIDRO via CBH-PCJ, os recursos do PRODES destinados pela ANA, a negociação em torno
da renovação da outorga do sistema Cantareira e a contínua mobilização da comunidade foram
antecedentes importantes, criando e consolidando o capital social nas bacias PCJ”. Das muitas
razões, “as décadas de mobilização de sua população, as Bacias dos PCJ constituiu importante
capital social sobre a forma de gerir as águas, como fruto do acúmulo de debates, reflexões e
estudos muito bem fundamentados, com expressiva participação de seus vários centros de ensino
e pesquisa”.
A cobrança pelo uso da água nessa bacia teve como precursora uma cobrança voluntária
por parte desse consórcio para o Programa de Investimento do Consórcio PCJ, que de R$ 0,01/
133
m3 de água faturada, financiou reflorestamentos, estudos e várias outras atividades na bacia. Tais
cobranças na PCJ só foram implementadas depois de um extenso processo de negociação no qual
os Comitês PCJ serviram de espaço de discussão, intercâmbio de informações e atitude
cooperativa para alcançar uma forma considerada justa para sua prática. A sua estrutura de
cobrança é composta de três partes: base de cálculo, preço unitário e coeficientes.
Na perspectiva financeira de seus mapas estratégicos, apêndices H e I, seus objetivos
acusam mesmo cerne, centrando a cobrança pelo uso da água na racionalização, reconhecimento
do valor econômico e manutenção de seus recursos e os Apêndices J e K como BSC para sua
gestão estratégica.
Considera-se que a consciência desenvolvida nas bacias facilitaram as negociações. Por
depender de um ambiente de gestão que adequado à sua negociação, não seria correto analisar
esse instrumento de gestão de maneira isolada. Tais condições ambientais teriam sido construídas
pelos atores (stakeholders para bacias hidrográficas), conforme A IMPLEMENTAÇÃO DA
COBRANÇA PELO USO DE RECURSOS HÍDRICOS (2007), seguindo um processo paulatino,
com pactos de formalização da gestão integrada de seus recursos hídricos. Para tanto, houve
inúmeros seminários, debates e reuniões em vários municípios da PCJ, cujo escopo era
sensibilizar e esclarecer as comunidades acerca da pertinência da implantação da cobrança pelo
uso da água e para isso, “dezenas de reuniões com a participação de setores específicos e
atendendo às demandas dos setores localizados nas Bacias PCJ”.
Outro aspecto é o da consolidação da cultura de valorização da outorga de direitos de
uso de recursos hídricos. Para isso, foi fundamental disseminar uma cultura de valorização da
outorga, e enraizar o entendimento, por parte de todos os usuários, de que a outorga é benéfica
para todos os envolvidos. Possuindo Capital Humano bem desenvolvido - seus membros
oriundos dos vários setores são individualmente bem preparados - seu Capital de Informação
ainda não alcançou um grau que potencializa o desempenho do Capital Organizacional. Observa-
se isso da ausência de sistemas de workflow e o tratamento adequado do Conhecimento do
Comitê. O seu processo de gestão do Conhecimento carece de Tecnologia de Informação para o
134
compartilhamento do Conhecimento. Ambos os Comitês PCJ, por possuírem números elevados
de participantes, têm as patologias na qualidade da participação em suas reuniões.
Como acréscimo, a prontidão estratégica do Capital Humano é politicamente
influenciada por grupos mais fortes, oriundos de regiões metropolitanas mais estruturadas como,
por exemplo, Campinas. Fato que além de desalinhar o perfil do Capital Humano - ao indicar
membros por razões políticas a despeito de suas competências - afeta as decisões de forma
tendenciosa, como pode ser percebido em uma breve observação das tabelas 5.3 e 5.4. Na
indicação de membros para as funções estratégicas indicadas, o poder de negociação política de
grupos mais estruturados na região assegura não apenas a escolha de membro tendencioso;
também votações em bloco. A situação é mais percebida na PCJ Federal, na qual a sociedade
civil contribui com somente 20% dos membros contra um terço na CBH-PCJ.
Para mitigar tal desalinhamento, o aumento do Grau de Poder do Cidadão deve ser
alcançado tanto por meio do aumento de percentual dos representantes da sociedade civil, como
aumento de seu peso nas decisões. Tal modificação asseguraria o enfraquecimento de grupos
majoritários. Sua importância se dá em razão de o processo de decisões de Comitês de Bacia
Hidrográfica não dever seguir os interesses da maioria, mas o benefício do todo. Essa visão
holística advém da consciência do papel social da gestão de bacias hidrográficas. Como sua
distribuição é definida por lei, resta a alternativa de se equilibrar o poder de tomada de decisão
entre as maiorias e as minorias com a distribuição de poder nessas decisões através de equilíbrio
de pesos.
5.2. ALTO JAGUARIBE (Ceará) - Localiza-se a montante do açude Orós e sua área de
drenagem é de 24.636 Km2. A extensão do rio Jaguaribe nessa região é de 325 Km, com
declividades variando de 0,03% a 2,5%. Sua média é de 0,06%. Tem como principais afluentes os
rios: Bastiões, Trussu e Carius e os riachos: Carrapateiras, Trici, Puiú e Conceição.
A capacidade monitorada de acumulação em 15(quinze) reservatórios da ordem de
2.544,98 hm3, e regulariza uma vazão com 90% de garantia(Q90) de cerca de 19,83 m3/s. Seus
135
principais reservatórios são: Orós(1.940,00(hm3), Trussu(260,57 hm3) e Canoas(69,25 hm3)e
outro grande número de pequenos açudes de usos particulares ou comunitários. Mesmo assim, a
região é considerada deficitária, por ter seus grandes reservatórios concentrados no terço inferior
da bacia.
A oferta hídrica subterrânea gerada pelos sistemas aqüíferos - bacia sedimentar do
Araripe, bacia sedimentar do Iguatu, Aluviões e Cristalino - com 1.278 poços instalados e
operando em uma disponibilidade de 2.266,6 m3/h, com base no ano de 2002.
A formação de Comitês de Bacias hidrográficas do Ceará está na Política Estadual de
Recursos Hídricos, da Lei 11.996/1992. Essa lei criou o sistema Integrado de Gestão dos
Recursos Hídricos - SIGERH (composta por Secretaria de Recursos Hídricos - SRH;
Superintendência de Obras Hidráulicas - SOHIDRA; Companhia de Gestão de Recursos Hídricos
- COGERH, etc.) e Órgãos Colegiados: Conselho de Recursos Hídricos do Estado e os Comitês
de Bacias Hidrográficas(CBHs). O comitê da sub-bacia hidrográfica do Alto Jaguaribe foi criado
pelo Decreto n. 26.603, de 14 de maio de 2002, e instalado em 27 de Junho de 2002. Sendo
constituído por 40 instituições membros, representando os seguintes segmentos: Sociedade civil:
30% - 12 instituições; Usuários(30%) - 12 instituições; Poder Público Municipal(20%) - 08
instituições; Poder Público Estadual e Federal(20%) - 08 instituições (PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DOS COMITÊS DE BACIAS HIDROGRÁFICAS DO ESTADO DO CEARÁ,
2004/2005). De maneira análoga ao encontrado para o Comitê da PCJ, da distribuição dos
membros por setor não ficam evidentes seus critérios de estabelecimento de poder para cada uma
dessas lideranças.
Desde o início, a equipe técnica da COGERH buscou elaborar metodologia para
colaborar nos processos de apoio à Organização dos Usuários de Água, em cuja época, o estado
do Ceará ainda não possuía experiência. Nesse caminho assumiu as seguintes diretrizes:
i) Conhecer a realidade de cada região, identificando as organizações existentes e seus
respectivos níveis de organização e o trabalho institucional que já vinha sendo realizado;
136
ii)Apoiar a formação de organizações de usuários, respeitando as idiossincrasias de cada
realidade, enquanto espaço de negociação social, com intuito de resolver eventuais conflitos
que viessem a ocorrer devido aos múltiplos usos da água;
iii)Dotar os usuários de informações técnicas para que pudessem ter uma visão global e
integrada da problemática dos recursos hídricos, principalmente de sua bacia hidrográfica;
iv)Assessorar as organizações de usuários no que se referia a elaboração de uma
proposta de planejamento e gestão de recursos hídricos, de forma integrada privilegiando um
processo voltado para o desenvolvimento sustentável;
v)Envolver as organizações de usuários na construção de um processo de co-gestão das
bacias hidrográficas, através da criação de Comitês de Bacia.
Suas estratégias são:
• Assegurar fontes permanentes de recursos financeiros para a execução dos trabalhos do
Comitê;
• Estimular permanentemente capacitações e intercâmbios aos membros do CBH;
• Manter abertos canais de comunicação e divulgação junto à sociedade;
• Intensificar a mobilização junto aos membros do Comitê;
• Fomentar programas de educação ambiental;
• Fomentar a implementação dos instrumentos de gestão;
• Buscar e fortalecer parcerias institucionais para apoio ao CBH no uso e na preservação
dos RHs.
137
Essas condições iniciais revelam o aspecto visionário da gestão de recursos hídricos no
estado do Ceará à medida que exige novo direcionamento e metodologia que considerassem a
integração institucional e a participação dos usuários. A tentativa de organizar a sociedade e
fortalecer as organizações já existentes sugere o interesse em desenvolver e usufruir o seu capital
social para a prática da Governança. Seu planejamento destaca a necessidade de conhecimento
mútuo entre os usuários, entre técnicos e usuários e o diálogo permanente como pressuposto de
um entendimento, com base no conhecimento técnico da área, podendo gerar credibilidade e
legitimidade por parte dos usuários pelo sistema institucional.
Sendo participativa, redunda que essa metodologia adotada no estado do Ceará requer
ação conjunta e a participação de seus usuários e técnicos nos processos de conhecimento das
realidades, planejamento, organização execução e avaliação das ações. Não pode, desse modo,
ser tratada segundo uma óptica determinística, nem seus procedimentos tomados como fórmula
ou receita, mas sim ter em consideração as dinâmicas sociais e culturais dos usuários, com suas
organizações formais ou não. Ao tomarem a bacia hidrográfica como unidade básica de
planejamento para a gestão de recursos hídricos, foi de fundamental importância estabelecer
níveis de atuação e etapas articuladas e crescentemente integradas até que os comitês de bacias
fossem efetivamente estabelecidos. Seu objetivo era dar flexibilidade na resposta às realidades
particulares das bacias. Três foram esses níveis de atuação: açude, vale e bacia hidrográfica,
garantindo a participação de todos os interesses existentes: irrigantes, pescadores, vazanteiros,
abastecimento humano e outros interessados (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS
COMITÊS DE BACIAS HIDROGRÁFICAS DO ESTADO DO CEARÁ, 2004/2005). Essa
estratégia coloca o açude como núcleo básico da ação institucional no processo de organização
dos usuários e de gerenciamento da bacia hidrográfica. Para os grandes açudes surge o vale
perenizado, cuja maior complexidade obriga a uma gestão mais articulada, objetivando a
integração de todos os açudes contribuintes do vale perenizado.
É neste sistema integrado que está a maior concentração de seus usuários: irrigantes
privados, perímetros públicos irrigados, abastecimento urbano e vazanteiros dos diversos açudes
do Sistema. Como esperado, surgiram múltiplos conflitos de uso. Este segundo nível do processo
138
de organização de usuários da água tem seu gerenciamento a partir da constituição das Comissões
dos Vales Perenizados. Por suas dimensões, tem-se uma visão macro de todo o sistema, em
detrimento de questões particulares enquanto desenvolve a visão sistêmica dos usuários. A
predominância nos temas recai sobre a alocação dos recursos hídricos para perenização dos
trechos através das vazões liberadas pelos açudes.
Nessa escalada crescente de complexidade, surge a Bacia Hidrográfica, abrangendo
todos os processos relacionados com a água: ecológicos, econômicos e sociais. É nesta terceira
etapa mais avançada do processo são constituídos os Comitês de Bacia, demandando elevado
grau de mobilização dos municípios. Seu processo de gestão participativa possui como marco
operacional a criação da Companhia de Gestão de Recursos Hídricos - COGERH em 18 de
novembro de 1993, com a lei estadual 12.217. Dentro dessa metodologia, o trabalho no contexto
municipal assumiu importância no processo de constituição dos Comitês de Bacia Hidrográfica.
É nessa plataforma que acontecem Encontros Municipais sobre o Gerenciamento de Recursos
Hídricos e outras ferramentas como Comissões Municipais para o Gerenciamento dos Recursos
Hídricos e a identificação de articuladores no seu território.
Em seu PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DOS COMITÊS DE BACIAS
HIDROGRÁFICAS DO ESTADO DO CEARÁ, 2004/2005, este comitê propõe como estrutura
mínima de funcionamento:
Sala, computador, e-mail, internet, impressora, manutenção do computador, material de expediente, correspondência mensal; telefone/fax; auxiliar administrativo; quota de fotocópias; mesa de reunião e cadeiras; estante; máquina fotográfica digital.
E sua agenda de mudança organizacional (Capital Organizacional) é assim proposta:
Deslocamento da Diretoria• 06 reuniões por ano para a diretoria• Comparecimento da Secretária-Geral às quartas-feiras na sede• 06 reuniões em Fortaleza com a SRH• 01 encontro nacional• 02 reuniões de intercâmbio com CBH do Estado
139
• 01 encontro do Semi-árido
Processo de Renovação do Comitê• 06 encontros regionais• 01 congresso de renovação• 01 reunião de posse e eleição da diretoria• 04 reuniões da comissão eleitoral
Alocação Negociada de Água• 02 reuniões no Jaguaribe• 24 reuniões por ano = (1 alocação + 2 avaliações) x 8 açudes
Funcionamento das Comissões Técnicas• 04 comissões a definir• 03 a 05 pessoas por comissão• Periodicidade: bimestral
Capacitação para os membros do CBH• Curso de gestão ambiental para os membros do Comitê• Seminário para discutir a lei dos RHs no Comitê.
Nesta capacitação como desenvolvimento do capital humano, não se encontraram a
sensibilidade para o desenvolvimento da habilidade de negociação e o estudo de ferramentas de
Tecnologia da Informação que facilitem e aumentem o potencial de criação, compartilhamento,
distribuição e armazenagem do Conhecimento existente e gerado.
Não há neste Comitê, o mesmo desequilíbrio de número de participantes como nos
Comitês da PCJ, principalmente seu componente federal. A descentralização do Poder é
percebida pela existência, agora, de quatro grupos de stakeholders(sociedade civil, usuários,
representantes municipais e representantes estaduais e federais), contra três das Bacias da PCJ. A
despeito disso, a participação da sociedade civil atinge o grau de 30% nesse contexto de Poder
mais distribuído.
Desse cenário ficou a ausência de alinhamento entre seu Capital Humano, de Informação
e Organizacional com os seus Processos Internos. Falta relação de propósitos naquela estrutura
140
mínima de funcionamento. Ferramentas como imeio, internet e computador são insuficientes
dentro da abordagem de Gestão do Conhecimento para desenvolvimento do Capital Intelectual do
Comitê. Tecnologias para Database, CRM(customer relationship management), Gestão
Eletrônica de Documentação, SIG(Sistema de Informação Geográfica) devem ser entendidas
como parte de sua estrutura mínima básica de funcionamento, alinhando seu Capital Estrutural
enquanto melhora seus indicadores, gerando sua Prontidão Estratégica.
O respectivo Mapa Estratégico foi extraído da lei acima e é apresentado no Apêndice L e
seu BSC no Apêndice M.
5.3. ITAPECURU - Como protótipo, apresentamos a bacia do rio Itapecuru/MA. No estado,
desde a década de 1980, um considerável volume de água do rio Itapecuru é canalizado para
suprir as indústrias que se instalaram na capital desde essa época. Dentre elas, destacamos o
complexo ALUMAR e a VALE; e mais recentemente, a indústria da soja ao longo da Bacia, com
seus desmatamentos e conseqüências hidrológicas.
O rio Itapecuru nasce a sul do Estado, no sistema formado pelas serras de Crueiras,
Itapecuru e Alpercatas, a cerca de 530 m de altitude. A superfície total de sua bacia hidrográfica é
de aproximadamente 52.970 km2, corresponde cerca de 16% do território maranhense. O rio
principal e seus tributários formam uma bacia hidrográfica falciforme, cuja concavidade está
voltada em direção oeste, para o vale do Mearim.
Alto Itapecuru: Compreende a extensão desde a nascente até o município de Colinas.
Região de chapadões, chapadas e cuestas. A navegabilidade é precária até o encontro com o
afluente Alpargatas. A pecuária é praticada em regime intensivo e há pequenos talhões de cultura
de milho, feijão, arroz e mandioca e extrativismo de coco babaçu(ALCÂNTARA, 2003).
A bacia do Rio Alpargatas é responsável pelas maiores contribuições unitárias, 5,36 a
10,73 L/s/Km2. Maior que o do próprio Itapecuru, 2,5 L/s/Km2. (ALCÂNTARA, 2003)
141
Médio Itapecuru: Começa no município de Colinas e se estende até o município de
Caxias. Região com relevos de chapadas baixas(testemunhos). O solo é utilizado para agricultura
de subsistência, extrativismo do coco babaçu e pecuária extensiva(da SILVA, 1992 apud
ALCÂNTARA, 2003).
A bacia do correntes possui módulo inferior a 0,93 L/s/Km2. Menor que no alto
curso(ALCÂNTARA, 2003).
Baixo Itapecuru: Esse trecho vai do município de Caxias até a foz, na baía de São José.
É o trecho de maior navegabilidade, mas com baixa declividade, facilitando a formação de
bancos de areia desde Itapecuru-mirim até a foz (BEZERRA, 1994 apud ALCÂNTARA, 2003).
A contribuição cresce. No trecho Caxias-Codó a unitária média anual é de 2,39 L/s/
Km2; e no Codó-Cantanhede, 3,42 L/s/Km2(ALCÂNTARA, 2003).
Partindo de suas nascentes, corre inicialmente na direção oeste-leste até as proximidades
de Mirador, Várzea do Cerco, onde toma rumo norte até a barra do rio Alpercatas, poucos
quilômetros a montante de Colinas. Desde então, muda de direção para nordeste, persistindo até
encontrar o rio Correntes, onde, subitamente, inflete para noroeste. Nas proximidades de Caxias
assume direção geral nor-noroeste. Deságua na baía do Arraial, a sudeste da ilha de São Luís,
através de dois braços denominados Tucha e Mojó, após um percurso total da ordem de 900km.
Os principais afluentes pela margem direita são os rios Correntes, Pirapemas e Itapecuruzinho e
os riachos Seco, do Ouro, Gameleira, Cachimbo e Guariba. Pela margem esquerda, destacam-se
os rios Alpercatas, Peritoró, Pucumã, Codozinho, dos Porcos e Igarapé Grande, além dos riachos
São Felinho, da Prata e dos Cocos, IBGE (2002), como mostra o Anexo 1.
Para realizar a avaliação do balanço hídrico regional, foram propostos - em trabalho
apresentado à Assembléia Legislativa do Estado do Maranhão - dois cenários de análise: Cenário
Tendencial e Cenário Otimista com base nas informações da ANA.
142
Cenário Tendencial: considerou as projeções dos recursos hídricos seguindo uma
trajetória histórica; e
Cenário Otimista: na hipótese que seja materializada as seguintes intervenções até o
ano de 2025: redução das perdas nos sistema de abastecimento de água; gerenciamento das
demandas dos pólos de desenvolvimento; aumento da área de irrigada, porém, com grande
otimização da utilização da água (demandas unitárias menores).
A metodologia de cálculo aplicada para as demandas nestes dois cenários apresentou
resultados diferentes nos seguintes pontos: para o Cenário Otimista, uma redução das perdas de
40% para 30% (abastecimento humano), um aumento da demanda nos pólos de desenvolvimento
e um aumento na área irrigada, porém com uma otimização na utilização da água. Os resultados
das demandas para o Estado do Maranhão nos três horizontes de planejamento são apresentados
no Anexo 2.
A distribuição populacional do estado está expressa no Anexo 3. Nessa tabela nota-se
que a demanda humana é mais significativa, tanto no cenário tendencial, variando de 64% a 66%,
em 2025, quanto ao cenário otimista, que oscila de 64% a 62%, nos mesmos horizontes. Em
seguida vêm as demandas para irrigação que variam de 17% a 19%. A demanda para
dessedentação animal varia de 12% a 14%. Já a demanda industrial se mantém praticamente
constante durante os horizontes do estudo em 5%. A demanda humana é maior que na irrigação
durante todas as projeções. (Fonte não publicada).
As cidades banhadas a jusante dessa captação estão com sua capacidade de
desenvolvimento urbano definidas e gerou-se perenemente o deslocamento de trabalhadores para
a capital, incapacitando-se o fomento de desenvolvimento descentralizado nestas áreas assistidas
pelo rio. Daí, supomos a possibilidade de as circunvizinhanças estarem limitadas na capacidade
de decidir como e quanto planejam crescer, já que existe um fator limitante, um gargalo; que dita
para essas regiões - ainda fartas em água – até onde podem agora ir: A água e a sua renovação.
143
Desde que as informações não estão em sua grande maioria organizadas, ou quando
estão não são acessíveis aos envolvidos com qualidade adequada e quantidade farta, temos o
inconveniente de haver trabalhos e opiniões embasadas em “impressões” subjetivas. Cujas
conseqüências podem ser generalizadas em campanhas ecológicas sensacionalistas, investimentos
desfocados, degradações irreversíveis, subutilizações de potenciais recursos naturais,
subdesenvolvimentos sociais e seus relativos.
A atitude mais confortável e imediata é desviar recursos e insumos naturais de cercanias
cada vez mais distanciadas para suprir a demanda desses pólos urbano-industriais.
Nesse movimento, ao se limitar, ou ainda mesmo, ao se condenar as demais áreas e
regiões à impossibilidade de terem desenvolvimento urbanístico, exaure-se seus recursos a tal
limite que se empurram os habitantes locais ao histórico êxodo, deslocando-se para os centros
urbanos um número ponderável de mão-de-obra desqualificada, colocando em exponencial a
curva de deterioração social urbana; afetando frontalmente a sustentabilidade.
Nessa situação, com base na lei estadual 8.149 de 2004, elaborou-se o Mapa Estratégico
e seu BSC descritos nas tabelas 5.6 e 5.8.
5.3.1. BALANCED SCORECARD DO RIO ITAPECURU NO MARANHÃO
Dentro do conceito geral apresentado por KAPLAN e NORTON(2004) e realizando as
adaptações necessárias conforme OLVE et al.(2000) apud VALLS(2006) e as modificações de
VALLS(2006), sugerimos para Comitê de Bacia Hidrográfica a estrutura de perspectivas como
segue:
144
Diante dessa arquitetura proposta, a cobrança pelo uso da água deve se encontrar na
perspectiva de Infra-estrutura e Recursos. Conforme definição na lei das Águas, tal instrumento é
recurso a ser empenhado no desenvolvimento da própria bacia na qual é arrecadado;
configurando recurso de apoio e sustentação às atividades e processos e às relações com os
diferentes agentes envolvidos.
Na perspectiva de infra-estrutura e recursos (=aprendizado e crescimento, originalmente)
tratamos do capital intelectual do comitê: Capital Humano, Capital de Informação e Capital
Organizacional. Pela Classificação de JOIA(2001) fica imediata a adequação dessa taxonomia a
essa nova perspectiva no BSC em seu aspecto de classificação em Capital Humano e Capital
Estrutural. Neste, a abordagem de Infra-estrutura encontra cobertura no Capital de Inovação,
Capital de Processos, Capital de Relações; enquanto Recursos em seu Capital Humano, com suas
competências, seus conhecimentos, habilidades e atitudes a serem objeto de pertinente
alinhamento estratégico.
145
R e s u l t a d o s : econômicos, sociais e ecológicos
Relações: habitantes, usuários, consumidores, ONG’s
A t i v i d a d e s e Processos
Infra-estrutura e Recursos
FIGURA 5.1 Nova Perspectiva do Balanced ScoreCard para bacia Hidrográfica
5.3.2. CAPITAL ORGANIZACIONAL PARA O RIO ITAPECURU
5.3.3. CAPITAL DE INFORMAÇÃO PARA O RIO ITAPECURU
146
CI GESTÃO DO SERVIÇO/PRODUTO
GESTÃO DO USUÁRIO(CLIENTE)
GESTÃO OPERACIONAL
GESTÃO FINANCEIRA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
TRANSFORMACIONAL KM CRM KM e-LEARNING BSC
ANALÍTICOKM KM KM Sist. rentabilidade
usuários(CPS)KM ABM
ANALÍTICOSIG CRM ABC e-LEARNING
TRANSACIONAL CRM ERPINFRA-ESTRUTURA ERP/KM/CRM/WEB WEB
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 1 - OK • 2 - pequenas melhorias • 3 - desenvolvimento em andamento(no prazo)
• 4 - desenvolvimento em andamento(atrasado)
• 5 - necessidade de grandes melhorias(sem ação)
• 6 - necessidade de nova aplicação(sem ação)SUGESTÃO DE LEGENDA
PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA adaptado de consumer bank
(Kaplan e Norton, 2004)
TABELA 5.2 - Capital de Informação Generalizado
ATRIBUTO OBJETIVOS INDICADORES VALOR META
CULTURA
INTEGRAÇÃO• grau de compreensão dos valores uns dos outros
CULTURA
INTEGRAÇÃO• qtd movimentação entre áreas
CULTURA MELHORAR PARTICIPAÇÃO• grau de participação de stakeholders(1, 2 ou 3) nas reuniões
CULTURA
CONSCIENTIZAÇÃO• % dos membros capaz de identificar prioridades do comitê
LIDERANÇADESENVOLVER LÍDERES • % adesão ao programa de desenvolvimento de líderes
LIDERANÇAAPROFUNDAR A LIDERANÇA • % cargos-chave sem sucessor identificado
ALINHAMENTOCOMPROMETIMENTO
• tempo médio de permanência dos membros na função estratégica
TRABALHO EM EQUIPE
G A R A N T I R COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
• % de membros que participam de processos de work-out
TRABALHO EM EQUIPEGARANTIR A DISTRIBUIÇÃO DO CONHECIMENTO
• qtd de acessos a sistema de conhecimento/membro/mês
TABELA 5.1- Capital Organizacional Generalizado
5.3.4. CAPITAL HUMANO PARA O RIO ITAPECURU
5.3.4.1 PCJ
Abaixo são apresentados elementos constitutivos para a elaboração de perfil para o
Capital Humano na composição do Comitê de bacia hidrográfica.
a)TABELA 5.3 - Capital Humano - Lei 9.433/97
147
PCJ-FEDERAL FUNÇÕES ESTRATÉGICASFUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação)
PRONTIDÃO ESTRATÉGICA
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS
• 3 FEDERAL • políticas públicas
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS
• ESTADUAIS
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS
• 4 SP • gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS• 3 MG
• gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS • MUNICIPAIS
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS
• 8 prefeitos SP• políticas públicas
40%: 20 MEMBROS DOS PODERES
PÚBLICOS
• 2 prefeitos MG• políticas públicas
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP
• 6 abastecimento e lançamento efluentes
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP• 6 setor industrial e mineração
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP • 3 irrigação e agropecuário40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP• 1 hidreletricidade
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP
• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 3 MG
• 1 setor industrial e mineração
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 3 MG• 1 setor irrigação e agropecuário
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 3 MG• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP
• 1 consórcios e associações intermunicipais de BH
• Recursos hídricos dos rios da PCJ
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP
• 2 universidades e institutos de ensino superior e pesquisa
• políticas públicas, recursos hídricos e meio ambiente
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP • 2 sindicatos de trabalhadores e a s s o c i a ç õ e s t é c n i c a s n ã o governamentais e associações comunitárias
• cidadania e meio ambiente
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP
• 4 representantes entidades ambientalistas
• Recursos hídricos e meio ambiente
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS • 1 MG • 1 consórcio e associações
i n t e r m u n i c i p a i s d e B H , universidades e institutos de ensino superior e pesquisa, ONGs em Rec. Hídricos e ambientais, org. técnicas e profissionais, ou de defesa dos interesses difusos e coletivos,
• políticas públicas, recursos hídricos e meio ambiente
b) TABELA 5.4 - Capital Humano - Lei 7.663 de 30 de Dezembro de 1991
148
CBH-PCJ FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação) PRONTIDÃO ESTRATÉGICA
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da agricultura • agricultura, recursos hídricos
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da assistência social • cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico
• ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da educação • educação, pedagogia e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da fazenda • contabilidade e administração
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da juventude, esporte e lazer
• integração social e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
•secretaria de economia e planejamento • economia e planejamento
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado de energia, recursos hídricos e saneamento
• energia, recursos hídricos e saneamento
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado do meio ambiente • meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado dos transportes • engenharia dos transportes1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO •secretaria de estado da saúde • saúde e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da segurança pública • segurança e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• Cia. desenvolvimento agrícola de SP-CODASP
• recursos hídricos e agrícolas
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• Cia de saneamento básico do estado de SP-SABESP
• abastecimento e saneamento
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• Cia de tecnologia de saneamento ambiental-CETESB
• tecnologia de saneamento e meio ambiente
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• departamento de águas e energia elétrica-DAEE
• recursos hídricos, energia e meio ambiente
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• fundação para a conservação e a produção florestal do estado de SP
• meio ambiente, recursos hídricos e agronomia
1/3: 17 PREFEITOS DOS MUNICÍPIOS
• prefeitos e suplentes • políticas públicas, meio ambiente
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesqu isas ou ou t ras a t i v idades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesqu isas ou ou t ras a t i v idades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos, na área de atuação da PCJ
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• recursos hídricos, energia e meio ambiente
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 2 abastecimento urbano e lançamento efluentes
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 2 representantes setor industrial, comercial, prestação de serviços e mineração
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 2 representantes setor irrigação e uso agropecuário
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 1 r e p r e s e n t a n t e s e t o r d e hidreletricidade
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)
5.3.4.2 ALTO JAGUARIBE
Abaixo são apresentados elementos constitutivos para a elaboração de perfil para o
Capital Humano na composição do Comitê de bacia hidrográfica.
149
TABELA 5.5 - Capital Humano - DECRETO 26.603, 2002ALTO JAGUARIBE FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS
(Habilidade: negociação)
PRONTIDÃO ESTRATÉGI
CA
30%: 12 USUÁRIOS
• Instituto Elo Amigo - Iguatu • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• SAAE - Jucás • abastecimento e saneamento
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. unificada dos moradores de santarém - Orós • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. dos moradores de Pedregulho - Orós • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. com. dos sítios Araxás e Baixios - Nova Olinda • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. de moradores e produtores rurais de Carnaúba - Iguatu
• cidadania, meio ambiente30%: 12 USUÁRIOS
• CACEGE - Acopiara • abastecimento e saneamento
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. peq. produtores de Iguassusse - Orós • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. Floresta das Frutas - Assaré • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. moradores do sítio Patos - Nova Olinda • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. dist. irrig. Icó - Lima Campos • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. com. produtores do Riacho das Catingueiras- Aiuaba • cidadania, meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Farias Brito
• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Fund. Pe. Cícero - Tauá• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Ass. desenv. com. Jucás • cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Orós
• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Assaré
• meio ambiente30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Paróquia do B. Jesus Piedoso - Quixelô• meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• CCDMI - Iguatu• meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Fed. da entidades comun. de Nova Olinda
• meio ambiente30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• CENTEC - Iguatu
• patrimônio cultural regional
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Cáritas diocesana - Iguatu• patrimônio cultural regional
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• CPT - Iguatu• patrimônio cultural regional
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Iguatu
• patrimônio cultural regional
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Campos Sales
• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Araripe• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Carius• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Salitre
• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Tauá
• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Parambu• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Antonina do Norte• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Acopiara
• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SDLR • re c . h í d r i c o s , e n e rg é t i c o s ambientais
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• Escola Agrotécnica Federal - Iguatu • agronomia20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• BNB • políticas públicas20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• EMATERCE • engenharia agrícola, agronomia
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• IBAMA • meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SRH • rec. hídricos
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• DNOCS • rec. hídricos
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SEMACE • meio ambiente
Nesta avaliação da prontidão estratégica do Capital Humano, a coluna da direita está
vazia com o objetivo de ser preenchida a partir da obtenção da respectiva prontidão por meio de
avaliação direta (testes) e indireta (análise de documentação). Tais tabelas objetivam ser ponto de
partida no desenvolvimento a ser utilizado por membros do comitê.
5.3.4.3 RIO ITAPECURU (Lei 8.149, 15/06/2004): Mapa Estratégico e BSC
Em sua elaboração, após avaliação dos comitês da PCJ e do Alto Jaguaribe, com
objetivo de trabalhar o desenvolvimento do Capital Intelectual do Comitê de Bacia Hidrográfica
do rio Itapecuru, chegou-se ao Mapa Estratégico e BSC abaixo, tabelas 5.6, 5.7 e 5.8. O
balanceamento do Capital Humano na composição do Comitê de Gestão da Bacia pode ser feito
aose assegurar percentuais semelhantes à experiência do Comitê de Bacia Hidrográfica do Alto
Jaguaribe - em detrimento do modelos modelos de comitê PCJ. Aquela distribuição, como
discutido, apresenta proporções que possibilitam menores chances de decisões corruptas e/ou
tendenciosas. Associada aos critérios de seleção das lideranças de posição, de decisão e de
reputação, colabora para o alinhamento e a prontidão do Capital Humano.
Na composição do Capital Intelectual, ajuntem-se os quadros de Capital
Organizacional e Capital de Informação acima. Sua agenda de mudança organizacional
necessitará de alinhamento do Capital de Informação. Ela deverá não apenas permitir, como
também fomentar a Gestão do Conhecimento dentro deste comitê. O desenvolvimento e o
alinhamento da cultura organizacional serão dificultados caso não se utilize adequada Tecnologia
de Informação. As ferramentas de Gestão do Conhecimento deverão encontrar usuários
capacitados a usufruir suas funcionalidades, desde que estejam estrategicamente alinhadas aos
objetivos. Caso contrário, ocorrerão desperdícios de dinheiro e tempo. E possível frustração.
Para tanto, o Capital Humano deverá ter sua prontidão avaliada conforme critérios
qualitativos (alinhamento de perfil) e quantitativos. Deste princípio, as tabelas 5.1 e 5.2
apresentam sugestões de ferramentas de alinhamento do Capital Intelectual da Bacia do rio
Itapecuru conforme o Mapa Estratégico da tabela 5.6.150
TABELA 5.6 - Mapa Estratégico - Lei 8.149 de 15 de Junho de 2004
151
MAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURU
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
gestão sistemática de recursos hídricos sem dissociação dos aspectos de quantidade e qualidade
adequação da gestão de recursos hídricos às diversidades físicas, bióticas, demográficas, econômicas, sociais e culturais das diversas regiões do estado
integração da gestão de recursos hídricos com a gestão ambiental
articulação da gestão de recursos hídricos com a do uso do solo
articulação da gestão de recursos hídricos com a do uso do solo
incentivo à formação de consórcios entre os municípios com a realização de programas de desenvolvimento e de proteção ambiental
incentivo à formação de consórcios entre os municípios com a realização de programas de desenvolvimento e de proteção ambiental
promoção de ações integradas nas bacias hidrográficas visando ao tratamento de efluentes e esgotos urbanos, industriais e hospitalares previamente ao seu lançamento nos corpos d’água
promoção de programas destinados à capacitação profissional, à educação ambiental e à pesquisa na área de recursos hídricos
Compatibilização do gerenciamento de recursos hídricos com o desenvolvimento regional, o plano diretor municipal e com a proteção do meio ambiente, promovendo a harmonização entre os múltiplos usos dos recursos hídricos
Compatibilização do gerenciamento de recursos hídricos com o desenvolvimento regional, o plano diretor municipal e com a proteção do meio ambiente, promovendo a harmonização entre os múltiplos usos dos recursos hídricos
RESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS
Plano de Recursos hídricos
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Melhoria do grau de desenvolvimento humano na área da bacia
Melhoria do grau de desenvolvimento humano na área da bacia
Reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor
Reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
p r o m o v e r o d e b a t e d a s q u e s t õ e s relacionadas a rec. hídricos e a r t i c u l a r a a tuação das e n t i d a d e s intervenientes
p r o p o r p l a n o s , programas e projetos para a utilização dos recursos hídricos da bacia e aprovar o Plano de Recursos Hídricos da bacia
p r o p o r p l a n o s , programas e projetos para a utilização dos recursos hídricos da bacia e aprovar o Plano de Recursos Hídricos da bacia
Estabelecer critérios e promover o rateio de custos de uso múltiplo dos recursos hídricos de interesse comum e coletivos
Estabelecer critérios e promover o rateio de custos de uso múltiplo dos recursos hídricos de interesse comum e coletivos
A p r o v a r f o r m a ç ã o d e consórcios intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia; apoiar ações e atividades de inst i tu ições de ensino e pesquisas e de ONGs que atuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia
A p r o v a r f o r m a ç ã o d e consórcios intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia; apoiar ações e atividades de inst i tu ições de ensino e pesquisas e de ONGs que atuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia
ATIVIDADES E PROCESSOS
P r o p o r a o C o n s e l h o Estadual de Recursos Hídricos as acumulações, derivações, captações e os lançamentos de pouca expressão para efeitos de isenção da obrigatoriedade de outorga de direitos de uso de recursos hídricos
P r o p o r a o C o n s e l h o Estadual de Recursos Hídricos as acumulações, derivações, captações e os lançamentos de pouca expressão para efeitos de isenção da obrigatoriedade de outorga de direitos de uso de recursos hídricos
d e c i d i r c o n f l i t o s e n t r e u s u á r i o s , a t u a n d o c o m o p r i m e i r a instância na decisão
d e c i d i r c o n f l i t o s e n t r e u s u á r i o s , a t u a n d o c o m o p r i m e i r a instância na decisão
R e g u l a m e n t a r o s mecanismos de cobrança pelo uso das águas e sugerir valores a serem cobrados
R e g u l a m e n t a r o s mecanismos de cobrança pelo uso das águas e sugerir valores a serem cobrados
R e g u l a m e n t a r o s mecanismos de cobrança pelo uso das águas e sugerir valores a serem cobrados
R e g u l a m e n t a r o s mecanismos de cobrança pelo uso das águas e sugerir valores a serem cobrados
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Acompanhar a execução do Plano de Recursos Hídricos da bacia e sugerir as providências necessárias ao cumprimento de suas metas
Acompanhar a execução do Plano de Recursos Hídricos da bacia e sugerir as providências necessárias ao cumprimento de suas metas
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
Sistema de informação de recursos hídricos
Incentivar a racionalização do uso da água
Incentivar a racionalização do uso da água
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
152
rio Itapecuru FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação)
PRONTIDÃO ESTRATÉGICA
30%: USUÁRIOS
• Assoc. Pescadores • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. dos moradores • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. com. sítios • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS• Ass. moradores/produt. rurais • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS• CAEMA • abastecimento e saneamento
30%: USUÁRIOS
• FIEMA • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. dist. irrig. • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. com. produtores • cidadania, meio ambiente
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Sindicato de Trabalhadores Rurais• cidadania
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Ass. Comerciais• cidadania
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Centros Tecnológicos • meio ambiente, recursos hídricos
30%: SOCIEDADE CIVIL
• UEMA - Univ. Estadual do Maranhão • meio ambiente, recursos hídricos30%: SOCIEDADE CIVIL • Conselho indigenísta local • cidadania30%: SOCIEDADE CIVIL
• Paróquias
• patrimônio cultural, pol. públicas
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Cáritas diocesanas • patrimônio cultural, pol. públicas
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Comissão Pastoral da Terra• patrimônio cultural, pol. públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Rosário
• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Santa Rita• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Cantanhede• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Itapecuru-mirim
• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Codó
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Miranda do Norte
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Pirapemas
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Vargem Grande
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Caxias
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Coroatá• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Porto do Lopes• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Colinas
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Mendes
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Montividéu
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Campo Largo
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Mirador
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SEAGRI • agronomia, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• BNB • políticas públicas20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• Emp. Assistência Técnica e Extensão Rural(MA) • engenharia agrícola, agronomia20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• IBAMA • meio ambiente
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL • Assembléia Legislativa • políticas públicas, meio ambiente
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SEMA-MA • meio ambiente
TABELA 5.7 CAPITAL HUMANO - Lei 8.149 de 15 de Junho de 2004
153
TABELA 5.8 - Proposta de BSC - Bacia do rio ITAPECURUOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
RESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS
E1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
RESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS
E2
• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSESRESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS
E2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQA
RESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS
E3 • GRAU DE MELHORIA ANUAL DO IDH
RESULTADOS ECONÔMICOS, SOCIAIS E ECOLÓGICOS
E4 • % DE USUÁRIOS OBJETO DE COBRANÇA DA ÁGUA
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
ATIVIDADES E PROCESSOS
P1 • % EFETIVO DE ISENÇÕES
ATIVIDADES E PROCESSOS
P2 • % CONTENDAS RESOLVIDAS
ATIVIDADES E PROCESSOS
P3 • PRAZO DE REGULAMENTAÇÃOATIVIDADES E PROCESSOS
P4 • % OUTORGAS TOTALMENTE CANCELADAS/ANO
ATIVIDADES E PROCESSOS
P5 • % METAS NÃO CUMPRIDAS/ANO
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R1• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R1 • HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R1• TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R2
• PRAZO DE APROVAÇÃORELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R2• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R2
• QTD ACESSOS AO SIST. DE CONHECIMENTO/MEMBRO/MÊS
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s R3 • TEMPO PARA DEFINIÇÃO DE CRITÉRIO DE RATEIO
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R4
• QUANTIDADE DE APROVAÇÕES/ANO
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R4 • TEMPO DE APROVAÇÃO
RELAÇÕES HABITANTES, USUÁRIOS, CONSUMIDORES, ONG’s
R4• % LÍDERES ORIUNDOS DE SUAS PRÓPRIAS BASES
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I1 •GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRH
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I1
• GRAU DE ALTERIDADE NA OBTENÇÃO E GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I1
• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊ
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I2• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIA
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA PRÓPRIA BACIA
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I3• % FEHIDRO ORIUNDO DA COBRANÇA PELO USO DA ÁGUA
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I3• VALOR DO FEHIDRO ANUAL
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I4 • GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES MUTUAMENTE
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I5
• QTD ESTUDOS, DIVULGAÇÕES E DEBATES REALIZADOS/ANO
RECURSOS E INFRA-ESTRUTURA
I5• QTD TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO/ANO
Do estudo das tabelas extraídas das leis que deram origem aos comitês de bacia
hidrográfica objeto dessa análise, verificou-se a dificuldade em perceber e organizar a perspectiva
de Aprendizado e Crescimento nos mapas estratégicos criados. A razão para esse fato é o
despreparo da legislação para contemplar aspectos contemporâneos do Conhecimento. O painel
para o Capital Humano, sugerido na TABELA 5.7, considera as experiências do alto Jaguaribe e
da PCJ. Serve, pois, de um possível ponto de partida para os trabalhos do Comitê de Bacia
Hidrográfica do rio Itapecuru.
Ao seguir a adaptação sugerida neste estudo, FIGURA 5.1 e TABELA 5.6, a perspectiva
de Aprendizado e Crescimento - juntamente à perspectiva Financeira - é absorvida pela
perspectiva de Recursos e Infra-Estrutura e Relações Habitantes, Usuários, consumidores e
ONGs. Nesta perspectiva encontram-se o Capital Humano, o Capital de Informação e o Capital
Organizacional, como pode ser percebido pela característica dos seus objetivos no Mapa
Estratégico(TABELA 5.6) e seus indicadores no BSC(TABELA 5.8). Seguindo a Taxonomia de
JÓIA(2001), que distribui o Capital Intelectual com Capital Humano e Capital Estrutural
(inovação, relações e processos), os aspecto de Capital de relacionamento está sendo observado
na perspectiva Relações Habitantes, Usuários, Consumidores e ONGs. Seu aspecto de Capital de
Processos encontra-se Atividades e Processos. Como apresentado ao longo do corpo deste estudo,
o aspecto Inovação não foi entendido como estratégico para a Gestão de Comitê de Bacia
Hidrográfica. Isso não significa a ausência de inovações em suas práticas e processos, mas
simplesmente - como resultado da síntese encontrada em seu Mapa Estratégico - que não é
estratégia do Comitê a habilidade de inovar processos, produtos ou serviços, mas gerar
crescimento social, desenvolver o Capital Social e servir de ferramenta de desenvolvimento da
Cidadania dentro da área da Bacia Hidrográfica objeto de sua gestão.
154
6. CONCLUSÕES
O diálogo sobre a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento e
desempenho de organizações expõe a analogia com o Capital Social no que tange políticas
públicas. O BSC como ferramenta de gestão do Capital Intelectual atende às necessidades de
gestão do Capital Social dos stakeholders membros de comitês de bacia hidrográfica.
Como citado anteriormente, os fatores intervenientes abrangem as componentes do
Capital Intelectual apresentadas nesse trabalho. O Capital Intelectual do comitê de bacia
hidrográfica tende a refletir o nível do Capital Social da região onde está inserido. Por ser
composto por membros do poder público, da sociedade civil e de usuários pode-se ter, em
princípio, uma elevada fragmentação do conhecimento do grupo. A capacidade de tratamento
transdisciplinar dentro do comitê estabelece uma dinâmica complexa para um sistema complexo.
Em caso contrário, pode-se cair nas práticas reducionistas cartesianas apresentadas. Desse modo,
o conhecimento especializado - fragmentado em seus recortes - possui menor relevância que os
institucionais para a gestão dos aspectos políticos de bacias hidrográficas. Por esse motivo, seu
êxito deve ser trabalhado no universo da gestão do Capital Intelectual e do Conhecimento.
O BSC - Balanced Scorecard - como ferramenta de gestão do Capital Intelectual atua
como ferramenta estratégica para elevação do depósito de conhecimento com a avaliação de
desempenho em temas estratégicos no desenvolvimento de corretos indicadores para a estratégia
escolhida na mensuração, conforme explicitado em seu Mapa Estratégico. Derivado desse Mapa,
o BSC monitora seus indicadores na perspectiva de Infra-estrutura e Recursos, diante de uma
óptica transdisciplinar, conforme as características do desenvolvimento do Conhecimento em
155
sistemas mais complexos. Essa perspectiva, compreendendo o Capital Humano, Capital de
Informação, Capital Organizacional e demais recursos financeiros, envolve os indicadores da
gestão do Capital Social, representado pelo Capital Intelectual do comitê. Esses indicadores
fornecem tendências, não fatos. Ao se entender a gestão de bacia hidrográfica como ferramenta
de mudança social - considerada obviamente positiva - reverte-se o processo a fragmentação do
Conhecimento, dando devida importância ao método. Servindo de fato a gestão integrada de
bacias como itinerário, não destino.
Os Comitês PCJ apresentam como característica predominante neste estudo, seu elevado
Capital Social adquirido após décadas de seminários, reuniões e encontros entre todos os
interessados na bacia, porém, dada a ausência de registros - ou acessibilidade - que indiquem
quais critérios e estratégias foram utilizados nesse desenvolvimento, pouco do que foi
conquistado pelos integrantes da PCJ pode ser aproveitado de forma sistemática. Ficou clara a
ausência de ferramenta de gestão estratégica no processo de desenvolvimento de seu Capital
Social ou mesmo de algum tipo de Mapa Estratégico que evidenciasse, no mínimo, as relações de
causa e efeito entre seus objetivos estratégicos. Em síntese, não há indicações de em suas
atividades ter havido alguma Gestão do Conhecimento como discutido, envolvendo processo
sistemático de criação, armazenamento, compartilhamento e distribuição do conhecimento. Por
outro lado, sobre seu Capital Intelectual, perceberam-se estratégias de correlação entre seu
Capital Humano e Organizacional, uma vez que houve atenção para a criação de ambiente
propício para a gestão por meio de pactos, seminários, debates, reuniões que sensibilizassem as
comunidades para a importância da participação de forma integrada. Já quanto ao capital de
informação, o Sistema de Informações sobre Recursos Hídricos: Cadastros de usuários, dados
sobre qualidade e quantidade dos recursos hídricos concentra-se de forma “desalinhada” na
montagem dessa base de dados, carecendo de ferramentas cuja utilização facilite a criação e o
compartilhamento do Conhecimento, não apenas entre os membros do comitê ou do consórcio,
mas de todos os cidadãos. Conhecimento que não envolva de maneira preferencial o aspecto
técnico-científico; mas principalmente, o depósito cultural de todos os seus stakeholders.
156
A experiência do estado do Ceará apresenta o comitê de bacia hidrográfica do Alto
Jaguaribe mais enxuto e objetivo. Sua característica no Mapa Estratégico revela aspectos citados
existentes em uma era caórdica, quando há prioridade na procura do propósito, permeando os
princípios e por estes, encontra a estrutura e a prática que serão usadas. É assim, pois, observada
esquematicamente sua lei através do Mapa Estratégico criado, o Comitê de Bacia Hidrográfica do
Alto Jaguaribe deixa evidente a menor preocupação com a estrutura em si, que em sua
configuração indica estar mais preparada para mudanças súbitas no ambiente que o Comitê da
PCJ. Embora haja aspectos positivos, ao se tratar de Paradigmas ou Modelos Mentais, o
planejamento desta bacia ainda utiliza ferramentas antigas e em desuso para análise de ambiente:
Matriz SWOT ou FOFA (Pontos Fortes, Fracos; Oportunidades. Ameaças) - com seus enganos
lógicos - sendo uma técnica da Escola Estratégica do Desing usurpada pela Escola do
Planejamento e que desconsideram as deformações da realidade devido aos paradigmas. Nos
estudos do rio Itapecuru, a técnica de criação de cenários pode ser usada em virtude da
pressuposição da existência do poder coercitivo do estado para induzir eventos como o de
controle do crescimento industrial, populacional, tratamento de efluentes e outros de contexto
social. Entretanto, ao se utilizar tal técnica sem este elevado grau de determinismo - empresas
privadas - provocam-se erros de precisão infinita.
A característica de ferramentas dessa natureza tornam lentas e engessadas suas ações
estratégicas ao presumirem uma realidade “fotográfica” para o ambiente em que se encontram.
Acrescente-se a isso, o fato de essa matriz ter origem no pensamento cartesiano, situação não
sustentada em ambientes complexos e incertos como o objeto de gestão do Comitê de Bacia
Hidrográfica e falha novamente ao partir da idéia de que o que é percebido (oportunidades,
ameaças, pontos fortes, pontos fracos) é de fato, a realidade.
A teoria do Caos para o universo da Complexidade por não excluir nenhuma opção,
opinião ou idéia, mas defender a dialógica, a recursividade, a hologramaticidade e a holoscópica,
termina por acolher incertezas e o simples, embora faça coerente crítica à simplificação.
Caracterizada pela imprevisibilidade e elevada sensibilidade às condições iniciais do sistemas,
em nossa analogia para o trato da dinâmica do Capital Intelectual em comitê de bacia, essa teoria
157
pode tratar das consequências inauditas resultantes de composição desalinhada dos membros para
formação do comitê. Nesse caso, tais membros representam condições iniciais na gestão do
Capital Intelectual do grupo, capaz de desencadear interrelações, de fato, imprevisíveis e
fortemente indesejáveis nos resultados esperados. Sendo dessa maneira, os métodos de trabalho,
convocação e relacionamento entre os stakeholders membros demanda atenção elevada nos
trabalhos de estudo acerca de gestão de comitês. Os tipos de liderança discutidos anteriormente
são formas claras de condições iniciais de prováveis consequências imprevisíveis, mormente
quando não há uma estratégia bem definida para sua convocação.
O grau de alinhamento na perspectiva do Capital Intelectual fornece os indicadores
estratégicos para a gestão em nosso comitê. E nesse caso, não descartamos os riscos de
simplificação apresentados. A representação da estratégia através de um mapa estratégico possui
limitações oriundas das simplificações do método de Kaplan e Norton, cuja essência guarda forte
relação causa-efeito linear cartesiana. É assim devido à observação de que no universo da
estratégia, há caminhos subterrâneos por ela percorridos e desconhecidos da previsibilidade,
enquanto os próprios mapas estratégicos são dominantemente lineares e temporariamente
estáticos. Exemplos disso são os resultados para a cultura organizacional, ao longo dos anos,
decorrentes de contratações de pessoas para cargos estratégicos. Resultados cuja previsibilidade é
não-modelável.
Como visto, a dinâmica do aprendizado e do conhecimento segue uma complexidade
que extrapola as relações lineares causais - do tipo, quanto investir em TI para triplicar a
qualidade da comunicação. Não sendo possível calcular o resultado previamente. E na ocorrência
de interações da espiral do conhecimento pelos meandros do comitê de bacia, o BSC não encerra
em seus indicadores as informações estratégicas para a tomada de decisão em um comitê de bacia
hidrográfica. As relações humanas de seus componentes, dificilmente poderão ser modeladas pela
ferramenta de Kaplan e Norton. Entretanto, pelo fato de as pessoas não estarem habituadas ao
pensamento sistêmico e a realidade de um comitê ser uma realidade complexa, a dinâmica de
sistemas poderia ser uma opção de estudo como ferramenta mais adequada à sua modelagem. Por
outro lado, por seu uso ser mais caro e difícil, o BSC, mesmo sendo uma simplificação, comunica
158
melhor a estratégia formal aos membros de um comitê, em razão do fácil entendimento da lógica
linear simples. Deve-se pois, cuidar quanto a erros de causalidade, quando se constroem relações
falsas de causa-efeito em um modelo, e sua influência danosa aos tomadores-de-decisão.
Na contramão, o BSC deve evoluir constantemente. Funcionar como um painel para uso
no desenvolvimento do capital intelectual da organização; caso contrário, pode engessar a
estratégia do comitê de bacia, reduzi-la a um conjunto de indicadores e planos de ação,
negligenciando o aprendizado da espiral do conhecimento ao longo da interação dos membros. E
cair na armadilha de se tornar mais uma ferramenta anacrônica de gestão. O BSC serve como
criador de oportunidade para cada membro perceber seu papel na dinâmica estratégica. Como
painel, facilita o diálogo e o processo cognitivo da estratégia. Pode indicar pontos desbalanceados
no capital intelectual do comitê de bacia. Como oportunidade de aprendizado, o comitê, ao
desenvolver o mapa e os indicadores de seu BSC, poderá discutir e refletir sobre suas estratégias
e prioridades.
Observamos que a principal contribuição do BSC em Comitê de bacia hidrográfica ser
seu uso não por si mesmo, mas pelo apoio ao crescimento cognitivo resultante de sua prática
como ferramenta de gestão do capital intelectual.
Assim, da mesma forma que o planejamento estratégico é melhor aproveitado como
treinamento e exercício de aprendizado para seus usuários e não como gerador de uma plano em
si, afinal a realidade é complexa e simples, o Balanced Scorecard - como apresentado neste
trabalho - serve de início à gestão do desenvolvimento cognitivo dos membros do comitê de bacia
hidrográfica do rio Itapecuru ao cotejar o desenvolvimento do capital intelectual aos objetivos
dos usuários da bacia, conforme uma óptica colegiada de seus stakeholders. Por estar de acordo
com a legislação federal, o resultado é customizável a quaisquer Comitês de Bacia em território
nacional.
Neste ponto, por se tratar de um colegiado heterogêneo e o meio ambiente ser melhor
entendido como dentro de relações complexas, as incertezas são inúmeras; fato que chama o
159
processo de tomada de decisão também para o campo da intuição de seus decisores. Em tal
aspecto, no BSC proposto à bacia do rio Itapecuru, os indicadores de tendência apresentados na
perspectiva de Relações habitantes, usuários, consumidores, ONGs, e as demais perspectivas
desse painel sugerem uma forma de gerir decisões em ambientes de grande incerteza através de
indicadores estratégicos alinhados entre si competentes em tratar conjuntamente os
conhecimentos tácitos e os explícitos. Sua competência, pois, transcende a esfera da causalidade,
resvalando na quântica, nas mudanças súbitas e suas incertezas. Dessa forma, a prática da Gestão
do Comitê de Bacia Hidrográfica do rio Itapecuru estará servindo como instrumento de mudança
social como decorrência do desenvolvimento do Capital Social, cujo crescimento terá sido
resultado da melhoria do Capital Intelectual com fundamento na Gestão do Conhecimento. E
assim, com aumento do Capital Social, a bacia do rio Itapecuru haverá cumprido seu principal
papel social, de protagonista no alcance da Governança Ambiental da sociedade compreendida
nessa unidade básica de Gestão de Recursos Hídricos.
160
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ESTUDO APRESENTADO À ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA DO MARANHÃO. Bacia do Rio Itapecuru. 2007. Não publicado.
172
ANEXOS
173
174
175
176
177
178
ANEXO 5
2Definir perfil de competências
1Identificar
funções estratégicas
3Relatório de prontidão do
Capital Humano
2Avaliar
prontidão estratégica
4
Programa de
desenvolvimento do Capital Humano
MAPA ESTRATÉGICO
Modelo de Prontidão do Capital Humano
179
Categoria de Capital da Informação
Descrição
Aplicações transformacionaisAplicações analíticas
Infra-estrutura de tecnologia
Aplicações transacionais
Sistemas e redes que mudam o modelo de negóciosSistemas e redes que promovem a análise, a interpretação e o compartilhamento de informações e conhecimentosTecnologia compartilhada e expertise gerencial necessárias para o fornecimento e o uso eficazes das aplicações de capital da informaçãoSistemas que automatizam as transações repetitivas básicas da empresa
ANEXO 6
Descrição do Capital da Informação
180
• 1 - OK• 2 - pequenas melhorias• 3 - desenvolvimento em andamento(no prazo)• 4 - desenvolvimento em andamento(atrasado)• 5 - necessidade de grandes melhorias(sem ação)• 6 - necessidade de nova aplicação(sem ação)
Portfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informaçãoPortfólio de capital de informação
Transformacionais
Analítico
Transacional
infra-estrutura
Gestão de serviço/produto
Gestão do cliente Gestão operacional
Gestão financeira Gestão de Pessoas
Gestão estratégica
Prontidão Estratégica do capital da informação
adaptado de consumer bank (Kaplan e Norton, 2004)
ANEXO 7
181
ANEXO 8
182
ANEXO 9
183
ANEXO 10
184
ANEXO 11
Definição e mensuração da consciência e do alinhamento estratégico
185
ANEXO 12
Atributo Objetivo Estratégico Indicador Estratégico
Compartilhamento de Conhecimento
a) desenvolver uma organização que aprende
• número de melhores práticas identificadas
Compartilhamento de Conhecimento
a) desenvolver uma organização que aprende
• produção/empregado
Compartilhamento de Conhecimento
b) desenvolver e transferir conhecimentos como processo contínuo
• horas de treinamento/ pessoa
Compartilhamento de Conhecimento
c) garantir a difusão de idéias sobre melhores práicas
• % de empreagados que participam de processos de work-out
Compartilhamento de Conhecimento d) melhorar a comunicação
transversal na empresa• % staff que usa os canais de compartilhamento do conhecimento
Compartilhamento de Conhecimento
e) desenvolver e utilizar sistemas e processos globais comuns para o compartilhamento do conhecimento
• quantidade de projetos no banco de conhecimentos
Compartilhamento de Conhecimento
e) desenvolver e utilizar sistemas e processos globais comuns para o compartilhamento do conhecimento
• número de acessos ao banco de conhecimentos
Compartilhamento de Conhecimento
f) garantir a disponibilidade de informações exatas e consistentes em toda a organização
• %de indicadores, dados e estatísticas acessíveis em toda a organização
Integração da Organização
g) integra empregados • número de movimentações entre áreas
186
MELHORAR A GESTÃO DA INFORMAÇÃO
DESENVOLVER UM CLIMA POSITIVO PARA OS EMPREGADOS
FECHAR LACUNAS DE HABILIDADES
SEGURANÇA DA COMUNIDADE
CIDADE DENTRO DA CIDADE
TRANSPORTES REESTRUTURAÇÃO DO GOVERNO
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO
SCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVO
REDUÇÃO DOS CRIMES
AUMENTO DA PERCEPÇÃO DE SEGURANÇA
FORTALECER AS COMUNIDADES
MELHORAR O SERVIÇO DE DISTRIBUIÇÃO
MANTER ALÍQUOTAS TRIBUTÁRIAS COMPETITIVAS
FORTALECER TRANSPORTES CONVENCIONAIS E SEGUROS
PROMOVER OPORTUNIDADES ECONÔMICAS
SEGURO SOCIAL/PARCERIAS NOS SERVIÇOS
MAXIMIZAR BENEFÍCIO/CUSTO
AUMENTAR A BASE TRIBUTÁRIA
MANTER RATING AAA
FLUXO DE INTERAÇÕES COM O CLIENTE
PROMOVER RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM PARTICIPAÇÃO DA COMUNIDADE
MELHORAR A PRODUTIVIDADE
AUMENTAR CONTATOS POSITIVOS
AUMENTAR A CAPACIDADE DE INFRA-ESTRUTURA
Mapa estratégico - conselho municipal cidade de Charlotte (Kaplan e Norton, 2001)
PERSPECTIVA DO CLIENTE
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
ANEXO 13
187
Kaplan e Norton, 2004
ANEXO 14
Mapa Estratégico - Ênfase em Processos regulatórios e sociais
191
ANEXO 18
193
ANEXO 20
195
Hyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMARHyperion Performance Scorecard - Nível ALUMAR
Indicador
Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007Novembro - 2007
Indicador Area Result Target % status Anal. CriticaPlano de
açãoFollow-
Up Obs.
People
% de mulheres no efetivo total da Alumar RH 8,04 7,00 114,86% OK NA NA
People
% desligamento voluntáro de cargos-chaves RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
People
Empregados pelo menos 1 sugestão ABS 73,96 70,00 105,66% OK NA NA
People
80% de analises de sugestões cadastradas/mês ABS 51,06 80,00 63,83% PD
People
Número de registros procedentes após análise que sugerem a Dessindicalização forçadas reportadas no Totem/EQS/0800-702-1155 RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
People
Número de registros procedentes após análise que sugerem a existência de Trabalho forçado reportadas reportadas no TOTEM/EQS/0800-702-1155 RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
People
Número de registros procedentes após análise que sugerem Práticas Disciplinares abusivas (conforme norma SA8000) reportadas no TOTEM/EQS/0800-702-1155 RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
People
Número de trabalhadores infantis RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
People
Número de empregados que recebem abaixo do piso salarial da categoria RH 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
People
% PCD- (Pessoa com deficiência) no efetivo RH 5,00 5,00 100,00% OK NA NA
People
% de empregados afastados RH 3,53 3,68 104,25% OK NA NA
People Número de ocorrências em segurança patrimonial RH 7,00 6,00 85,71% PD
Quality & Costmuer
% de variação na estimativa da Alumar Cost (Fast X Actual) CTRL -7,02 0,00 100,00% OK NA NA
Quality & Costmuer
% de aplicação do ASAT/SOX conforme o planejado CTRL
Quality & Costmuer
Service Index Costumer Monthly REF 88,40 85,00 104,00% OK NA N
Quality & Costmuer
PSCI Alumar A&L 75,00 75,00 100,00% OK NA NAQuality & Costmuer Cobertura de estoque A&L 36,00 38,00 105,56% OK NA NA
Production
Produção de aluminio RED 1233,31 1222,62 100,87% OK NA NA
Production
% de liga produzida RED 119,80 100,00 119,80% OK NA NA
Production
Satisfação de clientes RED 94,80 91,00 104,18% OK NA NA
Production Production Digester Monthly REF 4,140 4,137 100,07% OK NA NA
Environment
Taxa de reciclagem de residuos EHS 73,80 80,00 92,25% PD
Environment
Consumo de água (trim) EHS 92,866 100,387 108,10% OK NA NAEnvironme
nt Consumo de biocombustivel (trim) EHS 2,00 2,00 100,00% OK NA NA
Health & Safety
TFIR – Alumar EHS 0,56 0,00 100,00% PD NA NA
Health & Safety
TFIR - Contratadas EHS 0,00 0,00 100% OK
Health & Safety
Taxa de Frequencia de Incidentes com Lesão EHS 0,56 1,50 267,86% OK NA NA
Health & Safety
Fatality Prevetion Issues Eliminated EHS 8,00 0,00 100,00% OK NA NA
Health & Safety
% redução dos riscos ergonômicos nas áreas operacionais (trim) EHS 0,00 0,00 100,00% OK NA NA
Health & Safety
% empregados expostos a GES inaceitáveis de ruídos (trim) EHS 0,00 0,00 100,00% OK NA NAHealth & Safety % de empregados com exames periódicos realizados RH 93,00 93,00 100,00% OK NA NA
Financial
Net Income alumina CTRL 3504,48 3442,18 101,81% OK NA NA
Financial
Net Income aluminium CTRL12224,4
8 19458,48 62,82% PD
Financial
Projetos Executados dentro do valor orçado ENG 100,00 90,00 111,11% OK NA NA
Financial
Projetos concluidos no prazo ENG 45,00 90,00 50,00% PD
Financial
Atingir R$ 2,0MM em economia no OpEx através de sugestões ABS
1802703,74
180000,00
1001,50% OK NA NA
Financial
% de absenteísmo RH 1,63 1,00 61,35% PD
Financial
Custo com perdas patrimoniais RH 3732,31 11300,00 302,76% OK NA NA
Financial
Cash Cost Aluminio RED 1913,60 1525,99 79,74% PD
Financial
Produtividade de mã-de-obra RED 4,29 3,49 81,35% PD
Financial
Produtuvity labour 1MO AVG REF 5,95 4,96 119,96% OK NA NA
Financial Cash Cost Alumina REF 243,11 211,55 87,02% PD
OK
Fora do plano
NA Não Aplicável
ANEXO 22
196
Fonte: ANA, 2002
ANEXO 23
197
Municípios Pontos
Municípios cortados pólo rio Itapecuru Rio Itapecuru
Buriti Bravo Balneário Público
Caxias
Morro do AlecrimBalneário VenezaBalneário PonteRuínas do Quartel das forças de Duque de Caxias
Codó Tenda Espírita de Umbanda Rainha de Iemanjá
Colinas Balneário Beira RioPraia Bonita.
Coroatá Morro do MachadoBanho do JordãoPrainha
Dom Pedro Açude do Lourenção
Mirador Parque Estadual do Mirador
Passagem Franca Balneário Público
Pirapemas Igarapé Peritoró
Rosário Bica e Fonte de água Mineral
Timbiras Praia do rio Itapecuru
Vargem Grande Morro do Arrebentado
ANEXO 24
Pontos com potencial turístico e áreas de lazer - bacias do rio Itapecuru
Fonte: Estudos hidrológicos do trecho do baixo ITapecuru - Não publicado
198
Fonte: Kaplan e Norton, 2004
ANEXO 25
Exemplo de Mapa Estratégico Empresarial
APÊNDICES
199
200
Fonte: Lei 9.433/97
Mapa estratégico de bacia hidrográfica Lei das Águas
APÊNDICE A
G e s t ã o sistemática dos r e c u r s o s hídricos, sem dissociação dos de qualidade e q u a n t i d a d e aspectos.
A d e q u a ç ã o d a gestão de recursos h í d r i c o s à s diversidades físicas, b i ó t i c a s , d e m o g r á f i c a s , econômicas, sociais e c u l t u r a i s d a s diversas regiões do país.
A integração da ges tão de recursos hídricos com a g e s t ã o ambiental.
A articulação do planejamento de recursos hídricos com o dos setores usuários e com os p l a n e j a m e n t o s regional, estadual e nacional.
A articulação da gestão d e r e c u r s o s h í d r i c o s com a do u s o d o solo.
A integração da g e s t ã o d e b a c i a s h id rog rá f i cas c o m a d o s s i s t e m a s e s t u a r i n o s e zonas costeiras.
P r o m o v e r o d e b a t e d a s q u e s t õ e s relacionadas a r e c u r s o s h í d r i c o s e a r t i c u l a r a a tuação das e n t i d a d e s intervenientes.
Arbitrar, em p r i m e i r a i n s t â n c i a administrativa , o s c o n f l i t o s relacionados a recursos hídricos.
Aprovar o plano de recursos hídricos da bacia.
Acompanhar a execução do P l a n o d e R e c u r s o s H í d r i c o s d a bacia e sugerir a s prov idências necessárias ao cumprimento de suas metas.
Propor ao Conse lho N a c i o n a l e a o s Conselhos Estaduais de Recursos Hídricos as a c u m u l a ç õ e s , derivações, captações e lançamentos de pouca expressão para efeito de i s e n ç ã o d a o b r i g a t o r i e d a d e d e outorga de direitos de uso de recursos hídricos. De acordo com seus domínios.
Estabelecer os mecan i smos de cobrança pelo uso de r e c u r s o s h í d r i c o s e s u g e r i r o s v a l o r e s a s e r e m cobrados.
E s t a b e l e c e r c r i t é r i o s e p r o m o v e r o rateio do custo das obras de uso múltiplo, de interesse c o m u m o u coletivo.
Reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor.
Incentivar a racionalização do uso da água.
Obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados nos planos de recursos hídricos
SCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVOSCORECARD CORPORATIVO
Planos de Recursos Hídricos
Enquadramento dos corpos de água em classes, segundo os usos preponderantes da água .
A outorga dos direitos de uso dos Recursos Hídricos
Sistema de Informações de Recursos Hídricos
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO CLIENTE
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver habilidades dos membros
Melhorar continuamente o sistema de Informação de recursos hídricos
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
201
PCJ-FEDERAL FUNÇÕES ESTRATÉGICASFUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS
(Habilidade: negociação)
PRONTIDÃO ESTRATÉGI
CA
40%: 20 MEMBROS DOS
PODERES PÚBLICOS
• 3 FEDERAL • políticas públicas
40%: 20 MEMBROS DOS
PODERES PÚBLICOS
• ESTADUAIS40%: 20
MEMBROS DOS PODERES PÚBLICOS
• 4 SP • gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental
40%: 20 MEMBROS DOS
PODERES PÚBLICOS
• 3 MG
• gerenciamento de recursos hídricos e gestão ambiental
40%: 20 MEMBROS DOS
PODERES PÚBLICOS • MUNICIPAIS
40%: 20 MEMBROS DOS
PODERES PÚBLICOS
• 8 prefeitos SP• políticas públicas
40%: 20 MEMBROS DOS
PODERES PÚBLICOS
• 2 prefeitos MG• políticas públicas
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP
• 6 abastecimento e lançamento efluentes
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP
• 6 setor industrial e mineração
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP• 3 irrigação e agropecuário
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP• 1 hidreletricidade
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 17 SP
• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 3 MG
• 1 setor industrial e mineração
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 3 MG• 1 setor irrigação e agropecuário
40%: 20 MEMBROS REPRESENTANTES DOS USUÁRIOS DE RECURSOS HÍDRICOS
• 3 MG • 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP
• 1 consórcios e associações intermunicipais de BH
• Recursos hídricos dos rios da PCJ
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP
• 2 universidades e institutos de ensino superior e pesquisa
• políticas públicas, recursos hídricos e meio ambiente
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP • 2 sindicatos de trabalhadores e associações técnicas não governamentais e associações comunitárias
• cidadania e meio ambiente
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS
• 9 SP
• 4 representantes entidades ambientalistas
• Recursos hídricos e meio ambiente
20%: 10 MEMBROS REPRESENTANTES DE ORGANIZAÇÕES CIVIS • 1 MG • 1 consórcio e associações
i n t e r m u n i c i p a i s d e B H , universidades e institutos de ensino superior e pesquisa, ONGs em Rec. Hídricos e ambientais, org. técnicas e profissionais, ou de defesa dos interesses difusos e coletivos,
• políticas públicas, recursos hídricos e meio ambiente
APÊNDICE B - Capital Humano
202
APÊNDICE C - Capital HumanoCBH-PCJ FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação) PRONTIDÃO
ESTRATÉGICA
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da agricultura • agricultura, recursos hídricos
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da assistência social
• cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico
• ciência, tecnologia e desenvolvimento econômico
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da educação • educação, pedagogia e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da fazenda • contabilidade e administração
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da juventude, esporte e lazer
• integração social e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
•secretaria de economia e planejamento • economia e planejamento
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado de energia, recursos hídricos e saneamento
• energia, recursos hídricos e saneamento1/3: 17 MEMBROS
DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado do meio ambiente • meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado dos transportes • engenharia dos transportes
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
•secretaria de estado da saúde • saúde e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• secretaria de estado da segurança pública • segurança e cidadania
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• Cia. desenvolvimento agrícola de SP-CODASP • recursos hídricos e agrícolas
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• Cia de saneamento básico do estado de SP-SABESP
• abastecimento e saneamento
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• Cia de tecnologia de saneamento ambiental-CETESB
• tecnologia de saneamento e meio ambiente
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• departamento de águas e energia elétrica-DAEE
• recursos hídricos, energia e meio ambiente
1/3: 17 MEMBROS DOS ÓRGÃOS DO GOVERNO
• fundação para a conservação e a produção florestal do estado de SP
• meio ambiente, recursos hídricos e agronomia
1/3: 17 PREFEITOS DOS MUNICÍPIOS
• prefeitos e suplentes • políticas públicas, meio ambiente
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesquisas ou outras atividades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• recursos hídricos, com atuação no desenvolvimento de projetos, estudos, pesquisas ou outras atividades diretamente associadas a questões ambientais ou específicas de recursos hídricos, na área de atuação da PCJ
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• meio ambiente e recursos hídricos1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 9 representantes sociedade civil e suplentes
• recursos hídricos, energia e meio ambiente
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 2 abastecimento urbano e lançamento efluentes
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 2 representantes setor industrial, comercial, prestação de serviços e mineração
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 2 representantes setor irrigação e uso agropecuário
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 1 representante setor de hidreletricidade
1/3: 17 ENTIDADES DA SOCIEDADE CIVIL
• 8 entidades associativas, da sociedade civil, representantes dos usuários das águas e respectivios suplentes
• 1 usos não consuntivos(hidroviário, turismo, lazer, pesca, etc.)
203
APÊNDICE D - Capital HumanoALTO JAGUARIBE DECRETO 26.603,
14 MAIO 2002
FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS
(Habilidade: negociação)
PRONTIDÃO ESTRATÉGICA
30%: 12 USUÁRIOS
• instituto Elo Amigo - Iguatu • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• SAAE - Jucás • abastecimento e saneamento
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. unificada dos moradores de santarém - Orós • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. dos moradores de Pedregulho - Orós • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. com. dos sítios Araxás e Baixios - Nova Olinda
• cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. de moradores e produtores rurais de Carnaúba - Iguatu
• cidadania, meio ambiente30%: 12 USUÁRIOS • CACEGE - Acopiara • abastecimento e saneamento
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. peq. produtores de Iguassusse - Orós • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. Floresta das Frutas - Assaré • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. moradores do sítio Patos - Nova Olinda • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. dist. irrig. Icó - Lima Campos • cidadania, meio ambiente
30%: 12 USUÁRIOS
• Ass. com. produtores do Riacho das Catingueiras- Aiuaba
• cidadania, meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Farias Brito
• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Fund. Pe. Cícero - Tauá• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Ass. desenv. com. Jucás• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Orós
• cidadania
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Assaré
• meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Paróquia do B. Jesus Piedoso - Quixelô• meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• CCDMI - Iguatu• meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Fed. da entidades comun. de Nova Olinda
• meio ambiente
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• CENTEC - Iguatu
• patrimônio cultural regional
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• Cáritas diocesana - Iguatu• patrimônio cultural regional
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• CPT - Iguatu• patrimônio cultural regional
30%: 12 SOCIEDADE CIVIL
• STR - Iguatu
• patrimônio cultural regional
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Campos Sales
• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Araripe• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Carius• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Salitre
• políticas públicas
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Tauá
• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Parambu• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Antonina do Norte• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Acopiara
• meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SDLR • recursos hídricos, energéticos ambientais
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• Escola Agrotécnica Federal - Iguatu • agronomia
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• BNB • políticas públicas20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• EMATERCE • engenharia agrícola, agronomia
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• IBAMA • meio ambiente
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SRH • rec. hídricos
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• DNOCS • rec. hídricos
20%: 8 PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SEMACE • meio ambiente
204
APÊNDICE E - Capital Humano
rio Itapecuru FUNÇÕES ESTRATÉGICAS PERFIL DE COMPETÊNCIAS (Habilidade: negociação)
PRONTIDÃO ESTRATÉGICA
30%: USUÁRIOS
• Assoc. Pescadores • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. dos moradores • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. com. sítios • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS• Ass. moradores/produt. rurais • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS • CAEMA • abastecimento e saneamento30%: USUÁRIOS
• FIEMA • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. dist. irrig. • cidadania, meio ambiente
30%: USUÁRIOS
• Ass. com. produtores • cidadania, meio ambiente
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Sindicato de Trabalhadores Rurais• cidadania
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Ass. Comerciais• cidadania
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Centros Tecnológicos • meio ambiente, recursos hídricos
30%: SOCIEDADE CIVIL
• UEMA - Univ. Estadual do Maranhão • meio ambiente, recursos hídricos30%: SOCIEDADE CIVIL • Conselho indigenísta local cidadania30%: SOCIEDADE CIVIL
• Paróquias
• patrimônio cultural, pol. públicas
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Cáritas diocesanas • patrimônio cultural, pol. públicas
30%: SOCIEDADE CIVIL
• Comissão Pastoral da Terra
• patrimônio cultural, pol. públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Rosário
• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Santa Rita• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Cantanhede• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Itapecuru-mirim
• políticas públicas
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Codó
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Miranda do Norte
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Pirapemas
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Vargem Grande
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL • Pref. Mun. Caxias
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Coroatá• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Porto do Lopes • meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Colinas
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Mendes
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Montividéu
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Mun. Campo Largo
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO MUNICIPAL
• Pref. Munic. Mirador
• meio ambiente, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SEAGRI • agronomia, rec. hídricos
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• BNB • políticas públicas20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• Emp. Assistência Técnica e Extensão Rural(MA) • engenharia agrícola, agronomia20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• IBAMA • meio ambiente
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL • Assembléia Legislativa • políticas públicas, meio ambiente
20%: PODER PÚBLICO ESTADUAL E FEDERAL
• SEMA-MA • meio ambiente
205
APÊNDICE F - Capital de Informação
CI GESTÃO DO SERVIÇO/PRODUTO
GESTÃO DO USUÁRIO(CLIENTE)
GESTÃO OPERACIONAL
GESTÃO FINANCEIRA
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO ESTRATÉGICA
TRANSFORMACIONAL KM CRM KM e-LEARNING BSC
ANALÍTICO
KM KM KM Sist. rentabilidade usuários(CPS)
KM ABM
ANALÍTICO
SIG CRM ABC e-LEARNINGTRANSACIONAL CRM ERPINFRA-ESTRUTURA ERP/KM/CRM/
WEBWEB
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 1 - OK
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 2 - pequenas melhorias
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 3 - desenvolvimento em andamento(no prazo)
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 4 - desenvolvimento em andamento(atrasado)
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 5 - necessidade de grandes melhorias(sem ação)
SUGESTÃO DE LEGENDA PARA AVALIAÇÃO DA PRONTIDÃO DE CADA TECNOLOGIA
• 6 - necessidade de nova aplicação(sem ação)
adaptado de consumer bank (Kaplan e Norton, 2004)
206
APÊNDICE G - Capital Organizacional
ATRIBUTO OBJETIVOS INDICADORES VALOR META
CULTURA
INTEGRAÇÃO
• grau de compreensão dos valores uns dos outros
CULTURA
INTEGRAÇÃO • qtd movimentação entre áreas
CULTURA M E L H O R A R PARTICIPAÇÃO
• grau de participação de stakeholders(1, 2 ou 3) nas reuniões
CULTURA
CONSCIENTIZAÇÃO
• % dos membros capaz de identificar prioridades do comitê
LIDERANÇA
DESENVOLVER LÍDERES• % adesão ao programa de desenvolvimento de líderes
LIDERANÇAA P R O F U N D A R A LIDERANÇA
• % cargos-chave sem sucessor identificado
ALINHAMENTO
COMPROMETIMENTO
• tempo médio de permanência dos membros na função estratégica
TRABALHO EM EQUIPE
G A R A N T I R COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
• % de membros que participam de processos de work-outTRABALHO EM
EQUIPE G A R A N T I R A D I S T R I B U I Ç Ã O D O CONHECIMENTO
• qtd de acessos a sistema de conhecimento/membro/mês
207
MAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERALMAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERALMAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERALMAPA ESTRATÉGICO PCJ-FEDERAL
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Gestão sistemática dos recursos hídricos sem dissociação dos aspectos de qualidade e quantidade
A d e q u a ç ã o d a gestão de recursos h í d r i c o s à s d i v e r s i d a d e s f ísicas bióticas, d e m o g r á f i c a s , e c o n ô m i c a s , sociais, culturais d a s d i v e r s a s regiões do país
A d e q u a ç ã o d a gestão de recursos h í d r i c o s à s d i v e r s i d a d e s f ísicas bióticas, d e m o g r á f i c a s , e c o n ô m i c a s , sociais, culturais d a s d i v e r s a s regiões do país
A integração da gestão de recursos hídricos com a gestão ambiental
A r t i c u l a ç ã o d o p l a n e j a m e n t o d e recursos hídricos com o dos setores usuários e com os planejamentos regional, estadual e nacional
A r t i c u l a ç ã o d o p l a n e j a m e n t o d e recursos hídricos com o dos setores usuários e com os planejamentos regional, estadual e nacional
Articulação da gestão d e r e c u r s o s h í d r i c o s com a do u s o d o solo
A integração da gestão de bacias hidrográficas com a dos sistemas es tuá r ios e zonas costeiras
A integração da gestão de bacias hidrográficas com a dos sistemas es tuá r ios e zonas costeiras
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Plano de Recursos hídricos
E n q u a d r a m e n t o dos corpos de água em classes.
E n q u a d r a m e n t o dos corpos de água em classes.
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Sistema de informação d e r e c u r s o s hídricos
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Promover o debate das q u e s t õ e s relacionadas a r e c u r s o s hídricos e articular a a t u a ç ã o d a s ent idades intervenientes
Arb i t r a r e m primeira instância administrativa os conflitos relacionad o s a recursos hídricos
Aprova r o Plano d e Recursos Hídricos da Bacia
Acompanh a r a execução do Plano d e Recursos Hídricos e sugerir as providência s necessária s a o s cumprimen t o s d e s u a s metas
P r o p o r a o C o n s e l h o Nacional e aos C o n s e l h o s Es tadua is de r e c u r s o s h í d r i c o s a s acumulações, d e r i v a ç õ e s , c a p t a ç õ e s e lançamentos de p o u c a expressão para e f e i t o d e i s e n ç ã o d a obrigatoriedade da outorga de direitos de uso d e r e c u r s o s h í d r i c o s . D e a c o r d o c o m seus domínios
Estabelece r mecan ism o s d e cobrança pelo uso d e recursos hídricos e sugerir os valores a s e r e m cobrados’
Estabelecer critérios e promover o rateio de custos das obras de u s o m ú l t i p l o , d e i n te resse comum ou coletivo
discutir e aprovar, anualmente, em conjunto com o órgão de gerenciamento das bacias, o plano de operação dos sistemas hídricos da bacia hidrográfica;
discutir e selecionar alternativas d e enquadramento dos c o r p o s d`água da b a c i a hidrográfica, proposto con fo rme procedimen t o s estabelecido s n a legislação pertinente;
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Reconhecer a água c o m o b e m econômico e dar ao u s u á r i o u m a indicação de seu real valor
Reconhecer a água c o m o b e m econômico e dar ao u s u á r i o u m a indicação de seu real valor
Incent ivar a racionalização d o u s o d a água
Obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados nos planos de recursos hídricos
Obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados nos planos de recursos hídricos
Obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados nos planos de recursos hídricos
APÊNDICE H - Mapa Estratégico
208
Fonte: lei 7663/91
APÊNDICE IMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJMAPA ESTRATÉGICO CBH-PCJ
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
gerenciamento descentralizado, participativo e in tegrado, s e m d i s s o c i a ç ã o dos aspectos quantitativose qualitativos e d a s f a s e s m e t e ó r i c a , superf ic ia l e subterrânea do c i c l o hidrológico;
a d o ç ã o d a b a c i a h i d ro g r á f i c a como unidade físico-territorial d e planejamento e gerenciamento;
reconhecimento do recurso hídrico como um bem público, de valor econômico, cuja utilização deveser cobrada, observados os aspectos de quantidade, qualidade e as peculiaridades das baciashidrográficas;
reconhecimento do recurso hídrico como um bem público, de valor econômico, cuja utilização deveser cobrada, observados os aspectos de quantidade, qualidade e as peculiaridades das baciashidrográficas;
rateio do custo das obras de aproveitamento múltiplo de interesse comum ou coletivo, entre os beneficiados
combate e p r e v e n ç ã o das causas e dos efeitos adversos da poluição, das inundações, d a s estiagens, da e r o s ã o d o s o l o e d o assoreamento dos corpos d’água;
compensação aos municípios afetados por áreas inundadas resultantes da implantação de reservatórios e por restrições impostas pelas leis de proteção de recursos hídricos;
compatibilização do gerenciamento dos recursos hídricos com o desenvolvimento regional e com aproteção do meio ambiente.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Plano Estadual de Recursos hídricos
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Integração do SIGRH
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
aprovar a proposta da bacia hidrográfica, para integrar o Plano Estadual de Recursos Hídricos e suas atualizações;
aprovar a proposta d e p r o g r a m a s anuais e plurianuais de aplicação de r e c u r s o s f i n a n c e i r o s e m serviços e obras de interesse para o gerenciamento dos recursos hídricos em particular os referidos no artigo 4º da lei, 7.663/91 q u a n d o relacionados com recursos hídricos;
aprovar a proposta do p l a n o d e u t i l i z a ç ã o , conservação, proteção e recuperação dos recursos h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica, em especial o enquadramento dos corpos d’água em classes de usopreponderantes, com o apo io de aud iênc ias públicas;
aprovar a proposta do p l a n o d e u t i l i z a ç ã o , conservação, proteção e recuperação dos recursos h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica, em especial o enquadramento dos corpos d’água em classes de usopreponderantes, com o apo io de aud iênc ias públicas;
aprovar a proposta do p l a n o d e u t i l i z a ç ã o , conservação, proteção e recuperação dos recursos h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica, em especial o enquadramento dos corpos d’água em classes de usopreponderantes, com o apo io de aud iênc ias públicas;
p ro m o v e r entendiment o s , cooperação e eventual conciliação e n t r e o s u s u á r i o s d o s r e c u r s o s hídricos;
p r o m o v e r e s t u d o s , divulgação e debates, dos p r o g r a m a s pr io r i tá r ios de serviços e o b r a s a s e r e m realizados no interesse da coletividade;
apreciar, até 31 de março de cada ano, relatório sobre "A Situação dos Recursos Hídricos da Bacia Hidrográfica".
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
PERSPECTIVA FINANCEIRA
A p l i c a ç ã o d o p r o d u t o d a participação ou compensação financeira do estado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território
A p l i c a ç ã o d o p r o d u t o d a participação ou compensação financeira do estado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território
Gerenciar recursos financeiros do FEHIDRO e serviços e obras de interesses comuns
Gerenciar recursos financeiros do FEHIDRO e serviços e obras de interesses comuns
Avaliar cobrança pela utilização de recursos hídricos
209
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I1• QTD SEMESTRAL DEBATES COM STAKEHOLDERS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I1• QTD SEMESTRAL CONFERÊNCIAS LOCAIS INFORMATIVAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I2 • % CONFLITOS RESOLVIDOS EM 1a . INSTÂNCIA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I3 • STATUS APROVAÇÃO PLANO DE RECURSOS HÍDRICOSPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I4 • % PROVIDÊNCIAS SUGERIDAS ACATADASPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I5 • % BAIXA EXPRESSÃO ISENTO DE OUTORGA
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I6 • % COBRÁVEIS QUE ESTÃO EFETIVAMENTE SENDO COBRADOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I7 • % OBRAS DE USO COMUM/COLETIVO C/ CUSTOS RATEADOS POR TODOS OS BENEFICIADOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I8 • % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES
APÊNDICE J - BSC: PCJ Federal
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F1• VOLUME DE ÁGUA RETIRADO E SEU REGIME DE VARIAÇÃO
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F1• VOLUME LANÇADO E REGIME DE VARIAÇÃO
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F2 • VOLUME DE ÁGUA CONSUMIDO/VOLUME PREVISTOPERSPECTIVA FINANCEIRA
F3• R$/M3
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F3• R$/M3 TOTAL
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2
• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES QUE ATENDEM AS DEMANDAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQAPERSPECTIVA
DO CLIENTE C3 • % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANOPERSPECTIVA DO CLIENTE
C4
• GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRH
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C4 • GRAU DE ALTERIDADE NA OBTENÇÃO E GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1
• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• QTD DE TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO INTERNA E EXTERNA PARA OS MEMBROS/ANO
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊPERSPECTIVA
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES UNS DOS OUTROSPERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3 • TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• QTD DE ACESSOS AO SISTEMA DE CONHECIMENTO/MEMBRO
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• CLIMA ENTRE OS MEMBROS DO COMITÊ
210
APÊNDICE K - BSC: CBH-PCJ
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2
• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES E QUE ATENDEM ÀS DEMANDAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQAPERSPECTIVA
DO CLIENTE C3 • % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANOPERSPECTIVA DO CLIENTE
C4
• GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRH
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C4 • GRAU DE ALTERIDADE NA OBTENÇÃO E GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F1 • % MUNICÍPIOS DO ART 5o. BENEFICIADOS PELO PRODUTO DA PARTICIPAÇÃO OU COMPENSAÇÃO FINANCEIRA DA EXPLORAÇÃO DOS POTENCIAIS HIDROENERGÉTICOS NO TERRITÓRIO
PERSPECTIVA FINANCEIRA F2
• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIAPERSPECTIVA FINANCEIRA F2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA
PRÓPRIA BACIA
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F3• % FEHIDRO ORIUNDO DA COBRANÇA PELO USO DA ÁGUA
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F3• VALOR DO FEHIDRO ANUAL
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I1 • PRAZO DE APROVAÇÃO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I2 • PRAZO DE APROVAÇÃOPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I3 • PRAZO DE APROVAÇÃOPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I4 • % CONTENDAS RESOLVIDAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I5 • QTD ESTUDOS, DIVULGAÇÕES E DEBATE REALIZADOS/ANO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I6 • %QTD DIAS ANTECIPADOS NA APRECIAÇÃO
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1
• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• QTD DE TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO INTERNA E EXTERNA PARA OS MEMBROS/ANO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICAPERSPECTIVA
DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊ
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES UNS DOS OUTROS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3 • TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• QTD DE ACESSOS AO SISTEMA DE CONHECIMENTO/MEMBRO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• CLIMA ENTRE OS MEMBROS DO COMITÊ
211
APÊNDICE L
MAPA ESTRATÉGICO DO ALTO JAGUARIBE
MAPA ESTRATÉGICO DO ALTO JAGUARIBE
MAPA ESTRATÉGICO DO ALTO JAGUARIBE
MAPA ESTRATÉGICO DO ALTO JAGUARIBE
MAPA ESTRATÉGICO DO ALTO JAGUARIBE
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Promover o gerenciamento d e s c e n t r a l i z a d o , participativo e integrado dos recursos hídricos, sem dissociação dos aspectos quantitativos e qualitativos em sua área de atuação
Promover o gerenciamento d e s c e n t r a l i z a d o , participativo e integrado dos recursos hídricos, sem dissociação dos aspectos quantitativos e qualitativos em sua área de atuação
Promover o gerenciamento d e s c e n t r a l i z a d o , participativo e integrado dos recursos hídricos, sem dissociação dos aspectos quantitativos e qualitativos em sua área de atuação
P r o m o v e r a utilização múltipla d o s r e c u r s o s hídricos superficiais e s u b t e r r â n e o s , assegurando o uso prioritário para o abastecimento das populações
P r o m o v e r a utilização múltipla d o s r e c u r s o s hídricos superficiais e s u b t e r r â n e o s , assegurando o uso prioritário para o abastecimento das populações
E s t i m u l a r e p ro p o r a proteção e a preservação dos recursos hídricos e do meio ambiente cont ra a ç õ e s q u e p o s s a m c o m p r o m e t e r o u s o múltiplo atual e futuro
E s t i m u l a r e p ro p o r a proteção e a preservação dos recursos hídricos e do meio ambiente cont ra a ç õ e s q u e p o s s a m c o m p r o m e t e r o u s o múltiplo atual e futuro
E s t i m u l a r e p ro p o r a proteção e a preservação dos recursos hídricos e do meio ambiente cont ra a ç õ e s q u e p o s s a m c o m p r o m e t e r o u s o múltiplo atual e futuro
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Plano de Recursos hídricos
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Sistema de informação de recursos hídricos
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
acompanhar e f i s c a l i z a r a apl icação dos r e c u r s o s repassados ao ó r g ã o d e gerenciamento das bacias para aplicação na sua área de atuação, o u p o r q u e m e x e r c e r s u a s a t r i b u i ç õ e s , r e c e b e n d o i n f o r m a ç õ e s s o b r e e s s a a p l i c a ç ã o , d e v e n d o comunicar ao Fundo Estadual d e R e c u r s o s H í d r i c o s , a s irregularidades identificadas
acompanhar e f i s c a l i z a r a apl icação dos r e c u r s o s repassados ao ó r g ã o d e gerenciamento das bacias para aplicação na sua área de atuação, o u p o r q u e m e x e r c e r s u a s a t r i b u i ç õ e s , r e c e b e n d o i n f o r m a ç õ e s s o b r e e s s a a p l i c a ç ã o , d e v e n d o comunicar ao Fundo Estadual d e R e c u r s o s H í d r i c o s , a s irregularidades identificadas
estimular a proteção e a preservaçã o d o s re c u r s o s hídricos e d o m e i o ambiente c o n t r a ações que p o s s a m comprometer o uso m ú l t i p l o a t u a l e futuro;
aprovar o Plano de Gerenciamento de recursos hídricos da bacia, respeitando as respectivas diretrizes;
constituir grupos de trabalho, comissões específicas e câmaras técnicas, definindo, no ato de criação, sua composição, atribuições e duração;
propor e a r t i cu la r c o m a s Secretarias Municipal e Estadual d e Educação a adaptação d o s currículos escolares à s questões ambientais relacionada s a o s recursos h í d r i c o s locais;
promover entendime n t o s , cooperaçã o e eventual conciliação entre o s usuários d o s Recursos Hídricos;
o r i e n t a r o s u s u á r i o s d e r e c u r s o s h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica no s e n t i d o d e a d o t a r o s inst rumentos l e g a i s necessários ao cumpr imento da Política de R e c u r s o s H í d r i c o s d o Estado, com v i s t a s à obtenção da o u t o r g a d e direito de uso da água e de construção de obras de oferta hídrica;
o r i e n t a r o s u s u á r i o s d e r e c u r s o s h í d r i c o s d a b a c i a hidrográfica no s e n t i d o d e a d o t a r o s inst rumentos l e g a i s necessários ao cumpr imento da Política de R e c u r s o s H í d r i c o s d o Estado, com v i s t a s à obtenção da o u t o r g a d e direito de uso da água e de construção de obras de oferta hídrica;
d iscut i r e selecionar alternativas d e enquadrame n t o d o s c o r p o s d`água da b a c i a hidrográfica, proposto c o n f o r m e procediment o s estabelecido s n a leg is lação pertinente;
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Apl icação do produto da participação ou compensação f i nance i ra do es tado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território
Apl icação do produto da participação ou compensação f i nance i ra do es tado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território
Apl icação do produto da participação ou compensação f i nance i ra do es tado no resultado da exploração de potenciais hidroenergéticos em seu território
Gerenciar recursos financeiros do FEHIDRO e serviços e obras de interesses comuns
Gerenciar recursos financeiros do FEHIDRO e serviços e obras de interesses comuns
Avaliar cobrança pela utilização de recursos hídricos
212
APÊNDICE M - BSC Alto JaguaribeOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2
• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES E QUE ATENDEM ÀS DEMANDAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQA
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C3• % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANO
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C4
• GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRHOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F1 • % MUNICÍPIOS DO ART 5o. BENEFICIADOS PELO PRODUTO DA PARTICIPAÇÃO OU COMPENSAÇÃO FINANCEIRA DA EXPLORAÇÃO DOS POTENCIAIS HIDROENERGÉTICOS NO TERRITÓRIO
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F2
• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIAPERSPECTIVA FINANCEIRA
F2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA PRÓPRIA BACIA
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I1 • QTD DE IRREGULARIDADES IDENTIFICADAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I2 • GRAU DE CONSCIENTIZAÇÃO DOS USUÁRIOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I3 • PRAZO DE APROVAÇÃOPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I4 • QTD GRUPOS TRAB. COMISSÕES E CÂMARAS CRIADAS/NECESSÁRIAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I5 • % SEC. MUNICIPAIS COM CURRICULUM ESCOLAR ADEQUADO ÀS DIRETRIZES
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I6 • % CONFLITOS RESOLVIDOS EM 1a . INSTÂNCIA
I7 • % USUÁRIOS ORIENTADOS ACERCA DE PROC. LEGAIS P/ ATENDIMENTO À PERHOBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1
• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• QTD DE TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO INTERNA E EXTERNA PARA OS MEMBROS/ANO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2
• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• G R A U D E A D E Q U A Ç Ã O D A T I À S NECESSIDADES DO COMITÊ
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES UNS DOS OUTROS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3 • TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• Q T D D E A C E S S O S A O S I S T E M A D E CONHECIMENTO/MEMBRO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• CLIMA ENTRE OS MEMBROS DO COMITÊ
213
MAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURUMAPA ESTRATÉGICO DA BACIA DO RIO ITAPECURU
DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
g e s t ã o sistemática d e recursos h í d r i c o s s e m dissociaçã o d o s aspectos d e quantidade e qualidade
adequação da gestão de recursos hídricos às diversidades f í s i c a s , b i ó t i c a s , demográfica s , econômicas, sociais e c u l t u r a i s d a s d i v e r s a s regiões do estado
integração d a gestão de recursos h íd r i cos c o m a g e s t ã o ambiental
articulação da gestão de recursos h í d r i c o s com a do uso do solo
articulação da gestão de recursos h í d r i c o s com a do uso do solo
incentivo à formação de consórcios entre os municípios com a realização de programas de desenvolvimento e de proteção ambiental
incentivo à formação de consórcios entre os municípios com a realização de programas de desenvolvimento e de proteção ambiental
promoção de ações integradas nas bacias hidrográficas visando ao tratamento de efluentes e esgotos urbanos, industriais e hospitalares previamente ao seu lançamento nos corpos d’água
Compatibilização do gerenciamento de recursos hídricos com o desenvolvimento regional, o plano diretor municipal e com a proteção do meio ambiente, promovendo a harmonização entre os múltiplos usos dos recursos hídricos
promoção de p r o g r a m a s destinados à capaci tação profissional, à e d u c a ç ã o ambiental e à pesquisa na á r e a d e r e c u r s o s hídricos
promoção de p r o g r a m a s destinados à capaci tação profissional, à e d u c a ç ã o ambiental e à pesquisa na á r e a d e r e c u r s o s hídricos
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Plano de Recursos hídricos
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Enquadramento dos corpos de água em classes.
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Outorga dos direitos de uso dos recursos hídricos
Sistema de informação de recursos hídricos
Sistema de informação de recursos hídricos
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
promover o debate d a s questões relacionada s a recursos hídricos e articular a a t u a ç ã o d a s entidades intervenientes
p r o p o r p l a n o s , programas e projetos p a r a a u t i l i z a ç ã o d o s r e c u r s o s hídricos da b a c i a e aprovar o P l a n o d e R e c u r s o s Hídricos da bacia
acompanha r a execução do Plano d e Recursos H í d r i c o s da bacia e sugerir as providência s necessárias a o cumprimen t o d e s u a s metas
d e c i d i r conflitos e n t r e usuários, a tuando c o m o pr imei ra instância n a decisão
p r o p o r a o C o n s e l h o E s t a d u a l r e R e c u r s o s H í d r i c o s a s a c u m u l a ç ã o , d e r i v a ç õ e s , c a p t a ç õ e s e lançamentos de pouca expressão para efeitos de i s e n ç ã o d a obrigatoriedade de outorga de direitos de uso d e r e c u r s o s hídricos
p r o p o r a o C o n s e l h o E s t a d u a l r e R e c u r s o s H í d r i c o s a s a c u m u l a ç ã o , d e r i v a ç õ e s , c a p t a ç õ e s e lançamentos de pouca expressão para efeitos de i s e n ç ã o d a obrigatoriedade de outorga de direitos de uso d e r e c u r s o s hídricos
p r o p o r a o C o n s e l h o E s t a d u a l r e R e c u r s o s H í d r i c o s a s a c u m u l a ç ã o , d e r i v a ç õ e s , c a p t a ç õ e s e lançamentos de pouca expressão para efeitos de i s e n ç ã o d a obrigatoriedade de outorga de direitos de uso d e r e c u r s o s hídricos
estabelecer o s mecanismos d e c o b r a n ç a p e l o u s o das águas e s u g e r i r v a l o r e s a s e r e m cobrados
estabelecer c r i té r ios e promover o r a t e i o d e c u s t o s d e uso múltiplo dos recursos hídricos de i n t e r e s s e c o m u m e coletivos
a p r o v a r a f o r m a ç ã o d e c o n s ó r c i o intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia, bem como apoiar ações e a t i v i d a d e s d e inst i tu ições de e n s i n o e pesquisas e de organizações não-governamentais que a tuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia
a p r o v a r a f o r m a ç ã o d e c o n s ó r c i o intermunicipais e de associações de usuários na área de atuação da bacia, bem como apoiar ações e a t i v i d a d e s d e inst i tu ições de e n s i n o e pesquisas e de organizações não-governamentais que a tuem em defesa do meio ambiente e dos recursos hídricos da bacia
PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Desenvolver habilidades dos membros para melhorar a transdisciplinaridade
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Melhorar continuamente o sistema de informação de recursos hídricos
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
Desenvolver a cultura organizacional do comitê
PERSPECTIVA FINANCEIRA
reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor
reconhecer a água como bem econômico e dar ao usuário uma indicação de seu real valor
incentivar a racionalização do uso da água
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
obter recursos financeiros para o financiamento dos programas e intervenções contemplados no Plano Estadual de Recursos Hídricos ou Planos Diretores de Bacia Hidrográfica
promover o gerenciamento da bacia hidrográfica
promover o gerenciamento da bacia hidrográfica
APÊNDICE N
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APÊNDICE O - BSC rio Itapecuru
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C1 • GRAU DE SATISFAÇÃO DOS STAKEHOLDERS
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS EM CLASSES
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C2• % CORPOS D’ÁGUA ENQUADRADOS NO IQA
PERSPECTIVA DO CLIENTE C3 • % OUTORGAS CANCELADAS TOTALMENTE/ANOPERSPECTIVA DO CLIENTE
C4
• GRAU DE ABRANGÊNCIA DO SISTEMA SIRH
PERSPECTIVA DO CLIENTE
C4 • GRAU DE ALTERIDADE NA OBTENÇÃO E GERAÇÃO DA INFORMAÇÃO
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F1 • % MUNICÍPIOS DO ART 5o. BENEFICIADOS PELO PRODUTO DA PARTICIPAÇÃO OU COMPENSAÇÃO FINANCEIRA DA EXPLORAÇÃO DOS POTENCIAIS HIDROENERGÉTICOS NO TERRITÓRIO
PERSPECTIVA FINANCEIRA F2
• % FEHIDRO APLICADO NA PRÓPRIA BACIAPERSPECTIVA FINANCEIRA F2 • % FEHIDRO APLICADO FORA, MAS COM BENEFÍCIO NA
PRÓPRIA BACIA
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F3
• % FEHIDRO ORIUNDO DA COBRANÇA PELO USO DA ÁGUA
PERSPECTIVA FINANCEIRA
F3• VALOR DO FEHIDRO ANUAL
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I1 • PRAZO DE APROVAÇÃO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I2 • PRAZO DE APROVAÇÃOPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I3 • PRAZO DE APROVAÇÃOPERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I4 • % CONTENDAS RESOLVIDAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I5 • QTD ESTUDOS, DIVULGAÇÕES E DEBATE REALIZADOS/ANO
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
I6 • %QTD DIAS ANTECIPADOS NA APRECIAÇÃO
OBJETIVOS INDICADORES VALOR METAS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1
• GRAU DE MULTIDISCIPLINARIDADE DE REUNIÕES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• HETEROGENEIDADE DOS STAKEHOLDERS PARTICIPANTES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A1• QTD DE TREINAMENTOS EM HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO INTERNA E EXTERNA PARA OS MEMBROS/ANO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• GRAU DA QUALIDADE DA INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICAPERSPECTIVA
DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A2• GRAU DE ADEQUAÇÃO DA TI ÀS NECESSIDADES DO COMITÊ
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE COMPREENSÃO DOS VALORES UNS DOS OUTROS
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• GRAU DE PARTICIPAÇÃO DE STAKEHOLDERS(1, 2 OU 3) NAS REUNIÕES
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3 • TEMPO MÉDIO DE PERMANÊNCIA DOS MEMBROS NO COMITÊ
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• QTD DE ACESSOS AO SISTEMA DE CONHECIMENTO/MEMBRO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A3
• CLIMA ENTRE OS MEMBROS DO COMITÊ
APÊNDICE P
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