draft verzija cela teorija pm natasa1...преземени од книгата на paul newton,...

РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈА

Универзитет ,,Св. Климент Охридски”-Битола

Факултет за информатички и комуникациски технологии - Битола

Студиска програма: Јавна администрација

“УЛОГАТА НА ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ ВО ФУНКЦИЈА НА РАЗВОЈ НА ЧОВЕЧКИОТ

КАПИТАЛ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ”

-МАГИСТЕРСКИ ТРУД-

Кандидат: Ментор:

Наташа Стојкова Проф. д-р Моника Марковска

Битола, 2019 година

ТЕМА НА МАГИСТЕРСКИОТ ТРУД:

“УЛОГАТА НА ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ ВО ФУНКЦИЈА НА РАЗВОЈ НА ЧОВЕЧКИОТ КАПИТАЛ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ”

Комисија за одбрана на магистерски труд:

1. д-р Моника Марковска, вонреден професор, ментор

____________________________

2. д-р Божидар Миленковски, вонреден професор, член

___________________________

3. д-р Марина Блажековиќ- Тошевски, вонреден професор, член

____________________________

Кандидат:

Наташа Стојкова, студент на постдипломски студии Универзитет „Св. Климент Охридски“- Битола Факултет за информатички и комуникациски технологии- Битола

АПСТРАКТ

Многу чето, проектите се под влијание на типот на организациите каде што се

реализираат исите и како е организирана самата организација да ги менаџира

проектите. Едно од прашањата се организациските приоритети. Организациите ја

извршуваат нивната улога да ги задоволат економските, религиозните и владините

функции. Локалните фабрики, цркви и болници престставуваат организации кои

задоволуваат одредени социјални или потреби на заедницата. Фабриките креираат

работни места, црквите обезбедуваат духовни и заеднички потреби за заедницата,

владините организации обезбедуваат прописи и регулативи и услуги што

овозможуваат фукнционалност на општеството. Овие организации имаат различни

гледишта за времето и секоја организација развива свој оперативен пристап за

постигнување на организациските цели во определен временски период. На пример,

една религиозна група може да започне со изградба на катедрала што ќе бидат

потребни неколку животи за да се заврши, владините перформанси се оценуваат за

време на изборите, и јавните организации мора да ја опревдаат употребата на

финансиите секоја година преку годишен извештај. Организациите делуваат кон

ефикасно и ефективно производство на производ и/или услуга што ја постигнува

организациската цел и мисија како што е дефинирана од страна на клучните

стејкхолдери- оние кои имаат добивка или интерес. Организациите бараат да развијат

стабилни и предвидливи работни процеси и потоа постојано да ги подобруваат овие

работни процеси преку зголемување на квалитетот, намалување на трошоците и

скратување на времето за испорака. Менаџментот со целокупен квалитет, леан

производството, и други различни менаџмент филозофии и методологии се фокусираат

кон обезбедување на алатки и процеси за зголемување на ефективноста и ефикасноста

на организациите. Историски гледано, овие методологии се фокусирале кон креирање

на инкрементални и континуирани подобрувања на работните процеси. Неодамна,

организациите се повеќе се фокусирани кон постепени промени да постигнат предност

со новите технологии за да креираат значителни подобрувања во ефикасноста и

ефективноста на организациите.

ABSTRACT

Quite a lot, projects are influenced by the type of organizations where they are implemented

and how the organization itself is organized to manage the projects. One of the questions is

organizational priorities. Organizations perform their role to meet economic, religious and

governmental functions. Local factories, churches and hospitals are organizations that satisfy

certain social or community needs. The factories create jobs, churches provide spiritual and

community needs to the community, government organizations provide regulations and

services that ensure the functioning of the society.

These organizations have different views of the times and each organization develops its own

operational approach to achieving organizational goals over a specific period of time. For

example, a religious group may begin building a cathedral that will take several lives to

complete, government performance is evaluated during elections, and public organizations

must equip the use of finance each year through an annual report. Organizations work

towards the efficient and effective production of a product and / or service that achieves the

organizational goal and mission as defined by key stakeholders who have profit or interest.

Organizations require that they develop stable and predictable work processes and then

continually improve these work processes by increasing quality, reducing costs and

shortening delivery time. Overall quality management, production management, and other

diverse management philosophies and methodologies are focused on providing tools and

processes to increase the effectiveness and efficiency of organizations. Historically, these

methodologies have focused on creating incremental and continuous improvements in work

processes. Recently, organizations are increasingly focused on gradual change to take

advantage of new technologies to create significant improvements in the efficiency and

effectiveness of organizations.

СОДРЖИНА Апстракт Abstract Содржина ВОВЕД I. ПЕРСПЕКТИВИ НА ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ 1

1. Вовед во проектниот менаџмент 1 1.1. Карактеристики на проектите 7 2. Организациски контекст на проектниот менаџмент 10 3. Разлика меѓу оперативниот и проектниот менаџмент 13 4. Проектни методологии за успех на проектите 16 5. Улогата на проектните менаџери 27

5.1. Клучни вештини на проектниот менаџер 28 6. Основни атрибути на проектите 35

6.1. Управување со обемот на проектите 38 6.2. Управување со времето на проектите 40 6.3. Управување со трошоците на проектите 42

7. Класификација на проектите 43 II. УЛОГАТА НА ЛИДЕРСТВОТО ВО ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ 50

8. Дефинирање на проектното лидерство 50 9. Лидерски вештини за проектните менаџери 54

III. ЧОВЕЧКИ КАПИТАЛ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ 56 10. Улогата и значењето на човечкиот капитал 56 11. Составни делови на човечкиот капитал 58

IV. ДЕФИНИРАЊЕ НА ИСТРАЖУВАЊЕТО И ИСТРАЖУВАЧКИ РЕЗУЛТАТИ 62

12. Методологија на истражувањето 62 12.1. Дефинирање на проблем и предмет на истражувањето 63 12.2. Цели на истражувањето 68 12.3. Операционализација на истражувањето 69 12.4. Хипотези во истражувањето 76

12.4.1. Генерална хипотеза 76 12.4.1.1. Посебна хипотеза 1. 77 12.4.1.2. Посебна хипотеза 2. 77 12.4.1.3. Посебна хипотеза 3. 77 12.4.1.4. Посебна хипотеза 4. 78

12.5. Инструментариум за истражувањето 78 12.6. Примерок во истражувањето 80

13. Корелациона анализа на добиените податоци 81 13.1. Корелациона анализа на фазата на концептуализација на проектот и постигнување на поставените проектни цели 83 13.2. Корелациона анализа на фазата на планирање на проектот и постигнување на поставените проектни цели 85 13.3. Корелациона анализа на фазата на реализација на проектот и постигнување на поставените проектни цели 88 13.4. Корелациона анализа на фазата на затворање на проектот и постигнување на поставените проектни цели 90

IV. ЗАКЛУЧНИ СОГЛЕДУВАЊА

14. Интерпретација на хипотезите 94 15. Заклучоци 97

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА 98 ПРИЛОЗИ 101

ВОВЕД

Иницијативите за да се зголеми организациската ефективност и ефикасност се

идентификуваат како проекти. Економските организации ќе иницираат проект за

производство на нов производ, да воведат или да ги подобрат работните процеси кои

значително ќе ги намалат производните трошоци, или ќе се спојат со други организаци

за да се редуцира конкуренцијата или да се намалат трошоците или да се генерира

дополнителен профит. Социјалните организации, како што се болниицте, може да

изградат нов оддел, да воведат нова услуга или да дизајнираат нови работни процеси за

редуцирање на трошоците. Владините организации може да воведат нова софтверска

програма што ефикасно ќе се справи со папирологијата, да изграта нов пат за да се

редуцира застојот во сообраќајотм или да се комбинираат оддели за намалување на

трошоците. Секоја од наведените иницијативи за вклучува дефиницијата за проект.

Секој има временски ограничувања и продуцира уникатен производ и/ или услуга.

Менаџирањето на овие проекти на ефикасен начин вклучува примена на знаењето,

вештините и алатките на проектен менаџмент. Уште една од дилемите кои го

димензионираат организацискиот контекст каде се реализираат проектите е и

проектното опкружување. Сите проекти се планираат и се реализираат во општествено,

економско и природно опкружување, при што предизвикуваат мноштво на намерни

или ненамерни позитивни или негативни меѓусебни влијанија. Дефинирање на

проблемот и потребата од негово истражување е насочено кон улогата на проектниот

менаџмент во развојот на интелектуалниот капитал во организациите од јавниот

сектор. Oна што веројатно недостига е практика. Предмет на истражувањето ќе биде:

Идентификување на проектен циклус во функција на развој на интелектуалниот

капитал во организациите од јавниот сектор. Целта на истражувањето во овој

магистерски труд е да покаже дека развојот на интелектуалниот капитал преку

примената на проектен пристап води кон зголемување на ефикасноста и ефективноста

при развој и имплементација на нови проекти во организациите од јавниот сектор.

При изработката на магистерскиот труд ќе бидат користени соодветни научни методи

како што се: анализа, синтеза, дедукција, индукција. Во теоретскиот дел ќе бидат

користени методите на анализа и синтеза каде и вооедно се елаборирани гледиштата на

различни автори од научната литература литература кои ја имаат истражувано

проблематиката која е предмет на елаборирање во магистерскиот труд. Емпириското

истражување ќе биде спроведено со анкетирање, со соодветно структуриран

прашалник реализиран во организациите од приватниот сектор во Р. Македонија.

Добиените резултати од истражувањето ќе резултираат со заклучоци и препораки за

понатамошни истражувања и насоки за развој на интелектуалниот капитал во

организациите од приватниот сектор.

Наташа Стојкова, магистерски труд на тема: “Улогата на проектниот менаџмент во функција на развој на човечкиот капитал во организациите”

1

I. ПЕРСПЕКТИВИ НА ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ ВО

ОРГАНИЗАЦИИТЕ

1. Вовед во проектниот менаџмент

Проектниот менаџмент, во последно време станува начин на работа на се повеќе

организации. Голем број на организации имплементираат политики на раководење на

организацијата, користејќи ги методите на проектниот менаџмент, што значи се повеќе се

истакнува потребата и актуелноста на проектниот менаџмент. Тука прашањето e што

значи проектот и зошто е потребно да се менаџира и која е разликата на проектот од

секојдневните работни задачи во една организација, или поточно кажано зошто ни е

потребен проектниот менаџмент? Во продолжение се дадени повеќе дефиниции

преземени од книгата на Paul Newton, Principles of project management1 за тоа што е проект

а што проекетен менаџмент од различни автори. PRINCE2- фирмата за изработка на

софверски решенија во врска со проекти и менаџмент потрофилио го дефинираат

проектот го дефинираат како „привремена организација која е создадена за приверемна

потреба од која проеизлегуваат два или повеќе проедукти/ услуги во согласност со

поставени бизис цели“. Според Асоцијацијата за проектен менаџмент (Association for

project management, APM): проектниот менаџмент претставува обид во кој човечките,

материјалните и финансиските ресурси на нов начин, преку единствен начин на во

делокругот на работата, во рамките на трошоците и времето кое дадено за проектот, за

постигнување на проени дадени во кавнтитативните и квалитативните цели“. Според H.

Kerzner: „Проектниот менаџмент е планирање, организарање, насочување и контролирање

на ресурсите на организацијата за реализација на краткорочни цели кои се воспоставени за

исполнување на специфични цели. Проектниот менаџмент има системски пристап на

менаџментот, преку функционален пристап (вертикална хиерархија), доделен на

кокнретен проект (хоризонтална хиерархија)“.

1 Paul Newton, Principles of project management, project skills, 2015, стр. 7


2

Според авторот Gary R. Heerkens, автор на книгара Project management, проектниот

мнеаџмент има три аспекти:2

Контекст на процесот.

Интерпесонален и контекст на однесување.

Организациски контекст.

Контекст на процесот. Проблемите, потребите како и можностите се постојано присутни

во секојдневното функционирање на организацијата. За таа цел организацијата потребно е

да наожа постојано решение за сите овие ситуации. Самото решавање на секојдневните

ситуации доведува до промени во работата на организацијата. Оттука потекнува потребата

за генерирање на проекти преку кои се спроведуваат промените. Проектниот менаџер е

агентот за промени, како и ностител за сптоведување на проемните, во процесот на

проектен менаџмент. Во книгата Project Management from Simple to Complex, Проектниот

менаџмент е дефиниран како апликација на знаење, вештини и техники кон проектните

активности со цел де се реализираат поставените цели на проектот.3 Оваа дефиниција

произлегла од големиот број на истражувања кои се спроведени од страна на Институтот

за проектен менаџмент во текот на 80-тите години. Приоритети на институтот во тоа

време било развивање на проектниот менаџмент како професија. Кон ова се додава и

дискусијата за тоа на што треба да се даде осврт преку дискусијата за проектниот

менаџмент, односно на што точно се однесува проектниот менаџмент. Дали дефиницијата

на проектниот менаџмент се однесува на задоволување на потребите на клиентите, или

задоволување на спецификите и барањата на самата организација? Но земајќи го предвид

фактот дека и клиентите имаат некои барања кои се во согласност со она што клиентите

бараат се дошло до заклучок дека во суштина проектниот менџмент е употреба на

знаењата, вештините и алатките и техниките со цел да се излезе во пресрет на барањата и

очекувањата кои ги имаат клиентите, клиентите или засегнатите страни. Оваа дефиниција

доста добро го дефинира проектиниот менаџмент, меѓутоа во неа не е дефиниран успехот,

2 Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw-Hill, 2002, стр. 9 3 Project Management from Simple to Complex, Saylor Foundation, достапно на

http://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf, стр.4


3

поради тоа во истата се додадени клинетнтите, клиентите односно засегнатите страни, или

почетно нивните очекувања и барања. Во понатамошното дефинирање на проектниот

менаџмент институтот процесот на проектен менаџмент самиот по себе доведува до

создавање на мала организациска структура во самата организација. Откако тимот ќе ги

оствари посакуваните резултати, процесот завршува и се преминува на нареден чекор

односно нареден проекти и започнување на процесот одново.4

Интерпесонален и контекст на однесување. За успешен проектен менаџмент покрај

процесот, важна улога имаат интерперсоналните односи и организациското однесување.

доста научни студии неуспехот на проектот го согчедуваат во несоодветно поставените

интерпесонални односи. Уметноста на проектниот менаџмент е справување со луѓето,

односно работа на дадената проектна задача со и преку луѓето. Проектниот лидер има за

задача да го искоординира тимот од луѓе кои доаѓаат од различни одделени од

организацијата. Секој вработен има различни вештини, искуства, основи, работни навики,

вредности и етика. Проектниот лидер е тој кој што е потребно да направи склоп од сите

тие различни вработени, вештини и знаења и да ги насочи кон остварување на поставените

проектни цели. Токму поради тоа постои разлика помеѓу водење на дел од организацијата

и водење на проект во самата организација.

Организациски контекст. Проектниот менаџер без разлика дали работи во мала или

голема организација, во текот на работата се соочува со голем број на предизвици, еден од

предизвиците е комплексноста на организацијата, потоа различните вработени и

интерперсоналните односи и сл. Овие и други аспекти на организацскиот живот, ја

детерминираат клучната улога на проектниот менаџер во реализацијата на проектот.

Jack Meredith and Samuel Mantel, дискутираат за проектниот менаџмент во насока на

произведување на проектните исходи во рамките на трите параметри: трошок, распоред и

спецификација5. Според овие автори и нивното гледиште кое го застапуваат, проектниот

менаџмент е примена на се она што проектниот менаџер го знае и умее за да може да ги

постигне дадените параметри.

4 Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw-Hill, 2002, стр. 11 5 Project Management from Simple to Complex, Saylor Foundation, достапно на http://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf, стр.4


4

Додека пак, Meredith and Mantel, додаваат и четврт параметар на проектниот менаџмент-

очекувањата на клиентите6. Еден е аспектот и дефинирањето на проектниот мрнаџмент

како примена на знаењата, вештините, алатките и техниките за да се излезе во пресрет на

потребите на клиентите/клиентите/засегнатите страни. Оваа дефиниција од наведените

автори се однесува на доставување на производите/услугите до клиентите и клиентите, а

не на спецификите на проектот. Можно е да се реализираат сите специфики на проектот, а

не да се реалзираат очекувањата на клиентите/клиентите. Исто така е можна ситуација да

не се реализираат една или повеќе специфики на проектот, а сепак да се излезе во пресрет

на барањата на клиентите/клиентите. Сепак со оваа дефиниција се наметнува едно ново

поле на дискусија што во суштина сака организацијата да постигне со проектот.

Robert K. Wysocki and Rudd McGary, во книгата Effective Project Management, Third

Edition7, проектниот менаџмент е дефиниран како метод или сет од техники базирани на

прифатени принципи на менаџментот кои се користат во планирањето, проценката и

контролата на работните активности за да се постигнат поаскуваните резултати, во

поставената временска рамка и во склоп на буџетот. Најпрво, проектниот менаџер

потребно е да ја дефинира работата која треба тој да ја извршува или поточно кои се

неговите одговорности. Една од тие одговорности е и работата со луѓето кои се вклучени

во проектниот тим. Во проектниот менаџмент, фазата на дефинирање може да биде доста

формална, додека пак кога станува збор вработените оваа фаза може да биде доста

неформална. Според овие автори, дефинирањето на работните задачи е првата фаза во

животниот циклус на проектот. Во оваа фаза клиентот и менаџерот ги усогласуваат своите

потреби и можности, односно се истакнуваат одредени аспекти од проектот. Фази на

проектот според овие автори се: планирање, извршување, контрола и затворање на

проектот.

Michael W. Newell8, го дефинира проектниот менаџмент како „примена на знаењата,

вештините и техниките во проектните активности во насока на барањата и очекувањата на

6 Project Management from Simple to Complex, Saylor Foundation, достапно на http://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf, стр.4 7 Robert K. Wysocki and Rudd McGary, Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons © 2003 8 Michael W. Newell, Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam Second Edition, American Management Association, стр. 21


5

засегнатите страни (стејкхолдери) од проектот“. На тој начин проектниот менаџмент,

користи алатки и техники за менаџирање на проектот. Проектниот менаџмент во себе

вклучува низа на активности кои треба последователно да се реализираат за да може

проектот да се смета за успешно реализиран. Но. Често пати се поставува прашањето што

е успешен проект? Успешен проект е оној проект кој ги исполнува или ги надминува

очекувањата и потребите на засегнатите страни (стејкхолдерите). Во текот на работата на

проектот знаењата се насочени кон остварување на поставените цели, што пак од друга

страна е начин на мотивирање на сите членови на проектниот тим. Ова доведува

членовите на тимот да се концентрираат на реализацијата на проектот, а не на останатите

бизнис активности и проекти кои се случуваат во самата организација.

Од дефинициите кои се истакнати од различни автори, авторот на овој труд ја истакнува

својата дефиниција во врска со проектниот менаџмент според кој проектниот менаџмент е

имплементација и примена на знаењата, вештините, техниките и искуството во

дефинираните проектни активности во насока на реализација на поставените цели.

Проектот е успешно реализиран тогаш кога има јасно дефинирани фази, временска рамка

како и буџет кој не е надминат. Односно успешниот проектен менаџмент се однесува на

успешно реализирање на планираното. Проектниот менаџмент има повеќе фази и тоа фаза

на планирање каде штосе планираат сите активности на проектниот тим врз основа на

барањата на клиентите и засегнатите страни (стејкхолдерите), се планираат ресурсите и

буџетот, потоа реализација на активностите каде што проектниот менаџер е тој што треба

да ги усогласи сите проецеси, активности како и правилно да ги насочи и употреби

знаењата, вештините и способностите на членовите на тимот. Контрола на реализацијата

на проектот, во оваа фаза се проеврува што е планиранио, а што реализирано и се прават

дополнувања и измени доколку тоа е потребно и последната фаза е затворање на проект,

односно завршување на проектот и мерење на резултатите и ефектите од истиот. Во сите

случаеви, проектниот менаџер мора да ги преземе следните акции за да се релизира

проектот:9

9 Lidija Pavic- Ragosic, Upravljanje Projektnim Ciklusom i Pristup Logicke Matrice, Zagreb: Lokalna Razvojna Agencija PINS d.o.o., 2012, 5


6

Подготви детален план за реализација заснован врз основа на целите на проектот,

специфирајќи ги потребните вложувања и посакувани резултати;

Поставување на реални и мерливи индикатори на успех;

Подготви работен план и пресметка, имајќи ги во предвид достапните ресурси и

можности на вработените;

Прецизно да ги одреди одговорностите на поедините тимови/ личности и да се следи

нивната реализација;

Да се водат податоците за реализацијата на проектот (активностите и финансиите)

притоа подготвувајќи периодични извештаи за релевантните институции;

Презема административни задачи на пример, вработување и набавка на опрема;

Да го следи напредокот на проектот и промените во опкружувањето за да се

идентификуваат и преземат неопходните промени заради обезбедување на напредокот на

проектот согласно со целите.

Фактори кои влијаат врз успехот на проектот:

Добро планирање;

Потребни средства;

Развиени состави и процедури;

Насоченост кон реалните потреби;

Компетентен и мотивиран тим на луѓе;

Поддржувачка средина;

Целта на проектите е произведе посакуваната промена- во однесувањето на луѓето, во

начинот на кој функционира организацијата и/или во начинот на работа на организацијата.

Карактеристично за проектот е да се занимава со проблемите и/или потребите на

специфична група применувајќи нови идеи и/или техники, гредејќи врз основа на

постоечките можности и потенцијали. Проектите се дефинирани од целите кои е потребно

да се реализираат и активностите кои е потребно да бидат реализирани за да може да се

постигнат поставените цели, вообичаено во добро дефинирана временска рамка и

финансиски средства. Проектите постојат во бизнис секторот (на пример, развој на нов

производ), јавниот сектор (на пример, нова законска регулатива во одредено подрачје) и

во непрофитниот сектор.


7

1.1. Карактеристики на проектот

Како што може да се види во претходниот текст, голем број од прганизациите и

истражувачите во полето на проектниот менаџмент, различно го дефинираат и даваат

објаснување од свој аспект. Но она што е суштонско за проектниот менаџмент е тоа дека

треба да се идентификува оној дел од работата кој може да се извршува преку проект и

соодветно да се менаџира. Проектот има некои од карактеристиките наведени на сликата 1

или пак само некои од нив.

Слика 1. Карактеристики на проектот

Извор: Paul Newton, Principles of project management, project skills, 2015, стр. 8

Тоа се следните карактеристики10:

Имаат дефиниран крај и почеток,

Кога еднаш ќе се достигне крајот проектот завршува,

Тие имаат за задача односно се во насока на постигнување на нешто ново.

Проектите можат да бидат различни по својата големина. Малите проекти можат да бидат

планирани и менаџирани од една иста личност, додека пак големите проекти може да

вклучуваат десетици луѓе, кои ќе работат на различни делови од проектот со помош на

10 Paul Newton, Principles of project management, project skills, 2015, стр. 8


8

групи од луѓе кои ќе им помагаат при коордирањето, контролата како и реализацијата на

самиот проект.

Сето она што една организација го работи може да биде категоризирано како проект или

процес. Значи постои суштинска разлика помеѓу процес и проект. Процес е се она што се

слушува по некој вообичаен редослед и постојано во организацијата и има многу мал

ризик. Додека пак проектот се счлучува само еднаш и со себе повлекува доста голем

ризик. Сето ова е претставено на сликата 2, каде јасно е наведено која е разликата помеѓу

процес и проект.

Слика 2. Разлика помеѓу проект и процес во организацијата

Извор: Paul Newton, Principles of project management, project skills, 2015, стр. 8

Доколку организацијата се одлучи преку ИТ систем да ги олесни процесите, тогаш

селекцијата, импелемнтацијата и тестирањето на новиот систем ќе претставува проект

затоа што една активнот која со себе носи голем ризик за надминување на буџетот или пак

временската рамка за реализација на сето тоа. Сосема е логично различни организации да

гледаат различно на исти активности. Така на пример, оној која ги одржува

компјутерските системи може да гледа на оваа активност како на процес затоа што за него

тоа е рутина односно секојдневна работа. Неговите актвности се со многу мал ризик и

работата е предвидлива, а исто така секојдневно се стекнува се поголемо искуство.

Вакавата паралела се прави за да се утврди што навстина претставува проектниот

менаџмент и дека со имплементацијата на проектот се повлекува голема несигурност и

ризик, затоа што искуство за спроведувањето на активностите е многу мало или


9

вклучените во проектот немаат воопшто искуство. На тој начин во примерот

организацијата која го набавила софтверот истиот ќе го третира како процес, додека пак за

програмерот ова ќе биде процес и уште една од неговите секојдневни активности.

Кога се образложува проектот потребно е да се направи и уште една суштинска

дистинкција помеѓу проект и програма. Повеќето проектни менаџери сметаат дека

проектниот менаџмент е професија и дека можат да менаџираат проекти без разлика на

тоа колкава е нивната големина и дека методологијата која се користи за менаџирање е

приближно иста без разлика на тоа за каков проект станува збор, со некои модификации

во зависност од големината на проектот. Методите и чекорите кои се користат во

процесот на проектен менаџмент се исти. Според авторот Michael W. Newell11, програмата

претставува група на проекти, менаџирани и координирани на тој начин што од нив се

добиваат одредени бенефиции, кои не би се добиле ако истите се менаџирани одделно.

Оваа дефиниција и добро позната кога се зборува за големи програми, но сите проекти се

дел од некој поголем проект, или пак тие се сотавени од повеќе помали проекти. Од

перспектива на проектен менаџер кој работи на подпроекти, тој е одговорен за својот

проект, а ос преспектива на менаџерот на помалите проекти тој е одговорен за своите

проекти. Она што е збунувачко и тешко за дистинкција е тоа што не постои јасна разлика

за големината на проектот и онаа на програмата. Исто така познато е и дека, во некои

организации, програмите можат да бидат составени од подброекти на некои проекти.

Важно е да се истакне дека крајот на проектот се разликува од она што се продуцирало од

него. Поточно кажано, кога се гради нуклеарна централа, целта е изградување на истата,

целосно онака ка што било предвидено во проектот. По знавршувањето на проектот,

централата продолжува да работи односно да функционира долго по завршувањето на

проектот. Терминот уникатен12 во дадената дефиниција не значи дека проектот е

комплетно уникатен, туку само неклои делови од него, за кои треба да се направт

соодветни подготовики, планирање и да се контролира реализацијата на истите.

11 Michael W. Newell, Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam Second Edition, American Management Association, стр. 3 12 Michael W. Newell, Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam Second Edition, American Management Association, стр. 3


10

2. Организациски контекст на проектниот менаџмент

Многу чето, проектите се под влијание на типот на организациите каде што се

реализираат исите и како е организирана самата организација да ги менаџира проектите.

Едно од прашањата се организациските приоритети. Организациите ја извршуваат нивната

улога да ги задоволат економските, религиозните и владините функции. Локалните

фабрики, цркви и болници престставуваат организации кои задоволуваат одредени

социјални или потреби на заедницата. Фабриките креираат работни места, црквите

обезбедуваат духовни и заеднички потреби за заедницата, владините организации

обезбедуваат прописи и регулативи и услуги што овозможуваат фукнционалност на

општеството. Овие организации имаат различни гледишта за времето и секоја

организација развива свој оперативен пристап за постигнување на организациските цели

во определен временски период. На пример, една религиозна група може да започне со

изградба на катедрала што ќе бидат потребни неколку животи за да се заврши, владините

перформанси се оценуваат за време на изборите, и јавните организации мора да ја

опревдаат употребата на финансиите секоја година преку годишен извештај.

Организациите делуваат кон ефикасно и ефективно производство на производ и/или

услуга што ја постигнува организациската цел и мисија како што е дефинирана од страна

на клучните стејкхолдери- оние кои имаат добивка или интерес. Организациите бараат да

развијат стабилни и предвидливи работни процеси и потоа постојано да ги подобруваат

овие работни процеси преку зголемување на квалитетот, намалување на трошоците и

скратување на времето за испорака. Менаџментот со целокупен квалитет, леан

производството, и други различни менаџмент филозофии и методологии се фокусираат

кон обезбедување на алатки и процеси за зголемување на ефективноста и ефикасноста на

организациите. Историски гледано, овие методологии се фокусирале кон креирање на

инкрементални и континуирани подобрувања на работните процеси. Неодамна,

организациите се повеќе се фокусирани кон постепени промени да постигнат предност со

новите технологии за да креираат значителни подобрувања во ефикасноста и

ефективноста на организациите.


11

Често, овие иницијативи за да се зголеми организациската ефективност и ефикасност се

идентификуваат како проекти. Економските организации ќе иницираат проект за

производство на нов производ, да воведат или да ги подобрат работните процеси кои

значително ќе ги намалат производните трошоци, или ќе се спојат со други организаци за

да се редуцира конкуренцијата или да се намалат трошоците или да се генерира

дополнителен профит. Социјалните организации, како што се болниицте, може да

изградат нов оддел, да воведат нова услуга или да дизајнираат нови работни процеси за

редуцирање на трошоците. Владините организации може да воведат нова софтверска

програма што ефикасно ќе се справи со папирологијата, да изграта нов пат за да се

редуцира застојот во сообраќајотм или да се комбинираат оддели за намалување на

трошоците. Секоја од наведените иницијативи за вклучува дефиницијата за проект. Секој

има временски ограничувања и продуцира уникатен производ и/ или услуга.

Менаџирањето на овие проекти на ефикасен начин вклучува примена на знаењето,

вештините и алатките на проектен менаџмент. Уште една од дилемите кои го

димензионираат организацискиот контекст каде се реализираат проектите е и проектното

опкружување. Сите проекти се планираат и се реализираат во општествено, економско и

природно опкружување, при што предизвикуваат мноштво на намерни или ненамерни

позитивни или негативни меѓусебни влијанија. Една од основните задачи на проектниот

менаџер е да ги согледа сите влијанија на проектот во околината на културолошкиот ,

општествениот, интернационалниот, политички и природен контекст.13

Културно и општествено опкружување. Проектниот менаџер треба да сфати на

кој начин проектот влијае на луѓето и на кој начин луѓето влијаат на проектот. Ова може

да бара широко разбирање на економските, демографските, образовните, етичките,

етничките, религиските и други карактеристики на популацијата на кои проектот влијае

или кои имаат интерес во врска со проектот. Исто така проектниот менаџер треба да ја

испита организациската култура и да провери дали луѓето кои управуваат со проектот, ја

изврпуваат доследно и одговорно својата улога.

13 Avlijas R., Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu”, Univerzitet Singidunum, 2009, 22-25


12

Интернационално и политичко опкружување. Одреден број членови на

проектниот тим треба да бидат запознати со интернационалните, националните,

регионалните и локалните закони, како и со политичката клима која може да влијае на

проектот. Останатите фактори во оваа група опфаќаат временска разлика, национални и

регионални празници и различни барања при остварувањет на деловните контакти.

Физичко опкружување. Ако проектот може да произведе влијание на физичкото

опкружување, одредени членови на тимот би требало да бидат запознати и со

географските и со еколошките карактеристики на подрачјето на кое се изведува проектот

во околината, туку и поради повратното влијание на околината на проектот.

Како што се проектите единствени, исто така се и организациите кои ги

реализираат. Секоја организација негува сопствен организациски стил и култура кои

значајно влијаат на начинот и успехот за реализација на проектот. Една од клучните

работи која го одредува типот на организациската структура за управување со проектите е

количината на моќ која менаџментот на организацијата е подготвен да ја пренесе до

проектниот менаџмент. За разлика од организациската култура која може значително да

варира, организациите за управување со проектите обично се структуирани на еден од

следните три начини:14

Функционално;

Проектно;

Матрично;

Можни се исто така и варијации и комбинации на наведените три типови на

организациска структура, како што се проектна структура во рамките на функционалната,

слаба матрична, урамнотежена матрична и јака матрична. Особено е важно да се познава и

разбере организациската структура и култура на деловниот субјект во чии рамки се

реализира проектот. Проектните менаџери кои ги застапуваат новите идеи и ризичните

проекти ќе наидат на значајна поддршка во рамките на овој тип на организација. Обратно,

организациите кои не се склони да преземаат одредени дози на ризик, претставуваат

следбеници во својата дејност и тешко влегуваат во ризични проекти. Проектните

менаџери кои застапуваат ризичен и агресивен стил, во големиот број случаеви наоѓаат на

14 Avlijas R., Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu”, Univerzitet Singidunum, 2009, 22-25


13

слаба поддршка во рамките на ваквата организациска култура. Големината на авторитетот

кој ја поседува проектниот менаџер е одредена со организациската структура. На пример,

проектниот менаџер во рамките на функционалната организација поседуваат многу малку

или воопшто не поседуваат формална моќ, а функцијата која тие ја изведуваат често се

нарекува проектен менаџер, отколку проектен лидер, проектен координатор, или проектен

експедитор.

3. Разлика меѓу оперативниот и проектниот менаџмент

Еден од начините за да се разбере проектниоте менаџмент е да се спореди со

оперативниот менаџмент. Без разлика за каков вид на организација станува збор,

менаџерите се одговорни за ефективно и ефикасно постигнување на целите на

организацијата. Типично, менаџерот на економската организација се фокусира на

зголемување на профитот и вредоста на акциите. Лидерите на социо-религиозните

организации се фокусираат на постигнување на целите кои се истакнати од страна на

владините лидери. Оперативните менаџери се фокусираат на прогресот на работата на

организациите. Ефективната работа ќе даде подобри продукти/ услуги, а ефикасната

работа ќе ги редуцира трошоците. Оперативните менаџери ги анализираат работните

процеси и ги истражуваат можностите за подобрување. Менаџментот на квалитет, се

стреми кон постојано подобрување на процесот, како и на другите аспекти на квалитетот

на работата, обезбедувајќи алатки и техники за испитување на организациката култура,

како и работните провеси за создавање на ефикасна и ефективна организација.

Оперативните менаџери се фокусирани на процесот, ориентирани кон стандардизирање и

подобрување на работните процеси и креирање на организациска култура фокусирана кон

долгорочните цели на организацијата.

Проектните менаџери се фокусирани на целите на проектот. Успехот на проектот е

поврзан со постигнување на целите на проектот во склоп на поставената временска рамка

на проектот. Проектните менаџери се ориентирани кон целите и имаат високо развиено

чувство за времето. Проектните менаџери ги имплементираат алатките и техниките на

проектниот менаџмент за јасно да се дефинираат целите, да се развие план за извршување


14

во согчласност со поставените цели и да се излезе во пресрет на сите непредидени

пресврти во поставената временска рамка на проектот.

Оперативниот менаџер создава култура која се фокусира на долгорочните цели на

организацијата. Оперативните менаџери градат тимови кои се фокусираат на

стандардизирањето и подобрувањето на работните процеси, како и прилагодување на сите

членови на тимот, кои се во насока на ефективноста на тимот како и културата на тимот.

Проектните менаџери, пак, создаваат тимови кои се фокусирани на успехот на проектот.

Членовите на проектниот тим знаат дека проектнните задачи се привремени, затоа што и

проектот по дефиниција е привремен. Членовите на проектниот тим често се и пленови на

организациските тимови, на тој начин имаат потенцијал да влијаат на долгорочниот

потенцијален напредок. Проектните менаџери креираат јасни цели и имаат јасни

очекувања од членовите на тимот и го поврзуваат успехот на проектот со севкупниот

успех на организацијата. Оперативните менаџери долгорочно се фокусирани на на

процесот. Додека пак проектните менаџери се ориентирани на пресвртите како и на

целите. Оперативниот менаџмент е тековна организациска функција која преку која се

изведуваат активности за производтсво на продукти или услуги. Операциите се постојани

напори кои произведуваат константни аутпути. За таа цел, определени се ресурси кои се

користат за производство на продукти и услуги. Спротивно на тоа, проектите се

привремени и им помагаат на организацијата за реализација на орханизациските цели,

одговараат брзо и доста лесно на промените кои се случуваат во надворешното

окружување15. Организациите најчесто ги користат проектите за да направат проемна во

операциите, производите и услугите, да излезат во пресрет на барањата на стејкхолдерите

(засегнатите страни), да постигнат конкурентска предност и да одговорат на барањата на

новите пазари.

Затоа што проектниот менаџмент се разликува од оперативниот менаџер, проектите

треба да се реализираат од страна на обучени проектни менаџери. За таа цел

организацијата потребно е да побарат помош од надворешна консултатска фирмакоја

работи во полето на проектниот менаџмент или пак да развие група на вреботени во

15 Project Management from Simple to Complex, Saylor Foundation, достапно на http://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf, стр.16


15

самата организација. Некои организации се дизајнирани да ги извршуваат проектите. Во

поголемиот број на случаи инженерски или конструкторски организации се дизајнирани

за изградување на нивните објекти или пак да најмат компанија за нивниот софтвер,

односно за развивање на софтвер спрема нивните потреби.

Најголемите работни процеси во овие организации се наменети за поддршка и

спроведување на проектите. Функционалните оддели како што се одделот за проценка,

планирање, набавки креираат компетенции кои се во насока на поддшка на проектите.

Ваквите организации успешно ги менаџираат проектите и на тој начин постигнуваат

конкурентска предност на пазарот пред другите организации. Исто така и организациите

чиј организациски дизајн е во насока ка проеизводство на продукти/ услуги исто така

користат проекти во својата работа. Една од главните активности, надвор од нормалната

работа на одреден оддел од организацијата станува проект кој се реализира со цел да се

проеизведе уникатен продукт/услуга. Како што економскиот притисок расте, брзината на

реализацијата на дел од активностите во организацијата потребно е да се променат и да се

прилагодат на барањата и условите на средината, лидерите во организацијата се повеќе

поттикнуваат проекти со цел полесно да ја адаптираат организацијата. Апликацијата на

пристапот на проектниот менаџмент, го зголемува успехот на оргнизацијата и помага на

самата организација полесно да се промени, да го поттикне успехот и да помогне при

развој на нови продукти или пак поддршка при формирање на нов оддел во

организацијата.

Претходно беше елаборирано значењето на проектниот менаџмент и на

оперативниот менаџмент во организацијата како и разликата помеѓу нив. За да се дополни

она што е суштинска разлика помеќу оператибвен и проектен менаџмент во продолжение

ќе се образложат вештините и на оперативниот и на проектниот менаџмент. Често пати

разликата помеѓупроектите кои успеваат и проектите кои не успеваат е во лидерството на

проектниот менаџер. Лидерските вештини кои треба да ги поседува проектниот менаџер

вклучуваат и дел од вештините на оперативните менаџери во организацијата. Овие

вештини вклучуваат16:



16

Добра комуникација.

Конституирање на тимови.

Планирање.

Мотивирање.

Овозможување.

Мотивирање.

Чувтвителност за политики.

Затоа што проектните менаџери генерално оперираат во проектна средина која е повеќето

време чувствителна на тоа како се реализираат целите, проектниот менаџер потребно е да

има дополнителни вештини знаења и способности. Albert Einsiede17 зборува за 5 вештини

кои треба да ги има проектниот менаџмент за да може успешно да го реализира проектот.

Тие се:

Кредибилитет.

Креативноста како начин на решавање на проеблемите.

Толеранција на неуспесите.

Флексибилност во стилот на менаџирање.

Ефективност во комуникацијата.

Значи постои разлика помеѓу оперативниот и проектниот менаџмент, додека пак за

усоешна реализација на проектот проектниот менаџер потребно е да има вештини и од

оперативниот и од проектниот менаџмент.

4. Проектни методологии за успех на проектите

Многу проектни методологии кои денес се користат се или погрешни или не се

применуваат целосно. Одредени проектни менаџери проектните методологии ги гледаат

како непрактични и бирократски, потпирајќи се на нивниот инстинкт кога станува збор за

менаџирањето со проекти. Ако бизнис организацијата е ориентирана кон проекти, за да



17

биде успешна на пазарот се јавува потреба од развивање на вештините за проектен

менаџмент. Ова се однесува на изградба, инженеринг, финансии, образование, јавна

администрација, информациска технологија, или било кој друг тип на индустрија.

Суштината е: како може да се изградат и развијат квалитетни проекти и/или услуги? Ако

се земат во предвид Disney, Nokia, J&J, Vodafone, Virgin како основни примери за тоа како

компаниите произведуваат феноменални проекти, почнувајќи со иновативни идеи,

дизајнирани и изградени против нивните сопствени проектно/развојни методологии, и

потоа развиени глобално. Што е тајната на нивниот успех? Овие компании применуваат

проект/развојни методологии што им овозможуваат реализација на иновативноста во

нивните проекти на пазарот многу побрзо за разлика од нивните конкуренти. Примената

на проектните методологии претставува бизнис стратегија што им овозможува на

компаниите да ја зголемат вредноста на проектите на организацијата. Методологиите мора

да вклучуваат и да бидат поттикнати да се прилагодуваат на организацискиот променлив

фокус или насока. Станува збор за мисловен сет, начин што ги ревидира внатрешните

организациски процеси: продажба и маркетинг, дизајн на производ, планирање,

распоредување, регрутација, финансии и операции и поддршка. Тоа претставува

радикална промена во културата на многу организации. Како што се менуваат компаниите

и индустриите, исто така мора да се менуваат и нивните методологии, во спротивно може

да ја загубат нивната суштина.

Според Jason Charvat, методологијата е збир на правила и принципи што може да се

прилагодат и применат во специфични ситуации. Во проектна средина, овие правила може

да значат листа на работи што треба да се направат. Методологијата исто така, може да

биде специфичен пристап, шаблон, форми, па дури и чек- листи кои се користат по

завршувањето на проектниот циклус. Методологијаѕа исто така може да се дефинира на

различни начини, како на пример:18

Процес што документира серија на чекори и процедури за успешно да се

реализира проектот.

Дефиниран процес за постигнување на целта.

18 Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1, 2, 3, 4


18

Серија на чекори преку кои проектот напредува.

Колекција на методи, процедури и стандарди што ја дефинираат синтезата од

инженеринг и менаџмент пристапи дизајнирани да произведат производ, услуга

и/ или решение.

Интегриран збир на задачи, техники, алатки, улоги и одговорности и

пресвртници кои се користат за реализација на проектот.

Формално, проектната методологија треба да ја води работата на сите членови на тимот

низ животниот циклус на проектот. Сите членови на тимот треба да бидат запознати и да

ја применуваат избраната методологија во нивните проекти. Многу проектни методологии

се однесуваат на менаџирањето на еден проект, без да се има во предвид дека постојат

многу други проекти во рамките на организацијата што им се потребни истите ресурси и

внимание. Проектната методологија исто така треба да обезбеди проектни менаџери со

перспектива дека постои рамка на проектен менаџмент и да ги поврзи со тековните

проектни методологии во организацијата. Корисно е да се размисли што не е проектната

методологија:19

Брзо решение.

Времена солуција.

“Cookbook” (Рецепт) пристап за успешен проект.

Колку методологии постојат? Не постои „еден модел за сите“ методологија. Некои

организации имаат методологии што покриваат се од иницијалната продажба наречена

оперативна поддршка, додека други го покриваат единствено аспектот на дизајн и развој.

Постои и дополнителен проблем со пристапот на единствена, универзална проектна

метдологија. Голем број проектни менаџери откриле, во практиката, дека едноставно не

можат да ја применат методологијата како што е. Тие наскоро сфатиле дека е потребно да

се модифицира и прилагоди без разлика која методологија е избрана за да одговара на

нивните организациски проектни потреби. Тие го следат пристапот "pick-and-choose"

(„разбери и избери“), користејќи го тоа што е потребно.

19

Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1, 2, 3, 4


19

Кои се недостатоци на проектните методологии? Постојат голем број недостатоци на било

која методологија. Пред да се разработат проектните методологии, најдобро е да се

разбере каде е можно методологиите да бидат погрешни. Станува збор за тоа дека:20

Се апстрактни и на високо ниво.

Содржат недоволен опис кој ги поддржува методологиите.

Не се функционални или не ги содржат круцијалните области (пример,

обезбедување на квалитет, тестирање и сл.).

Ги игнорираат индустриските стандарди и најдобрите практики.

Изгледаат импресивно но, недостига реална интеграција во бизнисот.

Користат нестандардни проектни договори и терминологија.

Се натпреваруваат за слични ресурси без да се реши овој проблем.

Немаат било какво мерење на перформансите.

Потребно е долго време за комплетирање поради бирократијата и

администрацијата.

Разгледување на потребата за методологии? Денес, проектите бараат поголема и построга

интеграција и иновативност отколку што тоа беше потребно во претходната декада. Ова

само по себе ја наметнува потребата за користење на креативни начини на дизајн,

градење, тестирање и развој на производи и/или услуги. Менаџерите повеќе не можат да

креираат распоред преку пополнување на еден или повеќе шаблони. Организациите бараат

повеќе за нивните проекти отколку било кога претходно. Еден од начините да се

постигнат повеќе ефикасни резултати е да се присвојат нови, лесни проектни

методологии. Поминаа деновите на користење на бирократски пристап на животен

циклус, освен ако станува збор за многу едноставен проект што бара сериозна

координација и контрола. Табелата 1 покажува дека проектните менаџери и извршители

мора да бидат иновативни и креативни ако сакаат да ги решат историските, повторливи

проблеми.

20

Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1, 2, 3, 4


20

Табела 1. Поттикнувачи за примена на методологиите

Причини за промени? Што се сака да се промени? Кратки проектни распореди. Подобрување на планираните распореди. Редуцирани проектни трошоци. Подобрување на целокупниот профит на

проектот без да се влијае на квалитетот. Флексибилност во извршувањето на проектот.

Прилагодување на проектот во рамките на границите.

Подобрување на поддршката на купувачите. Идентификување на потребите на купувачите.

Способност за брзи проекти. Симултано извршување на заедничките задачи.

Зголемување на квалитетот на проектите. Воведување квалитет и тестирање од првиот ден.

Подобрување на учеството на клиентите. Подобрување на собраните барања и учество на клиентите.

Константни промени. Намалување на константна промена преку дефинирање на проецесот на промени.

Непредвидливи резултати. Постигнување повторливи резултати и способност да се измерат перформансите.

Извор: Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1, 2, 3, \

Организациите се повеќе бараат проектни тимови кои ќе обезбедат решенија за многу

предизвици до кои се соочуваат организациите. Методологиите може да им помогнат во

обезбедувањето информации преку „виртуелно проектно претпријатие“. Проектите имаат

значајни технички, компоненти на ресурси и податоци што бараат управување низ

нивниот животен циклус. Проектите мора да бидат во согласност со соодветни стандарди

и насоки за да ги заштитат инвестициите во таквите системи. Како ќе се избере соодветна

проектна методологија што ќе биде корисна за управувањето со проектите?

Методологијата која може да биде применета во одреден вид на индустрија може да биде

прилагодена за специфичен проект во таа индустрија. При имплементацијата на проектот,

различни облсти треба да бидат истражувани со цел да се детерминира која насока на

акција треба да биде продолжена. Бројни варијабли што бараат управување во комплексна

средина исто така ги претставуваат областите кои би можеле да се искористат во насока

на постигнување на продуктивност и предност во трошоците за време на реализацијата на

проектот.


21

Проектите имаат дефинирани животни циклуси кои детерминираат како проектите се

менаџираат од иницијалната фаза на откривање преку деталниот дизајн, од конструкција

до резултат, и евентуалните активности и операции на производот. Тајната на успехот на

било која методологија е следното: се применуваат цврсти, темелни и повторливи процеси

што служат како основа на било која успешна проектна иницијатива, поддржана преку

доволна документација и релевантни процеси обезбедувајќи:

1. Повторливи најдобра практики;

2. Конзистентност на резултатите;

3. Најбрз пат до резултатите;

Проектните менаџери често се прашуваат: „Како може да се забрза процесот на развој

или реализација?“ Многу пати, тие на процесот гледаат како на бавен и мачен со многу

политики и процедури. Одговорот е или:

1. Избирање на флексибилна методологија;

2. Потпирање на влијателна методологија за да се одложи губењето на време и

трошоци.

Проектна рамка наспроти развојна методологија? Постои разлика меѓу проектна рамка и

проектна методологија. Проектната рамка секогаш ги означува различните сегменти на

проектот и развој на методологија што значи средства за поврзување на различните

сегменти. Следната метафора помага да се реши оваа суптилна разлика: ако рамката на

проектот изгледа како „костурот“ на една зграда, „катовите“ ги претставуваат различните

развојни методологии што овозможуваат да се оди низ зградата. Некои може да се искачат

многу побрзо за разлика од другите. Проектите во голема мера се разликуваат, во

зависност од големината на организацијата, големината на солуцијата, бројот на

проектниот тим распореден за проектот, без разлика каде и како се изведува. Тогаш

прашањето е што точно проектните методологии би требало да понудат? Табелата 2.

укажува на некои од важните карактеристики на добрата проектна методологија.


22

Табела 2. Бенефиции кои ги нуди проектната методологија

Бенефиции кои се постигнуваат Дозволува да... Подобар процес. Го дефинира процесот и воведува подобрувања. Флексибилност. Се адаптира од проект на проект. Интегрирана мерлива поддршка. Собирање метрика за време на проектот. Фокус на квалитет. Обезбедување дека сите области за квалитет се

идентификувани. Менаџирање на комплексноста. Менаџирање на комплексни ситуации. Соодветна проектна документација. Комплетирање документација по пристап. Стандарден процес. Обезбедување за сите проекти заеднички пристап. Конзистентност. Реализација на проекти користејќи сличен пристап Задржување на сите фази на проектот. Преиспитување на проектот по фази. Проектно планирање. Добри проектни планови. Способност да се заврши работата. Водење на тимот до реализација преку различните

фази. Елиминирање на кризните точки. Редуцирање или елиминирање на кризите. Лесно за користење. Леснотија во користењето и имплементација. Знаење. Ревизија и подобрување на идните проекти.

Извор: Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting

Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1, 2, 3, 4

Со други зборови, по идентификувањето и селектирањето на соодветна методологија, тоа

би било најдобар начин да се:

Избегнат грешките;

Намалат трошоците;

Намали ризикот;

Реализираат проектните распореди;

Рано да се идентификуваат и отстранат грешките;

Избегне прекумерна документација;

Голем број проектни менаџери се соочуваат со развој на производи во рамките на

специфично време со ограничени ресурси. Преземањето на несоодветна методологија или

немањето на проектна рамка може да предизвика задоцнување на распоредите,

трошоците, исто како и недоволна комуникација во рамките на тимот. Некои методологии

трошат многу часови, и мора да се следат проектни шаблони и процеси, правејќи го

дневното извршување на проектот сложено. Селектирањето на соодветна методологија

овозможува да се развие „способен да се продаде“ производ во рамките на соодветна


23

временска рамка, принудувајќи фокусот да се стави на соодветната документација и

процеси, без да се губи време на административни задачи кои немаат никаква цел. Нема

потреба ниту од примена на многу детални процеси. Но, како да се знае која методологија

е вистинската? Тоа е исто како и обидот да изберат пар чевли- мора да се избере

вистинската големина, боја, стил и сл.

Најдобри практики за проектни методологии? Повеќето проекти имаат заеднички

проектен животен циклус. Ова не е за да се каже дека сите проекти се дизајнирани и

реализирани на ист начин, но тие остануваат универзални, како што поминуваат низ

сличните фази за време на животниот циклус на проектот. Кога се однесува за било која

методологија, се поставуваат следните прашања:

1. Како да се биде сигурен дека проектите ќе развијат и резултираат со успешни

производи? Дали е методологијата е способна соодветно да ги идентификува

барањата и ефективно да го менаџира проектот во однос на овие барања?

2. Како може да се развиваат проектите брзо, избегнувајќи ги пречекорувањата и

слабите перформанси, и за подобри вредности, пониски трошоци а подобра

функционалност?

Кога ќе се погледне во некои организациски проектни методологии достапни денес, може

да се заклучи дека некои проектни методологии функционираат добро додека други не.

Некои се проактивни додека други се реактивни. За оние кои не се добро планирани,

организациите едноставно нема да покажат успех во примената на методологиите.

Конкурентите ќе ги совладуваат нив и ќе пласираат производи побрзо на пазарот, и

организацијата ќе се соочи со отпор од конкуренцијата. Некои од следните најдобри

практики се потребни пред проектирање, купување и/или тестирање на потенцијалното

решение:21

Обезбедување на стандардно докажани процеси и техники;

Референтни и/ли влијателни, односно, најдобри што индустријата може да ги

понуди;

Креирање на листа од „мора-да-се-имаат“ компоненти;



24

Препознавање на неопходните процеси што се потребни за комплетирање на

проектите;

Разгледување на најдобрите распореди за трошоци и време за методологијата.

Детерминирање на суштинските компетенции кои се важни.

Конфигурација на ресурсите;

Интеграција со снабдувчите и договорните страни;

Jason Charvat ги обработува следните проектни методологии:22

1. Проектна рамка на рационален унифициран процес (РУП)/ (Rational Unified Process

(RUP) Project Framework);

2. Проектна рамка PRINCE2 (PRINCE2Project Framework)- Проекти во контролирана

средина;

3. Методологија на систем развој на животниот циклус/ System Development Life

Cycle (SDLC) Methodology;

4. Проектна методологија заснована на солуции/Solutions-Based Project Methodology;

5. Креирање хибридни методологии/ Creating Hybrid Methodologies;

Колку развојни методологии постојат? Не постои една методологија која одговара за сите.

Некои организации имаат развиено своја сопствена методологија за развој на нови

производи и/или услуги, додека други едноставно користат комерцијални методологии.

Со погрешно избрана методологија, откривањето, дизајнирањето, градењето, тестирањето

и имплементирањето на проектите може да биде хаотично. Проектната методологија која

е избрана претставува само рамка за реалната работа што треба да биде направена и

индицира каде е потребна креативност. Многу често, проектните менаџери едноставно ја

избираат достапната проектна методологија и продолжуваат да ги развиваат нивните

проекти со истата методологија. Кога во рамките на проектот ќе се случат непредвидени

резултати, тие ќе ги покренат прашањата и ризиците и ќе се обидат реактивно да

одговорат на тоа. Проектните менаџери често имаат недостаток на контрола да го измерат

и да одговорат на непредвидливите ситуации. Споре тоа, тие прво мора да детерминираат

дали методологијата е соодветна или не.



25

Основните одлуки што проектниот менаџер треба да ги донесе при избор на проектната

методологија се:23

Буџет;

Големина на тимот;

Применета технологија;

Алатки и техники;

Критичност на проектот;

Постојни процеси;

Не постојат две методологии кои се потполно идентични. Изборот меѓу лесна и тешка

методологија го детерминира успехот на проектот.

Проектниот животен циклус и WBS во последните години стануваат во преден план како

клучни рамки или структури за поделба на проектниот обем на работа во фази или

работни пакети кои се менаџираат.24 Додека WBS претставува хиерархиска поделеност на

обемот на работа, проектниот животен циклус го дели обемот на работа во секвенцијални

проектни фази. PMBOK истакнува: „бидејќи проектите се уникатни и вклучуваат одреден

степен на ризик, организациите кои ги изведуваат проектите генерално ги делат нивните

проекти во различни проектни фази за да обезбедат подобра менаџмент контрола.

Колективно овие проектни фази се нарекуваат проектен животен циклус. Сите проекти

поминуваат низ бројни препознатливи фази од иницијација до комплетирање. И како што

овие фази се меѓусебно поврзани и се зависни едни од други, разумно е да се каже дека

проектот поминува низ проектен животен циклус. Постои генерална согласност дека

повеќето проекти поминуваат низ 4 фази на животниот циклус и тоа (слика 3):

23 Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1, 2, 3, 4 24 WBS (Work Breakdown Structure)- Организациско техничка структура, Rory Burke, Project Management, Planning and Control Techniques, Fourth Edition, John Wiley & Sons Inc., NJ, USA, 2004, 28-29


26

Слика 3. Проектен животен циклус

Извор: Rory Burke, Project Management, Planning and Control Techniques, Fourth Edition,

John Wiley & Sons Inc., NJ, USA, 2004, 28-29

Фаза на концепт и иницијација. Првата фаза го започнува проектот преку

поставување на потребата или можноста на производ и/или услуга. Изводливоста на

постапката за проектот се истражува и врз основа на прифаќање на претпоставката

преминува во другата фаза.

Фаза на развој и дизајн. Втората фаза користи правила поставени во студијата на

изводливост за да се дизајнира производот, карактеристиките на методот на градење и

развој на детални распореди и планови за правење или имплементација на производот.

Концепт Дизајн Имплементација Завршување Акумулативен напор Ниво на напор Стапка на напор Концепт и инициј. Дизајн и развој Имплеме нтација Завршув.


27

Фаза на имплементација или конструкција. Третата фаза се однесува на

имплементација на проектот заснована на оснвниот план развиен од претходната фаза.

Фазата на авторизација на проектите е четвртата фаза што потврдува дека

проектот бил имплементиран или изграден дизајнот или завршен проектот.

5. Улогата на проектните менаџери

Проектниот менаџмент, како специјализирана менаџмент дисциплина, се наоѓа во

постојан и брз развој. Може да се воочат четири значајни карактеристики на современиот

развој на проектниот менаџмент. Прво, постои значајно ширење на областа на примена.

Од традиционалните области поврзани со воените и индустриските проекти, проектниот

менаџмент достигнува примена во скоро сите области. Второ, се појавуваат и нови правци

или пристапи како што се управување со проекти, програмски менаџмент, мултипроектно

управување, виртуелен проектен менаџмент. Трето, проектниот менаџмент се поврзува и

со други специјализирани менаџмент дисциплини, посебно со стратегискиот менаџмент.

Четврто, се поголемата побарувачка за проектен менаџмент доведува со зголемена

побарувачка и на проектни менаџери како и развој на професијата- проектен менаџер.25

Генерално гледано, проектниот менаџер претставува човек кој е задолжен да го доведи

проектот до ефикасна реализација. Проектниот менаџер е централна фигура на проектот,

личност која е задолжена и одговорна за постигнување на планираните цели на проектот,

значи за да обезбеди дека ефикасното управување на проектот се реализира со

планираните ресурси и трошоци и во планираното време. Тоа е човек кој непосредно

управува со членовите на проектниот тим. Неговата основна задача е координација и

насочување на активностите на голем број на учесници во реализацијата на проектот и

посебно во менаџирањето на реализацијата на проектот, заради ефикасно завршување на

проектот. Проектниот менаџер треба да работи на тоа проектот да се заврши во најкраток

можен временски период и со најмали трошоци, за да може и целокупната работа да се 25 Petar Jovanovic, Upravljanje projektom, Deveto izdanje, Beograd: Visoka Skola za Projektni Menadzment, 2010, 81-93


28

заврши на најефикасен начин. Тој треба да работи на поврзување и координација на сите

учесници во проектот. Во прашање е поврзување и решавање на односите меѓу

инветиторите и иведувачите, потоа меѓу поедините изведувачи и производители, помеѓу

членовите на проектниот тим и поедините изведувачи и производители, и на крајот меѓу

самите членови на проектниот тим. Проектниот менаџер е задолжен да ја одржува

генералната цел на проектот, односно да ги поврзува поединечните цели на поединечните

учесници при реализацијата на проектот во генералната цел на проектот.

За да може да го постигне сето тоа проектниот менаџер треба да има одредени особини и

способности, кои се карактеристични за добриот менаџер. Исто така треба да има

одредено искуство и знаење кое постојано се надополнува со обука и практика. И на крај,

сето тоа треба да биде потврдено со одреден сертификат кој гарантира професионална

работа и статус.

Со оглед на големото значење на местото и улогата на проектниот менаџер во

управувањето на проектот и на големиот број и сложеност на задачите кои тој мора,

заедно со проектниот тим или самостојно да ги изврши, неопходно е детално да го

разработи менаџерското место, и посебно, начинот на избор, обука и сертификација на

проектните менаџери.

5.1. Клучни вештини на проектниот менаџер

Секој проект е уникатен, и повеќето проекти ќе се соочат со неочекувани технички

предизвици. Секој проектен тим претставува група на индивидуалци кои имаат потреба од

мотивација и координација. Планирањето е витално, но способноста да се адаптираат на

промените и работата со луѓе за да се надминат бариерите е повеќе од неопходна.

Проектниот менаџер мора да ги поседува потребните вештини за да биде успешен во

средината во која делува. Основни вештини кои треба да ги поседуваат проектните

менаџери се:26

1. Оперативни менаџмент вештини.

26 http://www.saylor.org/books, 18‐22


29

2. Вештини на проектен менаџмент.

Оперативни менаџмент вештини

Многу често разликата меѓу успешен и неуспешен проект е резултат на лидерството на

проектниот менаџер. Лидерските вештини потребни на успешниот проектен менаџер ги

вклучуваат сите вештини кои им се потребни и на оперативните менаџери во

организациите. Тие вештини вклучуваат:

Добра комуникација;

Градење на тимови;

Планирање;

Акцелерирање;

Мотивирање;

Политичка сензитивност;

Вештини на проектен менаџмент

Бидејќи проектните менаџери генерално делуваат во проектно опкружување што е

сензитивно и ориентирано кон цели, успешниот проектен менаџер има потреба од

дополнителни знаења, вештини и способности. Albert Einsiedel ги разработувал

сензитивните проекти од аспект на лидерството и дефинирал пет карактеристики на

ефективниот проектен лидер. Овие карактеристики биле избрани врз основа на некои

претпоставки за проектите. Овие карактеристики го вклучуваат проектното опкружување,

кое најчесто е матрична организација што е резултат на улогата на двосмисленост, улогата

на конфликти и ерозија. Проектното опкружување често е флуидно опкружување каде

одлуките се донесуваат со мал број на информации. Во такво опкружување, петте

карактеристики на проектниот лидер ги вклучуваат следните:

Кредибилитет;

Креативност како решавач на проблеми;

Толеранција на двосмисленоста;

Фелксибилност во менаџмент стилот;

Ефективност во комуникацијата;


30

Hans Thamhain ги истражувал обуките на проектните менаџери и врз основа на добиените

сознанија, ги категоризирал вештините на проектните менаџери во: интерперсонални,

технички и административни вештини.

Интерперсоналните вештини вклучуваат обезбедување на насока, комуникација,

помош во решавањето на проблеми и ефикасно справување со луѓе без авторитет.

Техничка експертиза. Техничкото знаење им овозможува на проектните менаџери

да имаат кредибилитет да обезбедат лидерство на технолошки засновани проекти,

способност да ги разберат важните аспекти на проектот, и способност да комуницираат со

јазикот на инжинерите.

Административни вештини. Овие вештини вклучуваат планирање, организирање

и контрола на работата. Работата на Thamhain обезбедува таксономија за подобро

разбирање на вештините потребни на проектните менаџери.

Традиционално, проектните менаџери се обучуваат да поседуваат вештини како

развивање и менаџирање со обемот на проектот, проценка, распоред, донесување одлуки и

градење на тимови. Иако, нивото на вештини кои им се потребни на проектните менаџери

зависи од профилот на проектот, се повеќе стануваат важни и човечките вештини за

проектните менаџери. Вештините да се изградат тимови со високи перформанси, да се

менаџираат очекувањата на клиентите, и да се развие јасна визија за успехот на проектот

се тип на вештини кои им се потребни на проектните менаџери на посложени и

комплексни проекти.

Работата на проектните менаџери е екстремно различна. Еден но, мошне корисен совет

што го дава Gary R. Heerkens е: „Размислувај како генералист“.27 Ова значи да се избегне

природната тенденција да се посвети премногу внимание на оние аспекти на проектите

што се познати и комфорни. Ова е само еден од многуте предизвици со кои може да се

соочат проектните менаџери. Heerkens улогата на проектните менаџери ја разгледува од

три аспекти и тоа:

Одговорностите што ги имаат проектните менаџери;

Предизвиците со кои се соочуваат;

27 Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw- Hill Companies Inc., New York, 2002 3. Robert K. Wysocki and Rudd McGary, Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons © 2003


31

Потребните вештини за успех;

Од аспект на одговорностите на проектните менаџери, Heerkens ги поделил во четири

широки области и тоа:

Проектот;

Организацијата;

Тимот;

Самиот проектен менаџер;

Секоја од наведените области има различен фокус што му дава разновидност на улогата на

проектен менаџер. Најочигледната одговорност е одговорноста кон проектот. Проектот

мора да се реализира ефикасно, па врз основа на тоа, проектниот менаџер ќе дејствува

како арбитер на различните цели кои постојат во рамките на целиот проектен тим.

Понатаму, проектниот менаџер има видлива одговорност кон организацијата. Што значи

тоа? Проектите кои ги водат проектните менаџери треба да обезбедат добивка за

организацијата. Како резултат на тоа проектниот менаџер е „агент“ на организацијата и

нејзиното управување. Притоа треба да се придржуваат до организациските политики, да

дејствуваат во рамките на својот авторитет и да донесуваат одлуки кои ќе бидат во

интерес на организацијата. Уште една одговорност на проектниот менаџер се однесува на

протокот на информации. Ова вклучува реални проценки, известувања за статусот на

проектот и точни предвидувања. Тоа значи проактивно информирање на организацискиот

менаџмент за статусот на проектот и предвидувања, без разлика дали проценките од

предвидувањата се добри или лоши. Одговорностите на проектниот менаџер во однос на

тимот вклучува правилно информирање во текот на проектот, обезбедувајќи

конструктивни повратни информации и соодветно признавање на тимските перформанси.

Еден од предизвиците е да се воспостави рамнотежа меѓу поединечните потреби на

членовите на тимот и потребите на тимот како целина од една страна, и од друга страна

потребите на проектот. Крајната одговорност на проектниот менаџер е кон самиот себе.

Оваа одговорност е од витално значење, иако е малку дискутирана во областа на

проектниот менаџер. Како што претходно беше споменато проектните менаџери се

соочуваат и со бројни предизвици. Тоа се следните:28

28 Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw- Hill Companies Inc., New York, 2002, 43-63


32

Пропорционален однос меѓу одговорноста на проектниот менаџер и авторитетот

(формата на моќ) што проектниот менаџер треба да ја има за да ја постигне мисијата.

Големината на јазот меѓу одговорноста и авторитетот делумно зависи и од

организациската структура.

Наметнување на нереални цели.

Постојано нагласување на функцијата.

Двојна одговорност.

Основен конфликт меѓу извесноста и неизвесноста.

За да можат проектните менаџери да се соочат со предизвиците и одговорностите што им

ги наметнува работата на проекти, потребно е да поседуваат и знаење и различни

вештини. Какво знаење и кои вештини се потребни за да се биде ефективен проектен

менаџер? Gary R. Heerkens ги подели во четири главни категории на знаење и вештини и

тоа:29

1. Вештини за процесот на проектен менаџемент;

2. Интерперсонални и бихејвиорални вештини;

3. Вештини за менаџмент на технологии;

4. Пожелни лични особини.

Вештини за процесот на проектен менаџемент. Овие вештини (кои понекогаш се

нарекуваат и „тврди“ вештини) се знаења и вештини поврзани со механиката на

проектниот менаџмент. Потребно е добро да се знаат алатките, техниките на проектниот

менаџмент, процесот на технологија и да се биде способен да се применат. На пример,

треба да се знае како да се подготви документ за потребите на купувачите, да се

конструира мрежен дијаграм, да се направи организациско- техничка структура. Без овие

вештини, ќе се јават тешкотии при координацијата на проектниот план и одржувањето

контрола за време на реализацијата на проектот.

Интерперсонални и бихејвиорални вештини. Бидејќи менаџирањето на проекти се

однесува на тоа да се прават работите со и преку другите луѓе, вештините кои се

однесуваат на договарање со другите луѓе имаат непроценлива вредност. Тесно поврзани

со интерперсоналните вештини се и бихејвиоралните вештини: однесувањето, стилот и

29 Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw- Hill Companies Inc., New York, 2002, 52


33

пристапот. Заедно, овие два сета на вештини често ги нарекуваат „меки вештини“. Некои

примери на меки вештини се:30

Тимско и индивидуално лидерство;

Вербална и пишана комуникација;

Преговарање;

Влијание;

Делегирање;

Коучинг и менторирање;

За индивидуалците кои се занимаваат со проектен менаџмент а имаат инжинерски

бекграунд, развојот на меките вештини може да биде предизвикувачки.

Вештини за менаџмент на технологии. Повеќето проекти имаат една или повеќе

вградени технологии. Вградена технологија се однесува на областите на процесот и

технологијата во суштината на проектот. Примери за тоа вклучуваат развој на софтвер,

хемиско обработување или комерцијална градба. Способноста да се насочува и

координира примената на овие технологии е од суштинско значење за успехот на

проектните менаџери. Меѓу вештините за менаџмент во технологијата се:31

Познавање на основната, суштинска технологија на проектот;

Познавање на споредните, поддржувачки области на технологијата;

Познавање на индустријата;

Способност да се подготви сеопфатна техничка спецификација;

Вештини за дизајн;

Познавање на производот;

Познавање на процесот;

Управување на интелектуалната сопственост;

Познавање на патенти;

Посакувани лични карактеристики. Голем број студии се направени за да се поврзат

личните особини со успехот како проектен менаџер. Иако секоја студија дава различни

резултати, особините кои се прикажани во табелата 3, најчесто се јавуваат во повеќето

30 Исто како 6, 52 31 Исто како 7, 52


34

студии. Поседувањето на овие особини ќе овозможат добро извршување на улогата на

проектен менаџер.

Табела 3. Пожелни особини за проектните менаџери

Чесност и интегритет. Ориентирани кон процесот. Размислување како генералист. Свесност/ рефлексивност. Висока толеранција кон неизвесноста. Отворени и достапни. Висока толеранција кон двосмисленоста. Одлучни. Убедливи. Политички остроумни. Наметливи.

Извор: Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw- Hill Companies Inc., New York, 2002, 52

Заедно комбинацијата на тврдите вештини, меките вештини, функционалните

компетенции и личните особини даваат основа за целокупната способност на проектните

менаџери. Но, како да се развијат тие способности (слика 4)?

Компетенции Вештини за менаџмент на технологија Подготвеност/ ставови Лични карактеристики Лично однесување Вредности Бихејвиорални Технички Морал компетенции компетенции (меки вештини) (тврди вештини)

Слика 4. Лични атрибути и нивни развој Извор: Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw- Hill Companies Inc., New York, 2002, 52

Сликата 4 подолу открива дека не постои единствен одговор по однос на ова прашање.

Како што илустрира сликата 4, вештините кои се малку механички може да бидат научени

или развиени преку самостојно учење, читање, обука или пракса. Многу од тврдите


35

вештини спаѓаат во оваа категорија. Но, како што се движат кон меките вештини,

посакуваниот начин на развој се движи од програмирано учење кон коучинг или

менторство. Овде меките вештини најдобро се развиваат преку набљудување и повратни

информации од другите- особено од оние кои се во позиција да го направат тоа. Во

близина на левата страна на сликата 4 се оние особини кои ја отсликуваат личноста и

влијаат врз однесувањето на основно ниво, како системот на верувања и морални

вредности. На овој крај од континуумот на развој, можностите за самоподобрување

стануваат многу лични. Всушност, како што се пристапува од лево, тоа веројатно може да

се развие само преку станување интроспективен- преку самоиспитување и самоанализа.

6. Основни атрибути на проектите

Проектниот менаџмент е дисциплина која опфаќа планирање, организирање, мотивирање

и контрола на ресурсите за постигнување на специфичните цели. Проектт е привремен

напор дизајниран за да се продуцира/ проеизведе уникатен продукт/услуга или резултат со

дефиниран почеток и крај (обично временски органичен и ограничени средствата и

испораките), преземени за да се реалзираат уникатни цели, што ќе донесе некоја промена

во организацијата. Примарниот предизвик на проектниот менаџмент е да се постигнат

сите проектни цели водејќи сметка за опсегот, времето, квалитетот и трошокот. Проектите

треба да се менаџираат за да се остварат нивните цели, кои се дефинирани со термините

во однос на времето, трошоците и квалитетот. Различни автори различно имаар различна

поделба и видувања за тоа кои се атрубутите на проектите. Newell, во својата книга

Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam Second Edition,

објаснува осум атрибити на проектите и тоа32:

Управување со обемот на проектот.

Управување со времето на проектот.

Управување со трошоците на проектот.

32 Michael W. Newell, Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam Second Edition, American Management Association


36

Управување со човечките ресурси на проектот.

Управување со ризикот на проектот.

Управување со квалитетот на проектот.

Управување со договорите и набаквите на проектот.

Управување со проектните комуникации.

Додека пак Project management institute, во книгата Project management body of knowledge, се

наведени 12 атрибути на проектот и тоа33:

Управување со интеграцијата на проектот.



Управување со трошоците на проектот.

Управување со квалитетот на проектот.

Управување со човечките ресурси на проектот.

Управување со проектните комуникации.


Управување со набавките на проектот.

Книгата Project Management from Simple to Complex, образложува свои атрибути на

проектите кои се однесуваат на34:

Почеток на проектот и интеграција.

Обем на проектот.

Управување со времето и распоредот на проектот.

Тошоците на проектот.

Квалитетот на проектот.

Проектен тим: комуникации и човечки ресурси.

Комуникации.

Управувае со ризикот на проектот.

Набавки за проектот.

33 Project management institute, Project management body of knowledge, PMBOK Guide, Edition 2000, Four campus boulevard, Newtown square 34 Project Management from Simple to Complex, достапно на: https://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf


37

Olaf Passeninheim, во книгата, Project management, наведува исто така свои

атрибути на проектот кои се однесуваат на35:

Обем на проектот и проценка на трошкот и времето.

План на проектот.

Напредок и мерење на пефромансите на проектот.


Документација и целосно затворање на проектот.

За потребите и проблематиката која ја третира оваа магистерска теза, теоретдки че

се разгледаат трите атрибути на проектот и тоа:



Управување на трошокот на проектот.

Заначи, обемот на проекто, трошоците и времето се трите најсуштински фактори за

успех на проектот. Врската помеѓу овие фактори е прикажана на сликата 5.

Слика 5. Проектен триаголник36

Размената на времето, трошоците и перформансите е менаџирано од страна на проектниот

менаџер. Размената во проектот се случува помеѓу обемот на проектот, трошоците и

времето за проектот. Потребно е да се нагласи дека задачата на проектниот менаџер е

35 Olaf Passeninheim, Project management, 1st Edition

36 Olaf Passeninheim, Project management, 1st Edition, стр.32


38

балансирање на овие три атрибути (слика 5). Ако еден од овие атрибути се пропушти,

проектот може да пропадне.

6.1. Управување со обемот на проектите

Дефиницијата за обемот на проектот најчесто може да се поврзе со фазата на развивање н

проектот. Обемот на проектот претставува прецизно размислување за очекуваните

резултати од проектот или поточно кажано очекуваните проедукти/ услуги од страна на

клиентите гледано од екстерна и интерна точка. Проектниот менаџер е одговорен за

договорите со купувачите за целите на проектот, набавките за секоја фаза на проектот,

техничките побарувања и сл. Поточно кажано обемот на проектот секогаш е напишан и

докумантиран од страна на проектниот тим во соработка со проектниот менаџер. Во

зависност од големината на проектот кај помалите проекти обемот на проектот е шаблон,

додека пак кај поголемите проекти е шаблон. Обемот на проектот објаснува што се

очекува да се добие од проектот кога истиот ќе се заврши. Обемот на проектот ги содржи

елементите37:

Цели на проектот.

Резултати од проектот.

Критични точки/ пресвртници.

Технички барања.

Ограчничувања и исклучоци .

Ревјуа од клиенти.

Проектните цели и резултати од проектот се дискутирани во претходната точка на овој

магистерски труд. За разлика од нив критичните точки/ пресвртите се посебен елемент на

проектот кој се постигнува или појавува во одредени временски периоди од проектот.

Распоредот на критичните точки ги покажува поголемите сегменти од работата на

проектот. Во него јасно се прецизирани времето, трошокот и ресурсите на проектот.

Распоредот на критичните точки е направен врз осноа на резулатите, како платформа за

37 Olaf Passeninheim, Project management, 1st Edition, стр.30


39

идентификување на поголемите сегменти од работата и крајните рокови дадени за

реализација на проектот. Техничките барања се однесуваат на обезбедување на

соодветните перформанси. Важноста на техничките барања е значајна бидејќи со самата

појава на дефект во текот на реализацијата на проектот може да предизвика голема штета.

Ограничувањата и исклучоците исто така треба да се дефинираат. Неуспехот може да

доведе до погрешни очекувања и трошење на времето и ресурсите на погрешни проблеми.

Голем дел од проектите се соочуваат со проеблеми со надминување на временската

рамка односно со одолговлекувањето на акивностите, што од друга страна има тенденција

да се нарушат временските рамки, што повлекува промена на барањата спецификациите и

приоритетите. За справување со одолговлекувањето на проектот потребно е да се постави

јасна листа на приоритети. Менаџментот и клиентите го одредуваат редоследот на

приоритетите во согласност со нивните потреби. Обемот на проектот е документ го

најчесто ги дефинира параметрите- факторите што го детерминираат нивното однесување-

каква работа ќе се заврши во рамките на проектот, како и работата што е надвор од тие

граници. Обемот на работата е типично напишан документ што ја дефинира задачата која

треба да се оствари на крајот на проектот- односно тоа се резултатите на проектот. Не

постои универзален документ во врска со опсегот на проектот, што важи за сите проекти.

Квалитетот на опсегот на проектот се мери преку способноста на проектните менаџери и

стејкхолдерите/ засегнатите страни да разберат кои производи/ услуги се добиваат од

проектот. Опсегот на проектот во суштина претставува договорн на сите засегнати

страни38. Еден од трендовите на проектот е инкременталната експанзија во опсегот на

проектот, овој тренд е познат како одолговлекување на опсегот. Оваа појава на

одолговлекување на опсегот на проектот придонесува за појава на дополнителни трошоци

и употреба и набавка на ресурси кои не биле планирани. Одолговлекувањето на опсегот се

случува кога проемните не се препознати и правилно управувани од страна на проектните

менаџери. Способноста на проектниот менаџер е да ги идентификува потенцијалните

промени и често е поврзана со квалитетот на проектната документација во врска со

опсегот. Настаните кои се случуваат во окружувањето може да доведат до зголемубвање

38 Project Management from Simple to Complex, достапно на: https://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf


40

на потребата за проемна на опсегот на проектот. Промените во распоредот на

активностите на проектот, буџетот или квалитетот на поектот, ќе влијае на планот на

проектот. Проектнито менаџер исто така го анализира трошокот и распоредот, влијанието

на промените и прилагодувањето на планот на проектот кон потребите на

клиентите.промените во обемот на проектот можат да предизвикаат трошоците да се

зголемат или да се намалат.

6.2. Управување со времето на проектите

Дефиницијата за успешноста на проектот, во најголемиот број на случаи се поврзува со

тоа дали проектот е завршен на време. Правењето на распоред за проектот и негова

реализација, е примарна одговорност на проектниот менаџер. Навременото завршување на

проектот бара ефективен и реалистичен менаџмент план. Кај малите проекти, проектниот

менаџер може да го развие планот за проектот и исто така и распоредот за реалзиација на

тој план. Кај поголемите и покомплексните проекти, проектот го контролира тим кој се

фокусира на трошокот и на планирање на распоредот, додека пак преку функцијата за

контрола проектниот тим развива план и ги следи сите отстапки од планирањето. За да се

направи распоред на проектотпроектниот менаџер прави анализа на опсегот на проектот,

договорите, како и сите останати елементи кои му помагаат да ги дефинира резултатите од

проектот. Врз основа на ова проектниот тим формира распоред со критични точки. Овој

распоред ги опфаќа клучните датуми во текот на целиот проект на кои мора да се излезе

во пресрет за проектот да се заврши на време. Клучните датуми често пати се поставуваат

за да се има контрола кон обврските од договорите или пак интервалите кои се однесуваат

на напредокот на проектот. За помалку комплексни проекти, распоредот на критични

точки може да биде доволен за следење на напредокот на проектот. За покомплексни

проекти, потребен е подетален распоред. За да се развие детален распоред, проектниот

тим најпрво развива организациска техничка структура (WBS)39- каде е даден детален

39 Project Management from Simple to Complex, достапно на: https://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf


41

опис на поставените задачи. Исто така проектниот обем е примарниот документ за

развивање на организациско- техничката структура. Оваа структура во себе ги вклучува

сите проектни резултати и ги рефлектира сите документи или информации кои ги

расветлуваат проектните резултати. Од организациско- техничката структура се развива

проектниот план. Проектниот план во себе ги содржи сите активности кои се потребни за

исполнување на работните задачи како и за реализација на организациско- техничката

структура. Колку е подетален планот за организациско- техничката структура, толку

повеќе се идентификуваат активности кои се реалзираат преку работните задачи на

членовите на проектниот тим. Откако тимот ги идентификува сите проектни активности,

тие се разгледуваат и се селектираат само оние кои се за реализација. Како исход од оваа

активност е проектниот логички дијаграм. Овој логички дијаграм ги претставува

логичките секвенци на активностите кои треба да се реализираат во проектот. Нареден

чекор е развивање на временска рамка за остварување/ реализација на проектните

активностини нивно времетраење. Некои активносто се реалзираат посебно, а некои

истовремено. Во поголемите проекти се креираат неколку делови кои ги претставуваат

секвенците од активностите од почетокот до крајот на проектот. Најсуштинскиот дел на

проект е критичкиот дел на проектот. Во овој дел потребно е да се планира помалку

време, отколку она време за кое клиентот очекува да го добие продуктот/ услугата. На тој

начин проектот добива позитивен тек и може да се справи со сите отстапки кои би можело

да се појават во текот на реализацијата на проектот. Разбирањето, управувањето и

распоредот на активностите на критичниот дел од проектот е доста важна вештина која

проектните менаџери треба да ја поседуваат. За успешно управување со проектите,

проектните менаџери исто така мора да знаат како да го оптимализираат распоредот, за да

се надминат несаканите настани и да се справат со критичните настани. Збивање на

распоредот40 е техника која ја приемнуваат проектните менаџери за скратување на

проектниот распоред.

40 Olaf Passeninheim, Project management, 1st Edition


42

6.3. Управување со трошоците на проектите

Дефиницијата за успех на проектот се однесува и на реализацијата на самиот проект во

согласност со планираниот буџет. Развивањето и контролата на проектниот буџет, преку

кој се реалзираат проектните цели е значајна вештина која проектниот менаџер треба да ја

поседува. Иако клиентите очекуваат проектот да биде спроведен ефикасно, можат да се

случат надминувања на планираните трошоци.

Точноста на проектниот буџет е поврзана со информациите кои ги има проектниот

тим. Во раните фази на проектот, информациите за формирање на детален буџет секогаш

недостасуваат. За да се надмине тој недостатокна информации проектнит тим составува

различни нивоа на проценка на буџетот. Концептуалната проценка или т.н „груба

проценка“ може да се направи со најмало ниво на познавања кои ги имаат проектните

менаџери. Важно за ваквата проценка е стручното знаење или искуството. Проектниот

менаџер кој има искуство и работел на други проекти може да направи добра проценка на

трошоците на тековниот проект за кој е задолжен. Кога се познати повеќе информации

тогаш проектниот тим може да развие груба проценка. Додека пак деталната проеценка се

прави кога е направен дизајнот на проектот. Кога станува збор за деталната проецента

битно е да се направи дистинкција од понудата. Трошокот на проектот е поврзан со

напредокот на работата и проценката за реализација на работата. Врз основа на

проценката на трошокот за изведување на работата се споредува со трошокот за работа кој

е превиден. Доколку трошокот е значително поголем или значително помал од

предвиденото, проектниот тим ја истражува причината за разликата помеѓу очекуваниот и

реалниот трошок. Проектниот менаџер ги следи промените и птстапките во буџетот.

Тогаш се преземаат корективни активности со што се ревидира проектниот план.


43

7. Класификација на проектите Терминот „таксономија“ се однесува на науката на класификација на работите по нивно

набројување, именување и идентификување. Проектите може да бидат класифицирани под

различни видови, а некои ќе бидат објаснети во точката.

Врз основа на типот на активности како категорија, проектите може да се класифицираат

како индустриски проекти и не- индустриски проекти.41

Индустриските проекти се реализираат за производство на одредени добра. Проектите

како здравствена грижа, едукативните проекти, проекти за наводнување, проектите за

зачувување на почвата, проекти за водоснабдување и сл. спаѓаат во категоријата на не-

индустриски проекти. Инвестициите во не-индустриските проекти се прават од Владата и

бенефициите од таквите проекти се наменети за луѓето во општеството. Тешко е да се

квантифицираат бенефициите од ваквите не- индустриски проекти.

Од аспект на категоријата локација на проектите, тие може да се класифицираат како

национални и интернационални проекти. Националните проекти се оние проекти кои

се реализираат во рамките на националните граници на државата, додека

интернационалните проекти се реализираат во соработка со други држави.

Интернационалните проекти може да бидат или владини проекти или проекти на

приватниот сектор. Главни форми на интернационалните проекти се:

Отворање на приватни подружници во странство;

Заеднички вложувања (joint ventures) во странство;

Проекти во странство преку размена и преземање;

Работењето на интернационалните проекти бара поголема експертиза и поголеми напори

од аспект на поголемиот ризик и вклучените процедурални формалности.

Врз основа на времето на комплетирање на проектите, проектите може да се

класифицираат во два типови и тоа: нормални проекти и брзи, ударни проекти.

Нормалните проекти се оние за кои не постои ограничување во времето. Брзите, ударни

проекти се оние проекти кои треба да бидат комплетирани во одредено време, па дури и

41 Elements of Project Management, достапно на: http://www.newagepublishers.com/samplechapter/001059.pdf ,

1-42


44

проектот да заврши со повисоки трошоци. На пример, изградба на облоги на каналите со

услов дека работата ќе биде завршена пред почетокот на временските непогоди.

Врз основа на сопственоста, проектите може да се класифицираат на проекти во јавниот

сектор, проекти во приватниот сектор и проекти на јавно-приватен сектор.

Проектите во приватниот сектор се оние проекти чија сопственост е комплетно во рацете

на проекните промотори и инвеститори. Максимизацијата на профитот е примарната цел

на проектите во приватниот сектор бидејќи инвеститорите ги инвестираат нивните пари во

проекти чија идеја ќе овозможи поголема добивка. Проектите во јавниот сектор се оние

проекти кои се во сопственост на државата. Еволуцијата и развојот на институциите во

јавниот сектор е резултат на владините напори за развој на државата. Разојот на јавниот

сектор варира од држава во држава. Заедничките проекти на јавниот и приватниот сектор

ги вклучуваат проектите каде што сопственоста е поделена меѓу јавниот и приватниот

сектор. Главната причина за владините инвестиции во заеднички проекти со приватниот

сектор е да ги употребат менаџерските таленти, претприемачките способности и

маркетинг вештини на претприемачите. Соработката меѓу јавниот и приватниот сектор

нуди надеж за претприемачите бидејќи јавниот сектор ги споделува потребните

инвестиции за проектите.

Врз основа на критериумот големина на проектите може да бидат класифицирани во

три категории и тоа: мали проекти, средни проекти и големи проекти. Големината на

проектите се изразува во термини на збирот на потребните инвестиции.

Врз основа на потребата за проекти, тие може да се класифицираат во следните категории

на проекти:

1. Нови проекти.

2. Проекти за одржливост.

3. Проекти за експанзија.

4. Проекти за модернизација.

5. Проекти за замена.

6. Проекти за диверзификација.

7. Проекти за мината интеграција.

8. Проекти за идна интеграција.


45

Авторите Robert K. Wysocki & Rudd McGary проектите ги класифицираат според

карактеристиките на проектите. Тие сметаат дека организациите избираат да направат

класификација на проектите заснована на следните карактеристики на проектите:42

Ризик- воспоставување на нивото на ризик (високо, средно, ниско);

Бизнис вредност- воспоставување на нивоа (високо, средно, ниско);

Должина- воспоставување на различни категории (пр. 3 месеци, од 3 до 6 месеци,

од 6 до 12 месеци итн.);

Комплексност- воспоставување категории (висока, средна, ниска);

Примена на технологија- воспоставување на различни категории (целосно

воспоставена, донекаде користена, основно познавање, непознавање итн.);

Број на погодени сектори- воспоставување на некои категории (еден, неколку,

различни, сите);

Трошоци;

Профилот на проектот ја детерминира класификацијата на проектите. Класификацијата на

проектите го одредува степенот и опсегот на која проектна методологија ќе биде

користена. Овој пристап добро би било да се застапува бидејќи овозможува да се адаптира

методологијата кон проектот. „Една големина одговара на сите“ не функционира во

проектниот менаџмент. Во финалната анализа, постои потпирање на одлуката на

проектниот менаџер. Освен деловите што се потребни за организацијата, проектниот

менаџер треба да ги усвои оние делови од методологијата за кои смета дека ќе ја подобрат

способноста или пак ќе помогнат во успешно менаџирање на проектот. Постои

класификација на проектите во следните проектни типови и тоа:43

Тип А проекти (Type A project). Проектите од типот А се проекти кои имаат

висока бизнис вредност, и спаѓаат во високо комплексните проекти. Тие спаѓаат во

проектите со најголем предизвик што може организацијата да го преземе. Типот А на

проекти користат најнова модерна технологија, која што кога е во комбинација со

високата комплексност, предизвикува високо ниво на ризик. За да се максимизира

можноста за успех на овие проекти, организацијата бара да се применат сите методи и

42 Robert K. Wysocki and Rudd McGary, Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons © 2003, Chapter 1 43 Идентично на 15,


46

алатки достапни во нивната методологија на проектен менаџмент. Еден од примерите, за

проекти од типот А е воведување на нова технологија во постојниот производ што бил

особено профитабилен за организацијата.

Тип Б проекти (Type B project). Проектите од типот Б се пократки во однос на

должината на проектот, но, сеуште спаѓаат во значајните проекти за организацијата. Сите

методи и алатки во процесот на проектен менаџмент се потребни. Проектите генерално

имаат добра бизнис вредност и се предизвикувачки од аспект на технологијата. Во оваа

категорија спаѓаат голем број на проекти кои се однесуваат на развој на производ.

Тип В проекти (Type C project). Проектите од типот В се проекти кои се

случуваат многу често во организацијата. Тие се краткорочни во споредба со останатите и

користат веќе применлива технологија. Многу од проектите се однесуваат на

инфраструктурата на организацијата. Типичен проектен тим се состои од 5 вработени,

проектот се реализира за 6 месеци, и проектот е заснован на помалку од соодветна

проектна изјава за обемот на проектот. Многу малку методи и алатки се потребни за овие

проекти. Проектниот менаџер ги применува оние алатки, кои се задолжителни, ако се

гледа вредност во нивната примена.

Тип Г проекти (Type D project). Проектите од Г типот единствено за следат

дефиницијата за проект и може да бараат единствено само изјава за обемот на проектот и

распоред на одредени информации. Типичен проект од типот Г вклучува минорни

промени во постојниот процес или процедура или ревизија на предметот во предметната

програма на курикулумот. Табелата 4 дава хипотетички пример на улогата на

класификацијата.

Табела 4. Пример за типови на проекти и дефиниции

Тип Траење Ризик Комплексност Технологија Веројатност за проблеми

Тип А (A) > 18 месеци Висок Висока Најнова Задолжително Тип Б (B) 9-18 месеци Среден Средна Тековна Веројатно Тип В (C) 3-9 месеци Низок Ниска Најдобра од

видот Некои

Тип Г (D) <3 месеци Многу низок Многу ниска Практична Нитуеден

Извор: Robert K. Wysocki and Rudd McGary, Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons © 2003, Chapter 1


47

Исто така, авторите Robert K. Wysocki & Rudd McGary даваат класификација на проектите

според типот на проекти. Постојат многу ситуации каде што секоја организација

повторува проекти кои се од ист тип. Некои примери за типови на проекти се следните:44

Инсталирање на софтвер;

Регрутација и најмување;

Поставување на хардвер во канцеларии;

Барање, оценување и избор на добавувачи;

Ажурирање на организациска процедура;

Развој на апликативни системи;

Овие проекти може да се повторуваат неколку пати секоја година и веројатно ќе следат

сличен сет на чекори секогаш кога ќе бидат направени.

Dennis Lock исто така направил класификација на проектите на различни типови на

проекти. Како основна карактеристика за класификација на проектите авторот го зема

новитетот на проектите. Тоа е чекор кон непознатото, полн со ризик и неизвесност. Два

проекти не може да бидат потполно идентично: дури и кога проектот ќе се повтори тој ќе

се разликува од неговиот претходник во еден или повеќе комерцијални, административни

или физички аспекти. Проектите ги класифицира во 4 типови и тоа:45

1. Градежништво, конструкција, петрохемиски, рударство и вадење на камен;

2. Проекти во производство;

3. Менаџмент проекти (често внатрешни проекти наменети за бенефиции на

организацијата);

4. Проекти за чисто научни истражувања;

1. Градежништво, конструкција, петрохемиски, рударство и вадење на камен. Кога ќе

се споменат индустриски проекти веднаш асоцира на проекти од овој тип. Една од

основните карактеристики е дека конкретната работа (во фазата на реализација) мора да

биде водена на градилиште каде што се изложени сите потребни елементи и обично се

44 Robert K. Wysocki and Rudd McGary, Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons © 2003, Chapter 1 45 Dennis Lock, Project Management, Ninth Edition, Gower Publishing Limited, GOWER e-Book, 2007, www.projectmanagement9.com, 6-7


48

наоѓа далеку од главната канцеларија на конструкторот. Исто така, тие се изложени на

јавен поглед. Овие проекти вклучуваат големи ризици и проблеми за организацијата.

Потребни се големи капитални инвестиции и исто така е потребно, но не секогаш,

ригорозно управување на напредокот, финансиите и квалитетот. Операциите често се

опасни по здравјето и безбденоста и бараат посебно внимание особено во тешката работа

како што се конструкцијата, тунелирањето и рударството. За многу големите индустриски

проекти финансирањето и потребните ресурси претставуваат еден од најголемите ризици

за конструкторот. Исто така организацијата и комуникацијата се комплицирани како

резултат на учеството на различните специјалисти и изведувачи па затоа главните актери

играат заедно преку учество во конзорциуми и joint ventures, основани специфично поради

проектот.

2. Проекти во производство. Производните проекти резултираат со производство на

делови од механичка или електронска опрема, машини, бродови, авоини, автомобили или

друг производ или дел од специфично дизајниран хардвер. Крајниот производ мора да

биде целен- изграден за поедин купувач но, интерните истражувања и развојни проекти за

производи мора да бидат дадени на сите маркетинг сектори исто така спаѓаат во оваа

категорија на производни проекти. Производните проекти обично се водат во

лаборатории, фабрики или домашна средина за извршување на работата. Но, секогаш не

може да се обезбедат идеални услови.

3. ИТ проекти и проекти поврзани со менаџмент на промени. Овој тип на проекти го

истакнува фактот, без разлика на големината, дека секоја организација има потреба од

експертизата на проектен менаџмент најмалку еднаш во животниот циклус. Ова се

проекти кои произлегуваат кога организациите ги релоцираат нивните седишта, развиваат

и воведуваат нови компјутерски системи, лансираат маркетинг кампања, подготвуваат

трговска изложба, подготвуваат физибилити студија, се реструктуира организацијата и сл.

Не сите проекти се водени од профит или на комерцијална основа. Голем број непрофитни

организации, вклучувајќи ги и одделите на националните влади, оддели во локална

самоуправа, професионални асоцијации реазлираат проекти што припаѓаат во оваа група

на проекти. Иако менаџмент проектите не резултираат со видливи креации како што се

дел од хардвер, многу често зависат од нивниот успешен резултат и тие може да бараат

енормни инвестиции.


49

4. Проекти за чисто научни истражувања. Чистите научно- истражувачки проекти се

посебен случај. Тие повремено резултираат во драматично профитабилни откритија. Од

друга страна, тие може да трошат многу финансии долг временски период без да дадат

било какви практични или економски резултати. Истражувачките проекти вклучуваат

голем ризик бидејќи тие се обидуваат да ги прошират границите на тековното знаење на

човекот. Проектните цели вообичаено се тешки или невозможно да се дефинираат и може

да се случи да не се знае кој ќе биде крајниот резултат. Според тоа, чистите истражувачки

проекти не се вообичаено подложни на методите на проектниот менаџмент, што може да

бидат применливи за останатите видови на проекти. Одредени форми на контрола мора да

постојат над чисто научно- истражувачките проекти. Финансиите и другите видови на

ресурси не може да се трошат без да постои одредена форма на мониторинг. Буџетот за

овој тип на проекти мора да биде поставен соодветно со достапните финансии. Еден од

методите да се контролираат научно- истражувачките проекти е да се прават проценки и

ревизии на потенцијалната вредност на проектот. Оваа процедура, каде финансирањето на

проектот зависи од резултатите на ревизијата е позната и како контрола на фазата (stage-

gate control).


50

II. УЛОГАТА НА ЛИДЕРСТВОТО ВО ПРОЕКТНИОТ МЕНАЏМЕНТ

8. Дефинирање на проектното лидерство Голем број на публикации во полето на проектниот менаџмент се однесуваат и се

обидуваат да го анализираат „проектното лидерство“. Често, дефинициите за овој термин

или не постојат или не се доволни. Оваа точка се однсува на обидите да се дефинира

однесувањето во проектното лидерство, како и да се објасни како различните стилови на

лидерство имаат влијание врз различните проектни фази.46 Што е проектното лидерство?

Проектните менаџери менаџираат и со луѓето и со проектите. Оваа улога бара менаџмент

и лидерски вештини каде што акцентот лежи на менаџирањето со податоците за проектот

и водењето на членовите на тимот. Како може да се разликува менаџерската од лидерската

функција? Лидерите често поставуваат насоки кон иднината, комуницираат преку визијата

и градат тимови со високи перформанси. Лидерската функција на проектниот менаџер

специфично се применува за комуникација со проектната визија. Менаџерите главно се

фокусираат на планирањето и краткорочните цели, осмислување на процесите и

структурите и решавањето на проблемите. Проектниот менаџер го планира проектот, ги

мери проектните перформанси и ги решава пречките.

Стиловите на лидерство и менаџмент може да варираат. Некои од важните стилови на

лидерство се сумаризирани во табелата 5. Стилот исто така може да се однесува и на

начинот на однесување.

Табела 5. Различни стилови на лидерство Стил на лидерство Дескрипција

Харизматично Харизматичните лидери поседуваат многу убедлива личност што привлекува следбеници преку нивниот шарм. Овие лидери покажуваат голема доверба кон нивните следбеници и да креираат групен имиџ што е далеку супериорен од сите други.

Партиципативно Партиципативните лидери бараат да ги вклучат другите во процесот на донесување на одлуки, овозможувајќи им на подредените, надредените и другите стејкхолдери да се вклучат.

Ситуационо Ситуационите лидери немаат единствен префериран стил на 46 IntegGlobe Consulting, What is Project leadership?, www.interglobeconsulting.org, 1-5.


51

лидерство. Фактори кои влијаат врз ситуационите одлуки се мотивацијата и способностите на следбениците.

Трансакционално Трансакционалните лидери креираат јасни структури што го разјаснуваат тоа што се бара од нивните следбеници. Овие лидери ги наградуваат следбениците кои ги следат наредбите. Кога работите ќе тргнат во погрешна насока, тогаш следбениците се смета дека се виновни за грешките и тогаш тие се подложни на казнување за нивниот неуспех.

Трансформациско Трансформационите лидери имаат визија за иднината што че ги поттикне и привлечи потенцијалните следбеници. Овие лидери се обидуваат да ги убедат другите за нивната визија. Тие се секогаш видливи и се обидуваат да играат улога на модел. Тие исто така прават континуирани напори да ги мотивираат и собираат следбениците, константно слушајќи ги, мотивирајќи ги и сл.

Автократско Автократските лидери сами донесуваат одлуки без да се консултираат со другите или пак да слушнат било каква размислување од нивна страна.

Демократско Демократските лидери ги вклучуваат сите луѓе во процесот на донесување на одлуки, иако процесот за финалната одлука зависи од лидерот кој го има последниот збор фасилитирајќи го концензусот на групата.

Laissez- Faire Лидерите со овој стил на лидерство го минимизираат нивното вклучување во донесувањето на одлуки и согласно тоа им овозможуваат на следбениците сами да донесуваат одлуки, иако нивниот стил може да биде одговорен за резултатите.

Извор: IntegGlobe Consulting, What is Project leadership?, www.interglobeconsulting.org, 1-5.

Лидерите може да присвојат различни стилови но, пред се тие треба да бидат сигурни дека

нивната личност се пронаоѓа во стилот. Според Kippenberger:”лидерството е рефлексија на

карактерот, личноста и искуството.”47 Лидерите треба да разберат кои се, со цел да бидат

способни да се адаптираат кон различни стилови на лидерство. Проектите со нивната

непредвидлива природа бараат лидерите да се способни да се адаптираат кон рзличните

стилови на лидерство. Проектниот менаџмент е пристап заснован на тимска работа.

Бидејќи обемот на проектот и проектниот план не може да биде дефиниран и развиен во

изолација. Лидерите со laissez-faire стил на лидерство ќе му дозволи на тимот да разбере

како да одговори на предизвиците на проектот без да им се обезбедуваат било какви

47 IntegGlobe Consulting, What is Project leadership?, www.interglobeconsulting.org, 1-5.


52

насоки. Автократите ќе излезат со план за тимот без да се консултираат со членовите на

тимот. Иако стиловите на лидерство како автократско или laissez-faire лидерското

однесување може да биде забележано во одредени организации но, тоа не е соодветно за

водење на проектите и членовите на тимот. Демократските лидери одат преку елабориран

процес на донесување одлуки што вклучува различни стејкхолдери од различни

организации и организациски нивоа. Како резултат демократското лидерско однесување

често води кон екстремни одложувања на големите проекти, бидејќи сите членови на

тимот се вклучени во секој процес на донесување одлуки за проектот. Колку повеќе луѓе

се дел од проектниот тим, толку повеќе е потребно за да се донесе одлука.

Харизамтичното лидерство често функционира на почетокот на проектот кога е потребно

да се добие поддршка од целата организација. Бидејќи харизматичното лидерство

функционира е додека визијата на лидерот е во согласност со проектните и

организациските цели. Партиципативниот, ситуациониот, трансакционалниот,

трансформацискиот стил на лидерство изгледа дека најефикасно функционираат кога

станува збор за менаџирање на проекти и водење на луѓе. Партиципативните лидери

типично бараат од другите да ги видат и да дадат мислење за предлозите со цел да

формираат свое сопствено мислење за ситуацијата пред да донесат одлука. На пример,

проектните спонзори, често ги донесуваат нивните одлуки после слушање на различни

луѓе во организацијата. Blanchard го опишува ситуациониот модел на лидерство што

вклучува 4 различни лидерски однесувања што зависат од зрелоста и знаењет на

вработените. Тоа се кажување, поучување, поддржување и делегирање. Проектните

тимови вклучуваат членови со различно искуство и бекграунд кои бараат различни

менаџмент стилови. Ситуационото лидерство се чини дека се вклопува многу добро во

променливата природа на проектите. Burns прави разлика меѓу трансакционалното и

трансформациското лидерско однесување. Трансакционалните лидери имаат јасни цели и

комуницираат со подредените. Овој лидерски стил е заснован на организациска структура

и процеси кои помагаат да се решат проблемите. Добро организираните проекти имаат

структура што им овозможува на проектните тимови да ги решат проблемите.

Трансакционалното лидерство функционира добро за одредени аспекти како што се:

менаџирање на промени преку Одбор за менаџмент на промени. Трансформацискиот стил

на лидерство ги ополномоштува луѓето да си ја завршат нивната работа.


53

Трансформационите лидери го олеснуваат процесот во кој луѓето учат и бараат промени и

подобрувања. Генерално овој стил на лидерство е најприменлив за организациите кои ги

менаџираат проектите преку само-менаџирани тимови.

За да може да се води проектниот тим, проектниот менаџер или лидер на проектниот тим

треба да поседува лидерски особини и способности. Две основни улоги на проекниот

лидер се:48

1. Да го води проектниот тим така што тој ефикасно ќе работи на менаџирањето со

проектот.

2. Заедно со проектниот тим ќе го води проектот до посакуваната цел.

Како проектниот лидер ќе го води проектниот тим зависи од применетиот лидерски стил,

но, и од видот на проектот и составот на проектниот тим.

Лидерството денес се дефинира како способност на еден човек, лидер или водач, да ги

води другите луѓе, да влијае врз нив да го следат кон остварувањето на поставената цел и

реализацијата на посакуваните и потребните промени. Основни карактеристики на

лидерството се:49

1. Лидерството е однос меѓу поединецот и група на луѓе.

2. Лидерството претпоставува постоење на лидер, односно човек кој води група и има

посебни способности.

3. Лидерството претпоставува постоење на група која ја води лидер.

4. Лидерството поставува визија на организацијата кон која ќе ја води групата на

луѓе.

5. Лидерството бара да се утврдат промените кои треба да се извршат за да се

постигне поставената визија.

6. Постои одредена специфична ситуација во која се изведува лидерството.

7. Лидерството се изведува во опкружување во кое егзистира организацијата.

Спрема Gardner, основните функции на лидерството се:50

Предвидување на целите.

48 Petar Jovanovic, Upravljanje projektom, Deveto izdanje, Beograd: Visoka Skola za Projektni Menadzment, 2010, 112 49 Идентично на 48, 112-123 50 Идентично на 49, 112-123


54

Потврдување и повторно создавање на важни цели на групата.

Мотивирање на другите кон заеднички цели.

Управување со процесите низ кои се реализираат заедничките цели.

Постигнување на единствен напор преку плурализам и разновидност.

Креирање атмсфера на взаемна доверба.

Објаснување и поучување.

Служи како симбол за идентитет на групата.

Претставување на интересите на групата на надворешни страни.

Обновување и адаптирање на организацијата во однос на променливата средина.

9. Лидерски вештини за проектните менаџери

Лидерството и лидерите се неразделни од поимите моќ и авторитет, бидејќи на

лидерството се гледа како на специфичен начин на користење на моќта и авторитетот.

Авторитетот подразбира власт и влијание на другите луѓе, така да може да се гледа и како

моќ да се наведат другите да се следи личност која има одреден авторитет. Секој лидер

мора да поседува одреден авторитет, без разлика дали станува збор за статусен, кои

произлегува од статусот кој го зазема во организацијата или неформален (личен) кој

произлегува од особините и силата на неговата личност, односно, харизмата. Спрема

Gardner најважни особини, способности и вештини на лидерот се:51

1. Физичка виталност.

2. Интелигенција и расудување ориентирано кон делување.

3. Желба да се прифати одговорност.

4. Компетентност за задачите.

5. Разбирање на следбениците и нивните потреби.

6. Вештини за работа со луѓе.

7. Потреба за постигнување на цели.

51https://books.google.mk/books?id=69KIBWR-qEgC&printsec=frontcover&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false


55

8. Способност да се мотивираат луѓето.

9. Храброст и одлучност.

10. Достојност за доверба.

11. Одлучност.

12. Самодоверба.

Проектниот лидер има неколку значајни улоги кои треба да ги направи за да може

ефикасно да го води проектниот тим, а тоа се:

1. Иницијатор. Проектниот лидер ги иницира потребните акции. Тоа не се прави со

издавање на наредби, туку со информирање и охрабрување на членовите на тимот

да преземат активности и што е можно поефикасно да ги реалзиираат.

2. Пример на другите. Проектниот лидер им дава пример на другите членови на

тимот, тој поставува високи стандарди кои се тешко да се постигнат. Тој не може

да користи бенефиции и казни за да влијае врз однесувањето на другите членови на

тимот, па затоа влијае на нив преку сопствено однесување.

3. Преговарач. Проектниот лидер секогаш преговара како со надредените така и со

членовите на тимот.

4. Активен слушател. Проектниот лидер треба да биде добар слушател и да прима

сигнали и информации, и од средината, и од членовите на тимот, бидејќи може да

се добијат многу корисни информации од луѓе со различни вештини и искуства и

да се применат за постигнување на целите. Посебно е важно внимателно да се

слушаат членовите на тимот кои со тоа ќе бидат охрабрени и инспирирани за

ефикасна работа.

5. Обучувач. Една од особено важните улоги на проектниот лидер е подигнување на

капацитетот и компетенциите на членовите на тимот. Тоа се постигнува преку

разни видови обуки и тренинзи, но и преку секојдневната работа преку која се

делат и пренесуваат вештини и искуства.


56

III. ЧОВЕЧКИ КАПИТАЛ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ

10. Улогата и значењето на човечкиот капитал

Концептот „менаџмент на човечкиот капитал“ (МЧК) се занимава со стекнување, анализа

и известување што укажува на насоката за менаџмент на додавање вредност на луѓето,

стратегиски, инвестициски и оперативни одлуки на организациско ниво.52 Според Kearns,

во основа станува збор и се нагласува вредноста. МЧК се занимава со целно мерење, а не

само со мерење. Дефинирачката карактеристика на МЧК е примена на метриката да го

води пристапот на менаџирање со луѓето кои што ги препознава како средства и

истакнува дека конкурентската предност се постигнува преку стратегиски инвестиции во

оние средства преку ангажирање и задржување на вработените, талент менаџмент и

програми за учење и развој. МЧК обезбедува мост меѓу човечките ресурси и бизнис

стратегијата. Индивидуалците генерираат, задржуваат и користат знаења и вештини

(човечки капитал) и креираат индивидуален капитал. Нивното знаење се зголемува преку

интеракциите помеѓу нив (социјален капитал) и генерираат институционализирано знаење

кое го поседува организацијата (организациски капитал). Овие концепти на човечки,

интелектуален, социјален и организациски капитал заслужуваат внимание. Човечкиот

капитал се состои од знаењето, вештините и способностите на луѓето вработени во

организацијата. Терминот потекнува од Schultz кој го елаборирал овој концепт во 1981

како: „разгледувајте ги сите човечки способности или како да се вродени или стекнати.

Атрибутите кои се вредни и може да бидат аргументирани преку соодветни инвестиции

може да бидат човечки капитал“. Детална дефиниција за човечкиот капитал дава и Bonits

et al. Според него, ЧК го претставува човечкиот фактор во организациите; комбинираната

интелигенција, вештини и експертиза на организациите му го дава карактеристичното

карактер. Човечките елементи на организациите се оние што се способни за учење,

менување, иновирање и обезбедување креативен наплив којшто ако е соодветно

мотивиран може да обезбеди дологорочен опстанок на организациите. Scarborough and

Elias веруваат дека: „Концептот на човечкиот капитал е корисна да се третира како

52 Barney, J B (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management Studies, Baron, A and Armstrong, M (2007) Human Capital Management: Achieving added value through people, Kogan Page, London


57

концепт на поврзување- што се дефинира како линк меѓу практиките на ЧР и бизнис

перформансите во термини на средства отколку на бизнис процесите“. Тие истакнуваат

дека човечкиот капитал во голем степен е „нестандардизиран, недофатлив, динамичен,

зависен од контекстот и втемелен во луѓето“. Овие карактеристики го прават тежок за

евалуација, имајќи во предвид дека карактеристиките на ЧК се круцијални за

организациските перформанси како што се флексибилноста и креативноста на

индивидуалците, нивната способност да развиваат постојано вештини и да одговараат на

мотивиран начин во различен контекст. Тоа е знаењето, вештините и способностите на

индивидуалците што креираат вредност, што е причината зошто во фокусот мора да биде

привлекувањето, задржувањето, развојот и одржувањето на ЧР што го претставуваат.

Davenport коментира дека: „Луѓето поседуваат внатрешни способности, однесување и

лична енергија и овие елементи го сочинуваат ЧК што го користат за нивната работа. А

тоа е дека тие, нивните работодавци кои го поседуваат овој капитал и сами одлучуваат

каде, кога и како ќе го употребат. Со други зборови тие може да направат избор. Работата

е двонасочна размена на вредност а не еднонасочно искористување на средствата од

страна на оној кој ги поседува. Изборите што ги прават вклучуваат колку дискреционо

однесување се подготвени да применат при извршувањето на нивната улога.

Дискреционото однесување се однесува на разумните луѓе на работа може да го остварат

во врска со начинот на кој тие ја извршуваат нивната работа и збирот на напор, грижа,

иновација и продуктивно однесување што го изразуваат. Тие исто така може да изберат

дали ќе го споделат со организацијата.


58

11. Составни делови на човечкиот капитал

Човечкиот капитал се состои од интелектуален, социјален и организациски капитал.53

Интелектуален капитал

Концептот на човечки капитал е поврзан со општиот концепт на интелектуален капитал

кој се дефинира како залихи и текови на знаење достапни за организациите. Ова може да

се смета како нематеријални ресурси поврзани со луѓето кои заедно со материјалните

ресурси (пари и физички средства) го содржат пазарот или вкупната вредност на бизнисот.

Bonits ги дефинира нематеријалните ресурси како фактори кои освен финансиските и

физичките средства придонесуваат кон процесот на генерирање на вредност за

организациите и се под нејзина контрола.

Социјален капитал

Социјалниот капитал е уште еден елемент на интелектуалниот капитал. Тој се состои од

знаењето што произлегува од мрежите и врските во рамките и надовр од организациите.

Концептот на социјален капитал бил дефиниран од Putnam како „карактеристики на

социјалниот живот- мрежи, норми и доверба- што ги оспособува учесниците да делуваат

заедно поефикасно кон реализациј на споделените цели“. Важно е да се земат во предвид

размислувањата за социјалниот капитал, бидејќи тоа е начинот на кој знаењето се развива

преку интеракциите со другите луѓе. Bonits et al истакнуваат дека и тековите исто како и

залихите се важни. Интелектуалниот капитал се развива и се менува со текот на времето и

значаен дел имаат овие процеси на делување на луѓето заедно.

Организациски капитал

Организацискиот капитал е институционализирано знаење што го поседуваат

организациите и е складирано во бази на податоци, прирачници и сл. Често се нарекува и

„структурен капитал„ но, терминот организациски капитал повеќе се преферира бидејќи,

постои согласност од страна на одредени автори дека организацискиот капитал се

однесува на знаењето што организацијата го поседува.

53 Gopala Krishna Behara, Human Capital Management Planning, 2005 (www.bptrends.com)


59

Додадената вредност што луѓето ја даваат за организациите се истакнува од страна на

теоријата на ЧК. Тоа се однесува на луѓето како средства и нагласува дека инвестициите

на организациите во луѓето ќе генерираат вредни добивки. Теоријата на ЧК е поврзана со

организацискиот аспект заснован на ресурси развиен од страна на Barney. Ова

претпоставува дека одржлива конкурентска предност се постигнува кога организацијатасе

гледа како „базен полн со ЧР кој што не може да биде имитиран или заменет од

конкурентите“. Boxall смета дека оваа ситуација се однесува на „предноста на ЧК“ и

„предноста на човечките процеси“. Резултатите од поранешните вработени, луѓе со

конкурентни вредни знаења и вештини укажуваат дека повеќе од тоа е премолчено.

Подоцна, како и секогаш следено од естаблишментот е тешко да се имитира, високо

развиените процеси во рамките на организациите, како што е меѓу-секторска соработка.

Според тоа, „предноста на ЧР“ е супериорноста на една организација пред друга и може

да се сфати како производ на нејзините предности на ЧР и човечките процеси. Теоријата

на ЧК помага да се:

Детерминира влијанието на луѓето врз луѓето на бизнисот и нивното учество за

вредноста на акционерите;

Демонстрира дека практиките на ЧР продуцираат вредност за пари во термини

на враќање на инвестицијата;

Обезбедуваат насоки за идни бизнис идеи и стратегии за ЧР;

Обезбедуваат податоци што ќе послужат како информации за стратегиите и

практиките дизајнирани да ја подобрат ефикасноста со менаџирањето на луѓето во

организацијата;

Прашање на кое треба да се даде одговор е мерењето на ЧК. Мерењето на ЧК бил

дефиниран од IDS како „пронаоѓање линкови, корелации и крајно причинско- последични

односи помеѓу различните сетови на (ЧР) податоци, примена на статистички техники“.

Како што Becker et al истакнуваат: една од најубедливите и моќни акции на менаџерите на

ЧР што може да ја преземат е да обезбедат дека нивното стратегиско учество е да развијат

мерлив систем што уверливо го покажуваат влијанието на ЧР врз бизнис перформансите.

Тие мора да разберат како организациите креираат вредност и како да се мери процесот на

креирање на вредност. Примарната цел на МЧК е да се оцени влијанието на практиките на


60

МЧР и учеството на луѓето врз организациските перформанси. Постои огромна потреба за

развој на методи за вреднување на ЧК како помагало за донесувањето одлуки во

менаџментот со луѓето. Ова можи да значи идентификување на клучните насочувачи на

луѓето и моделирање на ефектот од нивната различност. Постои потреба да се развие

рамка во чии рамки ќе може да се соберат сигурни информации и ќе се анализираат како

додадена вредност по вработен, продуктивноста и мерење на однесувањето на

вработените (стапки на осипување и отсуство, стапки на фреквенција/сериозност на

несреќи и намалување на трошоците кои произлегуваат од предложените шеми). Becker et

al сметаат дека е потребно да се развие „перспектива на високи перформанси во кои

менаџерите на ЧР и другите извршители гледаат на ЧР како на системм втемелен во

рамките на поголем систем од имплементацијата на организациската стратегија. Тие

истакнуваат дека: „организацијата менаџира и ги мери релациите меѓу овие два системи и

организациските перформанси“. Што се однесува до пристапите за мерење на ЧК може да

се наведат следните:54

Индекс на ЧК- Watson Wyatt.

Модел на организациски перформанси- Mercer HR Consulting.

Следење на ЧК-Andrew Mayo.

Организациите кои неуспеваат да инвестираат во нивниот ЧК, во наредната генерација од

нивното работење и работните места ќе се соочат со ерозија на производи/ услуги исто

како и намален капацитет да се натпреваруваат глобално како резултат на растечката

неудобност на вработените. Global 2000 Organization сега се фокусираат повеќе кон

оптимално искористување на ресурсите и продуктивност. Деталната, целокупна стратегија

на МЧК ги идентификува организациските потреби за соодветно мерење и подобрување

на човечката продуктивност на макро и микро ниво. Планирањето на ЧК претставува

систематски процес за идентификување на „базенот на ресурси“ и нивните способности да

се постигнат организациските цели и да се развијат стратегии кои ќе ги задоволат

барањата за постигнување на организациските цели. Планирањето на организациската

структура претставува континуиран процес што обезбедува дека организацијата го има

54 Barney, J B (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management Studies, Baron, A and Armstrong, M (2007) Human Capital Management: Achieving added value through people, Kogan Page, London


61

вистинскиот ЧК за вистинските работи во вистинското време и на вистинското место.

Планирањето на ЧК вклучува:55

Систематски процес што е интегриран, методичен и тековен;

Детерминирање на бројките и вештините на потребните вработени и каде и кога

тие вработени ќе бидат потребни;

Идентификување на акциите што треба да бидат преземни за да привлечат и

задржат одреден број и типови на вработени што организацијата има потреба.

Организациска колаборација;

Едуцирање на работените на однесување и ставови ориентирани кон купувачите;

Кои се бенефиции на МЧК

Планирањето на МЧК им овозможува на организацииѕе да изградат и моделираат „базен

на ресурси“ подготвен да ги постигне стратегиските цели. На организациите им

овозможуваат голем број на бенефиции меѓу кои се:56

Овозможува ефикасно и ефективно користење на ресурсите. Ова ќе стане важно

како што организациите се наоѓаат во ситуација да ја сработат истата работа со

повеќе или помалку вработени.

Им помага да обезбедат дека се достапни замени за да се пополнат важните

празнини. Пополнувањето на празнините е особено важни како што организациите

се соочуваат си зголемен број на ресурси кои треба да се пензионираат.

Обезбедува реални проекции за персоналот за буџетни цели.

Обезбедува јасна причина за поврзување на трошоците за обука, развој, кариерно

советување и напори за регрутирање.

Помага за одржување или подобрување на насочениот ЧК.

Помага на организацијата да го подготви за реструктуирање, редуцирање или

проширување на ЧК.

55 Gopala Krishna Behara, Human Capital Management Planning, 2005 (www.bptrends.com) 56 Gopala Krishna Behara, Human Capital Management Planning, 2005 (www.bptrends.com)


62

IV. ДЕФИНИРАЊЕ НА ИСТРАЖУВАЊЕТО И ИСТРАЖУВАЧКИ

РЕЗУЛТАТИ

Во четвртиот дел од истражувањето се обработуваат резултатите од испитаниците

вклучени како примерок но, исто така се дефинираат и основните чекори на

истражувањето. Имено, методологијата на истражување дава еден преглед на предметната

рамка на истражувањето како дел од проблемот кој се однесува на разгледување на

улогата на проектниот менаџмент во развојот на човечкиот капитал во бизнис

ориентираните организации, како и укажување на перспективите на проектниот

менаџмент во развојот на човечкиот капитал во организациите. Всушност, овој дел го

вклучува обработувањето на проблемските аспекти за да даде одговор на истражувачките

прашања: која е основната улога на проектниот менаџмент во развојот на човечкиот

капитал во организациите? Која е целта на проектниот менаџмент? Кои проектни

методологии се применуваат за развој на човечкиот капитал и како тие влијаат врз

организацискиот развој? Со методологијата на истражувањето се дава една емипириска

димензија на овој труд, каде преку хипотезите на истражувањето, соодветниот

методолошки инструментариум се добиваат заклучоци за истражувањето како и

препораки за идни истражувања. Овој дел е структуиран на начин што ја опфаќа

методологијата на истражувањето, корелациона анализа на добиените податоци.

12. Методологија на истражувањето

Системскиот и ситуациониот приод во менаџментот, во однос на традиционалните

теориски правци, има определени предности не само поради тоа што во својата анализа ја

воведува претпоставката за зависноста на организацискиот систем од опкружувањето во

која што се наоѓа и функционира, туку и поради тоа што овозможува развивање на

значајни идеи за развој на интелектуалниот и човечкиот капитал. Промените кои што

настанаа во последните дваесеттина години во техничко-технолошките, пазарните,

општествено-економските и политичките услови во голема мера имаат влијание врз


63

организациите, наметнувајќи потреба да го променат начинот на делување и се повеќе да

се ориентираат кон развој и реализација на проекти. Тоа овозможува организациите да се

фокусираат кон развој на нивната проектна ориентација паралелно како можност за развој

на човечкиот капитал. Според тоа, може да се каже дека појавата на проектниот

менаџмент треба да се огледа во контекст на барањата на тие промени како и во

карактеристиките на самата околина. Оттука се наметнува и потребата да се даде една

рамка на перспективите на проектниот менаџмент во функција на развој на човечкиот

капитал во рамките на организациите. Во таа смисла, магистерскиот труд дава преглед и

детално разработување на предметно- проблемската рамка која претставува основа за

реализација на истражувањето и формулирање на заклучоци и препораки врз основа на

добиените истражувачки резултати.

12.1. Дефинирање на проблем и предмет на истражувањето Основните истражувачки прашања кои се третираат во магистерскиот труд првенствено,

се однесуваат на истражување на перспективите на проектниот менаџмент.

Истражувачките прашања се:

Кои се перспективите на проектниот менаџмент за организациите?

Кои се бенефициите што проектниот менаџмент ги дава за организациите?

Како може да се унапредува работењето на организациите преку примена на

проектниот менаџмент?

Која е улогата на човечкиот капитал?

Овие истражувачки прашања овозможуваат да се дефинира основниот проблем во

истражувањето, кој претставува основа за добивање на научни сознанија кои ќе најдат

примена во унапредувањето на оваа проблематика. Следствено на тоа, основниот проблем

на истражување е: Перспективите на проектниот менаџмент во функција на развој на

човечкиот капитал во рамките на организациите.

Зошто перспективи на проектниот менаџмент?

Проектниот менаџмент може да се разгледува како умешност, наука и како професија.

Проектниот менаџмент е посебно занимање во чии што рамки се создава и развива


64

професионалната кариера за изработка и реализација на проекти. Што значи да се биде

проектен менаџер професионалец? Професионалните проектни менаџери постигнуваат

професионален статус преку резултатите на својата работа и реализацијата на проектите.

Само преку резултатите се гради професионални статус. Во секој случај, професионалните

проектни менаџери мора да поседуваат потребно знаење и вештини за да можат успешно

да ги реализираат проектите и проектните цели. Проектот како поим подразбира

реализација на ново вложување во услови на ризик, неизвесност и конкуренција за

потребни ресурси во одреден временски период со дефинирана цена на чинење и баран

квалитет. Проектот во основа може да се претстави како начин на работа, организирање

или управување со работните активности. Исто така, поимот проект често се врзува за

начинот на координација и управување со активностите. Она што го прави различно од

другите начини на управување е неговата насоченост кон одредени резултати. Кога

одреден резултат ќе се постигне, проектот не е повеќе потреба и тој се прекинува.

Проектот почнува во точно одредено време, односно кога ќе се исполнат поставените цели

и достигнат одредени резултати. Овој резултат е дефиниран од самиот почеток на

проектот и одреден во смисла на мерливи вредности. Воглавно проектот го сочинуваат

ограничени ресурси, најчесто временски, материјални и човечки.

Во контекст на тоа, се наметнува прашањето што претставуваат проектните методологии?

Проектните методологии во основа претставуваат збир на водечки принципи и процеси за

менаџирање со проектите. Изборот на проектна методологија дефинира како се работи и

како се комуницира. Но, како да се избере ефикасна и ефективна проектна методологија?

Изборот на проектната методологија зависи од тимот, типот на проектот и обемот на

проектот. Изборот на методологија на проектен менаџмент е една од првите одлуки кои

што проектниот менаџер мора да ги донесе. Изборот на проектната методологија има

големо влијание врз работата на тимот. Различните методологии имаат свои позитивни и

негативни страни за различните типови на проекти. Некои се насочени кон брзина, додека

некои се насочени кон сеопфатност. Секој проектен менаџер знае дека изборот на

соодветната методологија е круцијална во реализацијата на проектите. Методологијата се

дефинира како „систем од практики, техники, процедури и правила кои се користат од

страна на вработените кои работат на проектите“. Во основа станува збор за процеси што

им овозможуваат на менаџерите да ги водат проектите, и чекори кои што треба да се


65

преземат при комплетирањето на задачите. Различните методологии имаат различни

стратегии што ги решаваат различните проблеми кои може да призлезат во текот на

реализацијата на проектите. Значи, која методологија треба да се избере? Постојат многу

различни методологии на работа со проекти која може да биде избрана, и секоја има свои

правила, принципи, процеси и практики. Која методологија ќе се избере, тоа зависи од

видот на проектот што се реализира. Поентата за изборот на методологија за менаџирање

со проектите е максимизирање на употребата на ресурси и време. Една работа треба да се

има во предвид, е тоа дека не постои „вистинска методологија“. Значи, нема да постои

една совршена методологија која ќе се користи за секој проект. Проектите варираат во

обем и време, ккао и во барањата, па така вистинската методологија која ќе се применува

за менаџирање со проектите ќе се разликува. Оттука, предмет на истражување:

Применливост на проектни методологии во функција на развој на човечкиот

капитал во организациите.

Што е тоа човечки капитал и како може да се развива преку работа на проекти во

рамките на организациите? Поимот човечки капитал сеуште нема сосема услогласена

дефиниција. Човечкиот капитал се однесува на продуктивните способности на

индивидуалците- знаење, вештини, компетенции, искуство кое го имаат и сето тоа има

економска вредност. Човечкиот капитал наједноставно кажано, претставува збир на сите

особини на човечките чинители релевантни за процесот на општествена репродукција.

Човечкиот капитал ја претставува целокупната акумулирана вредност од инвестициите во

образованието, стручноста и иднината на сите вработени и менаџментот, нивната

способност своето знаење, вештини и искуство (како резултат на наведените инвестиции)

да го трансформираат во активно создавање на дополнителна вредност за организацијата.

Различните автори ја прошируваат дефиницијата за човечкиот капитал, што значи дека

освен знаењето, вештините, искуството, ги додаваат дополнително и индивидуалните

карактеристики како што се:

- Креативноста.

- Иновативноста.

- Мотивацијата.

- Ставовите.

- Одговорноста.


66

- Упорноста.

- Самоиницијативноста.

- Успешноста во комуникацијата.

- Способноста за решавање на проблемите.

- Критичкото размислување.

- Флексибилноста и адаптибилноста т.е. способноста да се делува во различни

ситуации со цел да се создадат материјални и нематеријални средства.

Ако се анализира целокупната литература за човечкиот капитал, може да се види дека

постои нагласување на улогата на вештините и способностите на вработените во рамките

на организациите. Тие знаења и вештини значајно придонесуваат во создавањето на

дополнителна вредност во организациите. Но, каква е поврзаноста меѓу човечкиот капитал

и проектниот менаџмент? Одговорот на прашањето лежи во фактот дека реализацијата на

проектите бара комплетна ангажираност и одговорност од страна на проектниот менаџер

и членовите на тимот. За да може да се реализираат проектите и истите да резултираат со

постигнување на конкурентска предност или профит за организациите, итекако се

наметнува потребата од знаење, вештини и компетенции на вработените за работа на

проекти. Тие нема да може да ги реализираат проектите без потребните знаења, вештини и

компетенции а уште помалку ќе може да постигнуваат високо ефективни и ефикасни

резултати. Затоа проектниот менаџмент, како област на делување и професија нуди

значајни перспективи за организациите кои ќе им овозможат да работат на различни и

значајни проекти и притоа да с адаптираат на променливото опкружување во кое работат

и делуваат. Поимот и дефинирањето на менаџерот еволуирале согласно со промените на

местото и улогата на менаџментот во променливите организациски опкружувања. Се до

половината на 20-век менаџерот се гледа како лице одговорно за работата на своите

вработени. Менаџерот беше ,,Boss”, ,,Газда”, ,,Шеф”, а менаџмент значеше ниво и моќ,

власт. Менаџерите беа членови на организацијата која што на другите им кажувале што

треба да прават и како да прават. Лесно се разликувале менаџерите од вработените. Денес,

на менаџерите се гледа како на лица кои поседуваат ефикасно знаење, способност и

вештина, и кој тоа успешно знаат да го применат на други ,,работници на знаења”

(knowledge workers) за да произведат резултати и ги остварат организациските цели.

Зборот ,,менаџер” (manager) е израз кој се употребува за означување на носителот на


67

менаџментот во својата организација. Проектниот менаџмент се дефинира на различни

начини. Од случај до случај, проектниот менаџмент се применува кога станува збор за

управување, раководење или пак организација. Кога би се превел зборот менаџмент, добро

би било да се разгледа самиот корен на зборот, па спрема етимологијата на зборот,

најадекватен е терминот “manage”, кој потекнува од латинскиот збор “manus”, што значи

рака. Проектениот менаџмент е врзан пред се со проектната организациска структура.

Проектниот менаџмент уште се нарекува и менаџмент на управување со проекти.

Управувањето (менаџирањето) со проектите бара примена на знаења, вештини, алатки и

техники на проектните активности за да се задоволат барањата на проектот. Неговата

потреба најповеќе може да се види ако се работи за нова работа во рамките на

организациите. Таа нова работа често може да биде од големо значење за организациите и

претставува можност за некоја од постојните организациски единици да формира проект

кој што ќе ги обедини сите потребни ресурси и напори за реализација на новата работа. На

чело на секој проект стои проектен менаџер кој е одговорен за реализацијата на проектот.

Што се однесува до проектно ориентираните организации, тие имаат свои посебни барања

спрема кои управуваат со човечките ресурси и инвестираат во човечкиот капитал. Она

што ги дефинира организациите како проектно ориентирани е тоа дека самите себе се

перцепираат како организации чиј предизвик е управувањето со проектите, и на тој начин

ги дефинираат организациските политики, организациската култура и стратегија. Бидејќи

во таквите организации, целокупната работа се врти околу менаџирањето на проектите,

една од најважните работи е тоа да се работи на правилно планирање и управување со

човечките ресурси (човечкиот капитал), бидејќи тоа се луѓето кои го водат проектот и од

нив зависи успехот на проектот. Успехот на проектите во постигнувањето на поставените

проектни цели во најголем број од случаите зависи од квалитетот и способностите на

вработените кои работат на проектите. Проектно ориентираните организации се водени од

привремени работни процеси преку кои треба да се испорача вредност за купувачите, а

таквите процеси создаваат динамична работна околина која претставува дополнителен

притисок и обврска за вработените, како што се несигурни и променливи услови за

работа, кои пак од друга страна, се наметнуваат поголеми обврски за вработените.

Ваквите притисоци може да создадат проблеми поврзани со благосостојбата и етичкиот

третман на вработените со кои добро треба да се менаџира. Динамичната работна околина


68

значи потреба од нова конфигурација во управувањето и инвестициите во човечкиот

капитал секогаш кога новиот проект започнува или стариот проект се завршува.

Перспективите на проектниот менаџмент во функција на развој на човечкиот капитал е

сеуште недоволно истражувана тема, што ја наметнува потребата од разработување на

оваа проблематика, бидејќи човечкиот капитал и инвестициите во човечкиот капитал

претставуваат основа за проектно ориентираните организации.

12.2. Цели на истражувањето

Анализираната и консултираната литература од областа на менаџментот, проектниот

менаџмент и човечкиот капитал фокусот го става кон постигнување на следните цели:

Генерална цел: идентификување на перспективите на проектниот менаџмент преку

примена на проектни методологии кои се во функција на развој на човечкиот капитал во

организациите.

Специфични цели:

1. Разработување на проектна методологија која ќе биде применлива во рамките на

организациите.

2. Воведување на интегрирано- развојни фази во рамките на проектната методологија како

основа за постигнување на успех на проектот.

3. Идентификување на основните фази во проектната методологија на кои проектниот тим

и проектниот менаџер мора да работат ефективно за да обезбедат ефикасни и ефективни

проектни резултати.

Покрај генералната и специфичните цели од методолошки аспект, магистерскиот труд

фокусот го става кон постигнување на:

Теоретски цели што вклучува консултирање на литература од областа на менаџментот,

проектниот менаџмент и човечкиот капитал. Истражувачките сознанија се оскудни во оваа

проблематика и со истражувањето ќе се придонесе за збогатување на научните сознанија.

Методолошки цели кои се однесуваат на изработување на дизајн на истражувањето како

и примена на методи и техники за собирање на податоците кои ќе послужат како основа за

добивање на релевантни научни сознанија.


69

12.3. Операционализација на истражувањето

Голем дел од методологиите за управување со проекти кои денес се користат или се

погрешни или пак не се применуваат целосно. Некои од проектните менаџери на

проектните методологии гледаат како на непрактични и бирократски, потпирајќи се на

искуствотот за водење на проекти. Проектните методологии се од особено значење при

водењето на проекти. Ако се премногу сложени за користење, проектните менаџери ќе

бараат сопствени начини да ги реализираат своите задачи. Ако се има доволно време,

тогаш секој од организацијата може да биде обучен да се придржува кон проектната

методологија. Не постои вистинска или погрешна методологија на проектите- под услов

ако се применува во вистинска ситуација.57 Користењето на проектните методологии е

деловна стратегија која им овозможува на организациите да ја максимизираат вредноста

на организациските проекти. Проектните методологии мора да се развиваат за да бидат

"tweaked" за да се приспособат на промена на фокусот или насоката на организацијата.58

Различните автори даваат преглед на различни методологии и нивните карактеристики.

Успешното менаџирање со проектите и зрелоста на проектите се брзо достапни преку

употребата на повторливи процеси кои може да се применат во секој поединечен проект.

Овој повторлив процес се нарекува проектна методологија.59 Проектната методологија, во

суштина, го опишува начинот на кој работите треба да се извршуваат, а различните

организации често имаат различни пристапи кон истиот проблем. Проектната

методологија е одредена од збирот на процеси на менаџирање и функцијата контрола, кои

поврзани заедно чинат единствена функционална целина. Проектната методологија може

да биде формален процес или неформална техника која му помага на проектниот тим

успешно да го започне проектот. Така, проектната методологија може да настане и како

резултат на разработката на стандардите за менаџирање со проектите. Ако е тоа можно,

организациите треба да користат и одржуваат проектна методологија за управување со

57 Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003, chapter 1 58 Идентично на 57 59 Avlijas R., Avlijas G., Upravljanje projektom”, Univerzitet Singidunum, 2011, 56-59


70

проектите. Управувањето со проектната методологија овозможува намалување на

трошоците, намалување на барањата во поглед на ресурсите, сведување на папирологијата

на минимум и елиминирање на дуплирањето на работата. Добрите пристапи интегрираат и

други процеси во проектната методологија како што е прикажано на сликата 6 што следи

во текстот.

Слика 6. Интеграција на процесите во методологија на управување на

проектите Извор: Avlijas R., Avlijas G., Upravljanje projektom”, Univerzitet Singidunum, 2011, 56-59

Во текот на 90-тите години од минатиот век, дошло до интеграција на следните процеси

во проектна методологија:

Управување со проекти- основни принципи на планирање, распоредување и

контрола на работата;

Управување со квалитетот- процес кој треба да обезбеди дека крајниот резултат ги

исполнува очекувањата на купувачите во поглед на квалитетот.

Управување со промените- процес на контрола на крајниот резултат со цел да се

обезбеди дополнителна вредност за корисниците.

Управување со ризикот- процес на идентификување, оценување и реагирање на

можните проектни ризици без влијание на целите на проектот.

Карактеристиките на добра методологија базирана на интеграција на процесите се:

оптимално ниво на дејност; употреба на шаблони; стандардизирани техники на

Управување со проекти

Управување со квалитетот

Управување со ризик Управување со промени

Паралелна реализација


71

планирање; распоредување и контрола на трошоците; стандардизиран формат за

известување во рамките и надвор од организацијата; флексибилна примена во сите

проекти; флексибилност за усовршување; лесна за разбирање и пратење од страна на

целокупната организација; користење на стандардизирани фази на животниот циклус,

базираност на водичи наместо на политики и процедури, базираност нна добра деловна

етика.

Слика 7. Влезови во методологијата за управување со проекти

Извор: Avlijas R., Avlijas G., Upravljanje projektom”, Univerzitet Singidunum, 2011, 56-59

Kerzner нагласува дека проектите не ги управува методологијата, туку луѓето, а она што ја

реализира методологијата е организациската култура. Топ менаџментот треба да создаде

работна атмосфера и организациска култура, која го поддржува управувањето на

проектите и шири верба во методологијата. Ако сето тоа успешно се спроведе, може да се

очекуваат следните корисности:

- Брзо излегување на пазарот, на основа на подобра контрола на обемот на

проектот;

- Намален ризик во рамките на целиот проект;

- Квалитетен процес на донесување на одлуки;

Методологија за

управување со проекти Алати

Организација

Активности


72

- Поголемо задоволство на купувачите;

- Повеќе време за создавање нова вредност;

Уште една методологија која ќе се разработи во рамките на магистерскиот труд а ќе

послужи како основа за концптуализација на применлив модел е методологијата за

управување со бизнис проекти. Може да се разликуваат два пристапи за управување со

бизнис проекти. Во првиот пристап проектот се разгледува преку издвојување на

основните фази на животниот циклус на проектот и тоа:

1. Изработка на предлог проект.

2. Планирање на проектот.

3. Примена.

4. Затворање на проектот.

Во рамките на секоја фаза со помош на WBS техниките, се одредуваат ативностите, кои е

потребно да се извршат за да може да се реализира проектот. Притоа, се потребни

материјални, финансиски и човечки ресурси. Така се добива стратегиски план кој подоцна

детално се разработува за да може да се изврши поделбата на одговорностите за

извршување на поедини активности, да се одреди времетраењето за реализација на

активностите но, и планираното време за завршување на активностите. Другиот пристап

користи процедура за управување со бизнис проектите кои може да ги имаат следните

фази:

1. Цел и опис на проектот.

2. Одредување на проектен менаџер и проектен тим.

3. Планирање на времето за реализација на проектот и одредување на одговорностите.

4. Утврдување на потребните ресурси и финансиски средства.

5. Следење на реализацијата и потребна интервенција.

6. Затворање на проектот.

Ова е еден глобален пристап кој може да важи за поголемиот број на бизнис проекти како

што се воведување на ИС, отворање на нови пазари и слично.

Ако се разработи методологијата за управување со општествените проекти, една од

можните процедури за управување со проектите ги има следните фази:

1. Дефинирање на проектот и цели на проектот.

2. Одредување на проектен тим и проектен менаџер.


73

3. Дефинирање на фазите и активностите на проектот.

4. Распределба на активностите- матрица на одговорностите.

5. Дефинирање на времетраењето на активностите и вкупното време на проектот.

6. Одредување на потребните ресурси и трошоци.

7. Реализација на активностите.

8. Следење на реализацијата и корективни акции.

9. Затворање на проектот и сумирање на резултатите.

Во контекст на тоа, предложениот модел во истражувањето се заснова на проектна

методологија која се состои од четири фази и тоа:

1. Концептуализација на проектот.

2. Планирање на проектот.

3. Реализација на проектот.

4. Затворање на проектот (слика 8).

Слика 8. Модел на истражување

Од сликата 8 може да се види дека предложената проектна методологија во

истражувањето се состои од четири фази, кои се меѓусебно поврзани и значајни за

реализацијата на проектот. Фазата на концептуализација на проектот е првата фаза на

проектот во која се утврдуваат основните активности за дефинирање на проектот,

Концептуализација на проектот

Планирање на проектот

Реализација на проектот

Затворање на проектот

Вештини на проектен менаџер и проектен тим

Успех на проектот: постигнување на проектни цели


74

идентификување на потребите и можностите и одредување на алтернативите и

дефинирање на организацијата на проектот. Фазата на планирање претставува фаза на

дефинирање на проектот и проектната документација во која се дефинираат сите основни

и помошни планови на проектот (план на активности, временски план, план на трошоци и

сл.). Фазата на реализација на проектот најчесто е најдолгата фаза во која проектот се

извршува, односно се доведува до завршувањето. Завршната или конечната фаза

подразбира завршување на преостанатите проектни активности, остварување на целите на

проектот и затворање на документацијата (слика 8).

Во практиката често доаѓа до преклопување на одредени фази на проектот со цел да се

скрати временскиот распоред на проектот. Ова значи дека наредната фаза на проектот

започнува пред него што заврши и одобри одредена фаза или повеќе фази кои им

претходат. Проектната методологија претставува ланец на активности кои не се одвиваат

линеарно, но, може да се групираат во одредени фази. Секоја од фазите на проектната

методологија има свои специфичности, а различни се видувањата околу бројот на фазите

кои ги има проектната методологија, и кои активности припаѓаат на секоја фаза. За да

може применливоста на проектната методологија да резултира со успех на проектот, се

наметнува потребата од развој на вештини, знаења и способности на проектниот менаџер

и проектниот тим за реализација на секоја фаза поединечно, како и целокупната

методологија. За таа цел, проектниот тим и проектниот менаџер се разгледуваат како

човечки капитал, кои што даваат вредност на организацијата преку реализација на

успешни проекти. Успешните проекти значат постигнување на планираните проектни

цели.

Во новата економија, човечкиот капитал претставува столб на интелектуалниот капитал и

основната вредност на организацијата. Без помош на луѓе, менаџерите на деловните

субјекти не би можеле да ги постигнат своите цели, што би го довело во прашање нивниот

опстанок на пазарот. Човечкиот капитал се однесува на широк спектар на знаења,

вештини, менаџерски и од вработените искуства кои се неопходни за да се обезбеди

супериорна услуга за клиентот (во кој е вклучен производот). Тој е индивидуален, а не во

сопственост на деловен субјект и се појавува како генератор на иновативни потенцијали

на деловните системи. Исто така, човечкиот капитал претставува движечка сила на

интелектуалниот капитал и претставува основа за пазарната вредност на деловните


75

субјекти, особено во компаниите кои работат во интелектуално интензивни индустриски

гранки. Лесната достапност на информации во синергија со развиената технологија на

производство придонесува за намалување на "животниот век" на знаење. Циклусот на

иновативно-имитациско обединување е се пократок, што резултира со фактот да она што

денес претставува знаење, утре веќе е честа и добро позната работа за многу пазарни

субјекти. Додека информациите се лесно достапни за сите, стратешкото знаење како извор

на конкурентна предност е привилегија за организациите кои постојано ги обновуваат и

дополнуваат нивните интелектуални способности. Филтрацијата и доследното вклопување

на информации во "остварлива" визија за идниот бизнис претставуваат извор на моќ на

модерното време.60 Освен што се привлекува, знаењето треба успешно да се управува

(слика 9).

Слика 9. Компоненти на човечкиот капитал

Извор: Petty, R. and Guthrie, J.: ″The Case for Reporting an Intellectual Capital: Evidence, Analysis and Future

Trends″, Dahiya, S.B. (Ed.), The Current State of the Business Discipline, Spellbound Publications, Rohtak, 2000,

p.19

60 Jonas Riderstrale, Kjel Nordstrom (2002). Funky Business. Beograd: Plato.

Човечки капитал

Способност Способност за учење

професионално искуство

метод на обука

менаџмент образование

нивоа на образование и вештини

размена на знаења

способност за решавање на проблемот

способност за управување

групи за обука

претприемништво

лидерство

податоци за раст


76

Управувањето со знаењето претставува идентификација, оптимизација и активно

управување со интелектуалните способности, или во вид на експлицитно знаење содржано

во вештачки извори или во форма на имплицитно знаење содржано во поединци или

заедници. Експлицитно знаење се генерира од различни извори и може лесно да се

кодифицира во документи, процеси или практики (вклучувајќи ги и сите нивоа на знаење

што можат да се претворат во визуелна презентација, зборови или бројки). Од друга

страна, имплицитното знаење е вградено во човечкото искуство и работа. Тоа тешко може

да се регистрира и документира и се однесува на лични знаења вградени во искуството во

форма на правила, вредности и интуиции. Оптимизацијата на експлицитното знаење се

постигнува со консолидирање на своите вештачки извори и обезбедување на услови за

непречено користење, додека оптимизацијата на имплицитното знаење се постигнува со

формирање заедници за размена и зголемување на нејзиниот квантум. Ова значи дека една

организација која максимално сака да го искористи знаењето што ја поседува треба да

управува со тие компоненти и нивната интеракција, чија цел е да иницираат иновации во

една организација.

12.4. Хипотези во истражувањето

12.4.1. Генерална хипотеза

Примената на проектна методологија при реализацијата на проектите може да има

позитивно влијание развојот на вештините на проектниот менаџер и проектниот тим, под

услов фазите во проектната методологија да се применуваат во функција на развој на

проектните вештини кај проектниот тим и проектниот менаџер, што ќе придонесе за успех

на проектите што значи: постигнување на поставените проектни цели.


77

12.4.1.1. Посебна хипотеза 1.

Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија реализирана преку

проектни вештини од страна членовите на тимот и проектниот менаџер има позитивно

влијание врз проектниот успех што значи: постигнување на поставените проектни цели.

Независна варијабла: Фазата на концептуализација на проектот од проектната

методологија.

Индикатори: Прашања од анкетниот прашалник (група 1) од 1.1.-1.5.

Зависна варијабла: Постигнување на поставените проектни цели.

Индикатори: Прашања од анкетниот прашалник од (група 5) од 5.1.-5.5.


Фазата на планирање на проектот од проектната методологија реализирана преку



Независна варијабла: Фазата на планирање на проектот од проектната методологија.





Фазата на реализација на проектот од проектната методологија реализирана преку



Независна варијабла: Фазата на реализација на проектот од проектната методологија.




78



Фазата на затворање на проектот од проектната методологија реализирана преку проектни

вештини од страна членовите на тимот и проектниот менаџер има позитивно влијание врз

проектниот успех што значи: постигнување на поставените проектни цели.

Независна варијабла: Фазата на затворање на проектот од проектната методологија.




12.5. Инструментариум за истражувањето

Истражувачкиот дизајн кој ќе резултира со релевантни и интересни научни сознанија,

содржи примена на научните методи: индукција, дедукција, анализа и синтеза.

Истражувањето подразбира теоретска анализа на литературата од областа на менаџментот,

проектниот менаџмент и човечкиот капитал, од различни автори, врз основа на кои се

поставени основите на теоретското истражување (метод на индукција). Определувањето

на предметно- проблемската рамка, операционализацијата на истражувањето преку развој

на предлог модел за истражување, хипотетската рамка овозможуваат примена на

методот на дедукција. Хипотетската рамка (операционализирана на ниво на посебни

хипотези и неазависни и зависни варијабли) се тестира преку анализа на добиените

податоци од анкетниот прашалник, обработен преку статистичкиот пакет за обработка на

податоци SPSS.

Истражувањето применува основна истражувачка техника: анкетирање чија основна

цел е да се соберат податоци од организациите во приватниот сектор во Р. Македонија.

Истражувачкиот инструмент кој е соодветен на техниката анкетирање е анкетен

прашалник. Анкетниот прашалник е дизајниран со цел да ги измери независните и

зависните варијабли.


79

Независни варијабли во истражувањето се:

1. Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија.

2. Фазата на планирање на проектот од проектната методологија.

3. Фазата на реализација на проектот од проектната методологија.

4. Фазата на затворање на проектот од проектната методологија.

Зависна варијабла:

1. Постигнување на поставените проектни цели.

Преку тестирање на статистичката корелција помеѓу предложените варијабли, ќе се

докаже дали хипотезите се потврдуваат или не се потврдуваат и како резултат на

добиените сознанија ќе се донесат заклучоци и препораки за идни истражувања.

Истражувањето се реализира со примена на анкетен прашалник, приложен во прилог 1 (на

крајот од магистерскиот труд). Анкетниот прашалник е креиран за потребите на

истражувањето и согласно карактеристиките на примерокот на истражување. Всушност,

анкетниот прашалник се состои од 5 групи на прашања, при што секоја група на прашања

се состои од 5 прашања, индикатори за секоја од варијаблите кои се мерат.

1. Група 1: Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија.

2. Група 2: Фазата на планирање на проектот од проектната методологија.

3. Група 3: Фазата на реализација на проектот од проектната методологија.

4. Група 4: Фазата на затворање на проектот од проектната методологија.

5. Група 5: Постигнување на поставените проектни цели.

Прашањата се од затворен тип, и испитаниците може да одговорат со користење на

следните категории:

1- Секогаш

2- Понекогаш

3- Ретко

4- Никогаш

Прашањата се групирани во 5 групи на прашања, преку кои 4 групи се однесуваат на

независните варијабли и една група се однесува на зависната варијабла. За сите

варијабли креиран е индекс, прикажан на табелата 6.


80

Табела 6. Индекс на варијаблите во истражувањето

Варијабла Индекс на варијаблата

Ниво на мерливост на варијаблата

Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија.

ФКППМ Ординално

Фазата на планирање на проектот од проектната методологија.

ФПППМ Ординално

Фазата на реализација на проектот од проектната методологија.

ФРППМ Ординално

Фазата на затворање на проектот од проектната методологија.

ФЗППМ Ординално

Постигнување на поставените проектни цели.

ПППЦ Ординално

12.6. Примерок во истражувањето

Дефинираниот проблем и поставените цели овозможуваат дефинирање на рамката на

популацијата и примерокот. Истражувањето применува целен примерок, определен

согласно целта на истражувањето. Бидејќи станува збор за проектна методологија, се

истражувани мислењата и ставовите на менаџерите од организациите во приватниот

сектор на Р. Македонија. Примерокот на истражувањето го сочинуваат вкупно 100

испитаници од организациите од приватниот сектор во Р. Македонија (со посебен

фокус на Пелагонискиот регион).


81

13. Корелациона анализа на добиените податоци

Сировите податоци добиени со истражувањето (прилог 2) беа обработени преку

квантитативна и квалитативна анализа. Според природата на варијаблите во

истражувањето се примену техника за корелација „Пирсонов коефициент“. За

пресметките се користеше SPSS програмата. Обработката на добиените податоци се

реализираше во неколку фази:

Прва фаза- прелиминарно средување и групирање на податоците од примерокот

предвиден во истражувањето.

Втора фаза- Класификација на резлултатите.

Трета фаза- Корелација на варијаблите со помош на Пирсонов коефициент

Четврта фаза- Интерпретација на податоците и изведување на заклучоци.

Нивото на мерливост на варијаблите е следново:

1. „Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија“ претставува

ординална варијабла (ordinal variable).

2. „Фазата на планирање на проектот од проектната методологија“ претставува ординална

варијабла (ordinal variable).

3. „Фазата на реализација на проектот од проектната методологија“ претставува

ординална варијабла (ordinal variable).

4. „Фазата на затворање на проектот од проектната методологија“ претставува ординална

варијабла (ordinal variable).

5. „Постигнување на поставените проектни цели“ претставува ординална варијабла

(ordinal variable).

Согласно добиените податоци може да се оцени дали генералната и посебните хипотези се

прифаќаат или не се прифаќаат. Но, пред да се премине кон анализата на податоците

авторот на ова истражување смета дека е потребно да се претстави групирањето на

вредностите на корелација според интензитетот. Во литературата постојат различни

мислења и определување. Според интензитетот, вредностите на корелацијата се групираат

во три групи и тоа: ниска, умерена и висока (види табела 7).


82

Табела 7. Интерпретација на вредноста на корелациониот коефициент

Извор: www.en.wikipedia.org/wiki/Statistical_sample (Статистика на извадок)

Пред прикажувањето на обработените податоци со помош на корелациона анализа

наведени се сите независни и зависнара варијабла, кои се предмет на анализа при

тестирањето на хипотезите, како и бројот на испитаници кои одговориле на прашањата

(табела 8).

Табела 8. Одговори на прашањата од страна на испитаниците застапени во истражувањето

Case Processing Summary

Cases

Valid Missing Total

N Percentage N Percentage N Percentage

Fazata_na_konceptualizacija_na_proektot_od_proektnata_metodologija. * Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi.

100 100.0% 0 .0% 100 100.0%

Fazata_na_planiranje_na_proektot_od_proektnata_metodologija. * Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi.

100 100.0% 0 .0% 100 100.0%

Fazata_na_realizacija_na_proektot_od_proektnata_metodologija..* Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi.

100 100.0% 0 .0% 100 100.0%

Fazata_na_zatvoranje_na_proektot_od_proektnata_metodologija. * Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi.

100 100.0% 0 .0% 100 100.0%

Како што може да се види од табелата 8 од вкупно 100 испитаници на ајтемите со кои се

мерени варијаблите одговориле 100 или (100%) од примерокот застапен во

истражувањето. Бројот на испитаници застапени во ова истражување покажува дека

истото го исполнува критериумот за релевантност на истражувањето.

Корелација Негативна Позитивна

Ниска −0.3 до −0.1 0.1 до 0.3

Умерена −0.5 до −0.3 0.3 до 0.5

Висока −1.0 до −0.5 0.5 до 1.0


83

13.1. Корелациона анализа на фазата на концептуализација на проектот и

постигнување на поставените проектни цели

Основната претпоставка која е предмет на корелациона анализа е дека фазата на

концептуализација на проектот од проектната методологија реализирана преку проектни

вештини од страна членовите на тимот и проектниот менаџер има позитивно влијание врз

проектниот успех што значи: постигнување на поставените проектни цели. Проектните

вештини кај членовите од тимот и проектниот менаџер во оваа фаза играат голема улога

бидејќи значајно е да се постават основите на проектот, односно да се претстави

проектната идеја која треба да биде реализирана. Истражувачкото прашање на кое треба

да се добие одговор е дали вештините на проектниот тим и проектниот менаџер имаат

позитивно влијание врз постигнувањето на проектните цели во фазата на

концептуализација? Така, во однос на основниот став содржан во посебната хипотеза 1.

постои позитивна поврзаност помеѓу вештините на проектниот тим и проектниот менаџер

и постигнувањето на проектните цели во фазата на концептуализација. Табеларно тоа е

прикажано во табелата 9 и 10 дадени подолу во текстот.

Табела 9. Групирани податоци за статистичка значајност помеѓу дадените варијабли

Chi-Square Tests

Value df Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 1.207E3a 816 .000

Likelihood Ratio 431.799 816 1.000

Linear-by-Linear Association 29.336 1 .000

N of Valid Cases 100

a. 875 cells (100.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .01.

Табелите се напишани на англиски јазик бидејќи SPSS не препознава македонска поддршка и при интервенирањето се нарушува изгледот и редот на кој е претставена табелата. Симболот (*) означува дека поврзаноста помеѓу варијаблите не се појавува случајно односно постои закономерност. SPSS го прикажува тоа веднаш до вредноста на корелациониот коефициент и на дното на табелата.


84

Табела 10. Групирани податоци за корелацијата помеѓу дадените варијабли

Помеѓу независната варијабла: фазата на концептуализација на проектот од проектната

методологија и зависна варијабла: постигнување на поставените проектни цели постои

умерена и позитивна корелациска поврзаност. Вредноста на Пирсоновиот ®

корелациски коефициент изнесува 0.439 и покажува позитивен линеарен растечки тренд

на корелација. Поврзаноста се согледува и од p- вредноста за статистичка значајност на

резултатот чија вредност изнесува 0.000. Со други зборови, исполнет е статистичкиот

критериум за помала вредност од т.н. -вредност (0.05). Или, 0.000 0.05 односно p .

Резултатите за статистичка значајност можат да се утврдат, како од табелата на

Пирсоновиот корелациски коефициент, така и од табелата на Chi Square ( ²= 0.000) тестот

за статистичка значајност на горедобиениот резултат. Од горенаведените резултати

произлегува дека постои поврзаност меѓу варијаблите и дека хипотезата се прифаќа. Што

се наметнува како заклучок? Фазата на концептуализација на проектот од проектната

методологија се однесува на разработување на основната идеја за проектот. Тоа

овозможува да се идентификува организациската потреба од реализација на проектот,

односно, од решавање на проблемот кој е идентификуван со проектната идеја. Во оваа

фаза исто така, се поставуваат основните цели на проектот, како и се идентификуваат

Correlation

Faza_na_koncpetualizacija_na_proektot_od_proektnata_metodologija

Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi

Faza_na_koncpetualizacija_na_proektot_od_proektnata_metodologija *

Pearson Correlation

1 .439**

Sig. (2-tailed) .000

N 100 100

Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi*

Pearson Correlation

.439** 1


N 100 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **Корелацијата е статистички значајна на ниво од 0.01 (2-tailed)


85

основните елементи на проектот: обем, време и трошоци. Точно се знае во оваа фаза кои

потреби на купувачите се задоволуваат и за што е наменет проектот. Фазата на

концептуализација на проектот е прва но, значајна фаза во процесот на управување со

проекти во која се определуваат проектните цели и активностите кои треба да се

реализираат во наредните фази. Во фазата на концептуализација проектниот менаџер и

проектниот тим даваат детален опис на проблемите кои што идниот проект треба да ги

реши. Важно е да се истакне дека во оваа фаза проектниот тим, заедно со проектниот

менаџер треба да имаат визија за тоа што сакаат да постигнат со проектот, како и да имаат

јасна слика за конкретните резултати, производи и услуги.

Оттука, посебната хипотеза 1 која гласи: фазата на концептуализација на проектот од

проектната методологија реализирана преку проектни вештини од страна членовите

на тимот и проектниот менаџер има позитивно влијание врз проектниот успех што

значи: постигнување на поставените проектни цели – се прифаќа-.

13.2. Корелациона анализа на фазата на планирање на проектот и


Основниот став застапен во посебната хипотеза 2 која ги разгледува проектните вештини

на проектниот менаџер и проектниот тим во фазата на планирање на проектот во фунцкија

на поставените проектни цели, вклучува став дека постои позитивна поврзаност меѓу овие

две варијабли. За фазата на планирање може да се каже дека претставува значајна фаза на

проектите, бидејќи резултат од оваа фаза е дефинирањето на буџетот и времетраењето на

реализацијата на проектот. Во оваа фаза се донесуваат одлуки дали проектот е прифатлив

или не е прифатлив за организацијата, за да се знае дали проектот ќе продолжи во фазата

на реализација или истиот ќе биде отфрлен. Имајќи го во предвид фактот, дека оваа фаза е

од големо значење за проектите, се наметнува потребата од идентификување на

потребните вештини кај менаџерите и членовите на проектниот тим за да може истата да

ја реализираат со минимални грешки и трошоци. Резултатите добиени од истражувањето

во однос на поставеното прашање се прикажани во табелата 11 и 12 што следат во текстот.


86

Табела 11. Податоци за статистичка значајност на варијаблите

Резултатите во табелата 11 покажуваат дека p- вредноста за статистичка значајност на

резултатот изнесува 0.000 што е помала вредност од -вредноста (0.05). Со тоа е исполнет

статистичкиот критериум за помала вредност на ² од -вредноста (.000 0.05 односно p

). Значи, вредноста на ² е статистички значајна и покажува позитивна поврзаност

меѓу независната и зависната варијабла. Резултатите за корелација меѓу варијаблите

можат да се утврдат и од табелата 12. за Пирсоновиот коефициент.

Табела 12. Податоци за корелацијата помеѓу

варијаблите Correlation

Faza_na_planiranje_na_proektot_od_proektnata_metodologija

* Postignuvanje_na_postavenite_proektni_celi*

Faza_na_planiranje_na_proektot_od_proektnata_metodologija *

Pearson Correlation 1 .511**


N 100 100


Pearson Correlation .511** 1


N 100 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **Корелацијата е статистички значајна на ниво од 0.01 (2-tailed)

Резултатите од табелата 12 покажуваат дека меѓу независната варијабла: фазата на

планирање на проектот од проектната методологија реализирана преку проектни вештини

Chi-Square Tests








87

од страна членовите на тимот и проектниот менаџер и зависната варијабла:

постигнување на поставените проектни цели постои позитивна висока корелација. Тоа

се покажува преку добиената вредност на Пирсоновиот корелациски коефициент кој

изнесува .511 и покажува висок и позитивен растечки тренд на корелација.

Добиените резултати од корелационата анализа покажуваат дека меѓу варијаблите постои

висока и позитивна корелација, што води кон заклучокот дека проектните вештини на

членовите на тимот и проектниот менаџер во фазата на планирање на проектотго

потврдуваат статистички позитивното влијание и поврзаност со постигнување на

проектните цели.

Во тој контекст, посебната хипотеза 2 која гласи: фазата на планирање на проектот од




Тоа значи, дека покрај фазата на концептуализација на проектот, особено значење

има и фазата на планирање на проектот, бидејќи тоа подразбира детално планирање на

сите аспекти на проектот, како и поделба на проектот на работни пакети. Во оваа фаза се

собираат информации од различна важност за проектот и од различни извори, но, од

особена важност е проектниот менаџер заедно со проектниот тим да создадат позитивна

атмосфера за работа за да може процесот на менаџирање со проектот да биде ефикасен и

ефективен. Имајќи го во предвид фактот, дека во оваа фаза се прави поделба на проектот

на помали делови кои полесно се менаџираат, оваа фаза подразбира и доделување на

одговорностите за реализација на активностите и врз основа на сите добиени информации,

се идентификуваат и алоцираат потребните ресурси и времетраење на активностите за

реализација на проектот. Повторно, и во оваа фаза доминираат вештините на проектниот

тим и проектниот менаџер бидејќи тие се клучните личности кои ќе овозможат

постигнување на проектните цели. Фазата на планирање на проектот бара вложување на

голем труд од страна на сите членови кои што се инволвирани во одредениот проект,

односно, се наметнува потребата од покажување на проактивност во оваа фаза.


88

13.3. Корелациона анализа на фазата на реализација на проектот и


Посебната хипотеза 3. која гласи: фазата на реализација на проектот од проектната

методологија реализирана преку проектни вештини од страна членовите на тимот и

проектниот менаџер има позитивно влијание врз проектниот успех што значи:

постигнување на поставените проектни цели, го застапува основниот истражувачки став

дека и во оваа фаза на реализација на проектот доминантна улога имаат проектните

вештини на проектниот менаџер и проектниот тим, кои ќе овозможат постигнување на

поставените проектни цели. За таа цел, независната варијабла: фазата на реализација на

проектот од проектната методологија и зависната варијабла: постигнување на

поставените проектни цели, се подложени на корелациона анализа, чии резултати се

прикажани во табелите 13 и 14.

Табела 13. Податоци за статистичка значајност

меѓу варијаблите

Chi-Square Tests







Резултатите во табелата 13. покажуваат на констатација дека вредноста на р која изнесува

0.000 е помала од граничната вредност () која изнесува 0.05. Добиениот резултат

имплицира на фактот дека е исполнет статистичкиот критериум (p ). Вредноста на

добиениот ² (0.000) е помал од - вредноста (0.05) од каде може да се заклучи дека

вредноста на ² статистички е значајна. Значи, констатирана е статистички значајна

поврзаност меѓу варијаблите, додека резултатите од Пирсоновиот коефициент на

корелација се прикажани во табелата 14.


89

Табела 14. Податоци за корелација меѓу варијаблите

Од резултатите може да види дека вредноста на Пирсоновиот коефициент изнесува (0.412)

и покажува умерено и позитивен тренд на корелација помеѓу независната варијабла:

фазата на реализација на проектот од проектната методологија. и зависната варијабла:

постигнување на поставените проектни цели. Со добиените резултати може да се види

позитивното влијание што потребните проектни вештини кои ги поседуваат проектниот

менаџер и проектниот тим го имаат врз постигнувањето на проектните цели. Ова е уште

еден доказ дека организациите мора да инвестираат во човечкиот капитал, со цел успешна

реализација на проектите кои ќе значат успех во работењето на организациите.

Проектната методологија која ја содржи фазата на реализација на проектот овозможува

реализација на сите планови кои се направени во фазата на планирање на проектот. Во

оваа фаза доминираат различни вештини и компетенции за проектниот менаџер и

проектниот тим, бидејќи тие во оваа фаза внимателно ги избираат сите потребните

процеси, методи и алатки за реализација на проектот. Во оваа фаза се прави координација

на човечките и другите ресурси. Исто така, се дистрибуираат потребните информации и се

внимава да не постои јаз меѓу планираното и она што се реализира, како и се преземаат

активности за контрола на квалитетот на проектот.

Correlation

Faza_na_realizacija_na_proektot_od_proektnata_

metodologija *


Faza_na_realizacija_na_proektot_od_proektnata_metodologija *

Pearson Correlation

1 .412**


N 100 100


Pearson Correlation

.412** 1


N 100 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **Корелацијата е статистички значајна на ниво од 0.01 (2-tailed).


90

Во тој контекст, посебната хипотеза 3 која гласи: фазата на реализација на проектот од




Тоа значи дека фазата на реализација на проектот има значајна улога во интеграцијата на

проектниот тим и проектниот менаџер и сите потребни ресурси во функција на

реализација на планот за управување со проектот. Оваа фаза вклучува директно

менаџирање со проектот и активностите во насока на обезбедување на квалитет на

проектот, што значи дека проектниот тим и проектниот менаџер мора да се грижат за

обезбедување на ефикасно и ефективно реализирање на проектот, кој ќе резултира со

квалитет во реализацијата и проток на информации. Тоа значи, во текот на реализацијата

на проектот да се обезбеди квалитетна комуникација помеѓу сите вклучени страни во

проектот, со цел да се добие јасна слика за извршените задачи во рамките на проектот.

13.4. Корелациона анализа на фазата на затворање на проектот и постигнување

на поставените проектни цели

Дали фазата на затворање на проектот од проектната методологија реализирана преку


влијание врз проектниот успех што значи: постигнување на поставените проектни цели?

Односно, дали ако фазата за затворање на проектот е дел од проектната методологија тоа

ќе значи постигнување на проектните цели? Дали во оваа фаза се потребни вештини од

проектниот менаџер и проектниот тим? Имено, се тргна од претпоставката дека фазата на

затворање на проектот од проектната методологија реализирана преку проектни вештини

од страна членовите на тимот и проектниот менаџер има позитивно влијание врз

проектниот успех што значи: постигнување на поставените проектни цели. Во однос на

основниот став се добиени следните резултати (види табела 15 и 16):


91

Табела 15. Податоци за статистичка значајност меѓу варијаблите

Chi-Square Tests







Резултатите прикажани во табелата 15. покажуваат дека вредноста на р= 0.000 е помала од

граничната вредност () која изнесува 0.05. Ваквиот добиен резултат укажува на тоа дека

статистичкиот критериум (p ) е задоволен со добиените податоци. Вредноста на

добиениот ² (0.000) е помал од - вредноста (0.05) од каде може да се заклучи дека

вредноста на ² статистички е значајна. Според констатираната статистички значајна

поврзаност помеѓу варијаблите, добиените резултатите од Пирсоновиот коефициент се

прикажани во табела 16:

Табела 16. Податоци за корелација меѓу варијаблите

Correlation

Faza_na_zatvoranje_na_proektot_od_proektnata_metodologija *


Faza_na_zatvoranje_na_proektot_od_proektnata_metodologija *

Pearson Correlation

1 .412**


N 100 100


Pearson Correlation

.412** 1


N 100 100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). **Корелацијата е статистички значајна на ниво од 0.01 (2-tailed).


92

Од резултатите може да види дека вредноста на Пирсоновиот коефициент кој изнесува

(0.412) покажува умерено позитивен растечки тренд на корелација помеѓу независната

варијабла: фазата на затворање на проектот од проектната методологија и зависната

варијабла: постигнување на поставените проектни цели.

Тоа значи дека оваа фаза го означува формалното затворање на проектот, при што се

комплетираат сите потребни документи, се прави проверување дали се завршени сите

планирани активности, како и по потреба се преземаат корективни акции. Исто така, во

оваа фаза од проектната методологија, се завршуваат сите договори и одговорности. Исто

така и во оваа фаза се наметнува потребата од проектни вештни на проектниот менаџер и

проектниот тим кои ќе овозможат постигнување на проектните цели што значи успешност

на проектот.

Во тој контекст, посебната хипотеза 4 која гласи: фазата на затворање на проектот од




Проектните менаџери претставуваат посебна раса на луѓе. Нивната побарувачка во

последно време е голема, и со текот на времето ќе станува се поголема, бидејќи потребата

за ефективни и добро обучени менаџери се зголемува. Добрите проектни менаџери се

обучени а не се родени. Тие знаат како да го менаџираат проектниот тим и на тој начин

заедно, на ефикасен и ефективен начин ги реализираат проектите преку примена на

соодветна проектна методологија. Тие развиваат вештини преку искуство и едукација.

Стануваат се подобри секогаш кога ќе испорачаат успешно проект. Учат нови техники и

постојано ги применуваат во нивните проекти. Вештините што ги поседуваат ефективните

проектни менаџери се многубројни и разновидни, покривајќи го целиот спектар на

личноста. Потребните проектни вештини може да се поделат во специфични категории

како:

1. Лични вештини.

2. Технички вештини.

3. Менаџмент вештини.

4. Вештини за решавање на проблеми.


93

Современите менаџери и деловни луѓе секојдневно се наоѓаат пред предизвици за

решавање на различни проблеми, задачи и потфати. Тоа се задачи и потфати со кои

секојдневно се среќаваат и мора ефикасно да ги решаваат, односно, ефективно да ги

доведуваат до крајната реализација. Методологијата на проектниот менаџмент ги третира

сите овие работи, задачи, потфати и слично, како проекти и овозможува да се управува

(менаџира) со нив за да може ефикасно и ефективно да се постигнат проектните цели.

Проектниот менаџер е задолжен да го доведе проектот до крајна реализација. Обично не

работи да реализацијата на проектот, туку води сметка проектот да се заврши на најдобар

можен начин. Раководи со проектниот тим, чија задача е да ги координира учесниците и

со извршувањето на задачите да го доведат проектот до крајната реализација. Проектниот

менаџер претставува централна фигура во проектот, личност која е задолжена и одговорна

за постигнување на планираните проектни цели. Проектниот менаџер има сложени

менаџерски функции, со голем број на различни улоги и задачи. Она што е потребно

посебно да се нагласи, е тоа дека од проектниот менаџер се бара да поседува солидно

значење од менаџментот, проектниот менаџмент и сродните дисциплини за менаџемент.

Исто така, тоа би требало да биде човек со особено добри лични карактеристики и

особини кои се неопходни да се води проектниот тим и способности да се управува со

проектниот тим и проектот во сложени услови на постојани промени и ограничувања во

кои реално проектите се реализираат. Како главни задачи на проектниот менаџер во

литературата се споменуваат:

Избирање на членови на тимот.

Јасна визија и цели на проектот.

Координација на реализацијата на активностите.

Преговарање.

Идентификување на потребните ресурси.

Решавање на конфликти.

Мотивација на членовите на тимот.

Менаџирање со буџетот.

Обезбедување на ефикасно функционирање на тимот.


94

Во менаџирањето со проектите, проектниот менаџер има неколку значајни улоги и тоа:

интегратор, комуникатор, лидер на тимот, донесувач на одлуки и креатор на атмосфера.

Имајќи го во предвид тоа, уште повеќе се нагласува улогата на човечкиот капитал

(интелектуалниот, организацискиот и социјалниот капитал) при реализацијата на

проеките, бидејќи само на тој начин ќе може организациите да постигнуваат успех.

Зошто? Одговорот лежи во фактот дека човечкиот капитал во себе го опфаќа

интелектуалниот капитал, кој претставува основна вредност за организацијата при

реализацијата на проектите. Без проектниот менаџер и проектниот тим, не би можело да

се постигнат планираните проектни цели, што ќе го доведе во прашање успехот на

проектот. Човечкиот капитал во себе ги содржи знаењата, вештините и искуствата што се

неопходни при реализацијата на секоја од фазите во проектната методологија, како и

реализацијата на проектите.

14. Интерпретација на хипотетска рамка

Истражувањето со цел да се согледаат позитивното влијание од различните проектни фази

од проектната методологија во функција на постигнување на проектните цели, преку

истакнување на потребата од развој на човечкиот капитал (знаења, вештини и

компетенции кај проектниот менаџер и проектниот тим), беше спроведено во

организациите од приватниот сектор. Основниот фокус беше ставен на фазите од

проектната методологија како основен фактор за постигнување на успех во реализацијата

на проектните цели, каде што основна доминантна улога ќе имаат вештините на

проектниот менаџер и проектниот тим, кој се разгледуваат како основната вредност на

човечкиот капитал. Добиените резултатите беа обработени со Пирсоновиот коефициент на

корелација, каде што предмет на анализа беше докажувањето дека постојат одредени

поврзаности во моделот. Добиените резултати од емпириските тестови го потврдија

постоењето на таквата поврзаност, за кои се претпоставуваше дека постојат.

Истражувањето на можната поврзаност или неповрзаност на независните варијабли

(Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија, Фазата на

планирање на проектот од проектната методологија, Фазата на реализација на


95

проектот од проектната методологија, Фазата на затворање на проектот од

проектната методологија) со зависната варијабла (Постигнување на поставените

проектни цели) во истражувањето резултираше со сознанија дека генералната хипотеза се

прифаќа од емпириска гледна точка.

Емпириските тестови укажуваат на следните добиени сознанија:

Посебна хипотеза 1. која гласи: Фазата на концептуализација на проектот од



значи: постигнување на поставените проектни цели – СЕ ПРИФАЌА-.

Посебна хипотеза 2. која гласи: Фазата на планирање на проектот од проектната



постигнување на поставените проектни цели – СЕ ПРИФАЌА-.

Посебна хипотеза 3. која гласи: Фазата на реализација на проектот од проектната




Посебна хипотеза 4. која гласи: Фазата на затворање на проектот од проектната




Менаџирањето со проектите е нешто кое може да се научи. Се развива кај поединци кои

демонстрираат желба за креирање на големи работи со ограничени ресурси и кои се

подготвени да го дадат својот максимум за остварување на проектните цели. Постојат

различни знаења, вештини и компетенции за проектните менаџери, кои ќе им овозможат

да ги реализираат сите проектни фази од проектната методологија. Секако дека постојат и

многу вештини, знаења и компетенции кои потребни при реализацијата на проектната

методологија, но организациите би можеле да се фокусираат кон развој сите тие

карактеристики преку инвестирање во човечкиот капитал. Затоа и предноста на

проектниот менаџмент е во тоа што проектните менаџери можат да си дозволат да најмат

тим од вработени или да воспостават креативна работна атмосфера што би придонело до


96

успешна реализација на планираните проекти. Во контекст на тоа, генерална хипотеза

која гласи: Примената на проектна методологија при реализацијата на проектите

може да има позитивно влијание развојот на вештините на проектниот менаџер и

проектниот тим, под услов фазите во проектната методологија да се применуваат во

функција на развој на проектните вештини кај проектниот тим и проектниот

менаџер, што ќе придонесе за успех на проектите што значи: постигнување на

поставените проектни цели, во целост – СЕ ПРИФАЌА-.

Предложениот модел останува непроменет (слика 9). Проектната методологија се состои

од 4 фази и тоа: фаза на концептуализација на проектот, фаза на планирање на проектот,

фаза на реализација на проектот и фаза на затворање на проектот. При реализацијата на

секоја од наведените фази, доминантна улога имаат вештините на проектниот менаџер, кој

како централна фигура во проектот, детерминира дали проектните цели успешно ќе се

реализираат или не.

Слика 9. Практично детерминиран модел на истражување

Ваквиот пристап ја определува улогата и перспективите на проектниот менаџмент и

проектната методологија во функција на постигнување на планираните проектни цели и

примената на овој модел ќе претставува основа за постигнување на успех на предвидените

проекти од страна на организациите во Р. Македонија.

Концептуализација на проектот

Планирање на проектот

Реализација на проектот

Затворање на проектот

Вештини на проектен менаџер и проектен тим

Успех на проектот: постигнување на проектни цели


97

15. Заклучоци

Организациите сега работат во многу неизвесна и променлива средина и затоа тие мора да

развијат способности за учење и да се прилагодат на таквите услови. Овие вештини на

учење и адаптација се врзуваат за една нова економска категорија – човечки и

интелектуален капитал. Во поново време се појавуваат нови, современи форми на

организација на претпријатијата, каде што знаењето е првенствено отворено како најважен

ресурс, кој може да се гледа и како влез и излез на организацијата. Интелектуалниот

капитал на компанијата, врз основа на кој се темели знаењето, е портфолио на невидливи

средства на компанијата и е многу важен дел од нејзината вкупна актива. Иако не е во

билансот на состојбата, не е спорно дека има одредена вредност, која зазема сè поголем

процент од вкупната вредност на компанијата. Знаењето отсекогаш било најважниот

ресурс на компанијата, што е особено нагласено во денешните бизнис услови.

Исклучително силната конкуренција која постои на сите пазари и во сите деловни

активности, како и високиот степен на технолошки развој, кој се должи на лесно

достапните информации при рака, на сите заинтересирани компании, значително го

комплицираат стекнувањето на добра позиција на пазарот. Развојот на информатичката

технологија придонесе за фактот дека целата економија се повеќе се потпира на

нематеријални ресурси. Носителот на сите нематеријални компоненти на деловното

работење е познавање на менаџерите и вработените, интегрирани во соодветна

организациска структура, со акцент на задоволување на потребите на потрошувачите, ја

прави основната компетентност на организацијата и основа за создавање конкурентна

предност. Колку е поголем интелектуалниот капитал на една компанија, толку е поголема

нејзината способност да создаде супериорна вредност во споредба со конкуренцијата. Во

однос на бизнисот, кој се карактеризира со вишок на понуда во однос на побарувачката, се

повеќе и повеќе активности се базирани на знаењето, како основен ресурс за конкурентска

конкурентска предност и профит. Вредноста на нематеријалната сопственост, денес во

компаниите може да биде неколку пати повисока од вредноста на материјалните средства.


98

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА

1. Aaron Shenhar, “What is Strategic Project Leadership?”, Open Economic and Management Journal, 2015, 2, (Suppl 1: M5) 29-37 2. Adams J., Managing by Project Management”, Dayon, Ohio, 1979 3. Avlijas R., Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu”, Univerzitet Singidunum, 2009 4. Balint Blaskovics, “Impact of leadership styles on project success – the case of a multinational company”, Dynamic Relationship Management Journal, Vol. 3, No. 2, 21-36 5. Cleland, D., “Leadership and the project management body of knowledge.” International Journal of Project Management, 1995, Vol. 13 No.2, pp. 83–8. 6. Dušan Bobera, “Project Management Organization”, Management Information Systems, Vol. 3, No. 1, 2008, pp. 003-009, UDC 005.8 7. Earl Hall, Juliane Johnson, Integrated Project Management, Prentice Hall. 2002 8. Frederick P. Morgeson, D. Scott Derue, Elizabeth P. Karam, “Leadership In Teams: A Functional Approach To Understanding Leadership Structures And Processes”, Journal of Management, Vol. 36 No. 1, January 2010 5-39, DOI: 10.1177/0149206309347376 © 2010 Southern Management Association 9. Gary R. Heerkens, Project Management, McGraw- Hill Companies Inc., New York, 2002 10. Huemann, M., Keegan, A. E., and Turner, J. R., “Human resource management in the project oriented company: A critical review”, International Journal of Project Management, Vol. 25, 2007, pp. 312–320 11. Heldman K., Project Management Professional, Wiley Publishing, New Jersey, 2005 12. Irja Hyvari, Project Management Effectiveness in Different Organizational Conditions, Helisnki School of Economic- HSE Print, 2007 13. Jason Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons ©, Hoboken, New Jersey, 2003 14. Jack R. Meredith and Samuel J. Mantel, Jr., Project Management: A Managerial Approach Hoboken, NJ: Wiley, 2006, 8 15. Kerzner, H., Project management, A systems approach to planning, scheduling and controlling. New York: John Wiley and Sons, 2003 16. Koppensteiner S., Leadership Concepts in Software Project Management, Proceedings of IDIMT, 2008, Czech Republic 17. Kim Heldman, Project Management JumpStart, London, Sybex, 2003 18. Lidija Pavic- Ragosic, Upravljanje Projektnim Ciklusom i Pristup Logicke Matrice, Zagreb: Lokalna Razvojna Agencija PINS d.o.o., 2012 19. Lewis J., Fundamentals of Project Management, American Management Association, NY, 2007 20. Michael W. Newell, Preparing for the Project Management Professional (PMP) Certification Exam, Second Edition, AMACOM, New York, 2002 21. Mike McCormick, Essential Project Manager Leadership Skills, April 2012,


99

www.mccormickpcs.com 22. Melissa DuBois, John Hanlon, Jodi Koch, Betty Nyatuga, Nathan Kerr College of Engineering, Drexel University, USA, Leadership Styles of Effective Project Managers: Techniques and Traits to Lead High Performance Teams, Journal of Economic Development, Management, IT, Finance and Marketing, 7(1), 30-46, March 30 23. Mislav Ante Omazić, Stipe Baljkas: Projektni menadžment; Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb; 2005 24. Newton R., The Project Manager:Mastering the Art of Delivary, Pearson, Edinburgh, 2005 25. Petar Jovanović, Vladeta Čolić, Vojislav Đorđević, Ana Mitić, Primena projektnog menadžmenta u upravljanju organizacionim projektima, UDK: 005.8; 005.7 26. Petar Jovanovic, Upravljanje projektom, Deveto izdanje, Beograd: Visoka Skola za Projektni Menadzment, 2010 27. 32. Pinto, J.K. and Slevin, D.P., “Project Success: Definitions and Measurement Techniques”, Project Management Journal, 19(1), 1998, pp. 67-72 28. Pinto, J.K., “ Project Implementation: A Determination of its critical Success Factors, Moderators and Their Relative Importance Across the Project Life Cycle, Dissertation at the University of Pittsburgh, Pittsburgh, 1986 29. Pettersen, N., “What do we know about the effective project manager?”, International Journal of Project Management, Vol. 9, No. 2, 1991, pp. 99-104 30. Partington, D. A., Managing and Leading. In J.R. Turner (Ed.), People in project management. Aldershot, UK: Gower, 2003 31. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 2000 32. Paul Newton, Principles of Project Management, Project Skills, www.free-management-ebooks.com, ISBN 978-1-62620-958-9 33. Patricia Diamond Fletcher, Ph.D, Department of Public Policy, UMBC, Baltimore, MD 21250, Leadership and Project Success: Lessons from High Impact Government Innovations, Center for Technology in Government, University at Albany, SUNY, http://www.ctg.albany.edu 34. Robert K. Wysocki and Rudd McGary, Effective Project Management, Third Edition, John Wiley & Sons © 2003 35. Rory Burke, Project Management, Planning and Control Techniques, Fourth Edition, John Wiley & Sons Inc., NJ, USA, 2004 36. R. Murugesan, Attributes of leadership for Success in Project Management, International Journal in Engineering and Management Science, VOL.3(3) 2012: 326-335 37. Russell W. Darnall, The World’s Greatest Project, Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 1996, 48–54.\Russell W. Darnall, The World’s Greatest Project (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 1996), 48–54 38. Robert K. Wysocki; Rudd Mcgary, Effective Poject Management, Third edition, John Wiley & Sons, 2003 39. Sid Kemp, Project management for small business made easy, Entrepreneur Press, ISBN 1-932531-77-7, 2006 40. Sharma S. M., Handbook on Time Management Skill for Public Managers, Centre for Good Governance (CGG), 2001 41. Spreitzer, G.M., Leadership Development in the Virtual Workplace. In S.E. Murphy & R. E. Riggio (Eds.), The Future of Leadership Development. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 2003


100

42. Slevin, D.P. and Pinto, J.K., “Project Leadership: understanding and consciously choosing your style”, Project Management Journal, Vol. 22 No. 1, 1991, pp. 29-47 43. S. Nauman & A. M. Khan, “Patterns of Leadership for Effective Project Management”, Journal of Quality and Technology Management 44. Team FME, Leadership Models, Leadership Skills, www.free-management-ebooks.com, ISBN 978-1-62620-779-3 45. Turner, J.R., The handbook of Project-Based Management: improving the processes for achieving strategic objectives. London, UK: Mcgraw-Hill, 1999 46. Turner, S. G., Utley D. R. and Westbrook J. D., “Project Managers and Functional Managers: Case study of Job Satisfaction in a Matrix Organization”, Project Management Journal, Vol.29 No3., 1998, pp. 11-19 47. Verma, V. K., Managing the project team. Project Management Institute. Newtown Square, PA, 1997, pp.72. 48. Verma, V.K., “Organising projects for success - the human aspect of project management”, Vol. 1. Upper Darby: PMI, 1995 49. Wouter Baars, Project Management Handbook, Version 1.1 - July 2006, DANS – Data Archiving and Networked Services, www.dans.knaw.nl, ISBN 90 6984 496 6 50. White, D. and Fortune, J., “Current practice in project management-an empirical study”, International Journal of Project Management, Vol. 20 No. 1, 2002, pp.1-11 51. Zimmerer, T. and Yasin M. M., “A leadership profile of American Project Managers”, Project Management Journal, Vol. 29, 1998, pp. 31-38. 14 52. Zigrus, I., “Leadership in virtual teams: Oxymoron or Opportunity?” Organization Dynamics, Vol. 31, No. 4, 2003, pp. 339-351 53. Elements of Project Management, достапно на: http://www.newagepublishers.com/samplechapter/001059.pdf , 1-42 54. Harvey Maylor, Project Management, third edition, Pearson Education Ltd., 2003 55. Dennis Lock, Project Management, Ninth Edition, Gower Publishing Limited, GOWER e-Book, 2007, www.projectmanagement9.com


101

ПРИЛОЗИ


102

ПРИЛОГ 1


103

АНКТЕТЕН ПРАШАЛНИК

Почитувани! Овој прашалник има за цел да ги истражува мислењата на менаџерите од организациите од приватниот сектор во Р. Македонија за примената на проектните методологии и потребните вештини за реализација на проектите. Инструментот е наменет строго за истражувачки цели, па замолувам за искрени одговори. Анктениот прашалник е анонимен. Можете да одговорите со заокружување на една од дадените опции:

1- Секогаш 2- Понекогаш 3- Ретко 4- Никогаш

Однапред Ви блгодарам!

ГРУПА 1: Фазата на концептуализација на проектот од проектната методологија. 1.1. Оваа фаза се однесува на разработување на основната идеја за проектот.

1 2 3 4

1.2. Се идентификува организациската потреба од реализација на проектот.

1 2 3 4

1.3. Се развиваат основните цели на проектот. 1 2 3 4 1.4. Содржи податоци за основните елементи на проектот: обем, трошоци и време.

1 2 3 4

1.5. Прецизирано е за што е наменет проектот и кои потреби на купувачите се задоволуваат.

1 2 3 4

ГРУПА 2: Фазата на планирање на проектот од проектната методологија. 2.1. Се собираат информации од различна важност и од различни извори.

1 2 3 4

2.2. Процесот на планирање е процес на менаџирање со проектот. 1 2 3 4 2.3. Проектниот тим и проектниот менаџер треба да создадат работна атмосфера.

1 2 3 4

2.4. Оваа фаза подразбира процес на доделување на одговорностите за реализација на активностите.

1 2 3 4

2.5. Се проценуваат потребните ресурси и времетраењето на активностите.

1 2 3 4

ГРУПА 3: Фазата на реализација на проектот од проектната методологија.

3.1. Со оваа фаза се реализира се што е планирано во проектот. 1 2 3 4 3.2. Проектниот тим и проектниот менаџер ги избираат внимателно потребните процеси, методи и алатки за реализација на проектот.

1 2 3 4

3.3. Во оваа фаза се прави координација на човечките и другите ресурси.

1 2 3 4

3.4. Во оваа фаза се дистрибуираат потребните информации и се внимава да не постои јаз меѓу планираното и она што се реализира.

1 2 3 4


104

3.5. Се преземаат активности за контрола на квалитетот на проектот. 1 2 3 4

ГРУПА 4: Фазата на затворање на проектот од проектната методологија.

4.1. Оваа фаза се однесува на формално затворање на проектот. 1 2 3 4 4.2. Се комплетираат сите потребни документи. 1 2 3 4 4.3. Се проверува дали се завршени сите активности. 1 2 3 4 4.4. Се преземаат корективни акции. 1 2 3 4 4.5. Се завршуваат сите договори и одговорности. 1 2 3 4 ГРУПА 5: Постигнување на поставените проектни цели.

5.1. Проектниот успех значи завршување на проектот навреме согласно планираното.

1 2 3 4

5.2. Постигнувањето на целите значи реализација на проектот согласно обемот, времето и трошоците.

1 2 3 4

5.3. Значи задоволување на потребите и барањата на стејкхолдерите и купувачите.

1 2 3 4

5.4. Постигнување на планираните резултати. 1 2 3 4 5.5. Задоволување на потребите на купувачите и проектниот тим. 1 2 3 4


105

ПРИЛОГ 2


106

Добиени податоци од истражувањето

Број ФКППМ ФПППМ ФРППМ ФЗППМ ПППЦ 1. 18 19 18 18 18 2. 18 20 18 18 18 3. 18 19 18 20 22 4. 20 22 20 20 23 5. 20 22 20 20 24 6. 20 22 20 19 25 7. 19 21 19 20 25 8. 20 23 20 18 25 9. 18 21 18 18 25 10. 20 25 20 18 25 11. 21 24 21 20 25 12. 22 25 22 20 23 13. 23 25 23 20 23 14. 24 25 24 19 25 15. 25 25 25 20 25 16. 25 25 21 18 25 17. 25 25 23 20 25 18. 25 25 21 21 21 19. 25 25 25 22 22 20. 25 25 24 23 23 21. 23 25 25 24 24 22. 23 25 25 25 25 23. 24 25 25 25 25 24. 23 25 25 25 25 25. 24 25 25 25 25 26. 25 25 25 25 25 27. 21 20 25 25 21 28. 21 23 25 23 22 29. 21 23 25 23 23 30. 25 25 25 25 24 31. 25 25 25 25 25 32. 24 25 25 25 25 33. 23 25 25 25 25 34. 21 21 25 25 25 35. 20 20 25 25 25


107

36. 19 21 20 25 21 37. 19 21 19 25 22 38. 18 20 19 25 25 39. 19 21 18 20 20 40. 21 24 19 23 23 41. 23 23 21 23 23 42. 24 25 23 25 25 43. 23 21 24 25 25 44. 24 24 23 25 25 45. 25 25 24 25 25 46. 25 25 25 21 21 47. 25 25 25 19 19 48. 25 25 25 19 19 49. 19 21 25 18 18 50. 19 21 19 19 19 51. 20 21 19 21 21 52. 20 20 20 23 23 53. 21 22 20 24 24 54. 21 22 21 23 23 55. 22 24 21 24 24 56. 22 24 22 25 25 57. 22 24 22 25 25 58. 22 24 24 25 25 59. 23 25 25 25 20 60. 24 25 25 19 23 61. 24 25 25 19 23 62. 25 25 25 20 25 63. 21 24 24 20 25 64. 21 24 24 21 25 65. 22 22 22 21 25 66. 21 21 21 22 21 67. 23 23 23 22 19 68. 21 21 21 24 24 69. 24 25 25 25 25 70. 18 21 21 23 23 71. 18 21 21 18 18 72. 19 19 19 18 18 73. 23 23 23 19 19 74. 23 23 23 21 21 75. 18 18 18 21 21 76. 18 18 18 20 20


108

77. 19 19 19 20 20 78. 21 22 22 20 20 79. 21 22 22 25 25 80. 20 22 22 25 25 81. 20 22 22 25 25 82. 20 22 22 24 24 83. 25 25 25 25 25 84. 25 25 25 25 23 85. 25 25 25 24 18 86. 24 25 25 23 18 87. 25 25 25 24 19 88. 25 25 25 25 21 89. 24 23 23 25 21 90. 23 21 21 25 20 91. 24 24 24 25 20 92. 25 21 21 25 20 93. 25 21 21 23 25 94. 25 23 23 24 25 95. 25 23 23 25 25 96. 25 23 23 25 25 97. 23 25 23 24 24 98. 24 25 24 23 23 99. 25 24 25 23 23

100. 25 24 25 21 21

draft verzija cela teorija pm natasa1...преземени од книгата на paul newton,...

Documents