![Page 1: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/1.jpg)
• Pierre Hervouet• Pascal Van Cauwenberghe
eux ne vous ignoreront pas!
Vous pouvez ignorer les contrôleurs de gestion
![Page 2: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/2.jpg)
Donne des conseilsGère des projetsProgramme
Crée des JeuxOrganise des Conférences
http:/www.xpday.nethttp:/www.atbru.be
Contrôleur de Gestion (avant)
Agilitator (depuis 2009)
Fondateur d’Agile LibanOrganise Agile Tour Beirut
Pierre Hervouet
![Page 3: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/3.jpg)
Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting • La comptabilité Lean• Beyond Budgeting
![Page 4: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/4.jpg)
Le Bar La règle du jeux
1. Faire deux cocktails différents.2. Les boire.3. Calculer le cout de chaque cocktail.
![Page 5: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/5.jpg)
Le BarRègles du jeux - suite
Même taille de verre = Même cocktail Les deux cocktails doivent avoir au moins 3
ingrédients en commun Les ingrédients
Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro Jus de citron 1cl = 4 Euros
Les verres 10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros 10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros
Le personnel du bar Barman = 1 heure = 300 Euros Contrôleur = 1 heure = 400 Euros
![Page 6: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/6.jpg)
Faire des Cocktails =
Calculer les couts
![Page 7: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/7.jpg)
Cout d’un Cocktail = Couts des employés
Cout du verre = Salaires des employés
+Le personnel du bar
= Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.)+
les jus = Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)
Analogie
![Page 8: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/8.jpg)
Pourquoi calculons nous les couts?
![Page 9: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/9.jpg)
Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente
![Page 10: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/10.jpg)
Pour définir le prix de vente
Prix de Vente du produit=
Cout (produit)+
Profit (produit)
![Page 11: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/11.jpg)
Pourquoi?
• Pour définir le prix de vente• Pour savoir si un projet est (encore) profitable• Pour faire des décisions d’investissement• Pour vérifier la profitabilité d’un investissement• Pour établir une offre commerciale
![Page 12: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/12.jpg)
Oui Mais... L’approche analytique du calcul des couts
• Assume que le total = somme des composants• Exactitude ≠ Précision
Précision donne une illusion de sécurité
• Le suivi des couts peut couter cher• Prix= f(cout)• La réallocation des frais généraux => Cuisine• Une « Best practice »
Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une autre approche
![Page 13: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/13.jpg)
Une « best practice » qui s’améliore
• ABC (Activity Based Costing)Meilleur définition du cout du produit par une meilleure identification des couts des activités qui contribuent à sa création.• Différenciation entre les couts qui ajoutent de
la valeur au client et ceux qui ne le font pas (les « bons » et les « mauvais » couts).
![Page 14: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/14.jpg)
Exercice: Décision d’investissement
![Page 15: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/15.jpg)
•Marc: Formation Agile pour les analystes– Investissement: 100 000 Euros– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests– Investissement: 50 000 Euros– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
![Page 16: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/16.jpg)
Résumé: Comptabilité analytique*
• Calculer les couts c’est comme faire des cocktails
• Une approche analytique• Largement utilisée pour l’analyse des profits et
les décisions d’investissement• Une “Best practice”• Mais
– Comment allez-vous allouer les couts?– Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout)
*Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées
![Page 17: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/17.jpg)
Agenda
• Principes de comptabilité analytique
• Throughput accounting • La comptabilité Lean• Beyond Budgeting
![Page 18: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/18.jpg)
Exercice: Décision d’investissement (2)
![Page 19: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/19.jpg)
•Marc: Formation Agile pour les analystes– Investissement: 100 000 Euros– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15%– Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros
•Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20%– Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros
•Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests– Investissement: 50 000 Euros– Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10%– Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
![Page 20: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/20.jpg)
Oui mais… Le Kanban
![Page 21: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/21.jpg)
Décision d’investissement (2)Est-ce que vous changez votre décision?
Pourquoi?
![Page 22: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/22.jpg)
Throughput Accounting• Throughput (T)
Ventes – Couts réellement variables• Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )
Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements• Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)
Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages et déplacements etc.
![Page 23: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/23.jpg)
Qu’est ce que nous avons fait
• Jouer au “Bottleneck Game” Avec les développeurs et l’équipe de test
• Visualiser le système• Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”)• Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement • La Business Value de chaque projet dans la queue
Cout du Délais
• Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de test
![Page 24: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/24.jpg)
![Page 25: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/25.jpg)
![Page 26: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/26.jpg)
Throughput Accounting
• Vue Holistique de T, I et OE• Importance du goulot d’étranglement
Analyse DEV
Test
Analyse DEV
PROD$$$$$
![Page 27: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/27.jpg)
TA... Oui mais
• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement– Utilisons le Kanban board!
• Le goulot d’étranglement se déplace constamment– Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le
garder.
• Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il des systèmes complexes?
• Une approche Top-down
![Page 28: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/28.jpg)
Agenda
• Principes de comptabilité analytique• Throughput accounting
• La comptabilité Lean• Beyond Budgeting
![Page 29: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/29.jpg)
Comptabilité Lean
• Centrée sur la valeur apportée au client• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit• Prix du produit = f(valeur apportée au client)• Target costing• « Leanifier » le département Finance
![Page 30: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/30.jpg)
Responsable Produit vsEquipe de développement Lean
Faire des estimations détaillées à long terme
Roadmap pour les clients
Ne pas faire d’estimations
“Nous sommes Kanban”
Flux performant de development
Délivrer les fonctionnalités aux clients quand elles
sont prêtes
![Page 31: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/31.jpg)
Comptabilité Lean
• Niveau: Equipe / cellule• Qualité du travail• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en
cours, Disponibilité• Niveau: Chaine de valeur (Value stream)
• Centrée sur la valeur client, amélioration continue• « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT »,
cash flow• Niveau Entreprise
• Objectifs Stratégiques
![Page 32: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/32.jpg)
Lean vs Comptabilité financière
•On conserve la comptabilité financière• Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision
•Réduction du nombre de transactions comptables• “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle & Correction”
•Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean•Focus sur l’amélioration du flux
•Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels, annuels
![Page 33: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/33.jpg)
Lean... Oui Mais• Nous pouvons revenir aux habitudes de la
comptabilité analytique de type Activity Based Costing
• Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer très complexe.
• Risque de revenir l’approche de réduction des couts; ce qui explique la popularité du Lean
• Mesures habituellement orientées production• Résultats Lean et comptables sont divergents
• La période transitoire peut être difficile
![Page 34: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/34.jpg)
Target-based costing• Nous voulons la fonction X
• Afin de satisfaire l’objectif Y du client
• Quelle est sa valeur? • Combien je veux payer pour X?
• Par exemple “2 semaines de l’ équipe”
• Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du client en moins de 2 semaines?
• Collaboration & créativité
![Page 35: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/35.jpg)
Agenda
• Principes de comptabilité analytique• Throughput accounting • La comptabilité Lean
• Beyond Budgeting
![Page 36: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/36.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux• Données, hypothèses
sur l’environnement• Procédure budgétaire• Structure de l’organisation
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 37: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/37.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 38: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/38.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 39: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/39.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 40: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/40.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 41: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/41.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 42: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/42.jpg)
Budgets construits par les directions opérationnelles
Budgets Consolidés par le contrôle de gestion
Revus par la DG
• Objectifs généraux• Données, hypothèses
sur l’environnement• Procédure budgétaire• Structure de l’organisation
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative
Budget Final
Juillet DécembreAout Sept Oct Nov
![Page 43: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/43.jpg)
Budget• Le « silver bullet » du management
• Fournit les prévisions• Fixe les objectifs et les bonus• Alloue les ressources• Définit les Plans d’action• Encadre la coordination entre les équipes
(départements, divisions)
• Un petit air de Waterfall
![Page 44: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/44.jpg)
Budget
• Obstacle dans un environnement compétitif • Obstacle à des ajustements rapides• Très bureaucratique, détaillé et couteux • Périmé rapidement après quelques mois, semaines• Pas nécessairement aligné avec la stratégie• Etouffe les initiatives et l’innovation• Protège les couts sans valeur ajoutée• Renforce l’approche commande et contrôle • Démotive le personnel• Encourage des comportements non éthiques et augmente les
risques liés à la réputation
![Page 45: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/45.jpg)
Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs Agile?
![Page 46: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/46.jpg)
Vote
Lier les personnes autours d’une cause commune
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 47: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/47.jpg)
Vote
Lier les personnes autours d’une cause commune
Yes!
![Page 48: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/48.jpg)
Vote
Gouverner par des règles & règlements détaillés
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 49: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/49.jpg)
Vote
Gouverner par des règles & règlements détaillés
No!
![Page 50: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/50.jpg)
Vote
Faire que l'information soit ouverte et transparente
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 51: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/51.jpg)
Vote
Faire que l'information soit ouverte et transparente
Yes!
![Page 52: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/52.jpg)
Vote
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 53: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/53.jpg)
Vote
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables
Yes!
![Page 54: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/54.jpg)
Vote
Micro-manager les équipes
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 55: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/55.jpg)
Vote
Micro-manager les équipes
No!
![Page 56: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/56.jpg)
Vote
Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 57: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/57.jpg)
Vote
Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques
No!
![Page 58: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/58.jpg)
Vote
Faire du planning un processus continu
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 59: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/59.jpg)
Vote
Faire du planning un processus continuYes!
![Page 60: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/60.jpg)
Vote
Coordonner les interactions dynamiquement
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 61: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/61.jpg)
Vote
Coordonner les interactions dynamiquement
Yes!
![Page 62: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/62.jpg)
Vote
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
Est-ce compatible avec Agile?
![Page 63: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/63.jpg)
Vote
Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
Yes!
![Page 64: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/64.jpg)
Synthèse du Vote
• Lier les personnes autours d’une cause commune• Gouverner par des règles & règlements détaillés• Faire que l'information soit ouverte et transparente• S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes
responsables• Micro-manager les équipes• Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques• Faire du planning un processus continu• Coordonner les interactions dynamiquement• Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
![Page 65: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/65.jpg)
Beyond Budgeting
• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting Round table 1997
• Beyond Budgeting - 2003
• Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis)
• Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970
![Page 66: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/66.jpg)
• 12 principes
• Formulation <> Agile manifesto“Non” au lieu de “plus que”
![Page 67: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/67.jpg)
Beyond Budgeting: les principes
Gouvernance et transparence Equipes responsables Planning et contrôles Objectifs et récompenses
![Page 68: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/68.jpg)
Beyond Budgeting: Les principes
Gouvernance et transparence ValeurLier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central
GouvernanceDiriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des règles & règlements détaillés
TransparenceFaire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la contrôler
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
![Page 69: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/69.jpg)
Beyond Budgeting: les principes
Equipes responsables EquipeS'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables,
et non autours de fonctions centralisées
ConfianceFaire confiance aux équipes pour améliorer leur performance,
ne pas faire du micro management
ResponsabilisationBaser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews; non sur des relations hiérarchiques
– Gouvernance
• Accountable teams– Teams
• Planning and Controls• Goals and rewards
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
![Page 70: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/70.jpg)
Beyond Budgeting: les principes
Planning et contrôles PlanningFaire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en bas
CoordinationCoordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification
RessourcesMettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation budgétaire
ContrôlesBaser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du budget annuel.
– Gouvernance
• Accountable teams– Teams
• Planning and Controls• Goals and rewards
Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
![Page 71: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/71.jpg)
Beyond Budgeting: les principes
Objectifs et récompenses ObjectifsDéfinir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme
RécompensesBaser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes
– Gouvernance
• Accountable teams– Teams
• Planning and Controls• Goals and rewards
![Page 72: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/72.jpg)
Beyond Budgeting: des outils• Benchmarking• Rolling Forecast• Bonus prenant en compte la performance
individuelle et collective.• Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card)
• …
![Page 73: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/73.jpg)
Des outils…Oui mais tout d’abord un
état d’esprit
![Page 74: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/74.jpg)
Beyond Budgeting
Une état d’esprit proche de l’Agilité.
![Page 75: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/75.jpg)
CONCLUSION
![Page 76: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/76.jpg)
Les 5 challenges du DAF*
• Innovation • Globalité• Participation• Transparence• Agilité, capacité de s’adapter
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
![Page 77: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/77.jpg)
Conclusion
• Calculer les couts = Faire des Cocktails• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement• Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN)• Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile • Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui
promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche Beyond Budgeting *)
* Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
![Page 78: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/78.jpg)
Qui a dit “Le Budget est la pire des inventions”?
Vous?Pascal?Pierre?
L’ancien CEO de General ElectricsJack Welch
![Page 79: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/79.jpg)
Fin de l’épisode
![Page 80: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/80.jpg)
Bibliographie & Liens
http://www.bbrt.org/
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo
http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting
![Page 81: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/81.jpg)
Bibliographie & Liens pour votre CFO
http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-dans-une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286
![Page 82: Vous pouvez ignorerr les controleurs de gestion](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052521/5459543eb1af9fb66e8b5815/html5/thumbnails/82.jpg)