SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

19V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 1 5

In het vorig artikel ‘De balans tussen Cash, Kosten en Service. De Supply Chain Drie-hoek’ introduceerden we de idee dat bij supply chain management alles draait om het balanceren van de drie hoeken

van een driehoek: cash, kosten en service. We bespraken ook dat bij veel ondernemingen een gebrek aan afstemming heerst tussen de drie hoekpunten. Sales probeert de service te verhogen om de topline te handhaven. Ope-rations legt dan weer de focus op de kosten. Finance legt de nadruk op working capital. Zonder afstemming blijven ondernemingen in het midden steken. Streef naar alignment als je de doelstellingen bepaalt. Zorg voor een continue afstemming door voorraadrotatie als KPI te delen. In dit artikel beschouwen we de Supply Chain Driehoek driedimensioneel om het concept van de ‘best-practice-grens’ toe te lichten.

Om te beginnen brengen we die grens per twee dimensies in kaart. Figuur 1 illustreert dat voor voorraad en service. De idee bestaat erin dat meer service gewoonlijk een hogere voorraad betekent (of lagere rotaties). Mogelijke voorbeelden zijn: kor-tere levertijden, een hogere vulgraad, een breder productportfolio, … Ze verhogen de service maar vereisen een hogere voorraad.

Zoals figuur 2 laat zien, kunnen ondernemingen die zich nog niet op de best-practice-grens bevin-den, nog steeds verbeteren op beide dimensies tegelijkertijd, i.e. voorraad verminderen (de rotaties verhogen) en de service verbeteren. De ware tra-de-off tussen enerzijds hogere rotaties en ander-zijds een hogere servicegraad is weggelegd voor de ondernemingen die de best-practice-grens bereikt hebben. De leiders zullen er voortdurend naar streven de best-practice-grens te verschui-ven om aan die trade-off te ontkomen. De achter-blijvers kunnen op beide dimensies verbeteren door best practices aan te nemen. Een mogelijk voorbeeld is de veiligheidsvoorraadberekeningen

FIGUUR 1

De best-practice-grens – Voorraad vs Service

FIGUUR 2

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – Voorraad vs Service

De ‘Best-Practice-Grens’ bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek De kracht van Orbit-grafieken (2)

FIGUUR 3

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – Service vs Kosten

Artikel 2 van vijfdelige reeks gebaseerd op het boek ‘Supply Chain Metrics That Matter’ van Lora Cecere

W W W . V A L U E C H A I N . B E20

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

nauwkeuriger te maken en een stochastische voor-raadoptimalisering in te voeren.

Net zoals er een best practice grens bestaat voor voorraad-service, is er ook een voor kosten-ser-vice (zie figuur 3). Als we de service optrekken,

gaan daar over het algemeen ook extra kosten mee gepaard. Als we uitgaan van een vaste voor-raadhoogte, dan kan een hogere service komen van ‘excess’ of zogenaamde ‘sprint’ capacity, waar-door we snel kunnen reageren op onvoorspel-bare vraag. Misschien kiezen we er ook wel voor

goederen als luchtvracht te versturen in plaats van tragere transportmodi als het spoor of vrachtwa-gens in te zetten. Die voorbeelden verkorten de doorlooptijden, verbeteren de wendbaarheid en bijgevolg de service, maar er gaan wel extra kosten mee gepaard. Ondernemingen die zich nog niet op de best-practice-grens bevinden, kunnen ook hier weer tegelijkertijd op beide dimensies verbe-teren. De ware trade-off bevindt zich enkel op de best-practice-grens.

Figuur 4 illustreert de bevinding dat voorraad kan worden vervangen door kosten en vice versa. Ener-zijds kunnen we de rotaties vermeerderen door onze leveranciers extra te betalen. Misschien zijn ze wel bereid vaker te leveren of een deel in consigna-tie te geven (cfr. de gele pijl in figuur 4). Anderzijds kunnen we onze kosten reduceren door de batch-groottes in de productie of de MOQ’s (Minimum Order Quantities) in procurement te verhogen. Het zal de kosten doen verminderen maar de voorraad verhogen of de rotaties verlagen (cfr. de groene pijl in figuur 4).

Zoals eerder vermeld, kunnen ondernemingen die de best-practice-grens nog niet hebben bereikt, ook hier weer verbeteren op beide dimensies tege-lijkertijd. Dat wordt weergegeven links in figuur 4.

Als we het tweedimensionele verhaal blijven vol-gen, waarbij we de best-practice-grens per twee dimensies beschouwen, en ervan uitgaan dat de derde een constante is, kunnen we de redenering eenvoudig uitbreiden naar drie dimensies, zoals figuur 5 aantoont. Bij drie dimensies wordt de best-practice-grens voorgesteld als een best-prac-tice ‘oppervlak’. Als we ons onder dat oppervlak bevinden, kunnen we tegelijkertijd op alle drie de dimensies verbeteren. Als we ons eenmaal op het oppervlak bevinden, proberen we het oppervlak te verschuiven, maar op korte termijn moeten we wellicht minstens 1 dimensie opofferen om een andere te verbeteren.

Orbit-grafieken gebruiken om EBIT versus voorraadrotaties te benchmarkenIn haar uitstekende boek ‘Supply Chain Metrics that Matter’ (John Wiley & Sons, 2015) laat Lora Cecere zien hoe we de ‘best-practice-grens’ kunnen ont-hullen door gebruik te maken van zogenaamde ‘Orbit-grafieken. Ze linkt dat ook aan een elegante discussie over de nood aan kracht, evenwicht en veerkracht of weerbaarheid.

FIGUUR 4

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – Voorraad vs Kosten

FIGUUR 5

Verbeteren ‘op’ of ‘onder’ de best-practice-grens – in 3 dimensies

FIGUUR 6

Orbit-grafiek met ‘EBIT%’ versus ‘Voorraadrotatie’ voor drie concurrerende technologiebedrijven

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

21V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - O K T O B E R 2 0 1 5

In figuur 6 zien we een orbit-grafiek voor drie concurrerende technologiebedrijven. Op de X-as zien we de voorraadrotaties, terwijl de Y-as de EBIT weergeeft als een percentage van de netto-verkoop. Elke stip vertegenwoordigt een jaar. We volgen de evolutie van de drie concurrenten in de laatste tien jaar.

De EBIT combineert de ‘service’- en ‘kosten’- dimensie van onze Supply Chain Driehoek. Service is een driver voor de omzet, dus dat wordt in de EBIT weerspiegeld. De kosten die in de EBIT wor-den weerspiegeld zijn de ‘aankoopkosten van goe-deren’, de zogenaamde ‘verkoopkosten, algemene kosten en administratiekosten’, eventuele waarde-vermindering en afschrijfkosten van R&D-uitgaven, eerdere investeringen in vaste activa, …

In plaats van gebruik te maken van ‘voorraadrota-tie’ zouden we ook de ‘cash conversiecyclus’ kun-nen gebruiken als een meer algemene maatstaf van de ‘Cash’ zijde van de supply chain driehoek.

In plaats van EBIT te gebruiken, kunnen we ook EBTIDA gebruiken, brutowinst, nettowinst, … als een gecombineerde maatstaf over de service- en de kostenas in de supply chain driehoek.

Als we figuur 6 bekijken, kunnen we stellen dat bedrijf 2 wel sterk is in voorraadrotatie, maar het is niet in evenwicht. Het heeft een gemiddeld EBIT% van 0,68%, wat ondermaats lijkt. Bij bedrijf 3 is er een beter evenwicht tussen de voorraadro-tatie en EBIT%, maar het heeft dan weer te weinig veerkracht. Tussen 2007 en 2008 kreeg het bedrijf klappen, hoogstwaarschijnlijk als gevolg van de financiële crisis en het raakte er niet weer bovenop. Bedrijf 1 daarentegen kreeg ook klappen door de crisis, maar herstelde zich in 2010, 2011 en 2012 om opnieuw zijn EBIT% van voor de crisis te halen met een hogere voorraadrotatie. De prestaties van 2014 zijn achteruitgegaan.

Kortom, als investeerder zoeken we naar sterkte, evenwicht en veerkracht. Vroeg of laat is elke markt onderhevig aan een of andere verstoring en wel-licht zien we die niet komen. Daarom is veerkracht waarschijnlijk het hoogste goed.

Extended Orbit-grafieken om de best practice grens te ontdekkenIn figuur 6 ‘lijkt’ het of bedrijf 2 niet in balans is. Maar we moeten voorzichtig zijn met conclusies trekken. Als we bedrijf 1, 2 en 3 vergelijken, zou de

echte maatstaf moeten zijn ‘wat is de EBIT gegene-reerd per voorraaddollar’. Het is ok als de EBIT lager is, zolang de EBIT per voorraaddollar maar hoger is.

Figuur 7 illustreert de curve voor de minimum-, de mediaan- en de maximum-EBIT per geïnvesteerde dollar voor bedrijf 1. Van de laatste tien jaar namen we het jaar met de hoogste EBIT per voorraaddol-lar, dat met de laagste en dat met de mediaan. Voor die jaren hebben we aangetoond welke andere combinaties van EBIT en voorraadrotaties tot dezelfde EBIT per voorraaddollar zouden hebben geleid. Als een benchmark vertrekkende van onze

eigen historiek kunnen we al stellen dat eender welke combinatie op of vlakbij de maximumcurve een goede combinatie is. Als we het al eens deden, kunnen we het nog eens.Figuur 7 laat zien dat bedrijf 2 op een lijn zit met de mediaan-prestaties van bedrijf 1 over de afgelopen twee jaar. Dat komt wellicht als een verrassing als we terugkijken naar figuur 6!

Figuur 8 geeft ook de minimum-, mediaan- en maximum-curves voor bedrijf 2 en bedrijf 3 weer. De grafiek onderaan rechts vergelijkt de mediaan-curves voor bedrijf 1, 2 en 3. We zien dat de medi-aanprestaties voor bedrijf 1 en 3 vergelijkbaar zijn.

FIGUUR 7

Minimum-, mediaan-, maximum-EBIT per voorraaddollar voor bedrijf 1

FIGUUR 8

Minimum-, mediaan-, maximum-EBIT per voorraaddollar voor bedrijf 1, 2 en 3

W W W . V A L U E C H A I N . B E22

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De mediaanprestaties op tien jaar liggen voor bedrijf 2 duidelijk onder deze van bedrijf 1 en 3, al lijkt het in de laatste twee jaar een inhaalbe-weging te hebben gemaakt.

Wat is nu de ‘best-practice-grens’ en wat zou de target voor bedrijf 1 moeten zijn? Wel, zoals we in figuur 9 kunnen zien, zou bedrijf 1 in 2015 op zijn minst moeten terugkeren naar zijn mediaancurve.

Dat betekent:- ofwel terugkeren naar rotaties rond 3,75 bij een EBIT% rond 7%;- ofwel de EBIT% terug naar 8% à 9% optrekken als de voorraadrotaties rond 3 blijven.

Figuur 10 geeft een set van meer uitdagende tar-gets aan. Als we de prestaties van bedrijf 3 voor de crisis als de ‘best-practice-grens’ beschouwen,

dan zijn die meer uitdagende doelstellingen voor bedrijf 1:- de rotaties te verhogen van 3,75 naar ongeveer 4,75 bij een EBIT% rond 13%- of de EBIT% te boosten naar 20% als de voor- raadrotatie rond 3 blijft.

Die targets lijken misschien te agressief, maar bedrijf 3 heeft die performantie wel 3 jaar op een rij gehaald: in 2004, 2005, 2006. Een gedetailleerde analyse van hun prestaties zou opportuniteiten voor bedrijf 1 moeten aantonen om dezelfde rich-ting op te gaan.

De twee opties gaan een sterk andere richting uit. Dat lijkt vreemd, maar in een volgend artikel zullen we aantonen dat het bepalen van de richting neer-komt op het bepalen van de strategie.Dr. Bram Desmet, Adjunct-professor in Operations

en Supply Chain aan Vlerick Business School

FIGUUR 9

Bepalen van de targets voor bedrijf 1 op basis van de analyse EBIT% vs Voorraadrotatie

FIGUUR 10

Bepaling van meer uitdagende targets voor bedrijf 1 op basis van de analyse EBIT% vs Voorraadrotaties