ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE ?· ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Organizzazione ... •Progettazione…

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<ul><li><p>Corso di Laurea in Ingegneria Aerospaziale </p><p>ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE </p><p>Organizzazione </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 2 </p><p>Agenda </p><p> Una definizione di Organizzazione </p><p> Microstruttura Organizzativa </p><p> Ruoli, mansioni, compiti </p><p> Specializzazione Verticale </p><p> Specializzazione Orizzontale </p><p> Macrostruttura Organizzativa </p><p> Struttura Semplice </p><p> Struttura Funzionale </p><p> Struttura Divisionale </p><p> Struttura a Matrice </p><p> Processi Aziendali (cenni) </p></li><li><p>Definizione di organizzazione </p><p>Le organizzazioni sono entit sociali guidate da </p><p>obiettivi, progettate come sistemi di attivit </p><p>deliberatamente strutturate e coordinate che </p><p>interagiscono con lambiente esterno </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 4 </p><p>La progettazione organizzativa: il problema chiave </p><p> Criteri di divisione del lavoro </p><p> tra le persone in una unit </p><p> tra unit organizzative </p><p> Meccanismi di coordinamento </p><p> Adattamento reciproco </p><p> Supervisione diretta </p><p> Standardizzazione degli output (o obiettivi) </p><p> Standardizzazione degli input (o capacit) </p><p> Standardizzazione dei processi di lavoro </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 5 </p><p>I meccanismi di coordinamento di Mintzberg </p><p> Adattamento reciproco </p><p> Supervisione diretta </p><p> Standardizzazione </p><p> Processi </p><p> Risultati </p><p> Competenze </p><p>Manager </p><p>Operatore Operatore </p><p>Analista </p><p>Manager </p><p>Operatore Operatore </p><p>Analista </p><p>Manager </p><p>Operatore Operatore </p><p>Analista </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 6 </p><p>I meccanismi di coordinamento </p><p> Meccanismi ex-post </p><p> Mutuo adattamento </p><p> Supervisione diretta </p><p> Meccanismi ex ante: Standardizzazione </p><p> Processi (es: istruzioni di montaggio aeromodello) </p><p> Risultati (es: taxi, budget) </p><p> Competenze (es: sala operatoria) </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 7 </p><p>Lorganizzazione </p><p> Le due esigenze fondamentali di ogni attivit umana: </p><p> Divisione del lavoro in vari compiti da seguire </p><p> Coordinamento di questi compiti </p><p>Una ulteriore definizione di organizzazione: </p><p>Complesso delle modalit secondo le quali viene effettuata la divisione </p><p>del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento </p><p>fra tali compiti </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 8 </p><p>Lorganizzazione come sistema </p><p> Lorganizzazione pu essere vista come sistema, ovvero come </p><p>insieme di elementi interagenti che acquisiscono input </p><p>dallambiente, li trasformano e restituiscono output allambiente </p><p>esterno. </p><p>Input Processo di </p><p>trasformazione Output </p><p>Ambiente </p><p>Materie prime </p><p>Persone </p><p>Risorse informative </p><p>Ris. finanziarie </p><p>Prodotti e </p><p>servizi </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 9 </p><p>Le cinque componenti base di unorganizzazione Modello di Mintzberg 1/2 </p><p>Vertice </p><p>strategico </p><p>Tecno-struttura Linea </p><p>intermedia </p><p>Staff di </p><p>supporto </p><p>Nucleo operativo </p></li><li><p>Il modello di Mintzberg 2/2 </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 11 </p><p>Le parti di unorganizzazione (1 di 2) </p><p> Nucleo operativo: </p><p> Procura gli input per la produzione </p><p> Trasforma gli input in output </p><p> Distribuiscono gli output </p><p> Forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e </p><p>output </p><p> Vertice strategico: </p><p> Supervisione diretta </p><p> Gestione delle relazioni fra organizzazione e ambiente esterno </p><p> Sviluppo della strategia dazienda </p><p> Linea intermedia: </p><p> Supervisione diretta </p><p> Gestire le relazioni di confine </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 12 </p><p>Le parti di unorganizzazione (2 di 2) </p><p> Tecno-struttura: le principali funzioni sono </p><p> Mettere appunto il sistema di controllo e farlo funzionare </p><p> Progettare, pianificare, e controllare il flusso di lavoro operativo in modo </p><p>da standardizzarlo </p><p> Standardizzano il lavoro degli altri ma ricorrono alladattamento </p><p>reciproco per coordinare il loro lavoro. </p><p> Staff di supporto: principali funzioni </p><p> Fornire allazienda un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo </p><p>(es. CUSL, mensa universitaria, servizio telefonico, libreria) </p><p> Attenzione a non confonderle con la tecnostruttura </p><p> Spesso lo staff di supporto interno allazienda </p></li><li><p> Dimensioni della progettazione organizzativa </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 14 </p><p>Le dimensioni dellorganizzazione </p><p> Strutturali, descrittive: com fatta unorganizzazione </p><p> Formalizzazione: descrizione di chi fa che cosa </p><p> Specializzazione e divisione del lavoro </p><p> Standardizzazione (ripetitivit, es.: McDonalds) </p><p> Gerarchia: chi risponde a chi, organigrammi, controllo </p><p> Complessit: numero di attivit o unit organizzative </p><p> Centralizzazione: a quali livelli vengono prese le decisioni </p><p> Professionalit e skills: livello di educazione formale e formazione </p><p> Composizione del personale: tipologie, incidenza operai / impiegati </p><p> Contingenti: influenza delle caratteristiche dellimpresa/settore </p><p> Obiettivi e strategie (efficienza, servizio, innovazione, etc..) </p><p> Ambiente: settore, normative, ambiente sociale </p><p> Tecnologie: stadio di maturit, livelli di automazione, ICT </p><p> Dimensione: crescita e ciclo di vita </p><p> Cultura: insieme di valori, ideali, credenze </p></li><li><p> Una definizione di Organizzazione </p><p> Microstruttura Organizzativa </p><p> Ruoli, mansioni, compiti </p><p> Specializzazione Verticale </p><p> Specializzazione Orizzontale </p><p> Macrostruttura Organizzativa </p><p> Struttura Semplice </p><p> Struttura Funzionale </p><p> Struttura Divisionale </p><p> Struttura a Matrice </p><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 15 </p><p>Agenda </p></li><li><p>La progettazione organizzativa </p><p>Progettazione della struttura a livello MICRO: </p><p>Divisione del lavoro e coordinamento tra individui allinterno di </p><p>gruppi/unit </p><p> Problemi tipici affrontati: specializzazione, qualificazione, </p><p>motivazione, empowerment </p><p>Progettazione della struttura a livello MACRO: </p><p>Divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi/unit </p><p>nellorganizzazione </p><p>Problemi tipici affrontati: livelli gerarchici e span of control, </p><p>criteri di aggregazione di posizioni, sistemi coordinamento tra </p><p>unit </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 17 </p><p>Struttura organizzativa a livello micro </p><p>PROGETTAZIONE E ASSEGNAZIONE AGLI INDIVIDUI DI COMPITI, </p><p>MANSIONI E DEFINIZIONE POSIZIONI E RUOLI </p><p>Concetti fondamentali </p><p> Compito: insieme di attivit o operazioni necessariamente collegate </p><p>in funzione di propriet/capacit del lavoro umano e tecnica impiegata </p><p> Mansione: linsieme dei compiti assegnabili ad una posizione (che </p><p>pu essere ricoperta da una persona ) </p><p> Ruolo: insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di </p><p>una persona in riferimento agli obiettivi dellorganizzazione che </p><p>devono informare il suo agire ed interagire </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 18 </p><p>La formalizzazione descrizione della microstruttura: il mansionario </p><p>DESCRIZIONE VERBALE DEI COMPITI ASSEGNATI A UNA </p><p>POSIZIONE (O A UNA UNIT ORGANIZZATIVA) </p><p>Pregi: </p><p> Garantisce il prestatore dopera </p><p> Esplicita dipendenze e compiti </p><p>Difetti: </p><p> Rigidit </p><p>POSIZIONE XX</p><p>COMPITI: WWIU JHHH KJKJU ERI IUHKJB UIHGKJBM</p><p>LIHKLJH KUHKJ IUH</p><p>INTERFACCIA: WWIUJHHH KJKJ U ERI IUHKJB</p><p>UIHGKJBM LIHKLJH KUHKJ</p><p>IUH</p><p>DIPENDENZA: WWIUJHHH KJKJ U ERI IUHKJB</p><p>UIHGKJBM LIHKLJH KUHKJ</p><p>IUH</p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 19 </p><p>Analisi e progettazione delle mansioni </p><p>definizione per ciascuna posizione di: </p><p> cosa fare: compiti elementari che comprendono la </p><p>mansione e grado di discrezionalit (autonomia nella </p><p>programmazione e nel controllo dei risultati) </p><p> specializzazione orizzontale e verticale </p><p> come: definire standard e regole per la realizzazione dei </p><p>compiti assegnati </p><p> formalizzazione </p><p> con che competenze: definire quali conoscenze e skill e </p><p>valori deve avere colui che realizza tali compiti </p><p> selezione, formazione e indottrinamento </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 20 </p><p>Specializzazione orizzontale </p><p>ripartizione delle attivit elementari necessarie alla realizzazione di un certo output </p><p> Spinte alla base della specializzazione orizzontale del lavoro </p><p> aumento destrezza e curve di esperienza </p><p> riduzione tempi morti (es. set up) </p><p> innovazione su tecnologie pi dedicate </p><p> minore fabbisogno di addestramento </p><p> miglior uso di caratteristiche individuali </p><p> Problemi legati ad una eccessiva specializzazione orizzontale </p><p> aumento esigenze di coordinamento (overheads) </p><p> ripetitivit </p><p> problemi di bilanciamento e saturazione risorse </p><p> Specializzazione e standardizzazione sono connesse </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 21 </p><p>I costi di specializzazione e coordinamento </p><p>Spec. Orizz. </p><p>Esecuzione </p><p>Coordinamento Costi </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 22 </p><p>Specializzazione verticale </p><p>separazione tra attivit esecutive e di programmazione e controllo </p><p> Spinte alla base della specializzazione verticale del lavoro </p><p> mancanza di ampiezza di visione da parte di operatori (spec. orizzontale) </p><p> possibilit di ricorrere a manodopera meno qualificata </p><p> necessit di sfruttare al meglio manodopera ad elevata qualificazione </p><p> valorizzazione di competenze specifiche relative a controllo-programmaz. </p><p> Problemi legati ad una eccessiva specializzazione verticale </p><p> alienazione </p><p> demotivazione </p><p> scarso contributo a miglioramento e innovazione </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 23 </p><p>Effetti congiunti di specializzazione verticale e orizzontale </p><p> SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE </p><p> ALTA BASSA </p><p> ALTA </p><p> SPECIALIZZAZ. </p><p> VERTICALE </p><p> BASSA </p><p>MANSIONI NON </p><p>QUALIFICATE </p><p>MANAGER DI </p><p>BASSO LIVELLO </p><p>MANSIONI </p><p>PROFESSIONALI </p><p>TOP MANAGER </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 24 </p><p>La riprogettazione delle mansioni </p><p> Spinte alla base della riprogettazione delle mansioni problemi sindacali </p><p> poca motivazione lavoratori </p><p> variazioni richieste dal mercato ed esigenze di innovazione </p><p> Principali modalit di riprogettazione Job rotation: rotazione dei compiti tra gli individui per ottenere minore </p><p>ripetitivit e rigidit </p><p> Job enlargement: ampliamento del numero dei compiti elementari assegnati a ciascuna posizione </p><p> Job enrichment: aumento della discrezionalit riaccorpando compiti di programmazione e controllo dei risultati </p><p> Teamwork: accorpamento di self containing task e loro affidamento a gruppi per ottenere socialit, partecipazione, flessibilit </p><p> Empowerment organizzativo: concetto articolato e ad ampio respiro, che implica piena autonomia, indipendenza e autocoscienza del lavoratore nei confronti del ruolo assegnato </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 25 </p><p>Agenda </p><p> Una definizione di Organizzazione </p><p> Microstruttura Organizzativa </p><p> Ruoli, mansioni, compiti </p><p> Specializzazione Verticale </p><p> Specializzazione Orizzontale </p><p> Macrostruttura Organizzativa </p><p> Struttura Semplice </p><p> Struttura Funzionale </p><p> Struttura Divisionale </p><p> Struttura a Matrice </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 26 </p><p>Problemi tipici storicamente affrontati: </p><p>1. Relazioni di riferimento formale, livelli gerarchici e span of control </p><p>2. Criteri di aggregazione di posizioni e unit organizzative </p><p>3. Sistemi per assicurare comunicazione e coordinamento tra unit </p><p>La macrostruttura organizzativa </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 27 </p><p>Struttura organizzativa a livello macro </p><p>PROGETTAZIONE DELLE UNIT ORGANIZZATIVE ATTRAVERSO LE </p><p>DEFINIZIONE DELLE MODALITA DI AGGREGAZIONE E DI </p><p>INTEGRAZIONE DELLE POSIZIONI E DELLE UNITA STESSE </p><p>Concetti fondamentali </p><p> Unit organizzativa: sottoinsieme di posizioni/ruoli cui assegnato </p><p>un insieme di compiti: </p><p> Attribuibili in modo relativamente stabile </p><p> Interrelati tra loro </p><p> Sufficientemente autonomi e misurabili </p><p>Possibilit di assegnare una responsabilit unitaria </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 28 </p><p>La descrizione della macrostruttura: lorganigramma </p><p>RAPPRESENTAZIONE GRAFICA CHE ESPRIME LA </p><p>DENOMINAZIONE DELLE U.O. E LE LORO RELAZIONI DI </p><p>DIPENDENZA GERARCHICA </p><p>ORGANIGRAMMA</p><p>Se dettagliato contiene anche: </p><p> organico per ogni unit con posizioni e relativo rango; </p><p> nome e qualifica dei responsabili; </p><p>Staff </p><p>Linea </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 29 </p><p>Pregi e difetti degli organigramma </p><p>Pregi: </p><p> descrive posizioni esistenti </p><p> rappresenta modalit di raggruppamento </p><p> esprime relazioni di autorit formale </p><p>Difetti: </p><p> non descrive comportamenti informali </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 30 </p><p>La progettazione della macrostruttura: basi di raggruppamento </p><p> Basi di raggruppamenti orientate agli input (mezzi/funzione) </p><p> tipo di processo o tecnica utilizzata </p><p> conoscenze necessarie </p><p> Basi di raggruppamenti orientate agli output (fini/mercati) </p><p> prodotto </p><p> cliente </p><p> area geografica </p><p> Osservazioni: </p><p> possono esserci situazioni ambigue </p><p> il problema della scelta si ripete a CIASCUN livello della struttura </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 31 </p><p>Progettazione macrostruttura: criteri di scelta tra basi di raggruppamento </p><p>1. economie di scala </p><p> diminuzione dei costi unitari di produzione legata allaccentramento </p><p>di una maggiore produzione </p><p>2. economie di specializzazione </p><p> vantaggi legati alla specializzazione delle competenze, sviluppo </p><p>know how, interazione tra esperti </p><p>prodotti </p><p>mercati </p><p>clienti </p><p>A B C 1 </p><p>2 </p><p>3 </p><p>Fasi, tecnologie, funzioni </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 32 </p><p>Progettazione macrostruttura: criteri di scelta tra basi di raggruppamento </p><p>3. interdipendenze: </p><p> esigenza di coordinamento sul prodotto o cliente : PROCESSI </p><p>4. fabbisogno di differenziazione: </p><p> esigenza di separare attivit che richiedono organizzazione e stili di </p><p>management differenti </p><p>1 </p><p>3 2 </p><p>A B C </p><p>A B C </p><p>1 </p><p>3 2 </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 33 </p><p>Configurazioni organizzative tradizionali: la struttura semplice </p><p> Criterio di divisione del lavoro: competenza in grado </p><p> Meccanismi di coordinamento principali: adattamento reciproco, </p><p>supervisione diretta, standardizzazione delle capacit </p><p> Punti di forza: flessibilit </p><p> Punti di debolezza: conflitto, congestione del vertice </p><p> Caratteristiche tipiche di contesto: imprese giovani di piccole </p><p>dimensioni </p><p>ALTA DIREZIONE</p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 34 </p><p>Configurazioni organizzative tradizionali: la struttura funzionale (1 di 2) </p><p>Vantaggi </p><p> Consente di ottimizzare limpiego delle risorse umane e tecnologiche concentrando risorse simili e ottenendo cos economie di scala. </p><p> Consente inoltre di perseguire una maggiore specializzazione delle competenze </p><p> Facilita il controllo gerarchico e la supervisione diretta perch richiede un range limitato di competenze nei responsabili delle funzioni </p><p>Svantaggi </p><p> Pu comportare scarso coordinamento tra le diverse funzioni </p><p> solitamente lenta nel reagire ai cambiamenti esterni che richiedono azioni concertate </p><p> Non favorisce la condivisione degli obiettivi generali da parte dei membri dellorganizzazione </p><p> Al crescere della dimensione aziendale spesso induce burocratizzazione, proliferazione dei livelli gerarchici intermedi, e conseguente rallentamento dei processi decisionali </p><p>STAFF</p><p>ReS Produzione Marketing Vendite Contabilit</p><p>ALTA DIREZIONELe attivit simili (che assolvono la stessa </p><p>funzione), richiedono le stesse competenze e </p><p>utilizzano lo stesso tipo di risorse e di </p><p>tecnologie sono raggruppate in ununica unit </p><p>organizzativa sotto ununica responsabilit. </p></li><li><p> Dipartimento di Ingegneria Gestionale 35 </p><p>Le strutture funzionali (2 di 2) </p><p>Ambiti applicativi </p><p> Ambiente competitivo e tecnologico stabile, caratterizzato da </p><p>bassa incertezza che non richieda interazioni continue tra le </p><p>funzioni per a...</p></li></ul>

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