dr Đorđe kaličanin - ekonomski fakultetw3.ekof.bg.ac.rs/upload/105601 djk sf strategija...

1

STRATEGIJSKE FINANSIJE

Dr Đorđe KaličaninEkonomski fakultet u Beogradu

2


•

Cilj strategijskih finansija: čvršća integracija poslovne strategije i finansijskog menadžmenta

•

STRATEGY–

Simplicity (jednostavna ideja vodilja)–

Thinking (posledica strategijskog razmišljanja, neopterećenog svakodnevnim poslom)

–

Result-focus (stvaraju vrednost za klijente i vlasnike)–

Action (ključna komponenta akcija)–

Timing (pravovremene)–

Energizing (mobilišuća sila)–

Goal-driven (direktno povezane sa specifičnim poslovnim i finansijskim ciljevima)

–

Your-future (svi se bave strategijom –

vrh formuliše, baza proverava i unapređuje)

3


•

FINANCE–

Fun (zabavne, ako poznajete osnovne kategorije)–

Interesting (zanimljive, ako ste spremni da pravite veze sa analizom okruženja, konkurentskom pozicijom, procesima i funkcijama)

–

Nasty (neprijatne, ukoliko se njima ili strategijom loše upravlja)–

Advantage (prednost, ako ne postanete “taoci”

finansijskih eksperata i računovođa)

–

Not Precise (precizne, ali približno! Finansijski planovi i izveštaji načinjeni su na pretpostavkama i interpretacijama)

–

Creative (zbog nepreciznosti; kreativne u pozitivnom ili negativnom smislu)

–

Exciting (uzbudljive, u smislu izazivanja strategijskog razmišljanja)

4

Poređenje strategijske i finansijske analize

Strategijska analiza Finansijska analiza

Obuhvata čitav niz faktora –

eksternih i internih

Se fokusira na manji broj faktora –

uglavnom internih

Vrednuje materijalnu i nematerijalnu aktivu

Primarno se bavi materijalnom aktivom (sa tendencijom promene)

Uključuje uglavnom kvalitativna merila

Uključuje više kvantifikovana merila

Ima dugoročni horizont Uglavnom se prate rezultati u kratkom roku

Više uključuje strategijsko razmišljanje

Više uključuje proces kontrole

Operiše sa brojnim neizvesnostima

Operiše tehnikama za merenje specifičnog rizika

5

Strategijski menadžment “inficiciran”

virusom finansijalizacije –

oplemenjen imperativom vrednosti

6

•

Strategijska analiza: –

Misija: da li govori o stvaranju vrednosti za interesne grupe i vlasnike?

–

Ciljevi: da li su strategijski ciljevi povezani sa finansijskim?

Da li je rast tržišnog učešća, na primer, povezan sa rentabilnim rastom, odnosno uvećanjem dobitka?

–

Strategije: koja je trenutna vrednost realizovane strategije (generičke strategije, strategije brzine reagovanja, strategije rasta, stabilizacije ili opadanja)?

–

Okruženje: koje se šanse nude u okruženju koje bi omogućile stvaranje vrednosti? Visoko verovatne i sa najvećim pozitivnim uticajem su u fokusu!

–

Vlasnici: kakva su očekivanja vlasnika povodom strategije? Kakav je njihov stav: da li su zadovoljni ili su nezadovoljni povodom njihovih prinosa?

7

•

Strategijski izbor: –

Ekonomičnost: •

koju EVA (ili neko drugo merilo) obećavaju međusobno isključive strategije?

–

Praktičnost: •

da li je prihvatljiva za ostale interesne grupe: klijente, dobavljače, dobavljače kapitala, zaposlene i sl.

•

Koliki je rizik promene strategije (na primer, od diferenciranja

ka niskim troškovima) i kako će se to odraziti na cenu kapitala, kao pokretača vrednosti?

•

Strategijska primena:–

Da li je vrednost osnova za organizaciono strukturiranje (kako pratiti stvaranje vrednosti po organizacionim delovima)?

–

Da li je vrednost osnova za sistem nagrađivanja?–

Da li je vrednost element u biznis planiranju?

8

•

Strategijsko učenje

rezultuje u:

–

Preispitivanju misije (“u kom smo poslu?”

i “u kom poslu bi trebalo da budemo?”, “da li posedujemo konkurentsku prednost?”)

–

Uviđanju realne isplativosti posla (“kakvi su ekonomski prinosi poslova?”)–

Proceni generisanja dobitka i gotovine, ali i investicionih zahteva u “starim”

i “novim” poslovima

–

Uviđanju potrebe za poslovnim, finansijskim ili organizacionim prestrukturiranjem u cilju povećanja konkurentnosti i profitabilnosti

–

Odlučivanju vođenom motivima kratkoročnog preživljavanja i dugoročnog prosperiteta

–

UNOŠENJU IMPERATIVA VREDNOSTI U MODEL STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA –

STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA VREDNOSTI

9

STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZASNOVAN NA

VREDNOSTI: MODEL

10

MREŽA VREDNOSTI ZA AKCIONARE

11

STRATEGIJA STVARANJA VREDNOSTI NA NIVOU PREDUZEĆA

12

STRATEGIJA PREDUZEĆA (koje u svom sastavu ima više PJ)

•

Na koji način korporativni vrh može dodati vrednost ili na koji način da izbegne uništavanje vrednosti PJ?

13

STRATEGIJA PREDUZEĆA (koje u svom sastavu ima više PJ)

14

Uloga korporativnog vrha u dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?

•

Korporativni vrh dodaje vrednost:–

Veća efikasnost –

ekonomija obima, zajednička infrastruktura–

Ekspertiza, difuzija know-how, pružanje usluga–

Smanjenje rizika mladih PJ–

Jak image i pristup kanalima distribucije i snabdevanja–

Zajednička vizija

•

Korporativni vrh uništava vrednost:–

Visoki troškovi vrha–

Smanjenje fleksibilnosti PJ–

Blokiran uticaj eksternih faktora–

Neadekvatne ambicije menadžera PJ, loši menadžeri PJ–

Pogrešna ulaganja i pripajanja/spajanja–

Insistiranje na sinergije tamo gde je nemoguća

15

Uloge korporativnog vrha u dodavanju vrednosti poslovnim jedinicama?

1.

Uloga portfolio menadžera2.

Uloga menadžera prestrukturiranja3.

Uloga menadžera sinergije4.

Uloga roditelja –

menadžera razvoja PJ

16

Uloge korporativnog vrha u dodavanju vrednosti

poslovnim jedinicama?

1.

Uloga portfolio menadžera

–

Identifikuje i pripaja potcenjene PJ i unapređuje ih

–

Daje autonomiju menadžerima PJ, ali i finansijske ciljeve

–

Korporacija je finansijski posrednik

17


2.

Uloga menadžera prestrukturiranja–

Identifikuje i prestrukturira poslove sa slabim performansama–

Troškovi korporativnog centra niski (kao i kod portfolio menadžera)

–

Prestrukturiranje pripojene PJ podrazumeva privremenu uključenost ljudi iz vrha

•

Da li je vreme portfolio menadžera i menadžera prestrukturiranja prošlo?

–

Akcionari sami tragaju i ulažu u preduzeća (PJ) mete i izbegavaju ulaganja u portfolio menadžere i menadžere prestrukturiranja

18


3.

Uloga menadžera sinergije–

U sastav preduzeća ulaze PJ na osnovu čijeg se međudejstva stvara vrednost koja je veća od sume pojedinačnih vrednosti PJ

–

Poslovna sinergija posledica:•

Širenja know-how, zajedničkog korišćenja materijalne aktive, jačanja pregovaračke snage, koordiniranih strategija PJ, vertikalne integracije, stvorenih novih PJ

–

Sinergiju nije lako postići. Po tom pitanju menadžeri imaju predrasude:

•

Predrasuda o sinergiji, predrasuda o neophodnom “prisilnom” dovođenju u interaktivnost menadžera PJ, predrasuda o raspoloživosti veština za postizanje sinergije, predrasuda o isključivo dobrim efketima interaktivnosti PJ

–

Kritično je definisanje ciljeva i aktivnosti usmerenih na postizanje sinergije (koristi i troškovi postizanja sinergije)

20


4.

Uloga roditelja –

menadžera razvoja PJ–

Koriste se sopstvene kompetentnosti za dodavanje vrednosti PJ–

Prenose se iskustva i veštine u pojedinim funkcionalnim područjima i opštem menadžmentu

–

Kritično je da sposobnosti koje se prenose odgovaraju PJ–

Šta sa odličnom PJ kojoj ne treba pomoć

(prodati je ili zadržati u poslovnom portfoliu?)

21

Šta je logika poslovnog portfolia?

•

Poslovni portfolio–

Tehnika iz 1970-ih, nastala u BCG–

Tri tipa portfolia:1.

Konvencionalni (ravnotežni) portfolio modeli2.

Portfolio modeli sprege3.

Vrednosni porftolio model

22


1.

Konvencionalni (ravnotežni) portfolio modeli–

Cilj: dugoročna rentabilnost (balansiranje poslova)–

Prati se gotovina–

Ne prati se rizik–

Sinergija u drugom planu•

(samo finansijska)–

BCGMcKinsey/GE Royal-Dutch/ShellArtur D. Little

23


1.

Konvencionalni (ravnotežni) portfolio modeli–

Finansijska strategija: PJ na visoko rastućim tržišitma se finansiraju iz sopstvenog kapitala, a na sporo rastućim iz duga

•

Politika dividendi (sastavni deo finansijske strategije)

24


2.

Portfolio modeli sprege–

Sprega između korporativnog vrha i PJ •

uloga korporativnog vrha –

roditelja, menadžera razvoja PJ•

matrica roditeljstva –

Ashridge portfolio matrica–

Sprega između PJ •

uloga korporativnog vrha –

menadžera sinergije•

matrica srodnosti

25


2.


Matrica roditeljstva –

Ashridge portfolio matrica

26


2.


Portfolio matrica srodnosti

–

Za analizu potencijala sinergije koristan je lanac vrednosti

27


28


3.

Vrednosni porftolio model (= portfolio model pokretača vrednosti = rast-prinos model)

–

Rast može da uništi vrednost ukoliko je SGPNU < CK

29


3.

Vrednosni porftolio model–

Upravljanje vrednošću u PJ

30


3.


Na nivou preduzeća, divizije i PJ

31


3.


Upravljanje vrednošću –

tehnika “zida od cigle”–

Dijganostička tehnika stvaranja vrednosti po PJ

32


3.


Upravljanje vrednošću –

tehnika “zida od cigle”–

I tehnika planiranja strategije stvaranja vrednosti

33

Kakva je priroda i opseg diversifikacije?

•

Diversifikacija –

obuhvatanje u proizvodni program proizvoda i usluga koji se razlikuju od postojećih po marketingu i tehnologiji

•

Trendovi diversifikacije:–

1950-te i 1960-te: period konglomerata (i rasta bez dobitka)–

1970-te: period strategije preduzeća i portfolio modela–

1980-te: period prestrukturiranja (smanjenja veličine)–

1990-te: dodavanje vrednosti preko ključnih kompetentnosti i sprege + prestrukturiranje

•

Motivi diversifikacije:1.

Rast (rast investicione osnove)2.

Smanjenje rizika (smanjenje visine koeficijenta ß)3.

Rentabilnost (zavisi od prosečne rentabilnosti i pozicije u grani)

34


•

Dva tipa diversifikacije: povezana i nepovezana

1.

Povezana (koncentrična) -

strategijski pristup stvaranju vrednosti za akcionare

•

Može biti vertikalna i horizontalna integracija

–

Vertikalna integracija (unazad i unapred) •

Pozitivan uticaj na stvaranje vrednosti kroz smanjenje troškova inputa (bolje upravljanje zalihama, jačanje pregovaračke snage nad dobavljačima) i kroz rast prihoda (bolji kvalitet proizvoda)

•

Negativan uticaj na stvaranje vrednosti kroz povećanje rizika•

Strategija smanjenja vrednosti: kvazi veritikalna integracija (partnerstvo i outsourcing)

35


–

Horizontalna integracija•

Sinergija kroz širenje veština, tehnološke ekspertize, menadžerskog know-how, zajedničko obavljanje aktivnosti u l.v., zajednički brend

•

Pozitivan uticaj na stvaranje vrednosti kroz smanjenje troškova (zajedničko korišćenje rezultata IR, proizvodnih kapaciteta, veće pregovaračke snage nad dobavljačima, efikasnije korišćenje prodajne operative, zajedničke promocije) i povećanje prihoda (brže lansiranje novih proizvoda, veće pregovaračke snage nad distributivnim kanalima, diferenciranog brenda)

•

Rizik je osrednji (između vertikalne integracije kod koje je rizik najviši i nepovezane diversifikacije kod koje je rizik najniži).

36


2.

Nepovezana (konglomeratska) -

finansijski pristup stvaranju vrednosti za akcionare

•

Obuhvataju se aktivnosti koje se ne nalaze u sistemu vrednosti preduzeća

•

Razlozi za nepovezanu diversifikaciju: smanjenje rizika, rentabilno ulaganje, neutralisanje cikličnog karaktera prihoda, pripajanje potcenjenih meta, povlačenje iz postojećeg posla, lični motivi)

•

Nepovezana može biti i povezana diversifikacija kada je osnov obuhvatanja novih proizvoda eksploatacijia ključnih kompetentnosti preduzeća

•

Povezana diversifikacija danas vodi boljim rezultatima–

Složenost smanjuje profitni potencijal–

Geografska diversifikacija vodi rastu profitnog potencijala–

U nepovezanu diversifikaciju nagon iscrpljenih mogućnosti u jednoj grani

37

Primer nepovezane diversifikacije

Asahi Glass Co., Ltd. Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corp.

Mitsubishi Research Institute, Inc.

The Bank of Tokyo-

Mitsubishi UFJ, Ltd.

Mitsubishi Gas Chemical Company, Inc.

Mitsubishi Steel Mfg. Co., Ltd.

Kirin Holdings Company, Limited

Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.

Mitsubishi UFJ Securities Co., Ltd.

Meiji Yasuda Life Insurance Co.

Mitsubishi Kakoki Kaisha, Ltd.

Mitsubishi UFJ Trust and Banking Corp.

Mitsubishi Aluminum Co., Ltd.

Mitsubishi Logistics Corp. Nikon Corp.

Mitsubishi Cable Industries, Ltd.

Mitsubishi Materials Corp. Nippon Oil Corp.

Mitsubishi Chemical Corp.

Mitsubishi Motors Corp. Nippon Yusen Kabushiki Kaisha

Mitsubishi Corporation Mitsubishi Paper Mills Limited

P.S. Mitsubishi Construction Co., Ltd.

Mitsubishi Electric Corp. Mitsubishi Plastics, Inc. Tokio Marine & Nichido Fire Insurance Co., Ltd.

Mitsubishi Estate Co., Ltd. Mitsubishi Rayon Co., Ltd.

Related Organizations / Others

http://www.mitsubishi.com/php/users/category_result_member.php?company_id=00000003&lang=1






























http://www.mitsubishi.com/index.html

38

Primer nepovezane diversifikacije

Banking & Securities

Foods Nonferrous Metals

Services

Chemicals Hotel Organizations Steel ProductsCommerce Incorporated

FoundationsPrecision Machinery

Temporary Work Services

Construction Information, Communication & IT

Pulp & Paper Textiles & Apparel

Consulting & Research

Insurance Real Estate Transport Equipment

Elderly Care Machinery Resources & Energy

Travel & Recreation

Electrical Machinery

Metal Products Rubber Products, Ceramics & Glass

Warehousing & Transport

http://www.mitsubishi.com/index.html

http://www.mitsubishi.com/php/users/category_result_industry.php?gyousyu_id=0017&lang=1




























39

Da li je stil strategijske kontrole odgovarajući?

•

Izborom stila korporativne kontrole (stila strategijskog menadžmenta) određuje se samostalnost PJ

40

Da li je stil strategijske kontrole odgovarajući?

1.

Stil strategijskog planiranja–

Korporativni vrh igra ulogu menadžera sinergije i roditelja –

menadžera razvoja PJ.

–

Vrh je glavni planer, definiše ciljeve PJ–

Najviši stepen centralizacije2.

Stil finansijske kontrole–

Korporativni vrh igra ulogu portfolio menadžera ili menadžera prestrukturiranja

–

Vrh definiše kratkoročne finansijske ciljeve3.

Stil strategijske kontrole–

Kombinacija prethodna dva stila–

Korporativni vrh je menadžer sinergije ili roditelj –

menadžer razvoja PJ

41

VREDNOSNI OKVIR FORMULISANJA STRATEGIJE PREDUZEĆA

•

McKinsey&Co –

“šestougaoni okvir”

prestrukturiranja

42

VREDNOSNI OKVIR

FORMULISANJA STRATEGIJE

PREDUZEĆA: Zatvaranje jaza

vrednosti

dr Đorđe kaličanin - ekonomski fakultetw3.ekof.bg.ac.rs/upload/105601 djk sf strategija...

Documents