dx organizacional (1)
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Diagnostico Organizacional de una MunicipalidadTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLOBENEDICTO XVI
INTEGRANTES:
Castillo Cosavalente Oscar Daniel
Madrid Vizcarra Maria Alejandra
CARRERA:
Psicología
CICLO:
NOVENO
PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES I
ASESORA:
Susana Coronado Matta
SUPERVISORA:
Susana Coronado Matta
CENTRO DE PRÁCTICAS:
Municipalidad Distrital de Víctor Larco Herrera
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1. INTRODUCCION
El presente trabajo fue elaborado en la Municipalidad Distrital de Víctor Larco, como parte de las
Prácticas Pre-Profesionales realizadas por estudiantes de Psicología del noveno ciclo de la Universidad
Católica de Trujillo, con la finalidad de diagnosticar la situación actual de la institución, las relaciones de
grupos e individuos, potencialidades y problemáticas; y en base a esto proponer estrategias de mejora,
las cuales contribuirán al mejor funcionamiento de la Municipalidad. La necesidad de un diagnóstico
organizacional apremia debido a que la Municipalidad esta inmersa en medio de otras instituciones,
donde ocurren procesos que las obligan a adaptarse, en un contexto en el que se toman decisiones que
las afectan y por tanto se encuentra en cambio constante con el fin de adaptarse al entorno (Esquivel,
María; 2015). Es necesario conocer qué somos, dónde estamos y cómo las hacemos las cosas para
luego realizar las correcciones adecuadas fortaleciendo los aspectos positivos y eliminando las
debilidades que tengamos dentro de nuestras organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de una
situación actual a una deseada. El diagnostico organizacional permite la reducción de costos, el aumento
de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de altos estándares
de calidad, en otras palabras una planificación verdaderamente estratégica (Chiavenato, 2007). Por tanto,
el diagnóstico organizacional no sólo es forzoso sino más bien indispensable, al ser una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y ser capaz de utilizarlos
en provecho de los fines que la organización haya definido para sí. Así mismo, se entiende que el
diagnóstico organizacional se realiza como un proceso de medición de la efectividad organizacional bajo
un enfoque sistémico y visualizando el impacto del sistema organizacional sobre sus miembros.
(Esquivel, María; 2015). Para la elaboración de éste diagnóstico fue necesario utilizar un instrumento que
proporcionaron datos informativos específicos acerca de la situación de la Municipalidad. Este
procedimiento se realizó en todos los niveles de la institución (gerencial, administrativo, recursos
humanos, planificación, seguridad, entre otros) arrojando información relevante y significativa que
permitieron analizar, tanto las causas como los factores que intervienen en la formación de las
necesidades detectadas dentro de la empresa, para posteriormente formular de manera adecuada, un
plan de acción que permita trabajar con éstas áreas de oportunidad de la empresa, con el fin de
corregirlas y así se lleve a cabo un buen desarrollo laboral dentro de la misma.
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2. FUNDAMENTACION
2.1. PROPÓSITO:
La responsabilidad de la dirección en las organizaciones es determinar ¿Qué es la organización? Y
hacia donde se dirige, manifestando los propósitos y la misión de la organización, misma que se
debe comunicar a sus empleados. Una definición de la misión debe dar respuesta a tres preguntas
¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? Y ¿Por qué lo hacemos? Por lo que Chiavenato dice que la
misión “Es la de aclaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del
mercado” (Chiavenato, 2007), en pocas palabras la misión define el papel de la organización dentro
de sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y existir. “Solamente con los
propósitos o la misión se puede elaborar los objetivos, estrategias y planes tácticos en las
organizaciones” (G. Flores Solís, 2014). Si todos los empleados conocen la misión y valores que
orientan su trabajo, todo resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y como contribuir
de manera eficaz al éxito de la organización. Los propósitos de la organización son importantes,
porque:
- Proporcionan guías y son cimientos para la planeación
- Crean la naturaleza de la organización
- Estructuran la forma de distribución de los recursos
- Determinan el tamaño de la empresa y la identifica ante su personal y la sociedad con una
imagen de responsabilidad social.
- Definen el éxito o fracaso de la empresa, ya que pueden direccional el destino de la misma. La
misión y los propósitos se formulan para que perduren junto con la organización, no obstante
están sujetos a modificaciones debido a las actividades cambiantes del entorno y de la propia
empresa. Cuando se cultiva la misión, todos los miembros de la organización trataran no solo
de servir al cliente, sino también de superar sus expectativas y dejarle satisfecho.
2.2. ESTRUCTURA:
Se refiere a la forma en que la organización divide el trabajo en las diversas áreas, bien sea de
manera horizontal en departamentos y secciones o vertical en niveles jerárquicos, contempla
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también la organización matricial para realizar proyectos específicos. Existen a su vez en este
elemento reglas, procedimientos, metas y planes para la gestión del comportamiento humano en las
organizaciones. (Esquivel, María; 2015). La estructura organizacional es fundamental, porque ayuda
a determinar el grado de participación que tienen los empleados en la toma de decisiones de la
organización y la manera en que se interrelacionan en los distintos niveles. (G. Flores Solís, 2014).
Existen seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura de
su organización: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del
control, centralización y descentralización, así como la formalización de la estructura (Robbins
Stephen P., 2009). Para crear el tipo correcto de organización y asegurar que el personal es
apropiado requiere de una cantidad considerable de planeación. A ninguna organización le es
posible cambiar de la noche a la mañana, y por eso es importante contar con una estructura
adecuada.
2.3. RELACIONES:
Los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca tienen objetivos e
intereses idénticos, esto se puede evitar si hay una buena comunicación entre todos sus
colaboradores. La comunicación, por tanto, tiene un papel relevante en las organizaciones, como
elemento de unión al proporcionar los medios para transmitir la información necesaria para la
realización de las actividades y el logro de las metas y objetivos de la organización. “Las
organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que integra y coordina
todas sus partes” (Chiavenato, 2007).
2.4. RECOMPENSAS:
Las recompensas (también llamadas compensaciones) dentro de la organización sirven para
reconocer el desempeño adecuado de los trabajadores en la organización. (G. Flores Solís, 2014).
“La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas
de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la
organización” (Chiavenato, 2007). Su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que
a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
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Sin compensación adecuada es probable que los colaboradores disminuyan su desempeño,
incremente el nivel de quejas o que abandonen la organización (G. Flores Solís, 2014).
2.5. LIDERAZGO:
La palabra líder tiene una acepción más amplia y su función trasciende el mero rol administrativo de
dirección y coordinación, incluyendo dimensiones personales que tienen que ver con la motivación y
la persuasión de grupos humanos a los que inspira, señala también que el líder adopta un patrón
típico de conducta con el fin de guiar a los trabajadores a alcanzar las metas de la organización, ello
conforma su estilo de liderazgo el cual está basado en las experiencias, la educación, el género, la
capacitación, y el estímulo que motiva al líder en diferentes circunstancias. (Esquivel, María; 2015).
El líder dentro de la organización es un elemento importante porque ejecuta tareas y actúa en una
forma que proporciona a sus seguidores satisfacción. Los líderes activan la voluntad de una
persona, muestran y guían hacia el camino a los miembros del grupo para la realización del trabajo
y logro de los objetivos establecidos. El líder creador de la cultura proporciona visión a sus
seguidores, y requiere de hacer contacto con su gente de tal manera que movilice su energía,
generando una actitud y un espíritu productivo; también requiere de comunicación para otorgar a
otros dirección, si el líder es incapaz de comunicar sus planes, así puedan ser extraordinarios, la
gente que lo rodea será incapaz de realizar directivas; porque una empresa sin liderazgo, operaría
con personas y máquinas en confusión. (G. Flores Solís, 2014).
2.6. MECANISMOS AUXILIARES:
Los mecanismos auxiliares ayudan a la organización a realizar sus operaciones y optimizan la
calidad de sus productos; se constituyen por los procesos y medios que son necesarios para
atender la supervivencia de la organización: planeación, control, presupuestación y sistemas de
información. Los procesos y medios mencionados ayudan a que los miembros de la organización
desempeñen sus respectivas funciones y alcancen los objetivos organizacionales correspondientes.
Entre los mecanismos de apoyo que puede tener las organizaciones están: finanzas y logística,
capacitación y tecnología. (Esquivel, María; 2015).
2.7. ACTITUD AL CAMBIO.
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La vida de las organizaciones es un mar de cambios. Día a día las empresas enfrentan nuevos
retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando
siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño. En
estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia
de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para
retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que
llevan la dirección de la organización a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener
la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua. La actitud del cambio
consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la organización, por
ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una
aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia
(Esquivel, María; 2015).
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar, analizar, determinar, describir y ejecutar la Gestión Laboral a través de la administración de
herramientas y estrategias, como el uso de habilidades conceptuales, técnicas y humanas que permita
mejorar el desempeño de los colaboradores.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
a. PRÓPOSITO: Identificar el grado en que los colaboradores perciben claramente la misión y los
fines de esta, y si apoyan el propósito de la organización.
b. ESTRUCTURA: Conocer como están distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de la
organización.
c. LIDERAZGO: Identificar en qué medida las actitudes, conductas y habilidades de dirigir de los
superiores permite orientar y motivar el trabajo y desarrollo de sus colaboradores.
d. RELACIONES: Identificar el grado de eficacia en las relaciones interpersonales y
comunicación entre los miembros de la Organización.
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e. RECOMPENSAS: Diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización
recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.) y lo que
los miembros de la organización sienten que les trae recompensas o castigos.
f. MECANISMOS ÚTILES: Determinar en qué medida los procesos y medios de la organización
satisfacen la gestión de los miembros de esta.
g. ACTITUD AL CAMBIO: Identificar el grado de predisposición por parte de los colaboradores y
directivos para adaptarse a nuevos cambios y circunstancias.
4. MARCO TEORICO
4.1. DEFINICIÓN
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de
la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas. El diagnostico no es un fin en sí mismo, sino que
es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o puesto para
descubrir las fuentes de problemas y áreas de posibles mejoras. Requiere la recopilación de
datos sobre las operaciones actuales, al análisis de tales datos y la obtención de
conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnóstico correcto y preciso de los
problemas y funcionamiento organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida
para el cambio organizacional planeado. La información necesaria para diagnosticar los
problemas organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios, entrevistas u observaciones y
los registros de la organización. Una ventaja del proceso de recopilación de información es que
incrementa la conciencia de la necesidad del cambio. Para diagnosticar una organización, los
administradores deben tener una idea de qué información deben reunir y analizar. Las
opciones sobre que buscan dependen inevitablemente de las percepciones de los gerentes, las
prácticas de liderazgo empleadas, forma en que la organización está estructurada, cultural,
clima y etc.
4.2. CONDICIONES DEL D.O.
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- Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y
el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional
para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla) es decir, que éste
dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
- El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de
información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
- El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente
confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que
proporcionaron la información.
- También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las
fuentes de las que se obtuvo la información.
- El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los
acuerdos que haga con el consultor.
4.3. ELEMENTOS DEL D.O.
a. GENERACIÓN DE INFORMACIÓN.
La cual abarca a su vez tres aspectos:
- La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
- La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los
métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtendría desde el consultor (observación).
- La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del
sistema.
b. ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
En donde es necesario considerar tres aspectos claves:
- El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
- El almacenamiento apropiado de los datos.
- El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
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c. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el
propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
4.4. PERSPECTIVAS DEL D.O.
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural,
cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen
a dos tipos de diagnóstico:
4.4.1. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el
auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos,
métodos y la interpretación de los resultados).
a. OBJETIVOS
- Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los
diferentes canales de comunicación.
- Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
- Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
- Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
b. MÉTODOS Y TÉCNICAS
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de comunicaron, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias criticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes. Las
técnicas aplicables son:
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- ENTREVISTAS. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una organización.
- CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad
de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; el
análisis estadístico.
- ANÁLISIS DE TRANSMISIÓN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización,
desde su puno de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la
misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal
y la manera como se procesa la información.
- EL ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS DE COMUNICACIÓN. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
- ANÁLISIS DE REDES DE COMUNICACIÓN. Analiza la estructura de comunicación
de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que
grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los
grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la
cantidad de información difundida.
- LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista
se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
4.4.2. DIAGNÓSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores
y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
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4.5. OBJETIVOS.
- Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organización.
- Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
- Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de
los miembros de la organización.
4.6. CATEGORÍAS.
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen,
más rico y acertado resultará el diagnóstico. Las manifestaciones conceptuales y simbólicas
están constituidas por las siguientes categorías y elementos:
- ESPIRITUALES: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historias.
- CONDUCTUALES: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
- MATERIALES: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
4.7. MÉTODOS Y TÉCNICAS
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,
básicamente podemos hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo. Con el primero se
busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior
comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al
analizar los datos. Las técnicas aplicables son:
- OBSERVACIÓN. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro más del grupo (observación del participante) o bien por observarlos desde
fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en
cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y
evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades
cotidianas del grupo.
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- ENTREVISTAS INDIVIDUALES. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo
que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima
de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
- ANÁLISIS DE DOCUMENTO. El investigador reunirá una colección de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen
sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a interferir algunos
aspectos importantes de la cultura de la misma
- DISCUSIÓN EN GRUPOS PEQUEÑOS. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
- DRAMATIZACIÓN. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles relaciones y situaciones de trabajo.
- TÉCNICAS PROYECTIVAS. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas
que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad
- ENCUESTA. La informaron recogida por medio de esta técnica puede emplearse para
un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas
que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede
utilizarse para levantar las encuestas es el cuestionario.
4.5. DEFINICIÓN DE LOS 7 FACTORES
4.5.1. PROPÓSITO
4.5.1.1. DEFINICIÓN
Toda organización pretende alcanzar un propósito. Un propósito organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende
para el futuro. Al alcanzar el propósito, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
actual, por lo tanto, el propósito deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A
continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra propósito.
- Los propósitos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
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- Los propósitos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
- Un propósito se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
- Los propósitos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden
parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo.
- Estos propósitos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de
la estrategia que se elija.
- Los propósitos son una obligación que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.
4.5.1.2. FUNCIONES
a. PRESENTACIÓN DE UNA SITUACIÓN FUTURA: Se establecen objetivos que
sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
b. FUENTE DE LEGITIMIDAD: Los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. SIRVEN COMO ESTÁNDARES: Sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organización.
d. UNIDAD DE MEDIDA: Para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organización.
4.5.1.3. CARACTERÍSTICAS
Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que
reflejan su utilidad. Los propósitos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello);
presentan propósitos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el
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plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas. Los
propósitos deben reunir alguna de estas características:
a. CLARIDAD: Un propósito debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
b. FLEXIBILIDAD: Los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c. MEDIBLE O MESURABLE: Los propósitos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. REALISTA: Los propósitos deben ser factibles de lograrse.
e. COHERENTE: Un propósito debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir
a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
f. MOTIVADOR: Los propósitos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g. DEBEN SER DESEABLES Y CONFIABLES POR LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN.
h. DEBEN ELABORARSE CON LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL DE LA
EMPRESA (administración por propósitos).
4.5.1.4. TIPOS
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar propósitos con o sin
ánimo de lucro. Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o
largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.
a. LARGO PLAZO: Están basados en las especificaciones de los propósitos, son
notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los propósitos de largo plazo son llamados también los propósitos
estratégicos en una empresa. Estos propósitos se hacen en un periodo de 5 años y
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mínimo tres años. Los propósitos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio. Sobre los propósitos generales de una empresa:
- Consolidación del patrimonio.
- Mejoramiento de la tecnología de punta.
- Crecimiento sostenido.
- Reducción de la cartera en mora.
- Integración con los socios y la sociedad
- Capacitación y mejoramiento del personal
- Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la
empresa.
- Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
b. MEDIANO PLAZO: Son los propósitos tácticos de la empresa y se basan en
función al propósito general de la organización. También son llamados los
propósitos tácticos ya que son los propósitos formales de la empresa y se fijan por
áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.
c. CORTO PLAZO: Son los propósitos que se van a realizar en menos un periodo
menor a un año, también son llamados los propósitos individuales o los propósitos
operacionales de la empresa ya que son los propósitos que cada empleado
quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los
propósitos a corto plazo puedan contribuir al logro de los propósitos a plazos
intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
propósito y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en
términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
4.5.1.5. IMPORTANCIA
Los propósitos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:
a. GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES: Una parte importante en la responsabilidad de
los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de
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la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se
convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
propósitos.
b. GUÍA PARA LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN: Dado que la ineficiencia se
convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes
luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se
define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una
empresa invierte para alcanzar sus propósitos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar
la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
propósitos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos
limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
c. GUÍA PARA LA COHERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN: El personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los propósitos de la
empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la
planeación efectiva.
d. GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: El desempeño de todo el personal de
una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que
se puede hacer para aumentar. Los propósitos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan
más al cumplimiento de los propósitos organizacionales deben ser considerados como los
miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la
productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus propósitos.
4.5.2. LIDERAZGO
4.5.2.1. DEFINICIÓN
Se define como “ un proceso de influencia social” en que el líder busca la participación
voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales.
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Los líderes construyen equipos, generan cohesión y resuelven conflictos en el nivel
grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar diferencias.
Influir en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos
organizacionales.
4.5.2.2. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER.
Entendemos el líder por las siguientes características:
- El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
que ahí existen.
- La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales
únicos, universales (estatura, baja aspecto, voz, etc)
- Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante , o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
- Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según
sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas
también carisma.
- Por último, otra exigencia que se la presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad,
nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
4.5.2.3. TEORÍAS DE RASGOS Y COMPORTAMIENTO
a. TEORÍA DE RASGOS: A principios del XX, prevalecía la creencia de que los
líderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas personas poseen rasgos
innatos que los convierten en líderes exitosos. Un rasgo de líderes es un
característica física o de la personalidad que puede usarse para diferenciar a los
líderes de los seguidores. El prototipo de liderazgo es una representación mental
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de los rasgos y comportamientos que en opinión de la persona poseen los
líderes, así pues, se entiende a percibir como líder a alguien que muestra
rasgos o comportamiento compatibles con el prototipo. La investigación de Lord
demostró que se percibe como líderes a las personas con rasgos correspondientes
a la inteligencia, masculinidad y dominio. Género y Liderazgo: La participación
creciente de las mujeres en la fuerza laboral ha generado mucho interés para
entender las similitudes y diferencias entre los líderes y lideresas:
- Se conceptúa que hombre y mujeres despliegan más liderazgo de
tareas y liderazgo social.
- Las mujeres usan un estilo más democrático o participativo que los
hombres, y éstos un estilo más autocrático y directivo.
- Las ejecutivas, calificadas pos sus colegas, administradores y
subordinados directos, tuvieron calificación más alta que los ejecutivos
en diversos criterios de efectividad.
b. TEORÍAS DE ESTILOS CONDUCTUALES: Esta fase de liderazgo se inició
durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una actividad encaminada a
desarrollar mejores líderes militares. La atención de la teoría de
comportamiento del líder, no en sus rasgos de personalidad.
- La consideración es el comportamiento del líder relacionado con la
generación de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en el interés
de las necesidades.
- La estructura de iniciación es la conducta del líder que organiza y
define qué deben hacer los miembros del grupo para optimizar los
resultados.
c. TEORÍAS SITUACIONALES: Son las que proponen que los estilos de los
líderes deben adaptarse a la situación de que se trata, plantean que la
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efectividad de un estilo particular de comportamiento de un líder depende de
la situación.
- Control circunstancial. Se refiera a la magnitud del control e influencia
que el líder tiene en su entorno de trabajo inmediato. Son tres las
dimensiones de control circunstancial: relaciones líder-miembro,
estructuras de tareas y poder del puesto.
d. TEORÍA DE RUTA-OBJETIVO: Robert House desarrolló la teoría de ruta-objetivo
del liderazgo. Propuso el modelo que describe como las percepciones de
expectativas reciben influencia de las relaciones contingentes entre los cuatro
estilos de liderazgo y diversas actitudes y comportamiento de los empleados.
House cree que los líderes pueden manifestar dos o más estilos de liderazgo
en ello contrasta con Fiedler, quién propone que tiene un estilo dominante.
- LIDERAZGO DIRECTIVO: Guía a los empleados respecto de qué y cómo
deben hacer, programa el trabajo, y mantiene normas de rendimiento.
- LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Consulta a los empleados y considera
seriamente sus ideas en las decisiones.
- LIDERAZGO ORIENTADO A LOS LOGROS: Estimula a los empleados para
que brinden rendimiento máximo, ello al establecer objetivos difíciles, hacer
énfasis en la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los
empleados.
- LIDERAZGO SUSTENTADOR: muestra interés por el bienestar y necesidades
de los empleados, es amistoso y accesible y trata como iguales a los
trabajadores.
4.5.3. ESTRUCTURA
4.5.3.1. DEFINICIÓN
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Una estructura organizacional define cómo se deciden, agrupan y coordinan formalmente las
tareas en el trabajo. Hoy seis elementos básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar
la estructura de una organización.
a. ESPECIALIZACIÓN LABORAL: Grado en el que las tareas de la organización
están dividas en puestos de trabajo.
b. DEPARTAMENTALIZACIÓN: Después de dividir las tareas mediante la
especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellos
que sean comunes, la base para agrupar las tareas se llama departamentalización.
c. CADENA DE MANDOS: es una línea continua de autoridad que se extiende de la
parte superior de la organización hasta el último escalón y aclara quien reporta a
quien. Responde preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta
un problema o ante quien son responsables. No es posible analizar la cadena de
mandos, sin considerar dos conceptos complementarios:
- AUTORIDAD: Se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para
dar órdenes y esperar que se acaten.
- UNIDAD DE MANDO: Sostiene el control de línea continua de autoridad,
donde un subordinado debe tener sólo un superior ante el cual es responsable
directo.
d. TRAMO DE CONTROL: Esta cuestión de tramo de control es importante porque,
en buena medida, determina el número de niveles y administradores que tiene una
organización. Como también el número de subordinados que un gerente puede
dirigir con eficacia.
e. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
- CENTRALIZACIÓN: Grado en que la toma de decisiones está concentrada en
un solo punto de la organización.
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- DESCENTRALIZACIÓN: Grado en que la toma de decisiones está dividida en
varios puntos de la organización.
f. FORMALIZACIÓN: Grado en el que las tareas en la organización estandarizadas.
4.5.3.2. TIPOS:
a. ESTRUCTURA SIMPLE: Estructura caracterizada por un grado escaso de
departamentalización, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
b. BUROCRACIA: Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consigue
mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas
agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes
estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.
c. ESTRUCTURA MATRICIAL: Estructura que crea líneas dobles de autoridad y
combina la departamentalización de funciones y productos.
4.3.4 MECANISMOS ÚTILES
4.3.4.1 SUPERVISIÓN
4.3.4.1.1DEFINICIÓN
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de
los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente,
y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que
nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con
altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus
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colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar
y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo
necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple
esta misión.
4.3.4.1.2 OBJETIVOS
a. Mejorar la productividad de los empleados
b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
e. Monitorear las actitudes de los subordinados
f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
4.3.4.1.3 FUNCIONES
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones:
a. PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad
y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el
grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho
trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es
uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.
b. DIRIGIR: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones,
lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas,
procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar
el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
c. DESARROLLAR: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará
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hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad
y productividad.
d. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se
están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.
4.3.4.2. PLANIFICACIÓN
4.3.4.2.1. DEFINICIÓN
Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a desarrollar para
conseguirlo. Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los
controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre
resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados. Planificación empresarial: La
planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los
planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es
desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto
en términos de actividad organizativa como de tiempo. La planificación operativa,
donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles.
Así se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes
a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco más limitadas y van de 18
meses o un año varias semanas. La planificación adaptativa, pretende eliminar las
posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay
quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa,
y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas
características de cada una de ellas y su misión es conectarlas. En dicha figura se
observa la lógica correspondencia entre las fases desarrolladas en el área productiva y
los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa,
con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las
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empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que
elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en cada
unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad
de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).
4.3.4.3. CONTROL
4.3.4.3.1. DEFINICIÓN
Es el proceso de determinar lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las
medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún administrador
puede controlar sin ellos. Él no puede medir si sus subordinados están operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean los planes y más
largo el periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control. Un
administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para
descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.
4.3.4.3.2. IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.
b. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
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d. Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
4.3.4.4. COORDINACIÓN
4.3.4.4.1. DEFINICIÓN.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,
a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de
la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe
entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas
requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella,
entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio
de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de
coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y
existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos
altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
4.3.5. RECOMPENSAS
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Las retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente polémico de la vida organizacional.
Algunos empleados ven en su trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros derivan gran
placer de esa actividad y la relación con sus compañeros. El tema de las retribuciones
organizacionales incluye las compensaciones económicas, sociales. Los sistemas de retribución
varían mucho, es posible identificar e interrelacionar algunos componentes que le son comunes.
a. TIPOS DE RETRIBUCIÓN: La variedad y magnitud de las retribuciones organizacionales
incluidas en el pago del sueldo usual abruma la mente, desde los servicios de guardería
subsidiados, hasta las opciones para la compra de acciones, pasando por el reembolso de
colegiaturas universitarias. Además que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables. Entre las retribuciones sociales, están
las alabanzas y reconocimientos de otros dentro y fuera de la organización. Las de tipo
psíquico provienen de las sensaciones personales de autoestima, satisfacción consigo
mismo y éxito. Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales es la distinción
entre las extrínsecas e intrínsecas. La económicas, materiales y sociales son retribuciones
intrínsecas, que se generan en los individuos. La importancia relativa de las retribuciones
extrínsecas e intrínsecas es una cuestión de cultura y gustos personales.
b. NORMAS DE RETRIBUCIÓN:
Es frecuente que surjan conflictos y debates éticos acerca de la justicia percibida de la
asignación de retribuciones, en virtud del desacuerdo sobre las normas de retribución
mismas. Una norma de retribución fundamentada en la necesidad prevalecería en una
empresa familiar que administran sus propietarios. Los sistemas de retribución efectivos se
basan en normas de intercambio claras y consensuales.
- OPTIMIZACIÓN DE LA UTILIDAD: El objetivo de ambas partes es optimizar su
ganancia neta, sin importar cómo le vaya a la otra parte.
- EQUIDAD: Según la norma equidad en las retribuciones, éstas deben asignarse en
proporción a las aportaciones. Quienes contribuyan más han de recibir más
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retribuciones. Es probable que la equidad sea un fenómeno común a muchas
culturas, si bien su intensidad varía, Los principios básicos de equidad y justicia,
evidentes en muchas culturas, son la base de esta norma.
- IGUALDAD: La norma de igualdad en las retribuciones precisa que se retribuya por
igual a todas las partes, sin considerar sus aportaciones comparativas.
- NECESIDAD: Esta forma precisa distribuir las retribuciones según las necesidades
de los empleados, no con base en sus aportaciones.
c. CRITERIOS DE DISTRIBUCIÓN
Tres criterios generales de distribución de retribuciones son los siguientes:
- RENDIMIENTO: RESULTADOS. Resultados tangibles, como el rendimiento
individual, grupal u organizacional; cantidad y calidad de rendimiento.
- RENDIMIENTO: ACCIONES Y COMPORTAMIENTOS. Son ejemplos el trabajo de
equipo, cooperación, asunción de riesgos y creatividad.
- CONSIDERACIONES AJENAS AL RENDIMIENTO: Las de costumbre o
contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su naturaleza, la equidad,
tenencia de acciones, nivel jerárquico.
4.3.6. ACTITUD AL CAMBIO
4.3.6.2. DEFINICIÓN
El cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo, como señalaremos en el caso
introductorio. A pesar de lo retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios pero al
mismo tiempo, el fracaso es también es algo común. Hay una evidencia considerable de que las
organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las organizaciones
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rígidas, estáticas. Como resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de
atención central de las organizaciones eficaces.
4.3.6.3. PRESIONES PARA EL CAMBIO.
Durante los últimos años, la mayoría de las organizaciones en todo el mundo ha tratado de
cambiarse a sí misma, algunas más de una vez. Sin embargo, por cada cambio que se ha visto
coronado por el éxito, hay también un fracaso igualmente destacado. Las organizaciones que
están bien colocadas par le cambio prosperarán, pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán.
La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta sección, examinaremos tres de
las más importantes:
a. LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS. Las organizaciones se enfrentan a una
competencia global en una escala sin precedentes. La globalización significa que los
principales participantes de la economía mundial son ahora corporaciones internacionales
o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre
las compañías nacionales a fin de internacionalizar y rediseñar operaciones. Por
tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en marcha en la globalización están:
- La recuperación económica de Alemania y Japón después de su derrota de la
Segunda Guerra mundial.
- El surgimiento de nuevos países “industrializados”, como Corea del Sur, Taiwán,
Singapur y España.
- El cambio radical de las economías de planeación central a economías de
mercado que tiene lugar en Europa Oriental, Rusia y otras repúblicas de la
antigua unión Soviética, y en una menor medida en China.
- El surgimiento de nuevos ”bloque de poder” de negocios internacionales, que
surgen de la unificación económica de Europa y el “bloque de yen” de Japón y
sus socios comerciales de la Cuenca del Pacífico.
b. LA DIFUSIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS REDES DE
COMPUTACIÓN. Comprende redes de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y
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mecanismos a control remoto, la tecnología de la información está teniendo una influencia
radical en los empleados individuales, equipos y organizaciones. Por ejemplo, los
expertos han estudiado su impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:
- Cambia casi lo que se refiere a una compañía: su estructura, productos, mercados
y procesos.
- Incrementa el valor de los activos invisibles , como el conocimiento, competencia
y capacitación;
- Democratiza una compañía, porque los empleados tienen más información y
pueden hablar con cualquier persona de la empresa;
- Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que más gente trabaje en casa,
en el camino o en horarios que le acomode; y permite que las compañías
unifiquen sus operaciones globales y trabajen días de 24 horas alrededor del
mundo.
c. LOS CAMBIOS EN LA NATURALEZA DE LA FUERZA LABORAL EMPLEADA POR LAS
ORGANIZACIONES. Además de enfrentar los retos planeados por la globalización y los
rápidos cambios de la tecnología de la información, las organizaciones deben atraer
empleados en un mercado laboral cambiante. Por lo tanto las presiones por
oportunidades iguales en las prácticas de contratación , ascensos y despidos, se
mantendrán por algún tiempo en el futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos progenitores trabajan se están
volviendo con rapidez en la norma, en el lugar de la excepción, en la mayoría de las
sociedades industrializadas.
4.3.6.4. RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede
afectar negativamente las carreras sueldos y competencias de la gente, en general los
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miembros de la organización no apoyarán el cambio a menos que razones muy poderosas
los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa
mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de
motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de accidentes o errores. Una de las formas
más dañinas de la resistencia es la pasividad de los empleados (una falta de participación en la
propuestas de cambio) y finalmente una falta de compromiso con las propuestas, incluso
cuando han tenido la oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones. La
resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se identifican con las personas, pero
otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. La combinación de estas dos
fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de cambio. Gerentes y
empelados necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio y sus
fuentes.
a. RESISTENCIA INDIVIDUAL. Se puede observar en el siguiente cuadro, no son las únicas
razones por las que los individuos se resisten al cambio en el trabajo, pero son comunes y
frecuentemente son importantes.
- PERCEPCIONES: Una vez que las personas establecen una visión de la realidad, se
resisten a cambiarla. Leen o escuchan sólo las cosas con las que están de acuerdo,
olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos
de vista, malentienden aquella comunicación que, si se entiende de manera
correcta, no estaría de acuerdo sus actitudes y valores.
- PERSONALIDAD: Algunos aspectos de la personalidad de un individuo puede
predisponerlo contra el cambio, podríamos señalar que la autoestima es una
característica importante de la personalidad que determina la forma en que una
persona se conduce en una organización. Otra característica de personalidad es el
ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado de ánimo variable suele tener
dificultades para modificar su conducta. Quizá se resista al cambio hasta que las
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personas de las que dependen, lo acepten. Estos empleados dependen de sus
supervisores para obtener una retroalimentación de su desempeño. Es probable que
adopten ninguna técnica o método nuevos para realizar su trabajo, a menos que los
supervisores las apoyen personalmente y les muestren la forma en que estos
cambios mejorarán del desempeño o beneficiarán en algún sentido a los empleados.
- HÁBITOS: un hábito llega a ser fuente de comodidad y seguridad y satisfacción
para la gente, porque le permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hábito
se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende , en cierta
medida, de que las personas perciben ventajas de cambiar su conducta.
- AMENAZAS AL PODER E INFLUENCIA: Algunas personas tal vez visualicen el cambio
en las organizaciones como una amenaza a su poder o influencia. El control de algo
que necesitan otros, como información o recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones.
- TEMOR A LO DESCONOCIDO: Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de
las personas se angustie. Cada cambio importante es una situación de trabajo
acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo
empleo tal vez se preocupen por su capacidad para despeñarse en forma
adecuada. Las mujeres que continúan su vida laboral después de criar una familia,
se pueden sentir ansiosas por la forma en que se adaptarán a los demás
trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de trabajo.
- ENFRENTARSE A LO DESCONOCIDO: Hace que la mayoría de las personas se
angustie. Cada cambio importante en una situación de trabajo acarrea un elemento de
incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por
su capacidad para desempeñarse en forma adecuada. Las mujeres que continúan su vida
laboral después de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la forma en que
adaptaran a los demás trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de trabajo.
- RAZONES ECONÓMICAS: El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y,
desde luego el lógico que se resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos. En
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un sentido muy real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo, es decir,
aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cómo obtener buenas evaluaciones de
desempeño y la manera de interactuar con los demás. En ocasiones, los problemas y la
insatisfacción en una compañía son tan graves que existe una disposición general que
favorece al cambio.
b. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son más eficaces cuando realizan tareas rutinarias, y tienden a desempeñarse
en forma deficiente cuando llevan a cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las
fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:
- DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad
para funcionar bien. Las organizaciones quizá tengan puestos estrictamente definidos,
líneas de autoridad y responsabilidad específicas con claridad, y flujos de información
limitados, de arriba abajo. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad
puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación
específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades.
- CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional desempeña un papel esencial
en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y se pueden convertir en una fuente
principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional
eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.
- LIMITACIONES DE RECURSOS: El cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada.
En cualquier momento, directivos y empleados de una organización pueden haber
identificado cambios que se podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que
diferir o abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de recursos.
4.3.6.5. SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIA
Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo, Sin embrago, administradores
y empleados pueden aprender a identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse
en agentes de cambio más eficaces. Muchas veces las personas pasan dificultades para
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comprender con claridad las situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el
análisis de un problema de cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran
número de variables. Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrollo una forma de
observar el cambia que ha sido muy útil para administradores y empleados cuando enfrentan el reto
del cambio. Lewin consideró el cambio no como un hecho dado, si no como un equilibrio dinámico de
fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza,
sugiere que cualquier situación puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del
equilibrio de fuerzas que se empujan sin cesar entre sí. Ciertas fuerzas en la situación (varios tipos
de resistencia al cambio) tiendan a mantener el status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para
el cambio actúan en oposición a estas fuerzas y empujan a favor del cambio. Para iniciar el cambio,
una organización debe emprender una o más de las tres acciones siguientes para modificar el
equilibrio de fuerzas vigentes:
- Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio
- Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas totalmente de la situación.
- Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando una resistencia en una
presión que favorezca el cambio.
El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos de cambio tiene dos
beneficios principales. Primero, requiere que los gerentes y empleados analicen la situación.
Conforme se adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las
que se oponen, la gente estará en posibilidad de comprender mejor los aspectos importantes de
cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza resalta los factores que
es posible cambiar y cuáles no. Muchas veces las personas desperdician tiempo en el estudio de
acciones relacionadas con fuerzas sobre las que poseen poco control, si es que tienen alguno.
Cuando individuos y equipos concentran la atención en las fuerzas sobre las que tiene algún control,
aumenta la posibilidad de cambiar la situación. Por supuesto el análisis cuidadoso de una situación
no garantiza que el cambio se pueda llevar buen término. Por ejemplo, las personas en control tienen
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la tendencia natural a aumentar la presión hacia el cambio en cualquier situación para producir el
cambio que desean. Aumentar esa presión tal vez dé como resultados cambios a corto plazo, pero
también puede plantear un costo alto; la presión intensa sobre las personas y los grupos crean
conflictos que interrumpen la marcha de la organización. Con frecuencia, la forma más eficaz de
aplicar los cambios necesarios consiste en identificar las resistencias existentes y centrar los
esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
4.3.6.6. RELACIONES INTERPERSONALES
Lo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la comunicación.
- La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la vida de una estructura
organizacional. En el trabajo de una organización es imposible evitar la comunicación.
Puede ocurrir que la comunicación sea ineficiente, pero nunca que no exista
comunicación.
- La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran medida, de la calidad
dela información disponible. La comunicación es un proceso mediante el cual se
transmite información, la cual es comprendida porque se efectúa utilizando símbolos
comunes.
- Todo lo que hace el administrador comunica algo a las personas. La cuestión más
importante es saber cuál es el efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es
un comunicador.
- El proceso de comunicación está compuesto por varios elementos básicos , que
siempre deben estar presentes si el objetivo es una buena comunicación.
- El diseño organizacional y el proceso de comunicación son indispensables. El diseño
organizacional deber permitir la comunicación en tres direcciones distintas: de abajo
hacia arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.
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- Cuando los procesos para codificar y decodificar son homogéneos, la comunicación es
más eficaz. Cuando estos procesos son heterogéneos la comunicación tiende a fallar.
Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la comunicación. Los
administradores deben estar al tanto de aquellas que son importantes para el caso en
cuestión.
- Existen numerosas técnicas que sirven para mejorar la comunicación y que puede ser
usadas por los administradores, pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la
percepción consciente de que la comunicación implica el acto de entender y de ser
entendido. Un buen comunicador también debe ser un buen receptor.
4.3.6.7. OBSTÁCULOS INTERPERSONALES
Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal, entre los más importantes están
los derivados de las diferencias individuales de personalidad y percepción. Los rasgos
individuales de personalidad que funcionan como obstáculos incluyen una baja adaptación)
nerviosismo, inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca asertividad, retraimiento),
baja autoconciencia (impulsividad, descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia,
frialdad, grosería) y baja apertura intelectual ( aridez, carencia de imaginación, mente literal). Es
más probable sean tranquilos y emocionales poco expresivos. Además de estos obstáculos
fundamentales a la comunicación interpersonal, también existen algunos obstáculos directos como
el ruido (interferencia en el canal con el mensaje que se intenta comunicar) y la semántica
(mismas palabras pueden significar cosas diferentes para personas distintas).
5. DESCRIPCION DE RESULTADOS
5.3.4. PRÓPOSITO
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En el factor de Propósito, el 29% de los
colaboradores refieren tener
conocimientos sobre el propósito de la institución; el 31% de los colaboradores refieren no tener en
claro el propósito y objetivo de la organización; por último, el 40% de los colaboradores mantiene un
posición neutra.
5.3.5. ESTRUCTURA
En el factor de Estructura, el 29% de los colaboradores refieren que la división de la institución no está
debidamente estructurada; el 35% de los colaboradores refieren que la división de la institución,
mantiene una estructura adecuada; por último, el 36% de los colaboradores mantiene una posición
neutra.
ALTO29%
MEDIO41%
BAJO31%
PROPÓSITO
ALTO35%
MEDIO36%
BAJO29%
ESTRUCTURA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI
5.3.6. LIDERAZGO
En el factor de liderazgo, el 22% de los
colaboradores refieren que sus jefes inmediatos, no cumplen la función de líder, que apoye su
crecimiento laboral; el 38% de los colaboradores refieren que sus jefes inmediatos dirigen
adecuadamente su gestión aportando a su desarrollo y desempeño laboral; por último, el 40% de los
colaboradores mantiene una posición neutra.
5.3.7. RELACIONES
En el factor de Relaciones, el 27% de los colaboradores refieren que hay un déficit en las relaciones
interpersonales dentro de la institución; el 36% de los colaboradores refieren que se mantienen buenas
ALTO38%
MEDIO40%
BAJO22%
LIDERAZGO
ALTO36%
MEDIO37%
BAJO27%
RELACIONES
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI
relacione s interpersonales dentro de la institución; por último, el 37% de los colaboradores mantiene una
posición neutra.
5.3.8. RECOMPENSAS
En el factor de recompensas, el 42% de los colaboradores refieren que la institución no recompensa
adecuadamente su gestión laboral; el 25% de los colaboradores refieren que se sienten debidamente
recompensados por la labor que cumplen dentro de la institución; por último, el 33% de los colaboradores
mantiene una posición neutra.
5.3.9. MECANISMOS ÚTILES
ALTO25%
MEDIO33%
BAJO42%
RECOMPENSAS
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En el factor de Estructura, el 35%
de los colaboradores refieren
que cuentan con la tecnología y herramientas necesarias para realizar su labor; el 32% de los
colaboradores refieren que no cuentan con el material adecuado para desarrollar su gestión; por
último, el 33% de los colaboradores mantiene una posición neutra.
5.3.10. ACTITUD AL CAMBIO
ALTO35%
MEDIO33%
BAJO32%
MECANISMO ÚTILES
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI
En el factor de actitud al cambio,
el 33% de los colaboradores
refieren que se adaptan
rápidamente a los cambios que
puedan ocurrir dentro de la
institución; el 34% de los
colaboradores refiere que no
logran adaptarse a los cambios suscitados dentro de la institución; por último, el 33% de los
colaboradores mantiene una posición neutra.
6. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
6.1. PRÓPOSITO
ALTO BAJO
43107
Según nuestros resultados la mayoría de los colaboradores no tienen en claro conocimiento de los
propósitos de su organización, tales como misión, visión, y los fines los cuales persiguen. Ellos
conllevaría a no desarrollar adecuadamente su trabajo, considerando que la mayoría, lo perciben de
esta manera.
6.2. ESTRUCTURA
ALTO BAJO
ALTO33%
MEDIO33%
BAJO34%
ACTITUD AL CAMBIO
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10743
Según nuestros resultados, los colaboradores conocen en su mayoría como están distribuidas las
tareas y responsabilidades dentro de la organización, y ello conllevaría a desarrollar adecuadamente
su trabajo, pues tienen conocimientos de las actividades.
6.2.1. LIDERAZGO
ALTO BAJO
5793
Según nuestros resultados, los colaboradores no identifican la influencia del líder en las
actividades que realizan, pues no reciben la dirección, coordinación y motivación necesaria para
desarrollar las distintas actividades.
6.2.2. RELACIONES
ALTO BAJO
5496
Según nuestros resultados, los colaboradores en su mayoría , muestran buenas relaciones
interpersonales, y comunicación entre los miembros de la organización, lo que conllevaría a
desarrollar un adecuado trabajo en equipo.
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6.2.3. RECOMPENSAS
ALTO BAJO
37113
Según nuestros resultados, los colaboradores asumen que no reciben recompensas formalmente
(paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.), lo cual implica que no haya una
motivación y no se sientan recompensados, al desarrollar su trabajo.
6.2.4. MECANISMOS ÚTILES
ALTO BAJO
5298
Según nuestros resultados, los colaboradores reconocen que la organización no satisface la gestión
de los miembros, pues no hay procesos y medios claros que satisfacen sus necesidades.
6.2.5. ACTITUD AL CAMBIO
ALTO BAJO
50100
Según nuestros resultados, los colaboradores no muestran una adecuada actitud al cambio, por
lo cual les es difícil adecuarse a nuevas situaciones.
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7. CONCLUSIONES
Después de este estudio, podemos llegar a las siguientes conclusiones con respecto a la
organización.
Los colaboradores no tienen en claro conocimiento de los propósitos de su organización, tales como
misión, visión, y los fines los cuales persiguen. Ellos conllevaría a no desarrollar adecuadamente su
trabajo, considerando que la mayoría, lo perciben de esta manera. Así mismo, colaboradores si
conocen en su mayoría como están distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de la
organización, y ello conllevarían a desarrollar adecuadamente su trabajo, pues tienen conocimientos
de las actividades. También, no identifican la influencia del líder en las actividades que realizan,
pues no reciben la dirección, coordinación y motivación necesaria para desarrollar las distintas
actividades. A su vez que en su mayoría , muestran buenas relaciones interpersonales, y
comunicación entre los miembros de la organización, lo que conllevaría a desarrollar un adecuado
trabajo en equipo. También, los colaboradores asumen que no reciben recompensas formalmente
(paquete de remuneraciones, sistema de incentivos, etc.), lo cual implica que no haya una motivación
y no se sientan recompensados, al desarrollar su trabajo. Así, los colaboradores reconocen que la
organización no satisface la gestión de los miembros, pues no hay procesos y medios claros que
satisfacen sus necesidades. Por tal motivo, los colaboradores no muestran una adecuada actitud al
cambio, por lo cual les es difícil adecuarse a nuevas situaciones.
- PRÓPOSITO: Los colaboradores no están debidamente comunicados respecto a los
objetivos de la institución.
- ESTRUCTURA: La estructura organizacional de la institución está correctamente diseñada y
dividida.
- LIDERAZGO: Los colaboradores sienten que sus jefes inmediatos, no apoyan sus
esfuerzos, además de no ser dirigidos y guiados de manera adecuada en su labor dentro de
la institución.
- RELACIONES: Los colaboradores no mantienen buenas relaciones interpersonales, dentro
de la institución.
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- RECOMPENSAS: Los colaboradores no se sienten debidamente recompensados, por la
labor que desarrollan dentro de la institución.
- MECANISMOS ÚTILES: Los colaboradores no cuentan con los herramientas y materiales
necesarios que cada área necesita para la gestión de sus actividades.
- ACTITUD AL CAMBIO: Los colaboradores no se adaptan con facilidad a los cambios que se
suscitan dentro de la institución.
8. RECOMENDACIONES
- Generar los espacios de diálogo sincero y búsqueda de soluciones conjuntas suelen ser la salida
más apropiada. Los jefes (si no están involucrados) no deben tomar partido, pero tampoco deben
ignorar lo que ocurre.
- Para evitar tensiones y lograr una mayor sinceridad de las personas involucradas es recomendable
hacer unos descargos iniciales de manera individual, para luego realizar una reunión conjunta y
aclarar los motivos de las diferencias.
- La comunicación eficaz entre el personal y las directivas desde antes de que las cosas ocurran se
convierte en la mejor herramienta para evitar posteriores tragos amargos. Los ejercicios de
integración desde el principio del proceso, también motivan a las partes a adaptarse de manera
más rápida.
- Hablar con los trabajadores, explicarles el porqué del aumento de trabajo (temporada, cambios,
compromisos u objetivos más ambiciosos) son el primer paso para que ellos entiendan que se trata
de un proceso necesario.
- Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados para fortalecer su desarrollo
profesional.
- El reconocimiento al esfuerzo y el trabajo no es un elemento que represente una inversión para la
organización, pero puede significar mucho para un colaborador. Así que intente borrar del léxico de
sus gerentes o supervisores las frases “para eso se le paga”, “agradezca que tiene trabajo” o “si
supiera cuantas hojas de vida tengo en mi escritorio”.
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9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones.
México. Editorial McGraw-Hill.
- Esquivel, María; Segura, Mónica; Machorro, Isaac; Aguilar, José & Hernández, José (Mayo-Agosto
2015). Artículo: Diagnóstico Organizacional de las micro, pequeñas y medianas empresas de San
Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y Administración. Volumen 2, número 5. PP 11-19.
- G. Flores Solís (2014). El Modelo de Seis Cajas de Marvin Weisbord. Recuperado de:
http://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-Cajas_de_Marvin_Weisbord
10. ANEXOS
Tabla de respuestas según factores.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301 1 1 2 5 5 5 3 1 4 2 1 2 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 2 3 48 1 1 2 3 5 5 2 1 4 3 1 2 3 3 4 3 3 3 2 4 4 3 4 3 5 3 2 3 3 315 1 1 2 5 5 5 4 1 5 3 1 2 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 3 222 2 1 2 5 4 5 2 1 4 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 329 3 1 2 5 5 5 2 2 3 4 2 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 42 1 1 2 5 5 5 1 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 1 4 1 29 1 1 2 4 5 5 1 1 5 3 2 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 2 4 2 3 3 2 316 1 1 2 3 5 5 2 2 4 2 2 1 4 5 4 3 4 3 3 3 3 3 2 2 4 2 3 2 3 323 1 2 2 5 5 5 4 2 5 3 1 1 4 3 3 2 4 3 4 3 2 3 2 2 3 2 5 3 4 330 1 1 3 3 5 5 2 1 4 3 2 3 3 4 3 3 3 4 3 2 4 4 4 3 4 4 4 4 3 13 1 1 2 3 5 5 2 1 4 3 3 4 3 3 4 3 4 4 2 3 2 4 4 3 3 2 3 3 2 110 1 2 3 5 5 5 3 1 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 2 4 3 3 3 3 4 3 3 3 117 1 2 2 5 5 5 2 1 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 2 2 2 3 3 1 3 3 3 3 2 324 1 1 2 3 5 5 1 1 4 4 2 1 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 2 1 3 331 1 1 1 2 5 5 1 1 4 2 2 2 3 3 3 2 4 3 2 3 3 3 3 2 3 2 1 1 2 14 1 1 1 1 4 5 4 2 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 4 4 1 3 2 3 311 1 1 1 1 5 5 4 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 4 3 4 4 4 2 2 3 3 2 318 1 1 2 1 4 3 1 2 2 2 1 1 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 1 3 125 1 1 2 3 5 5 2 1 4 2 2 2 2 4 3 5 3 3 2 2 2 3 4 1 4 2 5 3 1 332 1 3 2 5 4 5 2 2 5 4 1 3 3 4 3 2 3 4 4 3 4 4 2 3 2 4 3 2 3 35 1 2 4 5 5 5 4 1 4 2 4 1 3 2 4 3 3 2 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 4 112 1 2 4 5 5 5 2 2 5 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 319 1 1 4 5 4 5 1 1 4 4 2 4 4 4 2 4 4 3 2 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 126 3 5 4 5 5 5 2 1 4 2 3 2 4 3 3 3 2 4 4 4 3 4 3 2 3 4 3 3 1 333 1 5 5 5 4 5 2 1 5 3 2 4 4 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 5 2 4 3 3 36 2 1 1 2 5 5 5 2 5 3 3 3 2 3 4 2 2 4 3 3 3 3 4 2 4 2 4 3 3 313 1 4 2 2 5 5 2 1 3 2 2 2 3 3 4 1 3 3 2 2 3 4 2 2 4 2 3 2 3 320 2 1 3 5 3 5 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 4 4 4 4 1 327 1 1 2 1 5 5 2 2 5 3 2 2 3 4 4 4 4 3 3 2 4 3 2 3 2 3 2 4 3 334 1 3 4 5 4 5 2 2 4 2 2 3 3 4 4 4 4 4 2 2 4 4 3 2 4 4 2 3 4 37 1 1 2 5 5 5 2 2 3 3 2 4 4 2 3 3 3 3 3 2 4 4 3 4 2 4 1 1 3 314 1 3 4 5 5 5 4 1 3 4 3 3 4 2 3 3 4 2 4 4 3 3 4 5 3 5 1 1 4 221 1 1 4 5 4 5 1 1 4 2 2 2 4 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 1 2 3 428 4 3 3 5 4 1 2 1 4 2 3 2 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 1 3 4 335 1 2 4 5 4 5 2 1 3 2 2 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 2 4 3 1
ACTITUD AL CAMBIO
PROPÓSITO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
RELACIONES
RECOMPENSAS
MECANISMO ÚTILES
1 2 3 4 5 TOTALPROPÓSITO 16 27 61 31 15 150ESTRUCTURA 19 34 54 27 16 150LIDERAZGO 33 24 60 21 12 150RELACIONES 24 30 55 31 10 150RECOMPENSAS 14 23 50 44 19 150MECANISMO ÚTILES 13 39 50 35 13 150ACTITUD AL CAMBIO 19 31 49 38 13 150
1+2 3 4+5ALTO MEDIO BAJO
PROPÓSITO 43 61 46ESTRUCTURA 53 54 43LIDERAZGO 57 60 33RELACIONES 54 55 41RECOMPENSAS 37 50 63MECANISMO ÚTILES 52 50 48ACTITUD AL CAMBIO 50 49 51
Tabla de puntajes.
Tabla de puntajes por nivel.