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EAD 0615 GERENCIAMENTO DE
PROJETOSProfessor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Monitor: Sérgio Zacarias
2017
1
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AULA 6: EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM)
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Mestrando em Administração de Empresas pela FEA-USP (Empreendedorismo e Inovação),MBA em Administração de Projetos. Especialista em Tecnologia da Informação, Lean SixSigma (black belt), habilitação em Project Management e Business Analysis (University ofPittsburgh). Certificado PMP® - Project Management Professional (PMI®), CPA20 (ANBIMA),CBPE - Certified Business Process Expert (FIAP) e MS-Project Orange Belt (IIL®).
Leciona as disciplinas ligadas à Gestão de Projetos, Processos, Negócios eEmpreendedorismo, em MBAs de importantes escolas de negócios, tais como PMI®, USP,FGV, FIA, UNICAMP, BSP, EducANPEI, Mackenzie, FIAP e Faculdade da Indústria IEL. Professorassistente convidado na University of La Verne (Califórnia), onde acompanha alunos domódulo internacional de cursos de “Gestão de Negócios e Projetos”.
Larga experiência em gestão de projetos, processos, produtos e operações (sob aregulamentação Sarbanes Oxley), e de contratos internacionais de Outsourcing (BPO). Aolongo de 27 anos colaborou com importantes instituições, tais como Governo Brasileiro,Petrobras, Votorantim, bancos Santander e ABN AMRO-Real, Marinha do Brasil, Equifax,PwC, DM RH, dentre outras.
Gerenciou projetos de grande porte, coordenando equipes multidisciplinares nos EUA,Europa e América Latina. Atualmente presta consultoria em gestão de projetos (PMO),auxiliando organizações a desenvolver estratégias e planos de negócios, capacitando eassessorando no planejamento e gerenciamento de projetos/processos complexos.
Capacitado na metodologia “Bota Pra Fazer” da Endeavor, participa de bancas de avaliaçãode StartUps na “Habits” (Incubadora-Escola da USP) e tutoria no programa deempreendedorismo StartUp One (FIAP).
Sérgio Zacarias
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* Mensurado em HH (Homem/Hora)
*
EAP/WBS (visão “gráfica”)
EAP/WBSESCOPO
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Prazos/Tempo Diagrama de Rede
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Prazos/Tempo Diagrama de Gantt
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orçamento
Custos Planejamento
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Custos Planejamento (+riscos)
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Custos Estimativas por entregas
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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, ou seja, não há sucesso
no que não se gerencia.”
W. Edwards Deming
Custos Controle
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Earned ValueManagement
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Para que servem os
“Centros de Custos”
em uma organização ?
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Estima-se que um projeto custará R$ 50.000, com duração de 50 dias. Após 25 dias, o gerente do projeto apura que 75% das entregas esperadas foram realizadas e que foram gastosR$ 15.000. Qual é o valor do CPI (Cost Performance Index) ?
a. 0,75b. 1,00c. 1,25d. 1,50
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O processo de “Controlar os custos” deve analisar a seguinte relação:
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O EVM – Earned Value Management ou GVA – Gerenciamento de Valor Agregado é um método comumente usado para medição do desempenho. Integra escopo, custos e cronograma.
Três dimensões chave:
VALOR PLANEJADO(planned value - PV) Orçamento autorizado para o trabalho a ser executado.
CUSTO REAL(actual cost - AC) Custo incorrido de fato após a execução de um trabalho.
VALOR AGREGADO(earned value - EV) Valor do trabalho/atividade realizado até o momento.
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Fonte: NASA Earned Value Managementhttp://evm.nasa.gov/analysis.html
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Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230
EV $ 200
Calcule:
• PV
• EV
• AC
• BAC
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1.000
AC $ 230 $ 460 $ 690 $ 920
EV $ 200 $ 400 $ 600 $ 800
Assumindo que o desempenho do projeto irá se manter na mesmaproporção, calcule:
• PV
• EV
• AC
• BAC
BAC = Budget at completion =$ 1.000
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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PRINCIPAIS ÍNDICESoCV (Cost Variance)
o SV (Scheduled Variance)
o SPI (Schedule Performance Index)
oCPI (Cost Performance Index)
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• CV (Cost Variance): diferença entre o custo necessário para atingir o nívelatual de conclusão (EV) e o custo real (AC) até a data de status.
CV = EV – AC
CV = 200 – 230
CV = -30
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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• SV (Schedule Variance): diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orçado (PV).
SV = EV – PV
SV = 200 – 250
SV = -50
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1.000
AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200
EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000
CV ($ 30)
SV ($ 50)
• Calcule
• CV (EV - AC)
• SV (EV - PV)
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200
EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000
CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)
SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0
• Calcule
• CV (EV - AC)
• SV (EV - PV)
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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De
spes
as (
$ m
ilhar
es)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
CPI = (200/230) = 0,87
• CPI (Cost Performance Indicator): divisão entre o Valor Agregado (EV) e o custo real (AC). Mostra a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período.
CPI = EV ÷ AC
CPI = 200 ÷ 230
CPI = 0,87
Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 estão
sendo convertidos fisicamente em produto.
Há uma perda de $0,13 por $1 gasto!
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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• SPI (Schedule Performance Indicator): divisão entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado (PV). Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado.
De
spes
as (
$ m
ilhar
es)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
PV
AC = $230
EV = $200
SPI = (200/250) = 0,8
SPI = EV ÷ PV
SPI = 200 ÷ 250
CV = 0,80
Apenas 80% do tempo previsto no orçamento foi
convertido em trabalho quegerou entregas “agregadas”
Houve uma perda de 20% do tempo!
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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• O CPI e o SPI obedecem ao gráfico abaixo
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CPI
SPI
Atrasado e Gastão
SPI < 1
CPI < 1
Eficiente
SPI > 1
CPI > 1
Rápido e Gastão
SPI > 1
CPI < 1
Atrasado e Econômico
SPI < 1
CPI > 1
0
0
1,1
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EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200
EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000
CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)
SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0
SPI 0,80
CPI 0,87
• Calcule
• CPI (EV / AC)
• SPI (EV/PV)
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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EVM Períodos
Índices Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
PV $ 250 $ 500 $ 750 $ 1000
AC $ 230 $ 550 $ 900 $ 1.200
EV $ 200 $ 550 $ 800 $ 1.000
CV ($ 30) $ 0 ($ 100) ($ 200)
SV ($ 50) $ 50 $ 50 $ 0
SPI 0,80 1,10 1,07 1,00
CPI 0,87 1,00 0,89 0,83
• Calcule
• CPI (EV / AC)
• SPI (EV/PV)
Fonte: exemplo formulado pelo Prof. Renan Guedes
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Resumindo...
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PV – Planned Value (Valor Planejado): é o valor monetário do trabalhoplanejado, até a data de referência;
BAC – Budget At Completion (Valor Planejado): é o valor monetário total dotrabalho planejado;
% PF – Progresso Físico: é a relação entre a quantidade de entregas previstase a quantidade de entregas realizadas (quantidade realizada /quantidade prevista);
EV – Earned Value (Valor Agregado): é o valor agregado ao projeto, ouquanto do valor monetário planejado foi entregue (feito), até a data dereferência (%PF * PV);
AC – Actual Cost (Custo Real): é o quanto foi efetivamente gasto, até a datade referência;
EAC - Estimate At Completion (Estimativa no Término): é a projeção do novocusto, baseado na performance corrente (BAC/CPI).
Principais indicadoresGVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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CPI - Indicador de Desempenho de Custos: é o valor agregado (EV)
dividido pelo custo real (AC). É a razão entre o que foi completado e ocusto para completar. Valores inferiores a 1 indicam que estamosagregando menos que uma unidade monetária de valor para cadaunidade monetária realmente investida. CPI mede a eficiência de custo.
CPI = EV / AC
Principais indicadores
EV = PV * % avanço físico
GVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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SPI - Indicador de Desempenho de Prazos: é o valor agregado (EV)
dividido pelo valor planejado (PV). É a razão entre o que foi realmente
entregue e o que estava agendado, em um determinado período. Valores
inferiores a 1 indicam que o projeto está agregando menos para cada
unidade monetária do que ele está agendado para investir. SPI mede a
eficiência do cronograma.
SPI = EV / PV
EV = PV * % avanço físico
Principais indicadoresGVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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EAC - Estimativa no Término: É a projeção do custo total do
projeto quando completado.
EAC = BAC / CPI
Principais indicadoresGVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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Previsibilidade do Avanço Físico
GVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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Hoje
Custo
TempoFinal do Projeto
BAC
AC
EV
PV
CPI
Indicador de performance de
CUSTOS
SPI
Indicador de performance de
PRAZOS
EAC
Orçamento projetado, baseado na tendênciados gastos
GVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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Situação KPI Fórmula Racional
Data atual
PV
AC
EV
BAC
CPI EV / AC
SPI EV / PV
EAC BAC / CPI
Como está o projeto ?
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GVA(Gerenciamento de Valor Agregado) Visão Portfólio
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Visão PortfólioGVA(Gerenciamento de Valor Agregado)
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ATIVIDADE
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Vamos praticar ?• O projeto é encher 5 garrafas de água de 10 litros a um custo R$1,00 o
litro, conforme o cronograma abaixo;
• Ao final do 3o dia, o planejado é ter 3 garrafões cheios;
• Ao final do 3o dia, o encarregado só conseguiu encher 2 garrafas e
apenas a metade da terceira, totalizando 25 litros;
• Para fazer esta tarefa ele acabou desperdiçando muita água, gastando o
equivalente a 34 litros.
Calcular os KPIs EVA (PV, EV, AC, CPI, SPI e EAC)
PV = PV(d1) + PV (d2) + PV (d3) = EV = PV(d1) * %PF (d1) +
PV(d2) * %PF (d2) +
PV(d3) * %PF (d3) = SPI = EV / PV =
CPI = EV / AC =
EAC = BAC/CPI =
AC =
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ANALISE A SITUAÇÃO DO SEGUINTE PROJETO, MÊS A MÊS:
EVM Períodos
Índices Janeiro Fevereiro Março Abril
PV 100 200 300 400
AC 80 200 300 450
EV 50 150 300 380
CV -30 -50 0 -70
SV -50 -50 0 -20
SPI 0,50 0,75 1,00 0,95
CPI 0,63 0,75 1,00 0,84
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EVM Períodos
Índices Janeiro Fevereiro Março Abril
PV 100 200 300 400
AC 80 200 300 450
EV 50 150 300 380
CV -30 -50 0 -70
SV -50 -50 0 -20
SPI 0,50 0,75 1,00 0,95
CPI 0,63 0,75 1,00 0,84
• Janeiro: entregou metade do previsto e gastou menos do que o planejado, mas na verdade, gastou acima do planejado para o que entregou (se entregou metade, deveria ter gasto apenas a metade e gastou mais).
• Fevereiro: ainda entregou menos do que o previsto, mas acelerou a entrega (SPI passou de 0,50 para 0,75). Apesar de o custo estar igual ao planejado, dada a entrega, gastou mais (CPI de 0,75).
• Março: recuperou o atraso e conseguiu balancear os custos! Entregou exatamente o planejado (SPI = 1,0) e os custos dada a entrega foram exatamente iguais ao planejado (CP1 = 1,0).
• Abril: não conseguiu finalizar as entregas previstas (entregou $380 de $400) e gastou mais do que o planejado, especialmente tendo em vista as entregas realizadas (CPI de 0,84).
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EVM Períodos
Índices Janeiro Fevereiro Março Abril
PV 100 200 300 400
AC 80 200 300 450
EV 50 150 300 380
CV -30 -50 0 -70
SV -50 -50 0 -20
SPI 0,50 0,75 1,00 0,95
CPI 0,63 0,75 1,00 0,84
“Considerando-se os resultados acumulados até o mês de Abril,
QUAL É O ORÇAMENTO AJUSTADO DO PROJETO?”
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EVM Períodos
Índices Janeiro Fevereiro Março Abril
PV 100 200 300 400
AC 80 200 300 450
EV 50 150 300 380
CV -30 -50 0 -70
SV -50 -50 0 -20
SPI 0,50 0,75 1,00 0,95
CPI 0,63 0,75 1,00 0,84
EAC (ESTIMATE AT COMPLETION) = ___________
EAC = BAC / CPI
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BACPV%PFEVAC
CPI
Estima-se que um projeto custará R$ 50.000, com duração de 50 dias. Após 25 dias, o gerente do projeto apura que 75% das entregas esperadas foram realizadas e que foram gastosR$ 15.000. Qual é o valor do CPI (Cost Performance Index) ?
a. 0,75b. 1,00c. 1,25d. 1,50
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EAD 0615 GERENCIAMENTO DE
PROJETOSProfessor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Monitor: Sérgio Zacarias
2017
49