UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A.A. 2013 - 2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 – Organizzazione Aziendale (OA)

PRINCIPI DIORGANIZZAZIONE AZIENDALEE GESTIONE D’IMPRESA

L’organizzazione è una proprietà caratteristicadegli esseri viventi per mezzo della quale ciascunasoggettività, pur non cessando di esistere comeautonoma unità, esplica la propria esistenza infunzione di un organismo superiore che lo comprendee che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa epiù ampia individualità, punto di partenza, a sua volta,per nuove riproposizioni verso sistemi più complessi.

Premessa

L'organizzazione, quindi, prima ancora che come un’entitàfisica o logica, può essere definita come una modalità delcomportamento umano connaturata all’agire di frontealla complessità.

Le organizzazioni non esistono in natura ma vengonoprogettate e costruite dall’uomo allo scopo di conseguiredeterminati risultati, i quali non sarebbero il più delle volteraggiungibili senza l’apporto congiunto, coordinato eprotratto nel tempo di più partecipanti e l’impiego di risorseadeguate.

Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra l’unitàparticolare e l’organismo generale e fra questi el’ambiente esterno costituiscono l’oggetto deglistudi organizzativi.

L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomoe si evolve con la sua storia, ma soltantorecentemente, con l'avvento dell'era industriale, sudi essa si è sviluppata una teoriadell’organizzazione.

Parte 1. Introduzione all’organizzazione aziendale

Quale è l’obiettivo principaledell’ “Organizzazione aziendale” ?

L’ “Organizzazione Aziendale” ha l’obiettivo didelineare le modalità attraverso le qualil’impresa mette a sistema le risorse, materialied immateriali, per svolgere, in condizioni dieconomicità, le proprie combinazioni produttive.

Teorie organizzative

- La prospettiva industriale- La prospettiva burocratica- La prospettiva organizzativa

Approccio oggettivo all’organizzazioneLo Scientific Management di F. Taylor

Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilità;Studio scientifico dei metodi di lavoro –regole: attività elementari, standardizzazione, misurazione dei tempi;Selezione e addestramento della manodopera;Incentivazione pecuniaria

Obiettivo

Risorse di trasformazione

Risorse per latrasformazione

Organizzazione

Processo produttivo

Sistema organizzativo

Attività

Risorse

Organizzazione formale

Organizzazione informale

Componenti dell’organizzazione

Organizzazione

La gestione delle persone

La struttura organizzativa

Parte 2. L’organizzazione formale

Elementi di base dell’organizzazione formale

Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale:

Ruolo

Processo di delega

Norme

Procedure

L’organizzazione formale è l’insieme di ruoli, di normee di procedure che costituiscono la strutturaorganizzativa

Elementi caratteristici di un’organizzazione formale

Dimensione dell’impresa

n. diruoli specialistici

Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in uncontesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuitideterminati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisirapporti gli con altri ruoli.

Ruoli specialistici in impresa

Ruolo

Autoritàè il potere legittimo a svolgere le mansioni per esso previste e che consente di decidere, operare nell’azione pratica e controllare i risultati prodotti

Ruolo

Responsabilitàè la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volontà di risolverli, necessità di dover dar conto del proprio operato

delega (trasferimento di autorità e responsabilità)

Delegante Delegato

Tipologie del rapporto di delega:

management by objectives

management by process

Delega = trasferimento dell’esecuzione di un compito

Processo di delega

Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3

Ampiezza di controllo

Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3 Livelli gerarchici

delega

In funzione del grado di decentramento le imprese sono

Accentrate Decentrate

Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra i livelli della struttura organizzativa

Vantaggi dell’accentramento

condizione più integrata dell’impresamaggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali

Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si disponedelle informazioni sugli stessialleggerimento dei compiti dell’Alta Direzioneresponsabilizzazione dei dirigenti di livello medio bassoflessibilità dell’organizzazione

Vantaggi del decentramento

Norme e procedure

Norme e procedure: regole comportamentali

insieme di vincoli che limitano l’azione dei ruoli e la loroautorità. Le norme sono vincoli statici, mentre leprocedure sono vincoli dinamici

Le funzioni aziendali

Tre macroaggregati delle funzioni

aziendali

Funzioni Operative

Funzione Imprenditoriale

Funzioni di indirizzo e coordinamento

Le funzioni aziendali

Funzioni Operative

Tipiche Integrative

Ricerca & Sviluppo

Produzione

Acquisti

Marketing e Commerciale

Finanza

Gestione del Personale

Attengono la realizzazione delle attività produttive del sistema organizzativo

Organizzazione aziendale

Funzione Ricerca & Sviluppo (R&S) –Progettazione, Protipazione ed Industrializzazione

La R&S e la progettazione sono fondamentalmente responsabili del disegnodi prodotto, della scelta dei materiali che lo costituiranno,

La prototipazione e industrializzazione sono responsabile della fattibilitàtecnica ed economica del progetto, in termini di impiego di macchine,attrezzature, impianti, personale. Si occupano inoltre dello scheduling deitempi di progetto, cioè della quantiifcazione dei tempi necessari a portare inproduzione di serie il prototipo rispetto a previsioni e programmi definiti ex-ante.

Funzione AcquistiApprovvigionamenti, Logistica in Entrata, Gestione Materiali

E’ responsabile delle scelte circa l’acquisizione dei fattori produttivi, qualimateriali diretti, materiali indiretti, servizi e prestazioni esterne.

Provvede al ricevimento, all’immagazzinamento, allo smistamento ed alrifornimento dei materiali ordinati, occupandosi al contempo della gestionedelle scorte e del magazzino.

Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualità, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita

E’ coinvolta nella realizzazione fisica del prodotto, nel rispetto di programmi diproduzione definiti e in accordo a quantità, qualità, tempi, costi di produzione erisorse a disposizione.

Verifica la sussistenza - a fine dei cicli produttivi - dei requisiti qualitativi equantitativi pattuiti col cliente (....).

Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualità, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita

Provvede alla normali attività di manutenzione impianti ed attrezzature diproduzione.

Sulla base dei cicli di produzione, di concerto con la HRD, determina ifabbisogni di manodopera diretta ed indiretta.

Di concerto con le attività di gestione materiali e magazzini, si occupa deltrasferimento operativo dei prodotti finiti verso gli spazi di stoccaggio edistribuzione

Funzione Marketing e CommercialeBusiness Intelligence, Product and Service DevelopmentManagement, CRM, Costruzione e gestione retecommerciale, Branding, Gestione Punti Vendita, AssistenzaPost-vendita

Le funzioni marketing e commerciale hanno l’obiettivo di definire edanalizzare le aspettative dei clienti e le possibili azioni dei concorrenti esoddisfare tali aspettative attraverso l’offerta di prodotti e servizi di qualità,sempre più unici e differenziati, disponibili in uno spazio competitivo definito infase strategica. Si occupano di prodotto, di prezzi di vendita, di canalidistributivi e commerciali, di promozione, di costruzione e valorizzazione dellamarca, di packaging, di gestione delle reti commerciali e dei punti vendita,della modalità di interazione con i clienti attuali e potenziali, di assistenza post-vendita, ecc.

Funzione Finanza

Si occupa di acquisire i mezzi finanziari per lo svolgimento delle attivitàd’impresa alle migliori condizioni di mercato.

Opera di concerto sia con la direzione strategica d’impresa che con la funzioneamministrazione.

Funzione Gestione del Personale (HRM)Funzione Organizzazione

Si occupano essenzialmente delle persone che costituiscono l’impresa,attraverso i processi di selezione e reclutamento, di assunzione, diaddestamento e formazione iniziale, di piani di carriera, sistemi retributivi eincentivanti, i servizi di tutela della salute e della sicurezza, le relazionisindacali e la contrattualistica, ecc.

E’ coinvolta nei piani di formazione e sviluppo, motivazione e coinvolgimentodel personale.

Redige gli organigrammi ed i mansionari, si occupa dei carichi di lavoro,bilancia specializzazione delle attività e coordinamento aziendale.

Funzione di indirizzo e coordinamento

Sono le funzioni di interfaccia tra quelle operative e quella imprenditoriale

Amministrazione

Programmazione e controllo di gestione

Sistemi informativi

Funzione AmministrazioneContabilità generale, fisco, previdenza, affari legali

Cura gli aspetti amministrativi dell’impresa, in termini economico-finanziari –rilevazione costi e ricavi sostenuti dall’impresa in ottica di contabilitàgenerale.

Può occuparsi anche di adempimenti fiscali, previdenziali, ecc. Nocnchè diaffari legali

Funzione Programmazione e Controllo di GestioneContabilità industriale, Budgeting, Reporting

Si occupa della traduzione del disegno strategico in programmi operativi enella verifica del loro grado di realizzazione.

Rileva i costi sostenuti secondo la logica della contabilità industriale per centridi costo, predispone il bilancio di previsione e l’allocazione delle relativerisorse, sviluppa la reportistica interna per l’analisi degli scostamenti trarisultati preventivati e risultati effettivamente conseguiti dall’impresa

Funzione Sistemi Informativi

Si occupa della realizzazione e della gestione delle infrastrutture tecniche econtenutistiche volte alla creazione, al coordinamento ed alla condivisione diconoscenza ed informativa aziendale.

Scelta delle attezzature, sistemi di rete, gestione programmi di design eprogettazione, sviluppo software, connessioni varie interne ed esterne,allestimento e gestione databases, formazione specifica, ecc.

Funzione imprenditoriale

Definisce le caratteristiche dell’impresa, gli obiettivi da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare

Direzione strategica dell’impresa

L’organigramma e le strutture organizzative di base

Organigramma

Diagramma a blocchi

Rappresentazione grafica della struttura organizzativa cheevidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano glistessi

Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli diautorità, ampiezze di controllo

-organigramma lineare verticale -

area dove inserire

ruoli omogenei

-organigramma lineare orizzontale -

Vantaggi

• rappresentazione sintetica e immediata della realtà aziendale

• consente, in un certo momento dell’evoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni

• evidenzia i livelli di autorità e responsabilità, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione

• rappresentazione statica di una realtà dinamica (necessità di aggiornamento)

• non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche

• non dà indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo

Svantaggi

Strutture organizzative di base

Strutture organizzative

di base

1. Struttura organizzativa semplice

3. Struttura organizzativa multidivisionale

5. Struttura organizzativa a matrice

2. Struttura organizzativa plurifunzionale

4. Strutture organizzative per l’innovazione

Struttura organizzativa semplice

Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le diverse funzioni sono indistinte ed accentrate nelle mani dell’imprenditore-capitalista

Struttura organizzativa plurifunzionale (detta anche dipartimentale)

Unità operative

Unità funzionali

DirezioneDirezione Generale

DirezionePersonale

Direzione Produzione

Dir. Acquisti Direz. Vendite

Unità operativ

a 1

Unità operativ

a 2

VANTAGGI

chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendalicontrollo dei costi delle diverse funzionipromozione di elevata specializzazionelarga divisione del lavoro a livello direttivo

SVANTAGGI

inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendaliProblemi di coordinamento di aree specializzate differentirischio di eccessiva specializzazione

3 criteri per il raggruppamento delle attività

Divisioni =combinazioni produttive

b. Aree di affaria. Prodottic. Aree geografiche

3. Struttura organizzativa multidivisionale

Direzioni di divisione

Dipartimenti funzionali

Direzione generale

Divisione prodotto A Divisione prodotto B

Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

3a. Struttura multidivisionale per prodotto

Direzione Generale

Divisione Prodotto A

Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

DivisioneProdotto B

Operations

Qualità

Operations

Qualità

Alta direzione

Direzione divis.

Unita’ funzionali

Unità operative

Attività

Direzione generale• Definizione strategie globali• Allocazione risorse tra divisioni• Coordinamento, pianificazione e

valutazione delle divisioni

Direzioni di staff• Supporto all’alta direzione• Interazione con le divisioni

Direzioni divisionali• Definizione strategie di divisione• Coordinamento, pianificazione e

valutazione delle unita’ funzionali

Unita’ funzionali• Operare all’interno delle deleghe• Coordinamento, pianificazione e

valutazione delle unità operative

Direzione generale

Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2

Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

3b. Struttura multidivisionale per area d’affari

• In presenza di produzione diversificate, è una struttura ottimale

• Maggiore flessibilità in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante sub-aziende con propria autonomia)

• Sviluppa nei dirigenti capacità gestionali globali

• Consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche

Vantaggi Svantaggi

Necessità di una governance forte basata sulla trasparenza e monitoraggio dei risultatiLivelli di efficienza diversiMaggiori costiNecessità di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e all’attività di coordinamento)

a. Task forceb. Struttura

organizzativa per progetti

4. Strutture organizzative per l’innovazione

Task force

• Temporanea, opera per un breve periodo• Costituita da specialisti• Attivata in presenza di un problema/obiettivo

ben determinato• Riduce i conflitti, mediante focalizzazione

sull’obiettivo• Smobilitata al conseguimento dell’obiettivo

Struttura organizzativa per progetti

Progetti di dimensione economica e temporale

notevole

Organizzazione per progetti

Unità di progettoTemporanea, di composizione variabile

Finanza Marketing Produzione Project Management

Top management

Disciplina del Project Management (....)

Realizzazione in parallelo di progetti per un

tempo medio-lungo

Produzioni con problemi unici

e non ripetibili

Struttura organizzativa a matrice

La gestione di programmi e progetti “complessi” diventano “routine” per l’impresa

Project manager

Direzione generale

Direttori funzionali

potere di coordinamento,

controllo, programmazione

dei progetti

potere di gestione delle risorse

aziendali

Direzione Generale

Direzione Progetti

Direzione Funzione 1

Direzione Funzione 2

Direzione Funzione 3

Progetto A

Progetto B

Progetto C

Team di Progetto

ProjectManager

Duplice autorità deiresponsabili di funzione edei responsabili di progettosugli specialisti

Coinvolgimento dellospecialista in più progetti

Variabili per la scelta del tipo di struttura organizzativa

• Dimensione aziendale• Dispersione geografica delle diverse unità organizzative• Tipo di produzione• Tipologia di mercati e del comparto industriale• Comportamento direzionale

Parte 3. L’organizzazione informale e la gestione delle risorse umane

L’organizzazione informale e la gestione delle risorse umane

Insieme dei rapporti che sivengono ad instaurare tra glielementi del sistema organizzativo,indipendentemente da regole estrutture formali

Perchè siamo interessati alla gestione ed alla soddisfazione delle persone in un sistema organizzativo?

La ricerca di elementi differenzianti rispetto ad altre organizzazioni ……

Competenze, risorse, beni distintivi

Perché il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue rispetto agli altri?

Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e meccanismi?

Gli scenari attuali ……..

Benessere delle persone

Migliori prestazioni aziendali

L’equilibrio organizzativo: elementi

AutonomiaCompetenze individualiMotivazione/Coinvolgimento

Controllo gerarchico Struttura formale

Azioni

Risorse

Cooperazione Cultura aziendaleTeam working

LeadershipDefinire obiettiviLa capacità di influenzare

Cultura organizzativa

Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attoriorganizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che inoccasione di attvità ed interazioni quotidiane.

Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione edevoluzione dinamica all’ambiente esterno nonchè interno.

Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modellicognitivi per l’interpretazione degli eventi, coinvolgimento e sensodi appartenenza all’organizzazione

Cultura organizzativa

E’ incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito dicostruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera:

• I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e deiluoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.)• I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, lemetafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi• Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie(pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines• Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti,giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto diun’organizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti oesaltare la formula imprenditoriale

• Un fine chiaro.

• Una strategia ben definita e, cosa più importantecomunicata a tutti i collaboratori.

• Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza).

• Un certo grado di disciplina.

• L’abitudine a una preparazione accurata.

Capire il significato profondo, lamissione, la finalità dell’ attività lavorativadei collaboratori, permette al leader dicostruire un obiettivo professionalealimentato da una forte motivazione.

Riconoscere i BISOGNI dei propri

collaboratori

Il teamworking

La leadership

La capacità di stabilire una direzione ed influenzare gli altri a seguirla

InfluenzaPOTERE DI POSIZIONE

LEADERSHIP TRANSAZIONALE

LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE

POTERE PERSONALE

I followers vengono motivati grazie alla possibilità di ottenere ricompense personali, di qualsiasi tipo, che solo il leader può concedere.

Il leader trasformazionale basa il proprio potere sui principi, sull’autostima, sulla fiducia e sull’impatto motivazionale ad avere una performance sopra la media.

Il leader si focalizza, invece, sulle opportunità di crescita e cambiamento delle persone e quindi dell’organizzazione, sull’empowerment cioè su un processo che ha lo scopo di render consapevoli del proprio ruolo professionale, attraverso la conoscenza dei limiti e delle possibilità

MANAGER

Si occupa di tecniche di pianificazione, di controllo delle risorse per raggiungere obiettivi futuri in modo da istituire una chiara strutturasociale. Essi si avvalgono di un sistema di verifica e controllo delle prestazioni

LEADER

Sviluppo di una VISIONE futura condivisa

• l’orientamento e la capacità di indirizzare e dirigere gli altri verso una meta;• la motivazione, cioè l’insieme delle ragioni, dei “motivi” che

causano un comportamento;• l’ispirazione, l’impulso a seguire una meta

E’naturale che per fare ciò occorre che un leader abbia una CREDIBILITÀ indiscussa e una forte PASSIONE per il proprio lavoro

La sfida………

Promuovere l’empowerment: come far incontrare esigenze della direzione ed esigenze dei collaboratori?

Autonomia e responsabilizzazione della persone

a. Innovatività - Promuovere il pensiero innovativo;b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco collaboratori-direzione;c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad essere delegati dall’altro;d. Fiducia - se si è insoddisfatti del risultato, identificatene insieme le cause e lavorateci sopra;e. Flessibilità ed elasticità negli approcci;f. Rischio – Promuovere l’assunzione di rischi e accettare gli eventuali insuccessi;g. Distribuzione del potere decisionale;h. Paura – eliminare la paura dall’ambiente lavorativo

i. Comunicazione – parlare, ascoltare, condividere;l. Simboli – eliminare i simboli non necessari di gerarchia e separazione di status (mensa, parcheggio, ambienti, ecc.)m. Partecipazione – incoraggiare lo stile inclusivo e partecipativon. Condivisione – scambiarsi i ruoli?;o. Collaborazione – abituarsi al lavoro collaborativo interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree di miglioramento prioritarie;p. ……………………………………..

HRM e Cultura AziendaleCaso Google

Parte 4.

Nuovi modelli strategico-organizzativi

Anni Ottanta• Nuovi modelli di produzione;• Incertezza e mutevolezza della domanda;• Crescita dei livelli di competitività richiesti;• Riduzione dei cicli di vita dei prodotti;• Paradigma tecnologico in rapido cambiamento;• Ecc.

Esigenza di definire e implementare nuovi modelli strategico-organizzativi

Nuovi modelli strategico-organizzativi

Complessita’ (K. Galbraith)“Gap tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere un’attivita’ in modo ottimale rispetto alle informazioni effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare ex-ante le proprie attivita’”.

E’ funzione di 5 dimensioni:

• Numerosita’ degli elementi rilevanti livello strategico (prodotti, clienti, aree geografiche, canali distributivi);

• Disomogeneita’, prevedibilita’ e interdipendenza di tali elementi;

• Pressione sui risultati.

Le più rilevanti soluzioni strategico -organizzative implementate negli ultimi decenni dalle imprese di successo per fronteggiare la complessità possono essere distinte in:

• Modelli di “attacco”,detti anche “costruttivi”

• Modelli di “difesa”

Modelli “di attacco”

L’impresa affronta la complessità e cerca di gestirla fondamentalmente attraverso l’elaborazione e l’implementazione di nuovi modelli strategici ed organizzative ed il conseguimento di migliori performance interne

Value propositionsOrganizzazione e gestione della produzione (TQM, BPR, ecc.)

Modelli di “difesa”

L’impresa cerca di affrontare la complessità attraverso la riduzione della pressione competitiva e la pianificazione e la gestione di sistemi di relazioni inter-organizzative

Alleanze e partnerships, reti di imprese