dr. rakif ferecov . rakif ferecov İnsan aynakları performans ...dr. rakif ferecov İnsan...

İnsan kaynakları ğPerformans de er eme

ve uygu ama

İnsa

n k

yay

nakl

arı

önet

imin

de p

erfo

rman

s de

ğerl

eme

ve u

ygul

ama

Dr.

Raki

f Fer

ecov Dr. Rakif Ferecov

Dr. Rakif Ferecov

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE

PERFORMANS DEĞERLEME VE UYGULAMA

- üniversiteler için derslik -

Derslik Azerbaycan Cumhuriyeti

Eğitim Bakanlığı’nın 31.05.2011 tarihli 945 sayılı emri ile ders

kitabı olarak onaylanmıştır.

Qafqaz Üniversitesi Yayınları Bakü – 2011

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE

PERFORMANS DEĞERLEME VE UYGULAMA

D r . R a k i f F e r e c o v

Redaktör Prof. Dr. Ahmet KARAASLAN

Reyciler Prof. Dr. Kemalettin CONKAR

Prof. Dr. Hüseyn ERGİN Doç. Dr. Kemal DEMİRCİ

Yard. Doç. Dr. Hayrettin ÖZLER Dr. Hezi EYNALOV

Öğr. Gör. Nesimi KAMALOV Dr. Hamit HAMİDOV

Yard. Doç. Dr. İlham RÜSTEMOV

Kapaq ve iç düzen Sahib KAZIMOV

Baskı ve Cilt: “Yek-Production” Matbaası

Şeyh Şamil Sok., No: 17, Sebail, Bakü, Azerbaycan; Tel: (+994 12) 492 57 74

ISBN: 978-9952-468-00-7

© Qafqaz Üniversitesi, Bakü, 2011. © Dr. Rakif Ferecov, Bakü, 2011.

Bu kitabın Azerbaycan’da Yayım hakları Qafqaz Üniversitesi’ne aittir.

Yayıncıdan izin alınmadan kısmen veya tamamen yeniden yayınlanamaz.

1. Baskı: Qafqaz Üniversitesi Yayınları, Aralık 2011. Yayın No: 48

Bakü-Sumgayıt Yolu, 16. km. AZ0101, Hırdalan, Bakü, Azerbaycan

Tel: (+994 12) 448 28 62/66, Fax: (+994 12) 448 28 61/67 e-mail: [email protected]; www.qu.edu.az

iii

İ Ç İ N D E K İ L E R

Kitap Hakkında........................................................................................................9

BİRİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPISI

1. İŞ KAVRAMI......................................................................................................13

2. İŞLETME FAKTÖRLERİ ...................................................................................13 2.1. Emek ................................................................................................................................. 14 2.2. Toprak ............................................................................................................................... 15 2.3. Sermaye............................................................................................................................. 15 2.4. Yönetim............................................................................................................................. 15

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAM ANALİZİ..............................16 3.1. İşgören .............................................................................................................................. 16 3.2. İnsan ................................................................................................................................. 16 3.3. İnsan Kaynakları Kavramı ............................................................................................... 17 3.4. Yönetim Fonksiyonu ........................................................................................................ 18

3.4.1. Yönetim Süreci ........................................................................................................... 19 3.4.2. Yönetimin Önemi ve Özellikleri................................................................................. 19

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELENEKSEL YAPISI VE FAALİYET ALANLARI .......................................21 4.1. Yönetsel Fonksiyonlar ...................................................................................................... 23

4.1.1. İnsan Kaynaklarının Planlanması ............................................................................. 23 4.1.2. İnsan Kaynaklarının Örgütlenmesi........................................................................... 25 4.1.3. İnsan Kaynaklarının Yürütülmesi............................................................................. 27 4.1.4. İnsan Kaynaklarının Denetimi .................................................................................. 28

4.2. Yürütsel Fonksiyonlar ...................................................................................................... 29 4.2.1. İşgören Bulma ve Seçme............................................................................................ 29 4.2.2. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi ............................................................................... 30

4.2.2.1. Eğitim planlanması ........................................................................................33 4.2.2.1.1. Eğitim İhtiyacının Saptanması............................................................................................................ 34 4.2.2.1.2. Eğitim Programının Hazırlanması ve Uygulanması ........................................................................... 36

4.2.2.1.2.1. Amaçların Belirlenmesi .................................................................................................................. 37 4.2.2.1.2.2. Eğitim Programının Kapsamı......................................................................................................... 37

4.2.3. Performans Değerleme ve Kariyer Planlama ............................................................ 40 4.2.4. Ücret Yönetimi............................................................................................................ 41 4.2.5. Koruma İşlevi ............................................................................................................. 42 4.2.6. Halkla İlişkiler ............................................................................................................ 43 4.2.7. İnsan Kaynaklarının Motivasyonu............................................................................ 43

4.2.7.1. İnsan Gereksinimleri ............................................................................................................. 45 4.2.7.1.1. İşgörenlerin İnsan Olarak Gereksinimleri ........................................................................................... 45 4.2.7.1.2. İşgörenlerin Örgüt Üyesi Olarak Gereksinimleri............................................ ...................................... 45

4.2.7.2. Motivasyonun Önemi............................................................................................ ................ 47

iv

4.2.7.2.1. İşgörenler ve Motivasyon....................................................................................................................... 47 4.2.7.2.2. Yöneticiler ve Motivasyon ..................................................................................................................... 47

4.2.7.3. Motivasyon Süreci................................................................................................. ................ 48 4.2.7.4. Motiv Çeşitleri........................................................................................................................ 48 4.2.7.5. Motivasyonu Özendirici Araçlar............................................................................................ 50

4.2.7.5.1. Ekonomik Araçlar............................................................................................ ...................................... 50 4.2.7.5.2. Rsiko-Sosyal Araçlar............................................................................................................................. 50 4.2.7.5.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar ................................................................................................................ 51

4.2.7.6. Motivasyon ve Verimlilik İlişkileri........................................................... ............................. 51

İKİNCİ BÖLÜM

PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ VE TANIMI ..................................................................55 1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ........................................................... 55 1.2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı............................................................................ 57

2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞİ HIZLANDIRAN UNSURLAR..............................................................58 2.1. İşletme Dışı Değişimler .................................................................................................... 59

2.1.1. Küreselleşme ve Rekabet Gücü ................................................................................. 60 2.1.2. Yönetim ve Üretim Modellerindeki Değişimler ........................................................ 60 2.1.3. Teknolojik Değişimler ................................................................................................ 61 2.1.4. Ekonomik Değişimler................................................................................................. 61 2.1.5. Demografik Değişimler .............................................................................................. 62 2.1.6. Kültürel Değişimler .................................................................................................... 62

2.2. İşletme İçi Değişimler ...................................................................................................... 62 2.2.1. Çalışma Sistemleri...................................................................................................... 63 2.2.2. İşgücünün Yapısal Değişimi ...................................................................................... 63 2.2.3. İşlerin Değişen Çehreleri............................................................................................ 64

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMACI VE ROLÜ ..........................64

4. PERSONEL YÖNETİMİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ.........................................................................66

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE PERFORMANS

DEĞERLEMENİN BOYUTLARI

1. PERFORMANS DEĞERLEMESİNE TARİHSEL BİR YAKLAŞIM, TANIMI VE ÖNEMİ ..........................................................................................................69 1.1. Performans Değerlemesine Tarihsel Bir Yaklaşım.......................................................... 69 1.2. Performans Değerlemenin Tanımı Ve Önemi................................................................. 71

v

2. PERFORMANS DEĞERLEMEDE GÖZ ÖNÜNDE BULUNDURULACAK ÖZELLİKLER VE PERFORMANS DEĞERLEMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER......................................................................................................75 2.1. Performans değerlemede Göz Önünde Bulundurulacak Özellikler............................... 75 2.2. Performans Değerlemeyi Etkileyen Faktörler................................................................. 76

3. PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMACI VE KULLANIM ALANLARI .77 3.1. Performans Değerlemenin Amacı................................................................................... 77 3.2 Performans Değerlemenin Kullanım Alanları ................................................................. 78

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ AÇISINDAN PERFORMANS DEĞERLEMENİN YARARLARI VE SORUMLU GÖREVLİLER...................80 4.1. İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından Performans Değerlemenin Yararları ................ 80

4.1.1. Değerlendiren (Yöneticiler) Açısından Yararları ...................................................... 80 4.1.2. Değerlendirilenler (Astlar) Açısından Yararları........................................................ 81 4.1.3. Örgüt Açısından Yararları .......................................................................................... 81

4.2. Performans Değerlemesinden Sorumlu Görevliler......................................................... 82

5. İŞLETMELERDE PERFORMANS YÖNETİMİ SİSTEMİNİN KULLANIM ALANLARI ..................................................................................82 5.1. Ücret-Maaş Yönetimi ....................................................................................................... 82 5.2. Kariyer Geliştirme Yönetimi ........................................................................................... 85 5.3. Stratejik Planlama ............................................................................................................ 87 5.4. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi....................................................................................... 89 5.5. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar ..................................... 89 5.6. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ............................................................ 90 5.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma.......................................................................... 90

6. PERFORMANS DEĞERLEME SÜRECİ ...........................................................90 6.1. Kriterlerin Belirlenmesi.................................................................................................... 91 6.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi........................................................................ 92 6.3. Değerleme Aralıklarının Belirlenmesi............................................................................. 93 6.4. Değerlemecilerin Eğitimi ................................................................................................. 94 6.5. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi............................................................................ 94 6.6. Değerlemecilerin Belirlenme Modelleri .......................................................................... 95

6.6.1. Yöneticilerle Değerleme ............................................................................................. 95 6.6.2. Öz Değerleme.............................................................................................................. 96 6.6.3. Takım Arkadaşlarınca Değerleme.............................................................................. 98 6.6.4. Astlarca Değerleme..................................................................................................... 98 6.6.5. Bilgisayarlı ve Müşterilerce Değerleme ..................................................................... 99 6.6.6. 360 Derece Değerleme................................................................................................ 99

6.7. Değerlemede Açık Görüşme........................................................................................... 102

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

1. PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMLERİ..............................................103 1.1. Kişilerarası Karşılaştırmalara Dayalı Yaklaşım............................................................. 103

1.1.1. Sıralama ve İkili Karşılaştırma Yöntemi ................................................................. 103 1.1.2. Zorunlu Dağılım Yöntemi ........................................................................................ 104

vi

1.2. Ortak Performans Kriter ve Standartlarına Dayalı Yaklaşım ...................................... 105 1.2.1. Değerleme Skalalarını İçeren Yöntemler ................................................................ 106

1.2.1.1. Geleneksel Değerleme Skalaları ......................................................................................... 106 1.2.1.2. Değerleme Faktörleri ........................................................................................................... 106 1.2.1.3. Faktörlerin Tartılandırılması ............................................................................................... 107 1.2.1.4. Değerlemelerde Kullanılan Skalalar ................................................................................... 108 1.2.1.5. Davranışsal Değerleme Skalaları......................................................................................... 108 1.2.1.6. Davranışsal Beklenti Skalaları ............................................................................................ 109 1.2.1.7. Davranışsal Gözlem Skalaları.............................................................................................. 110

1.2.2. Kritik Olay Yöntemi ................................................................................................. 111 1.2.3. Derecelendirme ve Puanlama Yöntemi ................................................................... 112 1.2.4. Değerleme Merkezi Yöntemi.................................................................................... 113 1.2.5. Takım Bazlı Performans Değerleme Yöntemi ......................................................... 114 1.2.6. Hedeflere Göre Değerleme Yöntemi ........................................................................ 116 1.2.7. Kontrol Listesi Yöntemi ........................................................................................... 116

1.3. Bireysel Performans Standartlarına Dayalı Yaklaşım .................................................. 117 1.3.1. Direkt İndeks ve Standartlar Yöntemi .................................................................... 117 1.3.2. Amaçlara Göre Yönetim ........................................................................................... 118

1.4. Performans Değerleme Yöntemlerinin Seçimi ve Karşılaştırılması............................. 119 1.5. Çeşitli Yöntemlerden Oluşan Karma Yaklaşım ............................................................ 121

2. PERFORMANS DEĞERLEME SONUÇLARININ KONTROLÜ...................121 2.1. Gos Eğrisi ........................................................................................................................ 122 2.2. Halo Etkisi....................................................................................................................... 123

3. PERFORMANS DEĞERLEMEDE KARŞILAŞILAN TEMEL SORUNLAR........................................................................................124

BEŞİNCİ BÖLÜM İNSAN KAYNAKLARININ PERFORMANS

DEĞERLEME UYGULAMASI

1. ARAŞTIRMANIN METODOLOJİSİ ..............................................................127 1.1. Araştırma Konusu .......................................................................................................... 127 1.2. Araştırmanın Amacı ....................................................................................................... 127 1.3. Araştırma Modeli (Performans Değerleme Modeli)..................................................... 127 1.4. Performans Değerleme Formları ................................................................................... 128

1.4.1. Üretim Personeline Yönelik Performans Değerleme Formu (Form 1).................. 129 1.4.2. İdari Personele Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 2)....................... 129 1.4.3. Yöneticilere Yönelik Performans Değerleme Formu (Formu 3) ............................ 130

1.5. Araştırmanın Kapsamı ................................................................................................... 130 1.6. Araştırmanın Sınırları ve Varsayımları ......................................................................... 130 1.7. Araştırma Değişkenleri: Performans Değerleme Puanının Elde

Edilmesi ve Verilerinin Analizi ...................................................................................... 131 1.8. Performans Değerleme Formlarının Uygulanması....................................................... 132 1.9. Araştırmanın Bulguları: Değerleme Yöntemi ............................................................... 133 1.10. Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması .................................................... 134

vii

2. İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE PERFORMANS DEĞERLEME UYGULAMASI ........................................................................135 2.1. İşletmelerde Performans Değerleme Formlarının Uygulanması ................................. 136

2.1.1. Uygulama Aşamaları ................................................................................................ 136 2.1.2. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi..................................................... 137

2.2. Örnek İşletme-1.............................................................................................................. 138 2.2.1. Performans Değerleme Puanının Hesaplanması ve Verilerinin Analizi................ 138

2.3. Örnek İşletme-2.............................................................................................................. 138 2.3.1. Performans Değerleme Puanının Elde Edilmesi ve Verilerinin Analizi ................ 139



3. ARAŞTIRMANIN DEĞERLENDİRİLMESİ...................................................141

Sonuç ...........................................................................................................................146

Ekler ............................................................................................................................149

Kaynakça ....................................................................................................................155

İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerleme ve Uygulama

9

Kitap Hakkında

1. Problem

Günümüzde gelişen iletişim ve ulaşım imkanlarının da etkisiyle ürün, sermaye ve teknolojinin küresel pazarlarda dolaşımına paralel olarak; insan kaynakları piyasaları da giderek küresel bir nitelik kazanmaktadır. Bu ne-denle insan kaynakları yönetiminin işletmelerdeki yükselişinin ve artan öne-minin işletmelerdeki stratejik değişimin bir sonucu olduğu söylenebilir. İn-san kaynağı yönetimi metotlarının yaygınlaşması, tekniklerinin hayata geçi-rilmesi ve stratejik bir olgu olarak tanıtması yöneticilerin uluslararası pazar ilişkilerinin küreselleşme trendine bir cevap niteliğinde doğması ve büyü-mesidir.

Bugün çoğu işletme için finansal varlıkların hala en ön planda geldiği bi-linmektedir. Ancak gelecek yıllarda bu işletmeler de başarıyı etkileyen en önemli unsurun insan olduğu gerçeğini kabul etmek zorunda kalabilirler. İşletmeler çalışanlarını, tedarikçilerini ve tabii ki müşterilerini memnun ede-bildikleri ölçüde başarılı olabileceklerdir. İşletmenin değerini çalışanların ni-telikleri, yarattıkları bilgi ve entelektüel sermaye oluşturur.

2. Kitabın Amacı

İnsan kaynaklarının gerçek değerlerinin yani işletmeye sağladıkları katma değerin doğru saptanması için performans kriterlerinin sağlıklı bir şekilde yapılması gerekliliği gerekmektedir.

Ulusal veya uluslararası alanda çalışan her işletme insan kaynağı ihtiyaç-larını tespit etmek, bu ihtiyaçlarını karşılayacak nitelikteki personeli istih-dam etmek, elemanların verimliklerini artırabilmek için onları motive etmek, değişen teknoloji ve çevre şartlarına göre eğitmek ve onlara ücret ödemek durumundadır. Uluslararası işletmecilikte bu fonksiyonlar uluslararası çalış-manın karmaşıklığı dolayısıyla bazı özellikler arz eder. Dolayısıyla işletmele-rin sahip oldukları insan kaynaklarının performansları uygun teknikler kul-lanılarak ortaya konulması temel araçtır.

Diğer taraftan amaç, Azerbaycan’da bir kaç işletmede insan kaynakları-nın performans değerlemesini yapmak, küreselleşme sürecinde insan kay-naklarının performanslarına göre geliştirilmesi için gereken şartları belirlemek ve çözüm önerilerini ortaya koymak olacaktır.

Dr. Rakif Ferecov

10

3. Kitabın Önemi

İnsan kaynakları yönetiminin vazgeçilmeyecek unsurlarından olan perso-nel ve kadro planlama, motivasyon, eğitim ve ücret sistemlerinin yanında, performans değerleme sistemi de önemli bir unsur olarak yer almaktadır. Per-formans değerleme sistemi, insan kaynakları yönetiminde yol göstericidir. Bunun yanında çalışma hayatının işe başlama, görevde yükselme, statü ve ücret belirleme gibi unsurları üzerinde temel bir kriter olarak da karşımıza çıkar.

Bir organizasyonda performans değerleme sistemi oluşturulmasında ilk adım mevcut sistemin amaç ve hedeflerinin ne olacağını saptamaktır. Orga-nizasyonda yapılacak gerçekçi bir iş değerlemesi ve analizi, performans de-ğerleme sisteminden neler beklenmesi gerektiğini de ortaya çıkaracaktır. Performans değerlemesi, organizasyonun hedeflerin tanımlanması ve bu sü-recin çalışanlara neler sağlayabileceğini göstermesi açısından da son derece önemlidir. Organizasyonun üyeleri dikkatli iş analizleri yaparak sistemin di-namiklerini ve temel hedeflerini belirlemelidir. Bu durum örgütsel hedeflerin açık olarak ortaya konulmasını sağlamakla kalmaz, aynı zamanda organizas-yonun çeşitli kademeleri arasındaki iletişimi de kolaylaştırır.

Örgütlerde çalıştırılan işgörenlerin kişilikleri, özellikleri ve maddi-manevi değerlerinin bilinmesi oldukça önemli bir konudur. İnsan kaynaklarına ait bu boyutların ortaya konması, uygulanacak performans değerleme yöntem-lerinin günümüz iş ortamlarına göre uyarlanıp en uygun değerleme yöntemi-nin bulunması; işletmelere birebir başarı kazandırır. performans değerleme sonuçları insan kaynaklarının ücret zammında, eğitim ihtiyacının belirlen-mesinde, kariyer planlamasında, stratejik planlamada, rotasyon, iş genişlet-me ve sözleşme yenileme gibi alanlarda etkin bir şekilde kullanılabilir.

4. Kitabın Kapsamı

İnsan kaynakları yönetimi, genel olarak yönetim ve özellikle çalışanların yönetimini geniş bir bakış açısı ile ele almaktadır. Bu yüzden bir disiplin olarak gelişmesi, yeni olmakla birlikte insana ilişkin olarak yararlandığı teori, ilke, teknik ve uygulamalar; eğitim, sosyoloji, psikoloji ve yönetim bilimle-rinde kullanılan yaklaşımlardır. Çalışmanın teorik temelini oluşturan temel kavramlar; iş, işletme, yönetim, insan kaynakları kavramı, insan kaynakları yönetimidir. İnsan kaynakları yönetiminde performans değerleme ve Azer-baycan’da bir kaç işletmede uygulaması, veri toplama, anket ve mülakat yöntemi ile araştırılmıştır.

Çevrede yaşanan çok yönlü sosyal ve ekonomik olaylara paralel olarak bireysel gereksinimlerin çeşitliliği ve işlemlerin karmaşıklığı, insana yardımcı olacak yeni teknik ve sistemlerin geliştirilmesini bir noktada zorunlu hale getirmiştir. Bu zorunluluk karar verme ve değerleme süreci içerisinde etkili kantitatif tekniklerin kullanılması üzerinde yoğunlaşmıştır. Çalışmada işlet-


11

melerde insan kaynaklarının performans düzeyi puanlama yöntemi ile be-lirlenip, bu bilgiler sınıflandırılarak analiz edilmiştir.

Çalışma beş bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde insan kaynakla-rının yapısal analizi, ikinci bölümde personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçiş, üçüncü bölümde işletmelerde performans değerleme, dör-düncü bölümde performans değerleme yöntemleri ve beşinci bölümde ise Azerbaycan’da faaliyet gösteren bir kaç işletmede insan kaynakları yöneti-minde performans değerleme uygulaması yapılmıştır.

Eserin yalnız işletmecilik dalında eğitim gören öğrencilere değil, insan kaynakları alanında uğraş veren her kademe uzmanlara ve yöneticilere de yararlı olacağına inanıyorum.

Dr. Rakif Ferecov Bakü, Ekim 2011

Dr. Rakif Ferecov

12


13

BİRİNCİ BÖLÜM

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YAPISI

1. İŞ KAVRAMI İnsan yaşantısının büyük bölümü çeşitli alanlarda uğraş vermekle geçer.

Bu uğraşların bir iş niteliği kazanabilmesi için etkili, verimli, bilinçli ve an-lamlı olması gerekir. İşletmecilik ve özellikle insan kaynakları yönetimi ala-nında iş kökenli sözcüklerle sık-sık karşılaşılır. Örneğin, iş bölümü, işbirliği, iş adamı, iş yeri, işveren, işgören, iş güvenliği, iş kazası, iş değerlemesi, iş analizi vs. gibi. İş, fizik, ekonomi, sosyoloji ve psikoloji alanlarında ve farklı anlamlarda tanımlanabilir1.

Fizik alanında iş; bir nesneyi dışsal bir güç ile belirli bir yönde ve mesa-fede hareket ettirmek için uygulanan enerjinin transferi ölçüsüdür2. Ekono-mik anlamda iş; bireyin yaşantısını sürdürmek ya da belirli düzeye yükselt-mek amacıyla ortaya koyduğu bedensel ve düşünsel çabadır. Sosyal anlamda iş; bireylerarası ilişkilerin kurulmasına, toplum içinde toplumsal kuralların öğrenilmesine yardımcı olan bir fonksiyondur. Örneğin Freud’e göre iş, bire-yi kişisel sorunlarından arındıran ve topluma karşı koruyan bir vasıta olarak tanımlanır. Psikolojik anlamda ise iş, Herzberg kuramında ileri sürdüğü gibi, işgörene saygınlık ve doyum sağlayan bir olgudur. Çoğu kez kişisel çaba ile yerine getirilen bir iş, bazı çalışma ortamlarında ortak çabayı gerekli kılabilir. Kuşkusuz, her işin kendine has nitelikleri, incelikleri, gerekli kıldığı ustalık, sorumluluk ve çalışma koşulları vardır3.

2. İŞLETME FAKTÖRLERİ Malların ve hizmetlerin üretildiği ve pazarlandığı her yerde işletme faali-

yetleri söz konusudur. İşletme en genel tanımıyla, ekonomik değer taşıyan mal ya da hizmetin üretildiği ya da pazarlandığı ya da her iki faaliyetin bir-den yapıldığı kuruluştur şeklinde tanımlanabilir. İşletmeler; teknik bilgile-rin, bilimsel bulguların ve ekonomik ilkelerin uygulandığı, insan davranışla-rının değerlendirildiği, toplumsal sorumlulukların ve toplumsal etkileşimle-rin yer aldığı çok yönlü birimlerdir. İşletmeler bir yandan kişi gereksinim-

1 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, Personel Yönetimi, Bursa, 1997, s. 15. 2 The New Encyclopaedia Britannica, Inc., Helen Hemingway BENTON Publishher, 1974,

15th Edition, Cilt X, s. 748. 3 SABUNÇUOĞLU, s. 15.

Dr. Rakif Ferecov

14

lerini gidermek için kurulurken bir yandan da kişi isteklerini karşılamayı amaçlar4.

Mal ve hizmet ortaya koymak yani üretimde bulunmak için birtakım un-surların birleştirilmesi gerekir. “İşletme faktörleri” adını alan bu unsurlar, tabiat (toprak), emek (insan gücü), sermaye ve teşebbüstür5.

İşletme faktörleri insan ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik konuları ince-leyen iktisat ve işletme iktisadı disiplinlerinin temel uğraşı alanlarını oluş-turmaktadır. Klasik iktisatta üç üretim faktörü belirlenmiştir; Emek, serma-ye ve toprak. Bunlara daha sonraları Jean-Bartiste Say tarafından bir dör-düncü faktör eklenmiştir; girişim. Klasik iktisada göre emek ücret, sermaye faiz, toprak rant, girişim kâr alır. Zaman içinde görüşlerde bazı değişiklikler olmuş; toprak, sermaye faktörü içine katılmıştır. Girişim faktörü ise geniş ölçüde yönetim faktörü olarak ifade edilmeye başlanmıştır. İster girişim, is-ter yönetim olarak ifade edilsin, dördüncü işletme faktörünün üretim süreci içindeki işlevi insan tarafından gerçekleştirilmektedir. İnsanın üretkenlik özelliği de “emek” kavramıyla ifade edildiğine göre, girişim veya yönetim fak-törünün emek faktörü içinde yer alması uygun bulunmuştur. Dolayısıyla emek faktörü, doğrudan üretim süreci ile ilişkili olan beden (veya kol) işçiliği ile birlikte; planlama, örgütleme, koordinasyon ve yürütme gibi yönetim süreci ile dolaylı ilişkide bulunan fikir (veya zeka) işçiliğini birlikte kapsamaktadır6.

2.1. Emek Ülkenin nüfusunu oluşturan insanların fiziki ve zihni yeteneklerini içe-

ren işçilik veya daha kapsamlı adı ile insan gücü işletme faktörlerinden biri-dir. Yaratılan her faydanın kaçınılmaz bir parçası olan insan gücünü işlet-menin temel faktörü olarak sayılabilir. Çünkü bir ülkenin geçmişi ve eğitim imkanları insan gücü faktörünün içinde gizlidir7.

Emek işletme faktörleri arasında en önemli olanıdır. Zira insan faktörü olmadan, diğer işletme faktörlerinin tek başına üretimde bulunmaları düşü-nülemez. Diğer işletme faktörlerini bedensel ve düşünsel (zihinsel) çabalarla toplayan, bunları üretim sürecine katan ve yönlendiren insanın kendisidir. Bireyin enerjisi ve zamanından oluşan insan gücü; bedensel, zihinsel, ruhsal, tinsel (moral) ve kültürel yetenek ve niteliklerden oluşur. İnsan gücü yalnız başına hizmet üretimine yararsa da, mal üretimi için maddesel unsurlara da gereksinim vardır8. 4 TOKAT Bülent, ŞERBETÇİ Derya, İşletmecilik Bilgisi, İstanbul, 1996, s. 5. 5 KARALAR Rıdvan, “Üretim Yönetimi”, Eskişehir İktisadi ve İdari İlimler Akademisi

Dergisi, C: V, S:2. (Haziran, 1969), Ankara, s. 162. 6 ŞENEL Dilek, TÜMER Sumru, ÇAĞLAR Yücel, ÇOYGUN Gültekin, “Verimlilik Üretim

Faktörleri ve Faktör Birleşimi”, Kalkınmada Anahtar Verimlilik, MPM Yay., Y: 1, S: 4, (Nisan, 1989), s.12.

7 KOBU Bülent, Üretim Yönetimi, Fatih Yay. NO: 67, İstanbul, 1981, s.1. 8 KARALAR Rıdvan, s. 162.


15

2.2. Toprak İşletme faktörleri arasında özel bir yeri bulunan, tabiat, toprak veya do-

ğal kaynaklar adı verilen doğa, yeryüzünün altında ve üstünde bulunan tüm kaynakları kapsamaktadır. Örneğin, toprak, su, maden ve mineraller, petrol ve orman önemli sayılabilen üretim faktörlerini oluştururlar. İşletmeler do-ğadan aldıkları hayvani, bitkisel, madensel veya benzeri hammaddeleri de-ğiştirerek yararlı kılarlar. Toprak; ülkenin maden yataklarını, ormanlarını, suyunu, enerji kaynaklarını vb. unsurları içerir. Bu unsurların üretim faktörü olabilmeleri için, bilinmeleri ve yarar sağlayacak hale dönüştürülmeleri ge-rekir. Örneğin, Azerbaycan’da bulunan petrolün işletme faktörü olabilmesi için onun yeryüzüne çıkarılması ve yararlı hale getirilmesi gerekir. Diğer iş-letme faktörleri toprak olmadan üretimi gerçekleştirmeğe yetmezler. Dolayı-sıyla toprak işletmenin temel faktörü olarak sayılabilir9.

2.3. Sermaye Toprak ve insan gücünden türeyen bir diğer üretim faktörü sermayedir.

A.Weber sermayeyi biriktirilen emek şeklinde tanımlar. Çağımızın modern toplumlarında sermayesiz üretim düşünülemez. Sermaye insan tarafından üretilir. İlkel insan onu doğal şekli ile bularak yaratmıştır. Örneğin, ilkel in-sanın üretimini arttırmak amacı ile, emeğini ve doğal varlıkları kullanarak yaptığı taş balta alet şekline dönüşmüş sermayedir. Sermaye, biriktirilmiş emeğin para, alet, makine veya teknoloji şekline dönüşmesi ile oluşan bir işletme faktörüdür10.

2.4. Yönetim Üretimde bir diğer faktörün de bulunduğunu bazı yazarlar ileri sürerler.

Bu, üretim amacı ile bir araya getirilen faktörlerin yönetilmesi, koordinas-yonu ve kontrolü fonksiyonu olan ve insan gücü faktörünün içinde gizli olan yönetim faktörüdür. Yönetim genel anlamıyla başkaları vasıtasıyla iş gör-mektir. Bunun sonucu olarak da, yönetim dendiğinde bazen bir süreç anla-şılmakta, bazen bu sürecin faktörleri olan organlar kişi veya grup olarak an-laşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınabilir11. Son yıllarda kazandığı önem ve bilimsel nitelikleri, yönetim fonksiyonunun ayrı bir üretim faktörü olarak göz önüne alınması eğilimini güçlendirmiştir12.

Üretim, “insan ihtiyaçlarını gideren mal ve hizmetleri elde etmek ama-cıyla yapılan her türlü çaba veya faaliyet” olarak tanımlanabilir. Mal ve hiz-metleri ortaya koymak, kısaca üretimde bulunabilmek için birtakım öğelerin

9 KOBU , s. 2. 10 KOBU, s. 2. 11 KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği Yönetim Organizasyon ve Davranış, İstanbul

Üniversitesi İşletme Fakültesi Yay. NO: 405,İstanbul, 1995, s. 8. 12 KOBU, s.3..

Dr. Rakif Ferecov

16

bulunması ve bunların birleştirilmesi gerekir. Örneğin, buğdayı elde etmek için tarla, tarlayı sürmek için traktör, traktörü kullanmak için insan gibi öğe-ler gereklidir. İşte bu öğelere “işletme faktörleri” adı verilir. İşletme faktörleri “üretim girdileri” olarak da adlandırılır.

Üreticinin bir mal veya hizmet üretimi için kullanacağı girdiler, yani iş-letme faktörleri çok çeşitli olabilir. Ürün miktarına etki eden her imkan ve vasıtayı işletme faktörü sayabiliriz. Doğa ve toprak, işgücü, sermaye, üretici ve çalışanların bilgi, yetenek ve tecrübeleri, belli bölgelere yakınlık, tanın-mışlık, itibar, teknik şartlar vb. imkanlar az veya çok ürün miktarını ve nite-liğini belirler13.

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAM ANALİZİ

3.1. İşgören Uygulamada yaygın olarak kullanılan “personel” sözcüğü karşısında ge-

liştirilen iş gören, bilim alanında üzerine dikkatleri her geçen gün biraz daha dikkat çeken, önemli kavramlar arasına girmiştir14. Personel ile işgören söz-cüğü bir bakıma eş anlamlı kullanılmaktadır.

“Personel yönetiminin ana konusu insandır. İşgören bir örgütte yöneti-me bağlı olarak çalışan erkek ve kadın elemanların toplamına verilen isim-dir. Bu kavram çok büyük bile olsa bir tarım işletmesinde, aile ya da küçük esnaf işletmelerinde pek kullanılmaz. Oysa mal ya da hizmet üreten özel veya kamu nitelikli ve belirli bir büyüklüğe ulaşmış endüstriyel örgütlerde işgören (personel) kavramının yaygın olarak kullanıldığına tanık oluyoruz”15. İş ile işgören arasında kurulan dengeli ilişki, bir yandan işin istenen amaç-lara uygun biçimde gerçekleşmesini sağlar, öte yandan işgöreni ekonomik olduğu kadar, toplumsal ve ruhsal yönden doyuma ulaştırır16.

3.2. İnsan Çalışma yaşamı insan yaşamında önemli bir yere sahiptir. Ekonomik açı-

dan insanlar işletmelere ücret karşılığı emek sağlar ve bu şekilde elde ettik-leri para ile işletmelerin mallarını satın alırlar. Belirli bir işi yapmak insanın belirli bir zamanını alacağı için çalışma yaşamı psikolojik açıdan da çok önemlidir17.

13 YENİÇERİ Özcan, İşletme 1, Ankara 1995, s. 10-11. 14 AŞKUN İnal Cem, İşgören, E.İ.T.İ.A. Yay. NO: 207, Eskişehir, 1978, s . V. 15 SABUNÇUOĞLU, ss. 16-17. 16 Mühendislikte İnsan-Makine İlişkileri Uluslar arası Sempozyumu, TMMOB Türk

Mühendis ve Mimar Odalar Birliği, COPİSEE, Bursa, 16-18 Kasım, 1988, s. 31. 17 BAYSAL Ayşen Can, Çalışma Yaşamında İnsan, Avcıol Yay. NO:225, İstanbul, 1992, s.7.


17

21.yy’ın en önemli sermayesi insan ve onun sahip olacağı bilgi olacaktır. Peter Druker’e göre, “girmekte olduğumuz bilgi toplumunda, merkez olan kişidir. Bilgi bir kitabın, bir veri bankasının, bir yazılım programının içinde bulunan ve orada kalan birşey de değildir. Oradakiler yalnızca veridir. Bilgi her zaman insanın içindedir, bir insan tarafından öğretilir ve öğrenilir, doğru ya da yanlış kullanılır”18.

İşletmenin temel faktörlerinden en önemlisi ve hiç kuşkusuz en zor kon-trol edileni emek faktörüdür. Çalışmada işgücü, insan gücü, işgören, perso-nel, insan kaynağı gibi terimlerle de ifade edilen emek sözcüğü ile bir örgütte çalışan tüm insanların faaliyetleri anlaşılmaktadır19.

İnsan, duygu ve düşünce yönüyle zengin ve derin bir varlıktır. Bu yüz-den, onun his ve şuuruna hitap etmek ve ruhi varlığının gereğini yerine ge-tirmek gerekir. Bu takdir, ona kıymet vermekle, değerli olduğunu hissettir-mekle sağlanabilir. Bütün iş ve hareketlerini şuurlu bir şekilde yapan, böy-lece belli bir olgunluk kazanan kişi, en azından başkalarının kendi kıymetini bilmesini ister. Kıymetinin taktir edilmesi, kişiyi ruh ve moral bakımından tatmin edip, yaptığı işte daha faydalı hale gelmesini sağlar20.

3.3. İnsan Kaynakları Kavramı Gelişmiş teknolojiyi yaratan, onu sağlıklı bir şekilde işletecek olan da yi-

ne insandır. Bu nedenle; önce insan yaklaşımı günümüzde işletmelerde insan unsuruna verilen değerin, diğer üretim faktörlerinden çok daha önemli olduğunun anlaşılmış olmasına bağlanmalıdır21.

Uygulamada yaygın olarak kullanılan “personel” sözcüğü karşısında ge-liştirilen işgören, bilim alanında üzerine dikkatleri her geçen gün biraz daha çeken, önemli kavramlar arasına girmiştir22. Personel ile işgören sözcüğü bir bakıma eş anlamlı kullanılmaktadır.

Bilginin en değerli kaynak haline geldiği günümüzde, en iyi bilgi ve en-formasyona sahip olan ve bunu en etkili şekilde kullanan işletmelerin ba-şarıya ulaştığı görülmektedir. Bu işletmelerin en çok önem verdikleri kay-naklar, maddi veya finansal kaynaklardan daha değerli olarak algıladıkları, entelektüel sermayedir23.

18 DRUKER F. Peter, Kapitalist Ötesi Toplum, (Çev. Belkıs Çorakçı), İnkilap Kitabevi,

Yönetim Dizisi, İstanbul, 1994, s.292. 19 ALDEMİR Ceyhan, ATAOL Alpay, BUDAK Gönül, İnsan Kaynakları Yönetimi, Barış

Yayınları, İzmir, 2001, s.5. 20 GÜMÜŞ Mustafa, Yönetimde Başarı İçin Altın Kurallar, Alfa Yay. NO:271, İstanbul,

1999, s.278. 21 ARTAN Sinan, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ülkemizdeki İşletmeler”, Human Resources

Dergisi, Y:1, S:4, (Şubat, 1997), s. 19. 22 AŞKUN İnal Cem, a.g.e., s.V. 23 DÜREN Zeynep, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yay. NO:692, İstanbul, 2000, s.100.

Dr. Rakif Ferecov

18

Thomas A. Stewart’a göre “entelektüel sermaye, bir köşede kilit altında tutulan bir tomar diploma değildir. Patentleri ve telif haklarını kapsayan entelektüel mülkiyet de değildir. Bunlar da entelektüel sermayenin bir par-çasıdır, ama entelektüel sermaye, bir işletmedeki insanlar tarafından bilinen ve ona rekabet üstünlüğü kazandıran bütün şeylerin toplamıdır”24.

Entelektüel sermayenin dayanağı, düşünen yaratıcı insandır. Günümüz-de bu özellikleriyle yaratıcı insan, işletmelerin en önemli zenginlik kaynağı haline gelmiştir. 21’yy işletmeciliği, bireylerin sadakatlerini ve uysallığını yö-netmekten, onların yaratıcılığını ve zekasını yönetmeye geçmek zorundadır25.

3.4. Yönetim Fonksiyonu "San atların en eskisi, bilimlerin en yenisi" olarak nitelenen yönetim bili-

mi ile ilgili kavramların tamamı henüz tam bir açıklığa kavuşmadığından de-ğişik bilim dallarında çalışan yazarlar, aynı kelimelerle değişik anlamlar vermekte ve çoğu kez de birbirlerini anlamada isteksiz davranmaktadırlar. Yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bir sürecin unsur-ları olan organlar-kişi veya grup-anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak bunun yöneticilerin karar verme ve ön-derlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır26.

Başka bir tanıma göre, yönetim amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder. Süreç olarak yönetim, bir takım faaliyet ve fonksiyonları; sanat olarak yönetim, bir uygulamayı; bilim olarak yönetim, sistematik ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder. Bu üç yönden yönetimi, "Örgüt amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştiril-mesi maksadıyla, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarına ilişkin kavram ilke, teori, model ve tekniklerin, sistematik ve bilinçli bir biçimde, maharetle uygulanmasıyla ilgili faaliyetlerin tümü" ola-rak tanımlamak mümkündür27.

Yönetimin, üzerinde görüş birliğine varılan tanımı "yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir" şeklindeki tanımlama olmuştur. Böylece, yönetimin, ancak birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) olduğu genel olarak ka-bul görmüş bulunmaktadır28.

Yönetim faaliyeti insanın varolması ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. İki insanın ortak bir amaç etrafında, çalışmalarını organize etmesiyle yöne-

24 STEWART A. Thomas, Entelektüel Sermaye, Örgütlerin Yeni Zenginliği, (Çev.

Nurettin Elhüseyni, MESS Yay. NO:258, İstanbul, 1997, s.47. 25 DÜREN, s.100. 26 KOÇEL, s. 8. 27 BARANSEL Atilla, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayım, 3. Baskı, İstanbul, 1993, s. 25.

28 KOÇEL, s. 8.


19

tim söz konusu olmaya başlamıştır. İnsanların çoğalması, ihtiyaçlarının çe-şitlenmesi ve buna benzer gelişmeler çok sayıda insanı ve bu insanların iliş-kilerini düzenleyecek yönetim birimleri ve örgütlerin kurulmasını zorunlu kılmıştır. Tarih boyunca insanların organize bir şekilde davrandıklarında daha olumlu ve tatmin edici sonuçlar elde ettikleri görülmüştür. Dolayısıyla, yönetim, hem kavram ve düşünce olarak, hem de uygulama olarak, tarih bo-yunca insanların dikkatini çekmiş ve bir tartışma konusu olmuştur29.

3.4.1. Yönetim Süreci

Yönetim süreci, başkaları aracılığı ile belirlenen amaçlara ulaşma veya başkalarına iş gördürme faaliyetlerinin toplamıdır. Yönetim süreci üç evre-den meydana gelmektedir. Bunlar30;

a) Hazırlık b) Uygulama c) Denetim evreleridir. a) Hazırlık evresi: Hazırlık evresi planlama ve örgütlendirme diye iki kıs-

ma ayrılabilir. Planlamada amaçların ve amaca ulaştıracak faaliyet şeklini seçilmesi ve geliştirilmesi gerekir. Örgütlendirme ise hangi iş-lerin, kimler tarafından, hangi araç ve gereçlerle belli bir düzen içinde yerine getirilmesi ile ilgilidir. Bu evre statik bir özelliğe sahiptir. Çün-kü planlama ve örgütlendirmede hedeflere ulaşma konusunda henüz bir eylem söz konusu değildir. Daha çok kağıt üzerinde yapılan çalış-maları kapsar.

b) Uygulama Evresi: Amaçları gerçekleştirme yönünde grubu harekete geçirme ile ilgili evredir. Amaçlara ulaşma konusunda emirleri iste-nilen biçimde ve zamanda vermek, gerekli gözlemlerde bulunmak, amaçlardan sapmaları önlemek uygulama evresinin özünü oluşturur. Bu evre dinamik bir özelliğe sahiptir.

c) Denetim Evresi: Bu evre gerek faaliyetlerin yapıldığı sırada ve gerekse sonuçların elde edilmesinden sonra planda, örgütte ve emirlerde ön-görülen ile gerçekleşen arasında bir sapma olup olmadığını araştır-maya yöneliktir.

3.4.2. Yönetimin Önemi ve Özellikleri

Bazı yazarlar, yönetim faaliyetini bir üretim olarak kabul etmekte ve yö-netime büyük önem vermektedirler. Gerçekten işletme yönetiminde yöne-tim, "üretim unsurlarının en verimli biçimde kullanılması ile ilgili çalışma ve uyumlu bir işbirliği sağlanması" olarak tanımlanır. Günümüzde yönetme işi, kalkınmanın temel unsurlarından sayılmaktadır. Yönetim, önceden saptan-

29 DİNÇER Ömer, FİDAN Yahya, İşletme Yönetimi, Beta Yay. NO: 661, İstanbul, 1996, s. 3. 30 EFİL İsmail, Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Güçlendirme Vakfı Yay. NO:80, Bursa,

1994, ss. 9-11.

Dr. Rakif Ferecov

20

mış ve belirtilmiş bir amacın gerçekleştirilmesi için işgücü, para, zaman, malzeme ve yer unsurlarının daha verimli, daha ekonomik ve daha iyi bir biçimde kullanılması anlamına gelmektedir. Bu nedenle iyi bir yönetim, kalkınmanın daha ucuz ve daha çabuk sağlanmasında önemli bir etkendir31.

Yönetim düşüncesinin toplumsal yaşam bakımından da büyük bir önemi vardır. İnsanlar örgütler içinde doğar, büyür, eğitim alır, çalışır, eğlenir ve sonuç olarak örgüt içinde insanlar hayata gözlerini kapatırlar. Bu örgütler içerisinde çeşitli amaçlarla zorunlu olarak ilişki kurmaktadırlar. Bütün bu nedenlerle, insanların refah ve mutlulukları örgütlerin etkili biçimde yöne-tilmelerine bağlı bulunmakta, örgütlerin etkili bir biçimde yönetilmeleri de, büyük ölçüde, yönetim biliminin sağladığı bilgilerden yararlanılmasına dayanmaktadır ve bu da yönetim düşüncesinin önemini artırmaktadır32.

Yönetim çeşitli sebeplerden, değişik işletmelerde bazı faaliyetleri vardır. Bu yönetim faaliyetinin bazı özellikleri vardır. Bunları aşağıdaki gibi sırala-nabilir33:

a) Yönetim amaca yönelik bir faaliyettir: Yönetim faaliyeti olabilmesi için bir amacın varlığı gereklidir.

b) Yönetim bir grup faaliyetidir: Yönetimde birden fazla kişiye daha açık olarak söylemek gerekirse bir gruba ihtiyaç vardır. Yönetim bir grubun faaliyeti ile gerçekleşebilir.

c) Yönetim faaliyetinin beşeri özelliği vardır. Yönetim eylemi her şeyden önce bireylerle ilgilidir. İnsan, yönetim faaliyetinin temel öğesidir. Bu açıdan yönetimin beşeri özelliği vardır.

d) Yönetim bir işbirliği faaliyetidir. Yönetimde bir grup insanın bir araya gelmesi, çabalarını birleştirmeleri ve böylece işletmenin amacına ulaşmaları söz konusudur.

e) Yönetim işbölümü ve uzmanlaşma faaliyetidir. Yönetimde işbölümü hangi işlerin kimler tarafından yapılacağının saptanmasıdır ve belirli işler belirli kimseler tarafından yapılarak uzlaşma da sağlanmış olur.

f) Yönetim bir koordinasyon faaliyetidir. Yönetimde işbirliği içinde olan bireylerin birbirleriyle çatışma ortamı yaratmadan çalışmaları esastır.

g) Yönetim bir yetki faaliyetidir. İşletmede bütün bireyler kendi yetki ve sorumluluklarına kesin bir şekilde bilmeleri gerekir.

h) Yönetim evrensel özelliğe sahiptir. Yönetim sınırlı kaynaklarla en yüksek verimi elde etmek için çaba harcar, bu bakımdan yönetim faaliyeti her işletmede yer alan evrensel bir iştir.

k) Yönetim Basamaksal Özelliğe Sahiptir. Yönetimde basamaksal düzen ve her basamaktaki yöneticinin yetki ve sorumluluğu açık seçik bilin-mesi gerekir.

31 TORTOP Nuri, Yönetim Bilimi, Kalite Matbaası, Ankara, 1978, s. 26. 32 TORTOP, s. 46. 33 ÖZALP İnan, Yönetim ve Organizasyon, Ant Matbaacılık, Eskişehir, 1995, ss. 9-11.


21

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELENEKSEL YAPISI VE FAALİYET ALANLARI

“İnsan Kaynakları yönetiminin anlamı ve kapsamı konusunda farklı yaklaşımlar kullanılmıştır. Bu yaklaşımlarda daha ziyade insan kaynakları yönetiminin incelendiği alanların sınıflandırılması yoluna gidilmiştir. Buna göre genel olarak bilinen insan kaynakları uygulamaları şöyledir; kadrolama ve eleme, geliştirme, performans yönetimi, ödüller ve tanıma, organizasyon dizaynı ve iletişim” 34: İnsan kaynakları yönetiminin uğraş alanı içinde yer alan fonksiyonların yapısı şöyle özetlenebilir35:

Planlama: Personel ihtiyaç ve programının önceden saptanması demek-tir. Burada izlenen ekonomik amaçla (işletmenin gelişme doğrultusuna uygun işgücü sağlanması), insancıl amacın (işletme ihtiyaçları kadar işgören gereksinmelerinin de karşılanması) dengeli olması gerekir.

Örgütleme: Bir hareket biçimi kararlaştırıldıktan sonra, bunu gerçekleş-tirecek bir örgütün kurulması gerekir. Örgüt amaca ulaşmak için kullanılan bir araçtır.

Emir-Kumanda: Kuramsal olarak bir plana ve bu planı uygulamaya koyabilecek bir örgüte sahip olunduktan sonra, mantıki olarak bunu bir uy-gulama aşaması izler. Örgüte dahil bütün personelin arzulu ve etkili şekilde işe başlamasını sağlamak için bir kumanda şarttır.

Denetim: Plan hazırlanmış ve uygulamaya konabilmesi için gerekli örgüt kurulmuştur. Bu örgütün işe başlaması için gerekli emir verildikten sonra yapılan işlerin plana uygun olup olmadığı, varsa bunun nasıl düzelti-leceği belirlenir.

Koordinasyon: Personel yönetiminde bir diğer önemli işlev de koordi-nasyondur. İşletme örgütünde yer alan çeşitli organlar ve personel bölümü arasında sıkı ilişki ve işbirliğinin kurulması amaçlanır.

Yönetim ve özellikle işletme yönetimi çok geniş boyutlu çalışma alanı yansıtan bir kavramdır. Genel çizgileriyle ortaya konan yönetim faaliyeti içinde insan kaynakları yönetiminin özel bir yeri ve anlamı vardır. Her şey-den önce insan kaynakları yönetimi, fiziksel varlıkların dışında, sadece işgü-cü kaynağına yönelmiş ve onun en verimli düzeye ulaşmasını amaçlamış bir işlevdir36.

İnsan kaynakları yönetimi işletmede insangücü faktörünü nicelik ve nitelik olarak etkin kılmayı amaçlarken geleneksel bazı çalışmaları üstlenir.

34 BARLI Önder, “Değişim Mühendisliği Yaklaşımının İnsan Kaynakları Yönetimi Perspektifi”, İktisat, İşletme ve Finans Dergisi, Y. 13, S. 146’nın Eki, Ankara, (Mayıs, 1998), s. 90.

35 YALÇIN Selçuk, Personel İdaresi, İ.İ.F. Yay. NO: 9, İstanbul, 1971, s. 5. 36 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Yayınları, Bursa, 2000, ss. 20-21.

Dr. Rakif Ferecov

22

Bu faaliyetler günlük büro çalışmaları ve insan kaynakları yönetimi tek-nikleri olarak iki grupta toplanabilir.

Belirli büyüklüğe ulaşmış ve personel sorunlarının çözümü için bir bö-lüm ya da büro açmış işletmelerde, yapısı ve önemi değişik olmakla birlikte personele ilişkin çeşitli günlük çalışmalar dikkat çeker. Bu çalışmalar bir şöyle sıralanabilir37:

a) İşleme yönteminin kurulması ve işletilmesi, b) Sonuçların denetimi ve çeşitli envanter çalışmalarının yapılması, c) İşgörenlere ilişkin istatistiksel bilgilerin çıkarılması, d) Sosyal ve yasal sorunlara bağlı olarak ilgili belgelerin çıkarılması, ge-

rekli işlemlerin yapılması ve gerektiğinde üst yönetime bu konularda doğru bilgilerin sunulması,

e) Yönetmelik ve yasaların uygulanması karşısında yöneticilere tavsiye-lerde bulunma.

Son yıllarda İnsan Kaynakları Yönetimi sistemleri çarpıcı değişikliklere sahne oluyor. Artık İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemi yazılımları sadece personel kayıtlarını tutmak ve takip etmek için kullanılan bir araç olmaktan çıkarak yönetici ve hatta çalışanların da kullandığı ve organizasyon doku-sunun bir parçası olan sistemler haline gelmiş bulunuyorlar38.

“Organizasyonlar artan bir hızla yönetim katmanlarını ve destek eleman-larını azaltma yoluna gidip, yöneticilerini karar verme yetenekleri yönünden güçlendirmeyi tercih ediyorlar. Bu da artık yöneticilerin bilgiye direkt olarak ulaşıp kullanmalarını gerektiriyor. Yöneticiler seçme ve yerleştirme, ücret ve performans yönetimi, kariyer planlama ve yönetimi, eğitim ihtiyaçlarının planlanması ve tedariki, vb. insan kaynakları fonksiyonları için elemanları-nın personel kayıtlarına ve ilgili sistemlere ulaşıp kullanmak zorunda kalı-yorlar”39.

Amerika’da bulunan The Society for Human Resource Management (SHRM), insan kaynakları yönetim için altı temel fonksiyon tanımlamakta-dır40:

a) İnsan kaynakları planlaması, işe alma ve seçme, b) İnsan kaynaklarının geliştirilmesi., c) Ücret sistemleri, d) Güvenlik ve sağlık, e) İşçi, işveren ilişkileri, f) İnsan kaynakları araştırmaları.

37 SABUNÇUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 27. 38 BAYDERE Sadık, “İnsan Kaynakları Yönetimi Sistemleri”, Human Resources Dergisi,

Y:1, S:10, (Ağustos, 1997), s. 24. 39 BAYDERE s. 24. 40 ACAR Nesime, İnsan Kaynakları Yönetimi, MPM Yay. NO:640, Ankara, 2000, s. 10.


23

Bir organizasyonda, insan kaynağı yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesi için insan kaynakları departmanı ile hat yöneticileri arasında etkin bir koordinasyonun sağlanması çok önemlidir. İnsan kaynakları fonksiyonlarına ait faaliyetlerin, hat yöneticileri ile insan kaynakları departmanı arasında nasıl bölüşüldüğü ise bir firmadan diğerine değişebilir. Örneğin, bir firma-daki insan kaynakları departmanı belirli bir kademenin altındaki personel alımlarını gerçekleştirirken başka bir firmada tüm personel alımları, insan kaynakları departmanının tavsiyeleri çerçevesinde, hat yöneticileri tarafından gerçekleştirilebilir. Bu durumda, insan kaynakları departmanının üç farklı tipte hizmet verdiği söylene bilir: (1) Belirli servisler (2) tavsiyeler (3) koor-dinasyon. İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanı içinde en çok ilgi çe-ken onular yönetsel tekniklerdir. Bu teknikler çeşitli kaynaklarda ve uygula-mada işletmenin büyüklüğüne ve iş koluna göre değişen nitelik ve nicelikte yer almaktadır. Bununla birlikte insan kaynakları yönetim teknikleri yürüt-sel ve yönetsel olarak iki fonksiyona ayrılır41.

4.1. Yönetsel Fonksiyonlar

4.1.1. İnsan Kaynaklarının Planlanması İnsan kaynakları planlaması örgütün gelecekte ihtiyaç duyacağı persone-

lin nitelik ve nicelik bakımından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümüdür. İn-san kaynakları planlaması örgütün aşırı ya da eksik personelle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir42.

Personel ihtiyaç ve programının önceden belirlenmesidir. Planlama zor bir iş olup düşünme ve karar alma yeteneklerine ihtiyaç duyulur. Personel yönetiminde planlama işlevi genellikle şu konular üzerinde yoğunlaşır43:

a) Planlamanın niteliği, b) Personel programının hedefleri, c) Personel politikası.

Etkili bir insan kaynakları planı, organizasyonun başarısının temel taşı-dır. İdeal olarak, bu planın bütün diğer personel etkinliklerinden önce yapıl-ması gerekir. Bütün organizasyonlar insan kaynakları için şu ya da bu şekil-de plan yapar. Bu planın etkili olması, insan kaynakları yöneticisinin plan-lama yöntemlerini organizasyonun ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanılabilmesine bağlıdır. “İşletmelerde yapılan insan kaynakları planla-ması çalışmalarının genel olarak iki temel hedefi vardır. Bunlar”44:

41 ACAR, s. 12. 42 HALLORAN Jack, Personel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc.,

Englewood Cliffs, NJ 07632, New Jersey, 1985,.p. 30. 43 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, Beta Yay. NO: 483, İstanbul, 1994, ss. 4-17. 44 TÜRKEL Asuman Uluçınar, Globalleşen Dünyanın Lider Yöneticilerine, Türkmen Yay.

NO:132, İstanbul, 1999, s. 161.

Dr. Rakif Ferecov

24

a) Halen işletmede çalışmakta olan personelin bilgi, yetenek ve becerile-rinden en uygun ölçüde yararlanabilme,

c) İşletmenin faaliyetlerini sürdürebilmesi için, istenilen zamanda, gerek duyulan yerde, istenilen tür ve sayıda personel sağlanması.

İşletmelerde insan kaynakları planlaması üç aşamalı bir süreçtir. Bu aşamalardan birincisi; mevcut personelin özelliklerinin belirlenmesi ve işgü-cü eğilimlerinin işgücü arzı ve talebi bakımından değerlendirilmesi, ikinci aşamanın ise, işletmenin mevcut iş potansiyelini yürütebilmesi için ne kadar personele ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi, üçüncü aşama da, bu iki aşa-ma arasında yapılacak hesaplamalar sonucunda, personel fazlalığı veya per-sonel ihtiyacı şeklinde ortaya çıkacak çalışmalardan ibarettir45.

İnsan kaynakları planlaması diğer işletme planlarından farklı bir yaklaşı-mı gerektirir. Çünkü genel planlama veya organizasyonel planlamanın ama-cı, mevcut ve gerekli kaynakları (para, hammadde, teçhizat, personel) birbiri ile uyumlaştırmaksa da, insan kaynakları planlamasının konusu insandır ve istihdam edildiği işletmenin malı olarak kabul edilemez. İnsan kaynakları planlaması ile diğer planlama alanları arasındaki ilişki Şekil.1.1’de gösteril-miştir. İnsan kaynağı, eğer işletmenin aldığı kararlardan hoşnut kalmazsa, o işyerinden ayrılma özgürlüğüne sahiptir. Bu durum diğer kaynaklar için geçerli değildir. İşgücü bireysel ve toplu olarak bağımsız değişken özelliğine sahip bir değerdir. Bu nedenle, insan kaynakları planlaması sürecinde, in-sanları “bir sayı” olarak görmemeli, sayıların ötesinde bazı özellikler taşıdığı da dikkate alınmalıdır46.

“İnsan kaynakları planlamasının işletme planlaması ile bütünleştirilme-si, özellikle son zamanlarda üzerinde en çok durulan konulardan biri olmak-tadır. Bu açıdan bakıldığında, insan kaynakları planlamasının çeşitli nitel ve nicel özelliklerinin genel bir işletme planlaması çerçevesinde göreceli önem derecesi, vazgeçilebilirlik ya da ihmal edilebilirlik durumu, etkinliği gibi yön-lerine açıklık getirilmesi gerekli olacaktır”47.

Şekil 1.1: İnsan Kaynakları Planlaması ile Diğer Planlamaları Arasındaki İlişki

Kaynak: ÖZAKMAN, s. 8.

45 AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynakları Yönetimi ve İnsan Kaynaklarının Stratejik

Planlaması, Nobel Yay. NO:61, Ankara, 1999, s. 104.; EDİTİON Fourth, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1999, p.13.

46 ÖZAKMAN Semra, “Stratejik İnsan Kaynakları Planlama”, Yönetim Dergisi, Yıl:5, S:19, (Ekim, 1994), s. 8.

47 KAYNAK Tuğray, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Yay. NO:242, İstanbul, 1996, 12.

Finansal

Teçhizat İnsan Kaynakları

Hammadde


25

4.1.2. İnsan Kaynaklarının Örgütlenmesi Bir işletme varlığını sürekli ve düzenli şekilde sürdürebilmek için, kendi

içinde rasyonel bir örgütlenmeye gitmek zorundadır. Genel bir anlatımla ör-gütlenme, bir işletmede belirlenen amaçlara ulaşabilmek için sürekli ve sağ-lıklı işleyen bir sistem kurmaktır. Bu sistem içinde yönetim basamakları oluşturularak yetki ve sorumluluk devri gerçekleştirilir, birimlerarası ilişkiler düzenlenir, örgütsel organ ve bölümler belirlenir, iletişim bağları kurulur ve böylelikle örgütün işleyişi için gerekli alt yapı çalışmaları hazırlanır48.

İşletmenin amaç ve hedefleri belirlendikten sonra, bunu gerçekleştirecek bir örgütün kurulması gerekir. Örgüt, yani organizasyon amaca varmak için kullanılan bir araçtır49. Hazırlanan plandaki hedeflere ulaşmak için bir örgü-tün, beşeri bir makinasının kurulması gerekir. Bütün bu örgütlerin birleşi-minde şu üç ana faktör bulunur50.

a) İşlevler, b) İnsan kaynağı, c) Fiziki faktörler. Diğer bir deyimle bunları: a) Birincil hedeflere varılabilmesi için yapılması gereken işler, b) Bu işleri yapacak olan kişiler, c) İşlevlerin yapılabilmesi için gerekli araçlar, aletler ve ekipman oluşturur

Organizasyon işlemi bileşiminde yer alan bu faktörleri örgütün ana he-deflerine ulaşmasını kolaylaştıracak şekilde düzenler. İnsan kaynakları yöne-timi faaliyetleri aynı zamanda personel yönetimi faaliyetlerini kapsadığı için insan kaynakları bölümünün her iki tür faaliyeti de içine alacak şekilde ör-gütlenmesi gereği açıktır. İnsan kaynakları faaliyetlerinin ne şekilde örgütle-neceği, işletmenin ihtiyaçlarına ve koşullarına göre belirlenir. Örgütlenme bi-çimini etkileyen başlıca etkenler şunlardır51:

a) Üst Yönetimin yönetim felsefesi ve tutumu, b) İşletmenin büyüklüğü ve birimlerin coğrafi yerleşimi, c) Faaliyetlerin ve çalışanların özellikleri, d) İşçi-işveren ilişkileri.

48 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s.31. 49 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, ss. 4-5. 50 TOSUN Kemal, Sevk ve İdare, İstanbul, 1964, s. 16. 51 CAN Halil, AKGÜN Ahmet, KAVUNCUBAŞI Şahin, Kamu ve Özel Kesimde Personel

Yönetimi, Hacettepe Üniv. İİBF, Ankara, 1994, ss. 21-22.

Dr. Rakif Ferecov

26

Şekil 1.2: İnsan Kaynakları Birimi Örgütü

Kaynak: BİNGÖL Dursun, İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta Yay. NO: 836, İstanbul, 1998, s.27.

İşletmenin büyüklüğüne, örgüt yapısına ve işlevsel farklılaşma derece-sine göre; İnsan Kaynakları Yönetimi işlevinin farklı şekillerde örgütlenmesi söz konusudur. Tipik olarak belli büyüklükteki işletmelerde İnsan Kaynak-ları Yönetiminden sorumlu bir yöneticiye bağlı olarak (işe alma, eğitim, üc-retleme, işgören ilişkileri gibi) farklı insan kaynakları işlevlerinden sorumlu yönetici ve işgörenleri içeren alt birimler yer almaktadır52.

52 ACAR Ahmet Cevat, “İnsan Kaynakları Yönetimi Açısından İstihdamda Eşitlik”, s.14.

Güvenlik Böl.

İnsan Kaynakları Yöneticisi

İşgören Hizmetleri

Böl.

Personel Araştırma Böl.

Sağlık Böl.

Güvenlik- Kampanyalar Mühendislik İncelemeler Eğitim Kaza- İnceleme Kayıtlar

Muayeneler İlk Yardım Tıbbi Kolaylıklar Sağlık Programı Tedavi ve Hizmetler

Kayıtlar ve Raporlar İstatistik Analiz Sistemler ve Süreçler Politikalar Moral Araştırması

Emeklilik Kar Dağıtımı Tasarruflar Sigorta Kafeterya Yayınlar Dinlenme, Tatil Danışmanlık

İstihdam Böl.

Tedarik Görüşme Test Uygulama Yerleştirme İşe Alıştırma İstifalar İşten Atmalar Kayıtlar

Eğitim Böl.

Eğitim Programı- İşçiler Gözetimciler Çıraklık Eğitim- Eğitmenler Malzemeler

Ücret Böl.

İş Analizi İş Değerlemesi İş Standartları Ücret Araştırması İşgören Sınıflandırma

İş İlişkiler Böl.

Toplu Pazarlık Yasal Uyuşmazlıklar Öneri Planları Pazarlık Birimleri


27

Bir insan kaynakları biriminin alt birimlerinden bazıları ve her bir bölü-mün normalde ifa edeceği işlevler Şekil 1.2’de gösterilmektedir. İnsan kay-nakları birimi dışında bazı büyük işletmelerde adı geçen görev alanlarından bazıları ayrı bir birim yönetimine verilebilmektedir. Örneğin; bazı işletme-lerde İnsan Kaynakları Birimi yanında Eğitim Birimi de oluşturulmaktadır. Öte yandan İnsan Kaynakları Yönetiminin alt birimleri de kendi içlerinde alt birimlere ayrılabilmektedir53.

4.1.3. İnsan Kaynaklarının Yürütülmesi Kuramsal olarak bir plan ve bu planı uygulamaya koyabilecek bir örgüte

sahip olunduktan sonra, mantıki olarak bunu hiç kuşkusuz, uygulama aşa-ması izler. Bu uygulamaya girişebilmek için bir başlama ve uygulama işle-vine ihtiyaç vardır. Örgütün bütün personelinin istekli ve etkin şekilde işe koyulmasını sağlamak için bir komuta gereklidir54.

İnsan kaynaklarının planlanması ve örgütlenmesi fonksiyonları yönelt-meye göre statik bir özellik taşır. Çünkü yönetici planını yapıp, örgütü kur-duktan sonra sıra bu örgütü harekete geçirmeye gelir. Bunu da örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirdiği kişilere emirler vererek yerine getirir. Oysa ki, yöneltme dinamik bir süreçtir. Yöneticiler ilk defa bu fonksiyonun yerine getirilmesi sırasında astlarıyla karşı karşıya gelir ve örgüt çalışmaya başlar. Koordinasyon fonksiyonunun iyi bir şekilde yerine getirilmesi geniş ölçüde emirlerin niteliğine bağlıdır. Özelliği bakımından emirler demokratik ve otokratik olmak üzere iki türde incelenebilir. Emrin ve emir-kumanda fonksiyonunun demokratik ya da otokratik olması geniş ölçüde toplumun sosyal ve kültürel yapısı ile ilişkilidir. Yöneticilerin yetiştikleri ve içinde yaşadıkları toplumun kültürü, her toplumda değişik bir yönetim anlayışının ve felsefesinin doğmasına yol açmıştır. Bu açıdan yapıla bilecek bir inceleme bize toplumun içinde bulunduğu sosyolojik, kültürel ve siyasal durumun aileden başlamak üzere bütün kurumları ve doğal olarak da işletmeleri etkilediğini gösterecektir.

İyi bir emir astlar tarafından tam anlamıyla anlaşılır olmalıdır. Bu açıdan verilen emirlerin açık, akla uygun ve eksiksiz olması gerekir. Emirler astlarda bir tereddüt ve duraksama yaratmayacak şekilde düzenlenmelidir. Emrin anlaşılır olması durumunda ast verilen emrin gereklerini belirli bir sıraya ko-yarak yerine getirebilir. Kendi davranışlarını da ona göre ayarlar. Emrin yeri-ne getirebilir olması, astın gücünü ve yeteneğini aşmaması gerekir. Emrin üst tarafından asta verilmiş olması yeterli değildir. Yerine getirilip getirilme-diğinin de denetlenmesi gerekir. Verilen emirler yönetici tarafından takip edilmezse bu durum astlarda bir istismar konusu olup emirleri sürüncemede bırakabilir.

53 HALLORAN, p. 31. 54 YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, s. 5.

Dr. Rakif Ferecov

28

4.1.4. İnsan Kaynaklarının Denetimi İnsan kaynaklarının yönetimi işlevlerinden bir diğeri olan insan kaynak-

larının denetimi; diğer işlevlerin neyi, nasıl ve hangi ölçüde başardığını araştırır ve saptar. Çalışmaların sonucu, ancak, etkili bir kontrol sonunda belli olabilir. Yani yönetici, kuruluşu amacına ulaştıracak çalışmalara giriş-tikten ve böylece insan kaynakları faaliyetleri ile ilgili sonuçlar adım adım elde edildikten sonra, bunların gereği gibi yapılıp yapılmadığını, amaca ula-şılıp ulaşılmadığını, hangi ölçüde ulaşılıp, hangi ölçüde ulaşılmadığı, gibi önemli konuları saptamak gereklidir. İşte, bu konuları inceleme ve soruştur-ma işleri denetim sürecini oluşturur. Denetim ne yapıldığını, nereye ulaşıldı-ğını, nerede bulunulduğunu belirlemeye yarayan bir işlevdir. Yönetim bilimi-nin kurucusu FAYOL’a göre, denetim “her şeyin, verilen emirlere ve konul-muş kurallara (düzene) uygun yapılıp yapılmadığının gözetimidir55.

Planın hazırlanıp uygulamaya konulabilmesi için gerekli örgütün kurul-ması, bu örgütün işe başlaması için gerekli komutanın verilmesi ve daha sonra da yapılan işlerin plana uygun olup olmadığının denetimi gerekir. Denetim aslında bir karşılaştırma işlemidir. Karşılaştırmanın yapılabilmesi için ise en az iki hususun bilinmesi gerekir. Bunlardan birincisi olması ge-reken, bir başka deyişle gerçekleşmesi istenen durum; ikincisi ise gerçek-leşen, ulaşılan sonuçtur. Bu karşılaştırmanın, dolayısıyla denetimin yapıla-bilmesi için aşağıdaki evrelerden geçirilmesi zorunludur56:

a) Standartların Belirlenmesi: Denetim fonksiyonunun yerine getirilme-sinde elde edilen sonuçların başlangıçta belirlenen işletme amaçlarına uygunluğunu ortaya koymak için bazı kıstaslara (ölçütlere) ihtiyaç vardır. Bu kıstaslara standartlar adı verilmektedir. Bu ölçüler, plan çerçevesinde çeşitli basamaklar düzeyinde ve çeşitli işlemlere göre ay-rıntılarıyla belirlenir. Belirlenecek standartlar, yerine göre fiziksel standart, sermaye standardı ve gelir standardı şeklinde düzenlenebi-lir. Bu standartlar, örgütün değişik kademelerindeki yöneticilerden, bölümlerden veya işgörenlerden beklenen başarı düzeylerinin özel ifa-deleridir.

b) Gerçekleşen Durumun Saptanması: Denetim eyleminde gerçekleşmiş durumun ne olduğu saptanamazsa, daha önce belirlenmiş standart-larla her hangi bir karşılaştırma, yapma imkanı olamaz. Denetim faaliyetinin bu ikinci aşamasında, çalışma ve faaliyet sonucunda ula-şılan durum ve elde edilen sonuçlar saptanır. Bu saptamayı yapmak gözlemle, çözümlemeyle, değerlemeyle ve yorumla gerçekleşebilir.

c) Standartlarla Gerçekleşen Sonuçları Karşılaştırılması: Bu aşamada, standartlara ulaşma derecesi saptanır. Standartlarla gerçekleşen duru-mun uyumlu olması planlanan amaçlara ulaşıldığını gösterir. İşletme-

55 YALÇIN, Personel Yönetimi, s.5. 56 YALÇIN, Personel Yönetimi, s. 5.


29

nin belirlenen standartlara ulaşamaması ya da standartları aşması durumu ayrı-ayrı değerlendirilmelidir. Burada önemli olan, standart-ların çok iyi araştırılıp bu araştırma sonuçlarına göre belirlenmesidir.

Bu karşılaştırmada ve durumun yorumlanmasında herhangi bir yanılgıya düşmemek için her şeyden önce standartların en uygun, gerçekçi ve objektif olması, gerçekleşen durumun da eksiksiz olarak ortaya konması gerekir. Bu karşılaştırmada iki ihtimal söz konusudur. Birincisi herhangi bir farkın olmamasıdır. Bu durumda bir sorun yoktur. İkincisi, belli bir farkın ortaya çıkmasıdır. Farkın olumlu olması belirlenen standartların üstüne çıkmayı, farkın olumsuz olması ise standartların altında kalmayı ifade eder. Eğer fark olumsuz ise bu farkın anlam ve önem derecesini saptamak gerekir. Böyle bir çalışma ne çeşit tedbir alınması gerektiğini ortaya koyar57.

d) Sapmalar Nedeniyle Düzeltici Tedbirlerin Alınması: Denetimin bu son safhasında yapılacak iş sapmalar nedeniyle gerekli düzeltici tedbir-lerin alınmasıdır. Gerçekçi standartlara göre ortaya konmuş sapma-ların nedenlerini bulmak çok önemlidir. Düzeltici tedbirler, standart-lara ulaşılamadığı durumlar için geçerlidir.

Denetimin asıl amacı başkalarını cezalandırmak değil, düzeltici tedbirleri zamanında almak ve gelecekle ilgili hangi tedbirlere başvurabileceğini karar-laştırmaktır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile tedbirler arasında bir ilişki kurarak tedbirlerin etkin ve rasyonel olmasına dikkat et-mek gerekir.

4.2. Yürütsel Fonksiyonlar

4.2.1. İşgören Bulma ve Seçme

İşletmede insan kaynağının sağlanması faaliyetleri, örgüte ve yapılacak işe uygun nitelikte insanların bulunacağı yerlerin tespit edilmesi, bunların örgüte çekilmesi ve seçme işleminin yapılmasına ilişkin ilkelerin ve teknik çalışmaların tümüdür. İnsan kaynağının sağlanması faaliyetleri işletmede en çok önem verilmesi gereken çabalardır, çünkü, insan kaynağına ilişkin ola-rak daha sonra yapılacak çalışmaların tamamının başarısı bu çabaların başa-rılı olup olmamasından etkilenecektir. İnsan kaynağının sağlanması faaliyet-leri şu iki ana basamakta gerçekleşmektedir58:

a) İşletmenin üretmekte olduğu ürün veya hizmeti ve emek pazarındaki hareketleri de göz önünde bulundurarak, işletmenin bugünkü insan kaynakları hakkında durum değerlendirilmesi yapmak.

b) Örgüt yapısının ve örgütte mevcut iş kalıplarının incelenerek geliştiril-mesi yoluyla insan kaynaklarından en uygun şekilde yararlanmayı sağlamak.

57 YALÇIN, Personel Yönetimi, s.5. 58 YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, s. 57.

Dr. Rakif Ferecov

30

Günümüzde değişen yönetim ve üretim anlayışına bağlı olarak insan un-surunun artan önemi, işgören seçme sürecinde geleneksel anlayışın ötesinde farklı bir anlayışın benimsenmesini kaçınılmaz kılmıştır. Bu bakımdan farklı yaklaşımlar içerisinde önem kazanan Japon yönetim ve üretim anlayışının temel özellikleri arasında kabul edilen işgören seçme süreci, hemen hemen tüm organizasyonları etkilemektedir59.

Geleneksel anlayışın ötesinde Japon modeli açısından işgören seçme sürecinin farklı kriterler esasında gerçekleşmesi mümkündür. Bu kriterler arasında en önemlisi, istihdam edilecek işgörenin organizasyon kültürü ile bütünlük sağlayabilecek kapasiteye sahip olmasıdır. İşgören adayının orga-nizasyon kültürü ile uyum sağlaması, organizasyonun değerlerini ve felsefe-sini benimsemesi, ılımlı görüşlere sahip olması ve dengeli bir kişilik yapısı göstermesi anlamına gelmektedir60.

İşletmelere yeni insan bulma ve seçiminde öncelikle işlerin niteliği belir-lenir; daha sonra işgören ihtiyaçları, niteliği ve unvanlar saptanır; görüşme, teknik deneme ve psiko teknik uygulama, sağlık denetimi yapılır; adayın gireceği işe ilgisi ölçülür; işe yeni alınan işgörenin işe alışması ve işletme ile bütünleşmesi sağlanır61.

İnsan kaynakları işletmeye yeni eleman bulmada ve varolan elemanların insan kaynakları bilgi sistemine yatkınlıklarının geliştirilmesinde bazı yeni önlem ve yaklaşımlar gerekmektedir. Çoğunlukla sosyal bilimlerin çeşitli dal-larında eğitim almış olan kişilerin arasından yapılacak yeni eleman seçim-lerinde bilgisayar kullanımı ve mantık konusunda yatkınlığı daha fazla olan-ların araştırılması ve seçim kararında bu niteliğin ön plana alınması yararlı olabilir62.

4.2.2. İşgören Eğitimi ve Geliştirilmesi

Eğitim en kısa anlatımla bir değişim sürecidir. Bu açıdan bakıldığında bireyin davranışında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak meydana gelen değişim sürecine eğitim denebilir63. İşletmelerde insan kaynakları eğitimi, insan kaynakları yönetiminin temel işlevlerinden biridir. Eğitime önem ver-meyen iş örgütlerinin işgörenlerinin başarı ve verimlerini artırmaları ve do-layısıyla yoğun rekabet şartları altında varlıklarını koruyabilmeleri çok güç veya hatta imkansızdır64. Eğitim genel anlamda bilgi verme, yetenek ve bece-

59 SELAMOĞLU Ahmet, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Kurtuluş Yayınları, İstanbul, 1998, s. 71.

60 SELAMOĞLU, s. 71. 61 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 28. 62 UYARGİL Cavide, DÜNDAR Gönen, “Bilgi Çağında İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Deği-şen Rol ve Sorumlulukları”, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C:26, S:2/Kasım, 1997, s. 29.

63 KAYA Yahya Kemal, Eğitim Yönetimi Kuram ve Türkiye’deki Uygulama, T.O.D.A.İ.F.E., Ankara, 1979, s.3.

64 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yay. NO: 676, Erzurum, 1990, s. 147.


31

rileri geliştirme süreci veya bir değişim olarak tanımlanmaktadır. İnsan kay-nakları eğitimi; çalışanların ve onların oluşturdukları grupların, işletmede yüklendikleri ya da ileride yüklenecekleri görevleri daha etkili bir şekilde yapabilmeleri için, onların mesleki bilgi ufuklarını genişleten, düşünce, ras-yonel karar alma, davranış ve tutum, alışkanlık ve anlayışlarında olumlu de-ğişmeler yapmayı amaçlayan, bilgi, görgü ve yeteneklerini arttıran eğitsel faaliyet ve eylemlerin tümüdür65. Tüm örgütlerde yaşamsal bir faaliyet olan eğitim kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini belirlemede önemli bir role sahiptir66.

Sürekli gelişime inanan işletmeler, gelişim planlarının daha kolay ger-çekleştirildiği işletmelerdir. Eğitim ve gelişim planlaması; eğitim İhtiyacını belirlenmesi, beklenen çıktıyı seçmeyi, yapılacak aktiviteleri, hedeflere ulaş-mada nasıl bir yol izleneceğini ve gelişim için bir zaman tablosu yaratılma-sını içerir. Güçlü, zayıf yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde, personelin de neyi nasıl yapmak istediğinin analiz edilmesi gerekmektedir67.

İnsan kaynakları, işletme içinde ya da dışında düzenlediği eğitim prog-ramlarına gerekli görülen işgörenleri gönderir, yetenekleri geliştirir ve elde edilen sonuçları kontrol eder. Ayrıca kıdem durumu ya da başarı durumuna göre belirlenen politika doğrultusunda elemanların bir üst düzeyde görev al-maları sağlanır. Bununla ilgili işlemler ve ücret düzenlemeleri yapılır68.

Yetiştirme ise, adından da anlaşılacağı gibi daha çok yeni işe girmiş insan kaynağını kapsamına alan, yeni yeteneklerin kazandırılması ve işin gerekle-rine göre, bireye lazım olan bilgi ve beceri seviyesine ulaşılması için yürü-tülen eğitim faaliyetidir69. Geliştirme, varolan yeteneklerin iyileştirilmesidir. Bir başka deyişle; geliştirme, bir işte çalışan, deneyimleri olan, fakat istenilen ve tatmin edecek derecede bilgilere sahip olmayan kişilere yönelik bir eğitim faaliyetidir. Yetiştirmenin, sınırları saptanmış bir zaman dilimi içerisinde ya-pılmasına karşın, geliştirme; belli bir süre içerisinde bitmeyen ve sınırları belirsiz bir çalışmadır. Yetiştirme belli bir işin gerektirdiği nitelik ve yete-neklerin bireye kazandırılmasına ilişkin eğitsel faaliyetlerdir. Yani bireyin o iş için yeterli olabilmesi amacıyla eğitilmesi, kısaca yetiştirilmesidir. Ancak geliştirme, kişide bulunan bilgi ve yeteneklerin mevcut iş için yeterli düzeyde olsa bile, hem bireyin daha verimli çalışması hem de farklı pozisyonlarda istihdamı için kendisine yeni bilgi ve yeteneklerin kazandırılması ya da mev-

65 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, İnsan Kaynakları Yönetimi, Anadolu Üni. Yay.

NO: 968, Eskişehir, 1997, s. 117. 66 BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, s. 149. 67 NOE A. Raymond, İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, (Çev.:Canan ÇETİN), Beta

Yay. NO:938,İstanbul, 1999, s. 38. 68 SABUNCUOĞLU Zeyyat, İnsan Kaynakları Yönetimi, s . 28. 69 SABUNCUOĞLU, s. 117.

Dr. Rakif Ferecov

32

cut olanların geliştirilmesidir. Görüldüğü gibi, yetiştirme ve geliştirme eğiti-min birer türü niteliğindedir70.

İşletmeler insan kaynakları için yapılan harcamaları önemli bir yatırım olarak gördükleri için bunların yetiştirilmesi ve geliştirilmesi amacı ile büyük paralar harcamayı memnuniyetle kabullenmişlerdir. Eğitim, hem birey ola-rak yüksek bir yaşama düzeyi elde etmenin başlıca yolu, bunun yanında top-lum olarak gelişme ve ilerlemenin, ileri ülkeler arasında yer almanın aracı ve hem de bir ülkede demokratik bir siyasal ve toplumsal yaşamı gerçekleştir-menin temel bir yoludur71.

İşletmeler yalnız ilerlemek ve gelişmek için değil hayatta kalabilmek, faaliyetlerini sürdürebilmek için de dinamizmlerini korumak zorundadırlar. Herhangi bir nedenle bu dinamizm zayıflayıp kaybolacak olursa işletme kapanma tehlikesi ile karşı karşıya kalacaktır. Demek ki işletmelerin oluştur-duğu personel kadroları sanayideki gelişmelere ve teknolojideki değişmelere ayak uyduracak düzeyde yetiştirilmeli; sistemli ve sürekli şekilde uygulana-cak yetiştirme ve geliştirme programları ile elde edecekleri bilgileri koruya-bilmelidirler. Yetiştirme ve geliştirmenin önemini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür72:

a) Nicelik ve nitelik bakımından verimliliği artırır, b) Kazaları azaltır, c) Denetimi azaltır, d) Organizasyonun stabilitesini arttırır, e) Maneviyatı arttırır.

İnsan kaynakları uzmanlarına, yönetim kültürünü desteklemede ve eği-tim organizasyonunda çok büyük görevler düşmektedir. İşgörenler eğitimle, becerileri geliştirici proje çalışmalarına, muhakeme geliştirici egzersizlere, tüketici talepleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olmaya özendirilmeli ve bu konuda cesaretlendirilmelidir. Bunun yanında işgörenler, departmanlararası ilişkiler, kendilerine uygun işi bulmak ve performanslarını maksimize etmek için de motive edilmelidir73.

Eğitim, değişim süreci olarak, insan kaynaklarının davranışlarında arzu-lanan yönde değişim meydana gelmesini sağlamak, işgörene daha verimli olmaları için gerekli bilgi, beceri ve tutumlar eğitim aracılığıyla kazandırıl-maya çalışılır. Eğitim süreci sonunda, işgörenin performansında da iyileşme-ler olabilir. Eğitimin amacına ulaşma durumunu saptayabilmek için, perfor-

70 TUĞRAY Kaynak, ADAL Zeki ve diğerleri, 1997, ss. 117-118. 71 OZANKAYA Özer, Toplum Bilimine Giriş, A. Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Yayını, Ankara,

1977, s.252. 72 YALÇIN Selçuk, Pers

dr. rakif ferecov . rakif ferecov İnsan aynakları performans ...dr. rakif ferecov İnsan...

Documents