driftentreprenader på tapeten

Författare: Ellen Herrlund Helena Lago

Examensarbete. C-uppsats inom Fastighetsvetenskap Institutionen för Urbana studier, Malmö högskola

VT 2011

Driftentreprenader på tapeten – En kartläggning av förekommande problem i upphandlingar

Handledare: Thomas Önnevik


2


3


Ellen Herrlund Helena Lago Examensarbete. C-uppsats inom Fastighetsvetenskap Institutionen för Urbana studier, Malmö högskola VT 2011


4

Sammanfattning Titel: Driftentreprenader på tapeten

– en kartläggning av förekommande problem i upphandlingar

Författare: Ellen Herrlund och Helena Lago

Bakgrund: Antalet konkurrensutsättningar av fastighetsdrift har ökat väsentligt under

2000-talet. Parallellt med detta har även entreprenörsmarknaden utvecklats

och den består idag av ett fåtal stora aktörer. Brister i utförandet gällande

undermålig leverans har de senaste åren konstaterats men problemen är ej

utredda eller lösta.

Syfte: Syftet med studien är att kartlägga olika driftupphandlingar och dess problem

för att skapa förutsättningar för en gemensam utveckling inom

fastighetsbranschen avseende beställar- och entreprenörssidan.

Metod: Undersökningarna bygger dels på två beställares driftentreprenader, dels på

en kompletterande enkätstudie. Totalt har åtta intervjuer genomförts och ett

tjugotal enkäter besvarats.

Slutsatser: Bristande lönsamhet existerar idag i många entreprenader vilket bland annat

beror på en osund konkurrens mellan entreprenörerna och krav på sänkta

kostnader från beställarna. Brister finns i beställarkompetensen och orsakar

bland annat luddigt formulerade förfrågningsunderlag. Många medarbetare

hos entreprenörerna är på grund av bristande information dessutom

omotiverade och ineffektiva. För att lösa problemen krävs en branschdialog

där beställare och entreprenörer tillsammans tar ansvar för kommande

utveckling. Total upplevd kvalitet uppnås först när beställarens förväntningar

och outtalade behov identifieras.

Nyckelord: Driftentreprenad, outsourcing, kvalitet, partnering, pris och konkurrens


5

Abstract Titel: Operation procurement under discussion

– A survey of occurring problems in procurements

Authors: Ellen Herrlund and Helena Lago

Background: The number of competitive biddings of property maintenance has increased

substantially during the 2000’s. In parallel with this, the contractor market

has developed, which today consists of a few major operators. Shortcomings

in the performance with deficient delivery have been found in recent years

but the problems are not investigated or solved.

Purpose: The purpose of this study is to develop an overview of the different operating

procurements and its problems in order to create conditions for joint

development for the real estate sector concerning client and contractor side.

Method: The studies are partly based on the two clients operating contracts and partly

on a supplementary questionnaire study. A total of eight interviews were

conducted and twenty questionnaires answered.

Conclusions: Lack of profitability exists today in many contracts due to an unsound

competition between contractors and demands for lower costs from

purchasers. Shortcomings exist in clients skills and cause among other things

vaguely worded contract documents. Many employees of the contractor

companies are, due to lack of information, also unmotivated and ineffective.

To solve the problems, a sector dialogue with purchaser and contractors, is

necessary where both sides take responsibility for future development. Total

experienced quality is achieved only when the purchaser's expectations and

unspoken needs are identified.

Key words: Operation procurement, outsourcing, quality, partnering, price and

competition


6

Tack till… Skrivandet av examensarbetet har utgjort ett intensivt och lärorikt avslut på författarnas

utbildning på Fastighetsföretagarprogrammet 180 hp vid Malmö högskola. Arbetet med

uppsatsskrivandet och tillhörande undersökningar har inneburit åtskilliga möten och samtal

med beställare, entreprenörer och konsulter i branschen. Samtliga personer som författarna

kommit i kontakt med har varit ytterst hjälpsamma och positivt inställda till kartläggningen av

marknaden för driftupphandlingar. Av denna anledning vill författarna ge ett stort tack till de

företag och organisationer som tagit sig tid att besvara enkäten. Ett särskilt stort tack riktas till

de personer som avsatte sin tid för intervjuer. Dessa personer är:

Göran Elsmén och Thomas Kapos från Regionservice, Erik Jagersten från AstraZeneca, Erik

Sundström och Sten-Olof Fransson på Dalkia, Ismo Niemenpää från ISS, Annsofi Frendin på

YIT samt Per Ollas på Fasticon.

Ett stort tack riktas också till Thomas Önnevik för handledningen och den konstruktiva

kritiken under arbetets gång samt för hans förmåga att motivera författarna i skrivandet. Sist

men inte minst vill författarna tacka Roger Bengtsson på Fasticon för avsatt tid och stöd under

det senaste halvåret.

Malmö, 23 maj 2011

Ellen Herrlund Helena Lago


7

Innehållsförteckning 1 Inledning .......................................................................................................................9

1.1 Bakgrund ..................................................................................................................9

1.2 Syfte .........................................................................................................................9

1.3 Frågeställningar ...................................................................................................... 10

1.4 Målgrupp ................................................................................................................ 10

1.5 Avgränsningar ........................................................................................................ 10

1.6 Begreppsdefinitioner .............................................................................................. 11

1.7 Disposition ............................................................................................................. 12

2 Metod .......................................................................................................................... 14

2.1 Vetenskapligt angreppssätt ..................................................................................... 14

2.2 Datainsamling ........................................................................................................ 15

2.2.1 Val av studier och respondenter ....................................................................... 15 2.2.2 Genomförande av intervjuer ............................................................................ 16 2.2.3 Genomförande av enkätstudie.......................................................................... 17

2.3 Undersökningens tillförlitlighet .............................................................................. 17

2.3.1 Primär- och sekundärkällor .............................................................................. 17 2.3.2 Primär- och sekundärdata ................................................................................ 18 2.3.3 Validitet .......................................................................................................... 18 2.3.4 Reliabilitet ....................................................................................................... 19

3 Teoretisk utgångspunkt .............................................................................................. 21

3.1 Konkurrensutsättning av verksamheter ................................................................... 21

3.2 Strategier ................................................................................................................ 21

3.2.1 Framgång genom produkt- och marknadsfokusering ........................................ 21 3.2.2 Prisdumpning som strategi .............................................................................. 22

3.3 Pris och konkurrens ................................................................................................ 22

3.4 Organisation och personal ...................................................................................... 23

3.5 Upphandlingsformer ............................................................................................... 26

3.5.1 Avgörande former och modeller för upphandling ............................................ 26 3.5.2 Kalkyler som en förutsättning för realistiska anbud ......................................... 27 3.5.3 Svårigheter att avtala om kvalitet ..................................................................... 28

3.6 Utförande och uppföljning av entreprenaden .......................................................... 29

3.7 Beställarkompetens och lyckade entreprenader ....................................................... 29

3.8 Kvalitet i upphandling ............................................................................................ 31

3.8.1 Total upplevd kvalitet ...................................................................................... 31 3.8.2 Behov och förväntningar av kvalitet ................................................................ 32

4 Empiri ......................................................................................................................... 34

4.1 Entreprenörsmarknaden .......................................................................................... 34

4.1.1 Aktörer inom Facilities Mangement ................................................................ 34 4.1.2 Aktörer inom teknisk förvaltning ..................................................................... 34

4.2 Beställarna och dess upphandlingar ........................................................................ 37


8

4.2.1 Regionservice .................................................................................................. 37 4.2.2 AstraZeneca .................................................................................................... 38

4.3 Resultat av intervjustudier ...................................................................................... 39

4.3.1 Konkurrensutsättning av verksamhet ............................................................... 40 4.3.2 Strategier ......................................................................................................... 40 4.3.3 Pris och konkurrens ......................................................................................... 42 4.3.4 Organisation och personal ............................................................................... 43 4.3.5 Upphandlingsformer ........................................................................................ 46 4.3.6 Utförande och uppföljning i entreprenaden ...................................................... 51 4.3.7 Beställarkompetens och lyckade entreprenader ................................................ 54

4.4 Resultat enkätstudie ................................................................................................ 55

5 Analys .......................................................................................................................... 59

5.1 Strategier ................................................................................................................ 59

5.2 Pris och konkurrens ................................................................................................ 60

5.3 Organisation och personal ...................................................................................... 62

5.4 Upphandlingsform .................................................................................................. 64

5.4.1 Tydliga avtal och förståelse genom partnerskap ............................................... 64 5.4.2 Åtgärder för att öka antalet förbättringsförslag ................................................ 66 5.4.3 Ersättningsformer ............................................................................................ 67

5.5 Utförande och uppföljning i entreprenaden ............................................................. 68

5.5.1 Förekommande problem i utförandet ............................................................... 68 5.5.2 Uppföljning av entreprenader .......................................................................... 69

5.6 Beställarkompetens och lyckade entreprenader ....................................................... 71

5.7 Kvalitet i upphandling ............................................................................................ 72

6 Slutsatser ..................................................................................................................... 75

7 Reflektioner och förslag till vidare forskning ............................................................ 78

8 Källförteckning ........................................................................................................... 79

9 Bilagor ......................................................................................................................... 84


9

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Antalet konkurrensutsättningar av fastighetsdrift har under de senaste 15 åren ökat kraftigt.

Trenden har sin grund i organisationers vilja att fokusera på sin kärnverksamhet, spara pengar

samt möjligheten att på ett bättre sätt kunna ta del av effektiviseringar och moderna lösningar

på marknaden.

Parallellt med beställarorganisationernas ökade outsourcingar har entreprenörsmarknaden

utvecklats och vuxit sig större. Utvecklingen har innefattat många sammanslagningar och

uppköp av bolag vilket resulterat i att marknaden idag domineras av ett fåtal stora aktörer.

På grund av företagens kapacitet och breda serviceutbud förekommer dessa entreprenörer i

vitt skilda upphandlingssammanhang runt om i landet.

De senaste åren har indikationer på brister i utförandet i driftentreprenader börja dyka upp.

Kan problemen bero på de stora entreprenörerna och deras strategier? Eller är det en

konsekvens av en bristande beställarkompetens och otydliga förfrågningsunderlag? De

utredningar som gjorts har konstaterat en del förekommande problem. Tyvärr har störst fokus

legat på att definiera problemens karaktär istället för att finna orsaker och lösningar till

problemen.

Genom denna uppsats vill författarna skapa en helhetsbild över dagens driftupphandlingar och

existerande problem. Fokus kommer att läggas på de bakomliggande orsakerna till problemen.

Författarnas intentioner med kartläggningen är att skapa ett diskussionsunderlag för beställare

och entreprenörer i branschen. Förhoppningen är att presenterade utvecklingsförslag ska leda

till konkreta förändringar och långsiktiga lösningar på marknaden.

1.2 Syfte

Syftet med studien är att kartlägga olika driftupphandlingar och dess problem för att skapa

förutsättningar för en gemensam utveckling inom fastighetsbranschen avseende beställar- och

entreprenörssidan.


10

1.3 Frågeställningar

• Vilka problem finns inom upphandlingar och driftentreprenader idag?

• Hur arbetar aktörerna för att lösa existerande problem?

• Vad innebär begreppet kvalitet i upphandlingar och vad krävs för att uppnå maximal

kundtillfredsställelse?

1.4 Målgrupp

Uppsatsen riktar sig främst till beställare, entreprenörer och konsulter inom

fastighetsbranschen, vilka på något vis kommer i kontakt med upphandlingar och

konkurrensutsättningar av driftverksamheter.

Då driftupphandlingar förekommer inom de flesta fastighetsbolag är ämnet dessutom aktuellt

och intressant för studenter inom fastighetsrelaterade utbildningar.

1.5 Avgränsningar

Studien kommer enbart kartlägga utfallen i genomförda driftupphandlingar i

fastighetsbranschen och fokuserar främst på entreprenader inom teknisk drift, markskötsel och

lokalvård.

På grund av en begränsad tidsram och för att få en rimlig omfattning på examensarbetet har

antalet fallstudier begränsats till att enbart omfatta två beställares entreprenader. Då

bakgrunden till uppsatsen delvis bygger på entreprenörsmarknadens utveckling kommer

fallstudier och intervjuer begränsas till att endast omfatta entreprenader där de större bolagen

varit inblandade. För att ge en bredd åt framkomna uppgifter kommer istället en enkätstudie

att genomföras.

Eftersom frågeställningarna är av öppen karaktär lämnar de utrymme för granskning och

analys inom skilda delområden. För en realistisk omfattning på uppsatsen kommer därför

fokus läggas på en kartläggning av existerande problem idag. En kortare tillbakablick på

entreprenörsmarknadens utveckling kommer emellertid att göras för att skapa en förståelse för

aktörerna i driftentreprenaderna. Slutsatser kommer även att dras om utvecklingsmöjligheter

och en tänkbar framtid men detaljerade lösningsförslag ligger utanför ramarna för detta

examensarbete.


11

1.6 Begreppsdefinitioner

Nedanstående förklaringar är mestadels direkt hämtade från Aff-definitioner eftersom

författarna velat använda vedertagna definitioner i största möjliga utsträckning.

Aff-dokumenten – Dokumentsamlingen, som utges av Aff (Avtal för fastighetsförsvaltning),

kan användas som underlag vid upphandling för att definiera tekniska och administrativa

förutsättningar, omfattning samt kvalitet.

Drift – Åtgärder med ett förväntat intervall mindre än ett år vilka syftar till att upprätthålla

funktionen hos ett förvaltningsobjekt. Drift innefattar mediaförsörjning, tillsyn och skötsel.

Den funktion som ska upprätthållas är den för tillfället möjliga med hänsyn till slitage och

förvaltningsobjektets, inredningens och utrustningens ålder och prestationsförmåga.

Facilities Management – Verksamheter och funktioner med syftet att stödja ett företags

kärnverksamhet.

Förfrågningsunderlag – Underlag som beställare tillhandahåller entreprenörer för

utarbetande av anbud.

Prekvalificering – Urval av tänkbara entreprenörer som uppfyller minimikrav inför

upphandling. När prekvalificering gjorts sker en ytterligare anbudsprövning mellan dessa.

Skallkrav - Ett obligatoriskt krav i förfrågningsunderlag som måste var uppfyllt för att ett

anbud ska kunna prövas vid en upphandling. Skallkrav används ofta istället för en traditionell

poängbedömning som utvärderingskriterium.

Statuskontroll – Undersökning som syftar till att fastställa tillstånd och funktion hos ett

objekt eller en tjänst.

Underhåll – Åtgärder som syftar till att återställa funktionen hos ett förvaltningsobjekt, en

inredning eller utrustning. Vid underhåll återställs vanligen funktionen till den ursprungliga

nivån. Underhåll omfattar arbetsprestation, hjälpmedel och byte av material, vara eller


12

komponent. Enbart byte av förbrukningsmaterial som innebär att funktionen återställs till

ursprunglig nivå räknas dock till drift.

Upphandling – Process som syftar till inköp och som inleds med att anbud infordras och

avslutas med att avtal ingås.

1.7 Disposition

Uppsatsen består av sex huvudavsnitt samt tillkommande bilagor. Nedan ges övergripande

beskrivning av innehållet i vardera kapitel.

Kapitel 1 – Inledning. Avsnittet presenterar ämnesvalet samt det syfte och de

frågeställningar som kommande avsnitt grundar sig på. De avgränsningar som gjorts

presenteras i korthet liksom den målgrupp uppsatsen riktar sig till. Slutligen definieras en del

begrepp som återkommer i uppsatsen och som är nödvändiga för förståelsen.

Kapitel 2 – Metod. Metodavsnittet presenterar de tillvägagångssätt som använts vid

insamling av det material som sedan ska användas för att besvara uppsatsens frågeställningar.

De valda metoderna motiveras och tillförlitligheten i materialet ifrågasätts.

Kapitel 3 – Teoretisk utgångspunkt. Här redovisas de teorier, modeller och tidigare

forskning som legat till grund för författarnas undersökningar och analys. Materialet

presenteras efter rubrikerna strategier, pris och konkurrens, organisation och personal,

upphandlingsformer, utförande och uppföljning, beställarkompetens samt kvalitet.

Kapitel 4 – Empiri. I detta avsnitt presenteras resultaten från författarnas intervju- och

enkätstudie. Kapitlet inleds dock med en beskrivning av entreprenörsmarknaden och

fallstudiernas beställare och dess upphandlingar.

Kapitel 5 – Analys. I analysavsnittet sätts undersökningsresultaten i relation till valda teorier

för att diskutera och besvara valda frågeställningar. Resultat från tidigare forskning och

studier bekräftas eller förkastas.

Kapitel 6 – Slutsatser. Här presenteras det konkreta resultat som undersökningarna gett och

uppsatsens frågeställningar besvaras.


13

Kapitel 7 – Reflektioner och förslag till vidare forskning. I detta avslutande kapitel

presenterar författarna de reflektioner som gjorts under arbetets gång och presenterar förslag

till vidare studier.


14

2 Metod

2.1 Vetenskapligt angreppssätt

Det finns två alternativa tankesätt som kan användas som utgångspunkter vid skrivande;

deduktiv metod samt induktiv metod. Enligt en induktiv metod måste observationer göras

innan någon teori kan formuleras. Undersökningar görs således utan vilja att bekräfta givna

antaganden. När en deduktiv metod används tar skrivandet istället sin utgångspunkt i tidigare

teori, där undersökningar görs för att bekräfta antaganden.1

En annan avvägning som måste göras inför en studie gäller valet av kvantitativ eller kvalitativ

metod. Forskning med kvantitativ metod som ansats grundar sig på kvantifierbara företeelser

och bygger således på statistiska analysmetoder.2 Resultaten mellan kvantitativa

undersökningar är därför enkla att jämföra eftersom sambanden lätt kan åskådliggöras.

Kvalitativ forskning fokuserar på verbala analysmetoder, så som individers uppfattningar och

tolkningar.3 Syftet med denna typ av undersökningar är ofta att ge en annan och mer

fördjupad kunskap än vad kvantitativa metoder ger.4 När kvalitativa och kvantitativa metoder

används i kombination kallas detta enligt teorin för metodtriangulering.5

I examensarbetet har en deduktiv metod använts där frågeställningar genom en intervju- och

enkätstudie tagit avstamp i vedertagna teorier inom ett antal ämnen. Utefter arbetets gång och

vartefter empirimaterial samlats in har listan över valda teorier redigerats och utvecklats.

Anledningen har varit att författarna velat analysera de uppfattningar som råder generellt

inom branschen, istället för att låta författarnas tidigare kunskapsområden ange riktning.

Författarna har i huvudsak valt att använda sig av en kvalitativ metod i studien. Materialet

grundar sig därför främst på fallstudier och intervjuer av inblandade personer. Valet av den

kvalitativa metoden motiveras av viljan att så sanningsenligt som möjligt spegla de olika

subjektiva åsikter och tankar som finns kring parternas erfarenheter inom driftentreprenader.

Genom kvalitativa tillvägagångssätt har författarna kunnat undgå att låsa sig vid frågor med

1 Halvorsen, 1992, s. 15, Bryman 2007, s. 20-21 2 Bryman, 2007, s.35, Patel och Davidsson, s. 14 3 Edling m.fl., 2003, s. 11 4 Patel och Davidsson, s. 14 5 Halvorsen, 1992, s. 92


15

färdiga svarsalternativ. Istället har samtal med branschaktiva personer fått ange vägen för

fortsatt skrivande och analys.

Framkomna uppfattningar från intervjuerna har sedan legat till grund för en i huvudsak

kvantitativ enkät, genom vilken författarna velat kartlägga utbredningen av förekommande

uppfattningar. Syftet med enkätstudien har även varit att skapa en bild av

beställarorganisationers kompetens och uppbyggnad runt om i landet.

Genom användningen av metodtriangulering har författarna försökt skapa en så heltäckande

och djupgående bild som möjligt över entreprenörsmarknaden och genomförda upphandlingar

inom drift.

2.2 Datainsamling

2.2.1 Val av studier och respondenter

Representativa urval bör avgöras av slumpen. I de fall forskare anser det vara viktigt att

skildra olika gruppers tankar och erfarenheter kan de tänkbara respondenterna delas in i ett

antal kluster innan ett slumpmässigt urval görs från kategorin.6 Vidare kan urval göras efter

viljan att dokumentera specifika egenskaper hos ett objekt, något som kallas för fallstudie. I

det motsatta fallet studeras många enheter utifrån en enda faktor eller fråga vilket ger ett bra

underlag för generella slutsatser.7

Klustermetodiken har legat till grund för urvalet i intervju- och enkätstudien. I de kvalitativa

undersökningarna ansåg författarna det viktigt att låta alla typer av aktörer på marknaden

komma till tals. Således bestämdes att två beställare, tre entreprenörer och en konsult skulle

intervjuas. En enklare form av fallstudier valdes som angreppssätt för att fungera som

jämförelseobjekt mot de generella bilder som existerar på marknaden. Ingen djupare analys av

de enskilda entreprenaderna har därför gjorts i analysen.

Fallstudierna valdes genom ett medvetet urval för att samla in åsikter från både privat och

offentlig sida. Beställarna och dess driftentreprenader ansågs utgöra två bra studieobjekt, dels

6 Johannessen, m.fl., 2002, s. 134-135 7 Halvorsen, 1992, s. 62


16

på grund av sina storlekar och dels för att flera av de större entreprenörsbolagen varit

inblandade i entreprenaderna.

För att kunna dra generella slutsatser om branschen valde författarna att skicka den

kvantitativa enkäten till tre typer av beställarorganisationer; privata fastighetsbolag,

kommunala bostadsbolag samt kommun och landsting. Respondenterna inom vardera gruppen

valdes ut slumpvis, men medvetet på så vis att en jämn fördelning mellan aktörerna önskades.

Visserligen går det inte att garantera att alla beställare i enkätstudien haft en entreprenad där

någon av de större entreprenörerna varit motpart, men svaren anses ändå relevanta för

uppsatsen och dess analys. Detta då de större entreprenörsbolagen kan antas ange spelregler

för entreprenörsmarknaden som helhet.

Som komplement till intervju- och enkätstudien gjordes en mindre dokumentstudie baserad på

förekommande företags interna dokument samt publicerat material.

2.2.2 Genomförande av intervjuer

Kvalitativa intervjuer kan utgå ifrån mer eller mindre strukturerade former. En ytterlighet är

den så kallade strukturerade intervjun där frågor och ordningsföljd bestäms innan intervjun.

En annan är den ostrukturerade intervjun som tar formen av ett informellt samtal. En

intervjuform uppbyggd som ett mellanting mellan dessa ytterligheter är den så kallade

semistrukturerade intervjun. När metoden används finns inga strikta frågeformulär utan en

intervjuguide med generella frågor grupperade efter teman.8

Totalt genomfördes åtta intervjuer. I två fall intervjuades mer en än representant från samma

organisation. Detta då den först intervjuade personen hade en hög befattning med bra insyn i

de strategiska besluten men mindre insyn i den dagliga driften.

Författarna var av uppfattningen att intervjuer genomförda med direktkontakt skapar bäst

diskussionsgrund med utförliga svar. Av denna anledning genomfördes sju av intervjuerna på

plats i Stockholm, Malmö och Lund. Ett undantag var dock den kompletterande intervjun med

en utav entreprenörerna som genomfördes via telefon.

8 Johannessen m.fl., 2002, s. 97-98


17

Den semistrukturerade intervjuformen valdes eftersom författarnas intention var att låta

respondenternas uppfattning om förekommande problem ange riktning för följdfrågor,

kommande undersökningar och analys.

2.2.3 Genomförande av enkätstudie

Enkäter kan ge respondenterna olika grader av svarsutrymme. En helt strukturerad enkät

lämnar inget utrymme för tankar utöver svarsalternativen. Beroenden på graden av

strukturering och svarsalternativ får undersökningen olika användningsområden.9

Enkäten skickades till 25 beställarorganisationer. För att minska bortfallet och för att enkäten

skulle nå rätt person kontaktades samtliga organisationer via telefon innan utskick. Totalt

inkom 21 enkäter vilket motsvarar en svarsfrekvens på 84 %.

Eftersom enkätstudiens syfte var att förstärka intervjustudiens resonemang samt rent

kvantitativt ge en bild av förekommande problems utbredning valdes en strukturerad

enkätform med fasta svarsalternativ. Respondenterna hade trots detta möjligheten att lämna

kommentarer i anslutning till frågorna för att förtydliga sitt svar.

2.3 Undersökningens tillförlitlighet

2.3.1 Primär- och sekundärkällor

En grundläggande bedömning som måste göras i all forskning berör tillförlitligheten i

använda teoretiska källor så som dokument, böcker och rapporter . Frågor som måste ställas

är när källan tillkommit och för vilket syfte samt vem som står bakom informationen.

Förstahandsrapporteringar och presentationer av nya teorier kallas primärkällor medan

återberättelser kallas sekundärkällor.10

Författarnas intentioner har varit att bygga hela arbetets teoretiska ramverk på

ursprungskällor, eller med andra ord primärkällor. I ett par fall har källorna ej varit möjliga att

tillgå och i dessa fall har sekundärkällor i form av sammanfattande läroböcker använts.

9 Halvorsen, 1992, s. 87-88 10 Patel m.fl., 2003, s. 64-65


18

2.3.2 Primär- och sekundärdata

Ett kritiskt förhållningssätt måste även hållas till det empiriska materialet i en uppsats.

Materialet kan delas in i två olika typer av data; primärdata och sekundärdata. Med primärdata

menas material insamlad speciellt för aktuell studie medan sekundärdata är

andrahandsupplysningar i form av tidningsartiklar, årsredovisningar eller interna dokument.11

Vid insamling av primärdata är det viktigt att förstå om åsikterna är respondentens egna eller

om de representerar någon annans åsikter. Likaså är det viktigt att ifrågasätta tillförlitligheten

i sekundärdatan eftersom texterna inte behöver vara objektiva när de utges av företag eller

organisationer.12

Det empiriska materialet i uppsatsen bygger främst på primärdata i form av resultat från

intervjuer och enkätundersökning. Totalt bygger primärdatan på åtta intervjuer och 21

enkäter. Till viss del har emellertid kompletteringar gjorts genom sekundärdata i form av

uppgifter från aktuella företags hemsidor och deras interna dokument.

Vid återgivande av intervjuer har hänsyn tagits till att respondenternas svar kan vara en effekt

av en rädsla för att tala illa om sin arbetsgivare eller av respondenternas personliga

intresseområden. Sammanfattningarna speglar därför inte nödvändigtvis de frågor och

områden som diskuterades mest under intervjuerna. Risken finns också att känsliga och

verksamhetskritiska åsikter har utelämnats.

Enkätstudiens resultat tror författarna är mindre påverkat av rädslan att tala illa om

organisationen då svaren samlats in anonymt.

2.3.3 Validitet

Validitet kan sägas vara synonymt med orden giltighet eller relevans. En hög validitet innebär

en god överensstämmelse mellan vetenskapliga teorier och empiriskt material.13

Överensstämmelsen förutsätter att valda metoder och verktyg mäter avsedda saker,

exempelvis genom att ställda frågor kan besvaras med rätta och sanningsenliga uppgifter. I de

fall teorin består av abstrakta fenomen kan det vara svårt att mäta förekomster på ett pålitligt

sätt.14

11 Halvorsen, 1992, s. 72 12 Patel m.fl., 2003, s .64-65 13 Halvorsen, 1992, s. 41 14 Patel m.fl., 2003, s. 64-65


19

För att uppnå högsta möjliga validitet i uppsatsen har frågorna i intervju- och enkätstudien

utgått från valda frågeställningar och teoriområden. Teoretiska begrepp har översatts till mer

vardagliga och begripliga frågeställningar som respondenterna i studierna känner sig bekanta

med.

Respondenterna i enkätstudien gavs inte samma möjlighet att ställa följdfrågor gällande

frågors innebörd som i intervjustudien där följdfrågor kommer som en naturlig del av

samtalet. Därför var författarna noga med att testa enkätformulärets begriplighet innan

utskicket. Detta gjordes genom att en upphandlingsansvarig inom en beställarorganisation fick

besvara enkäten och lämna synpunkter på innehållet under ett intervjuliknande sammanhang.

Därefter redigerades otydliga frågeställningar och svarsalternativen utökades.

Avgörande för undersökningarnas resultat har varit att finna respondenter som besitter rätt

kunskap för att korrekt och utförligt kunna besvara ställda frågor. I intervjustudien valdes

därför respondenter med bred kunskap om organisationen, branschen och enskilda

entreprenader. För samtliga representerade företag innebar detta att en person från

ledningsnivå intervjuades men i ett par fall fick kompletterande intervjuer göras med en

person insatt i den dagliga driften. Genom direktkontakt med respondenterna för enkätstudien

säkerställdes att rätt personer, med full insyn i organisationens upphandlingar, besvarade

enkäten. Resultatet från studierna bör därför spegla verkligheten och uppfattningarna på

marknaden väl.

Författarna har tydligt påpekat för respondenterna i båda studierna att avsikten har varit att

kartlägga existerande problem utan att ta parti för någon sida. Samtliga respondenter har

därför varit öppna och intresserade av att ge sin syn på branschen och dess problem.

Författarna upplever det som att ingen aktör vinklat sina svar medvetet för att svartmåla

någon motpart eller konkurrent. Den bild av marknaden som undersökningarna resulterat i bör

därför beskriva dagens situation väl.

2.3.4 Reliabilitet

Med reliabilitet menas graden av tillförlitlighet i undersökningar. En hög reliabilitet innebär

att olika studier av samma fenomen ger samma resultat och att undersökningarna inte

påverkas av vem som genomför studierna. Anledningen till att enskilda personer kan påverka


20

resultaten i intervjuer är att frågeställaren automatiskt gör bedömningar då svaren

registreras.15

Tillförlitligheten från intervjustudiens resultat anses god då samtliga intervjuer haft samma

struktur och utgått från samma teoretiska grund. Alla respondenter har fått samma möjligheter

till förberedelse genom att intervjuguiderna skickats ut i förväg.

Då semistrukturerade intervjuer använts kan reliabiliteten ha påverkats eftersom följdfrågor

till viss del byggt på respondenternas svar. Författarna har emellertid ansträngt sig för att hålla

intervjufrågorna objektiva utan att låta personliga slutsatser påverka eventuella följdfrågor.

Enkätstudiens tillförlitlighet anses också god eftersom samtliga respondenter har svarat på alla

frågor utan kommentar om svårbegriplighet. Detta ser författarna som ett tecken på att

respondenterna tolkat frågorna på samma sätt. Trots att en enkätstudie enbart omfattande ett

tjugotal enkäter inte kan anses statistiskt säkerställd får författarnas resultat anses tillförlitliga

då svarsfrekvensen var så hög som 84 %.

15 Patel m.fl., 2003, s. 42, 101-102


21

3 Teoretisk utgångspunkt

3.1 Konkurrensutsättning av verksamheter

De senaste 15 åren har antalet outsourcingar av beställares driftorganisationer ökat. Det

vanligaste skälet till att verksamheter konkurrensutsätts är att beställarorganisationen vill

sänka sina kostnader eller få bättre produkter, eller i bästa fall uppnå en kombination av dessa.

Förklaringarna till varför konkurrens kan leda till dessa förbättringar är flera. En förklaring är

att en extern upphandling ger möjlighet att dela upp processerna så att vardera delen utförs av

en specialist. Genom denna specialisering skapas entreprenörsbolag som arbetar med just

dessa arbetsuppgifter hos flera företag. Detta i sin tur skapar stordriftsfördelar genom att

kompetensen finns samlad hos en aktör istället för att en eller flera specialister utbildas inom

vardera beställarorganisationen.

Konkurrensutsättningar leder ofta till kostnadsminskningar runt 20 %.16 Detta påvisades

redan 1996 då fastighetsbolaget Locum utvärderade sin konkurrensutsättning av drift.17 Den

undersökning som gjorts genom U.F.O.S. (Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig

Sektor) visar också att de beställare som lagt ut sin drift på entreprenad avser att låta

funktionen förbli i extern regi.18

3.2 Strategier

3.2.1 Framgång genom produkt- och marknadsfokusering

Företag har i alla tider utvecklat nya strategier för att bli framgångsrika inom sin verksamhet

och på marknaden. En modell som översiktligt visar på företags olika strategier vad gäller

fokusering är Ansoffs modell Strategi som position. Framgång kan vinnas på olika sätt för

olika aktörer, beroende på om företagen väljer att satsa på nuvarande eller nya marknader i

kombination med nuvarande eller nya koncept. Kombinationer av dessa prioriteringar skapar

enligt Ansoff fyra typer av strategier: marknadspenetration, marknadsutveckling,

produktutveckling och diversifiering.19

16 Nilsson m.fl., 2005, s. 47,67-69 17 U.F.O.S., 1996, s. 5 18 U.F.O.S., 2006, s. 3 19 Ansoff, 1965, s. 109-110


22

Bergman och Klefsjö säger med anledning av strategier baserade på nuvarande marknader att

företag inte bara måste göra sina nuvarande kunder nöjda utan också skapa förutsättningar för

att tillfredsställa framtida kunder för att bli långsiktigt framgångsrika.20

3.2.2 Prisdumpning som strategi

Författarna till boken ”Den svåra beställarrollen” för ett resonemang kring låga anbud som ett

steg i entreprenörernas strategiarbete för att vinna anbud och marknader. Genom att lägga

anbud under de faktiska produktionskostnaderna kan de i vissa fall vinna en starkare position i

kommande upphandlingar. En annan förklaring till låga anbud kan vara att entreprenören

hoppas på att få bättre betalt för eventuella tilläggstjänster.21

Alexandersson m.fl. presenterade 2003 en artikel med anledning av de diskussioner som förts

om negativa effekter av upphandling i konkurrens inom offentlig verksamhet, där bland annat

låga anbud ses som ett problem. Låga anbud kan i vissa fall förklaras med att företag kan dra

nytta av samproduktionsfördelar men det finns också mindre professionella anledningar.

Bland dessa nämns entreprenörers slarv och okunnighet men också viljan att slå ut

konkurrenter. Det talas även om medvetna kalkylerade förluster eller att entreprenören räknar

med att plocka vinster från andra delar av verksamheten.22

3.3 Pris och konkurrens

En konkurrensmarknad brukar kännetecknas av att det finns många företag som

tillhandahåller en vara eller tjänst till ett stort antal kunder. Dessa marknader beskrivs som väl

ekonomiskt fungerande där prisnivån stämmer överens med den klassiska utbuds- och

efterfrågeteorin där prissättningen är realistisk för både köpare och säljare.

20 Bergman, 2007, s. 113 21 Nilsson m.fl., 2005, s. 48 och U.F.O.S., 1996, s. 39 22 Alexandersson m.fl., 2003

Marknader

Produkter Nuvarande Nya

Nuvarande Marknads- penetration

Marknads- utveckling

Nya Produkt- utveckling

Diversifiering

Figur 1. Strategi som position (Ansoff, 1965)


23

Marknadsmekanismerna kan trots detta fungera väl med ett mindre antal leverantörer. En

enkel modell, kallad Bertrandkonkurrens, visar att en situation med enbart två leverantörer

kan skapa perfekt konkurrens. Teorin säger att det avgörande inte är antalet leverantörer utan

det faktum att kunden är beredd att byta leverantör.23

Vid upphandlingar sker konkurrensen ofta med pris såväl som kvalitet. I många fall föredras

tjänster med högre pris om beställaren känner att detta genererar en högre kvalitet, men ibland

föredras i stället ett lägre pris med något sämre kvalitet som följd. Det avgörande för

beställarna är att entreprenörerna tillhandahåller en rimlig och tilltalande kombination av pris

och kvalitet i det specifika fallet.24

Trots diskussioner om avvägningar mellan pris och kvalitet visar finansdepartementets

rapport från 2009 att det generellt inte finns något samband mellan pris och kvalitet(som

förvisso inte bara granskar driftupphandlingar utan all typ av offentlig upphandling). Samma

rapport visar att priset sällan är mest avgörande vid upphandlingar.25

Undersökningar har också visat att en del entreprenörer anser att beställarna försöker dra allt

för stor nytta av konkurrensen på marknaden. De menar att entreprenörerna pressas till att

lämna anbud som innebär stora risker för dem. För en positiv utveckling av marknaden krävs

bra villkor för både beställare och entreprenörer.26 Redan i Locums utvärdering 1996

framkom åsikter från entreprenörssidan om att pressen var orimligt hög med för låga priser

som följd.27

Ett sätt för beställare att få in fler entreprenörer, för att skapa en konkurrenssituation mellan

dessa och samtidigt stimulera till en god kvalitet, är att dela upp beståndet i mindre

entreprenader. På detta vis underlättas samtidigt jämförelser av utförandet.28

3.4 Organisation och personal

Trots att personalövertagande vid outsourcing är och har varit vanligt visar U.F.O.S.

undersökning från 2006 att beställare, vid den tidpunkten, inte upplevt några direkta problem

23 Hultkrants, m.fl., 2004, s. 118-120, 238 24 Nilsson m.fl., 2005 25 Molander, 2009 26 U.F.O.S., 2006, s. 20 27 U.F.O.S., 1996, s. 33 28 Sandblad m.fl., 2002, s. 31


24

vid personalövergångarna. Så länge planering och samråd sker med personalen redan vid

upprättande av förfrågningsunderlag menar även entreprenörerna att problemen är små. Vid

övergång från beställarorganisationerna är uppsägningar av personal visserligen få berättar en

konsult i undersökningen, men tillägger att det inte är ovanligt att en del sedan blir uppsagda

av entreprenörsbolagen om företaget ej vinner entreprenaden igen vid ny upphandling.29

Vid förändringar som berör anställda är det viktigt att kommunikationen och dialogen

fungerar väl mellan strategisk ledning och operativ personal. Då ledningen i företag ofta får

information före övrig personal har de längre tid på sig att bearbeta förändringen, trots att de

kan ha varit skeptiska till en början. Denna känsla infinner sig även hos den operativa

personalen, men de hinner inte alltid bearbeta informationen innan förändringen träder i kraft.

Risken finns att den operativa personalen känner sig förbigången av ledningen vilket minskar

dess motivation och vilja att göra ett bra arbete. Figuren nedan visar vikten av att engagera

samtliga medarbetare i ett tidigt stadium så att strategisk och operativ personal tillsammans

vänjer sig vid tanken på förändring och kan se fördelarna. Kurvorna för chefers och

medarbetares motivation ska således följa varandra, i annat fall finns risk för konflikter.30

Motivation, engagemang och delaktighet är begrepp som är nära sammankopplade med

kvalitet och tillfredsställelse hos kund och medarbetare. En framtid där kvalitetsutveckling

och arbetsutveckling integreras är därför att vänta.31

29 U.F.O.S., 2006, s. 22 30 Ahrenfelt, 2001, s. 198, 289-291 31 Bergman, m.fl., 2007, s. 76

Tid

Motivation Förståelse Kunskap

Chef

Medarbetare

Motivationsklyfta

Figur 2. Motivationsklyftan (Ahrenfelt, 2001)


25

Beslutsmodellen nedan visar hur medarbetarnas möjlighet till deltagande under besluts- och

planeringsprocessen påverkar genomförandet av arbetet. I situation A tar ledningen alla beslut

och sköter all planering utan inblandning från övriga medarbetare. Processerna i dessa faser

tar då kort tid men genomförandet tar lång tid eftersom de anställda inte känner sig delaktiga.

I situation B är medarbetarna engagerade i besluts- och planeringsarbetet vilket resulterar i

större tidsåtgång för dessa faser. Själva genomförandet förenklas dock väsentligt vilket enligt

teorin även förkortar den totala tidsåtgången.

För att utveckling ska kunna ske inom organisationer krävs inte bara information utan också

dialog och eftertanke kring existerande problem så att organisationen kan lära av misstag som

framkommer vid uppföljning. Modellerna Single och Double loop learning visar på två sätt

för organisationer att lära, det ena mer effektivt än det andra.

När företag använder sig av Single loop-lärande korrigeras felaktigheter direkt utifrån

sedvanliga tillvägagångssätt och ingen reflektion över bakomliggande orsaker görs. Anställda

och företag fokuserar lärandet på förändring av beteendemönster.

Ett effektivare och mer konstruktivt sätt att lära är att ta ett steg tillbaka i processen och utreda

orsaken till varför problemet uppstod och ta fram lösningar på detta problem. Detta lärande

kallas Double loop learning och bygger på eftertanke och reflektion. Genom intensiv dialog

fokuserar företag och anställda lärandet på förändring av tankemönster och synsätt, som i sin

tur förändrar handlandet.

Syn/tankesätt Handling Konsekvens

Förändring i handlandet

Figur 4. Single loop learning (Argyris, m.fl., 1978)

Planering Genomförande B Beslut

A Beslut Planering Genomförande

Figur 3. Beslutsmodellen (Önnevik, 2010)


26

3.5 Upphandlingsformer

3.5.1 Avgörande former och modeller för upphandling

Formerna för upphandling varierar från fall till fall. För organisationer som lyder under Lagen

om offentlig upphandling är reglerna strikta. Lagen säger att upphandlande enhet ska välja det

anbud som har lägst pris eller på annat vis är det ekonomiskt mest fördelaktiga. Ett högre pris

kan således kompenseras med exempelvis bättre kvalitet, leveranstid eller kundsupport.32

Andra skrifter som är vägledande och som idag används flitigt inom upphandling är Aff-

dokumenten. Dokumentsamlingens syfte är att underlätta upphandling för både offentlig och

privat sida. Aff-systematiken skapar en tydlig grund att utgå från och lämnar alternativ för

beställaren vad gäller utformning.33

För anbudsprövning kan olika utvärderingsmodeller användas. Det vanligaste är att

poängsättning eller skallkrav används för de mest betydande faktorerna eller kraven,

alternativt prekvalificering av lämpade entreprenörer.34 Skallkrav förordas av somliga för att

hantera kvalitetsfrågor i upphandlingsunderlagen då det är svårt att poängbedöma kvalitet.

Vid poängbedömning styrs avgörandet delvis av marknadsmekanismer så som konkurrens.35

Vad gäller själva entreprenadformen har idag flertalet upphandlingar en relativt strikt

avtalsform, där beställare både preciserar vad som ska utföras och hur arbetet ska göras, så

kallade utförandeentreprenader. Detta är inte alltid av godo då entreprenören många gånger

har bättre kunskap om lösningar än beställaren och det finns en risk för att utvecklingen

avstannar i de områden som lagts ut på utförandeentreprenad. En upphandlingsform som

32 Lag (2007:1091) om offentlig upphandling och Nilsson m.fl., 2005, s. 145 33 Aff, 2007, s. 3, U.F.O.S., 2006 s. 6 34 Aff, 2007, s. 115-121 35 Nilsson m.fl., 2005, s. 141

Syn/tankesätt Handling Konsekvens

Förändring i handlandet

Förändring i syn och tankesätt

Figur 5. Double loop learning (Argyris, m.fl., 1978)


27

tillåter entreprenörer att agera mer fritt i fråga om utförandemetoder är så kallade

funktionsupphandlingar.36

De ersättningsformer som förordas av teorin kan kortfattat beskrivas som att fasta priser

rekommenderas på de delar i avtalen som går att kalkylera och mäta. Motsatsvis förordas

löpande räkning för arbeten som är svåra att precisera och beräkna kvantitativt. 37

3.5.2 Kalkyler som en förutsättning för realistiska anbud

En förutsättning för att anbudsgivare ska kunna kalkylera och lämna anbud är underlag från

beställaren. Hur mycket information som krävs varierar mellan upphandlingar beroende på

komplexitet. Tyvärr är för lite eller felaktig information i förfrågningsunderlagen idag ett

återkommande problem vid upphandlingar.

En annan faktor som påverkar kalkylerbarhet och anbud är de underlag i form av statistik som

entreprenörerna använder vid sina beräkningar. Genom att använda sig av sådan bearbetad

data finns risk att en osäkerhet förs in i kalkylen eftersom statistiken, exempelvis i form av

tidigare anbudspriser, inte nödvändigtvis har tagit hänsyn till utförandet och entreprenadernas

särskilda krav.38

Statusbesiktningar är ytterligare en sak som påverkar kalkylerade anbud och som är viktiga

när entreprenören ska ta över driften. Idag saknas en gemensam uppfattning om hur

tillvägagångssätt och dokumentering av dessa kontroller ska gå till.39

En undersökning som gjorts visade att samtliga tillfrågade beställare ansåg sig ha gjort ett

kalkylerbart anbudsunderlag. De flesta entreprenörer instämde men somliga uppgav att

underlagen innehöll formuleringar som tillät subjektiva tolkningar som i sin tur gjorde att

entreprenörerna kände sig tveksamma till om rätt anbud lämnats. 40

Att precisera alla faktorer som kan påverka kalkyler är emellertid mycket svårt. Hart menar att

ofullständiga kontrakt med luckor är ett fenomen som alltid kommer bestå. Att definiera alla

tänkbara eventualiteter och gränsdragningar skulle innebära avtal på tusentals sidor. Frågan

36 Nilsson m.fl., 2005, s. 165, 167 37 U.F.O.S., 2006, s. 35, 38-40 38 Sandblad m.fl., 2002, s. 33-36 39 U.F.O.S., 2006, s. 46-47,51 40 U.F.O.S., 2006, s. 46-47,51


28

bör därför snarare handla om hur parterna ska fylla igen dessa luckor efterhand, fokus bör

således ligga på relationer och kundanpassning i stället för på formulering av klausuler.41

3.5.3 Svårigheter att avtala om kvalitet

Att det existerar svårigheter att avtala om ett så komplext begrepp som kvalitet är ett

vedertaget faktum, och riskerna med detta har bland annat diskuterats i artikeln ”Quality risk

in outsourcing” där författarna till och med gör ett försök att matematiskt kalkylera på

kvalitetsbristkostnader beroende på så kallad okontrakterbar kvalitet.42

Begreppet används också av Che som säger att eftersom beställarens upplevda kvalitet i

många fall är subjektiv och icke mätbar är den också svår att precisera i kontraktet.

Beställaren kommer därför troligen hävda att kvaliteten är undermålig i förhållande till avtalet

och entreprenören kommer hävda motsatsen.43

Kvalitet är trots allt minst lika viktigt som pris i många upphandlingar. Men att avtala om

kvalitet är svårare än att avtala om pris, i vart fall om kontraktsbrott ska tåla en prövning i

domstol. För att i domstol lyckas avgöra om en utförare brutit mot ett avtal eller ej måste

kvalitetsbristerna vara mätbara och det är som beställare inte alltid enkelt att mäta bristerna

trots observationer om undermålig kvalitet.44

Då sannolikheten för en rättslig prövning av undermålig kvalitet är liten kan det vara svårt att

skapa incitament för entreprenörer att leverera rätt kvalitet, bland annat därför att

entreprenörer i många lägen kan få lägre kostnader och högre vinster genom att tumma på

kvaliteten.

Genom att erbjuda hög kvalitet i sina tjänster och arbeta med kvalitetsförbättringar erhåller

emellertid entreprenörsbolagen nöjda kunder vars behov tillfredsställs. Denna typ av kunder

är ofta beredda att betala ett högre pris vid framtida köp av tjänster. Dessutom leder

kvalitetsförbättringar till en effektivare verksamhet vilket innebär en minskning av de

kostnader som ej skapar något värde.45

41 Hart, 2008 42 Kaya m.fl., 2009 43 Che, 2008 44 Nilsson m.fl., 2005, s. 66,138 45 Sörqvist, 2001, s. 20


29

3.6 Utförande och uppföljning av entreprenaden

En entreprenad inom fastighetsanknuten service förändras många gånger under avtalstiden,

dels genom nya tolkningar av kontraktet och dels genom att beställaren inte tydligt nog

trycker på sina krav och utfästelser i förfrågningsunderlag och anbud. Om inte beställaren

aktivt följer upp kontrakterade krav, exempelvis vad gäller dokumentation, är risken stor att

entreprenaden inte får den omfattning eller kvalitet som parterna kommit överens om. Det är

viktigt att som beställare inse vikten av att påbörja uppföljning och ställa krav redan i början

av entreprenaden. Om inte detta görs finns risken att entreprenören tolkar passiviteten som ett

tyst godkännande om att utförandet är acceptabelt trots brister.46

Flertalet skrifter och undersökningar har visat att uppföljningen av upphandlingar ofta brister.

Den löpande tillsynen fungerar i många fall bättre än uppföljningsarbetet som bör vara

fokuserat på långsiktiga konsekvenser, prisnivåer och kvalitetsproblem.47 Beställare behöver i

större utsträckning följa upp köpta tjänster på ett affärsmässigt sätt. Ett skäl till behovet är att

många anser att kontrakt inte efterlevs, det brister i både beställares kontroll och

entreprenörers leverans.48

3.7 Beställarkompetens och lyckade entreprenader

Sammanfattningsvis krävs kunskap inom skilda områden för att göra lyckade upphandlingar.

Ren och Zhang gjorde 2009 en studie för att hjälpa beställare att effektivisera sina

outsourcingsprocesser. De påstår att många beställare upplever att utfallet i upphandlingar

inte motsvarar förväntningarna som funnits. En del av problemet består i att aktörer på

marknaden saknar förståelse för den andra outsourcingpartnern. En annan orsak till

existerande problem anser de vara att beställare misslyckats med bedömningen av kostnader

för att leverera snabb och högkvalitativ service. Många företag fokuserar på besparingar av

egen kapacitet men ignorerar ökningen av andra kostnader.49

Vid konkurrensutsättning av verksamheten är det viktigt att komma ihåg att man som

beställare mister en del av direktkontakten med den dagliga verksamheten. Erfarenhet och

kunskap kan därför inte plockas från utförarna på samma vis som tidigare vilket kräver en god

förmåga att hantera dokument och information. Vid upprättandet av underlag är det emellertid

46 Sandblad m.fl., 2002, s. 66 47 Nilsson m.fl., 2005, s. 195-196 48 U.F.O.S., 2007, s. 5 49 Ren m.fl., 2009


30

även en fördel att ha ett visst mått av erfarenhetskunskap i bagaget. Dataprogram,

datainsamlig och kvalitetsrutiner kan förstärka och väga upp erfarenhetskunskapen men aldrig

bli ett substitut.50

En välutvecklad beställarkompetens är en avgörande faktor för att förbättra konkurrensutsatta

verksamhetsområden. Författarna till ”Den svåra beställarrollen” poängterar följande:

• De personer som arbetar med den faktiska upphandlingen och utformningen av

förfrågningsunderlag bör ha en tydlig bild över innebörden av det uppdrag som getts från

högre instans, det vill säga från ägare eller politiker.

• Beställare inom offentlig verksamhet måste besitta kunskap om upphandlingsreglerna och

bakgrunden till dessa.51

• Från beställarsidan krävs ett förhållningssätt till entreprenörerna som skapar goda

relationer och som samtidigt möjliggör kontroll av avtalade krav.

• Satsning på beställarkompetens ska ses som en investering och en läroprocess som ger

fördelar på lång sikt. Att ej avsätta resurser på denna kompetens kan få förödande

konsekvenser.52

Med anledning av ovan nämnda kan tilläggas att U.F.O.S. undersökning konstaterat att många

beställare saknar egen kompetens eller kapacitet och därför ofta behöver anlita konsulter vid

upphandling.53

Sandblad och Tengberg presenterar en sammanfattande modell för en lyckad entreprenad.

Författarna menar att det finns många olika faktorer och samband som påverkar möjligheterna

till ett gott resultat.

50 Sandblad m.fl., 2002, s. 18 51 Nilsson, m.fl., 2005, s. 198-200 52 Nilsson, m.fl., 2005, s. 198-200 53 U.F.O.S, 2006, s. 63


31

Utseendet på kontraktshandlingarna är ett resultat av beställarens förfrågningsunderlag och

entreprenörens anbud. Ett tydligt kontrakt är därför beroende av tydlighet i både

förfrågningsunderlag och anbud. Bra kontraktshandlingar ger en bra grund att stå på i

entreprenaden. Avgörande för resultatet är också beställarens och entreprenörens kompetens

och intresse, resurser och användandet av dessa samt förhållandet och samverkan mellan

parterna.54

3.8 Kvalitet i upphandling

"Quality means doing it right when no one is looking." / Henry Ford

3.8.1 Total upplevd kvalitet

Många forskare har under åren försökt fastställa ett gångbart begrepp för kvalitet som är

tillämpbart i alla sammanhang. Att komma överens om en definition är dock mer eller mindre

omöjligt då kvalitet till stor del bottnar i en subjektiv känsla. I tjänstekvalitetssammanhanget

har trots allt en del modeller utarbetats under de senaste 20 åren där forskare och författare

alltmer närmar sig en gemensam bild.55

Gummesson, som i decennier forskat kring kvalitet, anser att kundens totala upplevda kvalitet

påverkas av ett antal variabler. Till vänster i figuren nedan finns designkvalitet samt 54 Sandblad m.fl., 2002, s. 7,71 55 Bergman m.fl., s. 23-29

Kontrakts- handlingar

Beställar- kompetens

Relationer

Utförare- kompetens

Resultat

Figur 6. Förutsättningar för en lyckad entreprenad (Sandblad, m.fl., 2002)


32

Kunders upplevda kvalitet

Designkvalitet

Produktions- och leveranskvalitet

Relationskvalitet

Teknisk kvalitet

Förväntningar Erfarenheter

Image, Varumärke

Figur 7. Gummessons 4Q-modell för erbjudandekvalitet (Gummesson, 1993)

produktions- och leveranskvalitet. Med designkvalitet avses hur välutvecklade

tjänstekomponenterna är samt hur de är paketerade. Produktions- och leveranskvalitet är ett

mått på hur väl tjänsterna utförs i förhållande till designen. Gummesson talar även om

begreppen relationskvalitet och teknisk kvalitet i sin modell. Med relationskvalitet avses helt

enkelt servicekvaliteten och relationsnivåerna i affären. Den tekniska kvaliteten syftar på de

faktiska mätbara fördelar som tjänsten innebär för köparen. Samtliga faktorer påverkar

kundens upplevda kvalitet men kundens tidigare erfarenheter och förväntningar i kombination

med leverantörens image och varumärke bidrar också till utfallet.56

I slutändan är det nivån på kundtillfredsställelsen som avgör hur hög kvaliteten är.57

3.8.2 Behov och förväntningar av kvalitet

U.F.O.S. undersökning visar att 76 % av tillfrågade beställare anser sig ha fått sina

förväntningar inför upphandlingen infriade.58

De förväntningar beställaren har på en entreprenör påverkar hur denne upplever kvaliteten. I

en del fall kan låga förväntningar i form av dåliga referenser från branschkollegor till och med

göra att en entreprenör utestängs från listan över tänkbara leverantörer. Detta förekommer

främst inom de privata företagen (på grund av strikta upphandlingsregler för offentlig

verksamhet) i form av något som kallas ryktesmodellen. Den innebär kort sagt att beställaren

56 Gummesson, 1993, s. 229 57 Bergman, m.fl., 2007, s. 333 58 U.F.O.S., 2006, s. 15


33

avstår från att köpa tjänster från en entreprenör som är känd för att leverera en låg kvalitet,

eller som beställaren själv har dåliga erfarenheter ifrån.59

Enligt Kanos modell kan kunder sägas ha tre olika typer av behov: basbehov, uttalade behov

och omedvetna behov. Uppfyllelse av behoven skapar olika grader av tillfredsställelse hos

kunden.

Basbehov - Utan tillfredsställelse av dessa blir kunden missnöjd. Kundnöjdhet kan däremot

inte skapas genom att enbart uppfylla basbehoven, tillfredsställelsen skapar enbart nödvändig

kvalitet.

Uttalade behov – Genom att tillfredsställa dessa behov åstadkoms förväntad kvalitet. Kunden

upplever dessa behov som viktiga och genom att överträffa sina konkurrenter i dessa kan

leverantörer vinna kunder.

Omedvetna behov – Ibland är kunden själv inte medveten om vilka behov och förväntningar

denne har, dessa behov är således outtalade. Genom att som leverantör identifiera behoven

och tillfredställa dem skapas en attraktiv kvalitet, som kan leda till lojala kunder.60

59 Nilsson, m.fl., 2005, s. 47 60 Bergman, m.fl. 2007, s. 334-335


34

4 Empiri

4.1 Entreprenörsmarknaden

Anledningen till att det nu är intressant att ta sig en närmare titt på entreprenörsmarknaden är

den utveckling och konsolidering som det senaste decenniet ägt rum. Utvecklingen har bland

annat inneburit att det utländska aktieinnehavet i svenska bolag ökat väsentligt inom

branschen.61 Av denna anledning presenteras här en övergripande beskrivning av ett urval av

de största rikstäckande aktörerna. Utefter deras bolagsinriktningar och företagens tjänsteutbud

kan en indelning göras i två huvudgrupper; aktörer inom Facilities Management samt aktörer

specialiserade på teknisk förvaltning.

4.1.1 Aktörer inom Facilities Mangement

Aktörer: Addici, Coor Service Management, ISS Facility Services, Sodexo

Företagen inom denna kategori kännetecknas av sitt breda serviceutbud som i många fall

sträcker sig över flera verksamhetsområden. Samtliga av utvalda bolag ägs av riskbolag, eller

av en bank i Sodexos fall. Dessa företag har under de senaste tio åren genomgått en märkbar

konsolidering på skilda marknader där ett stort antal uppköp av mindre bolag har gjorts. I

Tabell 1 ges en övergripande bild och beskrivning av Facilities management-aktörerna.

4.1.2 Aktörer inom teknisk förvaltning

Aktörer: Bravida, Dalkia AB, DynaMate, GK Gunnar Karlsen Sverige AB, YIT Sverige AB

Samtliga av dessa aktörer har avgränsat sin verksamhet till att innefatta tjänster direkt

relaterade till fastigheter och dess system. Företagen har lagt sin energi på att växa inom sin

kärnverksamhet, bland annat genom förvärv av företag med liknande tjänsteutbud. Men det

finns också exempel på bolag som specialiserat sig genom avyttring av mindre lämpade

områden. Ägandeformerna inom bolagen varierar mer än inom föregående kategori.

Riskbolag återfinns visserligen även här men det är inte en dominerande ägarform. För en

sammanfattande och övergripande bild av aktörerna, se Tabell 2.

I detta arbete förekommer Dalkia, YIT och ISS som entreprenörer i fallstudierna. Deras

uppdrag beskriv i kommande avsnitt.

61 Nyström, 2007, s. 5


35

Bolag Om företaget/serviceutbud Tillväxt Ägare Addici62 Kärnverksamhet består i tjänster

inom arbetsplatsservice, telefoni, säkerhet, lokalvård, dokument- samt fastighetstjänster. Inom fastighetsservicen ingår tjänster så som tillsyn och skötsel, byggprojekt och energioptimering.

Köpet av Synerco, specialiserade på fastighet, säkerhet och kontor, gjorde 2007 Addici till marknadens tredje största aktör efter ISS och Coor.

2009 såldes Addici av riskbolaget Argan Capital till Danske bank. Redan vid denna tidpunkt meddelade banken att de inte hade något intresse av att äga bolaget under en längre tid.

Coor Service Managment63

Serviceutbudet är brett och innehåller tjänster inom arbetsplats-, fastighets- och produktionsservice samt strategisk rådgivning och omfattar allt från dryckesautomater och receptions- tjänster till fastighetsutveckling och projektledning

Företaget bildades 1998 i Sverige och startade mellan åren 2001-2004 verksamheter i resterande skandinaviska länder. Ericssons och Volvos interna servicebolag förvärvas 2000 respektive 2005.

2004 förvärvades bolaget av riskkapitalbolaget 3i för att 2007 säljas vidare till investmentbolaget Cinven.

ISS Facility Services64

Sverige och Nordens största multiserviceleverantör. ISS tillhandahåller tjänster inom städservice, mat och dryck, kontors- och fastighetstjänster. Inom det senare området erbjuds tjänster inom ekonomisk och teknisk förvaltning respektive fastighetsutveckling.

I Sverige skedde en hel del förvärv av bolag i början av 2000-talet. 2007 bestämde sig ISS för att expandera kraftigt och på fem år ha ökat sin omsättning med mer än det dubbla globalt. För att uppnå detta har företaget förvärvat otaliga bolag inom skilda områden. I Sverige har det däremot enbart rört sig om ett par förvärv sedan dess.

Sedan 2005 ägs bolaget av Wallenbergsägda riskbolaget EQT tillsammans med investmentbanken and Goldman Sachs Capital Partners.

Sodexo65 Sodexos serviceutbud liknar övriga aktörers. Tjänsteutbudet består i städservice, mat och dryck, fastighetsrelaterade tjänster så som teknisk service och projektering. Det som utmärker Sodexo är utbudet av tjänster inom logistik och konferens.

Sodexo blev världsledande på matleveranser 1995 då företaget köpte upp multiserviceföretaget Partena samt Gardner Merchant. Dessförinnan hade företaget startat verksamheter spridda över hela världen.

Sodexo är börsnoterat på Parisbörsen sedan 1983 och introducerades på New Yorkbörsen 2002.

Tabell 1. Aktörer inom Facilities management

62 Addici 1 2011-04-10, Addici 2 2011-04-11, Addici 3 2011-04-11, Danskebank 2011-04-11 63 Coor 1 2011-04-06, Coor 2011 64 ISS 1 2011-03-22, ISS 2 2011-04-11, ISS 3 2011-03-23, EQT, Cisionwire 1, 2011-04-11 65 Sodexo 1, 2011-04-11, Sodexo 2, 2011-04-11, Sodexo 2, 2011-04-11, Sodexo 4, 2011-04-11, Sodexo 5, 2011-04-11


36

Bolag Om företaget/serviceutbud Tillväxt Ägare Bravida66 Bravida är ett installations- och

serviceföretag med tjänster inom el, vs och ventilation samt teknisk förvaltning.

Genom uppköp av Ventilationsunionen och Danmarks ledande VVS-företag har fokusering mot installationer gjorts. Bravida bildades 2000 genom sammanslagning av BPA Byggproduktion AB och Telenors installationsverksamhet.

Sedan 2006 är riskkapitalbolaget Triton huvudägare. 1999 avnoterades aktiebolaget från börsen.

Dalkia AB67

Dalkias tjänsteutbud är brett och bedrivs i Norden genom fem dotterbolag som alla har energifrågor som huvudstrategi. Dalkia Energy and Buildning services är ett av dem och arbetar med energitjänster och teknisk fastighetsförvaltning i sjukhus, offentlig sektor, handel och kontor.

Företaget har sin grund i Frankrike men har sedan 1960-talet vuxit sig starkare på övriga europeiska marknaden. På den nordiska marknaden har Dalkia sitt ursprung i stora bolag så som Telias och Locum AB:s driftsorganisationer som övertogs runt millennieskiftet.

Dalkia AB ägs av Veolia Environnement och Electricité de France (EDF).

DynaMate68

DynaMate verkar framförallt inom den industriella sektorn med ett serviceutbud bestående av tjänster inom projekt samt fastighetsunderhåll. Specialkompetens finns inom bland annat el, VVS och styr- och reglerteknik.

2009 bildades systerbolaget DynaMate Industrail Services AB med affärsområderna produktion, fastighet och engineering med syftet att bredda sig mot nya kunder.

DynaMate ägs av Scania CV AB.

GK – Gunnar Karlsen Sverige AB69

Företaget är en del av GK-koncernen, en av skandinavens ledande leverantörer av tekniska entreprenader. Kompetens finns inom installation och service av ventilation, kyla, rör och byggautomation.

Företaget har vuxit sig starkt genom uppköp av bl.a. EVR-Wallins och Honeywells avdelningar för byggautomation och ventilationsentreprenad, Teknik och fastighetsservice samt VG Ventilationsgruppen.

GK-koncernen ägs av familjen Karlsen som i sin tur äger Gunnar Karlsen Sverige AB.

YIT Sverige AB70

YIT:s utbud finns inom el, VS, ventilation och Facilities Management där tjänster erbjuds inom verksamhets- och produktionsservice samt teknisk förvaltning.

I början av 2000-talet växte YIT genom köp av svenska Calor AB samt ABB Building Systems verksamheter i Skandinavien, Baltikum och Ryssland.

YIT är placerad på Helsingforsbörsen.

Tabell 2. Aktörer inom teknisk förvaltning

66 Bravida 1, 2011-04-12, Bravida 2, 2011-04-12, Bravida 3, 2011-04-12, Bravida 4, 2011-04-12 67 Dalkia 1, 2011-03-14, Dalkia 2, 2011-03-14, Dalkia 3, 2011-03-14, Cisionwire 2, Fastighetsvärlden 1, 2011-03-23 68 DynaMate 1, Pressrelease 2009-09-30, DynaMate 2, 2011-04-13 69 GK 1 2011-04-13, GK 2, 2011-04-13, GK 3, 2011-04-13, GK 4, 2011-04-13 70 YIT 1, 2011-03-17, YIT 2, 2011-0317


37

4.2 Beställarna och dess upphandlingar

4.2.1 Regionservice

Region Skåne är en politiskt styrd verksamhet med ansvar för länets hälso- och sjukvård,

kollektivtrafik och regionala utveckling.71 Regionservice är en del av Region Skåne och har

som huvuduppgift att fungera som stöd- och serviceförvaltning med ansvar för bland annat

fastighetsdrift och förvaltning.72

År 2007 kom ett politiskt beslut om utredning av förutsättningarna för alternativa driftsformer

för delar av fastighetsdriften inom Region Skåne. Bakgrunden till detta var att Skåne län hade

driftskostnader som låg kraftigt över landstingens genomsnitt i landet trots ett förhållandevis

modernt fastighetsbestånd och erfaren driftspersonal.

Utredningen skiljde på strategiska tjänster som var nödvändiga att behålla internt, bland annat

på grund av behov av hög driftsäkerhet och kvalitetssäkring, och på generella bastjänster som

kunde utföras av en utomstående organisation. Efter utredning togs beslutet att lägga ut drift

och felavhjälpande underhåll av mark och byggnader på entreprenad. I beslutet ingick även

service av fastighets- och verksamhetsanknutna system och installationer. De sjukhusområden

som berördes av outsourcingen var Ängelholm, Landskrona, Hässleholm, Simrishamn,

Trelleborg, Ystad och Orup. Dessutom omfattades en del fastigheter för administration,

tandvård och primärvård av entreprenaden. Akut- och universitetssjukhusen i Helsingborg,

Kristianstad, Malmö och Lund behölls i egen regi, dock i form av en ny

intreprenörsorganisation som fick samma förutsättningar som entreprenören.73

Den övergripande målsättningen med entreprenaden definierades som att kostnadsbesparingar

skulle uppnås med bibehållen driftsäkerhet och med en optimal kvalitetsnivå i utförandet.

Målet bestod också i att beställare och entreprenör tillsammans skulle arbeta för att

kontinuerligt utveckla, förbättra och effektivisera fastighetsdriften. 74 I förfrågningsunderlaget

sades att beställare och entreprenörer gemensamt skulle upprätta en utvecklingsplan med

konkreta mål och handlingsplaner. Det poängterades att entreprenörens samarbets- och

utvecklingsinitiativ skulle utvärderas subjektivt mot Regionservice förväntan.

71 Region Skåne 1, 2011-04-13, Region Skåne 2, 2011-04-13 72 Region Skåne 3, 2011-04-13 73 RegionFastigheter, 2007, Göran Elsmén 2011-04-07 74 RegionFastigheter, 2008


38

Krav ställdes också på att all personal inblandad i entreprenaden skulle ha utbildning,

kompetens, behörighet och erfarenhet för sina arbetsuppgifter. Dessutom ställdes krav i

förfrågningsunderlaget på att entreprenören skulle upprätta en kvalitetsplan för entreprenaden.

Entreprenaden utformades som en funktionsentreprenad, med utgångspunkt från AFF, där

kontraktstiden bestämdes till fem år med möjlighet till förlängning med två perioder om två år

vardera.75 Upphandlingen innebar ett personalövertag på cirka 60 personer inom skilda

yrkesgrupper, så som tekniker, reparatörer, driftingenjörer och ekonomiassistenter.76

YIT vann samtliga kontrakt och tillträdde som entreprenör 1 september 2008. Genom

konkurrensutsättningen minskades kostnaderna med cirka 20 %. Denna sänkning består än

idag och gäller även intraprenaden.77

4.2.2 AstraZeneca

AstraZeneca är ett bioläkemedelsföretag med fler än 62 000 medarbetare och verksamheter i

över 100 länder. Företagets kärnverksamhet är forskning, utveckling, tillverkning och

marknadsföring av receptbelagda läkemedel. I Södertälje, Lund och Mölndal finns

forskningsenheter där total 4000 medarbetare sysselsätts.78 Totalt har företaget även 20

produktionsanläggningar varav en finns i Södertälje där 3200 medarbetare arbetar.79

Som ett led i företagets fokusering på sin forskning pågår just nu omflyttning av

verksamheten i Lund till Mölndal. Ett naturligt steg i fokuseringen på kärnverksamheten var

också att 2008 outsourca städverksamheten till ISS. Detta då företaget inte längre hade

intresse av att vara Sveriges näst största städföretag. Eftersom AstraZeneca ansåg sig ha hållit

en onödigt hög servicenivå och klass på sin städverksamhet ville företaget helt enkelt sänka

kvalitetsnivån och därmed också kostnaden för verksamheten.80

Kort därefter fortsatte AstraZeneca sin konkurrensutsättning av verksamheter. Skälet var dels

goda resultat från städupphandlingen och dels krav från AstraZenecas ledning på betydande

kostnadsreduceringar inom kringtjänsterna.81 Den primära orsaken var dock att minska antalet

75 RegionFastigheter, 2008 76 Regionservice 4, Göran Elsmén, 2009 77 Göran Elsmén 2011-04-07 78 AstraZeneca 1, AstraZeneca 2 79 AstraZeneca 3 80 Erik Jagersten, 2011-04-06 81 Fasticon, 2008


39

leverantörer eftersom AstraZeneca ansåg sig ha alldeles för många sådana. Dessutom ville

företaget minska antalet anställda inom den operativa nivån.82

Företaget valde att handla upp catering, markskötsel, interiör, print & copy, transporter samt

drift och underhåll. Driftverksamheten delades in i enkla ytor respektive kvalificerade ytor.

Outsourcing och funktionsentreprenad blev aktuellt för de enkla ytorna och outtasking med

mer direktstyrning fallet för delar av de kvalificerade ytorna. Anledningen var att beställaren

ville ha större kontroll här på grund av hög driftsäkerhet.83 Vidare gjordes en uppdelning i

strategiska tjänster bestående av bland annar centrala ledningsfunktioner och bastjänster.

Uppdelningen gjordes för att avgöra vilka arbeten som var tvungna att behållas i egen regi och

vilka som kunde läggas ut till en extern utförare.84

Upphandlingen resulterade i att ISS, som tidigare ansvarat för lokalvården, nu även fick

ansvar för distribution och lager, interiör, intern avfallshantering och landscaping.85

För AstraZeneca var det viktigt med en entreprenör med fastighetsdrift som kärnverksamhet.

Därför valdes Dalkia för entreprenaderna gällande drift och underhåll av tekniska

installationer och försörjningssystem i Mölndal och Södertälje. YIT fick motsvarande

entreprenad i Lund.86

4.3 Resultat av intervjustudier

För att förstå nedanstående sammanfattning av genomförda intervjuer presenteras här

samtliga respondenter med namn, befattning och företag under rubrik för den typ av aktör de

utgör.

Beställare:

Göran Elsmén, F.d biträdande fastighetsdirektör och projektledare, Regionservice

Thomas Kapos, Driftstrateg med samordnande funktion mellan driftcontrollers, Regionservice

Erik Jagersten, Fastighetschef, AstraZeneca

82 Erik Jagersten, 2011-04-06 83 AstraZeneca, 2008 84 Fasticon, 2008 85 Ismo Niemenpää 2011-04-20 86 Dalkia 4 , Erik Jagersten 2011-04-06


40

Entreprenör:

Erik Sundström, VD, Dalkia

Sten-Olof Fransson, kontraktsansvarig, Dalkia

Annsofi Frendin, FM-chef i Skåne, YIT

Ismo Niemenpää, Regionchef, ISS

Konsult:

Per Ollas, konsult och medlem av Aff-kommitén, Fasticon

I de fall fler än en respondent har varit av samma åsikt har detta poängterats. I annat fall står

uttalandet enbart för en respondent.

4.3.1 Konkurrensutsättning av verksamhet

Många organisationer har de senaste tio åren konkurrensutsatt sin driftverksamhet. Ännu fler

skulle dock må bra av en konkurrensutsättning då de idag fungerar ineffektivt menar Ismo

Niemenpää från ISS. Ismo Niemenpää säger som också att det inom vissa organisationer

tycks finnas en skepsis mot outsourcing.87 Åsikten delas av Thomas Kapos på Regionservice

som emellertid tillägger att outsourcing inte alltid välkomnas av de anställda.88

4.3.2 Strategier

Samtliga entreprenörer intervjuade i detta arbete är expansiva aktörer. YIT-koncernen och

Dalkia delar tillväxtmålet om 10 % och ISS har som mål att öka sin omsättning med 60 %

fram till år 2015.89

För att nå upp till sina tillväxtmål fokuserar Dalkia både på nya marknader och kunder och på

befintliga kunder. I det senare fallet försöker företagen ofta skriva tilläggsavtal eller

ombyggnadsavtal. Erik Sundström berättar att Dalkias omsättning i dag består till 30 % av

fast ersättning medan resterande 70 % utgörs av tilläggsförsäljning.90

Med anledning av tilläggsavtalen tror Erik Jagersten på AstraZeneca att det kan ligga i vissa

entreprenörers strategi att ta arbeten trots att det inte ligger några pengar i det fasta kontraktet.

Istället tror han att entreprenörerna räknar med att tjäna pengar på tilläggsarbeten. Så tror han 87 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 88 Thomas Kapos, 2011-04-12 89 YIT, 2011, Erik Sundström, 2011-04-19, Ismo Niemenpää, 2011-04-20 90 Erik Sundström, 2011-04-19


41

var fallet när YIT tog sig an entreprenaden hos AstraZeneca i Lund, där det sedan inte blev tal

om några tilläggsarbeten på grund av nedläggning.91

Göran Elsmén och Thomas Kapos på Regionservice poängterar båda att de inte tror att

lönsamhet i entreprenaden var det avgörande för YIT i fallet med deras entreprenad. De tror

istället att YIT inte var främmande för att hämta pengar från annat håll om affären inte skulle

bli lönsam. De påtalar också entreprenörens vilja att expandera som huvudskäl och stärker

resonemanget genom att peka på att YIT vann ett uppdrag i Vellinge kommun samma

period.92 Att det i YIT:s strategi ingår en förstärkning av befintliga marknadspositioner och

geografisk expandering bekräftas också av YIT. Annsofi Frendin på YIT bekräftar också att

affären med Regionservice gav entreprenörsbolaget möjligheten att etablera sig på en ny

marknad.93

Erik Jagersten tror att entreprenörerna lägger störst fokus på att få nya kontrakt nu när

marknaden växer kraftigt vilket resulterar i att de inte hinner lägga så mycket tid på befintliga

avtal.94

Som konstaterats har många stora entreprenörer vuxit sig stora de senaste åren genom uppköp

av andra verksamheter och bolag. Enligt Erik Sundström på Dalkia har företagets uppköp av

mindre bolag underlättat etableringen på nya marknader. Han förklarar att de flesta uppköpen

har gällt verksamheter som det ursprungliga företaget velat avyttra på grund av att det inte

utgjort kärnverksamhet.95 YIT har så sent som i slutet av april i år uttalat att tillväxten

framöver ska ske organiskt och genom uppköp.96 ISS däremot tänker enbart satsa på organisk

tillväxt. Enligt Ismo Niemenpää kommer det att krävas något mycket speciellt om uppköp ska

bli aktuellt.97

Sammanfattningsvis tror Per Ollas på Fasticon att uppköpen handlar om, eller har handlat om,

att som entreprenör köpa sig en marknad eller resurser. Detta för att uppnå en viss storlek eller

få en viss kompetens.

91 Erik Jagersten, 2011-04-06 92 Thomas Kapos, 2011-04-12, Göran Elsmén 2011-04-07 93 YIT,2011, Annsofi Frendin, 2011-04-28 94 Erik Jagersten, 2011-04-06 95 Erik Sundström, 2011-04-19 96 YIT, 2011 97 Ismo Niemenpää, 2011-04-20


42

4.3.3 Pris och konkurrens

Samtliga respondenter, med ett undantag på entreprenörssidan, uppger att konkurrenstrycket

på entreprenörsmarknaden är oerhört hårt med en låg prisbild som följd.98 Per Ollas menar att

konkurrensen har gått för långt och att priserna har hamnat på en ohållbart låg nivå.99

Problemen syns framförallt inom lokalvård där konkurrensen i vissa fall tvingat fram kedjor

av underentreprenörer samt svarta priser och svart arbetskraft.100

Låga anbud kan enligt Erik Sundström bero på ett antal faktorer; alltifrån en vilja att ta sig in

på ett strategiskt viktigt område till missuppfattningar och luckor i förfrågningsunderlaget. I

sammanhanget nämner Erik Sundström också att intäkterna för en sjukhusentreprenad

minskat drastiskt det senaste decenniet samtidigt som kostnadsutvecklingen gått uppåt och

beställarnas kvalitetskrav ökat. Utöver detta finns en ägare som kräver ökad omsättning.

Regionservice är av uppfattningen att även YIT gått in med ett för lågt pris i entreprenaden,

vilket också bekräftas av Annsofi Frendin.101 Detta beror främst på att YIT inte kunnat

hantera det stora personalövertaget. Brist på ledning ute på sjukhusen har resulterat i

ineffektivitet och olönsamhet i affären.102

Erik Jagersten berättar också att AstraZeneca genom förhandlingar med tänkbara

entreprenörer försökt finna en rimlig anbudsnivå för driftentreprenaden. Trots detta

misstänker han att entreprenören på en av anläggningarna har svårt att få ihop det ekonomiska

resultatet.103

”Det är en balansgång hur hårt man pressar leverantören, vi vill inte ha en leverantör som

inte tjänar pengar. Vi vill ha rätt kvalitet, ett företag som fungerar bra att jobba med och ett

företag som tjänar rätt med pengar”104

Vid upphandlingar gör beställarna oundvikligen alltid någon form av avvägning mellan pris

och kvalitet.105 Få beställare outsourcar visserligen om inte kostnadsbesparingar kan uppnås,

98 Erik Sundström, 2011-04-19, Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Per Ollas, 2011-04-19, Thomas Kapos, 2011-04-12, Göran Elsmén 2011-04-07, Erik Jagersten, 2011-04-06 99 Per Ollas, 2011-04-19 100 Per Ollas, 2011-04-19, Ismo Niemenpää, 2011-04-20 101 Göran Elsmén 2011-04-07, Thomas Kapos, 2011-04-12, Annsofi Frendin, 2011-04-28 102 Annsofi Frendin, 2011-04-28 103 Erik Jagersten, 2011-04-06 104 Erik Jagersten, 2011-04-06


43

men det är inte alltid lägsta pris som är huvudprioriteringen. I aktuella fallstudier återfinns

resonemanget; priset var visserligen viktigt i driftupphandlingarna, men än viktigare var en

god teknisk kompetens på grund av krav på hög driftsäkerhet.106

För entreprenörernas del innebär problemen med låga priser ibland en avvägning mellan vinst

och leverans av kvalitet, där priser måste kapas och vinstmarginaler minskas.107 Per Ollas

nämner att det på sina håll brustit i kvaliteten men att beställare i sammanhanget bör komma

ihåg att de trots allt fått tjänsterna billigare än i egen regi.108

Ismo Niemenpää och Per Ollas poängterar att beställare måste våga diskvalificera orimligt

låga anbud trots risken för överprövningar vid offentlig upphandling.109 En lösning för

prisproblemet är annars att värdera ner priset som utvärderingskriterium, så länge

kostnadssänkning inte är det mest primära skälet med outsourcingen. Andra lösningar är en så

kallad Fransk upphandling eller mer rörlig ersättning, vilka presenteras i avsnittet om

upphandlingsformer.

Prisproblemen syns även som nyanser på den privata sidan, men de har helt andra möjligheter

att ta en diskussion om rimligheten i anbudet tillsammans med entreprenören. 110

4.3.4 Organisation och personal

4.3.4.1 Rutiner för personalövertag och konsekvenser för berörda

För YIT var entreprenaden hos Regionservice den första som inneburit ett så stort

personalövertagande. YIT är också den entreprenör som i aktuella fallstudier haft problem

med kompetens och missnöje hos övertagen personal trots att de i likhet med Dalkia har

processer för övertagandet, innefattande enskilda medarbetarsamtal och informationsmöte.111

Thomas Kapos tror inte att YIT var fullt medveten om vilken personal som övertogs vid

upphandlingen. Regionservice har nämligen upplevt att personal över en natt förväntades

utföra arbetsuppgifter de ej var utbildade och tillräckligt kompetenta för.112 Ett exempel på

105 Erik Sundström, 2011-04-19 106 Erik Jagersten, 2011-04-06, Göran Elsmén 2011-04-07 107 Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Erik Sundström, 2011-04-19 108 Per Ollas, 2011-04-19 109 Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Per Ollas, 2011-04-19 110 Per Ollas, 2011-04-19 111 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Erik Sundström, 2011-04-19 112 Thomas Kapos, 2011-04-12


44

detta är att YIT trodde att tidigare chefer inom beställarorganisationen skulle fungera som

optimala chefer inom YIT från dag ett. Både Regionservice och YIT tror att problemet till

viss del förstärkts av att inga resurser tillsatts från centralt håll och att platsledningen

brustit.113

Regionservice hade innan övertagandet förhoppningar om att YIT skulle ge personalen nya

möjligheter och en spännande utveckling. Göran Elsméns åsikt är att det tvärtom blev sämre i

vissa fall. Detta har lett till mindre motivation för en del och ett motstånd som kan ha

försvårat övertagandet för YIT.114 Samtidigt påpekar Annsofi Frendin att en del varit nöjda

med övergången.115 Detta är också något som Erik Sundström och Per Ollas känner igen och

anser vara en vanlig reaktion då den tidigare arbetsgivaren ofta valt att inte satsa inom deras

verksamhetsområde, men Per Ollas tillägger att en del blir frustrerade då det ställs tuffare krav

än tidigare inom den nya organisationen.116

Ismo Niemenpää och Annsofi Frendin påtalar båda under sina intervjuer svårigheten med att

få övertagen personal att förstå att de nu ska följa entreprenörsbolagets system för registrering

av uppdrag och ta betalt för de tjänster de utför åt sina tidigare kollegor.117 Erik Sundström

nämner att Dalkia emellanåt har problem med att platschefer, som umgås med personalen på

beställarsidan, gör lokala överenskommelser som inte dokumenteras. När någon sedan slutar

och ny personal kommer in uppstår konflikter om vad som egentligen ingår i avtalet.118

Tilläggas kan att Göran Elsmén anser att entreprenören brustit i information gentemot de som

utför arbetet, vilket han tror är en följd av att YIT inte bearbetat avtalet till fullo.119 En

konsekvens av detta har varit att övertagen personal från Regionservice fortsatt arbeta som

tidigare. 120

113 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Göran Elsmén, 2011-04-07 114 Göran Elsmén, 2011-04-07, Thomas Kapos, 2011-04-12 115 Annsofi Frendin, 2011-04-28 116 Per Ollas, 2011-04-19, Erik Sundström, 2011-04-19 117 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 118 Erik Sundström, 2011-04-19 119 Göran Elsmén, 2011-04-07 120 Annsofi Frendin, 2011-04-28


45

4.3.4.2 Upplevda problem hos beställarens brukare

För ISS innebar problemen med konkurrensutsättningen och personalövertaget snarare

bemötandet från anställda inom AstraZeneca som, trots att det gällde tidigare kollegor,

bortprioriterade ärenden som berörde ISS personal.121

Erik Jagersten berättar också att en del av AstraZenecas personal, som utför liknande

arbetsuppgifter som en av driftentreprenörerna inom samma anläggning, känner konkurrens

från entreprenörens personal och en rädsla för att själva bli outsourcade. Konsekvensen har

blivit att parternas operativa personal letar fel hos varandra vilket inte gynnar någon menar

Erik.

På Region Skånes sjukhus har brukarna varit missnöjda beträffande tillgänglighet, prisvärdhet

och leveranssäkerhet inom drift- och fastighetsservice. Göran Elsméns förklaring är att det

saknas förståelse från personalen angående kostnaderna för bemanning. Han tillägger också

att brukarnas förväntningar på utförandet ofta är högre än det utförande som kontrakterats.122

Liknande missnöje återfanns initialt på AstraZenecas anläggningar gällande lokalvårdsavtalet

då de såg en helt annan frekvens på städningen jämfört med tidigare.123

Thomas Kapos medger att Regionservice ledning inte varit tillräckligt tydlig med att berätta

vad upphandlingen innebar för personalen vilket bekräftats av brukarna i uppföljning 2009.124

I entreprenaden mellan Dalkia och AstraZeneca innebar en liknande brist på information att

AstraZenecas egen personal fortsatte utföra arbeten som egentligen gått över till Dalkia.125

Ismo Niemenpää påtalar också att det är viktigt att föra en dialog och informera

beställarorganisationens brukare i den dagliga verksamheten om upphandlingen.126 Inom detta

område anser Per Ollas att beställare många gånger brister.127 Sten-Olof Fransson instämmer

och ger som exempel att ledningen hos beställaren vet vad de skrivit under och köpt. Men när

de sedan informerar nedåt i leden görs det ofta i en så förenklad form att innehållet inte blir

lika tydligt längs med vägen.128

121 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 122 Göran Elsmén, 2011-04-07 123 Erik Jagersten, 2011-04-06 124 Thomas Kapos, 2011-04-12, Andrén 2009 125 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 126 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 127 Per Ollas, 2011-04-19 128 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21


46

4.3.4.3 Kompetensbrist och olönsam personal

Som nämnts hade YIT i början av sin entreprenad med Regionservice svårigheter att tillsätta

en platsledning. Svårigheten med att hitta en kompetent platschef påtalas även av Erik J. som i

sammanhanget nämner att Dalkias platsledning bytts ut både i Mölndal och i Södertälje. Sten-

Olof Fransson från Dalkia medger också att företagets ledning inte fungerat optimalt.129 Även

inom ISS finns svårigheter att hitta chefer som är affärsmässiga men samtidigt har en god

förståelse för medarbetarna.130

Annsofi Frendin berättar att YIT saknat lönsamhet i entreprenaden på grund av det stora

personalövertaget. I kombination med en önskan om en personal med bred i sin kompetens

resulterade detta till slut i nedskärningar.131 Hon anser emellertid att dessa nedskärningarna

fick negativa effekter. Då all personal stod på samma turordningslista och många nyanställda

fanns i Ystad och Trelleborg drabbades dessa områden plötsligt av personalbrist. Göran

Elsmén tycker också att nedskärningarna inneburit problem. Han ger som exempel att

personal som tidigare arbetat som exempelvis snickare nu tvingades bli drifttekniker.132

Med anledning av drifttekniker och fastighetsingenjörer påtalar de två teknikentreprenörerna,

Per Ollas och Erik Jagersten att det råder brist på dessa yrkeskategorier. 133 Per Ollas förklarar

att problemen blir särskilt allvarliga i kombination med stora pensionsavgångar och

svårigheter att få sökande till utbildningar inom området.134

4.3.5 Upphandlingsformer

4.3.5.1 Tydlighet i kravformuleringar och tolkning av avtal

Annsofi Frendin tycker generellt att beställare är tydliga i sina förfrågningsunderlag, med

undantag från formulering av mål som är av mer subjektiv karaktär.135 Det Erik Sundström

tycker skapar missförstånd är att det emellanåt brister i kopplingen mellan de olika

dokumenten i förfrågningsunderlagen, så att det finns uppgifter som säger emot varandra.136

Meningsskiljaktigheter gällande tolkning av avtal har funnits både mellan Regionservice och

129 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21, Erik Jagersten, 2011-04-06 130 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 131 Annsofi Frendin, 2011-04-28 132 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Göran Elsmén, 2011-04-07 133 Erik Sundström, 2011-04-19, Annsofi Frendin 2011-04-28, Per Ollas, 2011-04-19, Erik Jagersten, 2011-04-06 134 Per Ollas, 2011-04-19 135 Annsofi Frendin, 2011-04-28 136 Erik Sundström, 2011-04-19


47

YIT samt mellan AstraZeneca och Dalkia. Gemensamt för de båda entreprenaderna är att

tolkningarna till stor del berört vad som ska ingå eller ej, exempelvis vad gäller reserv- och

förbrukningsmaterial. Till viss del har Göran Elsmén upplevt att problemen berott på att YIT

inte bearbetat avtalet ordentligt. Thomas Kapos påpekar att tolkningsproblemen också haft

grund i de inventeringar som gjordes innan upphandlingen, som kan ha varit otillräckliga.137

Gemensamt för driftentreprenaderna i fallstudierna är att tolkningsmöten skapats under

entreprenaden för att fylla i de luckor i avtalet som visat sig under arbetets gång.138 Erik

Sundström förklarar att Dalkia vid uppstarten av alla sina entreprenader håller ett

kontraktsmöte med avsikt att reda ut eller bekräfta beställarens intentioner med

upphandlingen. Klargöranden kan vara behövliga även för beställaren själv. Särskilt gäller

detta de fall där ett konsultbolag ansvarat för upprättandet av underlagen och beställaren inte

lyckats förmedla sina mål till konsulten.139

Thomas Kapos berättar att Regionservice och YIT fortfarande, två år efter kontraktsskrivning,

har diskussioner kring innehållet. I sådana diskussioner vill båda parter vara vinnare men här

menar han att det viktiga är att nå ett samförstånd. Thomas Kapos tillägger att det trots allt

kan finnas brister i upphandlingsunderlaget och att det är viktigt att våga erkänna det.140

Enligt Sten-Olof Fransson har det inom entreprenaden hos AstraZeneca förekommit

meningsskiljaktigheter om hur och i vilken omfattning arbetet ska utföras. Detta menar han är

en konsekvens av att AstraZeneca tidigare hållit samma höga kvalitet på driften inom samtliga

områden, oberoende av krav på driftsäkerhet. Efter Dalkias övertagande har åsikterna gått isär

gällande hur kontoren ska skötas, där beställaren presenterat checklistor för hur de anser att

arbetet ska utföras.141

Förutom en otydlig innebörd av de nedskrivna klausulerna finns det emellanåt krav och

förväntningar som ligger utöver det som är kontrakterat. Dessa förväntningar är något som

samtliga entreprenörer upplever att beställare generellt har.142 Som exempel nämner Ismo

Niemenpää att beställare undermedvetet förväntar sig minimalt med personalomsättning då

137 Göran Elsmén, 2011-04-07, Thomas Kapos, 2011-04-12, Erik Jagersten, 2011-04-06, Annsofi Frendin, 2011-04-28 138 Thomas Kapos, 2011-04-12, Erik Sundström, 2011-04-19 139 Erik Sundström, 2011-04-19 140 Thomas Kapos, 2011-04-12 141 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 142 Erik Sundström, 2011-04-19, Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Annsofi Frendin, 2011-04-28


48

brukarna vill känna igen lokalvårdspersonalen som rör sig på kontoret.143 Annsofi Frendin tror

istället att Regionservice hade en outtalad förhoppning om att verksamheten gällande driften

skulle bli bättre per automatik då YIT tog över. Hon berättar att Regionservice nu själva

reflekterat över detta och konstaterat att en del av de problem som finns idag även fanns då

driften var i egen regi och är inte alltid förorsakade av YIT.144

4.3.5.2 Krav på förbättringsförslag och utveckling

Ett område där beställare ofta använder sig av formuleringar som de ej förstår innebörden av

är inom gemensam utveckling och förbättringsförslag. Erik Sundström säger också att

beställare många gånger använder allmänt hållna formuleringar i stället för att tala om vad

som ska uppnås. Båda Ismo Niemenpää och Erik Sundström poängterar att det viktigaste

inom målen för gemensam utveckling är att hitta åtgärder som innebär vinst för båda parter.145

Området för förbättringsförslag och utveckling är också ett exempel på där beställarnas

förväntningar inte motsvarats av utfallet från entreprenören. Både AstraZeneca och

Regionservice upplever att entreprenörerna haft för mycket dagliga bekymmer för att kunna

presentera några förbättringsförslag.146

Regionservice har också i ett par utvärderingar konstaterat att de är missnöjda med

entreprenörens prestation vad gäller antalet presenterade förbättringsförslag. YIT anser

däremot att de har kommit med flera förbättringsförslag men att de känt sig motarbetade då de

försökt komma med förslag som inte tagits emot av beställaren. Annsofi Frendin tror att

beteendet var en reaktion på missnöje gällande leveransen av andra tjänster.147 Thomas Kapos

påpekar dessutom att man inte får glömma att entreprenörerna kan ha förväntat sig mer av

beställaren. Annsofi Frendin nämner i sammanhanget också att det gemensamma samarbetet

och utvecklingen inte fungerat optimalt.148

Sten-Olof Fransson tycker att AstraZeneca till viss del haft belägg för den kritik de

presenterat angående Dalkias förslag till förbättringar. Samtidigt tycker han att det är

frustrerande att ha presenterat ett trettiotal förbättringsförslag i Mölndal utan ha fått gensvar

på ett enda. Han sammanfattar problematiken med att Dalkia inte varit tillräckligt 143 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 144 Annsofi Frendin, 2011-04-28 145 Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Erik Sundström, 2011-04-19 146 Erik Jagersten, 2011-04-06, Thomas Kapos, 2011-04-12 147 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Andrén, 2009 148 Annsofi Frendin, 2011-04-28, Thomas Kapos, 2011-04-12


49

pedagogiska vid presentation av förslagen medan AstraZeneca inte haft någon bra rutin för att

ta emot förslagen.149

Även ISS säger sig ha kommit med förbättringsförslag till AstraZeneca som inte har gått hem.

Ismo Niemenpää berättar att dessa handlat om andra upplägg av entreprenaden. Däremot har

beställaren tagit till sig en del andra förslag, bland annat gällande en ny hantering av

sekretesspapper som inneburit en årlig besparing.150

4.3.5.3 Realistiska kalkyler och rätt ersättning

Att räkna på alla tänkbara händelser och detaljer samt otydligheter i avtal är en omöjlig

uppgift menar Per Ollas.151

Erik Sundström poängterar ändå vikten av korrekta uppgifter på anläggningarnas status för att

kunna upprätta korrekta kalkyler. Inom detta område anser han att beställarna kan bli bättre

vid överlämnandet av sin driftverksamhet. Han berättar också under intervjun att schablontal

och erfarenhetsbedömningar används vid kalkylering av anbud, kompletterat av ett besök på

anläggningen.152 När uppgifterna om anläggningarnas status är bristfälliga tror Göran Elsmén

att det finns en risk för att entreprenörer räknar efter en för låg schablon med

överslagsräkning, istället för att skapa helt verklighetsbaserade anbud. Han tror också att fallet

var just sådant när YIT beräknade sitt anbud.

Enligt Ismo Niemenpää föredrar entreprenörerna fast ersättning för sitt arbete eftersom

företaget då vet hur mycket pengar som kommer in.153 Per Ollas anser emellertid att ett

problem i branschen idag är just en för stor andel fast ersättning, som i kombination med en

för låg prislapp på entreprenaderna gör att entreprenörerna börjar jaga extrabeställningar och

rörlig ersättning.

En lösning på problemet tror Per Ollas är rörlig ersättning för alla uppdrag från start. Men

detta ställer stora krav på beställarorganisationen som måste lägga mycket tid på kontroll och

uppföljning för att inte överdebiteras. 154 Ismo Niemenpää tycker sig också se att beställare

föredrar rörlig ersättning. Han förklarar detta med att det beror på att beställarna på så vis kan

149 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 150 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 151 Per Ollas, 2011-04-19 152 Erik Sundström, 2011-04-19 153 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 154 Per Ollas, 2011-04-19


50

se kopplingen mellan utförandet och konsekvenserna för dem rent ekonomiskt.155

Per Ollas förklarar att det anbud som entreprenörerna lägger till stor del beror på den potential

entreprenörerna ser i tilläggsarbeten. Han anser att det finns en problematik kring dessa

arbeten då beställarna och entreprenörerna ser olika på mängden tilläggsarbeten, vilket

visualiseras av Figur 8. Medan beställarna tror sig spara pengar tror entreprenörerna att de

kommer tjäna stora mängder pengar.

En ny icke beprövad ersättningsform som Per Ollas tror kan lösa vissa problem gällande pris

och konkurrens är den så kallade Franska modellen där priset för uppdraget redan från början

är fastställt. Utifrån den prislappen får sedan entreprenörer lägga anbud och tala om vad och

hur mycket de klarar av utföra.156

4.3.5.4 Vikten av dialog mellan beställare och entreprenör

Samtliga entreprenörer och beställare anser en god dialog vara viktig för en lyckad

entreprenad. Alla tycks också överens om att dialogen fungerar väl i entreprenaderna. Till stor

del menar beställarna att detta beror på regelbundna möten.157

I Regionservice och YIT:s fall har dialogen vuxit fram och byggts upp längs med vägen

genom diverse åtgärder. Bland dessa kan nämnas ett partneringavtal innehållande vägledande

värderingar och normer som togs fram gemensamt hösten 2010 efter en rad problem.158 En

annan anledning till att dialogen förbättrats på senare tid är att det nu, till skillnad från

tidigare, finns en kontraktsansvarig för entreprenaden på plats i Skåne.159 Annsofi Frendin tror

155 Ismo Niemenpää, 2011-04-20 156 Per Ollas, 2011-04-19 157 Erik Jagersten, 2011-04-06, Göran Elsmén, 2011-04-07, Thomas Kapos, 2011-04-12, Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Annsofi Frendin, 2011-04-28 158 Regionservice och YIT 2010, Göran Elsmén, 2011-04-07, Annsofi Frendin, 2011-04-28 159 Göran Elsmén, 2011-04-07, Annsofi Frendin, 2011-04-28

Fast ersättning

Beställare Leverantör

Tillägg

Tillägg

Figur 8. Beställare och entreprenörers syn på tilläggsarbeten


51

att entreprenaden hade blivit mycket bättre om parterna haft ett närmare samarbete från start.

Tyvärr blev det istället så att YIT i början gjorde lite som de ansåg lämpligast utan att känna

av Regionservice, och sedan började Regionservice oväntat ställa krav.160

När det gäller lokalvårdsentreprenaden hos AstraZeneca tycker Ismo Niemenpää att parterna

idag har ett gott partnerskap, med ett givande och tagande. ISS framhåller därför

entreprenaden med AstraZeneca som ett referenscase. Dialogen började redan i anbudsfasen

då AstraZeneca ifrågasatte innehållet i ISS anbud. Genom att få frågan kunde ISS enkelt

upptäcka att de gjort felaktiga antaganden.

Något Ismo Niemenpää hoppas se mer av framöver är nätverk och diskussioner mellan

beställare och entreprenörer som kan skapa en bättre förståelse mellan parterna i branschen.

Han anser också att det inför en entreprenad kan vara bra att fråga vad beställarna i sin tur fått

för uppdrag ovanifrån. Om enda syftet med entreprenaden är att spara pengar kommer

beställarna att hålla hårt i plånboken medan entreprenören kommer göra allt för att sälja in

nya uppdrag, vilket kan öppna upp för konflikter. Vad entreprenader borde handla om är

istället ett strategiskt planerat partnerskap.

Vidare nämner Per Ollas att problemen under startskedena av upphandlingar till stor del beror

på att LOU låser möjligheterna till förhandlade upphandlingar. Vad som saknas är bland annat

dialog om orealistiskt anbudsinnehåll. Öppen och selektiv upphandling ger inte parterna i

offentliga upphandlingar utrymme för dialog innan leverantör är vald. Han tilläger att

problemet är betydligt mindre på den privata marknaden då dessa aktörer äger frågan på ett

annat sätt. Per Ollas tror emellertid att det kan finnas möjlighet till mildare tolkningar av LOU

än vad Sverige gör idag.161

4.3.6 Utförande och uppföljning i entreprenaden

4.3.6.1 Problem i utförandet

Erik Jagersten tycker inte att det har funnits några allvarliga synpunkter på utförandet av

arbetet i någon entreprenad inom AstraZeneca. Däremot trodde han att både ISS och Dalkia

160 Annsofi Frendin, 2011-04-28 161 Per Ollas, 2011-04-19


52

hade mer färdiga processer för hantering och uppstart av entreprenaderna. I vissa fall ansåg

Erik att AstraZeneca själva hade bättre processer.162

Båda beställarna uppger trots detta att entreprenörerna i driftentreprenader haft problem

gällande fakturering då det saknats effektiva administrationsprocesser.163 För Regionservice

har detta också visat sig genom avsaknad av kvalitetsmanual, miljöplan och driftplaner.

Göran Elsmén poängterar emellertid att även beställaren brustit i en del dokumentering och

inventering.164 Sten-Olof Fransson påpekar också att AstraZeneca brustit i sina underlag inför

upphandlingen och menar att beställaren inte höll en jämn noggrannhet i

förfrågningsunderlaget. I vissa delar presenterades minsta skruv medan det i andra fall

saknades uppgifter helt och hållet.165

Uppföljningar som gjorts har visat att YIT inte följt avtalet fullt ut.166 Detta har speciellt yttrat

sig i problem i Trelleborg och Ystad gällande markskötseln och inställelsetider.167 I ett fall

fick en annan entreprenör anlitas då YIT uppgav att de inte hade tid vid tillfället.168

Med anledning av de riskbolagsägda entreprenörerna tror Per Ollas att ägandet spelar en

avgörande roll för entreprenaderna. Detta då bolagen ställer har höga avkastningskrav och

stenhård koll på kontrakten. Han menar att detta i praktiken ibland kan innebära en avvägning

mellan vinstkrav mot ägare och kvalitet gentemot kund. De konkreta konsekvenserna av

denna avvägning innebär exempelvis att enbart en arbetsledare tillsätts trots att det i

förfrågningsunderlaget sagts att det ska vara två. 169 I Regionservice fall har Göran Elsmén

visserligen upplevt att YIT är pressade av att visa ett vinstresultat men säger ändå att de

anstränger sig för att leva upp till Regionservice mål.170

De områden som det enligt Per Ollas brister mer inom än andra är områden där entreprenören

redan fått betalt, det vill säga inom den fasta ersättningen. I praktiken innebär detta att det är

tillsyn och skötsel som brister. Anledningen till detta är att det här kan vara svårt att se om

162 Erik Jagersten, 2011-04-06 163 Göran Elsmén, 2011-04-07, Erik Jagersten, 2011-04-06 164 Göran Elsmén, 2011-04-07 165 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 166 Regionservice, 2009 167 Thomas Kapos, 2011-04-12 168 Andrén, 2009 169 Per Ollas, 2011-04-19 170 Göran Elsmén, 2011-04-07


53

arbetet är utfört eller ej. Som exempel jämför han en rondering och en reparation, där

avsaknad av den förstnämnda inte ger synliga konsekvenser medan det direkt syns om en

reparation ej utförts.171

4.3.6.2 Verktyg och resurser för uppföljning

Per Ollas berättar under intervjun att det till följd av outsourcingens utveckling de senaste

åren vuxit fram en ny roll inom beställarorganisationerna, kallad entreprenadcontroller eller

ekonomicontroller, som enbart har till uppgift att kontrollera entreprenaden.172 Hos

Regionservice återfinns dessa driftcontrollers, som ansvarar för uppföljning. De håller också i

de driftmöten där entreprenaden följs upp löpande.173

Gemensamt för Regionservice och AstraZenecas entreprenader är att uppföljande möten sker

på operativ driftmötesnivå, taktisk kontraktmötesnivå och strategisk nivå med jämna

mellanrum.174 Erik Jagersten berättar också att AstraZenecas löpande uppföljning inom

driftentreprenaderna görs genom så kallade Key Performance Indicators.175 I Regionservice

fall har uppföljning även gjorts i form av en NKI-undersökning och diverse rapporter.176

Ismo Niemenpää och Annsofi Frendin påtalar båda att beställare i branschen emellanåt brister

i sin uppföljning. Annsofi Frendin tror att problemet beror på att beställare ej avsätter

tillräckligt med personer och resurser. Hon berättar också att fokus ligger på uppföljning av

faktiskt utförda arbeten inom driften. Som exempel ger hon kontroll av rensning av avlopp

och byten av fläktar. Förklaringen till detta fokus menar hon är att de mer subjektiva

målformuleringarna är svårare att följa upp.177

Per Ollas poängterar vikten av att bygga upp enkla system för uppföljning som tar hänsyn till

eventuella avvikelser istället för att rapportera sida efter sida när allt fungerar som det ska.178

Regionservice har i efterhand insett att en uppdelning av entreprenaden i flera mindre hade

varit klok för att underlätta uppföljning och jämförelse. 179 En sådan uppdelning gjordes av

171 Per Ollas, 2011-04-19 172 Per Ollas, 2011-04-19 173 Göran Elsmén, 2011-04-07,Thomas Kapos, 2011-04-12 174 RegionFastigheter, 2008, Erik Jagersten, 2011-04-06 175 Erik Jagersten, 2011-04-06 176 Regionservice , 2009, Elsmén, 2009 177 Ismo Niemenpää, 2011-04-20, Annsofi Frendin, 2011-04-28 178 Per Ollas, 2011-04-19 179 Thomas Kapos, 2011-04-12


54

AstraZeneca som delade upp sina tre sverigeanläggningar i två entreprenader. Uppdelningen

var också ett sätt att skapa en konkurrenssituation mellan entreprenörerna. 180

4.3.7 Beställarkompetens och lyckade entreprenader

Per Ollas tycker att beställarkompetensen utvecklats åt rätt håll de senaste tio åren. Detta är

logiskt då allt mer lagts ut på entreprenad och många beställare nu är inne i andra eller tredje

upphandlingen. Han anser emellertid att beställarkompetensen är mer utvecklad inom

kommuner och landsting än inom kommunala bostadsbolag. Anledningen till detta är att

kommuner och landsting levt under LOU under en längre tid och därför har specialiserade

upphandlingsavdelningar i större utsträckning.

Per Ollas berättar vidare att det både inom privat och offentlig sektor många gånger sitter en

inköpsavdelning som ansvarig för outsourcing med personalöverlämning. Detta trots att dess

vanliga arbetsuppgifter består i inköp av råvaror till produktion eller liknande. Då

outsourcingar enligt honom är mer komplicerade än vad somliga tycks tro kan detta innebära

problem. Per Ollas nämner slutligen att den privata sidan ändå har något mindre problem med

upphandling då de är mindre styrda och därför lättare kan föra en dialog med entreprenörer.181

Enligt Erik Sundström har beställarna de senaste åren blivit bättre på att ställa krav och på att

göra uppföljningar. Han tycker att detsamma gäller entreprenörerna som har blivit duktigare

och effektivare. Däremot anser han att det fortfarande finns en del att arbeta med för

beställarna när det gäller att förankra sina miljö- och kvalitetsmål till de olika nivåerna inom

organisationen.182

Erik Jagersten tycker att AstraZeneca är en väl fungerande beställarorganisation vilket han

förklarar med att företaget haft pengar att lägga på utveckling internt. Ett annat skäl anser han

är att de kunnat förhandla med tänkbara entreprenörer tills innehållet känts realistiskt.183

Göran Elsmén tycker inte att Regionservice ännu nått sin topp när det gäller

beställarkompetens. Enligt Thomas Kapos är man för få personer inom organisationen som

arbetar med det stora uppdrag som upphandling utgör. Sammanfattningsvis berättar Göran

Elsmén att han anser det viktigt för beställare att bibehålla en hög teknisk förståelse, behålla

strategiska tjänster internt och umgås med brukarna ute på områdena. Dessutom säger han att

180 Erik Jagersten, 2011-04-06 181 Per Ollas, 2011-04-19 182 Erik Sundström, 2011-04-19 183 Erik Jagersten, 2011-04-06


55

det är viktigt att ha stenhård koll på entreprenören så att det är beställaren och inte

entreprenören som styr arbetet.184

4.4 Resultat enkätstudie

Av utskickade 25 enkäter inkom 21 vilket ger en svarsfrekvens på 84 %. Inkomna enkäter är

jämt fördelade över privata aktörer (P.a), kommunala bostadsbolag (K.b) samt kommuner och

landsting (K/L). 2 av de privata aktörerna uppgav att de ej gjort någon upphandling de senaste

5 åren. Antal respondenter som besvarat frågorna, med undantag från fråga 1, är således 19

stycken.

• 33,3 av respondenterna uppger att de har gjort mellan 2-5 upphandlingar de senaste 5 åren.

23,8 % har gjort 6-15 respektive 16-30 stycken.

• På frågan om hur kvalitetskraven säkerställs vid anbudsinlämning uppger 89,5 % att

skallkrav används. Samtidigt uppger 36,8 % också att procent/poängsättning används vid

avgörandet. Förhållandet är i princip detsamma när det gäller miljökraven.

• Priset är det som i praktiken avgör valet av entreprenör för majoriteten av respondenterna,

oavsett offentlig eller privat sektor. 2 respondenter angav kvalitet som mest avgörande.

Dessa respondenter angav pris som nummer två i rangordningen.

184 Göran Elsmén, 2011-04-07, Thomas Kapos, 2011-04-12

Antal svar* Av tot. Typ St. Procent St. Prekvalificering 1 5,3 % 19 Procent/Poäng 7 36,8 % 19 Skallkrav 17 89,5 % 19 Annat 2 10,5 % 19 * Fler än ett svarsalternativ möjligt Tabell 3. Säkerställning av kvalitetskrav


56

• Enkätundersökningen visar att 52,6 % av beställarna aldrig eller endast i ett fåtal fall gör

förkalkyler inför upphandling. De som valt att kommentera anger att de vet ungefärligt pris

per kvadratmeter samt att underlaget varierar och därmed gör det svårt att få tillförlitliga

kalkyler. Den grupp av beställare som ofta eller alltid gör förkalkyler motsvarar 36,9 %.

Kommuner och landsting är den grupp som i störst omfattning arbetar med förkalkyler

inför upphandling.

• Cirka 60 % av respondenterna har svarat på frågorna om hur lagda anbud stämmer överens

med förkalkyler (alla respondenter har ej gjort alla typer av upphandlingar). Inom städ

uppger hälften att anbud och kalkyl stämmer överens medan hälften anser anbuden ligga

lägre än förkalkyl. När det gäller skötsel av utemiljö anser 63,6 % att anbud och kalkyl

stämmer överens medan 36,4 % uppger att anbudet legat lägre. De flesta respondenter,

66,7 %, anger att anbud och kalkyl stämt överens. 25 % säger att anbud legat lägre och en

respondent, 8,3 %, uppger att anbud legat högre än kalkyl. Värt att notera är att även de

beställarna som endast gjort kalkyler i ett fåtal fall har haft en uppfattning om prisnivån.

Utslagsröst* 1. Pris 2.Kvalitet 3. Miljö P.a Antal 4/5 2/4 3/4 % av P.a. 80 % 50 % 75 % K.b Antal 6/7 1/2 1/2 % av K.b. 85,7 % 50 % 50 % K/L Antal 5/7 5/10 5/8 % av K/L 71,4 % 50 % 50 % Tot. Antal 15/19 5/10 5/8 % av Tot. 78,9 % 50 % 62,5 % * På frågan fanns möjlighet att rangordna kriteriernas betydelse vid val av entreprenör. Här visas endast svarsfrekvenserna där pris är förstaval, kvalitet andraval och miljö tredjeval. Tabell 4. Utslagsröst vid val av entreprenör

40 %

30 %

20 %

10 %

36,8%

15,8%

10,5 %

21,1 %

15,8%

Aldrig I ett fåtal Ofta Alltid Hälften

Figur 9. Hur ofta görs förkalkyler?


57

• Av de totalt 19 respondenterna anser 16 stycken att de har en tillräckligt välutvecklad

beställarorganisation. Undantagen består i 1 kommunalt bostadsbolag och 2

kommuner/landsting. Två kommunala bostadsbolag som svarat ja på frågan svarar dock att

de har sina brister. Den ena kommenterar:

”Svaret gäller just upphandlingar, inte därefter kommande avrop och beställningar på gjorda ramavtal”

Det andra bolaget ger ett liknande svar. En respondent inom kommun/landsting som svarade nej kommenterar:

”Om fler upphandlingar ska göras behövs en avsatt resurs för beställning och uppföljning med specifik verksamhetskunskap”

• Utsträckningen av uppföljningar varierar mellan de olika typerna av aktörer. Samtliga

privata aktörer uppger att de alltid följer upp sina entreprenader. Bland de kommunala

bostadsbolagen är detta antal 2 st. eller med andra ord 28,6 % medan 57,1 % arbetar med

uppföljning i de flesta fall. En aktör inom denna grupp uppger att de endast i ett fåtal fall

följer upp entreprenader. Inom kommun/landsting uppger 71,4 % att de alltid följer upp

arbetet medan 28,6 % följer upp i de flesta fall.

Utsträckning av uppföljning Fåtal fall Flesta fall Alltid P.a Antal 0/5 0/5 5/5 % av P.a. 0 % 0 % 100 % K.b Antal 1/7 4/7 2/7 % av K.b. 14,3 % 57,1 % 28,6 % K/L Antal 0/7 2/7 5/7 % av K/L 0 % 28,6 % 71,4 % Tot. Antal 1/19 6/19 12/19 % av Tot. 5,3 % 31,6 % 63,2 % Tabell 5. Utsträckning av uppföljning

Figur 10. Tillräckligt välutvecklad beställarorganisation


58

• Respondenterna tycker överlag att entreprenörens arbete utförs inom en rimlig tid. 89 %

anser att det tidsmässiga utförandet motsvaras av betyg 7-9 på en tiogradig skala.

• Totalt har 11 st. eller 57,9 % av beställarorganisationerna någon gång upplevt problem

eller svårigheter vad gäller kontrakterade överenskommelser de senaste 5 åren. De

kommunala bostadsbolagen är de som haft flest problem, där är antalet 71,4 %.

• Cirka hälften av respondenterna som angett att de har haft problem säger att de någon gång

haft problem inom städ. 36,4 % uppger problem med skötsel av installationer och 27,3 %

säger sig ha haft problem inom markskötsel. Problemen har bland annat visat sig i

bristande teknisk kompetens, undermålig städning, diskussioner om fakturerade belopp,

svårigheter att kontrollera om arbetet har utförts och återrapportering.

• Respondenterna anser överlag att parternas gemensamma mål gällande utveckling och

effektivisering uppnåtts i hög grad, cirka 85 % anger ett betyg mellan 5 och 8 på en

tiogradig skala.

• Hur mycket arbete som läggs ner på att implementera beställarens affärsidé, mål och

värderingar hos entreprenören varierar kraftigt mellan beställarorganisationerna. 36,8 %

anger betyg 8 på en tiogradig skala men resterande svar är jämt utspridda på skalan.

Kommentarer som getts av respondenter som gett ett högt betyg åt sin egen

implementering lyder:

”Bjuder in entreprenörer till dialog” ”Målsättningar och kommunens inriktningar framförs alltid på något sätt i större eller mindre omfattning i förfrågningsunderlag eller bilagor.”

• På frågan om hur väl entreprenörerna tagit hänsyn till beställarnas affärside, mål och

värderingar i förhållande till given information anser 52,7 % att hänsynstagandet

motsvarats av betyg 8 eller högre medan 37 % ger betyg 5 eller lägre.

Problem i entreprenader Ja Nej P.a Antal 3/5 2/5 % av P.a. 60 % 40 % K.b Antal 5/7 2/7 % av K.b. 71,4 % 28,6 % K/L Antal 3/7 4/7 % av K/L 42,9 % 57,1 % Tot. Antal 11/19 8/19 % av Tot. 57,9 % 42,1 % Tabell 6. Problem i entreprenader


59

5 Analys

5.1 Strategier

De stora entreprenörsbolagen på marknaden är idag kraftigt expanderande och har ett stort

fokus på nya marknader, av Ansoff kallat marknadsutveckling. Detta har visat sig i många

uppköp av mindre bolag samt priskrig mellan entreprenörerna för att vinna nya entreprenader.

Efter genomförda undersökningar på marknaden är författarnas uppfattning att det finns grund

i teoriernas påståenden om prisdumpning som ett sätt att expandera på nya marknader.

Strategierna bygger på lägsta pris som ett sätt att köpa sig marknader och slå ut konkurrenter.

Fokus tycks också ligga på kvantitet i entreprenader snarare än på kvalitet i existerande

entreprenader.

Författarnas uppfattning är att det idag finns en motsättning mellan beställares och

entreprenörers affärslogik och synsätt. För beställaren är den enskilda entreprenaden stor och

betydande men för de större entreprenörsbolagen är samma entreprenad enbart en i mängden.

Entreprenörerna ägs och drivs av investerare och aktieägare i stor utsträckning och fokuserar

därför på ständig tillväxt och vinstmöjligheter. Denna affärslogik är inte lika utbredd inom

beställarorganisationerna och beställare är därför vanligtvis mer passiva i sitt agerande. Dessa

skillnader leder troligtvis ofta till konflikter, exempelvis på grund av att entreprenörerna vill

tilläggsförsälja för att maximera sin vinst. Om beställarna inte är beredda på detta kommer de

känna sig lurade och överkörda. På längre sikt är dessa motsättningar inte förenliga med

varandra.

Det är nu dags för entreprenörerna att förändra sina strategier för att uppnå sina tillväxtmål

och för att bidra till en hållbar utveckling för branschen som helhet.

Lösningen är att i större utsträckning än tidigare använda sig av marknadspenetration.

Strategin innebär att man som entreprenör tillsammans med beställaren utvecklar långsiktigt

fungerande entreprenader. Fokus bör således ligga på att skapa en attraktiv kvalitet där

tjänsteerbjudandet rymmer mer än traditionella bastjänster. I motsats till Bergman och Klefsjö

hävdar författarna till denna uppsats att det är minst lika viktigt att tänka på nuvarande kunder

och marknader för att skapa en stabil grund och ett gott rykte för branschen. Med ett närmare

samarbete, där beställarna i de enskilda entreprenaderna känner sig betydelsefulla för


60

entreprenören, är sannolikheten större att de är öppna för tilläggsarbeten och en

vidareutveckling av nuvarande tjänster.

Avslutningsvis ställer sig författarna frågan om entreprenörerna hänger med i sin egen

utvecklingstakt vad gäller nya entreprenader och marknader samt uppköp av andra bolag som

ibland innebär stora personalövertag. En hållbar branschutveckling med god lönsamhet för

entreprenörerna kräver omfattande implementeringar av företagets mål, värderingar och

affärsidéer när nya medarbetare tillkommer. Här menar författarna att entreprenörerna brustit

vilket diskuteras i avsnittet om organisation och personal.

5.2 Pris och konkurrens

Under 15 års tid har diskussioner förts om en låg prisbild på marknaden. Problemet påtalades

redan 1996 av U.F.O.S. och har bekräftats av samtliga respondenter i intervjustudien. Låga

priser tycks även ha observerats av respondenterna i enkätstudien som påtalar att lagda anbud

i flertalet fall legat under beställarens eller anlitad konsults antaganden.

I enlighet med modellen Bertrandkonkurrens råder en situation där ett fåtal aktörer, varav nio

beskrivna i detta arbete, skapar en konkurrenssituation som till och med tycks pressa priserna

mer än på marknader där många aktörer slåss om kunderna. I motsats till andra branscher har

entreprenörsmarknaden aldrig legat i riskzonen för kartellbildning med upptrissade priser.

Tvärtom tycks konkurrensen ha tvingat fram för låga priser, i vissa fall med svarta priser och

svart arbetskraft som följd.

Enkelt sammanfattat beror de låga priserna på en hård press från beställarna som förväntar sig

kraftigt sänkta kostnader i jämförelse med egen regi. De låga priserna beror också på

entreprenörsbolagens affärslogik, där marknader som nämnts erövras genom prisdumpning.

Teorier från ”Den svåra beställarrollen” visar att konkurrensen vid upphandlingar ofta sker

med både pris och kvalitet. Författarnas undersökningar bekräftar detta; intervjuade beställare

uppger att flera utvärderingskriterier använts vid prövning och enkätstudien visar att cirka

37 % gjort detsamma. I motsats till finansdepartementets rapport, som visar att priset sällan är

det avgörande vid upphandlingar, visar enkätstudien emellertid att priset är den avgörande

faktorn i majoriteten av driftupphandlingarna.


61

Det tycks finnas en motsättning mellan vad beställarna uttalar som viktigt och hur de agerar.

Som exempel kan nämnas att AstraZeneca inte hade pris som huvudprioritering i sin

upphandling. Trots detta pressade de ner priset och kan nu se att entreprenören har svårigheter

att få lönsamhet i affären. Erik Jagersten talar om en balansgång där de som beställare

eftersökte en nivå som innebar rätt kvalitet till rätt pris. De uppgifter som framkommit i

undersökningen tyder dock på motsatsen.

Visserligen säger finansdepartementets rapport att inget direkt samband kan uppvisas mellan

pris och kvalitet i utförandet. Precis som Ismo Niemenpää menar författarna att beställarna

måste inse att ett lägre pris automatiskt leder till en lägre kvalitetsnivå. Däremot verkar inte

beställarna förstå att de behöver göra en medveten avvägning mellan pris och kvalitet. Det

som beställaren tycker är en rimlig kombination av pris och kvalitet tycks inte vara en rimlig

avvägning för entreprenörerna som i vissa fall tycks ha svårt att få affären att gå runt.

Beställarna måste också inse att de inte kan förvänta sig mer än kontrakterat om inte

marginaler finns för detta.

Troligtvis hade insikten i vad som är en rimlig anbudsnivå ökat om fler beställare gjort en

förkalkyl innan upphandling. Dels för att förstå vilka resurser som krävs i entreprenaden och

dels för att kunna ifrågasätta entreprenörens anbud om priset ligger lägre än egen beräkning.

Den enkätundersökning som genomförts visar att över hälften av alla beställare aldrig eller

endast i ett fåtal fall gör förkalkyler. De beställare som uppger att de inte behöver göra

kalkyler på grund av god erfarenhet och kännedom om prisnivåer bör tänka om. Risken finns

att de grundar sina antaganden på felaktigheter.

För att styra utvecklingen i en hållbar och långsiktig riktning måste priserna höjas till en

realistisk nivå. Det ska inte vara beställarnas girighet som pressar ner priserna. Detta ska

endast ske om minimala kostnader är målet med entreprenaden. Dessutom måste dialogen

innan upphandling förbättras mellan beställare och entreprenörer så att parterna når ett

samförstånd gällande priset. Även om dialogen inte är lika enkel att tillämpa inom LOU kan

prisets betydelse tonas ner. Detta kan göras genom att värdera ner priset som

utvärderingskriterium eller använda den franska modellen som lägger fokus på andra

konkurrensfaktorer.


62

5.3 Organisation och personal

I intervjustudien nämndes att informationsmöten och enskilda intervjuer var vanliga

tillvägagångssätt vid personalövertag. Författarna anser att metoderna är två bra verktyg i

processen men tror inte att de är tillräckliga för att skapa förståelse för outsourcing och dess

följder. Problemet är att medarbetarna släpps in först i slutet av planeringsstadiet och

författarna misstänker att de anställda ofta undanhålls planerna tills det är bestämt att

förändring kommer ske och på vilket vis.

När medarbetarna inte förstår syftet med förändringarna och inte får vara med i planerings-

och beslutsprocesser är sannolikheten stor för att det tar längre tid innan arbetet fungerar

effektivt och optimalt, vilket beslutsmodellen visar. Författarna tror att detta är ett vanligt

förekommande problem i entreprenader. Regionservice och YIT:s entreprenad ett tydligt

exempel på bristande möjlighet till delaktigt med problem i genomförandet som följd. Dessa

brister kostar med stor sannolikhet mer än vad den förlängda planeringstiden skulle göra om

de anställda fick vara delaktiga i ett tidigare skede. I YIT:s fall var personalövertaget en

olönsam affär där ineffektivitet till och med lett till uppsägningar. Hade större hänsyn tagits

till de mänskliga individerna hade kanske utfallet blivit ett annat.

Problematiken kan också symboliseras av motivationskurvan som visar hur inställningen och

motivationen skiljer sig mellan ledning och operativ personal. Flera respondenter i

intervjustudien tycks sakna förståelse för varför de anställda inte ser möjligheterna och de

saker som blivit bättre med konkurrensutsättningen. Detta beror sannolikt på att ledningen och

beslutsfattarna levt med tanken på outsourcing en längre tid och hunnit bearbeta förändringen

innan genomförandet. Omotiverade medarbetare presterar troligtvis inte efter sin fulla

potential och kommer av naturliga skäl motarbeta förändringen.

Chefer som inte heller varit inblandade i beslutsprocessen är inga undantag, vilket ISS tycks

ha förstått men tyvärr inte YIT. Det är därför naivt att tro att de kan gå över och fungera som

optimala chefer för den nya arbetsgivaren över en natt. Denna insikt tycks ha funnits hos ISS

en längre tid men för YIT har lärdomen dragits på senare tid på grund av problem i

entreprenaden med Regionservice. Värt att nämna är att det är viktigt att få tidigare chefer att

se fördelarna med outsourcingen då de fungerar som språkrör gentemot den operativa

personalen.


63

Författarna delar Bergmans och Klefsjös tes om att en motiverad personal är nära

sammankopplad med utfallet i en entreprenad och tillfredsställelsen hos beställaren.

Utveckling av de personalrelaterade frågorna går därför hand i hand med

kvalitetsutvecklingen.

Det går inte heller att bortse från personalens oro för uppsägningar. Att uppsägningar inte är

helt ovanliga vid slutet av en entreprenad är konstaterat. Trots att de närmaste åren efter

övergång till extern entreprenör inte behöver innebär någon uppsägning finns oron över att bli

arbetslös inom en relativt snar framtid. Detta kan bli fallet om den tidigare arbetsgivaren

väljer en annan entreprenör i nästa upphandling. Om exempelvis Dalkia vinner

driftentreprenaden hos Regionservice 2013 mister den tidigare övertagna personalen, som nu

är anställda av YIT, all kontakt med sina tidigare arbetskamrater som arbetar inom

Regionservice och Region Skåne.

Precis som Ahrenfelt säger menar författarna att det är viktigt att kommunikationen och

dialogen fungerar väl mellan strategisk ledning och operativ personal. För att effektivitet ska

uppnås i utförandet och för att utveckling ska gå i rätt riktning under entreprenaden krävs att

den operativa personalen förstår strategier, mål och affärsidé. De måste också förstå hur och

varför arbetet ska utföras som det är sagt. I annat fall finns risken att personalen efter ett tag

tycker att vissa moment inte är nödvändiga för resultatet, med sämre kvalitet som följd. Inom

både AstraZenecas och Regionservices entreprenader har problem av detta slag förekommit.

Exempelvis har den operativa personalen fortsatt utföra arbetet som förut. Detta är ett resultat

av att de inte förstått innebörden av upphandlingen.

Exemplen är bevis på så kallad Single loop learning, där ingen reflektion görs över

bakomliggande tankar och strategier. Återigen, om den operativa personalen inte förstår syftet

med outsourcingen kommer de bara att utföra de arbetsuppgifter de blir tilldelade. De

kommer således inte reflektera över hur processerna kan förbättras, Double loop learning

uteblir.

Med den kompetensbrist som råder idag, och som påpekas av samtliga respondenter i

intervjustudien, har branschen inte råd att bortprioritera berörd personal vid outsourcing. Inte

heller ska kompetensen förringas hos de anställda, trots att de eventuellt inte uppvisar full

effektivitet den första tiden efter övergång. I stället är det av yttersta vikt att all kunskap tas


64

tillvara trots att den kan verka begränsad. Det är med sannolikhet enklare och mindre

resurskrävande att utbilda befintlig personal i stället för att finna kompetensen någon

annanstans.

Däremot kvarstår problemet med att locka människor till utbildningar inom drift trots många

lediga tjänster runt om i landet. Det är dags att göra något åt anledningen till problemet.

Författarna tror inte att det enbart handlar om huruvida yrket i sig är intressant eller ej utan

också att det handlar om entreprenörsbolagens attraktionskraft. Pressen på marknaden,

beroende på ständiga effektiviserings- och lönsamhetskrav, i kombination med risken för

uppsägningar i slutet av en entreprenad kan avskräcka människor att söka sig till branschen.

5.4 Upphandlingsform

5.4.1 Tydliga avtal och förståelse genom partnerskap

I samtliga undersökta entreprenader har meningsskiljaktigheter gällande innehållet i avtalet

förekommit, och detta är troligen inte något unikt för fallen. Enkätstudien visar i sin tur att

implementering av beställarens mål och affärsidé inte är något vedertaget i branschen. Detta

öppnar troligtvis snabbt upp för tolkningar och missförstånd då entreprenören inte har ett

bakomliggande syfte och förståelse att grunda sina antaganden på.

Författarna menar att problemet kan lösas i två steg. Först och främst måste de personer som

arbetar med utformningen av förfrågningsunderlagen förstå innebörden av det uppdrag de

eventuellt fått från ägare eller politiker. Uppdraget måste sedan brytas ner i tydliga

avtalsklausuler som är begripliga även för den operativa personalen inom

beställarorganisationen. Detta är av stor betydelse då det ofta är andra personer som arbetar

med upphandlingen under själva entreprenadtiden. Dessa personer måste förstå innebörden

för att kunna följa upp entreprenaden.

Tydliga klausuler är också en förutsättning för att entreprenören ska veta vad som ska utföras

och för att kunna göra realistiska kalkyler. Två exempel där otydliga avtal lett till felaktiga

antaganden i kalkyler är AstraZenecas och Regionservice avtal för driftentreprenader, där

entreprenörerna inte räknat med reservmaterial i samma utsträckning som beställarna.


65

Risken med oklarheter är också att statistik används i för stor utsträckning vid beräkning av

anbud. Statistik bygger på insamlad information genom erfarenheter och kan således grunda

sig på dåliga och ineffektiva utföranden med en för låg prislapp eller på entreprenader med

andra förutsättningar än den entreprenad som kalkyleringen gäller. Genom att utgå från

statistik förs en risk direkt in i anbudet och osäkerheten förs in i entreprenaden.

Korrekta anbud kräver också korrekta statusuppgifter för anläggningarna som berörs. Enligt

U.F.O.S. saknas etablerade tillvägagångssätt och en gemensam standard för dokumentering.

Här anser författarna att en branschstandard för statusinventeringar behöver utvecklas. Denna

standard hade troligtvis varit till stor hjälp för de beställare som konkurrensutsätter sin

verksamhet för första gången och saknar rutiner. Precis som Erik Sundström nämnde är

problemet inte lika vanligt förekommande vid ett skifte från en entreprenör till en annan.

Liksom Hart drar författarna till denna uppsats slutsatsen att ett avtal alltid kommer förbli

ofullständigt till viss del oberoende av hur väl klausulerna formulerats. Trots att det är viktigt

för beställaren att formulera sina krav och intentioner handlar det i inte slutändan om att

lyckas identifiera alla subjektiva kvalitetskrav eller anläggningars status. Ett avtal med luckor

är bättre än ett detaljerat avtal på tusentals sidor som ingen kan sätta sig in i eller förstå innan

avtalstiden löper ut.

Precis som respondenterna i intervjuundersökningen anser författarna att

meningsskiljaktigheter på grund av olika tolkningar bäst löses genom löpande dialog med ett

givande och tagande där vardera parten vågar ifrågasätta sig själv. Här anser författarna att

Regionservice är en förebild för andra beställare då de vågat erkänna att de kan vara orsaken

till brister i upphandlingsunderlaget och att de tagit initiativ till en diskussion med YIT. Det är

emellertid synd att denna insikt och dialog mellan parterna har kommit två år efter

entreprenadens start, och så kan det säkerligen vara i många entreprenader.

Alla aktörer i fallstudierna poängterar vikten av dialog och partnerskap i entreprenader. Av

denna anledning har dels tolkningsmöten för luckor i avtalen utvecklats och dels hålls möten

på operativ, taktisk och strategisk nivå för en löpande dialog. Regionservice och YIT har

dessutom tagit fram sitt särskilda partneringavtal för att styrka vikten av samarbete och

gemensam utveckling, trots att målen ställdes redan i förfrågningsunderlaget. Dessa exempel

är föredömliga verktyg i en partneringprocess men grundförutsättningarna för en lyckad


66

entreprenad är något helt annat. Vem som helst kan nämligen avsätta tid för möten och skriva

på ett dokument. Men ett partnerskap måste byggas på en löpande dialog som i sin tur bygger

på en vilja att nå förståelse och samförstånd. En grundförutsättning är viljan att utvecklas

tillsammans och att hitta gemensamma vinster istället för att försöka vinna enskilda sakfrågor

mot den andra parten. Författarna anser att partnering är ett synsätt och inget som går att

avtala om. Däremot måste båda parter tydligt och konkret låta andra parten förstå företagets

mål, intentioner och affärslogik för att dialogen ska ha en fast grund att stå på.

Den privata sidan har på grund av mindre lagkrav bättre förutsättningar för att kunna ta en

diskussion om innehållet i förfrågningsunderlaget och brister i anbud. Därför är det enklare att

hamna rätt i entreprenaden från start och lättare att korrigera felaktiga antaganden vid

anbudsförfarandet. Detta märks tydligt vid en jämförelse av AstraZenecas och Regionservice

entreprenader. Både AstraZeneca, ISS och Dalkia har från start upplevt ett bättre samarbete

och dialog än vad YIT och Regionservice gjort som inte kunnat föra en diskussion vid

anbudsförfarandet.

Aktörer som lyder under LOU kan istället flytta sina dialoger till ett branschforum där

beställarorganisationerna tillsammans med entreprenörer kan diskutera vanligt förekommande

problem. Författarna tror att detta även hade varit den optimala lösningen för branschen som

helhet. Som det är idag tycks branschen bestå av vinnare eller förlorare. Både beställare och

entreprenörer behöver göra en nystart och inse att de är delar av en gemensam bransch och att

de därför måste ta ansvar för den tillsammans och sträva mot samma mål.

Det räcker således inte med att skapa partnerskap i enskilda entreprenader utan synsättet bör

prägla hela branschen. Lärandet mellan organisationer och i branschen som helhet är minst

lika viktigt som lärandet inom specifika entreprenader. Precis som teorin Double loop

learning säger krävs att synsätt och förhållningssätt till förekommande problem förändras i

hela branschen för att inte ”hjulet ska behöva uppfinnas på nytt” i varje enskild entreprenad.

Verktygen för denna lärandeprocess tror författarna precis som Ismo Niemenpää är

diskussionsmöten och nätverk för aktörerna på båda sidor.

5.4.2 Åtgärder för att öka antalet förbättringsförslag

Inom vissa områden, så som gemensam utveckling och förbättringsförslag, kan det som

beställare vara svårt att veta vad som konkret önskas. Trots detta är det avgörande för utfallet


67

att åtminstone precisera omfattning och inriktning för arbetet. Vet inte beställaren själv vad

som önskas är det knappast enklare för entreprenören att veta och risken finns att beställarens

omedvetna behov inte uppfylls.

Bristen på precisering tror författarna är anledningen till att tidigare undersökningar, precis

som genomförd intervjustudie, visat på missnöje vad gäller presenterade förbättringsförslag.

Även enkätstudien tyder på visst missnöje då ingen respondent gett högsta betyg på frågan om

målen för effektivisering uppnåtts. Otydlighet i avtalen, angående vilka förbättringsförslag

som önskas, är troligen också skälet till att åsikterna går isär på beställar- och

entreprenörsidan vad gäller antalet förslag som ska presenteras och kvaliteten och bredden i

dessa. Problemet är att parterna ofta har två olika bilder av vad som ska uppnås.

Trots att det är svårt måste beställarna bli bättre på att precisera inom vilka områden de önskar

förbättringsförslag. Beställarna måste också inse att de inte kan förvänta sig förslag i större

utsträckning än vad kontraktet och de ekonomiska marginalerna tillåter. En lösning vore att

avsätta särskild tid enbart för effektiviseringsarbete. Återigen vill författarna poängtera vikten

av partnerskap och förståelse för ett bra resultat med rätt fokusering. I dessa entreprenader kan

samarbetet ses som en process där innehållet utvecklas och effektiviseras efterhand. Arbetet

med förbättringsförslag kan då tillåtas komma i ett senare skede i entreprenaden.

5.4.3 Ersättningsformer

Per Ollas resonemang om att den fasta ersättningen utgör en liten del av entreprenörernas

inkomstkälla förstärks av Erik Sundström uttalande om att Dalkias intäkter till 70 % utgörs av

tilläggsförsäljning. Frågan är om beställarna är medvetna om entreprenörernas behov av

tilläggsarbeten för att få affären att gå runt. Om Per Ollas modell över skilda syner på

mängden tilläggsarbeten skildrar verkligheten byggs källor till konflikter in redan vid

avtalsskrivning.

Författarna menar att denna fördelning mellan inkomster genom det fasta kontraktet och

tilläggsarbeten är osund och osäker eftersom entreprenören aldrig kan kalkylera med en säker

mängd tilläggsarbeten. Om det fasta avtalet inte innebär en vinst med vissa marginaler för

entreprenören samtidigt som beställaren avböjer tilläggsarbeten finns risken att kvaliteten blir

lidande i de kontrakterade tjänsterna. Detta då olönsamhet i affären kan tvinga entreprenören


68

att dra in på sina resurser. Frågan är vad ägarna till entreprenörsbolagen, som kräver säker

tillväxt och avkastning, tycker om osäkerheten i tilläggarbeten och ersättning.

Precis som Per Ollas förklarar tror författarna inte att fast ersättning är en optimal

ersättningsform idag då liten vinning i det fasta kontraktet gör att entreprenören fokuserar sina

resurser och ansträngningar på tjänster med rörlig ersättning och tilläggsarbeten. Lösningen är

till viss del, som redan nämnts, att höja prisnivån till en lönsam nivå med marginaler. Detta

minskar behovet för entreprenören att sälja in tilläggsarbeten till beställaren, som denne

eventuellt inte är intresserad av. Ersättningen kan då koncentreras på fast ersättning som ger

både entreprenör och beställare koll på intäkter och kostnader. Skulle rörlig ersättning

föredras är det fortfarande viktigt att entreprenören debiterar för rätt saker, men till rätt pris, så

att ingen part känner sig missnöjd eller lurad.

Författarna tror även att den Franska modellen kan vara bra att börja med när en nysatsning i

branschen görs. Genom modellen kan båda parter tänka bort priset som konkurrensfaktor och

fokusera på utförande och kvalitet. Med detta inte sagt att alla upphandlingar framöver

behöver följa modellen, men den kan vara en metod för att förändra tankesättet. Användandet

av den franska modellen kräver dock en hög beställarkompetens och system för värdering av

subjektiva faktorer.

5.5 Utförande och uppföljning i entreprenaden

5.5.1 Förekommande problem i utförandet

I enkätstudien uppger cirka 60 % av beställarna att de någon gång upplevt problem gällande

kontrakterade överenskommelser. Att siffran är 10 % högre inom de kommunala

bostadsbolagen kan vara ett tecken på att beställare inom denna kategori har mer problem. De

områden som respondenterna i enkätstudien omnämner som särskilt problematiska är städning

följt av skötsel av tekniska installationer och markskötsel. Har problemen yttrat sig i

undermålig städning, diskussioner om fakturerade belopp samt brister i det tekniska

utförandet.

Intressant att notera är att över hälften av de respondenter som reflekterat över

anbudsnivåerna påtalar att nivåerna för städ legat under kalkyl. Detta tror författarna är ett

tecken på att prisdumpning är vanligt förekommande inom området. Att det förkommit


69

problem med för låga priser i städbranschen bekräftas av Ismo Niemenpää som uppger svart

arbetskraft som exempel på konsekvenserna av detta.

Problemen som nämns angående fakturering, teknisk kompetens och brister i markskötsel i

enkätstudien återfinns även i fallstudierna. Författarna tycker trots påståendet om

prisdumpning inte att alla problem ska skyllas på entreprenörerna. Problem i utförandet kan

nämligen bero på vitt skilda ting och tillfälligheter så som kraftigt snöfall samt sjukdomar,

motivation och kompetens hos personalen. Beställarens uppfattning om utförandet påverkas

också av dess förväntningar. Återigen vill författarna poängtera vikten av att tydligt definiera

önskemål om utförandet i avtalet.

Som entreprenör kan det vara enkelt och lockandet att skylla beställarens missnöje på dåligt

formulerade krav. Det kan emellertid vara värt att tänka på de långsiktiga effekterna av att

ignorera beställarens outtalade förväntningar. En missnöjd kund sprider lätt ett dåligt rykte om

entreprenören till andra aktörer i branschen, vilket förklaras av Ryktesmodellen. Trots att

offentliga beställare, som lyder under LOU, inte kan diskvalificera en entreprenör på grund av

dåligt rykte kan de sprida sina dåliga erfarenheter till den privata sidan som kan välja att inte

anlita entreprenören. Ett tillvägagångssätt som de offentliga beställarna kan använda sig av

efter dåliga erfarenheter är att anpassa utvärderingskriterierna i kommande upphandlingar. På

så vis kan de utesluta oönskade entreprenörer.

5.5.2 Uppföljning av entreprenader

Precis som Erik Sundström säger tror författarna att både beställare och entreprenörer blivit

bättre på att göra uppföljningar de senaste tio åren. Det är inte är underligt då

konkurrensutsättningar av verksamheter ökat konstant. Ett exempel på vad utvecklingen lett

till är driftcontrollerrollen och regelbundna möten på operativ, taktisk och strategisk nivå, som

samtliga är bra verktyg för uppföljning. Fallstudierna presenterar föredömliga exempel som

branschen som helhet skulle må bra av att ta efter. Författarna misstänker att driftcontrollers

tyvärr är ovanligare än vad som skulle behövas och menar att beställarorganisationerna måste

inse att det krävs särskilt avsatta resurser för uppföljning av entreprenader.

Vidare vill författarna åter en gång poängtera vikten av tydliga krav i början av en entreprenad

för att beställaren överhuvudtaget ska ha något mätbart att grunda sin uppföljning på. Ett

exempel på vad som kan ske om otydlighet råder om vad som ska utföras och följas upp


70

återfinns i AstraZenecas driftentreprenad. Inför entreprenaden hade AstraZeneca uttalat en

önskan om kvalitetssänkning men agerade vid uppföljning tvärtemot sitt uttalande då de

började följa upp Dalkias utförande efter checklistor. Ett annat exempel gäller Regionservice

entreprenad där det i förfrågningsunderlaget poängterades att entreprenörens samarbets- och

utvecklingsinitiativ skulle utvecklas subjektivt mot beställarens förväntan. Redan genom

denna formulering går det att konstatera att en eventuell tvist vore svår att lösa i en domstol.

Med anledning av det ovan sagda vill författarna påstå att beställarens roll vid uppföljning bör

vara att kontrollera att arbetet som kontrakterats utförs. Inte hur det har utförts så länge en

funktionsentreprenad används. Bäst kunskap om utförandet har nämligen entreprenören.

Dessutom bör vikten av att följa upp entreprenaden redan i ett tidigt skede poängteras. Precis

som Sandblad och Tengberg tror författarna att beställarnas passivitet kan tolkas som ett tyst

godkännande av bristerna. Ett exempel är uppföljningen och kravställningen inom

Regionservice entreprenad, där beställaren väntade med detta. Regionservice tålamod och

ovilja att komma på kant med entreprenören fick följden att YIT angav riktningen för

entreprenaden istället för beställaren. Att vända ett felaktigt beteende är svårare än att vara rak

och tydlig från början. En god relation skapas inte heller genom undvikande av problem utan

genom öppenhet och ärlighet om dem.

Ett sätt att mäta eller bilda sig en uppfattning om kvaliteten i utförandet är som nämnts i teorin

och bekräftats av beställarna och dess entreprenader i undersökningen att dela upp beståndet i

mindre entreprenader. På så vis kan uppföljningar av de olika entreprenörerna jämföras mot

varandra. Beställarnas uppfattning är också att uppdelningen stimulerar till ett bättre

utförande. Detta behöver dock inte vara hela sanningen. Precis som Ismo Niemenpää påtalar

kan ett bättre och effektivare utförande istället uppnås om en entreprenör får dra nytta av

stordriftsfördelar som kan sänka de fasta kostnaderna. Här tycks det finnas en motsättning

mellan entreprenörernas och beställarnas tankesätt och författarna tror att en del beställare

saknar tillit till entreprenörens resonemang.

Avslutningsvis vill författarna poängtera att uppföljningens viktigaste syfte är att förbättra

entreprenaden som helhet. Därför måste beställaren utreda orsakerna till problemen och inte

bara följa upp brister i det faktiska utförandet. Återigen kan resonemanget förklaras av


71

modellen Double loop learning. För att uppföljningen ska leda till långsiktig utveckling och

förbättring måste förhållningssättet till förekommande problem ändras så att de ej upprepas.

5.6 Beställarkompetens och lyckade entreprenader

Per Ollas uttalande om att beställarkompetensen utvecklats de senaste tio åren delas av

författarna. Men författarna tror också att branschen, precis som i Regionservice fall, inte nått

sin fulla potential när det gäller sådan kompetens.

Författarna delar Nilsson, Bergman och Pyddokes resonemang om vad som utgör en god

beställare och har hittills i analysen dragit liknande slutsatser. Det författarna vill tillägga i

deras lista är vikten av rätt organisation. Dessutom krävs avsatta resurser för formulering av

förfrågningsunderlag och för implementering av mål och strategier inom organisationen samt

till entreprenören. En särskild roll ansvarig för överlämning av personal samt för uppföljning

behövs också. Detta är en arbetsuppgift som är alldeles för tidskrävande och komplex för att

en förvaltare, uthyrare eller inköpare ska klara av utöver sina ordinarie arbetsuppgifter.

Författarna tolkar bristen på uppföljning i enkäten som att driftcontrollers eller liknande resurs

för kontroll av entreprenaden ej finns i särskilt stor utsträckning. Det är uppseendeväckande

att så många beställare anser sig ha en välutvecklad beställarorganisation när det uppenbart

brister i förkalkylering och uppföljning samtidigt som implementering av mål och strategier

enbart tycks ske i ett fåtal fall.

Beställare tycks se att de mister en del av sin verksamhet men att de inte förstår att andra

uppgifter tillkommer då de blir ansvariga för en entreprenad med externa entreprenörer.

Skillnaden från tidigare är att andra typer av resurser och kompetenser inom organisationen

krävs, i vissa fall kan en entreprenad till och med kräva mer arbete än när driften sköts i egen

regi.

I enkätstudien påtalar två kommunala bostadsbolag brister inom upphandlingar för ramavtal.

Författarna påpekar att beställarkompetensen, i organisationer som handlar upp mycket på

ramavtal, måste spridas ner till operativ nivå och inte enbart finnas på strategisk nivå då

många medarbetare i dessa fall gör mindre upphandlingar löpande.

Göran Elsmén påpekar under intervjun att en hög teknisk förståelse är viktig för en beställare.

Författarna tror inte att kunskapen är avgörande i upphandlingsskedet så länge en konsult


72

används men tror däremot att en driftcontroller med teknisk förståelse krävs under

entreprenaden för att kunna föra en dialog med utförarna.

I tidigare avsnitt har de privata aktörernas möjlighet till dialog och bättre entreprenader

diskuterats. På grund av sina bättre förutsättningar tycks dessa aktörers beställarkompetens

mer utvecklad. Detta antagande bygger författarna också på det faktum att de privata

aktörerna alltid följer upp sina entreprenader och således har bra koll på vad de köpt. Den

offentliga sidan har som nämnts svårare att ta en diskussion om entreprenaden och har därför

haft sämre förutsättningar för att utveckla sin beställarkompetens. Per Ollas resonemang om

att kommuner och landsting skulle vara längre komna än de kommunala bostadsbolagen

styrks av enkätstudien. Den visar nämligen att de gör förkalkyler och uppföljning i större

utsträckning än den andra offentliga aktören. De kommunala bostadsbolagen har också haft

betydligt mer problem med sina entreprenader vilket författarna tror är en konsekvens av brist

på beställarkompetens.

Det är lätt att efter denna diskussion om beställarkompetens tänka att en entreprenads utfall

enbart avgörs av denna faktor. Sandblad och Tengbergs modell visar emellertid att en lyckad

entreprenad avgörs av ytterligare tre faktorer som samtliga behandlats i denna uppsats olika

avsnitt. Sammanfattningsvis kan resultatet beskrivas som summan av tydlighet och kvalitet i

kontraktshandlingar, kompetens och resurser på entreprenörssidan, dialog och partnerskap

mellan beställare och entreprenör samt beställarens samlade förmågor och kunskaper.

5.7 Kvalitet i upphandling

Avslutningsvis vill författarna föra ett resonemang om innebörden av begreppet kvalitet och

tillfredsställelse i konkurrensutsatta verksamheter och driftentreprenader.

I uppsatsen har beställarnas olika förväntningar diskuterats vid ett flertal tillfällen. Dessa

förväntningar eller behov kan vara olika tydliga och ha olika betydelse för tillfredsställelsen.

Detta beskrivs genom Kanos modell på ett talande sätt och går att applicera på marknaden för

driftentreprenader.

För att beställaren inte ska bli direkt missnöjd med utförandet måste först och främst de

kontrakterade kraven, eller basbehoven, uppfyllas. Genom att sedan leverera en tillräckligt

god service, som inte finns preciserad i något avtal, uppnås beställarens förväntade kvalitet.


73

Den sista typen av behov är beställarens omedvetna och outtalade behov som utgörs av krav

och förväntningar utöver kontrakt. Denna typ av behov tycks enligt intervjustudien existera i

stor utsträckning i branschen. För att skapa en attraktiv kvalitet och tillfredsställa beställaren

helt och hållet gäller det exempelvis för entreprenörerna att identifiera inom vilka områden

beställaren önskar se förbättringsförslag och effektiviseringar. Som nämnts ligger det

emellertid på beställarens bord att hjälpa entreprenören på traven genom att precisera

intresseområden.

När det gäller utförandet av bastjänsterna är det inte möjligt för entreprenörerna att konkurrera

med varandra då arbetet kan utföras av alla som lämnar anbud. Det är inte heller någon

konkurrensfördel att erbjuda en viss typ av servicenivå så länge konkurrenterna håller samma

nivå, då kommer fortfarande priset vara det avgörande i anbudsprövningen. Där man som

entreprenör kan nå större och mer långsiktiga fördelar är inom tillfredställelsen av outtalade

och omedvetna behov. Detta görs genom att erbjuda ett unikt koncept med högre

servicekvalitet och bättre förbättringsförslag som motsvarar beställarens intentioner.

För att visualisera resonemanget om de olika behoven kan Regionservice entreprenad

användas. Här brast YIT i utförandet av basbehoven då kontrakterade krav gällande

markskötsel ej uppfylldes. Det var då omöjligt att tillfredsställa fullt ut på övriga nivåer,

oavsett kvaliteten i de utvecklingsförslag som presenterades inom andra områden.

Problematiken kan vara förklaringen till många beställares missnöje.

En del skulle kanske säga att det är enklare för en entreprenör att påtala att beställaren inte

preciserat sig tillräckligt väl i kontraktet istället för att försöka identifiera beställarens

omedvetna behov. Men genom att identifiera de outtalade förväntningarna får entreprenören

en nöjd kund som troligen är beredd att betala ett högre pris vid nästa upphandling och som

talar gott om företaget mot andra beställarorganisationer. En kund som är missnöjd med

kvaliteten sprider på samma sätt detta vidare till andra beställare. I värsta fall kan

konsekvensen bli att entreprenören utesluts i framtida entreprenader enligt Ryktesmodellen.

Precis som Gummessons 4Q-modell säger skapar beställarens tidigare erfarenheter en viss

förväntan hos beställaren på entreprenören. Om parterna går in i entreprenaden med olika

förväntningar på kvaliteten, där beställaren förväntar sig mer än entreprenören tänker leverera,

byggs en besvikelse initialt in i entreprenaden. Bara genom att föra en dialog om


74

förväntningarna inför en entreprenad kan därför kvaliteten upplevas som bättre trots att själva

utförandet är detsamma. Denna problematik tror inte författarna att aktörerna är fullt

medvetna om idag.

Det branschen tycks bygga sin medvetna kvalitetsuppfattning på idag är 4Q-modellens andra

faktorer. Författarnas tes är att fokusering ligger inom paketering av processer och tjänster

samt inom teknisk utveckling, exempelvis genom att erbjuda de senaste lösningarna på

marknaden som beställaren inte klarat av att utveckla i egen regi. Allt mer tycks vikten av

goda relationer och partnering framhållas i kvalitetsarbetet där samarbete och lyhördhet är

hörnstenarna. Kvaliteten inom samtliga delområden bidrar till beställarens totala

tillfredsställelse och upplevda kvalitet.

Efter alla diskussioner om kvalitet kan författarna inte annat än hålla med tidigare forskare om

att begreppet är ytterst subjektivt och näst intill filosofiskt. De tvivlar således på att någon

någonsin kommer lyckas räkna på effekterna av bristande kvalitet.


75

6 Slutsatser Konkurrensutsättning och outsourcing är två relativt unga begrepp i branschen.

Beställarorganisationerna och entreprenörsmarknaden har genomgått en snabb utveckling där

olika problem och komplikationer uppstått längs med vägen. Författarna har efter genomförda

undersökningar kartlagt förekommande problem och orsakerna till dessa. Konstaterandena

kan visualiseras av den sammanfattande figuren nedan.

Undersökningarna av branschen och genomförda driftentreprenader har tydligt visat på en för

låg prisbild på marknaden, där olönsamhet i det fasta avtalet inte är ovanligt inom

entreprenader. De låga anbudspriserna är ett resultat av de stora entreprenörsbolagens

strategier, där erövring av nya kontrakt och marknader sker genom konkurrens till stor del

byggd på lägsta pris. Prisbilden påverkas också av att beställarna förväntar sig kraftigt sänkta

kostnader i jämförelse med drift i egen regi och därför värderar priset högt vid

anbudsprövningen.

Genom studierna har också en bristande beställarkompetens konstaterats.

Beställarorganisationerna tycks generellt inte förstå vikten av avsatta resurser och rätt

organisering för upphandlingar. Problemen har visat sig i luddigt formulerade

förfrågningsunderlag med flertalet subjektiva avtalsklausuler som öppnar upp för onödigt

mycket tolkningar. I kombination med att beställarens mål och strategier ej implementeras

inför entreprenaderna är det i många fall svårt för entreprenören att veta vad som ska utföras

eller uppnås. I stor utsträckning tycks även uppföljningen av entreprenaderna saknas.

Hård konkurrens Låg prisbild Olönsamhet

Brister i utförandet

Brister i information & dialog

Inställning och motivation

Ingen förståelse o utveckling

Undermålig beställarkompetens

Fel organisation o resurser

Brister i kravformuleringar

Figur 11. Orsaker till brister i utförandet


76

Övertagande av personal är förhållandevis vanligt då beställarorganisationer

konkurrensutsätter sin driftverksamhet första gången. Rutiner för övertagandet bygger i för

stor utsträckning enbart på informationsmöten och kortare medarbetarsamtal. Förståelse tycks

saknas för hur brist på information gentemot den operativa personalen kan påverka

kommande entreprenad. Bristande möjlighet till delaktighet i beslutsprocesserna i

kombination med en osäkerhet om framtiden har lett till omotiverade medarbetare som inte

presterar efter sin fulla potential. Likaså tycks ett dåligt rykte ha spridit sig gällande branschen

och dess arbetsförhållanden vilket gjort det svårt att locka drifttekniker till de lediga

tjänsterna.

Nämnda problemområden har oundvikligen lett till brister i utförandet inom skilda

delområden inom drift. I många fall löses problemen efterhand som de uppstår men utan

eftertanke och gemensam reflektion över bakomliggande orsaker. Beställarna och

entreprenörerna ser många gånger samma problem men har olika förklaringar till dess orsak.

Problematiken gäller inte bara enskilda entreprenader utan branschen som helhet. Runt om i

landet ”uppfinns därför hjulet på nytt” i varje ny entreprenad.

Genom en dialog och ett partnerskap mellan beställare och entreprenörer i enskilda

entreprenader, såväl som i branschen som helhet, kan parterna komma till rätta med nämnda

problem. Beställarkompetensen måste utvecklas, dialogen med den operativa personalen

måste förbättras och anbudspriserna höjas till en lönsam och långsiktig nivå genom att

konkurrensen inriktas mot andra faktorer än pris.

Konkurrensen på marknaden måste inriktas på kvalitet. Detta är dock lättare sagt än gjort då

begreppet är subjektivt och varierar mellan enskilda personer och företag. Att skapa en känsla

av total kvalitet hos beställaren handlar emellertid inte om att kunna definiera innebörden av

begreppet utan att lyckas identifiera den specifika beställarens förväntade och outtalade

behov. Vad detta i praktiken kan innebära är entreprenörers tillhandahållande av unika

koncept med hög service och attraktiva förbättringsförslag som motsvarar beställarens

intentioner med upphandlingen.


77

Först när detta sker kan helt lyckade entreprenader genomföras där entreprenören får goda

referenser som kan leda till nya potentiella samarbetspartners och där beställaren upplever

maximal kvalitet.

Efter kartläggning av dagens situation anser författarna att det nu är dags för en nystart där

beställare och entreprenörer gemensamt tar ansvar för branschens framtid och utveckling.


78

7 Reflektioner och förslag till vidare forskning Efter skrivandet av denna uppsats är författarna något förvånade över att aktörerna i

branschen inte tycks ha reflekterat över sambanden mellan förekommande problem och

orsakerna till dem. Även om fallet skulle vara så att någon beställare eller entreprenör gjort

denna reflektion kvarstår författarnas förvåning över att inga branschövergripande lösningar

eller diskussioner tycks ha genomförts. Samtidigt är författarna medvetna om att de har ett

akademiskt synsätt och brist på erfarenhet och insyn i den dagliga verksamheten och dess

kultur. Detta kan ha resulterat i en förenklad syn på förekommande problem och risken finns

att författarna bortsett från avgörande faktorer.

En reflektion som gjordes en bit in i processen gällde de båda fallstudierna. Vid urvalet såg

författarna främst de båda beställarna och deras entreprenaders skillnader men efterhand

visade sig fler likheter än vad författarna räknat med. Det visade sig bland annat att båda

beställarna ställt höga krav på driftsäkerhet i de tekniska driftentreprenaderna. Fallstudierna

har kanske därmed inte utgjort det mest representativa urvalet av beställarorganisationer i

Sverige. Problemet har emellertid inte ansetts särskilt stort eller avgörande för resultatet då

entreprenörerna även uttalat sig generellt om branschen samtidigt som en kompletterande

enkätstudie gjorts.

Efter genomförda undersökningar, där författarna kommit i kontakt med åtskilliga aktörer på

marknaden och läst otaliga rapporter och böcker, har tänkbara ämnesområden för framtida

forskning identifierats.

Ett första område som vore intressant att studera är hur de faktiska kostnadsbesparingarna

efter en konkurrensutsättning ser ut. Teorier och undersökningar vittnar om 20-30 % lägre

kostnader än i egen regi, men frågan är om tillkommande kostnader för avtalstolkning,

tilläggsarbeten och ökat behov av uppföljning är inräknade i denna summa.

Ett annat intressant område är den Franska modellen som nämndes under intervjun med Per

Ollas som ett verktyg för att inrikta konkurrensen mot andra faktorer än pris.

Ersättningsformen är ny på den svenska marknaden och kan säkerligen vara intressant att

utreda om ett år eller två.


79

8 Källförteckning

Referenser Aff, 2007, Boken om Aff, Svensk Byggtjänst, Karlshamn, Andra upplagan Ahrenfelt, B., 2001, Förändring som tillstånd, Studentlitteratur, Lund, Andra upplagan Alexandersson, G., Hultén, S., 2003, Orimligt låga anbud vid upphandlingar, Ekonomisk Debatt 2003, nr7 Ansoff, I., 1965, Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion, New York Mc Graw-Hill, USA Argyris, 1999, C., On Organizational Learning, Blackwell Publishing, Cornwall, Andra upplagan Bergman, B., Klefsjö, B., 2007, Kvalitet - från behov till användning, Studentlitteratur, Polen Che, Y.K., 2008, Procurement, The New Palgrave Dictionary of Economics, Andra upplagan Gummesson, E., 1993, Quality management in service organizations, ISQA, New York Halvorsen, K., 1992, Samhällsvetenskaplig metod, Studentlitteratur, Lund Hart, O., 2008, Incomplete contracts, The New Palgrave Dictionary of Economics, Andra upplagan Hultkrantz, L., Nilsson, J-E., 2004, Samhällsekonomisk analys, SNS Förlag, Mölnlycke Johannessen, A., Tufte, P.A., 2002, Introduktion till samhällsvetenskaplig metod, Liber, Malmö Kaya, M., Özer, Ö., 2009, Quality Risk in Outsourcing: Noncontractible Product Qualityand Private Quality Cost Information, Naval Research Logistics 2009, Vol.56 Lundahl, U., Skärvad, PH., 1999, Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer, Studentlitteratur, Malmö, Tredje upplagan Molander, P., 2009, Regelverk och praxis i offentlig verksamhet, Finansdepartementet, Stockholm Nilsson, J-E., Bergman, M., Pyddoke, R., 2005, Den svåra beställarrollen – Om konkurrensutsättning och upphandling i offentlig sektor, SNS Förlag, Mölnlycke Nyström, G., 2007, Entreprenörens återkomst – ett måste för Sverige, Vincent Förlag, Valdres


80

Patel, R., Davidsson, B., 2003, Forskningsmetodiken grunder – Att planera, genomföra och rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund, Tredje upplagan Ren, Z.J., Zhang, F., 2009, Service Outsourcing: Capacity, Quality and correlated costs, Social Science Research Network Sandblad, J., Tengberg, M., 2002, Nya perspektiv på fastighetsanknuten service – Utveckling av modeller för upphandling och samverkan genom information, FM Konsulterna, Göteborg Sörqvist, L., 2001, Kvalitetsbristkostnader – ett hjälpmedel för verksamhetsutveckling, Studentlitteratur, Lund, Andra upplagan U.F.O.S., 1996, Driftig konkurrens, Svenska Kommunförbundet, Solna U.F.O.S., 2006, Erfarenheter av driftentreprenad – Diskussionsunderlag i upphandlingsprocessen, Sveriges Kommuner och Landsting, Eskilstuna Önnevik, T., 2010, Ledarskapets grunder – Organisationens hjärna, Studentlitteratur, Lund

Övriga källor

Intervjuer Elsmén, G., 2011, F.d. biträdande fastighetsdirektör och projektledare, Regionservice, 2011-04-07, Malmö Fransson, S-O., 2011, kontraktsansvarig, Dalkia, 2011-04-21, Genomförd via telefon Frendin, A., 2011, FM-chef i Skåne, YIT, 2011-04-28, Lund Jagersten, E., 2011, Fastighetschef, AstraZeneca, 2011-04-06, Lund Kapos, T., 2011, Driftstrateg med samordnande funktion mellan driftcontrollers, Regionservice, 2011-04-12, Lund Niemenpää, I., 2011, Regionchef, ISS, 2011-04-20, Stockholm Ollas, P., 2011,konsult Fasticon samt medlem av Aff-kommitén, 2011-04-19, Stockholm Sundström, E., 2011, VD Dalkia 2011-04-19, Stockholm

Interna dokument Andrén, Y., 2009, Konkurrensutsättning av fastighetsdriften m.m. – Utvärdering perioden april-augusti 2009 AstraZeneca, 2008, Request for information Coor Service Management, 2011, Service med IQ,


81

Elsmén, G., 2009, Fastighetsdrift i förändring – Lägesrapport i april 2009 Fasticon, 2008 Slutrapport RegionFastigheter, 2007, Förslag till alternativa driftformer för delar av fastighetsdriften inom RegionFastigheter RegionFastigheter, 2008, Särskilda Föreskrifter för entreprenad avseende fastighetsdrift och verksamhetsanknutna tjänster för RegionsFastigheter Skåne Regionservice, 2009, Regionservive Nöjd-kund-index Regionservice och YIT, 2010, Partneringdeklaration YIT, 2011, interim report 1-3/2011 Elektroniska källor Addici Addici 1, 2011-04-10, Om Addici, http://www.addici.se/sv/om_addici/ Addici 2, 2011-04-11, Tjänster inom fastighetsservice, http://www.addici.se/sv/tjanster/tjansteomraden/fastighetsservice/index.html Addici 3, 2011-04-11, Pressmeddelande 2007-04-17Stora affärer skapar Norden-trea inom Service Management, http://www.addici.se/sv/news/article_0014.html AstraZeneca AstraZeneca1, 2011-03-23, Kort fakta, http://www.astrazeneca.se/om_oss/?itemId=3119121 AstraZeneca 2, 2011-04-04, Forskning, http://www.astrazeneca.se/om_oss/verksamheten-i-Sverige/Forskning/ AstraZeneca 3, 2011-04-04, Produktion, http://www.astrazeneca.se/om_oss/verksamheten-i-Sverige/16187?itemId=5769563&nav=yes Bravida Bravida 1, 2011-04-12, Teknikområden,http://www.bravida.se/Teknikomraden/ Bravida 2, 2011-04-12, Tjänster, http://www.bravida.se/Tjanster/ Bravida 3, 2011-04-12, Om Bravida, http://www.bravida.se/Om-Bravida/ Bravida 4, 2011-04-12, Historia, http://www.bravida.se/Om-Bravida/Bravidas-historia/ Cisionwire Cisionwire 1, 2011-04-11, Pressmeddelande 2007-04-25 ISS ska växa ännu mer inom fastighetsförvaltning, http://www.cisionwire.se/iss-facility-services-ab/iss-ska-vaxa-annu-mer-inom-fastighetsforvaltning Cisionwire 2, 2011-04-13, Pressmeddelande 1999-09-06 Locum AB säljer resterande 50 % av Dalkia Facilities Management AB till Dalkia, http://www.cisionwire.se/dalkia-facilites-management/locum-ab-saljer-resterande-50--av-dalkia-facilities-management-ab-till-dalkia, Coor Service Management Coor 1, 2011-04-06, Historik, http://www.coor.com/Templates/Page____5068.aspx,

http://www.addici.se/sv/om_addici/

http://www.addici.se/sv/tjanster/tjansteomraden/fastighetsservice/index.html 2011-04-11

http://www.addici.se/sv/news/article_0014.html

http://www.astrazeneca.se/om_oss/?itemId=3119121

http://www.astrazeneca.se/om_oss/verksamheten-i-Sverige/Forskning/

http://www.astrazeneca.se/om_oss/verksamheten-i-Sverige/Forskning/

http://www.astrazeneca.se/om_oss/verksamheten-i-Sverige/16187?itemId=5769563&nav=yes

http://www.astrazeneca.se/om_oss/verksamheten-i-Sverige/16187?itemId=5769563&nav=yes

http://www.bravida.se/Teknikomraden/

http://www.bravida.se/Tjanster/

http://www.bravida.se/Om-Bravida/

http://www.bravida.se/Om-Bravida/Bravidas-historia/

http://www.cisionwire.se/iss-facility-services-ab/iss-ska-vaxa-annu-mer-inom-fastighetsforvaltning

http://www.cisionwire.se/iss-facility-services-ab/iss-ska-vaxa-annu-mer-inom-fastighetsforvaltning

http://www.cisionwire.se/dalkia-facilites-management/locum-ab-saljer-resterande-50--av-dalkia-facilities-management-ab-till-dalkia

http://www.cisionwire.se/dalkia-facilites-management/locum-ab-saljer-resterande-50--av-dalkia-facilities-management-ab-till-dalkia

http://www.coor.com/Templates/Page____5068.aspx


82

Dalkia AB Dalkia 1, 2011-03-14, Om Dalkia, http://www.dalkianordic.com/sv/om-oss/ Dalkia 2, 2011-03-14, Om Dalkia i norden, http://www.dalkianordic.com/sv/om-oss/dalkia-i-norden/ Dalkia 3, 2011-03-14, Historia, http://www.dalkia.com/en/about/history/ Dalkia4, 2011-03-14, Nytt avtal med AstraZeneca, http://www.dalkianordic.com/sv/nyheter-media/2009-05-01,avtal-astrazeneca.htm Danske Bank Danske Bank, 2011-04-11, Pressrelease 2009-06-26 Danske Bank takes over Addici Holding AB, http://www.danskebank.com/en-uk/press/News/Press-releases-and-company-announcements/Press%20release/Group/Pages/pr26062009.aspx DynaMate DynaMate 1, 2011-04-13, Pressrelease 2009-09-30 Dynamate AB breddar verksamheten mot nya kunder, http://www.dynamate.se/upload/nyheter/Pressrelease%20-%20DynaMate%20breddar%20verksamheten%20mot%20nya%20kunde%E2%80%A6.pdf, DynaMate 2, 2011-04-13, Om DynaMate, http://www.dynamate.se/templates/Page.aspx?id=336 EQT EQT, 2011-03-23 http://www.eqt.se/ Fastighetsvärlden Fastighetsvärlden 1, 2011-03-23, Uppköp, http://www.fastighetsvarlden.se/notiser/dalkia-koper-telereit-forvaltning-ab/ GK- Gunnar Karlsen Sverige AB GK 1, 2011-04-13, Entreprenad, http://www.gk.se/se/tjanster/entreprenad/ GK 2, 2011-04-13, Organisation, http://www.gk.se/se/om_foretaget/organisation/ GK 3, 2011-04-13, Historia, http://www.gk.se/se/om_foretaget/var_historia/ GK 4, 2011-04-13, Service, http://www.gk.se/se/tjanster/service/ ISS Facility Services ISS 1, 2011-03-22, Om ISS, http://www.se.issworld.com/om_iss/pages/om_iss.aspx ISS 2, 2011-04-11, Tjänster, http://www.se.issworld.com/tjanster/Pages/tjanester.aspx ISS 3, 2011-03-22, Historia, http://www.issworld.com/about_iss/history/pages/history.aspx Region Skåne Region Skåne 1, 2011-04-13, Demokrati, http://www.skane.se/templates/Listing.aspx?id=221953 Region Skåne 2, 2011-04-13, Region Skånes ansvar, http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=221956 Region Skåne 3, 2011-03-23, Om Regionservice, http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=180373 Regionservice 4, 2011-04-13, Pressmeddelande 2008-05-26 Samarbetsavtal om fastighetsdrift inom Region Skåne, http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=217409

http://www.dalkianordic.com/sv/om-oss/

http://www.dalkianordic.com/sv/om-oss/dalkia-i-norden/

http://www.dalkianordic.com/sv/om-oss/dalkia-i-norden/

http://www.dalkia.com/en/about/history/

http://www.dalkianordic.com/sv/nyheter-media/2009-05-01,avtal-astrazeneca.htm

http://www.dalkianordic.com/sv/nyheter-media/2009-05-01,avtal-astrazeneca.htm

http://www.danskebank.com/en-uk/press/News/Press-releases-and-company-announcements/Press release/Group/Pages/pr26062009.aspx 2011-04-11

http://www.danskebank.com/en-uk/press/News/Press-releases-and-company-announcements/Press release/Group/Pages/pr26062009.aspx 2011-04-11

http://www.dynamate.se/upload/nyheter/Pressrelease - DynaMate breddar verksamheten mot nya kunde%E2%80%A6.pdf

http://www.dynamate.se/upload/nyheter/Pressrelease - DynaMate breddar verksamheten mot nya kunde%E2%80%A6.pdf

http://www.dynamate.se/templates/Page.aspx?id=336

http://www.eqt.se/

http://www.fastighetsvarlden.se/notiser/dalkia-koper-telereit-forvaltning-ab/

http://www.fastighetsvarlden.se/notiser/dalkia-koper-telereit-forvaltning-ab/

http://www.gk.se/se/tjanster/entreprenad/

http://www.gk.se/se/om_foretaget/organisation/

http://www.gk.se/se/om_foretaget/var_historia/

http://www.gk.se/se/tjanster/service/

http://www.se.issworld.com/om_iss/pages/om_iss.aspx 2011-03-22

http://www.se.issworld.com/tjanster/Pages/tjanester.aspx 2011-04-11

http://www.issworld.com/about_iss/history/pages/history.aspx 2011-03-22

http://www.skane.se/templates/Listing.aspx?id=221953

http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=221956

http://www.skane.se/templates/Page.aspx?id=180373

http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=217409


83

Sodexo Sodexo 1, 2011-04-1, Tjänster, http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Tjanster/ Sodexo 2, 2011-04-11, Fastighetstjänster, http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Tjanster/Fastighetstjanster/ Sodexo 3, 2011-04-11, Historia i världen, http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Om-Sodexo/Sodexo-i-varlden/Historia/ Sodexo 4, 2011-04-11, Historia i Sverige, http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Om-Sodexo/Historia/ Sodexo 5, 2011-04-11, Milstolpar, http://in.sodexo.com/inen/about-us/history/Group_Milestones.asp YIT AB YIT 1, 2011-03-17, Servicetjänster, http://www.yit.se/YIT/Service/Servicetjanster/92534 YIT 2, 2011-03-17, Historia, http://www.yit.se/YIT/omYIT/organisation/historia

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Tjanster/

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Tjanster/Fastighetstjanster/

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Tjanster/Fastighetstjanster/

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Om-Sodexo/Sodexo-i-varlden/Historia/

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Om-Sodexo/Sodexo-i-varlden/Historia/

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Om-Sodexo/Historia/

http://www.sodexo.se/sv/Sodexo-Sverige/Om-Sodexo/Historia/

http://in.sodexo.com/inen/about-us/history/Group_Milestones.asp

http://in.sodexo.com/inen/about-us/history/Group_Milestones.asp

http://www.yit.se/YIT/Service/Servicetjanster/92534

http://www.yit.se/YIT/omYIT/organisation/historia


84

9 Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide Beställare

Kompletterande faktauppgifter om företaget - Kort företagsbeskrivning med fokus på kärnverksamhet och fastighetsförvaltning Genomgång av innehållet i aktuell upphandling - Innehåll i upphandling, vilka tjänster, omfattning (mängd samt längd på avtal) - Vad ville ni uppnå med upphandlingen? - Kriterier, pris eller kombination? - Vad vann aktuell entreprenör på? Skillnad i utlovad kvalitet och anbudspris som de övriga anbudgivarna inte hade? - Formulering av kvalitetskrav - Innehöll förfrågningsunderlaget klausul om rätt till förlängning? Blev det aktuellt? varför/varför inte? Tankar utefter nyckelorden pris, kvalitet, affärslogik, utveckling Kvalitet - Hur nöjda är ni med kvaliteten i upphandlingen på en skala? - Sker det någon uppföljning av arbetet/entreprenaden? Hur? - I hur stor utsträckning uppnåddes överenskomna punkter gällande kvaliteten vilka problem var särskilt förekommande? - Hur handskades ni som beställare med detta i de fall resultatet var sämre än kontrakterat? - Skulle du säga att det finns kvalitetskrav som ligger utöver nerskrivna kriterier i avtalet? Pris - Vilken ungefärlig anbudsnivå visade era förkalkyler på, kr? - Vilka nivåer låg inkomna anbud på? spann - Vilket anbudspris la den vinnande entreprenören? - Var det också den ni bedömde hade högst kvalitet? - Var ligger skillnaden i kalkyl och anbud (personal, maskiner, räknat olika på vinstmarginalerna)? - Vi har fått indikationer på en låg prisbild på entreprenörsmarknaden, känner ni igen er i detta? - Vad tror ni detta beror på?


85

- Innebär detta något problem eller möjlighet? - Har det gett synliga konsekvenser för er del? (drift och underhåll, ekonomiskt) - Ser ni något samband mellan pris och kvalitet? - Hur mycket tror ni att konkurrensen mellan entreprenörerna påverkar anbudspriserna? - Är ni beredda att betala ett högre belopp än ni gör idag, för att få en högre kvalitetsnivå? Affärslogik och utveckling - Hur skulle ni beskriva er affärslogik, värdegrund och mål? Vad vill ni leverera till era kunder? Perspektiv? - Hur arbetar ni för att medvetengöra er affärsidé och era mål hos entreprenören? - Känner ni att entreprenörerna som utför arbetet åt er tar hänsyn till detta? - Hur upplever ni entreprenörens affärslogik och arbetssätt? Går den väl ihop med er affärslogik och affärsidé? - Påverkar eventuella brister i entreprenaden (ex. ej uppnådda kvalitetskrav) er gemensamma långsiktiga relation eller er affärslogik? - Utvecklingsinitiativen, blev de mer än kontraktspunkter? Frågor till driftstrateg Thomas Kapos, Regionservice: - Finns det några problem som återkommande tagits upp på de här mötena? Hur har man arbetat med att lösa problemen? - Är det något problem som har varit värre än något annat? - Vad tror du att ni som beställare hade kunnat bli bättre på för att eliminera att sådana här problem uppstår? - Vad tror ni att entreprenören hade kunnat göra? Vad tror du att problemen beror på? - Skulle du säga att YIT:s utförande har motsvarat dina förväntningar? - Har intraprenören och entreprenören likartade problem? Vad skiljer dem åt?


86

Bilaga 2 Intervjuguide Entreprenör

Kompletterande faktauppgifter om företaget - Kort presentation av företaget och entreprenad Strategier och ägarkrav - Ägare - Vilka krav har ni från era ägare? (utveckling, vinst, kunder) - Hur skulle ni säga att er strategi för utveckling ser ut? - Sett att många av de största rikstäckande bolagen köp upp en hel del bolag de senaste tio åren, varför har det tagit sån fart nu tror du? Tankar utefter nyckelorden pris, kvalitet, affärslogik, utveckling Uppföljning och Kvalitet - Hur bra brukar beställare generellt sätt vara på att implementera sina mål och värderingar inför entreprenader? - Känner ni att beställaren har varit tydlig med sina mål och värderingar inför entreprenaden? - Känner ni att ni i alla lägen kan ta hänsyn till dessa? Får ni all bakgrundsinformation för att kunna göra det? - Sker det någon uppföljning av arbetet/entreprenaden? Hur? Hur skedde det i aktuellt fall? - Upplevde ni att det i något fall var svårt att uppnå de överenskomna åtaganden och kvalitetskraven? Med tanke på den driftsäkerhet som krävs inom det specifika fallet? Vad har ni fått för respons från beställaren? - Hur handskades ni som entreprenör med detta i de fall resultatet var sämre än kontrakterat? - Hur mycket tror ni att det beror på problem från er sida respektive beställaren? Vad tror ni beställaren har för uppfattning om er? Är detta generellt för aktuell upphandling? - Skulle du säga att det finns kvalitetskrav som ligger utöver nerskrivna kriterier i avtalet och som beställaren förväntar sig?, Ej formulerbara, men ändå nödvändiga. Känsla? - Tror ni att beställare har högre förväntningar på er pga att ni är stora och välkända? - Hur nöjda är ni med utförandet i entreprenaden? Vad hade kunnat förbättras eller utvecklats? - Hur anser ni att det har gått med de mål om gemensam utveckling som det står om i förfrågningsunderlaget? Konkurrens och anbud


87

- Vilka styrkor konkurrerar ni med gentemot andra entreprenörer (kvalitet, pris, image?) - Hur kalkylerar ni era anbud? Enbart B:s underlag eller i kombination med statistik från tidigare anbudsgivningar? (p.g.a. brister i B:s underlag eller ej) - Upplever ni det som svårt att beräkna vart man ska lägga sitt anbud - Vad skulle ni säga avgör de flesta upphandlingar vid anbudsprövning? - Är det svårare som entreprenör att konkurrera med andra entreprenörer i upphandlingar när stort fokus ligger på pris? - Hur mycket tror ni att konkurrensen mellan er entreprenörer påverkar anbudspriserna? Är det någon gång så att konkurrensen pressar priserna för lågt? - När de olika uppdragen/entreprenaderna dragit igång, brukar då lagda pris stämma överens med de kostnader och uppdrag man har på plats? - Är det svårt att få uppdrag av den här karaktären att gå runt? Hoppas man på att få ett visst antal tilläggsarbeten? - Om man ser till driftentreprenader; anser ni då att marknaden och marknadskrafterna fungerar optimalt (vad gäller konkurrens och pris)? - Tror ni att det är svårt som mindre bolag att kamma hem uppdrag? Beställarkompetens - Anser ni att Sveriges beställarorganisationer har rätt kompetens när de gör upphandlingar? Blir underlagen rätt och begripliga? Vad saknas? Kompletterande frågor - Vad innebär entreprenaden, vilka anläggningar och uppgifter? - Var ni medvetna om AZ planer om nedläggning i Lund då ni la era anbud? Om inte, hur påverkade det er? Om ja, var det något ni fick ta särskild hänsyn till i era kalkyler? - Var upphandlingen med AstraZeneca ”bara en i mängden” eller innebar den någonting nytt för er? Ny marknad? - Vad har fungerat bra respektive dåligt i entreprenaden? - Har AstraZeneca varit bra på att implementera sina mål/värderingar? - Hur har bemötandet varit från personalen på anläggningarna - Har uppföljningen fungerat som den ska? - Har entreprenaden gått runt? - När entreprenaden dragit igång, stämde kalkylerade kostnader överens med verkligheten?


88

Bilaga 3

10 Intervjuguide konsult

- Skulle du kunna ge en kort beskrivning av dina tidigare yrkeserfarenheter? Entreprenörsmarknadens utveckling - Hur skulle du säga att entreprenörsmarknaden förändrats de senaste 10 åren? - Vi har sett att Dalkia och flera andra av de största rikstäckande bolagen (ISS, YIT, Coor, Addici m.fl.) köpt upp en hel del bolag de senaste tio åren, varför har det tagit sån fart nu tror du? - Har kompetensen utvecklats inom branschen i samma takt? Växer bolagen organiskt på samma gång? - Tror du att beställare har högre förväntningar på dessa stora bolag just pga. att de är stora och välkända? - Tror du att det faktum att en del av dessa bolag ägs av riskkapitalbolag påverkar utförande och agerande på något vis? - Har utvecklingen gett några konsekvenser, positiva eller negativa, för beställarorganisationer? - Vad ser du för utveckling de kommande 5-10 åren? Positivt, negativt? Prisbilden och konkurrensen på marknaden - Vilka konsekvenser tycker du dig ha sett av uppköpen av de mindre bolagen? Har det påverkat konkurrensen? - Är det svårt för de mindre bolagen att vinna upphandlingar där de större också är inblandade? - Tycker du att prisbilden på marknaden är realistisk? - Om nej, vad beror det på? Varför tror du att nivån är som den är? - Har du inom något område sett tecken på prisdumpning? Beställarkompetens - Hur skulle du beskriva utvecklingen som skett på beställarsidan de senast 10 åren? (med tanke på konkurrensutsättningar, kompetensutveckling etc.) - Anser ni att Sveriges beställarorganisationer har rätt kompetens när de gör upphandlingar? Blir underlagen rätt och begripliga? Vad saknas? - Vilken innebörd har AFF spelat? Vad är syftet med den? Används den på rätt sätt? Är den begriplig? Saknas något? Kvalitetsproblem - Har du fått uppfattningen om att det inom något specifikt område, inom driftentreprenader, finns svårigheter med att uppnå överenskomna åtaganden och kvalitetskrav? Vad tror du är orsaken?


89

- Hur mycket tror du att det beror på problem från entreprenörens respektive beställarnas sida? - Skulle du säga att det finns kvalitetskrav som ligger utöver nerskrivna kriterier i avtalet och som beställarna förväntar sig?, Ej formulerbara, men ändå nödvändiga. Känsla? - Hur bra brukar beställare generellt sätt vara på att implementera sina mål och värderingar inför entreprenader? Tror du att entreprenören i alla lägen tar hänsyn till dessa? Får de all bakgrundsinformation för att kunna göra det? - Sker uppföljning i tillräckligt hög grad? Bättre/sämre i något skede? - Vad anser du om de mål om ”samarbete och gemensam utveckling” som finns i en hel del avtal? Hur fungerar dessa i praktiken?


90

Bilaga 4 Framkomna åsikter vid intervjuer med representanter från beställarorganisationen Regionservice • Göran Elsmén, F.d biträdande fastighetsdirektör och projektledare,

Regionservice, 2011-04-07, Malmö • Thomas Kapos, Driftstrateg med samordnande funktion mellan

driftcontrollers, Regionservice, 2011-04-12, Lund Uppföljningar av entreprenaden har gjorts löpande i mindre skala under entreprenadens gång, via driftmöten och kontraktsmöten men även genom mer övergripande och omfattande studier i form av en NKI-undersökning samt en sammanställning av totala erfarenheter efter ett halvårs arbete. Efter intervjuer med Göran Elsmén, före detta fastighetsdirektör samt projektledare, och Thomas Kapos, driftstrateg på Regionservice, har ytterligare upplevelser rapporterats. Framkomna konstateranden, erfarenheter och åsikter presenteras nedan ämnesvis. Ekonomiska konsekvenser av att YIT vann samtliga områden Utfallet i anbudsprövningen innebar som sagt att YIT vann samtliga fyra geografiska områden med en direkt kostnadssänkning på 20 % som följd, en sänkning som består än idag.185 Nackdelen med att YIT tog hem samtliga entreprenader anser Thomas Kapos vara den försvårade jämförelsen. Som det är nu är det ibland svårt att jämföra intreprenörens och entreprenörens arbetssätt, dels på grund av att intreprenören tillhör den egna organisationen och dels för att intreprenören sköter mer komplexa installationer. Han menar att det optimala hade varit två externa entreprenörer och en intern för att kunna jämföra och skapa konkurrens.186 Dokumentation och rapporter Kvalitetssäkring I lägesrapporten ”Fastighetsdrift i förändring” som Göran Elsmén tog fram våren 2009 konstaterades att driftentreprenaden på grund av krav på regelbunden rapportering blev kvalitetssäkrad i större utsträckning än tidigare.187 Men i och med att avståndet mellan beställare och utförare blir större med en extern entreprenör försvinner också en del av kontrollen som finns naturligt då all verksamhet ligger internt. Det är då viktigt att entreprenörens egenkontroll fungerar som den ska. Tyvärr är avsaknaden av driftplaner, det vill säga dokument som talar om vad entreprenören har uträttat samt på vilket sätt arbetet är utfört, ett ständigt återkommande problem.188 Även på annat sätt har problem förekommit: ”Man skulle leverera en kvalitetsmanual, en miljöplan, en kvalitetsplan…de har fortfarande brister”189

185 Göran Elsmén, 2011-04-07 186 Thomas Kapos, 2011-04-12 187 Fastighetsdrift i förändring, Göran Elsmén 2009 188 Fastighetsdrift i förändring, Göran Elsmén 2009, Göran Elsmén, 2011-04-07 189 Göran Elsmén, 2011-04-07


91

”Första halvåret så var det stora brister med att dom inte kom igång, och det var inte bara vid utförandet utan det var också kvaliteten i faktureringsunderlag, administrativa rapporter och driftrapporter”190 För att inte lägga all skuld på entreprenören är det i sammanhanget väsentligt att berätta att förutsättningarna inte varit helt optimala för YIT då även Regionservice brustit i en del dokumentering och inventering.191 Detta konstaterades också i den uppföljning som gjordes av Yngve Andrén Konsult AB i början av hösten 2009 där det framkommer att YIT inte ansett sig kunna ta fram önskade dokument på grund av avsaknad av uppgifter kring de tekniska installationerna.192 Personal och kompetens Vid upprepade tillfällen under intervjun med Göran Elsmén berördes hans uppfattning om att YIT på sina håll brustit i kompetensen, vilket han menar är svårt att påverka som beställare. ”Jag hade inte under den här perioden jag var ansvarig fullständig kontroll på YIT:s kompetens, jag vet inte om de tränar dem [personalen] tillräckligt, jag kan inte se det, jag vet inte riktigt vem de anställer även om jag har sagt att jag vill se dem. Men det är ju de [YIT] som sköter det.” Problemet anser han ligger i att de inte riktigt utvecklar sin kompetens och bibehåller den.193 Thomas tror däremot att problemet med kompetensbristen grundar sig i att YIT inte var fullt medvetna om vilka resurser man övertog hos personalen. ”Jag vet inte om de hade läst på riktigt men jag tror att de trodde att de fick över bättre folk än vad som verkligen gick över och så puttade man inte till några resurser centralt ifrån Stockholm. Den gamla organisationen som gick över från oss var ganska slimmad och där fanns inte så mycket ingenjörskompetens. När de då gick över till YIT skulle man helt plötsligt börja leverera en massa utvärderingar och förbättringsförslag och spara energi. Det hade man aldrig gjort innan och det skulle man i princip göra över en natt med samma personal” Kring personalövertaget resonerar Thomas och Göran så här: ”Fast det var samma folk som gick kvar i princip samma overall med ett annat tryck på, så opponerade man sig mycket, helt plötsligt så var allting bättre förr, man köpte aldrig den här outsourcingen och det gör man fortfarande inte. Det är lite synd för de har inte fått så mycket sämre service ute, tycker vi.” ”Rent mentalt så var det många som inte gillade det… tyckte vi var ena’ djävlar som skulle sälja dom […] och dom kunde ju naturligtvis sätta käppar i hjulet. En del var glada och en del var livrädda för det här beroende på att i offentlig verksamhet finns det en del trötta och en del fick ju börja arbeta och det var ju det som var meningen, att det skulle bli lite effektivitet i det. YIT upptäckte ju efter en tid att här fanns ju dom som var riktiga guldkorn och dom som man måste bli av med och då började man också städa upp i organisationen och

190 Göran Elsmén, 2011-04-07 191 Thomas Kapos, 2011-04-12 192 Utvärdering av perioden april-augusti 2009, Yngve Andrén Konsult AB, 2009 193 Göran Elsmén, 2011-04-07


92

blev färre och färre och då gick man för långt […] där en snickare kunde bli en drifttekniker och så vidare och de kan ju inte detta och då är det risken med driftsäkerheten.”194 Uppföljningen våren 2009 visade på en hög arbetsbelastning med resursbrist inom vissa områden.195 Problemen med personal på fel områden har nu rättats till. Göran nämner att övertaget av personal från början varit en ren förlustaffär för YIT. Fortsättningsvis nämner Göran: ”Sen har nog inte YIT riktigt utvecklat sig till att vara den duktiga arbetsgivare som jag förväntade mig. Jag hade den bilden att vi som kommun eller landstingsorganisation inte kunde vara en riktigt, riktigt bra arbetsgivare beroende på att man inte har de verktygen att erbjuda elektriker, styr och reglerkillar och mekaniker den goda löneutvecklingen som man har på entreprenadmarknader” Han trodde att övergången till en extern entreprenör skulle kunna ge personalen en spännande utveckling. Görans åsikt är att det tvärtom blev sämre i vissa fall, vilket har lett till mindre motivation hos en del av dem som gick över till YIT. En del har valt att lämna YIT och gå vidare i andra verksamheter. Visserligen var inte alla nöjda i Regionsservices organisation heller, men där hade de sina egna områden som de kände väl och de behövde inte köra fram och tillbaka mellan olika orter som de behöver göra idag.196 Uppföljningen våren 2009 visade att intervjuade personer upplevde att de blivit informerade om upphandlingen på ett bra sätt men en del av personalen ansåg sig ha blivit otillräckligt uppmärksammade.197 Thomas medger också att man från ledningens sida inte varit tillräckligt tydliga med att berätta vad upphandlingen gick ut på för personalen. Gällande entreprenörens platsledning anser Thomas att det också funnits brister. Ledningen på plats i Skåne har hittills under entreprenaden bytts tre gånger. De första två var inte bosatta i Skåne utan pendlade ner och fanns inte tillgängliga alla dagar i veckan. Dessutom menar han att dessa inte var helt optimala för uppdraget då den första skulle gå i pension efter ett halvår och den andra hade sin kompetens inom dataområdet. Han tycker att de borde ha satsat på ett kontor i området direkt, då hade troligtvis utfallet blivit något helt annat. När det nu finns en person från YIT boende nere i Skåne säger Thomas att en viss, om än liten, förändrig har märkts.198 Göran säger dock att det är viktigt att inte skylla allt på brister hos entreprenören då en dålig kvalitet i utförandet kan bero på saker så som byggfel i grund och botten och Thomas nämner att ett motstånd från personalen också kan ha försvårat utförandet för YIT.199 Svårbegripligt avtal i kombination med att YIT inte bearbetat avtalet Enligt uppföljningen som gjordes våren 2009 kom Göran Elsmén fram till att YIT inte följde

194 Göran Elsmén, 2011-04-07 195 Fastighetsdrift i förändring, Göran Elsmén 2009 196 Göran Elsmén, 2011-04-07 197 Fastighetsdrift i förändring, Göran Elsmén 2009 198 Thomas Kapos, 2011-04-12 199 Göran Elsmén, 2011-04-07och Thomas Kapos, 2011-04-12


93

avtalet fullt ut.200 Idag, två år senare, berättar Göran att han under entreprenaden upplevt att entreprenören inte till fullo bearbetat vad som faktiskt står i avtalet och de som utför arbetet har inte haft kännedom om bestämmelserna.201 Detta har speciellt yttrat sig i problem i Trelleborg och Ystad, exempelvis gällande markskötseln.202 I Trelleborg inträffade 2009 dessutom en allvarlig incident då röntgenavdelningen upptäckt att vatten droppade från taket på datortomografen. YIT gav då om förklaring att företaget haft mycket att göra och att de skulle återkomma om två veckor. En annan entreprenör fick då anlitas för att avhjälpa problemet. 203 På dessa områden gick problemen så långt att Regionservice i höstas övervägde att säga upp avtalet med YIT. Istället för att säga upp avtalet togs ett beslut om att förstärka samarbetet och betona vikten av långsiktighet genom upprättande av ett så kallat partneringavtal där Regionservice som central beställare, Trelleborgs och Ystads lasarett som lokala beställare och YIT som entreprenör samtliga undertecknande dokumentet. I avtalet formulerades gemensamma värderingar och normer som ska fungera vägledande i arbetet.204 Gemensam utveckling Under intervjun med Göran framkommer att Regionservice anser att parterna ligger efter på punkterna om gemensam utveckling och initiativ (Göran). När Thomas får frågan om hur han upplever att arbetet med denna utveckling fungerat i praktiken svarar han: ”Inte mycket som vi tycker i alla fall, det har varit alldeles för mycket dagliga bekymmer, att få dem att göra det de får betalt för och redovisa för oss att de har gjort sitt jobb. Det har inte funnits någon grund att stå på för att sen vidareutvecklas, man måste få upp ett förtroende först innan man kan gå vidare. Så det har inte varit läge att föra en större gemensam utveckling och det är ju lite synd”205 Denna brist påtalades redan i uppföljningen hösten 2009 där det konstaterades att Regionservice förväntat sig mer än faktiskt utfall. I samma dokument hävdar entreprenören emellertid att de visst presenterat förslag, om än i mindre skala men att de vid tidpunkten fortfarande höll på att lära känna anläggningarna.206 Tilläggas i sammanhanget kan att Thomas tror att det finns tid inom de avslutande två åren att komma fram till något utvecklingsinitiativ, men han är inte övertygad om att denna bild delas av de som är driftcontrollers vilka lever lite närmare ”verkligheten”. Thomas påpekar dock att man inte ska glömma att entreprenörerna kan ha förväntat sig mer av beställaren och att entreprenaden inte blivit fullt som de hade hoppats på eftersom Regionservice var oerfarna i rollen som beställare.207 Ett steg i riktningen mot gemensam utveckling togs trots allt under hösten 2010 då parterna skrev på partneringavtalet som beskrevs i avsnittet ovan.

200 Aprilrapport 2009 201 Göran Elsmén, 2011-04-07 202 Thomas Kapos, 2011-04-12 203 Utvärdering av perioden april-augusti 2009, Yngve Andrén Konsult AB, 2009 204 Partneringdeklaration, Regionservice och YIT 2010, Göran Elsmén 2011-04-07 205 Thomas Kapos, 2011-04-12 206 Utvärdering av perioden april-augusti 2009 Regionservice, Yngve Andrén Konsult AB, 2009 207 Thomas Kapos, 2011-04-12


94

Brukarnas bedömning I den NKI-undersökning som genomfördes i december 2009 angående fastighetstjänster, där personalen runt om i Region Skånes verksamheter fick möjlighet att göra sin röst hörd, framkom framförallt missnöje när det gällde tillgänglighet, prisvärdhet och leveranssäkerhet inom drift och fastighetsservice. Många tyckte att det tog för lång tid att få ett arbete utfört och någon påpekade att man inte alltid får information när arbetet är utfört.208 Görans förklaring på detta är att det alltid finns synpunkter på utförandet och förväntningarna är ofta högre än utfallet. Personalen förväntar sig ofta att driftteknikerna kommer snabbare och att informationen är mer omfattande. Men han tror också att det beror på en konservativ syn hos driftpersonalen som inte tror att information är nödvändig. Samtidigt tror han att det saknas förståelse från personalen på kostnader för bland annat bemanning. Han tycks inte vara förvånad över det låga betyget i undersökningen, men han säger att missnöjet lika mycket kan bero på anläggningarnas status som på utförandet. Intraprenad Konkurrensutsättningen har påverka den internt hållna driftorganisationen lika mycket som den externa entreprenaden vad gäller ekonomiskt utfall.209Vid den stora uppföljningen som gjordes våren 2009 fanns dock samma problem som hos entreprenören vad gäller brister i kunskap om avtalsinnehållet och egenkontroll samt vad gäller medarbetarnas vilja att utföra arbetet på gamla invanda vis.210 I den NKI-undersökning som gjordes vintern 2009 kunde inte heller några kvalitetsskillnader uppvisas mellan intreprenör och entreprenör.211 ”Att vi skapade såhär mycket som 20 % effektivitet hade vi aldrig klarat i egen verksamhet [utan konkurrensutsättning] […] då det fanns väldigt mycket gammalt och förlegat i den här världen, och de stora pengarna som ligger i de här 20 %, kan vara att vi har utfört för mycket och felaktiga saker.” Under intervjun med Thomas säger han att konkurrensutsättning är bra för organisationer fast det inte alltid är roligt för de anställda. Han nämner också lite skämtsamt att intreprenören vuxit väl in i sin affärsroll: ”Det som är lite bekymmersamt idag med intraprenaden är de blivit riktiga intreprenörer, de läser i avtalet som man läser bibeln. Det har nästan blivit för bra.” Idag ligger problemet snarare på att intreprenören istället för entreprenören lusläser och granskar vad som egentligen står i avtalet. Han tror visserligen att det till viss del kan bero på ett upplevt hot om outsourcing.212 Beställarkompetens I ett tidigt skede av entreprenaden uppenbarade sig en rad oklarheter i avtalet och meningsskiljaktigheter utbröt därför mellan YIT och Regionservice.

208 NKI 2010 209 Thomas Kapos, 2011-04-12 210 Göran Elsmén 2009 211 NKI-undersökning Regionservice 2010 212 Thomas Kapos, 2011-04-12


95

”Vi var ju nybörjare när vi ställde frågan, vi hade ju inte gjort det här tidigare, så det kan ha varit brister i upphandlingsunderlaget också”213 En annan anledning till tolkningsproblemen kan ha sin grund i de inventeringar som gjordes innan upphandlingen, som kan ha varit otillräckliga. Med anledning härav utvecklades något som Thomas kallar ”tolkningsmöten” där han som driftstrateg, controllers, kundtjänst och representanter från YIT deltar. ”Vi håller fortfarande, två år efter kontraktsskrivning, på att tolka saker och ting” I sådana diskussioner är det lätt att som driftcontroller vilja stå på sig och få rätt i sin sak och detsamma gäller för entreprenören, båda sidor vill vara vinnare. Thomas berättar att det vid dessa möten är viktigt att försöka nå ett samförstånd. ”Har vi haft fel i underlaget så har vi haft fel och då är det inget att orda om och då får man rätta till det. Sen ibland kanske man tycker att de har läst vissa saker lättvindigt och inte satt sig in i det” Han tror dock inte att YIT påpekar brister i underlaget för att hitta kryphål.214 Vid oklarheter är det alltid viktigt att komma ihåg att Regionservice i grund och botten alltid är ansvarig för driftsäkerheten, så det ligger på beställaren att fylla upp tomrum i förfrågningsunderlaget och att handla upp rätt entreprenör med rätt kompetens.215 Göran menar att det är viktigt för beställaren att bibehålla en hög teknisk förståelse och behålla de strategiska tjänsterna internt. Han menar också att det är lika viktigt för beställaren att umgås med brukarna ute på områdena för att förstå entreprenaden fullt ut. Dessutom säger han att man som beställare måste ha stenhård koll på entreprenören så att det är beställaren och inte entreprenören som styr arbetet. Om Regionservice kan utveckla sin beställarkompetens inom dessa områden och även blir bättre på att använda sig av incitament i avtalen så ökar också entreprenörens kompetens genom att utveckling motiveras menar Göran. Han poängterar att beställarkompetens inom Regionservice inte nått sin topp ännu.216 Enligt Thomas är man för få personer inom Regionservice som sysslar med det här stora projektet som upphandlingen utgör. Thomas påpekar också under intervjun att det finns en del faktorer som hindrar beställare från att komma med synpunkter och önskningar om bättre utförande när en funktionsentreprenad används. På ett vis tycket han att det vore bra om Regionservice i sin upphandling tydligare hade identifierat strategiskt viktiga anläggningar, så som ventilationsanläggningar för operation samt vissa hissar, där mer preciserade krav hade ställts.217 Prisbild När det gäller YIT:s lagda anbudspris är Göran och Thomas överrens:

213 Göran Elsmén, 2011-04-07 214 Thomas Kapos, 2011-04-12 215 Göran Elsmén, 2011-04-07 och Thomas Kapos, 2011-04-12 216Göran Elsmén, 2011-04-07 217 Thomas Kapos, 2011-04-12


96

”De fick inte ihop det, de hade gått in med för lågt pris på detta”218 ”Det känns som att de [entreprenörerna] har gått in med för låga priser och det får man igen som beställare och man risker att de inte sköter det på rätt sätt” 219 När frågan kommer upp under intervjun med Göran börjar han med att föra ett ingående resonemang kring en installations livscykelkostnader och förklarar att en faktor som påverkar driftkostnaderna kan vara brister i projektering och byggskedet där politiska beslut inneburit låga investeringskostnader, något som ofta resulterar i högre driftskostnader på längre sikt. Han tror också att om entreprenörerna vid anbudsgivning inte är fullt medvetna om kvaliteten på installationerna är det lätt hänt att de räknar efter en för låg schablon istället för att skapa helt verklighetsbaserade anbud. Göran tror också att fallet har varit sådant vid YIT:s beräkning av anbudet, han misstänker att en överslagsräkning gjorts. Han tror inte att lönsamhet i denna specifika affär har varit huvudskälet till YIT:s anbud utan snarare att det handlat om att YIT väldigt gärna ville ta sig in på den aktuella marknaden och att de därför kunde tänka sig att hämta pengar från något annat ställe om affären inte skulle löna sig.220 Thomas styrker detta resonemang men tror också att det låga priset beror på konkurrensen mellan entreprenörerna på marknaden. Ett annat skäl som kan ha påverkat det, enligt Regionservice, låga anbudspriset kan vara skilda tolkningar av avtalet. Ett sådant tolkningsproblem menar Thomas kan ha gällt de dyra filter som Regionservice ansett tillhöra reservmaterial och därför ska ingå i driftskostnaderna medan YIT där har varit av en annan åsikt. 221 För att återknyta till resonemanget om att YIT ville ta sig in på en ny marknad i södra Sverige nämner Göran att YIT ungefär i samma period som de tog hem entreprenaden hos Regionservice vann ett uppdrag i Vellinge kommun. En följd av detta menar han på sina håll har inneburit problem med inställelsetiderna på 30 min då personal som förväntats sköta driften i exempelvis Trelleborg befunnit sig i Vellinge. Göran sammanfattar att det verkar som om entreprenören är pressad av att visa ett vinstresultat men att de trots allt anstränger sig för att leva upp till beställarens mål. Tack vare regelbundna driftmöten menar han att de flesta problem går att avstyra. På frågan om Regionservice vore beredda att betala ett högre pris för ökad kvalitet svarar Göran övertygande ja och säger att det inte är timpriset som är det viktiga utan driftsäkerheten. Incitament och vite På grund av problem med faktureringsunderlag, administrativa rapporter och drift rapporter beslöt dåvarande RegionFastigheter sig för att hålla inne med betalningen under det första halvåret. Göran påpekar att man dock inte var särskilt glada över att behöva göra detta eftersom ytterligare brist på pengar knappast leder till bättre prestationer. ”Det är bättre att de får sina pengar och att man försöker få ett win-win i det” 218 Göran Elsmén 2011-04-07 219 Thomas Kapos, 2011-04-12 220 Göran Elsmén, 2011-04-07 221 Thomas Kapos, 2011-04-12


97

Ytterligare ett sätt att säkerställa ett godtagbart arbete och undvika att kontrakterade krav ej uppfylls är att skriva in vite i avtalet, vilket gjorts i Regionservice fall och använts exempelvis då en hiss inte servats trots återkommande påpekanden. Gällande detta säger Göran Elsmén: ”För mig personligen var inte vitena något intressant, att jag skulle få kanske 10 000 eller 20 000, det är inte så viktigt att få de pengarna tillbaks. Det viktigaste var ju att jag känner en trygghet i att de sköter det […] det verkar som att entreprenören hellre tar det, det är billigt med ett vite”222 Thomas menar att utdelningen av vite på senare tid har fått fungera som ett alarm upp till YIT:s huvudkontor i Stockholm eftersom det knappast är någon från huvudkontoret som ringer ner och frågar om allt fungerar så länge ingen klagar.223 Problemet anser Göran till viss del grunda sig i bristen på positiva incitament. Här anser han att Regionservice brustit vid upprättandet av avtalet, ett positivt incitament i form av att entreprenör får ta del av något som är gjort så som energibesparingar menar han är väsentligt att lägga in i nästa upphandling.224

222 Göran Elsmén, 2011-04-07 223 Thomas Kapos, 2011-04-12 224 Göran Elsmén, 2011-04-07


98

Bilaga 5 Framkomna åsikter vid intervjuer med representanter från beställarorganisationen AstraZeneca • Erik Jagersten. Fastighetschef, AstraZeneca, 2011-04-06, Lund Inget dokumenterat utvärderingsmaterial har funnits att tillgå för driftentreprenaderna med Dalkia och YIT respektive lokalvårdsentreprenaden med ISS på grund av sekretess. Erfarenheterna författarna har tagit del av bygger därför enbart på intervjun med fastighetschefen Erik Jagersten. I ett senare avsnitt presenteras entreprenörernas erfarenheter från respektive entreprenad. Val av entreprenörer Som nämndes ovan var priset inte huvudprioriteringen vid val av entreprenör trots krav på sänkta kostnader. De entreprenörer som ansågs ha bäst lösningar var Dalkia och YIT. Anledningen till att inte en enstaka entreprenör fick ansvara för samtliga anläggningar förklarar Erik som ett taktiskt beslut. Genom att tilldela Dalkia två stycken områden medan YIT fick ett ville AstraZeneca skapa en konkurrenssituation mellan de båda aktörerna och underlätta jämförelse. Förståelse och uppfyllelse av avtal Överföring av AstraZenecas mål och värderingar till entreprenören sker främst på de strategiska mötena tillsammans med respektive VD för entreprenörsbolagen. På frågan om Erik anser att ledningen hos respektive driftentreprenör är bra på att bena ner målen till den operativa personalen, svara han: ”Sådär, utan att säga vilket företag jag menar är det ena företaget mycket mer följsamt mot kunden och lyssnar på kundens krav och nivåer medan det andra företaget kanske är lite mer tungarbetat och lite mer trögt. Men något vi har lärt oss är att det kanske inte är så företagsspecifikt utan det kan vara individer som gör att det blir så” Erik berättar under intervjun att det inte har funnits några allvarliga synpunkter på utförandet av arbetet inom någon entreprenad. Det har däremot förekommit en del diskussioner kring tolkningar av avtalen där det har tagit tid innan parterna varit överrens, som ett exempel kan nämnas en diskussion inom en av driftentreprenaderna angående frågan om lysrörsarmatur ska räknas till förbrukningsmaterial eller ej. Tolkningsdiskussioner har även förekommit med Dalkia då entreprenören ansett att AstraZeneca har haft en för låg grad utav planerat underhåll av solavskärmningar vilket i sin tur lett till synpunkter på vad som ingår i Dalkias kontrakt. Ett utav de få områden där Erik säger att AstraZeneca upplevt problem gäller faktureringen för arbetet, då det på sina håll saknats effektiva administrationsprocesser. Han nämner också att det initialt fanns ett visst missnöje hos brukarna på grund av lokalvårdsavtalet då de såg en helt annan frekvens på städningen jämfört med tidigare. Kvalitetssänkningen av servicenivån var dock en medveten strategi från AstraZenecas ledning eftersom företaget ansett sig ha legat på en för hög frekvens tidigare som därmed kostat företaget onödiga pengar.


99

Personal och kompetens ”Något vi har lärt oss är att oavsett hur bra man skriver kontraktet så är det i slutänden bemanningen som är viktigast och framförallt platschefen, kvaliteten på den platschefen är väldigt viktig” Erik nämner under intervjun att det är svårt att få en platschef med rätt social och teknisk kompetens som besitter rätt ledarskapsförmåga. Ett exempel på denna svårighet är att platscheferna för Dalkias entreprenad har bytts ut både i Södertälje och i Mölndal. Vid konkurrensutsättningen av lokalvården erbjöds samtliga anställda inom området att gå över till ISS. I Dalkia och YIT:s fall var inga större personalövergångar aktuella. I dagsläget finns det både intern och extern personal som sköter liknande arbeten på anläggningarna beroende på att viss drift behölls i egen regi. En konsekvens utav detta har blivit att en del av AstraZenecas personal känner konkurrens från entreprenörens personal och en rädsla för att bli outsourcade. Detta har i sin tur resulterat i att den externa personalen och AstraZenecas egen personal letar fel hos varandra, vilket inte gynnar någon enligt Erik. Han drar slutsatsen att det kanske inte är optimalt att blanda inhousepersonal och entreprenörer som utför samma arbete i samma lokaler. En bättre lösning hade enligt honom varit en tydligare gränsdragning mellan interna och externa tjänster på vardera anläggning. En jämförelse mellan arbetet på de olika anläggningarna hade på samma gång varit bättre istället för att jämföra personalens arbete inom samma anläggning. Branschmognad Kompetens och mognad varierar enligt Erik mellan olika entreprenadsområden. Han ger som exempel att det inom lokalvård finns en väl utarbetad kvalitetsstandard och mätmetoder för att se om entreprenören lever upp till den nivån som är inskriven i kontraktet. Inom denna så kallade ”soft service-sida” som också innefattar post och bud, catering samt telefonväxel anser Erik att företagen är mer mogna för större entreprenader och det är mindre risk som beställare att gå in i upphandlingar av detta slag. I upphandlingen med ISS kan inte Erik se några brister i utförandet. ”Jag ser det som en lyckad outsourcing” Inom ”hard service-sidan” anser Erik att det fortfarande återstår en del i utvecklingen: ”Där känner jag att det inte är lika stor mognad, det händer mycket där och de lär sig mer och mer. Det krävs en annan kompetens, när det gäller just fastighetsförvaltning handlar det om många olika teknikkompetenser och dels är det väl så att det finns brist på teknikkompetenser ute idag och det är ganska svårt att rekrytera rätt tekniker. Att driva större teknikentreprenader är entreprenörerna inte lika mogna för.” (Erik Jagersten 2011-04-06) Trots att AstraZeneca på det stora hela ha varit nöjda med båda Dalkia och ISS, som varit de två största entreprenörerna i sammanhanget, erkänner Erik att de förväntningar företaget hade innan start inte alltid motsvarats fullt ut.


100

”Vi trodde att de var mer vana att ta en stor entreprenad, att det skulle gå snabbare att komma igång… där tänker jag nog på båda två leverantörerna. Vi trodde de hade mer färdiga processer att bara köra igång, hur de skulle hantera olika saker.” I vissa fall kunde Erik se att AstraZeneca själva hade bättre processer. Detta kan vara ett resultat av att företaget har haft råd att lägga mycket pengar på att utveckla sina egna processer. Han nämner emellertid att det kanske inte är enkelt att komma in som extern entreprenör: ”Det kankse är svårare att komma in och visa hur duktiga man är som en stor leverantör hos oss än att gå in hos ett annat fastighetsbolag eller ett gammalt sjukhus som inte har haft så mycket pengar att underhålla.” Gemensam utveckling I AstraZenecas avtal står det att beställaren vill att vardera entreprenör kommer med förbättringsförslag. Antalet förslag jämförs sedan mot antalet implementerade förslag genom dialog mellan parterna för att skapa utveckling. På frågan hur detta fungerar i praktiken svarar Erik: ”Sådär, det är inte så mycket förbättringsförslag, de har haft fullt upp att klara leveransen. De är fokuserade på att lösa leveransen av kontraktet men de är inte så mycket för att hitta effektiviseringar” En förklaring till detta tror han är att entreprenörerna lägger stort fokus på att få nya kontrakt när marknaden nu växer kraftigt vilket resulterar i att de inte hinner lägga så mycket tid på befintliga avtal som de borde. Anbudspris och tilläggsarbeten Kring frågan om anbudspris säger Erik att man från AstraZenecas sida försökt hitta en balansgång under de förhandlingar som hölls med tänkbara entreprenörer. ”Det är en balansgång hur hårt man pressar leverantören, för vi vill inte ha en leverantör som inte tjänar pengar. Vi vill ha rätt kvalitet, ett företag som fungerar bra att jobba med och ett företag som tjänar rätt med pengar” Erik nämner under intervjun att han tycker att AstraZeneca förhandlat till sig en rimlig prisnivå med rätt kvalitet inom driftentreprenaderna men säger samtidigt: ”Min uppfattning är att de har det ganska tufft för att få ihop resultatet” Han berättar att det långtidsplanerade underhållet ligger utanför kontraktet och den fasta ersättningen och säger att det kan ligga i vissa entreprenörers strategi att ta arbeten trots att det inte ligger några pengar i det fasta kontraktet, istället tror man sig tjäna pengar på tilläggsarbeten, vilket han misstänker var fallet för YIT i Lund. YIT hade troligtvis räknat med mer tilläggsarbeten i Lund men eftersom allt underhåll stoppats där på grund av nedläggning blev inte fallet på detta vis. I sammanhanget kan också nämnas att Erik anser att dialogen mellan beställare och entreprenör är så pass god att entreprenören lägger fram sina problem om sådana dyker upp.225

225 Erik Jagersten, 2011-04-06


101

Bilaga 6 Framkomna åsikter vid intervjuer med representanter från entreprenörsbolaget Dalkia • Erik Sundström, VD Dalkia 2011-04-19, Stockholm • Sten-Olof Fransson, kontraktsansvarig, Dalkia, 2011-04-21, telefonintervju Strategi, ägarkrav och finansiella mål Erik Sundström, VD på Dalkia, förklarar under intervjun att huvudägaren till Dalkia är Veolia och därmed har Dalkia som huvudstrategi att tillhandahålla miljömedvetna tjänster. Exempelvis arbetar Dalkia med energioptimeringar i fastigheter. Då det är svårt att arbeta med energisparåtgärder i bostadshus har företaget valt att ej ge sig in på denna marknad. En del av Dalkias strategi under de senaste åren har varit att köpa upp mindre bolag som passar in i företagets affärsmodell för att lättare kunna etablera sig på nya marknader. De bolag som köpts upp har i de flesta fall varit verksamheter som de ursprungliga företaget valt att avyttra då de inte varit en del av kärnverksamheten. De ägarkrav som är ställda för Dalkia innefattar, förutom ovan nämnda affärsinriktning, omsättningskrav och marginalförbättringar. Erik berättar att årets omsättning på 1 miljard ska ökas med ungefär 10 % till kommande år. I dagsläget utgörs 30 % utav omsättningen av fast ersättning och resterande 70 % utav tilläggsförsäljningar så som energiåtgärder, tilläggsarbeten och utredningar. För att kunna öka omsättningen med 10 % förklarar Erik att de har olika tillvägagångssätt: ”Delvis mot den nya marknaden, bearbeta nya kunder, och dessutom bearbetar vi de befintliga kunderna, man försöker skriva något typ av tilläggsavtal eller någon form utav ombyggnad.” Personal och kompetens Dalkia under årens lopp har byggt upp en process för hur personalövertag vid outsourcingar ska gå till. Den största lärdomen som dragits är att enskilda medarbetarsamtal krävs för att skapa en förståelse för båda parter vad gäller individens livssituation och kompetens. Från Dalkias sida försöker man vara tydlig med att påpeka att en del förändringar faktiskt kommer att ske. För att introducera de nyanställda i Dalkias organisation hålls en utbildning i företagets visioner, mål, förväntningar och förändringar. Erik anser att beställare i de flesta fall är ärliga i frågan om vilken kompetens de lämnar över. Vanligtvis är det tekniker som går över till Dalkias organisation och deras kompetens är oftast hög. Problemet vid personalövertag anser han snarare beror på inställning och motivation hos personalen. Han tillägger dock att den övertagna personalen ofta blir lättad då den tidigare ägaren valt att inte satsa inom deras verksamhetsområde. 226

226 Erik Sundström, 2011-04-19


102

Sten-Olof reflektion över fallet i AstraZeneca, där inget personalövertag visserligen var aktuellt, var att ledningen var väl införstådd i de förändringar som var att komma men planerna fördes inte ner tillräckligt väl till den operativa personalen. Detta resulterade i att personalen fortsatte arbeta på sitt tidigare sätt med de uppgifter som lagts ut på entreprenad. Problemen har lösts efterhand men återstår fortfarande till viss del i Södertälje där en äldre och konservativare kultur består.227 På frågan om Erik anser att det finns tillräckligt med kompetens inom branschen svarar han: ”Det är en oerhörd riskvara att få folk med rätt kompetens, vi är med vid skolor och försöker påverka och ta in lärlingar och allt annat men ser man till den tekniska sida kommer ha stora problem inom 10 år, det är ju ingen som är intresserad av det eller inte tillräckligt många i alla fall ” Beställarkompetens Med anledning av den utveckling som skett på marknaden och inom beställarkompetensen det senaste decenniet säger Erik under intervjun: ”Under de senaste åren har vi märkt att kunderna har blivit bättre på att dels ställa krav och också göra uppföljningar på själva avtalet enligt vad som är skrivet och det samma gäller för entreprenörerna, vi har blivit duktigare också vi har blivit mer effektiva … det är en utvecklingsfas som går igenom” 228 Sten-Olof berättar att när det gäller kunskapen om det nedskrivna avtalet och överföring till organisationen så skiljer detta sig vanligtvis mellan Dalkia och beställare, där han menar att Dalkia har en bättre avtalskunskap och är bättre att förmedla nedåt i leden. Han förklarar problematiken på följande sätt: ”Vi läser ju på avtalet ganska bra och försöker förstå omfattningen av avtalet och andemeningen av avtalet. Och det försöker ju vi få våra anställda att förstå också, det lägger vi ner mycket möda på, för gör vi inte det kommer vi antagligen att få göra saker som inte ingår. Vi har ju en väldig drivkraft i att undervisa vår personal i vad avtalet innebär. Den drivkraften finns ju inte riktigt hos beställaren, och det är generellt problem skulle jag vilja säga. Top management, de vet vad det är de skrivit under och vad det är för avtal de har köpt. Men när de sedan informerar nedåt i leden så gör de det i en väldigt förenklad form som säger i stort sett att ’det vi gjorde förut ska Dalkia göra nu’.”

Gällande AstraZenecas upphandling säger Sten-Olof också, med anledning av anbudsunderlagen: ”När det gällde handlingarna som kom ut på räkning så var det ju ömsom vin och ömsom vatten skulle jag säga. De hade inte en jämn noggrannhet i sitt förfrågningsunderlag. Utan i vissa fall så kunde de vara nere och presentera minsta skruv medan i andra fall så saknade de uppgifter helt och hållet. Och det skapade ju en del bekymmer för man visst inte, om avsaknaden av en uppgift berodde på att prylarna inte fanns eller att de saknade uppgifter.

227 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 228 Erik Sundström, 2011-04-19


103

[…] man kunde få listor i det oändliga på vissa saker och sen så fattades det stora hål i det.”

229

Med anledning av sådana dokument för upphandling nämner Erik sin generella uppfattning om de Aff-dokument som brukar ligga till grund för upphandlingsunderlagen. Han anser att det finns problem vad gäller motsägelser emellanåt då kopplingarna mellan dokumenten brister vilket skapar missuppfattningar. I dessa fall kalkylerar Dalkia utifrån det underlag som är mest gynnsamt för dem, vilket också finns angivet att de ska göra. Slutligen framför Erik sin uppfattning om att ledningen i beställarorganisationer i stor utsträckning brister i arbetet med att förankra sina miljö- och kvalitetsmål till de olika nivåerna inom organisationen. Dialog före och under entreprenaden Erik poängterar under intervjun vikten av en god relation mellan parterna i en entreprenad. I annat fall skulle avtalet inte innebära något annat än ett papper. 230 Sten-Olof ger exempel på en situation då dialogen fungerat väl med AstraZeneca. Problemet som behövde lösas grundade sig i tolkningsskillnader mellan parterna. På AstraZenecas initiativ skapades då något som kallas för skavmöte. De frågor som dykt upp nere på golvet samlades ihop och togs till mötet så att problemen slapp lösas enskilt ute på golvet. På så vis renades en del gråa zoner bort. Den här typen av dialoger saknas emellertid i en del entreprenader. Sten-Olof förklarar att Dalkia föredrar att i början av en entreprenad hålla ett informationsmöte för beställarorganisationen, där de kan ta upp problem som brukar förekomma. En del beställare tackar nej till dessa möten då de är rädda att entreprenören ska färga innehållet till sin fördel. Brist på information av detta slag kan dock leda till onödiga problem och dålig stämning menar han.231 Uppfyllelse av avtal Erik förklarar under intervjun att det första som görs då man går in i en ny entreprenad är att hålla ett kontraktsmöte med beställaren med avsikten att reda ut eller bekräfta beställarens intentioner med upphandlingen. Klargöranden kan vara behövligt även för beställaren själv om ett konsultbolag ansvarat för upprättandet av underlagen och beställaren inte lyckats förmedla sina mål till konsulten. Han nämner också att Dalkia håller avtalsutbildningar för sin operativa personal men det betyder inte att det fulla avtalet kan lämnas till en tekniker och begära att denne ska kunna ta till sig hela avtalet. I stället delas ansvaret och avtalsdelarna upp. Han säger ändå att det råder problem med att hålla sig till avtalet på vissa platser. Han ger som exempel att platschefer, som umgås med personalen på beställarsidan, emellanåt gör lokala överenskommelser som inte dokumenteras. När någon sedan slutar och ny personal kommer in uppstår konflikter om vad som egentligen ingår i avtalet.232

229 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 230 Erik Sundström, 2011-04-19 231 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 232 Erik Sundström, 2011-04-19


104

Trots dessa möten och utbildningar om vad som ska utföras enligt avtal har det inom entreprenaden hos AstraZeneca förekommit meningsskiljaktigheter om hur och i vilken omfattning arbetet ska utföras. Enligt Sten-Olof har detta grundat sig i att AstraZeneca tidigare hållit samma höga kvalitet på driften inom samtliga områden, oberoende av krav på driftsäkerhet. ”De lägger ribban oerhört högt på dessa delar. De har själva haft en väl underbyggd känsla av att den ribban har följt med även på de ytor som kanske inte måste skötas på det minutiösa sättet. Där har varit en del diskussioner när vi kommer in och ska sköta de här kontoren på det sätt som kontor sköts på mest. Då har de kommit med jättelika checklistor och sagt ’så ska ni göra, så har vi alltid gjort, så måste ni också göra’.”233 Trots meningsskiljaktigheter är det viktigt för entreprenören att upprätthålla en god kvalitet och göra kunden nöjd. Erik säger: ”Om vi inte lever upp till den kvaliteten som kunderna ställer, så byter de ut oss […] då gör de en ny upphandling och tar nästa som de tror på, så då måste vi leverera kvalitet åtminstone så kunden är nöjd. Sen får man alltid ha en dialog med dem”234 Sten-Olof beskriver användningen av incitament för att driva avtalet och utvecklingen i rätt riktning.235 En typ av incitament som Erik anser fungera bra är de gällande minskning av energiförbrukningen där företaget får ta del av besparingen. Däremot önskar han se mer komplexa avtal som gör det möjligt att styra in kostnaderna på rätt ställe och göra rätt insatser. Administrativt arbete Erik berättar att en entreprenad kräver mycket administrativt arbete då beställarna kräver felstatistik, statistik på hur mycket underhåll som gjorts osv. De upprättar också en avtalspärm där de skriver ner generella processer, vilken typ av rapportering som ska ske mot kunden och vem ska kontaktas vid fel.236 I AstraZenecas fall låg rapporteringen nere i sex månader vad gäller uppföljningsarbetet då beställarens system låg nere.237 Marknadskrafter, kalkyler och anbudspriser Erik berättar att marknadstrycket är oerhört hårt på entreprenörsmarknaden och att konkurrenterna bevakar varandra stenhårt. ”Det är ju det som är hela grejen med outsourcing, det är just att man ska få konkurrens och att man ska pressa priserna”… ”Vissa blir utslagna vissa överlever” Han säger dock att det är ytterst sällan Dalkia vinner ett anbud med lägsta pris. Det som ger företaget en konkurrensfördel är enligt Erik Dalkias goda rykte när det gäller det tekniska genomförandet. På frågan om han anser att marknaden fungerar som den ska säger han:

233 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 234 Erik Sundström, 2011-04-19 235 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21 236 Erik Sundström, 2011-04-19 237 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21


105

”Jo det tycker jag, sen kan man ju gnälla över att prisbilden är för låg, men den ska ju vara självgenererande någon gång förr eller senare” Han tror att den låga anbudsnivån kan bero på en rad faktorer. ”Dels kan det vara ett strategiskt område som man vill in på, och att man går in med lågt pris, det andra kan vara att man helt enkelt har missuppfattat förfrågningsunderlaget […] sen är det också ett konkurrenstryck sen kan det också vara så att beställarna har missat och skriva vissa saker ” Erik berättar i sammanhanget att när de började för ca 10 år sedan låg intäkten på 50 kr/kvm för ett sjukhus medan det idag enbart ligger på 20 kr/kvm samtidigt som kostnadsutvecklingen går gått uppåt och kvalitetskraven har ökat kraftigt. ”Kunderna ställer ett oerhörda krav på att det ska effektiviseras. Det är ju det som är hela tanken med outourcingen, att på något sätt höja kvaliteten och samtidigt få en billigare totalkostnad. Samtidigt har vi en ägare som säger att vi ska öka omsättningen och öka lönsamheten. Mittemellan de där två klossarna finns jag… och då får man hitta på metoder för effektivisering,’ hur blir vi bättre, hur gör man mer rationella metoder osv.’ Det är ett evigt jagande på att hitta effektiviseringar.” När han får frågan om han tror att det är viktigt för beställarna att få lägre priser svarar han: ”Nej, det är precis som om du går och köper en bil, då vill du ha en billig bil, du vill ha en bil som håller, du vill ha en bil som har kvalitet och dessutom vill du inte skämmas när du åker den. Det är precis samma sak med våra kunder… sen måste man alltid hitta en avvägning” För att få korrekta kalkyler krävs också korrekta uppgifter på anläggningarnas status. Här kan man bli bättre menar Erik. Problemet anser han vara större när beställare tidigare ansvarat för driften än när en annan entreprenör haft ansvaret. I de flesta fall används schablontal och erfarenhetsbedömningar vid kalkylering av anbud, kompletterat av ett besök på anläggningen. Skulle entreprenaden vara speciell på något vis brukar Dalkia istället ta hjälp av specialister. På frågan om Erik anser att det är svårt för de mindre bolagen att konkurrera med de större aktörerna svarar han att så inte behöver vara fallet. Han ger som exempel att kommuner ofta brukar stycka upp sin verksamhet i två eller tre olika bitar och då finns det möjlighet för en mindre aktör att vara med. Nackdelen menar han kan vara att de är mer sårbara då det kan räcka med att en eller två anställda sjuka för att det ska påverka hela verksamheten. Okontrakterbara krav Under intervjun tillfrågas Erik om han tror att det finns kvalitetskrav utöver de nedskrivna. Han svarar följande: ”Det finns det alltid, oftast försöker man i de här formulera någon sort av miljömål och kvalitetsmål […] men det där är ju oftast någon form av ’oj vad ska vi skriva nu, vi måste låta miljömedvetna här’ och så skriver man in något, men sen kommer man till verkligheten […] vi har kontraktsmöten och sen driftmöten och där är det vår sak att försöka identifiera vad är det som är kritiska i fallet, ’vad vill ni?’ Så att man fångar upp det där”


106

Gemensam utveckling Gällande målen om gemensam utveckling anser Erik att det finns en mängd modeformulering som exempelvis ”proaktivitet efterlyses”. Utmaningen ligger i att förstå vad beställaren menar med dessa formuleringar och att det viktigaste är att hitta en win-win situation.238 I AstraZenecas fall fanns mål om gemensam utveckling och samarbete med i avtalet. När Sten-Olof får frågan om hur dessa har fungerat i praktiken svara han: ”Målen har inte varit så kristallklara skulle jag vilja säga utan de har varit väldigt allmänt hållna, mer av karaktären det skall ske en gemensam utveckling, istället för att tala om vad som skall uppnås”

Han tycker ändå att AstraZeneca haft fog för den kritik de presenterat angående Dalkias förslag till förbättringar.

”Vi har fått kritik, till viss del med rätta, att vi inte varit tillräckligt bra på att samla upp de förbättringar vi ser. Och då sitter vi på vår sida och tycker att vi faktiskt har presenterat 30 förbättringsförslag i Mölndal och vi har inte fått gensvar på ett enda, och det känns ju lite jobbigt tycker vi då. Vi har väl inte varit särskilt bra någon del av parterna. Vi har väl inte varit tillräckligt pedagogiska och de har väl inte haft någon tillräckligt bra rutin för att ta emot de här förbättringsförslagen”. Han tror att AstraZeneca, nästa gång de gör en upphandling, kommer vara mer mogna och bättre på att precisera vad de vill ha för förbättringsförslag. Att beställare behöver en upphandlingsomgång innan de gör optimala formuleringar anser han vara generellt. Uppfattning om entreprenaden Mot slutet av intervjun med Sten-Olof säger han att Dalkia på det stora hela är nöjda med entreprenaden hos AstraZeneca. Han tycker dock att den fungerat betydligt bättre i Mölndal än i Södertälje, och det tror han beror på båda parter.

”Vi har kanske inte haft den ledning vi borde haft och AstraZeneca har haft en kultur i Södertälje som inte varit lika mottaglig för outsourcing som den i Mölndal och det ihop att gjort att det fungerat bättre i Mölndal” 239

238 Erik Sundström, 2011-04-19 239 Sten-Olof Fransson, 2011-04-21


107

Bilaga 7 Framkomna åsikter vid intervjuer med representant från entreprenörsbolaget ISS • Ismo Niemenpää, Regionchef, ISS, 2011-04-20, Stockholm Ägarkrav och finansiella mål ISS ägs av Wallenbergs investmentbolag EQT och banken Golden Sachs. Ismo Niemenpää berättar under intervjun att ägarkraven enbart består av finansiella avkastningskrav, de är således relativt passiva i sitt ägande överlåter styrningen av företaget till ISS så länge de uppfyller dessa krav. Han nämner i sammanhanget att ISS varit en bra affär för ägarna då han tror att de kommer göra en vinst på 50 % när ISS säljs. Med anledning av 2010 års omsättning på 5 miljarder berättar Ismo om företagets målsättning om att 2015 ha en omsättning på 8 miljarder. Detta innebär att ISS måste öka sin effektivitet och lönsamhet men framförallt växa med cirka 60 %. Till skillnad från tidigare då ISS vuxit genom uppköp av andra bolag säger Ismo att det nu är organisk tillväxt som är aktuell och det ska mycket till för att några uppköp ska genomföras. Personal och kompetens Ismo tror att tillväxten kommer kräva en personalstyrka på åtminstone 15 000 personer, vilket innebär en ökning på 3 000 anställda. I sammanhanget nämner han att det inom alla verksamheter redan idag finns kompetensbrist. Ett problem, framförallt inom lokalvården, anser han vara bristen på personal som förstår svenska i tillräckligt stor utsträckning för att kunna tillgodogöra sig säkerhetsdatablad och liknande information för att inte utsätta sig själva eller andra för risker. Han tycker dock att lokalvården är en bra inkörsport för nyanlända svenskar då arbetsuppgifterna i sig inte kräver en svenskspecificerad utbildning, detta är ett förhållande som gynnar både arbetsgivare och arbetstagare. Dessutom anser han att det råder brist på chefer med kunskap inom värderingsbaserat ledarskap som är affärsmässigt kravställande med god förståelse för människor. En anledning till detta menar han är att en del av personalen kanske inte självmant valt att arbeta för ISS utan mer eller mindre blivit tvingade till övergång vid outsourcing. Senare under intervjun återkommer Ismo till frågan om chefer. Han berättar att det skedde en övergång av chefer från AstraZeneca till ISS vid entreprenadens början. Dessa chefer har nu sina tidigare kollegor som beställare och slutkund. Ett problem som varit är att dessa ringt sina gamla kollegor direkt i stället för att gå genom ISS system, vilket resulterat i att alla uppdrag inte blivit registrerade och detta kan i sin tur i vissa fall ha lett till utebliven betalning för tilläggsarbeten. Ytterligare ett problem som tidigare funnits har berört bemötandet från brukarna på AstraZeneca: ”Nu är det bra, nu är det jättebra men till en början när lokalvården gick över till ISS så var det en del personal som inte lägre såg dem som Astra-medarbetare och då började man


108

hantera de på ett annat sätt. Man placerade ISS-ärenden längst ner i kön osv. Och det märkte tack och lov våra beställare av så det eskalerade till en väldigt hög nivå inom Astra och sen kom det helt enkelt en förhållningsorder om att ’nu får ni sluta upp med de här dumheterna’. Man hade haft inne andra entreprenörer innan och det hade funkat jättebra, man hanterade rörmokare osv. på ett bra och respektfullsätt och då kunde man lika gärna respektera lokalvårdarna på samma respektfulla sätt och inse att det är en yrkeskår som vilken annan som helst. Men det var lite utav en utmaning.” Ismo tror dock att om AstraZeneca hade valt att konkurrensutsätta andra tjänster först hade personalen kanske inte alls reagerat på samma sätt. Beställarkompetens På frågan om Ismo tycker att beställarkompetensen generellt sett är välutvecklad i Sverige svarar han: ”Jag tror att det är väldigt mycket beroende på om jag ska vara ärlig. När det har gått ett par upphandlingsomgångar så börjar kompetensen finnas. Men oavsett om det är offentlig sektor eller privat så är det i många fall fortfarande så att det sitter en inköpsavdelning som inte förstår sig på de här tjänsterna i början, som kanske är vana att köpa in råvaror till en produktion eller liknande eller möjligtvis förhandla hyror. De ska plötsligt börja köra en outsourcing där man ska lämna över personal, det är ofta man kommer på två veckor innan outsorcingen att; ’vi kanske måste lösa något det här med semesterskulder och så’[…] det är en ganska komplex grej med att outsourca personal, så där ser vi att det är en hel del som brister.” Ismo nämner i sammanhanget att det vore intressant att fråga sig vad beställarna i sin tur fått för uppdrag. Om beställaren fått till uppgift ovanifrån att minimera kostnaderna och att en bakomliggande strategi omfattande mer än pengar saknas, då kommer beställaren hålla i plånboken. ”…då behöver vi som leverantör hela tiden försöka sälja in nya uppdrag och då kommer vi sälja och sälja och de känner sig mer och mer pålurade tjänster och någonstans där finns risken att det händer […] att relationen surar till och då sitter man i skyttegraven och försöker reda ut vem det är som har fel. Det är då man kommer till möten där man ställer sig med hög röst och säger ’nej vi har rätt och vi har tolkningsföreträde, för det står så i avtalet’, och det är inte vad det här borde handla om utan det här är något som man går in i tillsammans, ett mer strategiskt planerat partnerskap” Anbudspris och tilläggsarbeten Som en bakgrund till den diskussion som finns kring prisbilden på entreprenörsmarknaden börjar Ismo med att förklara att beställare inom offentlig verksamhet inte i alla lägen lyckats använda LOU på optimalt sätt. Han tycker bland annat att beställare borde ställa tydligare och tuffare skallkrav och de borde dessutom bli bättre på att följa upp dem. ”Men som det är nu är det mycket luddiga formuleringar, mycket öppet för tolkningar under kontraktsperioden och enda utvärderingskriteriet är pris. Då slutar det med att det är ett race mot botten och det är där man ser mellan två kontraktsperioder att företag [entreprenörer] blir tvungna att kapa sina egna priser till kunden med 10-20 %. Och då kommer frågan, har det verkligen funnits så mycket marginal innan i kontraktet eller är man tvungen att börja tulla på kvaliteten. Jag skulle säga att det inte finns de marginalerna normalt sätt i ett


109

kontrakt, ett väldigt välmående kontrakt kanske kan göra 12 % eller så när själva det kontraktet är klart men sen finns det ju ytterligare overhead som ska täckas i ett företag. Men några tjugoprocentiga kapningar går inte att göra utan att börja tulla på kvaliteten, och där har vi ett problem helt klart” Generellt anser Ismo att det är svårt att säga något om beställares kompetens då det varierar beroende på vem som sitter med upphandlingen. I de fall inköpare tagit fram underlag brister det ibland vad gäller innehållet, han nämner som exempel ett fall då ISS fått be om lokalförteckningar för att ens kunna veta hur många kvadratmeter som var aktuella. Dialog före och under entreprenaden Ismo berättar att ISS varit aktuella vid AstraZenecas upphandling av lokalvård, distribution och lager, interiör, intern avfallshantering och landscaping. Han säger att upphandlingarna inte har fungerat optimalt i alla lägen. Som exempel ger han upphandlingen av lokalvård där en lång process av förhandlingar krävdes. ISS presenterade ett pris och AstraZeneca kom tillbaka och frågade hur ISS hade tänkt, vilket Ismo anser var ett bra agerande. Genom att få denna fråga insåg ISS att de gjort en del felaktiga antaganden på grund av luckor i avtalet. Dessa felaktigheter påverkade priset med 5-10 %. Dialoger utav detta slag förklarar han sker på de möten som hålls på operativ nivå en gång per månad. Frågor som ej löses på dessa möten skjuts upp till möten på en mer taktisk nivå som sker en gång per kvartal. Slutligen finns det även årliga strategiska möten där fokus ligger på framtida händelser och på hur ISS kan stötta AstraZeneca i deras ambitioner. Ismo poängterar vikten av dialog mellan entreprenör och beställare: ”I nästa led så kommer man till partnerskapet i leveransen för det måste verkligen vara ett partnerskap, där AstraZeneca faktiskt är väldigt bra […] Vi har ett partnerskap där vi både ger och tar och diskuterar saker, vi fyller i luckorna som finn i avtalet genom att samtala oss fram till någonting istället för att, som det lätt kan bli något sorts skyttegravskrig.” Senare under intervjun förstärker han sitt uttalande om relationen med AstraZeneca: ”Vi framhåller AstraZeneca internt som ett utav våra referenscase om hur vi ska jobba med våra kunder. Vi har en jättebra relation och vi vet att vi också är väl omtalade utav dem, så vi har funnit varandra. Men det handlar mycket om att vi måste spegla varandra som organisationer.” ”Det vi kan ta med oss från Astra-entreprenaden är just dialogen om avtalet, vi har inte försökt blåsa dem någonstans. Vi öppnar hellre böckerna för dem när vi förklarar hur vi har räknat fram ett pris […], vi skäms inte för att säga ’såhär mycket ungefär räknar vi med att tjäna på det här’ och är det så att vi kan hitta någon smart besparing på vår sida så hoppas vi att de inte tar illa upp. […] Den ärligheten och tryggheten i att han en dialog, det vore kanon om vi kunde föra över den till alla våra uppdrag. Men det bygger ju också på att den finns från beställarsidan också. De måste investera lika mycket ärlighet gentemot oss. De får inte sitta med en agenda bakom ryggen där de egentligen har som uppdrag att kapa 10 % men gör det genom att skrämma oss till att tro att vi levererar en jättedålig service.”


110

Ismo poängterar under intervjun, sett till upphandlingar generellt, även vikten av dialog och information gentemot brukarna i den dagliga verksamheten. Utan information i stor utsträckning blir det troligtvis problem med att få med sig brukarna. ”Där är det ofta vi som är vana vid att komma in på nya uppdrag som behöver utbilda våra beställare för de gör det här som sagt väldigt sällan. Vi måste hjälpa dem med hur de ska informera sina brukare, vad de ska informera om, varför de ska göra det och sen gärna vara med och verkligen hamra in budskapet. Då gäller det att ha vissa goda ambassadörer hos oss som kan stå med där och träffa brukare men också hitta nyckelpersonerna hos dem [beställaren] som kan hjälpa till att hålla rätt på sina kollegor, ofta sekreterare på avdelningar eller fastighetsansvarig eller liknande […]. Just det arbetet är nog en av de sakerna som vi som outsourcingleverantör verkligen kan hjälpa företag med. De ser inte de här problemen, de är inte riggade för att hantera dem på samma sätt som vi är.” Ismo återkommer även senare under intervjun till värdet av en god kommunikation och relation mellan beställare och entreprenörer på marknaden. ”Något som jag skulle vilja se mer utveckling av är att beställarna skulle våga umgås med oss. Bara för att man träffas, nätverkar och diskuterar gemensamma problem så innebär inte det att man bli jävig, det behöver inte förstöra på det sättet.” Med det sistnämnda syftar Ismo på LOU, som han menar skrämmer en del beställare till att ej våga diskutera sakfrågor med entreprenörerna. Marknadskrafter, kalkyler och anbudspriser Ismo påtalar under intervjun att det tycks finnas vissa snedvridningar på marknaden. Han anser att det på beställarsidan finns en del verksamheter som skulle må bra av att konkurrensutsättas då det finns mycket luft i en del organisationer. Som det är idag anser han att det finns två olika förväntningsnivåer från kunder på hur mycket som ska levereras, vilket gör att lagda anbud kan variera på grund av olika tolkningar. Ismo säger också att det finns en felaktig bild av outsourcing på sina ställen inom de beställarorganisationer som ännu inte konkurrensutsatt sin verksamhet. Ett annat problem som Ismo ser är en låg prisbild på marknaden: ”I offentligverksamhet så älskar man det, det är att spara skattepengar men tyvärr på kvalitetens bekostnad.” Han poängterar att problemet självklart inte finns i alla organisationer, men de förekommer. Han anser att det saknas bra underlag för beställare för att kunna avgöra vad som är en rimlig prisnivå. ”Det är ju beställarens uppgift å sin sida att faktiskt diskvalificera vissa anbud för att de är orimligt låga. Det sker ibland och vi är glada varje gång det sker för det visar att det är en beställare som har tänkt till, även om det skulle drabba oss av någon anledning.” Ismo fortsätter sitt resonemang om den låga prisbilden genom att berätta om marknaden för lokalvård där priserna tidigare pressats så hårt att svarta priser tillslut uppdagades i en offentlig upphandling. Efter denna händelse tycker han att företagen börjat leverera ett värdeerbjudande i stället för som tidigare enbart lägsta pris. Han tror att en liknande


111

utveckling kommer ske inom övriga FM-områden men hoppas att företagen lär sig snabbare än på lokalvårdsmarknaden. När samtalet leds in på den specifika upphandlingen med AstraZeneca och kalkylerna som låg till grund för ISS anbud får Ismo frågan om ISS vid upphandlingsskedet var medvetna om AstraZenecas planer på att eventuellt lägga ner sin verksamhet i Lund. Han svarar då: ”Absolut inte, vi fick väl en känsla att något var på väg i slutet av 2009, men vi kunde bara spekulera i vad som var på väg. Vi hade ingen som helst aning så vi fick veta det via tidningarna” Han tillägger emellertid att han anser att AstraZeneca handlade rätt då nedläggningen var ett strategiskt beslut som i första hand påverkade AstraZenecas personal. Självklart påverkade beslutet även ISS men Ismo berättar att de i sina kalkyler räknar med att nedskärningar kan förekomma och att de har byggt upp en bra prismodell där det mesta förutsätts. När samtalet leds in på mer generella frågor kring ersättningsformer berättar Ismo att entreprenörer gärna vill ha fast ersättning i så stor utsträckning som möjligt eftersom man som företag då vet hur mycket pengar som kommer in. ”Det upplevs mer positivt från beställarsidan om det är rörliga priser så att de förstår kopplingen mellan de strategiska besluten som de gör och vad det innebär för dem ekonomiskt. Den här transparensen i deras beslutskedja gör att de har lättare att fatta beslut även ur ett ekonomiskt perspektiv […] då kan de lägga in det i kalkylen redan i första skedet. Så jag tror att det för beställarna är bättre med rörligt, sen kan det inte vara helt rörligt för att det finns vissa overhead-saker […] som till exempel på platsledning där vi på lokalvården har en liten fast peng i avtalet.” Okontrakterbara krav På frågan om Ismo tror att det generellt sett finns kvalitetskrav som ligger utöver avtalet svarar han: ”Ja, det gör det absolut. Normalt sett inom lokalvård, det här är en sådan klassiker som ingen skriver men som är generellt, är att det ska var minimalt med personalomsättning. Det ligger som någon slags förväntan. Man vill känna igen sin lokalvårdare som kommer in på sitt kontor. ’Jag behöver inte prata med henne men jag vill veta vem det är så att denne inte bläddrar i mina papper’ eller vad det än må vara för någonting.” Han berättar också att det i en del fall finns en förväntan om att ISS ska agera polis och ha en tillrättavisande funktion. Som exempel ger han AstraZenecas tidigare interna serviceorganisation, som tillät de anställda att ”konsumera tjänster” inom exempelvis förändringar av kontoren som inte fyllde någon funktion annat än rent estetiskt. Ismo tror att detta var en utav anledningarna till att AstraZeneca valde att konkurrensutsätta verksamheter då man inte vågade, orkade eller hade förmågan att ta tag i de här problemen internt. Det fanns en förväntan om att entreprenören inte bara skulle lära sin egen personal detta utan också börja utbilda kundens brukare. Detta beteende är inte unikt för AstraZeneca säger han. Gemensam utveckling I entreprenaden hos AstraZeneca anser Ismo att ISS kommit med en rad förbättringsförslag. Han ger som exempel att betydande belopp har kunnat sparas årligen genom att man i


112

Södertälje inte längre skickar sekretesspapper till särskild hantering. ISS presenterade i stället en annan lösning som innebar att sekretessbelagda papper låses in för att sedan malas ner av personal från ISS. Han nämner att det finns mycket mer att göra gällande de praktiska tjänsterna på AstraZeneca men säger att beställaren inte riktigt kommit till den punkt där de vågar ta nästa steg. ISS har gjort några försök att föreslå helt andra upplägg på entreprenaden men dessa har inte gått hem. Ismo tror att beställare generellt sett inte alltid är medvetna om innebörden av rubriken Gemensam utveckling och begreppet proaktiv entreprenör. ”Men jag tror inte […] att man riktigt förstår vad man öppnar dörren för och vad det betyder att man har en leverantör som proaktivt föreslår saker. När man föreslår saker proaktivt då kommer jag som leverantör säga att ’jag vill prata om de här sakerna’ vilket gör att jag naturligtvis leder bort uppmärksamheten från någonting annat till det här som jag ser är våra styrkor. När vi föreslår det som vi är starka på så gör vi det naturligtvis också för att tjäna pengar. Det bästa vi kan göra är att tjäna pengar åt vår kund så att vi också tjänar pengar och det är det som vi försöker nå. […] Det handlar ju om att styra mot våra styrkor och det vill inte alltid kunden då de gärna vill känna att de fortfarande har överhanden i relationen och att det är de som är kravställare.”240

240 Ismo Niemenpää, 2011-04-20


113

Bilaga 8 Framkomna åsikter vid intervjuer med representant från entreprenörsbolaget YIT • Annsofi Frendin, FM-chef i Skåne, YIT, 2011-04-28, Lund Annsofi börjar med att berätta att hon började jobba på FM-sidan för YIT för cirka ett år sedan. Tidigare arbetade hon som ansvarig för rena entreprenadarbeten på rörsidan. Idag har hon rollen som FM-chef och ansvarar för hela Skåne där entreprenader med Regionservice, AstraZeneca och Vellinge kommun ingår. Strategi, ägarkrav och finansiella mål Hon berättar att de uppköp som YIT gjort de senaste åren har innefattat entreprenad- och serviceföretag men inga direkta FM-företag. Bakomliggande faktor tror hon kan vara att det har varit strategiskt viktiga verksamheter eller att YIT ha velat expandera på nya marknader. Regionservice var den första FM-affären som YIT gjorde i Skåne och att entreprenaden var strategiskt viktig för YIT då den gav möjligheten för företaget att etablera sig på en ny marknad. Personal och kompetens Affären var den första som innebar ett så stort personalövertagande för YIT. Personalövertaget har varit förknippat med en del problem. Som exempel nämner hon att en del av de anställda som gått över till YIT fortsätter att arbeta som tidigare. Annsofi nämner att ett problem har varit att skapa förståelse för att de nu ska ta betalt för arbetet de utför. Problemet tror hon grundar sig i att YIT inte haft chefer eller ledare på plats som var väl insatta i avtalet och visste vad som skulle göras. Annsofi förklarar att misstaget som YIT gjorde var att tro att de som tidigare varit chefer inom beställarorganisationen skulle kunna fungera som optimala chefer inom YIT över en natt. På frågan om YIT varit medveten om vilken personal de tog över svarar hon: ”Vi hade intervjuer med all personal innan övertagandet samt ett informationsmöte där vi berättade vad YIT var […] Vi hade även ett frågeformulär som vi gick igenom med varje tekniker och ställde frågor ’vad gör du idag, vad är dina arbetsuppgifter osv. ’Jag tycker nog att vi gjorde en kartläggning från YIT:s sida som var ganska gedigen ändå.” Annsofi förklarar att det var många inom personalstyrkan som i många år arbetet på sjukhusen och var vana vid ett lugnare tempo än det som existerar inom företag där man måste tjäna pengar. Många har ansett att det var bättre förut men hon säger också att en del har varit nöjda med övergången. Vad som inte varit särskilt glädjande för personalen var den nedskärning som skedde i början 2010 då 16 tekniker sades upp. Uppsägningarna berodde på ett för stort personalantal, olönsamhet i affären och att YIT behövde göra en nystart. Hon berättar att Regionservice innan outsourcingen exempelvis hade en rörmokare på varje sjukhus, men inom YIT krävs det att personalen har kunskap inom flera områden.


114

Annsofi nämner att nedskärningarna fick en del effekter som YIT inte hade räknat med. På grund av turordningslistan drabbades sjukhusen i Ystad och Trelleborg hårdas då det fanns gott om nyanställda där vilket har resulterat i att YIT har fått stötta verksamheten genom att hyra in personal. Problemen i Ystad har ytterligare förstärkts genom att det har varit rotation på platsledningen i området. Slutligen berättar Annsofi att hon anser det råda brist på drifttekniker med rätt kompetens inom ventilation samt styr- och reglerteknik. Beställarkompetens Annsofi tycker att beställare generellt sett är tydliga i sina förfrågningsunderlag med undantag från formulering av mål som är av mer subjektiv karaktär. Dessa säger hon vara svåra att följa upp. Hon nämner att fokus i praktiken, och så också i Regionservice fall, ligger på uppföljning av faktiskt utförda arbeten inom driften så som rensning av avlopp, byte av fläktar och byten av tak. Dialog före och under entreprenaden Annsofi anser att Regionservice har en bra dialog mellan varandra och att den blir bättre och bättre. Hon berättar att innan hon blev tillsatt på sin post var det en ansvarig från Stockholm som pendlade ner två dagar i veckan och att det inte var samma sak som att hon är där varje dag. ”Men jag tror att YIT körde sitt race och lyssnade inte riktigt av Regionservice och Regionservice började helt plötsligt med att ställa krav och hade man gjort det här mer tajt tillsammans så tror jag att det hade blivit bättre.” Uppfyllelse av avtal Hon nämner under intervjun att de problem som främst förekommit i entreprenaden hos Regionservice har handlat om avtalstolkningar, vad som ska ingå eller vad som inte ska ingå. När Annsofi sedan pratar generellt om beställarorganisationer nämner hon att det emellanåt finns brister i uppföljningen på beställarsidan. Detta tror hon beror på att beställarna inte avsatt tillräckligt med personer och resurser. Sedan säger hon lite skämtsamt: ”Jag tror inte tekniker överhuvudtaget är duktiga på att följa upp saker, och det är tekniker och ingenjörer som gör det här.” På frågan om hon anser uppföljningen brista även på entreprenörssidan svarar hon: ”Nej, där är det mer styrt. Du har en tydlig tidplan när jobbet ska vara färdigt, du har en väldigt tydlig budget och det är tydligare allting tycker jag vilket det gör att man följer upp det på ett helt annat sätt. Där är det inte så flummiga mål. ” Marknadskrafter, kalkyler och anbudspriser Gällande marknadskrafterna på entreprenörsmarknaden berättar hon att YIT:s stora konkurrensfördel är spridningen av deras teknikkonsulter som finns över hela Sverige. Hon ger som exempel att om YIT skulle få en affär så kan de plocka ihop folk snabbt och starta uppdraget.


115

På frågan om Annsofi känner igen sig i uppfattningen om en låg prisbild på marknaden svarar hon att hon ej har någon uppfattning i frågan. Däremot berättar hon att entreprenaden med Regionservice inte går runt vilket främst beror på att YIT inte kunnat hantera den stora mängd personal som övertagandet innebar. Hon berättar att teknikerna har gjort ett bra jobb men på grund av brist på ledning vid sjukhusen har det inte blivit någon lönsamhet i affären. Hon tror också att Regionservice hade andra krav och förväntningar än vad YIT kunde leverera. Okontrakterbara krav Hon berättar att det kan ha funnits förväntningar från beställarna ”mellan raderna” i avtalet och en förhoppning om att verksamheten gällande driften skulle bli bättre per automatik då YIT tog över. Hon berättar också att Regionservice själva reflekterat över detta och konstaterat att en del av de problem som finns idag även fanns då driften var i egen regi och är inte alltid förorsakade av YIT. Gemensam utveckling På frågan om hur de gemensamma målen om utveckling och samarbete fungerat i praktiken svarar Annsofi att det inte fungerat optimalt. YIT kände sig extremt motarbetade under hösten 2010 då de försökte komma med förslag men som inte togs emot av Regionservice. Hon tror att beteendet var en reaktion på missnöje vad gällde leveransen av ett antal tjänster. På senare tid har parterna förbättrat sin dialog och sitt samarbete efter att Regionservice tagit ett steg tillbaka och utvärderat sin egen roll och engagemang i avtalet. Samarbetet har bland annat lett till ett partner avtal för Ystad och Trelleborg där det har funnits problem. Medvetenhet om AstraZenecas nedläggning Med anledning av at YIT sköter driften på AstraZeneca i Lund, som också figurerar i detta examensarbetes fallstudie, får Annsofi frågan om de var medvetna att nedläggningen av AstraZeneca i Lund samt hur detta i sådant fall påverkade YIT. Hon berättar då att YIT var helt omedvetna om planerna. Nedläggningen innebar att kontraktet löpte ut tidigare än beräknat och att antalet tilläggsarbeten dessutom blev mindre än YIT räknat med samt att YIT fått skära ner på sin personalstyrka. Hon nämner att AstraZeneca och YIT ändå har ett gott samarbete som bland annat resulterat i ett stort uppdrag i Mölndal.241

241 Annsofi Frendin, 2011-04-28


116

Bilaga 9 Framkomna åsikter vid intervjuer med representant från konsultbolaget Fasticon • Per Ollas, konsult Fasticon samt medlem av Aff-kommittén, 2011-04-19,

Stockholm Per har i sin karriär främst representerat beställarsidan, senast som projektchef för Svenska Bostäders stadsutvecklingsprojekt ”Järvalyftet”. Den största anledningen till att Per är intressant i detta sammanhang är emellertid att han är ordförande för den kommitté som ansvarar för Aff-dokumenten som ligger till grund för majoriteten av upphandlingar som görs idag. Detta i kombination med hans roll som konsult inom Fasticon gör att han har en övergripande insyn i hela branschen. Aff Per börjar intervjun med att berätta att man i Aff-kommittén nu är inne i ett intressant skede då en ny generation av Aff-dokument ska tas fram, hela strukturen skall ses över. Aff:en har funnits sedan 1995 och rätt mycket har hunnits med att förändras under åren så dokumenten och strukturen är idag rätt spretig.

”AFF:en är komplex, den är svår att lära sig och svår att ta till sig. Så det tror jag är den största utmaningen, att förenkla, standardisera och få in det här i en mer sammanhängande struktur”

I det kommande arbetet kommer fokus läggas, utöver ovan sagda, på att skapa en genomgående struktur för alla dokument där det inte ska spela någon roll vilken typ av tjänst som köps.

Beställarkompetens och förmåga att förkasta låga anbud Per tycker att beställarkompetensen utvecklats åt rätt håll de senaste tio åren, företagen har blivit mycket bättre i sin roll som beställare. Han menar emellertid att detta är väldigt logiskt eftersom allt mer lagts ut på entreprenad.

”Vi sa ju lite slarvigt för 10-15 år sedan att 80/20-regeln gällde, att 80 % var i egen regi och 20 % köpte man medan Västeuropa hade precis tvärtom […] och det förhållandet har ju nu förändrats, säg att det kanske är 60/40 eller kanske till och med 50/50”

Han anser dock att beställarkompetensen skiljer sig åt mellan organisationer. När det gäller kommuner och landsting finns oftast specialiserade inköpsavdelningar på grund av att de levt under LOU under en lång tid. De kommunala bolagen däremot, som tidigare inte omfattades av LOU, har en mycket lägre kunskap inom området. Han tillägger dessutom att det finns en del bolag som fortfarande inte vill erkänna att de lyder under LOU. Undantagsvis nämner han företag som byggt mycket, de har ofta större kompetens inom inköp av den typen av tjänster.

Angående beställarkompetens säger Per:

”Beställarorganisationen är en viktig faktor, men det finns också andra faktorer som påverkar kvaliteten. En sådan jätteviktig faktor är ju det pris man går in i entreprenaden med. Det har varit ett jätteproblem, och är fortfarande ett problem i fastighetsbranschen. Det är ett ännu större problem när det gäller lokalvård och städbranschen. Där har du en stor andel


117

fast ersättning, du har LOU, du gör en ganska så fyrkantisk mekanisk upphandling, du har många urvalskriterier men det blir ändå priset som slår igenom ganska mycket. Där går man alltså in i en entreprenad redan från början med en för låg ersättning för den leverantör som ska utföra” Som en följd av utvecklingen som skett inom outsourcing de senaste åren håller en ny roll inom beställarorganisationerna på att växa fram, kallad entreprenadcontroller eller ekonomicontroller, som enbart har till uppgift att kontrollera entreprenaden. I sammanhanget tillägger han skämtsamt:

”Om man vill vara riktigt säker på att köra i diket, när det gäller controllerna, då ska man bygga upp ett jättekomplext system som kräver jättemycket resurser, som kostar massor med pengar och som gör att du bara drunknar i detaljer så det är en sådan här jätteviktig lärdom. Ska man vara en duktig kontrollant måste man bygga upp enkla system för att följa upp och kontrollera” Han fortsätter sedan sitt resonemang genom att poängtera vikten av avvikelseorienterade system, i stället för att rapportera sida upp och sida ner när saker är okej för det är fullständigt ointressant.

Pressade priser på entreprenörsmarknaden Som ett svar på varför den ovan nämnda prisnivån hamnat där den hamnat svarar Per: ”Det handlar om att LOU inte lämnar mycket utrymme för en förhandlad upphandling där man kan föra ett resonemang med den leverantör som gått in med priser där man ser att priset är för lågt och kanske ta en dialog ’hur har du tänkt, har du läst handlingarna, har du svarat på det vi har frågat på?’ Möjligheterna finns där men de är väldigt begränsade vilket gör att du hamnar i en situation som beställare att dels måste du själv förstå vilken prisnivå som är rimlig, och det har man ju inte alltid gjort. Men om du ser att det här priset är för lågt, då måste du också som beställare ha is i magen, att inte bara ta det och tänka att ’wow, jag sparade ju hälften’. Det kräver ju lite mod att kunna stå upp och säga att ’jag vill inte tjäna tio miljoner’ för det är ju konkret det du säger på kort sikt, att ’jag vill bara tjäna fem miljoner’ och det ska ju klart mycket till att ta det beslutet”

Han förklara vidare att det ytterligare försvåras av att beställaren måste förkasta anbudet, vilket inte är helt enkelt i LOU där överprövningar riskeras. Frågan om personalövertag kommer tas upp i ett kommande avsnitt, men i sammanhanget är det ändå relevant att nämna Pers svar på frågan om han tror att entreprenörerna tar hänsyn till att övertagen personal kanske inte är 100 % effektiv alltid. ”Det är ju ett problem entreprenörerna har, för skulle de ta hänsyn till allt mellan himmel och jord är de ju så borta i utvärderingen att de inte finns på kartan. Det är ju återigen det här grundläggande problemet med pressat pris som LOU tyvärr styr mot. Jag ska inte bara skylla på LOU för man kan ju faktiskt sätta kriterier för att tona ner prisets betydelse men då ska vi komma ihåg att det som drivit outsourcing mest är att beställare velat sänka sina kostnader, det har inte så mycket handlat om kvalitet ” Han förklarar vidare att det är självklart att beställare måste fråga sig varför man vill outsourca, och det har i många fall varit att beställaren önskar sig något bättre och billigare, och det har man också fått.


118

”Det är klart att det har varit på problem med kvaliteten men de har ju faktiskt fått de här tjänsterna billigare, man får inte glömma bort det, att det finns en stor plussida i det här.”

Prisproblemen syns även som nyanser på den privata sidan förklarar Per, men de äger frågan på ett helt annat sätt. Har de bara koll på vad som är en rimlig prisnivå kan de sätta sig ner med en entreprenör, ta en diskussion och ifrågasätta deras prisnivå i kombination med innehållet i anbudet.

Ersättningsform och tilläggsarbeten För att återknyta till Pers tidigare resonemang om felaktiga prisnivåer berättar Per att problemen till viss del beror på valda ersättningsmodeller.

”Ett stort problem med branschen idag är just det att en stor andel är fast ersättning och man går in i entreprenaderna med en för låg prislapp […] Det som händer när man går in med en för låg fast ersättning är ju att entreprenörerna naturligtvis börjar jaga rörlig ersättning och extrabeställningar och börjar tolka avtalen utifrån att ’det här och det här ingår ju inte, det vill vi ha extra betalt för’. Då kan man ju börja fundera på om alternativet är att ha rörlig ersättning från början och till och med ha rörlig ersättning för allt som ska göras. Min reflektion på det är att det är väldigt väldigt farligt att göra så, och det ställer enorma krav på beställarorganisationen att göra allt rörligt, då måste du ju verkligen ha koll på allt som händer och du måste ha avstämningar och du måste lägga ner mycket tid på kontroll och på uppföljning och du måste lägga mycket tid på att stämma av fakturor vilket ju inte är så jäkla lätt när du har rörlig ersättning.”

Ett exempel på det sistnämnda menar han är svårigheten med att bedöma om ett arbete verkligen tagit 300 timmar eller ej som fakturan säger, hade det varit fast ersättning hade man kanske räknat på 150 timmar som entreprenör.

Återigen säger han att den privata sidan har mindre problem då de använder sig av rörlig ersättning i större utsträckning än den offentliga sidan.

Franska modellen Per berättar sedan om en ny ersättningsform, kallad Den franska modellen, som han tror kan lösa problemen till viss del. Enkelt sagt innebär modellen att priset för uppdraget redan från början är fastställt till ett visst belopp och utifrån denna prislapp får entreprenörer lägga anbud och tala om vad och hur mycket de klarar av att utföra utifrån detta. På detta vis kommer konkurrensen att handla om andra mjuka faktorer så som kompetens och organisering samt kvalitetssäkringssystem. Han tycker att modellen är intressant men svår att utvärdera och då särskilt när LOU gäller då beställare måste kunna visa att de objektivt bedömt anbuden och att faktorerna går att mäta och motivera, trots att en del är subjektiva faktorer.

Modellen har nyligen använts av fastighetsbolaget Mikasa i Stockholm och genomfördes problemfritt utan överprövningar. Per tillägger att det nu ska bli spännande att följa utfallet i entreprenaden.

På frågan om han anser att Den franska modellen är en modell som fler beställare hade haft kompetens nog att klara av idag svarar han: ”Absolut, man ska bara vara medveten om att den tar tid och den kräver ganska mycket arbete och kompetens i den organisation som utvärderar”


119

Senare under intervjun får Per frågan om han upplever att entreprenörerna är beroende av tilläggsarbeten för att få entreprenaden att gå runt och svarar då:

”Ja alltså, det ligger ju i deras kalkyler från början. De lämnar ju då ett fast pris och sen ser man en potential i tilläggsarbeten och den är ju oerhört väsentlig för det pris de lämnar.”

Per ritar sedan en bild för att förklara den världsbild han menar att beställare och entreprenör har:

När det gäller fast ersättning är man överens och delar samma världsbild. På grund av att parterna tolkar avtalet olika ser beställaren och leverantören olika på mängden tilläggsarbeten. ”Beställaren går hem och säger ’fan vad billigt det här kommer bli’ och leverantören går hem och säger ’fan vad pengarna vi kommer tjäna’, och är det här gapet för stort, då blir det problem.” Per förklarar vidare att öppen och selektiv upphandling inte ger parterna utrymme för att föra diskussioner kring detta förrän leverantör är vald. Har man däremot en förhandlad upphandling, vilken inte får väljas om det inte är under väldigt speciella omständigheter, då kan en dialog föras. Entreprenörsmarknadens utveckling de senaste 10 åren Per framhåller att även entreprenörerna naturligtvis lärt sig mycket de senaste åren och successivt blivit större genom att outsourcing vuxit allt mer, den personal som tidigare arbetat i beställarorganisationerna finns ju nu hos entreprenörerna. På frågan om vad han tror är bakgrunden till att de största entreprenörsbolagen köpt upp så många mindre bolag de senaste åren svarar Per att det egentligen inte är en fråga för honom. Han tror dock att det i vissa fall handlar om att köpa på sig en marknad i och med att man som entreprenör sitter med ett antal tidsbegränsade kontrakt. Men det är också ett sätt för entreprenörerna att köpa sig resurser menar han.

”Så det handlar om att köpa sig en marknad, få en viss storlek och få en viss kompetens […]. Det andra sättet att växa är ju att räkna på entreprenader, men då är du ju å andra sidan i en rekryteringssituation.” Med det sistnämnda menar Per övertag av personal då företag väljer att lägga ut sin tidigare inhouse-verksamhet till en extern entreprenör.

Intervjun leds sedan in på de entreprenörsbolag som ägs av riskkapitalbolag och Per får frågan om han tror att detta ägande spelar någon roll för entreprenörerna, beställarna och utförandet och svarar:

Fast ersättning

Beställare Leverantör

Tillägg

Tillägg


120

”Jättestor roll, alltså de här stora bolagen styr ju stenhårt på kontrakten. Ett kontrakt som inte går ihop, det går inte många månader förrän du får ett jäkla tryck på dig som upphandlingsansvarig från centralt håll […] och jag är också övertygad om att minnet är kort hos de här entreprenörerna [ägarna], jag kan tänka mig att man för ett resonemang när man ska räkna hem en entreprenad internt och man säger så här att ’om vi verkligen vill ha den här entreprenaden då måste vi lägga ett jäkla lågt pris, och vi kommer kanske att gå med förlust och det kommer kanske ta ett tag innan den genererar vinst, kanske flera år’[…] så går man in och lägger det priset, men sen när entreprenaden drar igång så får man aldrig de där 2-3 åren på sig att vända det här utan då går det nog ganska fort innan man från centralt håll uppmärksammar att det inte går ihop. Nu är det här lite spekulation, men att man styr hårt centralt, så är det med de här stora”

Per förklarar att orsaken till att de styrs hårt är just för att ägarna är riskkapitalister där man går in i det hela för att tjäna pengar och kräver en viss avkastning, som är ganska hög. I praktiken blir det rimligtvis en avvägning mellan vinstkrav mot ägare och kvalitet gentemot beställare menar Per. Han poängterar dock att det är intressanta frågor gentemot entreprenörerna, men menar också att de svaren kan vara svåra att få ur dem eftersom de naturligtvis kommer svara politiskt korrekt.

Per beskriver konsekvenserna av avvägningen så här:

”Det som det i praktiken handlar om är ju till exempel vilka tjänster man tillsätter om man i förfrågningsunderlag sagt att det ska vara två arbetsledare och man tillsätter bara en, man drar gärna på det något år eller två, och tjänar då naturligtvis jättemycket pengar. Man har sagt att man ska tillsätta en styr- och reglertekniker med en viss kompetens men det blir någonting helt annat man sätter på den posten, med lägre lönekostnad. Så det är klart att det påverkar kvaliteten” När Per får frågan om han tror att det är svårt för mindre entreprenörer att konkurrera mot de större bolagen svarar Per att han inte tror att fallet är sådant då de flesta fastighetsägare är små, vilket skapar en marknad även för mindre entreprenörer. Han nämner dessutom att det i en del fall inte är önskvärt med allt för små entreprenörer. Ett exempel på detta är stora sjukhusentreprenader med verksamhetskritiska funktioner med elförsörjning, gas och liknande som kräver god bemanning och kompetens.

På frågan om han tror att det finns för få aktörer som slåss om de stora uppdragen säger han: ”Ja, du kan ju få det här som kallas oligopolmarknad som du har med bensinbolagen, den risken finns ju men den har vi ju inte. Min bestämda uppfattning är att vi har kunnat skapa en för bra konkurrenssituation, man pressar ju priserna för långt. Det är snarare det problemet handlar om idag, så just idag känns det som att vi är långt ifrån den situationen. Sen är det ju så här också, vilket kanske snarare är ett problem, att de här små de kommer ju in som underentreprenörer. Och då får vi det här problemet som vi har i städbranschen, att det är underentreprenör, under, under, under, under… och längst ut så är det svart arbetskraft.” När frågan kommer upp om hur priserna kan höjas utan att riskera kartellbildning säger Per: ”Det här är inget kartellproblem så som branschen ser ut nu, de problemen finns inte här. De finns på byggsidan där tre gigantiska aktörer, som dessutom har varit tre under en väldigt lång tid”


121

Personalövertag och kompetensbrist Det personalövertag som nämndes i avsnittet ovan, och som är vanligt då offentlig verksamhet konkurrensutsätts, har ibland skapat problem. ”… man tar ju också emot en organisation som är van att jobba i den offentliga lunken, och det är ju en av förklaringarna till att man har haft det kämpigt i de här entreprenaderna. Man har ju tagit över folk som är frustrerade, de har ju blivit av med jobbet och det kommer in någon som börjar ställa mycket tuffare krav, det är 30 procent färre personer som ska göra samma arbetsinsatser eller till och med mer”

Han berättar sedan om den positiva effekt som personalövergången gett somliga:

”Och det finns ju många personer också som gått över som också vittnar om att man kommer in i ett företag som är betydligt mer engagerade som är specialiserade. Så många gånger har det ju varit ett lyft för de här personerna som snubblat runt i landstingen i 20-30 år.”

På frågan om han anser att beställare generellt sätt är bra på att ”bena ner” avtalet till den operativa personalen säger Per: ”Det är en utav de saker man har varit jättedåliga på. Man har blivit bättre där men man måste göra mer […] och man kommer tvingas bli duktigare, att ha mer koll på vad det egentligen är man köper ” Senare leds samtalet in på frågan om han anser att entreprenörssidan besitter tillräcklig kompetens idag och han säger då: ”Det är faktiskt ett jätteproblem idag när det gäller fastighetstekniker och fastighetsingenjörer, det är bara ett enda stort svart hål. Det är ett jätteproblem redan idag, framförallt i storstäderna men egentligen i hela landet. Du får ju alltid folk som söker de här tjänsterna när du rekryterar men de har inte den kompetens och erfarenhet som krävs för att kunna göra ett bra jobb”

Han nämner också att:

”Ett annat stort problem som man talar mycket om i branschen är att vi har stora pensionsavgångar när det gäller de här yrkeskategorierna och vi är redan inne i det nu, men det kommer också framöver. Och de få utbildningar som finns kring de här yrkeskategorierna, där har man jättesvårt att få sökande. […] Och det problemet har ju branschen haft i 20 år, man får inte folk som söker de här utbildningarna, fast det finns jobb. Går du igenom de här utbildningarna på ett bra sätt är man garanterad jobb.”

Incitament Pers åsikter om nyttan och framgången med incitamentsklausuler i avtal varierar. Som ett lyckat område nämner han EPC-entreprenader, energy performance contracting, där entreprenören kan ta del av besparingen. Han säger dock att problemet inom detta område är att man ger sig in i det så kallade mätträsket där parterna måste utreda varför en viss besparing gjorts och vem som bär ansvaret för den, vilket öppnar upp för konflikt mellan parterna.

På den privata sidan anser Per att beställarna är långt gångna när det gäller incitamentsbaserade ersättningssystem och ger som exempel ersättning för förvaltning


122

baserad på procent av hyresintäkterna samt ersättningar för uthyrningsfunktioner som bygger på procent av nya avtal.

Han är emellertid skeptisk till om incitament i större utsträckning lett till något resultat på den offentliga sidan:

”För tyvärr har det visat sig att entreprenören har haft så jäkla mycket jobb med att bara få entreprenaden att fungera i och med att man återigen gått in med 30 % mindre resurser, har man fått lägga väldigt mycket fokus på att få saker och ting gjort […] så man har inte haft tid och ork och kraft och kanske också kompetens att jobba med de bitar där de faktiskt har funnits incitament. Men det är i princip de incitament som har funnits, så det har varit väldigt tunt med det på den offentliga sidan” De viten som är mest frekventa inom detta område är idag viten, och dessa tycker han fungerar bra:

”Min uppfattning är att om det är nåt som entreprenörerna styrs av så är det viten, och jag har många exempel på det så viten läser man, viten bedömer man redan vid anbudsskedet vid riskbedömning. Och det är ju precis det beställaren vill. Är det en oseriös entreprenör som ser att det är viten, antagligen räknar man inte eller tar man ordentligt betalt och då får man ett högt anbudspris och minskar sin chans att komma med. Medan en entreprenör som räknar med att entreprenaden ska fungera, då lägger man en liten riskpeng på viten, då har man liksom redan från början gått in med rätt inställning. Sen ska ju viten inte vara orimliga, det måste vara belopp som står i relation till entreprenadsumman och så naturligtvis” Områden där kvaliteten brister särskilt mycket När intervjun leds in på om det finns områden där kvaliteten brister mer än på andra områden säger Per: ”Om man tar det väldigt enkelt är det för sådana områden du redan fått betalt för, inom den fasta ersättningen, de prioriterar man ju inte. Det är ju rent logiskt, om du stoppar in trettio man i en entreprenad och det är de resurser du har i entreprenaden och du ska utföra en viss del enligt fast ersättningen och en viss del efter rörlig ersättning. Men för att göra båda dessa sakerna krävs det fyrtio personer, var stoppar du in de här trettio personerna först? Det är ju naturligtvis i den del du tjänar pengar för det andra har du ju redan fått betalt för. Men det är klart att det här kan du inte driva hur långt som helst, men det är klart att man prioriterar jobb där man får betalt framför jobb där man redan har fått betalt” I praktiken menar han att det är tillsyn och skötsel som brister eftersom det är där den fasta ersättningen mestadels ligger. Dessutom är det inom detta område svårt att se om det är gjort eller ej, det kan exempelvis vara så att ingenting händer om det ej blir gjort.

”Om du inte går en rondering eller ej det spelar ju ingen roll, fläkten snurrar ju ändå”

Vid reparationer däremot finns en människa någonstans som märker om det är gjort eller ej, det finns så att säga en naturlig kontrollfunktion.

Tolkningsproblem av LOU Per återkommer vid ett flertal tillfällen under intervjun till de begränsningar som LOU skapar vid offentlig upphandling. På frågan om vad han tror hade behövt ändras i lagen för att undvika problem svarar han:


123

”Det är någon LOU-jurist som en gång sagt vid något tillfälle att det kanske till och vara så på det viset Sverige tolkar EU-kriterierna, att vi har en tendens att övertolka dem” Bakgrunden till LOU förklarar han är att man inom EU ville komma åt problem med maffian och korruption i södra Italien. När Sverige då svalt hela lagen med den bakgrunden kan fel ha uppstått enligt Per. Han tror att det kan finnas möjlighet till mindre fyrkantiga regler än vad vi har tolkat in. Då syftar han främst på möjligheterna att kunna tillämpa förhandlad upphandling men nämner också att direktupphandlingar alltid är väldigt känsliga eftersom ingen konkurrens skapas. Med ökad andel förhandlad upphandling menar han att beställare kan närma sig leverantörerna på ett helt annat sätt och föra en dialog kring lagda anbud. Pers förslag till lösningar För att höja priserna och komma till rätta med kvalitetsproblemen finns ett antal saker beställare kan arbeta med förklarar Per. En lösning som föreslås är en fransk upphandling. En annan lösning som Per poängterar vikten av är att värdera ner priset som utvärderingskriterium. En tredje lösning är att ha mer rörlig ersättning än vad man har idag, trots att det då är viktigt att tänka sig för där så man inte får den s.k. ”fakturafloden”. ”Sen är ju den stora fråga, blev det så mycket billigare. Om du går in med ett för lågt pris och det kommer massa jäkla räkningar vid sidan av. Blev det så mycket billigare?” Avslutningsvis väljer Per att ta upp en fråga som han själv anser vara viktig i denna uppsats sammanhang. Frågan berör huruvida beställare funderat på att paketera om sina entreprenader vid ny upphandling. När en entreprenad löper ut kan man som beställare ifrågasätta om man eventuellt ska slå ihop några olika entreprenader eller dela upp i mindre. Om man som beställare exempelvis haft flera olika kanske man inser at det kräver väldigt mycket jobb från beställarens sida. I vissa fall förekommer det dessutom att man handlat upp två entreprenörer ansvariga för samma hiss. I en del fall kanske mindre entreprenader slås ihop medan det på andra ställen kan bli aktuellt att bryta loss vissa delar ur tidigare större entreprenader. Här ger han skötsel av hissar samt markskötsel som exempel.242

242 Per Ollas, 2011-04-19


124

Bilaga 10 Enkätstudie med syfte att kartlägga problem vid entreprenader Denna enkätundersökning görs med anledning av avsändarnas examensarbete inom Fastighetsvetenskap på Malmö Högskola. Syftet är att kartlägga utfallen i upphandlingar gällande drift och felavhjälpande underhåll som gjorts under de senaste 5 åren. Både pågående och avslutade upphandlingar är av intresse. Med drift avses åtgärder inom tillsyn och skötsel med ett förväntat intervall mindre än ett år vilka syftar till att upprätthålla funktionen hos ett förvaltningsobjekt. Exempel på driftområden är renhållning av gårdar, städning, snöröjning, byte av luftfilter samt tillsyn och mätning av förvaltningsobjekt. Med underhåll avses åtgärder som syftar till att återställa funktionen till den ursprungliga nivån hos ett förvaltningsobjekt. Exempel på felavhjälpande underhåll är åtgärder som måste uträttas omedelbart för att undvika personskada eller skada på egendom samt mindre akuta åtgärder så som droppande kranar, spräckta glasrutor och mindre reparationer.

Rödmarkera dina svar! Kommentera gärna dina svar om du vill förtydliga dem.

_______________________________ 1a. Har ni gjort upphandling/ar inom drift och underhåll av fastigheter de senaste fem åren? (kontrakt skrivna tidigast 2005)

a) Ja Nej

Om nej på fråga 1a, bortse från resterande frågor 1b. Om ja på fråga 1a, hur många upphandlingar har gjorts?

1 2-5 6-15 16-30 >31

_______________________________

2. Hur säkerställs kvalitetsnivån/kvalitetskraven vid inlämnande av anbud i majoriteten av upphandlingarna?

• Genom prekvalificering

• Genom skallkrav i förfrågningsunderlaget

• Genom att låta kvalitet vara en konkurrensfaktor genom procent/poängsättning

vid anbudsprövning

• Annat____________________________________


125

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

3. Hur säkerställs miljömålen/miljökraven vid inlämnande av anbud i majoriteten av upphandlingarna?

• Genom prekvalificering

• Genom skallkrav

• Genom att låta miljöfaktorer vara en konkurrensfaktor vid anbudsprövning

• Annat____________________________________

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

4. Vilken ”utslagsröst” avgjorde valet av entreprenör i majoriteten av anbudsprövningarna? (rangordna med siffror där 1 är viktigast om flera hade

betydelse eller användes vid anbudsprövningen)

_____Pris ____Kvalitet _____Miljö ____Annat

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

5. Hur ofta görs en förkalkyl på tänkbart anbudspris inför upphandling? Aldrig I ett fåtal Hälften Ofta Alltid

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________6. På vilken prisnivå låg vinnande anbud i jämförelse med förkalkyl eller


126

uppskattning inom vardera område?

a) Städ (inomhus)

• Lägre än kalkyl

• Likt kalkyl

• Högre än kalkyl

b) Renhållning och skötsel av utemiljöer


• Likt kalkyl


c) Skötsel av tekniska installationer (ex. ventilationssystem, värmesystem)


• Likt kalkyl


d) Andra förkommande områden Område______________


• Likt kalkyl


Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________ 7. Känner ni att ni har en tillräckligt välutvecklad beställarorganisation för att klara era upphandlingar? Nej Ja

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________


127

_______________________________

8. I hur stor utsträckning görs uppföljningar av entreprenaden?

Aldrig I ett fåtal fall I de flesta fall Alltid

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

9. I hur stor grad upplever ni att entreprenörens arbete utförs inom en rimlig tid? (1 = under all kritik, 10 = felfritt) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

10a. Har det varit problem eller svårigheter inom något område vad gäller kontrakterade överenskommelser? Ja Nej

Om nej på fråga 9a,gå vidare till fråga 11

b) Om Ja på fråga 10a, inom vilka område har problem eller svårigheter förekommit?

• Städ

• Renhållning

• Skötsel av tekniska installationer

• Andra områden_____________________

c) På vilket sätt har problemen eller svårigheterna yttrat sig? ___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


128

_______________________________

11. I vilken utsträckning har parternas gemensamma mål gällande utveckling och effektivisering uppnåtts? (1 = under all kritik, 10 = mycket hög grad)

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

• Målen har ej funnits

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

12. I hur stor grad arbetar ni för att implementera er affärsidé samt era mål och värderingar hos entreprenörerna? (1 = inte alls, 10 = mycket hög grad) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

13. I förhållande till den information ni gett; i hur stor grad upplever ni att entreprenörerna i sitt arbete tar hänsyn till er affärsidé samt era mål och värderingar? (1 = inte alls, 10 = mycket hög grad)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Kommentar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

_______________________________

14. Vilken typ av organisation är ni?

• Kommun eller landsting

• Kommunalt bostadsbolag

• Privat bolag med fastighetsförvaltning som kärnverksamhet

• Privat bolag som ej har fastighetsförvaltning som kärnverksamhet

driftentreprenader på tapeten

Documents