dtf-rejser - projekter.aau.dkprojekter.aau.dk/projekter/files/6143433/speciale incl bila… ·...

KOMMUNIKATION - EN VEJ TIL TRIVSEL

Et speciale om en HR-proces med fokus på ledere i det offentlige

Udarbejdet af Louise Petersen og Line Krogh PedersenKommunikation 10. semester

Aalborg Universitet, 2004

INDHOLDSFORTEGNELSE

KOMMUNIKATION - EN VEJ TIL TRIVSEL 1

Forord..........................................................7Abstract........................................................8Indledning....................................................9

Problemformulering:.....................................................................16Hvordan vi Besvarer Problemformuleringen.17

Problemformuleringens spørgsmål...............................................17Trivselsspørgsmålene..........................................................................17Processpørgsmålene...........................................................................18Vægtning............................................................................................18Fra eksempel til generelt....................................................................19

Specialets opbygning.....................................................................19Kontekstforståelse......................................23

Organisationsforståelse.................................................................23Teknisk Forvaltning, Frederikshavn Kommune............................26

Den offentlige sektor...........................................................................26Forandringen i Teknisk Forvaltning....................................................28Medarbejderne i Teknisk Forvaltning.................................................29Lederne i Teknisk Forvaltning............................................................30

Teoretisk Arbejdsgrundlag..........................31Begreberne.........................................................................................31

Kommunikation.............................................................................32Kommunikationens grundelementer...................................................32Kommunikation som helhed................................................................35Vores forståelse af kommunikation.....................................................36Kommunikation i organisationen........................................................37

Ledelse...........................................................................................39Offentlig ledelse..................................................................................39Vores forståelse af ledelse..................................................................41

Forandring.....................................................................................42Hvad er forandring?............................................................................42Forandring fordrer viden, vilje og kunnen..........................................43Vores forståelse af forandring.............................................................44Ledelse i forandring............................................................................45

Udvikling........................................................................................46Udvikling i forhold til forandring........................................................46Hvad er udvikling?..............................................................................46Udvikling med udgangspunkt i den enkelte........................................47Vores forståelse af udvikling...............................................................48

Trivsel............................................................................................50

KOMMUNIKATION – EN VEJ TIL TRIVSEL2

Hvad er trivsel?...................................................................................50Hvordan opstår trivsel?.......................................................................51Hvad kan trivsel medføre?..................................................................52Vores forståelse af trivsel....................................................................53

Begreberne i forhold til problemformuleringen............................54Ledernes kommunikative udtryk.........................................................54Ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel...............54

Videnskabelig Metode.................................57Videnskabsteoretisk forståelse: Hermeneutik..............................57

Hvad er hermeneutik?.........................................................................57Vores menneskesyn............................................................................60Hvorfor tillægger vi os hermeneutikken?............................................61Hvordan vil vi anvende hermeneutikken?...........................................61Kritik...................................................................................................62

Vores forskningsmetode: Aktionsforskning..................................63Hvad er aktionsforskning?..................................................................63Hvorfor tillægger vi os aktionsforskning?...........................................67Hvordan vil vi anvende aktionsforskning?...........................................68Kritik...................................................................................................69

HRM som Praktisk Metode...........................73Hvad er HRM?................................................................................73

HRM som begreb................................................................................74HRM i en dansk kontekst....................................................................78Vores forståelse af HRM.....................................................................81

HR-konsulentens faglighed og redskaber.....................................82HR-redskaber......................................................................................83Fremgangsmåde for en HR-proces......................................................84Proces- og ekspertkonsultation...........................................................87

Kritik af HRM................................................................................88Giver HRM resultater?........................................................................89HRM – en konkret eller overordnet forståelse?...................................89Strategisk integration.........................................................................90

Vores Dobbeltrolle......................................93Processen.................................................101

Aktionsplan..................................................................................102Behovsafdækning........................................................................104

Aktion 1 og 2: Indledende møder......................................................104Aktion 3 og 4: Forundersøgelse med medarbejder-repræsentatner og ledere................................................................................................108


Aktion 5: Workshop med præsentation og prioritering af fokusområder.......................................................................................................... 108Aktion 6: Møde med arbejdsgruppen.................................................110Aktion 7: Præsentation af det foreløbige program for udviklingsforløbet.......................................................................................................... 111

Udviklingsforløb..........................................................................111Aktion 8: Første udviklingsformiddag...............................................112Aktion 9: Anden udviklingsformiddag...............................................112Aktion 10: Tredje udviklingsformiddag.............................................113

Evaluering....................................................................................114Aktion 11: Evalueringsmøde.............................................................114

Opsamling....................................................................................116Analyse.....................................................117

Opbygning af analysen.................................................................117Metode for Overordnet Procesanalyse.......119

Hvordan besvarer vi spørgsmålet?..............................................119Generering af materiale til at besvare dette spørgsmål.....................120

Konkret analysemetode for Overordnet Procesanalyse...............122Overordnet Procesanalyse.........................123

At forbedre trivsel........................................................................123Politiske pligter og drift overfor udvikling..................................125At erhverve materiale..................................................................127Hvem bestemmer?.......................................................................129Mistet overblik.............................................................................131Opsamling på Overordnet Procesanalyse....................................132

Metode for Empirisk Trivselsanalyse..........135Begreberne hæmme og fremme..................................................135

Trivselstermometer...........................................................................136Fra ledernes kommunikative udtryk til medarbejdernes trivsel........137

Konkret analysemetode for Empirisk Trivselsanalyse................138Empirisk Trivselsanalyse...........................141

Område 1: Ansvar........................................................................141Hvordan forholder lederne sig til Ansvar?.........................................143Opsamling i forhold til området Ansvar.............................................145

Område 2: Orientering.................................................................145Hvordan forholder lederne sig til Orientering?.................................147Opsamling i forhold til området Orientering.....................................150

Område 3: Roller.........................................................................150Hvordan forholder lederne sig til Roller?..........................................152Opsamling i forhold til området Roller..............................................154


Område 4: Synlighed...................................................................154Hvordan forholder lederne sig til Synlighed?....................................156Opsamling i forhold til området Synlighed........................................158

Område 5: Opmærksomhed.........................................................158Hvordan forholder lederne sig til Opmærksomhed?..........................159Opsamling i forhold til området Opmærksomhed..............................160

Område 6: Uddelegering..............................................................161Hvordan forholder lederne sig til Uddelegering?..............................162Opsamling i forhold til området Uddelegering..................................163

Område 7: krav............................................................................164Hvordan forholder lederne sig til Krav?............................................165Opsamling i forhold til området Krav................................................166

Område 8: Kompetencer..............................................................167Hvordan forholder lederne sig til Kompetencer?...............................168Opsamling i forhold til området Kompetencer...................................169

Opsamling på Empirisk Trivselsanalyse......................................170Metode for Overordnet Trivselsanalyse......173

Konkret analysemetode for Overordnet Trivselsanalyse.............174Overordnet Trivselsanalyse.......................175

Sammenhængen mellem viden, vilje og kunnen samt trivsel.....175Hvorfor kommunikerer lederne ikke viden, vilje og kunnen?.....177

Har lederne forståelse?.....................................................................177Har lederne evnerne?........................................................................179Prioriterer lederne?..........................................................................179

Opsamling på Overordnet Trivselsanalyse..................................180”VVK-modellen”................................................................................181

Konklusion................................................183Perspektivering.........................................187

VVK-modellen...................................................................................187Baggrundsforståelse for VVK-modellen.............................................188VVK-modellens indhold.....................................................................188Hvordan og af hvem kan modellen anvendes?...................................190Vær opmærksom på….......................................................................192Afslutning.........................................................................................194

Metoderefleksion......................................195Læringsmål.......................................................................................199Afrunding..........................................................................................201

Litteraturliste...........................................203Hjemmesider................................................................................208


Artikler.........................................................................................209Pjecer...........................................................................................209Andet............................................................................................209

Bilag.....................................................................210


FORORD”Kommunikation – en vej til trivsel. Et speciale om en HR-proces med fokus på ledere i det offentlige” er et speciale skrevet på Kommunikation ved Aalborg Universitet, 2004, og det består udover nærværende mappe af en Empirimappe. Specialet udgør 195 sider.

Specialet handler om sammenhængen mellem lederes kommunikation og medarbejderes trivsel i forbindelse med forandring, og vi har i den forbindelse anlagt fokus på ledere, og hvad de kan gøre bedre for, at medarbejderne trives i forandring. Samtidig er specialet, udarbejdet med baggrund i en HR-proces i det offentlige, foretaget af undertegnede med henblik på at udvikle lederes kommunikation for at forbedre trivsel.

Vi mener derfor, at specialet har relevans for ansatte i det offentlige, der i den kommende tid står overfor store forandringer grundet strukturreformen. Ikke mindst har specialet relevans for ledere, i og med vi beskæftiger os med, hvad de kan gøre for at forbedre relationen til medarbejdere og herigennem forbedre trivslen. Desuden mener vi, at specialet har relevans for udviklingskonsulenter, der arbejder med trivsel eller har interesse i at læse om erfaringer i at gennemføre en HR-proces.

LÆRINGSMÅLVores læringsmål med dette speciale er at:

Få indsigt i, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger i forandringer.

Få indsigt i relationen mellem ledere og medarbejdere på en offentlig arbejdsplads og derigennem få indsigt i lederes rolle i forhold til medarbejderes trivsel.

Få erfaring omkring udviklingsprocesser og det at agere udviklingskonsulenter og fastholde denne erfaring.

Derudover ønsker vi via specialet at gøre en forskel for andre.

TAKVi ønsker at rette en stor tak til vores samarbejdspartner Teknisk Forvaltning i Frederikshavn Kommune:

- Udviklingskonsulenten for åbenheden og samarbejdsviljen. - Den tekniske direktør for at prioritere tiden til en HR-proces i

forvaltningen. - Deltagerne for stort engagement og interesse – og ikke mindst..- Sekretærerne for den praktiske hjælp og gæstfrihed.


Vi ønsker endvidere at rette en stor tak til vores vejleder Lars Bøgh Olsen, der ikke blot har vejledt os kyndigt men også ageret inspirerende sparringspartner for os i vores HR-proces.Vi ønsker læseren god læselyst…

______________________ ______________________Line Krogh Pedersen Louise Petersen

Kommunikation 10. semester, Aalborg Universitet 2004


ABSTRACT“Communication - a way to job satisfaction. An extended essay on an HR-proces with focus on leaders in the public service” is our last project and the finishing essay of a five-year study of Communication at Aalborg University. We have chosen to write about the connection between the communication of leaders and the job satisfaction of workers, and as our title describes we think that communication is a way to increase job satisfaction among employees.

There are two different elements we want to look into in this project. The first element concerns job satisfaction. We want to acquire knowledge about why human expenses arise when organisations try to change, which we will look into through a study of whether or not there is a connection between communication and job satisfaction. So we focus on the relation between leaders and employees. The other element, which we want to look into, is carrying out a practical proces. We want to gain an insight in to carrying out a process to improve the communication of leaders and thereby job satisfaction among employees, and therefore we want to reflect over the challenges we meet carrying out the process.

Therefore we have established a collaboration with an organisation – a municipality – or more like the Highways department of Frederikshavn Kommune – a northern Danish municipality. Our inquiry is thereby rooted in a public context, which is the foundation of our analyses and conclusions. We choose one approach of Human Resource Management (HRM) as the starting point for our practical process, and so by this is our practical method. This means that we carry out a process of three phases. The first phase is connected to looking into the need of the organizational members for a HR-process. The second phase is a development process, where we try to fulfill the needs we find in the first phase. The last phase is evaluation of the HR-process.

With our experiences from the process, where we work with a group of leaders and employees, we study the challenges we meet carrying out the practical process, to create a consciousness about these challenges, which we can use in this HR-process and in future process.

In our search for the connection between communication and job satisfaction, we look into statements of employees and leaders from the practical process and search for areas where we see a connection between communication of leaders and different kinds of influence on the job


satisfaction the employees. In our analyses of why human expenses arise we focus on the responsibility of the leaders to create job satisfaction among the employees, and we end up with a model - “VVK-modellen” - that shows our conclusions of why human expenses arise.

Through our practical process and following analyses and reflections we see a connection and therefore we think that this extended essay shows that communication is a way to job satisfaction.

Our last wish is that our analyses can be used to create job satisfaction instead of just preventing human expenses when they have occured, for which reason we will create an outro of the essay concerning this - though it isn’t concluded in our primary purpose of the essay.

INDLEDNING”Vi har tre eller fire, der er gået psykisk ned i løbet af de sidste halvandet år oppe ved os. Som er sygemeldt eller har taget orlov, fordi de ikke kunne overskue tingene. Det er da grotesk.” 1

Dette citat stammer fra en medarbejder, der fortæller om den forandring, der er foregået på hans arbejdsplads, og vi kan kun give medarbejderen ret i, at det er grotesk, at op til flere personer på en arbejdsplads går psykisk ned i forbindelse med en forandring. Faktum er desværre, at dette ikke er et enkelttilfælde. En artikel fra Dansk Magisterforening med overskriften ”Flere bukker under” vidner om, at flere og flere mennesker bukker under for stress grundet deres arbejde, hvor forandringer er hverdagskost [Ammitzbøll, 2004, s. 32-33]. De nævnte eksempler er ganske nye og er ikke de eneste i rækken af erfaringer, der peger på negative konsekvenser for medarbejdere under forandringer. Ord som usikkerhed, stress, udbrændthed, depression og arbejdspres er i dagens Danmark blevet gængse begreber i forbindelse med arbejdslivet – begreber som i en samlet betegnelse kunne benævnes menneskelige omkostninger. Vi undrer os over, hvorfor de menneskelige omkostninger opstår.

Man kan undre sig over, hvorfor disse omkostninger er opstået netop i de senere år. Kigger vi på samfundets gang tilbage i tiden og frem til nu - og dermed også arbejdslivets - er det tydeligt, at arbejdsforhold er blevet anderledes gennem tiden. Fra at være et industrisamfund, hvor det var rationalitet, kontrol og styring af medarbejdere, som var det gængse, har 1 Dette er en udtalelse fra en medarbejder fra Teknisk Forvaltning i Frederikshavn Kommune - det vil sige en udtalelse, der stammer fra vores empiriske materiale. Citatet kan findes i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, D, linie 419.


vi bevæget os over til et videnssamfund, der i højere grad bygger på begreber som individualitet, inddragelse og indflydelse. I dette samfund er fleksibilitet, omstillingsparathed og læring blevet gængse begreber at forbinde med arbejdslivet. Et udtryk for denne samfundsudvikling er globaliseringen, der har betydet en øget konkurrence virksomheder imellem. Med denne konkurrence er det nødvendigt for den enkelte virksomhed konstant at foretage forandringer – tilpasse sig markedets krav og øge effektiviteten [Kolind, 2000, s. 31]. Samfundet, som det er i dag, stiller således - om ikke større - så anderledes krav til dagens medarbejder. Hvor det før var fænomener som fysisk overbelastning og undertrykkelse, der normalt kunne følge med jobbet, er det vores opfattelse, at der i dag er en tendens til at det er mange af ovennævnte ”nye” menneskelige omkostninger, som følger i kølvandet på de konstante forandringer i forbindelse med arbejdet.

Vi ser, der er mange grunde til at sætte fokus på disse nye former for menneskelige omkostninger. Der er teorier, der påstår, at jo bedre mennesker har det i deres arbejdsliv, jo mere effektivt arbejder de, og jo mere produktive er de. Det tyder på, at undgår man de menneskelige omkostninger og sikrer, at medarbejdere har det godt, så kan det betale sig rent økonomisk – for ikke at tale om etikken omkring hele denne problematik – at behandle sine medarbejdere godt. At sikre deres velbefindende er vel noget, man som arbejdsgiver bør gøre noget ved om ikke for sin egen samvittighed så for virksomhedens omdømme, der i dagens konkurrenceprægede samfund også er afgørende i forhold til eksempelvis at tiltrække god arbejdskraft [Larsen, 2001, s. 264 & Aagaard, 2004, s. 18]. Samtidig har den beskrevne drejning, som samfundet har taget, betydet, at mennesket er en af de vigtigste ressourcer for en virksomhed. Med menneskets viden og intelligens – for eksempel evnen til at kunne rette fejl og udvikle sig over tid – er mennesket i nutidens videnssamfund blevet en af arbejdsmarkedets og dermed en af virksomhedernes vigtigste ressourcer. Da aspekter som eksempelvis viden er tilknyttet det enkelte menneske, er denne afgørende ressource ikke direkte til at erstatte. Det vil sige, er der en medarbejder, der må stoppe eller siger sit arbejde op på grund af eksempelvis stress, kan virksomheden ikke bare købe en ny ”maskine” med de samme egenskaber [Bonnor m.fl., 2000, s.13 & Aagaard, 2004, s. 18-20]. Det vil sige, at


Vi forstår trivsel som en individuel følelsesmæssig tilstand i form af en aktuel grundstemning, der er opstået på baggrund af væsentlige tilfredshedsoplevelser. Trivsel hos et individ eller manglen på samme opstår som følge af et samspil mellem individets egne forventninger og de kontekstuelle forholds eller egen adfærds opfyldelse af disse forventninger. Opfyldes forvent-ninger opstår tilfredshed, der kan skabe trivsel. Mistrivsel kan medføre menneskelige omkostninger.

arbejdsmarkedet i dag har medarbejderen som en af de vigtigste ressourcer samtidigt med, at der hos selv samme medarbejdere grundet de fordrede konstante forandringer opstår menneskelige omkostninger, der kan medføre, at de ikke mere er arbejdsdygtige. Vi mener, dette paradoks i sig selv taler for, at virksomheder skal forsøge at undgå, at de menneskelige omkostninger opstår. Da vi ifølge vores trivselsforståelse2

mener, at mistrivsel kan medføre menneskelige omkostninger, mener vi, at det er nødvendigt for virksomheder at sætte fokus på en sikring eller forbedring af medarbejderes trivsel på arbejdspladser i forbindelse med forandring, hvis menneskelige omkostninger skal forsøges undgået.

At sætte sikring af trivsel i fokus, mener vi, ikke mindst er aktuelt for den offentlige sektor, hvor der venter en omfattende forandring på tværs af hele sektoren. I januar i år kom strukturkommissionens betænkning med forslag til en ny offentlig struktur for Danmark, og siden er der taget overordnede beslutninger omkring opgavefordeling og selve strukturen gennem ”Aftale om Strukturreform” fra juni i år [Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2004]. I denne aftale lægges der blandt andet op til, at kommuner skal have et indbyggertal på mindst 30.000, hvilket medfører en række sammenlægninger af kommuner. Mange kommuner er netop i denne tid ved at stemme om, hvilke kommuner de ønsker at blive sammenlagt med. Arbejdet omkring sammenlægninger er derfor godt i gang, men det er først - hvis alt går efter planen - d. 1. januar 20073, at kommunalreformen træder i kraft [ Indenrigs- og Sundhedsministeriet, 2004, s. 13]. Danmark skal altså have en ny offentlig struktur, og selvom alle streger ikke er tegnet på landkortet, er et sikkert: Der kommer til at ske omfattende forandringer, som påvirker rigtig mange arbejdspladser.

Som nævnt er det i forbindelse med forandring, at der er erfaring med, at der opstår menneskelige omkostninger. Der findes endda et eksempel på, at der er opstået menneskelige omkostninger, der stammer netop fra en sammenlægning af kommuner. Der er tale om Bornholm, der har sammenlagt kommunerne på øen til en region, og erfaringerne herfra viser, at forandringen blandt andet har skabt stor usikkerhed blandt medarbejderne [www.djoef.dk].2 Vores forståelse af trivsel forekommer i en separat boks i denne Indledning, således at man som læser ved, hvad vi mener, når vi bruger begrebet trivsel. For uddybning af og argumentation for denne forståelse se kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag. Det samme gælder for vores forståelse af kommunikation, ledelse, forandring og udvikling, som således også er placeret i bokse i dette kapitel.3 Oplysningerne angående strukturreformen stammer fra Nanna Høygaard, ansat ved Indenrigsministeriet, som vi har haft telefonisk kontakt med.


Den offentlige sektor går således en tid i møde, hvor der er risiko for, at der vil opstå menneskelige omkostninger. Vi mener, at man derfor i denne sektor må tage denne risiko alvorligt ikke mindst set i relation til omfanget af forandringen og hvor mange, der bliver berørt. Den offentlige sektor har omkring 837.500 ansatte4! Skal det offentlige tage den forestående forandring og de mange medarbejdere, der bliver berørt af denne, alvorligt, fordres først og fremmes noget viden for dermed at forsøge og undgå, at der opstår menneskelige omkostninger. Der fordres således viden om, hvorfor disse menneskelige omkostninger opstår i forbindelse med forandringer.

Da vi mener, det medfører ufordelagtige situationer på arbejdspladser, og at det samtidigt er uacceptabelt, at mennesker eksempelvis får stress eller at det kommer så vidt at de går psykisk ned grundet deres arbejde, har vi et ønske om at fostre en sådan viden, så vi kan bidrage til at forbedre trivslen for medarbejdere og dermed også forbedre forandringsprocesser. Da problematikken er aktuel for det offentlige, ønsker vi at fostre denne viden med udgangspunkt i det offentlige. Vores hensigt med at fostre denne viden gennem specialet er at skabe et udgangspunkt til at arbejde med at sikre eller øge den offentlige medarbejders trivsel. Som en del af vores problemformulering vælger vi derfor at stille følgende spørgsmål omhandlende menneskelige omkostninger og dermed også trivsel:

Hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer?

Spørgsmålet fører nye spørgsmål med sig: Er det forandringen i sig selv, der så at sige hæmmer trivslen? Er forandring for svær at overskue? Er det blot den menneskelige natur – et naturligt reaktionsmønster, der gør, at medarbejdere har ”modstand mod forandring”. Eller er det måske rammerne omkring forandringen – for eksempel uklart formål eller dårlig kommunikation? Er der mon særlige forhold der gør sig gældende i forbindelse med forandringer?

4 Tallet er det nyeste fra Danmarks Statistik og indbefatter ansatte ved ”Offentlig forvaltning og Service”. Det vil sige, der er tale om stat, amt og kommune, som netop er de tre instanser, der berøres af strukturreformen [www.statistikbanken.dk].


Vi forstår forandring i organisationer som ændring i et eller flere organisa-toriske subsystemer, udtrykt ved en proces rettet mod et mål. Forandring i tråd med mål kræver blandt andet en ønsket handling, hvilket fordrer viden, vilje og kunnen herom hos de organisationsmedlemmer, der skal udføre den ønskede handling. Forandring kan medføre forandring.

Bøger, diverse artikler og undersøgelser om forandring vidner om mange aspekter, der spiller ind på medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen [Bonnor, 2000 & Hartung, 2004 & www.djoef.dk]. Ifølge vores forandringsforståelse kan en forandring medføre flere forandringer, og derfor er forandring en kompleks størrelse, der også afhænger af hvilken kontekst, denne foregår i. Som følge heraf vil det ikke være muligt at pege på en forudsætning, der skal være til stede for at sikre trivslen hos medarbejdere, hvorfor der heller ikke er en løsning for alle forandringsprocesser. Der er dog et element, der går igen i forhold til flere forandringer, og som derfor kunne tyde på at være et vigtigt element i forbindelse med forandringer og medarbejderes trivsel: Det drejer sig om ledere og deres adfærd i relation til medarbejdere. Ifølge vores forståelse af ledelse har ledere netop et ansvar i forhold til medarbejdere, idet de skal sikre handlinger mod ønskede mål via andre -medarbejdere.

Ledere har altså et ansvar i relation til medarbejdere, og dette indebærer ifølge fagforeningen DJØF5, at ledere eksempelvis i forbindelse med forandringer straks melder ud, hvor medarbejdere skal placeres i den ”nye” organisation for at mindske usikkerheden blandt medarbejdere, hvilket netop ikke skete i tilstrækkelig grad i forbindelse med sammenlægningen på Bornholm [www.djoef.dk]. En undersøgelse foretaget af Personalestyrelsen fra 2000 viser, at ”dårlig ledelse” er den næst hyppigste årsag til, at medarbejdere skifter job, hvilket kunne tyde på, at disse medarbejdere ikke har kunnet trives med deres ledere [Finansministeriet, 2001, s.13]. Professor fra Handelshøjskolen i København Flemming Poulfelt citeres i en artikel omhandlende forandringer i form af fusioner af virksomheder for, at ledere er ”alt for dårlig til at informere medarbejderne”. Samtidig udtaler professoren, at ”kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere er utilstrækkelig i 90

5 DJØF står for Danmarks Jurist- og ØkonomForbund, og er en faglig organisation for samfundsvidenskabeligt uddannede og studerende [www.djoef.dk].


Vi forstår ledelse som en proces, hvor lederen har et ansvar for via andre personer at sikre handlinger mod et ønsket mål. Ledelse er kompleks og består af forskellige opgaver. Måden, ledelse varetages på, afhænger blandt andet af lederens grundlæggende syn på medarbejderne.

procent af alle fusioner”, hvilket går ud over både lederes såvel som medarbejderes velbefindende på jobbet [Hartung, 2004].

Flere af citaterne afspejler således, at ledere synes at være vigtige aktører og – ikke mindst det sidste citat bærer præg af, at det er kommunikationen mellem leder og medarbejder, der er om ikke uhensigtsmæssig, så ”utilstrækkelig”. Dette kunne tyde på, at vi kan finde nogle svar på hvorfor, der kan opstå menneskelige omkostninger i forbindelse med forandringer ved at studere, hvordan ledere kommunikerer i forbindelse med forandring i relationen til medarbejdere. Derfor vælger vi at afgrænse os til at beskæftige os med lederes anpart i kommunikation i forhold til vores ovenstående spørgsmål fra problemformuleringen, omkring hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger i forbindelse med forandring. Når vi dermed sætter fokus på lederes del af kommunikationen mellem dem og medarbejdere, betyder det ifølge vores forståelse af kommunikation, at vi må betragte de kommunikative udtryk, ledere som vælger at anvende. Med baggrund i ovenstående forestiller vi os, at der vil være nogle områder, hvor lederes kommunikative udtryk kan have indvirkning på medarbejderes trivsel, hvilket dermed kan give et bud på, hvorfor der hos medarbejderne kan opstå menneskelige omkostninger i forbindelse med forandring.

Hvordan kan vi så komme nærmere en viden omkring områder, hvor lederes kommunikative udtryk påvirker – eller sagt på en anden måde hæmmer eller fremmer medarbejderes trivsel? Det kan vi undersøge på mange måder og på mange niveauer. Vi vælger at undersøge dette ved at betragte et enkelt eksempel. Det vil sige vi vil undersøge forholdene på en arbejdsplads. På denne måde får vi mulighed for at gå i dybden og få forståelse for de områder, hvor lederes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel. Vi vil således udarbejde et empirisk funderet speciale, hvor vi vil gå fra et eksempel omkring sammenhænge mellem lederes kommunikative udtryk til medarbejderes trivsel til at overveje, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger.

Dette fordrer en samarbejdspartner, hos hvem vi kan få mulighed for at undersøge dette. Forudsætninger for at kunne etablere et samarbejde er


Vi forstår kommunikation som en cirkulær proces mellem to eller flere kommunikatorer, hvor der skabes og udveksles kommunikative udtryk. På baggrund af de kommunikative udtryk og konteksten for kommunikationen produceres forskellige betydninger med udgangspunkt i kommunikatorernes forskellige forforståelser. De kommunikative udtryk kan være af forskellig art, afhængig af den enkelte kommunikators valg af kode, kanal og tekst. Kommunikatorer har mulighed for at påvirke kommunikationen.

set ud fra vores overvejelser, at arbejdspladsen skal have iværksat en forandring samtidig med, at der må være tale om en offentlig instans, i og med vi tidligere har skrevet, vi ønsker at beskæftige os med det offentlige. Disse forudsætninger har Teknisk Forvaltning i Frederikshavn Kommune (herefter Teknisk Forvaltning) samtidig med, de er interesserede i et samarbejde med os. I Teknisk Forvaltning lancerede de d. 1. juli 2001 en helt ny organisering af forvaltningen i form af ny struktur, nye måder at løse opgaver på og nye samarbejdsrelationer. Disse forandringer arbejdes der stadig med6.

Som en del af vores problemformulering vælger vi derfor også at stille det følgende spørgsmål, der ligesom det første spørgsmål omhandler trivsel, men som knytter sig til Teknisk Forvaltning:

På hvilke områder henholdsvis hæmmer og fremmer ledernes kommunikative udtryk medarbejdernes trivsel i Teknisk Forvaltning?

Vi ønsker således at lave en undersøgelse omhandlende, på hvilke områder i Teknisk Forvaltning ledernes kommunikative udtryk hæmmer og fremmer medarbejdernes trivsel. På denne måde påregner vi at finde frem til nogle problematikker i forhold til ledernes kommunikative udtryk.

Med udgangspunkt i denne viden ser vi, det er muligt at forme en proces, hvor ledernes kommunikative udtryk udvikles rettet mod at forbedre trivslen i Teknisk Forvaltning. At gennemføre en sådan udviklingsproces er et ønske for os såvel som Teknisk Forvaltning. Således ønsker vi ikke blot at finde sammenhænge mellem ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel, men vi vil også forsøge at skabe en forbedring i forhold til disse sammenhænge og dermed også en forbedring af trivsel.

Men på hvilken måde skal vi gennemføre en sådan proces? HRM7 er et udtryk for en metode, hvori der ligger redskaber til at gennemføre en sådan udviklingsproces. Det er en metode for det at arbejde strategisk med de menneskelige ressourcer i en organisation, og formålet er at bidrage til en organisations succes ved at benytte sig bedst muligt af de menneskelige ressourcer. I metoden lægges der op til, at mennesket og relationer mellem mennesker sættes i fokus, og HRM har et delmål om at udvikle organisationsmedlemmer med baggrund i et humanistisk menneskesyn.

6 For uddybning af Forandringen og Teknisk Forvaltning se kapitlet Kontekstforståelse.7 HRM står for Human Ressource Management. For uddybning af metoden se kapitlet HRM som Praktisk Metode.


Desuden indeholder metoden konkrete redskaber til at arbejde i tråd med HRM. Redskaberne anvendes i såkaldte HR-processer, som kan gennemføres med henblik på udvikling. Det, at vi ønsker at undersøge relationen mellem ledere og medarbejder; at vi beskæftiger os med menneskelige omkostninger og selv har en humanistisk tilgang, mener vi, er i overensstemmelse med denne metode, der som nævnt opererer med mennesket og dets relationer. Samtidig giver metoden os redskaber til at gennemføre den fordrede udviklingsproces, og derfor ønsker vi at anvende HRM som metode til udviklingsprocessen i Teknisk Forvaltning8. Vi vil dermed gennemføre en såkaldt HR-proces med baggrund i metoden HRM. At gennemføre en proces med baggrund i HRM indebærer at finde frem til de problematikker, hvorudfra der skal udarbejdes en udviklingsproces. Således kommer vores undersøgelse, omkring områder hvor ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel, til at indgå som en del af den forestående HR-proces.

At arbejde med baggrund i HRM er noget, der er vundet frem i de senere år i Danmark [Larsen m. fl., 2003, s. 5], og samtidig ser vi som humanister en fremtid i metoden i kraft af et fokus på menneskelige relationer. Derfor forestiller vi os, at det kan være en metode, som vi kan komme til at anvende i fremtidige jobfunktioner. Idet vi således skal gennemføre denne HR-proces, ønsker vi samtidig også at opnå en forståelse for anvendelsen af metoden i praksis. Støder vi på forhindringer ved at bruge denne metode i praksis – sagt på en anden måde - vil der være udfordringer for os, i forsøget på at lave en proces, der skal forbedre trivsel?

Dette undrer vi os over, og som en del af vores problemformulering vælger vi derfor at stille følgende spørgsmål omhandlende selve processen:

Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces?

Inden vi kan forholde os til, hvorvidt der kan være udfordringer ved at bruge metoden i praksis, må vi tilrettelægge og gennemføre en proces i Teknisk Forvaltning, hvilket i dette tilfælde således er med henblik på at udvikle ledernes kommunikation med henblik på at skabe bedre trivsel. I relation til vores udviklingsforståelse mener vi, at udvikling sker i det enkelte menneske, hvorfor vi i en HR-proces ikke kan udvikle personer, men kun understøtte en sådan udvikling. Vi må derfor finde ud af, hvordan en sådan proces, hvor vi efterstræber at understøtte en udvikling, i

8 Begrundelserne for valget af HRM som metode for den forestående proces uddybes i kapitlet HRM som Praktisk Metode.


Teknisk Forvaltning skal forløbe, hvis den skal være i tråd med tankegangen i HRM.

Som en del af vores problemformulering vælger vi derfor at stille endnu et spørgsmål omhandlende den proces, vi gennemfører i Teknisk Forvaltning.

Hvordan kan vi understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces i Teknisk Forvaltning?

Således ønsker vi gennem en HR-proces i det offentlige at opnå forståelse for; på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk hæmmer og fremmer medarbejdernes trivsel i Teknisk Forvaltning, og ud fra denne viden give et bud på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Desuden ønsker vi at forbedre trivsel ved hjælp af selv samme HR-proces, hvilket fordrer, at vi skal finde ud af, hvordan en sådan proces tilrettelægges og gennemføres i Teknisk Forvaltning. Med udgangspunkt i den gennemførte HR-proces ønsker vi tillige at reflektere over hvilke udfordringer, der kan være ved at gennemføre en sådan proces.

Vi undrer os dermed over fænomenet trivsel, ligesom vi undrer os over fænomenet HR-proces som en mulig metode til eksempelvis at arbejde med at forbedre trivsel. Derfor deler vi vores problemformulering op i ”trivselsspørgsmål” og ”processpørgsmål”. Vores undren omkring trivsel udgør to spørgsmål; et der knytter sig til Teknisk Forvaltning og som derfor er udtryk for et empirisk spørgsmål – og et andet spørgsmål der er relateret til et overordnet plan. På samme måde udgør vores undren omkring HR-processen to spørgsmål – et empirisk og et overordnet. Der er


Vi forstår udvikling som en proces, der foregår inden i det enkelte menneske. Udvikling består i at den enkelte tilegner sig nye bevidstheder om en anderledes måde at betragte den verden vedkommende befinder sig i, hvorved der åbnes op for nye muligheder for at ændre en given situation til noget bedre. Herved sker der en udvikling, hvor iboende, ubrugte ressourcer omdannes til aktive og dermed anvendte ressourcer. Det er ud fra vores forståelse muligt at understøtte en udvikling, og således yde hjælp til selvhjælp. Idet det ønskes at understøtte en udvikling hos en anden, er det afgørende, at der tages udgangspunkt i vedkommendes ståsted.

således tale om et empirisk funderet speciale, hvor vi på baggrund af empirien – et eksempel fra det offentlige - forholder os til trivsel og HRM generelt. Således er vi nået frem til følgende problemformulering, som vi præsenterer på følgende side.


PROBLEMFORMULERING:

På baggrund af denne problemformulering spørger os selv: Hvorvidt er ”Kommunikation - en vej til trivsel”? Lad specialet og HR-processen begynde…


TRIVSELSSPØRGSMÅLENE

Det overordnede trivselsspørgsmål: Hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer?

Det empiriske trivselsspørgsmål:På hvilke områder henholdsvis hæmmer og fremmer ledernes kommunikative udtryk medarbejdernes trivsel i Teknisk Forvaltning?

PROCESSPØRGSMÅLENE

Det overordnede processpørgsmål:Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces?

Det empiriske processpørgsmål:

HVORDAN VI BESVARER PROBLEMFORMULERINGENVi har i indledningen arbejdet os frem til problemformuleringen for dette speciale, og i det følgende ønsker vi derfor at forholde os til, hvordan vi agter at besvare denne. Således er der her tale om et metodisk beskrivende kapitel, hvor vi vil give læseren et indblik i specialet som helhed herunder formålet med specialets dele. Dette indebærer, at vi med baggrund i vores læringsmål9, som blev ekspliciteret i forordet, beskriver formålet med hvert spørgsmål i problemformuleringen. På denne baggrund vil vi redegøre for, hvordan vi vægter besvarelsen af spørgsmålene i relation til hinanden. Dernæst vil vi forholde os til vores valg omkring at arbejde med et eksempel og derudfra forsøge at drage generelle konklusioner, idet dette har betydning for, hvilken form vores besvarelser antager. Med dette udgangspunkt ser vi os dernæst i stand til at beskrive og begrunde opbygningen af specialet.

PROBLEMFORMULERINGENS SPØRGSMÅLSom det fremgår af vores problemformulering har vi spørgsmål, der knytter sig til trivsel og HR-processen, ligesom der er spørgsmål, der er empiriske, og andre der er overordnede. I nævnte rækkefølge vil vi nu forholde os til problemformuleringens dele og relation imellem dem.

TRIVSELSSPØRGSMÅLENEDet empiriske trivselsspørgsmål lyder: På hvilke områder henholdsvis hæmmer og fremmer ledernes kommunikative udtryk medarbejdernes trivsel i Teknisk Forvaltning? Vores hensigt med at besvare dette spørgsmål er, at hjælpe Teknisk Forvaltning (TF) med at finde områder, hvor trivslen kan forbedres, idet et af vores mål for dette speciale er at gøre en forskel for andre igennem vores undersøgelser. Endvidere ønsker vi at få indsigt i relationen mellem ledere og medarbejdere på en offentlig arbejdsplads og dermed få indsigt i, hvilken rolle ledere spiller i forhold til trivsel. Derfor ønsker vi både at undersøge områder, hvor ledernes kommunikative udtryk hæmmer og områder, hvor udtrykkene fremmer. Besvarelsen af dette empiriske spørgsmål vil tage udgangspunkt i empiri fra TF, som indsamles under HR-processen. Vi ønsker i forbindelse med vores empiriske trivselsspørgsmål på dette punkt at udvise en bevidsthed om, at vi ved at formulere dette spørgsmål forudsætter, at der i TF vil

9 Læringsmålene vil vi evaluere på i vores Metoderefleksion.


forekomme nogle områder, hvor ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel.

Det overordnede trivselsspørgsmål lyder: Hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer? Hensigten med at besvare dette spørgsmål er, at vi tilegner os forståelse for, hvorfor disse menneskelige omkostninger opstår, og som nævnt i indledningen vil vi dermed fostre en viden, der forhåbentlig kan bidrage til at forebygge, at der opstår menneskelige omkostninger under forandringer. Derved forestiller vi os, at specialet har en relevans for blandt andet ledere i det offentlige. Vi håber også på, at denne viden kan medføre, at ledere udvikler deres måde at kommunikere på, og at denne viden i sidste ende derfor vil blive til gavn for medarbejdere i det offentlige i forhold til den forestående forandring i denne sektor. Besvarelsen af dette spørgsmål tager udgangspunkt i besvarelsen af det empiriske trivselsspørgsmål, idet vi mener, at vi ved at betragte relationen mellem ledere og medarbejdere kan finde nogle indikationer på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandring.

PROCESSPØRGSMÅLENEDet empiriske processpørgsmål lyder: Hvordan kan vi understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces i Teknisk Forvaltning? Der er flere hensigter med at besvare dette spørgsmål. For det første er det afgørende for os, ikke kun at kunne påpege eventuelle problematikker hos TF, men også bidrage til at afhjælpe disse, hvorfor vi forsøger at bidrage til at forbedre trivsel ved at gennemføre et udviklingsforløb for lederne. Desuden er den praktiske HR-proces et led i at indsamle empiri til at besvare trivselsspørgsmålene og et udgangspunkt for at reflektere over det overordnede processpørgsmål. Derudover ønsker vi at få erfaring i udviklingsprocesser og i at agere konsulenter, da det udgør et af vores læringsmål med dette speciale. Således undersøger vi vores egen evne til at omsætte en metode til praksis, og dermed kan vi desuden oparbejde en bevidsthed omkring, hvordan vi operationaliserer HRM som metode. Derfor har vi også udover en besvarelse af dette spørgsmål valgt at udarbejde en empirimappe, der indeholder de væsentligste elementer, der knytter sig til HR-processen lige fra mails til og fra deltagere fra TF til vores egne interne programmer fra dage i TF såvel som referater af møder og workshops i TF. Besvarelsen af spørgsmålet er altså et udtryk for, hvordan vi vælger at gennemføre den forestående HR-proces, hvorfor der bliver tale om et metodisk afsnit.


Det overordnede processpørgsmål lyder: Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces? Vores læringsmål i forhold til at besvare dette spørgsmål er at fastholde og lære af den erfaring, vi drager af HR-processen, idet vi har stor interesse i den praktiske del og har ønsker om i fremtiden at arbejde med udvikling og forandring gennem praktiske processer. Med denne viden ser vi det muligt at være på forkant med mulige dilemmaer omkring at operationalisere HRM som metode, hvilket også er grunden til, at vi forestiller os, at besvarelsen ydermere kan være til gavn for andre HR-konsulenter. Dette er en af grundene til, at vi, mener, at specialet også har relevans for udviklingskonsulenter. Desuden mener vi, at besvarelsen kan tilføre viden til Teknisk Forvaltning, som kan være anvendelig for afdelingen i relation til fremtidige udviklingsprocesser. Besvarelsen af dette spørgsmål tager som nævnt udgangspunkt i den HR-proces, som vi gennemfører, og de overvejelser, der ligger bag gennemførelsen, hvilket besvarelsen af det empiriske processpørgsmål er et udtryk for. Vi er bevidste om, at der tale om en HR-proces, som kan adskille sig fra andre HR-processer, idet TF ikke betaler for konsulentydelsen, samtidig med, at vi ikke er færdiguddannede, og dermed ikke er ansatte med en formel titel som konsulenter. Dette kan have indvirkning på hvilke udfordringer, vi møder, og derfor også besvarelsen af det overordnede processpørgsmål.

VÆGTNINGSom det fremgår af ovenstående gennemgang har besvarelserne af de enkelte spørgsmål en værdi i sig selv, som knytter sig til vores læringsmål og øvrige hensigter med dette speciale. Dette betyder, at vi betragter besvarelserne af spørgsmålene som værende af lige stor betydning, og at vi i specialet derfor vægter besvarelserne af de fire spørgsmål ens. Derfor også titlen ”Kommunikation – en vej til trivsel Et speciale om en HR-proces med fokus på ledere i det offentlige”, hvor både trivsel og HR-proces altså indgår. Dette indebærer dog ikke, at besvarelserne rent kvantitativt er ligevægtige.

FRA EKSEMPEL TIL GENERELTMåden, vi har valgt at udarbejde vores problemformulering på, indebærer, at vi har to empiriske spørgsmål, der skal danne udgangspunkt for besvarelsen af to overordnede spørgsmål. De overordnede spørgsmål har form af generelle spørgsmål, forstået på den måde, at de ikke knytter sig til en bestemt begivenhed et bestemt sted med nogle bestemte personer – det handler om opståen af menneskelige omkostninger ved forandringer generelt samt udfordringer ved gennemførelse af HR-processer i det offentlige generelt. Det, at vi har valgt at besvare spørgsmålene ud fra et


eksempel i form af forhold vedrørende Teknisk Forvaltning, betyder, at vi kommer frem til en besvarelse, der kan indeholde overvejelser omkring, hvorfor menneskelige omkostninger kan opstå, men som ikke er en udtømt oplistning af mulige grunde. De grunde, vi gennem denne undersøgelse opstiller, mener vi kan være med til at pege i en retning af, hvor det blandt andet er, kommuner og andre offentlige instanser skal være opmærksomme, hvis de ønsker at danne et bedre udgangspunkt for medarbejderes trivsel. På samme måde kan besvarelsen af det overordnede processpørgsmål give et indblik i nogle af de udfordringer, der kan forekomme ved at gennemføre HR-processer, som kan være de samme udfordringer, vi selv eller andre HR-konsulenter kan stå overfor i fremtiden. Måden, hvorpå vi arbejder med vores problemformulering, er dermed at drage generelle slutninger på baggrund af en empirisk undersøgelse, hvilket også kaldes induktion10 [Thuren, 1998, s. 18-19]. Vi har valgt at illustrere vores bevidsthed om induktion ved, at der i de overordnede spørgsmål indgår ordet ”kan”, hvilket, vi mener, markerer, at vi er opmærksomme på, at vores konklusioner udspringer af en kontekst.

Med ovenstående som udgangspunkt, ser vi os i stand til i det følgende at argumentere for indholdet, og dermed opbygningen af specialet, i forhold til at skulle besvare vores problemformulering.

SPECIALETS OPBYGNINGFor at skabe et overblik over specialet, vil vi i det følgende opstille en visuel opbygning af hele specialet med en beskrivelse af hvert kapitel og dets indhold11.

10 Idet vi anvender hermeneutikken som videnskabelig metode, vil vi således foretage induktion på baggrund af en hermeneutisk fortolkning. Vores forståelse af hermeneutikken er at finde i kapitlet Videnskabelig Metode.11 I Procesbeskrivelsen, der forekommer som bilag 5, fremgår det hvem, der har haft ansvaret for de forskellige kapitler i specialet.


Indledning inklusiv problemformuleringe

n

Hvordan vi besvarer problemformuleringenHER ER DU NU!

Efter nærværende kapitel forekommer Kontekst-forståelse, som udgør baggrundsviden omkring organisationer, den offentlige sektor, og den forandring, som TF har gennemgået. Vi finder denne viden nødvendig, for at kunne besvare problem-formuleringen, da besvarel-sen netop omhandler forand-ringen i Teknisk Forvaltning, der er en organisation i den offentlige sektor.

Efter en indsigt i konteksten ønsker vi i kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag at redegøre for vores forståelse af de essentielle begreber, der indgår i problemformulerin-gen - og den afgrænsning, dette indebærer. Dette begrundes i, at vi mener, vi dermed giver læseren mulighed for at få indsigt i den forståelse, der ligger til grund for, hvordan vi besvarer problemformuleringen.

Idet nærværende speciale er knyttet til en universitetsuddannelse, følger herefter kapitlet Videnskabelig Metode, hvor vi netop redegør for vores videnskabsteoretiske tilgang i form af Hermeneutikken som ?? samt vores forskningsmetode i form af Aktionsforskning, der betyder, at vi agter at agere aktionsforskere.

Når vi således har gjort klart, hvilke briller, vi bærer på vores vej til besvarelse af problemformuleringen, og dermed har udarbejdet et forskningsmæssigt grundlag, kan vi fortsætte med at oparbejde os en forståelse af HRM som praktisk metode, idet denne metode er udgangspunktet for, at vi kan gennemføre HR-processen ved at agere HR-konsulenter, og således besvare processpørgsmålene og indsamle empiri til at besvare trivselsspørgsmålene.


Valget af HRM som praktisk metode indebærer, at vi anbringer os selv i en dobbeltrolle, i og med vi skal agere aktionsforskere og HR-konsulenter samtidig. For at vi forholder os videnskabeligt, mener vi, dette fordrer en bevidsthed om disse to rollers indbyrdes forhold, og en refleksion omkring, hvorvidt Vores Dobbeltrolle er metodisk holdbar. Dette vil vi forholde os til, inden vi begynder at indtage denne dobbeltrolle.

Det første spørgsmål, vi vil besvare fra problemformuleringen, er det empiriske processpørgsmål i kapitlet Processen, hvor vi således arbejder med at tilrettelægge og gennemføre HR-processen. På denne måde giver kapitlet indblik i HR-processen, som udgør det praktiske grundlag, hvor ud fra vi besvarer den resterende del af vores problemformulering.

Således ser vi os i stand til at besvare de resterende spørgsmål i problemformuleringen, hvilket vil forekomme i kapitlet Analyse, hvor vi starter med en kort indledning, hvilket indebærer beskrivelse af opbygningen samt vores forståelse af ’analyse’ overfor ’refleksion’. Via refleksion vil vi i analysen først besvare det overordnede processpørgsmål, idet besvarelsen heraf er en følge af besvarelsen af det empiriske processpørgsmål, som forekommer i det foregående kapitel. Dernæst fremstiller vi den empiriske trivselsanalyse samt den overordnede trivselsanalyse.

Da vi således har besvaret problemformuleringens spørgsmål hver for sig, ser vi os i stand til i kapitlet Konklusion at formulere en samlet besvarelse af denne.

I kapitlet Perspektivering ønsker vi dernæst at forholde os til, hvordan vi mener, at den viden, vi har fostret omkring, hvorfor menneskelige omkostninger kan opstå, kan anvendes i det offentlige.


Afslutningsvist vil vi i kapitlet Metoderefleksion forholde os til, hvorvidt vi mener, at vi har udarbejdet specialet efter vores hensigter. Dette indebærer, at vi reflekterer omkring vores teoretiske og metodiske grundlag, såvel som den måde, hvorpå dette grundlag har bidraget til at besvare problemformuleringen. Endvidere vil vi tage stilling til, om vi mener, vores læringsmål med specialet er opfyldt, fordi vi dermed mener, at vi endeligt kan afslutte specialet.

Litteraturliste og Bilag forekommer sidst i nærværende speciale, mens materialet knyttet til HR-processen forekommer i den separate Empirimappe.

KONTEKSTFORSTÅELSEI dette afsnit vil vi præsentere vores samarbejdspartner og dermed den kontekst, som vores undersøgelse er forankret i12. I denne forbindelse vil vi forsøge at skabe en forståelse af forandringen i Teknisk Forvaltning, frem til tidspunktet, hvor vi indledte et samarbejde med forvaltningen. Endvidere vil vi i dette afsnit præsentere vores organisationsforståelse og forholde denne til konteksten for vores undersøgelse. Desuden rummer dette kapitel en viden om de kontekstuelle forhold, som vi vil trække på i forbindelse med vores analyser og refleksioner på vores vej mod at besvare problemformuleringen. Denne forståelse af vores kontekst vil således indvirke på vores tilgang til undersøgelsen, hvorfor vi mener, det har relevans at eksplicitere denne for vores læser.

I Indledningen har vi allerede redegjort for at vælge Teknisk Forvaltning (herefter TF) i Frederikshavn Kommune (herefter FK) som samarbejdspartner, idet de har sat en forandring i gang, som de netop er i færd med at gennemgå. Dette valg medfører, at vi tager udgangspunkt i den kommunale del af den offentlige sektor - nærmere bestemt en enkelt forvaltning. Vores beskrivelser af TF og deres Forandring er hovedsageligt udarbejdet på baggrund af to indledende møder med afdelingen13. Inden vi kommer nærmere ind på den konkrete forvaltning og den pågældende forandring, (Herefter: Forandringen med stort og i bestemt form, når vi omtaler den konkrete forandring i TF) vil vi kort præsentere vores organisationsforståelse, da denne ligger til grund for, hvordan vi betragter TF.

ORGANISATIONSFORSTÅELSE Vi betragter organisationen som et komplekst sæt af elementer. Således er der mange elementer at skulle overskue, ikke mindst, når vi har med en organisation på størrelse med FK at gøre. Vi vil derfor i denne fremstilling af vores forståelse af organisationen forsøge at skabe et overblik over en organisation, så det dermed er muligt at få indblik i, hvordan organisationen hænger sammen. I det følgende vil vi således kort præsentere vores organisationsforståelse. Dette vil vi gøre med

12 For nærmere definition af kontekst, se præsentationen af vores kommunikationsforståelse i det efterfølgende kapitel: Teoretisk Arbejdsgrundlag.13 Referaterne af disse to møder er at finde i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A og Aktion 2, A.


udgangspunkt hovedsageligt i Erik Johnsens14 og Gareth Morgans15

forståelse af en organisation.

Erik Johnsens har udviklet en model over, hvordan en organisation er opbygget. En model, som han kalder Den strategiske balancemodel16. Her opstiller han et billede på en organisation, som bestående af 4 indbyrdes afhængige elementer, der påvirker hinanden. Dermed afspejler Johnsen organisationen som en række mindre dele, der til sammen og i kraft af deres indbydes forhold skaber organisationen som helhed [Johnsen, 1996, s.16]. Johnsen er ifølge vores forståelse af den opfattelse, at det er mennesker, der skaber og opretholder elementerne i en organisation [Johnsen, 1993, s. 18].

Vi tillægger os denne forståelse, som den er præsenteret af Johnsen, idet vi tillige betragter en organisation som bestående af indbyrdes afhængige elementer, og at mennesker står for skabelsen og opretholdelsen af elementerne17. Det vil sige, at vi betragter FK som bestående af elementer, der opretholdes af FKs ansatte.

Figuren, som Johnsen opstiller den, er rettet mod at skabe overblik over og indblik i en organisations delelementer i form af hvem ”vi” i organisationen er – herunder hvem der varetager ledelsen i

14 Erik Johnsen er professor i erhvervsøkonomi og er ansat ved Institut for Erhvervsøkonomi og Ledelse ved Handelshøjskolen i København. Han arbejder med fokus på ledelse og kombinerer sin forskning med konsulentvirksomhed i danske, udenlandske, offentlige og private virksomheder. [Johnsen, 1993].15 Gareth Morgan er professor ved Schulich School of Business, York University i Toronto. Han beskæftiger sig blandt andet med forskellige organisationstyper [Morgan, 1998].16 Se også modellen s. 26 i ”Virksomheden som strategisk enhed” [Johnsen, 1993, s. 26]17 Dette begrundes i, at denne forståelse er i tråd med vores forståelse af kommunikation og vores videnskabelige metode. Se kapitlerne Teoretiske Arbejdsgrundlag samt Videnskabelige Metode.


Johnsen benævner denne model Den strategiske balancemodel

[Johnsen, 1996, s. 16]

Vi

Mission Strategi

Vision

organisationen, hvad organisationens ”vision” og ”mission” er, samt hvad der er den konkrete ”strategi, som konverterer den nuværende mission til den nuværende vision, som gerne skulle være identisk med den fremtidige mission” [Johnsen, 1993, 31]

Endvidere er det Johnsens opfattelse, at dette billede på en organisation kan udbygges, idet han udtrykker; ”Elementer i den strategiske balancemodel kan hver for sig opfattes som et system.” [Johnsen, 1996, s. 17]. Dette citat betragter vi som et udtryk for, at de fire kasser i modellen er svarende til det, Johnsen benævner som ”elementer”, kan betragtes som systemer, som hver især kan indeholde elementer, der er indbyrdes forbundne18.

Modellen betragter vi som et forenklet billede af et komplekst begreb – en organisation, og vi mener, at den på overskuelig vis tegner et billede af organisationen i grove træk [Johnsen, 1993, s. 31]. Vi er ligesom Johnsen af den opfattelse, at organisationen - jævnfør de stiplede linier i modellen - anses som en omskiftelig størrelse bestående af et sæt komplekse og dynamiske elementer. Ifølge Johnsen eksisterer der som nævnt en sammenhæng og gensidighed mellem de opstillede elementer, der påvirker hinanden, og idet et af dem ændres, vil det påvirke de andre elementer i større eller mindre grad. Det vil sige, betragter vi Forandringen i TF, vil elementerne påvirke hinanden. Det er således ikke muligt at behandle et af elementerne i modellen separat uden det i en eller anden grad har en indvirkning på de andre [Johnsen, 1996, s. 16].

Modellen er derfor et billede på, at organisationen består af forskellige elementer, hvorfor vi betragter modellen som en systemisk forståelse af organisationen, som vi hermed tillægger os [Johnsen, 1993, s. 31 & Morgan, 1998, s. 40]. Det vil sige et system, der er opbygget omkring mindre elementer eller subsystemer19, som hver især selv kan bestå af

18 Johnsen betegner denne udbygning af modellen som Den detaljerede strategiske balancemodel [Johnsen, 1993, s. 239].19 Vi har således en systemisk forståelse, og vi forstår dermed et system som bestående af elementer med en indbyrdes relation [Bertalanffy i Borum, 2002, 149]. Vores systemiske forståelse af organisationen er i tråd med den tanke, som Gitte Haslebo og Kit Sanne Nielsen præsenterer i deres bog ”Konsultation i organisationer”, og den forståelse, som Peter M. Senge præsenterer i sin bog om den lærende organisation, kaldet ”Den femte diciplin”. Begge disse kilder er optaget af at tænke i helheder og se sammenhænge i stedet for at forstå i form af årsags-virknings tanken. Det er en såkaldt cirkulær tanke, der er herskende [Haslebo & Nielsen, 1997, s. 97]. Senge skriver: ”Systemtænkningen er en disciplin, som går ud på at se helheder. Det er en ramme, indenfor hvilken man


subsystemer. Ifølge systemisk forståelse, er der tale om, at de systemer og subsystemer, som der opereres med, afhænger af det fokus, der anlægges. Tillige lægger teorien omkring systemtænkningen op til, at man ikke skal lade sit fokus styre af formelle grænser ”Hovedprincippet, som kaldes princippet om systemtænkning, er, at de interaktioner, som bør undersøges er dem, der er vigtigst for det foreliggende spørgsmål uden hensyn til snæversynede organisatoriske grænser.” [Senge, 2000, s. 65]. Netop denne tanke ligger til grund for vores holdning til, at organisationen ikke alene består af et bestemt antal opstillede systemer, men at systemernes størrelse og sammenhæng afhænger af det fokus, vi betragter organisationen ud fra. Således betragter vi kun Johnsens balancemodel som et eksempel på en opdeling af systemer.

Vi mener samtidig, at organisationen, bestående af subsystemer som en helhed også påvirker og påvirkes af den omverden, den eksisterer i, hvilket Gareth Morgan beskriver i bogen ”Images of Organizations”, hvor han blandt andet betragter en organisation via Organismemetaforen [Morgan, 1998, s. 35]. Kendetegnende for Morgans tanker omkring denne metaforiske forståelse af organisationen som en organisme er i tråd med Johnsens tanke om organisationen20, som bestående af interagerende elementer. I organismemetaforen medtænkes omverdenen, og den ydre påvirkning af organisationen samt organisationens påvirkning af omverdenen betragtes som en afgørende betingelse i forståelsen af en organisation. Organisationen er således ifølge Morgan forankret i en omverden, som konstant påvirkes af - og påvirker organisationen. Organisationen tilpasses omverdenen, og omverdenen tilpasses organisationen, for at organisationen til stadighed kan eksistere i sin omverden [Morgan, 1998, s. 41]. Som Morgan beskriver det, er der ikke

kan se indbyrdes sammenhænge snarere end enkelte ting, forandringsmønstre snarere end snapshots” [Senge, 2000, s. 67]. Elementerne i organisationen har således et indbyrdes afhængighedsforhold jævnfør den cirkulære tanke. Denne tanke afspejler en vekselvirkning, som også kendetegner den vekselvirkning, vi betragter som en del af hermeneutikken, hvorfor vi mener, at denne forståelse er i tråd med vores videnskabsteoretiske tilgang. Se afsnittet om hermeneutikken i kapitlet Videnskabelig Metode. Se også kommunikationsforståelse i kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag, hvor vi inddrager Haslebo & Nielsen samt Senge, og hvor ovenstående forståelse er udfoldet i forhold til kommunikation.20 Eksempelvis tegner Morgan en model i sin bog s. 43, der visualiserer organisationen som bestående af en række elementer eller subsystemer, hvilket harmonerer med Johnsens visualisering af organisationen. Morgan anvender blot cirkler som visualiseringen af subsystemerne, og i hans fremstilling overlapper subsystemerne således hinanden fysisk. Ligeledes er den vekselvirkning, der foregår med omverdenen, indtegnet i Morgans model [Morgan, 1998, s. 43].


tale om ”… survival of the fittest” men i højere grad ”survival of the fitting” [Morgan, 1998, 35]. Det er en nødvendighed at tilpasse sig, hvis organisationen skal overleve. Ud fra vores forståelse, er organisationen således åben for forholdene i omverdenen, ligesom den feedback, der kommer tilbage til organisationen, er afgørende for overlevelsen. Morgan betegner derfor organisationen som et åbent system – et system, der interagerer med sin omverden [Morgan, 1998, 40].

Vi forstår således en organisation som et åbent system bestående af en række mindre systemer, der er forbundet af indbyrdes interaktion og gensidighed. Organisationen påvirker og påvirkes af den omverden, den er forankret i.

Denne tilgang betyder, at vi betragter FK som et system bestående af mange mindre systemer, som eksempelvis TF og systemer herunder, eksempelvis de enkelte afdelinger i TF. Systemerne overlapper hinanden på forskellige områder – de påvirker således også hinanden gensidigt, ligesom de påvirker og påvirkes af det omkringliggende, eksempelvis resten af kommunen og/eller samfundet. Med udgangspunkt i denne forståelse, vil vi nu præsentere den konkrete organisation, vi samarbejder med.

TEKNISK FORVALTNING, FREDERIKSHAVN KOMMUNE Interessen for netop FK var indledningsvis forankret i en viden om, at de i TF havde gennemgået store ændringer, som påvirkede alle de ansatte i forvaltningen, og jævnfør ovenstående organisationsforståelse, var der således flere subsystemer i forvaltningen, der var påvirket af Forandringen. Vores samarbejde med FK er derfor rettet mod TF og deres situation i Forandringen, som er igangsat. Dette er dermed grundlaget for den empiriske undersøgelse i forbindelse med specialet, og dermed også for besvarelsen af vores overordnede spørgsmål. Den kontekst, vi foretager undersøgelsen i, er dermed TF. Med en bevidsthed om, at TF er en del af en offentlig virksomhed, vil vi indledningsvis betragte, hvad dette indebærer.

DEN OFFENTLIGE SEKTORI en artikel i Jyllandsposten i april i år skrev professor Ole Fogh Kirkeby21: ”Der er fortsat mange forskelle på at være leder i det offentlige og det private erhvervsliv. En af de mest markante er, at offentlige topledere skal 21 Ole Fogh Kirkeby er professor, dr. Phil og leder af Center for Kunst og Lederskab på Handelshøjskolen i København[Østergaard, 2004].


løse mere komplekse problemstillinger end i det private erhvervsliv.” [Ole Fogh Kirkeby i: Østergaard, 2004]

De komplekse problemstillinger, som Kirkeby her kommenterer, kan henvise til, at den offentlige sektor er kendetegnet ved en politisk styring - hvor folkevalgte sidder og styrer, hvilken retning kommunen skal bevæge sig i. Den politiske styring kommer til udtryk via en kommunalbestyrelse, borgerrepræsentation eller et byråd, hvilket fungerer som det øverste organ i kommunen. Disse er valgt af borgerne og dermed et udtryk for det demokratiske system, der kendetegner den offentlige sektor [Basse & Nielsen, 1997, s. 88]. Fælles for alle ansatte i denne sektor er således, at de er underlagt et ”politisk ledet system og [arbejder] dermed inden for rammerne af de politiske beslutninger og prioriteringer” [Nielsen & Holm, 2002, s. 293]. Samtidig er det kommunale system ikke kun påvirket af de kommunale politikere, også beslutninger i stat og amter har betydning for de kommunale beslutninger. Eksempelvis er den aktuelle strukturreform et billede på, at kommunerne – og herunder eksempelvis den tekniske forvaltning vi arbejder med - afventer Folketingets beslutninger for derefter at kunne handle i overensstemmelse hermed.

At arbejde indenfor disse rammer betyder derfor, at man som medarbejder er forankret i et offentligt, demokratisk og politisk system, som udstikker nogle retningslinier at arbejde under. Medarbejderne har således ikke handlefrihed på alle niveauer og må konstant forholde sig til politikernes bestemmelser, hvilket betyder, at nogle medarbejdere i den offentlige sektor af og til oplever en frustration over, at ”politiske og faglige hensyn kan stride mod hinanden” [Nielsen & Holm, 2002, s.293]. Til forskel fra private virksomheder er beslutningskompetencen i en kommune således betinget af politiske forhold, og dermed er de beslutninger, der bliver truffet i TF, underlagt politiske hensyn. Eksempelvis kan en beslutning, hvis den strider mod den politiske opfattelse, umiddelbart omstødes af et af de politiske udvalg22 i – eller af selve byrådet [Basse & Jørgensen, 1997, s.198]. Medarbejdernes og ledernes arbejde ifølge Kurt Klaudi Klausen23 er derfor i høj grad betinget af, hvad der foregår på det politiske plan: ”... den offentlige leders[medarbejders] arbejde besværliggøres, fordi de folkevalgte, der reelt udgør hans bestyrelse er uenige om mål og middel.” [Kurt Klaudi Klausen i: Østergaard, 2004].

ARBEJDSOPGAVER I TEKNISK FORVALTNING22 De omtalte politiske udvalg består af folkevalgte politikere, og er således bestående af byrådsmedlemer [Basse & Jørgensen, 1997, s. 88].23 Kurt Klaudi Klausen er professor i organisation samt leder af uddannelsen: Master of Public Management på Syddansk Universitet[Østergaard, 2004]


Kompleksiteten, som Ole Fogh Kirkeby omtaler i ovenstående, kan også henvise til kommunernes opgaver. I FK betegner de deres opgaver som bestående af flere elementer i form af; myndighed, serviceleverandør og igangsættere på én gang – og opstiller dermed deres overordnede formål, som det at gøre en forskel for almenvældet24. Når de i kommunen konkretiserer deres opgaver deles disse op i tre25:

- Udvikling og dannelse af mennesker - eksempelvis ungdomspolitik- Vilkår for mennesker - eksempelvis veje at køre på- Omsorg for mennesker - eksempelvis ældrepleje

I forhold til de tre opgaveopdelinger er opgaverne i TF hovedsageligt at skabe ”vilkår for mennesker”. Afdelingerne; Vej og park, Teknisk Service, Forsyning, Borgerservice og Myndighed, Administrativ Service samt Udvikling påtager sig således en række forskellige funktioner for at skabe disse vilkår26. Blandt de typiske opgaver i TF er den årlige udsmykning af Frederikshavn, der er prydet med blomster i regnbuens farver, hvilket er en del af Vej og Parks opgave. Afdelingen varetager ligeledes vedligeholdelse af kommunens arealer inklusiv vejnettet. TF har også ansvaret for planlægning og vedligeholdelse af byggerier og infrastrukturen. Derudover er det en del af de tekniske ydelser at sikre vand og strømforsyning i kommunen samt at sikre en affaldsordning for indbyggerne i kommunen [www.frhavnkom.dk].

Kommunen er som helhed traditionelt opbygget med et byråd, en kommunaldirektør og tre forvaltninger med hver deres ansvarsområde [Nielsen & Holm, 2002, s. 265 & www.frhavnkom.dk]. TF var ligeledes opbygget som en traditionel forvaltning med 4 afdelinger med hver deres leder og herunder en række mellem- og linieledere. Der var på dette

24 Der er opgaver, der er placeret i offentligt regi, og som løses eller alene ”bestilles” af det offentlige, fordi netop dette system skal varetage en række interesser, som det ikke kan lade sig gøre at løse underlagt eksempelvis markedsmekanismerne. Der kan skitseres fire hovedårsager, som argumenterer for, at det offentlige skal varetage en række opgaver: ”1: Markedsmekanismerne er af og til utilstrækkelige. 2: Der er behov for at prioritere knappe ressourcer. 3: Der er behov for at afveje modstridende hensyn. 4: Politikerne er kernen i det repræsentative folkestyre [Nielsen & Holm, 2002, s. 294 - 298]. Det er således afgørende, at der er et organ til at varetage eller som minimum bestille de opgaver, som ikke nødvendigvis er en overskudsgivende forretning, men som er en del af det velfærdssamfund, vi lever i.25 Se ”Referat af 1. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A.26 For at se fordelingen af medarbejdere i de forskellige afdelinger se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.


tidspunkt omkring 20 ledere i TF. Denne opbygning bestod, indtil TF i august 1998 fik en ny teknisk direktør, som ønskede at udvikle og modernisere forvaltningen27.

FORANDRINGEN I TEKNISK FORVALTNINGDen nye tekniske direktør betragtede opbygningen som værende utidssvarende28. Der blev derfor i et samarbejde mellem ledelsen og MED-udvalget29 formuleret en vision for TF, som skulle være en ledetråd i Forandringen;

”Teknisk Forvaltning er den naturlige leverandør af tekniske ydelser i en konkurrence præget verden.” 30.

Visionen blev formuleret med to forudsætninger for at skulle kunne realiseres31: 1. ”For det første skal vi tilpasse den offentlige virksomhed til vilkårene i den private sektor.” 2. ”Dernæst skal vi fokusere på, hvad det er, folk vil have og forventer, og mindre på det rene pengeforbrug.”

I januar 1999 blev der iværksat en proces i TF med det formål at udarbejde en analyse af samtlige arbejdsopgaver i forvaltningen. Denne analyse skulle udgøre grundlaget for en ny organisationsstruktur. Analysen foregik i MED-udvalget, og lederne var bevidst ikke involveret i analysefasen, da 27 Se ”Referat af 1. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A.28 Se ”Referat af 1. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A og ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.29 MED-udvalgene er udvalg, hvor medarbejdere fra forvaltningen er repræsenteret, og dermed har medbestemmelse og medindflydelse på det, der sker i forvaltningen. I 1996, blev der indgået en såkaldt rammeaftale i den kommunale sektor mellem arbejdsgivere og arbejdstagere, for at sikre medbestemmelse og medindflydelse for arbejdstagerne. Lokalt laves der - med baggrund i rammeaftalen - en lokal aftale, der sikrer dette. Formålet hermed er at ”skabe grundlag for forbedring og udvikling af samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i amter og kommuner” [Nielsen & Holm, 2002, s. 288]. Dette kan være en af årsagerne til, at man i den offentlige sektor på mange områder har oplevet, at der er foregået en decentralisering, og medarbejderne har fået mere ansvar, og kompetencen har flyttet sig: ”De sidste 10 år har der været en tendens til, at kompetencen har flyttet sig nedad… på langt hovedparten af de kommunale arbejdspladser er det sket bevidst.” [Nielsen & Holm, 2002; 263]30 Se ”Udleveret materiale omhandlende TF” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, B. 31 Se MED-BUM avis i ”Udleveret materiale omhandlende TF” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, B.


man kunne forudse, at lederne med deres baggrund kunne komme til at tænke i afdelinger frem for opgaver. Ønsket var, at det var opgaverne, der skulle danne grundlaget for den fremtidige struktur i forvaltningen. Lederne traf dog de endelige beslutninger på baggrund af analysens resultater32.

Analysen og dermed udgangspunktet for Forandringen blev iværksat for at sikre, at TF kunne bibeholde sin konkurrencedygtighed på et marked, hvor monopolet netop i disse år blev brudt [Finansministeriet, 2001, s. 8]. På mange områder var det i første omgang monopolet i forhold til de tekniske ydelser, der blev brudt, hvorfor de i TF mener, at det i de senere år har været de tekniske forvaltninger, der har været først med udviklingstiltagene. For at sikre konkurrencedygtigheden i de tekniske forvaltninger er der nemlig på et tidligere tidspunkt opstået et behov for at iværksætte tiltag, der sikrer denne vedvarende konkurrencedygtighed33.

Samtidig med der blev arbejdet på analyser af opgaver i forvaltningen, blev der også arbejdet med at ændre nogle arbejdsformer i TF. Ønsket med Forandringen i TF var en fladere struktur, så forvaltningen blev mere smidig og medarbejderne fik et større ansvar34. Man valgte derfor at indføre blandt andet kontraktstyring, en såkaldt BUM-filosofi35 samt selvledelse36.

MEDARBEJDERNE I TEKNISK FORVALTNINGSom nævnt blev alle arbejdsopgaverne i TF analyseret, og efter halvandet år, hvor alle opgaver var blevet gennemgået, valgte man, som den tekniske direktør beskrev det, at; ”Alle opgaverne blev smidt op i luften…”37. Herefter blev der udarbejdet nye stillinger ud fra de arbejdsopgaver, der

32 Se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.33 Denne opfattelse af udviklingen er beskrevet af udviklingskonsulenten i FK. Se ”Referat af 1. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A.34Se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.35 BUM står for Bestiller, Udfører og Modtager, og arbejdet ud fra en BUM-forståelse er et udtryk for, at man organiserer arbejdet i en Bestillerfunktion og en udførerfunktion og desuden har fokus på Modtageren. I Frederikshavn har de valgt at betragte BUM-tankegangen som en filosofi, idet de ikke konsekvent ønsker at opdele organisationen i adskilte Bestiller- og Udfører-funktioner. Funktionerne vil kun være adskilt, hvor det findes hensigtsmæssigt. Der kan således være afdelinger, hvor medarbejderne varetager begge roller. Se ”Referat af 1. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A.36 For uddybning af disse arbejdsformer, se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.37Se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.


var analyseret frem i TF. Der blev således udarbejdet ny struktur i form af nye afdelinger og nye stillinger i TF. Nogle stillinger bestod af helt nye sammensætninger af opgavetyper, mens andre stillinger i højere grad lignede de, der tidligere havde eksisteret. Det betød, at alle medarbejderne blev bedt om at søge en ny stilling i TF. Det foregik ved, at alle prioriterede i forhold til de opslåede stillinger, hvorefter de blev ansat i en ny stilling. Der var således mulighed for, at medarbejderne kunne søge i nye retninger eller forblive i forholdsvis vante jobs. Langt størstedelen af medarbejderne fik deres prioriteter opfyldt. De, der ikke havde fået deres prioriteter opfyldt, blev efterfølgende indkaldt til samtale med deres nærmeste leder, med mulighed for at diskutere deres fremtidige arbejdsopgaver. Således har alle 300 medarbejdere38 i TF oplevet enten at skifte afdeling, leder, kolleger eller arbejdsopgave i forbindelse med udarbejdelsen af en ny struktur herunder arbejdsformer, der trådte i kraft fra 1. juli 2001. Forandringen har samtidig betydet, at der siden er cirka 4 medarbejdere, der er gået psykisk ned og er blevet sygemeldt i kortere eller længere perioder fra deres arbejde i TF39.

Men det var ikke kun medarbejderne, der skulle søge nye stillinger, også lederne måtte søge nye stillinger i TF.

LEDERNE I TEKNISK FORVALTNINGLederrollerne var også en del af Forandringen, og lederne blev derfor ligeledes bedt om at søge nye jobs. Lederopgaverne var også blevet analyseret, og det blev bestemt, at ledergruppen skulle reduceres fra de daværende 20 ledere fordelt på 4 afdelinger til 8 ledere for 7 nye afdelinger40 samt den tekniske direktør. Siden sommeren 2001 er ledergruppen reduceret yderligere fra 8 til 6 ledere, da to afdelinger er blevet slået sammen, og en person er leder for to afdelinger. Lederrollen er derfor også ændret: ”Da man ikke kan forvente, at tre [6] kan det samme som fem [20], er der opgaver der forsvinder/ændres for de tre [6] nye ledere.” [Nielsen & Holm, 2002; 265]. Denne opfattelse har også været kendetegnende i TF41, hvor man fra starten har været bevidst om, at 38 Der er ansat cirka 150 personer i Vej og Park. Teknisk Service beskæftiger 25 personer, mens der i Administrativ Service er ansat 15 personer. I Forsyningen er de 75 personer, og endelig er de i Borgerservice og Myndighed 25 personer. I udviklingsafdelingen er de tre. Se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.39 Denne oplysning stammer fra ” Transskription fælles besvarelse medarbejderrepræsentanter” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, D, linie 419.40 Se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.41 Se ”Referat af 2. møde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.


lederrollen ville ændres, idet lederne er reduceret til 1/3. Der er nogle kompetencer, der skal tillæres og tilpasses den nye lederrolle, ligesom der nødvendigvis må foretages en justering af kompetencerne i forvaltningen [Nielsen & Holm, 2002; 263]. I TF er ledergruppen reduceret, mens medarbejdergruppen stadig består af det samme antal, hvorfor lederne generelt har flere medarbejdere tilknyttet og dermed flere medarbejdere at have personaleansvar for. De seks ledere, vi vil beskæftige os med i TF, har således alle personaleansvaret for de medarbejdere, der er i deres respektive afdelinger.

På baggrund af ovenstående gennemgang af vores forståelse af begrebet organisation og konkretisering af vores samarbejdspartner; TF i FK, har vi nu indblik i Forandringen, som startede med en gennemgribende analyse af opgaverne i forvaltningen. Denne forståelse vil således danne baggrund for vores tilgang til TF og således specialet, ligesom næste kapitel udgør vores baggrund – den teoretiske baggrund.


TEORETISK ARBEJDSGRUNDLAGI det følgende ønsker vi at præsentere det teoretiske grundlag, som vi arbejder ud fra i dette speciale. Hermed vil vi for læseren eksplicitere vores arbejdsgrundlag og dermed en del af den forståelse, som påvirker måden, vi arbejder på i den praktiske proces med TF såvel som i arbejdet med vores problemformulering. I det følgende vil vi i arbejdet med relevante teoretiske begreber argumentere for vores forståelse af hvert af de enkelte begreber. Indledningsvis vil vi i forbindelse med hvert begreb kort beskrive, hvorfor begrebet er en del af dette arbejdsgrundlag. Vores forståelser af de enkelte begreber er allerede fremført i vores Indledning, hvor de – som det også er tilfældet i dette kapitel - er placeret i bokse, der kort og præcist beskriver vores forståelse af de enkelte begreber. Vi mener dog, at vores præcise forståelse kræver en beskrivelse, argumentation og nuancering, hvorfor vi vælger at uddybe begreberne i nærværende kapitel. Kapitlet afsluttes med et afsnit, hvor vi samlet forholder begreberne til problemformuleringen.

BEGREBERNEVi vil beskæftige os med begreberne; ”Kommunikation”, ”Ledelse”, ”Forandring”, ”Udvikling” og ”Trivsel”. Dette begrundes i, at disse begreber er grundlæggende i dette speciale, hvilket afspejles i begrebernes anvendelse og placering som en integreret del af vores Indledning og Problemformulering. Vi anvender begreberne indledningsvis og opstiller dem i dette kapitel, fordi vi har foretaget en afgrænsning i forhold til, vi ønsker at lave en undersøgelse, der med udgangspunkt i en forandring ser på sammenhængen mellem medarbejderes trivsel og den kommunikation, som ledere anvender. Med dette udgangspunkt ønsker vi at understøtte en udvikling hos lederne. Da disse begreber således alle er afgørende elementer, som vi enten vil undersøge, eller som vi skal arbejde ud fra for at gennemføre vores undersøgelse, mener vi, det er relevant at præsentere begreberne her og dermed give et indblik i, hvordan vi anskuer begreberne. Kapitlet skal således skabe større gennemsigtighed og dermed give læseren en øget mulighed for at følge de tolkninger, vi producerer i vores stræben mod at besvare vores problemformulering. Enkelte af begreberne vil vi i samme ombæring forholde til hinanden, ligesom vi i denne sammenhæng i et enkelt tilfælde vil inddrage vores organisationsforståelse. Således vil vi også beskæftige os med ”Kommunikation i organisationer” samt ”Ledelse i forandring”. Begrundelsen for disse koblinger af begreberne forefindes i de enkelte afsnit.


KOMMUNIKATIONVores teoretiske forståelse af kommunikation ønsker vi at eksplicitere, da vi mener, at denne forståelse og viden er afgørende, da det netop er kommunikation, vi ønsker at undersøge. Endvidere er det fordi, vi har en antagelse om, at vi ved at forbedre kommunikation et sted i organisationen kan forbedre trivsel et andet sted. Kommunikation er således vores udgangspunkt, hvorfor vi vil betragte og dernæst forsøge at understøtte udvikling af netop kommunikation hos lederne. Således vil vi præsentere, hvordan vi forstår kommunikation og dens grundelementer. Ligeledes inddrager vi vores forståelse af kommunikationen som helhed. Helt overordnet ser vi to tilgange til kommunikation, repræsenteret ved ”Processkolen” og ”Den semiotiske tilgang”. Processkolen opfatter kommunikation som informationsoverførsel fra en afsender til en modtager. Den semiotiske tilgang opfatter derimod kommunikation som værende en proces42 mellem mindst to parter, hvor der produceres og udveksles betydning [Fiske, 1998, s. 2]. Vi tillægger os den semiotiske tilgang til kommunikation. Dette begrundes i, at vi mener, der altid vil forekomme en reaktion på afsendt kommunikation, hvilket udelukker processkolens forståelse, da denne tilgang kun betragter kommunikationens vej fra afsender til modtager. I Processkolen vægtes modtagerens opfattelse af kommunikationen ikke, hvilket vi anser som en mangel ved denne tilgang, idet vi er af den opfattelse, at en given kommunikation kan tillægges forskellige betydninger43. Processkolens tilgang betragter vi dermed som et udtryk for en lineær opfattelse af kommunikation, mens den semiotiske tilgang repræsenterer en cirkulær forståelse af kommunikation, hvor der er tale om gensidig udveksling mellem parterne i kommunikationen44. I relation til vores opstillede 42 Proces kommer af det latinske ”processus”, som betyder fremskriden. Vi forstår således en proces som et udtryk for et fremadskridende forløb. Det kunne være en udbygning af allerede eksisterende forhold eller en omvæltning heraf – eller det kunne være et forløb, hvor der sker en udvikling. Vi er samtidig af den opfattelse, at en proces kan have et bestemt mål, men at det ikke er en nødvendighed. I relation til mål for en proces, mener vi, jævnfør vores hermeneutiske forståelse samt aktionsforskningen, at mål kan ændres, idet vi, som en given proces skrider frem, kan opnå ny forståelse, og dermed ændre målene for denne.43 Betydningen er den forståelse, den enkelte danner sig af kommunikationen. Vi kommer nærmere ind på, hvad det er, der påvirker betydningsdannelsen i forbindelse med gennemgangen af kommunikationens grundelementer samt i vores videnskabsteoretiske ståsted, hvor begrebet forforståelse introduceres.44 Netop den cirkulære overfor den lineære forståelse af kommunikation vender vi tilbage til i nedenstående afsnit omhandlende Kommunikation som helhed.


problemformulering betyder det, at vi betragter den kommunikation, vi vil undersøge som en vekselvirkende proces mellem parterne, hvor ledernes såvel som medarbejdernes meningsdannelse og respons er væsentlig for den samlede kommunikation.

KOMMUNIKATIONENS GRUNDELEMENTERI vores semiotiske forståelse af kommunikation er vi hovedsageligt inspireret af Helle Alrø, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen, som er lektorer på Kommunikation ved Aalborg Universitet og har beskæftiget sig med kommunikation, herunder interpersonel kommunikation i organisationer.

I det følgende inddrager vi en model til at illustrere og nuancere vores forståelse af kommunikationen og dennes grundelementer, som vi forstår den på baggrund af netop den semiotiske tilgang [Alrø & Kristiansen, 1988, s. 20].

Som modellen illustrerer, og som vi tidligere har nævnt, indgår der mindst to parter i en given kommunikation, hvilket her benævnes kommunikatorer, der producerer og udveksler et indhold, hvilket vi illustrer i modellen som teksten. Kommunikatorerne er angivet som ligeværdige parter i kommunikationen forstået på den måde, at de ikke betragtes som afsender og modtager - da vi netop betragter kommunikationen som en proces, hvor begge bidrager til produktion af betydning. Denne proces og udveksling af betydning forudsætter, at kommunikatorerne via en fælles kode, det være sig verbale, nonverbale såvel som skriftlige udtryk, kan tyde hinanden, i og med de ”taler samme sprog”. Vi betragter det også som en del af koden, hvorvidt man eksempelvis vælger at udtrykke sig i form af et spørgsmål eller udtrykker sig konstaterende. Hvis den ene kommunikator eksempelvis formulerer sig skriftligt på dansk, skal den anden således kende koden skriftlig – altså kunne læse og samtidig kende koden dansk - for at kunne forstå teksten.

KOMMUNIKATION – EN VEJ TIL TRIVSEL

Kontekst

Kommunikator Kommunikator

Kanal

Kode

Tekst

42

Endnu et grundelement i kommunikationen er kontakt mellem kommunikatorerne, hvilket i modellen er illustreret ved tilstedeværelsen af en kanal, hvorigennem kontakten kan etableres, og teksten kan formidles. Kanalen kan eksempelvis udgøres af en mail, øjenkontakt, stemmen, et brev eller en plakat. Når der er skabt kontakt mellem kommunikatorerne via en bestemt kanal, mener vi som nævnt, der altid forekommer en eller anden form for reaktion. Der eksisterer forskellige opfattelser af denne reaktion på kommunikation, eksempelvis kan der skelnes mellem at forholde sig passivt eller aktivt i forhold til det kommunikerede; ”En modtager kan forholde sig passivt efter at have modtaget og fortolket et budskab, eller han kan reagere på budskabet med en handling” [Kragh, 1999, s. 87]. Vi betragter også det at forholde sig passivt som en reaktion på kommunikationen, hvorfor vi tillægger os en holdning om, at det ikke er muligt at ikke-kommunikere, når der via en given kanal er etableret kontakt mellem kommunikatorerne [Alrø & Kristiansen, 1988, s.13]. Kanal, kode og tekst vælger vi at betegne i sammenhæng som det kommunikative udtryk. Det kommunikative udtryk vælges bevidst og/eller ubevidst af en af kommunikatorerne i kommunikationen og betragtes dermed som en del af den samlede kommunikation. Et kommunikativt udtryk kan indeholde mange nuancer i sit udtryk og kan afspejles i nonverbale udtryk som dans, påklædning eller lignende, lige såvel som der kan være tale om en helt almindelig samtale. Kommunikatorer kommunikerer således via kommunikative udtryk. Betydningen af kommunikationen danner den enkelte kommunikator blandt andet på baggrund af de kommunikative udtryk. Vi mener, betydningsdannelsen ydermere er påvirket af hvem, kommunikatorerne er, samt den kontekst, som de kommunikative udtryk udtrykkes i. Dette vil vi nu uddybe.

Idet vi tillægger os en forståelse af, at betydningsdannelsen afhænger af hvem, kommunikatorerne er, antager vi samtidig, at kommunikatorerne betragter kommunikationen ud fra deres individuelle forforståelser45. Forforståelsen kan opfattes som den forståelse eller det filter, vi som46

45 Begrebet forforståelse henter vi fra Videnskabelige Metode, hvorfor vi i forbindelse med dette kapitel vil indtroducere begrebet nærmere.46 Kristiansen og Bloch-Poulsen opererer med begreberne ”perspektiv” og ”forhåndsforholdemåder”, hvilket de beskriver som henholdsvis ”menneskets særegne måde at forholde sig til sig selv og verden på” og ”de ubevidste måder, man relaterer sig til en anden og vedkommendes problematik”. Vi vælger at bibeholde begrebet forforståelse i denne sammenhæng, men inddrager Kristiansen og Bloch-Poulsens refleksioner i forhold til de begreber, de anvender, da vi ser en sammenhæng mellem de begreber, de anvender, og ”forforståelse”. Vores forståelse af begrebet forforståelse kan nemlig beskrives som den ”særegne


subjekter ser og oplever virkeligheden igennem præget af de tidligere oplevelser, erfaringer, interesser og forudsætninger, hver enkel har mødt og tilegnet sig gennem i livet [Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s. 64]. Forforståelsen indvirker på, hvad den enkelte kommunikator ser, hører, siger og danner af betydning i situationen. Der forekommer således en selektion47 af de kommunikative udtryk på baggrund af den forståelse, kommunikatorerne bringer med ind i kommunikationen, og det er derfor forskelligt, hvad det er fra kommunikationen, der bliver bevidst for den enkelte, det vil sige hvad der registreres [Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s. 16]. Netop i forbindelse med vores arbejde med ledernes kommunikation i relation til medarbejderne er bevidstheden om, at der kommunikeres på baggrund af forskellige forforståelser48 afgørende, da disse bestemmer, hvilken betydning ledere såvel som medarbejdere danner i en given kommunikation.

Konteksten er også en del af ovenstående kommunikationsmodel, illustreret ved den omkringliggende kasse. Konteksten afstikker rammerne for kommunikationen ved at bestå af elementer som kommunikationens fysiske placering, de deltagende kommunikatorers relationer og forhold til hinanden, samt hvad der ellers måtte være af sociale og psykologiske forhold [Alrø & Kristiansen, 1988, s. 21]. Konteksten kan betragtes på forskellige niveauer, eksempelvis er den kommunikation, vi beskæftiger os med i nærværende speciale, forankret i en offentlig kontekst. Herunder er kommunikationen ydermere afgrænset til en kontekst, der er karakteriseret ved TF [Alrø og Kristiansen, 1998, s. 182]. Konteksten er dermed ikke en del af kommunikationen men er den virkelighed kommunikationen foregår i49, hvorfor konteksten påvirker kommunikationen og kommunikationen påvirker konteksten50.

måde at forholde sig” på, ligesom vi betragter det som en ubevidst måde, man ”relaterer sig” til verden på. Vi mener derfor, at vi kan inddrage Kristiansen og Bloch-Poulsens refleksioner i denne sammenhæng.47 Denne selektion er ofte ikke bevidst for den enkelte kommunikator, men foregår på et ubevidst plan [Alrø & Kristiansen, 1988, s. 37].48 Forforståelsen er som beskrevet knyttet til det enkelte subjekt, og er skabt på baggrund af den enkeltes oplevelser og erfaringer, hvorfor subjektets faglige rolle som henholdsvis medarbejder eller leder også har en indvirkning på vedkommendes forforståelse [Alrø & Kristiansen, 1988, s.21-22].49 Hvad man vælger at betragte som konteksten for en kommunikation i en undersøgelse, afhænger af det fokus, man har. 50 Eksempelvis kan vi forestille os, at konteksten påvirker kommunikationen, når der er indkaldt til afdelingsmøde. Den nære kontekst er det pågældende mødelokale, og den mødekultur, der gør sig gældende i den pågældende afdeling. Kommunikationen er ikke fri, men organiseret, og måske betyder konteksten, at


Kommunikationen, som vi ønsker at beskæftige os med i nærværende speciale, foregår i relationen mellem lederne og medarbejderne i TF. Vi vil beskæftige os med hvilken betydning, parterne har produceret på baggrund af de kommunikative udtryk.

KOMMUNIKATION SOM HELHEDDet er jævnfør ovenstående vigtigt for os at understrege, at vores forståelse af enhver kommunikation tager udgangspunkt i alle de præsenterede elementer i den beskrevne kommunikationsmodel. Forståelsen opstår med andre ord på baggrund af kommunikationen i sin helhed. Vi er således inspireret af helhedstænkningen, som den blandt andet kommer til udtryk hos Peter M. Senge51 samt Gitte Haslebo og Kit Sanne Nielsen52, som alle har arbejdet med organisationsudvikling. Senge beskriver, hvorledes tankerne bag helhedstænkningen lægger op til, at man iagttager helheder frem for alene at betragte enkeltdele hver for sig.

det er lederen, der taler, og medarbejderne, der lytter. Omvendt kan kommunikationen påvirke konteksten, idet der eksempelvis kan være nogle af medarbejderne, der udtrykker deres utilfredshed med, at mødet netop foregår i den gældende kontekst, og forslag om forbedringer fører til, at møderne afholdes i et større lokale, hvor alle kan sidde, samt at der i højere grad bliver mulighed for, at medarbejderne ytrer sig. 51 Peter M. Senge er direkte inspireret af teoretikere som Chris Argyris og Donald Schön [Bakka & Fivelsdahl, 1999, s.305]. Senge beskæftiger sig i sine udgivelser med den lærende organisation, hvoraf helhedstænkningen er en af disciplinerne til at opnå en sådan form for organisation [Senge, 2000]. Selve den organisationsteori vil vi ikke beskæftige os nærmere med i dette speciale, men inddrager alligevel Senge, da vi mener, han gennemgår aspektet om helhedstænkning på en udførlig måde, som vi kan tillægge os. Tangegangen bag Senges teori udspringer af en andenordens systemteori. Senge beskæftiger sig blandt andet med helhedstænkningen samt en cirkulær frem for en lineær tankegang [Senge, 2000, s.67], hvilket er begreber, der tilhører andenordens systemteorien i form af Batesons bidrag [Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2002, s.7]. Denne forståelse af systemtænkningen bidrager dermed til at skabe en forståelse af kommunikation som en helhed52 Haslebo og Nielsen er erhvervspsykologer, der arbejder som organisationskonsulenter. De er som Senge inspireret af Batesons bidrag til andenordens systemteorien. Således repræsenterer begge vores kilder omkring helhedstænkningen samme baggrund [Haslebo & Nielsen, 1997, s. 9-10 og 97]


Dermed bliver man i stand til at betragte sammenhænge og mønstre53 i eksempelvis kommunikationen [Senge, 1999, s. 63]. I praksis kan det være svært at efterleve helhedstænkning – at betragte kommunikationen eller situationen i sin helhed. Det, der kan være svært, er at se, hvad der udgør helheden, når man står i en given situation. Alligevel kan det være en mulighed at nærme sig en forståelse af helheden ved at tænke i de sammenhænge, som Senge nævner. Dette ønske om at tænke og betragte situationer i sammenhænge harmonerer med vores tilgang til kommunikationen som en cirkulær proces - som en helhed. Modsætningen til denne tanke er den lineære tankegang og forståelse af kommunikationen, hvilket er afspejlet i den føromtalte Processkole. Den lineære tænkning er kendetegnet ved årsags-virkning-tænkning, hvilket ofte er den herskende tankegang i vores vestlige kultur. Det bliver således en udfordring at tænke cirkulært frem for lineært. Den cirkulære tankegang er afgørende i helhedstænkningen, da hensigten her netop er at se sammenhænge eller helheden og herigennem opnå en større forståelse af situationen [Haslebo & Nielsen, 1997, s.97]. Vi vil forsøge at fastholde en bevidsthed om, at det er afgørende at betragte kommunikationen i sin helhed og alligevel anlægge et fokus på en del heraf – ledernes kommunikative udtryk – velvidende, at det er en del af en helhed54. Dette begrundes i, at det er med henblik på at understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk, at vi gennemfører en proces i TF. I vores stræben mod at fastholde denne bevidsthed inddrager vi nærværende model til at illustrere den cirkulære tænkning.

Som modellen er udformet, kommer helheden til at bestå af relationen mellem medarbejderen og lederen alene. Helheden kan imidlertid forekomme langt mere kompleks – eventuelt i kraft af flere deltagere eller i kraft af elementer, der ligger uden for kommunikatorerne, som eksempelvis den eksisterende kontekst. Figuren er derfor blot en hjælp til 53 Her ser vi en parallel til hermeneutikken, som er vores videnskabsteoretiske ståsted. Hermeneutikken er udtryk for en tilgang, hvor det handler om at betragte delene såvel som helheden i en vekselvirkende proces for ad denne vej at skabe en forståelse for helheden. Hermeneutikken fokuserer således ligesom helhedstænkningen på sammenhænge og mønstre – og stræber mod en forståelse af helheden. Se afsnittet omhandlende hermeneutik i Videnskabelig Metode.54 Her ser vi igen helhedstænkningen som en pendant til den hermeneutiske del og helhedsforståelse, hvor man ved at betragte delene og forholde dem til helheden, netop søger om at opnå en større forståelse for de menneskelige handlinger. Se vores forståelse af hermeneutikken, som er præsenteret i Videnskabelig Metode.


Leder Medarbejder

at tænke cirkulært frem for lineært. Illustration afspejler, at begge parter er en del af kommunikationen og dermed også påvirker denne, samtidig med at begge har mulighed for at ændre denne, hvorfor de også begge kan drages til ansvar for kommunikationen. Ligeledes sætter denne simple illustration fokus på relationen55 mellem kommunikatorerne, hvilket vi som nævnt vil forholde os til på trods af vores anlagte fokus på ledernes andel af kommunikationen.

VORES FORSTÅELSE AF KOMMUNIKATIONPå baggrund af ovenstående er følgende udtryk for vores forståelse af kommunikation.

Vi forstår kommunikation som en cirkulær proces mellem to eller flere kommunikatorer, hvor der skabes og udveksles kommunikative udtryk. På baggrund af de kommunikative udtryk og konteksten for kommunikationen produceres forskellige betydninger med udgangspunkt i kommunikatorernes forskellige forforståelser. De kommunikative udtryk kan være af forskellig art afhængig af den enkelte kommunikators valg af kode, kanal og tekst. Kommunikatorer har mulighed for at påvirke kommunikationen.

KOMMUNIKATION I ORGANISATIONENDen kommunikation, vi beskæftiger os med i dette speciale, foregår i en organisation, hvorfor vi kort vil sammenholde vores forståelse af kommunikation med vores forståelse af en organisation og dermed arbejde os hen i mod en forståelse af og dermed bevidsthed omkring kommunikation i en organisation.

I vores beskrivelse af organisationen, som forekommer i vores Kontekstforståelse, har vi redegjort for, at vi betragter organisationen som 55 Det er vores tolkning, at menneskesynet bag helhedstænkningen er, at alt sker i relationen. I præsentationen af vores menneskesyn i kapitlet Videnskabelig Metode vil det fremgå, at vi mener, at mennesket har en kerne, men vi er samtidig af den opfattelse, at mening skabes gennem kommunikation – i et samspil med andre, hvorfor vi mener, at helhedstænkningen kan harmonere med vores menneskesyn.


en systemisk størrelse nærmere betegnet som et åbent system, hvilket betyder, at organisationen påvirker og påvirkes af sin omverden, lige såvel som systemerne i organisationen påvirker og påvirkes af hinanden. Samtidig er det vores betragtning, at organisationen og dermed systemerne skabes og opretholdes af mennesker.

I og med vi anser organisationen som systemer bestående af mennesker, betragter vi den gensidige påvirkning mellem systemerne i organisationen som et udtryk for kommunikation mellem systemerne56. Da kommunikatorer – mennesker – ifølge vores kommunikationsforståelse påvirker hinanden gennem kommunikation, er den gensidige påvirkning et udtryk for, at menneskene i systemerne kommunikerer, hvorfor det er kommunikationen mellem systemerne, der skaber den gensidige påvirkning.

Betragter vi organisationen FK som et system, kan vi opstille de 3 forvaltninger i FK, hvoraf TF er den ene, som de systemer i organisationen, der kommunikerer og gensidigt påvirker hinanden. Vi har imidlertid afgrænset os til TF, hvorfor de 6 afdelinger her kunne betragtes som et udtryk for de systemer i organisationen, der via kommunikation gensidigt påvirker hinanden. Vi er som nævnt interesserede i ledernes relation til medarbejderne. Idet vi betragter relationen som et system, er ledere og medarbejdere at betragte som to subsystemer herunder. Da vi netop er interesserede i kommunikationen mellem ledere og medarbejdere, vælger vi at betragte dette system i forbindelse med vores undersøgelse velvidende, at ledernes kommunikative udtryk således kun er en del af et større system. Dette eksempel illustrer igen, at fokus er afgørende for, hvad der betragtes som et system. Fokus er således også afgørende for hvad, der afgrænser systemet og dermed også hvad, der udgør konteksten.

Vi har således forholdt disse to begreber til hinanden og herigennem opnået en forståelse for den afgrænsning af kommunikation, som vi beskæftiger os med i nærværende speciale, i og med denne netop er forankret i en organisation. Med denne bevidsthed vil vi i vores videre arbejde have en forståelse for og en bevidsthed om, at kommunikation i en organisation påvirker og påvirkes af de omkringliggende systemer – herunder organisationen. Idet vi ønsker at understøtte en udvikling af

56 Vi forstår ligeledes organisationens gensidige påvirkning i forhold til omverdenen som en parallel til det, der foregår mellem de interne systemer, hvorfor den eksterne påvirkning ifølge vores forståelse også er et udtryk for kommunikation.


ledernes kommunikative udtryk, påvirker vi således et system i organisationen, som påvirker og påvirkes af andre systemer i organisationen.


LEDELSESom det fremgår af ovenstående har vi valgt at fokusere på lederne og deres kommunikative udtryk. Vi har valgt dette, da vi har en tro på, at lederne og dermed deres kommunikation har betydning for medarbejdernes trivsel. Ledelse er derfor også et af de begreber, vi vil arbejde med igennem specialet, hvorfor vi mener, at en forståelse af ledelse og det at lede er afgørende. Vi vil i det følgende derfor indkredse vores forståelse af, hvad en leder er, og med udgangspunkt heri beskrive ledelse som en proces samt hvilket ansvar, der ligge i at bedrive ledelse. Endelig vil vi se på hvilke former, ledelse kan komme til udtryk i og præsentere vores forståelse af ledelse.

I den følgende gennemgang af ledelse anvendes flere kilder, men vores inspiration kommer hovedsagelige fra Carsten Egø Nielsen og Jesper Holm, som begge arbejder med forbedring af den offentlige sektor. Vi inddrager samtidig materiale fra Finansministeriet, hvilket er rettet mod ledelse i den offentlige sektor.

OFFENTLIG LEDELSEBetydningen af ledelse som begreb, mener vi ikke, adskiller sig fra den private til den offentlige sektor57. Der kan dog være elementer, som kommer til udtryk på forskellig vis grundet de forskellige forhold, der gælder for den offentlige og den private sektor. Vi vil ikke forholde os til forskellen mellem ledelse i en offentlig og privat organisation, blot forholde os til offentlig ledelse.

AT VÆRE LEDERAt være leder i en offentlig organisation betyder, at man er leder for nogen. Vi betragter en leder som en person i organisationen, der har en formel titel som leder58, hvorfor vedkommende er berettiget og forpligtet til at udøve ledelse. Lederen er ikke nødvendigvis den øverste leder. Der kan forekomme ledere og dermed ledelse på mange niveauer i organisationen. Eksempelvis kan der være afdelingsledere, linieledere eller projektledere. Som det fremgår af eksemplerne er det forskelligt, 57 Se eventuelt afsnittet omhandlende vores Kontekstforståelse, hvor vi har behandlet og præciseret vores forståelse af en offentlig organisation.58 Ledelse kan også udøves af uformelle ledere – af personer, der ikke har en formel titel som ledere. Uformel ledelse kan blandt andet forekomme i de tilfælde, hvor der eksempelvis opstår et tomrum, idet der i en periode mangler en leder eller den eksisterende ledelse ikke opleves af medarbejderne som værende tilstrækkelig [Nielsen & Holm, 2002, s.259]. Vi afgrænser os imidlertid fra uformel ledelse.


hvor mange personer den enkelte leder er berettiget til at udøve ledelse i forhold til. Eksempelvis udøver afdelingslederen ledelse i forhold til hele afdelingen, mens projektlederen er begrænset til at udøve ledelse i forhold til projektet.

LEDELSE SOM EN PROCES59 I Finansministeriet udgivelse ”Ledelse på dagsordenen – Perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sektor” inddrages en definition af ledelse som værende ”… den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer (…) hen imod opfyldelsen af bestemte mål. Dermed gøres det klart, at der er tale om en påvirkningsproces, hvori der er ledere og underordnede og at denne proces foregår med henblik på at opnå mål.” [Den Store Danske Encyclopædi i Finansministeriet, 2001, s. 7]. Ledelse betragtes i citatet som en proces - ”den proces at gennemføre en aktivitet”, hvorved ledelse ikke udgør enkeltstående aktiviteter men er et udtryk for fortløbende handlinger, der er forankrede i at gennemføre aktiviteter mod et bestemt mål. Ledelse er dermed rettet mod at nå ”bestemte mål”. Ligeledes kommer det til udtryk i citatet ”at der er tale om en påvirkningsproces”, hvor der foregår en gensidig påvirkning mellem ledere og medarbejdere, hvilket vi forstår som et udtryk for, at ledelse foregår som et samspil mellem ledere og medarbejdere.

Vi forstår i tråd med denne definition ligeledes ledelse som en proces, idet vi mener, at ledelse ikke kun kommer til udtryk i enkeltstående handlinger men netop er en kontinuerlig og fremadskridende proces bestående af en række handlinger. Vi forstår således ledelse som en proces, der forløber over tid og rum, men som kan være afgrænset eksempelvis i forhold til hvilket niveau i organisationen, den leder, der udøver ledelse, befinder sig på. Vi forstår ligesom i ovenstående, at det ikke er lederen selv, der nødvendigvis må gennemføre aktiviteter, der opfylder disse mål, men at det netop er i samspil med de ”underordnede” – at disse mål skal nås. Vi er samtidig af den opfattelse, at ledelse udmøntes i handling, hvilket kommer til udtryk gennem kommunikative udtryk.

LEDEREN HAR ET ANSVARLedelse er, som det fremgår af ovenstående, rettet mod at opnå og opfylde bestemte mål. Vi mener derfor, at lederen har et ansvar for at nå disse mål. Som ovenstående citat fra Finansministeriets udgivelser beskriver, er det afgørende, at ledelse ”er den proces at gennemføre en aktivitet”, hvorfor vi betragter det som lederens ansvar at sikre handling i organisationen – mod bestemte mål. Det betyder som nævnt ikke, at 59 Vi vælger at betragte ledelse som en proces frem for eksempelvis at betragte ledelse som et udtryk for at besidde magt og det at give ordrer.


lederen selv skal udføre de handlinger, der forventes nødvendige eller ønskes, men den pågældende leder har ansvaret for, at handlingerne bliver ført ud i organisationen.

Lederens ansvar for at sikre handling i organisationen, mener vi, kan deles op i forskellige typer af opgaver, som skal varetages. Således har ledere ofte ansvar for det økonomiske såvel som det personalemæssige aspekt, hvilket ofte kaldes den hårde og den bløde side af ledelse udtrykt ved begreberne management og leadership [Hersey & Blanchard, 2001, s. 8 & Covey, 2002, s. 100]. Hvor management således er et udtryk for styring, hvor der fokuseres på resultaterne og bundlinien, og dermed er at betegne som den hårde side af ledelse, så fokuserer man i leadership på evnen til eksempelvis at opstille og formidle nye visioner samt motivere medarbejderne og sikre samarbejde i organisationen, hvilket således er udtryk for den bløde side af ledelse [Bakka & Fivelsdahl, 1999, s. 188]. I kraft af at ledere således har forskellige ansvar, kan der forekomme opgaver, der til tider kan indeholde modstridende hensyn. Det at være leder, mener vi derfor, kan være en kompleks opgave.

LEDELSESFORMERDer er mange måder at være leder på, selvom formålet med ledelse som nævnt er at sikre en ønsket handling mod et bestemt mål. Måden, den ønskede handling sikres på, afhænger af den ledelsesform, som ledelsen i den pågældende organisation tillægger sig. Der eksisterer mange management- og ledelsesteorier, eksempelvis har vi i nærværende speciale inddraget Senge, der præsenterer teorien og ledelsesstilen om Den Lærende Organisation. Også mange andre teorier som eksempelvis ”Værdibaseret ledelse”60 og ”Situationsbestemt ledelse”61 har specielt de senere år været på dagsordnen hos offentlige ledere. De ledelsesteorier, der anvendes i praksis, er ofte afhængige af hvilke teorier, der aktualiseres i debatten og hvilke nye trends, der rører sig i de offentlige lederes kredse, og hvorledes disse trends harmonerer med den overbevisning, den øverste ledelse i organisationen har. Måden, de organisatoriske ledelsesteorier udføres på, afhænger igen af den ledelsesmæssige overbevisning og det

60 En af teoretikerne bag teorien om Værdibaseret ledelse er Ole Thyssen, der blandt andet skriver ”Værdiledelse – om organisationer og etik” (2000).61 Teorien bag Situationsbestemt ledelse er udviklet tilbage i 1969 af organisationsteoretikerne Paul Hersey og Kenneth H. Blanchard (2001), men er stadig aktuel i ledelsesdebatten. For indblik i hvilke teorier, der er aktualiseret i øjeblikket, se eventuelt Ledernes hjemmeside www.lederne.dk under kurser afholdt af ”Lederne”. Se endvidere Kommunernes Landsforenings hjemmeside under www.kl.dk/300102/ for kurser afholdt i Kommunernes Landsforenings regi.


http://www.kl.dk/300102/

http://www.lederne.dk/

syn - herunder det menneskesyn62 - den enkelte leder har. Grundlæggende tillægger vi os således en forståelse af, at den måde, lederen betragter menneskene i organisationen på63, har betydning for ledelsesformen og dermed den kommunikation, der foregår mellem lederen og medarbejderne [Bakka & Fivelsdal, 1999, s.126]. Som nævnt tidligere mener vi, at ledelse kommer til udtryk gennem ledernes kommunikative udtryk, hvorfor ledelsesformen også afspejles i den valgte kommunikation. Således er det syn, lederen har på medarbejderne afgørende for den ledelsesform, den pågældende leder udtrykker gennem sine kommunikative udtryk.

VORES FORSTÅELSE AF LEDELSEPå baggrund af ovenstående er følgende udtryk for vores forståelse af ledelse forankret i en offentlig kontekst.

Vi forstår ledelse som en proces, hvor lederen har et ansvar for via andre personer at sikre handlinger mod et ønsket mål. Ledelse er kompleks og består af forskellige opgaver. Måden, ledelse varetages på, afhænger blandt andet af lederens grundlæggende syn på medarbejderne.

62 Vi redegør eksempelvis for vores menneskesyn i forbindelse med vores præsentation af hermeneutikken i Videnskabelig Metode Vi præsenterer netop vores menneskesyn, da vi mener, at den måde, vi betragter andre mennesker på, er afgørende, idet vi interagerer med dem og søger at opnå en forståelse for dem. Vores menneskesyn påvirker dermed vores tilgang til specialet.63 For eksempler på sammenhængen mellem menneskesyn og ledelsesform kan man læse om Theory X og Y, der er udarbejdet af amerikaneren Douglas McGregor, som præsenterer to yderpunkter for syn på mennesker, som han relaterer til to forskellige ledelsesformer [Bakka og Fivelsdahl, 1999, s. 126].


FORANDRINGSom nævnt indledningsvis har vi afgrænset os til at arbejde med en organisation i forandring. Dermed er forandring det tredje begreb i dette arbejdsgrundlag. Forandringen, som vi beskæftiger os med i nærværende speciale, er forankret i en organisatorisk kontekst, hvorfor dette vil være vores indgangsvinkel til at præcisere vores forståelse heraf. I vores præsentation er det vigtigt for os at eksplicitere, hvad en forandring er, og hvorfor den opstår. Endvidere ønsker vi at oparbejde en forståelse for, hvad forandring fordrer for organisationsmedlemmer, da vi netop arbejder med organisationsmedlemmer, der skal agere i en forandring. Afsnittet munder ud i vores forståelse af forandring. I vores arbejde med forandring finder vi hovedsageligt inspiration hos Helle Petersen64, der har forsket i forandringskommunikation. Desuden inddrager vi elementer fra den amerikanske professor, Stephen R. Coveys65 forfatterskab.

HVAD ER FORANDRING?Forandring i en organisatorisk kontekst forstår vi som ændring i et eller flere subsystemer i organisationen. Vi betragter forandring som flere fortløbende handlinger. Vi forstår dermed forandring i organisationer som en proces, i modsætning til en enkeltstående handling [Petersen, 2000, s. 30]. Som et eksempel, der understreger denne forståelse af forandring som en proces, kan vi inddrage Forandringen i TF, der netop indebærer mange handlinger.

Forandring i en organisatorisk kontekst kan, jævnfør vores organisationsforståelse, påvirke og påvirkes af de eksisterende systemer i organisationen og dermed føre andre forandringer med sig. Der kan være opsat et mål for forandring, som kan ændres undervejs i processen. Vi mener, det er målet for en forandring, der er afgørende for, hvad denne indeholder, og hvad der optræder som påvirkninger heraf. Forandringen i TF har således det mål at omstrukturere arbejdsopgaverne for herigennem at skabe en mere effektiv organisation. Forandringen indeholder således de elementer, der iværksættes for at nå dette mål. En påvirkning som en

64 Helle Petersen er Cand. Mag. i Dansk og Europæiske Studier. Endvidere er hun kommunikationsforsker og -rådgiver samt lektor på Københavns Universitet.65 Stephen R. Covey har skrevet en doktor afhandling om lederskab og er professor ved The Mariot School of Management og har undervist og arbejdet som konsulent i 25 år. Vi inddrager her hans bog ”7 gode vaner – Personlig udvikling og livskvalitet”.


følge af Forandringen kunne være, at medarbejdere valgte at iværksætte teambuildingskurser, da de havde fået nye kolleger og dermed ikke havde et velfungerende samarbejde i en afdeling. Vi mener ikke, det altid er muligt at forudse, hvilke konsekvenser en forandring har – hvilke andre forandringer, der følger i kølvandet66. Forandringer, der er affødt af forandringer, er der derfor ikke altid opstillet klare mål for. Som følge heraf mener vi også, at forandringer kan være udtryk for mere eller mindre bevidste handlinger samtidig med, at en forandring kan være af større elle mindre karakter og medføre en påvirkning i større eller mindre grad [Petersen, 2000, s. 28]. Forandring betragter vi på baggrund af ovenstående som en proces, hvori der indgår ændringer i de organisatoriske systemer, og som indgår i en gensidig påvirkning i forhold til selv samme systemer. På den baggrund kan vi således også beskrive, hvordan forandringen opstår.

HVORDAN OPSTÅR FORANDRING?Forandringer i organisationer kan opstå reaktivt67 - som en reaktion på noget, der foregår i et af organisationens systemer eller organisationens omverden – det kunne være nye krav fra borgerne. Forandringen kan omvendt være et udtryk for en proaktiv handling i forhold til, hvad der påregnes at ske i organisationens omverden eller i selve organisationen. Hvad enten forandringen er et udtryk for en reaktiv eller proaktiv handling68, er det et udtryk for at nå et ønsket mål [Christensen & Langhoff-Roos, 2003]. For at nå det ønskede mål for en forandring fordres det, at: ”… nogen skal gøre noget andet, end de gør i dag” [Petersen, 2000, s.28].

FORANDRING FORDRER VIDEN, VILJE OG KUNNENForandring kræver altså, at der er nogen, der handler anderledes ”end de gør i dag” i tråd med den ønskede forandring og de eventuelle mål, der er opstillet i den forbindelse, så forandring ikke alene består af ønsket om en

66 Denne tanke er inspireret af helhedstænkningen, som vi præsenterede i forbindelse med vores kommunikationsforståelse. Helhedstænkningen lægger op til, at vi betragter helheden og forholder os til alle elementer heri. Det er ikke altid muligt at forudse, hvordan ringene breder sig i vandet – og hvilke forandringer, den ”oprindelige” forandring medfører.67 At handle reaktivt betyder, at handlingen kommer som en reaktion på nogle forhold [Covey, 2002, s. 72].68 Proaktive handlinger er et udtryk for, at man handler før andre forhold pålægger én at handle, således er man på forkant med situation og forebygger frem for behandler, når skaden er sket. Vi betragter de proaktive handlinger som modsætninger til reaktive handlinger. Begge typer af handlinger kan være udgangspunktet for forandring [Covey, 2002, s.72].


forandring men også bliver realiseret. For at kunne udføre handlinger, som er anderledes og i tråd med en forandring, mener vi, der er nogle grundlæggende elementer, som fordres hos de organisationsmedlemmer, der skal udføre handlingerne.

Stephen R. Covey opstiller tre elementer, som illustrerer de elementer, han mener, der skal være til stede før, mennesker er i stand til at handle anderledes, end de har for vane. Disse tre elementer er viden, vilje og kunnen; viden om, hvad der skal gøres, og hvorfor det skal gøres, vilje i form af motivation og drivkraften til at gøre det, der skal gøres, og endelig kunnen i form af evnen til at gøre det, der skal gøres. Alle tre elementer er ifølge Covey afgørende og skal være til stede hos en person, hvis vedkommende skal være i stand til at ændre handlemønstre [Covey, 2002, s. 46]. I et tilfælde, hvor der ikke eksisterer viden om, hvad der skal gøres og hvorfor, er det ikke muligt at handle anderledes. Ligeledes er det også en nødvendighed at have kompetencerne til at gøre det, som man har viden om skal gøres. Endelig er det afgørende, at viljen er til stede, for ellers har hverken viden eller kunnen nogen betydning, da der ikke er motivation til at anvende disse elementer [Brandt-Pedersen & Rønn-Poulsen, 1991, s. 46]. Vi inddrager følgende figur - med inspiration fra Covey – idet vi betragter denne som en overskuelig model, der netop afspejler, at det er i krydsfeltet mellem de tre elementer, der skabes forudsætningerne for at handle anderledes – eller som Covey udtrykker det; det bedste grundlag for at ændre en vane [Covey, 2002, s. 45].

Hver cirkel i modellen repræsenterer et af de tre elementer; viden, vilje og kunnen, mens feltet i midten af modellen er det eneste felt, hvor de alle tre er repræsenteret. Modellen illustrerer, at elementerne kan forekomme hver for sig eller i ”par”. Handling har således de bedste forudsætninger i det felt, hvor alle 3 elementer forekommer. Vi mener dermed, at det bedste grundlag for at handle opstår, når alle elementerne er til stede.

Vi inddrager tankerne og modellen i forbindelse med vores forståelse af forandring, idet vi som nævnt mener, at forandring fordrer, at der er nogen, der skal handle anderledes, end de gør. Det vil sige, vi mener, for at nå de mål, der er sat for forandringen, er det afgørende, at


HandlingViden

Vilje Kunnen

organisationsmedlemmerne er i stand til at ”at udføre en ønsket handling”69 [Brandt-Pedersen & Rønn-Poulsen, 1991, s. 46] i tråd med målet. Med inspiration fra Covey mener vi, organisationsmedlemmer skal besidde de tre elementer viden, vilje og kunnen for at være i stand til at handle i tråd med en ønsket forandring70.

Vi mener ikke, at man ved at sikre viden, vilje og kunnen har garanti for at nå målene for en forandring. Der er, som vi har været inde på tidligere, mange elementer i og uden for organisationen, der kan påvirke processen. Vi mener dog, at man ved at sikre viden, vilje og kunnen hos organisationsmedlemmer skaber de mest hensigtsmæssige forudsætninger for, at organisationsmedlemmer kan handle i overensstemmelse med forandringen.

VORES FORSTÅELSE AF FORANDRINGPå baggrund af ovenstående vil vi præsentere følgende, som er et udtryk for vores forståelse af forandring.

Vi forstår forandring i organisationer som ændring i et eller flere organisatoriske subsystemer, udtrykt ved en proces rettet mod et mål. Forandring i tråd med mål kræver blandt andet en ønsket handling, hvilket fordrer viden, vilje og kunnen herom hos de organisationsmedlemmer, der skal udføre den ønskede handling. Forandring kan medføre forandring.

LEDELSE I FORANDRINGI specialet skal vi ikke kun beskæftige os med ledelse og forandring, vi skal beskæftige os med ledelse i forandring. I det følgende ønsker vi derfor at forholde begreberne til hinanden for at kunne anvende den forståelse i arbejdet med problemformuleringen.

69 Brandt-Pedersen og Rønn-Poulsen anvender ligeledes de tre begreber ”viden, vilje, kunnen”, som er indeholdt i den strukturalistiske narratologi, og inddrager dem i tråd med Covey som en forudsætning for at ændre noget, nemlig at være i stand til ”at udføre en ønsket handling”.70 Vi er af den opfattelse, at det ikke alene er i forhold til at ændre vaner, som Covey udtrykker det, eller i forhold til en forandring, at viden, vilje og kunnen er afgørende elementer for at handle. Vi mener, at det er hensigtsmæssigt, at de tre elementer er til stede – bevidst eller ubevidst – for at handle i enhver situation. Ligegyldigt hvornår, hvorfor eller hvor vi skal handle, afhænger vores handlinger altså af den viden, vilje og kunnen, vi besidder.


Som vi var inde på i nærværende afsnit omkring forandring, mener vi, at viden, vilje og kunnen har betydning for organisationsmedlemmers evne til at handle i forandringer. I afsnittet om ledelse har vi endvidere været inde på, at ledelsens opgave er at sikre, at man når målene i organisationen. Sagt på en anden måde er det ledernes opgave at sikre, at de ønskede handlinger realiseres. Det vil sige sikre, at medarbejdere handler i overensstemmelse med målet. Med baggrund i disse forståelser mener vi, det er ledernes ansvar at sikre viden, vilje og kunnen hos medarbejderne for at sikre, at medarbejderen er i stand til at handle, og de ønskede handlinger bliver til reelle handlinger. I kraft af organisationsmedlemmerne bliver det dermed muligt at nå mål for forandring, fordi de bliver i stand til at ”… udføre en ønsket handling”. Som nævnt mener vi, ledelse udmøntes i form af kommunikation, hvorfor vi er af den opfattelse, at lederne sikrer viden, vilje og kunnen hos medarbejderne via deres kommunikative udtryk, hvorfor vi i specialet ønsker at anvende vendingen; at lederne kommunikerer viden, vilje og kunne til medarbejderne71.

Forandring og ledelse er således forholdt til hinanden. Forandringen betyder, at lederne har en vigtig opgave for at nå de ønskede mål – nemlig at kommunikere viden, vilje kunnen til de medarbejdere, der skal være med til at realisere forandringen.

71 Vi mener ikke, at lederne er i stand til at kommunikere noget til nogen, vores anvendelse af denne vending er blot et udtryk for, at vi mener, lederne sikrer viden, vilje og kunnen hos medarbejderne gennem deres kommunikative udtryk i relation til medarbejderne. Denne vending stiller derfor på ingen måde spørgsmålstegn ved vores forståelse af kommunikation, som den er præsenteret i ovenstående kommunikationsforståelse.


UDVIKLING Som nævnt i indledningen til dette kapitel, ønsker vi i praksis at understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk i en organisation i forandring. Udvikling er dermed også et omdrejningspunkt i dette speciale, hvorfor vi har et behov for at oparbejde en viden om, hvad udvikling er, og hvordan vi foretager en sådan, hvilket vi i dette afsnit ønsker at gøre. Vi ender ud med vores forståelse af udvikling.

I afsnittet anvendes forskellige kilder, som præsenteres løbende.

UDVIKLING I FORHOLD TIL FORANDRINGUdvikling forstår vi som noget, der ændres, hvilket også er tilfældet med forandring. Vi tillægger imidlertid de to begreber to forskellige betydninger men forstår udvikling som et underbegreb til forandring, hvorfor vores forståelse af forandring også gælder for vores forståelse af udvikling. Grunden til, at vi udskiller en del af forandring og kalder den for udvikling, er, at det netop er denne forgrening af forandring, som vi skal arbejde nærmere med i vores forestående proces. Derfor fordrer det en konkretisering af denne forgrening samtidig med, at vi begrebsmæssigt skal kunne afgrænse denne set i forhold til andre forgreninger af forandring. I kraft af, at vi betragter udvikling som en forgrening af forandring, er vores forståelse af udvikling i dette tilfælde derfor også afgrænset til en organisatorisk kontekst. Forandring er en proces, der er skabt af noget og rettet mod et mål - enten som et udtryk for en reaktiv eller proaktiv handling. Det samme kan vi sige om udvikling, ligesom målene for udvikling kan ændre sig og være mere eller mindre konkrete. Vi vil i det følgende beskrive vores forståelse af udvikling nærmere, mens vi løbende forholder begrebet nærmere til vores forståelse af forandring.

HVAD ER UDVIKLING?Udvikling betragter vi som den forandring, der foregår hos et individ, det vil sige udvikling foregår inden i det enkelte menneske72, hvilket ikke er tilfældet for al forandring [Senge, 1999, s.15]. Som et eksempel kan vi nævne, at det at tilegne sig viden, vilje og kunnen i forhold til et nyt tiltag kan betragtes som udvikling hos den enkelte, idet der i denne forbindelse kan forekomme en udvikling af den enkeltes forståelse, motivation og evne. Da vi netop forstår udvikling som en proces, der foregår hos eller i det enkelte menneske, ser vi det som en afgørende faktor, at vi eksempelvis som eksterne konsulenter ikke kan pålægge eller tvinge den

72 Idet vi betragter udvikling som en proces, foregår udvikling fremadrettet, over tid, og som nævnt forankret i det enkelte menneske [Covey, 2002, s.60].


enkelte til at udvikle sig men hjælpe vedkommende på vej hertil. Vi ønsker dermed at kunne hjælpe lederne i TF med at udvikle sig i forhold til deres kommunikative udtryk.

Som inspiration til at udarbejde vores forståelse af udvikling, inddrager vi psykolog Eva Hultengrens forståelse af udvikling og hendes arbejde med at støtte andre mennesker til udvikling:

”Jeg arbejder med at støtte mennesker til at få øje på alternative vinkler på deres livssituation (arbejds-, uddannelses-, familiesituation), så de kan ændre en situation, der er utilfredsstillende for dem. Jeg arbejder med at støtte mennesker i at få øje på egne og andres ubrugte ressourcer, så mennesker kan komme videre i den udvikling, de ønsker” [Hultengren, 1996, s. 79]

Hultengren er som nævnt psykolog, og vi som kommunikationsstuderende har et andet fokus og et andet udgangspunkt, når vi arbejder med udvikling af det enkelte menneske. Der er således forskel på, hvordan Hultengren og vi vil gebærde os i vores arbejdes samt i hvilke situationer, vi har intentioner om at støtte mennesker i deres individuelle udvikling. Vores ønske er rettet mod at støtte lederne og eventuel derigennem medarbejderne i deres arbejdsliv, hvor vi med inspiration fra ovenstående citat af Hultengren forstår udvikling som det at blive bevidst om nye vinkler på ens måde at kommunikere på, så der åbnes op for en mulighed for at ændre en situation til noget bedre. Det vil sige, udvikling kræver, at man tilegner sig ny forståelse for sig selv og egne muligheder. Vi mener, som Hultengren også udtrykker det, at vi kan hjælpe en udvikling på vej ved at støtte mennesker til at finde frem til egne iboende, ubrugte ressourcer73, hvor vi forstår ubrugte ressourcer som noget, der ligger latent i mennesket, og som derfor endnu ikke er bevidstliggjort74. Udvikling bliver dermed den proces, hvor et individ går fra at have nogle ressourcer, der er ubrugte til at disse aktiveres og dermed anvendes75. På baggrund af denne forståelse mener vi, det altid er muligt fortsat at udvikle sig. Vi mener, man besidder uanede ubrugte ressourcer, hvorfor det altid er muligt at udvikle sig yderligere. Da en udviklingsproces ikke altid vil være tydelig, idet hele eller dele af processen sker i et individs 73 En metode til at få folk til at finde deres egne ubrugte ressourcer, er dialog, hvilket uddybes i bilag 2: Dialogiske Kompetencer.74 Denne beskrivelse af mennesket som værende i besiddelse af iboende, ubrugte ressourcer beskrives i kapitlet Videnskabelig Metode, hvor vi præsenterer vores menneskesyn.75 Vi afgrænser vores forståelse fra den udvikling, der har at gøre med anatomi, og det at vokse i den forbindelse, hvilket også kan beskrives som indre udvikling.


indre, mener vi, det kan være svært at ”måle”, hvornår der er sket en udvikling. Skal en udvikling påvises, mener vi således, det må handle om at finde frem til den eventuelle synlige del, som en given udvikling har medført, og derudover at spørge personen, hvis udvikling det handler om.

Udvikling betragter vi som nævnt som en forgrening af forandring, hvorfor udvikling også er kendetegnet ved at være i et gensidigt påvirkningsforhold og dermed påvirker og påvirkes. Vi mener, at en udvikling påvirker – eksempelvis har vi en forestilling om at en udvikling af ledernes kommunikative udtryk påvirker medarbejderens trivsel. Modsat er det vores opfattelse, at en udvikling også påvirkes af medarbejderne – eksempelvis i forhold til elementer, som medarbejderne udtrykker, at lederne har behov for at udvikle sig i forhold til.

UDVIKLING MED UDGANGSPUNKT I DEN ENKELTEFør det er muligt at hjælpe med at bringe de iboende, ubrugte ressourcer i spil, er det, som den danske, filosof Søren Kierkegaard hæfter sig ved, af afgørende betydning at søge at forstå den enkelte og dennes udgangspunkt:

”At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han - men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaaer. Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min Mere-Forstaaen ham slet ikke.” [Kierkegaard, 2002, s. 196]

Det er jævnfør citatet først muligt at hjælpe andre mennesker i deres udvikling, hvis man er villig til at forstå og forstår dem – der, hvor de er. Vi mener, dette punkt er afgørende, da vi ser det som vores rolle at hjælpe den anden til at tilegne sig en ny bevidsthed om sin egen situation. Før vi kan hjælpe vedkommende, mener vi, det er afgørende, at vi forsøger at forholde os til den anden og forstå vedkommende, hvor han ”er, og begynde der”. Dette begrundes i, at hvis vi som hjælpere ikke kan forstå det udgangspunkt, den anden har, så kan vi ikke forstå ham, og vi mener derfor ikke, det er muligt at hjælpe vedkommende. Udviklingen skal således foregå på den persons præmisser, hvis udvikling det handler om, og hvis personen ikke har et ønske om eller kan se et formål med at udvikle sig, er det ikke muligt at indtage hjælperens rolle. Udvikling vil


derfor eksplicit eller implicit tage udgangspunkt i de behov, den enkelte mener at have og har bevidsthed omkring.

Således handler det for os, der ønsker at understøtte en udvikling af lederne, om at hjælpe ved at opnå forståelse for lederne og tage udgangspunkt i hvilken udvikling, de mener at have brug for. Vi vil betegne denne hjælp, hvor vi først opnår forståelse for den anden og derudfra støtter denne til selv at udvikle sig, som det at understøtte udvikling.

I og med vi således ønsker at tage udgangspunkt i den enkelte i forbindelse med at understøtte udvikling, forpligter vi os samtidig til at tage hensyn til, hvordan den enkelte bedst muligt udvikler sig. Rent praktisk er det forskelligt, hvordan vi tilegner os en ny forståelse og dermed bliver i stand til at udvikle os. Nogle mennesker udvikler sig bedst ved at se, mens andre foretrækker at høre. Dette skyldes, at nogle mennesker har det visuelle som sin stærke side, mens andre har det auditive eller kinæstetiske som deres stærke side [Metze og Nystrup, 2000, s.74]. Handler det eksempelvis om at lære at slå søm i, er der nogen, der bedst lærer det ved, at teknikken beskrives, mens andre konkret skal se et søm blive slået i. Denne viden kan vi inddrage i vores tilrettelæggelse af den forestående proces ved således at afveksle i metoder. Netop i forhold til at afveksle metoderne i forbindelse med at understøtte en udvikling er det ligeledes vores opfattelse, at afvekslingen i sig selv skaber bedre mulighed for at understøtte en udvikling, da variation afhjælper trivialitet og kedsomhed, som vi ikke betragter som et hensigtsmæssigt grundlag for udvikling.

VORES FORSTÅELSE AF UDVIKLINGPå baggrund af ovenstående er følgende udtryk for vores forståelse af udvikling.

Vi forstår udvikling som en proces, der foregår inden i det enkelte menneske. Udvikling består i, at den enkelte tilegner sig nye bevidstheder


om en anderledes måde at betragte den verden, vedkommende befinder sig i, hvorved der åbnes op for nye muligheder for at ændre en given situation til noget bedre. Herved sker der en udvikling, hvor iboende, ubrugte ressourcer omdannes til aktive og dermed anvendte ressourcer. Det er ud fra vores forståelse muligt at understøtte en udvikling og således yde hjælp til selvhjælp. Idet det ønskes at understøtte en udvikling hos en anden, er det afgørende, at der tages udgangspunkt i vedkommendes ståsted.


TRIVSELTrivsel knytter sig i dette speciale til medarbejderne og er herigennem genstand for vores undren, som vi har beskrevet det i vores Indledning. Vi ønsker at undersøge sammenhængen mellem medarbejdernes trivsel og ledernes kommunikative udtryk. For at kunne undersøge aspekter omkring trivsel ønsker vi at oparbejde en viden om, hvad trivsel er. Da vi ydermere er interesserede i, hvordan lederne via deres kommunikative udtryk kan påvirke trivsel hos medarbejderne, mener vi, det er afgørende, at vi ligeledes præsenterer vores forståelse af, hvordan trivsel opstår, og hvilke positive såvel som negative konsekvenser trivsel medfører. I det følgende vil vi således opnå en forståelse for begrebet trivsel for at ende ud med at danne os vores forståelse af trivsel.

I afsnittet har vi hovedsageligt fundet inspiration hos Cand. Psyk. Per Oxvig-Østergaard76 samt Eggert Petersen, der er professor ved Institut Trivsels- og Livskvalitet og har arbejdet med samt udgivet en række publikationer omhandlende trivsel77.

HVAD ER TRIVSEL?Ifølge Per Oxvig-Østergaard er trivsel en følelsesmæssig tilstand, der er tæt knyttet til tilfredshed. Han betragter trivsel som ”den generelle og situationsuafhængige tendens hos en person til at erfare positive tilfredshedsoplevelser” [Oxvig-Østergaard, 1997, s.195]. Han tilføjer, at trivsel handler om en permanent følelsesmæssig tilstand, hvor vi forstår hans udtalelse omkring permanent som et udtryk for, at han mener en længerevarende tilstand i modsætning til en øjeblikstilstand [Oxvig-Østergaard, 1997, s.195]. For således at forstå trivselsbegrebet, må man forstå, hvad tilfredshed handler om.

Oxvig-Østergaard definerer tilfredshed som ”den følelsesmæssige tilstand, mennesket oplever ved at have nået de mål, som dets behov eller motiver er rettet mod, eller ved at have mulighed for at nå disse mål” [Oxvig-Østergaard, 1997, s.194]. Tilfredshed er således ikke en længerevarende følelsestilstand, og tilstanden af tilfredshed er altid relateret til en bestemt oplevelse. For eksempel hvis man har fået en mail af sin leder, hvor hun roser løsningen af en bestemt opgave. Utilfredshed opstår modsat i

76 Per Oxvig-Østergaard har udover at være cand. psych. gennem tyve år praktiseret som selvstændig erhvervspsykolog, hvorigennem han har fået kendskab til private såvel som offentlige, store såvel som små arbejdspladser [Oxvig-Østergaard, 1997, s. 221]77 Oplysninger om Eggert Petersen er fra www.nyt-om-arbejdsliv.dk


situationer, hvor behov ikke dækkes eller mål ikke nås [Oxvig-Østergaard, 1997, s. 194] Trivsel er således ifølge Oxvig-Østergaard en følelsesmæssig tilstand, der opstår på baggrund af tilfredshedsoplevelser, men som er en mere længerevarende permanent tilstand end tilfredshed, der er knyttet til en bestemt situation.

Eggert Petersen formulerer begrebet en anelse anderledes, da han taler om trivsel som en ”aktuel følelsesmæssig grundstemning” på baggrund af et ”højt tilfredshedsberedskab”, hvor tilfredshed betragtes som en følelsesreaktion på en konkret oplevelse. Disse oplevelser kan være mere eller mindre væsentlige og dermed have forskellig kraft af påvirkning på et individs trivsel [Petersen, 1996, s. 109]. Petersens forståelse tolker vi til, at trivsel er noget, et individ kan føle på et vist tidspunkt – jævnfør ”aktuel”, men at følelsen er opstået på baggrund af længere tids hyppige tilfredshedsoplevelser. Hvis en person for eksempel føler en form for mistrivsel, kan følelsen af trivsel ikke pludselig opstå sekundet efter – heraf ordet ”grundstemning”.

Som følge af Oxvig-Østergaards og Petersens teoretiske forståelse, forstår vi trivsel som en følelsesmæssig tilstand i form af en aktuel grundstemning, der er opstået på baggrund af væsentlige tilfredshedsoplevelser. Af denne forståelse tolker vi, at tilfredshedsoplevelser påvirker trivsel i en positiv retning.

HVORDAN OPSTÅR TRIVSEL?Hvordan opstår trivsel eller manglen på samme? Petersen foreslår, det handler om et samspil mellem det enkelte individs forventninger og den kontekst78, individet færdes i [Petersen, 1996, s. 107-108]. Ifølge Petersen afhænger trivslen af, hvorvidt konteksten lever op til det enkelte individs forventninger eller ej. Hver gang en forventning opfyldes eller mere end det, opstår der tilfredshed, og det er således summen af disse tilfredshedsoplevelser, der danner ”graden” af trivsel [Petersen, 1996, s. 108].

Disse forventninger kan have forskellige karakter. Hvert individ har nogle forventninger, som enten kan være behovsbetingede, normbetingede eller idealbetingende [Petersen, 1996, s. 109]. Vi forstår behovsbetingede forventninger som dem, alle mennesker har i kraft af, at de er mennesker -

78 Petersen anvender begrebet miljø, hvilket vi opfatter som et udtryk for den kontekst, som individet indgår i. Vi anvender derfor begrebet kontekst, da vi allerede anvender det begreb og ikke ønsker begrebsforvirring.


jævnfør Abraham Maslows79 behovspyramide. Hvis vi skal forholde disse menneskelige behov til en arbejdsmæssig sammenhæng, handler det ikke om de elementære behov som sex og mad men derimod eksempelvis behovene for anerkendelse, respekt samt fri udfoldelse af evner og muligheder [Bakka & Fivelsdal, 1999, s. 170-171]. I relation til de behovsbetingede forventninger kan også nævnes De Psykologiske Jobkrav80, som netop handler om de behov, individer har i forbindelse med arbejdslivet [Bonnor, 2000, s. 128 & Bakka og Fivelsdal, 1999, s. 292]. De normbetingede forventninger forstår vi som meget kontekstafhængige; hvilke normer hersker i den respektive kontekst, og hvad forventes som følge heraf? Den sidste form for forventninger – de idealbetingede forstår vi som de ønsker, det enkelte individ har for (arbejds-)livet, hvilket kan stamme fra det indre - kernen i individet81 eller være de behov, der er opstået på baggrund af den kontekst, man gennem livet har været en del af. Det vil sige, forventninger opstår på baggrund af behov, normopfattelser samt ønsker. I vores forståelse er forventningerne en del af den forforståelse82, hvormed et individ går ind i en given situation. Forventninger er således forskellige afhængigt af forforståelser, og mennesker kan dermed reagere forskelligt i forhold til samme oplevelse. Det vil sige, det også er forskelligt fra individ til individ, hvornår der opstår trivsel.

Hvis vi ønsker at optimere trivsel, handler det om at ændre på de faktorer, der spiller ind på denne. Det vil sige, at et individ kan ændre på sine

79 Abraham Maslow er uddannet psykolog og har specialiseret sig i psykoterapi. Desuden tillægger Maslow sig humanistisk psykologi, som også vi har tillagt os jævnfør vores menneskesyn [Bakka & Fivelsdal, 1999, s.170-171].80 De psykologiske jobkrav er: ”Behov for et indhold i arbejdet, der kræver mere end ren udholdenhed, og betyder et minimum af variation; Behov for at lære noget og at udvikle sig; Behov for at træffe beslutninger vedr. eget arbejde; Behov for anseelse (anerkendelse), støtte og respekt fra omgivelserne; Behov for at se mening og sammenhæng i arbejdet; Behov for at se en ønskværdig fremtid”[Thorsrud og Emery i: Bakka & Fivelsdal, 1999, s.292]. Nogle af disse behov kan minde om behovet for at besidde viden, viljen og kunnen, hvilket netop er det behov, vi i dette speciale vil undersøge nærmere. For uddybning heraf, se afsnittet ”Metode for empirisk trivselsanalyse i kapitlet Analyse.81 Dette afspejler vores forståelse af mennesket som indeholdende en indre kerne. For nærmere beskrivelse er vores menneskesyn ekspliciteret i det efterfølgende kapitel Videnskabelig Metode,.82 Begrebet forforståelse har vi kort introduceret i vores forståelse af kommunikation, men definitionen af begrebet er at finde i kapitlet Videnskabelig Metode i forbindelse med vores hermeneutiske videnskabsideal.


forventninger83, eller de kontekstuelle forhold kan ændre sig og dermed tilpasses de respektive forventninger. Der er også en mulighed for, at et individ selv kan ændre de kontekstuelle forhold så de opfylder individets forventninger [Petersen, 1996, s. 109]. Det kunne eksempelvis være at sørge for, at der bliver gennemført udviklingssamtaler på en arbejdsplads, hvis individet har en forventning om det, eller det kunne være helt at ”skifte konteksten ud” – finde et nyt arbejde. De kontekstuelle forhold i forbindelse med en arbejdsplads, som påvirker trivsel, mener vi, kan være faktorer såsom arbejdsopgaver, kultur, kolleger, lønnen, lokaler samt lederes kommunikation, hvoraf sidstnævnte er det aspekt, vi i dette speciale vil arbejde med. Som supplement til denne forståelse mener vi, at ikke kun konteksten men også individets egen adfærd kan leve mere eller mindre op til et individs forventninger. Dermed mener vi, at egen adfærd også kan have indflydelse på individets trivsel. Denne holdning begrundes i, at vi mener, at der ofte kan være forskel i ens idealforestilling om sig selv og så den person, man virkelig er.

På baggrund af ovenstående er vi af den opfattelse, at trivsel hos et individ eller manglen på samme opstår som følge af et samspil mellem individets egne forventninger og de kontekstuelle forholds eller egen adfærds opfyldelse af disse forventninger. Opfyldes forventninger opstår tilfredshed, der kan skabe trivsel84.

HVAD KAN TRIVSEL MEDFØRE?En sidste ting, vi ønsker at inddrage i vores forståelse af trivsel, er, at mistrivsel ifølge undersøgelser kan medføre, at den enkelte oplever negative følger, hvilket kan være i form af direkte lidelser. Eksempelvis kan man opleve, at der på baggrund af dårlig trivsel karakteriseres et dårligt psykisk arbejdsmiljø; ”Et dårligt psykisk arbejdsmiljø kan ofte dræne for masser af energi og dermed produktivitet.” [Bonnor, 2000, s. 30-31]. Den enkelte kan således opleve, at hans energiniveau mindskes. De

83 Vi er bevidste om, at det ikke er alle forventninger, det vil være muligt at gøre bevidste og ændre, eksempelvis de behovsbaserede forventninger, som kan være elementære menneskelige behov.84 Denne forståelse af trivsel stemmer overens med vores videnskabsteoretiske metode og vores menneskesyn, som er at finde i Videnskabelig Metode. Ligesom forståelsen af trivsel fremgår det via vores præsentation af hermeneutikken, at vi kan påvirkes af vores kontekst. Dette tolker vi ud fra, at forforståelse ændres med tiden på baggrund af individets oplevelser, altså påvirkning af konteksten. Desuden er vi grundet vores menneskesyn af den opfattelse, at mennesket har mulighed for at ændre sin situation og forforståelse, hvilket kunne være at ændre egne forventninger, hvilket indgår i forståelsen af trivsel.


mere alvorlige konsekvenser af mistrivsel kan være psykiske og fysiske lidelser så som stress, depression, mavepine og kropsspændinger – altså menneskelige omkostninger. Trivsel kan omvendt styrke helbredet og føre til vækst og udvikling af det enkelte individ [Petersen, 1996, s. 111 & Bakka og Fivelsdal, 1999, s. 171-172 & Kristensen og Smith-Hansen, 2003, s. 23-24, 26-28]. Vi kan tillægge os denne forståelse af, at trivsel kan medføre vækst og udvikling, fordi den er i overensstemmelse med vores forståelse af udvikling, hvor vi mener, at det er muligt at udvikle sig – aktivere sine ubrugte ressourcer under gunstige forhold. Gunstige forhold kan således være trivsel. På baggrund af disse positive konsekvenser af trivsel, mener vi endvidere, at trivsel kan medføre øget effektivitet og produktivitet hos organisationsmedlemmer85 [Bonnor, 2000, s. 30].

VORES FORSTÅELSE AF TRIVSELMed baggrund i denne gennemgang er vores forståelse af trivsel som følger:

Vi forstår trivsel som er en individuel følelsesmæssig tilstand i form af en aktuel grundstemning, der er opstået på baggrund af væsentlige tilfredshedsoplevelser. Trivsel hos et individ eller manglen på samme opstår som følge af et samspil mellem individets egne forventninger og de kontekstuelle forholds eller egen adfærds opfyldelse af disse forventninger. Opfyldes forventninger opstår tilfredshed, der kan skabe trivsel. Mistrivsel kan medføre menneskelige omkostninger.

85 Denne sammenhæng og hvordan vi forholder os til denne uddybes i Kapitlet HRM som Praktisk Metode.


BEGREBERNE I FORHOLD TIL PROBLEMFORMULERINGENVi har nu gjort rede for vores forståelse af begreberne kommunikation, ledelse, forandring, udvikling samt trivsel. Med udgangspunkt i disse forståelser bliver det muligt for os at beskrive sammenhængen mellem de forskellige begreber set i forhold til problemformuleringen og dermed afrunde vores teoretiske arbejdsgrundlag. Dette indebærer redegørelse for ledernes kommunikative udtryk samt sammenhængen mellem disse udtryk og medarbejdernes trivsel.

LEDERNES KOMMUNIKATIVE UDTRYKLedelse udmøntes som nævnt gennem kommunikation, og gennem vores forståelse af ”Ledelse i forandring” beskrev vi, at det er ledernes ansvar at kommunikere viden, vilje og kunnen om en forandring til medarbejderne for at sikre, medarbejderne kan handle i denne forandring. Da det ifølge vores forståelse er i forbindelse med denne kommunikation af viden, vilje og kunnen, at lederne har et ansvar i forandring i relationen til medarbejderne, er det med disse briller, vi kigger på ledernes kommunikative udtryk. Når vi i vores problemformulering skriver ledernes kommunikative udtryk, mener vi således de kommunikative udtryk, som lederne anvender i relationen mellem dem selv og deres medarbejdere for at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne. Denne forståelse illustreres i nedenstående figur:

Ledernes kommunikative udtryk

Figur: Ledernes kommunikative udtryk: Vi har at gøre med ”Relationen mellem leder og medarbejder”, hvor vi fokuserer på ”Ledernes

kommunikative udtryk”. Vi vil beskæftige os med de udtryk, der er ”Omhandlende at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne”.


Relationen mellem leder og medarbejder

Ledernes kommunikative udtryk

Omhandlende at kommunikere viden, vilje

og kunnen til medarbejderne

LEDERNES KOMMUNIKATIVE UDTRYK OG MEDARBEJDERNES TRIVSELIdet vi beskæftiger os med sammenhængen mellem ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel, har vi implicit forudsat, at denne sammenhæng kan forekomme. Vi vil i det følgende redegøre for, at vi rent teoretisk og metodisk kan legitimere denne mulige sammenhæng og derved ser det muligt at beskæftige os med denne sammenhæng.

Ifølge vores forståelse kan trivsel hos den enkelte påvirkes af forskellige dele af konteksten, idet individet har forventninger til denne kontekst, som henholdsvis indfries eller ikke indfries. Dermed kan trivsel altså påvirkes af eksempelvis ledernes kommunikative udtryk, som er den del af den omgivende kontekst i organisationen, som vi vil fokusere på. Det vil sige, det ifølge vores forståelse er muligt, at det enkelte individs trivsel også kan hæmmes og fremmes af ledernes kommunikative udtryk. Således kan der være en sammenhæng mellem ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel.

I forhold til denne sammenhæng er det vigtigt at pointere, at vi - i henhold til vores forståelse af kommunikation – er af den opfattelse, at betydningen af kommunikation opstår i relationen mellem mennesker, hvorfor misforståelser ikke kan placeres hos kun en part, ligesom vi tror på, at alle parter har mulighed for at påvirke kommunikationen. Således ser vi det ikke muligt alene at drage lederne til ansvar for kommunikationen mellem lederne og medarbejderne og dermed i vores tilfælde for medarbejdernes trivsel, men i og med lederen er en del af kommunikationen, har han også et ansvar for denne. Det er således lederens ansvar i kommunikationen, vi har fokus på. Med forståelsen af, at alle parter i en kommunikation kan påvirke denne, mener vi dermed også, at udvikling af ledernes kommunikative udtryk kan være med til at forbedre den fremtidige kommunikation mellem ledere og medarbejdere, som kan medføre, at medarbejdernes trivsel forbedres. Det er således med denne forståelse, at vi vil arbejde med sammenhængen mellem ledernes kommunikation og medarbejdernes trivsel.

Vi har hermed gjort klart, hvilke teoretiske briller, vi har på for at besvare problemformuleringen, og hvilken tilgang, vi har til TF, når vi vil undersøge ledernes kommunikative udtryk og den sammenhæng, dette har til medarbejdernes trivsel i Forandringen og derudfra vil understøtte en udvikling hos lederne. I dette kapitel har vi således redegjort for vores


teoretiske arbejdsgrundlag, hvorfor vi kan gå videre til vores metodiske grundlag i kapitlet Videnskabelig Metode.


VIDENSKABELIG METODEI nærværende kapitel vil vi beskrive og begrunde vores videnskabelige metode for specialet for at tydeliggøre, hvordan vi ønsker at gribe dette speciale og således vores problemformulering an. Det første afsnit udgør vores videnskabsteoretiske forståelse, hvor vi vil redegøre for, hvilken optik vi lægger ned over specialet, og hvordan vi agter at opnå forståelse for vores problemformulering. Dernæst følger et afsnit om vores forskningsmetode, som indeholder en gennemgang af den praktiske fremgangsmåde, hvorpå vi vil bedrive forskning.

VIDENSKABSTEORETISK FORSTÅELSE: HERMENEUTIKDette afsnit handler om vores videnskabsteoretiske forståelse – det vil sige måden, hvorpå vi mener rent videnskabeligt at kunne opnå en erkendelse, og at ny viden kan opstå. Den forståelse udgør en del af den videnskabelige metode, vi anvender i dette speciale. Den videnskabsteori, vi bygger denne forståelse på, er hermeneutikken, der overordnet handler om at opnå forståelse for mennesker. I det følgende vil vi uddybe vores forståelse af hermeneutikken, hvilket udover en gennemgang af denne retning også indebærer vores menneskesyn, da dette er afledt af hermeneutikken. Samtidig ser vi dette syn som afgørende, i og med vi i dette speciale arbejder med mennesker og deres kommunikation. Derefter vil vi klargøre, hvorfor vi ønsker at anvende denne metode, og hvordan vi konkret agter at anvende metoden, således at vores videnskabsteoretiske forståelse begrundes, konkretiseres og forholdes til den kontekst, vi ønsker at anvende forståelsen i. Når der er tale om videnskab og forskning vil der altid være nogle kritiske røster, som nuancerer forståelsen af en given metode, men som også fordrer, at man forholder sig kritisk til sin egen metode. I sidste del af dette afsnit har vi derfor valgt at inddrage kritik af hermeneutikken og gøre klart, hvordan vi vil forholde os til denne i relation til at skulle anvende metoden.

I vores forståelse af hermeneutik har vi fundet inspiration i Mogens Pahuus86 og hermeneutiker George Gadamer87.

HVAD ER HERMENEUTIK?”De humanistiske videnskaber, også kaldet humanvidenskaber eller humaniora, beskæftiger sig med mennesker som subjekter, dvs. som et 86 Mogens Pahuus er docent i filosofi og videnskabsteori ved Aalborg Universitet [Colin & Køppe, 2000].87 George Gadamer præsenterer vi nærmere, når vi senere introducerer hans forståelse af hermeneutikken.


tænkende, følende, handlende og kommunikerende væsen samt med produkterne af disse tanker, handlinger og kommunikationer” [Collin & Køppe, 2000, s. 10]

Den humanistiske tradition – som hermeneutik ligger indenfor - beskæftiger sig, som det ses af ovenstående citat, med at opnå forståelse af menneskelige fænomener, som de fremtræder. Dette står i kontrast til det at årsagsforklare, som tilfældet er det inden for naturvidenskaberne [Andersen, 1999, s. 26].

”Hermeneutik” kommer fra græsk og betyder ”fortolke”. Udgangspunktet for denne videnskab er fortolkning af noget, der har mening, hvor mening betragtes som menneskelige fænomener eller handlinger, der er affødt af mennesker [Pahuus, 1996, s. 110]. Denne fortolkning er rettet mod forståelsen, idet hermeneutik også er studiet af, hvad forståelse er, og hvordan denne opnås.

”Hovedtemaerne i hermeneutik er problemet om, hvad forståelse er, og hvordan vi skal bære os ad med at opnå forståelse” [Føllesdal, 1999, s. 88].

Hermeneutik kan deles op i to forskellige perioder; en traditionel hermeneutik, som opstod i 1600-tallet, samt en mere moderne hermeneutik, som langsomt tog form et par hundrede år senere – den eksistensielle hermeneutik. I den traditionelle hermeneutik er fortolkningen først og fremmest baseret på tekster, mens den nyere hermeneutiks undersøgelsesgenstand omfatter alle former for menneskelige aktiviteter – stadig kaldt tekster. Tekstbegrebet er således udvidet på den måde, at der ikke nødvendigvis er tale om en skreven tekst, når begrebet anvendes i nyere hermeneutisk sammenhæng [Føllesdal, 1999, s. 96].

Vi lægger os op af den nyere hermeneutik – den eksistensielle – idet vi beskæftiger os med menneskelig aktivitet og ikke kun skriftlige tekster. Ifølge denne tankegang er menneskelige handlinger til enhver tid påvirket af en forforståelse, der rummer individets forståelse af sig selv, værdier og verden. Forforståelse betragtes ofte som en tavs forståelse, idet den ikke fremtræder bevidst men nærmere er en del af den måde, individet lever på og derved omgås verden på. Forsøget på at opnå forståelse af en tekst må derfor nødvendigvis ske ud fra ens egen forforståelse, som ikke er mulig at sætte sig ud over. Derfor er forståelsen af en tekst altid påvirket af forforståelsen. Pahuus formulerer det, som følger:


”Det vil sige, at al forståelse sker ud fra og på grundlag af en bestemt forforståelse (dvs. forudforståelse), som omfatter dels en forståelse af den givne situation, dels en udkasten af en eksistensmulighed” [Pahuus, 2000, s. 119]

Den tyske filosof og hermeneutiker George Gadamer, som er en af grundlæggerne af den eksistensielle hermeneutik88, mener i overensstemmelse med ovenstående citat, at vi aldrig kan frigøre os fra vores egen forforståelse. For Gadamer er det således en forudsætning i forståelse af et andet menneske, dets handling eller produktet af denne handling, at man forstår dette menneskes måde at se sig selv i verden på og samtidig forstår, hvordan man selv forstår sig selv, sit liv og sin verden. Gadamer opfatter forståelse som en gradvis justering af vores fordomme89, så de tilnærmer sig en overensstemmelse, med det, vi søger at forstå.

”Man må sætte sine fordomme på spil for at få dem i spil” [Gadamer i Jensen, 1990, s. 119]

Ifølge Gadamer fordrer en fortolkningsproces således, at vi som fortolkere engagerer os personligt og sætter vores forforståelse på spil. Dette betyder, at man skal søge at forstå en tekst ved at forstå den verden, hvilket fremgår af følgende citat:

”At forstå en tekst er at anvende den på sit eget liv, at tilegne den, at gøre den hidtil ukendte og fremmede teksts forståelse af livet og verden, til sin egen forståelse, at føje den ind i sin egen forståelseshorisont.” [Pahuus, 2000, s. 120]

Gadamer har med afsæt i denne opfattelse defineret begrebet horisontsammensmeltning, som udtrykker en gradvis justering af forståelseshorisonten. Denne horisontsammensmeltning sker, idet to individer når frem til en fælles forståelse men ikke nødvendigvis en fælles enighed [Pahuus, 2000, s. 121].

Hermeneutikken, som vi forstår den, handler således om at opnå forståelse for en tekst, hvilket kun kan ske ud fra ens egen forforståelse, men

88 Når vi herfra nævner hermeneutik, henviser vi til den eksistensielle hermeneutik.89 Gadamer forkaster brugen af ordet fordomme og benytter sig i stedet af betegnelsen for-domme, altså med bindestreg da han mener, det ophæver de negative associationer, der normalt forbindes med fordomme [Jensen, 1990, s. 138].


samtidig fordrer det at opnå forståelse, at man er i stand til at sætte spørgsmålstegn ved sine egne fordomme – forforståelsen, for at denne kan justeres til en ny erkendelse – en ny (for-)forståelse. I det følgende vil vi arbejde os frem til en fremgangsmåde, hvor man kan sætte sin forforståelse på spil.

DEN HERMENEUTISKE METODEI forsøget på at opnå forståelse skal man som ”fortolker” ifølge Gadamer bevæge sig frem og tilbage mellem den forståelseshorisont, som man har i mødet med teksten, og selve tekstens helhedsmening. Dertil kommer, at man i denne gennemgang ligeledes bevæger sig frem og tilbage mellem spørgsmål, man stiller teksten, og de svar, man finder i teksten på disse spørgsmål [Pahuus, 2000, s. 121]. Dette betyder, at vejen frem til fortolkninger, som ofte ikke er umiddelbart iagttagelige, går gennem en grundig gennemgang af de enkelte dele set i relation til helheden. Denne gennemgang af del og helhed illustreres i den hermeneutiske cirkel, der foreskriver, at den enkelte tekst betragtes ud fra helheden for derefter at se på enkeltdelene. Dette etablerer så en ny forståelsesramme, der fordrer, at helheden må betragtes på ny. Således fortsætter cirkelbevægelsen i en uendelig vekslen mellem del og helhed og arbejder hen mod modsigelsesfrie fortolkninger og deraf ny erkendelse [Pahuus, 1996, s. 114]. Som et alternativ til cirkelmetaforen forestiller vi os en spiral, der efter førnævnte forskrift for cirklen nærmer sig en erkendelse i form af et centrum, dog uden nogensinde at nå denne ”sandhedens centrum”. Spiralen indikerer, at forståelsen af en tekst er en kontinuerlig proces, idet der gennem et fortolkende analysearbejde tilnærmes et centrum og en fortolkning, fri for modsigelser. Yderligere etablerer spiralmetaforen et billede på, at de overvejelser og fortolkninger, der er gjort tidligere i processen, ikke er uvæsentlige, og at processen derfor opfattes som noget, der ikke overlapper sig selv men er fremadrettet [Kruuse, 1999, s. 169]. Sagt på en anden måde kunne vi kalde det, vi gør, at finde den pt. mest sammenhængende tolkning, indtil vi bliver klogere og nærmer os centrum yderligere, hvorved vi opnår en ”ny” pt. mest sammenhængende tolkning [Kristiansen & Bloch-Poulsen, 1997, s. 98].

Vi forstår og anvender således den hermeneutiske metode som det at arbejde ud fra en tanke om den hermeneutiske cirkel eller spiral, hvor vi bevæger os i en vekselvirkning mellem del og helhed af en tekst samtidig med, at dette forholdes til vores forforståelse. Der kan således kun opnås forståelse for helheden, hvis de enkelte dele forstås og forholdes til hinanden. Omvendt er det kun muligt at opnå forståelse for de enkelte dele, hvis helheden forstås.


VORES MENNESKESYNOvenstående bærer præg af et bestemt menneskesyn. Vi mener, at en eksplicitering af vores menneskesyn er essentiel, idet vi i dette speciale beskæftiger os med menneskers kommunikation og udvikling, og dermed har vores menneskesyn indflydelse på, hvordan vi forstår, tolker og behandler disse mennesker.

Vi mener, som beskrevet, at mennesket i enhver situation er præget af en (for-)forståelse, der er dannet på baggrund af tidligere oplevelser og erfaringer. Forforståelsen er således det filter, hvorigennem det enkelte menneske betragter verden. Vi betragter endvidere med baggrund i hermeneutikken mennesket som et tænkende, følende, handlende og kommunikerende væsen og dermed som aktiv meningsskabende subjekt [Kristiansen og Bloch-Poulsen, 1997, s. 7].

En uddybning af dette syn finder vi med inspiration fra humanistisk psykologi, der repræsenterer nogle grundholdninger, som udgør et passende fundament for vores egen tilgang til mennesket, idet det er i tråd med hermeneutikken ved at bygge på forståelse, indlevelse og (psykologisk) fortolkning [Egidius, 1980, s. 73]. Humanistisk psykolog er en retning indenfor psykologien, der opstod i 50’erne og 60’erne til de to allerede eksisterende retninger behaviorismen og psykoanalysen, der begge repræsenterer et deterministisk menneskesyn, der har til formål at søge generelle årsagsforklaringer på menneskets adfærd og stræbe efter naturvidenskabernes brug af almene love. Humanistisk psykologi tager afstand fra denne tankegang og anser i stedet mennesket for at være eksistentialistisk [Aagaard, 1998, s. 239] Det betyder, at vi betragter mennesket som værende frit og dermed i besiddelse af viljen og friheden til at tage valg. Med inspiration fra humanistisk psykologi mener vi endvidere, at mennesket er i besiddelse af en række iboende ressourcer, som under gunstige omstændigheder kan aktiveres, hvormed mennesket kan finde essensen – kernen i sig selv. Miljø og opdragelse kan dog hindre en god udvikling og realisering af medfødte muligheder, men stadig har mennesket friheden til selv at vælge og dermed muligheden for at ændre sin situation og egen udvikling. Af dette følger også, at en person kan vælge ikke at udvikle sig på visse punkter [Aagaard, 1998, s. 250-252]. I humanistisk psykologi ligger der endvidere et ønske om udvikling af alle mennesker, hvilket vi ser som et udtryk for at betragte mennesket som et individuelt væsen, der uanset væremåde fortjener anerkendelse og respekt. Denne forståelse tillægger vi os tillige.


Dette menneskesyn stemmer overens med vores forståelse af kommunikation og udvikling, idet vi mener, at hvis mennesket ikke var fri til at foretage valg, ville det heller ikke være muligt at vælge sin egen måde at kommunikere på eller ændre på denne via udvikling, hvilket er et af vores formål med specialet – at understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk. På samme måde mener vi, at vi ikke kan ”tvinge” en udvikling igennem, hvis en given person vælger ikke at ville udvikling – derfor kan vi ”kun” understøtte en udvikling af lederne ved at forsøge at få deres ubrugte ressourcer i spil. Et valg om ikke at udvikle sig på et bestemt punkt er så også noget, vi skal og vil respektere.

Vi har således et humanistisk menneskesyn, hvor vi betragter mennesket med respekt og som værende meningsskabende og i besiddelse af friheden til selv at foretage valg. Mennesket fødes med en kerne, hvori der ligger ubrugte ressourcer, som det gennem livet er muligt at få bragt i spil via udvikling mere eller mindre - afhængigt af omstændighederne.

Når vi herefter omtaler hermeneutikken, betragter vi vores menneskesyn som en del af denne videnskabsteoretiske forståelse.

HVORFOR TILLÆGGER VI OS HERMENEUTIKKEN?Vi vil i specialet arbejde ud fra en humanistisk videnskabsteori og menneskesyn, fordi vi er humanister og derfor også som mennesker kan tillægge os den optik, som en sådan teori er udtryk for. Desuden ønsker vi at beskæftige os med menneskelig aktivitet – nemlig ledernes kommunikative udtryk - hvilket er hermeneutikkens og den humanistiske psykologis omdrejningspunkt. Med valg af hermeneutikken som videnskabsteori og tilhørende menneskesyn ser vi derfor en sammenhæng mellem vores ønske med problemformuleringen og så denne videnskabelige metode, hvorfor vi vælger at tillægge os hermeneutikken.

Den optik, som hermeneutikken er udtryk for, er derudover i overensstemmelse med i vores teoretiske arbejdsgrundlag, hvor vi gør rede for, at mening i kommunikation først skabes i relationen mellem mindst to mennesker og deres fortolkninger.. Dette underbygges endvidere med vores opfattelse af en relation, hvor en relation betragtes i sin helhed dog ikke uden også at betragte de enkelte dele – personerne og deres kommunikative udtryk. Endvidere er hermeneutikken i overensstemmelse med vores organisationsforståelse, hvor vi betragter en organisation som bestående af flere systemer, der gensidigt påvirker hinanden. Dette begrundes i, at den hermeneutiske optik også arbejder med dele, der påvirker hinanden og helheden og omvendt. På samme måde er vores


menneskesyn i overensstemmelse med vores forståelse af udvikling, i og med synet vedkender, at det er muligt at ændre sin kommunikation via udvikling.

HVORDAN VIL VI ANVENDE HERMENEUTIKKEN?At vi tillægger os det hermeneutiske videnskabsideal betyder overordnet, at det er med en hermeneutisk optik – herunder et humanistisk psykologisk menneskesyn – at vi anskuer verden, mennesket og således også det, vi ønsker at undersøge i nærværende speciale ved at besvare problemformuleringen. Vi ønsker således at opnå forståelse for vores problemformulering ved hjælp af en fortolkningsproces baseret på tankegangen i den hermeneutiske cirkel.

Som fortolkere, er vi i besiddelse af en forudgående forståelse – forforståelse. Med denne går vi ind i en fortolkningsproces omkring vores problemformulering. Det betyder ifølge ovenstående, at vi møder TF og deres ansatte ud fra vores egen forståelse af verden og livet, og gennem denne opnår vi forståelse for de ansatte og deres forståelse af verden og livet. Hermeneutikken foreskriver, at vi som fortolkere engagerer os personligt, hvilket betyder, at vi i vores fortolkning af de impliceredes udtalelser og udtryk vil deltage aktivt med vores egen forforståelse i selve analysesituationen. Vi ønsker at nå frem til fortolkning ved at stille spørgsmål til vores tekst, som i dette projekt er udtalelser fra dem, vi inddrager fra TF. Som det senere vil fremgå af vores forskningsmetode, vil de implicerede til en vis grad også tage del i denne fortolkningsproces90. Således ønsker vi at sætte vores forforståelse på spil og herudfra opnå ny erkendelse omkring vores trivselsspørgsmål såvel som vores processpørgsmål

Videre gennem specialet i forbindelse med vores videnskabelige arbejde vil vi eksplicit anvende den hermeneutiske optik og metode og træffe de videnskabelige valg i overensstemmelse hermed. Desuden vil vi undervejs eksplicitere vores forforståelse ved konstant at argumentere for vores valg og fortolkninger, for at læseren på denne måde kan se hvilke tanker – hvilken forforståelse, der ligger bag. Dette har vi allerede praktiseret i kapitlet Kontekstforståelse, som udgør vores forforståelse af TF samt i præsentationen af Teoretisk Arbejdsgrundlag, som udgør den teoretiske ramme og dermed den teoretiske forforståelse, hvorudfra vi betragter TF og arbejder med specialet.

90 Dette begrundes i, at vi ønsker at anvende aktionsforskning som forskningsmetode. Se senere i nærværende kapitel.


KRITIKKritikken, der er rettet mod hermeneutikken, handler hovedsageligt om, at denne ikke er videnskabelig, fordi den ikke er objektiv [Pahuus, 2000, s. 120]. Da hermeneutikken ikke efterstræber objektivitet og heller ikke finder denne mulig i forbindelse med videnskab i kraft af forforståelsen, vil vi påpege, at vi ved hjælp af gennemsigtighed – eksplicitering af vores forforståelse – vil bestræbe os på at gøre vores proces frem mod erkendelse tydelig.

Desuden mener vi, at hermeneutikken indebærer en implicit holdning omkring det, at der skal være konsistens i arbejdet på den måde, at der kan argumenteres for en relevant sammenhæng mellem problemet og de metoder, man vælger at undersøge problemet med. Dette begrundes i, at hermeneutikken kun beskæftiger sig med menneskelig aktivitet eller udtryk, som er det, hermeneutikken mener, kan være genstand for fortolkning. Denne konsistens er udtryk for et generelt videnskabeligt kriterium [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 281-283], som hermeneutikken efter vores opfattelse efterlever, hvilket argumenterer for hermeneutikkens videnskabelighed. Dette kriterium omkring konsistens vil vi derfor forsøge at efterleve ved at argumentere for denne konsistens, som vi allerede har gjort det i relation til hermeneutikken og vores problemformulering91.

Således har vi redegjort for vores videnskabsteoretiske forståelse, hvorfor vi vil gå videre med en introduktion af vores forskningsmetode.

91 Argumentationen for konsistensen mellem vores problemformulering og hermeneutikken er at finde i det foregående afsnit ”Hvorfor tillægger vi os hermeneutikken?”.


VORES FORSKNINGSMETODE: AKTIONSFORSKNINGDette afsnit handler om vores forskningsmetode – det vil sige måden, vi ønsker at udføre forskning på i dette speciale. Vi vælger at anvende en metode, der kaldes action research eller på dansk aktionsforskning, som overordnet handler om at kombinere forskning med aktioner forstået som handlinger i den virkelighed, man ønsker at undersøge. Desuden handler denne forskningsmetode om at inddrage de personer, der har relation til det, man forsker i og dermed gøre disse personer til medforskere. I det følgende vil vi uddybe vores forståelse af aktionsforskning - herunder en beskrivelse af metodens ophav, i og med vi mener, dette udgør en kontekst, hvorved metoden kan forstås i sin helhed. Derefter vil vi klargøre, hvorfor vi ønsker at anvende denne metode, og hvordan vi konkret agter at anvende metoden, således at vores forskningsmetode begrundes, konkretiseres og forholdes til den kontekst, vi ønsker at anvende metoden i. Når der er tale om videnskab og forskning, vil der altid være dilemmaer, fordele og ulemper samt kritiske røster, som nuancerer forståelsen af en given metode, men som også fordrer at, man forholder sig kritisk til sin egen metode. I sidste del af dette afsnit har vi derfor også valgt at inddrage kritik af aktionsforskning og gøre klart, hvordan vi vil forholde os til denne i relation til at skulle anvende metoden92.

I vores forståelse af aktionsforskningen har vi hovedsageligt fundet inspiration i artikler fra bogen ”Aktionsforskning - medarbejderindflydelse på forskning og udvikling i arbejdsmiljøet”, som er en direkte udløber af en international konference om Aktionsforskning i 1995 for aktionsforskere [Nielsen & Egelius, 1996, s. 5]

HVAD ER AKTIONSFORSKNING?Aktionsforskningens ophav kan spores som mange sideløbende hændelser. Fælles for personerne bag hændelserne og således aktionsforskningens opståen er, at personerne har været præget af et aktivt socialt engagement og en grundlæggende tro på, at medbestemmelse og demokrati bør være fundamentet for forskning [Beinum, 1996, s. 11]. Således skrev den tyske psykolog Kurt Lewin i USA i 1947 artiklen ”Action research and minority problems”, der henviser til en metode for forskning, som handler om ”at komme i kontakt med de reelle problemer og studere dem i deres egen sammenhæng” [Clausen, 1992, s. 15-16]. Det vil sige, at man vil sikre minoriteters involvering i undersøgelser, der omhandler minoriteter samt 92 I kapitlet Vores Dobbeltrolle indgår en figur over HRM overfor aktionsforskning, hvor det er muligt at skabe et samlet overblik over vores forståelse af aktionsforskningen.


foretage undersøgelserne i minoriteternes egen kontekst [Clausen, 1992, s. 15].

Metoden var et opgør mod den positivistiske tradition, der indebar en meget stivnet opfattelse af mennesker og deres reaktioner. Det er førnævnte artikel skrevet af Lewin, der betragtes som ”startsskuddet” på aktionsforskningens æra [Jensen, 2002, s. 76]. Sideløbende – også i 40´erne - i London på Tavistock Institut for Human Relations udviklede en sammensat gruppe af forskere en bestemt arbejdsmetode, der blev kaldt Tavistock-gruppens arbejdsmetoder. Gruppen arbejdede med at forbedre militære metoder, og det foregik i ”et samarbejde, hvor militært personale og Tavistock medarbejdere indgik i fælles overvejelser og handlen. Kommissionen blev et lære-fællesskab.” [Beinum, 1996, s. 14]. Således gik forskerne ”ud i marken” og spurgte det militære personale til råds. Tavistock-gruppen bestræbte sig på at integrere en oprigtig interesse for disse personer og mente på den måde, at tillid kunne opbygges, hvorved forskere og de involverede gensidigt kunne benytte sig af hinandens viden. Desuden bestod Tavistock-gruppen af forskellige fagpersoner, og det blev anset som vigtigt at lære af hinandens kompetencer og anvende disse i forskningen [Beinum, 1996, s. 12-14]. Dette ”samarbejde” resulterede i meget succesrige undersøgelser, hvis resultater stadig betragtes som meget indflydelsesrige. Senere i efterkrigstiden fremkom socioteknikken93, hvor også inddragelsen af dem, man undersøgte, gav de bedste resultater. Man mente også, at arbejderne selv havde retten til at bestemme over eget arbejdsliv, hvilket viser forskernes overbevisning omkring vigtigheden af medbestemmelsen [Beinum, 1996, s. 17-18]. Ikke kun i forbindelse med socioteknisk arbejde, men i hele Europa blev der fra 50´erne og frem udviklet nogle arbejdspladsreformer, hvor demokratiske former blev indført [Beinum, 1996, s. 28], hvilket således også satte sit præg på, hvordan man forskede i arbejdslivsrelaterede emner.

I Skandinavien var demokrati på arbejdspladsen således også på den politiske dagsorden, og aktionsforskningen blev langsomt udviklet til at blive en metode for samfundsforskningen. En del af den skandinaviske udvikling af aktionsforskningen stammer fra de såkaldte jobudviklingsworkshops i Sverige, hvor forskerne begyndte at interessere

93 Socioteknikken indebærer en antagelse om, at det sociale og det tekniske er gensidigt afhængigt på den måde, at jo bedre det tekniske arbejde var socialt organiseret, jo bedre kunne teknologien fungere. Dette beroede på en tro om, at en given teknologi kan organiseres forskelligt. For uddybning af socioteknikken se blandt andet ”Office Automation: a social and organizational perspective” af R. A. Hirschheim fra 1985.


sig for og arbejde med virksomhedernes egne konkrete problemer. ”Idet man anerkendte og mobiliserede de deltagende virksomheders evne til selv at formulere problemer og spørgsmål og brugte hinandens erfaringer som et vigtigt ændringsredskab i ændringsprocessen, kom evnen til at kommunikere i forgrunden” [Beinum, 1996, s. 22]. På den måde blev rollen som forsker ændret fra at være designer af systemer for ændringer til at skulle designe dialoger.

Konkret i Danmark var der i 50érne og 60érne ikke så meget aktivitet omkring aktionsforskning. Der var således ikke en bevidst satsning på aktionsforskning i Danmark, som der var i Norge og Sverige op gennem 60érne. Men sidst i 60érne begyndte også Danmark at blive mere fokuseret på aktionsforskningen. Under studenteroprøret i 1968 var et af de samfundsforhold, der blev kritiseret af de sociale bevægelser netop forsker-metoder. Den daværende forskning blev kaldt for ”elfenbensforskning”, idet de mente forskerne havde et tilskuerforhold til de mennesker, de forskede i, hvilket de anså for uhensigtsmæssigt. Dette var samtidig en kritik af det positivistiske videnskabsideal [Nielsen, 1996, s. 38]. Oprøret satte gang i mange ting, blandt andet begyndte fagforeninger at samarbejde med forskere omkring for eksempel retningslinier for sikkerhedsrepræsentanter på arbejdspladser94. På den måde begyndte man ligeså langsomt også i Danmark at arbejde mere med aktionsforskning som metode.

Ovenstående afspejler, at aktionsforskningen har udviklet sig på baggrund af forskellige samfundsforhold, forskningsmetoder, forskere og samfundskritikere95. Således er aktionsforskningen opstået delvist som et politisk ærinde – at demokratisere samfundsforholdene, herunder at give mindre ressourcerige mennesker mere indflydelse på eget (arbejds-)liv. Desuden er metoden opstået i erkendelse af, at dem, det handler om – aktørerne - ”ved bedst”, at inddragelse af aktørerne giver bedre og mere succesrige løsninger. Endeligt har aktionsforskningen fungeret som et opgør med det positivistiske videnskabsideal.

AKTIONSFORSKNING I DAGSom ovenstående, historiske baggrund bærer præg af, er aktionsforskningen et resultat af mange forskellige hændelser gennem de 94 Disse ”projekter” blev kaldt ressourceopbyggende projekter, idet de skulle være med til opbygge ressourcer hos arbejderne, hvilket dermed skulle rykke ved magtbalancen mellem ledelse og medarbejdere [Nielsen, 1996, s. 40-44].95 I forbindelse med aktionsforskningens udvikling nævnes flere samfundskritikere som inspirationskilde. Dette gælder blandt andet tænkere indenfor kritisk teori såsom Jürgen Habermas og Anthony Giddens [Clausen, 1992, s. 15 og 31].


sidste 50 år, hvor mange forskellige personer har givet deres bidrag med. Derfor er der i dag også mange forskellige afarter af aktionsforskningen, hvilket ikke muliggør én bestemt definition af aktionsforskning. Der er dog nogle fællestræk, der vil danne vores forståelse af aktionsforskningen, og som vi i det følgende derfor vil opridse.

Aktionsforskning handler som nævnt om at forene forskning og aktion i forbindelse med problemløsning og/eller organisationsudvikling. Det vil sige, at der forskes i en given praksis samtidig med, at man gennemfører en form for udviklingsproces i denne praksis. I metoden er der tale om en gensidighed.

”Action research indebærer altså en gensidighed: man forsker ved at handle, og man handler på baggrund af forskningsresultater.” [Høyrup, 1975, s. 53]

Vi forstår dermed aktionsforskning som en proces, hvor der veksles mellem at foretage en aktion, reflektere omkring denne for på ny ud fra refleksionen at foretage en aktion, hvilket kan fortsætte frem og tilbage flere gange alt afhængig af formålet med aktionsforskningen. På denne måde udvikles der viden om et bestemt genstandsfelt samtidig med, at der her foretages handlinger med henblik på forandring. Målet med aktionsforskning er således ikke alene forskning ved at gennemføre undersøgelser, der lever op til videnskabelige kriterier, men også at anvende forskningens resultater i forhold til den praksis, hvor der er indsamlet data. Aktionsforskningen har således både et forskningsmål og et praktisk udviklingsmål. Er der som i vores tilfælde tale om et universitetsprojekt, udgør besvarelsen af projektets problemformulering forskningsmålene.

Aktionsforskningen retter sig mod at udforske interaktion, sociale sammenhænge og udviklingsprocesser frem for genstande og arbejder således ud fra det kvalitative videnskabsideal. Således er metoden hovedsageligt knyttet til humaniora og samfundsvidenskaberne [Jensen, 2002, s. 77]. Fokus er ikke nødvendigvis – som før – på at hjælpe en bestemt svag gruppe, men der er nærmere tale om et helhedsorienteret fokus såsom det at skabe udviklende arbejdsforhold [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 269].

Som den historiske baggrund bar præg af, beror aktionsforskningen desuden på et aktivt samarbejde mellem deltagere og aktionsforskere – et samarbejde, der skal foregå i en gensidig og ligeværdig dialogisk proces


[Clausen & Lorenzen, 1992, s. 269]. Aktionsforskere betragter sig selv og deltagerne som subjekter. Der er altså tale om et subjekt-subjekt forhold. Mere konkret betyder det, at de involverede deltagere indgår i en given undersøgelse på lige fod med forskerne forstået på den måde, at deres forforståelse i form af refleksioner og meninger har indflydelse på forskningen ligesom aktionsforskernes egne [Jensen, 2002, s. 77]. Kristiansen og Bloch-Poulsen, der har arbejdet med dialogbaseret aktionsforskning frem til i dag, betegner af den grund deltagerne som ”co-subjekter” og potentielle ”co-forskere” [Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s. 261]. Desuden er det vores forståelse blandt andet med baggrund i Tavistock-gruppens arbejde, at der også kan være tale om, at forskere internt gør brug af hinandens kompetencer som en del af aktionsforskningen, idet dette ligesom inddragelsen af deltagerne kan kvalificere forskningen.

Udover en vekselvirkning mellem aktion og forskning samt involvering af deltagere og eventuelt andre forskere bestræber aktionsforskningen sig på at have en åben søgende tilgang til et givent problem. Aktionsforskningen er dermed meget procesorienteret og tror på, at det er under processen, at viden og løsninger skabes med baggrund i forskellige aktørers påvirkning – deltageres såvel som forskeres [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 19 og 29]. Denne åbne procesorienterede tilgang er i overensstemmelse med vores hermeneutiske videnskabsideal, der netop går ud på løbende at sætte spørgsmålstegn ved sin forforståelse for at udvide sin horisont. Vores cirkulære opfattelse af relationer stemmer endvidere overens med aktionsforskningens tro på, at alle aktører påvirker en given situation og dermed også en aktionsforskningsproces.

AKTIONSFORSKNINGENS REDSKABERI ovenstående skrev vi, at aktionsforskningen ikke følger bestemte metoder, hvilket skal forstås som metoder på et meget konkret niveau. Disse metoder vælges nemlig først i forbindelse med de enkelte aktionsforskningsprojekter. Det er muligt at vælge mange forskellige metoder, blot de er i overensstemmelse med aktionsforskningens grundlag. Der findes dog nogle overordnede metoder, som aktionsforskere finder inspiration i., som vi her vil ridse op.

For det første handler det om at vælge deltagere til en aktionsforskningsproces ud fra en så vidt muligt overordnet betragtning omkring hvilke grupper, der er relevante og kan bidrage i relation til et givent aktionsforskningsforløb [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 36-37]. Dette stemmer overens med hermeneutikken og vores cirkulære


helhedsorienterede tilgang, hvor helheden ”afgrænses” - udvælges på baggrund af problemet96.

Som den historiske gennemgang viste, blev dialogen et vigtigt redskab i samarbejdet med deltagerne, og den er fortsat en anvendt metode indenfor aktionsforskningen97 [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 31 og 280]. Således anser vi dialog som et redskab for aktionsforskning – deltagere og forskere imellem. Hvordan samarbejdet mellem de to parter nærmere skal foregå, er et af de aspekter, der ikke skal fastlægges på forhånd, men som eksempler nævnes både workshops, projektgruppearbejde samt almindelige møder98.

Da Kurt Lewin lancerede aktionsforskningen, var der også en klar opfattelse af, hvordan vekselvirkningsprocessen i en sådan undersøgelse foregår. Lewin mener nemlig, det handler om at lægge en overordnet plan - herunder indsamle viden om den givne praksis, foretage sin første aktion samt evaluere og reflektere over denne aktion. Derefter skal der foretages en modificering af den overordnede plan og en ny aktion kan sættes i gang. Kort sagt: planlægning, udførelse, evaluering/refleksion – som samlet betegnelse refleksion, ny planlægning og så videre [Lewin i: Jensen, 2002, s. 77-78]. Denne vekselvirkning kan betragtes som en cirkel, hvor elementer går igen, men man er blevet klogere siden sidst, de enkelte dele er gennemført [Argyris, Putnam og Smith i Andersen, 1999, s. 170-171]. Denne opfattelse af at opnå ny viden er i overensstemmelse med hermeneutikken, der også betragter erkendelse som en cirkulær proces mellem del og helhed. I relation til planlægning udtrykkes det i aktionsforskningen også i vigtigheden af at have kendskab til status quo i den virkelighed, det handler om. Dette begrundes i, at man for at kunne arbejde med forandringer må vide, hvilket udgangspunkt forandringerne skal ”vokse” ud fra. Siden er denne fremgangsmåde omkring planlægning, aktion, evaluering/refleksion videreudviklet, men hovedelementer indgår stadig som en del af en aktionsforskningsproces, hvorfor vi ser denne fremgangsmåde som et redskab for at udføre aktionsforskning.

96 Dette er således også i overensstemmelse vores systemiske organisationsforståelse, hvor fokus afgør det system, vi betragter.97 For at kunne anvende dialogen som et redskab indenfor aktionsforskningen har vi formet vores forståelse af dialog, som er at finde i bilag 2: Dialogiske Kompetencer.98 Disse samarbejdsmåder nævnes med uddybende eksempler gennem artiklen ”Fra aktion til dialog?” [Clausen & Lorentzen, 1992]


Stadig er der nogle aspekter ved aktionsforskningsmetoden, der ikke er konkret beskrevet, såsom hvordan og hvor meget deltagerne skal have indflydelse på forskningen, og hvem der bestemmer, hvordan og hvornår der skal ændres i den overordnede plan, samt hvor mange aktioner man skal foretage for, at det er aktionsforskning. På disse spørgsmål findes der ikke entydige svar i aktionsforskning. Det er valg, der skal tages stilling til i forbindelse med de enkelte aktionsforskningsprojekter. Dog skal man i den forbindelse ikke glemme, at det handler om forskning og derfor også om at leve op til nogle kvalitative videnskabelige kriterier. Det vil sige aktionsforskningen fordrer konsistens samt en metodisk bevidsthed og denne metodiske bevidsthed skal ekspliciteres, så det er muligt for udenforstående at følge forskningen skridt for skridt og have grundlag til at forholde sig til forskningens kvalitet. Denne eksplicitering er også det, der kaldes gennemsigtighed, som vi tidligere har været inde på i hermeneutikken [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 281-283]. Disse videnskabelige kriterier stemmer altså overens med vores hermeneutiske forståelse af subjektiviteten, forforståelse og fortolkninger.

HVORFOR TILLÆGGER VI OS AKTIONSFORSKNING?Vi har nu gennemgået vores forståelse af aktionsforskning, og på baggrund af denne vil vi nu begrunde, hvorfor vi ønsker at anvende aktionsforskning som forskningsmetode i dette speciale.

Vi ønsker som bekendt at samarbejde med TF og her gennemføre en HR-proces, hvor udvikling af lederne indgår som en del af processen. På den baggrund ønsker vi at reflektere over udfordringer ved at gennemføre en HR-proces samt forholde os til, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger i forbindelse med forandringer. Det vil sige, vi ønsker at udvikle viden omkring et bestemt ”genstandsfelt” – TF – for at kunne besvare vores problemformulering. Samtidig ønsker vi at gennemføre en proces med henblik på at understøtte en udvikling af lederne, det vil sige med henblik på forandring i dette genstandsfelt. Således kan vi sige, at vi ligesom aktionsforskere både har et forskningsmål samt et praktisk udviklingsmål, hvorfor vi mener, at vores ønske med specialet kan forenes med aktionsforskningens metode.

Valget af aktionsforskningen begrundes endvidere i, at vi mener specialet fordrer en vekselvirkning mellem aktion og forskning, i og med vi må gennemføre en fortløbende proces, hvor vi må handle for at svare på det empiriske processpørgsmål og det empiriske trivselsspørgsmål – altså udvikle viden, som vi så skal bruge til at fortsætte vores proces ved igen at


foretage en handling – aktion i TF, som så fører os videre til at besvare det overordnede processpørgsmål og det overordnede trivselsspørgsmål. Således mener vi, der er en overensstemmelse mellem vores problemformulering samt vores valgte forskningsmetode – aktionsforskningen. Men er der også overensstemmelse mellem aktionsforskningsmetoden og vores teoretiske arbejdsgrundlag samt videnskabsteoretiske ståsted? Det mener vi, der er, hvilket vi nu ønsker at begrunde. Gennem ovenstående afsnit omkring metoden har vi løbende beskrevet, hvor der er nogle overensstemmelser. Det drejer sig om, at aktionsforskningen har en kvalitativ tilgang, hvor det åbne procesorienterede perspektiv er i centrum, mens erkendelsesprocessen foregår cirkulært, og det er problemet, der ”afgrænser” helheden. Derudover opfattes subjektiviteten som uundgåelig, mens den dog er mulig at forholde sig bevidst til. Disse elementer kan sammenlignes med elementerne fra hermeneutikken.

Desuden er det en opfattelse indenfor aktionsforskningen, at alle deltagere i undersøgelsen påvirker undersøgelsens resultat, hvilket stemmer overens med vores kommunikationsforståelse, der bygger på den cirkulære forståelse. I aktionsforskningen inddrages som nævnt de relevante personers overbevisning om, at inddragelsen skaber de bedste løsninger. Dette er i overensstemmelse med vores forståelse af mennesket og dets udvikling. Denne forståelse afspejler nemlig, at hvis vi ønsker at understøtte en udvikling hos andre mennesker, skal vi opnå forståelse for dem, hvilket fordrer inddragelse af de mennesker, vi ønsker at udvikle.

Således ser vi aktionsforskningen som en brugbar metode for os, i og med den er i tråd med vores hensigt med specialet og den del af vores forforståelse, som er udtrykt i det teoretiske arbejdsgrundlag og hermeneutikken, hvorved vi kan gå videre med overvejelser omkring den konkrete anvendelse af aktionsforskningen.

HVORDAN VIL VI ANVENDE AKTIONSFORSKNING?Aktionsforskningen skal udgøre vores forskningsmetode. Vi mener, dette betyder, at vi i første omgang skal formulere vores rollebetegnelser, så det bliver tydeligt, hvem der er hvem i vores forskning. Vi vælger i tråd med metoden at kalde os aktionsforskere, mens vi vil kalde de personer fra TF, som vi inddrager, for deltagere samt medforskere i de situationer, hvor deltagerne bliver inddraget i forskningsdelen. Som samlet betegnelse for os som aktionsforskere og deltagerne vil vi anvende aktører for at vise, at vi betragter begge parter subjekter og som en del af aktionerne.


Aktionsforskningen fordrer som nævnt to mål - forskningsmålet samt det praktiske mål. Målet med vores forskning er at besvare vores problemformulering på videnskabelig vis. Det praktiske mål er endnu ikke formuleret, men på baggrund af vores overvejelser i indledningen betragter vi målet overordnet set som det at gennemføre en HR-proces med henblik på, gennem udvikling af ledelsen, at øge muligheden for at forbedre medarbejdernes trivsel i forandring.

Af ovenstående fremgår, at aktionsforskningen er i overensstemmelse med hermeneutikken, men hvordan kan vi forene måden, hvorpå vi agter at opnå forståelse – ved hjælp af den hermeneutiske cirkel med det at inddrage deltagerne i vores forskning? Vi mener, dette handler om, at vi bibeholder vores hermeneutiske videnskabsideal også i måden, hvorpå vi inddrager deltagerne som medforskere.

På det konkrete plan har vi med aktionsforskningens termer på nuværende tidspunkt foretaget to aktioner – nemlig som nævnt i Kontekstforståelse - de to indledende møder med TF, hvor vi i fællesskab definerede nogle omdrejningspunkter for den kommende proces i forbindelse med specialet99. Således har nogle deltagere indgået i forskningsprocessen fra første færd ved at være med til de indledende overvejelser omkring forskningsemne, hvilket er en del af aktionsforskningens metode. På samme måde vil vi videre gennem specialet i forbindelse med de konkrete metodiske valg forholde disse til vores forskningsmetode – aktionsforskningen - og træffe valgene i overensstemmelse hermed.

KRITIKSom nævnt – ingen metode uden kritik og dilemmaer. Dette gælder derfor også aktionsforskningen. Vi vil i det følgende beskrive nogle af de væsentligste kritikpunkter for aktionsforskningen og tydeliggøre, hvordan vi vil forholde os til dem i relation til at skulle anvende metoden.

Den mest overordnede kritik af aktionsforskningen er, at der er fare for, at den bliver uvidenskabelig. Kritikken kommer blandt andet til udtryk ved at betegne aktionsforskningen som præget af mangel på teori og metode, hvilket medfører, at aktionsforskningsprojekterne kommer til at fremstå ”som enkeltstående forsøg i stedet for at bygge på en gradvis øget viden” [Clausen & Lorentzen, 1992, s. 19].

99 Se endvidere aktionsplanen, der figurerer i kapitlet Processen.


I relation til denne kritik mener vi, at der foreligger en metode i aktionsforskningen, der ikke er konkret til sidste detalje, men som udstikker nogle retningslinier for at vælge mere konkrete metoder og teorier og samtidig åbner op for at lade konteksten og processen have en påvirkning på valgene, hvilket vi anser som fordelagtigt jævnfør vores udviklingsforståelse og hermeneutikken. I vores aktionsforskningsprojekt tager vi endvidere netop udgangspunkt i teori, som den er præsenteret i Teoretisk Arbejdsgrundlag. Vi mener endvidere ikke, at videnskabelighed måles på mængden af teori men nærmere kriterier beskrevet i vores videnskabsideal, og som det fremgår i afsnittet om aktionsforskning, mener vi, aktionsforskningen stemmer overens med vores videnskabsideal i form af hermeneutikken.

Derudover er der en kritik af aktionsforskning, der går på, at forskeren opgiver eller ”glemmer” forskerperspektivet til fordel for de aktioner, der skal udføres [Clausen & Lorentzen, 1992, s. 32]. I relation til denne kritik vil vi forsøge konstant at være bevidste om den kombinerede rolle, vi har i form af aktionsforskere. Vi mener, dette for eksempel betyder, at vi skal overveje, hvor meget deltagerne skal inddrages. Det vil sige, deltagerne skal ikke blot inddrages, fordi aktionsforskningen foreskriver det, men kun i det omfang, vi ser et formål med det og stadig kan efterleve vores videnskabsideal.

I forbindelse med kritikken om at glemme forskerperspektivet kan man også overveje, hvordan aktionsforskerens praksisviden kan indgå i forskningen på en videnskabelig forsvarlig måde [Jensen, 2002, s. 78]. Dette har vi ikke et endeligt svar på, men vi mener, det handler om, at vi må gøre os vores egen forforståelse bevidst så vidt muligt under hele forløbet – da forforståelsen hele tiden ændrer sig - og afspejle denne bevidsthed i specialet. Dette betyder, at vi lægger os op ad følgende citat omhandlende forskning: ”It is desirible that academic researchers account for their personal values, at least to themselves. It is equally desirable that consultants share their values with clients” [Gummeson i: Jensen, 2002, s.79]. I citatet lægges der endvidere op til, at det er fordelagtigt at indføre deltagerne i vores forforståelse. Dette agter vi at gøre i den grad, vi mener, det er hensigtsmæssigt og videnskabeligt forsvarligt. En fordel ved det indgående praksiskendskab, som vi kan få ved at være aktionsforskere, gør os desuden i stand til at kunne forholde os til betydningen af det, vi møder i TF [Jensen, 2002, s.79]. Vi mener dog, vi må huske, at dem, det handler om, ”ved bedst”, hvorfor vi til stadighed ønsker at inddrage deltagerne som medforskere.


I ovenstående har vi beskrevet, at vi agter at betragte forholdet mellem os som aktionsforskere og deltagerne som et subjekt-subjekt forhold. Samtidig sættes begge parter i samme båd ved at anvende den samlede betegnelse; aktører. Denne del af aktionsforskningens metode kritiseres tillige. Kritikken er udtryk for en opfattelse af, at det er utopi at tro på en harmoni mellem parterne, hvor modsætninger ophæves, og hvor parterne er fælles om et projekt. Dette begrundes i, at aktionsforskere og deltagere for det første har forskellige forudsætninger for at indgå i samarbejdet. Samtidig vil aktionsforskere og deltagerne uvægerligt have forskellige interesser i relation til et givent projekt. Hvor deltagerne ønsker en løsning til deres hverdag, ønsker aktionsforskeren – udover en løsning også udvikling og at opnå erkendelse - få ny viden, der til en vis grad skal kunne generaliseres, for at det skal få videnskabelig status [Clausen & Lorentzen, 1992, s. 22 og 279]. Clausen og Lorenzen beskriver ud fra aktionsforskningsprojekt-erfaringer en dimension af dilemmaet meget præcist:

”I flere tilfælde viste det sig, at aktørerne og deres organisationer stillede ret så håndfaste krav til definering af processens udbytte. Forskerne er i et dilemma her: på den ene side skal projektet helst lykkes, og det kan kun ske hvis alle aktører bidrager aktivt. På den anden siden kan alt for faste forestillinger om forventet udbytte forhindre, at der sker noget nyt”100

[Clausen & Lorenzen, 1992, s. 287].

Som udgangspunkt betragter vi ikke denne forskellighed som problematisk men nærmere som endnu et aspekt, det er vigtigt at være bevidst omkring. Det handler om at skabe muligheden for åbenhed blandt parterne, således at vi som aktionsforskere fortæller deltagerne om vores forudsætninger og mål med projektet samtidig med, at deltagerne fortæller om deres. Vi som aktionsforskere har en viden om metoder og teorier blandt andet i forhold til udvikling, mens deltagerne har viden om den virkelighed, de er i. I forening betragter vi disse forskellige kompetencer som et godt udgangspunkt for en udviklingsproces, og dermed mener vi, at det er muligt at vende dette dilemma til noget positivt ved at vedkende sig det og ud fra forskelligheden forsøge at skabe en dynamik, hvor vi kan sætte hinandens forforståelser på spil. Med inspiration fra Clausen og Lorenzen mener vi, dette blandt andet kan gøres ved ikke at lave færdigt definerede aktionsforsker- og deltagerroller [Clausen & Lorenzen, 1992, s. 280]. Dermed er det muligt løbende at foretage ændringer i disse roller i takt med, at vi bliver klogere på hinandens kompetencer. Det afgørende her er

100 Bemærk at Clausen og Lorenzen anvender betegnelsen aktører, hvor vi anvender deltagere.


for os set i relation til ovenstående citat, at både aktionsforskere og deltagere er bevidste om og indforstået med denne fremgangsmåde, hvilket vi således vil efterstræbe.

I og med aktionsforskningen indebærer den løbende refleksion og eventuelt ændring i mål, mener vi, at den forandring – herunder udvikling, der sker i den givne organisation – kan blive uklar for deltagerne. Således mener vi, at det for aktionsforskere handler om, at der er nogle overordnede mål, som bliver gjort tydelige for deltagerne, og som helst ikke bør ændre sig alt for meget. Hvis dette sker, ser vi, at formidlingen omkring ændringen til deltagerne er vigtig.

Det sidste kritikpunkt, vi vil komme ind på, er faren for, at aktionsforskere tager en bestemt parts parti og dermed ikke ser på en given problemstilling fra flere parters side. Denne kritik begrundes blandt andet i aktionsforskningens historie, hvor metoden som nævnt opstod på baggrund af et ønske om, at de svage også skulle have indflydelse på egen situation – altså som et politisk samfundskritisk ærinde. Dette ærinde hænger stadig på aktionsforskningen, i og med det samfundskritiske engagement stadig spores hos nogle danske aktionsforskere. Samtidig ”købes” aktionsforskere ofte til at gennemføre et projekt, og køberne repræsenterer ofte et bestemt perspektiv. Disse forhold kan altså ifølge kritikken medføre uhensigtsmæssig subjektivitet hos aktionsforskeren [Nielsen, 1996, s. 50-51]. Den uhensigtsmæssige subjektivitet kan også betegnes som noget ikke-videnskabeligt, og der vil - hvis dette opstår - være uoverensstemmelse mellem vores videnskabsideal – hermeneutikken og vores brug af aktionsforskningen. Hermeneutikken handler netop om at se en given problemstilling fra flere perspektiver – eller dele - og derudfra danne sig et indtryk af helheden. Hvis man som aktionsforsker har en politisk indgangsvinkel og på forhånd har en indstilling til hvem, der er ”synderen” – eksempelvis magthaverne - og således kun leder efter svar ét sted101, vil det ikke være muligt at leve op til det hermeneutiske videnskabsideal, idet dette vil være at betragte en del uden at betragte helheden.

I relation til dette aktionsforskningsprojekt er vi ikke blevet købt, men det er stadig den tekniske direktør, vi som udgangspunkt har indgået et

101 Det er muligt i hermeneutikken at afgrænse sin undersøgelse til en mindre ”del”, men man vil altid skulle argumentere for, at helheden i forhold til problemstillingen - er indbefattet i denne afgrænsning. På denne måde menes, at man ikke kun kan tage et perspektiv - en del med i en undersøgelse, hvis den skal være hermeneutisk.


samarbejde med102. Igen vil vi ty til det at have en bevidsthed om, at der kan være forskellige dagsordner for at indgå et samarbejde med os, som ikke nødvendigvis er gældende for alle de parter, der deltager. Endvidere vil vi forsøge at indvie deltagerne i vores ”dagsorden” og desuden spørge ind til deres.

Vi har således introduceret hermeneutikken som vores videnskabsteoretiske forståelse samt aktionsforskningen (AF) som vores forskningsmetode, hvorfor vi hermed har skabt vores videnskabelige metode, hvorfor vi kan gå videre med vores praktiske metode for at gennemføre en proces i TF.

102 Disse aftaler er nedfældet i Samarbejdskontrakt, som er underskrevet af os såvel som direktøren og udviklingskonsulenten. Se empirimappen under: Behovsafdækning, aktion 2, C.


HRM SOM PRAKTISK METODEI nærværende kapitel ønsker vi at redegøre for vores forståelse af Human Ressource Management – HRM. Dette begrundes i, at vi har valgt at gennemføre en HR-proces i TF, hvorfor vi skal anvende HRM som praktisk metode. Dette indebærer, at HRM danner baggrund for, hvordan vi agter at agere i forbindelse med vores samarbejde med TF, og dermed også danner udgangspunkt for besvarelsen af det empiriske processpørgsmål. Samtidig ønsker vi at reflektere over, hvilke udfordringer, der kan være ved at understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces. Desuden er det gennem den forestående HR-proces, at vi vil indsamle materiale til at besvare trivselsspørgsmålene. Afsnittet fungerer således som vores forståelse af HRM, mens vores operationalisering og dermed konkrete anvendelse af HRM vil forekomme i kapitlet Processen, hvor vi netop besvarer det empiriske processpørgsmål.

Valget indebærer, at den proces, vi tilrettelægger og gennemfører i TF, skal være funderet i en HR-tilgang med brug af HR-redskaber. Vores rolle vil være at agere HR-konsulenter, og vi skal udføre HR-arbejde via en HR-proces. For at være i stand til dette, fordres, at vi klargør vores forståelse af HRM - herunder de nævnte begreber. Således vil vi indlede med at fortælle om, hvordan HRM opstod, og dernæst vil vi beskrive metoden overordnet, hvorefter vi forholder os til HRM i en dansk kontekst. Derudfra ønsker vi at udarbejde vores egen forståelse af HRM, herunder begreberne HRM, HR-tilgang, HR-arbejde, HR-proces samt HR-konsulent. Med baggrund i denne forståelse, kommer vi ind på fagligheden for en HR-konsulent, hvorefter vi definerer HR-redskaber, samt beskriver de konkrete HR-redskaber, vi finder som værende af grundlæggende karakter i forbindelse med at udføre HR-arbejde. For at nuancere vores forståelse af HRM-begrebet, vil vi afslutningsvist forholde os kritisk, og dermed diskutere metodens dilemmaer set i relation til at skulle anvende HRM som praktisk metode. Løbende vil vi forholde forståelsen af HRM til vores teoretiske arbejdsgrundlag samt vores videnskabelige metode, hvor vi finder det relevant og nødvendigt.

I kapitlet anvendes forskellige kilder, som løbende præsenteres. Inden vi går i gang, vil vi kort og unuanceret beskrive HRM, for at det giver mening at læse baggrunden for, at HRM opstod. HRM kan kort beskrives som en


metode for det bevidste eller strategiske103 arbejde med de menneskelige ressourcer i en organisation.

HVAD ER HRM?Som nævnt i indledningen, har forandringen i samfundet betydet, at vi er gået fra at være et industrisamfund til et videnssamfund. Dette har betydet, at mennesket er blevet en vigtig ressource for organisationer. Flere teoretikere og praktikere går endda så langt som til at sige, at den menneskelige ressource er den vigtigste ressource for organisationer i dag [Bonnor, 2000, s. 13 & Nielsen, 2000, s. 81]. Det er i kølvandet på denne forandring i samfundet, at teorien om HRM er opstået104. Hensigten med teorien er at bidrage med tankegange, metoder og redskaber, der kan hjælpe organisationer med at benytte sig bedst muligt - det vil sige strategisk - af den menneskelige ressource i organisationer, og dermed fungere som en støtte for organisationerne i at tackle de nye samfundsforhold.

HRM-begrebet opstod altså op gennem 80’erne, og udsprang rent teoretisk af forløberen Personnel Management (PM) 105 eller på dansk personaleadministration og –udvikling [Bonnor, 2000, s. 49]. I takt med udviklingen, hvor mennesker er blevet en mere og mere vigtig ressource for organisationer, er teorien om PM fundet mangelfuld, idet denne teori ikke indtænker mennesket som en afgørende ressource, hvorfor metoderne heller ikke er udarbejdet til at håndtere denne situation. HRM er således kommet på banen, idet den netop har fokus på mennesket som en vigtig ressource106.103 Med inspiration fra Mintzberg, betragter vi det at arbejde strategisk med noget som en proces, hvor man med udgangspunkt i den nutid, man er en del af, løbende arbejder med, hvordan der skal handles nu og på længere sigt for at opnå et vist mål. En strategi kan have form af en plan, der løbende ændres, i takt med, at man bliver klogere [Mintzberg m. fl., 1998, s. 9-11]. Idet vi gennem hermeneutikken er af den opfattelse, at vi løbende kan blive klogere, har vi denne forståelse af strategisk ? og strategi. Vi er bevidste om, at der kan være andre opfattelser af strategi, hvilket blandt andet fremgår af bogen Strategy Safari [Mintzberg m. fl, 1998]104 Således er HRM-teorien orienteret mod den vestlige verdens samfundsforhold [Larsen, 2003, s. 25]105 PM er arbejdscentreret, og har den enkelte ansatte som udgangspunkt, ved at beskæftige sig med metoder for at tiltrække, fastholde, udvikle samt afvikle medarbejdere [Larsen m. fl., 2003, s. 21 og 210]. Arbejdet med PM er blevet betragtet som en omkostning [Larsen, 1996 i: Larsen m.fl., 2001, s. 15]106 Der har været meget kritik af HRM. Nogle teoretikere mener, at HRM stort set er det samme som PM, og derfor blot er gammel vin på nye flasker. I den


HRM SOM BEGREBLad os starte med begrebet beskrevet ud fra de tre bogstaver – H, R og M. Overordnet henviser de ”…til mennesker(Human) som en værdifuld, strategisk ressource (Ressource), der fordrer ledelsespleje (Management)” [Larsen m.fl., 2001, s. 7]. Med denne indgangsvinkel betragtes individer i en organisation således som en ”værdifuld, strategisk ressource” for en given organisation. Dermed flyttes holdningen fra, at personalearbejdet betragtes som en omkostning, hvilket PM er et udtryk for, til at blive betragtet mere som en afgørende og nødvendig investering [Larsen m.fl., 2003, s. 30 & Bonnor m.fl., s. 13-15]. Dermed betragtes den strategiske benyttelse af de menneskelige ressourcer som et vigtigt arbejde, der ”fordrer ledelsespleje”. Vi betragter denne holdning i teorien som et udtryk for, at der kræves ledelse af de menneskelige ressourcer, for at de benyttes optimalt.

En anden overordnet måde at beskrive HRM på, har HRM-teoretikeren John Storey introduceret. Han definerer begrebet som:

”That part of the managerial process that specializes in the management of people in the work organizations” [Storey, 1989 i: Bratton og Gold, 1994, s. 5].

Ifølge Storey handler HRM således om de processer af ledelsesmæssig karakter, der beskæftiger sig med organisationsmedlemmer, og den ressource, de udgør i organisationer. De inddragede citater repræsenterer HRM som et forholdsvist generisk begreb, forstået på den måde, at HRM betegner enhver tilgang til personaleledelse. En anden måde at betegne HRM på, er som en specifik form for personaleledelse. Denne vigtige sondring mellem HRM som alt personaleledelse, eller HRM som en specifik form for personaleledelse, blev tidligt introduceret af blandt andet Storey [Larsen m.fl., 2003, s. 19]. Der er nemlig en tendens til at kalde alt af personalemæssig karakter for HRM – altså som generisk begreb, hvilket nok også er grunden til, at HRM har fået en del kritik gennem årene [Larsen m.fl., 2003, s. 19-20].

forståelse, vi har af PM og HRM, mener vi, der er en forskel, men ser også nogle ligheder. Man kan, som HRM-kritikeren Karen Legge, der har beskæftiget sig med forholdet mellem PM og HRM, argumentere for, at indholdet i de to teorier er det samme, mens mening og vægtning adskiller sig [Legge, 1995, s. 74]. Da hensigten med afsnittet ikke er PM overfor HRM, men at opnå en forståelse for HRM, vil vi ikke gå længere ind i denne diskussion, blot udvise bevidsthed om eksistensen af denne debat.


Vores forståelse af HRM er et udtryk for en specifik form for personaleledelse. Dette begrundes i, at vores forståelse af HRM skal være i overensstemmelse med vores teoretiske arbejdsgrundlag samt videnskabelige metode, hvilket ikke er muligt, hvis vi tillægger os enhver form for personaleledelse. Vi mener også, at vi kun ved at benytte os af en specifik form for HRM, kan afprøve dens anvendelighed i praksis og reflektere over denne. I og med vores undersøgelse bygger på én HR-proces, vil der være tale om en bestemt måde, hvorpå vi gennemfører denne, hvorved vi ikke mener at kunne forholde os til HRM som generisk begreb. Larsen påpeger også i den forbindelse, at HRM-begrebet kun får mening, når det har en bestemt form, i og med det først da bliver andet end blot en generel betegnelse af noget, og at det først da bliver muligt at forholde begrebet til andre begreber såsom PM [Larsen m.fl., 2003, s. 19]. Således vil vores forståelse af HRM være udtryk for en bestemt form for HRM, hvilket vi i det følgende vil konkretisere.

HRM - DEN HÅRDE KONTRA BLØDE VERSIONSelvom man taler om HRM som en særlig form for personaleledelse, er der ikke én samlet model [Nielsen, 2000, s. 81]. Overordnet taler man alligevel om to forskellige teoretiske retninger - den hårde kontra den bløde version af HRM107, som begge bygger på nogle overordnede hovedprincipper for HRM. Således er det tilfældet for begge versioner, at der skal foregå en strategisk integration af HRM, hvilket betyder, at virksomhedsstrategien og HRM skal være forenelige. Desuden er der i begge versioner en holdning om, at HRM medfører organisatorisk effektivitet. Derudover er de forskellige i deres forståelse af HRM [Nielsen, 2000b, s. 49].

Den hårde version er blandt andet repræsenteret ved den såkaldte Michigan-model udviklet af Charles J. Fombrum m.fl. på Michigan University i 1984. Michigan-modellen er baseret på en tæt forbindelse mellem HRM og organisationens strategi samtidig med, at HRM omtales som et ”styringsorienteret ledelsesværktøj” [Nielsen, 2000b, s. 49]. Den hårde HRM bygger på en lineær tro, hvor det er opfattelsen, at bestemte handlemåder fører til ”Performance” og derfor organisatorisk succes [Torrington & Hall, 1998, s. 54]. Spørgsmål omhandlende HRM varetages kun overordnet - imellem ledelsens repræsentanter, idet mennesket anses som værende et passivt objekt, der skal og vil tilpasse sig, således at alle arbejder mod samme mål. En effektivisering af organisationen via

107 Der er flere facetter, uddybninger og nuancer i de to versioner, end vi vil præsentere i det følgende. Vi inddrager versionerne som en vej til at danne os vores egen forståelse af HRM.


personalearbejdet sker ved stadig udvikling af organisationsmedlemmerne i tråd med virksomhedsstrategien [Nielsen, 2000b, s. 49 & Beardwell og Holden, 2001, s. 19 & Torrington og Hall, 1998, s. 12]. Denne hårde tilgang til HRM tager vi afstand fra, i og med vi ser mennesket som et subjekt med egen vilje og mulighed for at ændre situation og dermed ikke et passivt objekt, der blot tilpasser sig en ordre eller lignende. Desuden kan vi ikke tillægge os en lineær tankegang108. Tilgangen er i øvrigt også blevet kritiseret netop for at forudsætte, at medarbejdere i en organisation altid vil arbejde mod fælles målsætning og have fælles syn på, hvad målsætningen er [Nielsen, 2000b, s. 49 & Beardwell og Holden, 2001, s.19]. Denne kritik kan vi således tilslutte os i kraft af vores menneskesyn.

Den bløde version af HRM har i modsætning til den hårde det enkelte menneske i fokus. Tilgangen er blandt andet repræsenteret ved Harvard-modellen, som er udviklet af Michael Beer109 m.fl. på Harvard University også i 1984. I denne version inddrages organisationsmedlemmernes meninger og behov i personalemæssige samt organisatoriske beslutninger, idet de anses som et aktivt subjekt og tilmed en væsentlig interessent i forhold til HRM. Strategisk udvikling af personalet er også en del af den bløde tilgang. Derudover er medarbejdernes trivsel og tilfredshed i denne version vigtige delmål for det personalemæssige arbejde [Nielsen, 2000b, s. 50 & Beardwell og Holden, 2001, s.19]. I den forbindelse spiller de uformelle mellemmenneskelige relationer en vigtig rolle: ”Uformelle mellemmenneskelige relationer mellem ansatte og ledelse er en væsentlig faktor for et godt personalearbejde” [Nielsen, 2000b, s. 50]. Selve Harvard-modellen110 er opbygget som en årsags-virknings-kæde, hvor man ved blandt andet ”Employee influence” og ”Reward Systems” får ”Commitment111” der i sidste ende fører til ”Organizational effectiveness” [Nielsen, 2000b, s. 51]. Den bløde version er desuden inspireret af dele af aktionsforskningen, hvor forskere samarbejder med både ledelse og personale, og metoden er præget af den demokratiske holdning, hvor medarbejdere skal have indflydelse på spørgsmål, der angår dem, lige såvel som ledelsen skal [Nielsen, 2000b, s. 50]. Da HRM ud fra den bløde version handler om at arbejde med mennesker, der eksempelvis ikke bare

108 Vi uddyber, hvorfor vi ikke kan tillægge os den lineære tankegang i forbindelse med den bløde version, da denne også er udtryk for den lineære tankegang.109 Michael Beer er professor i ”Business Administration” og formand for ”Center for Organizational Fitness[www.hbs.edu].110 For uddybning se hele Harvard-modellen i bilag 1.111 Commitment kan forstås som medarbejdernes følelse af tilknytning til og ansvar overfor organisationen samt deres engagement i at udføre en god præstation [Beardwell og Holden, 2001, s. 20-21].


kan repareres som en maskine, kan der i forbindelse med benyttelse af de menneskelige ressourcer være tale om langstrakte processer.

Forskellen mellem den hårde og den bløde version er således, at mennesket i den bløde version bliver inddraget i beslutninger, der angår eget arbejdsliv, hvorved der kan opstå et fælles mål, som alle ønsker at arbejde hen mod, hvilket fører til produktivitet og effektivitet. I den hårde version tror man på, at man skal fortælle menneskerne, hvad de skal gøre, hvorefter de arbejder i samme retning og at effektiviteten og produktiviteten opstår heraf. Hvorvidt der i en organisation arbejdes mest ud fra en hård eller blød HRM, afhænger ifølge vores ledelsesforståelse af menneskesynet hos de respektive organisationsmedlemmer.

Vores menneskesyn stemmer overvejende overens med den bløde version, idet vi tillige betragter mennesket som et subjekt, og derfor vil vi lægge vores forståelse af HRM op ad den bløde version. Ved at anerkende medarbejdere som en interessent samt anskue trivsel og tilfredshed som afgørende, mener vi, tilgangen lever op til at respektere det enkelte menneske, hvilket for os, grundet vores menneskesyn, er essentielt. I og med tilgangen er inspireret af aktionsforskningen, har den også et element som inddragelse, der stemmer overens med vores forskningsmetode. Ud fra vores menneskesyn kan vi dog ikke tillægge os årsags-virknings-kæden i den bløde version. For os har mennesket sin egen vilje og frihed til at vælge, og derfor kan det ikke forudsættes, hvordan mennesker vil reagere. Samtidig er mennesker forskellige grundet deres forforståelse, hvilket betyder, at de også vil reagere forskelligt, hvorved alle derfor ikke kan reagere ved for eksempel at blive committet på baggrund af ”Reward Systems”, som er et af modellens budskaber. I forhold til dette eksempel mener vi således, at det ikke gælder for alle, at belønning er vigtig og således medfører commitment til en organisation. Det kan for nogle ligeså godt være de gode kolleger, der gør, at organisationsmedlemmer bliver committet. Dog er vi af den opfattelse, at der kan være tendenser til overvejende samme eller bestemte reaktioner, hvilket begrundes i blandt andet psykologiske undersøgelser112, hvorfor vi ser det muligt at finde 112 SARA-projektet er et eksempel på en undersøgelse, hvor der er fundet en tydelig sammenhæng mellem blandt andet indflydelse på arbejdet og gode udviklingsmuligheder samt trivsel og produktivitet [Kristensen & Smith-Hansen, 2003]. SARA står for ”Sociale og velfærdsmæssige konsekvenser Af udviklingen af de menneskelige Ressourcer i Arbejdet” og er et projekt, der er gennemført i perioden 1997-2002 i et samarbejde mellem Roskilde Universitets Center, Center for Alternativ Samfundsanalyse, Danmarks Tekniske Universitet samt Arbejdsmiljøinstituttet [Kristensen & Smith-Hansen, 2003, s. 51].


inspiration i modellens tankegang. Jævnfør vores kommunikationsforståelse har vi også en cirkulær forståelse, der står i modsætning til dette årsags-virkningsforhold.

Grundet vores organisationsforståelse samt helhedsforståelse kan vi derudover ikke tillægge os, at det er bestemte tiltag såsom ”Reward systems” som tidligere nævnt, der skal til for at føre til organisatorisk succes. Vi begrunder denne afstandtagen med, at vi mener, der ikke kan udarbejdes en generelt gældende sammenhæng for elementer i en organisation, i og med organisationer er forskellige. Omgivelserne og de enkelte systemer i organisationerne kan have forskellig karakter og påvirker hinanden, ligesom delen påvirker helheden og omvendt, som hermeneutikken foreskriver det. Vi tror derfor nærmere på, at HRM skal være meget virksomhedsspecifik, hvilket også er danske HR-direktør Per Krogagers113 budskab i hans artikel ”Den excellente HR-funktion af virksomhedsspecifik” [Krogager, 2001].

Som vi tolker den hårde kontra den bløde version, er der også forskel på måden, hvorpå den strategiske integration af HRM skal foregå, hvilket blandt andet også fremgår af HRM-teoretikerne Derek Torrington og Laura Halls gennemgang [Torrington og Hall, s. 47-49]. Hvordan man bedst foretager den strategiske integration, mener vi også er kontekstafhængig114, og der kan dermed ikke udarbejdes en generel model herpå. At HRM skal ses i forhold til konteksten, er begge retninger dog også inde på. Blandt andet har Fombrum fremsat et forslag til forskellige HR-strategier afhængigt af organisationstype [Beardwell og Holden, 2001, s. 106]. Indtil nu forstår vi HRM som ledelsen af det strategiske arbejde med personalet, hvor ledelse betragtes som proces. Dette indebærer, at arbejde med HRM skal integreres strategisk med resten af strategien for en given organisation. Måden, hvorpå dette gøres, skal tilpasses organisationen. Medarbejdere såvel som ledere skal inddrages i aspekter, der angår dem og deres arbejdssituation. Formålet med HRM er at skabe organisatorisk effektivitet, hvor målet således er at sikre, at organisationen benytter sig bedst muligt af de menneskelige ressourcer, men afgørende delmål er

113 Peter Krogager er HR-direktør for firmaet Radiometer Medical A/S og har tidligere arbejdet med HR blandt andet i Lego [www.hr-seminar.dk/people/pk.php (fra 14.03.03)].114 Som vi har beskrevet i ovenstående, mener vi dog, at det er hensigtsmæssigt at inddrage relevante parter – ledere såvel som medarbejdere i arbejdet med den strategiske integration.


også, at organisationsmedlemmer trives og er tilfredse. Der findes ingen almengyldig opskrift på at praktisere HRM, idet mennesker er forskellige. Fortløbende understøttelse af udvikling af personalet er dog en gennemgående måde, hvorpå målet for HRM opnås. Derudover er det muligt at finde inspiration i Harvard-modellen. HRM har dog flere facetter, som vi vil inddrage i det følgende, hvor vi vil sætte begrebet i en dansk kontekst.

HRM I EN DANSK KONTEKSTSiden de to modeller er udviklet, er der kommet mange nye bidrag til. Også danskere har blandet sig i debatten. Her anses professor i Human Ressource Management Henrik Holt Larsen115 for en af dem, der har beskæftiget sig mest med HRM – teoretisk såvel som praktisk [Larsen m.fl., 2003, s. 9]. Lis Bonnor, Klaus Lund og Kirsten Meldgaard116 (2000) er nogle andre forfattere, der har stor erfaring fra den praktiske del af HRM. Disse danskere har vi i det følgende fundet inspiration hos117.

Arbejde funderet i HRM har i Danmark i de sidste årtier haft lav status og har i tråd med tankegangen i PM været betragtet som en omkostningsbyrde. HRM-afdelinger er blevet kritiseret for at være uden økonomisk sans [Bonnor m. fl., 2000, s. 209]. Denne holdning til HRM er åbenbart ved at ændre sig. Den danske Cranet-undersøgelse118 fra 2003, der omhandler HRM i danske virksomheder, viser nemlig, at:

”HRM er kommet for at blive, og HR-funktionen er i fuld gang med at cementere sig som strategisk og operationel sparringspartner i virksomheden” [Larsen m. fl., 2003, s. 5]

115 Henrik Holt Larsen er dr. Merc. ved Institut for Organisation og Arbejdspsykologi ved Copenhagen Business School.116 Lis Bonnor er seniorkonsulent og har bistået mange virksomheder i HRM-relaterede emner. Klaus Lund, er administrerende direktør og har beskæftiget sig meget med TQM og Business Excellence. Kirsten Meldgaard har forfattet bøger om organisation- og lederudvikling samt fungeret som rådgiver i relation til strategisk integration af HRM [Bonnor m.fl., 2000, på omslaget].117 De omtalte forfattere sætter HRM i en dansk og nutidig kontekst og beskæftiger sig med de enkelte dele, som de mener, at HRM indebærer. I den forbindelse kommer de med input til handlemåder. De opererer således ikke med en færdig model, hvilket er i tråd med vores forståelse mere end det er tilfældet med årsags-virkningstilgangen.118 Cranet-undersøgelsen er en undersøgelse, der foretages hvert tredje år, omhandlende HRM i 34 lande – herunder Danmark. Henrik Holt Larsen har været deltager i den danske del af undersøgelsen. [Larsen m.fl., 2003, s.5]


Således ser vi tegn på, at HRM er anvendelig i Danmark, ligesom det ser ud til, at metoden er ved at vinde frem i Danmark, men hvordan betragter danske HRM-teoretikere metoden?

HRM SOM PROCESLarsen betragter HRM som en proces. Ligesom den hårde og bløde version af HRM advokerer for, mener Larsen, at HRM skal bidrage til den organisatoriske effektivitet og succes119, og at HRM derfor blandt andet handler om at udvikle organisationsmedlemmer. Som eksempler på, hvad HRM kan bidrage med mere konkret, nævner han aspekter som at mindske personaleomsætning samt medvirke til et lavere sygefravær120 [Larsen, 2003, s. 18]. Han påpeger, at HR-arbejde – resourcing eller ressourceanvendelse, som han kalder det – ikke nødvendigvis fører med sig, at medarbejdere bliver mere engagerede og mere kompetente, hvilket så kan give en forretningsmæssig stærkere organisation. Han ønsker ikke at påføre en ”tvangskobling” mellem aspekterne. Dette betyder, der godt kan være tale om HRM, selvom det ikke medfører organisatorisk effektivitet [Larsen, 2003, s. 24 og 28-29]. Karen Legge, som løbende har forholdt sig kritisk til HRM, anerkender, at metoderne indenfor HRM kan have værdi, men advarer også imod at overfortolke værdien af HRM ved at tro, at HRM er svaret på alt og kan alt [Legge i: Larsen, 2003, 20-21].

Denne forståelse kan vi tillægge os, da vi ifølge vores menneskesyn er af den opfattelse, at man ikke med sikkerhed kan påvirke mennesker i en bestemt retning. Samtidig mener vi, at der er mange faktorer, der spiller ind på eksempelvis at være tilfreds i sit arbejde121. Vi vælger således at se HRM som en kontinuerlig og fortløbende proces, der - jævnfør vores systemiske organisationsforståelse omkring indbyrdes påvirkning mellem

119 Vores tolkning af Henrik Holt Larsen er, at hans forståelse af HRM lægger sig op ad den bløde version af HRM, idet han overordnet betragter mennesket som subjekt [Larsen, 2003].120 At mindske personaleomsætningen kan have stor økonomisk betydning. Et eksempel, der viser denne betydning, er, at udskiftning af en butiksassistent ifølge en undersøgelse koster en butik 45.000 kr. foruden annonceudgifter, administrative omkostninger og den ekspertise, der er mistet [Bonnor m.fl, 2000, s. 75]. I forbindelse med empiriindsamling til et tidligere projekt udtalte HR-direktøren fra virksomheden Flextronics, der engang lå i Pandrup, at det kunne koste op til 1 million at udskifte en medarbejder på højt niveau alt indberegnet. 121 Opfattelsen af, at der er mange faktorer, der spiller ind på tilfredshed, uddybede vi tidligere i forbindelse med vores beskrivelse af trivsel i kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag.


systemer - har en sammenhæng med den organisatoriske effektivitet, og derved kan påvirke denne på gavnlig vis.

Samtidig er der i HRM tale om en social proces, i og med der i processen er fokus på relationer, holdninger og interaktion frem for målinger og præstationer. Dette begrundes i, at det ikke handler om en ressource som en råvare – et objekt, men om mennesker – subjekter [Larsen, 2003, s. 24]. Vi mener, at dette er en uddybning af den bløde version af HRM omhandlende synet på mennesket som et subjekt, og jævnfør vores menneskesyn kan vi derfor tillægge os forståelsen af HRM som en social proces.

HRM – ET SAMSPIL MELLEM ORGANISATION OG INDIVIDAt betragte HRM som en kontinuerlig proces stemmer også overens med nutiden, hvor organisationer såvel som individerne i organisationerne er i konstant bevægelse – systemerne påvirker hinanden. Der foregår en kontinuerlig forandring, blandt andet fordi udviklingskrav og -muligheder grundet samfundsudviklingen er stigende i arbejdslivet. Da mennesket er en vigtig ressource for organisationen, handler det for HRM om at få opbygget et indbyrdes samspil mellem netop organisationen og det enkelte menneske, så den nødvendige udvikling finder sted [Larsen, 2003, s. 24-26]. Således skal udviklingen af den enkelte medarbejder tilrettelægges i overensstemmelse med organisationens strategi, mål og visioner, hvilket vi mener, er en del af det at integrere HRM strategisk med virksomhedsstrategien [Bonnor m.fl., 2000, s. 50]. Sagt på en anden måde handler det om at matche de enkelte medarbejdere, deres jobprofiler og uddannelsesplaner med den overordnede strategi [Larsen, 2003, s. 27].

Derudover er forandring af organisationer afhængig af de enkelte medarbejderes indsats122 og dermed involvering og engagement i processen, hvilket betyder, at de overordnede strategier skal ”omsættes” til forståelighed og konsekvenser og mål for den enkelte [Bonnor, 2003, s. 51].

For organisationer handler det ifølge HRM således i høj grad om at opbygge et godt og strategisk fordelagtigt forhold mellem organisationen

122 Dette stemmer overens med vores forståelse af forandring, hvor vi også udtrykker, at organisationsmedlemmer må handle i tråd med forandringens mål, for at forandringen bliver realiseret.


og det enkelte individ, hvor den konstante forandring og udvikling er en afgørende faktor. Opgaven i HRM kan derfor beskrives som det:

”…på en gang at bringe den enkelte medarbejders integration og kompetence i centrum, samt koble udviklingen af disse egenskaber til virksomhedernes strategiske satsninger, på en måde, som i mere end en forstand sigter mod at fremme virksomhedernes evne og beredskab til fleksibilitet, fornyelse og hurtig omstilling.” [Nielsen, 2000, s. 81]

I den forbindelse skriver Larsen, at den måde ledelse som proces varetages på i hele organisationen, er ret afgørende del af HRM, idet formelle ledere kan betragtes som det, der forbinder individ med organisationen, og dermed er den ”medierende” faktor i dette samspil [Larsen, 2003, s. 26]. Således bliver ledelse i en organisation et afgørende arbejdspunkt for HRM.

HRM OG VIDENSKABELIGHEDInden vi udformer vores endelige forståelse af HRM, vil vi kort beskæftige os med den videnskabelige baggrund for HRM, så denne sættes i relation til vores hermeneutiske tilgang. Den tilgang til HRM, vi nu har tillagt os med rod i den bløde version af HRM, har som hermeneutikken mennesker og menneskelige relationer i fokus, ligesom forståelse inddrages som en væsentlig faktor. Desuden er der indenfor HRM tale en fortløbende social proces, hvor der ikke er en given sandhed, hvilket stemmer overens med hermeneutikkens del- og helheds-tankegang, og det at finde frem til den pt. mest sammenhængende tolkning med bevidsthed om, at vi kan opnå ny indsigt, der kan nuancere eller helt forny en tolkning.

Larsen skriver, at HRM er inspireret fra den socialkonstruktivistiske teori, hvor man betragter virkeligheden som en social konstruktion. Mening skabes i relationen mellem mennesker, og det er denne meningsskabende proces, der så at sige konstruerer virkeligheden [Larsen, 2003, s. 23 og 27]. Når mennesket indgår i en ny relation, er således intet givet på forhånd – virkeligheden skabes først i relationen. Vi er jævnfør vores hermeneutiske optik af den overbevisning, at mennesket er født med en kerne og desuden bærer en forforståelse med sig ind i relationer. Med baggrund i ovenstående begrundelser ser vi ikke dette som problematisk, idet hermeneutikken også har fokus på meningsskabende processer. Som det også er en pointe i socialkonstruktionismen, mener vi jævnfør vores kommunikationsforståelse, at relationen er et afgørende element frem for at betragte to eller flere parter hver for sig, hvilket således også er i


overensstemmelse med baggrunden for HRM. Ydermere er HRM et meget ungt fagområde, der er tværfagligt og også har fundet inspiration i organisationsteori, psykologi og pædagogik og økonomi [Larsen, 2003, s. 25]. Dette ser vi rent videnskabeligt ikke som værende problematisk, så længe vi holder vores hermeneutiske optik for øje og handler i overensstemmelse med denne, når vi arbejder med HRM som praktisk metode i dette speciale.

VORES FORSTÅELSE AF HRMMed baggrund i ovenstående gennemgang af HRM som begreb, er vi nu klar til at konkludere på vores forståelse af HRM123.

Vi forstår HRM som en kontinuerlig social proces omhandlende strategisk ledelse af de menneskelige ressourcer. HRM er en indsats, der er strategisk integreret med virksomhedsstrategien. Måden, hvorpå integrationen foretages, skal tilpasses organisationen. Medarbejdere såvel som ledere inddrages i aspekter af HRM, der angår dem og deres arbejdssituation.

Formålet med HRM er at bidrage til at en given organisations succes, effektivitet og/eller overlevelse. Denne effekt er ikke en sikker følge af HRM, men vi tror på, at der kan være en sammenhæng. Målet er at anvende de menneskelige ressourcer bedst muligt, hvilket handler om at understøtte et stadigt samspil mellem individ og organisation - med ledere som bindeled - ved således have fokus på del såvel som helhed samt understøtte konstant udvikling af organisationsmedlemmerne samt forbedre mulighederne for trivsel. Dette arbejde skal tilpasses den enkelte organisation, da organisationer såvel som individer er forskellige.

Vi vælger at betragte HRM som den teoretiske forståelse af metoden124. Derudover ønsker vi at anvende betegnelsen HR-tilgang som den tilgang med baggrund i HRM, der ligger i HR-arbejde, som vi vil betragte som den praktiske samlede indsats indenfor HRM i en given organisation. Indenfor HR-arbejde mener vi, der kan være forskellige HR-processer, hvilket vi således ser som dele af det samlede HR-arbejde, og som dermed skal være i overensstemmelse hermed. Det vil være forskelligt, hvordan

123 Se kapitlet Vores Dobbeltrolle for kort oversigt over vores forståelse af HRM.124 Da management, som Mét står for i HRM, som nævnt i vores ledelsesforståelse betegner den hårde side af ledelse, mener vi, at brug af Mét kan associere noget forkert, hvorfor vi vælger at udelade Mét i de resterende begreber. Vi mener dog stadig, at ledelsesaspektet er en del af metoden, som vi har været inde på.


HR-arbejde gribes an i en given organisation, ligesom det kan være muligt, at dele af HR-arbejdet er udliciteret/outsourcet, eller at der købes ekstern konsulentbistand til enkelte dele af HR-arbejdet [Bonnor m.fl., 2000, s. 209-210 og 217].

HR-KONSULENTENS FAGLIGHED OG REDSKABER Vi har nu formuleret vores forståelse af, hvad HRM er, hvorfor vi nu vil fortsætte med at opnå forståelse for, hvordan man som HR-konsulent mere konkret kan udføre HR-arbejde med en HR-tilgang. For at vi i dette speciale kan agere HR-konsulenter, må vi sikre os, at vi har den nødvendige faglighed - herunder de nødvendige redskaber. Derfor indebærer nærværende afsnit en bevidsthed omkring, hvilken faglighed HR-arbejde fordrer, og hvilke grundlæggende HR-redskaber, en HR-konsulent kan gøre brug af.

Det er - ifølge Bonnor - væsentligt for HR-konsulenter at kunne kommunikere, hvordan HR-arbejde gør eller kan gøre en forskel. De skal have en forretningsforståelse og være resultatorienteret og kunne ”tale ledelsens sprog”, hvilket også kan sikre den nødvendige strategiske integration af HRM. Dette viser sig også i diverse jobannoncer omhandlende HR-relaterede stillinger [Bonnor m.fl., 2000, 214-215 & egne notater fra HR-messe, 7.-8. oktober, 2003].

Som en funktion, der kan gøre en forskel, beskriver Bonnor, at de, som varetager HR-arbejde, skal besidde faglighed indenfor udvikling, kommunikation, organisationsforandring, konsulentfunktioner, processer/procesforståelse, ledelse samt menneskelig adfærd [Bonnor m.fl., 2000, s. 32]. I en uddybning af disse fagområder foreslår Bonnor, at det for HR-konsulenter handler om at kunne forstå processer og igangsætte disse, kunne se sammenhænge og tænke systematisk. Det handler om at kunne lede drøftelser og debatter og være i stand til at stille de rigtige ”proces-spørgsmål” samt skabe rammer for dialog. I relation til menneskelig adfærd handler det om at kende til menneskelige reaktionsmønstre, herunder elementer som motivation, engagement, trivsel samt andre psykologiske aspekter i forbindelse med forandring samt være i stand til at fungere som problemløsningsfacillitator [Bonnor, 2000, s. 214-217]. For HR-konsulenter handler det om at videregive viden om blandt andet menneskelig adfærd til dem, der udøver ledelse, samt træne linieledere for eksempel i det at være personaleledere125, således 125 Vi er bevidste om, at det er forskelligt, hvordan HR-arbejde varetages i en given organisation, og at det derfor ikke nødvendigvis vil forholde sig som beskrevet. Eksempelvis kan der være organisationer, som ikke har en reel afdeling, der


ledere kan varetage deres del af ansvaret med at benytte sig bedst muligt af de menneskelige ressourcer [Bonnor, 2000, s. 212 og 216]. Udover de nævnte områder mener vi, at det for HR-konsulenter også er vigtigt at kende til organisationen i sig selv samt dens omverdensforhold. Dette begrundes i, at vi i vores HRM-forståelse har gjort klart, at det er afgørende at tilpasse HR-arbejde til den kontekst, den skal operere i. Ifølge vores organisationsforståelse indbefatter konteksten netop også omverdnen.

Med baggrund i ovenstående, betragter vi HR-konsulenter som personer, der besidder (dele af) nævnte faglighed og kompetencer og som opererer i tråd med en HR-tilgang i deres arbejde. HR-konsulenter kan stå for alt HR-arbejdet eller dele heraf – dvs. stå for HR-processer, og HR-konsulenter kan dermed være interne såvel som eksterne. I den forestående HR-proces vil vi agere eksterne HR-konsulenter.

Vi mener, at personaleledere tillige har et ansvar i forhold til HR-arbejde, i og med de netop varetager opgaven omkring det at lede personale. De har i den forbindelse et medansvar i at koble individ og organisation sammen. I modsætning til HR-konsulenter er denne opgave dog afgrænset i forhold til en bestemt mængde af medarbejdere, hvor man kan sige, at interne HR-konsulenter ofte har det overordnede ansvar for hele organisationen, og dermed niveaumæssigt er placeret over alle personaleledere, og som nævnt kan være dem, der har ansvaret for at ruste personaleledere [Bonnor, 2000, s. 212 og 216].

Således handler det for HR-konsulenter om at have viden om og forståelse for nogle aspekter, samtidig med, at det indebærer nogle bestemte kompetencer. Idet vi skal fungere som eksterne HR-konsulenter, der skal gennemføre en HR-proces, og dermed ikke har ansvaret for HR-arbejdet i sin helhed, mener vi, at vi ikke skal besidde al den nævnte faglighed. I det følgende vil vi beskrive, hvilken del af fagligheden, vi mener, gennemførelsen af vores HR-proces fordrer.

I relation til dette speciale skal vi agere eksterne HR-konsulenter, hvor vi hovedsageligt skal beskæftige os med udvikling, forandring, ledelse, kommunikation samt trivsel. Vi mener således, at vi hovedsageligt må have en viden om disse nævnte områder. Vi har en kommunikationsfaglig baggrund i kraft af vores uddannelse, og samtidig har vi i vores teoretiske arbejdsgrundlag oparbejdet en viden om og forståelse for de nævnte

varetager HR-arbejde, og at ansvaret for at benytte sig strategisk af de menneskelige ressourcer derfor alene ligger hos de formelle personaleledere.


begreber, som vi kan inddrage. Vi ser denne forståelse af begreberne i overensstemmelse med vores HR-tilgang126. Således udgør vores kommunikationsfaglige baggrund, det teoretiske arbejdsgrundlag sammen med vores forståelse af HRM vores faglighed, ligesom grundlæggende HR-redskaber også er en del af vores faglighed, hvorfor afsnittet omking disse nu vil forekomme.

HR-REDSKABERI nærværende afsnit ønsker vi at fremsætte nogle af de redskaber, som vi finder grundlæggende for en HR-konsulent baseret på vores HR-tilgang - vi vil betegne disse redskaber som HR-redskaber. Afsnittet vil ikke være en udtømmende gennemgang af mulige HR-redskaber, hvilket hænger sammen med, at vi grundet vores HR-tilgang mener, at vores HR-proces og dermed de redskaber, vi anvender, skal tilpasses konteksten - den givne organisation, dennes strategi. Det vil sige, at vi i vores HR-proces kan tage andre redskaber i brug, end dem, vi vil præsentere i dette afsnit. Disse andre redskaber må dog nødvendigvis være i overensstemmelse med vores HR-tilgang. De HR-redskaber, vi her vil inddrage, er en overordnet fremgangsmåde for en HR-proces, idet vi mener, at vores HR-tilgang implicit indebærer en klar holdning hertil. I relation til det at være HR-konsulent, har vi skrevet, at det handler om at kunne igangsætte og håndtere processer samt ”stille de ”rigtige” processpørgsmål”, men vi har også skrevet, at HR-konsulenter skal kunne videregive eller bruge deres viden omkring HR-relaterede emner. Vi mener dermed, at vi som HR-konsulenter skal udføre proceskonsultation såvel som ekspertkonsultation, hvorfor vi vælger begge former som grundlæggende HR-redskaber, hvilket uddybes efter gennemgangen af den overordnede fremgangsmåde for en HR-proces.

FREMGANGSMÅDE FOR EN HR-PROCESVi vil i det følgende argumentere for, at den overordnede fremgangsmåde for en HR-proces er delt op i de tre faser behovsafdækning, udviklingsforløb samt evaluering. Vi har udarbejdet dette redskab for fremgangsmåden i en HR-proces med henblik på, at formålet med vores HR-proces er udvikling af organisationsmedlemmer127.126 Denne overensstemmelse begrundes i, at vi i gennemgangen af HRM har forholdt HRM til vores teoretiske arbejdsgrundlag og i den forbindelse påpeget overensstemmelserne.127 Vi skal i den forbindelse nævne, at vi er bevidste om, at ikke alle HR-processer nødvendigvis handler om at udvikle organisationsmedlemmer. En HR-proces kan eksempelvis også handle om at udarbejde et koncept for medarbejderudviklingssamtaler eller en HR-strategi, hvor fase 2 ikke er et


FASE 1: BEHOVSAFDÆKNINGNår vi ønsker at understøtte en udvikling, mener vi jævnfør vores udviklingsforståelse, at vi skal forsøge at forstå de personer, hvis udvikling, det handler om, og derudfra finde deres løsning. Vi må således opnå forståelse for og tage udgangspunkt i de givne organisationsmedlemmers egne behov i forbindelse med en udviklingsproces. På samme måde mener vi, at det handler om at tilpasse processen til den organisation, der er tale om, hvilket indebærer, at processen skal formes, så den bliver et led til at nå organisationens mål, hvorved vi netop opnår den strategiske integration samt det samspil mellem organisation og individ, som HR-tilgangen fordrer. Er der tale om en HR-proces udført af eksterne HR-konsulenter, hvilket er tilfældet i forbindelse med dette speciale, skal HR-processen således også forholdes til det HR-arbejde, der allerede er i gang i den givne organisation. På den måde kan man sige, at organisationen såvel som organisationsmedlemmerne har nogle behov, som vi via denne fase vil forsøge at afdække. Der kan være tale om, at behov ikke er erkendt, hvorfor behovsafdækningen samtidig også kan udgøre en erkendelsesproces. I fasen indgår også tilrettelæggelsen af et udviklingsforløb, hvor der også formuleres mål128, hvilket gøres med udgangspunkt i de afdækkede behov. I den forbindelse inddrages tillige de relevante parter jævnfør vores HR-tilgang. Vi mener ikke, vi for denne fase kan formulere en færdig model, i og med vi som nævnt skal tilpasse fasen til konteksten, samtidig med at organisationsmedlemmer også skal have indflydelse.

Behovsafdækning handler således om at afdække organisationsmedlemmers såvel som en organisations behov i forhold til udvikling, hvilket skal foregå ved at opnå forståelse for de forskellige parter. På den baggrund tilrettelægges i fællesskab med de relevante parter et udviklingsforløb, og der sættes mål. Vi betragter behovsafdækningen som afgørende for en HR-proces i og med, at den kan

udviklingsforløb, men derimod at udarbejde konceptet eller formulere selve strategien. Vi mener dog stadig, at HR-processen består af tre faser, hvoraf fase 2 varierer med hensyn til indhold, fordi det afhænger af de afdækkede behov og de opstillede mål for en given HR-proces. Selvom ikke alle HR-processer således direkte omhandler udvikling, mener vi, alt HR-arbejde indirekte har til formål at skabe udvikling jævnfør vores HR-tilgang. 128 Disse mål anser vi som foreløbige, idet vi i overensstemmelse med hermeneutikken og AF, er af den opfattelse, at vi løbende kan opnå ny forståelse.


skabe et velargumenteret grundlag for at vælge, hvad der skal foretages i den resterende proces.

FASE 2: UDVIKLINGSFORLØBETPå baggrund af tilrettelæggelsen af HR-processen og de opstillede mål, kan et konkret udviklingsforløb finde sted. I forløbet indgår de personer, som der er planlagt et forløb med, og som dermed har nogle behov, der skal dækkes. Da udviklingen kan være af forskellig art, for eksempel sidemandsoplæring, undervisning eller erfaringsudveksling er det forskelligt, hvor udviklingen foregår, og hvem der varetager den [Armstrong, 1999, s. 519]. Jævnfør vores forståelse af udvikling, mener vi, at det kan være hensigtsmæssigt, at udviklingsforløbet består af forskellige tiltag, idet mennesker har forskellige indlæringsmæssige evner. Dette handler igen om at tilpasse forløbet til deltagerne. Fase 2 består således af udviklingsforløbet, som er det forløb, hvor behov hos personer forsøges dækket på baggrund af den tilrettelagte HR-proces og de opstillede mål. Afhængig af udviklingens karakter, kan forløbet foregå på forskellige måder, og med variation i hvem der indgår i forløbet. Udviklingsforløbet tilpasses deltagerne.

FASE 3: EVALUERINGI fase 2 er der arbejdet med at dække behovene ud fra opstillede mål, men spørgsmålet er, om det er lykkes at nå målene, og hvorvidt processen er foregået på en hensigtsmæssig måde. Dette kan afdækkes ved hjælp af en evaluering, som kan forstås som en vurdering af en given sag. Evaluering anses som en del af HRM [Larsen m.fl., 2003, s. 29]. Klaus Guldbrandsen129, som har beskæftiget sig netop med evaluering, argumenterer for vigtigheden af, at man for at evaluere et givent udviklingsforløb skal have gjort klart, hvad målet for udviklingen er, inden man går i gang. På den måde dannes et samlet forløb, i og med man i evalueringen kan undersøge om målet, som var udgangspunktet, også er det, der er nået. Uden formulerede mål kan en evaluering risikere at blive tilfældig, og det kan betyde, at udviklingsforløbet ikke kan evalueres med eventuel forbedring i sigte til fremtidige udviklingstiltag [Guldbrandsen, 2003, s. 58]. Derudover kan en evaluering også fungere som en læreproces, der bidrager til en organisations måde at håndtere udvikling

129 Klaus Guldbrandsen er uddannet Cand. Merc. Han har gennem sit arbejde beskæftiget sig med effektsikring af udviklingen af de menneskelige ressourcer, hvilket har resulteret i flere artikler om emnet [Guldbrandsen, 1997, forsiden(www.kk-leder.dk hentet ned d. 15.05.2003)]


og forandring på generelt [Bakka og Fivelsdal, 1999, s. 281]. Denne fase indebærer for os også en evaluering af deltagernes, såvel som HR-konsulentens indsats under processen set i relation til de gensidige forventninger, hvilket også fremhæves i forbindelse med Cranet-undersøgelsen fra 2003 [Nymark, 2003, s. 157]. Dette begrundes i, at vi er af den opfattelse, at resultatet af en HR-proces er et fælles ansvar, hvilket vi vil uddybe i forbindelse med vores forståelse af proceskonsultation. Vi mener også, at en evaluering kan danne et udgangspunkt for at integrere erfaringer fra udviklingsprocesser i fremtidig udvikling og forandring, hvilket fordres i HR-arbejde. Evalueringen mener vi således har afgørende betydning for, at hver enkel HR-proces kan blive en del af en større helhed – integreres strategisk og bidrage til organisationens succes eller overlevelse.

Der er mange måder at foretage en evaluering på, og mange forskellige aspekter, der kan inddrages [Bakka og Fivelsdal, 1999, s. 281]. Vi mener, at vores evalueringsform skal tilpasses udviklingsforløbets form og indhold samt vores forforståelse i form af det teoretiske arbejdsgrundlag, hermeneutikken, aktionsforskningen samt HR-tilgangen. Vi vil derfor ikke fremsætte en model for udførelse af evaluering.

Tredje og sidste fase af en HR-proces består således af en evaluering, som skal være en vurdering af, hvorvidt formulerede mål er nået, samt en evaluering af HR-konsulentens og deltagernes indsats i forhold til gensidige forventninger. Formen på evalueringen tilpasses udviklingsforløbets form og indhold samt vores forforståelse. Vi mener, evaluering er afgørende, fordi den kan være med til at sikre, at nogle mål opnås. En evaluering kan eksempelvis vise, at der er et mål, der ikke er nået, og på den baggrund kan der eventuelt igangsættes en ny proces, hvorved der arbejdes videre med at nå målet. Endvidere kan evaluering som nævnt være med til at sikre en bevidsthed, der kan forbedre fremtidigt HR-arbejde.

Da vores HR-tilgang handler om at opnå forståelse for mennesker, mener vi, at vi som HR-


Fase 1Behovsafdækning

Fase 2Udviklingsforløb

Fase 3Evaluering

HR-proces

konsulenter undervejs i en HR-proces må evaluere vores planer og eventuelt vores mål. For at skabe overblik over vores HR-proces, vælger vi alligevel at betragte processen som bestående af de tre overordnede faser i nævnte rækkefølge med viden om, at der løbende vil foregå refleksioner, der kan ændre de hidtidige planer, og dermed de tre fasers form og indhold. For at undgå forvirring mellem evalueringerne undervejs i processen, vil vi betegne de løbende evalueringer for ”revurderinger”, mens vi vil benævne fase 3 for afsluttende evaluering.

En HR-proces kan illustreres som i modellen.

PROCES- OG EKSPERTKONSULTATIONSom HR-konsulenter mener vi som nævnt, at vi skal være i stand til at udføre proceskonsultation såvel som ekspertkonsultation. Med inspiration fra Haslebo & Nielsen130 og en forelæsning fra uddannelsen IPOK131, vil vi i det følgende beskrive de to former for konsultation, for bagefter at forholde os til, hvorvidt og hvordan vi agter at anvende disse konsultationsformer som HR-redskaber.

En ekspertkonsulent er resultatorienteret og fokuserer på ekspertrådgivning [Haslebo og Nielsen, 1997, s. 14] Han er ”dommer” over organisationens praksis – den, der udpeger problemet og identificerer de ansvarlige og dermed den, der ved bedst. En ekspertkonsulent går ind i en organisation med løsningsforslag og yder rådgivning eller vejledning. I denne konsultationsform er det ene og alene konsulentens ansvar, at tingene fungerer efter hensigten. Det er ekspertkonsulentens opgave at komme med løsninger ud fra egen viden [Haslebo og Nielsen, 1997, s. 14-15 & Overheads fra forelæsning v. Kristiansen og Nørgård Dahl d. 12/9-02].

En proceskonsulent udfører dialogbaseret konsultation132 [Haslebo og Nielsen, 1997, s. 14]. Proceskonsulenten anser sig selv som en hjælper i selve udviklingsprocessen, da denne arbejder ud fra en forestilling om, at deltagerne har løsningerne i sig selv. Derfor handler det for proceskonsulenten om at igangsætte processer, der kan føre til bevidstliggørelse af løsningsmuligheder. I modsætning til 130 Haslebo og Nielsen er introduceret i forbindelse med kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag.131 IPOK står for InterPersonel OrganisationsKommunikation, og er den uddannelsesretning i Kommunikation ved Aalborg Universitet, som vi har fulgt. 132 At proceskonsultation er dialogbaseret, betyder selvsagt, at man som proceskonsulent anvender dialogiske kompetencer. Se bilag 2 for en beskrivelse af Dialogiske Kompetencer, og hvordan disse kan anvendes i praksis.


Figur over faserne i en HR-proces udarbejdet på baggrund af afsnittet omkring faserne.

ekspertkonsulentens råd stiller proceskonsulenten undersøgende spørgsmål ud fra et ønske om at indgå i dialog, hvor deltagerne selv er medbestemmende og involverede i processen. Således opstår et fælles ansvar for konsultationen og dens resultat. Endvidere er det for proceskonsulenten afgørende, at konsultationsdeltagelsen bliver et tilbud til organisationsmedlemmer, og ikke et givent krav fra organisationsledelsen, da procestilgangen er af den opfattelse, at udvikling hos en person kun sker, hvis denne selv ønsker at udvikle sig. Proceskonsulenten kan ligeledes arbejde mod en nærmere afklaring af eventuelle problemstillinger ved hjælp af at stille spørgsmål på dialogisk vis. I modsætning til ekspertkonsultation, forudsætter proceskonsultationen, at konsulent såvel som deltagere sammen kan gå undersøgende ind til et givent problem, hvilket er vigtigt at klargøre for deltagerne inden selve processen igangsættes [Haslebo og Nielsen, 1997, s.14-15 & Overheads fra forelæsning v. Kristiansen og Nørgård Dahl d. 12/9-02].

DEN KOMBINEREDE KONSULTATIONSFORMDe to forskellige former for konsulentpraksis ser vi som to yderpunkter på en linie. Dermed mener vi, at der på denne linie findes variationer, hvor rollerne er mere eller mindre kombinerede. Set i relation til vores aktionsforskning, HR-tilgang, menneskesyn samt forståelse af udvikling, er det hovedsageligt proceskonsultationen, vi ønsker at anvende. Dette begrundes i, at proceskonsulenten som nævnt mener, at deltagerne selv har løsningerne og derfor skal inddrages i at finde disse. Begrundelsen for overvejende at anvende proceskonsultationen er også, at proceskonsulenten arbejder dialogbaseret, og herigennem ønsker at opnå forståelse. HR-tilgangen og hermeneutikken handler også om forståelse. Med hensyn til problemstillinger i organisationen, mener vi tillige, det er de organisationsmedlemmer, der ligger inde med viden, der er eksperterne og ikke os, hvorved vi også ser den undersøgende og spørgende proces som en nødvendighed, og kan tillægge os det aspekt ved proceskonsultationsformen, at deltagerne og konsulenten har et fælles ansvar for at opnå et godt resultat. Vi mener således, at vi som HR-konsulenter alene ikke er i stand til at finde løsninger for TF, men vi mener, at vi kan anvende aspekter af ekspertkonsulentrollen eksempelvis i relation til at inddrage vores faglighed, som ligger indenfor kommunikation og HRM. Dette kunne være eksempelvis foregå i forbindelse med behovsafdækningen, hvor vi ud fra beskrevet behov kan have forslag til, hvilke områder, det så kan være hensigtsmæssigt at tage fat i under udviklingsforløbet. Endvidere kunne behovsafdækning vise, at


deltagerne havde brug for kendskab til og træning i forskellige kommunikative egenskaber. I den forbindelse mener vi, at vi kan inddrage vores ekspertviden om kommunikation og tillige rådgive deltagerne med baggrund i vores viden og egne erfaringer indenfor kommunikation. Hvis vi som HR-konsulenter udøver rådgivning, mener vi dog, at vi skal være åbne overfor andres løsninger, idet vi, jævnfør vores udviklingsforståelse, er af den opfattelse, at vores løsning ikke nødvendigvis er andres løsning. Det vil sige, vores råd til løsninger ikke skal fungere og fremstå som den eneste løsning i forhold til en given situation. Vi betragter konsultationsformerne som HR-redskaber, der gør, at vi som HR-konsulenter har nogle rammer at forme vores konsultation ud fra, og kan trække på forskellige måder at agere på i en HR-proces.

Således ser vi, at vi som HR-konsulenter må bevæge os i linien mellem proceskonsulent og ekspertkonsulent, afhængig af deltagernes ressourcer og behov, så vi løbende tilpasser vores konsultation til konteksten. Dog er det overvejende proceskonsultationsformen, vi vil gøre brug af.

Vi har nu beskrevet de HR-redskaber, som vi finder grundlæggende i relation til HR-arbejde, hvorfor vi kan gå videre til vores refleksioner omkring kritik af HRM.

KRITIK AF HRMI udarbejdelsen af vores forståelse af HRM, har vi løbende forholdt os til nogle kritikpunkter. I det følgende ønsker vi at foretage en samlet refleksion omkring disse kritikpunkter, hvor vi agter at uddybe med flere nuancer samt supplere med andre overordnede overvejelser omkring paradokser i HRM og anvendelsen heraf i praksis. Dette vi vil gøre ved at tage udgangspunkt i egne refleksioner med inspiration fra HRM-litteratur. De forhold, vi vil bringe på bane, er dem, der relaterer sig til vores HR-tilgang, og som vi finder relevante i vores forestående HR-proces i rollen som eksterne HR-konsulenter. Dermed ønsker vi også at være bevidste om disse forhold undervejs i den forestående HR-proces. Viser det sig, at vi gør os nogle erfaringer, som har givet os en større forståelse for de forhold, vi her inddrager, vil vi genoptage punkterne i vores overordnede undren, når vi skal reflektere over HR-arbejdes udfordringer i det offentlige.

GIVER HRM RESULTATER?Som tidligere nævnt har Karen Legge påpeget, at HRM ikke skal opfattes som løsningen på alt. Desuden forholder det sig sådan, at effekten af HR-


arbejde er svær at måle eller undersøge133, og de overordnede undersøgelser, der er blevet foretaget, er ofte begrebsmæssig og metodisk mangelfulde [Larsen, 2003, s. 20-21 og Larsen, 2000, s. 11]. I overensstemmelse med blandt andet Bonnor m.fl.(2000), mener vi, det handler om, hvorvidt man tror, at det handler om holdningen til HRM som metode. Tror man på, HRM kan gøre en forskel eller ej [Bonnor m.fl., 2000, s. 25]. Dette gør imidlertid også vores opgave sværere, idet vi tager udgangspunkt i troen på, at HRM kan gøre en forskel. Det er ikke sikkert, at deltagerne har denne tro, og vi mener således, vi må formå at vise deltagerne fra TF, at HR-processen kan gøre en positiv forskel. Det er i sidste ende dem, der i henhold til HRM skal have gavn af HR-processen. Det kan for os derfor blive en udfordring at dokumentere et muligt resultat, hvorved vi kan bekræfte, at HR-processen kan betragtes som en investering. I relation til vores forestående proces, mener vi således, vi skal være bevidste om, hvilke forventninger vi skaber hos vores deltagere, så vi kan forsøge at undgå skuffelse eller andre negative reaktioner fra deltagerne. I relation til disse overvejelser, kan det nævnes, at der i de sidste årtier er dukket andre former for regnskaber op udover økonomiske regnskaber. Det gælder blandt andet regnskaber for organisationens etiske og miljømæssige samt samfundsmæssige hensyn134. Dette skyldes kort fortalt, at forbrugere har mange valgmuligheder og derfor er blevet mere bevidste og politiske korrekte og vælger produkter på den baggrund [Larsen, 2000, s. 11]. Denne faktor mener vi, giver os en mulighed for i den forestående HR-proces at skabe nogle mere nuancerede mål, der ikke blot handler om en konkret udvikling, som gerne skal føre til sorte tal på bundlinien, men som også har et sigte på eksempelvis etik. Vi skal i den forbindelse dog nævne, at målene skal skabes i samspil med deltagerne, hvorfor vi ikke alene kan afgøre, hvorvidt målene som nævnt kan have relation til etiske forhold.

HRM – EN KONKRET ELLER OVERORDNET FORSTÅELSE?Vi har i ovenstående afsnit omkring HRM været inde på, at vi tager afstand fra årsag-virkning tilgangen til HRM, idet vi har et helhedsorienteret syn. Dette betyder også, at vi dermed har taget afstand fra forholdsvis konkrete handlingsanvisninger for HRM, såsom at satse på ”Reward Systems” som ifølge Harvard-modellen fører til ”Commitment”. Som en reaktion på

133 HRM-processer ikke får lov at stå alene i en organisation. De blandes med andre faktorer, og det bliver dermed svært at påvise, om et godt resultat er på grund af, på trods af, eller uafhængigt af HRM [Larsen, 2003, s. 19].134 Disse hensyn menes også at være gunstige for bundlinien i sidste ende, fordi det sender et positivt signal til potentielle kunder såvel som kvalificeret arbejdskraft.


denne afstandtagen, har vi lagt meget vægt på, at HRM skal tilpasses den enkelte organisation, hvilket stadig er vores overbevisning. Spørgsmålet er blot, om dette element af tilpasning betyder, at forståelsen af HRM bliver så overordnet, at den kan være svær at navigere efter? Larsen er inde på dilemmaet, i og med han kritiserer nogle HRM-definitioner for at være så brede, at ”skarpheden reduceres” [Larsen, 2003, s. 23].

Vi forestiller os ikke, at HRM bliver svær at navigere efter, eftersom vi i vores udarbejdelse af forståelsen af HRM og tilhørende begreber har forsøgt at operationalisere metoden overordnet, så den er mulig at arbejde ud fra i den forestående HR-proces. Hvorvidt metoden kan anvendes på baggrund af dette kapitel, må således komme an på en prøve.

I forlængelse af dette, overvejer vi, om der kan opstå det problem, at vi i vores HR-proces tilpasser så meget, at det ikke er muligt at forme en generaliserbar viden om HR-arbejdes udfordringer i det offentlige? Vi mener, at der i vores forståelse af HRM forekommer mange grundlæggende elementer, som ikke ændres af tilpasningsfaktoren. Dette gælder eksempelvis involvering af de relevante parter, samt den strategiske integration, hvorfor vi forestiller os, at det bliver muligt at forme generaliserbar viden. Dette må tillige komme an på en prøve.

STRATEGISK INTEGRATIONMed hensyn til den strategiske integration ser vi imidlertid mulige problematikker. Den strategiske integration af HRM fungerer som bindeleddet til resten af organisationen, og er dermed med til at sikre, at HRM kan bidrage til den organisatoriske succes. Dermed bliver den strategiske integration meget afgørende i HR-arbejde. Som eksterne HR-konsulenter kan vi imidlertid se en mulig problematik; TF’s strategi kan være forbeholdt ledelsen, og dermed ikke tilgængelig for resten af organisationen og os. En sådan situation vil gøre det svært for os at foretage den vigtige strategiske integration. Vi mener, at vi i en sådan situation må gøre det klart, hvilken betydning, den strategiske integration har. Hvis der stadig er fuldstændig umuligt at få indsigt i strategien, må vi revurdere, om vi mener at kunne gennemføre en HR-proces med et hensigtsmæssigt resultat. Dette eksempel er her fremstillet ekstremt, da vi forventer, at der altid vil være elementer af strategisk materiale tilgængeligt. Vi mener derfor, vores opgave så vidt muligt må være at danne os et indblik i de tilgængelige strategiske tanker, der florerer og


eventuelt er nedskrevet i TF, og dermed foretage den strategiske integration bedst muligt135.

Et andet dilemma, vi mener, der kan opstå i relation til den fordrede strategiske integration, omhandler indholdet af en organisationens strategi. Vores HR-tilgang er, som det fremgår tidligere, udtryk for et bestemt syn og deraf følgende metoder. Som HRM-teoretikerne Beardwell og Holden er inde på, kan der dog opstå den situation, at hvis den lagte strategi skal afspejles i en HR-proces, er det ikke sikkert, at HR-arbejdet kommer til at handle om HRM [Beardwell og Holden, s. 124-126]. Eksempelvis kan indholdet i strategien være at stoppe alt udvikling af personalet og anvende de økonomiske ressourcer på at købe nye maskiner. Det vil sige, at hvis HR-arbejde skal matche en given organisations strategi, kan den i værste fald blive umenneskelig og slet ikke i tråd med tankerne i HRM! Dette betyder, at en HR-tilgang ikke kan praktiseres i hvilken som helst organisation på hvilket som helst tidspunkt. HR-arbejde fordrer således at være del af en organisation, hvis organisationsmedlemmernes tilgang kan stemme overens med en HR-tilgang. Et åbent afsluttende spørgsmål i forbindelse med denne problematik er også, om en HR-tilgang altid er at foretrække til forvaltningen af de menneskelige ressourcer136? Uanset svaret på ovenstående spørgsmål gør denne refleksion os opmærksomme på, at vi som eksterne HR-konsulenter må sikre os at kunne gennemføre en HR-proces i TF i overensstemmelse med vores HR-tilgang, idet dette ikke er en selvfølge. Vigtigheden, af at vi gennemfører en proces i tråd med en HR-tilgang, forstærkes af vores undersøgelse i dette speciale, der netop går på, hvilke udfordringer der kan være ved at gennemføre en HR-proces. Vi mener i forlængelse heraf , at det ikke er muligt helt at sikre en ”korrekt” proces, idet vi ikke kan forudsige processens præcise forløb og deltagernes reaktioner. Vil der opstå

135 Vi vil i den forbindelse pointere, at vi som HR-konsulenter også må sætte grænser for, hvad vi kan acceptere i relation til den tilgang, vi har. Står vi overfor en organisation, der eksempelvis blot beder os udføre undervisning i dialog uden nogen mulighed for at afdække behovene nærmere, ville vi takke nej, idet vi er af den overbevisning, at vi dermed ikke har mulighed for at skabe et godt resultat. Vi har imidlertid sikret os, at TF er villige til at etablere et samarbejde, hvor vi får indsigt til at foretage den strategiske integration.136 Det mener vi som udgangspunkt, i og med vi har argumenteret for tilgangen gennem dette kapitel. Vi mener dog ikke, at et problem kan løses med HR-arbejde, hvis det eksempelvis er tiltag fra marketing, der er behov for. Vi ser os dog bedre i stand til at reflektere over dette, når vi har gennemført en HR-proces. Derfor vil vi tage spørgsmålet op igen i forbindelse med kapitlet Metoderefleksion.


situationer under processen, hvor vi ikke kan handle i overensstemmelse med vores HR-tilgang, agter vi at forholde os til og så vidt muligt handle i forhold til det i den konkrete situation. Desuden er en sådan situation netop et element, vi kan inddrage i besvarelsen af vores overordnede processpørgsmål, hvis der bliver tale om en udfordring.

Vi har nu udarbejdet vores forståelse af HRM og opnået en bevidsthed omkring mulige kritiske forhold ved at gennemføre en HR-proces med baggrund i en HR-tilgang. Med baggrund i dette, mener vi at have dannet et udgangspunkt for at gennemføre en HR-proces, for senere at reflektere over hvilke udfordringer, der kan være ved at gennemføre en HR-proces i det offentlige. Da vi nu har redegjort for vores tilgang til AF, såvel som vores HR-tilgang, ser vi os i stand til at reflektere over den dobbeltrolle, valget af disse to metoder medfører.


VORES DOBBELTROLLESom tidligere nævnt betyder vores valg af AF som forskningsmetode, samt HRM som praktisk metode, at vi indtager en dobbeltrolle i forbindelse med dette speciale, og således også i forhold til den proces, vi skal gennemføre i TF. Vi bliver aktionsforskere og HR-konsulenter i forbindelse med en og samme proces. Denne situation, mener vi, fordrer en bevidsthed og eksplicit refleksion fra vores side, i og med der kan være uoverensstemmelser mellem de to metoder, der ligger bag de to roller. Således vil vi i det følgende forholde os til metodernes forskelligheder og ligheder, samt hvilke dilemmaer, vi mener, dette medfører, og hvordan vi forudser, at dette kan påvirke den forestående proces. Det vil sige, vi i det følgende vil overveje, hvordan vi agter at håndtere vores dobbeltrolle.

Til dette formål har vi udarbejdet en figur kaldt ”AF overfor HRM”, hvor vores forståelse af AF og HRM er sat overfor hinanden med de emner, vi opfatter som grundlæggende for en metode. Det er med udgangspunkt i denne figur, vi vil reflektere over vores dobbeltrolle.

Figur: AF overfor HRMEmne: Aktionsforskning

(AF)Human Ressource Management (HRM)

Hvad er det? AF er en forskningsmetode, hvor forskning og aktion i forbindelse med problemløsning og/eller forandring af organisationer forenes. AF foregår som en proces, hvor aktionsforskere veksler mellem at gennemføre aktioner i en given organisation, reflektere/forske omkring disse, for på den baggrund at gennemføre nye aktioner og så fremdeles.

HRM er en kontinuerlig, social proces omhandlende strategisk ledelse af de menneskelige ressourcer, der skal sikre optimal anvendelse af de menneskelige ressourcer i organisationen.

Baggrund AF er HRM er metodisk


forståelsesorienteret og tager udgangspunkt i et humanistisk menneskesyn og en humanistisk udviklingsforståelse.

inspireret af AF. Derudover er HRM inspireret af en social konstruktionistisk tankegang. HRM er desuden forståelsesorienteret og tager udgangspunkt i et humanistisk menneskesyn og en humanistisk udviklingsforståelse.

Formål Formålet er samtidig at generere viden til forskning og gennemføre organisationsforandring.

Formålet er at bidrage til en given organisations succes, effektivitet og/eller overlevelse.

Mål Målet er, at der foregår aktioner i form af udviklingsprocesser i organisationen, og en tilhørende forskning, hvor både aktionsforskere og deltagerne udvikler sig og anser AF som en lærerig og anvendelig proces.

Målet er at anvende de menneskelige ressourcer bedst muligt, hvilket handler om at understøtte et stadigt samspil mellem individ og organisation med ledelse som bindeled samt understøtte konstant udvikling af organisationsmedlemmerne, samt forbedre mulighederne for trivsel. Herved anses udvikling og trivsel som afgørende delmål.

Tilpasning AF tilpasses den enkelte organisation i kombination med aktionsforskernes ønsker, hvorunder blandt andet videnskabeligheden

HRM skal tilpasses den enkelte organisation ved at være strategisk integreret med virksomhedsstrategien.


skal sikres.Medvirkende De relevante parter fra

organisationen, kaldet deltagere, involveres som medforskere ved AF sammen med aktionsforskerne.

Medarbejdere såvel som ledere inddrages i aspekter af HRM, der angår dem og deres arbejdssituation. HR-konsulenten er derudover medvirkende i en eller anden grad.

Redskaber a) Dialogbaseret proceskonsultation:AF foregår processuelt, hvor aktionsforskere såvel som deltagere kan bidrage med viden til den fælles generering af viden og udvikling. Der lægges op til at AF-processer.

b) Fremgangsmåde:AF er en proces, hvor der konstant veksles mellem planlægning, aktion og refleksion/evaluering.

a) Dialogbaseret proceskonsultation:HR-konsulenter agerer hovedsageligt dialogbaserede proceskonsulenter, men kan også tage elementer fra ekspertkonsulenten i brug afhængig af deltageres behov.

b) Fremgangsmåde:HR-processer består af 3 faser: Behovsafdækning, udviklingsforløb og afsluttende evaluering. Derudover foretages løbende revurderinger.

Figuren er udarbejdet på baggrund af vores forståelse af AF og HRM.

Aktionsforskerrollen såvel som HR-konsulentrollen har, som det fremgår af ovenstående figur, hver deres formål, mål og redskaber at gå ud fra. Da vi med dette speciale skal udføre et videnskabeligt stykke arbejde, fordrer det, at vi handler i overensstemmelse med vores metoder. Dette betyder, at vi har to metoder, som vi skal holde i hævd på samme tid, hvilket i sig selv kan medføre dilemmaer, hvorfor vi mener, det bliver nødvendigt for os løbende at være bevidste om og sørge for at eksplicitere, hvorvidt vi handler på baggrund af AF eller HRM eller begge dele og hvorfor.

Med hensyn til metodernes baggrund ser vi ikke umiddelbart nogen dilemmaer, idet de begge har en humanistisk tilgang, hvor forståelsen er


det, de er orienteret imod. Tilmed er HR-tilgangen inspireret af AF, hvilket redskaberne for de to metoder også bærer præg af.

Der er dog også forskel på de to metoder, hvilket fremgår af Hvad er det? samt formålet, hvor AF har forskning og forandring af en organisation for øje, mens det for HR-tilgangen handler om at bidrage til en given virksomheds succes eller overlevelse. Som bekendt er forskning præget af krav om metodisk stringens og bevidsthed, fordi det har afgørende betydning for validiteten – det handler om at udarbejde en videnskabelig undersøgelse. I og med AF har forskningen som formål, kan dette påvirke HR-tilgangen, som ikke nødvendigvis skal udføres med en sådan metodisk stringens. Det vil sige, at den forestående HR-proces kan blive mere metodisk præget, end det kan være tilfældet i andre HR-processer. Eksempelvis har vi allerede i vores teoretiske arbejdsgrundlag defineret en præcis forståelse af begreberne kommunikation, ledelse, forandring, udvikling og trivsel. Havde der været tale om en HR-proces alene, ville det ikke være krævet, at denne forståelse skulle ekspliciteres skriftligt. I den forbindelse har AF dermed påvirket vores HR-proces ved at udbygge denne. På samme måde arbejder vi med en nedskrevet problemformulering, ligesom vores forestående analyser vil komme til udtryk i detaljerede beskrivelse. Dette, mener vi, alt sammen er eksempler på, at vores HR-proces udbygges og bliver mere metodisk valid. Vi anser denne påvirkning fra AF som værende positiv, fordi den metodiske stringens medfører flere overvejelser, der kan føre til konsistente valg i vores proces. Dette kan være med til at forbedre processens udfald.

Idet formålet med HRM er succes og/eller overlevelse for organisationen, har metoden som allerede nævnt fokus på resultatet, og vi forudser, at dette modsat ovenstående også kan påvirke AF. I vores AF kan vi således få mere fokus på at skabe et konkret resultat i organisationen, hvilket vi betragter som værende hensigtsmæssigt. Dette skal ses i relation til vores kritik af, at resultater i organisationen gennem AF kan blive uklare, fordi målene løbende kan blive ændret. I den forbindelse handler det for os om at finde en gylden mellemvej med hensyn til at skabe resultater, idet vi mener, at det er vigtigt undervejs at reflektere, om vi fortsat har fat i ”det rigtige” og dermed har formuleret de rigtige (del-)mål for processen. Dette begrundes udover AF i vores hermeneutiske tilgang, hvor vi er af den opfattelse, at jo flere dele vi iagttager, jo mere nuanceret forståelse kan vi opnå af helheden og omvendt.

Som det fremgår af ovenstående, betragter vi forskellen i formålet i de to metoder som en mulig gensidig, fordelagtig påvirkning, og at metoderne


kan forenes, uden der må gås på kompromis. Vi mener dog ikke, vi kan udelukke, at der kan opstå situationer, hvor forskellen gør, at vi må vælge mellem at handle overvejende i overensstemmelse med AF eller HRM. Dette, mener vi, vil være et dilemma for os, for går vi på kompromis med eksempelvis HRM, går vi nødvendigvis også på kompromis med vores forskning, der jo delvis handler om HRM og dens udfordringer. Dette begrundes i, at hvis ikke vi gennemfører vores HR-proces, som metoden foreskriver, har vi et dårligere grundlag for at forske - reflektere over denne HR-proces. Går vi på kompromis med AF som vores forskningsmetode, går vi på kompromis med videnskabeligheden, som er et grundlæggende krav for dette speciale. Vi ser således ikke en indlysende måde at håndtere dette dilemma på, hvis det opstår, og mener derfor, at vi må forholde os til den konkrete situation og herudfra vælge det kompromis, vi mener, har de færreste konsekvenser for specialet som helhed. Derudover mener vi, det for os handler om at udvise en bevidsthed om valget og dets konsekvenser, således der opstår den af hermeneutikken fordrede gennemsigtighed.

Betydningen af forskellen i målene for henholdsvis AF og HRM knytter sig tæt op ad de aspekter, som vi allerede har forholdt os til i forbindelse med formålene for metoderne. En lighed i den forbindelse er, at målet for begge processer er udvikling137. Der er dog den forskel, at udvikling i sig selv er et mål for AF, mens det i en HR-proces forholder sig sådan, at der som udgangspunkt altid er et klart mål at arbejde hen imod i forhold til en given udviklingsproces. Som nævnt i forbindelse med ovenstående afsnit, kan dette betyde, at der vil forekomme en gensidig påvirkning i den kombinerede proces. Som supplement hertil kan det siges, at det ikke er et ekspliciteret mål, at HR-konsulenter selv skal blive klogere i forbindelse med en HR-proces. Det er et mål i AF, at aktionsforskere skal opnå ny forståelse gennem forskningen. I og med vi som aktionsforskere dermed vil sikre, at vi løbende selv opnår ny forståelse gennem processen, kan dette påvirke vores rolle som HR-konsulenter. Hvis vi alene havde været HR-konsulenter ville refleksion måske ikke foregå i så høj grad, som når vi varetager begge roller.

I relation til emnet tilpasning forholder det sig sådan, at både HRM og AF skal tilpasses den enkelte organisation. I HRM tilføjes det i den henseende, at HR-arbejdet skal integreres strategisk med organisationens strategi, hvilket er et afgørende element i HRM, idet dette skal sikre, at HR-arbejdet kan bidrage positivt til organisationens succes. Dette krav om strategisk integration findes ikke i AF. Når vi med vores dobbeltrolle gennemfører en

137 Der er tale om et delmål med hensyn til HRM.


kombineret HR- og AF-proces, forudser vi, at HR-tilgangen her vil have indvirkning på, hvordan vi afgrænser vores emne og udarbejder problemformuleringen og den forestående proces. Vi anser denne indvirkning som gunstig for AF, i og med den strategiske integration kan være med til at sikre, at den udviklingsproces, som foretages i forbindelse med AF, bliver mere brugbar for organisationen og dens fremtid, end det havde været tilfældet, hvis AF ikke var tilstrækkelig forankret i organisationen.

I relation til denne refleksion vil vi nævne, at der selvfølgelig kan være aktionsforskere, der stiler efter en strategisk integration, selvom der ikke også er tale om en HR-proces. I metoden for AF fordres det også, at deltagerne involveres i den proces, hvor emnet og problemet for AF formuleres. Man kan derfor påstå, at deltagerne vil være interesseret i, at AF er i tråd med organisationens øvrige foretagender og dermed strategien, hvorved den strategiske integration kan opstå alligevel.

De medvirkende i AF såvel som i HR-processer er relevante organisationsmedlemmer. De inddrages således i processerne. Det er på dette punkt, at HRM hovedsageligt er inspireret af AF. Vi ser dog alligevel en forskel i overvejelserne omkring inddragelsen. I relation til AF skal videnskabeligheden efterleves, hvorfor det er vigtigt gennem hele processen at overveje, hvad deltagerne får at vide og ikke får at vide, for at undersøgelsens validitet kan opretholdes. Med HRM forholder det sig ikke på denne måde, og vi kan derfor være fristede til at sige, at HR-konsulenter kan inddrage deltagerne i hvilken som helst del af processen og formidle viden om alle forhold, der knytter sig til en given HR-proces. I og med det for HR-konsulenter gælder om at have forretningsforståelse og handle i overensstemmelse hermed, mener vi dog, at der i HR-arbejde må tænkes forretningsorienteret og dermed også strategisk, hvilket blandt andet kan indebære overvejelser om, hvad visse organisationsmedlemmer skal vide og ikke vide. Vi mener imidlertid ikke, at disse overvejelser har samme karakter, som dem, man må gøre sig som aktionsforsker. Derfor kan vi se, at der i forbindelse med inddragelse kan opstå interesseforskelle mellem os som aktionsforskere og os som HR-konsulenter. I forbindelse med en sådan interesseforskel mener vi, der kan opstå en situation, hvor vi som tidligere nævnt kan se os nødsaget til at gå på kompromis med en af metoderne til en vis grad. Da vi mener, dette dilemma kan udmunde i flere variationer, ser vi os ikke i stand til på nuværende tidspunkt at forholde os til, hvordan vi vil agere i en sådan situation, men vi vil i den forestående proces medbringe bevidstheden om, at der kan opstå et dilemma i forhold til inddragelse af deltagere.


I kritikken af AF var vi inde på, at det ikke er realistisk at tro, at deltagere og aktionsforskere kan deltage som ligestillede parter, i og med de har forskellige interesser og kompetencer i et givent AF-projekt. I den forbindelse skrev vi, at det for os handler om at benytte os så godt som muligt af forskelligheden, hvilket vi stadig vil holde fast i. Vi ser imidlertid, at vi med vores dobbeltrolle kan gøre interesseforskellen mindre, i og med vi som HR-konsulenter har fokus på en bestemt udvikling – et bestemt resultat, hvilket kan være mere i tråd med deltagernes interesse, end at der blot sker en eller anden form for udvikling. Dette er dog ikke nødvendigvis tilfældet138, og vi ser derfor ikke dette aspekt som værende hverken bedre eller værre for den forestående proces, men udviser hermed blot en bevidsthed om dobbeltrollens betydning i denne henseende.

Betragtes redskaberne for AF og HRM overfor hinanden, ser der umiddelbart ud til at være overensstemmelse. Således anvendes dialogbaseret proceskonsultation (punkt a under Redskaber fra figuren ”AF overfor HRM”) som redskab i forbindelse med begge metoder. I HRM anvendes ekspertkonsultation endvidere til en vis grad. Selvom det i vores forståelse af AF ikke fremgår eksplicit, at aktionsforskere kan agere ekspertkonsulenter, mener vi, at dette kan lade sig gøre uden at modstride forskningsmetoden. Dette begrundes i, at vi i forbindelse med vores præsentation af AF har gjort klart, at aktionsforskere har en styrke i forhold til teoretisk viden og forskning. Endvidere skriver vi, at vi må benytte os af vores egne såvel som deltagernes styrker. Vi mener, dette er ensbetydende med, at aktionsforskere således også under processen skal agere eksperter og således indtage rollen som ekspertkonsulent.

De to metoder har desuden et ensartet redskab i form af den overordnede fremgangsmåde for en given proces, idet begge metoder opererer med en planlægningsfase, en udførelsesfase samt en evalueringsfase (punkt b fra figuren ”AF kontra HRM”). Vi mener dog, der er en forskel. Forskellen ligger i AFs vægtning af, at disse ”faser” skal gennemføres flere gange under en proces, nemlig i forbindelse med hver udført aktion i en given organisation, hvor der i HRM er tale om, at faserne betragtes som overordnede faser for processen samlet set, dog med den tilføjelse, at der løbende skal foretages revurderinger, der kan være med til at ændre i

138 Vi vil i den forbindelse udvise bevidsthed om, at det kan forholde sig anderledes end i nærværende refleksion. Vi mener dermed, at AF også godt kan have bestemte mål for udvikling, og HR-processer kan være uden opstillede mål for en bestemt udvikling i forbindelse med processen.


planlægningen. Vi ser i den forbindelse, at der kan ske en gensidig påvirkning, som på den ene side støtter os som HR-konsulenter i at få foretaget de nødvendige revurderinger, og på den anden side støtter os som aktionsforskere i at betragte processen som en samlet størrelse, og dermed bevare overblikket i vores proces. Således mener vi også i forbindelse med dette punkt, at der kan foregå en gensidig påvirkning i den forestående proces139.

Et andet aspekt vi ønsker at nævne i forbindelse med den overordnede fremgangsmåde er, at selvom vi agter at gennemføre en HR-proces i sammenhæng med AF, mener vi ikke, det nødvendigvis er de samme mål, vi sætter for os for henholdsvis HR-delen og AF-delen. Her mener vi, det er vigtigt at sikre os, at målene kan forenes i samme proces. Den mulige afvigelse i de to mål, ser vi, kan betyde, at AF rækker udover HR-processen eller omvendt, i den betydning, at eksempelvis HR-processen afsluttes før AF. Dette skal vi være bevidste om set i forhold til, at vi agter at planlægge processen i en samlet plan og gennemføre de nævnte faser som en kombineret proces af de to metoder.

Vi har nu forholdt os til og reflekteret over punkterne fra figuren ”AF overfor HRM”, hvorfor vi nu vil forsøge at forholde os samlet set til disse refleksioner og dermed dobbeltrollen. Det fremgår af ovenstående, at metoderne er forskellige, og at der derfor vil være en gensidig påvirkning, der vil forme vores samlede proces undervejs. Den gensidige påvirkning betragter vi i de fleste tilfælde som værende positiv, men vigtigst af alt som værende af en karakter der muliggør at holde begge metoder i hævd på samme tid. Vi mener således, at metoderne er forenelige, hvorfor anvendelsen af begge metoder i samme proces efter vores opfattelse kan legitimeres rent videnskabeligt. I vores refleksion er vi dog også kommet frem til mulige dilemmaer, som vi ikke har fundet en endegyldig håndtering af, hvilket, vi heller ikke mener, er muligt. Derfor mener vi, at håndteringen af eventuelle dilemmaer må afhænge af de enkelte tilfælde og omstændighederne omkring disse.

Udover de mulige dilemmaer, vi nu har været inde på, er der i vores tilfælde tale om, at vi som aktionsforskere kommer til at analysere og

139 I relation til fremgangsmåden for den forestående proces vælger vi kalde vores interaktion med TF for aktioner inspireret af aktionsforskningen. Derudover vælger vi med inspiration fra HRM at operere med de tre faser for fremgangsmåden i den forestående HR-proces med bevidstheden om, at der løbende veksles mellem planlægning, aktion og refleksion/evaluering.


reflektere over en proces, som vi selv har haft det overordnede ansvar for i kraft af rollen som HR-konsulenter. Det at stå med det overordnede ansvar for en proces kan også være tilfældet, når man alene er aktionsforskere - men ikke nødvendigvis. Vi ønsker hermed at udvise en bevidsthed om, at dobbeltrollen i sig selv kan medføre nogle ”blinde pletter” for os, der kan påvirke aktionsforskningen, fordi vi altså skal reflektere over vores egen rolle som HR-konsulenter. Da vi jævnfør hermeneutikken er af den opfattelse, at det som forsker ikke er muligt at forholde sig objektiv - dobbeltrolle eller ej - mener vi, at vi blot vi må skabe gennemsigtighed omkring dobbeltrollen, hvilket dette kapitel er et udtryk for, lige såvel som vi agter at skabe gennemsigtighed omkring dette, de steder i specialet, hvor vi finder det relevant.

Vi mener endvidere, at der med en dobbeltrolle kan opstå forvirring omkring begreber, hvorfor vi her vælger, hvilke betegnelser vi vil operere med. I relation til fremgangsmåden for den forestående proces, vælger vi at kalde vores foretagender i TF for aktioner inspireret af aktionsforskningen. Derudover vælger vi med inspiration fra HRM at operere med de tre faser for fremgangsmåden i den forestående HR-proces med bevidstheden om, at der løbende veksles mellem planlægning, aktion og analyse/evaluering. Den plan, vi ønsker at lægge, vil vi kalde for aktionsplan, som således består af tre faser, der igen indeholder nogle aktioner. Vi er af den opfattelse, at vi gennem ovenstående refleksionen omkring vores dobbeltrolle, har oparbejdet en bevidsthed, der gør os rustet til den forestående proces. Det faktum, at vi arbejder med to metoder i forbindelse med samme proces, mener vi kan styrke vores brug af begge metoder på den måde, at vi konstant vil være opmærksomme på, hvorvidt vi efterlever kravene fra henholdsvis AF og HRM.

Med denne refleksion i bevidstheden kan vi derfor gå i gang med den praktiske HR-proces ved at tilrettelægge og gennemføre denne, hvilket følgende kapitel er et udtryk for.


PROCESSENI nærværende kapitel ønsker vi at besvare det empiriske processpørgsmål, der lyder: ”Hvordan kan vi understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces?” Formålet med at besvare dette spørgsmål er at udvise gennemsigtighed140, for hvordan vi konkret anvender vores HR-tilgang, som spørgsmålet antyder. Samtidig ønsker vi også at skabe gennemsigtighed for, hvordan vi anvender vores forskningsmetode i forbindelse med processen i TF, samt hvordan vi inddrager den bevidsthed, vi har opnået om vores dobbeltrolle141. Således er der i dette kapitel tale om en metodisk beskrivelse af vores proces. Hensigten med dette kapitel er også at videregive et overblik over den HR-proces, vi har gennemført i TF, hvilket kan give læseren et indblik i omfanget af og indholdet af denne. Der henvises således løbende til de forskellige dele af empirimappen142, hvis indhold giver mulighed for at læse om uddybende detaljer omkring processen. Desuden skal overblikket danne den forståelsesramme, som vi vil trække på gennem de forestående analyser, samtidig med, at vi ønsker at give læseren indsigt i, hvordan HR-processen er udført, for at sætte udfordringerne for en HR-proces i en sammenhæng. Vi vælger i forbindelse med dette kapitel derfor også kort at introducere de udfordringer, vi senere reflekterer over143.

For os som aktionsforskere og HR-konsulenter gælder, at vi skal gennemføre de tre faser for en proces, hvis vi vil understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces. Derfor vil kapitlet være opdelt efter denne faseinddeling. Besvarelsen af spørgsmålet vil således udgøre en beskrivelse af, hvordan processen blev tilrettelagt og gennemført med tilhørende begrundelser for vores valg i den forbindelse. 140 Denne eksplicitering for læseren er også vigtig for os set i relation til vores AF. I vores kritiske refleksion omkring AF overvejede vi, hvordan viden om praksis kunne indgå i forskningen, uden denne blev uvidenskabelig i og med vi selv blev en del af denne praksis. Her påpegede vi, at vi mener, det handler om, at vores forståelse af den praksis – HR-processen - vi gennemfører, ekspliciteres for læseren, så det bliver muligt for læseren at forholde sig til vores forskning. 141 Der er tale om en og samme proces, hvor vi arbejder med begge metoder på en gang, og en adskillelse er ikke mulig og heller ikke hensigten. Derfor beskriver og begrunder vi også processen i forhold til vores forskningsmetode og dobbeltrolle, på trods af, at det ikke indgår som en del af det spørgsmål, som vi ønsker at besvare med dette kapitel.142 Vi har i alle dokumenter i Empirimappen ændret eller slettet de rigtige navne på personer fra Teknisk Forvaltning. Desuden har deltagerne i processen indvilliget i, at vi anvender materiale fra HR-processen som en del af specialet.143 Vi reflekterer over udfordringerne i Overordnet Procesanalyse.


Dette begrundes i, at vi gennem refleksion under processen løbende opnår ny forståelse for, hvordan vi kan understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces. På den måde mener vi, at vi udviser, at vi gennem hele processen har handlet i overensstemmelse med vores metoder. Vi inddrager nogle konkrete eksempler fra processen, mens resten vil være at finde i empirimappen, der indeholder alt materiale udarbejdet i processen. Vi vil afslutte kapitlet med en kort opsamling, hvorved vi samler op på besvarelsen det empiriske processpørgsmål144.

AKTIONSPLANSom nævnt kan der i en HR-proces forekomme ændringer af den plan, man har lagt under behovsafdækningen. I vores proces forekom der også ændringer af planen. Dermed har vi to aktionsplaner – en foreløbig og en endelig. Vi har valgt at afbilde de to planer i én oversigt, fordi vi mener, at dette giver et helhedsbillede af processen, samtidig med, at det dermed bliver enkelt at anskue de ændringer, der er foretaget i processen undervejs. Denne aktionsplan har vi opstillet på den følgende side, og den fungerer således som udgangspunkt for resten af kapitlet, så det bliver muligt at forstå de enkelte dele af processen i forhold til helheden. De gennemførte aktioner er indtegnet med fed, mens de aktioner, som var planlagt, men ikke gennemført, forekommer i kursiv145i figuren. De refleksioner, vi har foretaget mellem aktionerne, er ikke anført i figuren146.

144 I relation til at besvare spørgsmålet vil vi udvise bevidsthed om, at vi er to HR-konsulenter med hver vores forforståelse, hvilket vi har forsøgt at anvende konstruktivt ved at sætte hinandens forforståelser på spil i tilrettelæggelsen og gennemførelsen af HR-processen, og dermed også i besvarelsen af dette spørgsmål.145 Vi kunne vælge at betegne enhver kontakt med TF - mails såvel som besøg - som en aktion, i og med al kontakt indgår som en del af helheden for processen. Vi har valgt at betegne de møder, vi har haft med personer i TF som aktioner, og har knyttet e-mails og anden kontakt til disse møder i Empirimappen.146 For at det er muligt at kigge på aktionsplanen, mens man læser specialet forekommer aktionsplanen endvidere i empirimappen under: Processen som helhed, A.



Fase 2 - UdviklingsforløbAktion 8: Første udviklingsformiddagAktion 9: Anden udviklingsformiddag Aktion 10: Tredje udviklingsformiddagFormålet med de tre aktioner er at gennemføre et udviklingsforløb for at afhjælpe specifikke behov for udvikling af lederne og skabe et bedre udgangspunkt for medarbejdernes trivsel i fremtidig forandring (opfylde mål 2 og 3 for HR-processen).

Fase 3 - EvalueringAktion 11: EvalueringsmødeFormålet er at evaluere på, hvorvidt målene for HR-processen er opnået. Samtidig vil vi her give deltagerne mulighed for at komme med input til besvarelsen af det overordnede processpørgsmål og det overordnede trivselsspørgsmål.

Fase 1 - BehovsafdækningAktion 1: Første indledende møde med udviklingskonsulenten i FKAktion 2: Andet indledende møde med den tekniske direktør og udviklingskonsulenten i FK.Formålet med disse to aktioner er at opnå forståelse for TF samt muliggøre den strategiske integration.Aktion 3: Forundersøgelse for medarbejderrepræsentanterneAktion 4: Forundersøgelse for lederneFormålet med disse aktioner er at evaluere på ledernes udmøntning af deres personaleansvar, og dermed også at indsamle empiri til besvarelse af vores empiriske trivselsspørgsmål. Aktion 5: Workshop med præsentation og prioritering af fokusområderFormålet er at fremstille vores tolkninger delt ind i såkaldte fokusområder og give mulighed for, at deltagerne kan kommentere disse fokusområder, samt vælge de fokusområder, der skal arbejdes videre med i udviklingsforløbet. Aktion 6: Præsentation af foreløbige tanker med udviklingsforløbetFormålet e, at inddrage deltagerne i, hvilke foreløbige tanker, vi har med de prioriterede fokusområder. Dette blev ændret til:Aktion 6: Møde med arbejdsgruppenFormålet med mødet er sammen med arbejdsgruppen at udarbejde et foreløbigt program for udviklingsforløbet.Aktion 7: Præsentation af foreløbige program for alle deltagereFormålet e, at fremlægge det foreløbige program for udviklingsforløbet, hvorved deltagerne kan komme med de sidste kommentarer. Dette blev ændret til:Aktion 7: Præsentation af det foreløbige program for udviklingsforløbet til ledergruppenFormålet er at fremlægge det foreløbige program for udviklingsforløbet, hvorved ledergruppen kan komme med de sidste kommentarer.

Aktionsplan for HR-processen i Teknisk Forvaltning

BEHOVSAFDÆKNINGAKTION 1 OG 2: INDLEDENDE MØDERSom aktionsforskere har vi et interessefelt indenfor offentlig ledelse, forandring, udvikling, kommunikation og trivsel med baggrund i en kommunikationsbaseret tilgang i kraft af, at vi er kommunikationsstuderende. Som HR-konsulenter har vi vores faglighed indenfor nævnte termer. Med dette interessefelt og denne faglighed som udgangspunkt kontaktede vi og etablerede et møde med den interne udviklingskonsulent147 for FK148 - aktion 1 og efterfølgende aktion 2 - et møde med både udviklingskonsulenten og den tekniske direktør for TF 149

for at undersøge muligheden for et samarbejde, hvilket som bekendt endte med et reelt samarbejde150.

STRATEGISK INTEGRATIONFormålet med møderne var mere præcist at få et indblik i, hvorvidt TF i form af direktøren og udviklingskonsulenten havde en tilgang, som til en vis grad var i overensstemmelse med en HR-tilgang. Dette formål begrundes i, at vi i vores kritik omkring HRM fandt frem til, at en vis overensstemmelse er nødvendig, for at det bliver muligt at gennemføre en HR-proces. Desuden var det vigtigt for os at opnå en forståelse for TF og Forandringen, samt for hvilke strategier, der var nu samt for fremtiden, for at få indblik i helheden såvel som delene. Jævnfør vores udviklingsforståelse, var det nødvendigt at forstå dem, vi skal understøtte en udvikling hos, hvilket også indebærer at forstå den kontekst, de indgår i - TF151. Denne forståelse var endvidere afgørende for, at vi fik mulighed for i tråd med en HR-tilgang at integrere den forestående proces strategisk med TF og med baggrund heri formulere nogle mål. Udover at bede om mundtlige oplysninger til mødet, spurgte vi således også efter alt

147 Udviklingskonsulenten løser opgaver omkring udvikling af personalet i FK, hvorfor han har ansvaret for udvikling af de menneskelige ressourcer i FK.148 For referat af mødet se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 1, A.149 For referat af mødet med den tekniske direktør, hvor udviklingskonsulenten også deltog i en del af mødet, se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, A.150 Grundlaget for dette samarbejde blev nedfældet i en Samarbejdskontrakt. Se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, C.151 Da TF er udtryk for offentlig kontekst, satte vi os i den forbindelse endvidere ind i litteratur omkring dette. Kapitlet Kontekstforståelse er et udtryk for den forståelse, vi opnåede via litteratur samt omkring TF og deres Forandring.


materiale, der omhandlede Forandringen og hverdagen, som den var nu152. Det viste sig senere, at vi ikke havde fået alt materiale omkring ledelse, samtidig med, at der kørte en sideløbende proces, som deltagerne benævnte ”Kompetenceindex”, som vi ikke var blevet oplyst om fra starten. At erhverve materiale til at foretage strategisk integration betragter vi således som en udfordring153.

MÅL FOR PROCESSENDen tekniske direktør og udviklingskonsulenten havde et ønske om en form for vurdering af Forandringen154. Som nævnt i Kontekstforståelse indebar Forandringen blandt andet nye ledelsesroller, nye ledere, samt en reducering af ledere, hvilket betød, at de nye ledere havde flere medarbejdere under sig155. Derfor besluttede vi i samråd med den tekniske direktør og udviklingskonsulenten, at vurderingen kunne have fokus på lederne med personaleansvar og deres relation til deres medarbejdere156. Dette betød, at vi skulle have fokus på kommunikationen mellem disse parter, idet ledelse ifølge vores forståelse udmøntes via kommunikation. Samtidig valgte vi at fokus i den forbindelse var medarbejdernes trivsel i forandring. Således var det muligt at finde et fælles interessefelt, samtidig med, at vi så vidt muligt efterlevede kravet om strategisk integration157. Den tekniske direktør så gerne, at lederne også skulle igennem et udviklingsforløb på baggrund af vurderingen, og var indforstået med, at dette fordrede de tre faser – behovsafdækning, udviklingsforløb og evaluering158. I tråd med vores forståelse af AF og HR-tilgangen valgte vi til den forestående proces at inddrage de relevante parter, og for os, såvel

152 Vi fik her udleveret ”BUM-avis”, ”Organisationsdiagram for Teknisk Forvaltning” samt ”Strategigrundlag for hver afdeling i TF”, hvilket er omtalt tidligere i forbindelse med Kontekstforståelse. Se også empirimappen under Behovsafdækning, Aktion 2, B: Udleveret materiale omhandlende TF.153 For refleksion over denne udfordring, se Overordnet Procesanalyse under afsnittet ”At erhverve materiale”.154 I forbindelse med Forandringen var der blevet udarbejdet ”Strategisk grundlag” for hver afdeling, som kunne indgå i evalueringen, men dette blev ikke aktuelt, på trods af, at det var en del af samarbejdskontrakten.155 For uddybning se kapitlet Kontekstforståelse.156 Det fremgår af den underskrevede samarbejdskontrakt, at direktøren var med i beslutningen. Se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, C.157 Der forelå ikke en konkret strategi for arbejdet med de menneskelige ressourcer, som vi kunne tilpasse vores HR-proces, hvilket HRM fordrer, hvis en sådan strategi findes.158 Dette fremgår af samarbejdskontrakten. Se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 2, C.


som for den tekniske direktør, var det ledere med personaleansvar159 samt medarbejdere fra TF, idet de begge var en del af den relation, vi ønskede at undersøge nærmere160. De indledende behov var hermed afdækket, og således var der basis for at formulere de overordnede mål for HR-processen161.

Disse mål blev skabt i samspil med, at de forskningsmæssige mål for AF - at besvare de enkelte dele af problemformuleringen - blev udarbejdet. Således sikrede vi, at målene for HR-processen blev forenelige med målene for AF, hvilket vi i forbindelse med refleksionen omkring vores dobbeltrolle påpegede som et vigtigt element. Måden, vi ønskede at forene målene for de to metoder, var som følger.

Vi valgte at opfylde mål 1 i forbindelse med at indsamle empiri til at besvare vores empiriske trivselsspørgsmål. Vi foretog således en ”Vurdering af ledernes udmøntning af deres personaleansvar under Forandringen”, idet vi undersøgte, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk henholdsvis hæmmer og fremmer medarbejdernes trivsel.

For at kunne besvare den del af problemformuleringen, der angår processen, valgte vi at gennemføre en proces. Gennem denne proces valgte vi at opfylde mål 2 for HR-processen: ”Afhjælpe specifikke behov for udvikling af lederne”.

159 Dette indebar således, at den tekniske direktør ikke direkte skulle indgå i undersøgelsen, i og med han er direktør med personaleansvar for lederne og ikke for medarbejderne.160 Dermed har vi foretaget valg af deltagere til vores aktionsforskningsproces med det forbehold i overensstemmelse med aktionsforskningen og hermeneutikken, at vi gennem vores erkendelsesproces kan opnå en ny erkendelse, der kan betyde, at vi mener, at andre deltagere skal inddrages i processen.161 Ledere og medarbejdere indgik ikke i denne del af behovsafdækningen. Dette aspekt vil vi kommentere i kapitlet Metoderefleksion.


Mål for HR-processenMål 1: Vurdering af ledernes udmøntning af

deres personaleansvar under Forandringen.

Mål 2: Afhjælpe specifikke behov for udvikling af lederne.

Mål 3: Skabe et bedre udgangspunkt for medarbejdernes trivsel i fremtidig

I problemformuleringens spørgsmål indgår eksplicit, at hensigten med HR-processen skal være at ”Skabe et bedre udgangspunkt for medarbejdernes trivsel” – mål 3. Dette mål kan således forenes med problemformuleringen. Vi vælger, at mål 3 for HR-processen også skal være et mål for AF. Det vil sige målet for AF er også, at ”Skabe et bedre udgangspunkt for medarbejdernes trivsel”. Således har vi formuleret et mål for AF knyttet til den udvikling, der sker i forbindelse med aktionerne. Dermed har vi i tråd med AF formuleret både forskningsmål i form af problemformuleringen samt et udviklingsmål.

Med udgangspunkt i vurderingen af lederne (mål 1), ville vi således tilrettelægge en udviklingsproces for lederne (mål 2) med henblik på at skabe et bedre udgangspunkt for trivsel (mål 3). Således kom arbejdet med mål 1 til at udgøre behovsafdækningen i forhold til at opnå mål 2 og 3.

At opfylde disse tre mål for HR-processen kunne ikke sammenholdes med, at vi i AF skulle forholde os til det overordnede trivselsspørgsmål og det overordnede processpørgsmål. Således lå besvarelsen af disse spørgsmål udover HR-processen. Således blev vi bevidste om målene for AF overfor målene i HR-processen, som vi i refleksionen over vores dobbeltrolle gjorde klart var essentielt.

DELTAGERNE SOM MEDFORSKEREInden samarbejdskontrakten og den foreløbige aktionsplan kunne udarbejdes med udgangspunkt i disse mål manglede en overvejelse. I tråd med vores AF og HR-tilgang var det som nævnt afgørende at inddrage vores deltagere i processen. Spørgsmålet var dog i relation til AF, på hvilken måde, vi agtede at inddrage deltagerne som medforskere, og som følge heraf, hvilken viden deltagerne skulle have, og hvilken viden, de ikke skulle have for, at vi kunne bibeholde videnskabeligheden? Som aktionsforskere var det vigtigt for os at overveje dette, inden den foreløbige aktionsplan kunne lægges.

Vi valgte, at deltagerne skulle involveres i alle beslutninger omkring selve processen i TF – det vil sige aktionerne. Dette begrundes i, at vi i kraft af vores metoder mener, at deltagerne i den forbindelse er dem, der har en ekspertviden om deres egen arbejdsplads, og derfor også omkring, hvordan det er bedst at udarbejde en proces i TF. Således skulle deltagerne fungere som medforskere i besvarelsen af det empiriske processpørgsmål. Besvarelsen heraf foregår i nærværende kapitel, der således bærer præg af, at vi har taget beslutninger omkring processens forløb på baggrund af deltagernes input.


I forbindelse med at indsamle materiale til at besvare det empiriske trivselsspørgsmål valgte vi, at deltagerne skulle komme med input via fokusgruppemøder162, hvor det således var muligt at undersøge vores umiddelbare tolkninger i situationen ved at spørge ind til disse og få korrigeret eventuelle misforståelser. Undersøgelsen valgte vi skulle foregå uden deltagernes vidende om, hvad vi helt præcist undersøgte. Dette begrundes i, at vi mener, en viden hos deltagerne kunne føre til, at de nemmere kunne ty til idealforestillinger eller holdninger uden hold i den reelle adfærd (ledernes kommunikative udtryk), og deres oplevelser af adfærden. Derfor ønskede vi at spørge til konkrete handlinger, og ad den vej tolke os frem til, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk henholdsvis kan hæmme og fremme medarbejdernes trivsel163. Som følge af, at vi ikke fortalte deltagerne om denne undersøgelse, kunne vi heller ikke give deltagerne viden om det overordnede trivselsspørgsmål, inden indsamlingen til den empiriske trivselsanalyse havde fundet sted, hvorfor vi ønskede at fortælle deltagerne om emnet i en efterfølgende aktion164. Vi agtede at inddrage deltagerne som medforskere omkring det første overordnede trivselsspørgsmål, fordi de såvel som vi var involveret i processen, og derfor også i stand til at reflektere over dette spørgsmål med udgangspunkt i processen165.

I relation til vores overordnede processpørgsmål ”Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces?” valgte vi, at deltagerne først skulle kende til denne del af undersøgelsen til sidst i HR-processen – i evalueringsfasen, og her forholde sig til spørgsmålet. Dette gjorde vi med den overbevisning, at deltagernes viden om, at formålet med processen var at undersøge processen som metode, kunne have en unaturlig virkning på deltagerne, hvorved HR-processen kunne blive

162 For uddybning af valgene i forbindelse med at indsamle empiri til at besvare det empiriske trivselsspørgsmål se bilag 3: Empirisk Metode.163 Således var deltagerne i starten heller ikke bekendt med mål 3 for HR-processen, der lyder: ”Skabe et bedre udgangspunkt for medarbejdernes trivsel”. Dette er desuden grunden til, at trivsel ikke er nævnt i samarbejdskontrakten. 164 Det vil sige, vi under næste aktion ville fortælle deltagerne, at den første undersøgelse omhandlede sammenhængen mellem ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel, for at kunne forklare, at den forestående udvikling af forskellige aspekter af ledernes kommunikative udtryk, netop var med henblik på at skabe bedre trivsel for medarbejderne.165 Hvordan vi konkret agter at inddrage deltagernes input til den overordnede trivselsanalyse, fremgår af Metode for overordnet trivselsanalyse i kapitlet Analyse. Input til denne undren valgte vi at få i forbindelse med aktionen omkring evalueringen.


mindre ”oprigtig”, end hvis deltagerne ikke besad denne viden. Vi forventede, at deltagerne i relation til dette overordnede processpørgsmål kunne komme med input, der kunne belyse nogle grunde til, hvorfor de forskellige udfordringer var opstået, hvorfor vi ønskede at inddrage deltagerne som medforskere i denne forbindelse166. Med baggrund i disse overvejelser kunne en aktionsplan udarbejdes167.

AKTION 3 OG 4: FORUNDERSØGELSE MED MEDARBEJDER-REPRÆSENTATNER OG LEDEREDen næstkommende del af behovsafdækningen handlede om at opfylde mål 1 for HR-processen og således foretage en vurdering af ledernes udmøntning af personaleansvar. Dette skulle foregå efter videnskabelige kriterier, eftersom opfyldelsen af mål 1 for HR-processen skulle ske gennem arbejdet med at besvare vores empiriske trivselsspørgsmål. Her var der således et eksempel på, at AF kom til at påvirke HR-processen til at blive mere metodisk korrekt. Det videnskabelige krav fordrede konkrete metodiske overvejelser, hvilket således forekommer i Empirisk Metode168. Således vil vi her blot kort beskrive denne del af behovsafdækningen, kaldet forundersøgelse.

Vi valgte gennem aktion 3 og 4 at gennemføre denne forundersøgelse ved at inddrage medarbejderrepræsentanterne og lederne hver for sig. Således valgte vi at udarbejde og sende en forberedelsesmail til medarbejderne169

og lederne170, hvor vi bad deltagerne besvare nogle spørgsmål, der var relateret til ledernes kommunikative udtryk. Derefter udarbejdede vi et program171 til eget brug og gennemførte selve aktionerne, først med medarbejderne, og derefter med lederne. Indledningsvis fik vi dem til individuelt – uden påhørere – at fortælle om, og begrunde deres svar fra forberedelsen172, samt at tegne et søkort som metafor på Forandringen173. Derefter var der en fælles snak om besvarelsen af spørgsmålene fra 166 I vores refleksioner omkring dobbeltrollen forudså vi, at der kunne opstå et dilemma i, at det var en forskellig viden, som man som HR-konsulenter og AF ønskede at give sine deltagere. Vi har været bevidste om det mulige dilemma, men så i de nævnte beslutninger ikke umiddelbart konflikter i den forbindelse.167 Aktionsplanen forekommer tidligere i kapitlet og forekommer endvidere i empirimappen under: Processen som helhed, A.168 For Empirisk Metode se bilag 3.169 Se ”Forberedelsesmail til medarbejderrepræsentanterne” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, A.170 Se ”Forberedelsesmail til lederne” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 4, A.171 Se ”Internt program for aktion 3 (og 4)” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, B.


forberedelsen174. Vi båndede deltagernes udtalelser for at fastholde disse. For at kunne gengive præcise citater som argumenter til den videre proces, valgte vi at transskribere deres udtalelser175.

AKTION 5: WORKSHOP MED PRÆSENTATION OG PRIORITERING AF FOKUSOMRÅDERUd fra transskriptionerne udarbejdede vi den empiriske trivselsanalyse, som forekommer i kapitlet Analyse. På baggrund af analysen fandt vi 8 fokusområder, som vi ville arbejde videre med. Vi valgte at udskille de områder176 af ledernes kommunikative udtryk, vi fandt frem til hæmmer medarbejdernes trivsel, fordi vi mente, at det var på disse områder, der var behov for udvikling af lederne. Derfor var disse områder udgangspunktet for tilrettelæggelsen af aktion 5. Udover at invitere deltagerne, valgte vi også at invitere den tekniske direktør samt udviklingskonsulenten177, fordi aktionen udgjorde præsentationen af vurderingen af ledernes udmøntning af deres personaleansvar. Under aktionen præsenterede vi fokusområderne samtidig med, at deltagerne fik materiale omkring fokusområder på skrift178. At lederne således blev præsenteret for nogle af medarbejdernes udtalelser mundtligt såvel som skriftligt, var for os et vigtigt led i ledernes erkendelse af deres eget behov for udvikling179. Både 172 Se transskriptionerne af besvarelserne i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, C og Aktion 4, B.173 Se ”Redskaber anvendt under HR-processen” i empirimappen under: Processen som helhed, B. 174 Se transskriptionerne af de fælles besvarelser for henholdsvis medarbejderrepræsentanterne og lederne i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, D og Aktion 4, C.175 For metoden for transskriptionerne, se Empirisk Metode i bilag 3.176 I udarbejdelsen af det skriftlige materiale til deltagerne, valgte vi at tilføje flere citater i forhold til områder, der skulle tydeliggøre pointerne, nu hvor deltagerne ikke var bekendt med hele analysen, ligesom fokusområderne fik navne, der var tilpasset på en måde, så vi mente, at de gav den bedste forståelse for deltagerne i TF. Derudover tilføjede vi et fokusområde – ”Fælles opfattelser”, der ikke var en del af vores analyse, men som vi mente, var et gennemgående element for de andre områder betragtet i sammenhæng. Dette uddybes i en note i forbindelse med opsamlingen på den empiriske trivselsanalyse.177 Se ”Indbydelse til d. 14. april” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, A.178 Se ”De 8 fokusområder” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, B.179 Vi oplevede, at denne måde at gøre det på, lykkes, i og med vi følte, at de erkendte behovet og var motiverede i den videre proces. Dette underbygges også, af en leders udtalelse under evalueringen: ”Afdækningen af behovene er en del af vores udvikling som ledergruppe”. Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 5.


ledere og medarbejdere fik lov til at kommentere på vores tolkninger, i og med de ikke nødvendigvis var i overensstemmelse med deltagernes forståelse. Dernæst skulle deltagerne prioritere de 5 fokusområder, som de ønskede, der skulle arbejdes videre med180.

Disse 5 valgte fokusområder blev ”Forskellige opfattelser”, ”Roller”, ”Synlighed”, ”Opmærksomhed” samt ”Kompetencer”, som deltagerne reflekterede over ved hjælp af metoden Open Space181, for at der kunne komme endnu nogle input til den videre proces. Det var vores hensigt, at de 5 områder blev nogle, som lederne var motiverede for at udvikle sig indenfor, for jævnfør vores forståelse af udvikling, kan man kun udvikle sig, hvis man selv ønsker det. Derfor fik lederne sammen med medarbejderne lov til at vælge disse områder og forholde sig til de valgte fokusområder182. I forbindelse med denne aktion valgte vi endvidere at fortælle deltagerne om emnet for forundersøgelsen, som udgjorde aktion 3 og 4. Desuden præsenterede vi vores kommunikationsforståelse183, for på den måde at give deltagerne en forståelse af den forskning, vi lavede, og de kunne få et indblik i vores forforståelse i forbindelse med processen, hvilket var afgørende for os set i relation til, at deltagerne skulle agere medforskere184.

I fællesskab blev deltagerne og os enige om, at der var tilstrækkeligt materiale at arbejde videre med. I stedet for at sætte en dato for et møde mere med alle deltagerne, som var del af den foreløbige plan, valgte vi at nedsætte en arbejdsgruppe med en leder og en medarbejder185, der sammen med os skulle arbejde videre med de prioriterede fokusområder og tilrettelæggelsen af udviklingsforløbet. På den måde kunne deltagerne alligevel være repræsenteret og få indflydelse i tilrettelæggelsen af den videre proces. Vi sendte efterfølgende en mail186 til deltagerne omkring

180 Se ”Prioriteringsliste” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, D.181 For beskrivelse af Open Space som redskab, se i empirimappen under: Hele processen, B: Redskaber anvendt under HR-processen.182 Ved at hver leder havde ”stemmeret”, mener vi, at vi har taget hensyn til den enkelte leders behov.183 Se ”Internt program for aktion 5” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, C.184 Dette begrundes i, at vi i AF har pointeret, at det er vigtigt, at der opnås en gensidig forståelse mellem aktionsforskere og medforskere, hvis de med hver deres interessefelt sammen skal gennemgå en forandring i organisationen samt foretage forskning.185 Deltagerne fik selv mulighed for at vælge at være med i arbejdsgruppen, og to frivillige meldte sig.


aftaler for den videre proces, og med referat af deres refleksioner187, for at deltagerne fik mulighed for at kommentere på vores gengivelse af mødet. Derudover sendte vi en mail188 til de deltagere, der ikke var til stede, da orientering som nævnt er vigtigt for os, for at vi kunne udvise respekt for det enkelte menneske, hvilket vi ønsker, grundet vores menneskesyn.

AKTION 6: MØDE MED ARBEJDSGRUPPENAktion 6 bestod i et møde med arbejdsgruppen. Den medarbejder, der havde meldt sig til arbejdsgruppen, var blevet sygemeldt, men en anden havde meldt sig i mellemtiden189. På baggrund af vores forberedelse190 og indbydelse191 til aktionen, afholdt vi møde med arbejdsgruppen og lagde planer for udviklingsprocessen192 og udarbejdede et foreløbigt program193. Med udgangspunkt i de 5 prioriterede fokusområder, blev emnerne for den forestående udviklingsproces: ”Dialog” – herunder legitimitet omkring, rammer til, og evner til dialogen samt ”personaleledelse”. Arbejdsgruppens deltagere mente, at det var naturligt, at den tekniske direktør skulle deltage i udviklingsforløbet, hvilket var en ændring, i og med vi som udgangspunkt forestillede os, at det kun var lederne med personaleansvar for medarbejdere, der skulle deltage. Dette ønske var vi som HR-konsulenter og aktionsforskere på baggrund af argumenterne åbne for, og planen blev ændret194. Således havde vi udarbejdet et foreløbigt program, og en indbydelse kunne sendes ud til lederne195 samt en orienteringsmail til medarbejderrepræsentanterne og

186 Se ”Mail til diverse deltagere om d. 14. april” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, F.187 Se ”Referat af refleksion omkring de prioriterede fokusområder” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, E.188 Se ”Orienteringsmail til dem, der ikke deltog i aktion 5” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, G.189 Se ”Mail fra medarbejderrepræsentant” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, A.190 Se ”Internt program for aktion 6” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, B.191 Se ”Indbydelse til arbejdsgruppemøde” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, C.192 Se ”Referat af arbejdsgruppemøde” samt ”Godkendelse af referat” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, D og E.193 Se ”Foreløbigt program for udviklingsforløb” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 7, C.194 Vi måtte på baggrund af dette ønske orientere direktøren om denne beslutning, hvilket vi gjorde i en mail. Se ”Mail til den tekniske direktør” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, F.195 Se ”Indbydelse til udviklingsforløb” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, G.


udviklingskonsulenten196. På arbejdsgruppemødet blev det også besluttet, at det foreløbige program kun skulle præsenteres for lederne og den tekniske direktør – altså ledergruppen, idet det var et udviklingsforløb knyttet til deres udvikling, det handlede om. Dette møde blev således etableret i stedet for den planlagte aktion, hvor det foreløbige program skulle have været præsenteret for alle deltagerne, netop fordi de under aktion 5 havde givet udtryk for, at de havde bidraget med deres input.

AKTION 7: PRÆSENTATION AF DET FORELØBIGE PROGRAM FOR UDVIKLINGSFORLØBETPå baggrund af et kort møde med arbejdsgruppen197 blev det foreløbige program i aktion 7 præsenteret for ledergruppen af os i samspil med arbejdsgruppens leder og medarbejder. Lederne havde ikke kommentarer af afgørende betydning og godkendte det foreløbige program for udviklingsforløbet. Ledergruppen såvel som arbejdsgruppen mente, at det nu var os som HR-konsulenter med vores faglighed, der skulle lægge de endelige programmer.

UDVIKLINGSFORLØBMed baggrund i det foreløbige program for udviklingsforløbet, der skulle foregå over 3 formiddage, planlagde vi en formiddag ad gangen. På den måde kunne vi være åbne for behov, der kunne opstå undervejs, samtidig med, at vi selv kunne drage os nogle erfaringer på baggrund af de mellemliggende refleksioner, der kunne betyde, at vi ønskede at planlægge de kommende aktioner anderledes, end vi havde forestillet os. Fælles for alle formiddage var dog, at vi udarbejdede et program198 til eget brug, et skriftligt sæt materiale til ledergruppen199, som de kunne kigge med i og skulle anvende under selve aktionerne. Tillige bad vi hver leder om hver gang at evaluere den enkelte udviklingsformiddag200.

196 Se ”Orientering om udviklingsforløb” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 6, H.197 Se ”Mail til lederen i arbejdsgruppen” samt ”Mail til medarbejderen i arbejdsgruppen” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 7, A og B.198 Se de 3 programmer i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, A og Aktion 9, A og Aktion 10, B.199 Det skriftlige materiale blev også af os anvendt som overheads, som vi holdt oplæg med mere ud fra. Se de 3 sæt skriftlige materialer i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, B og Aktion 9, B og Aktion 10, C. 200 Se alle ledernes evaluering fra de tre udviklingsformiddagen i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, C og Aktion 9, C og Aktion 10, E.


Vi fik gennem behovsafdækningen indsigt i ledergruppen, og erfarede, at det var en gruppe bestående af forholdsvis forskellige personligheder. Vi mente derfor, det var afgørende at tænke i forskellige måder at understøtte udviklingen på, jævnfør vores forståelse af, at mennesker udvikler sig forskelligt afhængigt af personlighed. Derfor forsøgte vi i planlægningen af alle tre formiddage at arbejde med en variation af redskaber201, hvilket også begrundes i vores viden om det fordelagtige ved variation i forbindelse med udvikling202.

AKTION 8: FØRSTE UDVIKLINGSFORMIDDAGSåledes planlagde vi den første aktion i udviklingsforløbet – aktion 8, som havde fået overskriften ”Dialog – legitimitet og rammer”203. Formålet med aktionen var, at ledergruppen skulle oparbejde deres egen forståelse af dialog og finde ud af, hvordan der kunne skabes bedre legitimitet og rammer for dialogen i TF. Vi ønskede her at agere proceskonsulenter, og lagde op til en brainstorm, hvor lederne kunne komme med input til dannelsen af den fælles forståelse af dialog. På et tidspunkt mente lederne, at vi skulle begynde et ”andet sted”, hvilket vi indvilligede i, for at efterleve vores egen HR-tilgang og forståelse af udvikling, hvor vi skal tage udgangspunkt i det ståsted, som dem vi vil understøtte en udvikling af, har. Dette resulterede i, at der kom mange input frem, som vi noterede på en tavle, men de var ikke i en bestemt orden. Vores fornemmelse som HR-konsulenter var i den efterfølgende refleksion, at vi mistede overblikket204, og vi anså derfor det at inddrage deltagerne, og lade dem få mulighed for at ændre i planerne, for en udfordring205. Med sparring fra vores vejleder fik vi lavet en skriftlig oversigt over alle input fra tavlen. Oversigten kaldte

201De redskaber, vi har anvendt i udviklingsforløbet og i de andre to faser, er beskrevet og begrundet i forhold til, hvor vi anvender dem i processen, i empirimappen. Se denne mappe under: Processen som helhed, B: Redskaber anvendt under HR-processen.202 Dette fremgår af vores forståelse af udvikling i kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag.203 Se ”Internt program for aktion 8” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, A.204 Vi mener også at kunne spore en vis forvirring hos lederne i relation til deres konkrete evaluering af denne udviklingsformiddag, hvor de blandt andet skriver, at de har manglet ”Skarpheden på de konkrete ændringer i handlingerne”, ”Den ”færdige” løsning”, og en enkel skriver, at han mangler ”Konkretisering – men det kommer vel?”. I forhold til hvad de har manglet i denne aktion: Se empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, C.


vi ”Vores forståelse af dialog”206, hvor ”Vores” refererer til lederne, idet indholdet i oversigten var et udtryk for ledernes forståelse, mens den blot var struktureret af os. Denne sendte vi til lederne207 og besluttede, at vi måtte arbejde videre med oversigten i forbindelse med næste udviklingsformiddag, hvilket var muligt, i og med denne ikke var planlagt færdig. Derfor lagde vi op til, at den følgende formiddag skulle forlænges med en time, hvilket lederne indvilligede i.

AKTION 9: ANDEN UDVIKLINGSFORMIDDAGAktion 9 blev således en fortsættelse af ”Dialog – legitimitet og rammer” samtidig med, at ”Evner til dialog” var på programmet. Efter vores mening blev overblikket genskabt, og emnet ”Dialog – legitimitet og rammer” blev afsluttet208. Dokumentet ”Vores forståelse af dialog” kunne således færdiggøres og sendes ud til lederne209. Desuden kunne der laves aftaler om, hvordan lederne skulle anvende dokumentet fremover. Disse aftaler var først til godkendelse hos den tekniske direktør210, og så var de klar til at tage med til næste aktion.

På programmet denne dag var desuden dialogtræning211. Da det nu var over en måned siden, udviklingskonsulenten og medarbejderrepræsentanterne havde hørt fra os, sendte vi dem en mail, hvor vi orienterede omkring processens gang212. Da vi som afslutning på anden udviklingsformiddag fortalte om det overordnede program for den kommende udviklingsformiddag, gjorde den tekniske direktør os opmærksomme på, at der var udarbejdet noget materiale i form af nogle punkter om ledelse i TF, som vi med fordel kunne anvende i forberedelsen, 205 For refleksionen omkring denne udfordring, se Overordnet Procesanalyse under afsnittet ”Mistet overblik” i kapitlet Analyse.206 Se ”Første udgave af ”Vores forståelse af dialog”” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, D.207 Se ”Mail til ledergruppen om aktion 8” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 8, E.208 Dette bar evalueringen af aktion 9 fra lederne også præg af, eftersom en skrev, i forbindelse med, hvad der har været godt ”En fokusering på emnet” samt flere skrev ”Ingenting” i forhold til, hvad de havde manglet. Se empirimappen under Udviklingsforløb, Aktion 9, C.209 Se ”Mail til lederne inklusiv det færdige dokument ”Vores forståelse af dialog”” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 9, D.210 Se ”Godkendelse af aftaler fra den tekniske direktør” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 9, E.211 Se ”Kommunikationstræning” i empirimappen under: Hele processen, Redskaber.212 Se ”Orienteringsmail til diverse deltagere” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 9, F.


og som vi derfor fik udleveret213, og også anvendte214 i den kommende aktion, for at tilpasse vores proces og dermed i den forbindelse foretage strategisk integration.

AKTION 10: TREDJE UDVIKLINGSFORMIDDAGSom det fremgår af programmet215 for aktion 9, havde vi planlagt en øvelse i Aktiv Lytning216. I en pause under selve aktionen blev vi gennem refleksion enige om at nedprioritere denne øvelse. I stedet blev øvelsen opstarten på aktion 10, der havde titlen ”Personaleledelse”. Således tilpassede vi øvelsen, så pointen blev en indgang til denne aktion: ”Det er svært at lytte – personaleledelse handler meget om at lytte”. En anden øvelse handlede om prioritering af personaleledelse. På baggrund af nogle kort med statements om personaleledelse217, som vi havde udarbejdet218, fik lederne besked på at prioritere kortene, og derudfra vælge de 8 statements219, der kunne udgøre Personaleledelse i TF220. Desuden var coaching – oplæg såvel som træning - på programmet, og her brugte vi i modsætning til det meste af den resterende proces vores rolle som ekspertkonsulent i forhold til coaching221.

213 Se ”Ledelse i TF” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 10, A.214 Nogle af de statements, der var indeholdt i denne skrivelse, anvendte vi til at udarbejdet kort med statements for personaleledelse, som lederne fik til opgave at prioritere. For uddybning, se i empirimappen under: Hele processen, Redskaber.215 Se ”Internt program for aktion 9” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 9, A.216 For beskrivelse af øvelsen aktiv lytning, se i empirimappen under: Processen som helhed, B: Redskaber anvendt under HR-processen.217 Se ”Kort indeholdende udsagn om personaleledelse” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 10, D.218 Disse statements var blandt andet udarbejdet på baggrund af papiret om ledelse udleveret af den tekniske direktør.219 For uddybning af prioriteringsopgaven, se ”Prioritere udsagn” i empirimappen under: Processen som helhed, B: Redskaber anvendt under HR-processen.220 Vi renskrev deres prioritering og sendte dokumentet til lederne pr. mail. Se ”Mail til ledergruppen om aktion 10 inklusiv ”Personaleledelse i TF”” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 10, F.221 Vi tog udgangspunkt i en teori om ”supervision”(Alrø & Kristiansen, 1998), men tilpassede alligevel betegnelsen i forhold til at skulle anvende dem for disse ledere, hvor vi fandt begrebet coaching mere passende. Vi gjorde dog i den forbindelse lederne opmærksomme på, at der kunne være andre forståelser af coaching, ligesom vi henviste til den litteratur, vi havde brugt. Dette fremgår af det skriftlige materiale, som blev udleveret til lederne. Se ”Skriftlig materiale til ledergruppen/Overhead-sæt” i empirimappen under: Udviklingsforløb, Aktion 10, C.


EVALUERINGAKTION 11: EVALUERINGSMØDESom forberedelse til evalueringsmødet - aktion 11 - spurgte vi vores arbejdsgruppe omkring deres holdning til, hvad der var vigtigt at evaluere på222. På baggrund af deres svar223, samt det gængse formål med fase 3 - evalueringen, udarbejdede vi et program for evalueringsmødet224, et OH-sæt225 samt indbød alle deltagerne226 - herunder den tekniske direktør og udviklingskonsulenten. Som det fordres i en HR-proces, var det vigtigt for os at evaluere på, hvorvidt vi havde nået målene, samt på vores rolle som HR-konsulenter såvel som deres rolle som deltagere. Endvidere skulle vi anvende deltagerne som medforskere i forhold til det overordnede trivselsspørgsmål og det overordnede processpørgsmål. Vi valgte at dele evalueringen op, så der var en del, hvor alle deltagere deltog, samt en del, hvor kun lederne var til stede227. Dette begrundede vi i, at vi både måtte evaluere på processen som helhed, men også udviklingsforløbet for sig.

Da vi mødte op, viste det sig, at den tekniske direktør og udviklingskonsulenten ikke kom. Vi havde som forberedelse tildelt begge en rolle til evalueringen. Den tekniske direktør var blevet kaldt til et politisk udvalgsmøde. Det var ikke første gang, at nogle deltagere var udeblevet, og vi havde også oplevet, at nogle deltagere enten ikke var forberedte eller ikke meldte tilbage som aftalt. Det kunne tyde på, at det politiske havde førsteprioritet og/eller, at driften blev prioriteret over udviklingen. Dette ser vi som en udfordring228, når vi som HR-konsulenter arbejder med udvikling.

222 Lederen fra arbejdsgruppen var på ferie. Derfor valgte vi i stedet at spørge den tekniske direktør. Se ”Mail til medarbejderen fra arbejdsgruppen og den tekniske direktør om evalueringsmødet” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, A.223 Se ”Referat af telefonisk svar fra medarbejderen fra arbejdsgruppen og den tekniske direktør” i empirimappen under Evaluering, Aktion 11, B.224 Se ”Internt program for aktion 11” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, D.225 Se ”Overhead-sæt for evaluering” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, E.226 Se ”Indbydelse til evaluering” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, C.227 Således blev referatet af evalueringen også lavet i to udgaver, hvor medarbejderne ikke fik den sidste del af referatet af evalueringen, hvor kun lederne deltog. Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F.228 For refleksionen over denne udfordring se Procesanalyse under afsnittet ”Politiske pligter og drifter overfor udvikling”.


Allerede fra starten af processen havde vi som HR-konsulenter lagt op til, at der generelt skulle informeres om den proces, som vi havde igangsat i TF, til de resterende medarbejdere229. Det, mente vi, var vigtigt grundet vores menneskesyn omkring respekt for den enkelte, således at alle ansatte i TF havde en viden om, hvad der skete på deres egen arbejdsplads. Gennem en sådan information var det også muligt at gøre klart, hvad alle medarbejderne kunne forvente sig af processen. Lederne havde ikke samme holdning. De mente, at det var vigtigt at kende processens udfald, før de meldte noget ud overhovedet, for ikke at skabe forventninger. Her opstod en situation, hvor der var de interesseforskelle, som vi, i kritikken af AF, var inde på kunne opstå. Vi spørger derfor os selv, hvem er det så, der bestemmer? Er det os eller dem, der er eksperterne på det område? Vi valgte at følge deres ønske, men vi så i høj grad dette forhold, hvor vi og lederne ikke havde samme holdning, som en udfordring230. Til evalueringen blev det tydeligt, at der var et behov for denne information hos medarbejderne, og at der var opstået (forkerte) forventninger blandt medarbejderne. Medarbejderne spurgte blandt andet til datoer for forbedringer231, selvom der ikke var blevet meldt noget ud fra lederne eller fra os som eksterne HR-konsulenter. Dette betød, at der blev lavet aftaler232 om information til resten af medarbejderne i TF233, i forbindelse med denne afsluttende evaluering.

Deltagerne var af den opfattelse, at processen som helhed havde en god form, og at der var anvendt brugbare redskaber, og at processen var blevet et udtryk for deres egen virkelighed, og derfor gavnede dem234. En begrundelse for dette var, at vi ikke var ”forberedt, men beredt” hvilket betød, at deltagerne havde en oplevelse af, at der blev plads til deres ønsker og input235. Således var der positive udsagn i forhold til den HR-

229 Dette fremgår blandt andet af ” Mails til diverse deltagere om d. 14. april” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, F.230 For refleksionen over denne udfordring, se Overordnet Procesanalyse under afsnittet ”Hvem bestemmer?”.231 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 1.232 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 4.233 Som det fremgår af ”Mail fra medarbejderen fra arbejdsgruppen” havde en leder allerede kort efter informeret sine medarbejdere. Se i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, H.234 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 1 og 2.235 Se ” Evaluering fra udviklingskonsulenten” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, I.


tilgang, vi har handlet med baggrund i. Der blev dog af deltagerne givet udtryk for, at målene for dem ikke var helt klare, hvilket fik os til at overveje, om den tilbageholdte viden under processen, på grund af vores overvejelser omkring videnskabeligheden, alligevel havde haft en påvirkning på HR-processen, som kunne karakteriseres til at være negativ, selvom det ikke var vores indtryk. I hvert fald udtaler lederne236, at havde der været tale om en proces, de skulle betale penge for, skulle der have været nogle tydeligere mål237. Når vi spurgte dem konkret til det mål, som processen skulle nå ved sin afslutning – mål 3: ”Skabe et bedre udgangspunkt for trivsel”, var det tydeligt, at lederne havde en opfattelse af, at dette mål var opfyldt, i og med de blandt andet udtalte, at de havde fået ”øget bevidsthed og beredskab”238 i forhold til at forbedre deres egne kommunikative udtryk i relationen til medarbejderne, hvilket ”flytter noget”, selvom det ikke var ”direkte målbart”, hvilket gjorde det ”utrolig svært”239. Lederne gav udtryk for, at de troede, at effekten af processen ville kunne ses ved en måling om ½ år240. Medarbejderne derimod udtrykte deres behov for, at der skete handling, der forbedrede nuværende forhold. De mente, der ikke var sket ændringer, og forventede at få en dato for, hvornår der ville træde ændringer i kraft241. Der var således skabt nogle forventninger hos medarbejderne, som ikke var blevet indfriet. Som HR-konsulenter blev vi endnu mere opmærksomme på, at før processen kan påvirke medarbejderne og deres trivsel, fordres en adfærdsændring hos lederne i relation til deres kommunikative udtryk. Og adfærdsændring tager tid. Vi så det således som en udfordring242 i en HR-proces at arbejde med adfærdsændring i relation til at skabe bedre trivsel, fordi der er tale om langsigtet udvikling, mens ønsket er, at trivslen helst skal forbedres ”i dag”.

236 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 5.237 Denne påvirkning fra AF til HR-processen har at gøre med vores dobbeltrolle, hvorfor vi agter at tage problematikken op i Metoderefleksion, hvor vi vil forholde os til vores metoder – herunder dobbeltrollens betydning.238 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 2.239 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 2.240 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 2.241 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 1.242 For refleksion over denne udfordring, se Overordnet Procesanalyse under afsnittet ”At forbedre trivsel”.


I og med at deltagerne i denne afsluttende evaluering agerede medforskere, var det vigtigt for os, at vi havde forstået deres udtalelser rigtigt, hvorfor vi valgte at udarbejde et referat243 af evalueringen, som vi sendte til godkendelse hos deltagerne244. Af samme grund var det vigtigt for os at få eventuelle input fra dem, der var fraværende245.

OPSAMLINGVi har nu beskrevet og begrundet processens indhold og form, og dermed besvaret problemformuleringens spørgsmål omkring ”Hvordan kan vi understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces?” på den måde, der var vores hensigt. Det vil sige, hvor deltagerne i HR-processen løbende har ageret medforskere.

Nærværende kapitel er grundlaget, vi vil arbejde ud fra i vores Analyse, som nu følger.

243 Se ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F.244 Se ”Afslutningsmail til deltagerne” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, G.245 Se ”Afslutningsmail til deltagerne” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, G og ”Evaluering fra udviklingskonsulenten” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, I.


ANALYSEPå baggrund af ovenstående kapitel ”Processen” er det nu tid til at rette blikket mod analyserne og de resterende besvarelser af problemformuleringen. Med afsæt i vores metodiske beskrivelser i Processen begiver vi os således ud i analyserne, da vores praksis er grundlaget for analyserne, idet vi arbejder i tråd med aktionsforskningen. Processen er dermed det grundlag, hvorfra vi inddrager elementer fra praksis i vores analyser. I det følgende vil vi præsentere og begrunde vores opbygning af dette kapitel; Analysen.

OPBYGNING AF ANALYSENDet første element i analysen vil være vores besvarelse af det overordnede processpørgsmål, der lyder: Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces? I forhold til denne del af analysen starter vi med at opstille en analysemetode, som redegør for opbygningen af analysen og dermed også besvarelsen af vores overordnede processpørgsmål. Derefter følger analysen i afsnittet Overordnet Procesanalyse. Det empiriske grundlag for besvarelsen af dette spørgsmål er funderet i HR-processen og de udfordringer, vi har mødt. Disse blev præsenteret i Processen, hvorfor vi inddrager elementer direkte fra Processen i selve analysen, som vil tage form som en refleksion, hvor vi går fra et eksempel på en HR-proces og tilhørende udfordringer til noget generelt.

Dernæst ønsker vi først at besvare det empiriske trivselsspørgsmål, der lyder ”På hvilke områder henholdsvis hæmmer og fremmer ledernes kommunikative udtryk medarbejdernes trivsel i Teknisk Forvaltning?” og dernæst det overordnede trivselsspørgsmål, som lyder Hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer? Vi opstiller derfor først en Empirisk Trivselsanalyse og efterfølgende en Overordnet Trivselsanalyse. Vi vil indledningsvis i forhold til hver af de to analyser opstille en analysemetode. Først forekommer metoden - og efterfølgende opstiller vi selve den empiriske trivselsanalyse, som vil tage form som en analyse med udgangspunkt i citater fra deltagernes udtalelser under aktion 3 og 4, som udgjorde en del af behovsafdækningen i vores HR-proces. Dernæst forekommer analysemetoden for - samt selve analysen af - den overordnede trivselsanalyse, som vil tage form af en refleksion, med udgangspunkt i besvarelsen af det empiriske trivselsspørgsmål.


Den empiriske trivselsanalyse tager form som en analyse, mens den overordnede procesanalyse og den overordnede trivselsanalyse tager form som refleksioner. Således er analyserne er af forskellig karakter, hvorfor vi i dette afsnit kort ønsker at redegøre for forskellene. Vores tilgang til alle tre analyser er forankret i vores hermeneutiske forståelse, som fordrer, at vi forholder delene til helheden, inden for det vi ønsker at undersøge, for herigennem at arbejde os frem til en forståelse. Vores analyse betragter vi som en argumentationsrække, der tager udgangspunkt i konkrete citater fra vores empiri. Vores refleksioner tager også udgangspunkt i vores empiri men er et udtryk for vores betragtninger af empirien og de tanker og overvejelser, disse betragtninger har ført med sig. I forbindelse med refleksionerne er der også tale om en argumentationsrække, men der er tale om argumenter for vores egne overvejelser. I begge former er der tale om, at vi er påvirket af vores forforståelse, som vi dog forsøger at sætte på spil ved at forholde os til vores egen forforståelse og bruge hinanden og derved nærme os den pt. mest sammenhængende sandhed.


METODE FOR OVERORDNET PROCESANALYSEVi vil i det følgende beskrive, hvordan vi vil arbejde med det overordnede processpørgsmål, som lyder Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces? Vi ønsker at besvare dette spørgsmål for at opnå en forståelse for HR-tilgangen som metode samtidig med, vi ønsker at se på, hvordan der kan arbejdes med at forbedre trivsel via en HR-tilgang. Formålet med spørgsmålet er at overveje hvilke udfordringer, der kan være netop i at anvende HR-tilgangen til at gennemføre en proces. Vi har at gøre med et spørgsmål, hvormed vi agter at generalisere på baggrund af et empirisk eksempel. Det vil sige, vi som tidligere nævnt ønsker at foretage induktion, hvilket vil blive uddybet senere i denne metode. Vi starter med at forholde os til, hvordan vi overordnet vælger at besvare spørgsmålet, hvilket blandt andet indebærer en redegørelse for vores forståelse af begrebet udfordring, i og med begrebet indgår i spørgsmålet. Ud fra dette kan vi udarbejde en metode for, hvordan vi genererer materiale til at besvare spørgsmålet, hvorefter vi fremfører den konkrete analysemetode.

HVORDAN BESVARER VI SPØRGSMÅLET?Inden vi skal overveje, hvordan vi vil generere materiale til at besvare dette spørgsmål, må vi gøre os nogle overordnede overvejelser omkring, hvordan vi ønsker at besvare spørgsmålet. Første skridt i disse overvejelser indebærer, at vi her redegør for, hvordan vi forstår begrebet udfordring i forhold til denne undersøgelse.

I det overordnede processpørgsmål kan det ses, at ”udfordring” knytter sig til ”HR-proces”. Det vil sige, vi har at gøre med udfordringer i forhold til at gennemføre en proces med baggrund i en HR-tilgang. Vi vælger at betragte en udfordring som et forhold fra den praktiske HR-proces, som på en eller anden måde har vakt vores undren som HR-konsulenter. Udfordringen har betydet, at situationen har skilt sig ud og har derfor fostret nogle refleksioner hos os i forhold til at agere i selve HR-processen men også i forhold til at skulle gennemføre fremtidige HR-processer. Det vil sige, vi har at gøre med forhold i situationer, som vi forestiller os, også kan forekomme i fremtidige HR-processer i lignende form. En udfordring kan således knytte sig til meget forskellige aspekter lige fra en undren omkring deltagernes handlinger til vores egne reaktioner eller brug af HR-tilgangen i praksis.


Således vil vi besvare spørgsmålet med baggrund i denne forståelse af udfordring. Vi vælger endvidere at besvare det overordnede processpørgsmål ved at beskrive den situation, udfordringen er fremkaldt af, for at skabe en forståelse for, at der er tale om en udfordring. Vi ønsker således også i besvarelsen af dette spørgsmål at gøre os nogle overvejelser i forhold til at vise udfordringens generelle karakter, ligesom vi ønsker at overveje, hvordan vi kan håndtere fremtidige situationer, hvis lignende udfordringer opstår.

Således er det os, der reflekterer omkring og afgør, hvad der er udfordringer for os i denne HR-proces, og vi har valgt de udfordringer, som udfordrede os mest. Da vi er aktionsforskere, har vi i Processen gjort klart, at vi imidlertid også ønsker at inddrage deltagerne som medforskere, hvorfor deltagernes refleksioner også vil indgå som en del af besvarelsen af dette spørgsmål. Hvordan vores udvælgelse af udfordringer og vores inddragelse af deltagerne vil forekomme, vil vi redegøre nærmere for i følgende afsnit, hvor vi beskriver, hvordan vi genererer materiale til at besvare dette spørgsmål.

GENERERING AF MATERIALE TIL AT BESVARE DETTE SPØRGSMÅLVi vil i besvarelsen af dette spørgsmål tage udgangspunkt i processen i TF. Dette vil vi gøre ved at foretage nogle refleksioner på baggrund af processen og af deltageres input, men hvordan kan vores egne refleksioner fra processen få en videnskabelig karakter og dermed blive til materiale, som vi kan anvende til at besvare spørgsmålet?

AF arbejder med refleksioner som en del af forskningsmetoden246, og derfor mener vi, at vores refleksioner kan udgøre materiale til at besvare spørgsmålet. Spørgsmålet er, hvordan vi genererer et sådan materiale? Vores teoretiske forståelse omkring AF har ikke givet os et klart svar på, hvordan vi kan generere dette materiale til vores undersøgelse. Vi har derfor operationaliseret vores forståelse af AF og dermed konkretiseret vores egen metode for generering af materiale, hvilket vi har gjort med baggrund i argumenter fundet i AF samt processpørgsmålet, som vi ønsker at besvare på baggrund af materialet. På denne måde mener vi, at materialet er i tråd med vores AF, og dermed kan være grundlag for en videnskabelig refleksion.

METODE FOR GENERERING AF MATERIALE TIL PROCESANALYSENVi vil præsentere den metode, vi har opstillet for at generere materiale til at besvare det overordnede processpørgsmål. Vi har valgt at opstille

246 Se kapitlet Videnskabelig Metode.


metoden i 4 punkter, som gennemløbes for at generere materiale. Med denne opbygning ønsker vi at skabe et overblik over metoden og anvendelsen heraf.

1. Åben forholdemådeVi vil så vidt muligt forholde os åbne, når vi går ind til hver aktion uden at gøre os forestillinger om, hvilke former for udfordringer, vi kunne møde. Her skal det nævnes, at vi ikke kan sætte os ud over vores forforståelse, hvilket blandt andet indebærer vores forståelse af HRM. Vi forsøger så vidt muligt at være vores forforståelse bevidst og være åben for at opnå ny erkendelse omkring en HR-proces og de udfordringer, der kan opstå i den forbindelse.

2. Refleksiv dialogVi to HR-konsulenter/Aktionsforskere går i dialog omkring processen efter hver aktion. Med denne kommunikationsform247 kan vi understøtte en udvikling af hinanden og dermed sammen blive klogere på den aktion, vi har afholdt og samtaler om. I dialogen har vi fokus på at stille åbne spørgsmål, der lægger op til, at vi skal reflektere omkring vores oplevelser af aktionen. Vi foretager således refleksioner i en dialog - deraf begrebet refleksiv dialog. I dette forum vil vi nogle gange inddrage vores vejleder, der i kraft af ikke at have oplevet aktionen kan stille os andre spørgsmål, hvorved vi kan nuancere vores refleksioner. At gøre brug af andre forskeres kompetencer kan også være en del af det at bedrive AF, hvorfor vi netop ønsker at inddrage vores vejleder i denne forbindelse. Således metakommunikerer vi omkring processen og foretager en interaktiv analyse af denne. På denne måde vil vi således reflektere over situationer fra den praktiske proces, som har vakt vores undren og derfor skilt sig ud. Det vil sige, vi finder nogle udfordringer, som vi reflekterer over. Vores forforståelse – herunder blandt andet forståelsen af HR-tilgangen samt TF - spiller ind på, hvilke spørgsmål vi stiller til hinanden, og måden hvorpå vi svarer. I og med, vi er 2-3 personer, vil vi forsøge at sætte vores egen og de andres forforståelse på spil. Da dialog anvendes som en del af AF, har vi valgt denne kommunikationsform, ligesom vi har valgt at foretage refleksion, idet refleksioner indgår som et led i aktionsforskningens måde at forske på.

3. Inddragelse af deltagerne som medforskere

247 For uddybning af dialog som kommunikationsform se bilag 2: Dialogiske Kompetencer.


Vi inddrager deltagerne som medforskere i forbindelse med evalueringen248 i forhold til de udfordringer, vi indtil da har opstillet. Vi præsenterer hver udfordring for deltagerne ud fra vores oplevelse og beder derefter deltagerne kommentere på vores forståelse af situationen samt forholde sig til, hvorfor de tror, at situationen med denne udfordring er opstået. På denne måde bliver vores deltagere medforskere, hvilket også er hensigten med AF samtidig med, at vi på hermeneutisk vis sætter vores forforståelse omkring udfordringerne på spil ved at inddrage nye perspektiver fra deltagerne.

4. Endnu en refleksiv dialog efter endt procesEfter HR-processen er gennemført, foretager vi endnu en refleksiv dialog omkring hver af de opstillede udfordringer, hvor vi forholder os til deltagernes input samt processen som helhed. Derudover overvejer vi alternative måder at håndtere udfordringen på samt denne mådes mulige konsekvenser, hvilket vi gør for at sætte udfordringerne i perspektiv og dermed være i stand til at forholde os til, hvorvidt udfordringen kan anses som generel udfordring i forbindelse med at gennemføre en HR-proces. Valget af endnu en refleksiv dialog begrundes i, at det ifølge AF og hermeneutikken altid er muligt at opnå ny erkendelse, når vi får mulighed for at få ny indsigt i dele, som vi mener, deltagernes input kan medføre og dermed også kan opnå en ny forståelse for processen som helhed 249.

I forbindelse med denne metode reflekterer vi som aktionsforskere på vores egen udmøntning af rollen som HR-konsulenter. Som beskrevet i Dobbeltrolle betyder dette forhold, at vi vil have nogle andre ”blinde pletter” end, hvis ikke vi varetog en dobbeltrolle. Med ekspliciteringen af denne metode for generering af materiale samt de resterende overvejelser bag denne metode for den overordnede procesanalyse forsøger vi så vidt muligt at fremstå gennemsigtige for læseren, hvilket er måden, hvorpå vi mener, vi kan forholde os til dobbeltrollens betydning og samtidig efterleve videnskabelige kriterier.

248 Se kapitlet Processen for begrundelse af, hvorfor vi inddrog deltagerne i evalueringen.249 Denne nye indsigt betyder, vi ser anderledes på udfordringerne, som vi har fundet. Derfor er der ikke præcis overensstemmelse mellem fremlæggelse af udfordringerne for TF og de endelige udfordringer.


KONKRET ANALYSEMETODE FOR OVERORDNET PROCESANALYSEDet materiale, vi har genereret på baggrund af fremgangsmåden i punkt 1-4, udgør som nævnt vores materiale til at besvare det overordnede processpørgsmål. Med udgangspunkt i dette materiale vil vi skabe os et overblik og strukturere en analyse, hvilket består i at afgrænse de enkelte udfordringer samt forme indholdet til refleksionerne i den forbindelse. Selve analysen vil således være et udtryk for vores bearbejdning af materialet, og vi vil i det følgende beskrive, hvordan vi agter at forme denne analyse.

Vi ønsker at reflektere over hver udfordring for sig. Ud fra vores forståelse af udfordring kan disse være af forskellig karakter, hvorfor refleksionerne knyttet til de enkelte udfordringer også vil være forskellige. Ens for dem alle vil dog være en indledende beskrivelse af udfordringen med udgangspunkt i introduktionen af denne fra Processen. Dette indebærer, at vi beskriver, hvordan vi som HR-konsulenter håndterede situationen, og beskriver konsekvensen af udfordringen og håndteringen heraf. I relation til at skulle forholde os til udfordringernes generelle karakter vil vi tillige i forhold til hver udfordring overveje, hvorfor udfordringen opstod og/eller overveje alternative håndteringsmuligheder for lignende fremtidige situationer. Vi ønsker således at beskrive og karakterisere hver udfordring via refleksion. Refleksionerne for hver udfordring vil være rettet mod besvarelsen af det overordnede processpørgsmål, hvilket vil fremstå af opsamlingerne i forhold til hver enkel udfordring.

Da deltagerne er inddraget som medforskere i vores generering af materiale, forekommer der - under refleksionerne over de enkelte udfordringer i analysen - passager, hvor vi forholder deltagernes input til vores egne refleksioner. Når vi i den forbindelse citerer konkrete udtalelser eller inddrager input fra deltagerne, henviser vi i en note til, hvor disse citater eller input stammer fra.

OPSAMLING PÅ ANALYSENSom opsamling på denne analyse vil vi opsummere omkring hver udfordring. Forskelligheden i udfordringerne vil vi afslutningsvist forholde os til, ligesom vi her vil forholde os til de generaliseringer, som vi mener, det er muligt at kunne drage med baggrund i vores refleksioner. Derved opfylder vi vores ønske om induktion. I og med vi implicit gennem vores refleksioner over udfordringerne forholder os til HR-tilgangen som metode, vil vi til sidst forholde os til vores eget valg af metode. Dette


indebærer, at vi forholder os til, om vi har opnået ny forståelse set i relation til Kritik over HRM250, hvis dette er tilfældet. På denne måde besvarer vi endeligt spørgsmålet: Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces?

250 I kritikken af HRM skrev vi, at vi ønskede at forholde os til de inddragede aspekter efter endt proces, hvis vi gennem processen ville opnå ny indsigt i relation hertil.


OVERORDNET PROCESANALYSEI denne analyse ønsker vi at reflektere over og dermed besvare spørgsmålet: ”Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces?”. Med udgangspunkt i vores HR-proces og på baggrund af vores refleksive dialog ønsker vi at uddrage nogle udfordringer, som vi agter at forholde os til. Overordnet set viste Processen, at der var tilfredshed omkring HR-processen, og at målene var blevet nået. Alligevel var der for os nogle udfordringer i at gennemføre HR-processen, og det er dem, vi i det følgende vil præsentere og reflektere omkring. Der er tale om fem udfordringer, som vi har kaldt ”At forbedre trivsel”, ”Politiske pligter og drift overfor udvikling”, ”At erhverve materiale”, ”Hvem bestemmer?” samt ”Mistet overblik”.

AT FORBEDRE TRIVSELUnder evalueringen i vores HR-proces er det blevet tydeligt for os, at ledernes mente, at mål 3 for HR-processen, at ”Skabe et bedre udgangspunkt for trivsel”, var opfyldt, mens medarbejderne havde meget fokus på, hvornår der skete den handling, der ville forbedre forholdene i TF. Som nævnt i Processen efterspurgte medarbejderne fra lederne en dato, hvilket lederne ikke kunne give. Således var der under HR-processen skabt nogle forventninger hos medarbejderne, der ikke kunne indfris.

Som HR-konsulenter undrede vi os over, hvorfor disse forventninger var skabt hos medarbejderne. Endvidere reflekterede vi over, hvordan man kan arbejde med at forbedre trivsel, som kan være en lang, tidskrævende proces, når der ønskes resultater her og nu. Derfor så vi dette forhold som en udfordring og undrede os over, om der var noget, vi kunne have gjort bedre.

Inden vi beskæftiger os nærmere med, hvad vi kunne have gjort bedre, ønsker vi at gøre os klart, hvilke elementer, vi mener, der indgår i den proces, der skal gennemløbes, for at trivsel forbedres, fordi denne viden kan føre os nærmere en afklaring i forhold til denne udfordring. Vi har arbejdet med at forbedre medarbejdernes trivsel ved at understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk. Det vil sige, der er tale om en proces, der skal gå gennem flere lag. Fra ledernes side fordrer en forbedring af trivslen en adfærdsændring i form af en anden måde at kommunikere på. Det, at kommunikere anderledes, fordrer en bevidsthed om egne kommunikative udtryk og at formå at ændre disse, hvilket kan være en lang proces. Når eller hvis ledernes adfærd er ændret, fordrer


det, at medarbejderne opfatter adfærdsændringen og tolker adfærden som værende positiv, således at medarbejdernes trivsel endelig kan påvirkes og forbedres. At forbedre trivslen kan således være en langvarig proces, specielt set i forhold til at man eksempelvis som medarbejder har behov for forbedringerne her og nu. Dette stemmer overens med et generelt forhold for HR-arbejde – det handler om mennesker og ikke maskiner, og derfor er det at forbedre trivsel eller lignende ikke bare at trykke på en knap – det er en proces, der strækker sig over længere tid. Med denne viden omkring processens vej til forbedring af trivsel kan vi overveje, hvorvidt der var noget, vi kunne have gjort bedre.

I og med vores HR-proces også er et udtryk for en AF-proces, var der nogle oplysninger om undersøgelsen, som deltagerne først fik til sidst i processen. Vi kan med baggrund i evalueringen forholde os kritisk til, hvorvidt dette var hensigtsmæssigt for HR-processen, i og med det kom frem, at der var uklarhed om målet, og der var opstået nogle forventninger, som ikke var i tråd med målet for processen. Som nævnt mente vi ikke, vi kunne oplyse deltagerne om alt undervejs i processen, hvis vi skulle efterleve det videnskabelige aspekt, men måske kunne vi have været bedre til at fortælle om det overordnede formål, hvorved der kunne være skabt en større forståelse for processen som helhed.

En anden ting, som vi overvejer, om vi kunne have gjort bedre, knytter sig til at afstemme forventninger. Som nævnt havde medarbejderrepræsentanterne oparbejdet nogle (forkerte) forventninger. Dette får os til at overveje, om vi har fået afstemt forventninger tilstrækkeligt fra starten. Der er noget, der tyder på, vi ikke har. At afklare forventninger hænger sammen med det at formulere nogle mål. Vi havde som indgang til HR-processen et overordnet mål (mål 3) omkring at ”skabe et bedre udgangspunkt for trivsel”. De mere konkrete mål blev skabt undervejs, som processen skred frem. Spørgsmålet, vi stiller os selv, er, om mål 3 har været for ukonkret for deltagerne at forholde sig til. Bag dette mål ligger for os en forståelse af, at en forbedring af trivsel fordrer en lagdelt og langvarig proces, som vi beskrev den i ovenstående afsnit. Uden forståelse for denne sammenhæng kan det måske være svært at forstå, hvorfor der ikke i nærmeste fremtid kan foreligge en dato for forbedringerne. Måske kunne vi have gjort mere ud af at fortælle om denne sammenhæng og dens konsekvenser eksempelvis i form af, at forbedring af trivsel er tidskrævende. Hvis deltagerne havde fået denne baggrundsviden, ville de muligvis også kunne forholde sig til delmål i forhold til forbedring af trivsel. På den måde forestiller vi os, at deltagerne


ville kunne fornemme, at vi var nået et skridt nærmere forbedringen af trivsel, hvis de kunne se, at et delmål var blevet opfyldt.

Til udviklingsformiddagene var der formuleret delmål, som blev præsenteret for lederne. Lederne var under evalueringen som nævnt også positive og mente, at de selv var nået et stykke på vej mod at skabe bedre trivsel. Vi har også løbende informeret medarbejderrepræsentanterne omkring processens forløb, men de har ikke været bekendt med disse delmål. I en lignende proces ser vi derfor værdien i at formidle baggrundsviden omkring det emne, der arbejdes med, og at der sættes konkrete delmål, som formidles til alle deltagerne. I vores tilfælde var det ikke muligt251 at afholde en undersøgelse omkring forbedringerne af ledernes kommunikative udtryk og trivslen eksempelvis et ½-1 år efter udviklingsformiddagenes afslutning. Dette, mener vi, kunne være en måde at evaluere, hvordan det bedre udgangspunkt for trivsel (mål 3) havde udfoldet sig og eventuelt medført bedre trivsel. Et sådan undersøgelsesdesign ville i sig selv kunne kommunikere, at forbedring af trivsel tager tid.

Som vi har været inde på i forbindelse med vores kritik af HRM, kan det være svært at påvise resultater, hvilket vi mærkede til denne evaluering i forhold til medarbejderne. Som vi udtrykte i nævnte kritik, var det vigtigt med tydelige delmål. Vi har hermed beskrevet, hvordan vi har forsøgt at arbejde med delmål og reflekteret over hvilke aspekter, det er vigtige at huske i den forbindelse i fremtidige HR-processer.

I forhold til denne udfordring er det dog også vigtigt at være bevidste om, at vi som HR-konsulenter ikke kan lave resultater alene. Vi understøtter en udvikling og er og med til at skabe et bedre udgangspunkt for trivslen, men som beskrevet i ovenstående, er der stadig et stykke vej til, at trivslen forbedres, hvilket afhænger af, hvordan lederne kommunikerer, og hvordan medarbejderne opfatter lederne. Ansvaret er delt mellem flere parter. Vi mener, det er vigtigt at fortælle deltagerne, at de også selv har et stort ansvar for at sørge for at trivslen forbedres i TF. At arbejde med at forbedre trivsel er således en langsigtet proces, hvor resultatet kan være svært at påvise. Vi mener derfor, det er vigtigt, at der formidles viden omkring trivsel, at der afstemmes forventninger og sættes nogle realistiske delmål udover det overordnede mål, og at disse også formidles til de respektive deltagere. Stadig kan HR-konsulenter ”kun” gøre en del af arbejdet – eksempelvis understøtte lederne i en udvikling af

251 Dette skyldes, at dette speciale er tidsafgrænset.


deres kommunikative udtryk. Ansvaret for det endelige resultat er delt. Det er således en udfordring som HR-konsulenter at arbejde med trivsel og lignende (bløde) elementer.

POLITISKE PLIGTER OG DRIFT OVERFOR UDVIKLINGI HR-processen oplevede vi, som nævnt i kapitlet Processen, flere episoder, hvor deltagerne enten ikke kom, ikke svarede mails eller ikke forberedte det aftalte. Det vil sige eksempler på, at deltagerne ikke overholdt vores aftaler. En af grundene til udeblivelse var, at der var blevet kaldt til politisk udvalgsmøde. Disse episoder, hvor aftalerne ikke blev overholdt, medførte, at vi nogle gange måtte ændre i vores forberedte programmer.

Vi undrede os over, hvorfor aftalerne ikke blev overholdt og overvejede undervejs i HR-processen, om der var noget, vi kunne gøre for at sikre, at aftalerne blev overholdt. Som nævnt påvirkede det også processen. Derfor så vi dette forhold som en udfordring.

En af vores refleksioner omkring grunden til, at deltagerne ikke overholdte aftaler. kan være, at der ikke har været tale om en ”rigtig” HR-proces, i og med der ikke er blevet betalt penge for vores ydelse, og vi ”kun” er studerende. Deltagerne har derfor muligvis syntes, det ikke har været afgørende at komme, eller prioriteringen har været lavere end ellers. I starten var det vores opfattelse, at flere af lederne betragtede HR-processen som noget, de deltog i for vores skyld. Der var endvidere tale om en ”besked” om, at de skulle deltage, hvorfor motivationen for disse ledere som udgangspunkt efter vores overbevisning ikke har været stor252. Flere af lederne udtalte under evalueringen, at hvis de havde fået valget, havde de sagt nej til at deltage. Denne indstilling havde de ikke i sidste del af processen. De var alle tilfredse med at have deltaget og havde følt det som deres proces. Alligevel forekom der brud på aftalerne. Den tekniske direktør, som havde underskrevet samarbejdskontrakten, udeblev til evalueringen som nævnt på grund af et politisk udvalgsmøde.

Da vi således så aspekter, der tydede på, at lederne gerne ville deltage - hvorfor skete det så, at de udeblev eller ikke forberedte sig? En holdning i organisationen kan være, at der er nogle aspekter, der er vigtigere og derfor prioriteres højere end udvikling, hvilket eksempelvis kunne være 252 Da vi aftalte et samarbejde med den tekniske direktør sikrede vi os ikke, at lederne havde indvilliget i at deltage. Denne måde at indgå et samarbejde på er ikke i tråd med vores HR-tilgang. Derfor agter vi at forholde os til dette element i kapitlet Metoderefleksion.


det politiske aspekt. En holdning kan være, at det er det politiske system, der besidder den overordnede beslutningskompetence i relation til styringen af en kommune, hvorved politiske forhold eller møder betragtes som det vigtigste. Vi mener, at kommuners samarbejde med politikere er vigtigt, men inddrager her vores viden om et nyligt offentliggjort forskningsresultat omkring offentlige topledere253. Denne viser, at topledere bruger for meget tid på at servicere og rådgive politikerne og for lidt tid på egen organisation og dennes innovation, hvilket går ud over den samlede kvalitet. I undersøgelsen fremgår det også, at ønsket om fornyelse er til stede, men at der alligevel er en tendens til at bruge kendte metoder og bibeholde gamle rollefordelinger [http://www.djoef.dk]. Som det er beskrevet i undersøgelsen ser vi også i vores HR-proces, at der eksisterer et ønske om udvikling, men at man ikke altid formår at prioritere udvikling i det offentlige. I relation til vores spørgsmål i ovenstående omkring, hvorvidt det politiske ubetinget skal prioriteres, kan vi sige, at prioriteringen af det politiske altså ikke bare er en præmis og førsteprioritet, som udvikling i organisationen nødvendigvis skal nedprioriteres af og må ligge under for i alle tilfælde. Der kan altså i TF være tale om, at de opprioriterer det politiske på bekostning af udvikling – det vil sige, at der kunne være tale om, at de som flere andre - ifølge undersøgelsen - har et prioriteringsproblem. Vi mener dog ikke, at dette er ensbetydende med, at der er aspekter, der kan forekomme vigtigere end at deltage i et udviklingsforløb.

Et andet spørgsmål, som er i tråd med ovenstående problematik, er, om der i organisationen er en tendens til at være kortsigtet frem for langsigtet, hvilket betyder, at driften og det daglige arbejde overtager styringen og ”vinder” over udviklingen. I en kommentar til ovennævnte forskningsbetingede undersøgelse udtaler en offentlig topleder, at det netop er der, problemet ligger – hans oplevelse er, at de daglige opgaver tager over, og der arbejdes for kortsigtet254. Denne tendens kan altså betyde, at udvikling bliver sekundær, selvom der ikke altid er tale om en bevidst prioritering. Der ligger derfor en stor udfordring for ledere såvel 253 Undersøgelsen er udarbejdet af Donald Kettl, professor i political science på University of Pennsylvania, Christopher Pollitt, professor i public management på Erasmus Universitetet i Rotterdam og James Svara, professor pulic administration på North Carolina State University. Med baggrund i samtaler med en række topledere samt et større surveymateriale om danske offentlige toplederes egen opfattelse af opgaver, roller, kompetencer og udfordringer. [http://www.djoef.dk/online/view_artikel?ID=11614&attr_folder=F&nhm=ok].254 Det er Peter Loft, som er departementschef i Skatteministeriet, der har udtalt sig. [http://www.djoef.dk/online/view_artikel?ID=11614&attr_folder=F&nhm=ok]


som HR-konsulenter i at arbejde med dette fænomen. Som HR-konsulenter kan vi gøre meget ud af at fortælle om vigtigheden af udvikling, men ifølge vores udviklingsforståelse skal erkendelsen af behovet for udvikling og prioriteringen være til stede, før vi kan være med til at understøtte en udvikling. Det vi mener, man som HR-konsulenter kan gøre i relation til problematikken, er at pointere overfor ”kunden”, at resultatet af processen afhænger af deres deltagelse. Spørgsmålet er, om det hjælper, men så har man som HR-konsulent gjort linierne klare. Vi mener dog også, det for HR-konsulenter handler om at se virkeligheden i øjnene og dermed acceptere, at man ikke kan undgå, at nogle aftaler ikke overholdes og ud fra dette udgangspunkt få det bedste ud af det, man har. Men der må selvfølgelig være grænser for i hvilken grad, dette forekommer, og ikke som HR-konsulent blot gøre manglende overholdelse på aftaler til den præmis, som udvikling nødvendigvis må foregå under. Spørgsmålet er, om vi i denne HR-proces ”led” mere under, at aftaler ikke blev overholdt, end det ellers ville være tilfældet i TF255. Hvis vi skal tro deltagerne selv, var den manglende overholdelse ikke udpræget - tværtimod. Lederne udtalte under evalueringen, at de var glade for at være ”så meget samlet” og ”Imponeret over at vi kan få ”afsat tiden” til et forløb som dette, men det har betydet, at ledergruppen har fået noget kvalificeret tid til at diskutere elementer, der ellers ikke bliver vendt”256. Disse udtalelser kunne tyde på, at deltagerne fra TF har oplevet et tilfredsstillende fremmøde, og at de ikke mener, at aftaler er blevet brudt i særlig høj grad. Dermed kan der være grund til at se positivt på fremmødet og prioriteringen i den forbindelse. Som nævnt var det den tekniske direktør, der underskrev kontrakten og dermed valgte at afsætte tiden til udvikling. Dette medførte, at der ifølge deltagerne var et højt fremmøde, og de fik noget ”kvalificeret tid” sammen. Det kunne tyde på, at hvis udvikling prioriteres af den øverste leder, og der afsættes tid til udviklingen i god tid, er det muligt at finde tiden til udvikling, samtidig med at den daglige drift varetages. Vi mener derfor, at HR-processen er et eksempel på, at udvikling er en prioriteringssag, og dermed at det er muligt at finde tiden til det, hvis man altså vælger at prioritere dette.

På baggrund af ovenstående mener vi således, at det politiske arbejde og driften har en tendens til bevidst eller ubevidst at vinde i prioriteringen over udviklingen, men det er en prioriteringssag at finde tid til udvikling. I nogle tilfælde er den prioritering hensigtsmæssig, og som HR-konsulent må man som alle andre erkende, at der til tider er andet, der er vigtigere,

255 I gennemsnit manglede der ca. en deltager pr. aktion.256 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 1.


og at udvikling derfor kan blive sat på stand by. Der skal være plads til at sætte udvikling i anden række eller på standby, men vi mener ikke, at udvikling altid skal være sidsteprioritet grundet erkendelsen af vigtigheden af udvikling, hvilket vi så i den inddragede undersøgelse. Derfor mener vi, at man som HR-konsulent må give sit besyv med til, at udvikling prioriteres. Skal man som ekstern HR-konsulent gennemføre en udviklingsproces, kan det være afgørende at sikre, at den øverste ledelse ønsker at prioritere denne, fordi dette er et godt udgangspunkt for, at processen også prioriteres hos deltagerne. Det er således en udfordring at arbejde med udvikling, idet det kan have svære kår på grund af manglende prioritering, og fordi det ikke er alt, man som HR-konsulent har indflydelse på. Man kan dog opsætte krav om rammer, som man synes er rimelige for at kunne gøre en forskel og understøtte udvikling.

AT ERHVERVE MATERIALEFor at efterleve den strategiske integration, som HR-tilgangen fordrer, forsøgte vi at få indsigt i TF og Forandringen samt bad om alt relevant materiale omkring TF. Som vi har nævnt i Processen viste det sig senere i HR-processen, at der fandtes noget mere relevant materiale samtidig med, der kørte en sideløbende proces omhandlende et ”kompetenceindeks”, som indeholdt elementer der overlappede den HR-proces, vi havde i gang sat. Da dette blev os bevidst, forsøgte vi at integrere den nye viden så vidt muligt på det pågældende tidspunkt.

Som det fremgår af Processen, udtrykker deltagerne, at processen har været tilstrækkeligt tilpasset til dem, og at dette element er afgørende257. Disse udtalelser, mener vi, taler for at foretage den strategiske integration i det hele taget, hvorfor vi efterfølgende undrede os over, hvad der havde gjort, at vi ikke fik fat i dette materiale fra starten. Vi mener derfor, at det i forbindelse med en HR-proces kan være en udfordring at erhverve det nødvendige materiale i forhold til at skulle foretage strategisk integration.

Vi har flere bud på, hvorfor denne udfordring opstod. Som en af lederne udtaler i forbindelse med evalueringen, kan det skyldes det faktum, at end ikke ansatte i TF har det overblik, som vi forsøgte at skabe, hvorfor det ikke har været muligt for TF at videreformidle et sådan overblik og give os alt relevant materiale. Desuden udtales der, at det er umuligt på kort tid at få indsigt i hele TFs historie258. Det kan også være, at udfordringen opstod, fordi vi som HR-konsulenter ikke formåede, at formidle og konkretisere hvilken form for viden, der var vigtig for os og hvorfor – altså for at kunne 257 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, I. 258 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3.b.


tilpasse HR-processen bedst muligt. For deltagerne har det måske handlet om, at de ikke har set relevansen i at fortælle omkring eksempelvis den sideløbende proces.

I forbindelse med strategisk integration i en HR-proces mener vi derfor, at det er afgørende at gøre noget ud af at fortælle om fænomenet strategisk integration samtidig med at være konkrete omkring, hvilken viden og hvilket materiale, der kunne være relevant. Hvis der i en organisation ikke er det fulde overblik, kunne det også være en idé at spørge flere personer, da chancen for at få den nødvendige viden dermed øges. I vores tilfælde spurgte vi den tekniske direktør, en sekretær og udviklingskonsulenten. Disse handlemåder mener vi således kunne forebygge, at der kan opstå problemer med at erhverve alt relevant materiale.

Et andet aspekt, som denne udfordring har fået os til at overveje, er, hvor afgørende det egentlig var for processen, at vi ikke fik den omtalte viden fra starten. Som følge heraf overvejer endvidere hvilken grad af strategisk integration, der fordres, for at der bliver tale om en hensigtsmæssig proces? Ifølge evalueringen fra deltagerne har processen ”støttet op om mål og retning”259, og der har været ”overensstemmelse med det, der i øvrigt foregår”260. Endvidere blev der udtalt ”Det har været et godt og tilpasset forløb, selvom de studerende ikke har kendt hele baggrunden i TF – hele virkeligheden bagved grupperne”261. Disse udtalelser kunne tyde på, at deltagerne har oplevet den strategiske integration som værende tilstrækkelig. Skal vi så også se os tilfredse? Det mener vi ikke, vi skal.

Vi mener, det kan være forskelligt, hvor afgørende strategisk integration kan være, i og med den kan være mere eller mindre relevant for en respektive HR-proces og således også kan have større eller mindre konsekvenser for denne. Hvis der eksempelvis i FK var tale om en forestående proces, der omhandlede personalelederes kommunikation, kunne den proces, vi gennemførte, måske anses som spild af ressourcer – vores såvel som deltagernes. Således mener vi, det er vigtigt at bestræbe sig på at indsamle relevant viden, ved som nævnt at sørge for at videreformidle fordelen ved strategisk integration til den respektive organisation og forme spørgsmålene omkring materiale og viden konkret i forhold til den viden, der er vigtig at få.

259 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 2.260 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3.b.261 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3.b.


Vi mener dog også, at vi må erkende, at det ikke er muligt at skabe et fuldstændigt overblik i forhold til en organisation. Derfor ser vi, det kan være uhensigtsmæssigt at bruge for meget energi på at skabe dette hele billede af en organisation. Dette skal netop ses i lyset af, at vi på trods af, at vi manglende relevant viden, alligevel gennemførte en proces, der var tilfredsstillende for deltagerne i forhold til strategisk integration. Det er ifølge vores overbevisning vigtigt at skabe sig et tilstrækkeligt billede af den organisation, man skal arbejde med. Dermed mener vi, at billedet skal tilpasses formålet med den forestående proces. Hvad er vigtigt at kende til, og hvad har ingen relevans? Vi er dog bevidste om, at det ikke altid er muligt at gennemskue, hvornår billedet er tilstrækkeligt.

I forhold til denne udfordring mener vi, det kan være hensigtsmæssigt, at arbejdet er målrettet med at få fat i det relevante materiale og den relevante viden, så den strategiske integration muliggøres. Det skal indtænkes, at et fuldt overblik ikke altid er muligt og heller ikke nødvendigt for at skabe gode resultater og tilfredse deltagere. Den strategiske integration skal tilpasses virksomheden og den proces, der skal foretages, og dermed skal strategisk integration kunne argumenteres for i det enkelte tilfælde. Således er det en udfordring at erhverve sig relevant viden til at foretage strategisk integration – også i forhold til hvor meget viden, der er nødvendig. I kapitlet om HRM har vi skrevet, at den strategiske integration skal tilpasses. Gennem denne refleksion har vi opnået en ny forståelse af vigtigheden af denne tilpasning.

HVEM BESTEMMER?I forbindelse med HR-processen opstod en situation mellem os som HR-konsulenter og lederne. I denne situation mente vi som nævnt i Processen, at det var vigtigt at informere hele TF omkring HR-processen, mens lederne ikke ønskede at informere, fordi de ikke vidste, hvad resultatet af processen ville blive. Således blev vi på dette område udfordret i forhold til, om vi skulle agere ekspert- eller proceskonsulenter i den pågældende situation? Vi fulgte ledernes ønske og agerede således proceskonsulent. Konsekvensen er, som det er beskrevet i Processen, at der opstod nogle (forkerte) forventninger hos medarbejderne, hvilket kom frem under evalueringen, og der blev som følge deraf lavet aftaler om information til TF.

Vores HR-tilgang lægger op til, at vi må tilpasse anvendelsen af og vægtningen af ekspert- overfor proceskonsulentrollen, samtidig er der ifølge HR-tilgangen også en holdning til, at de involverede parter i TF skal informeres. Således stod vi i en situation, hvor vi i HR-tilgangen fandt to


modstridende svar. Hvis vi skulle følge HR-tilgangen, var det rigtige at informere resten af TF, men det rigtige var også at inddrage lederne som eksperter og lade dem tage en beslutning, fordi den angik deres arbejdsplads. Således var det ikke klart for os, hvordan vi skulle handle, hvorfor der opstod en udfordring.

Lederne gav udtryk for, at medarbejderne ville forvente en masse, hvis de informerede om processen, og det var deres grund til at undlade at informere. Hvis lederne ventede, kunne de give klar besked omkring, hvad medarbejderne kunne forvente sig. For os handlede det i forhold til begge tilfælde blot om den rette information så i stedet for at informere om, at ”nu bliver lederne bedre til dialog”, kunne informationen omhandle, at ”nu kører der en proces med studerende”. Denne holdning forsøgte vi at videreformidle til lederne, uden det påvirkede deres ønske om ikke at informere. Vi mener ikke, det var muligt at tvinge lederne til at informere. Det ville være imod vores HR-tilgang. Når vi kigger på denne udfordring efter endt proces, kan vi imidlertid ikke se os tilfredse med håndteringen af denne situation, fordi det paradoksalt nok hos nogle medarbejdere kan have betydet, at den manglende information påvirkede trivslen262 negativt, hvilket vi netop har arbejdet med at skabe et bedre udgangspunkt for. Spørgsmålet er, hvorvidt lignende situationer kan håndteres anderledes. Hvis uenighed er opstået mellem os som HR-konsulenter og deltagerne, kunne vi gøre (endnu) mere ud af at fortælle om mulige konsekvenser og sige vores holdning højt og argumentere med baggrund i vores faglighed. Vi mener dog ikke, det gennem denne handlemåde er muligt at afværge, at lignende situationer opstår.

For at undgå uenighed mener vi, at det er vigtigt, at vi som indgang til et samarbejde forsøger at få indsigt i samarbejdspartneren, hvilket som tidligere nævnt også er vigtigt for at foretage den strategiske integration. Det gælder ikke kun om at få indsigt i, hvor organisationen står nu, og hvor de vil hen, som netop er vigtigt for den strategiske integration. I forhold til at undgå uenighed handler det i høj grad også om at gøre meget

262 I den empiriske trivselsanalyse under et område kaldt ”Orientering” tolker vi os frem til, at medarbejdernes trivsel hæmmes på grund af, at lederne ikke orienterer om, hvad der sker på deres møder. Lederne nævner i den forbindelse, at det er, fordi der ikke er noget at melde ud. Vi ser, denne situation ligner den beskrevne situation, hvorfor vi mener at kunne drage en parallel og sige, at denne episode paradoksalt nok kan have medført, at medarbejdernes trivsel er blevet hæmmet.


ud af at finde ud af, hvorvidt der er overensstemmelse mellem samarbejdspartnerens holdning og handlinger samt HR-tilgangen. Vigtigheden af at få denne indsigt beskrev vi også i vores kritik omkring HRM, hvorfor vi netop forsøgte at få indsigt i TF i forhold til holdninger og handlinger. Der opstod dog alligevel denne uenighedssituation. Vi overvejer derfor, om det kan være hensigtsmæssigt at arbejde mere bevidst med at få denne indsigt af en kommende samarbejdspartner, hvor man også skal overveje, hvad der er ideelle holdninger, og hvad der er reelt. Det vil sige at undersøge, hvordan man siger, der handles, og hvordan der reelt handles i organisationen, netop fordi der kan være stor forskel mellem ideelle forestillinger og de reelle handlinger. Det kan være denne forskel gør, at der kan opstå uenighed mellem HR-konsulenter og deltagere. Stadig mener vi dog ikke, det er muligt at sikre mod lignende situationer 100 procent.

Som nævnt tidligere mener vi, at vi som HR-konsulenter står med et ansvar for processens forløb, hvorfor det er vigtigt at forsøge at afværge uenighedssituationerne. Et aspekt, som vi også ser, der kunne afhjælpe lignende situationer, er som HR-konsulent at stille tydelige krav fra starten, ligesom vi nævnte det i forbindelse med udfordringen ”Politiske pligter og drift overfor udvikling. Et eksempel på et krav kunne være: Hvis vi skal leve op til et bestemt mål, fordrer det, at vi får 3 timer til at snakke med jeres medarbejdere. Således kunne en mulig uenighed omkring medarbejdernes tidsmæssige inddragelse være afværget.

Idet vi agerer ud fra et ønske om at være kombineret proces- og ekspertkonsulent, mener vi endvidere, det er vigtigt at afgøre, hvornår vi som proceskonsulenter lægger op til, at deltagere kan være medbestemmende, og hvornår vi som ekspertkonsulenter fortæller deltagerne, at der er en bestemt måde, tingene hænger sammen på. Det er vigtigt, at hvis vi vælger proceskonsulentrollen og spørger deltagere til råds, at vi også er rede til at handle ud fra svarene, således der ikke opstår en pseudoproces. Denne udfordring har således fået os til at tænke over, hvor afgørende en bevidsthed er omkring, hvorvidt vi anvender de to roller, og hvorfor vi vælger den ene frem for den anden rolle i de enkelte situationer. Alligevel mener vi dog, at vi kan agere nok så meget ekspertkonsulent, men vi kan og vil ikke tvinge deltagere til noget.

På baggrund af ovenstående er det således vores oplevelse, at der i en HR-proces kan opstå en situation, hvor der er uenighed mellem os som HR-konsulenter og deltagerne. Vi mener, at man for at afværge situationer ved at få indsigt i samarbejdspartnerens handlinger og holdninger samt


opstille afgørende krav i en kontrakt, men hvis situationen opstår, mener vi, det handler om at gøre vores holdning som HR-konsulenter klar og bruge vores faglighed til at fortælle om mulige konsekvenser. Da vi ikke mener, det er muligt helt at afværge sådanne situationer i fremtidige HR-processer, og der er modstridende bud på handlemuligheder i vores HR-tilgang, mener vi, en sådan situation kan indeholde en udfordring.

MISTET OVERBLIKMed baggrund i et ønske om at inddrage deltagerne mest muligt mødte vi en udfordring. Vi havde i forbindelse med en af udviklingsformiddagene forberedt en måde at gøre noget på, hvor deltagerne foreslog en anden måde. Vi fulgte som nævnt i Processen deltagernes ønske, men dette resulterede i, at vi mistede overblikket i den pågældende seance. Vi valgte at stoppe seancen og fortsætte med noget andet. Overblikket fik vi først genskabt i forbindelse med vores efterfølgende refleksioner over aktionen som helhed. På den efterfølgende udviklingsformiddag videreformidlede vi vores overblik til lederne og fortsatte derfra.

Vi har gennem vores proces oplevet det hensigtsmæssige i at inddrage deltagerne. Ligeledes har deltagerne været positive overfor dette element af HR-tilgangen, hvilket fremgår af Processen. Derfor mener vi, at vi skal fastholde at anvende dette element som HR-konsulenter. På den anden siden mener vi, det er problematisk, at vi mister overblikket, da det således er svært at holde styringen, og er der ingen styring af processen, er det svært at nå et givent mål. Set i forhold til at inddragelse også kan have nogle negative konsekvenser, mener vi, det er vigtigt at forholde sig til inddragelse som element i en HR-proces.

Når vi agter at agere proceskonsulenter, følger der en vis grad af uforudsigelighed med, hvorfor vi mener, at vi ikke vil kunne undgå lignende situationer. Det handler således om at håndtere sådanne situationer på en hensigtsmæssig måde, fordi det altså ikke er muligt at forebygge disse situationer til enhver tid.

Vi mener som udgangspunkt, at vi handlede hensigtsmæssigt. Da det blev bevidst for os, at vi havde mistet overblikket, forsøgte vi at genskabte dette med det samme. Vi ville gerne have gjort det under den pågældende udviklingsformiddag, hvor situationen opstod, men vi havde ikke den fornødne bevidsthed til at genskabe overblikket på dette tidspunkt. Vi mener, det handler om at blive bevidst om, at man som konsulent mister overblikket og handle på at genskabe det så hurtigt som muligt. Dette begrundes i ovennævnte, i at der må være en hvis styring, hvis et mål skal


nås. Endvidere mener vi, at når HR-konsulenten mister overblikket, kan det påvirke deltagerne negativt i processen. Hvis de oplever forvirring, uoverskuelighed eller manglende styring, kan det måske forstyrre eller ligefrem hæmme deres udviklingsproces. Således mener vi også, at det i en sådan situation handler om at påvirke deltagerne mindst muligt. Vi mener derfor, det kan være nødvendigt at stoppe en proces og genoptage den senere, når overblikket er genskabt. I sådanne situationer kan det være en fordel at have erfaring i at mingelere med programmer eller have en ”plan b”. At stoppe en proces og ændre i programmet, mener vi, kan håndteres på en måde, hvor det ikke påvirker deltagerne negativt.

Et andet element, som vi mener, er vigtigt at holde for øje i relation til at bevare et overblik, er at være bevidst om hvilke rammer, der arbejdes under. Der vil altid være et overordnet mål med en HR-proces, som sætter nogle rammer for denne. Vi mener, det er HR-konsulentens ansvar at agere efter disse rammer. Giver vi som HR-konsulenter ”frit løb” til deltagerne, er det vigtigt, at vi sørger for, at det frie løb holdes indenfor de givne rammer. Vi mener, at en konstant bevidsthed om disse rammer også kan være med til at bevare overblikket og dermed undgå, at processen kommer ”ud på et sidespor”. Vi mener, det er muligt at henvise til disse rammer overfor deltagerne, hvis vi eksempelvis bliver nødt til at afvise en idé fra en af deltagerne, fordi den ikke holder sig indenfor rammerne. Vi mener dog samtidig, at man ikke skal holde sig indenfor rammerne for enhver pris, idet det er muligt at opnå ny forståelse, der kan ændre rammerne. Det er også derfor, vi opererer med, at vi kan ændre mål undervejs i en proces.

På baggrund af ovenstående, mener vi, at idet man ønsker at agere HR-konsulent, er det afgørende at kende til de mulige ”faldgrupper”, der kan være ved elementet inddragelse. Det er vigtigt at bibeholde nogle rammer i forhold til inddragelse, så målet for processen nås. Hvis overblikket mistes, mener vi, det kan være fordelagtigt - med det samme man bliver sig situationen bevidst - at arbejde for at genskabe dette overblik, hvilket så vidt muligt skal ske med mindst mulig negativ påvirkning af deltagerne. Der er således mange elementer, man må være bevidst om i forbindelse med inddragelse, og vi anser dermed dette som en udfordring.

OPSAMLING PÅ OVERORDNET PROCESANALYSEVi har nu reflekteret over 5 udfordringer, som vi har oplevet kan forekomme ved at gennemføre en HR-proces i det offentlige med henblik på at skabe et bedre udgangspunkt for trivsel. På baggrund af denne gennemgang mener vi, det kan være en udfordring at arbejde med at


forbedre trivsel, fordi der kan være tale om en langstrakt proces, hvor flere har et ansvar, og det som HR-konsulent handler om at tænke i at opsætte og kommunikere delmål samt afstemme forventninger. Vi mener, det kan være en udfordring at arbejde med udvikling, i og med dette element ofte nedprioriteres bevidst såvel som ubevidst i forhold til politiske pligter og den daglige drift. Det kan være en udfordring at erhverve materiale til at foretage strategisk integration, hvilket blandt andet kan skyldes deltageres mangel på overblik over den relevante viden, samtidig med at strategisk integration skal vejes i forhold til formålet, og tilpasningselementet bliver således vigtigt. Der kan opstå en udfordring i forbindelse med uenighed mellem HR-konsulenter og deltagere, hvor det ifølge vores refleksioner for HR-konsulenter handler om at eksplicitere mulige konsekvenser, hvis man følger deltagernes ønske, men ikke forsøge at tvinge en beslutning igennem. Det er samtidig afgørende at overveje, hvornår man vælger at agere proceskonsulent frem for ekspertkonsulent og hvorfor. Inddragelse som en del af en HR-proces kan også indebære en udfordring, fordi der kan opstå situationer, hvor man som proceskonsulent kan miste overblikket, hvorfor vi mener, det handler om at genskabe overblikket så hurtigt som muligt og så vidt muligt uden, det påvirker deltagere negativt.

Som det fremgår af ovenstående opsummering af udfordringerne, mener vi, at der i de fleste tilfælde kan være tale om udfordringer, der i lignende form også kan opstå i andre HR-processer, i og med de knytter sig til elementer fra HRM som metode for at gennemføre en HR-proces. Dette skal selvfølgelig forholdes til, at vi i denne refleksion har taget udgangspunkt i vores forståelse af HRM, som ikke nødvendigvis er enslydende med andres forståelse af HRM. Endvidere skal vores generalisering forholdes til, at mennesker er forskellige og som følge heraf, er HR-konsulenter også forskellige, hvorfor der kan være forskel på måden, hvorpå rollen som HR-konsulent praktiseres, selv om det er den samme forståelse af HRM, der er udgangspunktet. Således mener vi, at de udfordringer, vi har reflekteret over, ikke nødvendigvis ville kunne forekomme for alle andre.

I relation til at generalisere udfordringerne, mener vi, at udfordringen ”At forbedre trivsel” skiller sig ud. Dette begrundes i, at denne udfordring knytter sig tæt til, at vi har arbejdet netop med trivsel, samtidig knytter dette sig til den måde, hvorpå vi har valgt at arbejde med at forbedre trivsel. Således mener vi ikke, denne udfordring er direkte generaliserbar. I relation til, at der i HR-processer arbejdes med mennesker, og det ofte handler om en udvikling, der først skaber resultater på længere sigt,


mener vi alligevel, der er elementer fra denne udfordring, som kan drages med videre til andre HR-processer. Det være sig, at det er vigtigt at formidle relevant baggrundsviden – som i vores tilfælde omhandlede fænomenet trivsel og hvilke processer, der skal til for at forbedre denne. Samtidigt betragter vi det som afgørende at afstemme forventninger og skabe delmål, hvilket ligeledes er fordelagtigt at formidle til deltagerne. Endvidere mener vi, at udfordringen ”Politiske pligter og drift overfor udvikling” skiller sig ud på den måde, at den knytter sig til en problematik i det offentlige. Vi mener dog, at såvel i det offentlige som i det private kan der forekomme eksempler på, at driften ”vinder” over udviklingen.

Vi har således taget udgangspunkt i et eksempel på en HR-proces og herudfra forholdt os til, hvorvidt eksemplet kan sige noget om HR-processer generelt. Hermed har vi uddraget nogle generelle elementer på baggrund af vores empiriske materiale, hvilket var vores hensigt med dette spørgsmål. I forbindelse med den kritiske refleksion, vi opstillede i forlængelse af HRM, overvejede vi, om vores HR-proces ville blive så unik, så det ikke ville være muligt at drage nogle generelle elementer ud fra dette eksempel, i og med vi ønskede at tilpasse den til forholdene i TF. Vi har hermed erfaret, at dette ikke var tilfældet.

Vi har således oplevet nogle udfordringer, hvoraf nogle knytter sig direkte til HR-tilgangen. I den forbindelse er vi blevet opmærksomme på aspekter i HR-tilgangen, som fordrer en overvejelse i relation til at praktisere denne. Dette gælder eksempelvis inddragelse, som, hvis denne ikke forvaltes med omhu, kan have negative konsekvenser for en HR-proces og det at nå et mål. Vi mener derfor, at elementer fra HR-tilgangen ikke skal bruges blindt, men at man derimod må forholde sig til disse gang på gang i forhold til den enkelte HR-proces. Dette viser, hvor afgørende tilpasningselementet i HR-tilgangen er, hvorfor vi mener, det kan være hensigtsmæssigt at være bevidst om at afse ressourcer til denne del i forbindelse med en HR-proces. I kapitlet om HRM under kritikken overvejede vi, om HR-tilgangen var så overordnet og levnede så meget til tilpasningen, at den kunne være svær at navigere efter. Vi mener ikke, at en konkretisering af HR-tilgangen rent teoretisk er at foretrække netop, fordi vi har erfaret værdien i tilpasningselementet. Dette betyder dog ikke, at HR-tilgangen ikke til tider kan være svær at navigere efter, hvilket vi mener, fremgår af denne analyse omkring udfordringer ved at gennemføre en HR-proces.

Med disse refleksioner over udfordringer fra HRM-processen vil vi i det følgende arbejde hen mod en besvarelse af vores trivselsspørgsmål.


METODE FOR EMPIRISK TRIVSELSANALYSEFor at besvare vores empiriske trivselsspørgsmål, som lyder; På hvilke områder henholdsvis hæmmer og fremmer ledernes kommunikative udtryk medarbejdernes trivsel?, tager vi udgangspunkt i vores proces i TF, nærmere betegnet i aktion 3 og 4263, som er en del af behovsafdækningen i forbindelse med HR-processen. Vi mener, at det er afgørende, at vores empiriske materiale er blevet udarbejdet, så det er anvendeligt i forhold til at foretage denne analyse og dermed svare på spørgsmålet. Dette fordrer nogle metodiske overvejelser omkring indsamlingen af empirien, som er at finde i Empirisk Metode i bilag 3. Da disse overvejelser ligger til grund for den anvendte empiri, vil vi løbende trække på viden fra Empirisk Metode, når vi i det følgende ønsker at fremstille de metodiske overvejelser og valg, vi har gjort os i forbindelse med den del af analysen, som er knyttet til det empiriske trivselsspørgsmål.

Indledningsvis ønsker vi at opstille vores forståelse af begreberne ”hæmme” og ”fremme”, da de indgår som en del af det empiriske trivselsspørgsmål. Vi mener, en afklaring heraf er nødvendig, da det er afgørende med en forståelse af, hvordan vi ser, at noget hæmmer og fremmer trivsel, før det er muligt at undersøge dette. Dernæst vil vi præsentere analysemetoden for den konkrete besvarelse af spørgsmålet. Vi vil under hvert afsnit i den konkrete analysemetode redegøre for indholdet af afsnittene.

BEGREBERNE HÆMME OG FREMMEI forbindelse med vores empiriske trivselsspørgsmål er vi fokuseret på at finde områder, hvor lederens kommunikative udtryk henholdsvis hæmmer og fremmer medarbejdernes trivsel. Det, der hæmmer eller fremmer, er således ledernes kommunikative udtryk og som nævnt i Teoretisk Arbejdsgrundlag, mener vi, at ledernes kommunikative udtryk kan påvirke medarbejdernes trivsel, i og med lederne er en del af den kontekst, som medarbejderne indgår i, og trivslen afhænger af, hvorvidt konteksten lever op til individets forventninger. Vi vil derfor i dette afsnit indkredse, hvad det vil sige, at noget - i vores forståelse altså ledernes kommunikative udtryk - hæmmer eller fremmer, og hvordan vi således vil tolke, at der er noget, der hæmmer og fremmer trivsel.

263 Se kapitlet Processen for beskrivelse af disse aktioner. Se endvidere i Empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3 og 4.


At fremme forstår vi som et udtryk for, at noget er til gavn, eller at det letter eller hjælper, hvorved vi ser, at et aspekt kan fremme, hvis det gør det lettere at trives, i betydningen mere muligt, og derved fungerer som en hjælper til at skabe trivsel. Kommunikative udtryk fremmer dermed, når de – i dette tilfælde – er til gavn for medarbejderens trivsel, og når kommunikative udtryk er ”til gavn for”, mener vi, det øger tilstedeværelsen af trivsel.

At hæmme forstår vi som et udtryk for at ”besværliggøre”, ”modarbejde” eller, at noget er en ”hindring”. Vi ser hæmme som indeholdende disse begreber dog med en understregning af, at det at ”modarbejde” kan associere til kommunikative udtryk, der er aktive og bevidste, hvilket, vi ikke mener, nødvendigvis gør sig gældende. I betydningen, at noget er en ”hindring”, forstår vi, at kommunikative udtryk begrænser eller mindsker trivslen blandt medarbejderne.

I relation til disse definitioner skal det tilføjes, at vi ikke ser, at et aspekt kun kan være enten hæmmende eller fremmende. Der kan eksempelvis forekomme kommunikative udtryk, der er så at sige neutrale, og det vil i vores tilfælde betyde, at der er kommunikative udtryk, der ud fra vores tolkninger hverken påvirker medarbejdernes trivsel i en fremmende eller hæmmende retning. Dette betyder ydermere, at hvis et udtryk ikke er fremmende, er det ikke ensbetydende med, at det er hæmmende. Vi vil i det følgende ikke beskæftige os med disse neutrale udtryk men søge efter udtryk, der hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel. Dette er blot et udtryk for vores forforståelse og dermed en bevidsthed om, at ikke alle udtryk hæmmer eller fremmer trivsel. Endvidere mener vi, at der kan være grader set i forhold til, hvor meget de kommunikative udtryk kan hæmme eller fremme, men vi mener ikke, at vi er i stand til at bedømme dette, idet dette vil kræve en dybere analyse af sammenhængen mellem de enkelte udtryk og de påvirkninger, dette medfører, hvilket ikke er en del af denne undersøgelse. Gradsspørgsmålet – om noget er mere eller mindre hæmmende eller fremmende - er således ikke et element vi vil inddrage i vores tolkninger i analysen men ligeledes et udtryk for vores forforståelse og bevidsthed.

TRIVSELSTERMOMETERNår vi betragter ovenstående beskrivelse af fremme og hæmme, mener vi, at begreberne er udtryk for, at trivslen i det ene tilfælde øges, mens det i det andet tilfælde mindskes eller falder. Som nævnt er det ikke vores hensigt at afklare, hvor meget noget fremmer eller hæmmer, ligesom det heller ikke er vores intention at udsige, om trivslen er i top eller bund i TF,


blot påpege områder, hvor lederens kommunikative udtryk henholdsvis fremmer og dermed øger trivsel, eller områder hvor de hæmmer og dermed mindsker trivsel.

Vi forestiller os derfor medarbejdernes trivsel som et udtryk for en given temperatur på et termometer. Ledernes kommunikative udtryk betragter vi samtidig med som de kontekstuelle forhold, der kan påvirke temperaturen (trivslen) til henholdsvis at stige, hvilket er et udtryk for at trivslen fremmes – eller få temperaturen til at falde, hvilket dermed er et udtryk for at trivslen hæmmes. Dette betyder, at selvom værdien eller temperaturen af medarbejdernes trivsel er negativ - eksempelvis minus 4 grader på termometret - er ledernes kommunikative udtryk fremmende for trivslen, hvis udtrykkene medfører, at graderne stiger – optil minus 1 grad – også selvom temperaturen på trivsel stadig er negativ. Ligeledes betragter vi det som hæmmende, hvis graderne på termometeret falder, selvom der stadig er plusgrader på termometeret. Termometermetaforen stemmer overens med vores forståelse af trivsel264, hvor vi netop gør klart, at tilfredshedsoplevelser fremmer trivslen, men at det ikke nødvendigvis betyder, at et individ dermed trives, i og med trivsel er en grundstemning, der ikke blot kan ændres fra det ene sekund til det andet.

Vi beskæftiger os i denne analyse med ledernes kommunikative udtryk og fokuserer dermed på ledernes kommunikative udtryk som det element fra de kontekstuelle forhold, der påvirker temperaturen eller trivslen. Vi mener derfor også, at hvis ledernes kommunikative udtryk påvirker trivslen negativt, vil trivslen blive ved med at ”falde” og blive forringet, med mindre lederne formår at ændre deres kommunikative udtryk og dermed påvirke kommunikationen i relation til medarbejderne i en positiv retning. Ligeledes vil ledernes kommunikative udtryk på de områder, hvor de fremmer trivsel fortsat øge trivsel, hvis lederne ikke ændrer deres udtryk. Vi mener derfor, at vores tolkninger også kan vise, hvordan trivslen vil udvikle sig i fremtiden. Hvis der er noget, der fremmer, vil temperaturen stige, og det vil den blive ved med, hvis ikke lederen ændrer deres kommunikative udtryk. Ligeledes vil trivslen fortsat falde, hvis ledernes kommunikative udtryk er et tegn på, at medarbejdernes trivsel hæmmes.

Med baggrund i vores forståelse af begreberne hæmme og fremme knyttet til vores forståelse af trivsel ønsker vi således at finde frem til områder, der afspejler enten en positiv eller negativ følelse af tilfredshed hos

264 For uddybning af denne forståelse se kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag, hvor vi beskriver vores forståelse af Trivsel.


medarbejderne, det vil sige finde områder, hvor konteksten i form af ledernes kommunikative udtryk har eller ikke har indfriet medarbejdernes forventninger, hvilket ifølge vores forståelse påvirker deres trivsel. Med udgangspunkt i dette vil vi mere konkret beskrive, hvordan vi finder frem til, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk fremmer eller hæmmer trivslen.

FRA LEDERNES KOMMUNIKATIVE UDTRYK TIL MEDARBEJDERNES TRIVSELHvordan finder vi frem til; på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer trivslen? På baggrund af vores overvejelser omkring indsamlingen til empiri til at besvare spørgsmålet265 samt forundersøgelsen i form af aktion 3 og 4, mener vi at have et empirisk fundament til besvarelsen af dette spørgsmål i form deltagernes udtalelser i transskriberet form fra henholdsvis et møde med medarbejdere og ledere. I undersøgelsen har vi spurgt deltagerne omkring ledernes kommunikative udtryk i forhold til at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne i relationen mellem medarbejdere og ledere, i og med dette er vores afgrænsning af ledernes kommunikative udtryk. Det vil sige, vi i arbejdet med vores empiriske trivselsspørgsmål udover at finde nogle områder, hvorpå ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer, også er rettet mod, hvorvidt lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen hos medarbejderne. Vi mener, at både medarbejdernes og ledernes udtalelser er vigtige at inddrage i forbindelse med besvarelsen af dette spørgsmål, hvorfor vi vil uddybe dette i det følgende.

Medarbejdernes udtalelser er vores udgangspunkt, da det er medarbejderne, der kan udtale sig om, hvorvidt de har fået indfriet deres forventninger og dermed har oplevet, at ledernes kommunikative udtryk har påvirket deres trivsel. Da det netop er medarbejdernes oplevede trivsel, der er udgangspunktet, og ledernes kommunikative udtryk, der påvirker trivslen positivt eller negativt, mener vi, det er på baggrund af medarbejdernes udtalelser, vi kan indkredse de områder, hvor deres trivsel påvirkes. Det er således også på baggrund af medarbejdernes udtalelser, vi kan afgøre, om medarbejderne oplever, at ledernes kommunikative udtryk påvirker deres trivsel.

Ledernes udtalelser inddrager vi og forholder dem til hvert enkelt af de områder, medarbejderne har udtalt sig omkring, da vi mener, ledernes udtalelser skaber en forståelse af de områder, som medarbejderne allerede har været inde på. Ledernes udtalelser betyder således, at vi tilføjer flere dele til helheden og dermed opnår en større forståelse for helheden – altså

265 Se Empirisk Metode i bilag 3.


de områder, hvor ledernes kommunikative udtryk enten hæmmer eller fremmer trivsel. Således mener vi, at ledernes udtalelser betyder, at vi får indblik i, hvordan medarbejderne oplever ledernes kommunikative udtryk, overfor hvordan lederne selv oplever deres kommunikative udtryk. Dermed kan det blive os mere klart, hvad der reelt er foregået på de områder, som vi forholder os til.

KONKRET ANALYSEMETODE FOR EMPIRISK TRIVSELSANALYSEFor at besvare det empiriske trivselsspørgsmål ønsker vi i analysen at opstille nogle områder, indenfor hvilke, vi kan analysere os frem til om ledernes kommunikative udtryk henholdsvis hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel. Vi ønsker således at komme bag om lederens kommunikative udtryk i TF ved at forholde os til de oplevelser og følelser, som medarbejderne og ledere knytter til ledernes handlinger i Forandringen i forhold til medarbejdernes trivsel. Vi vil inddrage konkrete udtalelser fra medarbejdernes og ledernes møder for igennem en vekselvirkende proces mellem del og helhed at få et indblik i trivslen blandt medarbejderne i TF, og hvad der påvirker denne.

I det følgende vil vi beskrive og begrunde, hvordan vi agter at besvare spørgsmålet, og dermed foretage analysen. Det vil sige, hvordan vi agter at opbygge analysen, og hvordan vi kommer fra citater i empirien til tolkninger, der i sidste ende udgør besvarelsen af spørgsmålet.

Med baggrund i medarbejdernes udtalelser vil vi opstille en række områder266. Disse områder ser vi som udtryk for mønstre, hvor vi betragter nogle sammenhænge i medarbejdernes udtalelser i relation til ledernes kommunikative udtryk. Samtidig afgrænser vi os til at uddrage de områder, der er mest omtalte, da vi mener, disse er udtryk for de mest aktuelle områder i TF, og derfor relevante områder for os at arbejde med i denne analyse267.

266 Overskrifterne på de områder, vi opstiller i forbindelse med analysen, vil som nævnt ikke være i fuldstændig overensstemmelse med de overskrifter, vi har anvendt på de fokusområder, vi har præsenteret for TF, da vi har tilpasset overskrifterne til deres anvendelse i henholdsvis analysen og HR-processen.267 Denne begrundelse for valg af de mest aktuelle emner knytter sig ydermere til vores HR-proces, hvor vi ønskede at afdække behovet for, på hvilke områder et udviklingsforløb ville være mest påkrævet.


Under hvert område tager vi udgangspunkt i medarbejdernes udtalelser. Vi inddrager således indledningsvis citater fra medarbejdernes møde – aktion 3. Vi vil tage udgangspunkt i de enkelte citater, tolke betydningen af hvert af disse, inden vi forholder dem til hinanden og analyserer os frem til, om lederens kommunikative udtryk på dette område påvirker trivslen, så den fremmes eller hæmmes.

Herefter vil vi i forbindelse med hvert område forholde medarbejdernes udtalelser og vores tilhørende tolkninger til ledernes udtalelser omkring det samme område. Således inddrager vi ligeledes citater fra lederens møde – aktion 4. Vi vil ligeledes tolke på betydningen i forhold til hvert citat og herefter forholde det enkelte citat til medarbejdernes udtalelser.

Herudfra danner vi os et billede af den helhed, der viser os, om ledernes kommunikative udtryk fremmer eller hæmmer medarbejdernes trivsel. Således anvender vi her vores hermeneutiske forståelse ved at betragte medarbejdernes såvel som ledernes udtalelser hver for sig som dele af den helhed, vi derefter finder ved at betragte vores tolkninger af udtalelserne i sammenhæng. I forbindelse med at vi sammenholder begge parters udtalelser, opstår der nogle spørgsmål omkring ledernes valg af kommunikative udtryk, som vi vil opstille og, i det omfang det bliver relevant, tage dem op senere i den overordnede trivselsanalyse. Således knytter disse spørgsmål sig ikke direkte til at besvare det empiriske trivselsspørgsmål men fungerer som et led til at besvare det overordnede trivselsspørgsmål.

I forhold til hvert område vil vi lave en kort opsamling, hvor vi opsummerer vores tolkninger i forhold til det pågældende område og dermed forholder os til, om ledernes kommunikative udtryk på dette område fremmer eller hæmmer medarbejdernes trivsel. Afslutningsvist vil vi i forbindelse med vores opsamling forholde vores tolkninger til, hvorvidt lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen til medarbejderne. Vi vælger at inddrage dette element, fordi vi også ønsker at trække disse overvejelser med videre i vores overordnede trivselsanalyse.

Af samme grund vil vi i forbindelse med vores opsamling af hele denne empiriske trivselsanalyse også inddrage viden, vilje og kunnen. Vi vil opstille de fundne områder og forholde os til, hvorvidt de fremmer eller hæmmer trivslen, og hvorvidt de er et udtryk for tilstedeværende eller manglende viden, vilje og kunnen hos medarbejderne – og altså hvorvidt lederne i forhold til de pågældende områder har kommunikeret disse elementer. Således kan vi danne os et overblik over de områder, hvorpå


medarbejdernes trivsel fremmes og hæmmes og dermed endeligt besvare vores empiriske undersøgelsesspørgsmål.

I og med analysen er et udtryk for vores tolkninger af deltagernes udtalelser, vil vores tolkninger være præget af den forforståelse, vi har, og som vi ikke kan se os fri fra. Derfor vil vi så vidt muligt eksplicitere vejen fra citat til tolkning, således at vi opnår en gennemsigtighed overfor læseren, der dermed selv kan forholde sig til, hvorvidt vi formår at opstille modsigelsesfrie tolkninger. Samtidig vil vi i processen med at tolke bruge hinanden og stille kritiske spørgsmål til vores egne tolkninger for netop at finde frem til modsigelsesfrie tolkninger og for os den pt. mest sammenhængende sandhed i tråd med vores hermeneutiske videnskabsideal.

De citater, vi anvender undervejs i analysen, stammer som nævnt fra forundersøgelsen og forekommer i transskriberet268 form i empirimappen under: Behovsafdækningen, Aktion 3 og 4, hvilket således indeholder medarbejdernes (3C og 3D) og ledernes (4B og 4C) udtalelser henholdsvis individuelle udtalelser og udtalelserne fra fællesdelen af mødet269. Der vil således forekomme henvisninger fra de anvendte citater til den respektive transskription. Dette vil vi gøre ved eksempelvis at skrive [3D, 34], hvilket således vil henvise til aktion 3 og herunder materiale D, som i dette tilfælde er transskriptionen, som afspejler medarbejdernes individuelle udtalelser i forbindelse med forundersøgelsen. Tallet 34 er en henvisning til, at det anvendte citat begynder i denne linie i den pågældende transskription. Når vi henviser til de individuelle udtalelser, henviser vi alene til, hvilket spørgsmål fra nummer 1-8270, citatet er hentet fra. 3C og 4B henviser til de individuelle besvarelser. Samtidig vil vi her nævne, at vi i transskriptionen og dermed analysen har sløret deltagerne ved at ændre deres navne i transskriptionen og enten anvende M eller L i analysen som udtryk for, at det er Medarbejdere eller Ledere, der udtaler sig. Vi anvender ligeledes I for Interviewer, hvilket repræsenterer vores rolle i møderne. Ligeledes anvender vi kun ”han”, for at sløre deltagerne. Når der er tale om, at flere ledere eller medarbejdere udtaler sig i et citat, har vi

268 De overvejelser, vi har gjort os i forbindelse med metoden for transskriptionen, kan findes i bilag 3 under Empirisk Metode.269 Det fremgår af kapitlet Processen, at både medarbejdernes og ledernes møder var opdelt i en individuel og fælles del. For metodiske overvejelser i den forbindelse se Empirisk Metode i bilag 3.270 For indblik i spørgsmålene 1-8 se ”Forberedelsesmail til medarbejderrepræsentanterne” og ”Forberedelsesmail til lederne” i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, A og Aktion 4, A.


tilføjet numre til bogstaverne, således at der kan stå L1 og L2 i et citat, hvor to forskellige ledere udtaler sig.

På baggrund af disse metodiske overvejelser ser vi os nu i stand til at påbegynde vores empiriske trivselsanalyse.


EMPIRISK TRIVSELSANALYSE Som vi har redegjort for i analysemetoden for denne empiriske analyse, ønsker vi i det følgende at finde frem til de områder, hvor ledernes kommunikative udtryk henholdsvis fremmer eller hæmmer medarbejdernes trivsel. Vi vil opstille 8 områder og inddrage medarbejdere og lederes udtalelser. Efter vi har forholdt os til de pågældende områder vil vi opstille områderne i en opsamling.

OMRÅDE 1: ANSVAR Medarbejderne har oplevet, at der er rykket ved ansvaret i forbindelse med Forandringen. Under dette område vil vi inddrage tre citater fra medarbejderne, hvor de taler om det ansvar, de har fået.

Man får ansvarsfølelseEn medarbejder udtaler sig her om ansvarsfølelse i forhold til Forandringen i TF:

”Forandringen giver udfordringer, og man får ansvarsfølelse. De fleste er tilfredse.” [3C, 3]

Vi mener, at medarbejderen i dette tilfælde har en oplevelse af, at Forandringen har givet ham udfordringer. Da medarbejderen i forlængelse af udfordringer udtaler, ”og man får ansvarsfølelse”, tolker vi, at ansvarsfølelsen er opstået på baggrund af udfordringerne under Forandringen. Endelig afslutter han med sin forståelse af, at ”De fleste er tilfredse”, hvilket vi kobler til udfordringer og ansvarsfølelse.

Vi tolker ud fra denne forståelse af citatet, at medarbejderen har en oplevelse af, at udfordringerne har medført en ansvarsfølelse, som betyder, at mange af medarbejderne er tilfredse. Vi mener derfor, at medarbejderen giver udtryk for, at der er skabt en tilfredshedsfølelse, som ifølge vores forståelse af trivsel peger i retning af, at medarbejdernes trivsel påvirkes positivt på dette område. Da det ifølge vores forståelse af ledelse er ledere, der står for at sikre handling og dermed også det element at uddele ansvar, mener vi således, at der er tale om, at det kan være ledernes kommunikative udtryk, der har påvirket medarbejderen i relation til, at medarbejderen har fået ansvarsfølelse. Vi vender vi tilbage til lederens rolle i forbindelse med det følgende.

Det betyder meget at man har så meget selvbestemmelse


Ansvaret kommer ifølge medarbejderen i det næste citat til udtryk ved, at medarbejderne nu har selvbestemmelse.

”Jeg tror, det betyder meget, at man har så meget selvbestemmelse, som man har. Det, tror jeg, er en rigtig stor del af, at man er tilfreds. I hvert fald i forhold til den type person jeg er. Jeg tror også godt, man kunne finde nogen af den type, der gerne vil have at vide, hvad de skal gøre og hvordan, som slet ikke ville føle sig tilfreds her. Men dem vil jeg også sige dem er der ikke plads til i den her organisation. Man skal tage ansvaret for sine egne opgaver.” [3D, 388]

I dette citat udtrykker medarbejderen en holdning til, at ”det betyder meget, at man har så meget selvbestemmelse”, hvilket vi forstår i tråd med ovenstående citat, hvor medarbejderen taler om ”ansvarsfølelse”, fordi selvbestemmelse ifølge vores forståelse også indebærer et ansvar for egne handlinger. Denne forståelse underbygges, af at medarbejderen slutter af med at sige; ”Man skal tage ansvaret for sine egne opgaver”. På baggrund af vores Kontekstforståelse ved vi, at der i TF i forbindelse med Forandringen er indført et nyt element; selvledelse, som netop betyder, at medarbejderne har selvbestemmelse og derfor skal tage ansvaret for egne opgaver og handlinger. Vi tolker således, at medarbejderen i dette tilfælde taler om selvledelse i nærværende citat, hvilket ifølge denne medarbejder er ”en rigtig stor del af, at man er tilfreds”. Medarbejderen forholder sin tilfredshed til andre medarbejdere i TF. Vi tolker, at medarbejderen mener, at, der er medarbejdere, som ikke er interesserede i selvledelse og dermed ansvar, i og med han udtaler ”den type (...) gerne vil have at vide, hvad de skal gøre og hvordan”. Medarbejderen siger efterfølgende, at ”dem er der ikke plads til i den her organisation”, hvor vi tolker, at ”dem” henviser til den omtalte type. Medarbejderen mener ifølge vores tolkning, at der ikke er plads til denne ”type” medarbejdere i TF.

Hvis vi holder os til medarbejderens egen oplevelse af tilfredshed, mener vi ud fra ovenstående tolkninger, at denne har at gøre med, at medarbejderen har fået mere selvbestemmelse. Dette indebærer, at lederne dermed har afgivet ansvar til medarbejderne. Da tilfredshedsoplevelser ifølge vores forståelse øger trivsel, mener vi derfor, at dette eksempel indikerer, at medarbejderens trivsel fremmes i forhold til Ansvar. Medarbejderne oplever en reel ansvarsfølelse, hvilket ikke ville forekomme, hvis lederne ikke via handlinger havde afgivet ansvar til medarbejderne. Det vil sige, vi knytter lederens kommunikative udtryk til dette tegn på, at medarbejderens trivsel fremmes.


Man må prøve at skubbe det i den retning man gerne vilMedarbejderne oplever, at de har fået et ansvar, som de reelt kan anvende. En medarbejder udtaler sig i det følgende omkring, hvordan ansvar kan anvendes.

”Jeg tror, det er vigtigt på denne her arbejdsplads, at man er positiv overfor de ting, der sker og prøver på at få indflydelse på alle de ting, der sker. Prøve at være med til at skubbe det i den retning, som man gerne vil. Det er jo ikke altid, at ledelsen og vi andre er enige, men så må man prøve at skubbe det i den retning, man gerne vil, og det kan man godt gøre.” [3D, 265]

I dette citat mener vi, at medarbejderen giver udtryk for en holdning om, at det er afgørende, at den enkelte ”prøver at få indflydelse på alle de ting der sker”. Denne indflydelse tolker vi, som et udtryk for, at medarbejderne vil tage et ansvar for det, der skal ske i organisationen, selvom ”ledelsen og vi andre” ikke altid er enige. Netop medarbejderens sidste udtalelse om at ”det kan man godt gøre”, mener vi er et udtryk for, at medarbejderne har oplevet, at det er muligt at ”skubbe det i den retning, som man gerne vil”. Ifølge vores forståelse er ”det”, man kan gøre, er at skubbe, mens ”det”, man kan skubbe ifølge vores forståelse er ”de ting der sker” på arbejdspladsen. Vi tolker derfor, at medarbejderen oplever, at det er muligt at tage ansvar og dermed reelt få indflydelse i TF i forhold til det, vedkommende gerne selv vil.

Vi mener derfor, medarbejderen oplever, at det er muligt, at skubbe i den retning han ønsker, hvilket vi tolker som et udtryk for, at også denne medarbejder har positive oplevelser på området Ansvar. Han kan ifølge vores tolkninger, anvende det ansvar han har, eller som han selv tager og få indflydelse. I og med medarbejderen taler om parterne ”ledelsen og vi andre”, og de ikke altid er enige, mener vi, det er ledelsen, som gør det muligt, at medarbejderen kan få indflydelse. Det vil sige, lederne, selvom de er uenige, har ladet medarbejderen skubbe i den retning, han ønsker. Ifølge vores forståelse af ledelse, har de det overordnede ansvar og kunne derfor også vælge ikke at lade medarbejderen få indflydelse. Vores tolkning er derfor, at medarbejderen oplever, at lederne giver ham muligheden for, tage et ansvar. Således får medarbejderen opfyldt ønsket om at tage ansvar, hvilket vi tolker som et udtryk for, hans forventninger bliver indfriet. Vi ser således et eksempel på, at lederens kommunikative udtryk i relation til området Ansvar peger i retning af en tilfredshedsoplevelse, der øger trivslen hos medarbejderen.


På baggrund af ovenstående citater og tolkninger betragter vi således Ansvar som et område, hvor medarbejderne er tilfredse, fordi de oplever ansvarsfølelse, selvbestemmelse i form af selvledelse og oplever, at ansvaret udmønter sig i reel indflydelse på egen opgaver, hvilket stemmer overens med deres ønsker. Medarbejderne, der udtaler sig, oplever således hver især ansvar positivt, men enkel medarbejder nævner, at han har en forestilling om, at der er kolleger, som ikke finder ansvar tilfredsstillende. Vi har ikke udtalelser fra sådanne eventuelle medarbejdere og kan derfor ikke tolke noget i den forbindelse. Hos de medarbejdere, der udtaler sig, tolker vi en tilkendegivelse af deres tilfredshed i forhold til Ansvar, og vi har analyseret frem, at det er ledernes kommunikative udtryk, der har medført en opfattelse hos medarbejderne af, at de reelt har et ansvar, fordi lederne lader medarbejderne bruge det i praksis. Vi har således tolkninger, der peger på, at lederens kommunikative udtryk på dette område fremmer medarbejdernes trivsel.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL ANSVAR?Lederne forholder sig på deres møde til ansvar i form af selvledelse, og hvordan de håndterer medarbejdernes forskellige ønsker til ansvar. Lederne er således inde på nogle af de samme områder, som medarbejderne udtaler sig om. Vi inddrager to udtalelser, da disse peger i samme retning ønsker vi at inddrage og tolke dem i sammenhæng.

Det skal være situationsbestemtI det følgende udtaler to ledere sig om deres oplevelse af selvledelse og ansvar blandt medarbejderne.

Citat 1:L: ”De fleste medarbejdere synes det med selvledelse er rigtig rart.

Ganske få vil gerne have at vide hvad de skal, og det får de så at vide.” [4B, 6]

Citat 2:I: ”Hvad kan man gøre som leder, når man har et spektrum, hvor der er

nogen, der gerne vil ledelse, og nogle der selv vil lede?L: Det er jo der, det skal være situationsbestemt. Det værste du kan

gøre som leder, det er at tage beslutninger for de mennesker, der ikke kan gøre det selv. Så lærer de det aldrig. Men langt hen ad vejen, der skal det være sådan, at overfor de medarbejdere, der gerne vil selv, der skal du skabe rum, så de får lejlighed for at løse det selv. Det er fint, de kommer og spørger, men du skal ikke nødvendigvis servere løsningen til dem.” [4C, 353]


I begge citater mener vi, lederne oplever, at der er nogle medarbejdere, der gerne vil have ansvar, da de siger ”De fleste medarbejdere synes det med selvledelse er rigtig rart”, og der er nogle medarbejdere ”der gerne vil selv”. Samtidig oplever begge ledere271 også det modsatte. I det første citat siger lederen, der er nogle ”Ganske få vil gerne have at vide, hvad de skal”, hvilket han mener, at de får at vide. I det andet citat ytrer lederen, at i forhold til at tage beslutning er der nogle medarbejdere ”der ikke kan gøre det selv”. Idet lederne oplever, at medarbejderne ikke kan tage beslutninger selv, er det vores tolkning, at de ikke ønsker at tage et ansvar. I det første citat udtrykker lederen, at medarbejderne får at ”vide, hvad de skal”, hvis det er det, de ønsker. I det andet citat ønsker lederen at støtte op om de medarbejdere, der ikke selv kan tage beslutninger; ”Det værste du kan gøre som leder, der er at tage beslutninger for de mennesker, der ikke kan gøre det selv. Så lærer de det aldring”. Denne leder pointerer, at han ikke vil tage beslutningerne for dem, og dermed fortælle dem, hvad de skal, for så lærer de ikke selv at tage beslutninger. I forhold til ”de medarbejdere, der gerne vil selv”, og som efter vores tolkning dermed ønsker et ansvar, ønsker lederen at ”skabe rum, så de får lejlighed for at løse det selv”. Vi tolker dette som et udtryk for, at lederen via sine kommunikative udtryk ønsker at støtte medarbejderne og give dem lejlighed til – eller mulighed for – at tage ansvaret. Vi tolker lederens sidste kommentar; ”Det er fint, de kommer og spørger, men du skal ikke nødvendigvis servere løsningen til dem.”, som et udtryk for, at et skridt på vejen til at lære medarbejderne at tage ansvar og ikke servere en løsning for dem. Vi tolker denne udtalelse og metafor om at ”servere” som et udtryk for, at lederen mener, at medarbejderne selv skal være med til at tilføre ingredienser og sammenkoge svaret og dermed finde en løsning, så de ikke behøver at få serveret løsningen. Som lederen starter med at sige i det andet citat drejer det sig således om, at lederne formår at handle ”situationsbestemt”, hvilket vi forstår som det at give de medarbejdere, der ønsker det et ansvar og støtte de medarbejdere, der endnu ikke er klar til at tage det fulde ansvar.

Vores tolkning er, at lederne har en oplevelse af, at der er nogle medarbejdere, der gerne vil være selvledere og tage ansvar samtidig med, at der er nogen, der helst vil være fri. De kan altså forstå medarbejdernes behov, og ifølge vores tolkninger mener lederne, at de støtter dem, der har behov for støtte, og samtidig giver de ansvaret til og skaber rum for de

271 Ud fra vores transskriptioner fremgår det, at der er tale om to forskellige lederes udtalelser. Se transskriptionerne i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 4, B og C.


medarbejdere, der ønsker ansvaret. Lederne tager således højde for og leder i forhold til medarbejdernes behov.

Når vi forholder ledernes til medarbejdernes udtalelser i forbindelse med dette område, kan vi se, at ledere ligesom medarbejderne har oplevelsen af, at de fleste medarbejdere er tilfredse, fordi de gennem selvledelse får reel indflydelse og ansvar. De medarbejdere, der ikke ønsker et ansvar har både medarbejdere og ledere kendskab til. Medarbejderne har en oplevelse af, at der ikke er plads til disse medarbejdere. Lederne mener, at de støtter disse medarbejdere. Da vi ikke har udtalelser fra de pågældende medarbejdere, er det uklart for os, hvorvidt disse medarbejdere trives med den støtte, som lederne giver dem. Med udgangspunkt i de medarbejdere, der udtaler sig, mener vi, at de føler, lederne giver dem ansvaret. Ifølge vores tolkninger er det ledernes hensigt at afgive ansvar. Således mener vi, at parterne har en fælles forståelse i forhold til området Ansvar, der går på, at medarbejdere får et reelt ansvar, som det også lægges op til i forhold til, at TF vil arbejde med selvledelse. Derfor tolker vi, at lederne har formået at skabe ”rum”, så medarbejderne har haft mulighed for at tage ansvar, og medarbejderne formår at forvalte det.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET ANSVARPå dette område er det vores tolkning, at de medarbejdere, som udtaler sig er tilfredse med det ansvar, de har fået. Det giver dem ansvarsfølelse og tilfredshed, og de oplever, at lederne lader dem skubbe i den retning, de ønsker, og de dermed har mulighed for at få reel indflydelse på de ting, der foregår i TF. Det er også lederne hensigt at afgive ansvar til medarbejderne, hvilket viser en fælles forståelse mellem ledere og medarbejdere i forhold til området Ansvar. Vi mener derfor, at lederne via deres kommunikative udtryk, som eksempelvis at skabe rum og ikke bare servere løsninger, har påvirket medarbejdernes trivsel i en positiv retning, hvorfor det er vores tolkning, at medarbejdernes trivsel fremmes på området Ansvar.

Forholder vi tolkninger til, hvorvidt lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen, mener vi, at medarbejderne har viden om ansvar – hvordan de kan skubbe det i en retning, de ønsker. De har viljen til at bruge det – de udtaler det er vigtigt at få indflydelse og forsøger sig, og de kan også bruge ansvaret, i og med de kan skubbe i den ønskede retning. Vi mener derfor, at lederne på dette område har kommunikeret alle tre elementer til de pågældende medarbejdere.


OMRÅDE 2: ORIENTERINGI forbindelse med dette område tager vi udgangspunkt i to uddrag fra medarbejdernes møde, hvor ”orientering” omtales eksplicit i forhold til; hvordan de har oplevet orientering i forbindelse med Forandringen, samt hvor de erfarer, at de ikke har en enslydende viden om ledergruppens beføjelser.

Somme tider har lederne glemt os lidtEn medarbejder forholder sig i følgende citat til den orientering, der har været omkring målet med Forandringen:

”Sommetider har lederne glemt os lidt. Lederne har hele tiden været orienteret men haft svært ved at bringe alt videre, men det er også svært at kalde hele virksomheden sammen. Konsekvensen af ikke altid at være orienteret, er man hører ting andre steder fra, som ikke nødvendigvis er rigtige.” [3C, 2]

På baggrund af citatet mener vi, at medarbejderen udtrykker en forståelse for, at lederne har ”haft svært ved at bringe alt videre”, så medarbejderne har haft mulighed for at få indblik i målet med Forandringen, og dermed mulighed for at have ”været orienteret” undervejs i Forandringen. Vi tolker, at medarbejderen udtrykker sin overbevisning, og ifølge denne har lederne ”hele tiden været orienteret”, men har haft svært ved at bringe deres viden videre, hvorfor medarbejderen oplever at høre ”ting andre steder fra, som ikke nødvendigvis er rigtige.” Medarbejderen udtrykker, at lederne af og til har glemt medarbejderne, idet han ikke føler sig orienteret. Den manglende orientering betyder, at medarbejderen, oplever at ”Sommetider har lederne glemt os lidt”. Når medarbejderen føler sig lidt glemt, er vores tolkning, at han mener, at lederen burde have husket medarbejderen. Dermed tolker vi, at medarbejderen ikke føler sig tilstrækkelig vigtig, idet han ikke ved det, lederen ved. Vi tolker på den baggrund, at den manglende orientering, som vedkommende forventer at få fra sin leder, giver medarbejderen en negativ oplevelse. Således tolker vi, medarbejderens udtalelse som et udtryk for, at den manglende orientering peger i retning af en negativ påvirkning af trivslen.

Hvad er det ledergruppen laver?Da vi jævnfør vores Kontekstforståelse ved, at der har været ændringer i forhold til ledelsesorganiseringen og dermed i de opgaver lederne varetager, vælger vi at inddrage nedenstående citat og ser det som et


udtryk for, at medarbejderne på baggrund af konkrete ændringer i forbindelse med Forandringen ikke har viden om hvad ledergruppen laver. I nedenstående citat taler medarbejderne indbyrdes om deres oplevelser omkring Forandringen.

M1: ”Hvis min leder for eksempel skal bære nogle ting videre, som ledergruppen har skullet afgøre, så synes jeg for tit han er kommet tilbage med at sådan ville man ikke og det kunne man ikke.

M2: Men er deres rolle… Det er et andet spørgsmål. Nu kalder de sig strategisk ledelse i ledergruppen, så de skal jo ikke diskutere sådan nogle opgaver eller hvordan man løser sådan noget… eller hvad det er bare et spørgsmål?

M1: Hvis vores afdeling skal lave noget eller ikke lave noget i forhold til en anden afdeling, så er det jo noget afdelingslederne skal snakke om…

M2: Det har jeg bare fået at vide, det er ikke det, de gør på deres ledergruppemøder. Og så er det jo et problem hvis vi forventer at de gør det.

M1: Jamen… hva… så ryger vi jo ind i et meget grundlæggende spørgsmål der. Hvad er det ledergruppen laver…

M3: Holder frikvarter har jeg hørt…M1: Det var jo ikke så godt…”[3D, 777]

Medarbejderne udtrykker i citatet deres opfattelse af, hvad det er, lederne i ledergruppen taler om og afgør, når de er samlet. Den første medarbejder har oplevet, at hans leder har skullet ”bære nogle ting videre, som ledergruppen har skullet afgøre”, og er kommet tilbage med negative meldinger i forhold til de ”ting”, der skulle bringes videre; ”det ville man ikke og det kunne man ikke”. Den anden medarbejder har derimod en forståelse af, at det ikke er ”sådan nogle opgaver eller hvordan man løser sådan noget”, som lederne diskuterer på ledergruppemøderne. Denne medarbejder har ”fået at vide”, at det ikke er disse ting, som lederne foretager sig. Ud fra disse forskellige udtalelser tolker vi, at medarbejderne er i tvivl om, hvad det er ”ledergruppen laver” på deres ledergruppemøder, og vi tolker derfor, at medarbejderne har divergerende opfattelser. Dette betyder, at de kommer i tvivl om hvilke oplysninger blandt medarbejderne, der er de ”rigtige”. Vores tolkning er, at medarbejderne oplever, at deres divergerende viden, om hvilke opgaver lederne varetager, kan være et problem, i og med en medarbejder udtaler ”og så er det jo et problem, hvis vi forventer at de [lederne] gør det”. Vores tolkning er derfor, at medarbejderne i denne situation ikke føler sig orienteret, idet de sidder og mangler svar på ”grundlæggende spørgsmål”.


Disse divergerende opfattelser og utilstrækkelige orientering, mener vi, medarbejderne håndterer ved at anvende humor. En af medarbejderne udtaler, at han har hørt, at lederne ”Holder frikvarter”, når de afholder ledergruppemøder. Vi tager her eksplicit vores forforståelse i brug. Vores forståelse af at holde møder er, at det er et forum, hvor arbejdsrelaterede emner behandles, og at dette er en almen forståelse af begrebet. Således mener vi også, at den respektive medarbejder ikke alvorligt er af den opfattelse, at lederne holder frikvarter. Derfor tolker vi denne udtalelse som et udtryk for humor. Grunden til, at humoren anvendes, kan være et udtryk for, at medarbejderne ikke ved, hvad der foregår på møderne og i stedet for at sidde og væve rundt i deres egen uvidenhed, kommer der en morsom kommentar. Brugen af humor kan således tyde på, at medarbejderne ikke finder det behageligt med den utilstrækkelige orientering og derfor har brug for at ændre stemningen. Efterfølgende er der en medarbejder, som udtaler ”Det var ikke så godt…”, hvilket kan være knyttet til de divergerende opfattelser medarbejderne sidder med, men som vi oplevede det ved det pågældende møde, var udtalelsen et udtryk for at følge op på den morsomme kommentar om, at lederne holder frikvarter og dermed endnu et udtryk for, at medarbejderne anvender humor, som kan være en måde at håndtere situationen med den utilstrækkelige orientering på. Medarbejderne oplever, at de ikke har en fælles viden om dette grundlæggende element i deres organisation, hvilket vi tolker som værende en negativ oplevelse for medarbejderne, i og med de ifølge vores tolkning vælger at håndtere situationen ved at ty til humor, for at flytte deres fokus fra den utilstrækkelige orientering. Vi tolker derfor medarbejdernes udtalelser i denne situation som værende et udtryk for, at ledernes kommunikative udtryk i forhold til at formidle, hvad der foregår på ledergruppemøderne har en negativ påvirkning af medarbejdernes trivsel.

Når vi sammenholder vores tolkninger af ovenstående citater, har medarbejderne ikke oplevet tilstrækkelig orientering i forhold til elementer, som er blevet ændret, eller som er blevet skabt i forbindelse med Forandringen, hvilket blandt andet er i forhold til målet med Forandringen og hvad ledergruppen foretager sig. På dette område mener vi derfor ikke, at lederne har sikret denne orientering af medarbejderne, hvilket har betydet, at medarbejderne ifølge vores tolkninger føler sig utilstrækkelige og uvidende, hvilket i dette tilfælde sætter dem i en situation, hvor de ikke i samlet flok har et entydigt svar. Ifølge vores


tolkninger afspejler medarbejdernes udtalelser således negative oplevelser, hvorfor vi mener, at ledernes kommunikative udtryk på dette område hæmmer medarbejdernes trivsel.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL ORIENTERING?I forhold til orientering om Forandringen har lederne også udtalt sig. Vi inddrager således to citater, som afspejler ledernes forståelser i forhold til medarbejdernes orientering om Forandringen.

Uvidenhed versus usikkerhedVi inddrager indledningsvis et citat, hvor en leder netop taler om medarbejdernes ønske om at blive orienteret og dermed have viden om Forandringen;

L1: ”Man kan egentlig diskutere det på 2 niveauer. Vi har diskuteret på niveauet uvished, som vi mener, er ordet, og så har vi diskuteret på niveauet usikkerhed, som egentlig godt kan være noget godt. Uvished underforstået, hvis man er totalt uvidende om, hvad det er man skal foretage sig i hvilke sammenhænge, og hvad det skal føre til. Det kommer der ikke noget godt ud af, men usikkerheden om, hvorvidt vi gør det rigtige og ikke gør det rigtige kan sådan set godt være godt. Den kan godt være med til, at man lige tænker sig om en ekstra gang, inden man foretager sig det, man skal foretage sig.

I: Du siger, den har I snakket om. Er det i ledergruppen eller er det i hele Teknisk Forvaltning?

L1: Det er i ledergruppen, vi snakker om det.” [4C, 276]

I citatet fremgår det, at lederne opererer med ”uvished” overfor ”usikkerhed” - altså med ”2 niveauer” i forhold til medarbejdernes orientering. Den pågældende leder udtaler i forhold til uvished at ”det kommer der ikke noget godt ud af”, fordi medarbejderne i denne tilstand er ”totalt uvidende” om, hvordan de skal handle, hvorfor vi tolker, at dette er et tegn på, at lederne mener, uvisheden ikke er konstruktiv. Vi anser derfor udtalelsen som et udtryk for, at lederne ikke ønsker, medarbejderne er uvidende. Usikkerheden derimod ”kan sådan set godt være godt. Den kan være med til at man lige tænker sig om en ekstra gang”. Ud fra citatet, mener vi, lederne har den opfattelse, at usikkerhed kan medføre, at medarbejderne tænker sig om, inden de handler. Det gode, usikkerheden tilfører, er ifølge vores tolkning dermed, at det medfører, at medarbejderne tænker sig om. Denne udtalelse, mener vi, derfor kan tyde på, at det at tænke sig om kan medføre, at medarbejdere har et bedre udgangspunkt for at løse deres opgaver. Vi tolker derfor, at lederne mener, at


”usikkerhed” blandt medarbejderne kan være gunstigt. Forskellen på de to begreber for lederne, som vi tolker dem, er, at uvisheden ifølge lederne er et udtryk for, at medarbejderne i dette tilfælde ved så lidt, at de ikke er i stand til at handle, mens usikkerheden er en tilstand, hvor de har en vifte af mulige handlemuligheder og dermed en idé om, hvordan de kan agere, hvorfor tilstanden medfører, at medarbejderne tænker sig om.

Ovenstående citat viser ydermere, at lederne ikke har diskuteret eller informeret medarbejderne om, at lederne har en bestemt opfattelse af de to begreber, da; ”Det er i ledergruppen, vi snakker om det”. Det vil sige lederne taler om ”usikkerhed” og ”uvished” internt i ledergruppen. Medarbejderne har ikke fået fortalt, at lederne mener, det er okay at være usikker og alligevel foretage handlinger, samtidig med, at lederne ikke ønsker uvished blandt medarbejderne.

Vi tolker dermed, at der er holdninger i ledergruppen, som medarbejderne ikke har fået kendskab til. Det vil sige, der forekommer en viden hos lederne, der omhandler medarbejdernes ”handlingsgrundlag”, som medarbejderne ikke er orienteret om. Vi kan ikke tolke os frem til om medarbejderne mangler denne konkrete viden men blot konstatere, at der er elementer, som ikke er bekendt for medarbejderne. I og med ledernes holdning omkring de to begreber netop handler om medarbejdernes ”handlingsgrundlag”, mener vi, at denne viden er relevant for medarbejderne. Spørgsmålet er, om ledernes holdning i dette tilfælde, hvis den blev fortalt til medarbejderne, ville have positiv effekt i forhold til medarbejdernes trivsel. Dette er et af de spørgsmål, vi eventuelt vil tage op senere i den efterfølgende analyse omkring, hvorfor menneskelige omkostninger opstår.

Idet vi forholder vores tolkninger af ledernes udtalelser i dette citat til tolkningerne af medarbejdernes udtalelser mener vi, at opnå en forståelse, af de kommunikative udtryk hos lederne, der kan ligge til grund for medarbejdernes oplevelser. Vi har med tolkningerne af ledernes udtalelser set et konkret eksempel på en viden om Forandringen, som medarbejderne ikke er blevet orienteret om, selvom den pågældende viden kan være relevant for medarbejderne. Eksemplet kunne derfor tyde på, at det ikke handler om, at medarbejderne har misforstået eller ikke opfattet ledernes orientering om Forandringen, i og med denne orientering i nogle tilfælde ikke har fundet sted. Der kunne således være tale om, at lederne – som en medarbejder siger - har ”glemt” at, orientere om relevant viden, hvilket medarbejderne netop giver udtryk for. Vi kan dog ikke på baggrund af


citatet udsige noget om, hvorfor lederne ikke har orienteret medarbejderne om deres holdning til uvished versus usikkerhed.

Der er ikke noget at melde udI forhold til Forandringen har lederne oplevet, at medarbejderne har givet udtryk for, de ikke har indblik i, hvad ledergruppen snakker om på deres interne møder. Ledergruppen har dog ikke en oplevelse af, at de besidder noget viden, som de kan ”melde ud” til medarbejderne. En leder siger;

”Nogle gange er der ikke noget at melde ud, nogle gange har medarbejderne været mistroiske, når vi har holdt møde: Hvad mon de snakker om? Medarbejderne har været lidt mistroiske og bange for, om der var plads til dem i den nye organisation.” [4B, 1]

Ifølge citatet har lederne flere gange ”holdt møde” og i forhold til disse møder, er der nogle gange ”ikke noget at melde ud”. I relation til møder har lederne oplevet, at medarbejderne har været ” lidt mistroiske og bange” i forbindelse med, at lederne har afholdt møder. Vi tolker derfor, at lederne har en oplevelse af, hvad det kan medføre, når de holder møder omkring den ”nye organisation”. Lederne oplever, at medarbejderne er mistroiske og stiller spørgsmålet ”Hvad mon de snakker om?” Vi tolker derfor, at lederne har en forståelse af, at medarbejderne er mistroiske og forholder sig spørgende, fordi de ikke ved, hvad lederne ”snakker om” på ledergruppemøderne.

Således tolker vi, at lederne har en oplevelse af, at medarbejderne gerne vil vide, hvad lederne snakker om, men samtidig har lederne den holdning, at der ikke er noget at melde ud. Ud fra vores tolkninger forholder det sig så således, at lederne opfatter nogle bestemte følelser hos medarbejderne, men da der ikke er ”noget at melde ud” til medarbejderne, kan de ikke give medarbejderne det, de efterspørger og dermed afværge de negative følelser hos medarbejderne. Idet lederne ifølge vores tolkning ikke mener, de kan afværge eller minimere medarbejdernes negative følelser, mener vi, at lederne ikke forholder sig til alternativer, hvor igennem de kan minimere følelserne hos medarbejderne. Spørgsmålet er, om lederne kan afværge, at medarbejderne bliver mistroiske ved blot at melde ud, at der ikke er noget at melde ud? Dette er et af de spørgsmål, vi eventuelt vil tage op senere i den efterfølgende analyse omkring, hvorfor menneskelige omkostninger opstår.

Idet vi forholder tolkningerne af ledernes udtalelser til medarbejdernes udtalelser kan vi have en idé om, at lederne har ret i deres tolkninger om,


at medarbejderne er mistroiske eller bange, og at dette kan skyldes, at medarbejderne tror, der er noget viden, som lederne ikke orienterer om til medarbejderne. Endvidere er tolkningen af dette citat endnu et udtryk for, at lederne faktisk ikke orienterer om Forandringen. Denne gang begrunder lederne dog denne manglende orientering i deres holdning om, at de ikke mener, der er noget at orientere om. Nærværende citat er dermed også er et eksempel på, at der ikke har været nogen orientering fra lederne til medarbejderne om indholdet af deres møder, hvilket svarer til medarbejdernes oplevelse.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET ORIENTERINGMedarbejderne har en oplevelse af manglende orientering omkring forskellige elementer fra Forandringen. Vi mener, dette er et af de områder, hvor medarbejdernes trivsel kan hæmmes, grundet ledernes valg af og medarbejdernes oplevelse af ledernes kommunikative udtryk. Lederne har diskuteret om blandt andet uvished og usikkerhed internt i ledergruppen, men har ikke orienteret herom til medarbejderne, hvilket understøtter medarbejdernes udtalelser om, at der er noget, de ikke er blevet orienteret om. Samtidig er lederne også af den opfattelse, at der ikke altid er elementer at melde ud til medarbejderne, selvom medarbejderne har den tro. Vi konkluderer, at ledernes kommunikative udtryk omhandlende orientering om Forandringen kan hæmme medarbejdernes trivsel. Dette begrundes i, at vi har tolket os frem til, at medarbejderne ikke føler sig tilstrækkeligt orienteret af lederne om Forandringen, hvilket ifølge vores tolkning har medført negative følelser hos medarbejderne.

Sætter vi området Orientering i relation til, hvorvidt lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen mener vi, at der her et tegn på, at viden ikke er blevet kommunikeret i tilstrækkelig grad. Dette begrundes i, at vi har tolket, at medarbejderne ikke føler sig orienteret og dermed har manglet viden.

OMRÅDE 3: ROLLERMedarbejderne har fået nogle nye opgaver eller roller, som de giver udtryk for, at der er uklarhed omkring. Vi inddrager i det følgende tre citater i forhold til medarbejdernes oplevelser af Roller.

Der mangler en afklaring af vores bestiller-udførerI dette afsnit opstiller vi to citater, hvor medarbejderne taler om deres roller i kraft af, at der i TF nu arbejdes ud fra en filosofi om, at


medarbejderne varetager rollerne som henholdsvis bestillere og udførere272, når der skal gennemføres en opgave.

Citat 1: M1: ”Der mangler en afklaring af vores bestiller- udfører.M2: Ja, hvor er jeres rolle som…M1: Ja, reelt må vi jo ikke tage imod noget fra politikerne, men det er vi jo

nødt til at gøre for at få det til at løbe…” [3D, 193]

Citat 2:M: ”Jamen jeg ved godt, hvem der skal være min bestiller. Der hvor

problemet ligger, det er, at det ikke er afklaret, hvordan en bestilling skal foreligge, og vi ikke har kontrakterne på plads.” [3D, 596]

I begge citater omtaler medarbejderne, at de mangler en afklaring i forhold til bestiller-udfører funktionen i TF, hvilket vi i det følgende vil tolke frem. I det andet citat mangler medarbejderen en afklaring af ”hvordan en bestilling skal foreligge” mens en medarbejder i det første citat påpeger, at ”der mangler en afklaring af vores bestiller-udfører”. Den efterfølgende udtalelse i første citat, som udtales af en anden medarbejder, lyder ”Ja hvor er jeres rolle…” hvilket vi tolker som et udtryk for, at han begynder at stille spørgsmål til rollerne, idet han siger ”hvor er” som en ordstilling for et spørgsmål. I dette citat tolker vi således, at medarbejderne ikke er afklarede omkring, hvordan de udmønter deres roller som bestillere eller udførere. Som det fremgår af den sidste udtalelse i første citat, mener medarbejderen, at der er noget, de bliver ”nødt til at gøre for at få det til at løbe”, nemlig at ”tage imod noget fra politikerne”, selv om det reelt ikke er noget de må, hvorfor vi tolker, at de ikke handler i overensstemmelse med de givne roller. Vores tolkning af denne udtalelse er endvidere, at medarbejderne ser sig nødsaget til at omgås rollerne ved eksempelvis tage en bestilling fra politikerne. I og med håndteringen af rollerne nævnes i forlængelse af udtalelser om, der mangler en afklaring af roller, tolker vi, at det er den manglende afklaring af roller, der gør, at medarbejderne bliver ”nødt til” at ”tage imod noget fra politikerne”.

Medarbejderen i andet citat udtaler, at han har viden om fordelingen af rollerne; ”jeg ved godt, hvem der skal være min bestiller”. Vi tolker ud fra dette, at det ikke er selve rollefordelingen, denne medarbejder mangler en afklaring omkring, men i stedet hvordan en bestilling.

272 Se eventuelt kapitlet Kontekstforståelse for uddybning.


Vores tolkning i relation til begge citater, er, at medarbejderne mangler en afklaring af elementer i forhold til bestiller-udfører-filosofien. I det ene tilfælde betegner medarbejderen det som et ”problem”, og i det andet tilfælde føler medarbejderne, at de bliver ”nødt til” at gøre noget, de reelt ikke må. I begge tilfælde er det vores tolkninger, at medarbejderne har negative oplevelser, i forhold til de ser et problem og føler, at der er noget, de er nødt til, hvorfor vi mener, at ledernes kommunikative udtryk – idet der ikke er sikret en afklaring af rollerne - påvirker medarbejdernes trivsel i en negativ retning.

Kontrakter for kontrakternes skyldI det næste citat fokuserer en medarbejder på et af de redskaber, der skal anvendes i kraft af, der er kommet nye roller. Vedkommende fortæller her om hans oplevelse med kontraktstyring.

”… Nu skulle man lave kontrakter for det var kontraktstyring. Vi lavede en med ledelsen, som de havde pligt til at følge op på, der sker der aldrig mere. Ikke for at pille ledelsen ud men det med, at du laver et stykke arbejde, fordi du får besked på det, og så er der ikke nogen der følger op på dem overhovedet, så føler man, at man har lavet kontrakterne for kontrakternes skyld, fordi det var det, man fik at vide, man skulle. Og så er man blevet selvleder, så man har selv pligten til at sørge for, at man lever op til de kontrakter, der er. Men i og med man har indgået dem med nogen der er fuldstændig ligeglade, så nedpriobriterer man sådan noget. Men man kan sagtens få skudt i skoene: hvorfor har I ikke fulgt op på det, det var jo jeres pligt. Men der vælger vi (…) at nedprioritere de områder, for hvis der ikke er nogen der følger op på det, så har det jo åbenbart ikke noget formål, også selv om vi har en aftale om, at det skal køre på en anden måde.” [3D, 245]

I forhold til dette citat er det vores forståelse, at medarbejderen oplever, han har fået besked og viden om opgaven ”du laver et stykke arbejde, fordi du får besked på det” og ”det var det man fik at vide man skulle”. Samtidig forholder han dette til, at han i denne situation indgår en aftale med lederne som ”de havde pligt på at følge op på”, men han oplever ikke, at der er ”nogen der følger op på dem [aftalerne] overhovedet”. Vi tolker derfor, at hans opfattelse er, at lederne er ”fuldstændig ligeglade”, idet de ikke følger op på den indbyrdes aftale. I og med han oplever, at lederne er ligeglade og ikke følger op på aftaler er det vores tolkning, at han ikke længere har forståelse for, hvorfor den pågældende kontrakt har betydning. Han beskriver, at ”så føler man, at man har lavet kontrakterne for kontrakternes skyld”. Vi tolker derfor, at medarbejderen føler, at det


han laver er ligegyldigt og uden betydning. For når lederne ikke ”følger op på det, så har det jo åbenbart ikke noget formål”.

Vores tolkning er, at medarbejderen har en negativ oplevelse, fordi han føler, at lederne er ligeglade med det han laver, og han kan derfor heller ikke selv se et formål med det han laver, det bliver ligegyldigt. Vi mener derfor, at medarbejderens trivsel i forhold til dette område påvirkes i en negativ retning, og derfor prioriterer han ikke kontrakterne selvom, der er ”en aftale om, at det skal køre på en anden måde.”.

Ser vi samlet på medarbejdernes udtalelser, mener vi, at medarbejderne mangler en afklaring af nogle elementer omkring Bestiller-Udfører-filosofien i TF for at kunne praktisere de roller, som Forandringen har medført, og på denne baggrund omgås de opstillede roller. Medarbejderne mener ikke, dette er den rette måde, men de vælger den for at få dagligdagen til at fungere på trods af deres nye roller. Vi tolker, at medarbejderne oplever følelsen af ligegyldighed og at blive nedprioriteret af lederne, hvilket indvirker på medarbejderens handlinger. Idet de ikke oplever, at der sker en opfølgning fra lederne mister medarbejderne lysten til at følge op omkring og praktisere disse nye roller. I begge tilfælde tolker vi medarbejdernes trivsel påvirkes i en negativ retning i forhold til ledernes kommunikative udtryk omkring de nye roller i TF. Vi mener derfor, at medarbejderens trivsel hæmmes på dette område.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL ROLLER?I det følgende ønsker vi at inddrage ledernes udtalelser i forhold til medarbejdernes udtalelser omkring deres oplevelser og følelser omkring deres nye roller. Vi inddrager i denne forbindelse et enkelt citat fra lederne.

Larmende tavshedLederne taler i dette citat ud fra arbejdet med ”de strategiske grundlag”, og kommer senere ind på arbejdet med kontrakterne, som medarbejderne også omtaler i ovenstående.

I: ”Hvordan tænker I om det strategiske grundlag, og hvordan det er blevet omsat?

PAUSEL1: Larmende tavshedL2: Det er da udgangspunktet for hele den proces, det er jo vores

strategiske udfordringer. De er så blevet kvalificeret med nogle strategiske grundlag, og dem har vi jo alle sammen arbejdet med ude


i afdelingerne. Selvfølgelig vil der være noget tilbage, som kan være til diskussion eller er gråt. Det er jo også derfor, vi ikke kan finde ud af, at gøre vores kontrakter færdige. Det er fordi, vi bliver ved med at have nogle forskellige opfattelser af, hvordan verden rent faktisk skal se ud.

I: Er et godt eller skidt?L2: Lige på det område, der synes jeg, det er skidt, fordi det er det fælles

driftsgrundlag, som bare skal være på plads, og det hæmmer os egentlig i at udvikle os mere end, vi sagtens kan. Vi kan sagtens udvikle os mere både som afdeling og som organisation.” [4C, 189]

En leder tager ordet og fortæller, at alle afdelinger har arbejdet med ”nogle strategiske grundlag”, og på baggrund af vores kontekstforståelse ved vi, at hver afdeling har udarbejdet et sådant grundlag. Vores tolkning er, at selvom der er arbejdet med disse, har lederen en opfattelse af, at ”Selvfølgelig vil der være noget tilbage, som kan være til diskussion eller er gråt”. I og med det kan være til diskussion eller er gråt, tolker vi, at der foreligger noget uafklaret omkring ”det fælles driftsgrundlag”. Idet lederen omtaler denne uafklarethed med ”selvfølgelig”, mener vi, lederen ikke mener denne kan undgås. Vi tolker, at lederen forventer eller påregner, at denne uklarhed vil eksistere. Da lederen i forlængelse af sidstnævnte sætning udtaler ”Det er jo også derfor, vi ikke kan finde ud af at gøre vores kontrakter færdige”, tolker vi, han mener, at det er på grund af disse uklarheder, at kontrakterne ikke gøres færdig. Vi tolker ”vi” som et udtryk for ledere og medarbejdere, idet medarbejderne tidligere også har nævnt, at de oplever dette problem. Grunden til at kontrakterne ikke er færdige er at medarbejdere og ledere har ”nogle forskellige opfattelser af hvordan verden rent faktisk skal se ud”, hvilket vi tolker som et udtryk for, at det grå eller det, der er til diskussion, er, at der er forskellige opfattelser, som gør, at der ikke er nået til en enighed omkring, hvordan kontrakterne skal fungere. Lederen betragter de ufærdige kontrakter som et uønsket element i og med de på spørgsmålet: ”Er det godt eller skidt?” svarer ”det er skidt (…) det hæmmer os egentlig i at udvikle os mere end vi sagtens kan”. Vi forstår ud fra denne udtalelse, at uklarheden i forhold til kontraktstyring bremser TF – ”os” - i forbindelsen med gennemførelsen af Forandringen, i og med vi ved, at kontraktstyring er et element i Forandringen.

Vores tolkning af ledernes udtalelser i forhold til dette område er, at de mener, de har arbejdet med de strategiske grundlag og dermed integration af de nye roller men forventer ikke, at alt er afklaret, det må forventes, at der er noget, der er til ”diskussion eller gråt”. De påpeger at denne


”gråzone” er negativ for Forandringen, hvorfor vi tolker, at lederne ønsker at undgå denne. Vi mener derfor, at lederne har et ønske om at klargøre linierne omkring kontraktstyring.

Forholder vi medarbejderne og ledernes citater til hinanden er der tegn på problematikker i forhold til de nye roller i TF på begge fronter. Vores tolkning er, at begge parter oplever, at der har været tiltag i retning af at integrere medarbejdernes nye roller. Lederne ser dog et problem i forhold til, at der er noget, der ikke er afklaret, så kontrakterne kan ikke færdiggøres, hvilket betyder, at Forandringen i TF bremses. Medarbejderne mangler også en afklaring, og de oplever derfor problemer i forhold til at kunne handle og se meningen med kontrakterne. Begge parter giver derfor udtryk for, at der også er uafklarede elementer omkring de nye roller.

Vi ser imidlertid en forskel i måden ledere og medarbejdere anskuer problematikken på. Vi mener, at lederne betragter problemet ud fra TF som en forvaltning, hvorfor vi tolker, at lederne betragter problemet ud fra et helhedssyn, men de forholder sig ikke til den enkeltdel, som medarbejderne udgør. Måske er lederne ikke klar over frustrationerne blandt medarbejderne, og hvordan den manglede afklaring, påvirker medarbejdernes dagligdag? Lederen konstaterer blot at ”vi” ikke kan finde ud af at gøre kontrakterne færdige. Medarbejderne har derimod en oplevelse af, at det er lederne, der ikke overholder deres del af aftalen. Men i og med begge udtaler sig om, at rollerne ikke er afklaret og kontrakterne ikke gjort færdige, kan det tyde på, at det er sådan det reelt forholder sig. Således kan vi sige, at der er tegn på, at der fra ledernes side ikke er sikret en afklaring og ikke er blevet fulgt op, som også er den oplevelse, medarbejderne har. Vi undrer os derfor over, hvorfor der ikke er fulgt op på disse mangler, når lederne tilsyneladende har et kendskab til problemet? På baggrund af citaterne er det svært at afgøre, hvad lederne har eller ikke har kommunikeret, men ledernes udtalelser har givet os et helhedsbillede af området Roller, der peger i retning af, at medarbejdernes oplevelse er i tråd med, det der reelt er sket. Vi vil muligvis vende tilbage til dette i forbindelse med den overordnede trivselsanalyse.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET ROLLERVores tolkning i forhold til området Roller er, at medarbejderne mangler en afklaring på dette område. Samtidig opfylder lederne ikke deres roller, hvorfor vi tolker, at medarbejderne mister respekten og troen på Forandringens elementer – medarbejderne mister lysten til at lave kontrakterne, hvorfor vi mener medarbejderne mister motivationen til at


handle i overensstemmelser med deres nye roller. Som en konsekvens heraf vælger medarbejderne alternative måder at løse deres opgaver på - ved at tage imod opgaver direkte fra politikerne eller nedprioritere kontrakter. Der er således tegn på at lederne ikke har kommunikeret tilstrækkeligt omkring roller og har fulgt op på kontrakterne, hvilket også stemmer overens med ledernes egne udtalelser. Vores tolkning er derfor, at de nye roller i TF endnu ikke er omsat til praksis med sikkerhed og tryghed hos medarbejderne i de daglige handlinger. Vi mener dermed, at ledernes kommunikative udtryk omhandlende Roller hæmmer medarbejdernes trivsel. Dette begrundes i, at vi har tolket os frem til, at medarbejderne har manglet handling fra lederne i form af afklaring af roller og opfølgning, hvilket ifølge vores tolkning har ført til negative følelser hos medarbejderne.

Sætter vi området Roller i relation til hvorvidt, lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen, ser vi her tegn på, lederne ikke har kommunikeret tilstrækkelig viden og viljen. Dette begrundes i, at der hos medarbejderne har manglet viden i kraft af den manglende afklaring af roller og at medarbejderne har manglet vilje i kraft af, at medarbejderne har mistet motivationen til at gøre kontrakterne færdige, fordi lederne ikke har fuldt op på disse.

OMRÅDE 4: SYNLIGHEDDette område handler om ledernes synlighed i forhold deres personalelederrolle. Vi inddrager i det følgende tre medarbejdercitater.

De bruger deres kræfter forkertI følgende situation er medarbejderne ved at snakke om personaleledelse, hvor vi spørger ind til prioriteringen af personaleledelse:

I: ”Men alt andet lige så er personaleledelse ikke prioriteret - det er det du siger?

M: Ja. Hvis det er fordi de ikke har tid, så bruger de deres kræfter forkert. Det er netop det [personaleledelse] de er blevet ansat til.” [3D, 425]

Medarbejderen præsenterer ifølge vores tolkning en forståelse af, at lederne ”bruger deres kræfter forkert”, hvis de ikke prioriterer og dermed afsætter tid til personaleledelse, da det netop er ”det de er blevet ansat til”. Medarbejderen svarer samtidig bekræftende på vores fortolkende spørgsmål, hvorfor vi tolker, at medarbejderne mener, at personaleledelse ikke er prioriteret i TF.


Medarbejderen har altså en oplevelse af, at lederne ikke varetager den opgave, de er ansat til – at prioritere personaleledelsen. Når medarbejderen oplever, at lederne dermed nedprioriterer dem, kan det - som vi så i Roller i forbindelse med at overholde aftaler – virke demotiverende for medarbejderne. Vi tolker i hvert fald, at medarbejderen har en forventning til lederne, som ikke indfris og ifølge vores forståelse af trivsel betyder dette, at medarbejderen ikke er tilfreds, hvilket vi mener, påvirker negativt på medarbejderens trivsel. I forhold til netop at inddrage citatet i forhold til synlighed, er vores tolkning, at idet medarbejderen ikke oplever at lederne prioriterer personaleledelse tilstrækkeligt, oplever de ikke lederne som synlige. Vi vil se nærmere på dette, når vi inddrager de følgende citater.

Det har da været tydeligt, at der har været noget galtMedarbejderne taler i følgende citat om manglende handling i forhold til, at der har været noget galt:

M1: ”Jeg synes også for så vidt, har ledelsen måske været passiv, men vi har også siddet med en afdelingsleder, som ledelsen godt vidste, der var store problemer med (…)

(…)M2: Og det har da været tydeligt at der har været noget galt.M3: Det har ledelsen da udmærket godt vidst for det har den afdeling da

råbt om i længe, at der har været problemer med den afdelingsleder. Og det vidste man allerede da man…” [3D, 77]

Ifølge vores tolkninger ytrer en medarbejder her, at han synes, at i forhold til ”en afdelingsleder, som ledelsen godt vidste, der var store problemer med”, ”har ledelsen måske været passiv”. I og med medarbejderen bruger ordet ”passiv” tolker vi, at medarbejderen mener, lederne ikke har handlet tilstrækkeligt. De har således ikke været synlige, fordi de har været passive i forhold til ”store problemer”. Ifølge vores tolkning, mener medarbejderne, det er ”tydeligt at der har været noget galt”. De udtrykker, at ”Det har ledelsen da udmærket godt vidst”, hvilket vi tolker til, at medarbejderne mener, den manglende handling ikke har skyldtes, at lederne ikke havde kendskab til problemet. Ud fra dette tolker vi, at medarbejderne mener, at lederne ikke har nogen undskyldning for, at forholde sig passive. Vi tolker derfor ud fra dette citat, at medarbejderne ikke er tilfredse med lederne, fordi de mener, lederne ikke har handlet i en situation, hvor de burde have handlet – udøvet ledelse. I og med medarbejderne ikke er tilfredse med udmøntning af ledelsen i denne


situation, mener vi, at ledernes kommunikative udtryk - hvorigennem ledelse jo udmøntes ifølge vores forståelse - har påvirket medarbejdernes trivsel negativt.

Den leder har været meget usynligI det følgende er der en medarbejder, der konkretiserer, hvad han mener det indebærer, at ikke lederne er synlige. I denne sammenhæng skal det nævnes, at den leder, der her omtales, ikke længere fungerer som leder. Konkretiseringen af synlighed, mener vi dog stadig, er relevant.

”…den leder har været meget usynlig og dermed ikke været så meget i dialog, og vi har manglet de overordnede linier, konflikter er ikke blevet løst.” [3C, 2]

I dette citat udtaler den pågældende medarbejder, at han har haft en oplevelse af, at en leder ”har været meget usynlig”. Vi tolker, at medarbejderen udtrykker i denne sammenhæng, hvad usynligheden indebærer i og med han bruger ordet ”dermed” i de den efterfølgende udtalelse. Medarbejderen har en oplevelse af, at der ikke har været ”så meget dialog”, hvilket vi tolker som dialog mellem den pågældende leder og medarbejderen. Endvidere udtaler medarbejderen at ”vi har manglet de overordnede linier”, hvilket vi mener, refererer til, at medarbejderstaben har manglet de overordnede linier i kraft af manglende synlighed fra ledernes side. Manglende overordnede linier tolker vi som et udtryk for, at medarbejderen har en oplevelse af, at der ikke er klarhed omkring hvilke mål, medarbejderne skal handle efter og arbejde i retning af. Ligeledes påpeges det, at ”konflikter ikke er blevet løst”, som en konsekvens af, at lederen har været meget usynlig. Medarbejderen påpeger dermed situationer, hvor der ikke har ”været så meget”, ”manglet” eller hvor noget ikke er ”blevet løst”, hvorfor vi tolker at medarbejderen ikke har fået indfriet sine forventninger til lederens ansvar.

Vores tolkning er derfor, at medarbejderen optegner negative konsekvenser af usynlighed, idet usynlighed betyder, at lederne ikke leder og dermed ikke kommunikerer tilstrækkeligt set fra medarbejdernes side. De opstillede punkter i dette citat er dermed situationer, hvor medarbejderne ikke mener, at lederen opfylder deres forventninger, hvorfor vi ser dialog, det at tegne overordnede linier og løse konflikter, som elementer, hvor lederne kan handle bedre og dermed forbedre deres kommunikative udtryk, så de bliver betragtet som mere synlige. I og med medarbejderne ikke har fået indfriet deres forventninger, tolker vi, at de


ikke er tilfredse, hvorfor vi også tolker, at ledernes kommunikative udtryk påvirker medarbejdernes trivsel negativt.

De tre ovenstående citater forstår vi som udtryk for, at medarbejderne ikke oplever lederne som værende synlige. Den manglende synlighed betyder ifølge vores tolkning, at medarbejderne ikke har følt sig prioriteret eller hørt i forhold til problemer, ligesom det er kommet til udtryk ved, at medarbejderne har manglet elementer som dialog med lederen, overordnede linier og håndtering af konflikter. I disse situationer tolker vi, at medarbejdernes forventninger til ledernes handling og dermed kommunikative udtryk ikke er blevet indfriet, hvorfor det peger i retning af, at ledernes kommunikative udtryk på området synlighed har hæmmet medarbejdernes trivsel.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL SYNLIGHED?Lederne kender godt til vigtigheden af synlighed, hvilket fremgår af følgende citat fra ledernes møde.

Medarbejderne har behov for, at vi er tydeligeLederne taler i følgende citat om, hvilke behov og forventninger medarbejderne har i forhold til synlighed.

”Der er nogle medarbejdere, som har behov for, at vi som ledere kan være ret tydelige, og det prøver vi også at være overfor dem. Der er ønsker, der ikke indfries der. Der er nogen, der har det behov, som ikke bliver tilfredsstillet, og der er selvfølgelig et problem. Vi har fået at vide, at generelt er vi ikke tydelige nok som ledere, og det er også et spejl af, at så er det ikke alle der i hvert fald kan sige: Jo, jeg får at vide af min leder, hvad det er han forventer.” [4C, 246]

Lederen udtaler, at ”Der er nogle medarbejdere, som har behov for, at vi som ledere kan være ret tydelige”. Vi tolker dette som et udtryk for, at lederne har kendskab til, at der er nogle af deres medarbejdere, der har brug for, at lederne kan være tydelige på nogle områder. Lederne forsøger ifølge vores tolkning at forsøge at være tydelige i og med en leder udtaler; ”det prøver vi også at være overfor dem”. Samtidig er det vores tolkning, at lederen ved, at ”Der er ønsker, der ikke indfries”, altså nogle behov hos medarbejderne, som lederne, selvom de prøver, ikke kan indfri. Lederen udtaler, at der er ”behov som ikke bliver tilfredsstillet, og det er selvfølgeligt et problem”, hvorudfra vi tolker, at lederne har kendskab til, at nogle medarbejderes behov ikke tilfredsstilles, og at lederne anskuer dette forhold som et problem. Lederen udtaler, at der er nogen


medarbejdere, der har et behov, men han udtaler senere: ”Vi har fået at vide, at generelt er vi ikke tydelige nok som ledere”, hvilket tyder på, at problemet ikke kun er i forhold til enkelte medarbejdere. Lederne har ”fået at vide”, at de ikke er tydelige nok generelt, og da det handler om, at være tydelige overfor medarbejdere, tolker vi, at lederne har fået det at vide af medarbejderne. Det er ikke entydigt for os, om lederne mener, at medarbejdernes opfattelse er et udtryk for at der er tale om nogle medarbejdere eller om opfattelsen er af generel karakter i TF. Lederen pointerer selv, at konsekvensen, hvad enten det drejer sig om nogle få eller flere, er, at medarbejderne ikke ved og dermed ikke kan sige ”Jo, jeg får at vide af min leder, hvad det er han forventer”. Vi tolker derfor, at lederens forståelse af konsekvensen ved den manglende synlighed er, at medarbejderne ikke får kendskab til, hvad lederen forventer.

Konsekvensen af problemet, som lederne præsenterer det, betragter vi som værende et udtryk for, at lederen ser problematikken ud fra sin egen forforståelse. Lederens udlægning af konsekvensen er rettet mod, at medarbejderne ikke kender lederens forventninger, men ikke eksempelvis mod medarbejdernes eventuelle negative oplevelser i forhold til ikke at kende ledernes forventninger. Lederne erkender som nævnt problematikken og betragter det også som et problem, at de ikke formår at være tydelige nok. Vores tolkning er derfor, at lederne har en fornemmelse for, at de ikke dækker medarbejdernes behov på en tilfredsstillende facon.

Forholder vi ledernes og medarbejdernes citater til hinanden, mener vi, at begge parter erkender en problematik omkring synlighed. Ifølge vores tolkninger føler medarbejderne, at lederne ikke er tilstrækkeligt synlige. Vores tolkning er, at lederne erkender, at der hos medarbejderne er et ønske om, at de er mere synlige. De udtrykker imidlertid også, at de ønsker at efterkomme medarbejderens behov og også prøver på at indfri disse. Vores tolkning er derfor, at lederne ønsker at fremtræde mere synlige, end de hidtil har gjort overfor medarbejderne. Lederne har erkendt, at der er et problem. Spørgsmålet er, hvorfor lederne ikke løser problemet, når de nu har kendskab til problemet? Måske har de ikke redskaber, der kan sikre, at medarbejderne oplever dem som synlige, eller de mangler måske kendskab til, hvad det er medarbejderne konkret ønsker, når de ønsker synlighed? På baggrund af ovenstående citater er det ikke muligt at komme nærmere årsagen, men vi vil muligvis tage spørgsmålet op i den efterfølgende refleksion i forhold til, hvorfor menneskelige omkostninger kan opstå. Vi kan i nærværende analyse blot påpege, at begge parter forholder sig til lederens synlighed. Medarbejdernes behov ikke er opfyldt og de udtaler, at det skyldes, at


lederne ikke er synlige. Da lederne udtaler, at de er klar over, at de ikke opfylder alles behov, ser vi det som et tegn på, at lederne ikke har kommunikeret i tilstrækkelig grad i forhold til at sikre disse behov. Det tyder på, at den kommunikation som medarbejderne giver udtryk for, de mangler, ikke har fundet sted i tilstrækkelig grad.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET SYNLIGHEDI forhold til dette område giver medarbejderne udtryk for, at de ønsker, at lederne i højere grad er synlige, hvilket kommer til udtryk i, at medarbejderne oplever, at lederne ikke prioriterer personaleledelse og ikke handler, selvom der er tydelige problemer, som medarbejderne råber op om. Medarbejderne oplever ikke, at lederne træder i karakter og dermed fremstår synlige ved eksempelvis, at anvende dialog, tegne de overordnede linier eller håndtere eventuelle konflikter. Ledernes manglende synlighed betyder, at medarbejderne ikke er tilfredse, fordi de ikke får deres forventninger indfriet, hvorfor vi tolker, at ledernes kommunikative udtryk på dette område hæmmer medarbejdernes trivsel. Lederne erkender problemet og forsøger at skabe synlighed, men har selv en bevidsthed om, at det, de gør, ikke er tilstrækkeligt. Vi tolker derfor, at ledernes kommunikative udtryk omhandlende synlighed ikke er tilstrækkelig og herigennem hæmmer medarbejderens trivsel.

Sætter vi området synlighed i relation til hvorvidt, lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen ser vi her tegn på, at lederne ikke har kommunikeret tilstrækkelig vilje. Dette begrundes i, at vi har tolket os frem til, at ledernes handlinger virker demotiverende for medarbejderne i og med lederne ikke prioriterer personaleledelse og ikke handler i forhold til akutte problemstillinger.

OMRÅDE 5: OPMÆRKSOMHEDI forhold til dette område inddrager vi et citat, hvor medarbejderne taler om deres oplevelser af ledernes opmærksomhed i forhold til, at der er medarbejdere, der er gået psykisk med.

Der er ikke blevet taget hånd om detI TF har der i forbindelse med Forandringen som nævnt i Kontekstforståelsen været en lille håndfuld medarbejdere, der er gået psykisk ned. Dette citat omhandler ledernes håndtering af situationen.

I: ”Hvordan er der blevet taget hånd om det [folk er gået psykisk ned] fra ledernes side?

M1: Der er ikke blevet taget hånd om det.


M2: Nej overhovedet ikke.Alle: Nej.M1: Det er der faktisk ikke. Man har ladet folk gå ned med flaget, og

nogen er kørt meget langt ned.” [3D, 41]

Ifølge vores tolkninger af dette citat, har en medarbejder en oplevelse af, at der fra ledernes side ikke et blevet ”taget hånd om”, at nogen af medarbejderne er gået psykisk ned. Idet alle medarbejdere siger ”Nej”, mener vi dette bekræfter den ene leders udtalelse, hvorfor vi tolker, at det er alle medarbejderrepræsentanternes holdning, at der ikke er taget hånd om dette fra lederens side. En medarbejder udtaler efterfølgende, at ”Man har ladet folk gå ned med flaget”. Vi tolker, at ”Man” henviser til lederne, i og med kommentaren efterfølger en samtale om, hvad det er, lederne ikke har gjort. Da medarbejderen anvender ordet ”ladet” folk gå ned, tolker vi, at medarbejderen oplever, at lederne ikke har grebet ind over for, at medarbejderne ”er kørt meget langt ned”, selvom de burde have grebet ind. Vi antager derfor, at medarbejderne har en opfattelse af, at lederne ikke har været tilstrækkeligt opmærksomme eller ikke handlet, men ladet stå til. Dette kan tyde på, at lederne ikke prioriterer medarbejderne tilstrækkeligt, hvilket vi tillige så i forbindelse med området Synlighed, og dette kan betyde, at medarbejderne mister motivationen.

Medarbejderne har ifølge vores tolkning en oplevelse af, at det er ledernes ansvar at tage hånd om situationer, hvor medarbejderne har problemer af denne art. I og med lederne ikke tager ansvar og derfor nedprioriterer medarbejderne, har medarbejderne således nogle forventninger til lederne, som ifølge vores fortolkning ikke indfris. Dette medfører ifølge vores forståelse af trivsel, at medarbejderne ikke er tilfredse med ledernes handlinger og dermed, hvordan de udviser opmærksomhed for medarbejderne og deres situation, hvilket peger i retning af, at lederens kommunikative udtryk hæmmer medarbejdernes trivsel.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL OPMÆRKSOMHED?Lederne omtaler også aspekter omkring Opmærksomhed og vi inddrager i det følgende et citat fra ledernes møde.

Man kan også godt se, at der også er nogle, der ikke lige synes, det har været så rart.Lederne har kendskab til, at der er nogle medarbejdere der er gået ned under Forandringen, og dette udtaler de sig om i følgende citat.


L: ”Jeg kan ikke lade være med at tænke på, at i den her proces, der har vi mange medarbejdere, der også går ned på det og har været borte fra arbejdet i korte eller længere perioder. Så kan man sige, at generelt kan jeg sagtens følge det du siger, men man kan også godt se, at der også er nogle, der ikke lige synes, det har været så rart.

I: Hvad tror du det skyldes, at der er nogle, der er gået ned?L: Jeg tror, at noget af det, der ligger til grund for det, det er, at der har

været medarbejdere, der i for mange år har fået lov til at køre et slags frit løb. De krav, der nok er blevet stillet til dem, der er der blevet taget lidt let på det. Nogle som et eller andet sted ikke har fulgt med tiden. Så kommer det så nu her, hvor det bliver mere hardcore. Nu skal man altså præstere noget, så er det klart, så er det en stor omvæltning for de mennesker.” [ 4C, 334]

Lederne udtrykker, at de har en opfattelse af, at der er ”mange medarbejdere, der også går ned på det”. Vores tolkning er dermed at lederne har en forståelse af, at det drejer sig om relativt mange medarbejdere, der er gået ”ned på det”. Lederen, udtaler efterfølgende, at han kan ”også godt se, at der også er nogle, der ikke lige synes, det har været så rart”. Vi tolker, at ”nogle” henviser til de medarbejdere, der er gået ned, idet lederen udtaler det i forlængelse af, at han har snakket om netop dem, der er gået ned. Disse medarbejdere har ifølge lederens forståelse ikke haft det ”så rart” i Forandringen. Vi tolker, at lederen mener, at ”noget af det, der ligger til grund for” disse psykiske sammenbrud skal findes i, at nogle medarbejderne ”i for mange år har fået lov til at køre et slags frit løb”, som har betydet at disse ikke har ”fulgt med tiden”. Dette begrunder vi i, at udtalelsen kommer efter intervieweren spørger om, hvad ”det skyldes, at der er nogle, der er gået ned?”. Hvis medarbejderne således ikke har fulgt med tiden, tolker vi, at lederne mener, det har været en ”stor omvæltning” for disse medarbejdere, i og med lederen udtaler, at, Forandringen har betydet, at det er blevet ”mere hardcore” i TF og ”Nu skal man præstere noget”. I og med lederen udtaler, at medarbejderne har ”fået lov” til at køre frit løb tolker vi, at lederen mener, at der er nogen, der har givet medarbejderne lov. Vi tolker, at lederen refererer til de daværende ledere. Dette underbygges i den efterfølgende udtalelse, hvor lederen udtaler, at der er ” blevet taget lidt let på” ”De krav, der nok er blevet stillet”, fordi vi med baggrund i vores forforståelse mener, at det er ledere, der stiller krav til medarbejdere. Således tolker vi, at lederen mener, at det er måden, de tidligere ledere har håndteret disse medarbejdere på, der blandt andet ligger til grund for, at medarbejderne nu er gået psykisk ned under Forandringen.


Vi tolker således, at en af grundene ifølge lederne til, at der er medarbejdere, der er gået psykisk ned, er, at de daværende ledere har slækket på kravene, hvorfor disse medarbejdere ikke har fulgt med tiden. Lederne nævner ikke andre grunde til, at disse medarbejdere er gået ned. Vi kan derfor ikke udtale os om, hvorvidt lederne også mener, der er andre grunde. Vi kan dog sige, at lederne i denne forbindelse ikke forholder sig til deres egen rolle i forhold til de pågældende medarbejdere eller udtaler sig om, hvorvidt de har gjort noget for at tage hånd om disse medarbejdere.

Forholder vi vores tolkning af lederens udtalelser til medarbejdernes udtalelser ser vi, at begge parter ved, at der er nogle medarbejdere, der er gået psykisk ned og har forståelse for, at disse medarbejdere har haft det svært i Forandringen. Lederne begrunder sammenbrudene i tidligere lederes håndtering af disse medarbejdere. Medarbejderne begrunder derimod sammenbrudene i de nuværende lederes manglende opmærksomhed og passive forholdemåde. Vi undrer os derfor over, om lederne opfatter disse medarbejderes problemer som noget, de har som deres ansvarsområde, eller om de alene betragter sammenbrudene som uundgåelige konsekvenser af de daværende lederes håndtering af medarbejderne. Medarbejderne og lederne har således begge kendskab til problemet, spørgsmålet er, om lederne mener, det er deres ansvar, og om det er en løsning, at de udviser opmærksomhed i situationen. Dette er endnu et af de spørgsmål vi eventuelt vender tilbage til i forbindelse med den overordnede trivselsanalyse.

I ovenstående citater får vi ikke svar på, om lederne selv mener, at de har handlet aktivt for at hjælpe disse medarbejdere, men i og med de begrunder medarbejdernes problemer i fortiden og ikke forholder sig til deres egen rolle i denne sammenhæng kan det tyde på, at lederne mener, der ikke har været noget at gøre for disse medarbejdere. Medarbejdernes oplevelse af, at lederne har været passive stemmer således overens med de tolkninger, vi har af ledernes udtalelser. Det vil sige, at det kan tyde på, at lederne i denne forbindelse ikke har kommunikeret, fordi de har forholdt sig passive og dermed ikke har rettet deres opmærksomhed mod at hjælpe de pågældende medarbejdere.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET OPMÆRKSOMHEDPå dette område tolker vi, at medarbejderne har en oplevelse af, at lederne ikke har tilstrækkelig opmærksomhed rettet mod situationer, hvor medarbejdere har det psykisk dårligt og er gået ned med flaget. Vi mener, at lederne ikke giver udtryk for den samme holdning som medarbejderne


om, at det er ledernes ansvar at håndtere medarbejdernes problemer, inden de fører til sygemeldinger, og det kan derfor tyde på, at lederne har forholdt sig passivt og dermed ikke kommunikeret i forhold til dette område. Vi har således tolket os frem til, at ledernes kommunikative udtryk på dette område hæmmer medarbejdernes trivsel negativt. Medarbejdernes oplevelse er, at lederne ikke viser opmærksomhed ved at hjælpe medarbejdere har problemer, hvilket medarbejderne forventer af lederne.

I relation til hvorvidt lederne kommunikerer viden, vilje og kunnen til medarbejderne mener vi, at lederne ikke har kommunikeret tilstrækkelig vilje. Dette begrunder vi i, at medarbejderne føler, lederne ikke tager hånd om problemer, hvilket kan betyde, at medarbejdernes motivation begrænses, og de derfor ikke besidder tilstrækkelig vilje til at handle i Forandringen.

OMRÅDE 6: UDDELEGERING I Forandringen i TF er der positive eksempler på, at uddelegering af opgaver til medarbejdere i forbindelse med beslutningsprocesser har været et afgørende element. Under området Ansvar tolkede vi, at medarbejderne så positivt på at få tildelt ansvar, hvilket kan tolkes som et udtryk for uddelegering. Men der er forskellige holdninger til, hvornår det er passende og om uddelegering af opgaver foregår på en hensigtsmæssig måde. Vi inddrager et citat, hvor medarbejderne forholder sig til Uddelegering.

Nu skal medarbejderne løse problemerne for ledergruppenMedarbejderne forholder sig i følgende citat til, hvordan lederne uddelegerer opgaver og dermed inddrager medarbejderne:

M1: ”Der har man nu nedsat en medarbejdergruppe, så nu skal medarbejderne løse problemerne for ledergruppen. Og komme med… finde ud af hvad man gør. Det burde være ledergruppen, der fandt ud af, hvordan ressourcerne skulle fordeles hvis der skulle laves en omfordeling. Det er fint nok at nogle medarbejdere kommer med et oplæg, men det er faktisk lagt ret meget over på skuldrene af en 5-6-7 medarbejdere.

I: Er det for meget? Er det lagt for meget ud?M1: Jeg ved at lokalplangruppen, de har sendt den tilbage til

ledergruppen. Nu må lederne gøre sådan og sådan. De vil ikke tage ansvaret for at sætte navne på, hvem der skal…


M2: Det er jo også lidt at skyde ansvaret fra sig: hvis medarbejderne kan finde ud af det her, eller hvis de ikke kan, så har vi ikke noget ansvar i det. Det er jo dem selv, der er kommet med det.” [3D, 543]

På baggrund af dette citat mener vi, at medarbejderne til tider har en følelse af, at ”nu skal medarbejderne løse problemerne for ledergruppen”, altså løse nogle problemer, som de mener ”Det burde være ledergruppen”, der løste. Ifølge medarbejderne er det ”fint nok at nogle medarbejdere kommer med et oplæg”, hvor vi tolker, at medarbejderne accepterer, at de kan blive inddraget i en beslutning. Men i dette tilfælde er deres holdning, at det er lederne, der skal tage den endelige beslutning, hvilket vi tolker ud fra, at medarbejderen udtaler; ”Det burde være ledergruppen, der fandt ud af, hvordan ressourcerne skulle fordeles”. Ifølge medarbejderne er der ”lagt ret meget over på skuldrene” af medarbejderne, hvilket vi på grund af ordene ”ret meget” tolker, at der er blevet uddelegeret for meget til medarbejderne. De omtalte medarbejdere ”har sendt den tilbage til ledergruppen”, hvilket er en udtalelse, som vi tolker til at omhandle den opgave, som lederne har uddelegeret. Det vil sige, beslutningskompetencen også er tilbage ved ledergruppen. Medarbejderne udtrykker efterfølgende en holdning til, at lederne forsøger ”at skyde ansvaret fra sig”, hvilket vi tolker som om, at medarbejderne mener, at det ikke har været rigtigt, at uddelegere den omtalte opgave. Vi tolker, at medarbejderne tillægger sig denne holdning, idet de har en opfattelse af, at lederne ikke behøver at tage et ansvar, hvis ikke medarbejderne kan løse opgaven, og således ”kan finde ud af det her”, fordi så har lederne i det mindste ”ikke noget ansvar i det” – i ”det” der er medarbejdernes løsning af opgaven.

Vi tolker, at medarbejderne i dette tilfælde har en følelse af, at lederne har uddelegeret en opgave, som er opstået på ledelsesniveauet, for som medarbejderen siger til sidst, er det lederne ”selv, der er kommet med det”. Vores forståelse er, at medarbejderne ikke mener, de bør løse opgaven alene, i og med det ikke er deres ansvar. Idet medarbejderen har en oplevelse af, at lederne uddelegerer og dermed skyder ansvaret fra sig, tolker vi, at medarbejderne har en forventning om, at det er lederens ansvar at løse opgaven. Vi tolker, at medarbejderne føler, at de ikke har opbakning fra ledergruppen, i og med de udtaler, at ledergruppen vil frasige sig ansvar i de beslutninger, som den pågældende medarbejdergruppe tager. Netop dette element, mener vi, er et udtryk for en usikkerhed, medarbejderne oplever i denne situation. De føler ikke, at de har rygdækning hos ledelsen og er dermed utrygge ved at tage en beslutning, som de ikke engang føler er deres opgave. Dette kan være


grunden til, at medarbejderne ikke vil tage beslutningen, men sender et oplæg tilbage til lederne.

Vi ser således i citatet, at lederne uddelegerer en opgave og dermed en beslutningskompetence til medarbejderne. I den forbindelse føler medarbejderne ifølge vores tolkninger ikke, de har opbakning for deres beslutninger hos ledelsen. Ifølge vores tolkning er det medarbejdernes oplevelse, at lederne ikke står ved deres ansvar, men skyder det over på medarbejderne, for at slippe for at tage eventuelle konsekvenser af beslutningen. Da vi tolker, at ledernes kommunikative udryk i forhold til at uddelegere beslutningskompetence medfører usikkerhed hos medarbejderne, mener vi, at ledernes kommunikative udtryk hæmmer medarbejdernes trivsel. I forbindelse med området Ansvar, tolkede vi tegn på, at ledernes kommunikative udtryk fremmer medarbejdernes trivsel. Set i relation til nærværende område; Uddelegering, mener vi, at medarbejderne gerne vil have et ansvar, men at der er nogle opgaver, hvor de mener, lederne selv skal tage et ansvar for en beslutning og ikke uddelegere denne til medarbejderne. Det er således forskel i hvornår ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel, hvilket afhænger af, hvordan medarbejderne føler, at ledernes opbakning er og hvilke opgaver, det handler om.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL UDDELEGERING?Lederne har ikke forholdt sig direkte til, hvorvidt de uddelegerer beslutningskompetence i forhold til forskellige typer af opgaver. Det følgende citat afspejler, hvordan de har oplevet det element at uddelegere opgaver til medarbejderne.

Det er en fælles opgave, der er lagt ud til en række arbejdsgrupperLederen for en af afdelingerne i TF har valgt at inddrage medarbejderen i forhold til en forstående Team-Buildings-tur, som hele afdelingen skal deltage i. En leder fortæller:

”… Der har jeg fået hele afdelingen til at engagere sig i hele det logistiske i det her. Det er en fælles opgave, der er lagt ud til en række arbejdsgrupper i afdelingen. Så via [en kontakt] har vi fået nogle folk fra [konsulentfirma] i Aalborg, der skal hjælpe med de rent praktiske ting. (..) Det har jeg egentlig følt har givet os et løft. Alene forventningens glæde…” [4C, 409]

Lederen ser opgaven med at arrangere den pågældende tur som ”en fælles opgave”, og har derfor lagt den ud til ”en række arbejdsgrupper i


afdelingen”. Derved har lederen ”fået hele afdelingen til at engagere sig”. Vi tolker, at lederen mener, at han ved at gøre det til en fælles opgave, hvor ansvaret for turen er uddelegeret, har han skabt engagement, hvilket vi begrunder i, at han efterfulgt af udtalelsen omkring engagement netop fortæller om den fælles opgave og arbejdsgrupperne. Uddelegeringen af opgaver har dermed ifølge lederens opfattelse betydet, at hele afdelingen er engagerede. Lederen udtaler, at ”Det har jeg egentlig følt har givet os et løft”, hvor vi tolker, at ”Det” henviser til uddelegeringen af opgaver. Ifølge vores tolkning mener lederen således, at uddelegeringen af opgaver har medført et løft, hvilket vi ser som udtryk for en positiv påvirkning af afdelingen, hvilket også underbygges i og med lederen afslutter med ”Alene forventningens glæde…”.

Lederen uddelegerer opgaver i forhold til ”det logistiske” i forbindelse med turen. I og med lederen nævner at uddelegeringen af opgaver gælder indenfor et bestemt område, tolker vi, at lederen bevidst afgrænser uddelegeringen af opgaver i forhold til et element i planlæggelsen af turen. Dette tolker, vi som et udtryk for, at han ønsker at uddelegere opgaver i forhold til noget, medarbejderne kan få indflydelse på frem for eksempelvis indholdet, som et konsulentfirma skal stå for. Vi tolker, at der her er et eksempel på, at lederen har positive oplevelser omkring uddelegering af opgaver til medarbejderne, idet vi tolker, at lederen oplever, at det påvirker afdelingen positivt.

Sammenholder vi citaterne fra henholdsvis ledere og medarbejdere, er det vores tolkning, at medarbejderne har en negativ oplevelse af Uddelegering, idet de i dette tilfælde har en oplevelse af, at det kan medføre, de skal tage ansvar på andres vegne, mens lederne oplever det som positivt både for lederen og medarbejderen.

Med vores viden fra vores analyser af området Ansvar, er det vores forståelse, at mange af medarbejderne oplever det at få mulighed for at få andel i beslutninger som værende positivt, men der er altså nogle situationer, hvor medarbejderne mener det modsatte. Vi ved ikke, om lederne ved, at medarbejderne føler, at lederne til tider frasiger sig deres ansvar ved at uddelegere opgaver medarbejderne. I hvert fald er det ifølge vores tolkning ikke ledernes hensigt at frasige deres ansvar, men derimod at få medarbejderne engageret og tilføre et positivt element for medarbejderne, og derfor også for lederne. Vi mener derfor, at dette område tyder på, at der hos de to parter ikke er en fælles forståelse af hensigten med uddelegering af opgaver. Spørgsmålet er, om lederne, idet de kommunikerer omkring, hvorfor de uddelegerer opgaver og dermed gør


deres gode hensigt klar for medarbejderne, kunne afhjælpe omtalte problematik? Lederne må nødvendigvis også handle i overensstemmelse med hensigten, som vi ser det. Denne problematik vil vi eventuelt også tage op, når vi skal reflektere omkring hvorfor, der kan opstå menneskelige omkostninger. Sammenholdningen viser altså på dette område, at der ikke er en fælles forståelse af Uddelegering og den hensigt, der ligger bag.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET UDDELEGERINGI forhold til dette område giver medarbejderne ifølge vores tolkninger udtryk for, at de mener, de kan blive udsat for at skulle løse ledernes problemer og tage beslutninger i forhold til opgaver, som, de mener, er lederens ansvar. Lederne uddelegerer opgaver til medarbejderne, og ifølge vores tolkninger oplever de det som et positivt element, mens medarbejderne anser det som et negativt element. Det kan tyde på, at der er tale om en misforståelse mellem ledere og medarbejdere, da vores tolkning af lederne er, at deres hensigt med inddragelse er en anden, end den medarbejderne udtaler sig om. Som det er på nuværende tidspunkt, føler medarbejderne ifølge vores tolkninger, at de nødvendigvis ikke vil kunne få den nødvendige opbakning i forhold til uddelegerede opgaver, og vi har tolket, at medarbejderne er usikre, hvorfor vi mener, at ledernes kommunikative udtryk – på trods af at deres gode hensigt med uddelegering af opgaver – påvirker medarbejdernes trivsel i en negativ retning og dermed peger i retning at hæmme denne.

I relation til hvorvidt lederne kommunikerer viden, vilje og kunnen til medarbejderne mener vi, at lederne på dette område ikke har kommunikeret tilstrækkelig vilje, da vi ikke mener, at medarbejderne føler, at lederne bakker op omkring dem, hvorfor medarbejderne mister motivationen.

OMRÅDE 7: KRAVPå dette område har medarbejderne ikke altid en oplevelse af, at der bliver stillet realistiske krav til dem i forbindelse med de arbejdsopgaver, de skal løse. Vi inddrager to af medarbejdernes citater.

Der bliver ikke lagt ressourcer tilI følgende citat udtaler en medarbejder sig om sin oplevelse af, hvorfor kravene nogle gange er urealistiske:

”… der bliver ikke lagt ressourcer til det ekstra, vi skal udover arbejdsopgaverne. Kravene er nogle gange derfor urealistiske.” [3C, 4]


I citatet udtrykker medarbejderen en oplevelse af, at der ”bliver ikke lagt ressourcer til”, hvilket vi tolker til, at der ikke tilføjes ressourcer i form af tid eller arbejdskraft i forhold til det ekstra arbejde medarbejderen ”skal” varetage ”udover arbejdsopgaverne”. Da medarbejderen snakker om ”vi”, er det vores tolkning, at han refererer til medarbejderne i forvaltningen. Vi tolker derfor, at medarbejderne har nogle opgaver, der er ”ekstra”, og som går ”udover” deres egentlige arbejdsopgaver, og fordi de både skal varetage deres arbejdsopgaver og ekstraopgaver uden ekstra ressourcer, giver medarbejderen udtryk for, at kravene ”nogle gange” er ”urealistiske.”. Vi forstår ”urealistisk” som et udtryk for, at medarbejderen mener, det ikke kan lade sig gøre at løse både arbejdsopgaver og ekstraopgaver i forhold til de ressourcer, der er til rådighed.

Ud fra ovenstående tolker vi, medarbejderen mener, der nogle gange stilles urealistiske krav til medarbejderne. Vi tolker, at det er lederne, der har givet medarbejderne de ekstra opgaver, i og med vi mener, at det er lederne, der oftest står for at fordele opgaver. Lederne stiller således nogle krav, som medarbejderne ikke kan opfylde. Således kan medarbejderne ikke leve op til de krav, der stilles, hvilket kan fremkalde negative følelser hos medarbejderne. Ledernes kommunikative udtryk i kraft af de krav, de stiller til medarbejderne, mener vi derfor, kan påvirke medarbejdernes trivsel i en negativ retning.

Vi er nødt til at bruge de ressourcer vi harSom det fremstår af ovenstående er det ikke muligt at få lagt ekstra ressourcer til. I det følgende taler en medarbejder om, hvordan han mener, medarbejderne kan håndtere ekstraopgaver.

”… Men hvis man sammenligner med det private. De tager jo opgaver ind også, de skal jo leve af det. Men så ville de måske også tage en ekstra ansat ind. Det gør man ikke i det kommunale system, for der er vi nødt til at bruge de ressourcer vi har. Enten få nedprioriteret nogle opgaver, eller også så må vi overarbejde.” [3D, 200]

I dette citat udtrykker en medarbejder en holdning om, at man i det ”det private” undgår at stille urealistiske krav til medarbejdere ved at ”tage en ekstra ansat ind”. Vi tolker, at medarbejderen snakker om det private erhvervsliv, fordi han sætter det private overfor ”det kommunale system” og, at det private tager ekstra ressourcer i form af arbejdskraft ind til at håndtere eventuelle ekstraopgaver. I forhold til det kommunale system har


medarbejderen en forståelse af, at ”der er vi nødt til at bruge de ressourcer vi har”. Vi tolker denne udtalelse som et udtryk for, at der er i kommunale system ikke er muligt at tage ressourcer ind, hvorfor det i dette system er nødvendigt, at bruge, hvad man har. Vi tolker, at medarbejderne føler, de er ”nødt” til ”bare at nøjes” med de ressourcer, der er. For at løse ekstraopgaver må medarbejderen ”Enten få nedprioriteret nogle opgaver, eller også så må vi overarbejde” Vi tolker, at medarbejderen mener, at der er to måder at finde ressourcer til at løse ekstraopgaver på i TF, hvilket er at arbejde over eller ”få” nedprioriteret andre opgaver, hvorved vi tolker, at det er lederne, der skal hjælpe med at nedprioritere opgaverne, fordi medarbejderne udtrykker at de skal ”få” nedprioriteret opgaverne og dermed ikke selv prioriterer opgaverne.

Vores tolkning er, at medarbejderne føler, at de ikke har tilstrækkelige ressourcer til at løse alle opgaver. Vi mener, medarbejderne oplever, at de er låst fast i situationen, i og med de er ”nødt” til at nøjes med de tilstedeværende ressourcer, hvilket betyder, at medarbejderne må nedprioritere eller arbejde over. Når man gør noget af nød, er det vores tolkning, at man ikke ønsker at gøre det, hvorfor det kan tyde på, at medarbejderne må gøre noget, de ikke ønsker at gøre, hvilket i vores forståelse ikke er en tilfredsstillende situation.

Ligesom vi så det i det første citat i forhold til dette område, mener vi dette citat er et udtryk for, at ledernes kommunikative udtryk i forhold til, at der er opstillet urealistiske krav, kan virke hæmmende på medarbejdernes trivsel, i og med medarbejderne ifølge vores tolkning kommer i en uoverskuelig og dermed utilfredsstillende situation.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL KRAV?Lederne forholder sig ikke til, hvorvidt medarbejderne sidder med urealistiske krav, men forholder sig alene til de krav, der stilles til medarbejderne. Vi inddrager et citat, som vi har anvendt tidligere, hvor lederne taler om, at der i kraft af Forandringen stilles andre krav end tidligere til medarbejderne.

De krav er der nok blevet taget lidt let på Vi anvendte citatet tidligere i forbindelse med området Opmærksomhed, hvor pointen med citatet var, at nogle medarbejdere ifølge lederne går psykisk ned, fordi de ikke er fulgt med tiden i og med de daværende ledere slækkede på kravene. I forhold til dette område ønsker vi at inddrage


citatet for at iagttage og tolke på, hvordan lederne selv oplever, at de sætter krav.

”… medarbejdere, der i for mange år har fået lov til at køre et slags frit løb. De krav, der nok er blevet stillet til dem, der er der blevet taget lidt let på det. Nogle som et eller andet sted ikke har fulgt med tiden. Så kommer det så nu her, hvor det bliver mere hardcore. Nu skal man altså præstere noget, så er det klart, så er det en stor omvæltning for de mennesker.” [4C, 341]

En af lederne udtaler sig i dette citat om, at medarbejderne i ”for mange år” har haft mulighed for at ”køre et slags frit løb”, hvilket vi mener, han begrunder i, at der ”nok” er blevet taget ”lidt let” på de ”krav”, der er blevet stillet til medarbejderne tidligere. Vi forstår lederens videre udtalelser som en holdning til, at de krav, der stilles nu, er mere ”hardcore” og betyder, at ”Nu skal man præstere noget”, hvorfor vi tolker ledernes opfattelse af, at de krav, der stilles nu, er skrappere end tidligere - de giver ikke mulighed for et frit løb, fordi lederne forventer, at medarbejderne præsterer noget.

Vi tolker derfor, at lederens udtalelse peger i retning af, at der stilles andre krav nu end tidligere, som er mere hardcore og rettet mod, at de ansatte i TF nu skal følge med tiden. Lederne er, som vi har været inde på forrige gang vi inddrog dette citat, opmærksomme på, at dette kan være en stor omvæltning for medarbejderne.

Forholder vi medarbejdernes citater til ledernes, mener vi, at medarbejderne tegner et billede af, at deres arbejde til tider indeholder urealistiske krav, idet de har utilstrækkelige ressourcer til at løse ekstraopgaver. Selvom det ikke er helt det samme område lederne udtaler sig omkring, er det vores tolkning, at der i det inddragede citat er tegn på, at lederne stiller større krav nu end de gjorde tidligere. Det kan derfor tyde på, at lederne har forståelse for, at det er sværere for medarbejderne nu. Stadig nævner medarbejderne det dog som et problem, og vi mener det må være i ledernes interesse, at opgaverne bliver prioriteret hensigtsmæssigt, og at medarbejderne ikke føler, de sidder i en urealistisk og dermed presset situation. Vi kan derfor undre os over om lederne ved, at der til tider stilles urealistiske krav? Ved de nok om, hvad der er muligt for medarbejderne at præstere i forhold til de ressourcer, de har? Dette er endnu et af de spørgsmål, vi vil overveje at tage op igen i analysen omkring, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Der er dog


tegn på, at både ledere og medarbejdere har en opfattelse af, at der stilles højere krav til medarbejderne som følge af Forandringen.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET KRAVMedarbejderne kan ikke overskue kravene, det forekommer dem urealistisk, at løse de opgaver de skal, og vi forstår dermed deres udtalelser som et udtryk for, at de har et behov for, at kravene bliver mere realistiske. Det betyder, at medarbejderne ikke får dækket deres behov, idet de har en forventning om, at de skal kunne løse deres opgaver, og det er der ikke mulighed for som forholdene er beskrevet her. Lederne giver som nævnt også udtryk for, at der stilles større krav, så det er vores tolkning, at begge parter har en oplevelse af, at der nu stilles højere krav til medarbejderne. Medarbejderne oplever ifølge vores tolkning, at de ikke kan løse alle opgaverne, hvilket vi betragter som et udtryk for, at de urealistiske krav, som lederne stiller til medarbejderne, betyder, at de ikke føler sig tilstrækkelige eller sidder i en utilfredsstillende arbejdssituation. Vi mener derfor, at lederens kommunikative udtryk omkring realistiske – eller rettere urealistiske – krav hæmmer medarbejderens trivsel.

I relation til hvorvidt lederne kommunikerer viden, vilje og kunnen til medarbejderne mener vi, at lederne ikke har kommunikeret tilstrækkelig vilje og kunnen til medarbejderne. Vores tolkninger er at medarbejderne enten ser sig nødsaget til at arbejde over eller nedprioritere opgaver for at nå de opgaver de skal, hvilket vi betragter som demotiverende for medarbejderne. Samtidig ser vi dette som et udtryk for at medarbejderne manglede kunnen, i det de ikke har fået prioriteret opgaverne eller har fået flere ressourcer til deres rådighed.

OMRÅDE 8: KOMPETENCERDer er forskellige holdninger til behovet for at afdække medarbejdernes kompetencer i forhold til deres arbejdsopgaver. I det følgende inddrager vi to citater fra medarbejdernes møde.

Han har ikke undersøgt så megetMedarbejderne udtaler sig i følgende citat omkring, hvorvidt de mener, lederne har foretaget en afdækning af medarbejdernes kompetencer:

M: ”Han har ikke undersøgt så meget, selvom vi har fået flere nye opgaver, om vi har de nødvendige færdigheder. Jeg har manglet en nærmere snak om det.” [3C, 8]


Idet vi ved, at medarbejderne her taler om kompetencer og afdækning af disse i relation til lederne er det vores tolkning at ”Han” refererer til lederen. Vi tolker derfor, at medarbejderen ikke har oplevet, at lederen i forbindelse med Forandringen har ”undersøgt” ”om vi har de nødvendige færdigheder”. Medarbejderen påpeger, at ”vi”, hvilket vi forstår som værende medarbejderne, har fået nye opgaver. Vi forstår dermed, at medarbejderen ikke har en oplevelse af, at lederen har forholdt sig til, om medarbejderne har de ”nødvendige færdigheder” til at varetage de nye opgaver. Medarbejderen giver her ikke udtryk for, at han mangler færdigheder, men påpeger, at han ”har manglet en nærmere snak om”, hvorvidt han har de kompetencer, der skal til i forhold til det job, han sidder i nu.

Ifølge vores tolkninger har medarbejderen således manglet en snak med sin leder om sine færdigheder, hvilket,. vi mener, kan indikere, at medarbejderen er usikker på, om han besidder tilstrækkelige færdigheder, eller måske mangler han blot en afklaring af gensidige forventninger i forhold til de færdigheder, jobbet kræver. I og med han giver udtryk for, at han har manglet en snak, tolker vi, at han har et udækket behov i forhold hans forventninger til lederen, hvilket peger i retning af, at lederens kommunikative udtryk hæmmer medarbejderens trivsel.

Sådan har jeg også hørt detMedarbejderne ”tror” de ved, hvorfor lederne ikke har undersøgt, om der har været de nødvendige færdigheder blandt medarbejderne, hvilket de taler om i følgende citat:

M1: ”Jeg tror vores leder har forudsat, at vi kunne de ting, der skulle til, og hvis man får en ny opgave, så siger man jo til, hvis man har brug for efteruddannelse. Sådan tror jeg det har kørt.

M2: Sådan har jeg også hørt det.” [3D, 568]

I dette citat præsenterer den første medarbejder en forståelse af, at han ”tror”, lederne forudsætter, at medarbejderne ”kunne de ting, der skulle til”, hvilket vi tolker til at omhandle de nødvendige kompetencer. Samtidig er det vores tolkning, at medarbejderen har en opfattelse af, at det er medarbejderne selv, der må sige ”til”, hvis de får en opgave, som betyder, at de har ”brug for efteruddannelse”, og dermed ikke har de nødvendige færdigheder længere. Vi tolker, at den anden medarbejder har samme opfattelse, i og med han udtaler ” Sådan har jeg også hørt det.”


Medarbejderne ”tror” og har ”hørt”, at det er sådan det har kørt i forhold til at sikre de nødvendige kompetencer, hvorfor vi tolker, at de ikke er sikre i deres sag, men de mener, lederne forventer, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer, hvis ikke medarbejderne selv henvender sig. På baggrund af dette citat, mener vi ikke, vi kan vurdere om ledernes kommunikative udtryk på dette område hæmmer medarbejdernes trivsel. Citatet viser blot, at medarbejderne ikke har en klar viden om, hvordan det forholder sig i forhold til afdækning af kompetencer.

Hvis vi sammenholder de to medarbejdercitater kan vi se, der er uklarhed om, hvordan, man som medarbejder skal forholde sig i forhold til at mangle kompetencer. Nogle tror og har hørt, at lederne regner med at medarbejderne har de nødvendige kompetencer, og at man derfor selv som medarbejder skal henvende sig til lederne, hvis man har behov for efterudddannelse. Andre forventer, at lederne tager initiativet til at snakke om, hvorvidt medarbejderne har de nødvendige kompetencer. Vi mener uklarheden kan medføre, at der er nogle medarbejdere, der kan komme i klemme, hvilket vi ser et eksempel på, i og med en medarbejder udtaler, at han har manglet en snak, hvorfor der er tale om en - af lederne – uopfyldt forventning, og når en forventning ikke opfyldes, påvirker det trivslen negativt. Vi ser således et eksempel på, at ledernes kommunikative udtryk i forhold til området Kompetencer hæmmer medarbejdernes trivsel.

HVORDAN FORHOLDER LEDERNE SIG TIL KOMPETENCER?Lederne giver udtryk for, at de kender deres medarbejdere, når det drejer sig om medarbejdernes kompetencer.

Jeg kender medarbejderneI følgende citat taler en leder om det at afdække om, medarbejderne har de nødvendige kompetencer:

L: ”Jeg kender medarbejderne i forvejen, så jeg har ikke behov for at undersøge hvilke kompetencer, de har haft brug for at tilegne sig.” [4B, 7]

Vi ser dette citat som et udtryk for, at den pågældende leder mener, at han i kraft af, at han ”kender medarbejderne” ikke mener, at han behøver at undersøge om medarbejderne mangler kompetencer. Vi mener derfor, at han har en oplevelse af, at han dermed ved hvilke kompetencer ”de har haft brug for at tilegne sig”.


Vi tolker, at lederen mener, han ikke har et behov for at afdække kompetencer hos medarbejderne, fordi han kender medarbejderne. Dette ser vi som et udtryk for, at lederen mener, at han har kunnet sikre medarbejdernes kompetencer uden at inddrage medarbejderne.

Sammenholder vi de to parters udtalelser, giver lederen ifølge vores tolkninger udtryk for, at der har været et kendskab til medarbejderne, som har gjort at han ikke har oplevet et behov for at afdække kompetencer. Dette, mener vi, stemmer overens med nogle medarbejdernes formodning om, at lederne forudsat, at medarbejderne har haft de nødvendige kompetencer og derfor ikke har undersøgt, om de har de nødvendige færdigheder, og de selv skal sige til, hvis de har et behov for at udvikle deres kompetencer. Det kan tyde på, der findes en sådan procedure i og med der er overensstemmelse mellem lederens og medarbejdernes udtalelser, men det tyder også på, at ikke alle kender proceduren i og med en medarbejder har manglet en snak med lederen, men ikke bedt om denne. Sætter vi eksemplet med den omtalte medarbejder i forhold lederens udtalelser tyder det på, at lederne ikke har taget en snak med vedkommende, hvorfor der har manglet en kommunikation, og det er ikke kun medarbejderen, der har opfattet, at denne snak ikke har fundet sted.

Som vi har beskrevet det i kapitlet Kontekstforståelse, ved vi, at alle medarbejdere enten har fået ny leder, nye kolleger eller nye opgaver, og derfor kan vi undre os over, hvorfor der ikke er en procedure, som alle kender? Vi undrer os tillige over, hvordan lederne kan forudsætte, at medarbejderne har de fornødne kompetencer. Kender lederne virkelig medarbejderne så godt? Dette vil vi drage med videre og eventuelt forholde os til i forbindelse med den overordnede trivselsanalyse. Det vi kan sige, når vi sammenholder parternes udtalelser, er, at der er forskellige opfattelser af proceduren, hvorfor der er uklarhed om den pågældende procedure for sikring af, at medarbejderne har de nødvendige kompetencer.

OPSAMLING I FORHOLD TIL OMRÅDET KOMPETENCERNogle medarbejdere har en tro om, hvordan sikring af nødvendige kompetencer foregår, og vores tolkning i forbindelse med dette er, at afdækning af Kompetencer ikke er et område, som påvirker deres trivsel negativt. Dette begrundes i, at vi tolker, at de omtalte medarbejdere ikke har manglet denne viden om proceduren, eller med andre ord – kendskab til proceduren har ikke været aktuelt for dem, idet de ikke har manglet kompetencer. Men i et andet tilfælde er der en medarbejder, der udtaler, at han har manglet en afklaring omkring ”nødvendige færdigheder”. Vi


mener derfor ikke, at ledernes kommunikative udtryk på dette område generelt kan siges at være hæmmende for medarbejdernes trivsel, men i de tilfælde, hvor medarbejdere føler, at de mangler kompetencer eller er usikre omkring deres kompetencer, ser vi, at ledernes kommunikative udtryk kan påvirke negativt, idet lederen ikke viser et initiativ til at afdække medarbejdernes kompetencer, men blot antager, at de kender medarbejderen så godt, at de ved, hvilke kompetencer den enkelte har brug for at tilegne sig.

I relation til hvorvidt lederne kommunikerer viden, vilje og kunnen til medarbejderne mener vi, at lederne ikke har kommunikeret tilstrækkelig viden. Dette begrunder vi ovenstående beskrivelse af uklarheder omkring proceduren.

OPSAMLING PÅ EMPIRISK TRIVSELSANALYSEI det følgende vil vi samle op på ovenstående analyse, hvor vi har tolket på medarbejderes og lederes udtalelser omkring kommunikationen mellem medarbejdere og ledere i TF. Vi har derved fundet nogle områder, hvor lederens kommunikative udtryk har påvirket medarbejdernes trivsel. Disse områder vil vi nu samle op omkring ved at inddrage de elementer, der gør, at vi tolker, at ledernes kommunikative udtryk i forhold til områderne fremmer eller hæmmer trivslen. Vi vil således forsøge at skabe et overblik over ledernes forholden, og hvorvidt de har kommunikeret viden, vilje og kunnen til medarbejderne.

Det første område, vi har beskæftiget os med i ovenstående er Ansvar, som ifølge vores tolkninger er det eneste område medarbejderne nævner, hvor ledernes kommunikative udtryk fremmer deres trivsel. De betragter ansvaret som udfordrende, og de oplever, der er en reel mulighed for at anvende ansvar. Dette er således er udtryk for, at lederne har afgivet ansvar, hvilket også er ledernes egen oplevelse af området. Det reelle ansvar medfører, at medarbejderne oplever en tilfredsstillelse.

På de efterfølgende syv områder er det således vores tolkning, at medarbejderen oplever, at ledernes kommunikative udtryk hæmmer trivslen. I forhold til Orientering mangler medarbejderne ifølge vores forståelse viden om Forandringen. Når vi sammenholder med ledernes udtalelser, mener vi, at der meget vel kan være elementer omkring Forandringen, som medarbejderne ikke har fået kendskab til Derfor er medarbejderne usikre, hvilket betyder, at deres trivsel hæmmes. På området Roller mangler medarbejderne en afklaring om elementer som Bestiller-Udfører-filosofien og kontraktsyring, som betyder, at de ikke


praktiserer deres nye roller, som det er aftalt. Lederne har ligeledes en oplevelse af, at der mangler en afklaring, hvorfor vi tolker, at dette er tilfældet. Vi mener, at forskellen i måden, ledere og medarbejdere betragter problemet, kan være årsagen til, at der ikke er kommet tilstrækkelig afklaring. Medarbejderne mangler klarhed, hvilket betyder, at er usikre på deres roller og ikke har lysten til at udøve rollerne, hvorfor, vi mener, deres trivsel hæmmes på dette område. Synlighed er ligeledes et område, hvor de kommunikative udtryk - eller manglen på samme – hæmmer medarbejdernes trivsel. Medarbejderne har en forventning om, at lederne er synlige, men oplever ikke dette. Lederne udtrykker et kendskab til denne holdning og erkender, at de ikke kan dække behovet, selvom de forsøger. Medarbejderne oplever derfor ikke lederens kommunikative udtryk som fyldestgørende, hvorfor deres trivsel hæmmes. På området Opmærksomhed har medarbejderne en oplevelse af, at lederne ikke tager hånd om problemerne og dermed ikke udviser opmærksomhed overfor medarbejderne. Medarbejderne føler sig nedprioriterede og dermed ikke vigtige, hvilket hæmmer deres trivsel. Lederne udviser ikke tegn på, at de anser det for deres ansvar at være opmærksomme og håndtere de situationer medarbejderne omtaler, hvorfor vi mener, at medarbejdernes oplevelser af lederens manglende kommunikative udtryk kan være i overensstemmelse med, hvad der er foregået. I forhold til området Uddelegering, føler medarbejderne, at de pålægges beslutningskompetencen i forhold til aspekter, som er uden for deres ansvarsområder. De føler sig samtidig uden opbakning fra ledernes side. Vi ser, at det ikke er ledernes hensigt, at afstå fra deres ansvar, men medarbejderne er usikre og føler, at de skal tage ansvaret, fordi lederne ikke vil, hvorfor medarbejdernes trivsel hæmmes. I forbindelse med området Krav oplever medarbejderne, at der stilles urealistiske krav, som de ikke kan indfri, hvilket hæmmer deres trivsel, idet de ikke kan overskue deres opgaver. Lederne har også oplevelsen af, at det er højere krav, der stilles nu end tidligere, men viser ikke en forståelse for medarbejderens oplevelser af, at det er urealistisk og uoverskueligt, hvilket underbygger medarbejderens oplevelse af, at der ikke er gjort tiltag for at skabe andre og mere realistiske krav. Det sidste område, vi har opstillet er Kompetencer, fordi medarbejderne udtrykker forskellige opfattelser af proceduren omkring afdækning af kompetencer. Dette betyder, at nogle medarbejdere har manglet en afklaring i forhold til kompetencer. På baggrund af lederens manglende kommunikative udtryk omkring denne procedure, opstår situationer, hvor medarbejderne oplever, at deres trivsel hæmmes, idet lederne ikke lever op til medarbejdernes forventning i denne forbindelse.


Set i forhold til vores forståelse af trivsel, og hvordan den hæmmes og fremmes, kan vi i relation til overvægten af områder, hvorpå ledernes kommunikative udtryk hæmmer, således se tegn på, at der vil ske en forringelse af trivslen frem i tiden, hvis ikke ledernes kommunikative udtryk ændres på de nævnte områder273.

Idet vi i analysen har forholdt ledernes og medarbejdernes udtalelser til hinanden har vi fået et indblik i, hvad lederne har kommunikeret, og hvad de ikke har kommunikeret i forhold til de områder, som vi har opstillet på baggrund af medarbejdernes udtalelser. Dette indblik har blandt andet betydet, at vi mener, der ofte er en fælles opfattelse hos de to parter af, at der er nogle elementer, som ikke er tilfredsstillende i TF – men samtidig er det lige så ofte tilfældet, at parterne har hver deres idé om, hvad konsekvenserne er og hvordan elementerne bør håndteres.

På andre områder ser vi tegn på, at der er forskellige opfattelser274 hos de to parter omkring de områder, som medarbejderne ridser op. Det er ikke altid lederne ser de samme elementer som medarbejderne ser, og derfor ikke betragter området som problemfyldt. Der er dermed også områder, hvor lederne ikke har en forståelse for, at medarbejderne har et problem – lederen ser derfor ikke problemet og har ikke indblik i, at dette kan påvirke medarbejdernes trivsel. 273 Det er således derfor, at vi har valgt at uddrage områderne, hvorpå ledernes kommunikative udtryk hæmmer og arbejdet videre med dem i forbindelse med vores HR-proces.274 På baggrund af vores iagttagelser og tolkninger i de opstillede områder, har vi en oparbejdet en forståelse af at medarbejdere og ledere på flere områder har forskellige opfattelser af den samme situation. På baggrund af denne forståelse – som vi har opnået, idet vi har betragtet medarbejdernes og ledernes udtalelser i sammenhæng - har vi valgt at opstille ”Forskellige opfattelser” som et fokusområde i forbindelse med vores praktiske proces i TF. For den praktiske proces mente vi, det var vigtigt også at få dette frem. Vi fandt derfor nogle citater, hvor denne forskellighed blev tydelig for at underbygge vores pointe og definerede det som et fokusområde på baggrund af vores tolkninger af de andre områder. Således er dette fokusområde ikke et, vi har arbejdet med at analysere, hvilket hænger sammen med, at fokusområdet ikke er udsprunget af medarbejdernes udtalelser men først er noget, der er blevet tydelig, idet vi har forholdt de to parters udtalelser til hinanden. Vi har således heller ikke tolket os frem til om der er tale om et område, der hæmmer eller fremmer men på baggrund af de andre fokusområder, mener vi, det tyder på, at det hæmmer trivslen, hvorfor vi valgte at opstille det som et selvstændigt fokusområde. For indblik i de opstillede fokusområder se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 5, B.


Når vi betragter udtalelserne på de enkelte områder, mener vi, at medarbejdernes oplevelser af situationer med tilstrækkelig eller manglende kommunikative udtryk fra lederne, ofte harmonerer med den opfattelse, vi har tilegnet os af situationen ved også at inddrage ledernes oplevelser. Idet vi både har set på medarbejdernes og ledernes udtalelser har vi betragtet forskellige dele, men har også en forståelse af helheden. Vi mener derfor, at medarbejderne ikke bare føler eller oplever, at de mangler kommunikation, men at det tyder på, der ikke har været nogen kommunikative udtryk eller, at de kommunikative udtryk fra ledernes side har været mangelfulde, hvilket har hæmmet medarbejdernes trivsel.

I forhold til de enkelte områder har vi i analysen samlet op omkring elementerne viden, vilje og kunnen i og med, det har været inden for disse tre elementer, vi har foretaget vores undersøgelse i kraft af vores afgrænsning. Afgrænsningen har betydet, at vi metodisk har tilrettelagt denne analyse, så vi har spurgt inden for områderne viden, vilje og kunnen. I forhold til ovenstående tolkning af, at medarbejderne faktisk har oplevet mangelfulde kommunikative udtryk, mener vi derfor også at dette gør sig gældende i forhold til elementerne viden, vilje og kunnen. Det vores tolkning, at lederne ikke har kommunikeret de elementer, som medarbejderne har givet udtryk for, at de har manglet. Da vi i analysen tolker os frem til, at medarbejderne giver udtryk for, at de mangler viden i forhold til områderne Orientering, Roller og Kompetencer, mener vi, at lederne ikke har kommunikeret tilstrækkelig viden i forhold til disse områder. Ligeledes er det vores tolkning, at lederne ikke har kommunikeret vilje til medarbejderne i forhold til områderne Roller, Synlighed, Opmærksomhed, Uddelegering og Krav. Endelig ser vi et udtryk for, at lederne ikke har kommunikeret kunnen i forhold til området Krav. Som det fremgår af ovenstående er det forskelligt, om lederne har en opfattelse, som harmonerer med medarbejdernes eller ej, og om de har forsøgt at kommunikere de forskellige elementer i form af viden, vilje og kunnen til medarbejderne, vi samler blot op om disse elementer og kan konkludere, at de tre elementer ikke er sikret hos medarbejderne på de pågældende områder. I forhold til området Ansvar har vi tolket, at medarbejderne ikke oplever manglende viden, vilje og kunnen, og vi tolker derfor, at ledernes kommunikative udtryk på dette område har været tilstrækkelige.

KOMMUNIKATION - EN VEJ TIL TRIVSEL

Viden Vilje KunnenOrienteringRollerkompetencer

Roller Synlighed Opmærksomhed UddelegeringKrav

Krav

225

Ovenstående figur er blot en visualisering af de områder, hvor vi ser udtryk for manglende viden, vilje

Hermed har vi tilendebragt den empiriske trivselsanalyse og opstillet 8 områder, hvor ledernes kommunikative udtryk henholdsvis hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel. Med dette udgangspunkt ser vi os rustet til påbegynde vores overordnede trivselsanalyse, men inden vi når så langt, vil vi præsentere metoden for denne analyse.


METODE FOR OVERORDNET TRIVSELSANALYSEDen følgende metode er knyttet til vores overordnede trivselsanalyse, hvor vi ønsker at reflektere over og dermed besvare vores overordnede trivselsspørgsmål; hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer? Vores udgangspunkt for denne analyse er, som vi tidligere har beskrevet, den empiriske trivselsanalyse. Indledningsvist vil vi klargøre nogle overordnede overvejelser.

Som nævnt er det vores hensigt at besvare vores overordnede trivselsspørgsmål gennem denne analyse. Dermed er analysen et udtryk for, at vi på baggrund af vores empiri ønsker at hæve vores analyser til et generelt plan og dermed foretage en induktion og således forholde os til, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandring. Vi ønsker derfor med udgangspunkt i empirien via denne analyse at opstille det, vi forestiller os kan være generelle tendenser. Med en bevidsthed om, at empirien er et udtryk for én virkelighed, er vi opmærksomme på, at vores analyse udgør et bud på besvarelsen af dette spørgsmål. Desuden har vi i specialet fokuseret på relationen mellem ledere og medarbejdere og ledernes kommunikative udtryk omhandlende kommunikation af viden, vilje og kunnen, hvorfor det også er ud fra dette fokus, vi vil finde bud på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Med baggrund i vores trivselsforståelse er vi bevidste om, at der er andre elementer, som påvirker medarbejdernes trivsel. Disse har vi imidlertid valgt at afgrænse os fra i dette speciale.

Vi valgte i Processen, at deltagerne jævnfør vores AF-tilgang skulle være medforskere i forbindelse med besvarelsen af dette spørgsmål, hvilket først skulle ske til evalueringen af HR-processen. Vi mente, at vi ikke kunne indvie deltagerne i forskningsdelen tidligere i processen, idet dette kunne påvirke den uhensigtsmæssigt. Til evaluering inddragede vi således deltagerne som medforskere i forhold til dette overordnede trivselsspørgsmål275. Dette skete ved, at vi fremlagde vores resultater af den empiriske trivselsanalyse og vores foreløbige tanker omkring, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Deltagerne har dermed ikke kommenteret direkte på vores endelige refleksioner i forbindelse med dette spørgsmål. Vi mener derfor, at AF på dette område ikke er praktiseret i den grad, det var vores hensigt, hvilket vi vil uddybe 275 For at se deltagernes kommentarer i forhold til dette spørgsmål se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3.b.


yderligere i vores Metoderefleksion. Dette betyder, at vi kun i et enkelt tilfælde inddrager deltagernes refleksion i vores besvarelse af dette spørgsmål og henviser i den forbindelse i en note til, hvorfra vi har deltagernes udtalelser.

Med disse indledende overvejelser vil vi nu opstille den konkrete analysemetode for vores overordnede trivselsanalyse.

KONKRET ANALYSEMETODE FOR OVERORDNET TRIVSELSANALYSEDen overordnede trivselsanalyse indeholder tre forskellige afsnit. Indledningsvis vil der forekomme en refleksion omkring, hvorvidt medarbejderens viden, vilje og kunnen har betydning for, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandring. På baggrund af denne refleksion vil vi i det efterfølgende afsnit forholde os til, hvilken indflydelse lederne kan have på, hvorfor menneskelige omkostninger kan opstå. Afslutningsvist i analysen vil vi sammenholde refleksionerne fra det første afsnit med refleksionerne fra andet afsnit.

I det følgende vil vi redegøre for, hvordan vi i hver af de tre afsnit ønsker at reflektere. Overskrifterne udgør de tre afsnits betegnelser.

Sammenhængen mellem viden, vilje og kunnen samt trivselI den indledende refleksion vil vi med udgangspunkt i den empiriske trivselsanalyse forholde os til, hvorvidt medarbejdernes viden, vilje og kunnen har betydning for deres trivsel og således betydning for, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger.

Dette indebærer, at vi forholder vores viden om, hvad der hæmmer medarbejdernes trivsel til vores tolkninger, til hvorvidt lederne har kommunikeret viden, vilje og kunnen til medarbejderne. Ved at forholde disse elementer fra den empiriske trivselsanalyse til hinanden vil vi sætte vores forforståelse på spil og reflektere over, hvorvidt der er en sammenhæng mellem viden, vilje og kunnen og trivsel.

Hvorfor kommunikerer lederne ikke viden, vilje og kunnen?Med udgangspunkt i refleksionen om sammenhængen mellem medarbejdernes viden, vilje og kunnen og trivsel, ønsker vi at fokusere på, hvad lederne har gjort eller ikke har gjort i TF i forbindelse med Forandringen, som kan hjælpe os til at besvare, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Vi vil derfor opstille tre aspekter - i tre afsnit - inden for hvilke vi mener, at lederens kommunikative udtryk er


medvirkende til, at der kan opstå menneskelige omkostninger. Vi inddrager i denne forbindelse vores tolkninger fra den empiriske analyse samt de spørgsmål, vi stillede i selv samme analyse. Vi vil på denne baggrund forholde os til, hvad der ligger bag ledernes kommunikative udtryk i de tilfælde, hvor vi analyserer os frem til, at medarbejdernes trivsel hæmmes.

Opsamling på Overordnet TrivselsanalyseMed vores forståelse af sammenhængen mellem viden, vilje og kunnen og trivsel, samt vores refleksioner omkring hvorfor menneskelige omkostninger kan opstå, vil vi forsøge at generalisere vores tolkninger af de elementer, vi har fundet frem til. Vi vil således i dette afsluttende afsnit samle op omkring hvad, der kan have indvirkning på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger i forandringer, hvormed vi besvarer vores overordnede trivselsspørgsmål.

Med baggrund i denne analysemetode ser vi os således klar til at påbegynde den sidste analyse - den overordnede trivselsanalyse.


OVERORDNET TRIVSELSANALYSEI den empiriske trivselsanalyse har vi beskæftiget os med medarbejdernes trivsel i forhold til lederens kommunikative udtryk. Ligeledes har vi forholdt os til, hvorvidt lederne har formået at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderen. På baggrund af disse tolkninger og konklusioner ønsker vi at fortsætte med denne overordnede analyse, som er rettet mod at reflektere over og dermed besvare vores overordnede trivselsspørgsmål omkring; Hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer?

Analysen er som nævnt delt op i tre dele, hvor vi indledningsvis vil betragte sammenhængen mellem viden, vilje og kunnen samt trivsel i afsnittet ”Sammenhængen mellem viden, vilje og kunnen samt deres trivsel”. Derefter vil vi i afsnittet ”Hvorfor kommunikerer lederne ikke viden, vilje og kunnen?” indkredse hvad, der kan have betydning for at menneskelige omkostninger kan opstå. Afslutningsvist vil der forekomme en opsamling.

Da vi opererer med mange begreber i denne analyse kan denne forekomme svær at læse. Vi har forsøgt at gøre sammenhænge og refleksioner tydelige. Vi mener alligevel, der kan blive behov for ekstra opmærksomhed i forbindelse med læsningen af denne analyse.

SAMMENHÆNGEN MELLEM VIDEN, VILJE OG KUNNEN SAMT TRIVSELSom vi så i den empiriske analyse er der et område, hvor medarbejderne giver udtryk for, at trivslen fremmes på baggrund af ledernes kommunikative udtryk, mens der er syv områder, hvor trivslen hæmmes som en konsekvens af ledernes kommunikative udtryk. Vores tolkning er, at lederne dermed ikke har kommunikeret tilstrækkeligt i forhold til medarbejdernes forventninger på disse syv områder. I opsamlingen af den empiriske trivselsanalyse når vi ligeledes frem til en forståelse af, at medarbejderne har manglet viden, vilje eller kunnen på de områder, hvor ledernes kommunikative udtryk har hæmmet deres trivsel.

Spørgsmålet er, om det dermed er ledernes manglende kommunikation af viden, viljen og kunnen til medarbejderne, der indvirker på, at trivslen hæmmes?


I forbindelse med vores første område ”Ansvar” var det vores tolkning, at ledernes kommunikative udtryk fremmer medarbejdernes trivsel. På dette område så vi ikke udtryk for, at medarbejderne havde manglet hverken viden, vilje eller kunnen276. I modsætning hertil oplevede vi i forhold til de resterende syv områder som nævnt, at der inden for alle områderne manglede enten viden, vilje eller kunnen. Vi kan derfor have en formodning om, at der er en sammenhæng mellem medarbejdernes mangel på de tre elementer og medarbejdernes trivsel, hvorfor vi i det følgende ønsker at se nærmere på, hvordan sammenhængen forekommer.

I forbindelse med området Orientering så vi eksempler på, at medarbejderne ikke følte, de blev orienteret om forhold, som ledergruppen havde kendskab til. Vi ser dette som et udtryk for, at lederne ikke har kommunikeret viden til medarbejderne. Den manglende viden om forholdene betød, at medarbejderne på dette område følte sig usikre, hvilket kan indikere, at lederens manglende kommunikation af viden betyder, at medarbejdernes trivsel hæmmes.

Et andet eksempel er i forhold til området Synlighed. På dette område oplevede medarbejderne, at lederne nedprioriterede dem, og de mistede derfor lysten og motivationen i deres arbejde. Derudfra tolker vi, at deres trivsel hæmmes som en konsekvens af ledernes manglende kommunikative udtryk. Vi mener derfor, at lederne ikke kommunikerer vilje til medarbejderne, idet medarbejderne mister motivationen. Vi ser således en sammenhæng fra medarbejdernes manglende vilje til, at de oplever, at deres trivsel hæmmes.

I forbindelse med området Krav ser vi et eksempel på, at medarbejderne føler, der stilles nogle krav til dem, som de ikke kan indfri. De føler, at kravene er urealistiske, og kan derfor ikke overskue situationen, hvorfor vi tolker, at ledernes kommunikative udtryk på dette område hæmmer medarbejdernes trivsel. I og med medarbejderne ikke kan indfri kravene, mener vi, de mangler kunnen, fordi lederne ikke har sikret, at der forekommer nogle realistiske krav. Vi mener derfor, lederne ikke har kommunikeret kunnen til medarbejderne på dette område. Medarbejdernes manglende kunnen betyder, at de ikke kan overskue situationen, hvilket betyder, at deres trivsel hæmmes. Vi ser derfor, at der

276 Vi så i forbindelse med området Ansvar udtalelser, som var rettet mod at nogle af medarbejderrepræsentanternes kolleger, men på baggrund af de inddragede udtalelser kunne vi ikke udsige, hvorvidt medarbejderne havde manglet støtte fra deres ledere, som påvirkede deres trivsel i en negativ retning.


i dette eksempel er tegn på, at der er en sammenhæng mellem medarbejdernes kunnen og medarbejdernes trivsel.

Vi har således opstillet tre eksempler, som, vi mener, ikke adskiller sig fra de andre områder i vores empiriske trivselsanalyse. Vi har tolket os frem til, at manglende viden, vilje og kunnen hos medarbejderne har betydet, at deres trivsel er blevet hæmmet. Under evalueringen277 af HR-processen udtaler en af medarbejderne, at han mener, viden er vigtig for medarbejderne for, at de kan trives i Forandringen, hvilket dermed underbygger vores tolkninger omkring viden. Vi mener samtidig, at det også er gældende for vilje og kunnen. Idet vi mener, at medarbejdernes mangel på de tre elementer betyder, at lederne ikke har kommunikeret viden, vilje og kunnen tilstrækkeligt, er det vores opfattelse, at medarbejdernes trivsel278 blandt andet afhænger af, hvorvidt lederne formår at kommunikere disse tre elementer til deres medarbejdere. Da de samme tre elementer udgør forudsætningen for at handle i overensstemmelse med Forandringen kan vi sige, at hvis medarbejderne ikke er i stand til at handle, kan deres trivsel hæmmes279.

Idet menneskelige omkostninger blandt andet opstår på baggrund af mistrivsel og dermed i situationer, hvor trivsel hæmmes, mener vi også, at der er en sammenhæng mellem kommunikation omkring viden, vilje og kunnen og hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Det vil sige når lederne ikke kommunikerer viden, vilje og kunnen til medarbejderne, kan det betyde, at deres trivsel hæmmes, hvorved der på længere sigt kan opstå mistrivsel, der kan medføre menneskelige omkostninger.

Uden mellemregninger betyder det, at når lederne ikke kommunikerer viden, vilje og kunnen i forbindelse med en forandring, er der risiko for, at der kan opstå menneskelige omkostninger. Vi mener, at disse refleksioner er af generel karakter, og efter vores opfattelse er der således en sammenhæng, som ikke kun er gældende i dette eksempel i TF. Derved har vi til en vis grad fået et indblik i, hvorfor der kan opstå menneskelige

277 For ”Referat af evalueringsmøde” se i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3.a.278 Som nævnt i vores metode til denne analyse, ser vi der kan være mange andre aspekter ud over ledernes manglende kommunikative udtryk, der har indvirkning på medarbejdernes trivsel, men disse har vi afgrænset os fra at beskæftige os med. 279 Denne sammenhæng mellem det at kunne handle og trives stemmer overens med vores forståelse af, at trivsel kan øge effektiviteten. Se eventuelt vores trivselsforståelse i kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag.


omkostninger. Vi ønsker dog at komme nærmere en besvarelse heraf, hvilket vil ske i næstkommende afsnit.

HVORFOR KOMMUNIKERER LEDERNE IKKE VIDEN, VILJE OG KUNNEN?Vi så i ovenstående refleksion en sammenhæng mellem viden, vilje og kunnen og trivsel. Vi undrer os derfor over, hvorfor lederne ikke har kommunikeret viden, vilje og kunnen til medarbejderne i TF når nu det har betydning for trivslen?

Vi vil i det følgende reflektere over tre aspekter i forhold til denne undren, hvilket vil ske med baggrund i vores tolkninger og opstillede spørgsmål fra den empiriske trivselsanalyse. På denne måde vil vi således via de tre næste afsnit forsøge at komme nærmere en besvarelse af, hvorfor de menneskelige omkostninger kan opstå ved forandring.

HAR LEDERNE FORSTÅELSE? Vi vil i dette afsnit inddrage tre eksempler fra den empiriske trivselsanalyse og herigennem forsøge at betragte ledernes forståelse for medarbejdernes behov for viden, vilje og kunnen, idet vi mener, at vi i disse eksempler kan finde et bud på, hvorfor lederne ikke har kommunikeret de tre elementer.

Det første eksempel er hentet fra området Orientering, hvor vi tolker, at medarbejderne mangler viden om forskellige forhold i Forandringen. Vi undrer os over, hvorfor lederne ikke kommunikerer viden til medarbejderne, og dermed kan være med til at undgå, at der opstår menneskelige omkostninger. Vi ser ikke tegn på, at lederne ønsker at tilbageholde oplysninger for medarbejderne, men derimod betragter lederne ikke de oplysninger, som de sidder inde med, som interessante for medarbejderne. Når vi betragter medarbejdernes og ledernes udtalelser i sammenhæng, ser vi, at medarbejderne netop efterspørger oplysninger, som de tror, lederne sidder med. Vi ser ikke tegn på, at lederne ved, at de sidder inde med oplysninger, der kan være anvendelig for medarbejderne.

I forbindelse med Orientering stillede vi os selv spørgsmålet; om lederne kunne afhjælpe den angst og mistro, som de havde en fornemmelse af, der eksisterede hos medarbejderne, når der har været afholdt et ledergruppemøde. Vi overvejede i den forbindelse, om lederne kunne melde ud, at der ikke er noget nyt at melde ud? Det er vores opfattelse, at dette ville være en mulighed for at kommunikere viden til medarbejderne –


nemlig viden om, at der pt. ikke er relevante oplysninger at viderebringe. Dette kræver dog, at lederne har en forståelse for og et indblik i, at medarbejderne har brug for denne viden, og det ser vi ikke tegn på. Vi mener derfor, at der er tegn på, lederne i TF ikke har en forståelse for, hvad det er for en viden, medarbejderne har brug for i forbindelse med Forandringen? Og denne manglende forståelse, ser vi, kan være en grund til, at lederne ikke kommunikerer viden til deres medarbejdere.

Et andet eksempel fra den empiriske trivselsanalyse er hentet fra området Uddelegering. I denne situation mener vi ligeledes, at lederne ikke har forståelse for, hvad medarbejderne mangler. Vi har tolket, at medarbejderne mangler vilje - medarbejderne føler, at de får pålagt et ansvar, som ikke er deres, og de mister lysten og dermed viljen til at udføre opgaven. I ledernes udtalelser ser vi ikke tegn på, at de ønsker at fralægge sig deres ansvar. Lederne uddelegerer tværtimod opgaver for at engagere medarbejderne. Vi ser derfor heller ikke indikationer på, at lederne udviser forståelse for den situation, som medarbejderne føler, de sidder i. Vi mener derfor, at dette eksempel er et udtryk for, at lederne ikke har kommunikeret vilje, fordi de ligesom i ovenstående eksempel ikke har en forståelse for, hvad medarbejderne har brug for. Det vil sige, at vi ser tegn på, at lederne ikke ved, at medarbejderne ikke har vilje til at håndtere uddelegerede opgaver, hvorfor dette kan være grunden til, at lederne ikke har kommunikeret vilje i denne situation.

Det tredje eksempel stammer fra området Krav, hvor vores tolkning er, at medarbejderne blandt andet har brug for, at lederne kommunikerer og dermed sikrer kunnen hos medarbejderne. Medarbejderne mangler kunnen, idet der stilles nogle krav til dem, som de ikke mener, de kan indfri – kravene er ifølge medarbejderne urealistiske. Da vi forholdte medarbejdernes og ledernes udtalelser til hinanden på dette område, undrede vi os over, om lederne har indblik i, hvad medarbejderne skal præstere, og hvad der er muligt for dem at præstere? Vi mener, at lederne ikke udviser forståelse for medarbejdernes situation omkring, at de urealistiske krav betyder, at medarbejderne ikke kan overskue deres daglige opgaver, og at ledernes kommunikative udtryk i dette tilfælde derfor hæmmer medarbejdernes trivsel. Vi mener derfor, at der er tegn på, at lederne ikke har kendskab til medarbejdernes manglende kunnen på dette område. Derfor er det vores oplevelse, at lederne endnu en gang ikke udviser en forståelse for, at medarbejderne i dette tilfælde mangler kunnen. Den manglende forståelse for medarbejdernes situation kan være grunden til, at lederne ikke har kommunikeret kunnen.


FORSTÅELSE ELLER VIDENNår vi sammenholder de tre ovenstående eksempler ser vi tegn på, at lederne ikke altid har forståelse for, at medarbejderne mangler elementerne viden, vilje og kunnen. Derfor mener vi, at den manglende forståelse hos lederne kan have indflydelse på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Lederne kommunikerer ikke viden, vilje og kunnen til medarbejderne, fordi de ikke har en forståelse eller en viden om medarbejdernes behov. På baggrund af disse refleksioner, mener vi, at vores eksempler er et udtryk for, at der kan opstå omkostninger, fordi ledere ikke har viden om, hvad deres medarbejdere har brug for, hvilket kan forårsage, at der kan opstå menneskelige omkostninger i forandringer.

HAR LEDERNE EVNERNE?Vi vil det følgende inddrage et eksempel og herudfra forsøge at betragte, hvorvidt lederne har evnerne til at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne, idet vi i eksemplet mener, vi kan finde et bud på, hvorfor lederne ikke har kommunikeret de tre elementer.

I forbindelse med området Synlighed, tolker vi, at lederne udtrykker en forståelse for, at medarbejderne har brug for, at lederne fremtræder synlige. Lederne har dermed viden om, at medarbejderne ønsker en synlig ledelse. Lederne giver udtryk for, at de prøver at imødekomme medarbejdernes ønsker. Det er derfor vores tolkning, at lederne forsøger at være synlige. På trods af dette oplever medarbejderne ikke lederne som værende tilstrækkeligt synlige, hvorfor de føler sig nedprioriterede og det betyder at de mister motivationen. Vi mener ud fra denne beskrivelse, at lederne har viden om medarbejdernes behov, ligesom lederne har viljen til at opfylde disse. De er endda klar over, at de ikke opfylder alle behovene for synlighed, selvom de prøver.

I den empiriske trivselsanalyse stiller vi i denne forbindelse et spørgsmål, om hvorvidt lederne har redskaber, der kan sikre, at medarbejderne oplever dem som synlige? Vi mener ud fra dette, at lederne har svært ved at være synlige, selvom de ved, der er et behov, og de har viljen til at opfylde dette. Derfor mener vi, at der er flere elementer, der peger på, at lederne ikke har evnerne til at være synlige og dermed kommunikere vilje til medarbejderne. Vi mener derfor, at lederne i dette tilfælde ikke har evnerne til at sikre vilje, hvilket kan være grunden til, at de ikke kommunikerer vilje til medarbejderne.


EVNER ELLER KUNNENPå baggrund af ovenstående mener vi, at ledernes manglende evner til at kommunikere kan være et bud på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Der er her tale om et eksempel på, at lederne ikke har evnerne til at skabe viljen. På samme måde ser vi, at det kan være tilfældet med at kommunikere viden og kunnen - at lederne ikke har evnerne til at kommunikere disse elementer. Vi mener derfor også, at ledernes manglende evner eller kunnen kan være en af grundene til, at lederne ikke kommunikerer viden, vilje og kunnen.

Vi mener derfor med udgangspunkt i disse refleksioner, at der kan opstå menneskelige omkostninger, fordi ledere ikke har den nødvendige kunnen til at kommunikere viden, vilje og kunnen til deres medarbejdere under forandring.

PRIORITERER LEDERNE?Vi vil i det følgende inddrage endnu et eksempel fra den empiriske trivselsanalyse og herigennem forsøge at betragte, hvorvidt lederne prioriterer at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne, idet vi i eksemplet mener, vi kan finde et bud på, hvorfor lederne ikke har kommunikeret de tre elementer.

I forbindelse med området Roller har vi set et eksempel på, at medarbejderne har haft brug for, at lederne kommunikerer vilje. Vores tolkning i analysen er, at medarbejderne ikke besidder viljen, idet de oplever, at lederne ikke opfylder de aftaler, de har indgået med medarbejderne – i dette tilfælde omhandlende at færdiggøre kontrakter. Lederne erkender, at kontrakterne ikke færdiggøres. Ud fra vores forståelse af medarbejdernes udtalelser er aftalen om at følge op på kontrakterne indgået mellem medarbejderne og lederne. Vores opfattelse er derfor, at lederne har en viden om problemet, i og med de selv har indgået aftalerne. Alligevel bliver der ikke fulgt op på aftalerne, og lederne kommunikerer således ikke vilje til medarbejderne.

Hvorfor kommunikerer lederne så ikke vilje? Eller som vi undrer os over i forbindelse med vores empiriske analyse af området Roller; hvorfor er der ikke fulgt op på disse kontrakter, når lederne tilsyneladende har et kendskab til problemet? Det kan være, som vi så det i ovenstående eksempel, at lederne ikke har den nødvendige kunnen til at sikre medarbejdernes vilje. Det kan også være, at lederne bevidst eller ubevidst ikke prioriterer at følge op – og dermed ikke prioriterer at kommunikere vilje til medarbejderne. Vi forestiller os ikke, at lederne ville indgå en


aftale uden at besidde evnerne til at opfylde denne. Vi hælder dermed til en forståelse af, at lederne ikke har prioriteret den aftale, de har indgået med medarbejderne. Dermed ser vi tegn på, at lederne via den manglende prioritering ikke har kommunikeret vilje til medarbejderne, hvorfor medarbejdernes trivsel hæmmes, og menneskelige omkostninger kan opstå.

PRIORITERING ELLER VILJEDette eksempel, mener vi, er endnu et udtryk for, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandringer. Her prioriterer lederne ikke at kommunikere den vilje, der er behov for blandt medarbejderne. Lederne har viden om, at de har indgået en aftale, og vi mener, det ville være naturligt, at de dermed også har kunnen til at kommunikere vilje på dette område. Vi mener derfor, at ovenstående refleksioner er et udtryk for, at lederne ikke har vilje til at prioritere at kommunikere vilje til medarbejderne.

Vi mener derfor, at der med udgangspunkt i dette empiriske eksempel er tegn på, at der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandringer, fordi lederne ikke har vilje til at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne.

OPSAMLING PÅ OVERORDNET TRIVSELSANALYSEUd fra ovenstående refleksioner ser vi eksempler fra vores empiriske proces, der indikerer, at de menneskelige omkostninger kan opstå, fordi lederne enten mangler forståelse for -, evnerne til eller prioritering af at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne. Som nævnt mener vi, at dette er et udtryk for, at lederne mangler viden, vilje eller kunnen.. Vi mener på baggrund af ovenstående overvejelser derfor, det forholder sig således, at der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandringer i de tilfælde, hvor lederne ikke har viden, vilje og kunnen til at kommunikere viden, vilje og kunnen til deres medarbejdere, fordi medarbejdernes mangel på viden, vilje og kunnen kan hæmme deres trivsel. Således viser vores analyse og refleksioner følgende mulige sammenhæng280:

280 Figuren er et udtryk for den refleksionsrække, vi har foretaget os, ud fra det fokus, vi har.


”VVK-MODELLEN”De menneskelige omkostninger kan opstå, fordi lederne ikke har viden, vilje og kunnen, og dermed ikke kommunikerer viden, vilje og kunnen til medarbejderne. Således har vi her at gøre med viden, vilje og kunnen på to niveauer, som har betydning for, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. For at skabe overblik over de to niveauer ønsker vi at udarbejde en model, som vi vil kalde for ”VVK-modellen”.

I modellen sætter vi ledernes Viden, Vilje og Kunnen (VVK) overfor medarbejdernes viden, vilje og kunnen (vvk) 281. Dermed opstår der 9 felter i modellen, hvor der kan opstå mangler, som kan forårsage menneskelige omkostninger. De 9 felter afspejler dermed felter, hvor lederne mangler VVK til at kommunikere vvk282. Se nedenstående model.

281 Vi vælger herefter at betegne lederens Viden, Vilje og Kunnen med store begyndelsesbogstaver eller som VVK, for at kunne adskille dem fra medarbejdernes viden, vilje og kunnen eller vvk, som vi således skriver med små begyndelsesbogstaver.282 Idet modellen er af generel karakter, har vi i bilag 4 valgt at forholde denne til vores egen empiriske trivselsanalyse påny og dermed uddybe modellens pointe med et eksempel.


Lederne mangler viden, vilje og kunnen til at sikre, at medarbejderne har viden, vilje og kunnen

Medarbejderne mangler viden, vilje og kunnen Trivslen hæmmes

Menneskelige omkostninger kan opstå

Medarbejdernes viden

Medarbejdernes vilje

Medarbejdernes kunnen

LedernesViden

Viden om at kommunikere viden

Viden om at kommunikere vilje

Viden om at kommunikere kunnen

LederensVilje

Vilje til at kommunikere viden

Vilje til at kommunikere vilje

Vilje til at kommunikere kunnen

LedernesKunnen

Kunnen til at kommunikere viden

Kunnen til at kommunikere vilje

Kunnen til at kommunikere kunnen

Figuren: ”VVK-modellen” afspejler lederes Viden, Vilje og Kunnen overfor medarbejderes

viden, vilje og kunnen. Hvis lederne mangler et af de 9 elementer udtrykt i de 9 felter, kan der opstå menneskelige omkostninger.

Modellen er udarbejdet på baggrund af vores empiriske trivselsanalyse samt nærværende refleksion.

I den første vandrette række i modellen kan lederne mangle Viden. De kan mangle Viden om hvilken vvk medarbejderne har brug for. I den mellemste række afspejles situationer, hvor lederne kan mangle Vilje til at kommunikere vvk, i forhold til, hvad medarbejderne har brug for. Den nederste række er et udtryk for, at der kan opstå menneskelige omkostninger, når lederne ikke har Kunnen. Det vil sige mangler Kunnen til at kommunikere den vvk, som medarbejderne har brug for. Modellen viser dermed, at hvis lederne mangler et af de 9 elementer udtrykt i de 9 felter i modellen, kan der opstå menneskelige omkostninger.

Vi mener derfor, det er vigtigt, at lederne har VVK i forhold til den forandring, de befinder sig i, så de kan kommunikere vvk til medarbejderne. Sagt på en anden måde - lederne skal have en Viden om medarbejdernes behov samt Ville og Kunne opfylde disse, ellers er det vores forståelse, at ledernes kommunikative udtryk kan medføre, at der kan opstå menneskelige omkostninger.


Modellen illustrerer endvidere, at hvis alle 9 felter er til stede hos ledere, skabes der gode forudsætninger for, at medarbejderne har både viden, vilje og kunnen og dermed kan trives, ligesom det kan være med til at undgå, at de menneskelige omkostninger opstår.

Således har vi nu med udgangspunkt i eksempler fra vores empiriske trivselsanalyse reflekteret os frem til, at der kan opstå menneskelige omkostninger, når lederne mangler VVK, og derfor ikke formår at kommunikere vvk til medarbejderne. Vi har således opstillet 9 felter i ”VVK-modellen”, hvor lederne kan mangle et element, der kan betyde, at deres kommunikative udtryk er utilstrækkelige eller mangelfulde, hvorfor der på alle 9 områder kan findes en begrundelse for, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger ved forandring.

Således har vi besvaret det sidste af de 4 spørgsmål fra problemformuleringen, hvorfor vi ser os i stand til at fremføre en konklusion, som derfor følger i næste kapitel.

KONKLUSIONI indledningen arbejdede vi os frem til en problemformulering indeholdende et empirisk og et overordnet processpørgsmål samt et empirisk og et overordnet trivselsspørgsmål. Gennem specialet har vi sat vores forforståelse på spil og arbejdet med at opnå en forståelse, hvormed vi kunne besvare disse spørgsmål og dermed nå en større forståelse for HR-processer såvel som for trivsel hver for sig og i sammenhæng.

Med Kontekstforståelse, Teoretisk Arbejdsgrundlag samt Videnskabelig Metode udarbejdede vi et grundlag for at kunne besvare spørgsmålene, mens HRM som Praktisk Metode gav os udgangspunktet for at gennemføre en HR-proces, og Vores Dobbeltrolle klædte os på til at agere aktionsforskere og HR-konsulenter i et og samme forløb. Således kunne vi påbegynde HR-processen, hvor vi gennem Processen opstillede vores måde at gennemføre denne på, mens vi i Analysen analyserede og reflekterede og betragtede kommunikation og dermed, hvorvidt denne er en vej til trivsel. I det følgende ønsker vi at konkludere på dette.

Vi startede i Processen med at besvare det empiriske processpørgsmål, der lyder: Hvordan kan vi understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces i Teknisk Forvaltning? Af besvarelsen fremgik vores operationalisering af HRM, hvor vi varierede mellem forskellige redskaber i løbet af HR-processen, og hermed forsøgte på at understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk. Vores besvarelse er udtryk


for én måde at gennemføre en HR-proces på, som vi i kapitlet Processen gennemgik kronologisk med beskrivelser og argumenter for hver enkelt del. Vi gennemgik 3 faser - en behovsafdækning, et udviklingsforløb og en evaluering. Som et udgangspunkt under behovsafdækningen forsøgte vi at integrere HR-processen strategisk og satte os derfor ind i Teknisk Forvaltning som arbejdsplads, og hvad de stod for. Med dette afsæt udarbejdede vi sammen med TF en aktionsplan. Undervejs var vi åbne for deltagernes forslag og inddrog dem ved at agere dialogbaserede proceskonsulenter. På denne måde var vi ”ikke forberedt men beredt”, som det blev udtrykt af udviklingskonsulenten283. Dette gav sig til udtryk ved, at vi eksempelvis ændrede aktionsplanen undervejs. Med udgangspunkt i behovsafdækningen blev der således formet et udviklingsforløb baseret på de behov, lederne havde for udvikling. Lederne havde brug for en afklaring omkring samt træning i dialog og personaleledelse, hvilke dermed blev emnerne for udviklingsforløbet. Vi holdt endvidere en løbende kontakt med alle deltagere. På denne måde kunne deltagerne følge med i processen, selvom de ikke var direkte involveret hele tiden, og vi mente, at vi dermed udviste respekt for disse mennesker og deres bidrag til HR-processen. Samtidig kunne vi gennem denne kontakt også inddrage deltagerne løbende, og deltagerne kunne, fordi de var opdateret omkring processen, komme med kvalificerede input til dele i processen. I evalueringen forholdt både deltagerne og vi os til HR-processen, og lederne gav udtryk for, at der er sket en udvikling af deres kommunikative evner, hvorfor vi således har understøttet en udvikling, hvorfor vi kan sige, at vi kan understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk via en HR-proces i Teknisk Forvaltning, som vi har fremført det i ovenstående.

Vi opstillede altså vores måde at gennemføre en HR-proces på, hvilket for os skabte nogle udfordringer. På baggrund af den såkaldte dialogiske refleksion, som var vores måde at operationalisere AF på, generede vi materiale til og besvarede dernæst det overordnede processpørgsmål, som lyder: Hvilke udfordringer kan der være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces? Vi mener således, at det kan være en udfordring at arbejde med at forbedre trivsel, fordi det kan være en langstrakt proces, hvor der er flere, der har ansvaret for, at det bliver en succesrig proces. Det kan endvidere være en udfordring at arbejde med udvikling i det offentlige, fordi politiske pligter og drift ubevidst kan blive prioriteret højere end udvikling. Det kan være en udfordring at erhverve materiale til at foretage den strategiske integration, da det kan være svært at få kendskab til og dermed indsamle relevant viden. Det kan ligeledes være en udfordring i en

283 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, I.


og samme proces at skulle inddrage deltagere som eksperter omkring deres arbejdsplads, men også selv agere ekspertkonsulenter, hvilket metoden for HRM fordrer. For hvis der er uenighed mellem deltagere og HR-konsulenter, kan vi spørge os selv: Hvem bestemmer? Inddragelse af deltagere i en HR-proces kan også indebære en udfordring, fordi der kan opstå situationer, hvor man som proceskonsulent kan miste overblikket, hvilket ikke er hensigtsmæssigt for deltagerne. Der opstod således nogle udfordringer for os, og vi opnåede gennem refleksionen en ny forståelse for mulige udfordringer i en HR-proces, og hvordan vi kan håndtere disse - afhjælpe eller helt undgå dem, hvis vi møder dem igen. Denne forståelse medførte tillige, at vi har fået en ny forståelse for HRM som metode generelt. Således har vi fremført vores nye forståelse og dermed hvilke udfordringer, der kan være i forbindelse med at gennemføre en HR-proces.

Den HR-proces, vi gennemførte, hvor vi mødte disse udfordringer, havde til hensigt at bidrage til at forbedre trivslen i Teknisk Forvaltning. Idet dette var vores ønske, undersøgte vi først på hvilke områder, der var behov for forbedringer. Dette gjorde vi ved at spørge deltagerne og derudfra besvare vores empiriske trivselsspørgsmål, der lyder: På hvilke områder henholdsvis hæmmer og fremmer ledernes kommunikative udtryk medarbejdernes trivsel i Teknisk Forvaltning? Vi betragtede således helheden ved at sammenholde medarbejderes og lederes udtalelser, hvilket betød, at vi kunne skabe et overblik over trivslen blandt medarbejdere i Teknisk Forvaltning. Ved dermed at tage temperaturen på trivslen i Teknisk Forvaltning, fandt vi de områder, indenfor hvilke ledernes kommunikative udtryk henholdsvis fremmer og hæmmer medarbejdernes trivsel. Således analyserede vi os frem til, at området Ansvar som det eneste område var et udtryk for, at ledernes kommunikative udtryk fremmer medarbejdernes trivsel, idet medarbejderne har fået et reelt ansvar, hvilket er tilfredsstillende for dem. Der var syv områder, hvor vi tolkede, at medarbejderne oplever, at ledernes kommunikative udtryk hæmmer trivslen. Dette gælder området Orientering, hvor medarbejderne mangler, at lederne videreformidler viden om Forandringen, hvilket gør dem usikre. På området Roller mangler medarbejderne en afklaring fra lederne omkring Bestiller-Udfører-filosofien samt omkring kontraktstyring, hvilket får dem til at miste lysten, og endvidere gør dem usikre i forhold til, hvordan de skal handle i relation til deres roller. Endvidere får Medarbejderne ikke indfriet deres forventninger til ledernes måde at være synlige på, hvorfor Synlighed tillige er beskrevet som et område. Opmærksomhed er desuden udtryk for et område, hvor medarbejderne føler sig nedprioriterede, da de har en oplevelse af, at lederne ikke tager hånd om medarbejdernes problemer. Endvidere er Uddelegering et


område, hvor medarbejderne har en følelse af, at lederne fralægger sig ansvaret ved at uddelegere opgaver til medarbejderne samtidig med, at medarbejderne føler, de ingen opbakning har fra ledernes side i denne forbindelse, hvilket gør dem usikre. På området Krav oplever medarbejderne, at der stilles urealistiske krav, som de ikke kan indfri, og de kan derfor heller ikke overskue deres opgaver. Endelig er der forskellige opfattelser af proceduren omkring ledernes afdækning af medarbejderens kompetencer, hvilket betyder, at nogle medarbejdere har manglet en afklaring i forhold til kompetencer, hvorfor Kompetencer tillige er et område, hvor ledernes kommunikative udtryk hæmmer medarbejdernes trivsel.

I analysen sammenholdte vi medarbejdernes med ledernes udtalelser, hvilket viste, at der var tegn på, at der fra ledernes side har været tale om en utilstrækkelig kommunikation på de områder, hvor ledernes kommunikative udtryk hæmmer medarbejdernes trivsel. Endvidere så vi tegn på, at medarbejderne på de områder, hvor deres trivsel hæmmes, også mangler viden, vilje eller kunnen. Således tolkede vi os frem til nogle områder, som udgør vores besvarelse af, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk henholdsvis fremmer og hæmmer medarbejdernes trivsel.

Med dette svar som udgangspunkt så vi os i stand til at besvare det overordnede trivselsspørgsmål, der lyder: Hvorfor kan der opstå menneskelige omkostninger ved forandringer? I besvarelsen gjorde vi brug af flere elementer fra den empiriske trivselsanalyse, såsom ”områder”, medarbejdernes viden, vilje og kunnen samt nogle af de spørgsmål, som vi opstillede i forbindelse med vores sammenholdning af parternes udtalelser. Med denne samlede viden indledte vi en refleksion og skabte forståelse for nogle nye sammenhænge i vores eksempel, der kunne pege på nogle generelle forhold omkring, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger. Således fandt vi gennem vores refleksion frem til, at hvis medarbejdere mangler viden, vilje eller kunnen, og dermed ikke er i stand til at handle, kan deres trivsel hæmmes, og menneskelige omkostninger kan opstå. Endvidere fandt vi frem til, at medarbejderes mangel på viden, vilje og kunnen (vvk) kan skyldes, at ledere selv mangler Viden, Vilje og Kunnen (VVK). Dette førte os frem til ”VVK-modellen”, der afspejler 9 felter, hvor ledere kan mangle Viden, Vilje eller Kunnen(VVK), hvilket medfører, at de ikke kommunikerer viden, vilje eller kunnen (vvk) til medarbejderne. Således er de 9 felter fra ”VVK-modellen” udtryk for vores besvarelse af, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger, hvorfor vi hermed har besvaret det sidste spørgsmål i vores problemformulering.


Vores ønske er ydermere, at vi kan anvende vores viden fra besvarelsen af dette sidste spørgsmål i forbindelse med de forestående forandringer i det offentlige, hvorfor vi vil forholde os kort hertil i kapitlet Perspektivering. Således har vi arbejdet med trivsel og med at forbedre denne ved brug af HRM som praktisk metode, hvorved vi mener at kunne konkludere, at kommunikation er en vej til trivsel.


PERSPEKTIVERINGSom vi var inde på i konklusionen, har vi opstillet VVK-modellen, som vi forestiller os kan anvendes fremadrettet. Dermed kan modellen være et redskab rettet mod arbejdet med at undgå menneskelige omkostninger. I indledningen til dette speciale skrev vi:

”Da vi selv mener, det er uacceptabelt, at mennesker eksempelvis skal gå psykisk ned grundet deres arbejde, og også ser de ulemper, det medfører for arbejdspladser, har vi et ønske om at fostre en sådan viden, så vi kan bidrage til at forbedre trivslen for medarbejdere og dermed også forbedre forandringsprocesser. (…)Vores hensigt med at fostre denne viden gennem specialet er at skabe et udgangspunkt til at arbejde med at sikre eller øge den offentlige medarbejders trivsel.

… Nu har vi skabt et udgangspunkt i form af vores VVK-model, i og med vi har fostret en viden og dermed tilegnet os en forståelse for, hvorfor menneskelige omkostninger opstår. Vi ønsker derfor at forholde os til, om vores viden kan bidrage til at forbedre trivslen for medarbejdere og dermed også forbedre forandringsprocesser. Da vi i dette speciale har arbejdet inden for den offentlige sektor, bliver det i relation til denne kontekst, vi forholder os til at forbedre trivsel – for som vi også skrev i vores Indledning:

Den offentlige sektor går således en tid i møde, hvor der er risiko for, at der vil opstå menneskelige omkostninger. Vi mener, at man i den offentlige sektor må tage denne risiko alvorligt - ikke mindst set i relation til omfanget af forandringen, og hvor mange, der bliver berørt.

Vi ønsker derfor at se på muligheder for at skabe forhold, der forbedrer trivsel og forandringsprocesser, hvorfor vi vil se nærmere på, hvordan VVK-modellen kan anvendes som et forebyggende redskab - til at skabe trivsel i det offentlige i forbindelse med forandring.

Dette vil vi gøre ved at se på modellens budskab, samt på hvilken forståelse, der ligger bag modellen, idet vi mener, at en viden om dette er relevant i relation til at skulle anvende modellen som et redskab. Før man skal anvende modellen som redskab, mener vi endvidere, det er afgørende at forstå, hvad de 9 felter i modellen egentlig indebærer, hvorfor vi ønsker at uddybe dette. På denne baggrund ser vi det muligt at forholde os til hvem, der kan anvende modellen som redskab, og hvordan. I forlængelse


heraf vil vi også komme ind på, hvad man skal være opmærksom på, hvis VVK-modellen skal anvendes som redskab, hvorefter vi vil afrunde kapitlet.

VVK-MODELLEN VVK-modellen, som vi har opstillet i forbindelse med vores overordnede trivselsanalyse, er et billede på vores tolkninger af, hvorfor der kan opstå omkostninger. Hvis ledere besidder alle elementer fra de 9 felter og dermed har VVK til at kommunikere vvk, kan det være med til undgå, at der opstår menneskelige omkostninger. Således kan man også sige, at hvis ledere besidder disse 9 elementer, kan det skabe et grundlag for trivsel hos medarbejdere, og det er det, vi betragter som modellens overordnede budskab.

Med udgangspunkt i modellen som et redskab, mener vi derfor også, at det er muligt at arbejde med at skabe et grundlag for trivsel. Idet vi betragter modellen som et redskab, der kan anvendes til at skabe trivsel blandt medarbejderne i en forandring, fordrer det, at vi retter blikket mod lederne. Vi mener således, at modellen kan anvendes til at fokusere på og undersøge, hvorvidt lederne besidder tilstrækkelig VVK – og derudfra sikre, at de får VVK. På den måde kan ledere i det offentlige blive rustet til at være med til at skabe trivsel (og handling) hos medarbejderne i en forestående forandring. Vi mener altså, VVK-modellen kan anvendes som et redskab, men det fordrer en forståelse for modellen, hvorfor vi i det følgende vil forsøge at skabe denne forståelse.

BAGGRUNDSFORSTÅELSE FOR VVK-MODELLENHvis modellen således skal anvendes, mener vi, det er essentielt at have en baggrundsforståelse for modellen. Det vil sige viden om hvilken holdning, der ligger bag modellen. Vi opstiller i denne forbindelse 5 punkter.

Viden, vilje og kunnen skaber gode forudsætninger for at handle Det er lederes ansvar at sikre, at medarbejderne handler, og derfor

er det lederes ansvar at sikre, at medarbejderne har viden, vilje og kunnen til at handle. Det vil sige, at ledere må kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne.

Medarbejdere trives bedre med viden, vilje og kunnen end uden! Det er medarbejderne selv, der afgør, hvorvidt de trives, da trivsel

er individuel. Det er medarbejderne selv, der ved bedst, hvorvidt de har

tilstrækkelig viden, vilje og kunnen.


Med viden om disse holdninger bliver det muligt at forstå modellens indhold.

VVK-MODELLENS INDHOLDMed udgangspunkt i VVK-modellen, som her inddrages, vil vi i det følgende forsøge at uddybe, hvad de 9 felter indeholder ud over eksempelvis ”Viden til at kommunikere viden”. Således vil vi beskrive mere præcist, hvad vil sige, at lederne har/skal have Viden til at kommunikere viden til medarbejderne, for at det bliver muligt at anvende modellen som et konkret redskab. Det betyder, at vi vil udarbejde en konkretiseret VVK-model, som indeholder en generel beskrivelse af, hvad hver enkelt af de 9 felter indebærer, og således hvad der kræves af lederen, for at han kan være medskaber af trivsel blandt medarbejderne i forbindelse med forandring.

Forklaring til den konkretiserede VVK-model:I nedenstående, konkretiserede model har vi forsøgt at udforme et spørgsmål i forhold til hvert af de 9 felter, der viser hvilket indhold, det respektive element har. På den måde mener vi, at man opnår en forståelse for, hvad det vil sige, om lederen eksempelvis har Viden til at kommunikere viden. Kan der svares bekræftende på de 9 spørgsmål, er det ensbetydende med, at lederen besidder de 9 elementer, som er afgørende for at skabe trivsel blandt medarbejdere. Hvis man således vil undersøge, hvorvidt ledere besidder de 9 elementer, kan man tage udgangspunkt i disse spørgsmål. Spørgsmålene er dog ikke formet til at kunne anvendes direkte i en undersøgelse. Jævnfør vores HRM-tilgang er vi af den opfattelse, at der må forekomme en tilpasning af modellen, hvilket vi vender tilbage til senere.

Som en hjælp til at anvende modellen som redskab har vi tillige uddybet, hvad det vil sige at have viden. Det har vi gjort ved at beskrive 3 mulige måder at definere viden på, nemlig: At vide, at have undersøgt, at være orienteret. På samme måde har vi uddybet, hvad det vil sige at have vilje og kunnen, hvilket fremgår i kolonnen længst til venstre i nedenstående model, som indeholder lederens Viden, Vilje og Kunnen i nedenstående model.

KOMMUNIKATION – EN VEJ TIL TRIVSEL


Medarbejdernes vilje Medarbejdernes kunnen

LedernesViden

Viden til at kommunikere viden

Viden til at kommunikere vilje

Viden til at kommunikere kunnen

LederensVilje

Vilje til at kommunikere viden

Vilje til at kommunikere vilje

Vilje til at kommunikere kunnen

LedernesKunnen

Kunnen til at kommunikere viden

Kunnen til at kommunikere vilje

Kunnen til at kommunikere kunnen

248

Således har vi udarbejdet en konkretiseret VVK-model, som uddyber indholdet af den tidligere præsenterede udgave af modellen.

Konkretiseret VVK-modelMedarbejdernes Viden

Medarbejdernes Vilje

Medarbejderens kunnen

Ledernes Viden

At vide…At undersøge…At være orienteret…

Har lederen den fornødne Viden om, hvad det for en viden, der er vigtig for medarbejderne at have om forandringen?

Dermed har lederne Viden til at kommunikere viden.

Har lederen den fornødne Viden om, hvad det er, der motiverer hans medarbejdere?

Dermed har lederne Viden til at kommunikere vilje.

Har lederen den fornødne Viden om, hvad det er for kompetencer, hans medarbejdere har brug for, for at kunne agere i forandringen?

Dermed har lederne Viden til at kommunikere kunnen.

Ledernes Vilje

At ville…At prioritere…At have lyst…

Har lederen tilstrækkelig lyst til at sikre, at medarbejderne har den viden om forandringen, de har behov for?

Dermed har lederne Viljen til at kommunikere viden til medarbejderne.

Har lederen tilstrækkelig lyst til sikre, at medarbejderne er motiverede i forandringen?

Dermed har lederne Viljen til at kommunikere vilje til medarbejderne.

Har lederen tilstrækkelig lyst til at sikre, at medarbejderne har de kompetencer, de har brug for, til at kunne agere i forandringen?

Dermed har lederne Viljen til at kommunikere kunnen til medarbejderne.

Ledernes Kunnen

Ledernes kunnen fortsat…

At kunne…At være i stand til…At have redskaber…

Har lederen de behørige evner til at formidle viden om forandringen til medarbejderne?

Dermed har lederne Kunnen til at kommunikere viden til medarbejderne.

Har lederen de behørige evner til at kunne motivere medarbejderne i forandringen?

Dermed har lederne Kunnen til at kommunikere vilje til medarbejderne.

Har lederen de behørige evner til at sikre, at medarbejderne har de nødvendige evner til at agere i forandringen?

Dermed har lederne Kunnen til at kommunikere kunnen til medarbejderne.

Med udgangspunkt i denne model mener vi således, at det er muligt at undersøge, hvorvidt lederne har VVK, og dermed anvende modellen som et


redskab, der kan være med til at sikre og skabe trivsel og således forebygge, at der opstår menneskelige omkostninger hos medarbejderne i forbindelse med forandring. Hvordan vi mere konkret forestiller os anvendelse heraf samt hvem, der kan anvende den, vil vi nu komme ind på.

HVORDAN OG AF HVEM KAN MODELLEN ANVENDES?Vi mener, at modellen kan anvendes af forskellige personer på forskellige måder. Vi betragter modellen som et redskab, lederne selv kan bruge, men vi ser det også som et redskab, som ledernes chefer og eksterne såvel som interne konsulenter kan benytte sig af. Uanset hvem der skal anvende modellen, mener vi dog, at det for disse personer er nødvendigt at have forståelse for modellens baggrund, indhold samt budskab, som vi har præsenteret i ovenstående. Når vi i det følgende kommer ind på anvendelse af modellen, tager vi udgangspunkt i, at man har denne forståelse for modellen.

LEDERENVi mener, at lederen kan anvende modellen på flere måder. Ud fra modellen fremgår vigtigheden af lederens kommunikation af VVK, hvorfor modellen i sig selv for lederen kan skabe en forståelse af, at hans egen kommunikation er afgørende for medarbejdernes trivsel og handlinger i forandringer. Derved ser vi, at lederen kan anvende modellen til at skabe en bevidsthed og fastholde denne bevidsthed omkring, hvor vigtigt det er, at han kommunikerer vvk til sine medarbejdere. Vi mener derved, at lederen i alle sine handlinger kan fokusere på, hvorvidt disse handlinger eksempelvis skaber vilje blandt medarbejdere. Desuden kan lederen med hjælp fra den konkretiserede model spørge sig selv, om han eksempelvis har viden til at kommunikere vilje. Hvis lederen ikke har denne viden, kan han forsøge at indsamle denne viden ved at spørge medarbejderne. Samtidig mener vi også, at modellen hos lederen kan skabe en bevidsthed om, at det er medarbejderne, der besidder følelserne omkring, hvorvidt de trives, og om der dermed er kommunikeret tilstrækkelig vvk. Således er det også medarbejderne, der ”afgør”, hvad der er tilstrækkelig vvk. Med udgangspunkt i denne bevidsthed mener vi, at lederen med fordel kan forholde sig til medarbejdernes oplevelser af, hvordan han kommunikerer - og skal kommunikere vvk. Det vil sige, at lederen kan undersøge, hvilken viden, medarbejderne ønsker at få videreformidlet fra lederen; hvad der motiverer dem, samt hvilke kompetencer, de eventuelt har brug for, for at udføre deres (nye) arbejde. På denne måde ser vi, at modellen kan anvendes som et undersøgelsesredskab for lederen, da lederen med udgangspunkt i modellen kan spørge ind til og oparbejde en forståelse af


medarbejdernes behov i forhold til vvk284. Med udgangspunkt i en sådan undersøgelse bliver det også muligt for lederen at tage stilling til, hvorvidt han har VVK til at kommunikere den vvk, som medarbejderne har brug for.

Ved hjælp af modellen, mener vi således, at lederen har et bedre udgangspunkt for at kommunikere vvk og dermed til at skabe trivsel og undgå menneskelige omkostninger, hvorfor vi mener, at lederen kan anvende modellen som et forebyggende redskab.

CHEFEN Vi mener også, at ledernes leder; chefen med fordel kan inddrage modellen og benytte den i forhold til at skabe en bevidsthed omkring vigtigheden af - og sikkerhed for, at lederne har VVK i forhold til en forestående forandring. På denne måde mener vi, at en chef som øverste leder kan forsøge at sikre, at der bliver gode vilkår for medarbejdere i forhold til at gennemgå en forandring i en organisation. Chefen kan selvfølgelig også bruge modellen angående egen VVK.

Med udgangspunkt i modellen mener vi, at en chef har mulighed for at sætte fokus på trivslen blandt medarbejderne, og hvordan denne kan forbedres eller sikres. Således mener vi, at VVK-modellen eksempelvis kan bruges som redskab til at tage en dialog på en arbejdsplads omkring trivsel.

Vi mener, at chefen med udgangspunkt i modellen kan igangsætte en undersøgelse omkring, hvorvidt lederne har VVK og dermed er rustet til at lede medarbejderne gennem forandringen. Det kunne være en undersøgelse, hvor der blev undersøgt, om: Lederne har viden om, hvad der er vigtigt at kommunikere til medarbejderne, har de viljen til at kommunikere og ikke mindst har de evnerne til at kommunikere vvk? Chefen kan derfor anvende modellen til at skabe et billede af, hvor lederen står, inden en forandring sættes i værk. Chefen har derfor mulighed for at få rustet eller opkvalificeret lederne, hvis lederne ikke besidder tilstrækkelig VVK.

Chefen kunne eventuelt igangsætte en sådan undersøgelse selv eller med hjælp fra en konsulent.

KONSULENTENVi mener, at modellen endvidere kan være et redskab for konsulenter, som kan bruge modellen til at undersøge, om lederne har VVK, ved at 284 Når lederen skal undersøge medarbejdernes behov, mener vi, det er afgørende for lederen at være bevidst om, at medarbejdere kan have forskellige behov.


udarbejde et undersøgelsesdesign på baggrund af modellen. Dermed mener vi også, at konsulenter kan anvende modellen som et udviklingsredskab til at påpege områder, hvor ledere har udviklingspotentiale i forhold til at skabe trivsel i blandt deres medarbejdere. Konsulenter kan således betragte modellen som et redskab, de kan anvende i forbindelse med en behovsafdækning. Da vi mener, at det er medarbejderne, der afgør, hvorvidt de har tilstrækkelig vvk, og dermed, hvorvidt lederne har kommunikeret vvk, er det vores forslag, at både ledere og medarbejdere skal deltage i en sådan behovsafdækning. Med udgangspunkt i en behovsafdækning, bliver det muligt at skabe et grundlag for en udvikling af lederne, således de kan tilegne sig tilstrækkelig VVK til at kommunikere vvk til medarbejderne.

Således mener vi, at lederen, chefen såvel som konsulenten kan anvende modellen på forskellige vis til at arbejde med at skabe trivsel hos medarbejderne. Vi mener, det for alle parter, og eventuelt andre, der ønsker at gøre brug af modellen, handler om at tilpasse brugen til den respektive kontekst. At anvende modellen som redskab og tilpasse denne, mener vi kræver opmærksomhed, hvad enten det er i forhold til at undersøge ledernes VVK eller blot agere ud fra modellens budskab om, at lederne skal sikre vvk hos medarbejderne.

VÆR OPMÆRKSOM PÅ…I det følgende vil vi præsentere, hvad vi mener, man skal være opmærksom på i relation til at anvende modellen. Sammen med modellens baggrund, indhold og budskab, mener vi, at de, der anvender modellen, bør have kendskab til og forståelse for de følgende aspekter.

HVORDAN KOMMUNIKERER LEDEREN VIDEN, VILJE OG KUNNEN?Af modellen fremgår det, at det er vigtigt for lederne at have VVK til at kunne kommunikere vvk til medarbejderne. Modellen giver alligevel ikke nogle bud på, hvordan ledere kan kommunikere vvk. Der indgår nemlig ikke konkrete eksempler på, hvordan ledere kan handle for at sikre medarbejdernes vvk. Vi mener, det er muligt at opsætte nogle generelle retningslinier for ledere i relation til at kommunikere vvk, men samtidig mener vi også, at ledere skal tilpasse deres kommunikative udtryk til medarbejderne. Det kan således variere fra arbejdsplads til arbejdsplads. At formulere generelle retningslinier for, hvordan lederne kommunikerer vvk, har ikke været vores hensigt i forhold til modellen, men vi ser det som endnu en mulig udvikling af modellen. Således mener vi, at man i relation til anvendelse af modellen, skal være opmærksom på, at denne ikke giver svaret på, hvordan ledere kan kommunikere vvk, men derimod påpeger, at det er afgørende, at lederne gør det.


ER MODELLEN KLAR TIL ANVENDELSE?Modellen betragter vi som nævnt som et redskab til at skabe bevidsthed omkring, hvad der er vigtigt at sikre i en organisation, hvis man ønsker at have medarbejdere, der trives. Samtidig er modellen også udgangspunktet for at iværksætte en undersøgelse omhandlende, hvorvidt lederne besidder de 9 elementer. En sådan undersøgelse kan endvidere skabe et grundlag for udvikling af ledere. Hvis man vil anvende modellen som undersøgelsesredskab, fordres det til stadighed, at man selv skal lave et undersøgelsesdesign, der passer til den respektive organisation. Således skal man være opmærksom på, at modellen i sig selv ikke udgør et undersøgelsesdesign - det kræver et tilpasningsarbejde, før modellen kan anvendes konkret.

AT HAVE BÅDE VIDEN, VILJE OG KUNNENSom vi var inde på i vores teoretiske arbejdsgrundlag, er der gode forudsætninger for at handle, hvis man har både vv og k. Således gælder det også, at lederen først har gode forudsætninger for at kommunikere eksempelvis viden, når han har både VV og K i forhold til viden. Dette er ikke direkte anført i vores model, men vi mener, det er essentielt at huske denne sammenhæng i anvendelse af modellen. Dette begrundes i, at man således bliver opmærksom på, at alle 9 elementer er vigtige.

DET ER SVÆRT AT IDENTIFICERE VILJE Ledernes Vilje er en del af modellen, og således også et aspekt, man kan undersøge. Vi mener, det kan være svært at identificere Vilje – det vil sige at undersøge, hvorvidt ledere har Vilje til at kommunikere vvk. Dette begrundes i, at Vilje er betinget af følelser, hvorfor det er lederen selv, der afgør, hvorvidt han har Vilje. Samtidig mener vi, at det ikke altid er bevidst for en leder, hvorvidt han har Vilje. Desuden mener vi, det kan være svært at sætte ord på Viljen i relation til at skulle undersøge denne, netop fordi det handler om en følelsesmæssig tilstand. Hvor Viden og Kunnen måske kan forekomme mere håndgribelige, har vi en opfattelse af, at Vilje er sværere at arbejde med. Når man skal anvende modellen, er det derfor vigtigt at være opmærksom på, at det kan være svært at arbejde med og undersøge ledernes Vilje.

HVILKEN VIDEN HAR MEDARBEJDERNE BRUG FOR?Af VVK-modellen fremgår det, at lederne skal kommunikere viden til medarbejderne. Det vil sige videreformidle den viden, som medarbejderne selv siger, de har brug for. Der kan dog til tider hos lederen være en viden, som vil være ubehagelig for medarbejderne at få samtidig med, at den kan være unødvendig at videreformidle. En af lederne i TF var inde på denne


problematik, idet han sagde ”Det er afgørende, at man som leder sorterer i, hvad medarbejderne skal inddrages i. Viden kan være ubehagelig”285. Således mener vi, at der for lederen kan ligge nogle overvejelser i, hvilken viden, han videreformidler til sine ledere – det vil sige den viden, der videreformidles skal tilpasses medarbejderne. Dette er dog ikke ensbetydende med, at lederen ikke skal videreformidle det, medarbejderne har brug for, men det er et aspekt, man skal være opmærksom på i relation til den del af modellen, der omhandler at kommunikere viden.

HVAD HVIS LEDERE TROR, DE KOMMUNIKERER VVK?Som vi så i vores undersøgelse, kan ledere have en tendens til at tro, at de ved, hvad medarbejderne har brug for, selvom dette ikke er tilfældet. På samme måde kan de tro, at de har kommunikeret vvk, selvom det ikke er medarbejdernes opfattelse. Hvis man i anvendelse af modellen således kun spørger ledere, hvorvidt medarbejdere har vvk, vil det kunne give et skævt billede af, hvordan det i realiteten forholder sig. Dette aspekt viser, hvor vigtigt det er at inddrage medarbejderne, idet det er dem, der ved hvilken vvk, de har brug for, for at kunne trives. I relation til at anvende modellen mener vi således, det er vigtigt at være opmærksom på dette element.

KAN LEDERE ALTID KOMMUNIKERE VIDEN, VILJE OG KUNNEN?I modellen fremgår det, at ledere har ansvaret for, at medarbejdere har tilstrækkelig vvk. Vi mener imidlertid, at dette til tider kan være problematisk, hvorfor vi kort vil forholde os hertil.

I relation til en forestående forandring i det offentlige kan medarbejdere have brug for at vide, hvor deres plads i eksempelvis en ny struktur er – og om der overhovedet er plads til dem. Det er ikke sikkert, at denne viden findes på det tidspunkt, hvor medarbejderen har det pågældende behov, da den nye struktur ikke er færdigtegnet. Derfor er det ikke muligt for den offentlige leder at kommunikere viden til medarbejderen, hvilket begrænser lederens mulighed for at kommunikere viden, hvorfor vi mener, at lederne, som vi har været inde på i vores analyser, bør kommunikere, at de ikke har denne viden.

Et andet eksempel, hvor den offentlige leder kan have svære kår i forhold til at kommunikere vvk, er i forhold til, at den offentlige leder er underlagt politiske beslutninger. Disse beslutninger kan stride imod (lederens og) medarbejdernes ønsker og behov. Således kan dette betyde, at lederen ved at gennemføre denne beslutning kan have svært ved at kommunikere vilje til sine medarbejdere.285 Citatet stammer fra ”Referat af evalueringsmøde” i empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3. b.


For offentlige ledere, og sikkert også andre ledere, kan der være nogle forhold, som besværliggør kommunikation af vvk. I relation til dette mener vi, at det handler om, at lederne kommunikerer vvk så godt, som det er muligt, inden for de rammer eller den kontekst, der arbejdes indenfor. Når man arbejder med modellen, mener vi derfor, man bør være opmærksom på, at det at kommunikere vvk til medarbejderne kan være besværligt grundet den kontekst, som lederne er en del af. Det er derfor vigtigt at inddrage en bevidsthed om den respektive kontekst i brug af modellen.

AFSLUTNINGGennem en formidling af modellens budskab, baggrund og indhold har vi hermed skabt et udgangspunkt for at bruge VVK-modellen i forhold til at forebygge, at der opstår menneskelige omkostninger, og således forsøge at skabe trivsel. Endvidere har vi forsøgt at komme med forslag til, hvordan henholdsvis en leder, en chef samt en konsulent kan anvende modellen, ligesom vi har præsenteret nogle aspekter, som man må være opmærksom på, hvis man ønsker at anvende modellen. Således mener vi, at vi har forsøgt at forholde os til, hvordan VVK-modellen kan anvendes som et forebyggende redskab til at skabe trivsel i det offentlige i forbindelse med forandring. Dermed har vi skabt en viden, som, vi mener, kan anvendes i forbindelse med forandringer i det offentlige - eksempelvis i forbindelse med den forandring, der vil forekomme grundet strukturreformen, hvilket var hensigten med denne perspektivering…

Dermed er vi ved at nå enden af specialet, hvorfor vi i det følgende - som en afslutning - agter at reflektere over specialet som helhed.


METODEREFLEKSIONFor at nå til vores konklusion, skabte vi et teoretisk og metodisk grundlag, som afgjorde, hvordan vi besvarede problemformuleringen. Når vi ser tilbage på udarbejdelsen af specialet, har vi en klar fornemmelse af, at vi har opnået en ny forståelse for dette grundlag. Ligeledes spørger vi os selv – udmøntede vi specialet, som vi havde til hensigt at gøre det? Desuden lå der bag udarbejdelsen af problemformuleringens fire spørgsmål nogle læringsmål hos os, som vi havde til hensigt at opnå gennem specialet. Spørgsmålet er, om disse mål er nået? Det er disse spørgsmål og overvejelser, vi i det følgende ønsker at tage op, for således at løfte os til et metaplan i forhold til os selv og specialet ved at udarbejde en metoderefleksion.

Vi har med dette speciale haft et ønske om at opnå forståelse for mange forskellige aspekter. Dette gælder trivsel såvel som HRM, et eksempel såvel som generelt, den offentlige sektor såvel som relationen mellem medarbejdere og ledere samt aktionsforskerrollen såvel som rollen som HR-konsulenter. At ville meget i et speciale kan både skabe muligheder og problemstillinger. Det kan være problematisk, fordi det kræver meget at overskue alle elementer for os og ikke mindst for læseren - det kan skabe forvirring, og specialet bliver omfangsrigt. Det kan skabe muligheder, fordi vi så netop kan få indsigt i mange aspekter i ét speciale, og dermed kan gøre en forskel på flere punkter for Teknisk Forvaltning, det offentlige generelt og for os selv. Vi mener, det har været spændende at kunne dykke ned i lige de aspekter, som vi finder interessante, og har haft et ønske om at blive klogere på. Det har været en udfordring, og vi har skullet ”holde tungen lige i munden”, og vi har forsøgt at bevare et overblik og holde aspekter adskilte, samtidig med, at aspekter er blevet sammenholdt på kryds og tværs. Dette overblik har vi løbende også haft til hensigt at formidle videre igennem specialet. Dette betyder dog ikke, at der ikke også er dele af specialet, som vi - hvis vi skulle gøre det igen - ville gøre anderledes, hvilket for os er udtryk for, at vi har opnået en ny forståelse, hvilket også vil fremgå i nedenstående refleksioner.

Med hensyn til det teoretiske arbejdsgrundlag har vi i kapitlet argumenteret os frem til vores teoretiske forståelse, og dermed har kapitlet fungeret som den forståelse, vi har arbejdet ud fra gennem hele specialet. Senere i dette kapitel sætter vi dog spørgsmålstegn ved vores udviklingsforståelse, men vi mener, vi har anvendt grundlaget gennem specialet efter hensigten, idet vi har brugt vores teoretiske forståelse til at tilrettelægge og udarbejde vores analyser og refleksioner. Blandt andet har


vores forståelse af trivsel været afgørende for den måde, hvorpå vi har søgt efter elementer omkring trivsel, og således også, hvordan vores tolkningsproces er foregået. Dette indebærer, at en anden forståelse af trivsel, havde givet os en anden analyse af, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk fremmer og hæmmer medarbejdernes trivsel. På samme måde har vores forståelse af ledelse i forandring, hvor vi skrev, at ledere har ansvaret for at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejdere i forandring, medført, at netop de tre elementer viden, vilje og kunnen har fået betydning for vores Trivselsanalyse.

Vores forståelse af ledelse i forandring har desuden betydet, at vi har afgrænset os fra at beskæftige os med andre elementer i relationen mellem ledere og medarbejdere end ledere og deres kommunikative udtryk omkring vvk. For eksempel er vi af den opfattelse, at også medarbejdere kunne gøre noget for at forbedre deres egen trivsel, idet de indgår i den undersøgte kommunikation ved at være ”den anden” kommunikator, jævnfør vores kommunikationsforståelse, hvorfor de har mulighed for at ændre forhold i relationen. I undersøgelsen var det noget, medarbejdere og ledere også selv påpegede. Men vi havde altså anlagt et fokus et andet sted – hos lederne. Vores teoretiske arbejdsgrundlag udgjorde således en afklaring og afgrænsning, som betød, at vi havde en oplevelse af, at vi kunne magte at jonglere mellem mange aspekter, og på den måde ser vi, at dette kapitel har hjulpet os i relation til at ville meget på en gang.

Hermeneutikken har udgjort vores grundlæggende metode for at analysere og reflektere – opnå forståelse ved at forholde del til helhed og omvendt. Samtidig har den videnskabelige metode betydet, at vi løbende har reflekteret over, hvor mange af vores overvejelser – og dermed hvor meget af vores forforståelse, der var vigtigt at eksplicitere for vores læser, for at vi kunne være gennemsigtige. Ved at være gennemsigtige blev det muligt at udvise den konsistens, som vi i kritikken af hermeneutik betragtede som et afgørende element for at kunne forholde os videnskabeligt. Vi oplevede i den forbindelse, at vi måtte finde en balancegang, så vores konstante eksplicitering af forforståelse ikke blev for gentagende og dermed intetsigende. Vi har dermed tilegnet os en større bevidsthed om anvendelsen af vores videnskabelige metode, som vi har anvendt gennem hele specialet mere eller mindre eksplicit.

Tillige har aktionsforskningen været anvendt gennem hele specialet. En enkelt gang fandt vi i litteratur om AF ikke svar på, hvordan vi skulle operationalisere forskningsmetoden. Således forsøgte vi selv at operationalisere metoden, hvorpå vi kunne generere materiale til vores


analyse - nærmere betegnet den overordnede procesanalyse, nemlig via dialogisk refleksion. Det, at vi selv skulle udarbejde metode for denne dialogiske refleksion, styrkede vores bevidsthed omkring AF som metode.

Endvidere er et afgørende element i AF at inddrage deltagere som medforskere, hvorfor vi også havde til hensigt, at deltagerne fra TF skulle agere medforskere i dette speciale. Problemformuleringens spørgsmål er som bekendt af forskellig karakter, hvorfor vi i kapitlet Processen valgte, at graden af inddragelse skulle afhænge af hvert spørgsmål. Det vil sige, at deltagerne derfor blev medforskere på forskellige niveauer. I forhold til besvarelse af det empiriske processpørgsmål, var deltagerne i høj grad med til at finde måden, hvorpå vi skulle understøtte en udvikling af ledernes kommunikative udtryk, ligesom deres udtalelser udgjorde empirien til at besvare det empiriske trivselsspørgsmål. I den forbindelse havde vi ikke informeret deltagerne om, at forskningsemnet var trivsel, fordi vi mente, at vi for at bevare videnskabeligheden måtte tilbageholde denne viden. I evalueringen forholdt deltagerne sig til de foreløbige refleksioner omkring hvilke udfordringer, der kan være ved at gennemføre en HR-proces – altså det overordnede processpørgsmål, og fik dermed indflydelse på dette område. Deltagerne har derudover kommenteret på besvarelsen af den empiriske trivselsanalyse. På denne måde har deltagerne været inddraget i relation til at besvare det overordnede trivselsspørgsmål. Deltagerne har således ikke direkte reflekteret omkring, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger.

Set i bakspejlet mener vi selv, at vi burde have haft en større bevidsthed omkring nogle af de valg, vi foretog os, i forhold til, at vi har inddraget AF som forskningsmetode, hvorfor vi ønsker at uddybe dette i det følgende. Det fremgik af evalueringen, at deltagerne ikke kendte til vores problemformulering286, hvilket tyder på, at vi ikke har informeret nok omkring problemformuleringen og dermed målene med AF. Endvidere har vi ikke været tydelige omkring, at vi har tilset deltagerne en rolle som medforskere, hvilket blandt andet blev klart for os, da vi bad deltagerne forholde sig til den udfordring, der senere kom til at hedde: Mistet overblik. I denne forbindelse bad vi deltagerne om at forholde sig til ”inddragelse af deltagere i en HR-proces”, men deltagerne fokuserede i stedet på, og snakkede om, hvordan ledere kunne inddrage medarbejdere i beslutninger i det daglige287.

286 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 5.287 Se empirimappen under: Evaluering, Aktion 11, F, punkt 3. b.


Hvis vi skal forholde os til problematikken, mener vi fortsat, at der var noget viden, vi måtte tilbageholde, men dette er ikke ensbetydende med, at vi ikke kunne have fundet en anden balancegang, så deltagerne var mere bevidste om AF-delen og deres rolle heri. Som en indgang kunne vi eksempelvis have fortalt omkring forskningen overordnet – at det var vores hensigt, at deltagerne til sidst skulle agere medforskere i forhold til de analyser, vi udarbejdede, i stedet for - som vi gjorde – at fortælle dem, at vi i var interesserede i at høre deres meninger i forhold til det, vi beskæftigede os med hos dem. Brugen af AF som forskningsmetode, mener vi derfor godt kunne have foregået i en mere bevidst form. Dermed mener vi, at vi ikke har formået at overveje vores inddragelse af deltagerne som medforskere i tilstrækkelig grad, hvilket vi beskrev som værende vigtigt i forbindelse med kritikken af AF. Der var således elementer i brugen af AF, hvor vi kunne have ageret mere bevidste, og andre tidspunkter i processen, hvor denne bevidsthed var til stede. Vi mener derudover, at denne refleksion viser, at der i anvendelse af AF kan ligge et dilemma i på samme tid at skulle inddrage deltagere som medforskere, og samtidig efterleve videnskabelige kriterier, der kan betyde, at man som aktionsforsker ikke kan videreformidle alt viden omkring formålet med forskningen til deltagere.

I kritikken af HRM satte vi spørgsmålstegn ved, om en HR-tilgang altid er at foretrække som metode til at forvalte de menneskelige ressourcer i en organisation. I og med vi har argumenteret for anvendelsen af en HR-tilgang, mener vi som udgangspunkt, at en HR-tilgang er at foretrække. Deltagerne forholdt sig i evalueringen positivt til HR-processen som helhed. Således havde de en positiv holdning til vores forvaltning af HRM som praktisk metode. I vores besvarelse af det overordnede processpørgsmål, var vi inde på situationer, hvor det kunne være udfordrende at forvalte rollen som HR-konsulenter, men denne refleksion frembragte ikke argumenter for at undlade at anvende en HR-tilgang. Vi har således fået positive tilkendegivelser omkring HRM som metode, samtidig med vores egen oplevelse med at gennemføre en HR-proces er, at HR-tilgangen kan være en givtig måde at forvalte de menneskelige ressourcer på. Vi er således ikke nået nærmere en erkendelse af, hvorvidt en HR-tilgang altid er at foretrække, men vi har derimod selv været vidne til, at en HR-tilgang kan være at foretrække, på trods af de udfordringer, man kan møde.

Under vores HR-proces var der et tilfælde, hvor vi ikke handlede i overensstemmelse med vores HR-tilgang. Dette gav sig til udtryk, da vi etablerede samarbejdet med Teknisk Forvaltning, hvor vi ved udarbejdelse


af og underskrivelse af samarbejdskontrakten aftalte, at vi som HR-konsulenter skulle gennemføre en udviklingsproces med ledergruppen i TF. Aftalen blev indgået mellem udviklingskonsulenten i Frederikshavn Kommune, den tekniske direktør og os. Således var ledergruppen ikke med til at lave nævnte aftale. Vi mener således, at vi ikke - som HR-tilgangen foreskriver - inddragede de relevante i denne situation, fordi vi mener, at de relevante i høj grad også indbefattede lederne – det var udvikling af dem, aftalen omhandlede. Vi mener derfor, at vi skulle have sikret ledernes samtykke i den forbindelse.

Denne måde at forvalte samarbejdsaftalen på medførte imidlertid en ny undren hos os i forhold til vores udviklingsforståelse. Lederne sagde under evalueringen, at de havde deltaget i denne proces efter ordre fra den tekniske direktør, og havde de selv fået valget, ville flere have takket nej tak til at deltage i HR-processen. De sagde tillige, at de nu - set i bakspejlet - faktisk var glade for, at de havde deltaget, fordi de synes, de havde fået et udbytte med fra processen. Således ønskede de som udgangspunkt ikke at deltage, hvilket vi jævnfør vores udviklingsforståelse mener, er en forudsætning for at kunne udvikle sig. Dette får os til at overveje, om det virkelig er en forudsætning, at man selv skal ønske at udvikle sig, for at kunne udvikle sig, hvorfor vi her kort vil reflektere over denne overvejelse ved at se nærmere på den omtalte situation.

Den indledende aftale gik på, at vi skulle afholde et udviklingsforløb med ledergruppen, men ikke hvad indholdet af dette forløb skulle være, og således på hvilke områder, der skulle foregå en udvikling af lederne. I behovsafdækningsfasen blev der på baggrund af medarbejdernes og ledernes egne udtalelser som bekendt fundet nogle områder, hvor der var tegn på, at lederne havde et udviklingsbehov. Disse områder og tilhørende udtalelser blev præsenteret for lederne, og de fik sammen med medarbejderne mulighed for at prioritere, og dermed vælge de områder, der skulle arbejdes videre med i udviklingen af lederne. Gennem denne form for behovsafdækning mener vi, at lederne erkendte, at de havde nogle behov for udvikling, og samtidig kunne lederne som nævnt prioritere de områder, som de selv havde et ønske om at udvikle sig i forhold til. Vi tror, at det er denne erkendelsesproces hos lederne omkring egne behov - og således ikke, fordi den tekniske direktør havde bestemt, at lederne skulle deltage i en udviklende proces - der gjorde, at de ønskede udvikling og dermed var åbne for, at vi skulle understøtte en udvikling hos dem. Vi mener dog, at der lå et stort arbejde i at få lederne til at erkende behovene, hvilket kan skyldes, at de ikke gik frivilligt ind til processen. Ud fra denne overvejelse mener vi, at det ikke nødvendigvis er


uhensigtsmæssigt som eksempelvis direktør at gennemtrumfe og prioritere udvikling for sine ledere, men at man i en sådan situation skal regne med, at der kan ligge et stort arbejde i at få ledere til at erkende egne behov. En anden sag er, hvis direktøren bestemmer en given udviklings indhold, da vi mener, en direktør ikke vil være i stand til alene at se et eventuelt behov for udvikling hos egne ledere. Derved er vi således stadig af den opfattelse - som det fremgår af vores udviklingsforståelse, at behovet skal erkendes hos den enkelte, før ønsket om udvikling opstår og en udvikling dermed kan foregå.

Inden vi gik i gang med vores proces, gjorde vi os i kapitlet Dobbeltrolle overvejelser omkring netop den dobbeltrolle, vi skabte i kraft af at være aktionsforskere og HR-konsulenter på samme tid. De refleksioner, vi gjorde i den forbindelse, har været med os i tankerne under hele HR-processen, og i udarbejdelsen af specialet. Det har skabt en bevidsthed hos os, som flere gange har gjort, at vi har overvejet vores handlinger en ekstra gang. Som det fremgår af Processen, gjorde vi eksempelvis meget ud af at formulere målene for henholdsvis HR-processen og målene for AF, idet vi gennem vores refleksioner omkring dobbeltrollen var blevet opmærksomme på, at der kunne være en forskel i målene, samtidig med, at de måtte kunne forenes. Som vi også forudså, opstod der en gensidig påvirkning mellem de to metoder. Eksempelvis forholdte vi os undervejs i processen konstant reflekterende omkring HR-processens forløb, på grund af, at et af vores aktionsforskningsmål var at finde og forholde os til udfordringer ved at gennemføre en HR-proces. Dermed fornemmede vi, at vores aktionsforskerrolle påvirkede vores rolle som HR-konsulent, idet vi arbejdede videre som HR-konsulenter med en bevidsthed omkring disse refleksioner. Således mener vi, at vi gennem omtalte kapitel blev i stand til at udmønte de to roller i en rolle – dobbeltrollen.

Inden vi forholder os til, hvorvidt vi overordnet set har nået vores læringsmål med trivsels- såvel som processpørgsmålene fra problemformuleringen, vil vi forholde os til et enkelt element fra vores Analyse. Gennem den empiriske trivselsanalyse fandt vi syv områder, hvor ledernes kommunikative udtryk hæmmer medarbejdernes trivsel, og blot et område, hvor der var tale om, at medarbejdernes trivsel var blevet fremmet af ledernes kommunikative udtryk. Denne uligevægt får os til at overveje, om vores metode kan have medvirket til, at der under empiriindsamlingen har været fokuseret på negative elementer… Som bekendt gennemførte vi 2 seancer – en med medarbejderrepræsentanterne og en med lederne. Måden, hvorpå vi gennemførte disse seancer, var i høj grad identiske – vi anvendte endda det samme program. Når vi læser


ledernes udtalelser fra forundersøgelsen igennem, er det tydeligt, at de gennemgående udtrykker sig positivt omkring Forandringen og deres rolle i den forbindelse, mens medarbejdernes udtalelser – som det også fremgår af vores tolkninger – overvejende er udtryk for negative oplevelser i forhold til Forandringen og ledernes rolle. Vi ser derfor en markant forskel i de udtryk, som ledere og medarbejdere bidrager med. Vi overvejer derfor, om det måske er lettere at være negativ og kritisere andre, end det er at kritisere sig selv. Vi ved ikke, om dette er grunden til, at der er forskel i besvarelserne, men betragter det som en mulig faktor. I og med vi har brugt samme metode til de to senancer og har fået henholdsvis overvejende positive og overvejende negative udtalelser, mener vi at kunne sige, at metoden i sig selv ikke har haft indvirkning på, hvorvidt medarbejderne har udtalt sig mere negativt end positivt.

LÆRINGSMÅLI kapitlet Hvordan vi Besvarer Problemformuleringen ekspliciterede vi vores læringsmål samt hensigter med spørgsmålene fra problemformuleringen. I relation til vores to trivselsspørgsmål, var det således vores ønske at få indsigt i relationen mellem ledere og medarbejdere på en offentlig arbejdsplads og finde frem til, hvilken rolle lederne spiller i forhold til trivsel. Som det fremgår af vores analyser, fik vi en forståelse for sammenhængen mellem ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel, og derfor fik vi således indfriet ønsket om at opnå forståelse for ledernes rolle i forhold til trivsel. Analysen gav os selvsagt et indtryk af relationen mellem de to parter, hvor vi ikke kun blev klogere på trivsel, men det blev også tydeligt for os, at der kan være mange usagte ting, og at der let opstår misforståelser mellem de to parter. Dette understreger for os vigtigheden af, at ledere – såvel som medarbejdere – formår at gøre sig forståelige. Således fik vi indfriet vores ønsker i den sammenhæng med undtagelse af et aspekt, som vi mener, vi kunne have udfoldet mere. Dette omhandler at vores ønske om forståelse var relateret til det, at der var tale om en offentlig arbejdsplads, hvorfor vi nu vil komme ind på dette aspekt. I kapitlet Kontekstforståelse skabte vi en forståelse omkring organisationer og Teknisk Forvaltning som udtryk for en offentlig instans. Denne forståelse anvendte vi senere i analysen, hvor viden om TF for eksempel gjorde os i stand til at knytte ledergruppens beføjelser til Forandringen, da ledelseskonstellationen - ”ledergruppen” netop var etableret i forbindelse med Forandringen. At TF er en offentlig arbejdsplads, var noget, der kun gav sig eksplicit til udtryk få gange – eksempelvis i forbindelse med udfordringen ”Politiske pligter og drift overfor udvikling”. Dette kan skyldes, at vi havde fokus på relationen leder-medarbejder, og dermed for eksempel ikke på det politiske led.


Alligevel mener vi, at det offentlige i kraft af dets status som kontekst, kunne have været mere integreret i specialet, i og med vi ifølge vores kommunikationsforståelse ser konteksten som en del af den kommunikation mellem ledere og medarbejdere, som vi har undersøgt i forbindelse med det empiriske trivselsspørgsmål.

Hvad angår det overordnede trivselsspørgsmål, reflekterede vi os desuden frem til flere bud - udtrykt gennem ”VVK-modellen” - på, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger, som det var vores ønske, ligesom vi i kapitlet Perspektivering forsøgte at operationalisere ”VVK-modellen”, og dermed operationalisere denne nye viden til at blive et proaktivt redskab til brug i det offentlige i den forestående store forandring. Således mener vi, at hensigten med trivselsspørgsmålene overordnet blev opfyldt.

I relation til specialets processpørgsmål, mener vi, at vi fik et detaljeret indblik i, hvordan en offentlig arbejdsplads kan fungere, selvom dette som nævnt ikke afspejles i særlig høj grad i selve specialet. Dette begrundes i, at HR-processen indebar meget interaktion med vores samarbejdspartner, og vi anser indsigten som meget anvendelig for os i fremtiden. Den megen interaktion var også vigtigt for os, idet vi ved at gennemføre en HR-proces i Teknisk Forvaltning ønskede at kunne gøre en forskel for de ansatte og skabe et bedre udgangspunkt for trivslen. Dette forsøgte vi at gøre ved at afdække ledernes behov for at udvikle sig og derefter så vidt muligt dække dette behov. Ud fra deltagernes tilkendegivelser i evalueringen, mener vi, at vi har gjort en forskel, hvorfor vi betragter dette vigtige mål for os som værende indfriet. På baggrund af vores refleksioner i den overordnede procesanalyse, er der dog elementer, hvor vi mener, at vi kunne have handlet mere hensigtsmæssigt. Dette fører os over i formålet med at besvare processpørgsmålene. Formålet var at få erfaring i at agere HR-konsulenter og bevidst lære af denne erfaring. Vi mener, at vi har fået noget erfaring og lært af denne, hvilket efter vores opfattelse afspejler i den overordnede procesanalyse. Vi er også bevidste om, at vi endnu kan lære - hvilket vi ser frem til. I denne fremtidige læring og dermed ageren som HR-konsulenter mener vi at have skabt et anvendeligt ”opslagsværk” i kraft af, at vi har nedskrevet refleksioner, samtidig med, at vi har Empirimappen med alt materiale fra HR-processen. Dog skal det nævnes, at vi mener, at ikke to HR-processer er ens, men dette afholder os ikke fra at finde inspiration fra tidligere HR-processer. Vi ser således frem til at anvende opslagsværket og gennemføre nye HR-processer med den nye erfaring i bagagen, ligesom vi håber på, at Teknisk Forvaltning har fået en erfaring, de kan bruge i forhold til fremtidige udviklingskonsulenter og i forhold til udviklingsprocesser generelt, idet dette også var et ønske i


forbindelse med specialets procesdel. Således mener vi også overordnet, at vi har fået indfriet vores ønsker i forhold til netop specialets procesdel.

Vi udtrykte i Hvordan vi Besvarer Problemformuleringen tillige nogle ønsker for specialet som helhed. Vores udgangspunkt var blandt andet, at vi ønskede at vægte både trivsels- og procesdelen i specialet. Vi mener, at vi har handlet efter dette ønske i specialet som helhed og således også i denne metoderefleksion.

AFRUNDINGVi har således skabt en bevidsthed omkring vores anvendelse af det forskningsmæssige grundlag, samt udtrykt den indsigt, vi har fået, i de anvendte metoder. Dette har været med en erkendelse af, at der er elementer, som, vi mener, har fungeret, og elementer, vi kunne have gjort anderledes, hvilket vi samlet betragter som et udtryk for, at vi gennem specialet har opnået en ny forståelse, der har ændret dele af vores forforståelse. Samtidig mener vi overordnet, at vi har opnået det, vi ville med dette speciale, for vi har fået erfaring i at agere HR-konsulenter, og fundet, at kommunikation er en vej til trivsel. Vi føler os dermed rustet til at afslutte uddannelsen og opstarte arbejdslivet…


LITTERATURLISTE

Aagaard, Knud C., ”Lyset fra Lykeion – om psykologiens klassikere”, 1998, Dansk Psykologisk Forlag, 1. udgave, 1 oplag, ISBN 87-7706-197-7

Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne, ”Kan du se hvad jeg sagde”, 1988, Forlaget Holistic, 1. udgave. 4. oplag, ISBN 87-7307-536-1

Alrø, Helle & Kristiansen, Marianne, ”Supervision som dialogisk læreproces”, 1998, Aalborg Universitetsforlag, 1. udgave, 3. oplag, ISBN 87-7307-617-1

Andersen, Ib, ”Den skinbarlige virkelighed”, 1999, Samfundslitteratur, 1. udgave, 3. oplag, ISBN 87-593-0469-3

Armstrong, Michael, ”A Handbook of Human Ressource Management Practice”, 1999, Kogan Page, 7. udgave, 1. oplag,

Bakka, Jørgen Frode og Fivelsdal, Eigil; ”Organisationsteori – Struktur, kultur, processer”, 1999, Handelshøjskolens Forlag, 3. udgave, 4 oplag, ISBN 87-1613394-3

Basse, Martin & Jørgensen, Oluf; ”Kommunalt folkestyre”, 1997, Den kommunale Højskole i Danmark, 3. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7848-271-2

Beardwell, Ian & Holden, Len, ”Human Ressource Management – a contemporary approach”, 2001, Pearson Education Limited, 3. udgave, 1. oplag

Beinum, Hans van, ”Om aktionsforsknings udvikling i Europa, et perspektiv” i: Nielsen, Kurt Aagaard & Vogelius, Peter(red.), ”Aktionsforskning – medarbejderindflydelse på forskning og udvikling i arbejdsmiljøet”, 1996, Arbejdsmiljøfondet, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7359-804-6

Bonnor, Lis; Lund, Klaus & Meldgaard, Kirsten, ”Human Ressource Management – fremtidens vinder kriterium”, 2000, Børsens forlag A/S, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7553-774-5


Borum, Finn: ”Strategier for orgnaisationsændring”, 2002, Handelshøjskolens Forlag, 1. udgave, 4. oplag. ISBN 87-629-0019-6

Brandt-Pedersen, Finn & Rønn-Poulsen, Anni, ”Metodebogen – analysemetode til litterære tekster”, 1991, Nøgleforlaget Aps., 1. udgave, 10. oplag, ISBN 87-87960-00-1

Christensen, Jakob Wedel & Langhoff-Roos, Klaus, ”Momentum”, 2003, Børsens Forlag A/S, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7553-972-1

Clausen, Christian & Lorentzen, Børge, ”Fra aktion til dialog? – om kritisk handlingsorienteret forskning i Skandinavien” i: Clausen, Christian & Lorentzen, Børge & Rasmussen, Lauge Baungaard(red.), „Deltagelse i teknologisk udvikling – eksempler på forskning og udvikling i samarbejde med arbejdspladser, organisationer og lokalsamfund“, 1992, Fremad, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-557-1792-6

Collin, Finn & Køppe, Simon (red.), ”Humanistisk Videnskabsteori”, 2000, DR, 1. udgave, 4. oplag, ISBN 87-704-7457-5

Covey, Stephen R. ”7 gode vaner – Personlig udvikling og livskvalitet”, 2002, Schultz Grafisk, 2. udgave, 9. oplag, ISBN 87-609-0101-2

Fiske, John, ”Introduction to communication studies” 1998, Routledge, 2. udgave, 9. oplag, ISBN 415-04672-6

Føllesdal, Dagfin, ”Politikkens bog om moderne videnskabsteori”, 1999, Politikens Forlag, 1. udgave, 4. oplag, ISBN 87-567-5837-5

Guldbrandsen, Kurt, ”Kompetencekraft”, 2003, Børsens Forlag, 1. udgave, 1. oplag

Haslebo, Gitte & Nielsen, Kit Sanne: ”Konsultation i organisationer - hvordan mennesker skaber ny mening”, 1997, Dansk psykologisk Forlag, 1. udgave, 2. oplag, ISBN 87-7706-171-3

Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth H., ”Management of Organizational Behavior: Leading Human Ressource”, 2001, Prentice Hall, 8. udgave, 1. oplag, ISBN 0-13-017598-6


Hirsheim, R. A., “Office Automation: a social and organizational perspective”, 1985, Wiley, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 0-4719-0909-2

Hultengren, Eva, ”Medarbejderudviklingssamtalen som dialog”, i: Alrø, Helle (red.) ”Organisationsudvikling gennem dialog”, 1997, Aalborg universitetsforlag, 3. oplag, ISBN 87-7307-536-1

Jensen, Annie Aarup, ”Aktionsforskning som tilgang til projektarbejdet” i: Jæger, Kirsten (red.), ”Projektarbejde og aktionsforskning – Nye lærings- og udviklingsformer i uddannelse og organisation” (publikation nr. 33), 2002, Institut for Sprog og Internationale Kulturstudier Aalborg Universitet, 1.udgave, 1. oplag, ISBN 87-89170-69-5

Jensen, Torben K., ”Sygepleje som etisk knowhow – hermeneutik og livsverden, menneskesyn og metode” i: Jensen, Lars Ulrik & Jensen, Torben K & Kim, Won Chung (red.), ”Grundlagsproblemer i sygeplejen. Etik, videnskabsteori, ledelse og samfund”, 1990, Forlaget Philosophia, 1. udgave, 8. oplag, ISBN 87-88663-30-2

Johnsen, Erik, ”Strategisk analyse og syntese En kvalitativ metode”, 1993, Handelshøjskolens Forlag, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-16-13223-8

Johnsen, Erik, ”Strategisk ABCD – arbejdshæfte til Strategisk analyse og syntese En kvalitativ metode”, 1996, Handelshøjskolens Forlag, 1. udgave, 3. oplag, ISBN 87-16-13275-0

Jæger, Kirsten, ”Praksisorienterede projekter” i: Jæger, Kirsten(red.), ”Projektarbejde og aktionsforskning – Nye lærings- og udviklingsformer i uddannelse og organisation” (publikation nr. 33), 2002, Institut for Sprog og Internationale Kulturstudier Aalborg Universitet, 1.udgave, 1. oplag, ISBN 87-89170-69-5

Kierkegaard, Søren, ”Søren Kierkegaard i udvalg – ved Anders Thyrring Andersen”, 2002, Dansklærerforeningen, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7704-839-3

Kolind, Lars, ”Videnssamfundet – dagsorden for Danmark i det 21. århundrede”, 2000, Gyldendal, 1. udgave, 1. oplag,

Kragh, Simon Ulrik ”Fra afsender til modtager – Subjektivitet og reproduktion i virksomhedernes kommunikationskredsløb” i: Helder,


Jørn og Pjetursson, Leif(red.)”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation” 1999, 1. udgave, Narayana Press, Gylling, ISBN 87-593-0783-8

Kristensen, Tage Søndergård & Smith-Hansen, Lars, ”Det udviklende arbejde – Helbred, stress og kvalifikationer”, 2003, Frydenlund grafisk, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7887-148-4.

Kristiansen, Marianne & Bloch-Poulsen, Jørgen, ”I mødet er sandheden – en videnskabsteoretiske debatbog om engageret objektivitet”, 1997, Aalborg Universitetsforlag, 1. udgave, 2. oplag, ISBN 87-7307-544-2

Kristiansen, Marianne & Bloch-Poulsen, Jørgen, ”Kærlig rummelighed i dialoger”, 2000, Aalborg Universitetsforlag, 1. udgave, 2. oplag, ISBN 87-7307-647-3

Kristiansen, Marianne & Bloch-Poulsen, Jørgen, ”Perspektiverende appendix, II: Dialog med Batesons systemteori – læring eller dialog”, 2001. Artiklen er ikke udkommet officielt i nogle bøger, men er et udkast til appendix II til ”Kærlig rummelighed i dialoger”, som er af selv samme forfattere. For nærmere information omkring denne bog se ovenstående litteraturhenvisning.

Kruuse, Emil, ”Kvalitative forskningsmetoder – i Psykologi og beslægtede fag”, 1999, Dansk psykologisk Forlag, 3. udgave, 4. oplag, ISBN 87-7706-266-3

Kvale, Steinar, ”Interview”, 1999, Hans Reitzels Forlag A/S, 1. udgave, 3, oplag, ISBN 87-412-2816-2

Larsen, Henrik Holt, ”Human Ressource Management i modlys – spydspidser og dilemmaer”, 2000, Institut for Organisation og Arbejdspsykologi, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7034-320-9 (artikel)

Larsen¸ Henrik Holt, ”HRM – Bridge over Troubled Water?”, i Larsen, Henrik Holt & Rogaczewska, Anna Patrizia & Znaider, Ruth, ”HRM ved en milepæl, Cranet-undersøgelsen 2003”, 2003, Center for Ledelse og Copenhagen Business School, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-90289-39-0

Larsen, Henrik Holt, ”Virksomheders vigtigste værktøjer – tiltrækning, fastholdelse og udvikling af højtuddannede”, i Larsen


(red.), Henrik Holt, ”Noget for noget? Rekruttering og fastholdelse af unge højtuddannede”, 2001, Berlingske Annoncecenter, 1. udgave, 1. oplag,

Legge, Karen, ”Human Ressource Management – Rhetorics and Realities”, 1995, Macmillan Business, 1. udgave, 1. oplag, ISBN

Levander, Martin, ”Anvendt psykologi – en grundbog”, 2000, Gads Forlag, 3. udgave, 1.oplag, ISBN 87-12-03414-2

Læssøe, Jeppe & Rasmussen, Lauge Baungaard, ”Forskerroller og forskningskvalitet i projektsamarbejde med aktører” i: Clausen, Christian & Lorentzen, Børge & Rasmussen, Lauge Baungaard(red.), „Deltagelse i teknologisk udvikling – eksempler på forskning og udvikling i samarbejde med arbejdspladser, organisationer og lokalsamfund“, 1992, Fremad, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-557-1792-6

Madsen, Benedicte, ”Organisationens dialogiske rum”, i: Alrø, Helle(red.) ”Organisationsudvikling gennem dialog”, 1997, Aalborg universitetsforlag, 3. oplag, ISBN 87-7307-536-1

Metze, Erno & Nystrup, Jørgen ”Samtaletræning – Håndbog i præcis kommunikation”, 2000, 1. udgave 17. oplag, Nordisk Forlag A/S, ISBN, 87-00-40384-9

Mintzberg, Henry (m.fl.) & Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph, ”Strategy Safari – The complete guide through the wilds of strategic management”, 1998, Prentice Hall, ISBN 0-273-65636-8

Morgan, Gareth, ”Images of Organization – The Executive Edition”, 1998, SAGE Publications, 1. udgave, ISBN 0-7619-1752-7

Nielsen, Carsten Egø & Holm, Jesper; ”10 spørgsmål – om kommunal administration og organisationsudvikling”, 2002, Narayana Press, Gylling, 1. udgave, 1, oplag, ISBN 87-7424-711-5

Nielsen, Kjeld, ”Personalearbejde i teori og praksis – et overblik”, 2000b i: Nielsen, Kjeld & Mølvadgaard, Ove (red.), ”Virksomheders personalearbejde – med eksempler fra forskning og praksis”, 2000, LEO-serien nr. 24, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-90384-11-3

Nielsen, Kurt Aagaard, ”Aktionsforskning i Danmark” i: Nielsen, Kurt Aagaard & Vogelius, Peter(red.), ”Aktionsforskning –


medarbejderindflydelse på forskning og udvikling i arbejdsmiljøet”, 1996, Arbejdsmiljøfondet, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7359-804-6

Nielsen, Peter, ”Human Ressource Management (HRM) i praksis: Strategisk integration og kompetenceopbygning” i: Nielsen, Kjeld & Mølvadgaard, Ove (red.), ”Virksomheders personalearbejde – med eksempler fra forskning og praksis”, 2000, LEO-serien nr. 24, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-90384-11-3

Nymark, Søren, ”HR-funktionen i udvikling: Et essay med fokus på HR-funktionen som forandringsagent” i: Larsen (m.fl), Henrik Holt & Rogaczewska, Anna Patrizia & Znaider, Ruth, ”HRM ved en milepæl, Cranet-undersøgelsen 2003”, 2003, Center for Ledelse og Copenhagen Business School, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-90289-39-0

Nørgård Dahl, Poul & Rams, Marie Louise, “Dialog i jobsamtaler – nødvendig men umulig?” i: Nielsen, Kjeld & Mølvadgaard (red.), ”Virksomheders personalearbejde – med eksempler fra forskning og praksis”, 2000, LEO-serien nr. 24, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-90384-11-3

Oxvig-Østergaard, Per, ”Motivation – vejen til større resultater”, 1997, Børsens Forlag A/S, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7553-607-2

Pahuus, Mogens, ”Hermeneutikken” i: Collin, Finn & Køppe, Simon (red.), ”Humanistisk Videnskabsteori”, 2000, DR, 1. udgave, 4. oplag, ISBN 87-704-7457-5

Petersen, Eggert, ”Bilag A – Den samspilsbaserede trivselsmodel”, 1996 i: Petersen, Eggert & Albeck, Henrik & Andersen, Jørgen Goul & Dalberg-Larsen, Jørgen &Sabroe, Knud-Erik & Sommerlund, Bo, ”Danskernes trivsel, holdninger og selvansvarlighed under ”opsvinget””, 1996, Psykologisk Institut Århus Universitet, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-985082-8-8

Petersen, Helle, ”Forandringskommunikation”, 2000, Samfundslitteratur, 1. udgave, 3. oplag, ISBN 87-593-0868-0

Rogers, Carl R., “The interpersonal Relationship: The Core of Guidance” i: Harvard Educational Review, 1962, Volume 32, Number 4 – Fall (artikel i magasin)


Senge, Peter M., ”Den femte disciplin”, 2000, Klim, 1.udgave, 2. oplag, ISBN 87-7724839-2

Senge, Peter M. mfl., ”The Dance of change”, 1999, Nicolas Brealey Publishing, ISBN 1-85788-243-1

Thurén, Torsten, “Videnskabsteori for begyndere”, 1992, Munksgaard, 1. udgave, 8. oplag, ISBN 87-16-11091-9

Thyssen, Ole, ”Værdiledelse – om organisationer og etik”, 2000, Gyldendal, 2. udgave, 1. oplag, ISBN 87-00-48208-0

Torrington, Derek & Hall, Laura, ”Human Ressource Management”, 1998, London Prentice Hall, 4. udgave, 1. oplag, (8 sem)

Willert, Søren, “Dialogiske konsulentmetoder” i: Alrø, Helle (red.), “Organisationsudvikling gennem dialog”, 2000, 1. udgave, 4. oplag, ISBN 87-7307-536-1

HJEMMESIDER

Arbejdsliv; www.nyt-om-arbejdsliv.dk

Danmarks statistik; www.statistikbanken.dk

DJØF – Danmarks jurist- og økonomforbund; www.djoef.dk

Finansministeriet; www.fm.dk

Forlaget Børsen; www.borsensforlag.dk

Foreningen HR-forum; www.hr-seminar.dk/people/pk.php

Frederikshavn kommune; www.frhavnkom.dk

Harvard Buisness School; www.hbs.edu

K & K Lederudvikling A/S, www.kk-leder.dk


http://www.kk-leder.dk/

http://www.hbs.edu/

http://www.frhavnkom.dk/

http://www.hr-seminar.dk/people/pk.php

http://www.borsensforlag.dk/

http://www.fm.dk/

http://www.djoef.dk/

http://www.statistikbanken.dk/

http://www.nyt-om-arbejdsliv.dk/

Kommunernes Landsforening; www.ki.kl.dk

Lederne; www.lederne.dk

ARTIKLER

Ammitzbøll, Lisbeth, ”Flere bukker under” i: Magisterbladet nr. 6, 26. marts 2004

Aagaard, Sune, ”Hvad skal vi med det bløde” i: Djøf Bladet nr. 01, 16. januar 2004

Hartung, Berit, ”Gevinsten ved fusioner udebliver”, www.lederne.dk d. 15. marts 2004

Østergaard, Mette, ”Offentlige ledere i tænketank”, i Jyllandsposten 28. april 2004

Krogager, Per, ”Den excellente HR-funtion er virksomhedsspecifik”, 2001, 1. udgave, fra internetadressen: www.hr-seminar.dk/people/pk.php fra 14. marts 2003

Guldbrandsen, Kurt, ”Effektsikring af uddannelse”, 1997, K&K Lederudvikling A/S, www.kk-leder.dk fra d. 15. maj 2002

PJECER

Finansministeriet, ”Ledelse på dagsordenen – Perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sektor”, 2001, Nordsjællands Trykcenter, ISBN 87-7856-470-0 Bogen kan også ses på internetadresserne www.fm.dk og www.service-og-velfaerd.dk

Indenrigs- og Sundhedsministeriet, ”Aftale om strukturreform – juni 2004”, 2004, Nordsjællands Trykcenter, 1. udgave, 1. oplag, ISBN 87-7601-096-1

ANDET


http://www.service-og-velfaerd.dk/

http://www.kk-leder.dk/

http://www.hr-seminar.dk/people/pk.php



http://www.ki.kl.dk/

Kristiansen, Marianne, Overheads fra forelæsning omhandlende Carl Rogers d. 9. marts 2001.

Egne notater fra HR-messe, 7.-8. oktober 2003.

Kristiansen, Marianne & Nørgård Dahl, Poul, Overheads fra forelæsningen: ”Hvem, hvad, hvorfor og hvordan konsulent?” d. 12/9-02.


BILAG

Bilag 1: Harvard-modellen

Bilag 2: Dialogiske Kompetencer

Bilag 3: Empirisk Metode

Bilag 4: Eksempel på VVK-modellen

Bilag 5: Procesbeskrivelse


BILAG 1: HARVARD-MODELLEN

Vi inddrager Harvard-modellen i forbindelse med beskrivelsen af den bløde tilgang til HRM, fordi vi overordnet tillægger os denne model og dermed finder inspiration heri til vores forståelse af HRM. Modellen er hentet fra Beardwell & Holden, 2001, s. 20.


BILAG 2: DIALOGISKE KOMPETENCERSom det fremgår af vores forskningsmetode i kapitlet Videnskabelig Metode vil vi i kraft af, at vi er aktionsforskere anvende dialogiske kompetencer i vores proces. Endvidere fungerer dialogbaseret proceskonsultation som et grundlæggende HR-redskab, hvorfor vi også som HR-konsulenter vil gøre brug af dialogiske kompetencer. Derfor vil vi i dette bilag uddybe vores forståelse af dialogiske kompetencer – herunder hvordan disse udmøntes i praksis. Således ser vi os i stand til at agere dialogbaserede proceskonsulenter.

I vores forståelse af de dialogiske kompetencer har vi fundet inspiration hovedsageligt fra IPOK-tilgangen – herunder Kristiansen og Bloch-Poulsen og vi mener, at forståelsen er i overensstemmelse med vores teoretiske arbejdsgrundlag samt videnskabelige metode288.

DIALOG-BEGREBETDialog er i dag blevet et buzz-word, der ofte anvendes i såvel som uden for erhvervslivet, uden at der altid sker en afklaring af, hvad der konkret menes med begrebet. Det kan derfor være svært at skelne mellem ordene samtale og dialog. Når vi inddrager begrebet dialog er det udtryk for en bestemt forståelse, som vi i det følgende vil konkretisere.

288 Dette begrundes i, at vi ligesom Kristiansen og Bloch-Poulsen og Rogers, som er vores inspirationskilder, har en humanistisk tilgang samt et humanistisk psykologisk menneskesyn[Aagaard, 1998, s. 242-246 & Levander, 2000, s.45 & OH fra forelæsning ved Marianne Kristiansen d. 9. marts 2001 & Kristiansen & Bloch-Poulsen, 1997 og Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000]. Vi mener desuden, at den forståelse af udvikling, som indgår i dialog-begrebet, er i overensstemmelse med vores forståelse af udvikling. Rogers skriver, at det handler om at forstå og udvise forståelse for hans klienter, for at disse klienter kan udvikle sig, ligesom vi i vores udviklingsforståelse lægger vægt på vigtigheden af at forstå mennesker og møde dem der, hvor de er, hvis man vil gøre sig i stand til at understøtte en udvikling hos selv samme mennesker. Af denne argumentation følger også at netop denne forståelse af dialog er i overensstemmelse med vores forståelse af HRM som en humanistisk tilgang, hvor udvikling af og åbenhed overfor af individerne i form af inddragelse er i centrum.


Marianne Kristiansen og Bloch-Poulsen, som har forsket i dialog-begrebet og dets anvendelsesmuligheder for erhvervslivet, har udarbejdet en definition af dialog og dets formål:”Vi definerer dialog som uforudsigelige, risikofyldte og undersøgende samtaler, hvor sandheden ikke er givet på forhånd, hvor erkendelsen produceres mellem parterne, og hvor man kan mærke hinandens kærlige hensigt. (…) Formålet er sammen at producere ny erkendelse eller nye handlemåder, hvilket for os er dialektisk forbundet med at skabe eller mærke samhørighed(…) Dialoger er således karakteriseret ved, at man kan sætte spørgsmålstegn ved hinandens paradigmer, dvs. de grundlæggende måder at forstå og forholde sig til verden på.”[Kristiansen & Bloch Poulsen, 2000, s.15-16]

Dialog er således en samtaleform, hvorfor vi mener, at dialog foregår ansigt til ansigt, det vil sige der er tale om interpersonel kommunikation. Endvidere er vores tolkning af dette citat i henhold til samtalerne er ”uforudsigelige, risikofyldte og undersøgende”, at der er tale om en kommunikationsform, hvor selve kommunikationen og konsekvenserne heraf er uvis. Samtidig er der efter vores opfattelse ikke fokus på, at der skal opnås et bestemt resultat i en sådan undersøgende samtale, hvorfor kommunikationen har mulighed for at bevæge sig i mange forskellige retninger og således ende ud med uforudsigelige resultater. En sådan form for kommunikation handler derudover om at ”sammen at producere ny erkendelse” – sagt på en anden måde opnå forståelse, hvilket vi mener kan være i form af at opnå gensidig forståelse af hinanden. Denne forståelse opstår ifølge Kristiansen og Bloch-Poulsen ved at parterne er åbne overfor nye anderledes perspektiver på en given sag jævnfør, at ”sandheden ikke er givet på forhånd” samtidig med at parterne har en godhjertet indstilling under kommunikationen udtrykt via ”man kan mærke hinandens kærlige hensigt”. Vores forståelse af sidste del af citatet er, at dialog endvidere handler om at kunne forholde sig åbent spørgende til egne og andres syn på verden.

Således betragter vi dialog som en metode, der åbner op for og udfordrer dialogparter til at se verden fra nye vinkler og det specielle ved dialog er, at ”dialogen udtrykker en bevægelse frem mod en indsigt, som ikke findes hos nogen af dialogens parter på tidspunktet hvor bevægelsen tager sin begyndelse.”[Willert, 2000, s. 49] Der opstår altså mulighed for at udvikle sig i og med dialogens resultat er ny indsigt.

DIALOGENS FORUDSÆTNINGER


Hvordan kan dialogen så opstå? Hvilke forudsætninger skal der være til stede for to eller flere parter opnår dialog?

Kristiansen og Bloch-Poulsen foreslår, det handler om, at parterne besidder og anvender nogle bestemte dialogiske kompetencer[Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s. 146]289. Disse dialogiske kompetencer betegnes kongruens, empati og positiv agtelse, hvilket er begreber, der er stammer fra en teori af psykologen Carl Rogers’290. Anvendelsen af disse tre dialogiske kompetencer betegnes samtidig som gode forudsætninger for at udvikling kan finde sted og det vil sige, at det gennem dialog er muligt at aktivere de iboende ressourcer, som vi i vores menneskesyn har gjort klart, at alle mennesker har291[Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, 146 & Kristiansen & Bloch-Poulsen, 1997, s. 15]. I det følgende vil vi kort beskrive de tre begreber, hvordan de kan udmøntes i praksis, samt hvordan vi ser dem som værende et redskab for os som aktionsforskere og HR-konsulenter. Vi er bevidste om, at de tre kompetencer i realiteten ikke kan placeres i tre adskilte båse, idet de er gensidige afhængige[Rogers, 1962, s.419].

KONGRUENSIfølge Rogers er der tale om kongruens, når ”the counselor is what he is, when in the relationship with his client he is genuine and without “front” or facade, openly being the feelings and the attitudes which at that moment are flowing with him”[Rogers, 1962, s.417]. En måde, hvorpå kongruens kan karakteriseres er ved hjælp af åbenhed og gennemsigtighed, hvilket Rogers også selv er inde på. Han mener dermed, at den anden person er i stand til at se ”igennem” en, hvis man er åben for 289 Kristiansen og Bloch-Poulsen anvender begrebet ”kærlig rummelighed” som en samlet betegnelse for de dialogiske kompetencer[Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s. 146]. Denne betegnelse har vi valgt at udelade for at begrænse introduktionen af nye begreber.290 Carl Rogers er amerikansk psykolog og udover at have arbejdet som psykolog har han fungeret som rådgiver og konsulent for virksomheder, ligesom han har forfattet flere bøger omhandlende hans egne teorier om personlighed, pædagogik og klientcentreret terapi[Aagaard, 1998, s. 242-246 & Levander, 2000, s.45 & OH fra forelæsning ved Marianne Kristiansen d. 9. marts 2001].291 Begreberne er opstået igennem Carl Rogers terapeutiske arbejde, hvor han opdagede, at der var tre egenskaber, nemlig kongruens, empati og positiv agtelse hos ham selv, der var afgørende for udfaldet af en terapi. Jo mere han var i besiddelse af de tre egenskaber overfor klienter, desto mere udviklede klienterne sig i en positiv retning [Rogers, 1962, s.416, 422-423]. På baggrund heraf udarbejdede Rogers teorien om klientcentreret terapi[Aagaard, 1998, s.244], som således er den teori, vi har fundet inspiration i.


at vise sig selv og sit eget indre[Rogers, 1962, s. 419]. Som vi forstår denne definition, så skal vi kunne lytte til vores indre og acceptere os selv og dermed være i balance med os selv for at være kongruente. Således skal vi kunne vise, at vi er i balance og accepterer os selv i vores kommunikative interpersonelle adfærd[Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s. 197-198]. Dette medfører en bevidsthed om de følelser, der opstår i os i forbindelse med et møde, og at vi er i stand til at være åbne om disse følelser, hvis vi ser det er givende for situationen. Rogers formulerer dette aspekt som følger: “that the feelings the counsellor is experiencing are available to him, available to his awareness, that he is able to live these feelings, be them in the relationship, and able to communicate them if appropriate”[Rogers, 1962, s. 417].

Kongruens kan vises ved at sige følelser og tanker højt og begrunde disse med iagttagelser[Nørgaard Dahl & Rams, 2000, s.4]. Dette gælder også i forhold til at afklare eventuelle misforståelser, hvor metakommunikation292

også kan tages i brug.

Vi mener, at brugen af kongruens som dialogisk kompetence kan skabe mulighed for etablering af fortrolighed i en samtale, så deltageren kan få mod til at løbe risikoen ved også at åbne sig og derved selv blive mere kongruent. Således kan vi som aktionsforskere og HR-konsulenter være med til at sætte en udviklingsproces i gang hos deltagerne, hvor de kan blive mere kongruente – i balance med sig selv. Desuden mener vi, at kongruensen kan komme til udtryk som åbne spørgsmål, der kan sætte en refleksion i gang hos deltagerne med mulighed for at de og vi opnår ny forståelse og udvikler os og som dermed kan skabe et bedre udgangspunkt for HR-processen og dens resultat.

EMPATIRogers definerer empati som: ”to sense the client´s inner world of private personel meanings as if it were your own, but without ever losing the “as if” quality”[Rogers, 1962, s.149]. Ud fra dette forstår vi empati som det at forsøge at indleve sig i det, den anden siger på dennes præmisser dog altid med bevidstheden om vores eget perspektiv og forforståelse, som vi aldrig kan lægge fra os. Desuden mener vi empati handler om at forsøge at forstå den andens perspektiv, som om det var éns eget. Idet empatien således forudsætter udeladelsen af vurderinger kan kompetencen ifølge Rogers 292 Metakommunikation er kommunikation om kommunikation. Det vil sige at man placerer sig selv på et meta- eller øvre niveau og betragter kommunikationen som udenforstående. Et eksempel kunne være. ”Jeg synes, at vi taler i ring nu. Har du også den opfattelse?”[Alrø og Kristiansen, 1988, s. 13]


bevirke, at den anden part tør være sig selv og acceptere dette, hvilket kan føre til dennes øgede kongruens. Det afgørende for empatien er at kunne kommunikere den forståelse, der etableres af modpartens perspektiv samt kunne udvise en oprigtig interesse for den andens fortælling. Desuden signalerer empatien bekræftelse eller værdsættelse: ”If I am trying to understand his meanings, this is helpful. It communicates the value I place on him as an individual. It gets across the fact that I perceive his feelings and meanings as being worth understanding” [Rogers, 1962, s. 419]. Empatien kan altså være med til at etablere en ikke-dømmende relation, der kan være med til at skabe muligheden for at udvide og nuancere perspektiver og se situationer fra nye vinkler og dermed sætte en udvikling i gang. Rogers beskriver dette aspekt således:”It is this kind of highly sensitive empathy which seems important in making it possible for a person to get closer to himself and to learn, to change and develop”[Rogers, 1962, s.419].

Empati kan vises ved at spørge åbent293 ind til den anden persons udtalelser[Rogers, 1962, s. 420]. Metakommunikation kan også anvendes til at forstå den andens perspektiv, i og med det via denne kommuniation kan blive muligt at få be- eller afkræftet sine forestillinger, som jo ikke nødvendigvis er rigtige. Dette viser også et oprigtigt ønske om at forstå den anden.

Således giver empati som dialogisk kompetence os en mulighed for at støtte deltagerne og møde dem, hvor de er. Samtidig vil empati støtte os i at opnå en forståelse for deltagerne og deres situation, hvilket er afgørende for at få mulighed for blandt andet at understøtte en udvikling hos lederne.

POSITIV AGTELSEOm begrebet positiv agtelse skriver Rogers:”It respects the other person as a separate individual, and does not posses him. It is the kind of liking which has strength, and which is not demanding”[Rogers, 1962, s. 420].Vi slutter ud fra dette, at positiv agtelse handler om at respektere den andens perspektiv uden forventninger eller krav – en betingelsesløs respekt. Ligesom ved empatien skal man her undgå vurderinger, så den anden føler sin individualitet værdsat uden ”hvis´er”. Hvis man som individ bliver bekræftet og accepteret vokser muligheden for at acceptere sig selv, hvilket skaber grobund for i vores forståelse udvikling: ”Det

293 At spørge åbent kan blandt andet være ved parafraser, der betyder en ordret gengivelse af, hvad den anden part har ytret[Alrø & Kristiansen, 1998, s. 188]


handler om, at jo mere man accepterer sig selv, desto mere forandrer man sig”[Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s.209] Positiv agtelse bliver dermed ”en grundlæggende måde at holde om den anden, således at den anden får mulighed for at risikere at forandre sig”[Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s.225].

Positiv agtelse kan vises ved hjælp af aktiv lytning294. Derudover kan respekten vises ved at undgå afbrydelser og tillade tænkepauser[Nørgård Dahl & Rams, 2000, s.4 og Kristiansen & Bloch-Poulsen, 2000, s.214]. På denne måde skabes også rum til refleksion og erkendelse. Endvidere er det vigtig med ”ja, og” frem for ”ja, men” kommunikation, så vi tydeligt bekræfter udtalelser i stedet for at afvise disse[Alrø & Kristiansen, 1998, s.96].

Vi mener, at positiv agtelse som dialogisk kompetence kan skabe mulighed for at deltagerne tør indgå i en risikofyldt og ærlig dialog, fordi individuelle perspektiver anerkendes og accepteres som ligeværdige og betydningsfulde. Derved får vi mulighed for at opnå en bedre forståelse i forbindelse med den forestående HR-proces. Hvis man bliver mødt med positiv agtelse opstår der også en mulighed for, at deltagerne kan betragte sig selv med nye øjne.

SAMLET BETRAGTNING OMKRING DE DIALOGISKE KOMPETENCERI ovenstående har vi skrevet, hvordan vi ser, at vi kan anvende de dialogiske kompetencer til at opnå forståelse og understøtte udvikling Vi vil i det følgende kort uddybe brugen af de dialogiske kompetencer med nogle overordnede betragtninger.

Vi har beskrevet de dialogiske kompetencer, som indgår i det at agere dialogbaseret proceskonsulent. Som det fremgår af teorien fordrer det meget som person for at kunne praktisere de dialogiske kompetencer. Derfor betragter vi som Rogers selv de dialogiske kompetencer som idealer, som vi vil forsøge at efterstræbe så vidt muligt som en del af vores proceskonsultation[Rogers, 1962, s.417-419]. I forståelsen af dialog gøres det klart, at begge parter skal være i stand til at forholde sig dialogisk. Vi kan ikke forvente en dialogisk forholdemåde fra deltagere i enhver proces.

294 Aktiv lytning er tilbagekanaliseringer eksempelvis i form af nik, ”ja”, gestik eller øjenkontakt, hvilket fungerer som en tegn på, at der lyttes og vedkommende hører, hvad der bliver sagt[Alrø & Kristiansen, 1998, s.166].


Dermed skal det klargøres, at vi ikke forventer at kunne skabe en dialog mellem os og deltagerne, men vi håber på, at vi med vores dialogiske kompetencer kan bidrage til eller opfordre til, at der opstår en åben og ærlig samtale, hvor vi får mulighed for at opnå gensidig forståelse, og hvor der bliver potentiale for udvikling hos deltagerne såvel som hos os selv. Da Rogers udarbejdede sin teori var det også med tanke på, at kun han som terapeut var i stand til at praktisere kongruens, empati og positiv agtelse, og at dette alene førte til udvikling hos hans klienter. Afslutningsvist vil vi påpege, at vi mener, at anvendelsen af de dialogiske redskaber ikke altid er hensigtsmæssigt i en HR-proces, hvilket også Kristiansen og Bloch-Poulsen er inde på. De skriver: ”I mange situationer vil en dialog være malplaceret. Hvis der skal tages hurtige beslutninger, hvis rådgivning er nødvendig, hvis en ordre skal føles etc.” [Kristiansen/Bloch-Poulsen, 2000, s. 18]. Således kan der være situationer, hvor vi i stedet for at udføre dialogbaseret proceskonsultation må udøve ekspertkonsultation, hvilket også indgår som et HR-redskab, ligesom der i AF også lægger op til, at man som aktionsforsker skal anvende sin ekspertviden.


BILAG 3:EMPIRISK METODEDette bilag er et udtryk for de overvejelser vi gør os i forbindelse med indsamlingen af det materiale vi inddrager i forhold til besvarelsen af vores empiriske trivselsanalyse. I relation til vores HR-proces er dette materiale genereret i forbindelse med behovsafdækningen, og består således af et møde med medarbejderne og et møde med lederne. Vi har transskriberet møderne. Transskriptionerne samt andet materiale vi har udarbejdet i forbindelse med afholdelsen af disse møder foreligger i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3 og 4.

Vi ønsker i det følgende i at redegøre for de overvejelser vi gør os i forbindelse med indsamlingen af den empiri, vi ønsker at tage udgangspunkt i, så denne bliver anvendelig i forhold til at kunne besvare det empiriske trivselsspørgsmål.. Dette gør vi for, at klargøre vores overvejelser og bestræbelser mod at indsamle anvendelig empiri, og samtidig gennem disse overvejelser skabe gennemsigtighed for læseren omkring grundlaget for vore analyser. Vi vil komme omkring formålet med indsamlingen samt valg omkring; mødeform, deltagere, opbygning af møderne, spørgeformer og formen på gengivelsen af de indsamlede data.

FORMÅLETSom vi har skrevet i vores afgrænsning af vores undersøgelsesområde i forbindelse med vores teoretiske arbejdsgrundlag295;

”… har vi spurgt deltagerne omkring ledernes kommunikative udtryk i forhold til at kommunikere viden, vilje og kunnen til medarbejderne, i og med dette er vores afgrænsning af ledernes kommunikative udtryk. Det vil sige, vi i arbejdet med vores empiriske trivselsspørgsmål udover at finde nogle områder, hvorpå ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer, også bliver i stand til at pointere, hvorvidt lederne har sikret viden, vilje og kunnen hos medarbejderne.”

Formålet med at generere materiale er derfor i forbindelse med dette empiriske trivselsspørgsmål, at afdække, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk hæmmer eller fremmer medarbejdernes trivsel, og i denne forbindelse tage udgangspunkt i medarbejdernes oplevelser og 295 Se eventuelt det sidste afsnit i kapitlet Teoretisk Arbejdsgrundlag for en eksplicitering heraf.


følelser omkring trivsel. Det er derfor relevant for os at komme i kontakt med medarbejdere i TF.

Vi er ligeledes interesserede i at inddrage ledernes og deres udtalelser i forhold til medarbejdernes trivsel, da vi mener dette kan give os et større indblik i, hvad der er foregået i TF. Det er derfor ligeledes afgørende for os at skabe en kontakt og samtale med lederne i TF.

Vi vælger derfor at gennemføre to møder i form af (fokus-) gruppemøder, for derigennem at skabe mulighed for at spørge ind til deltagernes oplevelser og holdninger i forhold til vores undersøgelsesfelt og dermed også for at få eventuelle uddybninger af svarene og samtidig have mulighed for - via feedback - at tjekke vores tolkninger løbende under møderne.

Vi vælger, at undlade at informere deltagerne om det specifikke formål med møderne, idet vores overvejelser i denne forbindelse er, at deltagerne kan blive påvirket heraf og dermed fokusere yderligere end ellers - og således fremhæve elementer, som ellers ikke ville forekomme naturligt for dem.

VALG AF FORM FOR UNDERSØGELSENVi vælger mødeformen til indsamling af vores empiriske materiale, da vi som nævnt er interesserede i kvalitative aspekter, idet vi anser det for afgørende, at vi har muligheden for at få uddybet og forklaret hvilke oplevelser og følelser deltagerne sidder med, da vores undersøgelse omhandler trivsel. Vi er derudover interesserede i at anvende en form, der giver os muligheden for at tjekke vores tolkninger, og give deltagerne mulighed for at korrigere disse om nødvendigt. Denne tilgang er i tråd med vores aktionsforskning, der netop ligger op til, at vi inddrager deltagerne i forskningen..

Vi ønsker som nævnt at gennemføre to møder – et med henholdsvis medarbejdere og et med ledere. Vi vælger to møder, da vi er af den opfattelse at dette skaber større frihed for medarbejdere såvel som ledere, idet de ikke sidder overfor henholdsvis over- eller underordnede, når de skal udtale sig. Vi tror dermed på, at vi i højere grad vil få deltagerne til at udtale sig ærligt om deres oplevelser, da vi mener, at denne form medfører en vis tryghed for deltagerne, idet de befinder sig side om side med kolleger og samtidig håber vi, at formen kan medføre en naturlig og dynamisk samtale i grupperne, der betyder, at deltagerne har lyst til at


fortælle. Således begrundes dette valg ud fra etiske såvel som kvalitative forhold.

Ulempen ved at vælge gruppeformen i forbindelse med denne undersøgelse kan være, at deltagerne bliver grebet at samtalen og derfor bevæger sig væk fra omdrejningspunktet for samtalen. Dette, mener vi, kan forebygges ved, at vi som interviewere/moderatorere hele tiden er opmærksomme på, at dette ikke forekommer og forsøger at holde samtalen ”på det rette spor”. Et andet element, som i denne forbindelse kan påvirke de svar, vi får, er forholdt til, at deltagerne muligvis kan påvirke hinanden, så udtalelserne ikke bliver et udtryk for den enkeltes oplevelser, men i stedet at et udtryk for at deltagerne hopper med på det emner, der tales om og således aktualiserer dette. Vores tanker er, at det kan være svært at ytre modsat rettede oplevelser og følelser og sidde alene med disse i en gruppe af kolleger. Vi har forsøgt at tage højde for at undgå denne påvirkning. Dette element vender vi derfor tilbage til senere i denne empiriske metode.

DELTAGERESom nævnt i Processen vælger vi at inddrage en gruppe medarbejdere bestående af 5 repræsentanter, som er placeret i hver deres afdeling i TF. Vi begrænser os hermed til at inddrage 5 ud af dem 300 medarbejdere i TF296. Vi har i denne forbindelse gjort os en række overvejelser. Vi vælger at inddrage en medarbejder fra hver afdeling i TF297, for på den måde at få input fra alle afdelinger i forvaltningen og dermed få kendskab til, hvordan medarbejderne i de forskellige afdelinger har oplevet Forandringen og deres leders kommunikative udtryk i denne. Vi mener ydermere, at dette valg betyder, at vi får muligheden for at lave en undersøgelse, der dækker alle personaleledere, samtidig med vi kan foretage en kvalitativ undersøgelse i tråd med vores AF - samt hermeneutiske tilgang.

Som nævnt i Processen inddrager vi endvidere de ledere, der har personaleansvar for medarbejdere i TF. Der er tale om 5 ledere, og det er således muligt for os at inddrage dem alle i undersøgelsen. Som vi også har nævnt, indgår den tekniske direktør ikke i dette møde

296 Se endvidere Kontekstforståelse.297 Som vi redegør for i Kontekstforståelse, er der 6 afdelinger i TF, og vi bad om en deltager fra hver afdeling, men på grund af arbejdspres, var der ingen deltagere fra udviklingsafdelingen, der havde mulighed for at deltage i HR-processen.


VALG AF OPBYGNING FOR DE TO MØDERDa det er vigtigt for os at høre alle medarbejderrepræsentanter og ledere og skabe et ”rum”, hvor deltagerne trygt kan tale frit og med hinanden, gør vi os nogle overvejelser, som vi tror på kan sikre dette på begge møderne - så vi kan sikre os et indblik i, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk kan hæmme og fremme medarbejdernes trivsel. Disse overvejelser følger her.

INTRODUKTIONVi vælger at udarbejde et introduktionsbrev som indeholdt et ”spørgeskema” – et formet til medarbejderrepræsentanterne og et til lederne, men med det samme indhold298. Således har vi skabt en kontakt til vores deltagere inden mødet og giver dem muligheden for at rette tankerne ind på nogle af de spørgsmål, vi beskæftiger os med på møderne. Samtidig var det vores ønske at deltagerens indledningsvis gør sig nogle individuelle tanker omkring deres oplevelser af forandringen.. Dette leder videre til vores næste overvejelse omkring møderne.

INDIVIDUELLE OPGAVERTil begge mødet beder vi deltagerne om én efter én at gå med en af os og fremlægge deres besvarelse af spørgeskemaet kun for os299. Således er det vores ønske, at deltagerne gør sig nogle individuelle overvejelser, og samtidig fremlægger disse individuelt med en begrundelse. Vores overvejelser i den forbindelse er rettet mod, hvordan deltagerne opfatter dette – vil de føle det som et forhør eller som en mulighed for at fortælle om deres egen oplevelser? For at undgå, at de føler, at det bliver et forhør, lægger vi stor vægt på at stille åbne og uddybende spørgsmål så deltagerne selv kan afgøre, hvor meget de har lyst til at fortælle.

Den anden individuelle opgave er, at deltagerne skal udforme et ”Søkort” 300. Vi anvender i denne forbindelse søkortet som en metafor, hvorfor deltagernes gengivelser vil blive et udtryk for deres billede af, hvordan de har oplevet Forandringen i deres afdeling i TF. Således er det vores ønske

298 Se empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, A og 4, A, hvor de to breve og skemaer forefindes. Ind til vi fremsendte disse breve havde vores kontakt til TF udelukkende været gennem udviklingskonsulenten samt den tekniske direktør.299 For indblik i medarbejdernes og ledernes individuelle besvarelser se i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3, C og 4, B.300 Se empirimappen under: Processen som helhed, A. Her beskriver vi de redskaber, vi har anvendt i forbindelse med HR-processen. Det er derfor også beskrevet, hvad det vil sige, at ”tegne et søkort”.


– indledningsvis – også at rette et fokus mod deltagernes opfattelse af deres afdeling i Forandringen. Herunder håber vi at få indblik i, hvor godt det er gået de enkelte afdelinger, om der er lidt skibsbrud eller om Forandringen er foregået som et luksuscruise. Søkortene vil ligesom de individuelle besvarelser af spørgeskemaet være omdrejningspunkt for den efterfølgende samtale blandt henholdsvis medarbejdere og ledere.

Som nævnt tidligere er en af vores overvejelser i forhold til at planlægge vores empiriindsamling i form af to møder, at deltagernes individuelle oplevelser og følelser vil blive påvirket i én retning som en følge af de resterende deltageres oplevelser, så der kan forekomme en ensretning af udtalelserne og de individuelle oplevelser ville blive sløret, og vores materiale dermed ikke vil indeholde de nuancer, der afspejler virkeligheden i TF. Vi vælger derfor at indlede møderne med disse to individuelle opgaver for alle deltagere, idet vi håber på at disse vil få deltagerne til at holde fast i og fortælle deres egne oplevelser.

FÆLLES SAMTALEEfterfølgende vil vi samle deltagerne på de to møder. Deltagerne præsenteres for en oversigt over, hvordan de i gruppen har svaret på de forskellige spørgsmål, og får mulighed for at begrunde deres egne valg og forholde sig til gruppens valg som helhed301. Begge møder indeholder ligeledes en fremlæggelse og samtale omkring søkortene. Der er dermed rum til uddybninger og diskussion i forhold til emnerne, som alle indledningsvis forholder sig til. Vi tror på, at dette vil betyde, at deltagerne i kraft af deres individuelle besvarelser, holder fast i deres egne oplevelser. Vores overvejelser om at give deltagerne rum til at argumentere enkeltvis er især rettet mod medarbejderne, idet vores forestilling er, at de ikke alle er vant til at argumentere for deres valg, på samme facon, som lederne måske i højere grad vil være det.

SPØRGEGUIDE Som det fremgår af vores teoretiske arbejdsgrundlag, afgrænser vi os til at undersøge medarbejdernes trivsel i forhold til lederens kommunikative udtryk omhandlende viden, vilje og kunnen. Inden for disse tre områder har vi derfor udformet 8 spørgsmål, så vi sikrer os, at vi stiller spørgsmål, der er knyttet netop til disse områder.

Vores tilgang er derfor at stille medarbejdere og ledere spørgsmål inden for de tre områder viden, vilje og kunnen for derigennem at der kan sikre

301 For indblik i medarbejdernes og ledernes udtalelser fra fællesdelen af møderne se empirimappen under: Behovsafdækining, Aktion 3, D og 4, C.


os svar der er knytte til alle tre begreber. På baggrund af de spørgsmål vi stiller, forestiller vi os at der vil opstå nogle områder som kan tegne de mønstrer, der tegner de fokusområder, vi skal arbejde videre med, og som vil være grundlaget for vores empiriske analyse. I vores stræben mod at indsamle data om - medarbejdernes trivsel i relation til ledernes kommunikative udtryk i forandringen – gør vi os også en række overvejelser omkring den måde vi spørger til deltagernes oplevelser af medarbejdernes trivsel. I seancen hvor deltagerne får muligheden for at fremlægge deres individuelle besvarelser, vil vi spørge hver enkel i forhold til hvert spørgsmål i ”spørgsskemaet” omkring, hvad de har svaret og hvorfor de har svaret således samt hvad lederne har gjort og hvordan medarbejdernes reaktioner (oplevelser) har været. Således er det vores ønske at spørge direkte til deltagernes oplevelser af sammenhængen mellem ledernes kommunikative udtryk og medarbejdernes trivsel.

Følgende spørgsmålsformer er en del af vores overvejelser i forbindelse med at få deltagerne til at fortælle om deres oplevelser og følelser, så vi kan sikre os et anvendeligt materiale.

Detaljerede spørgsmål; hvor vi ved hjælp af hv-spørgsmål får deltagerne til at uddybe deres udtalelser.

Illustrationsspørgsmål; hvor vi spøger efter konkrete eksempler eller oplevelser for at konkretisere det sagte.

Opklaringsspørgsmål; hvor deltagerne bedes afklare det sagte. Fortolkende spørgsmål; hvor vi omformulerer deltagernes udsagn,

for at tjekke om der er opnået en rigtig opfattelse er opnået.

Desuden vil vi være opmærksomme på ikke at anvende ledende spørgsmål, da det, som begrebet antyder, leder til bestemte svar [Kvale, 1997, s. 137]. Ydermere har vi i vores Kapitel omhandlende HRM som Praktisk Metode, været inde omkring proces- og ekspertkonsulenternes rolle. Den viden, vi har præsenteret her, vil vi ligeledes anvende i forhold til måden, vi spørger deltagerne og dermed forvalter vores rolle som HR-konsulenter på disse møder.

HVAD SKAL VI BRUGE?Idet vi ønsker at analysere os frem til, på hvilke områder ledernes kommunikative udtryk hæmmer og fremmer medarbejdernes trivsel, har vi behov for at fastholde udtalelser fra møderne. Som en konsekvens af vores dobbeltrolle som HR-konsulenter og aktionsforskere er møderne med


medarbejderrepræsentanter og ledere både et grundlag for besvarelsen af den ene af vores undersøgelsesspørgsmål samtidig med, at møderne er udgangspunkt for den videre proces i TF.

Vi ønsker at anvende konkrete citater i vores analyser såvel som i vores materiale i HR-processen i TF, hvorfor vi har valgt at båndoptage møderne og som nævnt efterfølgende transskribere disse302. Formålet er således at gengive det, der bliver sagt på møderne med deltagernes egne ord – ikke for at påpege hvem, der siger hvad men for at kunne finde frem til, hvad medarbejderne konkret siger om de områder der hæmmer og fremmer og for at kunne forholde ledernes udtalelser til de områderne, vi tolker medarbejderne påpeger. Således tager vi udgangspunkt i deltagernes egne udtalelser – det de konkret siger – hvilket, vi håber, betyder at deltagerne kan genkende de elementer, vi præsenterer for dem igen i den efterfølgende aktion. Samtidig har vi endvidere et relativt præcist materiale at oparbejde analysen ud fra. Transskriptionen mener vi er et udtryk for selektion, hvorfor vi i det følgende afsnit vil beskrive metoden for vores transskriptioner.

TRANSSKRIPTIONSMETODEVores transskriptioner udarbejdes på baggrund af båndoptagelser af fællessamtalerne på møderne. Vi båndoptager ikke de individuelle samtaler, da vores overvejelser i denne forbindelse er, at en båndoptager vil afholde deltagerne fra at tale frit. Denne del af møderne vil vi derfor transskribere på baggrund af præcise referater af deltagernes konkrete udtalelser. Vi vil præsentere vores overvejelser omkring gengivelser af deltagernes udtalelser, hvilket som nævnt forekommer i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3,C og 3,D samt 4,B og 4,C.

Vi ønsker først og fremmest, at vores transskriptioner skal afspejle deltagernes udtalelser, hvorfor vi eksempelvis ikke inddrager nonverbale elementer i transskriptionerne. Vi har derfor taget udgangspunkt i de minimale udskriftskonventioner fra Dansk standard for udskrifter og registrering af talesprog, 2. udgave, 1992303. Vi har derfor benyttet os af følgende retningslinier i forbindelse med transskriptionerne.

302 Transskriptionerne findes som nævnt i empirimappen under: Behovsafdækning, Aktion 3,C og 3,D samt 4,B og 4,C.303 Denne standard er udkommet i et tillæg til nyhedsbrevet SNAK, som er udgivet af styringsgruppen for initiativområde Dansk talesprog i dets variationer under Statens humanistiske Forskningsråd. Bladet samt tillæg har vi rekvireret hos Kirsten Gregersen ved Institut for Sprog og Kommunikation på Odense universitet.


Teksten skrives i normal ortografi, dog benyttes store begyndelsesbogstaver og vi skriver tal i form af eksempelvis ”23”

Vi anvender kommatering og punktum i transskriptionerne, for at lette læsningen af materialet.

Ordrækkefølgen er den samme som på båndene. Uforståelse sekvenser markeres med (…) Idet vi ikke er interesserede i overlappende tale markerer vi ikke

dette i transskriptionerne. Vi ændrer navnene på de deltagere, for at sløre deres identitet Vi ændrer ”hun” og anvender således kun ”han”, hvilket ligeledes er

et forsøg på at sløre deltagernes identitet Vi anvender ligeledes betegnelsen I(1) og I(2), (for Interwiever 1 og

2) som en betegnelse for vores rolle i møderne

Med disse punkter som retningslinier, mener vi at transskriptionerne er tilstrækkelige til anvendelse i HR-processen såvel som den empiriske trivselsanalyse.

Vi har nu redegjort for vores metodiske overvejelser i forbindelse med indsamling af empirien i forhold til vores empiriske trivselsanalyse, og dermed udvist gennemsigtighed overfor læseren omkring, hvordan vi vil generere materiale til det, vi vil undersøge.


BILAG 4:EKSEMPEL PÅ VVK-MODELLEN Følgende er et eksempel vi har opstillet, for at uddybe og skabe større forståelse af VVK-modellen. Vi har bygget eksemplet op omkring vores tolkninger i den empiriske trivselsanalyse samt de refleksioner vi har foretaget i den overordnede trivselsanalyse.

ET EKSEMPEL…I forbindelse med vores opsamling af den empiriske trivselsanalyse betragtede vi, på hvilke områder medarbejderne gav udtryk for, at de manglede vvk. Vi opstillede på daværende tidspunkt en lille model eller oversigt over, hvordan områderne var placeret i forhold til manglende vvk hos medarbejderne. Forholder vi denne model eller disse oplysninger til VVK-modellen tegner billedet sig således;




LedernesViden

LederensVilje

LedernesKunnen

Ud fra den empiriske trivselsanalyse kan vi alene betragte om medarbejderen mangler vvk inden for de opstillede områder. Det er ikke muligt ud fra disse analyser at komme nærmere lederens manglende VVK i forhold til de opstillede områder, hvorfor vi har illustreret områderne i cirkler, der går på tværs af ledernes VVK.


Områderne: - Orientering- Roller - Kompetencer

Områderne:- Roller- Synlighed- Opmærksomhed- Uddelegering- Krav

Området- Krav

Vi forholder os først til, hvorfor lederne ikke kommunikerer vvk i denne overordnede trivselsanalyse. I forbindelse med ovenstående gennemgang af aspekter, der indkredser, hvorfor der kan opstå menneskelige omkostninger, inddrager vi således nogle eksempler til at illustrere, at de menneskelige omkostninger opstår, idet lederne ikke har VVK. I disse refleksioner forholder vi således Ledernes VVK til medarbejdernes vvk.

Vi har inddraget området Orientering i forbindelse med vores overordnede trivselsanalyse og vi anvender derfor Orientering i dette eksempel. I forhold til nedenstående VVK-model, har vi valgt at placere Orientering i det øverste felt til venstre i modellen, fordi vi i den empiriske analyse har analyseret os frem til, at medarbejderne mangler viden på dette område – dette ses ligeledes af ovenstående model. I vores overordnede trivselsanalyse har vi endvidere reflekteret os frem til, at lederne ikke har Viden på dette område til at kommunikere viden til medarbejderne. Der er således tegn på manglende viden hos medarbejderne og samtidig manglende Viden hos lederne, hvorfor medarbejdernes trivsel hæmmes, og der kan opstå menneskelige omkostninger. Vi placerer derfor Orientering i det øverste felt til venstre i VVK-modellen.




LedernesViden

- Orientering - Uddelegering - Krav

LederensVilje

- Roller

LedernesKunnen

- Synlighed

Vi har ligeledes placeret de andre områder, som vi har inddraget i vores refleksioner i den overordnede trivselsanalyse, ind i modellen for at illustrere de områder, hvor vi ser, at lederne mangler VVK til at kommunikere den vvk, som vi har analyseret os frem til, at medarbejderne mangler i den empiriske trivselsanalyse.

Vi har således forsøgt at illustrere, hvordan man kan anvende modellen ved at forholde elementer fra en forandring til VVK-modellen. Vi mener derfor, at modellen kan anvendes i praksis til at indkredse på hvilke felter, lederne ikke kommunikerer vvk, og hvorfor de ikke gør det. Herefter kan der handles aktivt i forhold til at forbedre kommunikationen i forhold til netop de indkredsede felter.


BILAG 5:PROCESBESKRIVELSE

Følgende er en kort beskrivelse af vores lange proces - for som vores vejleder siger ”…man skal jo ikke skrive alt, hvad man tænker”. Gennem udarbejdelsen af dette speciale har vi anvendt hinandens ressourcer, hvor de har været stærkest og samtidig udfordret hinanden på områder, hvor vi hver især var mindre ressourcestærke. Det betyder, at vi begge har arbejdet med alle elementer; teoretiske -, metodiske -, praktiske - såvel som tekniske elementer i specialet…

Vi har derfor også begge deltaget aktivt i tilrettelæggelsen af den empiriske HR-proces og som Aktionsforskere forholdt os til samtlige afsnit i specialet, hvorfor vi mener, at udarbejdelsen af specialet ikke kunne have foregået hverken uden den ene eller anden.

Vi har udarbejdet en opbygning af hvert enkelt afsnit i specialet i samarbejde, ligesom vi begge er kommet med input til samtlige afsnit. Vi har ikke skrevet samtlige første udkast til hvert afsnit i et tæt samarbejde, men har begge arbejdet aktivt med alle afsnit, for som nævnt at trække på hinandens ressourcer og ydermere oparbejde en bevidsthed omkring vores forforståelser i forbindelse med de enkelte afsnit. Vi vælger derfor at udarbejde følgende ansvarsliste, som ikke beskriver vores proces mere præcist end nærværende beskrivelse.

ANSVARSLISTEVi har skrevet vores Abstract i fællesskab, ligesom det er tilfældet for vores Indledning. Louise har skrevet første halvdel af Hvordan vi Besvarer Problemformuleringen, mens Line har skrevet den sidste del. Ligeledes har Louise skrevet den første halvdel af vores Kontekstforståelse, og Line har igen udarbejdet anden halvdel. I det Teoretiske Arbejdsgrundlag har Line skrevet den første halvdel, mens det er Louise, der har fået ansvaret for den sidste halvdel. I Videnskabelig Metode samt HRM som Praktisk Metode er det ligeledes Line, der har skrevet den første halvdel, mens Louise har skrevet anden halvdel i hvert af disse kapitler. I kapitlet Vores Dobbeltrolle er det derimod Louise, der har skrevet den første del og Line, der har udarbejdet anden del, hvilket også er tilfældet for Kapitlet Processen omhandlende vores praktiske HR-proces i TF. Analyse samt Konklusion,


har vi udarbejdet i fællesskab, hvorfor det ikke er muligt at dele ansvaret for disse kapitler op imellem os. De to af sluttende afsnit Perspektivering og Metoderefleksion har Louise henholdsvis skrevet første og anden halvdel af, hvorfor det er Line, der har arbejdet med henholdsvis den anden og den første del af disse kapitler.


dtf-rejser - projekter.aau.dkprojekter.aau.dk/projekter/files/6143433/speciale incl bila… ·...

Documents