dynamiques communautaires dans le secteur bancaire
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Les dynamiques communautaires dans le secteur bancaire
Jean-Eric CrosnierAssocié
[email protected]+33 (0)6 73 15 73 78
Mars 2012
Eric DelannoyVice-président
[email protected]+33 (0)6 73 43 18 62
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Avant-propos
• On parle de dynamique communautaire, participative, collaborative ou de web 2.0 pour désigner les approches favorisant la mise en relation, l’échange et les contributions entre les membres d’une même communauté
• Plus précisément, la thématique de l’« Entreprise Digitale » vise à traiter des opportunités liées à l’utilisation des réseaux sociaux ainsi que des outils ou des mécaniques reposant sur une approche participative dans la monde de l’entreprise
… et quelques statistiques sur leur utilisation
Avec la révolution du 2.0, le web se fait plus participatif, plus social, les relations interpersonnelles évoluent et une nouvelle structure sociale émerge : le réseau social
Exemples de réseaux sociaux…
57 % des consommateurs consultent les avis d'internautes avant achat
34% des bloggeurs mettent en ligne leurs avis au sujet des produits et des marques
78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à la publicité
1 heure par jour, c’est le temps passé en moyenne par 1/4 des salariés sur les réseaux sociaux
46% des salariés interrogés affirment que les réseaux sociaux motivent leur créativité
Ces nouveaux comportements, portés avant tout par les collaborateurs, s’immiscent petit à petit dans le monde de l’entreprise :
Et l’avènement du réseau social transforme l’internaute en consom’acteur :
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Les réseaux sociaux, un nouveau challenge pour les Banques et les Assur-Banquiers…
• Le web social fait aujourd'hui partie intégrante du quotidien et des usages du consom’acteur...
• Les institutions financières, notamment les Banques et Assur-Banquiers, investissent ces nouveaux espaces de relation mais ne sont encore qu’au pied de la courbe d’expérience
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« 57 % des consommateurs consultent les avis d'internautes avant achat ».
« 1/3 des achats sont directement influencés par les communautés en ligne (contre 9% en 2009 ».
« 78% des consommateurs font confiance aux recommandations d’autres consommateurs contre 14% à la publicité ».
- Sondage TNS Sofres Sept. 2010 -
« En 2012, 90% des établissements des institutions financières auront des budgets dédiés aux médias sociaux, représentant pour la plupart 6 à 10% de leur budget marketing global. »
« En 2016, le digital représentera 1/3 des budgets marketing. Le budget alloué aux médias sociaux connaitra une croissance de 26% chaque année. »
« 50% des internautes visitent au moins un de ces
sites par jour ».
Les principaux réseaux sociaux
externes
- Ipsos, 2010 -
- Aite Group, nov. 2010 / périmètre : Europe + USA / Forrester group -
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… qui vient élargir le champ des opportunités, en interne et en externe de l’entreprise
Opportunités des dynamiques communautaires INTERNES
Opportunités des dynamiques communautaires EXTERNES
Dynamiser sa capacité
d’INNOVATION
Améliorer saPRODUCTIVITÉ
Développer la notoriété, accélérer la conquête et fidélisation CLIENTS
Fédérer et valoriser ses TALENTS
L’EntrepriseDigitale
Campagnes de Social commerce
Social CRMPlateformes
communautaires
Campagnes de social marketing
Social knowledge
Social learning
Serious game
Social project
Social recruitment
Social networking
Innovation
participative
Innovationparticipative
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La dynamique communautaire au service des Banques et Assur-banquiers c’est ainsi…
… en externe :
Utiliser les nouveaux espaces d’échanges et de partages d’Internet (les médias sociaux) avec les internautes qui sont aussi bien des clients et prospects que des partenaires ou des futurs collaborateurs
… et en interne :Utiliser les réseaux sociaux d’entreprise afin de
gagner en efficacité opérationnelle et d’insuffler une culture de l’innovation tout en répondant
à des attentes fortes des collaborateurs (facilité d‘accès à l’information, partage d’expériences entre
pairs, implication dans la vie de l’entreprise, etc.)
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Ces dynamiques répondent aux enjeux majeurs actuels des institutions financières, que ce soit en externe…
Conquête / acquisition de clients
Développement de la notoriété
Fidélisationdes clients
• Proposition d’offres innovantes reposant sur
des mécaniques d’acquisition 2.0
• Offres d’« achat groupé » ou de « vente
privée » proposées par certaines banques
françaises sur le web reposant sur des
mécaniques participatives
• Diversification des medias et des supports de
communication institutionnelle / de marque pour améliorer
la visibilité et le référencement naturel
• Développement d’une image innovante pour redessiner et
redynamiser l’image de la banque
de détail pour les consommateurs
• Innovation participative pour impliquer les clients dans la
relation avec leur banque et l’inscrire dans la durée
• Utilisation des medias participatifs (blogs, réseaux sociaux,
etc.) pour faciliter les échanges entre les clients et leur banque et
favoriser le selfcare : entraide entre les clients et échanges d’avis
et de conseils
3 enjeux majeursen externe
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… mais également en interne
Amélioration de la productivité
Amélioration de la productivité
Mise en valeur de l’innovation
salariée
Fédération et valorisation
des talents
• Sollicitation facile et rapide des réseaux d’experts et
élargissement des sources de veille
• Fluidification du partage de bonnes pratiques et
accélération de la résolution des problèmes
• Création de fils d’information par les collaborateurs en
sélectionnant leurs sources et en rediffusant les
informations pertinentes
• Encouragement d’une capitalisation dynamique des
connaissances via des outils adaptés
• Facilitation de la prise de parole de chacun autour
des démarches d’innovation
• Mise en valeur des collaborateurs pour les
innovations proposées
• Mise en relation des collaborateurs partageant des centres d’intérêt au-
delà du strict cadre professionnel
• Reconnaissance de l’expertise des collaborateurs par leurs pairs au
travers des contributions, notations, commentaires de chacun
• Renforcement de la marque employeur et rétention des talents
3 enjeux majeursen interne
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En revanche, ces approches communautaires doivent être menées au regard des spécificités du marché bancaire…
Un marché très mature
• Le marché bancaire français est très mature, quasi-saturé, avec un taux de bancarisation des particuliers très élevé, ce qui limite le potentiel en termes d’acquisition client et de conquête de part de marché
• L’acquisition de nouveaux clients est donc limitée et très couteuse sur le marché bancaire
Un poids réglementaire fort
• La règlementation française présente un poids très fort sur le marché bancaire notamment au niveau de l’offre de produits et de services et au niveau de la communication
• La capacité d’innovation concernant les produits bancaires est très limitée
Une domination par les banques à réseau
• Le marché bancaire français est très largement dominé par les banques à réseaux physiques qui possèdent un ancrage fort sur le territoire national, limitant ainsi la part de marché des pure players en ligne
• La relation physique prime toujours dans le secteur bancaire français, notamment pour des raisons culturelles !
• Seuls 2,5 millions de clients ont aujourd’hui choisi de souscrire à une offre bancaire full distance (banques en ligne ou e-agences) : il s’agit pour la majorité d’entre eux de clients multi-bancarisés qui restent par ailleurs clients des banques traditionnelles
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… ainsi qu’à l’organisation et au système d’information de ses principaux acteurs
Des modèles d’organisation hétérogènes
• Les banques s’appuient en France sur des modèles d’organisation très différents selon le type d’établissement :
Les Mutualistes avec des caisses régionales ayant des niveaux d’autonomie significatifs Les Banques Centralisées avec une organisation typée Front/Back généralisée sur
l’ensemble du territoire Les Assur-banquiers avec un réseau physique (s’appuyant notamment sur des agents
généraux) initialement conçu pour commercialiser des produits d’« assurance » Les Banques en ligne privilégiant le canal Internet et se basant sur un nombre limité de
points de contact physiques
Un poste de travail standardisé
• Le poste de travail du réseau de distribution (Front et Back) est fortement standardisé pour optimiser la situation de travail du collaborateur
• Ce principe sera certainement accentué dans le futur compte tenu de la tendance liée aux projets de mise en place de postes de travail unifiés (Portails Intranet)
Un SI omniprésent et fermé
• Le SI bancaire est par nature « fermé » et « contrôlé », ce qui est radicalement différent des réseaux sociaux fondés sur l’« ouverture » et le « partage » de l’information
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Sans oublier que, contrairement aux apparences, les dynamiques communautaires externes et internes sont complémentaires, ce qui incite à un traitement coordonné des sujets
• Déploiement d’un réseau social d’entreprise et présence sur les médias sociaux : les deux faces d’une même pièce !
• Un projet global regroupant des dynamiques communautaires externes et internes peut faciliter, voire accélérer, la pénétration d’une culture « social » au sein d’une entreprise (particulièrement au sein des directions commerciale et marketing impactées par les deux volets)
• C’est une opportunité pour mobiliser les ressources internes du réseau et des services centraux et profiter de cette dynamique d’innovation pour réconcilier les deux « métiers »
• Une dépendance des projets plutôt dans le sens de l’interne vers l’externe :• Le déploiement d’un réseau social d’entreprise est une excellente manière d’appréhender les usages « sociaux », les
rouages et la gestion opérationnelle de la prise de parole et du monitoring avant de s’engager « sans filet » en externe
• Le déploiement d’un réseau social permet de mobiliser et sensibiliser les relais dans chaque métier de l’entreprise qui seront indispensables dans une démarche externe
• Le déploiement d’un réseau social permet d’identifier les acteurs qui sauront prendre la parole demain en externe sur les blogs, forums, etc.
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• Weave s’appuie sur sa double compétence en conseil métier et en nouvelles technologies afin d’accompagner ses clients dans leurs réflexions autour de l’Entreprise Digitale
• Nos méthodologies de conseil et nos connaissances sectorielles apportent une démarche pragmatique d’accompagnement adaptée au métier de nos clients dans les services financiers
• Notre équipe d’experts 2.0 est une communauté de consultants en stratégie opérationnelle, qui interviennent sur de nombreux sujets technologiques à forte composante innovante
• Par ailleurs, Weave ayant mené à bien sa démarche de social business, nous vous restituons notre propre expérience
Nos atouts pour vous accompagner
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Contributions Éléments clés
Construire la stratégie de déploiement et de conduite du changement associée au déploiement des réseaux sociaux en interne
Accompagner opérationnellement les métiers dans cette phase d’expérimentation
3 000 utilisateurs cibles avec un focus R&D et IT
Mise en place d’une structure d’accompagnement (gouvernance, formation, support, aide au déploiement)
Définir le programme et la stratégie de conduite du changement autour des initiatives 2.0 entreprises chez Renault
Construire la vision du « Digital WorkSpace » (futur intranet des employés) pour l’Alliance Renault/Nissan
Portail : Plus de 100 000 pers, déploiement international
Gouvernance et vision unifiée du futur poste de travail « web » pour l’Alliance
Etudier l’opportunité de proposer des services virtuels bancaires au sein du groupe LBP, en interne et vers sa clientèle
Catégoriser les possibilités et offres de services envisageables pour répondre aux différentes attentes, aux vus des orientations technologiques déjà prises
Etat de l’art sur le travail (usage et technologie) collaboratif
Animation de séminaire (niveau direction)
Etude d’opportunités sur l’implémentation de nouveaux services
Définir l’organisation, les activités et process du canal web (Internet & Mobile)Construction d’un nouveau pole d’activité d’une vingtaine de collaborateur
Un extrait de nos références autour de l’« Entreprise Digitale » démontre la pertinence de notre savoir-faire
Accompagner la Direction Commerciale et Distribution d’AXA Banque dans le cadrage et le lancement de la communauté des assurbanquiers
Déploiement d’une expérimentation pilote auprès des 50 personnes leader (début novembre) pour ensuite généralisation de proche en proche à l’ensemble de la population des assurbanquiers (500 personnes)
Se démarquer de la concurrence sur un marché conservateur
Repenser le rôle et la mission d’un cabinet de conseil en stratégie opérationnelle
Mise en place d’un dispositif de pilotage et reporting collaboratif
Elaboration d’un plan de déploiement opérationnel
Participer au rapprochement des deux banques et initier une dynamique collaborative autour de ce rapprochement (multiculturel, multi-pays)
S’appuyer sur la plateforme collaborative existante au Credit Lyonnais pour bâtir un référentiel commun
Accompagnement du déploiement espaces de travail et réunions virtuelles : mise en place de la plate-forme collaborative, assistance au démarrage (kit de déploiement)
Accompagnement des sites pilotes
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Pour en savoir plus …
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