성공적인 eprocurement 구축을 통한기업가치향상전략u전략적 sourcing 구성요소...

CONFIDENTIAL – Do Not Distribute without approval

성공적인 eProcurement 구축을통한 기업가치 향상전략

July 19, 2001

Dongbae Park/[email protected]

Oracle e-Procurement Seminar

CONFIDENTIAL – Do Not Distribute without approval 1

목차

1. e-Procurement 개요

2. 구매프로세스의 일반적인 이슈

3. e-Procurement 의 효과

4. 추진상의 주요 애로사항

5. e-Sourcing 의 필요성과효과

6. eProcurement, Strategic Sourcing and B2B Marketplaces

7. 핵심성공요소

Appendix• 자재유형별 구매차별화 전략• 통상적 e-Procurement 품목


1. eProcurement 란 무엇인가?

Collaboration

EDI Gateway

E-Catalogs

Req.-to-Pay Work Flow

Orders

Requisition

Approvals

Intelligence

Payment

Receiving

Negotiations

Browsers

InternalCustomers

Back Office IntegrationBack Office Integration

Marketplaces

Content Providers

Suppliers

Browser

PO POInv.

www

Catalog Updates

Transactions

Transactions

Financial Institution

Financial Settlement

And Services

eProcurementeProcurement Encompasses All Activities Encompasses All Activities from Requisition to Payfrom Requisition to Pay

• 아래의 비용을 신속하면서도 현격하게 절감하기 위한 web 기반의 구매처리와 의사결정 도구를통합한 것임 :

– 구매신청에서부터 대금지불까지의 프로세스를 혁신을 통한 원부자재 구매비용

– 물품과 용역을 얻기위해 소요되는 처리비용


2. 일반적인 구매프로세스에는 어떤 문제점이 있나?

End User: 주문과거래처타입에따라 구매업무처리시 10분에서 60분이 소요된다.

Buyer: 권위있는구매전문지에따르면, 구매관리자는매일구매처리업무와관련된문서작업을위해 그들업무 시간의 35%을소비한다.

발 주승 인

s 시간지체s 수작업승인s 감사추적부재

요청

s 기간/조건s 청구/선적조건s 특수처리지침

Fax, Email,Hardcopy

필요성파악 / 구매품목물색

s 많은문서Catalogs

s 수작업및문서위주의업무처리

문서 작업관료적 규정

보이지 않는 절차들

문서 작업관료적 규정

보이지 않는 절차들

수작업구매 P/O 처리

비용

수작업및 전자 P/O 처리비용

eProcurement통한직구매처리비용

$150

$79

$6 - 40

인 수

s 제한된융통성s 제한된통제

지 불

s 장기간소요s 인력및문서소요과다


비용절감과처리시간 단축§ 구매처리업무 사이클 타임 단축§ Sourcing의 최적화와 공급망의 효율화§ 구매 업무처리비용절감§ Sourcing 비용 절감을 실현하는 기간단축§ 통합구매의 실현

정보기술구현도구§ 기존 ERP, 네트워크, 기타 정보시스템 등이 제기능을발휘하여 가치실현을 할 수 있도록 함§ eCommerce 서비스 (ePayments, Fulfillment/Logistics,

on ramp to Marketplaces, eAuction, Content Management, Collaborative Commerce, indvidual suppliers, and internal product sources. )들을 가능하게하는 구현도구§ marketplaces와 auctions에 참여하기 위한 기본 요건준비

직원만족§ 정보접근과 공통 프로세트 제공을 통한 권한위임§ 긍정적인 고객 경험과 내부고객 만족의 증가

3. e-Procurement의 가치는 무엇인가?

정보활용효과 제고§ 감사추적에 따른 책임감 향상§ 의사결정에 필요한 향상된 질의 정보를 적시에제공§ 공급자와의 관계를 강화시키고 공급자의 성과를평가할 수 있는 플랫폼 제공

계약위반 감소§ 투명한 지출정보의 획득과 제공을 통해정보의존형 협상전략 실현§ 온라인 구매신청을 통한 계약상의 유리한 조건유지가 가능

통제력제고§ 모든 구매활동에 대한 “one stop shop”포탈 제공§ 협상된 가격을 통해 사전 승인된 Catalog§ 자동화에 따른 구매처리 오류 감소§ 웹 기반을 통한 사용자 친숙도 향상


Contract Leakage – 고가, 부진재고를 발생시키는 비 사전선정공급자로부터의 구매•Oracle의조사결과에따르면, “비생산적인구매의 1/3은정규 구매프로세스를벗어나서 이루어진다•Aberdeen Group 은총 MRO 비용의거의 30-40%이 MRO leakage 로평가한다.•다음과같은기본적인 가정하에, 법인비의 30%에 해당하는간접자재 비용을지출하는 $10억의회사에있어서는 MRO leakage 로인해 $2백만의손해를 본다.

•Non-Production spend = 30% of $1 billion = $300 million•MRO spend = 25% of non-production spend = $75 million

•MRO leakage = 30% of MRO spend = $22.5 millionUsing a discount rate of 10% on MRO leakage yields a

$2.3 million loss

구매주문 처리비용의 감소… 잠재적으로 95%의 감소•평균구매주문처리비용은 구매주문별약 $150이소요되며(가트너그룹), 최대 $175 이소요된다(AMR Research).•$100 보다작은비용의 구매주문에대한 처리로인해 평균구매비용이 초과된다.•평균구매주문의비용은 eProcurement를 통해구매주문별 최소 $30로 80% 감소할 수있다(Aberdeen Group). •AMR은구매주문의 평균비용을최대 $175에서 $10로 95%감소할수 있다고평가한다.

사이클 타임의 감소… 잠재적으로 70%의 감소•구매요청이완전히이루어지기까지의 평균사이클 타임이 eProcurement를통해 수작업으로 7.3일 소요되는것이 2일로 70% 감소할수 있다(Aberdeen Group).

3. e-Procurement의 가치는 무엇인가? (계속)


4. 추진사례 : eProcurement 시스템을 구축한기업은 자재 비용 및 구매 처리 비용 절감의 성과를

이루었으나…

구매생산성향상

구매생산성향상

자재비용 절감

•원부자재및 MRO

자재비용 절감

•원부자재및 MRO

구매처리 비용절감

•인건비및 제비용

구매처리 비용절감

•인건비및 제비용

•eBidding을 통하여자재 비용절감

•eProcurement System 구축이후구매 담당직원 감소

•Buyer의 업무 중 Admin 업무감소

eProcurement 시스템 구축에 따른 성과

Source: CGE&Y 국내기업 자문사례


Bidding 실행 미흡, eProcurement 시스템 기능부족, Strategic Sourcing 실행 미흡 등의 원인으로

잠재적 성과 극대화가 이루어지지 않고 있음

eProcurement 시스템의 성과 창출 Loop

A. Bidding 실행율미흡

B. eProcurement 시스템의Sourcing 기능 부족

C. Strategic Sourcing 실행미흡

D. Buyer의 Role 전환미흡

eProcurement System

eProcurement System

구매업무의비부가가치활동감소

구매업무의비부가가치활동감소

구매업무의부가가치화

구매업무의부가가치화

Strategic SourcingStrategic Sourcing

공급업체 / 품목발굴공급업체 / 품목발굴

자재비용절감

자재비용절감

처리비용절감

처리비용절감

: 지연프로세스

A

D

B

C

eProcurement 시스템이슈의 원인

Source: CGE&Y 분석


Typical benefits achieved

(as % of spend)

Supply Base Managementu 규모의 영향력/재분배u 입찰 기반의 재협상

u 가격/성과 benchmarkingu 경쟁 강화u 공급기반 통합/우선 공급자

3-5%

4-10%

4-10%

Demand Managementu 품목의 표준화u contract “leakage”의 감소

u 계약의 투명성u 정책부합 및 평가u 대체자재 개발

u 구매요청과 사양 관리

Total Cost Management

u 총 구매 비용u 처리비용(신청, 주문, 승인, 지불)u 재고유지 비용

u 지불기간 관리u 세제/고객 최적화

Strategic Sourcing contribution

u Procurement 와 관련되어비전통적인, 비용요소의 많은제약을 유도하는 의사결정 기준과프로세스의 변화

u 시장진입이전의 요구사항을 최적화시키는 “Buy less”또는 “buy for less”

u service level 요구사항과 소모를위한 정책들

u 비즈니스 요구사항을 최대화 시킬수 있는 표준화와 대체

u 최적의 전략을 선택하고 실행할 수있는 공급 시장에 대한 지식 사용

u 협상과 관련된 비즈니스 이슈들

eProcurement contribution

u 업무처리 프로세스 비용 감소u 구매-지불 사이클 타임 감소u 내부 고객 만족 증대

u 선호 협상에 대한 협력관계 강화u 의사결정에 필요한 향상된 질의

정보를 적시에 제공

u 투명한 비용의 제공과 획득을 통한협력 전략 제공

선진사례의전략적인 sourcing 과연관된 eProcurement solution 은10-25%의 절감효과를얻을 수있다.

5. e-Sourcing : e-Procurement 시스템이Strategic Sourcing과 결합하면 최선의 구매 성과를

얻을 수 있음


– Cost analysis– Model “should-costs”– Bid-based renegotiation– Price/performance benchmarking (internal and external)

– Re-engineer processes– Optimise physical

material flow– Integrate logistics– Reduce inspection

– Design / development– Tooling / prototypes– Taxation / duties– Revenue growth

– Electronic commerce– Rationalise part count and

suppliers– Low value ordering

systems (e.g. purchasing cards)

– Process fit– Global sourcing– Volume redistribution– World-class operations

– Zero based budget– Eliminate need– Policy changes– Warranty reduction

– Co-operative purchasing / alliances

– Common specification– Leverage

– Product value analysis / value engineering– Lower cost specification– Optimal service level– DFM / DFA

Impr

ove

Spec

ificat

ion

Restructure

Relationships

Cons

olid

ate

Spen

d

Increase

Competition

Restructure

Supply BaseRedu

ce

Cons

umpt

ion

Optimize Total Supply Chain Costs

Reduce/EliminateTransactions

Total Cost Management

Purc

hase

Dem

and

Man

agem

ent Supply Base

Managem

ent

Reduce Total Life Cycle /Ownership Costs

CostCash

QualityService

– Partnerships– Supplier development– Long term agreements

Source: CGE&Y 내부자료

5. Strategic Sourcing : Supply Base, Purchase Demand, Total Cost의 포괄적인

관점에서 개선 기회를 파악함


Strategic Sourcing

e-Procurement

B2B Marketplaces

u 물품과용역의총구매비용의최적화

u 공급자관계및 관리전략의강화

u 총공급망에중점

u 전략적 Sourcing 구성요소

u Content 관리 & 의사결정지원 tools

u 웹기반의업무처리engines 과 catalogs

u 구매처리와마감비용의최적화

u 지속적인효과와총괄적인공급망에중점

u 전략적 Sourcing 구성요소

u e-Procurement 구성요소

u Market 조직

Ô수평적 시장 (산업간지역내 : 부자재및용역)Ô수직적 시장 (산업내 : 원부자재 )Ô통합적인 포탈

u 선택적인기능 들과부가가치 서비스

u 집합체 (작은회사들을 위한) 그리고/또는하나의큰 대표회사

u APS와 같은부가가치 서비스u 지속적인효과u 공급자와고객을 위한총괄적인 공급망에

중점

전략적 Sourcing은e-Procurement 와 B2B 활동의중심 요소임

e-Procurement는B2B Marketplace 활동의

중심 요소임

6. Strategic Sourcing, eProcurement 와B2B Marketplaces

전략적 Sourcing계획

eProcurementRoadmap

B2B Marketplace전략


일반적으로 Sourcing과 eProcurement를 위해서는 다양한 solution들이 필요하나, eProcurement는 각기 다른 solution들의구축을 위한 ‘one-stop shop’을 제공함.

BusinessImpact

eAuctionBid/Ask

Exchange

eCatalog

P-Card

Internetbuying

Market Complexity

eProcurementVertical

Exchange

eRFQ

Content Provider Horizontal Exchange

Strategic

SpecificRoutine

Leverage

7. 주요 성공요소: 포괄적인 Sourcing 전략과 명확한정보시스템 추진계획이 필요함

CONFIDENTIAL – Do Not Distribute without approval

자재유형별 구매 차별화 전략

- 별첨 -


BottleneckBottleneck CriticalCritical

RoutineRoutine LeverageLeverage

High

Low Hig

h

Low

Business Importance / Risk

Procurement Potential

자재의 유형별구분자재의 유형별구분모든 구매 Items을 중요도/위험도와 가치증가 잠재력에 따라4가지 유형으로 구분하여 각각의 특성에 맞는 가이드라인을개발하는 것이 본 기법의 핵심임.


특특 성성

Routine Items

l 많은 대체품이나 서비스가 존재함

l 많은 공급원

l 저가품

l 소규모의 개별 거래들

l “아무나”구매할 수 있음

l 일상용품

Routine 제품이나서비스는 저가의복합성이 낮은Items임.

컨설팅회사의식당운영 서비스와같은 것이 예가 될 수있음

특특 성성

Leverage Items

l 지출규모가 높은 영역임

l 많은 대체품이나 서비스가 존재함

l 제품이나 서비스가 즉시 가용함 (예: 대형CAPA, 충분한 재고 등으로 )

l 상업적인 접근이 가격에 큰 영향을미칠 수 있음

l “일반상품”들임

Leverage 제품이나서비스는 복합성은낮으나 비용절감가능성이 높은Items임.

전문직업체의 경우, PC나 S/W같은 것이예가 될 수 있음

특특 성성

Critical Items

l 수익성과 운전에 결정적인 영향을미침

l 적격 공급처가 소수임

l 지출규모가 큼

l 품질을 고려한 설계가 중요함

l 복합적인 Specifications

Critical items 은복합성이나 가격이 모두높음.

본 항목에 해당하는Items에 대한 효과적인구매에 노력을집중하여야 함.

화학회사에서의 raw material feedstock이 예가될 수 있음.

특특 성성

Bottleneck Items

l 생산 및 지원프로세스에 필요한매우 복합적인 Spec.을 요구함

l 가용 대체 자재가 빈약함

l 적격 공급처가 소수임

l 가동중인 운전이나 정비에 큰영향을 미칠 수 있음

l 제품이나 서비스를 공급함에 있어, 신기술이나 검증안된 프로세스가포함될 수 있음

Bottleneck items 은복합성은 높으나 , 지출은그다지 많지 않음.

석유화학 회사의 경우, 신제품 생산에 필요한특수 촉매가 해당될 수있음.

각 유형별특성 정의각 유형별특성 정의 각 유형별 특성을 다음과 같이 보다 세부적으로 정의하고 분류함.


Routine Items Leverage Items

l 공급원의규모를적정화(“right-size”)함

l 간소화된주문절차를개발함(예: 구매card, EDI, 원격청구-remote requisitioning, 등)

l 보유재고를감축함. 필요시점에 납품할수있는공급자를활용함

l 최소의구매담당인력만으로신뢰할 만한납품을보장하게함

l 탄력적인기간계약(flexible-term agreements )을활용함

l 산업표준명세를활용하고, 자재의숫자와선택범위를최적화함

l 지원업무(구매, 접수, 분류, 등록, 지불)의슬림화에비중을두고가능한 한자동화함

표준화, 자동화및 절차간소화를통해구매프로세스를 단순화함. 이영역의주된관심사는 구매처리비용 절감임.

l 복수의적격공급처를유지하면서, 공급원의 규모를적정화(“right-size”)함

l 적격범위내에서신속히공급처를 변경할수 있는탄력성을유지함( flexible-term agreements활용)

l 경쟁입찰을조장

l Buying power의 향상을기하기 위해, 자재요구사항을적절히조정함

l 구매업무의표준화를기하기위해, 자재 요구사항을적절히조정함(가능한한 산업표준명세를 상술함

l 공급자에게제품이나서비스의가치를 증대하는서비스를요구함(vendor stocking/shelving, inventories, maintenance 등)

l 단가와납품을강조함

l 시장상황을파악하고즉각적으로조정함

Buying power의향상을 기할수 있는영역에대해서적절히 구매품을조정함. 공급자간의경쟁적인입찰가와 납품신뢰도를 조장하기위해복수의공급처를 유지함. 공급자로하여금비용절감을위한 가치지향적서비스를 제공케함. 이영역의 주된관심은 자재단가차원에서의Cost items 을 찾아절감하는 것임.

유형별 대응전략유형별 대응전략 유형별로 차별화된 대응전략을 설정하여 실행에 옮길 것을 제안함.


Bottleneck Items Critical Items


l 새로운공급자를개발함

l 정비비및운전비용을낮출 수있는공급업체와협력함

l 신사양, 대체재나서비스 개발및 설계변경을할수있는공급업체와 협력함

l 시장내의상세한공급자정보를 지속적으로입수함

l Supply Chain을관리함

l 사업부문간또는국제적인통합도 고려함

l 필요시고객및공급자에게 교육훈련을실시함

l 가능한한고유성을줄이고 표준화된설계를채택함

납품신뢰성, 일회 공급단가가 아닌 life cycle costs의절감, 새로운 사양/설계/설변/대체품의개발및 공급의지속성을 위해기꺼이협력하려는공급업체와 긴밀한관계를 구축하고정비와 운전비용의절감을 추진함.


l Look at all elements of the total cost of ownership

l 입찰보다직접 Nego를함

l 전략적제휴를구축하기위해 노력함

l 적극적인원가절감및성과목표를 설정함

l Supply Chain을관리함

l 사업부문간또는국제적인통합도 고려함

l 필요시고객및공급자에게 교육훈련을실시함

l 고객및공급자와의프로세스를 통합함

l contingency plan을 준비함(back-up supply)

l 한정된자원을놓고경쟁하기 위해타사들이활용하는전략을입수함

신뢰,협조, 신용의 관계를구축할 수있는 소수의공급자와전략적제휴를 추진함. 제품이나서비스를 관리함에있어공급자의역할을 획기적으로증가시킴. 제품 단가, 구매처리비용 및 life cycle costs를 절감할 수 있는현격한기회가존재함.

유형별 대응전략유형별 대응전략 유형별로 차별화된 대응전략을 설정하여 실행에 옮길 것을 제안함.


Value & Profit Potential

Risk/Complexity

Bottleneck / Critical•물품및서비스의신뢰성•전략적제휴및장기계약비중(%)

All•Process Cycle Time•Life Cycle Costs•공급자성과•상품별공급자활용도(채택/대상)•구매처리비용•구매단가•절차부합도

Critical / Leverage•수요예측정확도•제부서간참여도

Routine / Leverage•프로세스단순도

Leverage•표준절차부합도•계약구매 vs. Spot구매비율(%)

Bottleneck•사전/예방정비의효과성

Critical•Bottlenecks items 과의leverage효과를위해공동의공급자를활용한비율(%)

Routine•프로세스자동화비율(%)•공급자당송장및주문수

유형별 성과평가지표유형별 성과평가지표 전략실행의 가장 강력한 수단은 적절히 설정된 성과평가 기준이며, 이를 통해 실행력 제고와 실질적인 성과(효과)향상을 기함.


BottleneckBottleneck

LeverageLeverageRoutineRoutine

CriticalCritical

Risk/Complexity

Potential value and profit

잠재적개선기회:•구매가 : 없음•구매 처리비용 : 없음•공급지속성

잠재적절감 :•구매가 : 15-25%•구매 처리비용 : 0%

잠재적절감 :•구매가 :없음•구매처리 비용 : 25%

잠재적절감 :•구매가 : 5-15%•구매 처리비용 : 5-10%

잠재적 예상효과잠재적 예상효과 전략실행의 가장 강력한 수단은 적절히 설정된 성과평가 기준이며, 이를 통해 실행력 제고와 실질적인 성과(효과)향상을 기함.

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* 효과는 구매조직의 숙련도와영향력에 따라기관별로 다양하게나타날 수있을 것임.

Commodity Est. Savings* eP Ready?Commodity Est. Savings* eP Ready?

CouriersFleet Management

Company CarsFacilities Management

Food ServicesGroundsJanitorialSecurityWaste Services

IT HardwarePCsServers

IT SoftwareDesktop ProductsSystem Infrastructure

IT ServicesConsultingSystems IntegrationBusiness Management

Office ServicesFinancial ServicesMarketing, AdvertisingBenefits, HR Services

Office SuppliesEquipmentConsumablesFurniture

Select MROLab SuppliesElectrical SuppliesMill SuppliesSafety SuppliesUniforms

TelecommunicationsServicesEquipment (not wireless)Mobile, Radio, Pagers

Temporary LaborAdministrativeSpecialised

TrainingProfessionalTechnical (IT)

Transportation ServicesRoad TransportAir FreightRail FreightSea FreightWarehousing & Storage

Travel ServicesAccommodationAirGround

5-20%2-5%

1-3%

5-10%

5-10%

2-5%

1-3%

5-10%

2-15%

1-3%

2-5%

2-5%

1-3%

1-10%

통상적인 eProcurement 대상 품목

성공적인 eprocurement 구축을 통한기업가치향상전략u전략적 sourcing 구성요소...

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