DOWNSIZING

INTRODUCCION.....................................................................................................2

¿QUÉ ES EL DOWNSIZING?..................................................................................3

ORIGENES DEL DOWNSIZING..............................................................................3

¿POR QUÉ HACER DOWNSIZING?.......................................................................4

LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING......................................................8

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING....................................................9

LA POLÍTICA DE DESPIDOS MASIVOS...............................................................10

ENFRENTAR EL “SÍNDROME DE LOS SOBREVIVIENTES”...............................11

ENFOQUES DE DOWNSIZING.............................................................................12

VENTAJAS DEL DOWNSIZING.............................................................................12

DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING.....................................................................13

EFECTOS DEL DOWNSIZING EN LOS RECURSOS HUMANOS.......................14

EFECTOS POSITIVOS DEL DOWNSIZING..........................................................14

PASOS PARA LA REDUCCIÓN DE PERSONAL..................................................15

DURACIÓN DEL DOWNSIZING............................................................................16

PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING.................................................16

APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DOWNSIZING EN EMPRESAS...........................17

CONCLUSIÓN.......................................................................................................20

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................21

INTRODUCCION

En esta época tan cambiante y acelerada, de tanta competitividad, de avances tecnológicos, de caos, etc., es cada vez más frecuente escuchar noticias de despidos masivos de grandes organizaciones transnacionales, pero el tema también está siendo aplicado a empresas nacionales o locales de cualquier tamaño y naturalmente el sector gubernamental no está exento, a esta acción la han denominado Downsizing.

La empresa moderna requiere urgentemente de mecanismos de trabajo en equipo adecuados a las necesidades internas y externas del medio competitivo ya que hoy por hoy posicionarse en el mercado es cada vez más difícil.

El origen de la necesidad de aplicar un Downsizing a una organización, puede tener diversos orígenes, desde una inadecuada dirección, hasta los impactos por el mundo cambiante y competitivo, sin importar cuál es el motivo que la motiva, es un hecho de que dicha organización fue ‘incrementando de peso’ de manera gradual y paulatina, con ‘hábitos alimenticios’ inadecuados, ‘falta de ejercicio’, etc., situaciones que la han llevado hasta donde se encuentra hoy, con una “nómina muy gorda” u “obesa estructura organizacional” que es necesario adelgazar en un corto tiempo para poder sobrevivir, ya que se han detectado serios problemas en la salud de la organización (bajas ventas, altos costos y gastos, endeudamiento, etc.).

El Downsizing ha surgido como una necesidad para solucionar el exceso de personal existente en muchas organizaciones, lo que, además de la morosidad, dificultaba la tomada de decisiones, además de los costos que esto implica, lo que vendría a ser “las nóminas gordas y la obesa estructura organizacional”.

La analogía anterior se traduce a que debido al crecimiento inadecuado muchas empresas han generado gastos innecesarios, para su desarrollo y funcionalidad, pero hoy en día se han desarrollado diferentes técnicas de mejoramiento organizacional, entre ellas el Downsizing que es una filosofía que se dirige a los recursos humanos de la empresa, tratando de hacer más eficiente y eficaz al personal vinculado en las diversas áreas de la empresa.1

1 INTRODUCCION. [En Red], Disponible en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/downsizing.htm

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¿QUÉ ES EL DOWNSIZING?

El Downsizing es la reducción, generalmente significativa, del número de empleados de una organización, derivada de fuertes cambios orientados a lograr un mejor desempeño. Esta tendencia afecta a todo tipo de organización, independientemente de su tamaño, giro y naturaleza.

El Downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de dirección, para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organización. Representa una estrategia que afecta el tamaño de la fuerza laboral de la compañía y, por consecuencia, sus procesos.2

El Downsizing o reducción de personal, es una estrategia que ha sido utilizada con mayor regularidad en los últimos años para responder a diferentes situaciones organizacionales. Es una forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante el cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de los recursos humanos para mantener la competitividad empresarial. Uno de los objetivos principales de la estrategia es que persigue lograr un tamaño organizacional óptimo (“Rightsizing”) y repensar la organización (“Rethinking”).

El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.

El Downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el Downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.3

ORIGENES DEL DOWNSIZING

El reciente impulso observado en las estrategias de Downsizing tiene su origen en la intensificación de la competencia, el declive en los ciclos de vida de los productos, el aumento de los costos y de las reglamentaciones legales relacionadas con los empleados o las dificultades de acceso a los mercados de

2 ¿QUÉ ES EL DOWNSIZING? [En red], disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc3 ¿QUÉ ES EL DOWNSIZING? [En red], Disponible en: http://www.altonivel.com.mx/notas/18942-Downsizing:-la-estrategia-de-reestructuraci%F3n-empresarial

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capitales. Las empresas reducen su tamaño por una gran variedad de razones entre las que se encuentran la búsqueda de reducción de costos, la flexibilidad, la especialización o la productividad. Poseer un tamaño reducido no significa que las empresas quieran disminuir indicadores de rendimiento financiero o de mercado como ingresos, cuota de mercado o beneficios, si no que puede significar cosas muy diferentes: efectuar reducción de la plantilla de personal en el sentido de hacer más con menos gente, dividir una empresa en distintas unidades pequeñas que se gestionen de forma más o menos autónoma, vender divisiones que no sean rentables o que no encajen con el negocio central de la empresa o cambiar la estructura y cultura organizativas.

A finales de los 90, muchas de las grandes empresas a escala mundial aplicaron esta estrategia: Kodak redujo el 11% de su fuerza de trabajo e incluso 200 de sus 1000 puestos directivos. Igualmente, IBM, en un intento de reestructurar sus ventas y sistemas de distribución para responder a sus clientes de forma más rápida y efectiva, también realizo múltiples despidos. El gigante de los servicios financieros Citicorp anuncio 9000 despidos a escala mundial siguiendo sus objetivos de estandarización y consolidación de sus operaciones y tecnología. Igualmente se llevaron a cabo grandes recortes de personal en General Motors, TRW y Xerox, entre muchas otras compañías.4

¿POR QUÉ HACER DOWNSIZING?

Los factores que más influyen en que muchas organizaciones opten por el Downsizing son:

1. Intensificación de la competencia2. Nuevas estrategias y tendencias empresariales3. Fuerte desarrollo de la tecnología 4. Falta de visión gerencial para enfrentar los cambios en el entorno5. Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas

En la práctica el Downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligación de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado y muestran pérdidas en sus resultados.

Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de utilidades, deciden hacer Downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la competencia. Son muchas las empresas que han seguido esta línea.

4 ORIGENES DEL DOWNSIZING. MUÑOZ, Castellanos Rosa y Domingo Nevado Peña; El desarrollo en las organizaciones del siglo XXI ética, responsabilidad social, gestión de la diversidad y gestión del cambio; Especial directivos grupo Wolters Kluwer.

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A continuación se detallan cada uno de los principales factores antes mencionados, que influyen en las organizaciones para que opten por aplicar la filosofía del Downsizing:

1. El factor competencia:La intensificación de la competencia internacional se inició en los años ochenta con la penetración exitosa de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalización económica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia de años anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que permitía a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la protección y a dejar que las empresas compitan con los estándares internacionales.

Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el Downsizing se dirige con fuerza hacia la disminución drástica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones.

El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre países, especialmente si se comparan las economías industrializadas y el mundo en vía de desarrollo. Es pues de esperar, que la inversión de los países más industrializados se continuará haciendo en países de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos últimos es también fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exención de impuestos, salarios bajos y otros beneficios. Es así como la maquila de bienes “humildes” o de productos de alta tecnología que requieren de trabajadores más calificados, está pasando de los países más industrializados a los de menos desarrollo.

Algunos suponen que la competencia planteada por países de bajos salarios es un “dumping social”, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir más eficientemente. Hay sectores en países industrializados que, para enfrentar esta situación, solicitan subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de los trabajadores o más despidos masivos y desempleo.

Otra corriente señala que esto forma parte de la dinámica del comercio de las naciones y que la tendencia dará probablemente paso al “teorema de compensación de factor-precio”. En la práctica esto operaría de la siguiente manera: un país que tiene mano de obra calificada, podría comerciar con otro que posee características contrarias. El país descrito se especializará en industrias de utilización intensiva de trabajadores calificados e importará los bienes “más humildes” del país en que abundan los trabajadores no calificados.

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2. Nuevas estrategias y tendencias empresariales:Si bien las nuevas estrategias empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, éstas han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de primer orden.

Una tendencia que se ha fortalecido en los últimos años, en relación con el tamaño de las empresas, apunta a que ésta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las grandes compañías han tratado de imitar la agilidad de sus competidores más pequeños, reduciendo su tamaño y organizándose en unidades de negocios más pequeñas.

Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratégicas y las fusiones de empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y eliminan funciones paralelas, además que complementan sus fortalezas y potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los últimos años en muchos países.

Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentración como la tendencia que más ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los años ochenta se popularizó ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de diversificación, orientada a incrementar ventas, participación en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compañías en sectores no relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificación corporativa es una de las formas más comunes de expansión de negocios, en que empresas grandes adquieren a otras de menor tamaño en líneas distintas de negocios.

Muchas empresas optan también por la integración vertical. Así, por ejemplo, una empresa que comercializa muebles decide integrar “hacia atrás” , es decir, instala su propia planta de producción, pasando de ser una empresa exclusivamente comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera la integración “hacia delante”, como cuando, por ejemplo, una fábrica de ropa decide instalar su propia cadena de ventas al detalle.

En los años noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difícil para muchas empresas sostener la diversificación. Debido a ello, una gran cantidad de compañías ha variado hacia la estrategia de concentración, llevando a cada compañía a centrarse en lo que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energía y recursos y cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o está seriamente amenazado. La competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus recursos escasos y su energía en diferentes propósitos.

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Si bien la diversificación, la integración vertical y otras estrategias no gozan de la popularidad de las décadas anteriores, su uso siempre está determinado por las ventajas que presente a una empresa determinada, es decir, la decisión dependerá del nivel de competitividad que logre.

3. El factor tecnológico:Uno de los fenómenos característicos de las últimas décadas es el rompimiento de una ecuación que nos enseñaba que el crecimiento económico traía como consecuencia un incremento del empleo. Paradójicamente estamos presenciando en los países más industrializados un fenómeno inverso: el crecimiento económico sin aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo.

Uno de los elementos que ha contribuido a esta situación lo constituye el factor tecnológico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente por el enorme desarrollo de la computación y su masiva aplicación en los últimos años. La automatización, la robótica, los sistemas de diseño y producción conocidos como CAD-CAM, que están revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado radicalmente, y seguirán cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo.

4. Deficiente gestión gerencial:Una causa que ha tomado fuerza recientemente, señala que la errónea administración de las empresas, en especial la falta de visión gerencial ante los cambios y el proceso de globalización económica, ha determinado que muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir a prácticas como el Downsizing y compiten con éxito nacional e internacionalmente.

5. Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas:Entre las estrategias gerenciales más comunes en el mundo actual están las fusiones, adquisiciones de empresas, y las alianzas estratégicas. Muchas veces el resultado de la aplicación de estas estrategias es el despido significativo de personal, especialmente cuando se trata de fusiones.

La fusión de empresas implica que dos compañías deciden unirse para enfrentar conjuntamente la competencia real o la amenaza de competencia, por lo que recurren a la fusión como una manera de asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a una situación que eso puede eventualmente tornarse muy difícil, para complementar fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de compañías de la competencia.

Las adquisiciones de empresas son también cada vez más frecuentes. Es común que las grandes corporaciones adquieran compañías consolidadas en un país o región para penetrar dicho mercado. Las corporaciones internacionales inyectan tecnología, capital, conocimiento, prácticas y estrategias distintas que,

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conjugadas con las fortalezas de las empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de respuesta hacia el mercado en el cual compiten.

Las empresas nacionales consolidadas deben evaluar en su planeación estratégica la posibilidad del ingreso de un fuerte competidor internacional, visualizando sus posibilidades reales para enfrentar una potencial competencia. Muchas no lo han hecho, o lo han efectuado tarde, siendo fácil presa de las ofertas de compañías internacionales más poderosas, dado que la opción de competir es poco viable. Prepararse estratégicamente para enfrentar una eventual competencia externa poderosa es siempre ventajoso, debido a que otorga un mejor poder de negociación.

La tecnología y la globalización se consideran entre las principales causas que provocan las alianzas estratégicas en el mundo actual. La cooperación en investigación ha crecido considerablemente en los países industrializados.

En una alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común, lo que hace posible que tengan acceso a muchos más recursos de los que puede poseer una sola empresa. Este proceso puede ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a competidores y alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un régimen de competencia.

Las fusiones tienden a ser una causa más común de desplazamientos de personal, dado que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos duplicados. En muchos de estos casos puede operar la reubicación de personal, pero también es frecuente el despido de una parte significativa de éste.5

LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING

La introducción de una nueva tecnología en una empresa puede ser la causa de importantes reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus productos y servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnológico en una empresa es la reducción de su personal.

El empleo de nueva tecnología es cada vez mayor, muchos bancos, industrias, universidades, etc. están introduciéndola, aunque a un ritmo lento, debido a la fuerte inversión que implica y porque la mano de obra sigue siendo más barata en muchos países.

La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea sobrevivir, necesariamente debe optar por la automatización. La robótica

5¿POR QUÉ HACER DOWNSIZING?[En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

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está cada día perfeccionándose más, lo que pondrá en peligro a millones de puestos de trabajo que se caracterizan por requerir bajas destrezas personales.

Hasta los años 80’s la robótica era una realidad a medias: muchos futuristas anticiparon el uso de robots y crearon expectativas desmedidas, lo que llevó a no pocos fracasos. General Motors, orientada por estas expectativas, invirtió billones de dólares en plantas altamente automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que ser reemplazados por personas. Sin embargo, la situación está cambiando y los robots cada vez son más confiables. La misma General Motors compró 4,000 nuevos robots en 1994, incrementando considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robótica.

La venta de robots está creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el mundo, de acuerdo a las cifras de la Federación Internacional de Robótica. Por cada 10,000 trabajadores hay 30 robots en Estados Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japón, representando un aumento del 300% entre 1985 y 1995.6

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

a) Eliminación de áreas no críticas

También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en áreas no directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores.

Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administración, de apoyo y asesoría, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones públicas esta situación se puede agravar cuando la institución ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios políticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan.

b) Cierre de instalaciones

La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protegía a la industria nacional y encarecía los productos importados. Muchas empresas transnacionales

6 LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING. [En red], http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

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enfrentaron esa política creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos.

Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus fronteras a los productos del exterior por medio de una disminución paulatina de impuestos o aranceles. Esta situación ha llevado a muchas empresas a concentrar su producción en lugares que presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la comercialización o talleres para cumplir con garantías de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es más conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fábricas en muchos países.

Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios más bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa más común de compañías internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico de este tipo de cierres en otros países.

c) Aplicación de la reingeniería y otras prácticas

La reingeniería no siempre trae como consecuencia el Downsizing, sin embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminución de personal. Existen empresas que realizan el rediseño de procesos y la automatización con el propósito de disminuir los costos, en cuyo caso se produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal.

Es normal también en empresas latinoamericanas que se hable de reingeniería, pero en el fondo lo que se hace son fuertes reestructuraciones para despedir personal, sin que se realice el rediseño de procesos.

Otras prácticas gerenciales que se están aplicando provocan procesos de reestructuración con fuerte disminución de personal. Por ejemplo, el sistema de inventarios “justo a tiempo”, implica economías por reducción de personal y del costo de inventario.

Las reestructuraciones también se pueden orientar a prácticas clásicas, como la eliminación o fusión de unidades orgánicas, ya sean departamentos, divisiones, oficinas asesoras, etc., disminución de niveles jerárquicos, ampliación del tramo de administración para “horizontalizar” la empresa, etc., cuyos efectos se espera incrementen significativamente la productividad.7

LA POLÍTICA DE DESPIDOS MASIVOS

7 OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING. [En red]: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

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Las consecuencias de la pérdida del trabajo son difíciles de controlar para la mayoría del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difíciles. El desplazamiento de personal que está en la mitad superior de su carrera, con edad superior a 35 ó 45 años, con compromisos económicos, hacen más difícil el proceso de reubicación.

La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo más difícil el proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mínima con quienes han colaborado con la empresa, que por sí justificarían una serie de medidas que ayuden a disminuir estas dificultades, sino también porque los empleados que permanecen en la empresa evalúan la actitud de la misma y, en algunos casos, también lo hacen los clientes.

Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicación de su personal. Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su incorporación a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a los legales, etc.8

ENFRENTAR EL “SÍNDROME DE LOS SOBREVIVIENTES”

Uno de los aspectos más delicados del Downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido por años. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compañeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los “sobrevivientes” durante el período de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumático y atenuar sus consecuencias.

El Downsizing crea temor y con ello una mayor disposición de los empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayoría de los trabajadores “sobrevivientes”, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times, señalan que ellos estarían dispuestos a aceptar trabajar más horas, disminuir sus días de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus trabajos.

El Downsizing puede provocar inestabilidad y pérdida de personal valioso para la organización. En un trabajo de análisis de experiencias con estas características y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la Universidad de Toronto determinó

8 LA POLÍTICA DE DESPIDOS MASIVOS. [En red]: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

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altas tasas de rotación o abandono de la empresa por parte del personal que “sobrevivió” al Downsizing.

El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos.9

ENFOQUES DE DOWNSIZING

Las medidas de Downsizing son clasificadas en dos tipos o enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.

Enfoque reactivo: las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Enfoque estratégico o proactivo: evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El Downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (Rethinking).10

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

a) Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de sus recursos es una de las ventajas más importantes del Downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total del producto o servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia entre permanecer o desaparecer.

b) Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar “peso” a la organización la hace más rápida para actuar, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en lo que mejor sabe hacer.

9 ENFRENTAR EL “SÍNDROME DE LOS SOBREVIVIENTES” http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc10 ENFOQUES DE DOWNSIZING. [En red], Disponible en: http://www.altonivel.com.mx/notas/18942-Downsizing:-la-estrategia-de-reestructuraci%F3n-empresarial

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c) Toma ágil de decisiones. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso fundamental, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo cual se logra con una estructura más plana. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.

d) Facilita las comunicaciones. Estructuras menos complicadas y mayormente orientadas a los aspectos sustantivos, hacen posible la reducción de emisores y canales de comunicación, por ende, en la consistencia y racionalidad con que se maneja la información.

e) Promueve el espíritu “emprendedor”. Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocio y , sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el Outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras.11

DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING

El principal inconveniente del Downsizing es la desmotivación de los trabajadores. Para evitarla es importante informar y explicar a los trabajadores lo que está sucediendo y de las razones que impulsan estos cambios.

Si se aplica como una forma de reducir costes y no por motivos estratégicos, no suelen obtenerse beneficios ni incrementar la productividad. El éxito del Downsizing requiere combinarlo con programas de formación continua, para los empleados, que quedan en la empresa.

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.12

Las compañías deben ser conscientes de las importantes consecuencias que tiene el seguir esta estrategia, principalmente para los recursos humanos de la organización:

Afecta a la moral y actitudes de los trabajadores provocando desconfianza, desmotivación y estrés.

11 VENTAJAS DEL DOWNSIZING. [En Red], Disponible en: http://www.grupomendez.com/versionimprimible.php?id=5912 DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING. GARCÍA, González Ana (2005). Los nuevos emprendedores. Creación de empresas en el siglo XXIUniversidad de Barcelona. Publicaciones y ediciones de la Universidad de Barcelona.

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Es una estrategia especialmente perjudicial en entornos basados en la creatividad y el trabajo en equipo porque rompe dicha capacidad y las interrelaciones establecidas.

Muchas veces no son los empleados menos capaces los que se ven forzados a abandonar si no los más valiosos para la empresa.

Aparecen también repercusiones negativas desde el punto de vista familiar y social.

Para evitar esto la empresa debe cubrir todas las consideraciones legales, cuidar la justicia y la equidad, proporcionar apoyo tanto a los empleados que se marchan como a los que continúan y procurar la integración en el proceso y la comunicación con los trabajadores.13

EFECTOS DEL DOWNSIZING EN LOS RECURSOS HUMANOS

a) Empleados que salen de la empresaLas personas que salen de la organización como consecuencia de un Downsizing pierden su estabilidad económica, confianza y seguridad en sí mismos. Asimismo, consideran injusto el trato recibido y cuestionan la justicia organizacional y el porqué de su salida. Por tal motivo, una vez conocen que serán cesanteados comienzan a tener un desempeño por debajo de lo normal y bajos niveles de productividad; lo que afecta los resultados esperados dentro de la organización. Además, experimentan enfermedades físicas, psicológicas y altos niveles de estrés. También, podrían confrontar dificultades para reintegrarse al mundo laboral.

b) Empleados que permanecen en la empresaLas personas que permanecen en la organización perciben cierto nivel de inseguridad en el empleo. Esta inseguridad parece asociarse a menores niveles de compromiso organizacional. Estos empleados se sienten desmotivados, con miedo y con una baja moral. También experimentan un aumento en el estrés, efectos psicológicos y físicos. Asimismo, pierden la confianza en la organización y se genera una incertidumbre porque viven ante la expectativa de quién será el próximo que saldrá.14

EFECTOS POSITIVOS DEL DOWNSIZING

13 DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING. MUÑOZ, Castellanos Rosa y Domingo Nevado Peña; El desarrollo en las organizaciones del siglo XXI ética, responsabilidad social, gestión de la diversidad y gestión del cambio; Especial directivos grupo Wolters Kluwer.14EFECTOS DEL DOWNSIZING EN LOS RECURSOS HUMANOS. http://www.ogp.gobierno.pr/PDF/Gerencia-Gubernamental/EfectosReduccionPersonal%20.pdf

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A pesar de que el Downsizing puede tener efectos negativos, también podría representar una gran oportunidad para aquellos que se quedan en la organización. Esto se debe a que como parte de este proceso, los empleados que se quedan tienen que desarrollar destrezas y habilidades para realizar ciertos trabajos que probablemente nunca antes habían realizado. Ello representaría inicialmente una limitación, pero se convierte en una herramienta efectiva para los empleados al momento de iniciar la búsqueda de empleo.15

PASOS PARA LA REDUCCIÓN DE PERSONAL

Los pasos que debes tomar para hacerlo de la mejor manera son:

1. La decisión: Debe ser la última medida. Estos procesos generan una baja moral en los supervivientes.

2. ¿Quién debe comunicar?: Lo más saludable es la comunicación a cargo del superior inmediato. Es importante, dejar abierta la puerta para una conversación con el jefe del jefe. Aún en el caso de que esta no se lleve a cabo, ofrecerla da transparencia al proceso y seguridad y confianza al despedido.

3. Capacite a los jefes en este tema: Como toda entrevista o reunión importante, es fundamental la preparación previa y dejar las emociones de lado. Muchas veces esto es difícil el jefe se sentirá responsable o con culpa o quizás enojado.

4. Oportunidad: Si el ambiente de las relaciones laborales no es bueno evalué el momento, cada organización tiene “personalidad propia“.

5. Uno en uno o en masa: Si ha decidido despedir a más de una persona, es mejor despedirlas simultáneamente. Si su empresa atraviesa una circunstancia que implique varios despidos, por ejemplo cierre de una planta, de una línea del negocio, reducción de actividades, etc. Comunique abiertamente al personal los planes y los motivos. Por duro que sea conocer la realidad, siempre tranquiliza más que la incertidumbre.

6. Cumplas las leyes: En todos los casos se debe conocer y cumplir lo que marca la ley, por lo que hay que recurrir al asesoramiento adecuado y ser justo.

7. Monitoreo de los rumores: En las empresas existen los rumores, y la persona que va a ser despedida puede enterarse por la vía incorrecta.

8. Tranquilice a los supervivientes: desarrolle programas de comunicación intensiva.

15 EFECTOS POSITIVOS DEL DOWNSIZING. http://www.ogp.gobierno.pr/PDF/GerenciaGubernamental/EfectosReduccion-Personal%20.pdf

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9. Ofrecer ayuda a la persona a desvincular: Tenga en cuenta que usted puede reencontrarse con esas personas más adelante, en una empresa cliente o proveedora, y tener que relacionarse con él desde otra perspectiva. Más allá de la responsabilidad social que pueda sentir al despedir a alguien, hay además razones prácticas.

10. Informe a los medios: Los rumores de una posible reducción de personal puede ser muy peligrosa para las relaciones de la organización con sus consumidores, proveedores y la comunidad en la que está establecida. Hay que desarrollan un plan para proporcionar información precisa sobre la reducción.

Nota: No se debe hacer esto: Una empresa reunió a una serie de empleados, Cada empleado tenía un sobre con la letra A o B escrita en el. Se pidió a los que tenían la letra A que se quedaran sentados, y se hizo pasar a los de la letra B a la habitación contigua. Ahí, se les comunico en masa que iban a ser despedidos.16

DURACIÓN DEL DOWNSIZING

Cuando el Downsizing se efectúa para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duración de éste estará determinada por el logro de dicho propósito.

Es difícil que los efectos del Downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves antes de un año, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la empresa tiene como política el colaborar con sus empleados desplazados por medio de capacitación u otros beneficios para facilitar su reubicación en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar períodos mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones importantes.

Además hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo.17

PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

En este tema nos hacemos una pregunta ¿Qué alternativas tiene la gerencia si desea evitar el Downsizing? En muchas ocasiones el Downsizing es inevitable para la empresa. Una fusión de dos empresas puede dejar al descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una empresa decide eliminar algunas líneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en otra con mayor productividad en otro país, o contratar partes de

16 PASOS PARA LA REDUCCIÓN DE PERSONAL. http://www.articulosinformativos.com.mx/Pasos_para_Reduccion_de_Personal-a1147547.html17 DURACIÓN DEL DOWNSIZING.http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

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un producto afuera para concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el Downsizing puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos.

Muchas empresas están descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor productividad, algo que no es novedoso en la teoría y práctica organizacional. El Dr. David Lewin, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de California en Los Ángeles –UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los trabajadores. Señala Lewin que las empresas recurren al Downsizing porque los trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos sí es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios también lo harán. De esta forma, para muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo.

Entre las prácticas más comunes de las empresas para atenuar o sustituir el Downsizing están las siguientes:

Restringir las horas extraordinarias Reentrenar y reubicar al personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial Reasignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reducción del salario o beneficios18

APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DOWNSIZING EN EMPRESAS

Un ejemplo emblemático de Downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos 100,000 empleados, y con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. Aunque el Downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían reducido personal desde 1987 la American Management Association ha demostrado que dos terceras partes de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios. La pérdida de competitividad siguió su curso, porque no cambiaron sus productos ni su forma de trabajar, ni por tanto, su inextinguible idolatría por los números.19

Otro ejemplo de la aplicación del Downsizing pero más a nivel regional está dado por diversas maquiladoras en la ciudad de Nuevo Laredo, Tamps. Esto por efecto de la crisis en enero de 2009: la noticia se explica a continuación:

18 PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING. [En Red]: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc19 APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DOWNSIZING EN EMPRESAS. [En Red]: http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/elhombre/pcweek004p.html

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Al menos 11 maquiladoras de la frontera de Tamaulipas entraron en un proceso de profunda crisis que les ha generado pérdidas mensuales de mil millones de dólares al no poder exportar sus productos a Estados Unidos.

Esta situación se debe a que no existe demanda a los productos que elaboran, por lo que de seguir en esa situación, otras 7 empresas serían afectadas por la falta de mercado en el vecino país, advirtió Israel Morales Pérez, presidente de la Asociación de Maquiladoras en la ciudad.

Por ese motivo, la industria maquiladora en la ciudad sufre la contracción de su economía de un 10% en sus exportaciones y en sus importaciones, esto es, mil millones de dólares mensuales en pérdidas en productos de exportación, de un total estimado en 10 mil millones de dólares que generan cada mes por ese concepto.

Dijo Morales que Nuevo Laredo cuenta actualmente con 42 empresas de este tipo, las que han recortado costos y han suprimido lo deseable para quedar solo con lo indispensable, por lo que el siguiente paso será tomar la decisión de despedir personal o cerrar y dedicarse a otra cosa.

“Lo que están viviendo las maquiladoras es básicamente que no tienen la demanda, no tienen la producción, no tienen los pedidos, por lo que su productividad se ha venido abajo, y no porque no tengan la capacidad, sino porque no hay demanda”, expresó.

De las 42 maquiladoras que existen en Nuevo Laredo, al menos 11 se encuentran en situación crítica, pero de seguir la crisis en los próximos meses, la cantidad de maquiladoras que entrarían en recesión en su producción, aumentaría a 18, dijo.

En lo que se refiere a empleos, hasta Diciembre del año pasado hubo un incremento de 300, pero un mes después el balance ya es negativo porque algunas empresas cerraron sus puertas con el consecuente despido de personal, aunque otras ya están despidiendo personal, pero dijo no tener el dato actualizado.

“Caterpillar anunció un despido masivo a nivel mundial, pero esto no afecta a Nuevo Laredo, porque no ha sido tan impactada como otras filiales en otras partes del mundo”, refirió.Agregó que en la mayoría de las maquiladoras ya se implementaron los paros técnicos, la reducción de horarios y de salarios y otros implementos que aplican, para no despedir personal.

Morales mencionó que la industria maquiladora está a la expectativa de lo que ocurra en la economía de Estados Unidos, y dijo que el presidente de ese país, Barack Obama, implementa importantes planes económicos para reactivar los esquemas de consumo de su población.

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Actualmente, Nuevo Laredo ocupa el último lugar en la frontera norte en número de maquiladoras, con 44 y 21 mil 187 empleos; mientras Tijuana ocupa el primer sitio con 566 empresas que dan empleo a 175 mil 636 trabajadores.

El segundo sitio le corresponde a Juárez, con 277 empresas de este tipo, aunque cuenta con 246 mil 625 trabajadores, más que Tijuana.

Reynosa ocupa el tercer sitio con 170 empresas y 70 mil 106 empleos. Le siguen Mexicali y Matamoros, con 127 y 115 maquiladoras, las que ofrecen empleo a 55 mil 441 y 54 mil 266 trabajadores, respectivamente.20

20 APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DOWNSIZING EN EMPRESAS. [En Red], Disponible en: http://www.enlineadirecta.info/nota.php?art-ID=81406&titulo=Severa-crisis-afecta-a-maquiladoras-de-Nuevo-Laredo.html

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CONCLUSIÓN

Como herramienta organizacional el Downsizing puede facilitar la toma de decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de organizaciones más competitivas, eficientes y flexibles. No obstante, el diagnóstico, la planificación y la comunicación son elementos esenciales que deben ser utilizados en un proceso de Downsizing. Más aún, cuando hay una serie de factores y efectos que se generan en mayor o menor grado sobre los recursos humanos dentro de la organización.

A pesar de las ventajas asociadas a la disminución de costos y al incremento de la flexibilización de la organización, normalmente, a través de la supresión de actividades relacionadas con áreas o productos menos rentables (permitiendo una concentración de esfuerzos y recursos en las áreas más rentables), el Downsizing sigue siendo muy criticado y rechazado por el tema de los despidos.

Cabe mencionar que en el campo teórico, muchos expertos de la administración han criticado ferozmente la utilización del Downsizing por parte de las organizaciones. Nombres como Peter Drucker y Charles Handy han expresado en público su indignación. Robert Tomasko, uno de los autores del concepto, ha incluso afirmado que se había ido demasiado lejos en la utilización del Downsizing. Michael Hammer, autor del Best Seller ‘Beyond Reengineering’, explica que la reingeniería no tenía nada que ver con el  Downsizing y que no debería ser aplicada en el corte de costos sino en el crecimiento de las empresas. Prahalad, que escribió con Gary Hamel, el libro ‘Competing for the Futur’, llamó al Downsizing ‘anorexia empresarial’.

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BIBLIOGRAFÍA

1 INTRODUCCION. [En Red], Disponible en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/downsizing.htm

2 ¿QUÉ ES EL DOWNSIZING? [En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

3 ¿QUÉ ES EL DOWNSIZING? [En red], Disponible en: http://www.altonivel.com.mx/notas/18942-Downsizing:-la-estrategia-de-reestructuraci%F3n-empresarial

4 ORIGENES DEL DOWNSIZING.MUÑOZ, Castellanos Rosa y Domingo Nevado Peña; El desarrollo en las organizaciones del siglo XXI ética, responsabilidad social, gestión de la diversidad y gestión del cambio; Especial directivos grupo Wolters Kluwer.

5 ¿POR QUÉ HACER DOWNSIZING?[En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

6 LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING. [En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

7 OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING. [En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

8 LA POLÍTICA DE DESPIDOS MASIVOS. [En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

9 ENFRENTAR EL “SÍNDROME DE LOS SOBREVIVIENTES”. [En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

10 ENFOQUES DE DOWNSIZING. [En red], Disponible en: http://www.altonivel.com.mx/notas/18942-Downsizing:-la-estrategia-de-reestructuraci%F3n-empresarial

11 VENTAJAS DEL DOWNSIZING. [En Red], Disponible en: http://www.grupomendez.com/versionimprimible.php?id=59

12 DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING.GARCÍA, González Ana (2005). Los nuevos emprendedores. Creación de empresas en el siglo XXI. Universidad de Barcelona. Publicaciones y ediciones de la Universidad de Barcelona.

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13 DESVENTAJAS DEL DOWNSIZING.MUÑOZ, Castellanos Rosa y Domingo Nevado Peña; El desarrollo en las organizaciones del siglo XXI ética, responsabilidad social, gestión de la diversidad y gestión del cambio; Especial directivos grupo Wolters Kluwer.

14 EFECTOS DEL DOWNSIZING EN LOS RECURSOS HUMANOS. [En red], Disponible en:http://www.ogp.gobierno.pr/PDF/GerenciaGubernamental/EfectosReduccionPersonal%20.pdf

15 EFECTOS POSITIVOS DEL DOWNSIZING. [En red], Disponible en: http://www.ogp.gobierno.pr/PDF/GerenciaGubernamental/EfectosReduccion-Personal%20.pdf

16 PASOS PARA LA REDUCCIÓN DE PERSONAL. [En red], Disponible en: http://www.articulosinformativos.com.mx/Pasos_para_Reduccion_de_Personal-a1147547.html

17 DURACIÓN DELDOWNSIZING. [En red], Disponible en: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

18 PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING. [En Red], Disponible en:: http://www.pearsoneducacion.net/franklin/archivos/downuprigthsizing.doc

19 APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DOWNSIZING EN EMPRESAS. [En red], Disponible en:http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/elhombre/pcweek004p.html

20 APLICACIÓN PRÁCTICA DEL DOWNSIZING EN EMPRESAS. [En Red], Disponible en: http://www.enlineadirecta.info/nota.php?art_ID=81406&titulo=Severa_crisis_afecta_a_maquiladoras_de_Nuevo_Laredo.html

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