ebsco publishing : ebook collection (ebscohost) - printed ... · ﺔﻣﺪــــــﻘﻤﻟا...

Copyright © 1978. kon

oz al-marefah. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.

EBSCO Publishing : eBook Collection (EBSCOhost) - printed on 3/19/2018 1:47 PM via NAJRAN UNIVERSITYAN: 814343 ; .; Account: ns153310

)(اإلدارة باألھــــــداف

تألیف

د. زید منیر عبوي

الطبعة األولى

م2006ھـ - 1426

I

Copyright © 1978. konoz al-marefah. All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under

U.S. or applicable copyright law.


II




اإلدارة باألھــــــداف

III




المحتویات 1 .................................................................................................................................... المقــــــدمة

5 ................................................................................................... وأھمیتھا اإلدارة مفھوم : األول الفصل 7 ............................................................................................................... :وأھمیتھا اإلدارة مفھوم

7 ...................................................................................................................... :اإلدارة خصائص 8 ........................................................................................................................... :اإلدارة أھمیة 9 ................................................................................................................... المستقبل مؤسسة نحو

9 ................................................................................................................................. تمھید 9 ........................................................................................................... الجدیدة اإلدارة ستنجح كیف

11 ......................................................................................... المصفوفات إدارة إلى الرأسیة اإلدارة من 12 ............................................................ العامة وخصائصھا وأھمیتھا أنواعھا , األھداف مفھوم : الثاني الفصل

15 .................................................................. العامة وخصائصھا , أھمیتھا , أنواعھا . باألھداف نعني ماذا 15 ........................................................................................................... :عام بشكل بالھدف نقصد

Official Goals ........................................................................................ 16 :الرسمیة األھداف - 1 Operational Goals .................................................................. 16 :العملیات أو التشغیلیة األھداف - 2

Overall Performance ................................................................................. 16 :العام األداء - أ Resources .................................................................................................. 17 :المصادر - ب Market .......................................................................................................... 17 :السوق - جـ Employee Development .................................................................... 17 :الموظفین تطویر - د

Innovation B Change ......................................................................... 17 :والتغییر اإلبداع - ھـ Productivity ................................................................................................ 17 :اإلنتاجیة - و Legitimacy .................................................................................................. 18 :الشرعیة - 1 Employee Direction & Motivation ...................................... 18 : وتحفیزھم الموظفین توجیھ - 2 Decision Guidelines .................................................................. 18 :القرار إلتخاذ موشرات - 3 Criteria of Performance ......................................................................... 18 :لألداء معاییر - 4 Goal Setting Theory .............................................................................. 19 :األھداف تحدید نظریة

25 .................................................................................... ومداخلھا باألھداف اإلدارة مفھوم : الثالث الفصل 26 ...................................................................................................................... باألھداف اإلدارة

26 ..................................................................................................... : -باألھداف اإلدارة مفھوم 27 ................................................................................................................ باألھداف اإلدارة نشأة

29 ............................................................................................. :باألھداف لإلدارة اإلساسیة العناصر 30 .......................................................................................................... باألھداف اإلدارة خصائص

32 ............................................................................................................... باألھداف اإلدارة فلسفة 33 ............................................................................................................... باألھداف اإلدارة دورة

37 ................................................................................................... :باألھداف اإلدارة تطور مراحل 37 ........................................................................................... .االداء تقویم : األولى المرحلة - 1 37 ................................................................................ والرقابة التخطیط نظم : الثانیة المرحلة – 2 37 .................................................................... باألھداف لإلدارة الشامل المفھوم : الثالثة المرحلة - 3 38 ..................................................................................................... :باألھداف اإلدارة نظام أھداف

39 ................................................................................... :باألھداف اإلدارة لنظام األساسیة المرتكزات 44 ............................................................................................ :باألھداف اإلدارة نظام نجاح مقومات

48 ............................................................................................. باألھداف اإلدارة تطبیقات : الرابع الفصل 49 ......................................................................................................... :باألھداف اإلدارة تطبیقات

49 ............................................................................................................................... تمھید 49 .................................................................................. :باألھداف اإلدارة نظام تطبیق) مداخل (مناھج

53 .............................................................................................. :المعتمد المنھج لتحدید إرشادات 54 ................................................................................ :باألھداف باإلدارة الخاصة الشروط بین إن

55 ....................................................................................... :باألھداف اإلدارة نظام تطبیق مراحل 57 ..................................................................................... :إداري تقییم كاسلوب باألھداف اإلدارة 62 .................................................................................................................. :األول التطبیق

62 ...................................................................................................................... :المتوقعة النتائج

IV




63 ....................................................................................................................... :المدیر تعلیقات 64 ........................................................................................................................ :الثاني التطبیق

MBO: ................................................................................................ 67نظام إستخدام مجاالت 70 ...................................................................... :أودیورن نموذج وفق باألھداف اإلدارة نظام تطبیق 71 ................................................................................................................ :ماكونكي نموذج 74 .................................................................. :العالي التعلیم إدارة في باألھداف اإلدارة مفھوم تطبیق

80 .............................................................................. )والعیوب المزایا (باألھداف اإلدارة نظام تقیم 80 ........................................................................................ ) : -المزایا (اإلیجابیة الجوانب - أوال 85 ....................................................................................... ) :-العیوب (السلبیة الجوانب ً - ثانیا 91 ....................................................................................... :باألھداف اإلدارة مبدأ خالل من التخطیط 91 .......................................................................................................... والتجھیز اإلعداد- أوالً 91 ............................................................................................................. :القرار إتخاذ : ثانیا 92 :-التالیة الخطوات وفق وذلك , نھایة محددة خطة اقرار بعد التخطیط عملیة إطار في اإلتصال عملیة تتم : ثالثاً

92 ............................................ :-التالیة الخطوات التخطیط عملیات من المرحلة ھذه تضم الضبط : رابعاً 94 ................................................... :المالیة الموازنات ونظم باألھداف اإلدارة نظام بین العالقة : الخامس الفصل

95 ................................................................... :المالیة الموازنات ونظم باألھداف اإلدارة نظام بین العالقة 101 ...................................................... :بالموازنة والرقابة باألھداف اإلدارة بین التبادلیة العالقة : ثانیاً 103 ................................................................................ :باألھداف واإلدارة األداء موازنات - ثالثاً

110 ............................................................................. األداء تقییم وعملیة باألھداف اإلدارة : السادس الفصل 111 ........................................................................................... :األداء تقییم وعملیة باألھداف اإلدارة

111 ........................................................................................................................... :تمھید 111 ...................................................................................................... :األداء تقییم أبعاد - أوالً 113 ..................................................................................... :البحث مجال في عملیة تجربة - ثانیاً 116 .......................................................... :العمل طبیعة أو الوظیفي للمستوى تبعا التقویم أنظمة - ثالثا

121 ............................................... :باألھداف اإلدارة منھج في المكافآت بنظام األداء تقییم عالقة - رابعاً 127 .................................................................................... األدارة وكفاءة باألھداف اإلدارة : السابع الفصل

130 ................................................................................................ :اإلدارة وكفاءة باألھداف اإلدارة 130 ........................................................................................................................... :تمھید 131 ................................................................................. :االدارة طبقة ومخرجات مدخالت - أوال 132 ........................................................................ :اإلدارة كفاءة وقیاس باألھداف اإلدارة ً - ثانیا 133 ................................................................................ :اإلدارة إنتاجیة لحساب بدیل أساس - ثالثاً

135 ............................................................................ :اإلدارة وإنتاجیة الكمیة غیر األھداف - رابعاً 138 ................................................................................. المستقبل وجامعة العصریة اإلدارة : الثامن الفصل

140 ............................................................................................... المستقبل وجامعة العصریة اإلدارة 140 .............................................................................................................. :الجامعیة اإلدارة 141 .............................................................................................................. :اإلداریة اإلنماط

141 ........................................................................................................ :باالھداف اإلدارة - 1 142 ....................................................................................................... :باألسالیب اإلدارة - 2 143 ................................................................. )المكشوف على اإلدارة (المشتركة بالرؤیة اإلدارة - 3

143 ............................................................................................... :األھداف وإدارة اإلدارة أھداف- 144 ........................................................................................................... :المكشوف على اإلدارة 147 ................................................................................ ) :-الرؤیة ذو اإلدارة (المرئیة اإلدارة - 4

149 .................................................................................................... :المرئیة اإلدارة إستراتیجیات 149 ................................................................................................... :العمل قواعد وضع - أوالً 150 ................................................................................................................ :التطھیر - ثانیاً 150 ....................................................................... :والثروات األنشطة في الھدر على القضاء - ثالثاً 151 .................................................................................................................. :الجامعیة القیادات

152 ................................................................................................... :التفاعلیة والقیادة التقنیة القیادة 154 ................................................................................................................ :الجامعیة القیادة فن

155 ............................................................................................................... التفاعلیة القیادة فلسفة 157 ......................................................................................... :والعاملین العمل بین الجامعیة الرسالة 159 ..............................................................................................................اإلداري التحول حتمیة

V




161 .................................................. المھني والتوجیھ العلمي التدریب أساسیات حول عمل حلقات : التاسع الفصل 162 ................................................... :المھني والتوجیھ العلمي التدریب أساسیات عمل حلقة فعالیات ختام-

164 .................................................................................................................... العربیـــة المراجـــــع 166 ....................................................................................................................... :االجنبیة المراجع

VI




المقــــــدمة تعتبر األسالیب اإلداریة المعاصرة في الخدمة اإلجتماعیة

احدى الركائز اإلساسیة التي تساعد على تقدم طرق الخدمة المھنیة والنھوض بھا , كما تزید من فعالیة المنھج اإلداري في حل المشكالت

اإلجتماعیة اإلداریة من أول مراحل وضع السیاسة العامة والخطط الى مراحل التقسیم , وبالرغم من ھذه اال أننا ال ندعي ان ھناك الماما شامالً

ومتكامالً لكل المعطیات والفكر حول العناصر اإلداریة ولكن ھذه المحاولة التزال وستظل تبحث في العلوم والنظریات نحو مزید من الدقة

العلمیة في ھذا المجال.

وتعرف اإلدارة بأنھا عملیة تبسیط وتبصیر بأھداف كل جانب من النشاط مع التحدید الواضح للمسؤولیات ومع اطالق حریات العاملین في

ممارستھم لتحقیق تلك األھداف في اطار تخصصھ ,ھدفھ المحدد دون التقید بالنظم البیروقرطیة وتعقیدات اللوائح والتعلیمات ثم محاسبتھم على

وتحقیق النتائج.

ومن ضمن انواع اإلدارة : اإلدارة المعاصرة وتسمى (باإلدارة باألھداف) والذي ھو أسلوبھ یحفز العاملین على الرقابة الذاتیة والشعور بالمسؤولیة نحو أھداف محددة ومرسومة ومتفق علیھا مقدماً بحیث یمكن مسألتھم عن مدى نتائج تحقیقھا . وبحیث تؤدي ھذا المسألة إلى الثواب المالئم للنجاح والتفوق أو إلى الردع عند التراخي في تحقیق األھداف ,

وأول من فكر باإلدارة باألھداف أحد علماء اإلدارة (بتیر دراكر) في كتابة ممارسة إدارة األعمال, سیتناول ھذا الكتاب مجموعة من المواضیع

المھمة في حقل اإلدارة باألھداف ضمن عدة فصول كما یلي :

1




ویشمل مفھوم اإلدارة وأھمیتھا , وذلك بالتعرف على : الفصل األولمفھوم اإلدارة بشكل عام وخصائصھ وأھمیتھ والتعرف على المؤسسة

المستقبلیة وكیفیة نجاح اإلدارة الجدیدة ومعرفة التحول الألدارة الرأسیة إلى إدارة المصفوفات.

ویشمل مفھوم األھداف , وأنواعھا وإھمیتھا :الفصل الثاني وخصائصھا العامة , وذلك بالتعرف على مفھوم الھدف العام وأنواع

األھداف التنظیمیة وأھمیة األھداف التشغیلیة وأھمیة األھداف بشكل عام وضرورة اإلھتمام بھا.

ویشمل مفھوم الألدارة باألھداف ومداخلھا , وذلك الفصل الثالث :بالتعرف على مفھوم اإلدارة باألھداف بشكل عام ونشأتھا والعناصر

األساسیة لھا وخصائصھا وفلسفة اإلدارة باألھداف ودورة اإلدارة باألھداف ومراحلھا وأھدافھا والمرتكزات والمقومات األساسیة لنجاحھا

والعوامل والشروط الواجب توافرھا في نظام اإلدارة باألھداف.

ویشمل تطبیقات اإلدارة باألھداف . وذلك بالتعرف : الفصل الرابععلى نبذه قصیرة عنھا ثم معرفة مناھج مداخل تطبیق اإلدارة باألھداف

وإرشادات لتحدید المنھج المعتمد والشروط الخاصة بھا ومراحل تطبیقھا والتعرف باألھداف كأسلوب تقییم إداري وخطوات إعداد البرامج لعملھا

ومعرفة رأى (ھارولد كونتر) وتطبیقھ على خطوات اإلعداد لبرنامج العمل لھا في الخدمة الحكومیة العامة ونموذج (أودیون) و(ماكونكي) ومعرفة تطبیق مفھوم اإلدارة بالھداف في أدارة التعلیم العالي وتقییم

اإلدارة باإلھداف من حیث اإلیجابیات والسلبیات وفوائدھا ومشاكلھا وثم معرفة التخطیط من خالل مبدأ اإلدارة باألھداف.

2




ویشمل العالقة بین نظام اإلدارة باألھداف ونظم : الفصل الخامسالموازنات المالیة , وذلك بالتعرف على نبذة قصیرة عنھا وأوجھ التشابھ

واإلختالف بین النظامین والسمات الرئیسیة لموازنات البرامج والفروقات الرئیسیة بین النظامین.

ویشمل اإلدارة باألھداف وعملیة تقییم األداء , : الفصل السادسوذلك بالتعرف على نبذة قصیرة عنھا وإبعاد تقییم األداء والتجربة العملیة

في مجال البحث وانظمة التقویم تبعاً للمستوى الوظیفي أو طبیعة العمل وعالقة تقییم األداء بنظام المكافأت في منھج اإلدارة باألھداف.

ویشمل اإلدارة باألھداف وكفاءة اإلدارة , وذلك : الفصل السابعبالتعرف على نبذة قصیرة عنھ ومدخالت ومخرجات طبقة اإلدارة وقیاس

كفاءة اإلدارة واألساس البدیلة لحساب إنتاجیة اإلدارة واألھداف غیر الكمیة واإلنتاجیة لإلدارة.

: ویشمل اإلدارة العصریة وجامعة المستقبل , وذلك الفصل الثامنبالتعرف على نبذة قصیرة عنھا وعناصر اإلدارة الجامعیة واإلنماط

اإلداریة فیھا وأھداف اإلدارة وإدارة األھداف ومزایا اإلدارة على المكشوف وإسترایتجیات ھامة مطلقیة في اإلدارة الجیدة والقیادات

الجامعیة القیادة الجامعیة وفلسفة القیادة التفاعلیة والرسالة الجامعیة بین العمل والعاملین وحتمیة التحول اإلداري .

ویشمل حلقات عمل حول أساسیات التدریب العلمي :الفصل التاسع والتوجیھ المھني , وذلك بالتعرف على ختام فعلیات لحلقة عمل األساسیات

التدریب العلمي والتوجیھ المھني.

3




4




الفصل األول : مفھوم اإلدارة وأھمیتھا

- مفھوم اإلدارة

- خصائص اإلدارة

- أھمیة اإلدارة

- نحو مؤسسة المستقبل

- كیف ستنجح اإلدارة الجدیدة

- من اإلدارة الرأسیة الى إدارة المصفوفات

5




6




مفھوم اإلدارة وأھمیتھا : : ھي العنصر المسؤول عن تحقیق األھداف مفھوم اإلدارة

والنتائج التي تسعى لبلوغھا جمیع المنظمات في المجتمع/منظمات (Certo)خدمة البیئة كالمصنع والمدرسة والنادي ویعرفھا سیرتو :

ھي عملیة تحقیق أھداف التنظیم من خالل األفراد والموارد األخرى لھذا التنظیم .

یعرفھا : على أنھا عملیة التخطیط ) stoner (أما ستونروالتنظیم والقیادة والرقابة على جھود كل األفراد وكذلك إستخدام

الموارد األخرى لتحقیق األھداف التنظیمیة .

خصائص اإلدارة : أن اإلدارة لیست تنفیذا لإلعمال بل األعمال یتم تنفیذھا – 1

بواسطة اآلخرین.

- أن اإلدارة عملیة مستمرة ومصدر إستمراریتھا ھو إستمراریة 2بقاء منظمات خدمة البیئة والتي تسعى إلشباع المتجمع من السلع

والخدمات بأنواعھا المختلفة .

- أن اإلدارة نشاط إنساني ھادف فھي تتعامل عند تطبیقھا مع 3الجماعة وبما ینطوي علیھ ھذا التعامل من عالقات وایضاً تسعى إلى

تحقیق األھداف التنظیمیة .

- أن اإلدارة كعملیة تنطوي على العدید من التصرفات أو المھام 4التي یقوم بھا المدیر وھذا المھام ھي التخطیط والتنظیم والتوجیھ

والتحضیر والرقابة وإتخاذ القرارات.

7




- تتصف اإلدارة بالتغیر فبیئة المنظمة متغیرة والعنصر البشري 5 متغیر بطبعة وحاجاتھ وطموحاتھ أكثر تغیراً .

- أن اإلدارة الفعالة تستلزم دائماً إستخدام أنواع معینة من المعرفة 6 والمھارة واإلجراءات.

أھمیة اإلدارة : - اإلدارة ھي األداة األساسیة في تسییر العمل داخل منظمات 1

األعمال. فھي التي تقوم بتجدید األھداف وتوجیھ جھود األفراد إلى تحقیقھا بفعالیة وكذلك توفیر مقومات اإلنتاج وتخصیص الموارد

وتوزیعھا على إستخداماتھا البدیلة وازالة الغموض في بیئة العمل .

- یقع على عاتق اإلدارة مسؤولیة تحقیق األھداف اإلقتصادیة 2 واإلجتماعیة لمنظمات األعمال من ناحیة وللمجتمع ككل من ناحیة أخرى.

- بما أن اإلدارة ھي المسؤولة عن بقاء وإستمرار منظمات 3األعمال فاءن ھذا الیتحقق اإل من خالل القدرة على مواجھة الكثیر من

التحدیات ومن ھذه التحدیات :

أ - اإلضطرابات اإلجتماعیة وعدم اإلستقرار السیاسي.

ب - إنخفاض معدل النمو اإلقتصادي .

ج - إرتفاع حدى المنافسة لبن المنظمات.

- یقع على عاتق اإلدارة مسؤولیة تحقیق التكامل 4 الخارجي بین البیئة والمنظمة .

8




- لكي تنجح منظمات األعمال في رسالتھا فاءن مسؤولیة 5اإلدارة التعامل مع التغیر المستمر في حاجات المجتمع وتفاقم

المشكالت الصحیة واإلجتماعیة والتلوث.

- لمواجھة حاالت عدم التأكد الناتجة عن التغیر في البیئة 6والعوامل األخرى سالفة الذكر تصبح إدارة التغیر واإلستقرار من

المھام الرئیسیة لإلدارة .

نحو مؤسسة المستقبل تمھید

أن بعض اإلفكار الواردة أدناه قد آخذت من مقال كتبھ تواس .Looking ahead)سیتورات ونشر في مجلة (لوكینغ أھد

یذكر المقال الفكرة التي تعاملنا معھا أثناء دراسة الوحدة األولى من ورشة العمل ھذه . وھي أن اإلدارة التقلیدیة الھرمیة قد أصبحت

قدیمة في التغیرات الحاصلة في البیئة التي یتم تطور اإلتصاالت فیھا.

كیف ستنجح اإلدارة الجدیدة ھناك نقاط أساسیة قلیلة تظھر آالن ویجب آخذھا بعین اإلعتبار

وبدقة على سبیل المثال یقال بأن :-

- إدارة القرن الحادي والعشرین تمثل التقاء التیارات الثالثة 1 التالیة في نقطة واحدة , وتتضمن ما یلي :-

أ - درجة عالیة من التفاني بالعمل : وھذا یعني تنظیم النشاطات ضمن مجموعة على ذاتیة اإلدارة تعطي الصالحیة للتعامل مع الموارد الضروریة الالزمة وتصمم إجراءات العمل لدیھا بنفسھا لتحقیق أھدافھا

9




المرسومة , أن آلیة المشاركة ھذه قد أثبتت أن مثل ھذه المجموعات تقدم أعلى درجات الجودة في تطور اإلنتاج وبدافع ورضى عالي المستوى.

ب - التأكید على طریقة إدارة المشاریع أو األمور التجاریة وإدارة العمال بدالً من التأكید على إدارة األقسام الوظفیة العملیة : وبكالم آخر تنظیم

إدارة المؤسسة على أساس اإلنتاج مستخدمین مجموعة متعددة اإلختصاصات تحوى أفراداً من عدة مستویات مختلفة من التسلسل الھرمي للمؤسسة.

ج - تنفق فوري للمعلومات الي شخص في المؤسسة , أن التطور في تقنیة المعلومات مكن من توزیع المعرفة والمسؤولیة والنتائج الي

جزء صغیر من عملي انظام المعلومات اإلداریة.

- یجب إدارة القرن الحادي والعشرین أن ترقي وتغذي قدرات 2المؤسسة على التجدید والتطویر . أن ھذه الفكرة ذات تضمینات رادیكالیة

یصبح آالن الھاجس األساسي )Learning(وھذا یعني بأن التعلم التي كان لھا )Controlling(لإلدارات ویحل محل الھیمنة والسیطرة

الدور األول والرئیسي في المؤسسة الحالیة.

یجب أن تصبح المؤسسة (آلة تدریب دائمة) والعمال بذلك سیغیرون اعمالھم بین الحین واآلخر حسب التطور والحاجة (مثال : كل

ستة اشھر أو سنة) ویترددون على أقسام العمل الرئیسیة .

وھذا یعني أیضاً ان ترقیات البعض وطرد البعض ستقرر حسب مستویات المھارة والقدرة حسب المنزلة واإلقدامیة.

- أن إدارة القرن الحادي والعشرین تمثل اإللتزام والتفاني بأھداف 3وإغراض المؤسسة . ویعرف المدیرون عادة ماذا یمكن للمجموعات أن

10




تقوم بھ ومع ذلك فھم یحتاجون الى نظرة شاملة لدمج المجموعات ذات األداء العالي مع المؤسسة بشكل كلي.

إذا رغبنا في ان تكون اإلدارة ذاتیة التسییر فاءنھ ینبغي نشر وإشاعة مقاییس المسؤولیات والتقویم واألھداف لوظائف المؤسسة

المختلفة . ویجب أن یكون المدیرون الرئیسیون والمتوسطون قادرین على ممارسة تمثیل السلطة وتعیین وتوزیع المسؤولیات بنفس الوقت.

من اإلدارة الرأسیة إلى إدارة المصفوفات لتحقیق الشروط المذكورة أعاله عملیاً فاننا نحتاج إلى إظھار كیف یمكن تحویل اإلدارة الھرمیة التقلیدیة إلى إدارة مبنیة على مبدأ المشاریع

والعملیات والتي تعرف أیضاً باسم اإلدارة األفقیة.

11




الفصل الثاني : مفھوم األھداف , أنواعھا وأھمیتھا وخصائصھا العامة

12




- مفھوم الھدف العام

- أنواع األھداف التنظیمیة

- أھمیة األھداف التشغیلیة

- أھمیة األھداف

- نظریة تحدید األھداف

- الوظائف واآلثار لنظریة تحدید األھداف

- أھداف األھداف وضرورة األھتمام بھا

13




14




ماذا نعني باألھداف . أنواعھا , أھمیتھا , وخصائصھا العامة نقصد بالھدف بشكل عام :

ما نسعى إلى تحقیقھ .. وھو قد یأخذ إحد الصور التالیة :

أ - غایات : وھي تلك األھداف ذات األجل القصیر .

ب - أغراض : وھي تمثل الجانب السلوكي للھدف.

ویتم تحقیق األھداف من خالل سلسلة من الوسائل والغایات والتي تتطلب عادة ما یلي :

أ - البدء بتحقیق الھدف العام .

ب - إكتشاف مجموعة الوسائل التي تساعد لتحقیق ھذا الھدف .

جـ - إعتبار كل وسیلة بمثابة ھدف فرعي جدید والبحث عن وسائل أكثر تحدیداً لتحقیقھ .

و - المدراء األكفاء البد أن تتوفر لدیھم درجة عالیة من الوعي والمعرفة في أھمیة وضع األھداف األساسیة للمنظمة , حیث أن ھدف

المنظمة یمثل قاعدة لتحدید األھداف الفرعیة األخرى داخل المنظمة , إذ أن لكل منظمة أھداف عامة (رئیسیة) تنبثق عنھا أھداف فرعیة (ثانویة) والتي بدورھا تنقسم الى انشطة وللقیام بتلك النشاطات فإنھ تنشأ الوحدات

اإلداریة في تلك المنظمة وتتعاون جمیعھا في سبیل تحقیق األھداف العامة .

15




ویوجد لكل منظمة نوعان أساسیین من األھداف التنظیمیة وھما : األھداف الرسمیة واألھداف التشغیلیة .

Official Goals - األھداف الرسمیة :1

ھي مجموعة المبادىء التوجیھیة والتي تذكرھا المنظمة بشكل رسمي في التقاریر الرسمیة أو في أي منشورات عامة أخرى . وھذه

األھداف الرسمیة تعتبر بمثابة "الرسالة" التي تفسر سبب وجود المنظمة وما ھو مطلوب عملھ من المنظمة وتوضح نوع العمل الذي سوف تتخذه المنظمة . والرسالة التي تضعھا المنظمة تسھل عملیة إتخاذ القرارات ,

وال تكون نھائیة إنما قابلة للتغییر حسب الظروف وبعد دراسة دقیقة . وبالتالي فإن األھداف الرسمیة یمكن أن ینظر لھا على أنھا الھدف الكلي

للمنظمة .

Operational Goals : - األھداف التشغیلیة أو العملیات2

وھي األھداف التي تضع النھایات المطلوبة من خالل إجراءات وظیفیة حقیقیة في المنظمة وتفسر الشيء الذي تطمح إلى تحقیقھ . وھي

عبارة عن أھداف محددة طویلة أو قصیرة األجل ترشد المدراء والموظفین أثناء قیامھم بأھداف المنظمة وعادة ما تصف ھذه األھداف نتائج محددة وقابلة للقیاس وھي بشكل أساسي تصف المھام الرئیسیة التي یجب على

المنظمة تنفیذھا .

إن األھداف التشغیلیة تھتم بعدة أمور إھمھا مایلي :

Overall Performance :أ - األداء العام

إذ أن الربحیة تعكس األداء العام في المنظر التي تھدف الربح , والتي یمكن التعبیر عنھا بالنتیجة النھائیة . ومقدار الربح للحصة الواحدة

16




مثالً . أما في المنظمات غیر الرسمیة فھدفھا األساسي ھو توصیل الخدمة للناس .

Resourcesب - المصادر :

حیث تختص األھداف ھنا بكیفیة إكتساب المصادر المالیة من البیئة مثل توفیر التمویل إلنشاء مشاریع جدیدة , أو تعیین موظفین بمواصفات

عالیة .

Marketجـ - السوق :

ھذه األھداف تتعلق بالحصة السوقیة التي تسعى المنظمة الى تحقیقھا . وھي مسؤولة عن التسویق , البیع , وقسم اإلعالنات .

Employee Developmentد - تطویر الموظفین :

ویھتم بالتدریب , الترقیة , السالمة المھنیة ونمو الموظفین , وھي تضم كل من المدراء والموظفین وتطویر قدرات الموظفین یقوى المنظمة

حیث أنھا الطریق لخلق الوالء عندھم .

Innovation B Changeھـ - اإلبداع والتغییر :

أھداف اإلبداع تحكم وجود المرونة الداخلیة والجاھزیة للتكیف مع أي تغییر غیر متوقع .

Productivityو - اإلنتاجیة :

وتھتم بمقدار اإلنتاج ضمن المصادر المتوفرة وھي بشكل أساسي تصف كمیة المدخالت (المصادر) التي نحتاجھا للوصول للمخرجات

المطلوبة لذا فھي توضع بشكل التكلفة لوحدة اإلنتاج .

إن كال النوعین : (األھداف الرسمیة والتشغیلیة) مھمة للمنظمة , إغراض معینة فبینما األھداف الرسمیة تعطي یخدمحیث إن كل نوع

17




الشرعیة للمنظمة فإن األھداف التشغیلیة تعطي التوجیھات للموظفین , وموشرات إلتخاذ القرار ومعاییر لألداء .

وفیما یلي شرحاً ألھمیة األھداف :

Legitimacy - الشرعیة :1

حیث تعمل األھداف "الرسمیة" على إیصال الشرعي لكل من لھ عالقة بالمنظمة . فالرسالة التي تمثل األھداف "الرسمیة" تصف ھدف

المنظمة وبذلك یعرف الناس سبب وجودھا ویتقبلون ھذه الفكرة .

كذلك تقوم شرعیة المنظمة بدور فعال في المحافظة على التفاعل ما بین المنظمة وبیئتھا .

Employee Direction & Motivation - توجیھ الموظفین وتحفیزھم : 2

حیث أن األھداف تعطي التوجیھ للموظفین . وذلك ألن النتیجة النھائیة التي تسعى المنظمة إلى تحقیقھا . واإلستراتیجیات التي تضعھا المنظمة

للوصول الى ھذه النتیجة تكون كدلیل للموظفین من الشيء الذي یعملون من أجلھ . واألھداف تعمل على تحفیز الموظفین خصوصاً إذا كانوا قد شاركوا

في وضعھا.

Decision Guidelines - موشرات إلتخاذ القرار :3

حیث تعمل أھداف المنظمة كمؤشرات تساعد الموظفین على إتخاذ قراراتھم . إذ أن األھداف عبارة عن مجموعة من القیود المفروضة على

سلوك الفرد وقراراتھ مما یساعد على إتخاذ القرار الصحیح .

Criteria of Performance - معاییر لألداء :4

إن األھداف تعتبر بمثابة المقاییس التي على أساسھا یقوم المدراء بعملیة التقییم حیث أن مستوى أداء المنظمة سواء كان على شكل

18




أرباح , أو كمیات إنتاج , أو عدد الشكاوى بحاجة لقاعدة ھي ترتكز علیھا للتقییم وھذه القاعدة ھي األھداف.

والبد من اإلشارة في ھذا الصدد أن األھداف (الفعالة) البد وأن یتوافر لدیھا عدد من الخصائص من قبیل "التدرج الھرمي" من

المستویات العلیا إلى األدنى منھا . وأن یكون في األھداف نوعا من "التشابك" أي التكون على شكل خط مستقیم . بل تأخذ شكل شبكة تتصل

حلقاتھا بعضھا ببعض . وأن تكون األھداف "متعددة" تتراوح في المتوسط أھداف ال أكثر وال أقل وأن یكون بھا نوعاً من "الدفع 10 الى 5بین

المتبادل" أي المرونة بحیث تحقق أھداف المنظمة وأھداف العاملین بھا في نفس الوقت . یجب على المنظمة أن تقوم بعملیة " إستبدال لألھداف"

في الظروف غیر العادیة مع مراعاة ضرورة قیام اإلدارة بمعالجة التناقضات التي قد تنشأ عن األھداف الجدیدة المستبدلة .

Goal Setting Theoryنظریة تحدید األھداف : إن موضوع تحدید األھداف موضوع ذو عالقة بأكثر من

حركة أو مدرسة في اإلدارة فھو جوھر حركة "اإلدارة باألھداف" , وھو من النظریات الدافعیة الشھیرة . ورغم إرتباط حركتى اإلدارة باألھداف

والدافعیة فإن تناول نظریة تحدید األھداف في ھذا السیاق سیكون من منظور الدافعیة واألداء .

ومن الباحثین الذین عالجوا موضوع نظریة تحدید األھداف في الذي تأثر بأستاذه (توماس ریان)E.A.Lockeالدافعیة (أدوین لوك)

Thomas Ryan ونقطة البدایة في ھذه النظریة التي تعد أحد أشھر . نظریات عملیات الدوافع تكمن في أن لألھداف وظائف وآثار مقررة

على األفراد والجماعات والمنظمات .

19




ومن ھذه الوظائف واآلثار ما یلي :-

- تحدد أھداف السلوك وتوجھھ , فاألھداف توجھ الجھد اإلنساني 1 في إتخاذ محدد .

- تمثل األھداف معاییر یمكن في ضوئھا تقییم أداء اإلنسان او 2 المجموعات أو التنظیمات .

- تمثل األھداف مصدراً من مصادر الشرعیة , فاألھداف تعطي 3 المبرر للقیام باألنشطة وتخصیص الموارد لتنفیذ تلك األنشطة .

- تؤثر األھداف على ھیكل المنظمة , حیث أن األھداف , تحدد 4إلى حد كبیر ألنماط اإلتصال , وعالقات السلطة والقوة و وتقسیم العمل إذ

أن لألھداف في ھذه الناحیة وظیفة تنظیمیة .

- تعمق األھداف البصیرة في سلوك األفراد والجماعات . إذ أن 5األھداف تحدد األنشطة والعملیات , وتؤثر ھذه بشكل وإضح على سلوك

األفراد والجماعات . وتوجھ األھداف كذلك جھود األفراد والجماعات نحو مجاالت األھمیة واألولویة في نشاطاتھم .

وھذا یعبر إذن عن أھمیة األھداف في النشاط اإلنساني بشكل عام , أما إذا إنتقلنا الى الدافعیة . فإن نظریة تحدید األھداف تؤمن بوجود

عالقة قویة بین تحدید األھداف قي العمل , والدافعیة إلنجاز ذلك العمل . ) یبین عناصر نظریة تحدید األھداف في الدافعیة .1والشكل رقم (

الرغبات القیم والعواطف

السلوك الوظیفي األھداف واألداء

النتائج والتغذیة الراجعة

20




) : عناصر نظریة تحدید األھداف في الدافعیة .1شكل رقم (

ویتضح من الشكل السابق بأن السلوك الموجھ لتحقیق أھداف معینھ والذي یتحقق عن مستوى معین من األداء یبدأ بتقییم الموظفین

أنفسھم والتي تعبر عن نفسھا في شكل رغبات وعواطف . وإلشباع ھذه الرغبات والعواطف فإن الموظفین یضعون ألنفسھم أھدافاً یحرصون على

تحقیقھا . ومن ھنا فإن األھداف التي یضعھا الموظفین تحدد سلوكھم وأدائھم .

كذلك یرى أصحاب ھذه النظریة بأن عملیة تحدید األھداف تشكل نظریاً وعملیاً إحدى الوسائل الفعالة في أیدى المدیرین والتأثیر على سلوك مرؤوسیھم . وقد دلت عدداً من اإلبحاث أن عملیة تحدید األھداف یمكن أن

تكون أداة دافعیتھم فعالة .

وعلیھ فإن تحدید األھداف ھو الذي یحكم األداء عند العاملین إال أن ھناك مواصفات وخصائص معینھ یجب أن تتوافر حتى یكون األداء . وقد

إنبثقت عن ھذه المواصفات فرضیات نلخصھا فیما یأتي :

- تمیل األھداف المحددة تحدیداً دقیقاً الى تكوین أداء فعال و بینما 1 تمیل األھداف الغامضة او العامة الى أداء ھابط (متدني) .

- تؤدي األھداف الصعبة الى تحقیق أداء فعال , بینما تؤدي 2 األھداف السھلة إلى تحقیق أداء ھابط .

- یؤدي إشراك العاملین في تحدید األھداف إلى أداء فعال في ظل 3ظروف معینة , بینما یؤدي فرض األھداف علیھم الى أداء ھابط وھذا ھو

جوھر فلسفة "اإلدارة باألھداف" .

21




- یعتبر تقبل العاملین لألھداف , بغض النظر عن الطریقة 4التي حددت بھا األھداف , من مقومات األداء الفعال وقد یؤدي عدم

تقبلھم لھا إلى أداء ھابط.

- یرتبط إعطاء الموظفین تغذیة راجعة في الوقت المناسب عن 5النتائج التي حققوھا إرتباطاً قویاً باألداء الفعال , وقد یسبب تجاھل إعطاء

تغذیة راجعة مناسبة إلى أداء ھابط .

وأنطالقاً مما سبق , نجد بأن نظریة تحدید األھداف قد بینت بأن اإلنسان كائن عامل یفكر أن تحدیده ألھدافھ بدقة یساعده في إیجاد قوة

دافعة لھ ألداء ممتاز .أن تحدید األھداف إضافة الى مناقشة أھدافھ ومؤشراتھ للمجموعات المختلفة المنوي أنشائھا , البد

من ایالء اإلھتمام للنقاط التالیة :

- ھل المدیرون المتوسطون والرئیسیون والموظفین المتمرسون 1الذین یمكن أن یعملوا في مجموعات عمل , قادرون على شرح األفكار

العامة حول األنظمة , وتمییز االنظمة الرئیسیة من األنظمة الفرعیة المتعلقة بمسؤولیاتھم باإلضافة إلى شرح المدخالت والمخرجات لھذه

األنظمة؟

- ھل ھم قادرون على شرح میزات اإلدارة عن طریق األھداف 2 والمشاریع وعلى شرح عملیة نشر ھذه األھداف والتحكم بھا ومتابعتھا ؟

- ھل ھم قادرون على شرح خصائص ھدف تشغیلي مرضي 3ومقنع (مفھوم مضبوط بدقة ویمكن قیاسة وإنجازه وأن یقدم بشكل منافس)

وعلى التمییز بین األھداف التشغیلیة المرضیة وغیر المرضیة ؟

22




- ھل ھم قادرون على تحدید النتائج الحرجة والحاسمة وتشكیل 4 أھداف تتعلق بالنتائج وتكون على حسابھا؟

إذا كانت اإلجوبة على ھذه األسئلة سلبیة سیكون من الضروري إعادة تدریب األشخاص المعنیین بحیث تكون أفكارھم واضحة حول

الموضوع .

23




24




الفصل الثالث : مفھوم اإلدارة باألھداف ومداخلھا

- مفھوم اإلدارة باألھداف .

- نشأة اإلدارة باألھداف .

- العناصر اإلساسیة لإلدارة باألھداف .

- خصائص اإلدارة بالھداف .

- فلسفة اإلدارة باألھداف.

- دورة اإلدارة باألھداف .

- مراحل تطور اإلدارة باألھداف .

- اھداف نظام اإلدارة باألھداف .

- المرتكزات الرئیسیة لنظام اإلدارة باألھداف .

- المقومات لنجاح نظام اإلدارة باألھداف .

دارة باألھداف .إل- العوامل والشروط الواجب توافرھا في نظام ا

25




اإلدارة باألھداف مفھوم اإلدارة باألھداف : -

ھي النتائج التي تسعى المنظمة إلى الوصول إلیھا مستغلة في ذلك الموارد المادیة والبشریة أفضل إستغالل ممكن ویتم ذلك من

خالل سلسلة من الوسائل والنھایات . ونعمل في أدنى مستوى إداري حتى نصل إلى أعلى مستوى .

أو ھي وسیلة لعناصر رئیسیة تشمل التخطیط والتنسیق وتقویم األداء وفي كال القطاعین العام والخاص تستخدم ھذه الفلسفة لتخطیط

قصیر اإلمد ذا صبغة تكتكیة للقیام باألعمال .

ومن خالل ھذا التعاریف تعتبر اإلدارة باألھداف أداة محایدة سواء إستخدمت في انظمة تھیم فیھا المركزیة أم الالمركزیة باعتبارھا صفتین

من صیغ الرقابة اإلداریة ویمكن تطبیقھا في ظروف وفرة الموارد أو تدربھا ویمكن اإلستفادة منھا في مجاالت متعددة سواء أكانت خدمات

إجتماعیة عامة أم تنمیة الموارد المیاه واإلنتاج الصناعي .

وتعتبراإلدارة باألھداف قادراً على أقناع الكثیرین من رجال اإلدارة على أنھ أسلوب ناجح في إدارة العمل وحل مشكالتھ .

26




نشأة اإلدارة باألھداف أنبثقت فلسفة اإلدارة باألھداف بحیث ربط تطور اإلدارة باألھداف

بتطور نظریات التنظیم ومفاھیمھ كما یمكن حصر ذلك في مراحل تاریخیة :-

: میالد تطور حركة اإلدارة العلمیة حیث إعتمد في المرحلة األولىھذه المرحلة منھجاً غیر شخصي إلدارة األفراد وأقسم ھذا المنھج

بالتركیز على المعاییر مقیاس العمل وتحسین اإلسالیب .

تتمثل في التحول نحو العامل اإلنساني والشخصي :المرحلة الثانیة في أدارة األفراد وھي تعتبر نتاجا طبیعیاً للتركیز على المنھج غیر

الشخصي وھذه تمثلھا حركة العالقات اإلنسانیة ودعاتھا مایو وزمألوه .

فھي مرحلة من عدم اإلستمرار أو التباعد بین دعاة :المرحلة الثالثةالتركیز على اإلنتاجیة من خالل إعتماد منھج اإلدارة العملیة الذي إعتبر

دعاتھ من علماء السلوك متطرفین اشتركیین .

كانت في نھایة الخمسینات , فقد تمثلت في : المرحلة الرابعةالتحول نحو إدارة المشاركة من خالل اإلدارة باألھداف . التي

ساھمت في تصنیف الفجوة بین المناھج اإلداریة الشخصیة والإلشخصیة . ففي الوقت الذي إستمرت فیھ فلسفة اإلدارة باألھداف بالتركیز على تحقیق أھداف التنظیم الضروریة أعطت نفس األھمیة

لتوجیھ الطاقات البشریة نحو تحقیق تلك األھداف . وھكذا تشكلت اإلدارة باألھداف نوعاً من التقارب للتزاوج بین المنھجین .

) ظھر إلى الوجود العلمي كتاب (االداء 1954 وفي عام (اإلداري) بیتر دراكر والذي أوضح فیھ ان ھناك تذمراً من قبل المدیرین

27




على األسالیب المستخدمة في تقویم ادائھم والتي تمثلت في قیاس الدرجة التي یتمتع بھا المدیرون ببعض المواصفات أو عدم تمتعھم بتلك الصفات

واوضح بیتر دراكر أنھ البد من ربط بین المواصفات بالنتائج الحقیقة العمالھم ومن ثم إقترح مفھوماً جدیداً في علم اإلدارة باألھداف وھي تعني

بذلك عملیة إداریة مستمرة ولیست إستراتیجیة لتنظیم اإلدارة . وبدأ التحول التدریجي في أسباب تقویم أداء المدیرین وذلك من خالل تزویدھم

بأھداف یسعون إلى تحقیقھا واإلعتراف باإلنجازات التي یحققونھا مع مراعات أن ھذه النتائج واألھداف التي تكون قابلة للقیاس .

: مرحلة عقدت فیھا ندوة حول فسلفة اإلدارة المرحلة الخامسة) في معھد اإلدارة الفدرالي وبین المشاركون أنھ 1971باألھداف في عام (

تم إستخدام فلسفة اإلدارة باألھداف من قبل عدد من الدوائر الفدرالیة األمریكیة . مثل دائرة الضریبة الدخل ومكتب الحسابات العامة ودائرة

المتنزھات القومیة ودائرة الطیران الفدرالي .

یمكن القول أن نظام اإلدارة باألھداف كانت حصلیة لتطورات ھامة حدثت في مجالي (القطاع العام) و (القطاع الخاص) حیث ساھمت كالھما

في تحسین مركباتھ وتطویرھا إلى أن أصبح بالشكل الذي علیھ اآلن .

كما حلت النتائج باألھداف والتي تكون قابلة للقیاس محل تقویم الصفات السالفة الذكر األمر الذي تطلب أھدافاً فعالة للمدیرین وھنا: بدأنا نلمح تطور الفلسفة الى نظام وأن تطویر أھداف مالئمة لإلستخدامھا في

تقویم األداء التي تسھل الطریق للسماح لألھداف ألن تكون نقطة اإلرتكاز لكل جزیئات العملیة اإلداریة الباقیة .

28




مرحلة المفھوم الشامل لإلدارة باألھداف , وفي :المرحلة السادسةھذه المرحلة یتم النظر إلى اإلدارة باألھداف على إعتبار أنھا نظام حركي

مستمر یكون من مجموعة من األنشطة والمجھودات التي یؤدیھا المدیر لتساھم في بلوغ الھدف الرئیسي للمنظمة وبالتالي فھي تعتبر بمثابة :-

أ - أسلوب شامل للتطویر .

ب - طریقة جدیدة للتفكیر .

جـ - عملیة دینامیكیة تجمع وظائف المدیر في تخطیط وتنظیم وتوجیھ ورقابة.

العناصر اإلساسیة لإلدارة باألھداف : تعاون الرؤساء والمرؤوسین في تحدید األھداف المرحلیة لكل – 1

لوحدة تنظیمیة, حیث یتم مناقشة وبحث األھداف الموكلھ الیھم من قبل اإلدارة العلیا والتي تشكل في مجموعھا الھدف العام الذي تسعى المنظمة

لتحقیقھ .

- یشترك الرؤساء والمرؤوسین في كل وحدة على وضع جدول 2زمني لتنفیذ ماتم اإلتفاق علیھ من الھدف الجزئي قبل الزمن المحدد لھم

إلنجازه من قبل اإلدارة العلیا بحیث یصبح ھناك فارق زمني تستفید منھ الوحدة التنظیمیة في حال حدوث أي طارىء .

- یجتمع الرؤساء والمرؤوسین ضمن حدود الجدول الزمني 3المخصص لمراجعة وتقییم ماتم إنجازه ویجري إعالم اإلدارة العلیا بنتائج

29




تقییمھم وماتم اإلتفاق على إنجازه في المرحلة المقبلة وحسب جدول زمني یتم اإلتفاق علیھ .

- تستمر عملیة أجتماع الرؤساء والمرؤوسین حسب الجدول 4الزمني المتفق علیھ من قبلھم لمراجعة اإلنجازات المرحلیة وتقییمھا

وإعالم اإلدارة العلیا بالنتائج .

- یجتمع الرؤساء والمرؤوسین في نھایة المدة المخصصة إلنجاز 5أھدافھم الجزئیة الموكل الیھم من قبل اإلدارة العلیا ویرفعون تقریراً بما تم

إنجازه من ھذا الھدف الجزئي .

- تقوم اإلدارة العلیا بمراجعة إنجازات األھداف المرفوعة الیھم 6من الوحدات التنظیمیة في نھایة المدة المخصصة لتحقیق الھدف العام ثم تعید النظر في رسم وتحدید األھداف وتوزیعھا على الوحدات التنظیمیة .

ومما سبق نجد ان اإلدارة تركز جل نشاطاتھا على معرفة وتبني األھداف األكثر وأقعیة وإمكانیة للتنفیذ ذلك في ممارستھا للعملیة اإلداریة

وھذا سر تسمیة ھذا النھج اإلداري باألھداف .

خصائص اإلدارة باألھداف - على أساس مبدأ المشاركة واإلتفاق بین الرئیس والمرؤوسین 1

على تحدید اإلدارة باألھداف والذي یقوم الھدف المرحلي المراد تنفیذه من قبل المرؤوسین ویكون الھدف الجزئي المخصص للوحدة التنظیمیة .

- على أساس مبدأ التعاون بین الرئیس والمرؤوسین على وضع 2 الخطط الالزمة لإلدارة باألھداف لتقوم على تنفیذ الھدف المرحلي .

30




- المشاركة واإلتفاق على وضع معاییر قیاس تقییم األداء .3

- التزام وتعاون الرؤساء في توفیر الظروف المادیة والمعنویة 4 للقیام بالمھام المتفق علیھا .

- القدرة على إكتشاف األخطاء والعمل على تصحیحھا أوالً بأول.5

- تنمیة الروح المعنویة لدى العاملین وذلك من خالل التفاعل 6 المشترك واساسھم بأنھم جزء من المنظمة .

- تنمیة القدرة الذھنیة على التخطیط الواقعي لدى الجمیع وإتاحة 7 الفرصة لتشجیع المبادرة في مجال العمل .

- تنمیة وتطویر القدرات التنسیقیة بین الرؤساء والمرؤوسین .8

- تسھیل تنفیذ الوظائف اإلداریة األخرى من تنظیم وتوجیھ 9ورقابة وتقییم الن كل فرد في المنظمة شارك في ھذا األسلوب اإلداري

وھو مسؤوالً عن نجاحھ بحكم مشاركتھ وفھمھ لدورة فیھ .

- تطویر نظام المعلومات داخل المنشأة .10

- تمكین المنشأت من مواجھة التحدیات المستقبلیة من خالل 11عملیة التفاعل بین العاملین في المنشأت واإلحتكاك المستمر بتطورات

األمور وتأثیرھا العلمي على تحقیق األھداف .

31




فلسفة اإلدارة باألھداف تنطلق فلسفة اإلدارة باألھداف من القاعدة التي تقول أن الغایة

من كافة النشاطات اإلداریة التي تقوم بھا أداءة المنظمة ھو تحقیق الھدف العام للمنظمة والذي یكون ناتج من مجموعة أھداف فرعیة

تشمل األطراف التالیة:-

- أھداف المالكین .1

- أھداف العاملین .2

- أھداف القائمین على إدارة المنظمة .3

- أھداف المتعاملون مع المنظمة .4

وھذا یفرض على اإلدارة العلیا ان تختار األھداف التي تعكس إلى حد مقبول القاعدة المشتركة ألھداف كافة األطراف أي الموازنة بین

األھداف الفرعیة وعدم تحقیق ھدف على حساب اآلخر وبالتالي تختار األھداف األكثر واقعیة وإحتمالیة للتحقیق .

ومن خالل التعرف على أسس اإلدارة باألھداف والذي یلخص مفھومھ النھائي بأنھ أسلوب إداري یشترك فیھ الرئیس المرؤوس على

كافة المستویات اإلداریة في وضع أھداف عملیة قابلة للتحقیق كأھداف المنظمة تمثل محصلة األھداف المختلفة للفئات المشاركة في

نشاط المنظمة اإلنتاجي على النحو التالي:-

- وضع أھداف المنظمة .1

- وضع أھداف لكل منصب إداري أو إدارة مستقلة .2

32




- المشاركة الكاملة من قیمة الھرم اإلداري إلى قاعدتھ في 3 عملیة وضع األھداف.

- تنظیم كافة األھداف وعلى مختلف المستویات اإلداریة على 4شكل سلسلة من األھداف الجزئیة المترابطة بحیث الیتعارض ھدف إدارة

مع ھدف آخر أو على حساب اآلخر .

- وضع خطط عمل تفصیلیة لتحقیق تلك األھداف .5

- ربط اداء العاملین وسلوكھم بالخطة والتنظیم .6

- وضع معاییر لرقابة السلوك واألداء .7

- توفیر ظروف عمل مناسبة تشمل نظام إتصال وأضح وفعال 8 ونظام تدریب ونظام حوافز .

- وضع برنامج مراجعات ولقاءات دوریة بین الرؤساء 9والمرؤوسین في الوحدات التنظیمیة لمعالجة اإلنحرافات وتصحیحھا بعد

تقییم العمل .

- التركیز على العنصر البشري .10

دورة اإلدارة باألھداف یتضمن ھذه الدور أربع خطوات منھا : -

- الخطوة األولى - تحدید األھداف عن طریق المشاركة .1

الخطوة الثانیة - وضع البرامج التنفیذیة .– 2

33




- الخطوة الثالثة - التقییم الدوري لألھداف والخطط والبرامج 3 ومراقبة مدى تنفیذھا .

- الخطوة الرابعة - إجراء التقییم السنوي لإلنجاز .4

تمثل الخطوتان األولى والثانیة مرحلة التخطیط أما الخطواتن الثالثة والرابعة تمثل مرحلة الرقابة والتقییم والیكم التفصیل :-

تتضمن مجموعة من األھداف -أوال : تحدید األھداف بالمشاركةذات االولویات والتي تتصف بالدقة والوضوح وقابلیة القیاس . وتعتبر نقطة البدایة لكل الخطوات التي تتلوھا . حیث یجب أن تحدد األھداف

وتصاغ وتوضع كتابة لحین البدء بالخطوتین الثالثة والرابعة . وھذا وتحدد األھداف في بدایة األمر من قبل المستویات اإلداریة العلیا ثم تبدأ عملیات

دراستھا وتنقیحھا من المستویات اإلداریة حسب التسلسل اإلداري . وطبقاً لنظریة اإلدارة باألھداف لیس ھناك مكان للمدیر المتسلسل الذي یفرض

األھداف على مرؤوسیھ كما انھ لیس ھناك مكان في المقابل للمدیر الالمبالي الذي الیعبر عملیة تحدید األھداف . ولكن اإلدارة باألھداف

تتطلب المشاركة بمعنى األخذ والعطاء من كل من الرئیس والمرؤوسین .

الكفیلة بتحقیق األھداف -ثانیا ً : مرحلة وضع البرامج التنفیذیةالمحددة بالمشاركة . وھي بذلك تكتمل التخطیط في مراحلھا . ونعني

بوضع البرامج التنفیذیة أنھ یقوم لكل مدیر ومن كافة المستویات بتطویر الخطط الالزمة لتنفیذ األھداف المحددة في مرحلة تحدید األھداف

بالمشاركة . كما یتوجب على المدیرین في المستویات العلیا التأكد من أن خطط مرؤوسیھم تكمل بعضھا البعض والتتقاطع مع بعضھا البعض أیضاً

.

34




ثالثا ً : التقییم الدوري لألھداف والخطط والبرامج ومراقبة مدى على كل من الرئیس والمرؤوسین أن یلتقوا وجھاً لوجھ كل یجبتنفیذھا -

ثالثة اشھر لمراجعة وتقییم األھداف في ضوء اإلنجازات الفعلیة وإعادة النظر فیھا طبقاً لذلك . وھذا األھمیة ترجع إلى أعطاء الفرصة للرئیس

ألعطاء اوامره إلى مرؤوسیھ في العمل . وبذلك تتم عملیة التغذیة الراجعة دون حواجز أو قیود وتكون أكثر فاعلیة .

یمكن تعریف تقییم األداء : مقارنة ماتم إنجازه من أھداف خالل عام كامل مع ماخطط لھ وأتفق على إجازه وذلك من خالل اللقاء المباشر ووجھا لوجھ بین الرئیس والمرؤوسین حیث یشتركان في عملیة التقییم .

أن فلسفة اإلدارة باألھداف تؤكد على النتائج ولیس على اإلشخاص أو المبررات . وتكتمل خطوة الرقابة من خالل منح المكافأت في حالة النجاح

أو إتخاذ الخطوات التصحیحیة في حالة الفشل في تحقیق األھداف .

من خالل الخطوة الثالثة یتوجب على اإلداریین عند القیام بعملیات التقییم في مرحلة الخطوتین الثالثة والرابعة ان یراعوا المبادىء التالیة :-

- مبدأ التغذیة الراجعة : - أن عملیة التحفیز تزداد كلما علم 1 العاملون موقف المسؤولین منھم والتعرف على مواطىء اقدامھم .

- مبدأ المشاركة : - أن درجة التحفیز تزداد بالمشاركة في تحدید 2 األھداف والمشاركة في إتخاذ القرارات .

- مبدأ المصلحة المشتركة : أن تحفیز العاملین یكون أكثر فاعلیة 3كلما كان ھناك مالئمة بین تحقیق األھداف للمنظمة وأھداف العاملین

وإحتیاجاتھم .

35




- مبدأ التقدیر : أن الواقعیة نحو تحقیق أھداف المنظمة تزداد 4 عندما تقدر مساھمات العاملین في تحقیق واإلعتراف بدورھم بذلك .

في ھذا المرحلة تبدأ مرحلة :رابعا : إجراء التقییم السنوي لإلنجازجدیدة وھي عملیة التعلیم ومن الممارسات الشائعة اإلستعمال في اإلدارة

باألھداف إضافة مستوى اداریاً جدیداً كل سنة . كما أثبتت التجارب أن تعمیم المشاركة بكافة المستویات مرة واحدة یؤدي إلى اإلرباك وعدم

الرضا والفشل في تحقیق النتائج المتوخاة . ذلك أن اإلنتقال مرة واحدة من المركزیة الشدیدة إلى نظام اإلدارة باألھداف قد یشكل المرؤوسین في

صدق النوایا من ناحیة ویجعل عملیة المشاركة الفاعلة غایة في الصعوبة من ناحیة أخرى . وتشیر أغلب اإلبحاث والدراسات التي إجریت على أن نظام اإلدارة باألھداف وأثرھا على فاعلیة المنظمات أن نتائجھا متواترة

بمعنى إختالف النتائج بإختالف الدراسات .

من خالل الخطوات األربعة سالفة الذكر یمكن أن یستخلص النقاط التالیة:-

- أن اإلدارة باألھداف تجبر المنظمة على تطویر أولویات تحقیق 1 األھداف من قمة الھرم التنظیمي حتى قاعدتھ .

- أن اإلدارة باألھداف تجعل من عملیة التخطیط وعملیة الرقابة 2 عملیة متكاملة من خالل نظام إداري رشید أو عقالني .

- أن اإلدارة باألھداف تشجع اإلدارة الذاتیة والوالء الشخصي من 3 خالل المشاركة للمرؤوسین في تحدید األھداف .

36




- أن اإلدارة باألھداف تؤكد على النتائج النھائیة ولیس النوایا 4 الحسنة أو الشخصیات اإلداریة .

مراحل تطور اإلدارة باألھداف : إن مفھوم اإلدارة باألھداف ظھر كما أسلفنا سابقاً , إلى حیز

الوجود في منتصف الخمسینات "كصرعة" إداریة حدیثھ آنذاك عن طریق عالم اإلدارة - بیتر دراكر , كمنھج أو مفھوم یركز على ضرورة إشراك

الرؤساء والمرؤوسین في تحدید األھداف . وھذا المفھوم مر بثالث مراحل إساسیة .

- المرحلة األولى : تقویم االداء .1 حیث كانت اإلدارة باألھداف في ھذه المرحلة أحد الوسائل التي تساعد على التقویم الموضوعي ألداء األفراد , وھي تستعمل في ذلك

معاییر محددة لقیاس األداء ترتكز على النتائج المتوقعة من األفراد تحقیقھا .

المرحلة الثانیة : نظم التخطیط والرقابة– 2 وفي ھذه المرحلة كانت عملیة اإلدارة باألھداف یقوم بھا كالً من الرئیس والمرؤوس بوضع أھداف محددة ولفترة زمنیة , وتحدید طرق

تحقیق ومعاییر قیاس النتائج .

- المرحلة الثالثة : المفھوم الشامل لإلدارة باألھداف3 وخالل ھذه المرحلة یتم النظر إلى اإلدارة باألھداف

بإعتبارھا نظام حركي مستمر یتكون من مجموعة من األنشطة التي

37




یؤدیھا المدیر لتساھم في بلوغ الھدف الرئیسي للمنظمة أي أنھا تمثل إسلوب وطریقة شاملة وجدیدة للتفكیر .

أھداف نظام اإلدارة باألھداف : إن ما تحتاج الیھ المنظمات اإلداریة في الوقت الحاضر ھو مبدأ یتیح

المجال لكامل طاقات الفرد ومسؤولیتھ ویعطي في نفس الوقت توجیھا مشتركاً للجھد والرؤیا . وكذلك تقلیل مبدأ العمل بإسلوب الفریق وموائمة

أھداف الفرد مع المصلحة العامة . والمبدأ الوحید األمثل الذي یستطیع تحقیق ذلك ھو اإلدارة بإسلوب األھداف فھو یجعل من المصلحة العامة ھدفاً لكل

مدیر .

إن اإلدارة عن طریق األھداف (والتحكم في النفس) یمكن أن تسمى وبشكل منطقي بفلسفة اإلدارة . ومن ھذا المنطلق یمكن أھم أھداف

نظام اإلدارة باألھداف بما یلي :-

- تحقیق الترابط والتكامل بین األھداف السنویة والمتوسطھ المدى 1 وبین األھداف المستقبلیة ذات المدى الطویل .

- ربط أشكال اإلداء الرویتین الیومي بأھداف ممكنة قابلة للقیاس 2 خالل فترة زمنیة معینھ .

- تھیئة المنظمة بكاملھا للتأھب والحركة اإلیجابیة السریعة , وذلك عن 3 طریق تعبئة جھود وطاقات أفرادھا العاملین على مختلف المستویات اإلداریة .

- مساعدة المنظمة على تغطیة الفجوة أو النقص بین مستوى 4 أدائھا الحالي وبین مستوى اداء بقیة المنظمات المنافسة .

38




- وضع مجموعة من المعاییر الرئیسیة والتي یمكن من 5خاللھا من متابعة وتقییم أداء العاملین بشكل موضوعي یدفع بالعاملین

الماھرین إلى التقدم إلى األمام .

المرتكزات األساسیة لنظام اإلدارة باألھداف : یتطلب إستخدام أي نظام جدید عمالً تحضیریاً أو تمھیدیاً یعتمد

بدوره على طبیعة ھذا النظام والركائز اإلساسیة التي ینطلق منھا . ولما كانت اإلدار ة باألھداف نظاماً وبرنامجاً شامالً یتطلب تغییرات أساسیة

وجذریھ في أسالیب اإلدارة ودور الفرد في التنظیم , فإن اإلعداد لھ كنظام إداري متكامل یتطلب الجھد والدقة الكافیھ .

وعلى ھذا األساس فإن نظام اإلدارة باألھداف یستند على المرتكزات الرئیسیة التالیة :

وضع أھداف لكل منصب إداري.– 1

إذ ینبغي النظر إلى المناصب اإلداریة على أنھا مراكز للمسؤولیة وھذا یتطلب أن تكون مجاالت النتائج ألي منصب وأضحھ وأكیده , وأن

تكون على شكل مؤشرات رقمیة یجب تحقیقھا في مدة زمنیة محددة , بمعنى ان تكون األھداف محددة بدقة وفق خطة زمنیة مدروسة بعنایة بحیث یتم اإلنطالق من األھداف الرئیسیة للمؤسسة التي یتم ترجمھتھا

الھداف على مستوى الوحدات اإلداریة والمدیرین .

- ضرورة إشراك الرؤوساء والمرؤوسین في وضع األھداف 2 الخاصة بالمناصب اإلداریة .

39




وھذا یتطلب من المدراء عقد إجتماعات دوریة مع المرؤوسین وذلك بھدف إشراكھم في وضع األھداف الخاصة بكل منصب إداري على

حدة حیث یجب أن تكون المعلومات الكافیة متوافرة لدى المدراء الذي سینقلونھا بدورھم إلى المرؤوسین وتشجیع ھؤالء المرؤوسین على ابداء

الرأي في المشاكل المعروضة وإقتراح أسالیب الحل المناسبة , وذلك بھدف تحقیق الموضوعیة في التحلیل , وإتخاذ القرارات , وتقویم النتائج .

إن اشراك المرؤوسین في وضع األھداف یعني إعتماد مفھوم , وھذا الفھوم الذي Practicipatire Managementاإلدارة بالمشاركة

الذي سنطلق ھو اآلخر من Rensis Likertyإعتمده رنیسیس لیكرت , والتي حدد فیھا المشاركة على Mc Gregorنظریة للعالم ماكر یجوز

أنھا عملیة تمكن المرؤوسین في إكتساب درجة عالیة من الرقابة . وحریة أكبر لإلختیار فیما یختص بمسؤولیتھ الفردیة یمكن أن تزید من دافعیة

الفرد نحو تحقیق أھداف التنظیم , وتزید من التفاعل المتبادل بین الرؤوساء والمرؤوسین, وتحلق مرونھ أكبر وفعالیھ أكثر ورضي أعلى

عن العمل .

والشكل التالي یبین مفھوم المشاركة في اإلدارة باألھداف :

40




) مفھوم المشاركة في مجال اإلدارة باألھداف .2شكل رقم (

- تسلسل وترابط األھداف بعضھا ببعض أفقیا وعمودیاً .3

إذ أن األھداف التي تتعلق بالمناصب اإلداریة ذات المستوى اإلداري الواحد ینبغي أن تحقق الترابط واإلنسجام فیما بینھا , وذلك ینطبق

إیضاً على األھداف الخاصة بالمناصب اإلداریة في المستویات اإلداریة الثالثة (العلیا والوسطى والدنیا) . إذ أن الترابط واإلنسجام الرأسي

واألفقي لألھداف یعكس ترابطا بین أھداف المناصب اإلداریة المختلفة سواء إرتبطت ببعضھا افقیاً او عمودیاً (رأسیاً ) , وبحیث ال ینطلق إلى

منصب إداري مھما كان موقعھ على الخریطة التنظیمیة في تحقیق أھدافھ بالطریقة التي قد تؤثر على إمكانیة تحقیق األھداف الرئیسیة الشكلیة

للمنظمة .

تخطیط األداء

صیاغة قرارات تشغیل السیاسة

نا ا ال ال الطاقا

مشاركة في

صیاغة الھدف النھائي

واالھداف العامة

صیاغة اإلجراءات

المعلومات والمعرفة

عملیات الرقابة

41




- توفیر الدعم اإلداري الالزم4

بما أن اإلدارة باألھداف تتطلب إشراك عدد كبیر من اإلداریین العاملین , فإن ذلك یحتم على النمط اإلداري ان یتمیز بما یلي :

أ - ھیكل تنظیمي ومناخ إداري واضح .

ب - نظام یسمح بتدفق المعلومات الالزمة لمتابعة العمل بسھولة ویسر .جـ - تكریس المسؤولیة واإللتزام داخل الھكیل التنظیمي وجعل الرقابة

الذاتیة ممكنھ لإلداریین والمھنیین معاً وذلك یتم عن طریق توفیر المرونة لمقابلة أي تغییرات محتملة .

د - التوجھ اإلنساني , وذلك عن طریق إعتماد نظام فعال للحوافز والترفیعات یرتبط بالدرحة األولى بتحقیق األھداف أي النتائج ولیس

األنشطة.

ھـ - المشاركة األكبر في وضع األھداف وعملیات التخطیط وتفویض الصالحیات بدرجة كبیرة .

- اعتماد مبدأ الرقابة الذاتیة :5

إذ ینبغي إن تساعد اإلدارة باألھداف بالدرجة األولى على تدعیم اإلحترام المتبادل بین الناس , بحیث تصبح العالقة بین الرئیس

والمرؤوس تقوم على أساس تحقیق النتائج , في إطار من الود واإلحترام المتبادل بحیث یتالشي منطق السید والعبد في اإلدارة , الذي كان سائراً

في القرن العشرین , ویحل مكانھ منطق روح الفریق الواحد .

42




أي أن الالمركزیة اإلداریة تصبح ركناً ھاماً ال یمكن تجاھا , حیث تستلزم اإلدارة باألھداف تقلیل القدرة المركزیة والسلطة المركزیة ,

وإعطاء درجة أكبر من اإلستقاللیھ للمستویات الدنیا في الھیكل التنظیمي .

- التركیز على النتائج أكثر من مجرد القیام بالنشاطات نفسھا .6

إبما أن اإلدارة باألھداف والنتائج تھتم باألساس بالمخرجات "النتائج" ولیس بالمدخالت "األنشطة" فال بد إذن من أن تترك

للمرؤوسیین الحریة الكاملة في إنجاز أعمالھم بالطریقة التي یرونھا مناسبة دون أي تدخل من جانب الرؤوساء إال في الحاالت الضروریة على أن یتم تقویم االداء على أساس النتائج المتحققھ ولیس على أساس

األنشطة المبذولھ .

- تحسین نظم التدریب :7

حیث بما ان اإلدارة باألھداف تعتبر مدخالً متكامالً لنظام إداري شامل فإن ھذا یتطلب معھ إجراء تدریب جماعي سواء على مستوى

المدراء أو على مستوى المرؤوسین , إذ ال یمكن للتدریب أن یأتي بنتائجھ إال اذا تم بمدخل متكامل یشمل جمیع األفراد في المنظمة , ویشمل كذلك

اللوائح واإلختصاصات والمفاھیم .

- تحسین نظم اللوائح والتعلیمات :8

إذ أن نظام اإلدارة باألھداف یكون أكثر فعالیة اذا ما إتبع أنصاره نمطا إداریا متمیزا یتمیز بالمشاركة - كما ذكرنا - ولكنھ یفشل إذا ما بین

على نمط إداري خاطيء , وأكثر المناھج نجاحاً ھو الذي یتسم نمط متوازن مشارك , وھو الذي یشجع أعلى درجات المشاركة .

43




ولكن وألسباب ال نحتاج لتوضیحھا , ستكون اإلدارة باألھداف أقل نجاحاً بادارة او تفراطیھ متسلطھ . وفي حین أن اإلدارة باألھداف

یمكن ان تحقق بعض النجاح في جو بیروقراطي إال ان فعالیتھا ستتضاءل في حالة زیادة الروتین, والرقابھ المحكمة والتركیز على اإلجراءات

اإلداریة المتبعة بما یسمح بإعطاء العاملین حریة اكبر في ممارسة وتأدیة اعمالھم .

خالصة القول فإن المرتكزات السابقة التي یستند إلیھا نظام اإلدارة باألھداف تقوم على أساس ان ھذا النظام یعتبر وسیلة إلیجاد التكامل بین األھداف التنظیمیة مثل تحقیق الربح والنمو للشركة من جھة , واألھداف

الفردیة للعاملین والمتمثلة بالتطور الذاتي من جھة أخرى األمر الذي یوفر شعوراً بوحدة الھدف واإلتجاه بین العاملین في اإلدارة .

وفي ذات السیاق ینبغي اإلشارة أخیراً إلى أن نمط اإلدارة ھو النمط المغایر لنمط Management by Focmalitiesبالشكلیات

, حیث یكون التركیز األساسي ھنا على الوسائل MBOاإلدارة باألھداف واإلجراءات "دون" تقییم النتائج التي تؤدي إلیھا , كأن یتم تقییم الموظف

فقط على مقدار إنضباطھ في الحضور للعمل والمغادرة بالموعد المحدد وإختیار على أنھ المعیار "الوحید" للحكم على أداءه .

مقومات نجاح نظام اإلدارة باألھداف : قبل البدء بتطبیق نظام اإلدارة باألھداف , البد من تلبیة مجموعة

من الشروط والمتطلبات . وذلك حتى تضمن اإلدارة حداً أدنى من النجاح في عملیة التطبیق . وذلك یحتم علینا البحث عن اإلجابة على عدد من

التساؤالت مثل :

44




ھل اإلدارة على إطالع كافي ومعرفة وفھم وأضحین لنظام اإلدارة باألھداف , وھل ھناك ضرورة ملحة إلستخدامھ وتطبیقھ , وھل ھناك

معرفة كافیة إلبعاد النظام وتأثیراتھ المحتملھ على التنظیم عموماً , وھل یوجد تفھم وأضح لعمل النظام ولجوانب قوتھ وضعفھ , وھل ھو النظام االمثل للتنظیم , وھل التنظیم أو المنظمة مھیأ أصالً إلستخدامھ . وھل

للتواجد الوقت الكافي من جانب اإلدارة للبدء في التنفیذ , وھل ھناك وجود لثالثة شروط رئیسیة وھي : المناخ اإلداري المالئم , الوضوح التنظیمي ,

وتوفر نظام معلومات إداري فعال .... الخ؟

إن جوھر عملیة اإلدارة باألھداف ھو الذي وضع األھداف المطلوب تحقیقھا وما یتطلبھ ذلك من معرفة ألنواع ھذه األھداف . ووضع مقاییس

للنتائج .

باإلضافة لوضع أھداف للمناصب اإلداریة بحیث تكون األھداف من خاللھا مناسبة على كافة المستویات التنظیمیة .

ومن ھذا المنطلق فإن نظام اإلدارة باألھداف یعتمد على عددا من العوامل والشروط التي تؤثر قي النھایة على مدى فعالیة نجاح ھذا النظام ,

ومن أھم ھذه الشروط ما یلي :

- حجم التنظیم :1

وھذا العامل یرتبط بشكل أساسي بحجم المنظمة , وعدد األفراد العاملین فیھا , بمعنى أن زیادة عدد العاملین في المنظمة سوف یؤثر سلباً على تطبیق برنامج اإلدارة باألھداف أي انھ سیصبح أكثر تقصیراً . فتطبیق النظام

في منظمة ضخمة , تبلغ موازنتھا مالیین أو على منظمة أخرى ال یتجاوز حجم میزانیتھا عن بضعة آالف من الدوالرات , أو ال یتجاوز عدد أعضائھا عن

بضعة آالف .

45




- ھیكل التنظیم وعدد المدیرین :2

والمقصود بذلك ھو عدد المستویات اإلداریة التي یتضمنھا التنظیم , ھل ھو ھیكل منشط بثالثة أو أربعة مستویات إداریة . أم ھل ھیكل

ھیراركي , یتكون من سبعة أو ثمانیة مستویات؟

أصبح تطبیق برنامج اإلدارة باألھداف أكثر تقصیراً .

- تنوع الخدمات والمنتجات :3

حیث أن تطبیق ھذا النظام في منظمة تتخصص في إنتاج نوع واحد فقط من المنتجات ولخدمات . وتتعامل مع جمھور معین ومحدد سوف یكون اسھل من تطبیقھ على تنظیم , ینتج العدید من المنتجات

والخدمات , ویتعامل كذلك مع أكثر من نوع من الزبائن .

- التوزیع الجغرافي للتنظیم :4

حیث یؤدي بعد المسافة (البعد الجغرافي) بین فروع التنظیم الواحد , وصعوبة اإلتصال بین المدراء , واإللتقاء فیما بینھم , إلى بذل المزید من

الجھود, وإلى عدم توفر الوقت الالزم إلعتماد النظام .

- مدى الترابط واإلنسجام بین مجموعة المدیرین :5

حیث أن الخلفیة المشتركة بین المدیرین أنفسھم , ومدى إنسجام الخلفیات والمؤھالت العلمیة , والخبرات التنظمیة وحقول اإلختصاص

بین المدراء سوف یسھل من تطبیق النظام .

- العالقة مع اإلدارة العلیا في التنظیم (الالمركزیة) :6

46




ویقصد بذلك ھو مدى الصالحیة واإلستقاللیة التي یتمتع بھا المدراء, بالقیاس للقیادة العلیا في التنظیم , ودرجة تدخل اإلدارة العلیا

باالعمال الیومیة في التنظیم .

إذ من الضروري عند تطبیق ھذا النظام وجود نوع من الالمركزیة التي یسود معھا نظام اإلدارة بالمشاركة وھذا سیوثر بالتاكید

على زیادة فرص نجاح نظام اإلدارة باألھداف . على الجانب المقابل , فإن بعد الثقة بین اإلدارة وبین النمط اإلداري المشارك , سوف یكلف نظام

اإلدارة باألھداف وقتاً أكبر وجھداً أعظم عند التطبیق .

- الھیكل المساعد :7

حیث یصاحب كل نمط إداري ھیكل محدد لتدعیم ذلك النمط أو یتضمن ھذا الھیكل : مركبات السلطة وإتخاذ القرارات أو التخطیط

واإلتصال والتغذیة والسیاسات العائدة .

47




الفصل الرابع : تطبیقات اإلدارة باألھداف

- تمھید .

- مناھج (مداخل) تطبیق نظام اإلدارة باألھداف .

- إرشادات لتحدید المنھج المعتمد .

- الشروط الخاصة باإلدارة باألھداف .

- مراحل تطبیق نظام اإلدارة باألھداف .

- بیتر دراكر صاحب فكرة اإلدارة باألھداف .

- اإلدارة باألھداف كأسلوب تقییم إداري .

- خطوات إعداد لبرنامج عمل اإلدارة باألھداف .

- ھارولد كونتر وتطبیقھ على خطوات اإلعداد لبرنامج العمل لإلدارة باألھداف .

- محاوالت إستخدام نظام اإلدارة باألھداف .

- تطبیق نظام اإلدارة باألھداف وفق نموذج أو دیوان .

- تقیمم مفھوم اإلدارة باألھداف في إدارة التعلیم العالي .

- فوائد ومشاكل نظام اإلدارة باألھداف .

- التخطیط من خالل مبدأ اإلدارة باألھداف .

48




تطبیقات اإلدارة باألھداف : تمھید

على اإلداریین الذین یفكرون بتطبیق اإلدارة باألھداف في منظماتھم مراعاة النقاط التالیة :

- أن یكون الجو مالئماً للتغیر , بمعنى أن یكون الحس العام مھیاً 1للتغییر الن مقاومة التغییر قد تشل أي نظام مقترح إلحداث ھذه التغییر

وذلك بإعتبار ان اإلدارة باألھداف تمثل نوعاً من التغییر .

التزام اإلدارة العلیا بتطبیق اإلدارة باألھداف لیكونوا المثل – 2 والقدوة لآلخرین.

- إستعداد المدیرین في اإلدارة العلیا لتقاسم السلطة حیث تتطلب 3 اإلدارة باألھداف المزید من تفویض السلطة .

- توفیر اإلستعداد والقدرة لدى المرؤوسین لتطبیق اإلدارة باألھداف .4

- أن تكون العوامل البیئة قابلة للتنبؤ إلى الدرجة الكافیة للقیام 5 بوظیفة التخطیط .

مناھج (مداخل) تطبیق نظام اإلدارة باألھداف : إن من األسئلة التي تطرح من قبل الباحثون والممارسون

وأولئك الذین یفكرون في إعتماد نظام اإلدارة باألھداف وإدخالھ في منظماتھم ھو : ما ھو المنھج أو الطریقة التي یمكن عن طریقھا

إدخال ھذا النظام وإعتماده؟ وبالتأكید فإنھ یتوفر أكثر من بدیل یمكن إعتماده في تطبیق نظام اإلدارة باألھداف , إال أن اكثر ھذه البدائل

إھمیة یمكن حصرھا في النقاط الثالث التالیة :

49




- البدء في التطبیق في مستوى إداري واحد . 1 - البدء في التطبیق في إدارة واحدة فقط في التنظیم ومن ثم 2

التعمیم في باقي اإلدارات األخرى في التنظیم .

- البدء في التطبیق بكافة المستویات اإلداریة في جمیع إنحاء 3 التنظیم في ذات الوقت (مرة واحدة) .

وفي ھذا الصدد یفضل الدكتور محمد الصیبر في البدء في التطبیق على مستوى إداري واحد وذلك اتجھت إتاحة الفرصة لدى المدیرین لكي

یتعرفوا أكثر على برنامج اإلدارة باألھداف , ومالحظة منافعة مع كل مرحلة من مراحل تنفیذه . باإلضافة إلى أن إحتمال نجاح تطبیقھ على

كافة المستویات اإلداریة في آن واحد سوف یكون إحتماالً ضعیفاً وذلك ألن نظام اإلدارة باألھداف ال یمثل إال طریقة جدیدة للتفكیر ال یمكن لھا إن

تتغییر بسرعة بل ھي تتطلب وقتاً كافیاً للتعریف بھا بقصد إستیعابھا .

وفي الواقع فإن الفوراق بین المناھج أو المداخل الثالثة تكمن فیما یلي:

- مدى التزام اإلدارة العلیا في التنظیم بنظام اإلدارة باألھداف .1

- السرعة التي تتم بھا عملیة التنفیذ .2

- عدد المستویات اإلداریة المشتركة في وقت ما في عملیة التنفیذ 3.

فعلى سبیل المثال : فإن تنظیم ذو إدارة علیا متحمسة وكثیرة اإللتزام, یمكن أن یتم التنفیذ في خالل سنة أو سنتین , وتشترك بھ معظم

المستویات اإلداریة , منذ البدء في عملیة التطبیق . أما في تنظیم ذو إدارة محافظة , فیمكن أن تستمر عملیة التنفیذ لمدة قد تستمر إلى ثالث أو أربع

50




سنوات ویشترك بھ عدد قلیل من المدراء في البدایة ویزداد عددھم كلما تقدم التطبیق وأثبت نجاحھ .

) التالي یبین المناھج الرئیسیة الثالث المعتمدة في 1 والجدول رقم (إستخدام النظام وتطبیقھ . كما یحدد المالمح الرئیسیة التي یجب تقییمھا ,

قبل إختیار المنھج المالئم لتنظیم ما .

في الموضوع الالحق سنقدم بعض المالحظات على البنود المذكور في الجدول .

مناھج تطبیق نظام اإلدارة باألھداف

) جمیع 3(المستویات مرة

واحدة

) دائرة واحدة 2( فقط

) مستوى واحد 1( في كل مرة

یتم النظر لكافة المستویات االداریة على

انھا مجموعة واحدة , ویطبق النظام فیھا مرة

واحدة , ولجمیع المجموعات وجمیع

المستویات

یبدأ التطبیق في دائرة واحدة _ على سبیل

التجربة _ لیقرر فیما بعد تعمیم النظام على

الدوائر األخرى

یبدأ التطبیق في مستوى واحد (او مستویین) ,

إبتداءاً بالمستوى االعلى , وتكرس فترة , أشھر الى

"سنة" لكل مستوى .

مواصفات عام

تنظیم أصغر یكون فیھ عدد المدرین قلیل , وعدد

المستویات قلیل كذلك , بینما الخدمات تكون

متكاملة والتركیز

تنظیم كبیر أو صغیر من أي نوع ولكنھ في

الغالب یكون كبیراً بعملیات متعددة .

تنظیم كبیر الحجم لعدد كبیر من المدیرین , وعدد

كبیر من المستویات , وعدد متعدد من الخدمات ذو

التوزع الجغرافي , وزبائن

نوع التنظیم المالئم

لھ

51




متعددین ومنتجات أو الجغرافي موجود . خدمات غیر مندمجة

مجموعة متجانسة , ومتوجھھ نحو األھداف ,

ماھرة في عملیة التفویض , ومعتاده على

التعامل مع االنظمة االخرى , ویكون المدراء

عادة ذو كفاءة عالیة .

إدارة غیر مھیأة نحو نظام اإلدارة باألھداف

, متقیدة بالماضي , وبطیئة في اعتمادھا

للمناھج الجدیدة ومحافظة .

إدارة ذات توجھ تنموي بعید المدى وإدارة محافظة

ال تتوجھ نحو االھداف

نوع اإلدارة المالئمة

لھ

فترة مستمرة تمتد لعدة أشھر , وقد تتطلب وقتاً في فترة الحقة , لتالقي االخطاء التي حدثت ,

نتیجة السرعة في التطبیق .

تعتمد على الوجھة التي تعتمدھا اإلدارة بعد

إختبار التطبیق التجریبي , في مستوى

واحد , او في جمیع المستویات.

وقت معقول ولكنھ ممتد

لفترة طویلة

الوقت الالزم لإلدارة

العلیا ولكل مدیر

خالل التطبیق

تعتمد على الوجھھ التي إلتزام كامل

تعتمدھا اإلدارة , بعد

إختبار التطبیق

التجریبي , في مستوى

واحد او في جمیع

المستویات .

درجة التزام االدارة متوســـــــــط

العلیا المطلوبة

تعتمد على الوجھة التي سنــــھ او سنتانتعتمدھا اإلدارة , بعد

إختبار التطبیق التجریبي , في مستوى

واحد او جمیع

الوقت الالزم للتنفیذ سنوات4 – 3

52




المستویات .

المساعدة الخارجیة متوســــــطة حد ادنى الى متوسط حد أعلى

في النص

تعتمد على الوجھة حد أدنى

المعتمدة بعد التجربة

االولى

تكلفة التطبیق أعلى

فرص النجاح عالیة متوسطـــــــــة منخفضھ

إرشادات لتحدید المنھج المعتمد : فیما یلي بعض المالحظات حول النقاط التي وردت في الجدول

السابق:

- ھناك العدید من األسباب التي تجعل إمكانیة نجاح المنھج الثالث 1(التطبیق على جمیع المستویات لمرة واحدة) إمكانیة ضعیفة , ومنھا أن

اإلدارة باألھداف طریقة للحیاة , ونمط إداري متصلب ذو متطلبات متعددة, والیمكن لطریقة جدیدة في الحیاة ان تتغییر بسرعة بل البد من

فترة زمنیة یتم خاللھا تعریف العاملین بھا وبفوائدھا ومساوئھا المحتملة لكي یتقبلونھا ویفھمونھا بشكل جید .

تتزاید الحاجة إلى المساعدة وإلى المشورة الخارجیة في إعتماد – 2النظام , بزیادة سرعة التنفیذ والمنھج الثالث (التطبیق على جمیع

المستویات) ھو اكثر منھج یحتاج إلى المساعدة الخارجیة , التي تعتمد على تجارب تطبیق النظام في التنظیمات األخرى . إذ أن أي نظام ال یمكن

النظر إلیھ على أنھ حصیلة إنتاج وإبداع وخلق التنظیم نفسھ , وقیادتھ وإدارتھ حیث أن ذلك سیودي إلى عدم فعالیتھ .

53




- لكي ینجح المدراء في تحقیق األھداف , فال بد أن یكون 3التزامھم كامالً , ودوافعھم كبیرة لتحقیق درجة أداء عالیة . وذلك الیمكن

أن یتحقق بواسطة تفھمھم لألسباب التي دعت إلعتماد النظام , وإیجابیاتھ وسلبیاتھ على التنظیم وللمدراء بشكل خاص .

من بین األسباب التي تزید من إمكانیة نجاح المنھج األول – 4لتطبیق النظام (البدء في مستوى واحد كل مرة) في معظم المنظمات ھي إمكانیة تعریف المدیرین بمضامین ومبررات النظام , وتمكینھم كذلك من

مالحظة أي منافعة , مع كل مرحلة من مراحل التنفیذ .

- البد من أن یقوم التنظیم على أسس واضحھ , إن من بین 5المالمح الواضحة لنظام اإلدارة باألھداف , أنھ یتطلب تفویض للسلطة ,

یفرض تحقیق النتائج , كما ینبغي أن تكون خطوط السلطة واضحة , لمعرفة مسؤولیة كل شخص عن النتائج المحددة . حیث أن الفوضى

والغموض السائد في قمة التنظیم , یمكن لھ أن ینتقل الى المستویات الدنیا , عندما یتم التفویض المتدرج .

إن بین الشروط الخاصة باإلدارة باألھداف : أ - عدم الخلط بین الھدف والمھمة .

ب - التمییز بین أھداف التطویر أو التغییر والثبات .

جـ - أقلمة األھداف مع كفاءات األفراد .

د - إیجاد الحوافز المتناسبة مع األھداف المحددة .

ھـ - إستخدام آلیات التفاوض المنھجي أو المناقشة المستمرة لألھداف.

54




و - المتابعة , وإعادة التسویة لألھداف المحققة .

مراحل تطبیق نظام اإلدارة باألھداف : یحتاج تطبیق أي نظام جدید عمالً تحضیریاً أو تمھیدیاً . وبعد

التمھید العملي لنظام اإلدارة باألھداف یبدأ تدریبا عملیاً لرجال اإلدارة على توقع المشاكل التي قد تحدث اثناء تطبیق النظام , مما یساعد في

معالجتھا بنجاح وتجاوزھا . وبشكل عام , فإن األعمال التحضیریة الالزمھ لتطبیق نظام اإلدارة باألھداف تأخذ المراحل الرئیسیة الثالثة

التالیة :

: مرحلة اإلعداد :أوال

وتعني تحدد النقاط التي على األغلب ستساھم في تحدید إنحراف اإلدارة باألھداف , أو قد تھم في تخصیص درجة كفاءتھا .

مرحلة إجراءات التطبیق :ثانیا :

حیث تحدد في ھذه المرحلة اإلجراءات واألمور والتي یتوجب إتخاذھا أثناء تطبیق نظام اإلدارة باألھداف .

مرحلة إستقبال ردود الفعل :ثالثاً :

حیث تحدد ھنا بعض التوقعات لردود األفعال المرجح نشوئھا داخل المنظمة وبین أفرادھا العاملین , وذلك بسبب تطبیق نظام اإلدارة

باألھداف.

55




ویعتقد بیتر دراكر صاحب فكرة اإلدارة باألھداف وأبو اإلدارة الحدیثة , أن تطبیق ھذا النظام ینبغي أن یمر في المراحل الرئیسیة التالیة (نموذج

دركر) : -

- وضع األولویات والقرارات المتعلقة بالجوانب التنظمیة الھامة .1

- تقییم جمیع الخدمات والنشاطات , وذلك یكون بھدف الكشف 2 عن المسائل التي یمكن تأجیل البت فیھا أو اغفالھا .

وھنا البد من التركیز على أھداف التخلي عن بعض المسائل وعلى الجداول الزمنیة , وذلك بقصد الوصول إلى أھداف التخلى على

أساس أنھ یعتبر جزءاً ال یتجزأ من تطبیق األھداف .

- وضع أھداف محددة بأغراض محددت , وجداول دقیقھ 3 وإسترایتجیات عمیقة.

حیث تتضمن ھذه الخطوة الوصول إلى تعریف وتحدید بالموارد المطلوبھ لتحقیق تلك األھداف , والمجھودات المطلوبة . وتخصیص

الموارد المتاحة , وبخاصة الموارد البشریة منھا .

ومن المھم التاكید علیھ في ھذه المرحلة أن وضع أیة خطة ستبقى عملیة ناقصة , ما لم یتم إختیار األشخاص األكفاء في العمل واألداء

وتحمیلھم مسؤولیة التنفیذ , لتحقیق األھداف المحددة .

- وضع معاییر ومقاییس القیاس األداء وتقیمھ . 4 حیث یعتبر التفكیر في المقیاس المالئم , قراراً في السیاسة العامة , وھو یعد على درجة عالیة من المخاطرة , وتحدد مقاییس أو معاییر التقییم مفھومنا لألداء . لذا یجب التركیز ھنا على أن المقاییس یجب النظر إلیھا

على أنھا مقاییس لالداء ولیس للجھد , والمقاییس توجھ الجھد والرؤیة نحو

56




الداخل (أي داخل التنظیم) بمعنى نحو تحقیق الكفاءة , وذلك بدال من توجیھھا نحو اإلغراض الخارجیة , والتي وجدت تلك التنظیمات أساساً

من أجل تحقیقھا .

- تنظیم عملیة وصول المعلومات عن النتائج إلى النشاطات , أي 5 معرفة النتائج المتوقعة وقت حدوثھا .

حیث أن تحدید المقاییس المالئمة , ستمكن اإلداري من التحول من التشخیص إلى التكھن او التنبؤ (أي بإحتمال ما سیحدث) , إذ نستطیع ھنا أن نقرر ما یتوقع حدوثھ . وأن نتخذ اإلحتیاطات الالزمة , لنري فیما إذا

كان ذلك سیحدث فعالً .

ومن ھذا المنطلق فینبغي أن تبنى المعلومات العائدة المنظمة , التي تؤدي إلى مراجعة مستمرة لألھداف , واألدوار واألولویات

وتخصیص الموارد , ضمن العملیة اإلداریة . وإذا ما توفرت أمام اإلداري اإلمكانات الالزمة لعمل ذلك , فذلك سیعد من النتائج الھامة , في سبیل

تطبیق نظام اإلدارة باألھداف . أما إذا لم یحصل ذلك , فیمكن القول إذن : أنھ لم یجر تطبیق النظام بكفاءة وجدارة .

وفي الموضوع التالي سیتم التحدث عن خطوات نظام اإلدارة باألھداف كأسلوب من أسالیب التقییم ثم نعرض مثاال مبسطا لخطوات

إعداد برنامج عمل خاص باإلدارة باألھداف .

اإلدارة باألھداف كاسلوب تقییم إداري : إن عملة اإلدارة باألھداف قد اصبحت في الوقت الحاضر أسلوب حدیثاً یستخدم في عملیة التقییم ألداء العاملین . حیث تتطلب ھذه المرحلة

57




من المدراء تحدید اھداف محددة قابلة للقیاس لكل عامل , ومراجعة دوریة لمدى تحقیق التقدم . وتعود عملیة اإلدارة باألھداف إلى تحدید األھداف

الشاملة على مستوى المنظمة وتضم برامج التقییم عموماً الخطوات التالیة والتي تشكل مكونات وعناصر لإلدارة باألھداف :

- وضع األھداف :1

اي تحدید أھداف المنظمة , وتأسیس خطة المنظمة للسنة القادمة مراحل : 3ووضع أھدافھا . إن عملیة وضع األھداف في الواقع تتم في

األولى - تھتم بتحدید مراكز المسؤولیة أو األنشطة التي تعد ضروریة في تقدم المنظمة على المدى الطویل . وعندما یتم تحدید جوانب النتائج

الرئیسیة , تكون الخطوة التالیة ھي تحدید أسالیب لقیاس األفراد وأداءھم في كل جانب, ومن ثم المرحلة األخیرة وھي تحدید األھداف التي یمكن

إستخدامھا كمقیاس یقاس علیھا اإلنجاز .

- تطویر خطة عملیة :2

حیث تتعلق وظیفة التخطیط باألھداف التي سبق وضعھا , وبذلك تكون الخطوة التالیة المتمثلھ في تحدید اإلستراتیجیات والسیاسات

والبرامج الالزمة لتحقیقھا .

حیث یتم ھنا تحدید أھداف األقسام إذ یقدم مدراء األقسام على أخذ % ومن ثم 20أھداف المنظمة مثل تحقیق نسبة ربح معینھ كأن تكون وبالتعاون مع المشرفین یتم وضع األھداف ألقسامھم .

- القیام بمراجعة دوریة :3

عندما یتم وضع األھداف ورسم الخطط تأتي المرحلة التالیة في عملیة اإلدارة باألھداف , وھي إنشاء نظام للرقابة بغرض التأكد من أن

58




المنظمة تسییر على الطریق الصحیح والمرغوب بھ , والتأكد من أن األعمال سوف تؤدي إلى النتائج واألھداف التي سبق وضعھا . وذلك یتم

بواسطة مناقشة أھداف األقسام إذ یجب أن یناقش رؤوساء الدوائر أھدافھم مع المرؤوسین وعادة فإن ذلك یتم في إجتماعات األقسام الموسعة . وھم (الرؤوساء) یطلبوا من العاملین تحدید أھدافھم الفردیة , وبعبارة أخرى معرفیھ كیفیة إستطاعة كل موظف المساھمة في تحقیق أھداف الدائرة

التي یعمل فیھا .

إن عناصر نظام الرقابة الجید ھي معاییر یمكن قیاس النتائج في ضوئھا , باإلضافة إلى نظام التغذیة الراجعة , وفي المنظمات التي تمارس

اإلدارة باألھداف تصبح األھداف في األنماط التي یمكن لإلداري قیاس اإلنجاز بالمقارنة معھا .

- تقییم اإلنجاز السنوي : 2

إن الخطوة األخیرة لنظام اإلدارة باألھداف تتمثل في التقییم السنوى لإلنجازات التي تمت ومن ثم اإلعداد للعام المقبل , وذلك یعني

إعادة التظر باألداء حیث یقارن مدراء الدوائر األداء الفعلي لكل موظف مع األداء المستھدف أو المتوقع تحقیقھ (المالئم) . فإذا لم یتم تحقیق

األھداف فإن على الشخص المسؤول ورئیسھ المباشر في ھذه الحالة أن یعمال على تركیز جھودھما على معرفة األسباب . وھناك العدید من

األسباب الناجمة عن اإلنجاز الرديء , إذ قد الیعرف المرؤوس ما ھو المطلوب منھ في شكل نتائج متوفرة , أو أنھ الیستطیع القیام بالمتوقع منھ

وذلك بسبب قلة التدریب والتعلم , أو ینتجھ لعدم توفر الحوافز التي تحفزه على زیادة فعالیتھ وإنجازه , أو قد یكون ذلك بسبب نقص الدعم الالزم

لتحقیق ھذا اإلنجاز . أو قد یكون السبب ناجماً عن سوء اإلشراف , أو أن األھداف كانت غیر واقعیھ وغیر ذلك من األسباب .

59




إن التغذیة العكسیة أو الراجعة یتم خاللھا تقییم ومناقشة المدراء والمرؤوسین للتقدم . إن بعد أن عرفت اإلنحرافات وأسبابھا یتم تصحیحھا

والعمل على تالفیھا في المرات القادمة .

) التالي یقدم توضیحاً بھذه المراحل :3والشكل رقم (

- عناصر اإلدارة باألھداف أو مكوناتھا

نموذج اإلدارة باألھداف

وضع األھداف

تطویر خطة عملیة تقییم اإلنجاز السنوي

مراجعة دوریة

وفي ذات السیاق یمكن وضع خطوات إعداد برنامج عمل لإلدارة باألھداف في شكل أسلوب العمل التالي الذي یقدم مثاالً توضیحیاً على

نظام اإلدارة باألھداف .

أسلوب العمل : (مثال)

یتم تكوین خمس مجموعات عمل لإلجابة على األسئلة التالیة على أن یختار لكل مجموعة رئیس (مدیر) یقوم بإدارة الحوار , والذي یستغرق

) دقیقة , وبعد إنقضاء الزمن تقوم كل 30زمناً مقدارة حوالي ثالثون ( مجموعة بعرض وجھة نظرھا تمھیداً للوصول إلى إتفاق نھائي .

الخطوة األولى :

60




ویتم في ھذه الخطوة طرح السؤال التالي على مجموعات العمل , وھو: ما ھي مجاالت النتائج األساسیة والتي فیما إذا تحققت ستكون

منظمتك أكثر فعالیة؟

وھنا تقوم كل مجموعة بعرض وجھة نظرھا وباالتفاق على المجاالت األساسیة .

الخطوة الثانیة :

ویتم في ھذه الخطوة أیضاً طرح السؤال التالي على مجموعات العمل, وھو :

ما ھي المقاییس التي یتم بھا قیاس النتائج؟

وھنا تقوم كل مجموعة ایضاً بعرض وجھة نظرھا واإلتفاق على مقاییس النتائج األساسیة .

الخطوة الثالثة :

ویتم فیھا تقدیم نتائج األعمال وذلك من خالل التقریر السنوي , بالنسبة لكل مجال من مجاالت النتائج , وبإستخدام المؤشرات والتي تم

اإلتفاق علیھا مسبقاً .

وفیما یلي یقدم ھارولد كونتر تطبیقاً عملیاً على الخطوات السابقة :

61




التطبیق األول : وصف مختصر :

أ - تصمیم مجموعة أدوات تسویقیھ من خالل منتجي البضائع الحدیدیة وذلك بغرض توفیرھا لموزعیھا تحت اسم خاص . وذلك یتم

في : أول إبریل.

ب - إعداد البرنامج الكامل الھادف لترویج منتجات "إعمل بنفسك" بما في ذلك شراء الرفوف الالزمة لھا . وذلك یتم في : أول یولیو .

الف 180جـ - سیكون إجمالي المبیعات الناجم عن ھذا البرنامج ھو 31 الف جنیھ . وذلك متوقع في : 63جنیھ وبربح إجمالي قدره حوالي

دیسمبر (آخر العام) .

النتائج المتوقعة : مراجعة الربع األول -– 1

أعدت مجموعة األدوات التي سیجري توفیرھا للمنتجین 35المتعاونین معنا في : یونیو , ولموزعینا في : أغسطس . نتوقع بمبلغ

% مما یحقق لنا ربحاً قدره نحو 45ألف جنیھ بھامش كلي قدره حوالي جنیھاً .950 ألف و 40

تعلیقات المدیر :

- مراجعة الربع الثاني -2

منتجین في : یونیو 3 قدمت مجموعة األدوات في صورة بدائیة إلى . فأظھر كل واحد منھم إھتماماً كبیراً وسیحمل مساعد مدیر المبیعات

62




مجموعة كاملھ في رحلتھ إلى ھؤالء المنتجین في الجزء األخیر من أغسطس أو الجزء األول من سبتمبر . وستقدم المجموعة الكاملھ مع رفوف البیع الذي سیعقد مباشرة بعد اإلجتماع بالمنتجین . ونتوقع أن تصل المبیعات اآلن إلى

الف 30 آالف جنیھ . وبالتالي تتحقق أرباح كلیھ قدرھا حوالي 108نحو جنیھ.600و

تعلیقات المدیر : سیتم تحقیق ھذا اإلنجازات أساساً في المواعید المحددة

) فیجب أن ننتظر حتى 3(المراحل أ + ب) أما المبیعات (المرحلة دیسمبر لنستطیع تقویمھا - ل . أ.ج31

- مراجعة الربع الثالث :3

قدمت مجموعة األدوات الكاملة إلى مدیري مبیعات المناطق في إجتماع المبیعات . ویظھر أنھ - وبسبب مواعید التسلیم بالنسبة للبائعین -

أننا لن نكون في موقف یسمح لنا بتقدیم ھذا المنتج للموزعین قبل منتصف دیسمبر قررت أن أؤجل تقدیم ھذا المنتج حتى أسواق ینایر وذلك حتى

یحدث أثره الكامل . والنتجة ستكون بأننا لن نتمكن من بیع المنتج ھذا العام وبذلك لن أحقق الھدف المرجو .


أوافق - لم یتحقق الھدف - ل . أ. ج .

- مراجعة الربع الرابع :4

كما بینا في مراجعة الربع الثالث فقد أجلنا تقدیم المنتج حتى أسواق . 1969ینایر . والنتیجة ستكون بالتالي أننا لم نقم بأیة مبیعات في عام

وتبین النتائج المبدئیھ من التقدیم إلى السوق بأننا سنتجاوز تنبؤاتھا

63




الف 480(توقعاتھا) , وقد یمكننا ذلك من الوصول إلى إجمالي قدره نحو - ل . أ. ج .1970جنیھ في عام


ھذا المشروع رغم أنھ متأخر في خطة عمل - ف . أ. ب . فقد - ل. 1970بدىء بطریقة ممتازة وبعد بنتائج تزید بكثیر عن توقعاتھ لعام

أ. ج.

التطبیق الثاني : وصف مختصر :

أدوات السطوح الخشنة والالصقة .

أ - یتم تصمیم أدوات معینة والصقات تجعل من الشركة مصدراً وحیداً لكافة أنواع مواد التركیب . وذلك یتم في : أول إبریل .

- تحدید الحاجة إلى أدوات والصقات معینھ . تقریر أي اإلدوات 1یجب على الشركة إنتاجھا وأیھا تشتري من الخارج مع تحدید المصدر .

وتزوید القسم الكیمیائي بالبیانات التي تساعده على إعداد الالصقات المطلوبة .

ب - تقدیم إدوات السطوح الخشنھ والالصقات إلى الموزعین .

موزع في العملیة فإن المبیعات شتزید 100جـ - عن طریق إشتراك ألف جنیھ من الالصقات, 90 الف جنیھ من اإلدوات , وكذلك عن 90عن

الف جنیھ .42وبذلك ستكون اإلرباح الكلیھ في مجموعھا حوالي

64




- مراجعة الربع األول :1

أنا غیر قادر على تقدیم ھذا الخط ھذه السنة كما ھو مخطط لھ . ویمكن أن نتوقع 1990حیث أن أقرب موعد لتقدیمھ ھو اسواق ینایر

% على الالصقات . وال 25% على اإلدوات , و20ربحا كلیا في حدود توجد توقعات بالبیع ھذه السنة , لكننا بالمقابل نتوقع مبیعات مقدره بنحو

ألف جنیھ خالل سنة التقدیم األولى .18

- مراجعة الربع الثاني :2

لقد تسلمنا أسعار كل أدوات السطوح الخشنة بالشراء من % , وما زلنا نخطط 20شركة سمیث مما منحنا ربحاً كلیا یقدر بنحو

وال توجد أیة توقعات 1990لتقدیم المنتج في أسواق ینایر من عام بالمبیعات خالل السنة الحالیة .


1989 الھدف لم یتحقق , ومن المؤكد أنھ لن یتحقق خالل عام

- ل. أ. ج .

- مراجعة الربع الثالث :3

بالرغم من أن معظم المعلومات قد جمعت عن ھذه المجموعة من المنتجات إال أنھ یبدو بأن أقرب موعد لتقدیم المنتج ھو أسواق ینایر

. وال توجد توقعات بوجود أیة مبیعات خالل السنة الحالیة 1990)1989. (


65




الھدف لم یتحقق ومن المؤكد أنھ لن یتحقق خالل السنة المالیة ) - ل . أ . ج .1989الجاریة (

- مراجعة الربع الرابع : 3 بعد دراسة أخیره لھذا الخط من اإلنتاج فقد تقرر أن ال نضیف إلى

خط إنتاجنا , وذلك یعود ألن التعامل فیھا مفكك إلى حد كبیر . ویعمل القسم الكیماوي حالیاً على مخلوطات تعطینا خطاً كامالً في شھر یونیو .


الھدف لم یتحقق - ل . أ. ج .

إنطالقاً مما سبق ذكره , فإن الشكل التالي یبین تسلسالً في األھداف اإلداریة . وذلك وفقاً لنمط اإلدارة باألھداف بدءاً من الخطة اإلستراتیجیة

والخطة التشغیلیة , ومن ثم األھداف الخاصة باإلدارات واألھداف الخاصة بكل مدیر , والنتائج المتوقعة منھ والتي یتم جدولتھا بنمط أھداف قصیرة

المدى.

MBO) خطة عمل وفقا لنظام 4شكل رقم (

سنوات فأكثر 5

سنة واحدة

سنة واحدة

الخطة اإلستراتیجیة

الخطة التشغیلیة

أھــداف الوحــدة

66




نظام اإلدارة باألھداف

شھور6 - 3

:MBOمجاالت إستخدام نظام

یعتقد بیتر دراكر , مكتشف مفھوم اإلدارة األھداف , بأن لإلدارة باألھداف تاریخاً في المنظمات الحكومیة (العامة) , أطول مما یتصور

أولئك الذین یطبقون النظام . إذ جرت الدعوة إلى المفاھیم الرئیسیة لھذه و شركاؤه , وذلك في منتصف L. Gullickالفلسفة , من قبل لوثر كولیك

ونھایة الثالثینات من القرن الماضي , وكان ذلك في دراستھم حول اإلدارة والتنظیم في الحكومة الفدرالیة .

MBO إال أن بیتر دراكر یجزم بأن مفھوم اإلدارة باألھداف والرقابة الذاتیة , قد تأصلت جمیعھا في القطاع الخاص .

) Dn Pont حیث أن أول من ادخلھا وطبقھا كانت شركة (دونبت وذلك بعد إنتھاء الحرب العالمیة األولى . وفي منتصف العشرین , إستخدم

General , من شركة (جنرال موتورز Alfred Sloanالفرد سلون Motors التعبیر التالي : "اإلدارة باألھداف والرقابة الذاتیة" فجاء ذلك (

بشكل منظم وأكثر وضوحاً . وبالرغم في ذلك فإن اإلدارة باألھداف قد أصبحت أكثر شیوعاً , في منظمات الخدمة العامة الحكومیة , عنھا في

منظمات القطاع الخاص , كما تجري مناقشتھا على اعتبار أنھا أداة لإلداري العام . وعلى أیة حال , فإن معظم الدراسات واإلبحاث المتعلقة

بنظام اإلدارة باألھداف , یشیر إلى نجاح إستخدامھا في معظم التنظیمات

أھــداف المــدیر

النتائج المتوقعــة

األھداف قصیرة المدى

67




إلغراض غیر ربحیة , من تنظیمات كبیرة أو صغیرة , عامة أو خاصة , سواء في الوالیات المتحدة وكندا إو في اوروبا والیابان .

وقد شملت ھذه الدراسات العدید من المنظمات , مثل : المستشفیات , والمدارس , ودور الحضانة , ودوائر الشرطة , ووزارات الدفاع, ووحدات

الحكم المحلي , والبلدیات , ومؤسسات الحكومة الفدرالیة.

ویبدو أن بیتر دراكر یرى أن إنتشار نظام اإلدارة باألھداف , في منظمات الخدمة الحكومیة (العامة) یعود لألسباب التالیة :

- تعدد األھداف في تلك المنظمات الحدیثة , وتناقضھا - في أحیان 1 كثیرة - وعدم إنسجامھا .

وبالرغم من عدم وجود أي تنظیم تقریباً , حتى ولو كان في قطاع إدارات االعمال و یمتلك المقاییس او المعاییر المرضیة , ال أن تلك

المعاییر المتوفرة لدى منظمات الخدمات العامة , وبخاصة التي تتعلق منھا بالموازنة العامة, ولیس لھا عالقة باإلداء , أو بالوصول إلى األھداف

.

- إن موارد منظمات الخدمة العامة , غالباً ما تكون أفرادا , 2والمنتج من النادر أن یكون "اشیاء" . ولذلك فإن التوجھ نحو النتائج

المنطقیة , لیس وارداً في العملیة نفسھا أو في العمل نفسھ . ونتیجة لذلك فإن معظم المنظمات الخدمیة العامة تعاني من مشاغل بیرقراطیة مزمنھ ,

وتتمثل خاصة في سوء إستخدام القواعد والنظم .

- إن المنظمات المدنیة العامة بحاجة إلى وجود اھداف وأضحة , 3وإلى تركیز الجھود على األھداف والنتائج . وھذا ھو ما یسمى باإلدارة , وھذه اإلحتیاجات ھي ذاتھا التي أدت إلى إعتماد نظام اإلدارة باألھداف

68




والرقابة الذاتیة . وبالرغم من ذلك فإن األسباب التي تؤدي باإلدارة باألھداف منتجة ونافعة للمنظمات الخدمیة العامة , تجعل من السھل أیضاً لتلك المنظمات ألن تخطأ في إستخدام ھذا النظام , فتركز على اإلجراءات

وحدھا وذلك بدالً من تركیزھا على محتوى األھداف واإلدارة .

عدداً من Frank Sherwood ھذا ویضیف فرانك شیروود األسباب األخرى , والتي أدت إلى إعتماد نظام اإلدارة باألھداف في

المنظمات العامة الحكومیة في الوالیات المتحدة , ومنھا : أوالً أن الدافع الذي " في تلك Accountabilityیؤدي الى تكریس "مبدأ المساءلة ""

المنظمات.

فقد أدى سوء إستخدام السلطة الحكومیة في بدایة السبیعینات , وخیبة األمل في اإلداء الحكومي في نھایة الستینات من القرن الماضي إلى

قیام رجال السلطة التشریعیة والجمھور بشكل عام , بالتشكیك بنوایا وقدرات الموظفین العاملین وبالتنظیمات الحكومیة .

لذا فقد رأوا في نظام اإلدارة باألھداف إمكانیة للتأكید لھذه األطراف على أن التنظیمات الحكومیة ملتزمة بالفعل بتحدید أھدافھا ,

وبوضع التقایر حول اإلنجازات المتحققھ .

أما السبب اآلخر : فھو ندره الموارد , وبخاصة العائدات الضریبیھ , حیث جعلت متخذي القرارات - وعلى كل المستویات - أقل حماساً للموافقة على إعتماد مخصصات مفتوحة للتنظیمات والمؤسسات

العامة . وقد بدأت السلطة التشریعیة تتطلب تحدیداً أكثر للنتائج المتوقعة . وتتطلب معلومات دقیقھ حول اإلداء قیاساً باألھداف المعلنة .

ومنذ مطلع السبعینات من القرن العشرین (الماضي) , وعلى إثر على PPBS)التراجع في تطبیق نظام (التخطیط والبرمجة والموازنة

69




المستوى الفدرالي , فقد إنبثقت فلسفة اإلدارة باألھداف , بإعتبارھا احد المناھج الحدیثة, والقابلة لإلستمرار والبقاء . إن فلسفة (اإلدارة باألھداف)

المذكور , من ناحیة أن كال من النظامین یتطلب PPBSتشترك مع نظام من التنظیم الذي یعتمده , تحدید أھدافھ وإغراضھ , وتطویر خطط عمل

تسھم في تحقیق تلك األھداف , ومن ثم وضع مقاییس كمیة أو تقویم عملیة تحقیق األھداف

) بأن المبادرة المبدئیة في J. S. Jun كذلك یعتقد (ج . س . جان تطبیق فلسفة اإلدارة باألھداف في الحكومة الفدرالیة األمریكیة تعود نتیجة لزیادة اإلحساس بالحاجة لتحقیق نتائج في معظم البرامج العامة المعتمدة . حیث أن اإلدارات الحكومیة الفدرالیة قد فشلت في تلبیة الحاجة إلى أھداف

طویلة المدى , وإلى إستراتیجیات مالئمة لتحقیق تلك األھداف . وھذا األمر أجبر بعض المسؤولین في تلك اإلدارات على تقبل ھذه الفلسفة

الجدیدة .

تطبیق نظام اإلدارة باألھداف وفق نموذج أودیورن : ) من خالل J. Odiorne وفقاً لھذا النموذج , یلخص (أودیورن

أبحاثھ المستفیضة حول نظام اإلدارة باألھداف , أسلوب تطبیق النظام في المراحل الرئیسیة التالیة :

- ینبغي البدء باإلدارة العلیا في التنظیم , والعمل على تھیئة تلك 1 اإلدارة , وإعداد المدیرین التنفیذیین لھا .

- تقوم اإلدارة العلیا , ببرمجة مقاییس األداء التنظیمي ووضعھا .2

70




- یجري تحویل أسالیب وضع األھداف . إلى المستویات 3 اإلداریة المتسلسلة

- یصاحب تطبیق النظام , تغیرات ضروریة في أنظمة التقییم 4 والرواتب والتفویض .

- ینبغي العمل على تحدید األھداف العامة , قبل تحدید األھداف 5الفردیة, وذلك ألن أھداف التنظیم العامة , من الصعب تجزئتھا إلى أھداف

فردیة , على مستویات إداریة .

- العمل على وضع معاییر لإلداء التنظیمي , وذلك قبل تحدید 6معاییر األداء الفردي , وتحدید الحدود , والتي من ضمنھا یتم السماح فیھا

للمدیرین باقتراح اھدافھم . حیث یجب أن تتكیف األھداف الفردیة مع أھداف التنظیم .

إنطالقاً مما تقدم فإن نموذج أودیون یشتمل على خطوات عدیدة تجعل من الصعوبة بمكان تطبیقھ وبخاصة . لذلك فقد ظھر نموذج أكثر

فعالیة في تطبیق نظام اإلدارة باألھداف وھو نموذج ماكونكي .

نموذج ماكونكي : ) ھنا بإعتماد المنھج الجزئي D. Mc Conkey یوصي (ماكونكي

, أي أن یتم تطبیق نظام اإلدارة باألھداف بالبدء بمستوى إداري واحد , ولما لذلك من فوائد ومزایا بالمقارنة مع المنھجین أو النموذجین اآلخرین

(نموذج دراكر ونموذج أودیون) . حیث یقترح ماكونكي تقسیم فترة التطبیق على مرحلتین , كل منھما تستمر لمدة ستة أشھر , ویجري في

المرحلة األولى تدریب وتوجیھ المدیرین وتأھیلھم , للبدء في التنفیذ . أما

71




المرحلة الثانیة , فتتضمن العمل من خالل النظام . وفیما یلي شرحاً لھذین المرحلتین .

- المرحلة األولى : اإلعداد .1

حیث یتم في ھذه المرحلة إعتماد اإلدارة باألھداف بإعتبارھا نظاماً , ثم یتم البدء في كتابة األھداف وتحدیدھا اال بعد أن یتمكن المدیر من فھم

النظام الذي سیعمل من خاللھ . ویمكن التعرف على النظام , والتھیؤ لوضع األھداف , من خالل اإلطالع على تعینات , ومقاالت ومناقشات مع

مجموعات عمل , وندوات عمل , ترأسھا قیادة إداریة كفؤة .

وبعد ثالثة أشھر من التدریب والتأھیل , یبدأ المدیرون في كتابة أھداف بسیطة , مع مالحظة اإلرتباط , بین تلك األھداف وبین إطار التنظیم أو المؤسسة بوجھ عام . وفي األشھر القلیلة التي تلیھا ,

یبدأ المدیرون في كتابة ووضع األھداف المعقدة مع ضرورة إتباع عملیة تحدید األھداف لعملیة التقییم, وذلك بغرض التأكد من وصول

المدیرین الى مستوى متطور من تحدید األھداف.

- المرحلة الثانیة : العمل وفقاً لألھداف .2

حیث ینبغي في ھذه المرحلة إشعار المدیرین بأن عملھم من خالل األھداف ھي عملیة تجریبیھ . وبأنھم غیر مسؤولین عن عدم تحقیق النتائج , حبث أنھم الیزالون في مرحلة التدریب والتأھیل , ویجب إعتماد أسلوب لتبادل المعلومات , حول األداء المرتبط باألھداف المحددة . وفي منتصف ھذه المرحلة یتم القیام بتبادل المعلومات ما بین المدیر ومسؤولة المباشر , وذلك لتقییم مدى التقدم نحو تحقیق األھداف ومناقشة أي نوع من األھداف

, ومراجعة مدى صالحیة األھداف حتى نھایة الفترة (المرحلة الثانیة).

72




وبعد ثالثة أشھر (وفي نھایة السنة األولى ) تتم مراجعة شبھ نھائیة لألھداف والخطط واألداء . فإذا تبین بأن المدیرین قادرون

ومؤھلون , یبدأون في العمل وفقاً للنظام بشكل متكامل . وبعدھا ینتقل التطبیق إلى المستوى اإلداري الثاني , وتبدأ عملیة التدریب والتأھیل من

جدید .

وینبغي اإلشارة ھنا إلى إھمیة اإلتصاالت , عند اإلنتقال من مرحلة الى أخرى , حیث أن إعتماد اإلدارة باألھداف بإعتبارھا نظاماً غامظاً وسراً من أسرار اإلدارة العلیا , لھ نتائج وإنعكاسات سلبیة على المستویات اإلداریة الالحقة . كما قد تخلق لدیھم شكوكاً , وفقدان للثقة , وإحباطات منذ البدایة . ومن أجل تجنب ھذه اإلنعكاسات السلبیة ینبغي

وضع تقاریر دوریھ , ویطلب الى المدیرین في المستویات العلیا , إطالع مدراءھم (مرؤوسیھم) على مراحل التنفیذ والتطبیق .

ومن خالل تجربة تطبیق اإلدارة باألھداف , في إحدى المنظمات الحقیقة یحدد ماكونكي ثالثة مراحل رئیسیة للتطبیق :

- مرحلة اإلعداد :1

ویتم في ھذه المرحلة توضیح وظیفة المدیر , وتوضیح وأجباتھ ومسؤولیاتھ ومستویات السلطة , وذلك عن طریق تعبئة نموذج لوصف

األعمال , ومن ثم یقوم المدیر بمناقشة ظروف عملھ مع رئیسھ , ویتم اإلتفاق على الواجبات والمسؤولیات ومستویات السلطة . كما یجب أن

الیتم اإلنتقال الى المرحلة الثانیة , اال بعد أن یتم توضیح مضمون العمل والوظیفة, والوصول إلى إتفاق حولھما .

- مرحلة وضع األھداف :2

73




ویتم في ھذه المرحلة الطلب من المدیر بوضع خطة تتضمن أھدافاً واضحة لألداء , لفترة زمنیة مقبلة (سنة مثالً ) . وینبغي أن یتم خاللھا التعریف باألھداف , وأن تكون معقولھ یمكن قیاسھا وبرمجتھا . كما

ویجب أن تتضمن الخطة على أھداف للعمل , وعلى أھداف لتطویر أداء األفراد . ویقوم المدیر بمناقشة األھداف مع رئیسھ , ویتم االتفاق على

جدولة نھائیة لألھداف واالولویات , ویمكن تحدید مواعید التنفیذ أو اإلنجاز . وخالل فترة التنفیذ , یتم عقد دورات إضافیة بین المدیر ورئیسھ , وذلك بھدف مراجعة مدى التقدم في تحقیق األھداف و وإدخال التعدیالت

الممكنة على االولویات او تغییر األھداف , وفقاً للتغیرات والظروف .

- مرحلة التقییم :3

في نھایة الفترة , یقوم المدیر بتقییم أدائھ , وذلك من خالل مقارنة النتائج باألھداف والتي تم اإلتفاق علیھا , على أن یتم ذلك بشكل خطي .

ومن ثم یناقش المدیر تقییمھ الذاتي مع رئیسھ , ویتم اإلتفاق على تقییم أداء المدیر خالل الفترة السابقة . وقد تصدر عن ذلك بعض القرارات المتعلقة

بالرواتب والمكافآت , ویتم تمریرھا إلى المدیر في مقابلة منفصلھ .

تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف في إدارة التعلیم العالي : إن مفھوم اإلدارة باألھداف والذي نشأ في حقل الصناعات قد تم

تطبیقھ في حقول اخرى كثیرة خالل الخمسة عشر أو العشرین السنة الماضیة وبدرجات متفاوتھ من النجاح . واإلدارة التعلیمیة مثلھا مثل إدارة

المصانع أو الشركات یمكنھا أن تعمل عن طریق تحدید األھداف , وذلك إذا كان رجال العلم راغبین أصال في التعلیم من حاالت الفشل أو النجاح

الماضیة .

74




كذلك فإن على رجال العلم أن یحددوا أھدافاً ألنفسھم ولمنظماتھم التعلیمیة, فإذا كانوا ال یسعون لتحقیق أھداف معینھ ومخطط لھا فإنھم

بالتالي ال یستطیعیون الوصول بالمنشأه إلى الغایة التي تسعى إلیھا . وعلى الرغم من أن النتائج التعلیمیة لیست ملموسة أو محسوسة مثل معدل الرغبة إلى رأس المال في مجال األعمال فإن ذلك ال یقلل من اھمیة

وضرورة إستخدام المفاھیم اإلداریة الحدیثة في التعلیم . ومن ھذه المفاھیم .MBOمفھوم اإلدارة باألھداف

إن من أحد إختبارات المقدرة على القیادة بالنسب لمدیر تعلیمي ھو ما إذا كان بإمكانھ أن یطور أھدافھ إلى نتائج یمكن لھ قیاسھا أي ما یسمى

باألھداف السلوكیھ . ونقطة البدایة ھنا تكون في تحدید المشاكل التي تواجھ المدیرین والطالب , ومدراء التعلیم . أو الضغوطات والتي یشعرون بھا من المجتمع المشرع , أو الحكومة . ثالثاً : یتم تحدید

مستویات إنجاز یمكن قیاسھا , وتواریخ تحقیقھا , وثالثاً : تقدیر الموارد المتوفرة والقدرات الالزمة للوصول لھذه المستویات الجدیدة . وأخیراً توفیر میكانیكیة التصحیح الذاتي والتي تسمح بالراجعة المستمرة وذلك إعتماداً على المعلومات المرتده (التغذیة العكسیة) للتأكد من إستمرار

مراجعة األھداف الموضوعة وتعدیلھا حتى یتم تحقیقھا بالشكل المطلوب .

وبالفعل , فقد قامت عدداً من الجامعات األمریكیة بتطبیق مفھوم University of Tenesseاإلدارة باألھداف . ومن بینھا جامعة تنس

والتي قامت بتطبیق النظام في , خطوات ممیزة وھي : "تخطیط , تنظیم , إنجاز , مراجعة , ومكافأة" .

التخطیط" ھو الخطوة األولى , ونحن نعرف بأن التخطیط ھو التنبؤ لزمن قادم عن طریق وضع خطة , لذا فھو یتطلب وضع أھداف

محددة على شكل إتصاالت شفویة ومكتوبة بین الرئیس والمرؤوس یتفق

75




علیھا مع جمیع المستویات . وعلى أیة حال , فإن طبیعة الجامعة كمنظمة تجعل من وضع األھداف عملیة صعیة . ولكي تكون األھداف قریبة من

مفھوم اإلدارة باألھداف , فیجب ھنا أن تكون األھداف ذات طبیعة كمیة . إذ أن بعض األھداف األكادیمیة بطبیعتھا تكون غیر قابلة للقیاس ولكن بعضھا یمكن قیاسھ. الخطوة التالیة ھي "التنظیم" . فالتنظیم ضروري

لنجاح عملیة اإلدارة باألھداف , حیث یتم تحدید مسؤولیات كل عضو في التنظیم , وباإلضافة لذلك فھو یفتح خطوط اإلتصاالت بالمنظمة . بعد ذلك تاتي خطوة "اإلنجاز". واإلنجاز بالتأكید ھو مفتاح نجاح أي مسعى أو حل . وفي الوقت الذي یتم فیھ اإلنتھاءمن تحدید األھداف فإن على ھؤالء الذین

تقع على عاتقھم وأجبات ومسؤولیات محددة أن ینجزوھا بكفاءة وفعالیة .

خطوات وھي التخطیط , التنظیم , 3 لقد تم التحدث حتى اآلن عن واإلنجاز . أما الخطوة التطبیقھ التالیة فھي "التقییم" , إذ یتم ھنا تقییم

النتائج بالقیاس إلى األھداف الموضوعة . ویلزم لذلك تحدید إجراءات للمراجعة المستمرة . وتأتي الخطوه األخیرة وھي " المكافأة" . والتي ربما

تكون أھم وجھ مقبول لعملیة مفھوم اإلدارة باألھداف بالنسبة لھؤالء العاملین الذین یعتقدون بوجوب أن تتساوى رواتبھم وترقیاتھم ومكافآتھم

والزیادات في الرواتب طبقاً للجھود المبذولة , وذلك تحقیقاً لفلسفة اإلدارة باألھداف التي تقوم على مكافآة الموظفین المجدین . وفي الجامعات التي

قامت بتطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف , فقد ساھم ھذا المفھوم في الوصول إلى تقییم أفضل إلنجازات أساتذتھا .

وفي الواقع , فإن عملیة تقییم اإلنجاز في مؤسسات التعلیم العالي ھي موضع إھتمام شدید من قبل أعضاء الھیئات التدریسیة ورؤوساھم ,

وذلك نظراً لما یلعبھ التقییم من دور فعال في تطویر المھنة وفي الترقیات , وتعدیالت الرواتب , واإلحتفاظ بالموظفین . كذلك فإن عملیة التقییم

76




مھمة من حیث تأثیرھا على وضع المدرس في عیون زمالئھ وعلى مستقبلھ في مھنتھ. وعلى الرغم من أن تقییم اإلنجاز في مؤسسات التعلیم

العالي ھي صعبة للغایة إال أنھا تعد أحد األنشطة اإلداریة والتي لم یتم ممارستھا بفعالیة في الكثیر من الجامعات بعد , وبخاصة الجامعات التي ال

زالت تستخدم األسالیب التقلیدیة في اإلدارة .

ھذا وقد أیدت معظم الدراسات اإلستنتاج بأن الوسائل الحالیة المستخدمة في تقییم اإلنجاز , مثل طریقة التأشیر في خانات (إستبیان

تقییم) معد مسبقاً بأنھا متحیزة وال تحقق الغرض كما ھو مرغوب منھا . وھناك العدید من العیوب األخرى للطرق الحالیة في تقییم اإلنجاز ومنھا :

- إعتماد ھذه الطرق على معلومات قلیلة .1

- إن التقییم ال یقوم على أساس النتائج بل یتركز على الصفات 2 الشخصیة والتي یصعب قیاسھا .

- أن األسالیب القدیمة تفشل في توفیر معلومات مفیدة لألفراد , 3 وبالتالي فھي موجھة نحو التقییم أكثر منھ نحو اإلنجاز .

وكبدیل عن الطرق التقلیدیة في تقییم اإلنجاز یبدو أن مفھوم اإلدارة باألھداف یتیح لعضو الھیئة التدریسیة الفرصة بأن یشارك في

رسم األھداف, كما أنھ یشعر بمزید من الحریة من الرقابة الخارجیة في تحقیق األھداف , وفضالً عن ذلك فإن مفھوم اإلدارة باألھداف یتیح

معلومات جوھریة وموضوعیھ لتقییم أداء أعضاء الھیئة التدریسیة , فكالھما لدیھ نفس المعلومات عن النتائج الفعلیھ , وكالھما یستخدم نفس

المقاییس لمقارنة النتائج باألھداف .

77




ھذا وقد أثبت تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف على مستوى الجامعات عدداً آخراً من المزایا , ومن أھمھا مایلي :

- تحویل تركیز المنظمات عن القیام باألنشطة إلى تحقیق النتائج , 1 وھذا من شأنھ أن یزید فعالیة اإلدارة الجامعیة .

- زیادة الثقة في المستوى التعلیمي للجامعة , وذلك ألن الجامعة 2تغطى غالباً نتائج ملموسة , وبذلك فھي تجیب على أسئلة المجتمع

والمسؤولین .

- تفویض السلطة , حیث إنھ مع زیادة حجم المنظمات وتعقیدھا 3یصبح تفویض المھام أمراً حیویاً , فاإلدارة لم تعد "عمل رجل" , حیث یصبح إیجاد نظام إداري یسمح باسلوب التفویض أمراً حتمیاً . ومفھوم

اإلدارة باألھداف یحقق ھذه الحاجة .

- الترقیات بناء على النتائج , وبذلك تتحول ھذه الترقیات من دائرة 4 األحكام الشخصیة الى دائرة األحكام التي تعتمد على النتائج التي تم إنجازھا.

- تحسین عملیة اإلدارة التعلیمیة , حیث تتیح للمرؤوسین فرص 5 المشاركة فیھا وتبادل المعلومات , وذلك وصوالً لقرارات أفضل .

- تحسین أنظمة اإلتصاالت , بحیث یتیح لكل عضو في 6الجامعة ألن یساھم في تشكیل أھداف الجامعة المستقبلیة , كما یتم

تزویدھم بفكرة أفضل عن كیفیة تحقیق ھذه األھداف إذ یعمل أعضاء الجامعات في ظل ھذا المفھوم كفریق .

وبالرغم من منافع تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف الواضحھ في الجامعات إال أن تطبیقھ فیھا لم یكن یخلو من النقد ایضاً , إذ أن إیجاد أھداف قابلة للقیاس عملیة تواجھ معارضة شدیدة نظراً لطبیعة التعلیم

78




الخاصة . فمثالً فإن تقییم إنجازات اعضاء الھیئة التدریسیة مھمة صعبة في ظل مفھوم اإلدارة باألھداف . إذ یكون السؤال المبھم ھنا صعبة فمثالً في كیفیة تقییم تعلیم جید , أو بحث جید , أو خدمة إجتماعیة جیدة . كذلك فإن البعض قد حذر من أن تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف سوف یحول

الجامعات إلى "مصانع" ویلغي اإلبتكار . فضال عن ذلك فقد یثیر تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف اإلستنكار وعدم الثقة والعداوة ما بین المدیر

ومرؤوسیھ , وذلك ألنھ یزید من الضغط علیھم , نظراً ألن مفھوم اإلدارة باألھداف یرتبط أساساً بالنتائج ومراجعتھا وتقییمھا , ولكن ھذا األمر بحد

ذاتھ یعتبر تقریباً من أفضل الحوافز على العمل واإلنتاج سواء كان ذلك في المؤسسة تطبیقھ في الجامعات بحاجة إلى أعمال مكتبیة كبیرة تتعلق

بتوصیف الوظائف ووضع األھداف , وجلسات تقییم ... الخ .

وعلى الرغم من ھذه اإلعتراضات اال أنھ قد ثبت نجاح تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف في إدارة التعلیم العالي , وبما ال یدع مجاالً للشك

بذلك . ولیس ھناك تقریباً ما یحد من إنتشاره وتطبیقھ في باقي ومختلف الجامعات ومعاھد التعلیم العالي .

وكنتیجة لذلك , وإنطالقا مما تقدم إلى أن تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف في الجامعات العربیة سیكون مفیداً , بل أن الحاجة لتطبیقھ

سیكون ضروریاً , إذ إن األسالیب الحالیة التي تدار بھا جامعات الوطن العربي لم تثبت فعالیتھا ألنھا في النھایة لم تلبي حاجات مجتمعاتھا بالشكل األمثل , حیث یوجد ھناك قصور في عملیة التدریب المھني , وقصور في

مواكبة حركة التقدم ومواكبة متطلبات المستقبل ... فإذا كانت أھداف التعلیم العالي في الوطن العربي واضحة والتنفیذ كان یتم بصبر وعنایة ,

واإللتزام بتحقیق األھداف مرتفعاً , فإنھ لن یوجد ھناك سبب أو داعي

79




لفشل تطبیق مفھوم اإلدارة باألھداف . إن نظام اإلدارة باألھداف یعتبر نظاماً یقدم لمنشآت التعلیم العالي قاعدة لنتائج أكثر فعالیة .

تقیم نظام اإلدارة باألھداف (المزایا والعیوب) إن نظام اإلدارة باألھداف كغیره من األنظمة البد وأن یكون

لھ جوانب إیجابیھ (منافع) وأخرى سلبیة (عیوب) . وإذا كان ھذا النظام - كمعیار لتحدید فعالیة التنظیم والمدیر وتقیم ألداء الموظفین -

قد لقي تأییداً ودعماً من قبل بعض كتاب اإلدارة , اال أنھ من ناحیة أخرى قد تعرض لبعض المآخذ . وسنعرض فیما یلي لتقییم ھذا النظام

ببیان جوانبھ اإلیجابیة والسلبیة .

أوال - الجوانب اإلیجابیة (المزایا) : - إن أثر نظام (اإلدارة باألھداف) واضحة أتم الوضوح على التغیر الذي یحدثھ في تحدید مفھوم اإلدارة . فقد تطور المفھوم : "تنفیذ األعمال من خالل األفراد , بالتخطیط والتنظیم والتوجیھ والرقابة" إلى أن اإلدارة

تتضمن ثالث خطوات :

- وضع األھداف .1

- التوجیھ لغایات تحقیق تلك األھداف .2

- وقیاس النتائج .3

وقد احدث إستخدام النظام أیضاً تحوال في مفھوم اإلدارة , بحیث أصبحت إدارة التنظیم تعني "أن یتمكن المدیرون من أحداث األشیاء , من خالل تقریرھم لما ینبغي أن یقوموا بھ . ثم التنسیق بین مواردھم وأعمالھم

80




لینفذوا حدوثھ . وھكذا یصبحون في موضع المتمكن بمواردھم , بدال من أن تحدث بعض النشاطات التي ال یمكن السیطرة علیھا .

تتمثل MBO ھذا ویرى نواف كنعان أن مزایا ومنافع تطبیق نظام فیما یلي :

- إن أول الجوانب اإلیجابیة لنظام اإلدارة باألھداف . تتمثل في 1تركیزه على إھمیة األھداف وضرورة وضوحھا . وھذا یساھم بفعالیة في

تفادي مشكلة تحول اإلدارة العلیا في التنظیم عن األھداف المرسومة وأنشغالھا بالوسائل واإلجراءات,فلذي یحدث في التطبیق أن تكون

األھداف في بدایة العمل محددة واضحة لدى الموظفین ولكنھا سرعان ما تختلط بالوسائل واإلجراءات التي تأخذ مكان األھداف , فیصبح التركیز على الوسائل بدالً من األھداف وتصبح ھذه الوسائل أھدافاً في حد ذاتھا .

ومن ھنا یبرز الدور اإلیجابي الذي یلعبھ ھذا النظام في جعل التنظیم على مختلف المستویات على درجة عالیھ من الوعي العمیق

باألھداف المطلوب تحقیقھا , وما یتطلبھ ذلك من متابعة مستمرة, باإلضافة لذلك على جمیع المستویات, فإن ذلك سینعكس على أداء

وإنتاجیة األفراد . حیث أنھ وفي الوقت الذي یفقد فیھ الفرد فرصة اإلرتباط بأھداف محددة وواضحھ فإنھ سیمیل إلى الشعور بالضیاع والمسؤولیة , فیصبح وكأنھ یعمل في فراغ (دائرة مفرغة) , نظراً لعدم وجود أھداف

واضحة یمكنھ عن طریقھا معرفة مدى ما حققھ من إنجازات . وذلك فضالً عن أن قیام نظام اإلدارة باألھداف ھو اساساً على اعطاء المدیر

حریة التصرف في إختیار األسالیب المالئمة وإعتماده على الرقابة الذاتیة, وكل ھذه األمور تساھم في تنمیة المیول اإلیجابیة لدى األفراد, وفي تلبیة

حاجاتھم النفسیة واإلجتماعیة .

81




-إن ھذا النظام یحقق فوائد في المجاالت اآلتیة : تحسین أداء 2اإلدارة , وتمكین المدراء من التخطیط بشكل أفضل , وتحسین الرقابة

الذاتیة , وتحسین العالقات بین الرؤوساء والمرؤوسین , وتحسین القدرات والمھارات اإلداریة لدى الرؤوساء .

The حیث أنھ وفي دراسة قام بھا "مجلس المؤتمرات Conference Board األمریكي - لتقییم تجارب بعض الشركات

األمریكیة واألوروبیة الكبیرة التي سبقت النظام - أثبتت النتائج بأن ھذه الشركات حققت العدید من الفوائد من تطبیق ھذا النظام , إھمھا : تحسین

أداء اإلدارة , حیث ذكرت الشركات التي طبقت النظام , بأنھا أصبحت أكثر مقدرة على تحقیق األشیاء التي یراد تحقیقھا , وأن المدراء الذین تمت مقابلتھم ذكروا أنھم یحبون نظام اإلدارة باألھداف ألنھ یحقق لھم

نتائج مباشرة ملحوظة, وتحسین التخطیط , حیث ذكر المدراء الذین طبقوا النظام , بأنھم كانوا یفكرون في النتائج المطلوب تحقیقھا أكثر من تفكیرھم في العمال المطلوب القیام بھا , وأن التخطیط أصبح اكثر شموالً , وتحسین

الرقابة الذاتیة , إذ ذكر المدراء الذین عملوا في ظل النظام على أنھم اصبحوا یعرفون ما ھو المطلوب منھم تحقیقھ , وأن لدیھم المقاییس

المتاحة لمعرفة مدى تقدم سیر العمل الخاص فیھم , وأن إلتزامھم باألھداف یجعلھم یوجھون أنفسھم ذاتیاً ویراقبون أنفسھم ذاتیا في تحقیق

األھداف , وكل ذلك ساعد على تحسین الرقابة الذاتیة, كما أن النظام یساعد على تحسین العالقات بین الرؤساء والمرؤوسین, إذ ذكر الكثیر من

المرؤوسین - في الدراسة - بأنھم كرھوا تدخل رؤسائھم المستمر في أعمالھم , وأنھم أصبحوا یشعرون براحة وإطمئنان أكثر في عالقاتھم

برؤوسائھم في ظل النظام . كما ولوحظ تحسین في العالقات أثناء جلسات تقییم األداء حیث أصبح متساویاً مع دور الرؤوساء . فإالثنان یعرفان

األھداف المطلوبة ویستخدمان نفس المقاییس لمقارنة النتائج باألھداف ,

82




وأن النظام یمكن لھ أن یخلق روح الفریق في المنظمة بشكل ال یتوفر بأي نظام آخر, وتحسین تطویر القدرات والمھارات اإلداریة للرؤوساء , حیث ذكر أخصائو التدریب والتطویر اإلداري في ھذه الشركات , بأن النظام قد

حقق معظم اھداف وبرامج التدریب والتطویر اإلداري . كما أنھ افاد الكثیر من الرؤرساء التي تمت مقابلتھم بأن مجموعات عمل الزمالء

والمرؤوسین معاً تنشيء المدراء (الرؤساء) في الوظیفة نفسھا مع الزمالء والمرؤوسین ھو اإلختبار الحقیقي لتقدیر مدى نجاح اي برنامج في تطویر

المھارات لدى الرؤساء اإلداریین .

.Sوفي دراسة أخرى إجراھا الباحثان "ستیفن كارول وھنري توس Coololl & H. Tosi استخدما فیھا أسلوب المقابلة واإلستبیان شملت

خمسین رئیساً إداریاً من مختلف المستویات. أثبتت النتائج بأن من أھم المزایا التي حققھا النظام أنھ یفیدھم (الرؤساء) في التعرف على ما تتوقعھ

منھم إدارتھم العلیا . كما ذكر البعض بأن النظام یدفعھم إلى التالحم مع مرؤوسیھم ویدعم اإلتصاالت معھم. كذلك یعمل النظام على توفیر معاییر

موضوعیھ لتقییم األداء , حیث أن إھتمامھ باإلنجازات أكثر من إھتمامھ بالسمات الشخصیة لألفراد , یجعل من معاییر القیاس والتقییم أكثر فعالیة

بشرط سالمة عنصري القیاس والتقییم, كما یساعد النظام على تطویر المدراء والعاملین وتنمیة مھاراتھم , حیث ذكر المرؤوسون الذین یعملون

في ظل النظام بأن قادتھم كانوا یقدمون لھم العون والمساعدة حتى ینھضوا بإنجازاتھم , وبأن ھوالء المدراء كانوا اكثر تقبال لألفكار الجدیدة , كما

أنھم تبینوا بأن قدراتھم وخبراتھم أصبحت مستخدمة أكثر من ذي قبل. كما أن المدراء الذین شملتھم الدراسة ذكروا بان مھاراتھم الشخصیة

واإلداریة تزداد وتنمو بإكتساب معارف ومھارات جدیدة في مجال العالقات اإلنسانیة , وتنمو بالتدریب والتقییم الذاتي المستمر لسلوكھم . ھذا

باإلضافة ألن النظام یعمل أیضاً على توجیھ نشاطات العمل نحو تحقیق

83




األھداف التنظمیة , ویساعد في تحسین عملیة التخطیط , ویوفر المعاییر الواضحة والالزمة إلغراض الرقابة , كما ویحفز المدراء على أستخدام

الموارد البشریة بشكل أفضل , وحد من الصراعات والغموض الذي یحیط بھا ویعمل على تشخیص المشاكل بصورة أفضل.

- كذلك فإن نظام اإلدارة باألھداف تعتبر فلسفة جدیدة ومتطورة 3لإلدارة, وفي ذلك من خالل كونھا تشكل مدخالً جدیداً في اإلدارة یجمع

بین اسلوب المدارس الكالسیكیة وإتجاھاتھا - والتي تركز أساًس إھتمامھا على العمل - وبین المدارس السلوكیة وإتجاھاتھا التي تركز إھتمامھا على

الفرد العامل وحاجاتھ , بحیث تتكامل مع یعضھا البعض, وھذه المیزة نادراً ما تتوافر لغیره من مداخل اإلدارة.

إنطالقاً مما تقدم , یمكن أن نستنتج بان نظام اإلدارة باألھداف لھ العدید من المزایا , وأول وأكبر التغییرات الجذریة التي أحدثھا ھذا النظام وتطبیقھ ھو أثره الواضح جداً على قیاس األداء اإلداري . كذلك فإن نظام

MBO یركز بشكل واضح على األفراد (رؤساء ومرؤوسین) , إذ ھو یعترف بان اإلنسان ھو الذي یخلق العمل ویقوم بھ في المستویات اإلداریة المختلفة , وھو یزود بالتالي المدیرین بقاعدة سلیمة إلتخاذ قرارات تتعلق

بترقیتھم وبدافع التعویضات والمكافآت لھم وبالتالي تحفیز األفراد نحو تأثیر فعال على نظام التعویضات MBOاإلنجاز. كذلك فإن لنظام

والمكافآت في التنظیم , فھذا النظام قد أحدث تغییراً جذریاً من خالل تركیزه على ضرورة ربط المكافأة والتعویض بدرجة إنجاز األھداف , ودفع المكافآت بما یتناسب مع درجة تحقیقھا . وأخیراً فإن أكثر عملیة تركتھا فلسفة اإلدارة باألھداف أثرھا علیھا ھي عملیة التخطیط الذي

أصبح ینظر لھ من قبل المدیرین بشكل أكثر جدیھ وأكثر تقدیراً .

84




وبذلك نرى ما لإلدارة باألھداف من تأثیر واضح على تطویر نظم تقییم األداء , وعلى وضع أسس أكثر مالئمة لتطور اإلدارة

وعلى زیادة الكفاءة اإلنتاجیة او زیادة معرفة وتفھم األفراد لوظائفھم , وعلى تخطیط متكامل وبعید المدى للمنظمة , باإلضافة لمساھمة

النظام في إغناء أعمال المدیرین .

وكما لكل عملة وجھان فإن لنظام اإلدارة باألھداف سلبیات وعیوب نعرضھا في الجزء القادم .

ثانیا ً - الجوانب السلبیة (العیوب) :-بالرغم من المزایا والفوائد العدیدة التي یوفرھا نظام اإلدارة

باألھداف, فإن تطبیقاتھا قد كشفت عن بعض الجوانب السلبیة , وأھمھا ما یلي :-

- إن تعلم المدیرین لكیفیة تطبیق ھذا النظام في اعمالھم تعتبر أھم 1المشكالت التي تواجھھم, حیث أثبتت التطبیقات العملیة أن من أھم

الصعوبات التي تواجھ المدراء في تطبیق النظام ھي تحدید األھداف الالزمة لكل منصب إداري , وتحدید مقاییس لقیاس النتائج المطلوب

تحقیقھا .

فقد ظھر من دراسة "مجلس المؤتمرات" األمریكي أن أساس المشكلة یكمن في أن المدراء في الشركات التي طبقت النظام قد إعتادوا

على التفكیر في األنشطة التي یقومون بھا , وذلك على حساب النتائج المتوقعة من تلك األنشطة , وبأنھ غالباً ما یمر أكثر من سنة حتى یستطیع الرئیس ان یمیز بین النشاط والنتیجة. كما إتضح من الدراسة بأن - سنتین على األقل - من التخطیط والرقابة تعد ضروریتان قبل أن تصبح المدیر

متمرساً (خبیراً ) في وضع األھداف. كما وتبین من الدراسة على أن

85




الشركات التي طبقت النظام كانت تضطر إلى إستخدام طرق رسمیة وغیر رسمیة لتعلیم مدراءھا مفاھیم وتطبیقات النظام مثل : عقد برامج وندوات

إداریة , إستخدام برامج في الجامعات , طبع دلیل عن النظام .. الخ .

كذلك فأن المدراء من ناحیة أخرى یواجھون صعوبة في جعل األھداف والنتائج قابلة للقیاس. وتنتج ھذه الصعوبة من أن االھداف

والنتائج تختلف بإختالف التنظیمات اإلداریة , حیث یوجد ھناك أھداف مادیة مباشرة وملموسة یمكن قیاسھا بسھولة , مثل تحدید

أنواع النتائج المتوقعة من مدیر مصنع والتي تتمثل في : تحدید كمیة اإلنتاج , وجودتھ وتكلفتھ. كما أن ھناك أھداف غیر مادیھ وغیر

ملموسة من الصعب قیاسھا, مثل : إرتفاع الروح المعنویة للعاملین , بناء قیم أخالقیة وتدعیمھا , بناء األشخاص وتطویرھم , وتوفیر

الرعایة والرفاھیة وتخفیف عبء المعیشة عن المواطنین ... الخ . وھذه األھداف ترتبط بعوامل سیاسیة وإجتماعیة وإقتصادیة یصعب وضع معاییر لقیاسھا , مما یترتب علیھ أنھا ال تكون قابلة للقیاس ,

وإذا أمكن قیاسھا فإن ذلك ال یظھر بسرعة بل یظھر على المدى البعید .

غیر أن التطبیقات العملیة قد كشفت على أنھ باإلمكان التخلص من ھذه الصعوبة بواسطة الممارسة الفعلیة والتي تجعل المدراء یتعودون على

الدراسة التحلیلیة الواعیة للمقاییس المالئمة لقیاس مثل ھذه األھداف غیر الملموسة , حیث یمكنھم مثالً وضع مقاییس للروح المعنویة المرتفعة من

خالل عدد اإلستقاالت أو نسبة الغیابات بدون عذر إلى مجمل أیام الغیاب , وقیاس بعض الخدمات عن طریق إجراء إستقصاء او دراسة میدانیة لجمھور العمالء , مع األخذ في اإلعتبار تكالیف اإلستقصاء بالنسبة

للخدمات التي یقدمھا التنظیم.

86




- ومن ناحیة أخرى تنظر بعض اإلدارات العلیا إلى نمط العالقات 2الذي یوجده ھذا النظام بین الرئیس ومرؤوسیھ , والذي یؤكد على إشتراك

المرؤوسین في وضع االھداف على أنھ یفقدھا بعض سلطاتھا , وینقص من رقابتھا بإعتبار ان إشتراك المرؤوسین یؤدي إلى تأثیرھم في

القرارات التي تتخذ .كما وأن بعض اإلدارات تعارض تطبیق ھذا النظام , وذلك بحجة أن عملیة وضع األھداف , ووضع المقاییس المالئمة ,

تستغرق جزءاً كبیراً من وقتھم . كذلك فإن طول الوقت الذي یستغرقھ تطبیق النظام ككل یلقي بعبء كبیر على عاتق المدراء الذین یشكون حالیاً

من ضیق الوقت. وذلك فضال على أن بعض المدراء یرون إفتقار مرؤوسیھم إلى المھارات الالزمة للمساھمة في وضع األھداف . وفي

الواقع فإن المدراء الذین یثیرون مثل ھذه المشاكل ال یقدرون كفاءة مرؤوسیھم الحقیقیة , أو أنھم یستخدمون ھذه المعاییر كوسیلة لتبریر عدم

إستعدادھم إلشراك مرؤوسیھم معھم في وضع األھداف , ویضاف لما سبق من مشاكل یواجھھا تطبیق النظام , المتطلبات اإلجزائیة التنفیذیة

) التي paper – work problemالزائدة, ومشكلة األعمال الورقیة (یتطلبھا تطبیقھ (أوراق , نماذج , مناقشات ..) , حیث یتضمن النظام كما

كبیراً من األعمال الورقیة تقلل من الوقت الذي یخصصھ المدیر لنشاطاتھ اإلداریة األخرى .

- باإلضافة لما سبق من مشكالت , فإن تطبیق النظام یتطلب 3مرونة تنظیمیة ومعارضة قلیلھ للتغییر , بینما تمیل بعض التنظیمات

اإلداریة . العامة والخاصة األخرى الى المحافظة الشدیدة على ما وضعتھ من ھیاكل تنظیمیھ , وما تعودت علیھ من أسالیب وإجراءات , وعلیھ فإن

نظام اإلدارة باألھداف ال یوافقھا , كونھا ینظر إلى التنظیم على أنھ یتكیف بحسب األھداف المتغیرة .

87




ھذه إذن اھم الجوانب اإلیجابیة والسلبیة لنظام اإلدارة باألھداف كما كشفت عنھا تطبیقاتھ , ومنھا یتضح أنھ وبالرغم من أوجھ النقد التي تعرض لھا ھذا النظام , إال أن التطبیق قد أثبت سالمة األسس التي یقوم

علیھا .

وبالرغم من ذلك فإن مجرد وضع نظام اإلدارة باألھداف موضع التنفیذ سوف لن یجعل من المدراء الفاشلین مدراء ناجحین , بل یمكن

القول بأن وضع النظام موضع التنفیذ , یتطلب برنامجاً متكامال ومدروساً مما سیزید من فرصة ویزید من فعالیتھ , ومثل أي نظام مستحدث فإنھ

ینبغي تفھم المدراء للنظام وأسلوب عملھ , باإلضافة إلى ضرورة حفزھم على إستخدامھ وتوافر القدرة لدیھم على تنفیذه . إن التطبیق العملي لھذا

النظام یؤكد بأن مدى اإلستجابة لھذا النظام یتوقف على مدى وضوح األھداف وتعرف المدیر على السمات الممیزة لمرؤوسیھ قبل أن یحدد

مستوى إنجازاتھم, ومدى ثقة المدیر بنفسھ , واإلجتماعات التي یعقدھا مع مرؤوسیھ إلستعراض نشاطاتھم والوقت الذي یخصصھ لھذا الغرض ,

والمكانة التي یحتلھا المدیر الذي یطبق ھذا النظام في نفوس مرؤوسیھ , وكل ھذه عوامل تزید من فرص نجاح ھذا النظام .

ومما یؤكد نجاح ھذا النظام أن اآلالف من الشركات والمؤسسات في أوروبا والوالیات المتحدة وإفریقیا قد قامت بتجربتھ وتطبیقھ , ومن ثم

بدأت الحكومات مؤخراً في بعض الدول المتقدمة والنامیة في إدخال ھذا النظام على اإلدارة في القطاع العام , وذلك بھدف المساھمة في حل

مشاكلھا اإلداریة على المستویات القومیة والمحلیة .

أما بالنسبة لتقییم بعض علماء اإلدارة لنظام اإلدارة باألھداف , فیرى ماكجر یجور من خالل مناقشة لبرامج تقییم االداء , رأیھ بأن من أھم أسباب فشل ھذه البرامج , ھي المعارضة التي صادفتھا من جانب

88




الرؤوساء والمرؤوسین . وتوصل "ماكجر یجور" الى أن حل ھذه المشكلة إنما یتأتى عن طریق مدخل اإلدارة باألھداف الذي یعتمد على

) ویركز على المنجزات اكثر من Self – appraisalالتقییم الذاتي (تركیزه على شخصیة المرؤوس, ویھتم بالتصرفات المستقبلیة أكثر من

إھتمامھ بسلوك المرؤوس في الماضي . وقد وصف "ماكجریجور" منھج االدارة باألھداف على أنھ " فلسفة إدارة" وتفسیر ذلك یعني أن األخذ بھذا المنھج یسبقھ بالضرورة اإلیمان بنظریھ معینة لتفسیر سلوك العاملین في

Yاإلدارة . وأن اإلدارة التي تؤمن باإلفتراضات التي تقوم علیھا نظریة التي ترى بأن الفرد العامل محترم یحب عملھ , ویعرف الحق والواجب ,

ویرید أن یحقق ذاتھ, ھي التي تؤمن بضرورة تطبیق نظام اإلدارة باألھداف , وبأن تطبیق ھذا المنھج یمكن المدراء من توجیھ أنفسھم ذاتیاً ,

ومراقبة أنفسھم ذاتیاً في تحقیقھم ألھداف المنظمة إذا ھم إلتزموا بھا .

) اإلدارة باألھداف على G. Morriosey ویرى جورج موریس (انھا منھج مھني لإلدارة یحدد - بعد دراسة دقیقة - ما ھو المطلوب عملھ , وكیف یتم التنفیذ ووضع البرامج التنفیذیة , وتحدید التكالیف الالزمة , وما

الذي یعتبر أداءاً مقبوالً . ومن ثم متابعة التقدم الذي تحقق وإتخاذ اإلجراءات التصحیحیة .

) وھو من أكبر دعاة اإلدارة J. Humble أما جون ھمبل (باألھداف في انجلترا فینظر إلى اإلدارة باألھداف على أساس أنھا نظام

دینامیكي یربط بین حاجة المنظمة لتحقیق أھدافھا الخاصة بالربحیھ والنمو , وحاجة المدیر لإلسھام ولتطویر نفسھ ذاتیاً .

89




:وفیما یلي جدوالً یبین فوائد ومشاكل نظام اإلدارة باألھداف

)2الجدول رقم (

MBOمشاكل الـ MBOفوائد الـ

- التغیرات المتواصلة تمنع من 1 MBO التطبیق.

- ضعف العالقات بین حریة 2

التوظیف والموظف یضعف فعالیة MBOالـ

- الھدف اإلستراتیجي یمكن 3 إزاحتھ من خالل األھداف التشغیلیة.

- آلیة التنظیم والقیمة التي ال 4تشجع المشاركة یمكن ان تضر

MBOبعملي

- كثرة األعمال الورقیة تستنفذ 5 MBOطاقة

- جھود المدیر والموظفین تركز على 1النشاطات التي ستقود إلى تحقیق الھدف

.

- األداء یمكن تطویره في جمیع 2 مستویات الشركاة .

- األفراد محفزین .3

- أھداف األفراد واألقسام تلتقي مع 4 أھداف الشركة

90




التخطیط من خالل مبدأ اإلدارة باألھداف : یشمل التخطیط باألھداف على أربع خطوات أساسیة ھي : األعداد

والتجھیز وإتخاذ القرار وإبالغ من یعینھ القرار , ثم التحكم والضبط .

أوالً - اإلعداد والتجھیزعلى المنظمة القیام بالخطوات التالیة أثناء مرحلة اإلعداد والتجھیز

للخطة:

- بین األھداف بأقصى قدر ممكن من الوضوح والتحدید 1 وتجنب العمومیات.

- جمع الحقائق بأقصى قدر ممكن من الوضوح والتحدید 2 وتجنب العمومیات.

- التشاور مع كل من لھ عالقة لوضع الخطة أو تنفیذھا بشكل 3مباشر أو غیر مباشر والتشاور أیضاً مع أھل العلم والفكر وذوي

اإلختصاص ممن لیست لھم عالقة بالخطة .

ثانیا : إتخاذ القرار : على المنظمة في ھذه المرحلة إتخاذ الخطوات التالیة :-

- تحلیل جمیع المعلومات ووضع التصورات المحتملة بكافة 1 نتائجھا الممكنة دون التقید بالمستجدات المالیة أو غیرھا في ھذه المرحلة .

- تطویر مسارات بدیلة للعمل یؤدي كل منھا الى تحقیق 2 األھداف المنشودة

91




- تقویم البدائل المطروحة وإختیار أفضلھا ودراسة مدى توافر 3الموارد الحالیة والممكنة والفوائد التي ستعود على المجتمع (إقصاھا

وأدمھا) واإلطار الزمني المتوقع على المحددات البیئة .

- وضع معاییر وقیاسات واقعیة ومجدیة وقابلة للتطبق .4

ثالثاً : تتم عملیة اإلتصال في إطار عملیة التخطیط بعد اقرار خطة محددة نھایة , وذلك وفق الخطوات التالیة :-

- حدد بالضبط كل من ستكون لھ صلة قریبة أو بعیدة بالخطة .1

- اإلستفادة من المعلومات التي تم جمعھا حول الجمھور المعني 2 بالخطة.

- أختر ونفذ أفضل الطرق لتبلیغ المعنیین بالخطة .3

- تأكد من فھم من لھ عالقة بالموضوع للخطة وقبولھ لھا مع 4 السماح بشيء من المرونة في تنفیذ مھامھا المختلفة .

رابعاً : الضبط تضم ھذه المرحلة من عملیات التخطیط الخطوات التالیة :- - تجدید نقاط ومعالم على الطریق تعین على تقویم برامج 1

العمل من حین آلخر واألطمئنان على سالمة سیر العمل في اإلتجاه المؤدي إلى أھداف منشودة.

- مقارنة النتائج الفعلیة بالنتائج المتوقعة مع التمییز بین األخطاء 2المترتبة على العوامل الطبیعیة التي ال یمكن التحكم فیھا وتلك الناتجة عن

التنفیذ المعوج للخطة .92




- إتخاذ اإلجراءات التصحیحیة كما دعت الضرورة بما في ذلك 3إعادة تحدید األھداف إذا ثبت عدم جدوھا وتغیرھا إذا أصبحت غیر ممكنة

التحقیق أو تغیر الخطة بكاملھا إذا كانت ھناك دواع لذلك . أن التصحیحات أفضل من الكوراث التي یمكن أن ینتھي إلیھا العمل .

93




ebsco publishing : ebook collection (ebscohost) - printed ... · ﺔﻣﺪــــــﻘﻤﻟا...

Documents