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Economia e Gestione delle Imprese Industriali AvanzatoInterventi privatistici

Economia e gestione delle Im

prese industriali avanzato

Accordi di ristrutturazione dei debiti(Art. 182 bis)

Accordo di ristrutturazione con almeno il 60% dei creditoriDeposito con documenti come C.P. + relazione esperto “sulla attuabilità dell’accordo e idoneitàad assicurare il pagamento dei creditori estranei”Pubblicazione nel Registro delle ImpreseOpposizione entro 30 giorniDecreto del tribunale di omologazione con decisione sulle opposizioniPubblicazione decreto nel RIReclamo in appello entro 15 giorni



Il fallimento del fallimento

Pagamentointegrale

Concordato Liquidazionedell’attivo

Insufficienzadell’attivo

Numero 2.590 1.803 28.227 26.802

% sultotale

4,35% 3,03% 47,50% 45,10%

Fonte: Barontini R., Costi del fallimento e gestione delle crisi nelle procedure concorsuali, in Caprio L., La gestione della crisi d’impresa in Italia,- Mediocredito Lombardo, Milano 1997



Il fallimento del fallimento

Costi diretti:costi di proceduracosti finanziari (fattore tempo)

Costi indirettiminore realizzo dell’attivovalore di liquidazione < valore di funzionamento

I costi della procedura(elaborazione Università Cattolica su dati Istat)

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 19950,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Costi diretti Costi diretti/attivo medio Costi diretti/passivo medio



INTERVENTI PRIVATISTICI

ristrutturazione del passivo, tramite accordo con i creditori per il raggiungimento del risanamento attraverso una volontaria riduzione dei crediti;ristrutturazione dell’attivo tramite la predisposizione di un adeguato piano di risanamento.



CONDIZIONI INIZIALI NELLE RISTRUTTURAZIONI STRAGIUDIZIALI

insolvenza, ancorché non conclamata, patrimonio netto negativo;elevato indebitamento, in massima parte nei confronti del sistema creditizio;aziende (o rami d’azienda) potenzialmente valide sul piano industriale, interesse di terzi;interesse non solo dell’imprenditore ma anche dei creditori ad evitare il ricorso (se non strumentale) ad una procedura concorsuale.



CONTENUTI DELLA CONVENZIONE

massimizzare il rientro attraverso valorizzazione delle attività e minimizzazione dei costi di liquidazione;evitare aumento del dissesto per effetti a catena o escussione di garanzie;evitare rischio di fallimento, attraverso l’eliminazione dello stato d’insolvenza;

distinguere crediti garantiti o autoliquidanti dai crediti non garantiti;ripartire proporzionalmente su questi il costo dell’insolvenza;consentire deducibilitàfiscale della parte di credito rinunciata;delegare ad un numero ristretto di soggetti gestione e controllo della fase liquidatoria



RIMOZIONE DELLO STATO DI INSOLVENZA

con accordo nel quale i creditori si impegnano a non azionare i loro crediti e ad accettare il risultato della liquidazione (caso Cameli, o Della Valle)attraverso conversione di credito in capitale (caso gruppo Ferruzzi-Montedison e caso Sii)attraverso cessione dei crediti ad una Newco che provvede al consolidamento (caso Santavaleria)



LL’’ATTEGGIAMENTO DEGLI ISTITUTI DI ATTEGGIAMENTO DEGLI ISTITUTI DI CREDITOCREDITO

MOTIVAZIONI DELLE BANCHE MOTIVAZIONI DELLE BANCHE PER ADESIONEPER ADESIONE

desiderio di limitare la perdita;interesse generale alla sopravvivenza del cliente; timore di effetti a catena o di aggravio del dissesto;aspettativa di frutti futuri dal consolidamento dei legami esistenti; possibilità di sfruttare la situazione per offrire altri servizi;

CONCESSIONI IPOTIZZABILICONCESSIONI IPOTIZZABILI

posticipazione delle scadenze;

rinegoziazione del credito (rinuncia a parte degli interessi);conversione in capitale;immaginabile una richiesta di ulteriore intervento finanziario consistente in:

reperimento di finanziamenti di terzi;erogazione di nuova finanza;

Economia e Gestione delle Imprese Industriali AvanzatoLez. 7 – La gestione della crisi e il piano di risanamento

Gli interventi immediati per affrontare una crisi

La fase di diagnosiLa gestione della crisi



Analisi Gestionedell'emergenza

Cambiamentostrategico

Uscita ecrescita

Le fasi di gestione della crisi (fonte PWC Corporate finance)

Diagnosi

Sviluppo delbusiness plan

Ristrutturazionefinanziaria

Gestione degli stakeholders

Gestione del processo di ristrutturazione

Implementazione del business plan

Gestione della crisi



Performance percepita e reale

Prevenzione/Prevenzione/TurnaroundTurnaround

RistrutturazioneRistrutturazione

ProceduraProcedura

PerformancePerformanceeconomico economico -- finanziariafinanziariapercepitapercepita

PerformancePerformanceeconomico economico --finanziariafinanziariarealereale

t

V



La fase di diagnosi

Capacità di sopravvivenza nel breveValutazione: liquidazione, risanamento o altro?

Cause del declinoLivello della crisi (due diligence-write off)

formulazione di una diagnosi e identificazione della terapia

definizione misure concrete per sciogliere i nodi Atteggiamento degli stakeholders

Caratteristiche del businessAmbiente (interno esterno)Costo del risanamentoTempo ed opzioni possibili

Opzioni alternative:Liquidazione/fallimento (o procedura a fini agevolativi)Ristrutturazione di breve e cessioneRistrutturazione di lungo termine



Tempo: vincolo assoluto ed oggettivo

Tempo

Qualitàinformazioni

GIUDIZIOINDIPENDENTE

Oggi Tempo

Redditività

Piano

Il tempo utile per uscire dalla crisi è un fattore essenziale;l’altro sono le risorse disponibili.



Il modello di riferimento per le valutazioni

Impresain crisi

?

Risanamento

Cessione

Liquidazione

Successo

Insuccesso

Valore di Liquidazione WL=K-CL-D

Valore di Cessione WP

Investitore finanziario WF -- IRR

Investitore industriale -- WI con sinergie



La fase di gestione della crisiLa fase di gestione della crisi

Gestione dei flussi di cassa a breveIndividuazione delle necessità di cassa immediateSviluppo di un action plan in grado di generare cass(riduzione dei crediti, rallentamento dei pagamenti, riduzione del magazzino, blocco degli investimenti)Controllo della cassa

Nuovo managementControllo finanziarioRiduzione dei costiVerifica dei risvolti legali e fiscali

L’elaborazione del piano di risanamento

Ristrutturazione finanziariaBusiness plan

La gestione dell’impresa in crisi



L’elaborazione del piano di risanamentoIl superamento della crisi richiede di norma 5 stadi:1. riconoscimento declino e nuova leadership2. analisi valutazione3. trattativa4. normalizzazione5. ritorno alla creazione di valore

Il processo di risanamento si articola in fasi2 La diagnosi2-3 Sviluppo del business plan3 Gestione della crisi3 Gestione degli stakeholders3-4 Ristrutturazione finanziaria4 Implementazione del business plan4 Gestione del processo



La fase di ristrutturazione finanziariaLa fase di ristrutturazione finanziariaStrategia di breve termine:

Creditori chirografi e privilegiatiRifinanziamento a breve

Rafforzare la posizione finanziaria correnteIndividuare le necessità di cassa a breveRichiedere un supporto finanziario a breve

accelerare il recupero e/o lo smobilizzo dei creditifavorire monetizzazione del fatturato (factoring) concordare rispetto convenzioni contrattuali fornitori e banchericostituire i mezzi finanziari per la gestione correntecreare liquidità tramite dismissioni di attività non strategiche (retrenchment) cercando di dare peso ai valori immateriali.Accordi con gli stakeholders

Strategie di lungo termine:Conversione di debito bancario in capitaleRinuncia ai crediti per interessi moratoriRiscadenziamentoNuova finanza



Il business planIl business plan

Il business plan coinvolge i seguenti aspetti:Definizione di una chiara e forte strategiaCambiamento organizzativoMiglioramento degli aspetti critici dei processi

definizione della strategiaIl BP Deve riflettere una strategia precisa: ridefinire il core business e disinvestire il restoQuesta deve poggiarsi sui seguenti principi:

Individuare dove e comeMassimizzare i punti di forzaBusiness focus“Cash is king”Distinzione tra priorità di breve e priorità di lungo



Il business plan Il business plan cambiamento organizzativocambiamento organizzativo

Cambiamento organizzativo significa modifiche in termini di:

Struttura organizzativaAumentare il controllo del businessSupportare le strategie di riduzione dei costiDecentralizzazione per avere più efficienza

PersoneGiudicare le personeRiallocazione

Termini contrattualiStruttura di remunerazioneSindacati



Il business plan Il business plan miglioramento dei processi criticimiglioramento dei processi critici

Tre aree principali:Miglioramento nel controllo dei costiMiglioramento nella qualitàMiglioramento nei tempi (di produzione o di vendita)

…attraverso la ridefinizione delle aree:Vendite e marketing (politica di prezzi, scontistica, monitoraggio delle performance di vendita, razionalizzazione delle linee di prodotto)Efficienza operativaManagement account



Piano di risanamento: obiettiviPiano di risanamento: obiettivi

A) Equilibrio economico:

1. obiettivo di marketing

2. obiettivo di efficienza produttiva

3. obiettivo di validità strutture e management

B) Equilibrio patrimoniale e finanziario

C) Validità del soggetto e limitazione rischi

1. Obj. di marketing ~ identificazione posizione concorrenziale

caratteristiche del settorerapporto tra capacità prod. e domandaanalisi forze concorrenzialiposizione sul mercato e evoluzione

variazione marketing-mixprodotti reti di venditapubblicità e promozionedistribuzionepolitica dei prezzi

2) Obj. di efficienza produttivapersonale (Cassa integrazione, pensionamento anticipato,

ecc.)strumenti produttivi (impianti) / ricerca costi di struttura: oneri finanziari/ acquisti / management3) Obj. di equilibrio patrimoniale finanziariorispetto equilibrio patrimoniale (mezzi propri adeguati)rispetto rapporti fonti/impieghiadeguata liquidità



LL’’implementazione del business planimplementazione del business plan

Fattori di successo:Associazione tra persona ed obiettivo (“Chi e cosa”)Misurabilità: capire se un’iniziativa porta a dei risultati o menoObiettivi realisticiChiarezza

Monitoraggio



Il cambiamento del managementIl cambiamento del management

Il management giusto al momento giusto

Start-

up

Cresc

ita

Mat

urità

Decl

ino

Turn

arou

nd

Nuov

a er

aPr

ofitto

Ideatore GestoreTurnaround

managerIdeatore

Valore simbolicoRiposizionamento del managementTre teorie

capro espiatoriorischio del cambiamento“buon senso”

I negoziati con gli stakeholder



I negoziati con gli stakeholder

Principi chiave:Ridurre lo stato d’ansiaComunicazione (qualità e quantità elevate)TrasparenzaGestione del flusso delle informazioniGestire la percezione della realtà da parte degli stakeholdersNegoziare con efficienzaGestione delle persone



CONDIZIONI PER LA RIUSCITA CONDIZIONI PER LA RIUSCITA DEL RISANAMENTODEL RISANAMENTO

validità dell’azienda e capacità di generare redditocredibilità del pianocambiamento di direzionecosti/rischi in linea con le aspettative, preparazione specifica dei soggetti

incaricati del risanamento,contestualità e rapidità

degli interventi.



LE FASI: RIEPILOGOLE FASI: RIEPILOGO

Diagnosi ImplementazioneFasi Sopravvivenza Ristrutturazione

Diagnosi Strategie a breve Strategie disostenimento

Strategie dicrescita

Sviluppostrat.

Identificaz. deiproblemi

Mix distrategie

Action plan

Generazionecassa abreve

Controllofinanziario

Eliminazionedelle perdite

Riduzione deicosti

Miglioram.del cash flow

Fucus Enfasi sulprofitto

Efficienza Organizzaz.

Nuovi prodotti Nuovi mercati Acquisizioni

Nuovafinanza

Consolidare la posizione Risolvere la finanza a breve

Ristrutturazione finanziaria



Il ruolo dei consulenti nella crisi

ADVISOR

CONSULENTECONSULENTE STRUTTURASTRUTTURA

FLESSIBILITAFLESSIBILITA’’INDIPENDENZAINDIPENDENZA

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