economia delle aziende, pubbliche e non profit la gestione delle aziende non profit università...
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Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit
La gestione delle aziende non profit
Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Giurisprudenza
Prof. Luciano Hinna
Lezione del 24 aprile 2012
La gestione delle aziende non profit
Analogamente a quanto visto con riferimento alle
imprese, anche all’interno delle aziende non profit si
possono individuare una serie di aree funzionali:
marketing, produzione, acquisti, finanza,
organizzazione e gestione del personale,
programmazione e controllo, sistema informativo, ecc.
Classificazione delle aree funzionali
AREE FUNZIONALI OPERATIVE
AREE FUNZIONALI DI INDIRIZZO E DI
COORDINAMENTO
AREA DELLA FUNZIONE IMPRENDITORIALE
TIPICHE: approvvigionamenti,
produzione, R&S, commerciale e marketing
INTEGRATIVE: finanza, gestione del
personale
Organizzazione, pianificazione e controllo,
sistemi informativi e di rendicontazione
Si identifica con la DIREZIONE
STRATEGICA DELL’AZIENDA
AREE FUNZIONALI CHE PRESENTANO
PARTICOLARI CARATTERISTICHE PER
IL SETTORE NON PROFIT
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
2. La programmazione ed il controllo
3. La misurazione e rendicontazione esterna dei
risultati
4. Il Fund Raising
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Le aziende non profit sostituisconoal soddisfacimento delle attese lucrative dei portatori
di capitaliil soddisfacimento delle attese della propria
comunità di riferimento
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
La creazione di valore nelle imprese non profit
Risultati economici
Risultati economici
Capacità di sopravvivenza
Capacità di sopravvivenza
Valoresociale
Valoresociale
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Il nuovo modello di analisi strategica delle aziende non profit
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Le scelte strategiche delle aziende non profit
Legittimazione sociale
Capacità operativa
Valore sociale
capacità di sopravvivenza
produzione di valore
efficienza economica
Mezzi Fini
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
Gli elementi costitutivi del processo di gestione strategica
Mission
Obiettivi di lungo termine
Analisi interna Analisi esterna
Scelta delle Strategie
Analisi SWOT
Struttura organizzativ
a
Coordinamento strategia –
organizzazione
Controllo strategico
Gestione del cambiamento
Analisi strategica
Scelta delle strategie
Realizzazione delle strategie
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
A. La mission
è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’azienda persegue e generalmente individua:
lo scopo inteso come risultato finale che l’azienda cerca di raggiungere. Esso risponde alla domanda del “perché esiste l’organizzazione” o, in altri termini, il bisogno o la condizione per eliminare i quali l’organizzazione esiste;il suo campo di attività e quindi le azioni o i servizi posti in essere per il raggiungimento dello scopo;i valori, intesi come convinzioni o principi guida condivisi dai membri dell’organizzazione e messi in pratica nello svolgimento del proprio lavoro. Essi, espressi attraverso asserzioni di base (es. manifesto dei valori), illustrano la connessione tra la natura del lavoro dell’organizzazione e le idee che guidano le persone coinvolte.
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
B. Gli obiettivi di lungo termine
rappresentano il primo passaggio di un processo di specificazione della missione, caratterizzato da due requisiti:
la misurabilità
la quantificabilità
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
C. L’analisi dell’ambiente esternoSi può affermare che l’analisi dell’ambiente esterno si estrinseca nella soluzione di tre gruppi di questioni:1.L’analisi delle grandi variabili (politica, economia, società/cultura, tecnologia)
Quali legami esistono tra gli ambiti di intervento dell’azienda e le grandi variabili?
Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce e/o opportunità?
2.L’analisi degli scenari Quali scenari del futuro? Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci
sull’attività?3.L’analisi delle attese degli stakeholder (utenti, soci, donatori, volontari, amministrazioni pubbliche)
Quali sono le attese dei vari stakeholder? Come agiscono tali attese sulle strategie?
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
D. L’analisi dell’ambiente interno
punti di forza e punti di debolezza all’interno dell’azienda , partendo dalla considerazione:
Delle risorse tecniche, umane e finanziarie di cui l’azienda dispone;
Delle particolari competenze dell’azienda e del modo in cui queste consentono di cogliere le opportunità.
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
La sintesi dell’analisi esterna ed interna
Strategie che minimizzano le debolezze ed
evitano le minacce
Strategie che usano i punti di forza per
evitare le minacceMinacce
Strategie che traggono vantaggio
dalle opportunitàsuperando le
debolezze
Strategie che usano i punti di forza per
trarre vantaggio dalle opportunità
Opportunità
DebolezzeForze
Fattori interni
Fattori esterni
Strategie che minimizzano le debolezze ed
evitano le minacce
Strategie che usano i punti di forza per
evitare le minacceMinacce
Strategie che traggono vantaggio
dalle opportunitàsuperando le
debolezze
Strategie che usano i punti di forza per
trarre vantaggio dalle opportunità
Opportunità
DebolezzeForze
Fattori interni
Fattori esterni
La matrice SWOT
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
E. La scelta delle strategie
Per avere successo la strategia deve:
da un lato essere basata sulle capacità e sulle competenze dell’organizzazione dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’azienda rispetto alle altre aziende, quali utenti servire e quali relazioni allacciare con i fornitori.
Generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche è al primo posto nelle responsabilità del management delle aziende non profit.
1. La definizione e l’implementazione delle strategie
F. La realizzazione delle strategie
Necessita di:
una struttura organizzativa un sistema di controllo
Occorre risolvere le seguenti questioni:Chi ha la responsabilità per realizzare le strategie? Quali persone e quali parti dell’organizzazione?Per svolgere alcuni compiti occorre modificare la struttura organizzativa?Occorre cambiare la composizione e la formazione delle risorse umane?
2. La programmazione ed il controllo
Lo schema di analisi di Anthony basato su tre dimensioni:
La pianificazione strategica;Il controllo direzionale;Il controllo operativo.
2. La programmazione ed il controllo
La pianificazione strategica processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche.
Il processo di pianificazione strategica consente di:a)Individuare gli obiettivi di fondo dell’organizzazione e decidere circa una loro eventuale modifica nel tempo;b)Specificare le risorse, materiali e non, necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e stabilire le modalità di acquisizione, uso ed assegnazione di tali risorse.
La pianificazione strategica
2. La programmazione ed il controllo
Il circuito del cambiamento strategico
AM
BIE
NT
E E
ST
ER
NO
AM
BIE
NT
E I
NT
ER
NO
1) Accordo dei decisionmakers sulla necessità di
cominciare il processo e sui contenuti dello stesso
2) Identificazione dei mandati organizzativi
3) Esplicitazione della missione e dei valori,
facendo leva sulle attese degli stakeholder
4a) Analisi e valutazione dell’ambiente esterno
(opportunità e minacce)
4a) Analisi e valutazione dell’ambiente interno
(punti di forza e di debolezza)
5) Identificazione delle
problematiche strategiche
6) Formulazione della strategia
7) Revisione delle
strategie e dei piani
8) Descrizione dell’organizzazio
ne nel futuro (visione del successo)
9) I mplementazione
10) Rivalutazione della strategia e del processo di pianificazione
Stakeholderinterni ed
esterni
Risorse:•Persone•Risorse economiche•Informazioni•Competenze•Cultura
Strategie attuali:•Complessive•Dipartimentali•dei Processi•Funzionali
Performance:•Indicatori•Risultati•Storia
Force/ trend:•Politiche•Economiche•Sociali •Tecnologiche•…
Controllori di risorse chiave:•Clienti•Utenti•Membri e soci•Regolatori•…
Competitori:•Forze competitive Competitori:•Forze collaborative
Pianificazione strategica Management
La pianificazione strategica
2. La programmazione ed il controllo
Il controllo direzionale
si occupa dell’implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità e quindi opera
affinché l’azienda attui le strategie in modo efficace ed efficiente
2. La programmazione ed il controlloIl controllo direzionale
(2)FORMULAZIONE
DEL BUDGET
(4) REPORTING
E VALUTAZIONE
(1) PROGRAMMAZIONE
(3)SVOLGIMENTO
ATTIVITÀ E
MISURAZIONE
Revisione programma
Revisione del budget
Azioni correttive
Informazioni esterne
Informazioni esterne
Informazioni esterne
Informazioni esterne
STRATEGIE
Modificazione delle strategie
(2)FORMULAZIONE
DEL BUDGET
(4) REPORTING
E VALUTAZIONE
(1) PROGRAMMAZIONE
(3)SVOLGIMENTO
ATTIVITÀ E
MISURAZIONE
(2)FORMULAZIONE
DEL BUDGET
(4) REPORTING
E VALUTAZIONE
(1) PROGRAMMAZIONE
(3)SVOLGIMENTO
ATTIVITÀ E
MISURAZIONE
Revisione programma
Revisione del budget
Azioni correttive
Informazioni esterne
Informazioni esterne
Informazioni esterne
Informazioni esterne
STRATEGIE
Modificazione delle strategie
2. La programmazione ed il controlloIl controllo operativo
I processi di controllo operativo sono utilizzati per verificare l’efficacia e l’efficienza nell’esecuzione di
compiti specifici.
Dove si colloca il controllo di gestione:
PianificazionePianificazionestrategicastrategica
Controllo Controllo direzionaledirezionale
Controllo operativo
CONTROLLO DI GESTIONE
PianificazionePianificazionestrategicastrategica
Controllo Controllo direzionaledirezionale
Controllo operativo
PianificazionePianificazionestrategicastrategica
Controllo Controllo direzionaledirezionale
Controllo operativo
CONTROLLO DI GESTIONE
3. La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati
Il bilancio di missione
è uno strumento di rendicontazione caratterizzato da contenuti, sistemi di rilevazione e modalità di
rappresentazione finalizzati a:
comunicare la mission perseguita,
rendicontare i risultati conseguiti e le azioni poste in essere per raggiungerli,
dimostrare la coerenza tra mission, strategia, attività e risultati.
3. La misurazione e rendicontazione esterna dei risultati
Il bilancio di missione
Identità: descrive la caratteristiche distintive dell’azienda non profit (storia, missione, valori e principi etici, piani strategici, struttura organizzativa, ecc.). Descrizione delle attività e dei servizi: descrive le funzioni ed i servizi offerti alla comunità ed i principali risultati raggiunti. Le attività realizzate dall’azienda possono, inoltre, essere riclassificate in base agli stakeholder di pertinenza. Consultazione con gli stakeholder e proposte di miglioramento: questa fase tenta di rilevare le aspettative delle differenti categorie di stakeholder rispetto al processo di rendicontazione e di verificarne il livello di soddisfazione. Riclassificazione dei costi per area di intervento: propone una ri-classificazione dei valori, tipicamente valori contabili contenuti nel bilancio dell’azienda per: a) aree di intervento; b) tipologie di beneficiari; c) aree territoriali di destinazione delle risorse.
4. Il Fund Raising
Cosa significa
Generalmente tradotto in italiano con l’espressione “raccolta fondi”, anche se questa non rende perfettamente il significato della formulazione in lingua inglese.
Infatti, il verbo “to raise” non indica il raccogliere, ricevere o accettare.
Al contrario, “to raise” significa “accrescere, procurare, sollevare, far salire, elevare”, addirittura “far risorgere”.
Questa osservazione può servire ad avvicinarsi al fund raising, il quale deve essere considerato non come una mera attività di raccolta, o di registrazione dell’esistente, di carattere statistico, ma come un’azione strategica fortemente finalizzata a un obiettivo di crescita e di sviluppo.
4. Il Fund Raising
Una corretta definizione
l’insieme di attività di un soggetto collettivo volte a
reperire le risorse finanziarie necessarie a raggiungere
gli scopi che esso si propone
4. Il Fund Raising
Il ciclo di Fund Raising
4. Il Fund Raising
1. Avvio al fund raising: innanzi tutto è necessario creare e condividere la mission. Come ricordato in precedenza la mission deve essere ben definita e chiara per fare da filo conduttore tra i vari soggetti che partecipano alla vita dell’azienda non profit.
2. Identificazione degli obiettivi: è il secondo passo che l’azienda non profit deve compiere, definendo per iscritto quali sono gli obiettivi che si prefigge di raggiungere. Nelle aziende non profit gli obiettivi sono quelli che vengono definiti come la “buona causa”.
3. Analisi dei mercati: l’azienda non profit deve individuare i mercati di riferimento, ovvero deve scegliere a chi rivolgere la sua richiesta di fondi. I mercati si suddividono in: mercato delle persone, mercato delle imprese, mercato delle fondazioni bancarie e filantropiche, mercato degli enti pubblici.
Le fasi del ciclo di Fund Raising
4. Il Fund Raising
4. Scelta degli strumenti da utilizzare: consiste nella scelta del mezzo più appropriato per ottenere donazioni. Si parla di mailing, telemarketing, contatto diretto, sponsorizzazioni, realizzazione di eventi, posta elettronica.
5. Messa in opera: Questa fase è molto delicata perché, se viene organizzata male, rischia di compromettere tutto il ciclo del fund raising. In questa fase è importante creare un gruppo di persone valide tenendo presente che senza un gruppo forte e motivato, disponibile al cambiamento culturale e continuamente persuaso della bontà della causa, un piano di fund raising è praticamente irrealizzabile.
6. Valutazione dei risultati: è la fase finale del ciclo che darà poi inizio alla raccolta successiva e quindi ad un nuovo ciclo. Considera i risultati ottenuti, gli obiettivi preposti e dà così modo di valutare l’operatività, gli errori, le mancanze e i punti di forza. Inoltre permette di valutare i costi sostenuti per ogni singola attività, che a loro volta serviranno da parametro valutativo.
Le fasi del ciclo di Fund Raising