Dragkampen mellan svenska och

kinesiska hitech-fretag

En studie av tv internationella mstarfretag inom

telekombranschen.

Sdertrns Hgskola | Institutionen fr ekonomi och fretagande

| Magisteruppsats 30 hp | Internationellt fretagande | VT 2012

Av: Josephine Sderberg och Wei Jiang

Handledare: Cheick Wagu

Frord

Efter fyra mnader av hrt arbete, har vi nu ntt fram till slutet av tunneln. Trots motgngar

under resans gng har vi haft en lrorik och rolig tid tillsammans. Det finns ven andra personer

som har bidragit till uppsatsens genomfrande.

Drfr vill vi ge ett stort tack till respondenterna som har tagit sig tid att bidra med vrdefull

information till uppsatsen. Vidare vill vi ven tacka vr handledare, Cheick Wagu, fr

vrdefulla kommentarer och synpunkter under uppsatsskrivandets gng.

Sist men inte minst vill vi tacka fr opponenternas kritiska granskning av uppsatsen. Alla

synpunkter har bidragit till en positiv utveckling av uppsatsen.

Josephine Sderberg och Wei Jiang, Stockholm den 10 juni 2012.

II

Abstract

The aim of the study is on basis of Peters and Watermans factor of success, to examine the

successful companies, Ericsson and Huawei, and to analyze the R&D and positioning strategies

of the companies.

To accomplish the study we have used a case study using interviews and annual reports to collect

data. Three persons have been interviewed, two from Ericsson and one from Huawei. All annual

reports from the year 2004 until 2011 have been reviewed.

Our finding is that Ericsson and Huawei do not, according to Peters and Watermans model,

fulfill all factors of success and their R&D strategy varies depending on the situation and which

knowledge the company already possesses and needs. Both of the companies implement Cost

Leadership and Differentiation as positioning strategies.

Sammanfattning

Syftet r att med utgngspunkt frn Peters och Watermans framgngsfaktorer granska

mstarfretagen, Ericsson och Huawei samt analysera fretagens FoU- och

positioneringsstrategier.

Fr att genomfra studien har vi anvnt oss av en fallstudie med intervjuer och rsredovisningar

som datainsamlingsmetod. Tre personer har intervjuats, tv frn Ericsson och en frn Huawei.

Alla rsredovisningar frn 2004 till 2011 har underskts.

Resultatet av denna studie blev att Ericsson och Huawei, enligt Peters och Watermans model,

inte uppfyller alla framgngsfaktorerna och att deras FoU-strategier varierar beroende p

situationen och vilken kunskap fretaget redan innehar och behver. Bde fretagen

implementerar kostnadsverlgsenhet och differentiering som positioneringsstrategi.

III

Ordlista

2G Andra generationens mobilsystem som har fokus p digital teknik. GSM,

PDC och CDMA r exempel p 2G-system.

3G Tredje generationens mobilsystem som innefattar en hgre bandbredd och

nya tjnster. WCDMA, CDMA 2000 och EDGE r exempel p 3G-

system.

3GPP Beteckning fr en organisation som arbetar fr att utveckla gemensamma

standarder fr 3G.

4G/LTE En frkortning av Long Term Evolution, som r en standard fr

vidareutvecklingen av mobilteknik.

ASON Automatically Switched Optical Network r ett intelligent optiskt ntverk

som via ntverk mjliggr signalisering och dirigering.

BSS Business Support System r ett samlingsnamn fr kundanpassade

mjukvarulsningar.

CDMA Code Division Multiple Access r en teknik som tillhandahller verfring

mellan mobiltelefon och radiobasstation.

DWDM Dense Wavelength Division Multiplexing r den tekniken som genom

multipla ljusvglngder mjliggr verfring av signaler ver en enda

optisk fiber.

EDGE Enhanced Data rates for Global Evolution r en teknik som anvnds fr att

frbttra GSM och TDMA:s hantering av 3G.

ENGINE Ericssons egen utvecklad lsning fr paketbaserade vxlar i fasta telent.

FMC Fixed Mobile Convergence r en integrering av fasta och mobilt nt.

FTTx Fiber to the x, exempelvis FTTH r anslutning via optofiberkabel till en

bostad.

GPON Gigabit-Capable Passive Optical Network anvnds fr

hgkastighetskommunikation i fiber till hemmet.

GPRS General Packet Radio service r en snabb paketkopplad teknik som p

trdls vg mjliggr trdls Internet och annan datakommunikation.

IV

GSM Global System for Mobile Communication var ursprungligen en

paneuropeisk standard fr digital mobiltelefoni, som har blivit vrldens

mest spridda mobilsystem.

HSDPA High-Speed Downlink Packet Access r en vidareutveckling av UMTS

radiogrnssnitt och som ger hgre datahastigheter.

HSPA High Speed Packet Access r vidareutveckling av 3G/WCDMA, som

mjliggr mobilt bredband.

IMS IP Multimedia Subsystem r standard fr rst- och multimediatjnster

ver mobilnt och fasta nt som baseras p IP-teknik.

IP Internet Protocol som innehller ntadresser och anvnds fr att skicka

meddelanden mellan de olika nten p Internet.

IPTV IP Television r en teknik som ger digital TV via fast bredbandsaccess.

MOLNET Tjnster ssom processorkraft, lagring och applikationer tillhandahlls

ver nt.

NGN Next Generation Network anvnds fr bde telefoni, data och som stdjer

mobilitet.

OSS Open-source Software definieras som ppen kllkod p svenska.

SDP Genom Service Delivery Platforms kan Ericsson erbjuda mjligheter fr

operatrer att skapa flexibla kommunikationslsningar till sina kunder.

SOFTSWITCH Programvarubaserat system fr samtalsstyrning. Binder ihop IP-telefoni

med den kretskopplade delen av ntet.

TDMA En teknik fr digital verfring av radiosignaler mellan exempelvis en

mobiltelefon och radiobasstation.

TD-SCDMA Time Division Synchronous Code Division Multiple Access som

utvecklades av Kina mnar ger en vergng frn 2G till 3G

mobiltelefoner.

UMTS Namn fr tredje generationens mobilstandard i Europa, standardiserat av

ETSI.

WCDMA Den teknik fr bredbandig digital radiokommunikation fr exempelvis

Internet, multimedia, video och andra kapacitetskrvande tillmpningar, som

bland andra Ericsson utvecklat och som valts som teknik fr tredje generationens

mobilsystem i Europa, Japan, Korea och USA.

V

Innehllsfrteckning

1. INLEDNING ............................................................................................................................. 1

1.1 BAKGRUND .......................................................................................................................................... 1

1.2 PROBLEMDISKUSSION ......................................................................................................................... 2

1.3 PROBLEMFORMULERING ..................................................................................................................... 5

1.4 SYFTE .................................................................................................................................................. 5

1.5 DISPOSITION ........................................................................................................................................ 5

2. TEORETISK REFERENSRAM ............................................................................................. 7

2.1 TEORIER OCH MODELLER .................................................................................................................... 7

2.1.1 Framgngsfaktorer .............................................................................................................................. 7

2.1.2. De tre dimensionerna fr FoU-strategi ............................................................................................. 13

2.1.3 Catch up .......................................................................................................................................... 19

2.1.4 De tre positioneringsstrategierna ....................................................................................................... 20 2.1.5 Motivering fr valda teorier .............................................................................................................. 22

2.2 TIDIGARE FORSKNING ....................................................................................................................... 23

2.2.1 Catch-up ............................................................................................................................................ 23

2.2.2 Kinesiska fretags FoU-strategier ..................................................................................................... 23

2.2.3 Make, Buy och Make-buy strategier ................................................................................................. 23

2.2.4 Intern FoU och extern kunskapsinhmtning ...................................................................................... 24

2.2.5 Teknikfljare ..................................................................................................................................... 25

2.2.6 Patent ................................................................................................................................................. 25

3. METOD ................................................................................................................................... 27

3.1 VETENSKAPLIG ANSATS .................................................................................................................... 27

3.2 FALLSTUDIE ...................................................................................................................................... 27

3.4 DATA- OCH LITTERATURINSAMLING ................................................................................................. 28

3.5 TILLVGAGNGSSTT ...................................................................................................................... 28

3.5.1 Intervju .............................................................................................................................................. 29

3.5.2 rsredovisningar ............................................................................................................................... 29

3.6 METODKRITIK ................................................................................................................................... 30

3.6.1 Validitet ............................................................................................................................................. 30

3.6.2 Reliabilitet ......................................................................................................................................... 31

3.7 KLLKRITIK ...................................................................................................................................... 31

4. EMPIRI .................................................................................................................................... 32

4.1 ERICSSONS INTERVJU ........................................................................................................................ 32

4.1.1 Framgngsfaktorer ............................................................................................................................. 32

4.1.2 FoU strategier .................................................................................................................................... 34

4.1.3 Positioneringsstrategi......................................................................................................................... 37

4.2 ERICSSONS RSREDOVISNINGAR ....................................................................................................... 38

4.2.1 Framgngsfaktorer ............................................................................................................................. 38 4.2.2 FoU-strategier .................................................................................................................................... 39

4.2.3 Positioneringsstrategi......................................................................................................................... 41

VI

4.3 HUAWEIS INTERVJU ........................................................................................................................... 43

4.3.1 Framgngsfaktorer ............................................................................................................................. 43

4.3.2 FoU-strategier .................................................................................................................................... 45

4.3.3 Positionering ...................................................................................................................................... 46 4.3.4 Catch Up ............................................................................................................................................ 48

4.4 HUAWEIS RSREDOVISNINGAR ......................................................................................................... 48

4.4.1 Framgngsfaktorer ............................................................................................................................. 48

4.4.2 FoU-strategier .................................................................................................................................... 50

4.4.3 Positioneringsstrategi......................................................................................................................... 53

5. ANALYS .................................................................................................................................. 55

5.1 ERICSSON .......................................................................................................................................... 55

5.1.1 Framgngsfaktorer ............................................................................................................................. 55

5.1.2 FoU-strategier .................................................................................................................................... 60 5.1.3 Positioneringsstrategi......................................................................................................................... 65

5.2 HUAWEI ............................................................................................................................................. 66

5.2.1 Framgngsfaktorer ............................................................................................................................. 66

5.2.2 FoU-strategier .................................................................................................................................... 69

5.2.3 Catch-Up............................................................................................................................................ 72 5.2.4 Positioneringsstrategi......................................................................................................................... 73

5.3 SAMMANFATTANDE ANALYS ............................................................................................................ 74

6. SLUTSATS OCH DISKUSSION .......................................................................................... 77

6.1 SLUTSATS .......................................................................................................................................... 77

6.2 DISKUSSION ....................................................................................................................................... 78

6.3 FRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ................................................................................................... 79

7. METODDISKUSSION ........................................................................................................... 80

REFERENSLISTA ..................................................................................................................... 81

INBUNDNA KLLOR ................................................................................................................................. 81

ARTIKLAR OCH PUBLIKATIONER ............................................................................................................. 81

CITAT ...................................................................................................................................................... 85

ELEKTRONISKA KLLOR ......................................................................................................................... 86

BILAGOR .................................................................................................................................... 87

BILAGA 1 ................................................................................................................................................. 87

1

1. Inledning

Uppsatsen inleds med en beskrivning av hur telekommarknaden har sett ut, framfr allt i Kina

och tar ven upp hur detta har pverkat Sverige. Detta leder sedan in p uppsatsen problem som

beskriver frhllandet mellan Kina och deras fretagspartners. Senare diskuteras frhllandet

mellan fretagen Ericsson och Huawei samt vad framgngsrika innovativa fretag

karaktriseras av. Avslutningsvis presenteras uppsatsens problemformulering och syfte. Drefter

fljer uppsatsens disposition.

1.1 Bakgrund Den strsta industrisektorn i vrlden r telekomindustrin, den genererar ungefr 650 miljarder

USD per r och str fr mer n tv procent av vrldens BNP och representerar nstan 20 procent

av vrldshandeln (Melody, 2001). Frndringarna p telekommarknaden har varit mnga, tack

vare att teknologin har utvecklas snabbt (Nielsen, 2005).

Sverige str infr en stor utmaning inom det hgteknologiska omrdet frn Kina och de kinesiska

fretagen. Det r dags fr Sverige att tnka om och bygga upp en starkare svensk

konkurrenskraft inom forsknings- och innovationskapacitet fr att kunna st emot utmaningen

frn nykomlingen. En viktig frutsttning fr svenska fretag att bli mer konkurrenskraftiga r

att ta sig in p snabbtillvxande ekonomier. Detta ger nya mjligheter att kunna inta en plats som

en aktr inom det globala forsknings- och innovationssystem som stndigt vxer. P grund av

globaliseringen r det av strre vikt med samarbete fr att f nya kunskaper om marknaden,

vilket leder till att konkurrensen inom teknologi blir alltmer grnsverskridande. Enligt

Tillvxtanalys har konkurrenskraften hos fretagen frn Kina och andra tillvxtlnder kat

markant under de senaste ren och har brjat hota fretagen frn OECD-lnderna p allvar nr

det gller forskning och innovationer (Tillvxtanalys, 2011).

Fr att fretag i hgteknologiska branscher, som telekomindustrin, ska bli framgngsrika krvs

det att de r innovativa (Peters och Waterman, 1982). Detta r fr att Innovation is the engine of

economic growth and competitive advantage (Sherwat & M. Hosein, 2005, s.33).

Innovationsaktiviteten har kat markant under de senaste ren, men det innebr inte att

fretagens verksamheter kommer att expanderas. Det som fretag kommer att gra i framtiden r

starkt frknippat med det frflutna (Vittorio, 2010).

Innovation i produkt- och teknikprocessen bidrar till en kad kvalitet och snkta priser. Genom

att stndigt fokusera p innovation kan fretagen vinna konkurrensfrdelar som r en

grundfrutsttning fr att kunna tvla med sina konkurrenter. Andra faktorer som pverkar en

hllbar konkurrensfrdel r timing och know-how. Ett gyllne tillflle fr fretag att satsa p

innovationer r nr konkurrenter hamnar fel nr det gller de ovannmnda faktorerna. Detta gr

2

att istllet fr att vara en innovatr och utveckla sina egna teknologier, vljer de misslyckade

fretagen att imitera innovatrens teknologier fr att kunna minska klyftan de sinsemellan. Fr

att kunna frbli konkurrenskraftiga r det av stor betydelse att fretagen kontinuerligt kan

genomfra innovation med rtt timing och utifrn de kunskaper och resurser som fretaget har,

know-how (Vittorio, 2010).

1.2 Problemdiskussion Sedan Kina infrde open door politiken har utlndska investerare och fretag intresserat sig fr

att etablera sig i landet, som r den andra strsta mottagaren av utlndska direktinvesteringar.

ven om allt fler utlndska fretag valde att gra sitt fretagsnamn synligt i Kina, var de

tvungna ta hnsyn till Kinas regler fr utlndska etableringar. Den kinesiska regeln krvde att

utlndska fretag hade en kinesisk part som delgare, om de ville etablera sig inom sektorer som

telekommunikation, energi, jrnvg samt massmedia i Kina, detta fr att det var frbjudet med

helt utlndska gda bolag (WFOE). En sektor som den kinesiska regeringen hade hrd kontroll

ver var telekommunikation, dr det fanns litet utrymme fr nya utlndska investerare (Yan &

Warner, 2002). Detta har lett till att mnga utlndska fretag har valt att tillmpa Joint Venture

(JV) som metod fr marknadstilltrde, dels p grund av den hrda statliga protektionismen och

dels fr att dra nytta av frdelarna som de kinesiska fretagen har p marknaden. (Peng, 2001;

Hoffman & Borgonjon, 2008; Yan & Warner, 2002; Handelskammaren). Den kinesiska

regeringen fredrog ven denna form till marknadstilltrde. Anledningen till detta var att de

kinesiska fretagen fick i och med samarbetet ta del av teknologi, expertis inom ledarskap samt

kapital (Peng, 2001). Andra frdelar med JV var enligt Yan och Warner (2002) mjligheten att

kunna erhlla kunskap inom know-how, marknadsfringsskickligheter, teknologiverfring,

strre jobbmjligheter samt tillgng till exportmarknader.

Trots att mnga utlndska fretag valde att stta foten p den kinesiska marknaden sg de mnga

nackdelar med detta samarbete. Eftersom JV r en samarbetsform delar fretagen p pengar,

maskiner, landsrttigheter, fastigheter och know-how (Thomsen, 2008). En annan anledning till

varfr mnga utlndska fretag inte fredrar JV med en kinesisk partner r oviljan att lcka ut

patentskyddade teknologier samt know-how, och p s stt frlorar de sina lngvariga

konkurrensfrdelar. Den kinesiska partnern dremot ser mnga frdelar med ett samarbete med

utlndska fretag. Det viktigaste r fr att ta del av immateriella och tysta kunskapen som ltt

sprids mellan fretagen vid ett samarbete. Teknikverfringen ledde ven till felaktig

tillmpning samt verfring till andra fretag i syfte att producera knockoff produkter som

direkt konkurrerar med den utlndska partnern (Peng, 2001).

Det svenska fretaget Ericsson etablerade sig i Kina under sent 80-talet. Vid den tiden hade den

nya JV lagen inte infrts, sledes behvde de en kinesisk partner fr att etablera sig p den

kinesiska telekomsektorn. Detta kan ha lett till att Ericssons teknologi och know-how spridits till

deras samarbetande kinesiska partner. I och med det kunde de kinesiska fretagen dra frdel av

3

detta och sedan anvnda det som konkurrenskraft vid ett gyllne tillflle. Ericsson var lnge

marknadsledande sedan de utmanade den dvarande ledaren p telekommarknaden, Motorola.

Genom att studera Motorolas patent har de utvecklat och frbttrat sina egna och tagit frsta

platsen i telekomindustrin (He, Lim & Wong, 2006; Iveroth, 2010). Fretagets framgng p

telekommarknaden tog ett ovntat avbrott vid 2000-talet till fljd av kollapsen av

telekommarknaden (Strategic direction, 2004). Detta har skapat mjligheter fr andra high-tech

aktrer att kunna konkurrera p samma marknad (Zhang, 2009). Den kanske mest lyckosamma

r det kinesiska fretaget Huawei som brjar ta plats i teletoppen och hotar Ericssons ledande

plats (DI, 4: e feb, 2012). Huaweis framgng brjade p marknaden fr digitala telefonvxlar

genom att de drog frdelar av teknisk verfring frn det frsta sino-utlndska JV p den

kinesiska marknaden, Shanghai Bell (Zhang, 2009).

r 2004 versteg Huaweis utlndska frsljning den inhemska, men fretagets frsta europeiska

kontrakt tecknades inte frrn under 2005 (Moran, 2011). Medan Huaweis frsljningssiffror

expanderade, gick mnga europeiska aktrer, som Motorola och Alcatel med frlust (Strategic

Direction, 2007; Low, 2007). Endast fyra r senare gick fretaget om Nokia Siemens som den

andra strsta leverantren av globala mobila ntverk, efter Ericsson (Wu & Zhao, 2007).

Huaweis tunga satsning p forskning och utveckling samt samarbete med flera europeiska

multinationella fretag har lett till att den tekniska klyftan minskat mellan Kina och Europas

mest utvecklade lnder (Zhang, 2009).

Idag befinner sig Ericsson i samma situation som Motorola fr ungefr 20 r sedan. De var den

ledande telekomutrustningsleverantren p marknaden tills Ericsson tog ver deras position. En

anledning till varfr etablerade fretag inom teknikintensiva marknader kan frlora sin

dominerande position till nykomlingar, r deras ovilja att vidareutveckla gammal teknik, nr de

konfronteras med nyare. Detta blev fallet fr Motorola, de var inte tillrckligt inward-looking i

deras utveckling och detta drog Ericsson nytta av (He, Li & Wong, 2006).

Genom Ericssons aktiva deltagande och ledarskap i globala standardiseringsorganisationer och

deras engagemang fr ppna och innovativa tekniska standarder, spelar de en viktig roll i att

forma standarder fr framtida teknik. Idag r Ericsson ett av de ledande fretagen vad det gller

standardutveckling fr alla stora mobila och fasta kommunikationssystem och sammanlpandet

av dessa.1

Huawei brjar ta alltfler marknadsandelar frn Ericsson. Dremot skiljer sig Huaweis

frutsttningar frn de Ericsson hade nr de etablerade sig p marknaden. Telekomsektorn i Kina

har ur ett historiskt perspektiv varit jmfrelsevis utestngt och stndigt kontrollerat av staten.

Kinesiska fretag anses ha svaga innovativa kapaciteter, vilket gr att ett intrde p

telekommarknaden kan anses vara tufft. Idag har staten gynnat Huawei i form av subventioner

och mjuka ln vilket har underlttat fr dem att ta sig ut p den internationella marknaden (Low,

1 http://www.ericsson.com/thecompany/company_facts/standardization

http://www.ericsson.com/thecompany/company_facts/standardization

4

2007: Di Minin och Zhang, 2010). Huawei har en egenskap som en latecomer p marknaden,

detta kan enligt Zhu, Lynch och Jin (2011) vara till deras frdel fr att lyckas. Fretaget har ven

investerat tungt i forskning och utveckling (FoU) fr att skapa konkurrenskraftiga produkter och

lsningar. Under r 2010 kade de sina FoU investeringar och har haft en rlig

investeringskning med 24,1 procent. De fokuserar mycket p patent och har idag en ledande

position i LTE patentanskningar.2

Till skillnad frn Huawei kommer Ericsson ifrn ett land med hg innovativ tekniskkunskap

(Tillvxtanalys, 2011), vilket kan underltta p den hr typen av marknad. De har egenskapen

som en firstmover och borde sledes ha en frdelaktig position p grund av sitt tidiga intrde p

marknaden (Yang, 2008). Trots skillnaderna hos fretagen, verkar de ha ngot gemensamt,

nmligen starkt fokus p FoU och patent, de r ledande aktrer av telekomutrustning och

framgngsrika fretag. Enligt Peters och Waterman (1982), r stora framgngrika fretag

innovativa, vilket speglar bde Ericsson och Huawei.

En viktig komponent i innovationsprocessen r FoU enligt Remondino och Brescian (2011).

Detta r fr att innovation r baserat p resultat antingen frn ny teknisk utveckling eller frn nya

kombinationer av redan existerande tekniker. Mycket av den tidigare forskningen har fokuserat

p vilka typer av FoU-strategier som r mest lnsamma fr innovativa fretag. Det kan vara

alltifrn endast intern eller extern FoU till en kombination av bda (Cruz-Cazares, Bayona-Aez

och Garcia-Marc, 2010; Cassiman och Veugelers, 2006; Segarra-Blasco och Arauzo-Carod,

2008). De kan ven vlja att ing Joint Ventures och strategiska allianser, anvnda sig av ppen

innovation som ofta leder till Co-opetition, vilket innebr att fretag bde r samarbetspartners

och konkurrenter p samma gng (Di Minin och Zhang, 2010; Sampson, 2007; Gnyawali och

Park, 2009; Chesbrough, Lim och Ruang 2007). Strategierna varierar ven beroende p om

fretagen r latecomers, firstmovers eller teknikfljare (Forbes och Wield, 1999; Liu och Dalum,

2008; Zhu, Lynch och Jin, 2011). Dremot ser Enkel, Gassman och Chesbrough (2009) en del

problem med en strategi som ppen innovation. Nmligen att det finns risker och barrirer som

hindrar fretagen frn att tjna p deras initiativ. De riskerar att g miste om kunskap, f hgre

samordningskostnader samt frlorad kontroll och hgre komplexitet. Barrirer som kan uppst r

svrigheten att hitta rtt partner samt obalans mellan ppen innovationsverksamhet och den

dagliga verksamheten.

Enligt Bone och Saxon (2000) r teknologin i framgngsrika fretag innefattad i mnniskor,

patent, anlggningar, laboratorier och utrustning, det vill sga teknologiska kluster och p s

vis bedrivs den som en integrerad del av deras affrsprocess. Fr att fretagets strategiska avsikt

ska kunna genomfras r det viktigt att de har en kombination av de rtta mnniskorna med rtt

kompetens, anvnder sig av rtt anlggning och utrustning genom en effektiv affrsprocess. P

s vis blir denna kombination grundlggande fr genomfrandet och utgr en tekniskkapacitet.

2 http://www.huawei.com/en/about-Huawei/corporate-info/research-development/index.htm

http://www.huawei.com/en/about-Huawei/corporate-info/research-development/index.htm

5

Bone och Saxon (2000) menar ven att fretag kan dra nytta av att implementera en teknologisk

strategiprocess d en frbttrad koppling mellan affrsprocessen och teknologisk strategi tillter

ett stort elektroniskt fretag att frbttra dess frmga att reagera snabbare och effektivare nr

det sker frndringar i verksamhetsmiljn. Det kan ven leda till bttre kvalitet p produkterna,

tidigare produktlanseringar och kad omsttning och lnsamhet. Peters och Waterman (1982)

underskte 75 amerikanska fretag fr att se vad det r som gr fretag framgngsrika, de kom

fram till att det finns tta framgngsfaktorer, tonvikt p handling, god kundkontakt,

sjlvstndighet och entreprenrskap, produktiva mnniskor, delta sjlv - motivera

medarbetarna, fortstt gra det som du r bra p, enkel form och liten ledning samt den lsligt-

fasta principen, fretag br flja i sin affrsprocess fr att bli mstarfretag som enligt Peters

och Waterman r stora, experimentella och stndigt innovativa fretag.

Med detta som bakgrund skulle det vara intressant att underska hur Ericsson och Huawei har

arbetat med samt utvecklat sina affrsprocesser med fokus p FoU i kombination med Peters och

Watermans tta framgngsfaktorer, fr att bli framgngsrika, trots deras olika frutsttningar p

marknaden.

1.3 Problemformulering Hur frhller fretagen sig till de tta framgngsfaktorerna?

Hur ser deras FoU-strategier ut?

Vilken positioneringsstrategi tillmpar fretagen mot sina kunder?

1.4 Syfte Syftet r att med utgngspunkt frn Peters och Watermans framgngsfaktorer granska

mstarfretagen, Ericsson och Huawei samt analysera fretagens FoU- och

positioneringsstrategier.

1.5 Disposition

Inledning

Kapitlet inleds med en beskrivning av bakgrunden till

uppsatsens problemomrde. Drefter fljer en

problemdiskussion fr att tydliggra problemet fr lsaren. Det

leder sedan in p uppsatsens problemformulering och syfte

6

Teori

Metod

Analys

Slutsats och

Diskussion

I avsnittet presenteras de valda teorierna: de tta

framgngsfaktorerna, FoU- samt positioneringsstrategier.

Avslutningsvis fljer en genomgng av tidigare forskning

inom forskningsomrdet samt dess relevans fr uppsatsen.

Metodkapitlet behandlar valet av metod samt

tillvgagngsstt. Hr tas ven fr- och nackdelar upp med den

valda metoden. Kapitlet avslutas med metod- samt kllkritik.

I det hr kapitlet presenteras intervjuerna samt kvalitativ data

ur rsredovisningarna fr respektive fretag. Empirin r

uppdelad i rubriker strukturerade efter de valda teorierna.

Fretagen analyseras utifrn de presenterade teorierna samt

tidigare forskning. Kapitlet r strukturerat p ett likartat stt

som i empiriavsnittet. Fretagen analyseras frst var fr sig fr

att sedan i en sammanfattande analys jmfras dr likheter och

skillnader mellan dem urskiljs.

I slutsatsen besvaras uppsatsens problemformulering samt

syfte. Kapitlet avslutas med en diskussion avseende de

slutsatser som dragits samt frslag till vidare forskning ges.

Empiri

Metod diskussion

Det avslutande kapitlet innehller en metoddiskussion

omfattande uppsatsens reliabilitet och validitet.

7

2. Teoretisk referensram

I den teoretiska referensramen presenteras de utvalda teorierna. Dessa behandlar

framgngsfaktorer, FoU- samt positioneringsstrategier, ven kritik mot framgngsfaktorerna tas

upp. Kapitlet avslutas med tidigare forskning inom omrdet samt en motivering fr dess relevans

fr uppsatsen.

2.1 Teorier och modeller

2.1.1 Framgngsfaktorer Under 1980-talet underskte en del forskare framgngsfaktorer fr fretag. De mest

framgngsrika r Peters och Waterman, som i boken P jakt efter msterskapet, definierade

mstarfretag som stora, experimentella och stndigt innovativa fretag. Fr att kunna nrmare

precisera vad som knnetecknar mstarfretag valde Peters och Waterman att genomfra en

studie p 75 fretag i USA och kom fram till slutsatsen att fr att kunna kategoriseras som ett

mstarfretag mste tta framgngsfaktorer uppfyllas. De tta framgngsfaktorerna r; tonvikt p

handling, god kundkontakt, sjlvstndighet och entreprenrskap, produktiva mnniskor, delta

sjlv - motivera medabetarna, fortstt gra det som du r bra p, enkel form och liten ledning

samt en organisation som r bde fast och lslig (Peters & Waterman, 1982).

Andra forskare inom samma forskningsfront r Sveiby och Risling som i sin bok

Kunskapsfretaget (1982) utvecklade tio framgngsfaktorer fr ett kunskapsfretag att kunna

utvecklas till en professionell organisation. Dessa tio framgngsfaktorer r en ledning som deltar

i det dagliga arbetet, kvalitet och kvalitetskontroll, respekt fr kunskap, kombination av

yrkesskicklighet och entreprenrskap, en stark, vldefinierad kultur, koncentration p ett

kunskapsomrde, system fr att behlla kunskapen, satsning p att utveckla de anstllda, process

fr byte av nyckelpersoner, samt fasta strukturer.

Tonvikt p handling. Fr att kunna bli ett mstarfretag krvs en effektiv handling, att kunna f

saker och ting gjorda. Det i sin tur krver intensitet i kommunikationen mellan fretags olika

avdelningar samt mellan fretaget och dess kunder. En intensiv kommunikation p alla niver

kommer d i sin tur att minska det kaotiska och anarkistiska draget i bolagssystemet. Fr att det

ska rda en effektiv kommunikation r det av stor betydelse med lttillgnglig information, d

alla inom fretaget kan f ta del av informationen p ett smidigt stt. Att ha en effektiv

arbetsgrupp med styrka i flexibilitet, kommer leda fretaget till framgng. Fr att denna grupp

ska bli s effektiv som mjligt krvs en kontinuerlig rotation samt en frihet hos medlemmarna att

delta (Peters & Waterman, 1982). Sveiby & Risling (1982) nmnde i Process fr byte av

nyckelpersoner katastrof med ledarskiften samt att det samtidigt skulle innebra kunskapen som

8

den erfarna chefen hade kommer att g frlorade, att affrsidn kommer att ndras, vilket

anstllda inte uppskattade. Vidare menade frfattarna att informationen r ett maktinstrument,

men att det inte finns skriven informationen inom fretaget. Detta verensstmmer inte med

flexibiliteten och rotationen, samt lttillgnglig information som Peters och Waterman framhver

i sin studie. Det finns dock element i en ledning som deltar i det dagliga arbetet som

verensstmmer med tonvikt p handling. Sveiby & Risling (1982) betonade kommunikation

mellan ledaren och anstllda, vilket ven Peters och Waterman understryker som ett av de

viktigaste elementen.

God kundkontakt. Det som skiljer mstarfretagen ifrn andra fretag r att de har en nra

kundkontakt genom olika kanaler. Peters och Waterman definierar det shr: andra fretag

talar om det, mstarfretagen gr det nr det kommer till kundkontakt. Kunderna r viktigare

n teknologi och pris fr mstarfretagens inkomst. Dess ledande position r tack vare kunderna

och inte av teknologisk verlgsenhet eller priseffektivitet. Eftersom alla mstarfretag lgger en

stor vikt p kundrelationer kan alla dessa fretag kategoriseras som servicefretag som samtidigt

r bra p att hlla en hg kvalitet p sina produkter. ven i hgteknologiska branscher fregr

kvaliteten och tillfrlitligheten strvan efter en hg teknologisk prestanda. Mstarfretagen

strvar efter att tillverka en produkt som passar konsumenten, snarare n att tillverka en

teknologisk avancerad produkt som slr ut sina konkurrenter men som konsumenten inte

begriper sig p eller gr hem hos kunderna (Peters & Waterman, 1982).

Sjlvstndighet och entreprenrskap. Fr att kunna frbli ett framgngsrikt innovativt fretag

krver det fr mstarfretagen att kunna hlla sin innovativa frmga p samma niv. Fr att

lyckas uppfylla detta br de lgga stor vikt p att uppmuntra sina anstllda till entreprenrskap.

Peters och Waterman menar vidare att produktkmpen, chefkmpen och gudfadern r tre viktiga

kllor till lyckosam innovation och dessa mste f std frn hela fretaget. Produktkmpen r en

fanatiker bland de anstllda som finns ute p golvet, denne knnetecknas av egoism och envist

troende p sin produkt. Ur produktkmpen kommer den framgngrike chefkmpen att fdas och

denne har genomgtt en process till att f sin innovation igenom. Gudfadern knnetecknas av en

ldrande ledare, det vill sga en person som har varit med lnge i fretaget och drfr knner till

vilka risker som r hanterbara fr fretaget, p grund av dess historia (Peters & Waterman,

1982). Sveiby & Risling (1982) instmde med Peters och Waterman att kompetenta mnniskor r

betydelsefulla fr ett framgngsrikt fretag och att de sjlva ska kunna driva ider.

Produktiva mnniskor. Frutom kunden, r ocks anstllda viktiga kllor till mstarfretagens

framgng samt produktivitetskningar. Drfr ses arbetarna som en tillgng fr fretaget och ska

behandlas med full respekt. Det r frvnansvrt hur mstarfretagen prioriterar anstlldas

engagemang, exempelvis kan de vilja offra fretagshemligheter till de anstllda till frmn av ett

kat engagemang, ven om det finns en risk att konkurrenter kommer att kunna ta del av

informationen. Mnga mstarfretag ser sig sjlva som utvidgade familjer, det finns inga

hierarkier i fretaget, inga grupperingar, och cheferna r oftast ute p golvet dr de anstllda

befinner sig (Peters & Waterman, 1982). ven Sveiby & Risling (1982) betonade betydelsen av

9

anstllda och kunskapen som de innehade. Kunskapsfretag genomfrde intern utbildning fr att

utbilda anstllda fr en bttre frstelse. Det terspeglar p tre av de tio framgngsfaktorerna;

respekt fr kunskap, kombination av yrkesskicklighet och entreprenrskap samt behlla

kunskapen. Den andra framgngsfaktorn kallas ven fr Know-how management, vilket menas

med att kunskapsfretaget ska veta hur de bst kan tillmpa kunskapen p det bsta sttet. Den

sistnmnda faktorn menade frfattarna med att den samlade kunskapen r viktig fr fretaget. De

menade vidare att de anstllda rangordnades efter den kunskapen som de innehade. Detta

verensstmmer inte med vad Peters och Waterman kom fram till, att anstllda ska behandlas

lika och att det inte ska finnas grupperingar.

Delta sjlv - motivera medarbetarna. De nya cheferna fr brja nederst i organisationen fr att

sedan kunna jobba upp sig, allt detta fr att chefen ska ha koll p verkligheten p fretaget

samt f kunskaper om fretagsverksamheten. Det kan vara en mjlig frklaring till varfr nstan

alla chefer frn mstarfretagen ursprungligen har varit medarbetare inom produktionen. Detta r

den framgngsfaktor som kallas fr delta sjlv och motivera medarbetarna, drfr strvar

cheferna i mstarfretagen efter ett effektivt vrderingssystem dr alla behandlas lika och de

anstllda kan bli inspirerade till nya innovationer (Peters & Waterman, 1982). Framgngsfaktorn

verstmde med Sveiby & Rislings frsta framgngsfaktor, att ledningen oftast var ett erfaret

proffs som har jobbat lnge i kunskapsfretaget. Det som ven Sveiby & Risling (1986) kom

fram till var att ledaren oftast valdes ut av fretagsledningen eller gare.

Fortstt gra det som du r bra p. Mstarfretagen ska fortstta gra det som de r bra p,

ven efter fusion eller frvrv. Det som ven r viktigt r att fretagen endast r verksamma och

diversifierar sig inom ett enda omrde. Skulle de vara verksamma p flera omrden r det mindre

troligt att de kommer bli framgngsrika. ven om de flesta mstarfretagen r framgngsrika

kan det vara s att det finns en svrighet fr dem att utvidga sina verksamheter, detta fr att de r

experter inom just ett omrde (Peters & Waterman, 1982). Att ett framgngsrikt fretag ska

fokusera p krnomrdet avspeglar ven den sjtte framgngsfaktorn, att kunskapsfretag ska

kunna definiera krnkunskapen och sedan vlja ett enda omrde som ger den bsta tillmpningen

av krnkunskapen.

Enkel form och liten ledning. Andra faktorer som skapar ett mstarfretag r en enkel

organisationsform och flexibilitet nr det gller att hitta lsningar p olika problem som har

uppsttt samt anpassa sig till frndringar. Fr mstarfretagen r det en sjlvklarhet att vlja

den allra enklaste organisationsformen, utan att organisera sig kring produktgrupper, segment

eller geografiska omrden. Ledningen i mstarfretagen bestr inte heller av en stor grupp, detta

p grund av att kunna underltta en enkel organisationsform (Peters & Waterman, 1982).

Den lsligt-fasta principen. De flesta mstarfretagen har en vertikal ledning med f anstllda

inom ledningsgruppen, de r oftast ute p fltet och bidrar till problemlsningar. Detta kan

frknippas med den ttonde framgngsfaktorn som kallas fr den lsligt-fasta principen. Med

detta menas att sjlva organisationen r ganska hrt kontrollerat av ledningen, men att de

10

underordnade har en maximal sjlvstndighet, entreprenrskap och frihet till innovationer (Peters

& Waterman, 1982). Enligt Sveiby & Risling (1986) hade kunskapsfretag en ganska lslig

struktur, det var av strre betydelse med kunskaperna inom fretaget n en fast struktur. Vidare

menade de att kunskapsfretag oftast utvecklade en egen struktur.

Det finns mnga likheter mellan Peters och Waterman samt Sveiby och Risling. Alla fyra

forskare lgger tonvikt p kunskapen hos de anstllda samt att de sjlva ska kunna driva ider.

Sveiby och Risling instmmer med Peters och Waterman om att kommunikationen och

information r viktiga fr framgngsrika fretag. Andra verensstmmelser var att ledaren

brjade nederst fr att sedan jobba upp sig. Framgngsrika fretag ska ven fokusera p

krnomrdet fr att bst kunna tillmpa krnkunskapen. En lslig struktur var ven av betydelse

fr fretag att uppn framgng och kunna kategoriseras som mstarfretag eller utvecklas till en

professionell organisation.

Frutom de mnga likheterna, frekommer det ven skillnader mellan forskarnas

framgngsfaktorer. Peters och Waterman framhver i sin studie betydelsen av rotation och

flexibilitet inom organisationen. Det avslog Sveiby och Risling, som menade att anstllda inte

uppskattade chefskiften samt att affrsidn kunde tvingas ndras. En annan skillnad var att Peters

och Waterman lade stor betydelse p jmlikhet inom organisationen, att det inte skulle

frekomma grupperingar. Sveiby & Risling dremot menade att anstllda inom kunskapsfretag

rangordnades efter kunskaper som de innehade.

Utver likheter och skillnader mellan forskarnas studier finns ven andra element som Sveiby

och Risling tar upp som de tio framgngsfaktorerna, men som Peters och Waterman inte

framhver i sin studie. Bland annat frekom det en framgngsfaktor som syftade till att lgga

betydelsen i kvaliteten, att kvalitetsimage och kvalitetskontroll var avgrande fr framgngsrika

fretag. Kvalitetskontrollen kunde uppns genom upprepade kundunderskningar. Detta

stmmer emellertid indirekt p det som Peters och Waterman kallade fr god kundkontakt.

Sveiby och Risling tog ven upp ledarens roll i den professionella organisationen, den skiljde sig

ifrn den i andra organisationer i och med att de inte fattade mnga beslut, satte sig bland de

anstllda samt hjlpte till med kontorsarbeten. Ledarens roll i den professionella organisationen

var den som skapade kultur, system och miljer.

Den femte framgngsfaktorn var att lgga betoning p den interna kulturen, vilket Peters och

Waterman bortsg ifrn. Sveiby & Risling (1982) tog ven upp andra element som fanns inom

den sjunde framgngsfaktorn, behlla kunskapen, vilka Peters och Waterman inte nmnde i sina

tta faktorer. Sveiby & Risling (1982) betonade vidare betydelsen av att kunna behlla

kunskapsmnniskor, att deras kunskap lngsiktigt ska frbli kvar i fretaget. Vidare menade de

att det r vanligt frekommande med personalgande i kunskapsfretag i form av innehav av

aktie, optioner och konvertibla skuldebrev.

11

Sammanfattningsvis krvs det enligt Peters och Waterman att ett mstarfretag har en effektiv

kommunikation inom hela organisationen fr att effektivisera sina ndaml. Det r av stor vikt

att mstarfretagen har en nra kundkontakt och tillter en sjlvstndighet hos de anstllda,

vilket gr de till produktiva mnniskor. ven om mstarfretag r hrt kontrollerade av

ledningen r det betydelsefullt att ledningen kan vara med p problemlsningar och vara ute p

fltet fr att f kunskap om verksamheten. Sveiby och Risling r av samma mening, att ledaren

ska vara deltagande i det dagliga arbetet, att framgngsrika fretag ska fokusera p ett

krnomrde, att det r av stor betydelse med kunskap och kompetenser hos de anstllda, samt att

en lslig struktur mnar ge ett bttre resultat. Andra framgngsfaktorer enligt Sveiby & Risling

r en vldefinierad fretagskultur, kvalitetsimage, samt att veta hur fretag bst kan tillmpa

krnkunskapen.

2.1.1.2 Kritik mot framgngsfaktorerna

Peters och Watermans studie om de tta framgngsfaktorerna r den mest framgngsrika och

inflytelserika studien inom forskningsomrdet (Acar & Booth, 1986). Trots detta har den ftt

kritik frn mnga andra forskare efter studiens publikation. Bland annat har Acar och Booth

(1986) kritiserat den fr trovrdigheten i resultatet att alla fretag som Peters och Waterman

verkligen kunde kategoriseras som framgngsrika, samt ven den anvnda metoden. Acar och

Booth menade att det fanns en oklarhet i valet av fretag samt att nstan alla europeiska fretag

exkluderades. En annan kritik var att beroende och oberoende variabler som anvndes i studien

verlappade varandra. Vidare att oberoende variabeln, kultur, kunde ha haft en mer betydande

innebrd samt andra mjliga betydelsefulla icke kulturella faktorer, organisatoriska strategier,

resurser samt prestation uteblev.

Fr att nrmare kunna underska om alla de inkluderade fretagen i Peters och Watermans studie

kunde kategoriseras som framgngsrika fretag, genomfrde Acar och Booth (1986) en studie

ver en tiorsperiod fr att underska prestation av framgngsrika fretag. Dessa valdes ut frn

forbes annual report on American Industry. Resultatet som forskarna kom fram till var att

hgteknologiska och tjnstefretagens hga rankning inom ROE, ROA och frsljning kunde ge

ett missledande resultat p grund av den starka konkurrensen p marknaden. Trots att dessa

fretag hade en genomsnittlig hgre prestation, ansg Acar och Booth (1986) att det var mindre

sannolikt att de kunde hamna under de tv sista framgngsfaktorerna, ven att endast 13 fretag

kunde kategoriseras som framgngsrika fretag.

ven andra forskare har kritiserat Peters och Watermans framgngsfaktorer. Caruana, Pitt och

Morris (1995) nmnde i sin artikel kritik frn andra forskare, bland annat den frn Carroll som

innefattade att andra faktorer, nmligen teknologi, finansiering och rmaterial, r viktiga vid

bedmning av framgng. ven Sharma nmndes, han utvecklade kompletterande

mtningsvariabler till Peters och Watermans faktorer, EXCEL. Frutom finansiella resultat och

innovation, har ven strategiska variabler betydelse. Caruana, Pitt & Morris (1995) anvnde sig

12

av EXCEL utvecklat av Sharma fr att studera brittiska tjnstbaserade fretag. De anvnda

variablerna var liknande Peters och Watermans. Caruana, Pitt & Morris kom fram till att en av

framgngsfaktorerna, god kundkontakt, var en av de viktigaste faktorerna. Be as close to the

customer as possible. Success will Follow(Caruana, Pitt & Morris, 1995, s.254). ven de andra

sju faktorerna hade betydelse, vidare menade de att god kundkontakt var det enda externa

faktorn. Deras studie gav ven std fr Peters och Watermans, att fretagets framgng var nra

frknippat med fretagsprestationer. Vidare kom Caruana, Pitt & Morris fram till att innovation,

nyproduktutveckling, klagomlshanteringar samt niv av marknadsinriktning kunde mtas med

hjlp av EXCEL, men att dessa inte kunde mtas med Peters och Watermans tta

framgngsfaktorer.

Saunders och Wang (1985) underskte huruvida de tta faktorerna kunde implementeras p

framgngsrika brittiska och japanska fretag p den brittiska marknaden. De kom fram till att

framgngsrika fretag uppndde hg marknadsandel tack vare skalekonomi som bde gav lga

kostnader, men ocks hgre vinst. ven att framgngsrika fretag var ledande inom bde teknik

och p marknaden. Deras frsprng lg hos deras avancerade forskning, flexibla och mottagliga

FoU, produktdesign och storskalig effektiva tillverkningar, bra bemtande av efterfrgan genom

kundrelationer, produktdifferentiering samt effektiv frsljning och marknadsfring. Andra

resultat som Saunders och Wang kom fram till var att studien gav std t att anstllda var en

viktig framgngsfaktor samt att dessa utbildades i syfte att f mer omfattande kunskaper om

fretaget. Mnga av faktorerna som Saunders och Wang anvnde sig av i sin studie,

verrensstmde med Peters och Watermans resultat. De instmde att god kundkontakt, enkel

form, liten ledning, sjlvstndighet och entreprenrskap, produktiva mnniskor, delta sjlv

motivera medarbetare samt den lsligt-fasta principen var frutsttningar fr fretag att uppn

framgngar p marknaden. Saunders och Wang fann inga bevis p att framgngsrika fretag

arbetade efter de tv faktorerna, tonvikt p handling och fortstt gra det som du r bra p.

Forskarna menade att framgngsrika fretag lade mer tonvikt p planering n de mindre

framgngsrika. Vidare ansg de att Staying close to one group of customers or a familiar

technology can be the worst form of myopia if fashions or technology are changing rapidly

(Saunders & Wang, 1995). Med detta menade frfattarna att fr fretag som var verksamma i en

marknad dr tekniska frndringar var stora borde inte flja fortstt gra det som du r bra p.

Kritiken som forskarna hade var att Peters och Waterman frsummade mnga andra avgrande

faktorer fr att beskriva framgngsrika fretag. Annan kritik som kunde utlsas var att Peters och

Watermans studie inte var vertygande i den meningen att mer n 14 fretag endast tv r efter

publikationen frlorade sin framgng. En anledning till detta var enligt Macrae att dessa fretag

inte lyckades uppfylla framgngsfaktorerna som fortstt gra det som de r bra p, samt god

kundkontakt (Saunders & Wang, 1995).

I artikeln Peters and Waterman Revisited: The Unended Quest for Excellence tog frfattarna Hitt

och Duana Ireland (1987) upp kritik mot Peters och Watermans framgngsfaktorer. Bland annat

nmner de kritik som Jonson, Natarajan och Rappaport hade gentemot Peters och Watermans

13

definition av performance samt att mtningsvariablerna som anvndes endast var riktade mot att

studera finansiell performance. Jonson, Natarajan och Rappaport menade att eftersom fretagens

ekonomiska ml var att skapa vrde fr aktiegarna och borde sledes visa ekonomiska

performance som resultatet av deras studie. Kritiker som Hitt och Duana Ireland sjlva nmnde

var den snva definitionen av framgng som terfanns i P jakt efter msterskapet. ven om

forskningsdesign och utfrande var ett plus, redovisades inte data vilket inte gav lsaren en

vertygande slutsats. Frfattarna menade vidare att p grund av den nmnda kritiken, betraktades

Peters och Watermans bok mer som fresprkat n ett vetenskapligt arbete. Frfattarna

ifrgasatte ven slutsatsen av att alla tta framgngsfaktorerna skulle vara viktiga fr alla fretag

oavsett interna eller externa frutsttningar. Annan kritik som synliggjordes var ifrgasttandet

av om fretag kunde uppfylla alla faktorerna p samma gng. Exempel som de gav var att det var

omjligt fr ett fretag som strvade efter nyskapande och entreprenrskap, samtidigt fortsatte

gra det som de r bra p. Frfattarna tog ven kritik frn Carroll som menade att

marknadsfring var lika viktig som teknologi fr framgngsrika fretag och br sldes

inkluderas i Peters och Watermans studie. Hitt och Duana Ireland genomfrde studien p fyra av

faktorerna och kom fram till slutsatsen att endast sjlvstndighet och entreprenrskap hade en

betydelse fr framgngsrika fretag samt hgre prestation. Andra resultat som de kom fram till

var att Peters och Waterman exkluderade betydelsen av ledningens anpassningsfrmga till

frndringar. Vidare menade forskarna att den speciella interna kompetensen som ledde till ett

bttre finansiellt resultat varierade beroende p bransch, strategi, grad av diversifiering samt

konkurrenssituation samt att dessa faktorer kunde ha haft pverkan p fretagsframgngen p

marknaden.

Kritiken mot de tio framgngsfaktorerna av Sveiby och Risling r frre jmfrt med den mot

Peters och Waterman. Anledning till detta kan vara att de tio framgngsfaktorerna r skrivna av

tv skandinaviska forskare, p svenska. Det kan vara en nackdel, utlndska forskare kan uppleva

en svrighet att kunna tillmpa detta i sina egna studier p grund av sprket. Den enda kritik mot

de tio framgngsfaktorerna r att kunden och betydelsen av att formulera en bra affrsid

utelmnades ur studien. Kritiken kunde utlsas ur Sveibys frsttnings bok av kunskapsfretaget,

Kunskapsledningen: 101 rd till ledare i kunskapsintensiva organisationer (1990). Det som

skiljer sig mellan Sveibys och Rislings samt Peters och Watermans verk terfanns i att Sveiby

och Risling verkar lgga mer fokus p ledningen och hur denne kan styra fretaget mot

framgng. Peters och Waterman dremot lade mer tonvikt p kunder och anstllda som

framgngsfaktorer, dr ledningsroll inte uppmrksammas p samma stt.

2.1.2. De tre dimensionerna fr FoU-strategi

Det r inte endast framgngsfaktorer som r avgrande fr ett fretags framgng p marknaden.

Hgteknologiska fretag mste ven ta hnsyn till processen till valet av ett konkurrenskraftig

och bra FoU-strategi.

14

Fr att kunna forma en bra FoU-strategi mste den framtida insynen, timingen och

kunskapsanskaffningen ske i linje med formuleringen av strategin. Kunskapsanskaffningen kan

ske genom make-, buy- och make-buy strategi, ppen innovation eller Co-opetition, dessa

kommer att behandlas utfrligare i individuella avsnitt. Den framtida insynen, timingen och

kunskapsanskaffningen r de s kallade tre dimensionerna fr FoU-strategi och de kommer

tillsammans ha en avgrande roll och mste tas i beaktande vid valet av strategin (Vittorio,

2010).

Den framtida insynen r processen d fretag bde gr en intern samt extern analys, samt

identifierar faktorer som r avgrande fr framtida konkurrenskraft mot konkurrenterna. Den

framtida insynen r det frsta steget till strategiformuleringsprocessen och r resultatet av den

interna samt externa analysen. Den externa analysen syftar till att utifrn en analys av

marknadsutvecklingen, samt kundernas framtida behov av nya produkter, kommer fretaget att

ta fram lmpliga resurser samt teknik fr att kunna uppfylla behovet p marknaden. Dagens

teknik kommer inte vara tillfredsstllande fr att uppfylla en framtida kundnytta, drfr ska den

externa analysen vara ett hjlpmedel till bttre frstelse fr vad som kommer att karaktrisera

den framtida framgngsprodukten (Vittorio, 2001).

Timingen. Fr att kunna vara ett steg fre sina konkurrenter mste fretaget hitta den perfekta

timingen. Detta r srskilt viktigt i den hgteknologiska branschen, d den tekniska utvecklingen

r mrkbar och de framgngsrika fretagen r de som oftast r frst ut p marknaden med teknik

och kontrollerar marknadsdynamiken (Vittorio, 2001)

Figuren ovan illustrerar hur valet av FoU-strategi br gr till. Det viktigaste r att gra en

utvrdering av hur marknaden, konkurrenter samt teknologier kommer att se ut eller frndras.

P s stt kan fretag genomfra en extern analys som tcker alla dessa frndringar samt en

intern analys som kan anvndas som ett medel fr att utvrdera de interna resurserna, det vill

sga om de r tillfredsstllande fr att kunna mta frndringarna. Om de interna resurserna inte

r tillfredsstllande blir nsta steg att anskaffa teknik genom externa kllor. Fr att denna

frvrvning ska ge s effektivt resultat som mjligt mste ven timingen vara rtt. Detta r vad

FoU-strategi

Den framtida insynen

Kunskapsanskaffning Timingen

Valet

Klla: Vittorio, 2001, s.55

Figur 1.1. The dimensions of technology strategy

15

Vittorio (2002) menar med att de tre dimensionerna pverkar varandra och att valet av FoU-

strategi mste ske i linje med de tre dimensionerna och dessa kan inte bedmas separat. Valet av

strategi kommer att vara fretagets lngsiktiga teknikpolicy, vilket kan definieras som

tgrdsprogrammet som innefattar val av teknik som fretag ska satsa p, bestmma ver

tidpunkten fr ny teknik introduktion samt definiera den tredje dimensionen,

kunskapsanskaffning. Nedan fljer en redogrelse fr olika kunskapsanskaffningsmetoder

fretag kan tillmpa under FoU-strategin.

2.1.2.1 Make, Buy och Make-buy

Kunskapsanskaffningen kan bland annat ske genom en tillmpning av de tre FoU strategierna;

intern utveckling (Make), genom att kpa en teknik (Buy) eller genom ett samarbete med andra

fretag eller institutioner (Make-buy). Det finns sex faktorer som pverkar vilken metod som

fretag br anvnda sig av vid kunskapsanskaffningen:

1. Om det redan finns samma teknik ute p marknaden som har utvecklats av ett annat

fretag, r det en frdel att skaffa sig kunskap genom en extern klla och slippa

belastning p det egna fretaget, med andra ord kpa teknik.

2. Spelar tiden en viktig roll, r det nskvrt med kortare utvecklingstid, fljaktligen blir det

lmpligt att vlja make-buy. Att utveckla teknik internt tar lngst tid och br inte vljas

inom en industri som krver en snabb anpassning till nya marknadsfrndringar.

3. Om fretag strvar efter ett lngre hllbart resultat frn innovationer br det vlja make-

strategi, d make-buy-strategin ger ett mindre lnsamt resultat d fretagen mste dela p

vinsterna.

4. Om ett fretag saknar kunskap inom teknikutveckling samt tillgngar r make-buy den

lmpligaste, d den ger mjlighet fr fretag att f tillgng till kunskaper som krvs fr

en egen teknikutveckling, men ven frdela de finansiella riskerna med att utveckla en

teknik.

5. Buy strategin r ocks lmplig om fretag prioriterar lga utvecklingskostnader, detta kan

uppns genom att tv fretag kan dela p resurserna och drmed snka

utvecklingskostnaderna, sledes r det den billigaste strategin. Ett samarbete mellan sm

och stora fretag r ganska frekommande d sm fretag tenderar att utveckla teknik

som de senare inte r kapabla att slja, vilka stora fretag r experter p.

6. Att ha kunskaper om marknaden r lika viktigt som att ha tekniska kunskaper nr det

gller innovation. Detta fr att det finns en stor risk att fretag satsar p fel

tekniskutveckling om det inte har kunskaper om marknaden och kundbehovet. Att

samarbeta med andra fretag r en smart strategi om fretag inser att lansering av

16

tekniken kommer att ske under samma tid. Genom att samarbeta kan ven risken fr att

fretagets produkter sls ut av konkurrenternas minskas, andra sidan om ett fretag inte

kan hitta en samarbetspartner och inte r kapabelt att p egen hand slja sin produkt r det

lmpligt att slja produkter till andra fretag och f in intkter (Vittorio, 2001).

Enligt Cruz-Cazares, Bayona-Aez och Garca-Marc (2010) har alla tre strategierna bde fr- och

nackdelar. Buy-strategin anses, enligt dem, vara en kostsam strategi, p grund av den tid som

krvs till frhandling och genomdrivande av kontrakt, som ger kortsiktigt resultat. En annan

nackdel som buy-strategin har och som ven kan pverka innovationseffektiviteten r externa

beroenden, funktionella olikheter och samordningsproblem mellan fretagen. De frdelarna som

Buy-strategin har r bland annat att den anses vara mer plitlig, det blir lttare att frutse och

reducera risker, den kan lsa prestationssvrigheter samt ka mjligheten att f tillgng till ny

teknologi och kunskap.

Make-strategin har endast en positiv inverkan p fretag inom lgteknik. Kategoriseras ett

fretag som hgteknologiskt ska det tillmpa make-buy-strategin fr att ka

innovationsprestationen och erhlla ett hllbart resultat. Nackdelar som strategin har r att det r

svrare att frutse risker och r mer tidskrvande vid marknadsfring av produkterna. Fretagen

riskerar ven att bli ineffektiva i innovationsprocessen om FoU avdelningen inte r flexibel vid

sin forskning. Frdelar med make-strategin r att den underlttar informationsfldet inom FoU

avdelningen och de inblandade i innovationsprocessen. Eftersom kunskapsanskaffningen sker

internt i fretaget leder det till att fretaget kommer att erhlla en unik klla till kunskap

samtidigt fr att kunna utveckla en helt ny teknik och fretag kommer inte att pverkas av

externa omstndigheter vid vrdering av innovationsbehov. Make-strategin r ven

kostnadseffektiv d fretag kan frng transaktionskostnader som uppstr vid kp av andras

teknik (Cruz-Cazares, Bayona-Aez och Garca-Marc, 2010).

Frdelar med make-buy strategin r de spillover effekter som kan gynna och frbttra de interna

FoU-aktiviteterna. Denna kombination r gynnsam fr fretag som vill stadkomma nya

komplexa produkter, processer och teknologier mer tidseffektivt till marknaden. Detta frutstter

att fretag kan effektivt utnyttja samt ta tillvara p de externa kunskaperna i kommersiella syften.

Make-buy strategin frutstter ven att fretag kan integrera extern kunskap med interna FoU

aktiviteter (Cruz-Cazares, Bayona-Aez och Garca-Marc, 2010).

2.1.2.2 ppen innovation

Not all the smart people work for us. We need to work with smart people inside and

outside our company (Enkel, Gassmann and Chesbrough, 2009, s.311).

Detta kan ge en frklaring till det som Lazzarotti och Manzini (2009: 618) menar med, att ider,

resurser och individer flyter in och ut ur organisationen.

17

ppen innovation har frndrat synen p formulering av fretagsstrategi. Frr var det en

sjlvklarhet att fretag skulle frsvara sin ledande position genom att etablera en strategi som

hindrade konkurrens mellan de olika fretagen som finns inom samma vrdekedja. P senare tid

har fretagen valt att frmja en kollektiv kreativitet genom att ppna sig fr en mer

samarbetsbaserad strategi, dr flera aktrer kommer att delta i innovationsprocessen som

problemlsare. Denna strategi innebr att kombinera grunden frn den traditionella

affrsstrategin med en mer ppenhet fr innovation, vilket kommer att bidra med ett kat

vrdeskapande. Denna strategi har ocks som frdel att vrdet av insamlingen under

innovationen inte kommer att g frlorat. ppen innovation r viktigt fr fretag som strvar

efter en ledarposition genom innovation (Chesbrough & Appleyard, 2007; Lazzarotti & Manzini,

2009).

Fretag har blivit mer ppna fr ppen innovation eftersom strategin innebr en kombination av

teknisk allians, resursfrdelning och intern innovationsaktivitet, dem tillsammans kommer att ge

fretag en verlgsenhet gentemot de konkurrenter som inte vljer en ppen innovationsstrategi

(Faems, de Visser, Andries & Van Looy, 2010). Chesbrough och Appleyard (2 007) definierar

ppenhet som det stt fretag vljer att dela med sig kunskaper fr ett frbttrat innovativt

ndaml, detta leder till att inga av fretagen har ensamrtten till innovationsresultatet. ppenhet

innebr ocks att det inte kan frekomma rivalitet mellan innovatren och efterfljande

anvndare av tekniken, att alla ska ha tillgng till kunskapen eller tekniken. Denna ppenhet har

ven lett till ett kat samarbete mellan fretag frn olika branscher, ett exempel r IBM: s datorer

som har Microsofts operativsystem med Intels mikroprocessor. Andra forskare som har

definierat ppen innovation r Lazzarotti och Manzini (2009). Enligt dem kan ppen innovation

uppst beroende p 1) frvrvningsform, 2) antal deltagande i gemenskapen, samt 3) anvndning

av externa resurser vid innovationsprocessen. Vidare menar forskarna att en mer ppen

innovationsprocess frutstter flera deltagande samarbetspartners, samt flera tillmpningar av

externa kllor. Vidare kom de fram till att ppen innovation kan uppst tillfljd av antalet

deltagande i innovationsprocessen samt tillmpning av externa kllor. Beroende p graden av

dessa tv variabler kan graden av ppenhet fr ntverkssamarbete utvrderas. Forskarna kom

fram till att det finns slutna och ppna innovationsmodeller, samt specialiserade och integrerade

samarbetsmodeller (Lazzarotti & Manzini, 2009).

En sluten innovationsmodell r vanligt frekommande i fretag som befinner sig i

nyproduktutvecklingsprocess och endast anlitar sig till extern kunskapsklla vid ftal tillfllen i

innovationsprocessen samt knnetecknas av ett ftal inblandningar av andra aktrer vid

innovationsprocessen. Fretagen som strvar efter att n teknisk verlgsenhet genom denna

metod frsker undvika kostnader och risker som frknippas med ppen innovation genom att

endast vlja att satsa p intern FoU (Lazzarotti & Manzini, 2009)

En ppen innovationsmodell knnetecknas av hgt deltagande av andra aktrer under hela

innovationsprocessen samt en professionell hantering av tekniska relationer. Fretag som

tillmpar denna modell utmrks i deras framgng samt har hg kompetens inom teknologi,

18

innovation och FoU aktiviteter p en internationell niv. Deras framgng p den internationella

marknaden har grunden hos deras tunga satsning p FoU som frknippas med hga tekniska och

kommersiella risker (Lazzarotti & Manzini, 2009).

Specialiserade samarbetsmodeller frekommer i fretag som befinner sig i brjan av

innovationsprocessen och drfr vlkomnar de alla aktrer att delta vid idskapandet. Fretag

som tillmpar denna metod prioriterar FoU, service, kvalitet samt teknisk excellence, men inte p

en lika hg internationell niv som de ppna fretagen. Denna strategi r av mer defensiv

karaktr och fretagen satsar mer p stegvis innovation (Lazzarotti & Manzini, 2009).

Det som skiljer en integrerad samarbetsmodell frn en specialiserad arbetsmodell r att den r

ppen fr deltagande ifrn andra aktrer genom hela innovationsprocessen, men begrnsar sig

till endast ftal partners s som kunder och leverantrer. Fretagen som arbetar efter denna

modell strvar inte efter teknisk excellence eller internationell knnedom, utan fokuserar mer p

att hitta kommersiell framgng. ven kompetensen inom fretaget r lg och beslutfattande vad

gller innovation och tekniska samarbetspartner r grundade p grundliga analyser (Lazzarotti &

Manzini, 2009).

Olika frgor som r viktiga att ha i tanke fr fretag som frmjar ppenhet, r betydelsen av att

hlla samman alla bidragsgivare under en lngre tid och ven att strva efter att hitta

allianspartners som r verksamma inom olika omrden. Genom denna variation kan fretagen fr

det frsta f tillgng till differentierade kunskaper och resurser, vilket kan frbttra fretagets

innovationskapacitet, men ven erhlla en finansiell framgng d fretag lanserar en frbttrad

produkt tidigare n sina konkurrenter och p stt kan vinna fler marknadsandelar. Om det skulle

vara s att en av bidragsgivarna vljer att g ur gemenskapen kan det leda till en teknisk kollaps

som kommer att ha pverkan p marknaden. Det r dessutom svrt att hitta nya bidragsgivare

vilket kommer att ka chansen fr en kollaps om gemenskapen inte hller. En annan frga som

r viktig att ha i tanken r hur fretag i gemenskapen kan dra nytta av denna teknik som det inte

har ensamrtt till. Om fretag inte kan dra nytta av gemenskapen kommer deras deltagande

troligtvis inte bli s lngstrckt (Chesbrough & Appleyard, 2007; Faems, de Visser, Andries &

Van Looy, 2010).

2.1.2.3 Co-opetition

Samarbete mellan konkurrenter r en frutsttning fr innovativa fretag att kunna

konkurrera p dagens globala marknad (Gnyawali & Park, 2011, s.651)

ppen innovation kan vara frklaringen till det andra fenomenet som p senare r har diskuterats

flitigt i forskningen. Co-opetition innebr ett samarbete mellan tv konkurrerande fretag p

samma marknad, i syftet att kunna frstrka sina marknadspositioner, skapa nya produkter,

uppn ett lngsikt resultat samt ppna upp en ny marknad. Gnyawali och Park hvdar i sin studie

19

att co-opetition frekommer i hlften av fretagen som vljer en samarbetsform till innovation

(Le Tourneau, 2004,s.82; Gnyawali, He & Madhavan, 2004).

Co-opetition r en strategi som gynnar fretag inom den hgteknologiska branschen, detta p

grund av de snabba tekniska frndringarna som i sin tur krver tung satsning p FoU fr att

kunna uppfylla en samstmmighet mellan olika tekniska standarder. Genom att samarbeta med

de konkurrerande fretagen kan fretag f tillgng till resurser som krvs fr framtida tekniska

innovationer. En annan anledning till varfr co-opetition anses vara en framgngsrik strategi fr

fretag inom den hgteknologiska branschen r p grund av de hga FoU kostnaderna. Genom

att samarbeta med konkurrenterna kan denna kostnad frdelas mellan fretagen samtidigt som

kompetens och resurser kommer att kas hos de samarbetande partnerna. Drfr kallas co-

opetition fr en win-win strategi, svrigheter som r frknippad med denna strategi r fretagens

strvan av att tillsammans skapa ett mervrde, samtidigt som konkurrensen uppstr mellan

samarbetspartner om att kunna tillgna sig en strre andel av det skapade vrdet (Gnyawali &

Park, 2011). Vidare hvdar forskarna att ett samarbete mellan tv konkurrerande ledande

fretagen kan leda till strre vilja till nya innovationer, men kommer ven att leda till

efterfljande co-opetition mellan andra imiterande fretag. Co-opetition gynnar ven

konsumenterna eftersom stordriftfrdelar som r frknippade med denna strategi kommer att

leda till bttre produkter med snkt pris.

ven om co-opetition frmjar tillvxt och kad konkurrensfrdel anses den vara en korsiktig

strategi fr fretag som vill n ett tillflligt ml. En annan anledning till att den anses vara en

kortsiktig strategi r p grund av strvan av inlrning och spillover effekt. Genom att samarbeta

med sina konkurrenter kan det hindra de mindre effektiva fretagens inlrning eller

internationalisering (Zhang & Frazier, 2011).

2.1.3 Catch up

Att vara frst ut p marknaden garanterar inte en seger (Trott & Hartmann, 2009, s.720)

Enligt Gao (2011) har tidigare strategier fr att komma ikapp sina konkurrenter, tillmpats av

fretag frn utvecklingslnder, blivit mindre effektiva. Till fljd av globaliseringen har nya

framgngsrika och effektiva strategier s som differentiering genom innovation, utveckla

grundlggande teknik och kunna erbjuda en produkt som frknippas med lgt pris och bra

kundservice uppkommit fr latecomers att tillmpas fr att verkomma nackdelarna som

frknippas med latecomers.

Latecomers r fretag som tar sig in p en marknad senare n sin konkurrent och blir

konkurrenskraftig i teknologi och ekonomi, denna metod kallas fr Catch-up (Zhang, 2009).

Catch-up kan definieras som ett fenomen som frknippas med latecomers frn mindre utvecklade

lnder som frsker komma ikapp sina mer utvecklade konkurrenter inom det tekniska omrdet.

Frdelar som latecomers kan ha r att de kan imitera teknologier som har utvecklats av

20

firstmovers frn utvecklade lnder. Detta kan frknippas med det ena tillvgagngssttet fr

catch-up som kallas fr leapfrogging. Genom denna strategi kan latecomers f tillgng till

innovationer och teknologi som de senare kan anvnda sig av som konkurrensmedel mot

firstmovers i progressiva och dynamiska branscher, som enligt Zhang (2009) r deras

frdelaktiga branscher. Leapfrogging kan definieras som att latecomers kan hoppa ver vissa

steg, i och med att de inte behver genomg samma process som firstmovers d de redan har

utvecklat en befintlig teknologi. Detta medfr att latecomers kan pskynda deras process till

catch-up (Wu & Zhang, 2010). Globaliseringen har ocks underlttat fr latecomers att erhlla

externa kunskapskllor genom teknikverfring eller genom aktivt tekniskt lrande (Gao, 2011;

Wu & Zhang, 2010). Enligt Zhu m.fl. (2011) kan latecomers erhlla en frdel just p grund av att

de kan lra sig av deras ledande konkurrenter vad gller erfarenheter och att samla in resurser p

det effektivaste sttet.

Ett annat tillvgagngsstt inom catch-up r path-following, istllet fr att latecomers pskyndar

catch-up processen, vljer de att genomg samma process som firstmovers, det vill sga utveckla

sin egen teknik helt frn grunden. Skillnaden mellan leapfrogging och path-following r att

fretag som vljer leapfrogging som catch-up strategi r mer teknikdrivna och fretag som

tillmpar path-following r mer marknadsdrivna (Lee & Lim, 2001). Fr fretag som vljer att

komma ikapp sina konkurrenter genom leapfrogging r allians med ledande utlndska fretag

samt samarbete med universitet tv viktiga kllor som kan pskynda catch-up processen (Liu &

Dalum, 2008).

2.1.4 De tre positioneringsstrategierna

Fr att frbli ett framgngsrikt fretag p marknaden r det av stor betydelse fr fretag att

utveckla en hllbar konkurrensfrdel. Fretagens positionering p marknaden r en viktig del av

konkurrensstrategin och r avgrande om fretag vill frbli framgngsrika. En bra

positioneringsstrategi kan ven bidra med en kad inkomst ven om marknadsstrukturen inte r

gynnsam och den genomsnittliga lnsamheten r mttlig. Det finns tre basstrategier inom

positionering; kostnadsverlgsenhet, differentiering och fokus. Beroende p vilken av de tre

strategierna fretag vljer kommer deras konkurrensfrdelar se olika ut. Det som skiljer dessa tre

strategierna t r att kostnadsverlgsenhet och differentiering sker sina konkurrensfrdelar i

flera segment p marknaden, medan fokusstrategin sker sin konkurrensstrategi p just ett enda

kundsegment p marknaden (Porter, 1998; Porter, 1983).

2.1.4.1 Kostnadsverlgsenhet

Fretag kan bli ledande lgkostnadsproducenter inom den hgteknologiska branschen genom att

tillmpa kostnadsverlgsenhet som strategi, om mlet r att producera en produkt till ett lgt

pris. De kan uppn kostnadsfrdelar genom t.ex. skalekonomi, tillgng till rmaterial och

21

patentskyddade teknologier. Fretag skr stndigt ner sina kostnader och undviker att

administrera kostnader p omrden s som FoU, service, personlig frsljning och reklam. Det

som mnga fretag har missat r att fr att kunna bli kostnadsledare och vad som mjliggr

konkurrensfrdelar med kostnadsverlgsenhet som strategi frutstter att fretaget inte

konkurrerar med andra fretag om denna position. Fr att kunna erhlla konkurrensfrdelar

genom denna strategi krver det att fretag har ett brett sortiment med nrslktade produkter

fr att kunna omfrdela kostnaderna och betjna alla strre kundgrupper fr att skapa volym

(Porter, 1998; Porter, 1983).

Enligt Vittorio (2001) kommer fretag som tillmpar kostnadsverlgsenhet endast att

genomfra en produktteknologisk frndring om den kan leda till frdelar i reducerat material,

lttare tillverkning samt frenklat logistiksystem. En frndring i tillverkningsprocessen r

lmplig om fretaget kan uppn skalekonomi, hgre produktivitet och effektivitet i FoU eller om

de kan skydda och utveckla sin inlrningskurva. Det kan uppns med hjlp av externa aktrer

exempelvis konkurrenter, kunder och leverantrer. Fr att hindra andra att ta del av denna

kunskap kan fretaget skydda den unika kompetensen genom patent och intern utveckling av

prototyper. Anledningen till varfr fretag vljer att gra en frndring i produkttekniken och

tillverkningsprocessen r att behlla sin ledande marknadsposition.

2.1.4.2 Differentiering

Differentieringsstrategin vrdestter ett fretags unika egenskaper hos dess produkter som

uppskattas hos kunder. Dessa egenskaper kallas ven fr dimensioner och kan vara i form av

teknologi, mrke eller kundservice. Ett fretag som kan kombinera flera av de dimensionerna

anses vara ett fretag som har lyckats bst med sin differentieringsstrategi. Dessa fretag

knnetecknas av sina unika produkter till ett accepterat pris. Konkurrenskraften hos

differentieringsstrategin ligger hos att den garanterar mrkeslojalitet bland konsumenterna, vilka

r mindre prisknsliga. En nackdel med denna strategi r omjligheten i att uppn hg

marknadsandel eftersom produkten r just riktad mot ftal segment p marknaden. Det kan ven

vara s att kunderna inte r villiga att betala ett hgre pris, som uppkommer inom forskning,

produktdesign, kundstd samt kvalitet i sambandet med denna unika produkt som skiljer sig frn

mngden (Porter, 1998; Porter, 1983).

Fr att kunna uppn en hllbar ledande position p marknaden och behlla sin

konkurrensfrmga, mste fretag med differentieringsstrategi vrdera om en frndring i

produkttekniken om det kan leda till frbttrad produktivitet, frbttrad funktion p produkten

samt frbttrad leveranskapaciteter. Om dessa villkor kan uppns kan de vlja att genomfra en

frndring i produktteknologin. Samma utvrdering gller fr fretag som vervger frndring i

tillverkningsprocessen, frndring r endast frdelaktigt om det visar sig ge fretaget en

frbttrad kvalitetskontroll, kortare responstid fr den tekniska frndringen samt kortare

produkttid till marknaden. (Vittorio, 2001).

22

2.1.4.3 Fokusering

Det som skiljer fokuseringsstrategin ifrn de andra tv positioneringsstrategierna r att den

frutstter positionering inom bara ett kundsegment inom en industrimarknad. Strategin r

utformad efter ett mlsegment och drmed ven konkurrensfrdelarna. Fokuseringsstrategin r

indelat i kostnadsfokus och differentieringsfokus. Bda strategierna innebr en differentiering

mellan strategin som tillmpas p mlsegmentet och andra segment inom industrin.

Fokuseringsstrategin r lmplig om ett visst kundsegment har speciella kostnadsbehov eller

produktions- och leveranssystem (Porter, 1998; Porter, 1983).

Fretag som har kostnadsfokus som strategi och vervger en frndring i produktteknik, ska

utvrdera om en frndring kan leda till mjligheten att kunna utveckla de mest ndvndiga

egenskaperna hos produkten. Det villkor som mste vara uppfyllt vid en frndring i

tillverkningsprocessen r kostnadsminimering. Fretag som har differentieringsfokus kan dra

frdel och kan n konkurrensfrdelar genom en frndring i produkttekniken om fretaget r

kapabelt att utveckla de viktigaste produktegenskaperna fr nischmarknaden, samt att kunna

utveckla processparametrar som kan uppfylla detta (Vittorio, 2001)

2.1.5 Motivering fr valda teorier Tidigare nmndes en del kritik mot Peters och Watermans studie. Trots detta anses den vara den

mest accepterade och knda verket inom omrdet. Andra forskare har ven kommit fram till

samma resultat som Peters och Waterman vid liknande studier. Detta visar att de tta

framgngsfaktorerna r anvndbara fr att studera framgngsrika fretag, men att det kan finnas

Produkt-

teknologi

frndringar

Tillverknings-

processens

tekniska

frndringar

Frbttra produktkvalitet Frbttra funktionen p produkten Frbttra leveranskapacitet

Kostnadsfokus

Differentiering Kostnads-

verlgsenhet

Reducera materialanvndning Ltt tillverkning Fattigt logistiksystem

Inlrningskurva Skalekonomi

Utveckling av de ndvndiga egenskaperna hos produkten

Utveckling av de viktigaste produkt-egenskaperna fr nischmarknaden

Kvalitetskontroll Responstid Tiden till marknaden

Kostnads-minimering

Differentiering fokus

Utveckling av process-parametrar som behvs fr att frbttra produkt-egenskaperna

Figur 1.2. Generic strategies and examples of product and process technological change

Klla: Vittorio, 2001, s.24.

23

brister och andra faktorer, som marknadsfring och den tekniska delen som br lggas till fr att

f ett mer vertygat resultat. Drfr tas strategier inom positionering samt FoU med i denna

uppsats fr att komplettera Peters och Watermans studie om mstarfretag.

2.2 Tidigare forskning

2.2.1 Catch-up

Det finns en mngd forskning inom omrdet FoU- strategier. Beroende p fretagens storlek och

egenskaper, skiljer sig dessa strategier frn varandra. Bland annat har Zhu, Lynch och Jin (2011)

underskt FoU-strategier hos kinesiska fretag i telekomindustrin med fokus p Catch up-

strategi. De kommer fram till att kinesiska fretag i huvudsak anvnder sig av tv olika tekniska

tillvgagngsstt fr catch-up, Path-following och Leapfrogging. Path-following syftar till att

anvnda ny teknologi p lgkostnadsmarknad, medan leapfrogging tillmpas av fretag som

strvar efter att hoppa ver vissa steg till nsta teknikgeneration. Forskarna menade att det

statliga stdet kan spela en viktig roll i catch-up processen men r endast lmpligt fr fretag

som vljer att tillmpa leapfrogging som catch-up strategi. Forskarna kom ven fram till att FDI

r en positiv faktor fr catch-up p grund av att det kan ge positiva spillover-effekter.

2.2.2 Kinesiska fretags FoU-strategier Di Minin och Zhang (2010) har underskt multinationella kinesiska fretags strategier vad det

gller FoU och utlndska direktinvesteringar (FDI) i Europa. De kom fram till att fretagen tog

sig in i Europa genom olika tillvgagngsstt med olika ml fr inlrning. Det visade sig att

fretagen hade en tendens att isolera sig frn lokala partners och engagerade sig i en mer

exploaterbar FoU verksamhet och anpassade teknologier utvecklade ngon annanstans fr den

europeiska marknaden. De fokuserade mer p att f tillgng till bra inhemsk arbetskraft och

teknik n lokala partnerskap. De konstaterade ven att kinesiska fretag inom tekniksektorn i

bred utstrckning anvnder sig av greenfield investeringar i FoU, internationella tekniska

allianser och fusioner av utlndska FoU organisationer fr ka sin tekniska frmga.

2.2.3 Make, Buy och Make-buy strategier Cruz-Cazares, Bayona-Aez och Garca-Marc (2010) underskte effekterna av de olika FoU-

strategierna; make (intern), buy (extern) och make-buy (kombination av intern och extern) p

fretags innovativa prestationer i Spanien. De kom fram till att FoU-strategierna har en positiv

inverkan p all innovationsutveckling. Dremot hade inte alla strategierna samma inverkan,

make-buy strategin hade strre effekt n buy-strategin. De kom ven fram till att buy-strategin

verkar vara bra p kort sikt, medan make-buy effekterna r strre och hller lngre. Make-

strategin hade endast en positiv inverkan p lgteknik-fretag, med andra ord behver medel-

24

och hgteknologiska fretag kombinera de bda strategierna fr att ka innovationsprestationen.

Detta gr make-buy strategin central fr fretag i hgteknologiska miljer. Vidare fann de

empiriskt std fr att effekterna av FoU-strategier p fretagens innovationsfrmga styrs av den

tekniska styrkan inom fretaget.

2.2.4 Intern FoU och extern kunskapsinhmtning Cassiman och Veugelers (2006) analyserade hur intern FoU och extern kunskapsinhmtning kan

komplettera varandra. Resultatet visade att intern FoU och extern kunskapsinhmtning

kompletterar innovationsverksamheten. Dremot pverkas samspelet dem emellan av andra delar

i fretagets strategiska omgivning. De kom ven fram till att komplementitet r viktigare fr

fretag som tillfrlitar sig p grundlggande FoU, det vill sga vikten av universitet och

forskningscenter som informationskllor til