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Economia & Organizzazione Aziendale A Appunti dalle Lezioni del Chiar.mo Prof. Giuliano Noci

A cura di

Marco P. Ferrara - Matteo Genova-Bocchi Bianchi - Valentino Grassi

Milano – 2002

Copyright © 2003 Marco P. Ferrara è garantito il permesso di copiare, distribuire e/o modificare questo documento seguendo i termini della Licenza per Documentazione Libera GNU, Versione 1.1 o ogni versione successiva pubblicata dalla Free Software Foundation; senza Sezioni Non Modificabili, con i Testi Copertina “Economia & Organizzazione Aziendale A - Appunti dalle Lezioni del Chiar.mo Prof. Giuliano Noci”, e con i Testi di Retro Copertina. Una copia della licenza è acclusa nella sezione intitolata "Licenza per Documentazione Libera GNU".

Rielaborazione degli appunti presi durante il corso di Economia e Organizzazione Aziendale (sez. A) tenute dal Prof. Giuliano Noci.

Non si assicura la correttezza delle informazioni qui contenute.

I presenti appunti sono da intendersi per uso personale e non costituiscono né una dispensa ufficiale né uno sbobinato delle lezioni.

I presenti appunti non sono stati corretti da alcun docente e/o assistente ma sono solo il frutto di un confronto tra gli appunti dei tre autori

Indice

------------------------------------------------------------------------------------------- 1

ECONOMIA & ORGANIZZAZIONE AZIENDALE A ------------------ ----------------------------- 1

APPUNTI DALLE LEZIONI DEL CHIAR.MO PROF. GIULIANO NOCI ---------------------------------------- 1 A CURA DI ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 MARCO P. FERRARA - MATTEO GENOVA-BOCCHI BIANCHI - VALENTINO GRASSI-------------------- 1 MILANO – 2002------------------------------------------------------------------------------------------------- 1

INDICE--------------------------------------------- --------------------------------------------------------------- 3

(APPUNTI DEL 27 SET. ‘01/ 28 SET. ’01) ---------------------------------------------------------------------- 7 INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 CENNI SULL’ORGANIZZAZIONE DELL’ IMPRESA------------------------------------------------------------- 7 FORMA GIURIDICA DELL’ IMPRESA---------------------------------------------------------------------------- 8

Imprese a Carattere Individuale-------------------------------------------------------------------------- 8 Società-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

Le Società Non Commerciali -------------------------------------------------------------------------- 9 Le Società Commerciali -------------------------------------------------------------------------------- 9

Società di Persone ------------------------------------------------------------------------------------ 9 Società di Capitali -----------------------------------------------------------------------------------10 Società Cooperative ---------------------------------------------------------------------------------11

I Gruppi & I Consorzi-------------------------------------------------------------------------------------12

LA CONTABILITÀ ESTERNA ------------------------------- ---------------------------------------------13

APPUNTI DELLE LEZIONI DEL 28 SET. ’01, 01 OTT. ’01, 04 OTT. ’01, 05 OTT. ’01 -----------------------13 INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------13 IL BILANCIO ----------------------------------------------------------------------------------------------------13

Lo Stato Patrimoniale-------------------------------------------------------------------------------------15 Stato Patrimoniale --------------------------------------------------------------------------------------15

Attivo--------------------------------------------------------------------------------------------------15 Passivo ------------------------------------------------------------------------------------------------15

L’Attivo -------------------------------------------- ------------------------------------------------------15 Il Passivo-------------------------------------------------------------------------------------------------19 Stato Patrimoniale --------------------------------------------------------------------------------------19 Note finali sullo Stato Patrimoniale------------------------------------------------------------------21

Il Conto Economico ---------------------------------------------------------------------------------------22 Note finali sul Conto Economico---------------------------------------------------------------------25

La Nota Integrativa e Altri Documenti -----------------------------------------------------------------25 APPENDICE 1: L’A LGORITMO DELLA PARTITA DOPPIA---------------------------------------------------26

CONTABILITÀ INTERNA --------------------------------- ------------------------------------------------27

ESERCITAZIONI DEL 18 OTT. 01, 25 OTT. 01 -----------------------------------------------------------------27 INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------27 I COSTI----------------------------------------------------------------------------------------------------------27

Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------28

METODI PER LA RILEVAZIONE DEI COSTI ------------------------------------------------------------------29 Criteri -------------------------------------------------------------------------------------------------------29 Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------30 Metodi -------------------------------------------------------------------------------------------------------30

Job Order Costing (J.O.C.) ----------------------------------------------------------------------------30 Esempi-------------------------------------------------------------------------------------------------------31

Il Process Costing---------------------------------------------------------------------------------------32 Ipotesi semplificata: ---------------------------------------------------------------------------------32 Ipotesi W.I.P.-----------------------------------------------------------------------------------------32 Ipotesi a inserimento M.D. non costante ---------------------------------------------------------33

Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------33 Ipotesi multiprodotto --------------------------------------------------------------------------------33 Ipotesi multireparto----------------------------------------------------------------------------------33

Operation Costing --------------------------------------------------------------------------------------33 Activity Based Costing --------------------------------------------------------------------------------34

STRATEGIA E PROCESSI DECISIONALI AZIENDALI ------------- -----------------------------35

APPUNTI DELLE LEZIONI DEL 19 OTT. 01, 25 OTT. 01, 8 NOV. 01------------------------------------------35 CLASSIFICAZIONE DELLE DECISIONI E OBIETTIVI ---------------------------------------------------------35

Calcolo dei Flussi Finanziari Impresa/Azionista -----------------------------------------------------36 Criteri per la scelta del V(0) rispetto ad altri obiettivi-----------------------------------------------38 Valori Associati all’Impresa -----------------------------------------------------------------------------38

DEFINIZIONE DI UNA STRATEGIA ----------------------------------------------------------------------------39 LE STRATEGIE CORPORATE – CONFIGURAZIONE ESTERNA----------------------------------------------40

Il modello di Abel ------------------------------------------------------------------------------------------40 Scelta di un Settore ----------------------------------------------------------------------------------------41

Forze Orizzontali ---------------------------------------------------------------------------------------41 Forze Verticali ------------------------------------------------------------------------------------------42

LE STRATEGIE DI BUSINESS - LA CONFIGURAZIONE INTERNA-------------------------------------------43 Catena del Valore – II Modello di Porter--------------------------------------------------------------44 Resource Based View -------------------------------------------------------------------------------------45 Scelta del differenziale competitivo ---------------------------------------------------------------------45

Differenziale Ricercato --------------------------------------------------------------------------------45 Ottenimento del differenziale competitivo -------------------------------------------------------------45

Differenziale di Costo----------------------------------------------------------------------------------45 Contesto Statico--------------------------------------------------------------------------------------46 Contesto Dinamico ----------------------------------------------------------------------------------48

Ottenimento di Valore Economico dal differenziale di “Leadership di Costo” ---------------50 Differenziali di Attrattività -------------------------------------------------------------------------------51

STRATEGIE CORPORATE – I DIFFERENZIALI DI PORTAFOGLIO-------------------------------------------53 Approccio Qualitativo-------------------------------------------------------------------------------------53

Strategic Business Units Correlate -------------------------------------------------------------------54 Strategic Business Units Scorrelate ------------------------------------------------------------------54 Svantaggi nel Mantenimento di Portafogli di Strategic Business Units ------------------------54

Approccio Semi-Quantitativo ----------------------------------------------------------------------------54 La Matrice Boston Consulting Group ---------------------------------------------------------------55 Il Modello General Electric – McKinsey------------------------------------------------------------56

GLOBALIZZAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE ---------------------------------------------------------57

ANALISI DI INVESTIMENTO ------------------------------ ----------------------------------------------60

APPUNTI DEL 29 NOV. 01, 30 NOV. 01, 3 DIC. 01, 6 DIC. 01------------------------------------------------60 INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------60

GLI INDICATORI “D ISCOUNTED CASH FLOW” -------------------------------------------------- -----------60 Net Present Value (N.P.V.) -------------------------------------------------------------------------------60 Profitability Index (P.I.) ----------------------------------------------------------------------------------61 Internal Rate of Return (IRR) ----------------------------------------------------------------------------62

Esempio di uso combinato di NPV, PI e IRR ------------------------------------------------------63 GLI INDICATORI “NON DISCOUNTED CASH FLOW” -------------------------------------------------- -----63

Payback Time ----------------------------------------------------------------------------------------------63 NCF Investimento A --------------------------------------------------------------------------------64

Metodi di tipo R.O.I. (Return on Investment)----------------------------------------------------------64 CALCOLO DEI PARAMETRI - PRINCIPI DI RIFERIMENTO---------------------------------------------------64

Calcolo dei Parametri ------------------------------------------------------------------------------------65 Cash Flow------------------------------------------------------------------------------------------------66 Valore Terminale V(T) & Vita Utile dell’Investimento T----------------------------------------66 Investimenti I(t) -----------------------------------------------------------------------------------------67 Tasso barriera k -----------------------------------------------------------------------------------------68

Secondo la “Logica dell’Azionista” --------------------------------------------------------------68 Logica del “Capitale Investito”--------------------------------------------------------------------68

Conclusioni ----------------------------------------------------------------------------------------------69 LA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI TRA INDICATORI --------------------------------------------------------69 ESEMPIO DI APPLICAZIONE-----------------------------------------------------------------------------------71 NELLA PARENTESI QUADRA VI È IL CALCOLO DEI VALORI INCREMENTALI DELLE PLUVALENZE AL

NETTO DELLE TASSE DERIVANTI DALLA VENDITA DEGLI IMPIANTI AL 5° ANNO. ----------------------73 INVESTIMENTI IN CONDIZIONE DI RISCHIO-----------------------------------------------------------------74

Gli Approcci Pseudo-Deterministici --------------------------------------------------------------------74 Il Certain Equivalent (C.E.) ---------------------------------------------------------------------------74 Il Risk Adjusted Rate (R.A.R.) -----------------------------------------------------------------------75 Confronto tra C.E. e R.A.R.---------------------------------------------------------------------------75

Approcci Stocastici – Risk Analysis---------------------------------------------------------------------76 Semplificazioni -----------------------------------------------------------------------------------------77

Criteri decisionali -----------------------------------------------------------------------------------------78 Impatto variabile sul rischio complessivo d’impresa.------------------------------------------------79 Analisi delle decisioni di breve periodo ----------------------------------------------------------------80

DECISIONI DI “BREAK EVEN” -------------------------------------------------- ------------------------------80

STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE & CONTROLLO ---------------- -----------------------------83

APPUNTI DALLE LEZIONI DEL 20 DIC. 2001, 10 GEN. 2002, 11 GEN. 2002, 14 GEN. 2002, 17 GEN. 2002-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------83 INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------83 TECNICHE DI CONTABILITÀ ESTERNA ----------------------------------------------------------------------83

Operazioni Preliminari e Riclassificazione del Bilancio --------------------------------------------84 Totale Attivo --------------------------------------------------------------------------------------------85 20.000----------------------------------------------------------------------------------------------------85

Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------86 Sistema Integrato di Indici -------------------------------------------------------------------------------87

L’Analisi di Redditività--------------------------------------------------------------------------------87 L’Analisi di I livello - Il Return on Equity (R.O.E.)--------------------------------------------87 L’Analsisi di II livello – La Leva Finanziaria ---------------------------------------------------88 L’Analisi di III livello – Il Return on Sales e la Rotazione dell’Attivo----------------------91 L’Analisi di IV Livello ------------------------------- ----------------------------------------------92 Riassuntiva sul sistema integrato di indici per l’Analisi di Redditività----------------------93

L’Analisi di Liquidità ----------------------------------------------------------------------------------93

Analisi Patrimoniale------------------------------------------------------------------------------------94 Considerazioni Finali -------------------------------------------------------------------------------------95

Considerazioni finali sulla società XYZ-------------------------------------------------------------95 Considerazioni finali sull’analisi ad indici ----------------------------------------------------------95

TECNICHE DI CONTABILITÀ INTERNA-----------------------------------------------------------------------95 Budgeting ---------------------------------------------------------------------------------------------------95

I Budget Operativi --------------------------------------------------------------------------------------96 Il Budget degli Investimenti---------------------------------------------------------------------------97 Il Budget Finanziario-----------------------------------------------------------------------------------97 Conclusioni ----------------------------------------------------------------------------------------------98

L’Analisi degli Scostamenti ------------------------------------------------------------------------------98 Centri di Ricavo-----------------------------------------------------------------------------------------98 Centri di Costo ------------------------------------------------------------------------------------------99 Conclusioni -------------------------------------------------------------------------------------------- 101

TECNICHE AD INDICATORI FISICI -------------------------------------------------------------------------- 101

LICENZA PER DOCUMENTAZIONE LIBERA GNU----------------- ---------------------------- 103

INDICE DELLE EQUAZIONI ------------------------------- -------------------------------------------- 109

“Avere tante informazioni, genera entropia!”

L’impresa e la sua definizione giuridica (Appunti del 27 set. ‘01/ 28 set. ’01)

Introduzione L’impresa1 è un sistema, nell’accezione ingegneristica del termine. Questa, infatti, a partire da un determinato input produce un altrettanto determinato output effettuando un processo di trasformazione secondo una funzione la caratterizza. Per effettuare questa trasformazione, l’impresa, oltre a richiedere un input, ha bisogno anche di proprie risorse che sono classificabili in:

• Risorse tecnologiche (macchinari, edifici, etc.); • Risorse umane (persone con determinate conoscenze); • Risorse Finanziarie;

Il diverso uso delle risorse per la trasformazione dell’input nell’output definisce il “ciclo operativo” dell’azienda stessa; esiste peraltro un ciclo opposto a quello operativo, trattasi di quello finanziario in quanto il denaro è acquisito in corrispondenza dell’output e speso per l’acquisto dell’input. Secondo il tipo di funzione di trasformazione che viene attuata le imprese possono essere classificate in quattro gruppi distinti:

1. Trasformazioni Fisiche: produzione di beni tangibili. 2. Trasformazioni Virtuali: trasformazioni d’oggetti

immateriali in altri oggetti immateriali (es. società di servizi o di consulenza).

3. Trasformazioni nel Tempo: imprese che procrastinano la vendita di beni dal momento dell’acquisto (supermercati, intermediari commerciali, etc.)

4. Trasformazioni nello Spazio: imprese che si occupano del trasporto d’alcune risorse (Società logistiche, es. DHL, UPS etc.)

Le imprese sono, inoltre, un sistema che ha delle precise caratteristiche: 1. Finalizzato: esiste una chiara funzione obiettivo che deve essere rispettata di modo che tutti

i sottosistemi aziendali confluiscano verso il medesimo “target”: il futuro dell’impresa e la profittabilità dell’impresa stessa;

2. Aperto: l’impresa interagisce con una serie di attori a lei esterni, da cui viene influenzata e che influenza in una certa misura.2

3. Complesso: l’impresa ha necessità di una serie di sottosistemi che assolvano vari compiti (es. progettazione, acquisto, marketing, etc.) i quali devono essere coordinati tra loro. Inoltre poiché il sistema è gestito da uomini, le reazioni che si verranno ad avere non saranno deterministicamente individuabili a priori. Le leggi di funzionamento non sono dunque completamente deterministiche.

Cenni sull’organizzazione dell’impresa A seconda della complessità dell’impresa (influenzata, tra altri aspetti, dal suo volume di attività, dal suo sviluppo su diverse aree geografiche etc.) si utilizzano sistemi organizzativi diversi, ovvero diversi modi di attribuire le responsabilità:

• Struttura funzionale: personale e attività vengono organizzati in modo funzionale (Acquisti, vendite, marketing)

• Struttura divisionale: all’aumentare della complessità si rende necessario creare delle divisioni aziendali su base geografica o di prodotto, all’interno delle quali si possono

1 Per impresa s’intenderà l’insieme dei beni patrimoniali e il sistema di gestione, per azienda s’intenderà solamente l’insieme dei beni patrimoniali. 2 I soggetti che interagiscono con l’impresa prendono il nome inglese di “stakeholders”.

Ciclo Finanziario

Ciclo operativo

Input Output IMPRESA

Risorse

Figura 1: Il Sistema Impresa

individuare strutture funzionali analoghe alle precedenti. Alle varie divisioni viene assicurata una certa autonomia.

• Struttura matriciale : le varie funzioni sono dei serbatoi (cui a capo vi è un responsabile), e all’apertura di un nuovo progetto vengono create strutture temporanee che attingono dai serbatoi funzionali. A questo tipo di struttura si collega il problema della duplicità del comando (si è sottoposti sia al responsabile del progetto di cui si fa parte sia al proprio responsabile funzionale).

Forma giuridica dell’impresa La forma giuridica dell’impresa dipende dall’attività che svolge e dalla dimensione del suo volume di affari; una prima divisione deve essere condotta come segue:

• Imprese a carattere individuale; • Società; • Forme Particolari.

Si tenga presente che nel nostro paese la maggioranza delle imprese sono inquadrate nella categoria delle piccole-medie imprese.

Imprese a Carattere Individuale Nelle imprese a carattere individuale prevale l’elemento umano rispetto a quello patrimoniale; si possono avere due tipi di società:

1. Impresa Individuale: in cui la figura centrale è il “titolare imprenditore” che investe denaro e capacità nell’impresa accollandosi la responsabilità economica e vantando tutti i diritti. Il Titolare Imprenditore è il soggetto economico e giuridico (ha tutti i poteri e responsabilità). Tutte le obbligazioni nei confronti degli stakeholders sono accollate all’imprenditore. Possono collaborare con il titolare imprenditore dipendenti o i familiari.

2. Impresa familiare: differisce dalla precedente in quanto i familiari partecipano alla società in un modo diverso dall’eventuale partecipazione che avevano nell’impresa individuale; i familiari collaborano con l’impresa in modo continuativo prestando opera, e pertanto partecipano agli utili nella misura prevista nell’atto costitutivo. L’impresa di famiglia nasce mediante un atto pubblico e/o una scrittura privata in cui i familiari dichiarano la loro quota di partecipazioni; le quote dei familiari non possono superare il 49%.

Società Si ha una società quando più persone addivengono a un accordo, chiamato “contratto di società”, per l’esercizio in comune di un’attività economica a fronte dell’unione di beni o servizi. Per una società sono necessarie in generale almeno due persone. In generale le persone possono essere fisiche (uomini e donne) o giuridiche (altre società). Le società si costituiscono mediante un atto costitutivo dove vengono dichiarati il nome della società, la sede, il tipo di attività, chi sono e quali diritti hanno i soci. Il conferimento dei beni e servizi crea il “capitale sociale” che serve ad avviare la funzione di trasformazione della società stessa. Il capitale sociale non rimane tale per l’intera esistenza della società ma può aumentare se la società chiede ai soci di aumentare la quantità dei beni conferiti (“aumento di capitale”). Le società vanno divise anzitutto in società non commerciali (società agricole e attività professionali) e commerciali (industrie, banche, assicurazioni etc.). Le forme giuridiche che sono associate3:

3 Le società commerciali non possono avere la forma societaria delle società non commerciali ma viceversa è ammesso.

Nelle società di persone ogni socio è responsabile personalmente (con i propri beni personali) delle obbligazioni della società nei confronti degli stakeholders: se l’impresa non è in grado di far fronte agli impegni, subentrano i soci con il loro patrimonio. La responsabilità è solidale e illimitata: solidale nel senso che qualora uno dei soci non possa far fronte all’impegno con il proprio patrimonio neppure nella misura proporzionale alla sua quota gli subentrano gli altri soci. Illimitata nel senso che prescinde dal valore del capitale sociale versato dal socio stesso. Nelle società di persone, se si verifica una perdita negli esercizi successivi non si possono distribuire gli utili finché il capitale sociale non viene ripristinato al suo valore originario. Nelle società di capitali viene meno il principio di illimitatezza e solidarietà, ognuno dei soci è responsabile per la sua quota di capitale sociale. Non vengono però costituite solo società di capitale ma anche società di persone in quanto la gestione delle società di capitale è più complessa e costosa, ma anche perché la mancanza di detti principi non esclude che in alcune situazioni (ad esempio all’accensione di un debito) non possano essere richieste garanzie diverse che riguardino i soci stessi.

Le Società Non Commerciali • Società Semplice (S.S.): per le società semplici non è prevista alcuna forma di contratto

societario e, di solito vale il principio dell’amministrazione disgiunta: ogni socio ha una propria amministrazione e opera da solo e ogni socio a facoltà di opporsi alle attività di un altro. E’ la soluzione tipica degli studi professionali.

• Società Cooperative: vedi

Le Società Commerciali

Società di Persone • Società a Nome Collettivo (S.N.C.): In questo tipo di società, il più diffuso in Italia, vi è la

prevalenza del fattore umano, e non è riconosciuta personalità giuridica alla società stessa (non può stipulare contratti o assumere obbligazioni nei confronti degli stakeholders). Nel nome della società deve essere indicato il nome di almeno uno dei soci e l’amministrazione della stessa deve essere condotta da almeno uno dei soci (non può essere delegata).

• Società in Accomandita Semplice (SAS): Questo tipo di società si distingue per la differente composizione dei soci che vengono divisi in due categorie:

o Soci Accomandatari: sono responsabili della gestione della società e rispondono in modo illimitato e solidale alle obbligazioni nei confronti degli stakeholders.

o Soci Accomandanti: rispondono per le obbligazioni per le quote di capitali da loro versate, sono apportatori di capitale e non entrano nella gestione della società. Hanno le stesse responsabilità dei soci nelle società di capitale.

Società Semplice Società Non Commerciali Cooperative

Società Nome Collettivo (SNC) Società di Persone Società in Accomandita Semplice

(SAS) Società a Responsabilità Limitata

(SRL) Società per Azioni (SpA)

Società in Accomandita per Azioni (S.A.p.A)

Società Commerciali

Società di Capitali

Società Cooperative

Società di Capitali Alle società di capitale è riconosciuta personalità giuridica. Le società di capitale sono caratterizzate da un volume d’affari più elevato rispetto alle società di persone.

• Società per Azioni (S.p.A.): è una delle forme più flessibili di società, che nasce con la stipula del contratto sociale e dell’atto costitutivo (contiene nome, sede, settore d’attività, nomi dei soci e quote detenute), il capitale sociale iniziale4 deve essere superiore a 200.000.000 di Lire e deve essere versato almeno al 30% al momento dell’atto costitutivo. Dopo l’atto costitutivo si passa a definire lo statuto societario che contiene le regole per l’amministrazione della società che gli amministratori dovranno seguire: questo poiché normalmente nelle S.p.A. i soci non partecipano continuativamente all’amministrazione della società ma delegano il managment. Il capitale sociale delle S.p.A. viene diviso in tante piccole quote denominate “azioni” (i soci si chiamano quindi “azionisti” e il loro diritto nella società varia a seconda della quantità e del valore nominale complessivo delle azioni che posseggono). Solo le S.p.A. possono essere quotate in Borsa. Nelle S.p.A. s’individuano tre organismi fondamentali:

o L’Assemblea degli Azionisti: che detiene il potere deliberativo che viene espresso in due momenti: l’assemblea ordinaria e straordinaria. Ad ambo le assemblee possono partecipare e votare tutti i soci (il voto è pesato sulla quota di capitale sociale posseduto). L’Assemblea Ordinaria deve essere convocata almeno una volta l’anno entro i quattro mese successivi la chiusura dell’esercizio finanziario5 per l’approvazione del bilancio. All’assemblea inoltre compete il potere di conferire i dividendi6. L’Assemblea Straordinaria viene convocata per eventi straordinari quali aumento del capitale sociale o operazioni di finanziamento particolari come l’emissione di obbligazioni7.

o Il Collegio dei Sindaci: ha un compito di controllo ed è formato da persone iscritte a un apposito albo in numero di tre o cinque. Il collegio si riunisce ogni tre mese e verifica la consistenza della cassa (solvibilità dell’azienda) e la correttezza delle scritture contabili. I sindaci, nominati dall’Assemblea degli Azionisti, hanno responsabilità anche penale.

o Il Consiglio di Amministrazione: detiene il potere esecutivo che viene esercitato gestendo le operazioni dell’impresa. Il C.d.A. si riunisce periodicamente e ha facoltà di delegare (come di solito avviene) a una sola persona l’amministrazione della società (� “Amministratore delegato”). In alternativa il C.d.A. può nominare un gruppo di persone per l’amministrazione e queste prendono il nome di “Comitato Esecutivo”. Il C.d.A. è responsabile della scrittura del bilancio.

L’azione nelle S.p.A. è l’elemento costitutivo ed è un titolo di possesso di una quota dell’impresa. Ogni azione ha un valore di facciata che non cambia mai e n’esprime il valore all’interno del capitale sociale: si tratta del valore nominale. Diverso è il valore di mercato cui avvengono le transazioni delle azioni. Qualora una società abbia necessità o ritenga conveniente effettuare un aumento di capitale può farlo in due modi:

o Alla pari: emettendo azioni con il valore di emissione pari al valore nominale; o Sopra la pari: emettendo azioni ad un valore superiore a quello nominale.

4 Il capitale sociale varia a seconda del fabbisogno finanziario. 5 Esercizio finanziario: orizzonte temporale in cui vengono rilevate le informazioni economiche rappresentative dell’andamento della società. 6 Quote dell’utile non trattenute dall’azienda per autofinanziamento ma distribuite ai soci. 7 Le S.p.A. (e solo le S.p.A.) possono emettere obbligazioni ovvero titoli di credito emessi da una S.p.A. a fronte dell’acquisizione di una parte di quote sociali. Si tratta in pratica di un prestito che investitori concedono a un’azienda che s’impegna a restituirlo con un certo interesse ad una certa scadenza sotto forma di cedole (rate) che possono interessare o solo gli interessi (in tal caso la somma viene liquidata immediatamente) o l’intera somma: durata, tasso d’interesse e modalità di rimborso vengono stabiliti dall’Assemblea degli Azionisti. Esistono anche obbligazioni convertibili, in cui la restituzione della somma prestata avviene sotto forma di azioni.

Esiste quindi un terzo valore che è quello di emissione. Il possessore di azioni possiede determinati diritti:

1. Diritto alla ripartizione degli utili proporzionalmente alle quote di cap. soc. possedute;

2. Facoltà di sottoscrivere nuove azioni (se tale diritto non viene esercitato, può essere venduto);

3. Diritto di recesso: se hanno luogo significative modifiche statutarie viene garantita la possibilità di vendere le azioni a un prezzo pari al prezzo medio dell’ultimo semestre o (se la Società non è quotata in Borsa) in proporzione al patrimonio sociale risultante dal bilancio dell’ultimo esercizio. Nel caso in cui non vi siano acquirenti a tale prezzo è l’azienda stessa che riacquista le proprie azioni (buy back).

4. Diritto di Voto: All’azionista viene attribuito un voto pesato sulla quota in suo possesso.

Non esiste comunque solo un tipo di azioni; le S.p.A. quotate in Borsa (e solo loro) hanno facoltà di emettere anche “Azioni di Risparmio” il cui valore nominale totale non può essere superiore a quello delle azioni ordinarie; le azioni risparmio si distinguono dalle ordinarie poiché privilegiano i possessori con particolari diritti pur non concedendone altri. Gli azionisti infatti:

o Non hanno diritto di voto in assemblea (da cui si deduce che sono azioni “riservate” a investitori che non hanno interesse nell’amministrare direttamente la società ma soltanto nell’investirci denaro);

o Hanno una ripartizione degli utili privilegiata (a fronte della limitazione precedente ricevono in contropartita questo privilegio). Se la S.p.A. realizza degli utili comunque agli azionisti-risparmio deve essere corrisposto un dividendo pari almeno al 5% del valore nominale di ogni azione posseduta (indipendentemente dal fatto che la società voglia trattenere una parte degli utili come finanziamento). Se poi vi sono dei dividendi generalizzati a tutti gli azionisti, i detentori di azioni-risparmio hanno comunque diritto a un dividendo maggiore di almeno il 2% rispetto a quello degli azionisti ordinari.

• Società a Responsabilità Limitata (S.R.L.): le S.R.L. hanno evidentemente un volume d’affari minore rispetto alle S.p.A. Per una S.R.L. il capitale sociale deve essere almeno pari a £ 20.000.000 diviso in quote di conferimento che sono normalmente molto più consistenti di un azione (le quote di conferimento possono essere di qualsiasi cifre decine di milioni, centinaia, etc., mentre una singola azione è nell’ordine di grandezza delle migliaia di lire) e pertanto meno transabili: le quote possono infatti essere trasferite solo mediante un atto notarile tra vivi o per successione ereditaria. Le decisioni nelle S.r.l. vengono prese in un “Assemblea dei Soci” alla quale deve partecipare, per essere ritenuta valida, la maggioranza semplice delle quote nell’assemblea ordinaria, la maggioranza qualificata nell’assemblea straordinaria. Il Collegio dei Sindaci è obbligatorio nelle S.r.l. con capitale sociale superiore ai £ 200.000.000. I Dividendi nelle S.r.l. vengono divisi secondo le quote di conferimento.

• Società in Accomandita per Azioni (S.A.p.A): le Società in Accomandita per Azioni sono estremamente simili alle S.A.S. in cui il capitale, invece di essere diviso in quote, viene diviso in azioni quotate in Borsa.

Società Cooperative Le società cooperative possono essere sia di persone che di capitali e si basano sul principio della mutualità senza scopo di lucro. Il capitale sociale è ovviamente molto variabile, come variabile e tendenzialmente in aumento il numero dei soci. Il tetto massimo di quote acquisibili da un singolo socio è di 80.000.000 in denaro o 120.000.000 in beni. Le cooperative hanno lo scopo di creare

delle sinergie tra persone o società per il miglioramento di determinati servizi a loro utili. Per avere una Soc. Coop. i soci devono essere almeno in numero di nove.

I Gruppi & I Consorzi Nel nostro paese è presente un’interessante struttura d’impresa che è il gruppo: entità economiche costituita da soggetti indipendenti da un punto di vista giuridico, uniti da legami di partecipazione a quote di capitale sociale e da una strategia comune di impresa. I gruppi possono formarsi per

o Aggregazione:all’inizio si hanno società indipendenti, senza alcun rapporto che le unisca, poi s’intrecciano delle relazioni derivanti dall’acquisto di quote di capitale;

o Disaggregazione: una società viene smembrata in più società indipendenti ma permane una relazione di partecipazione a quote del capitale sociale.

Di solito è individuabile una società capogruppo, che prende il nome di holding, cui fanno capo le altre in quanto sono da questa controllate: una società è controllata da un’altra se la seconda possiede una quota del capitale tale da poter influenzare in maniera dominante sull’Assemblea degli Azionisti8; una società invece è collegata a un’altra quando la seconda possiede una quota del capitale tale da poter influenzare in maniera notevole9 l’Ass. degli Azionisti. I legami possono essere diretti (A ha quote rilevanti di B e la controlla), indiretti (A ha quote rilevanti di B che ha quote di C quindi A controlla indirettamente C), reciproche (A ha quote rilevanti di B che ha quote marginali di A) o ad anello (A ha quote di B che ha quote di C che ha quote di A). Il gruppo si può caratterizzare per la presenza di uno dei legami visti sopra. Con finalità simili a quelli viste per i gruppi nascono anche i consorzi dove esiste un vincolo contrattuale (e non un legame derivante da scambio di quote di capitale sociale) dove vengono definite attività che il consorzio svolgerà al posto delle singole società per le società stesse. I consorzi sono utili per attività che è conveniente svolgere con un volume di affari superiore a una certa soglia difficilmente raggiungibile da una singola societài.

8 Tale situazione si può creare quando la società ha la maggioranza assoluta delle quote o ha creato un’alleanza (“Patto di Sindacato”) con altri soci. 9 Si parla di influenza notevole con il possesso del 10% delle quote del cap. soc. per le società quotate in Borsa, 20% per le società non quotate.

La Contabilità Esterna Appunti delle Lezioni del 28 set. ’01, 01 ott. ’01, 04 ott. ’01, 05 ott. ’01

Introduzione In contabilità esterna vengono rilevate ed organizzate tutte le informazioni economiche che l’impresa è tenuta, per legge, a diffondere periodicamente per evidenziare il suo andamento in un determinato orizzonte temporale; tali informazioni risultano interessanti per un certo numero di soggetti identificabili principalmente nel fisco (per la determinazione delle imposte sulla base dell’utile), nelle banche (per la concessione di finanziamenti), nei fornitori (per una valutazione sulla solvibilità dell’impresa per la concessione di dilazioni di pagamento), nei dipendenti, nella comunità finanziaria (investitori), etc. Tale pluralità di soggetti destinatari delle informazioni in questione provoca la necessità di esprimere in contabilità esterna una gran quantità di informazioni, riassumibili in:

1. quali sono stati i risultati conseguiti dall’impresa in un determinato orizzonte temporale; 2. qual è la struttura e la composizione del patrimonio dell’impresa 3. qual è la situazione di liquidità dell’impresa (solvibilità)

Tali informazioni sono organizzate quindi in: 1. Informazioni Economiche 2. Informazioni Patrimoniali 3. Informazioni Finanziarie

Esiste una fondamentale differenza tra variabili economiche e finanziarie: • Le grandezze economiche attengono soltanto a operazioni di gestione dell’impresa che

comportano ricavi e costi indipendentemente dal fatto che l’impresa rilevi o meno variazioni della cassa.

• Le grandezze finanziarie sono costituite soltanto dai movimenti di cassa (entrate ed uscite). In questo contesto si consideri ad esempio l’emissione di una fattura: il valore della fattura è un’informazione economica indipendentemente dal fatto che la fattura sia stata effettivamente incassata, che invece è un informazione finanziaria10. Ad ogni operazione gestionale sono associabili due eventi che possono manifestarsi in due differenti istanti: uno di natura economica. Tutte le informazioni di carattere economico vengono riassunte nel documento principe della contabilità esterna: il bilancio.

Il Bilancio ii Il bilancio sintetizza tutte le informazioni precedentemente menzionate, raccolte in un determinato orizzonte temporale predefinito e fisso denominato esercizio contabile - di solito pari a un anno ma che può essere anche semestrale (obbligatoriamente, ma non solo, per le S.p.A.) o quadrimestrale (soprattutto per le aziende statunitensi). Le informazioni che devono essere incluse nel bilancio sono regolamentate dalla IV Direttiva C.E.E. (ratificata il 9 Aprile 1991) che ha introdotto profonde modifiche rispetto alle normative precedenti; tali modifiche sono state introdotte al fine di migliorare la leggibilità e la trasparenza dei bilanci stessi. Tale direttiva è applicabile nella maggioranza dei casi tranne che nelle aziende editoriali, nelle banche e nelle assicurazioni. Non è obbligatorio presentare un bilancio conforme a tale direttiva per le società dell'editoria, le aziende municipalizzate, le banche e le compagnie assicurative nonché imprese che presentano un valore dell'attivo inferiore a 3.090 milioni di lire, ricavi minori a 6.180 milioni di lire o un numero di dipendenti inferiore alle 50 unità. Il bilancio si compone di vari documenti:

10 A ogni operazione dell’impresa pertanto sono associati due eventi: uno economico (di natura esclusivamente gestionale) e uno finanziario (che attiene soltanto alla cassa e ai suoi movimenti).

• Stato Patrimoniale (SP): descrive le componenti attive e passive del bilancio; • Conto Economico (CE): sono inseriti i flussi di natura economica nell’esercizio cui il

bilancio si riferisce; • Nota Integrativa: è una parte integrante del bilancio rivolta a lettori esterni, questa contiene

spiegazioni sulle metodologie contabili utilizzate, e in generale, sull’andamento dell’azienda nell’esercizio cui ci si riferisce.

Se si tratta di una società di capitali deve essere aggiunto anche • La Relazione dei Sindaci: dove si attesta che abbiano partecipato come controllori

all’attività del C.d.A. E, se si tratta di una S.p.A. quotata in borsa anche

• La Relazione di Certificazione redatta da una società di certificazione, iscritta a un apposito albo, che attesti la veridicità delle informazioni contenute nel bilancio.

Il bilancio va considerato come un modello semplificato del “Sistema Impresa” in cui sono tenute in considerazione alcune grandezze quantitative11, pertanto possono essere identificati un obiettivo, un algoritmo e delle leggi di funzionamento.

1. Obiettivo: fornire una periodica e attendibile informazione sui risultati economici conseguiti dall’impresa e sulla composizione del patrimonio.

2. Algoritmo di funzionamento: la partita doppia. 3. Leggi di Riferimento: sono i principi contabili contenuti nel Codice Civile (art. 2423bis).

L’azienda deve obbligatoriamente perseguire: a. La completezza dell’informazione: per essere utile il bilancio deve fornire una

rappresentazione completa di tutte le informazioni economiche, finanziarie e patrimoniali che concernono l’impresa12.

b. La Periodicità dell’Informazione: l’orizzonte temporale è predefinito e fisso (vedi sopra).

c. La Prudenza: i profitti non ancora realizzati non devono essere contabilizzati, mentre tutte le perdite, anche se ancora non realizzate, vanno contabilizzate.

d. La Neutralità: essendo rivolto a più destinatari le scritture emesse dall’impresa devono essere quanto più possibili oggettive, evitando politiche di cosmesi.

e. La Competenza Economica: è il principio base che regola la contabilità chiarendo come debba essere definito l’utile. L’utile è una grandezza economica pertanto non è la differenza tra entrate e uscite (grandezze finanziarie), ma è la differenza tra ricavi e costi. I ricavi sono pari alla somma del valore di tutte le fatture emesse, i costi sono quelli correlati a quei ricavi. La correlazione si può manifestare in modi diversi:

i. Associazione Causa/Effetto: i costi sono relativi a ciò che è stato ricavato. Ad esempio: se vendo 100 unità di prodotto a 10 € dopo averne acquistate 200 unità a 5 € l’utile sarà pari a 1000 – 500 = 500 € in quanto si conteggiano solo quelle unità vendute come costo. Il costo delle altre verrà conteggiato in un altro esercizio.

ii. Ripartizione dell’utilità pluriennale di un bene: poiché esistono beni che l’impresa sfrutterà per più anni, non sarebbe corretto imputarne il costo ad un unico esercizio; pertanto questo viene divide per il numero previsto di anni di vita utile. Tale risultato viene inserisce in tutti gli esercizi successivi per tutti quegli anni. Si realizza in tal modo un ammortamento.

iii. Imputazione diretta di un costo ad un esercizio poiché è venuta meno la sua utilità: si tratta di costi di manutenzione, trasporto etc.

11 Le informazioni quantitative sono le uniche rilevate nel bilancio ma non sono effettivamente esaustive: la spiegazione delle dinamiche dell’impresa non può esulare dall’analisi di condizioni qualitative (come il livello di efficienza dei dipendenti etc.) ma queste non sono oggetto del bilancio. 12 Uno dei limiti del bilancio è che si riferisce ovviamente al passato dell’azienda e che dunque non consente di desumere molte informazioni sul futuro.

Le implicazioni di tali norme provocano come diretta conseguenza che: • Concorrono all’utile d’esercizio tutti i costi che hanno un corrispondente ricavo o una loro

utilità esclusivamente nel medesimo esercizio e gli ammortamenti; • La merce a magazzino viene contabilizzata in maniera diversa e il suo costo va posto

nell’esercizio durante la quale viene venduta; • Gli ammortamenti sono immobilizzazioni di capitale che vanno ripartite in più anni. • Sono necessarie talvolta delle “Scritture di Rettifica”, dette “Ratei” o “Risconti” quando le

operazioni di gestione a utilità pluriennale uniformemente distribuita tra due o più esercizi non coincidono con le operazioni finanziarie.

Lo Stato Patrimoniale Lo stato patrimoniale fotografa in un dato istante t* lo stato del patrimonio dell’azienda distinguendo le competenze attive da quelle passive, ovvero da un lato si indicano le risorse (tecnologiche, finanziarie, etc.) mentre dall’altro si indicano le fonti di finanziamento mediante le quali si è acceduto a tali risorse (per cui queste voci corrispondono a diritti che gli stakeholders, che hanno contribuito al finanziamento, vantano nei confronti dell’impresa). Uno stato patrimoniale infatti è costituito come segue:

Stato Patrimoniale

Attivo Passivo Valore Monetario delle Risorse Presenti

nell’Impresa Fonti di Finanziamento (diritti di soggetti terzi)13

Tabella 1: Struttura dello Stato Patrimoniale

Pertanto, secondo questa definizione, risulta evidente che l’attivo deve essere uguale al passivo! Nello stato patrimoniale vi sono voci (“poste”) che sono indicate con caratteri alfabetici maiuscoli o numeri romani che sono presenti in tutti i bilanci di tutte le aziende e voci indicate con numeri arabi - e i loro suddivisioni (lettere minuscole) – che possono essere inserite o omesse a seconda della tipologia dell’impresa. Nei bilanci vi è di solito un confronto con l’esercizio precedente per, migliorare la leggibilità complessiva.

L’Attivo Nell’attivo vengono inserite tutte le risorse dell’azienda ove sia possibile assegnare un valore di mercato, valorizzate al costo del loro acquisto (“valore storico”)14. Tutte le risorse, inoltre, vanno inserite al netto di eventuali scritture rettificatrici (come ammortamenti e svalutazioni) e vengono raggruppate basandosi su un criterio di comunanza all’interno della gestione aziendale:

A. Credito verso soci per versamenti ancora dovuti: poiché, come è noto, il capitale sociale dell’azienda non deve essere obbligatoriamente versato sempre al momento dell’atto costitutivo, in questa posta vengono inseriti i crediti che gli azionisti si sono impegnati a versare ma che verseranno, di solito, a breve (12 / 18 mesi).

B. Immobilizzazioni: valore monetario di tutte le risorse che hanno valore pluriennale15, si dividono come segue,

13 Tali diritti si possono dividere in due categorie: degli azionisti della società (“Mezzi Propri”) o di soggetti estranei (banche, etc. “Mezzi di terzi”) 14 Non si tiene cioè conto di fenomeni di svalutazione del potere d’acquisto del denaro: se una risorse viene acquisita pagandola € 100 viene sempre iscritta a bilancio con € 100: non vi è quindi una corrispondenza tra il valore storico e il valore di mercato. 15 Svalutazione delle Partecipazioni /Immobilizzazioni Tecniche: In caso in cui il valore delle partecipazioni o delle immobilizzazioni tecniche subisca una perdita duratura di valore (incendio, allagamenti, obsolescenza tecnologica improvvisa o, nel caso di partecipazioni, perdite di bilancio rilevanti etc.) si rende necessario inserire poste di rettifica che vadano a ridurre, in una voce separata il valore netto delle immobilizzazioni.

I. Immobilizzazioni immateriali: tutti i costi che, pur non essendo relativi a beni materiali hanno utilità pluriennale. Le immobilizzazioni immateriali non possono avere una vita utile più lunga di 5 anni, e il loro piano di ammortamento (vedi punto BII) deve essere approvato dal Collegio dei Sindaci. Si possono ulteriormente dividere in:

i. Oneri Pluriennali: costi di ricerca e sviluppo, ampliamento etc. ii. Acquisizione di Beni Immateriali: Marchi, Licenza d’Uso etc. iii. Costi di Avviamento: definiti come la differenza tra il Valore d’Acquisto di

una impresa e il suo Valore di Bilancio; tale differenza è giustificabile poiché, oltre all’impresa, si acquisisce anche parte della clientela, dell’immagine etc. (“L’Impresa è già avviata…”)

II. Immobilizzazioni materiali: (Immobilizzazioni Tecniche Nette – I.T.N.) sono tutte le risorse tangibili presenti nell’impresa. A queste risorse si applica il principio dell’ammortamento (quota del valore di un bene attribuita alla competenza specifica dell’esercizio in corso). Di anno in anno l’I.T.N. del bene si riduce della quota di ammortamento prevista fino ad annullarsi e quindi alla sua uscita dal bilancio (indipendentemente da fatto che il bene sia ancora in uso o meno da parte dell’azienda); parallelamente va ad aumentare il “Fondo Ammortamenti”. Per calcolare la Vita Utile di un bene (macchinari, autoveicoli, etc.) si ricorre a un “Piano Tecnico Economico” il cui risultato è la “Vita Utile Fiscale”; se l’ammortamento è “lineare”, per avere la quota è sufficiente dividere il valore storico per la vita utile fiscale; se l’ammortamento è a “quote crescenti”16 le quote dovranno aumentare man mano che gli anni passano fino ad ammortizzare completamente il bene nell’ultimo anno della sua Vita Utile Fiscale. Esempio: Un macchinario costa € 1000 e viene ammortizzato, linearmente, a quote costanti per 5 anni partire dal 1996:

1996 1997 1998 1999 2000 ITL 1000 1000 1000 1000 1000 Ammortamento 200 200 200 200 200 ITN 800 600 400 200 0 F.do Amm. 200 400 600 800 1000

Tabella 2: Esempio

III. Immobilizzazioni finanziarie: riguardano tutte le attività finanziarie che l’impresa conduce non a fine speculativo,ma per la gestione di un’altra impresa. Includono anche i crediti dell’impresa a lungo periodo e il valore dei buy back. Per questa categoria non esiste ovviamente l’ammortamento. Vedi Paragrafo “Svalutazioni delle Partecipazioni / Immobilizzazioni tecniche”

C. Attivo Circolante: nell’attivo circolante rientra il valore delle risorse che rientrano nella gestione operativa dell’impresa indipendentemente dal loro grado di trasformabilità liquida. Si possono divide in:

I. Rimanenze: valore di tutti i beni ancora a giacenza da rinviare a esercizi futuri per vendita o produzione; sono valutabili come prodotti finiti, semilavorati, work in progress (WIP) o materie prime. La valutazione monetaria avviene, per legge, considerando il minimo tra il costo storico e il valore desumibile dall’andamento del mercato;

16 L’Ammortamento a Quote Crescenti prende le sue origini dal considerare il bene nei suoi primi anni di vita non sfruttato: questa formulazione evidenzia maggiormente come il concetto di ammortamento faccia riferimento anche all’usura del bene e spiega perché non sia applicabile a beni come i terreni.

i. Costo Storico: Valore monetario di tutti i costi che l’impresa ha sostenuto per portare i beni in detto stato ed in detto luogo (escluse le spese amministrative, di ricerca e sviluppo e gli oneri finanziari17). Per la determinazione del costo storico si può procedere in diversi modi:

1. Costo Specifico: si calcola il costo per portare la singola unità in quello stato e si moltiplica per il numero di unità. Questo metodo, apparentemente più semplice da applicare, si rivela in realtà più complesso per la presenza di una elevata velocità di rotazione nei magazzini;

2. Metodi a Flusso: se l’impresa non è in grado di determinare il costo della singola unità, si fanno delle ipotesi circa il flusso di magazzino e i costi associati alle unità in transito; Le ipotesi possibili sono:

a. LIFO (Last In, First Out): Si ipotizza che le unità acquistate o prodotte per ultime siano anche le prime a essere usate o smerciate. Questo sistema provoca una stima corretta dell’utile ed una sottostima delle rimanenze (si oppone il ricavo corretto al costo di produzione, ma le scorte sono valorizzate per il loro costo originario e non per quello attuale)

b. FIFO (First In, First Out): Si assume che le quantità acquistate o prodotte per prime siano le prime a uscire. Le rimanenze hanno un valore corretto, ma l’utile viene sovrastimato.

c. CMP (Costo Medio Ponderato): Si considera per periodo o per movimento: per movimento si considera la media per quantità dei pezzi che entrano o escono dal magazzino, per periodo (più facile), si fa la media dei prezzi in un dato periodo.

Esempio 1: Supponendo che un impresa non abbia rimanenze iniziali; Aquista:

� A Gennaio 500 u di M.P. a € 100 /u � A Marzo 1000 u di M.P. a € 105 /u � A Giugno 1000 u di M.P. a € 110 /u � A Dicembre 1500 u di M.P. a € 120 /u

E poi produce 2000 u (prelievo dal magazzino). Secondo la logica FIFO rimangono in magazzino le 1500 unità acquistate a Dicembre e le 500 unità acquistate a Giugno per un totale di: 1.500*120 + 500*110 = 235.000 € Questo sistema fa avvicinare il valore della consistenza delle rimanenze al valore di mercato, ma vi è anche una sovrastima dell’utile. Secondo la logica LIFO rimangono in magazzino le 500 di Gennaio, le 1000 di Marzo e 500 di Giugno per un totale di: 500*1.000+1.000*105+500*110 = 210.000 € Le scorte vengono sottostimate, ma l’utile è più corretto. Esempio 2: Supponendo che un’altra impresa abbia rimanenze iniziali per 100 u valorizzate a 100 €/u. Vengono compiute le seguenti operazioni:

17 Finanziamenti e prestiti, a meno che non si tratti di beni particolari (es. gastronomici) la cui produzione avvenga in un lungo periodo, in cui sia identificabile una correlazione diretta tra produzione e finanziamento.

• Acquisto di 100 u a 120 €/u • Prelievo di 50 u • Acquisto 150 u a 150 €/u • Prelievo di 100 u

Nei vari momenti (a partire dal primo acquisto) la situazione sarà: Unità a Scorta Valore Costo Medio 200 22.000 (100*100 + 100*120) 110 150 16.500 (22.000 – 50*110) 110 300 39.000 (16.500 + 150 * 150) 130 200 26.000 (39.000 – 100 * 130) 130

Tabella 3: Esempio valorizzazione a flusso C.M.

Il sistema è effettivamente più preciso ma richiede un calcolo attento per ogni movimento di magazzino.

ii. Valore Desumibile dall’Andamento di Mercato: prevede invece una differenza tra le Materie Prime e i W.I.P., semilavorati e i Prodotti Finiti. Per le materie prime ci si riferisce al loro “Valore si Sostituzione” in condizioni ordinarie; per gli altri si può valutare il prezzo di vendita al netto di eventuali sconti e spese di trasporto.

II. Crediti: affluiscono ai crediti quelle competenze maturate all’impresa a seguito della

sua attività operativa ordinaria; si tratta dunque semplicemente delle fatture per le quali l’impresa consente un pagamento dilazionato. Si possono dividere in:

i. Crediti Commerciali: che possono essere sia di breve che di medio/lungo periodo, che incarnano propriamente la situazione precedentemente esposta18.

ii. Crediti Finanziari di Breve Periodo: sono prestiti che l’azienda concede ma, normalmente sono meno significativi nel bilancio di un’impresa industriale.

III. Attività finanziarie: vengono inseriti in questa posta tutti gli investimenti che l’impresa conduce a scopo speculativo (quelli a scopo non speculativo, sono inseriti nelle “Immobilizzazioni Finanziarie”). Un’impresa che abbia un’eccedenza di liquidità, può investire in obbligazioni e titoli allo scopo di avere un ulteriore guadagno. Nelle imprese industriali questa voce è di solito marginale, tranne che nelle aziende che hanno una produzione tipicamente stagionale (es. Pandori) per le quali, nei periodi di scarsa produzione, impiegano il capitale in investimenti.

IV. Disponibilità liquide: detta anche “Cassa” è l’unica voce dello S.P. che identifica denaro vero e proprio. Affluiscono in questa voce i depositi su C/C bancario, su Conto Corrente Postale e tutti quegli investimenti ad alto grado di liquidità (B.O.T.; C.C.T.).

D. Ratei o Risconti Attivi: a prescindere che siano attivi o passivi i ratei e i risconti sono voci che si riferiscono ad aggiustamenti contabili che si introducono a fine esercizio in conseguenza del Principio di Competenza Economica. Ci si riferisce ad operazioni che devono avere utilità uniformemente distribuita nel tempo per eventi che interessano più esercizi. L’evento finanziario e l’evento economico non coincidono ed interessano più esercizi. In particolare si ha che:

• Nei ratei l’evento economico precede quello finanziario; • Nei risconti l’evento finanziario precede l’evento economico.

Un esempio possono essere affitti e interessi. In particolare per i ratei e risconti attivi:

18 In Passivo, a riguardo di questa voce, sarà necessario aggiungere un “F.do Rischi su Crediti”, qualora si presuma che alcuni clienti, che versano in condizioni particolari, possano avere difficoltà nel pagamento delle fatture loro emesse.

1. Un rateo attivo fa riferimento a ricavi la cui competenza economica è già maturata nell’esercizio cui si fa riferimento ma il cui corrispondente evento finanziario maturerà nel futuro. Esempio: L’impresa A affitta all’impresa B un locale per 2 anni con pagamento alla scadenza del contratto per 2.400 €. La locazione ha inizio il 30/9/2001. Al 31/12/2001 l’azienda A registrerà un rateo attivo di (2.400/2)*3/12 = 300€ Al 31/12/2002 l’azienda A registrerà un rateo attivo di 300 + (2.400/2) = 1.500 € Al 31/12/2003 l’azienda A annullerà il rateo e registrerà un aumento di cassa.

2. Un risconto attivo fa invece riferimento a costi già sostenuti dall’azienda la cui competenza economica è da rinviarsi a esercizi futuri. Esempio: Il 30/04/2001 l’azienda contrae un debito di 9 milioni per 5 anni con il tasso d’interesse del 10% annuo. La Banca, poiché non ha fiducia, chiede però che gli interessi vengano tutti pagati in anticipo. Vengono dunque pagati 4,5 milioni. Al 31/12/2001 l’azienda registra un risconto attivo di 4,5 – [(4,5/5)*8/12] = 3,9 Al 31/12/2002 l’azienda registra un risconto attivo di 3,9 – 4,5/5 = 3 e via così fino al 5° anno.

Il Passivo Il passivo (il cui valore finale deve essere uguale all’attivo) indica il valore monetario dei diritti degli stakeholders che hanno in qualche modo finanziato l’impresa. Nelle 5 voci che compongono il passivo di stato patrimoniale si distinguono i “Mezzi Propri” (la prima voce, che rappresenta i Diritti degli Azionisti o dei Soci) dai “Mezzi di Terzi” (tutte le altre, i diritti di banche, fornitori, dipendenti, fisco etc.).

A. Mezzi Propri: chiamato anche “Patrimonio Netto” o “Equity” è pari alla somma del Capitale Sociale più le riserve più l’utile d’esercizio. Rappresenta dunque il valore monetario dei diritti dei Soci in relazione al Capitale Sociale versato o derivanti dalla normale attività dell’azienda. Si può anche chiamare “Valore di Libro” o “Book Value”.

I. Capitale Sociale: rappresenta i diritti dei soci per il capitale versato. Il Capitale Sociale valorizza le azioni al loro Valore Nominale (che rimane l’unico riferimento oggettivo). Il Capitale Sociale nel tempo è soggetto a variazione (aumenta), quando si ritenga opportuno ricorrere agli azionisti, anziché agli stakeholders esterni. Un’operazione di aumento del capitale può essere:

i. Gratuita: Gli azionisti non versano nulla in contropartita alle azioni ricevute; ii. A pagamento: in tal caso può essere con sovrapprezzo (sopra la pari) o senza

sovrapprezzo (alla pari)19. Esempio: Avendo un’impresa caratterizzata da uno S.P.:

Stato Patrimoniale Attivo Passivo

ITN 3000 Cap. Soc. 3000 Cassa 3000 Riserve 3000 Totale 6000 Totale 6000

Tabella 4: Esempio di S.P.

19 Vedi “Imprese e Forme Giuridiche” – Società di Capitali – Società per Azioni.

Con 1000 Azioni al V.N. (Valore Nominale) di 3 €/Azione. Si può avere un aumento di Capitale Gratuito azzerando le riserve e aumentando il numero delle azioni a 2000 (col medesimo v.n.). Tutto ciò muta la natura del diritto degli azionisti (Operazione di Cosmesi del Bilancio) e produce un aumento del livello di transabilità delle azioni stesse. Riduce i diritti per azione in quanto in precedenza 6000/1000= 6 ora 6000/2000=3. Si può anche aumentare il capitale a pagamento alla pari con effetto di aumentare il Cap. Soc e la cassa. Qualora si stabilisca un aumento sopra la pari oltre a un aumento della cassa e del Cap. Soc. deve essere aggiunta in Attivo una voce “Riserva Sovrapprezzo Azioni” che sarà pari al sovrapprezzo per singola azione moltiplicata per il numero delle azioni.

II. Riserve:oltre che la Riserva summenzionata esistono anche altre riserve in passivo di stato patrimoniale. Ad esempio esistono:

i. Riserva di Rivalutazione: le I.T. vengono normalmente valutate al loro costo storico. Di tanto in tanto viene però promulgata una legge (vengono denominate “Leggi Visentini”) che consentono alle imprese di rivalutare le loro immobilizzazioni mediante alcuni “coefficienti di rivalutazioni dei cespiti”. Il corrispondente dell’aumento nell’attivo va sotto questa voce nel passivo.

ii. Riserva Legale: è obbligatoria per legge ed ogni impresa, ogni anno che registra un utile, deve accantonare la ventesima parte di questo in questa riserva fino a quando questa non sia pari al 20% del Cap. Soc. Viene creata a scopo cautelativo nei confronti degli stakeholders, per evitare che tutti gli utili siano erogati sotto forma di dividendi.

iii. Riserva Statutaria: è l’analogo della precedente con la differenza che non è stabilita per legge ma dallo statuto dell’impresa – se è prevista.

III. Utili: è la differenza tra l’attivo e il passivo (è ciò che alla fine rende uguali le due cifre). È anche l’unica voce di bilancio con segno (qualora si vada in negativo si parla di “perdita”). L’utile è un risultato economico (possono esserci aziende con un grande utile ma poca liquidità). Si differenzia in due categorie20:

i. Utili portati a nuovo: sono quella parte degli utili che l’azienda trattiene per se come forma di autofinanziamento (sono comunque un diritto degli azionisti). È l’integrale degli utili trattenuti negli anni dall’impresa. Normalmente è una voce molto rilevante nel bilancio.

ii. Utile d’esercizio: la parte rimanente. B. Fondi per Rischi ed Oneri: sono voci che hanno in genere un carattere marginale in

termini di valore assoluto ma che hanno una certa rilevanza da un punto di vista gestionale e concettuale. Si riferiscono a due particolari tipi di passività che hanno in comune un certo grado di incertezza:

I. Indeterminate: in cui si ha una passività di esistenza certa ma di cui è incerto l’ammontare o la data di sopravvenienza (Es. fondo per la manutenzione). Poiché la sopravvenienza di dette passività è certa, ogni anno si accantona una certa quota da deputare all’uso quando ciò si renda necessario.

II. Potenziali: fenomeni di cui non è certa neppure la sopravvenienza. Ad esempio “Contenziosi coi fornitori”

C. Fondo per il Trattamento di Fine Rapporto (TFR): rappresenta un diritto dei dipendenti. Questi permettono che l’azienda trattenga parte del loro salario, il quale verrà restituito loro al termine del rapporto di collaborazione, e in tal modo finanziano l’impresa, in quanto quest’ultima ha un costo che può procrastinare. Connesso al TFR vi sono una

20 L’utile può essere lordo (dalle tasse) o netto. Qui va indicato quello netto: le tasse sono indicate in seguito come diritto di terzi, in questo caso lo Stato.

serie di voci connesse al costo del lavoro: salari + oneri previdenziali + accantonamenti TFR. Esempio Un’impresa ha 20 dipendenti il cui salario pro capite è di 1.500 €/mese. Gli Oneri Previdenziali per dipendente sono pari a 250 €/mese L’azienda calcola che il Costo del Lavoro Annuo per dipendente sia pari a 30.000 € Si può calcolare che il salario annuo è pari a 18.000 € * 20 = 360.000 € Si può calcolare che gli oneri previdenziali annui sono pari a 3.000 € * 20 = 60.000 € Si può dunque concludere che il TFR annuo totale sarà 9.000 € * 20= 180.000 € Come tutte le indicazioni in S.P. anche il F.do TFR è l’integrale per l’intera vita dell’azienda dunque sarà: TFRiniziale + 180.000= TFRfinale

D. Debiti: è la voce in valore assoluto di solito più rilevante. Include sia i debiti di breve sia

di lungo/medio periodo sia i debiti verso i fornitori (“debiti commerciali”) che quelli verso banche e finanziarie (“debiti finanziari”) in cui c’è un tasso d’interesse determinato (sono incluse anche le obbligazioni). Esistono società che traggono grande vantaggio da una gestione dei debiti e crediti: le società di grande distribuzione infatti ottengono sempre prezzi bassi e forti dilazioni di pagamento a fronte di grandi disponibilità liquide derivanti dalla vendita diretta. Questa eccedenza di liquidità viene spesso investita anche in altre attività garantendo ulteriori profitti a queste società21.

E. Ratei e Risconti Passivi: Valgono tutte le considerazioni generali dette per quanto riguarda i ratei e i risconti attivi. I ratei passivi stavolta sono costi che l’azienda sostiene che vengono però liquidati posticipatamente rispetto l’evento gestionale. Esempio: Un azienda prende in affitto per 5 anni uno stabile e paga alla fine. Ogni anno, o per la quota d’anno, l’azienda aggiunge un rateo passivo pari alla quota per l’anno (o la parte di anno) di competenza rispetto alla cifra totale (un quinto del canone da versare alla scadenza per il numero di mesi di godimento diviso 12) I risconti passivi sono invece ricavi che l’azienda percepisce anticipatamente rispetto all’evento gestionale. Qui invece le voci vanno a scalare man mano dall’importo percepito fino allo zero togliendo la quota per l’anno (o la parte d’anno) di pertinenza.

Note finali sullo Stato Patrimoniale Nello stato patrimoniale quindi sono riassunte le notizie dell’impresa sotto forma di integrale degli eventi dall’inizio fino al momento della “fotografia”, rappresentata dalla stesura dello stato patrimoniale stesso. Si tenga presente che l’unica voce che rappresenta denaro contante è la cassa, che l’unica voce con segno è l’utile e che le voci di Passivo sono Diritti, mentre quelle di Attivo Risorse. Uno dei limiti della IV Direttiva è la classificazione delle voci per natura, piuttosto che per grado di liquidità. Per risolvere questo problema spesso si ricorre alla riclassificazione del bilancio. Nello stato patrimoniale sono individuabili tre tipi di remunerazioni associate ai diritti del Passivo: Tipo Remunerazione Voci associabili Equity Residuale Utile

21 Questa può essere considerata una delle ragioni dei prezzi più bassi nei supermercati che non nei negozi più piccoli.

Passività Finanziarie Esplicita (tasso d’interesse) Oneri Finanziari Spontanee Implicita22 Debiti Commerciali, TFR, etc.

Tabella 5: Remunerazioni desumibili dallo S.P.

Il Conto Economico Il conto economico (C.E.) è il secondo documento del bilancio, ed è radicalmente diverso dallo Stato Patrimoniale in quanto, invece di valutare l’integrale delle operazioni effettuate dall’inizio della vita dell’impresa, registra i flussi di natura economica sopravvenuti nel corso dell’esercizio. Lo schema del Conto Economico di IV Direttiva è a scalare, ovvero si parte da un certo importo iniziale per poi aggiungere o togliere in corrispondenza delle varie voci che qui, al contrario dello S.P. sono dotate di segno per la maggior parte. Si osservi che meno voci sono da inserire obbligatoriamente, pertanto la struttura è più flessibile, e che continua a valere il Principio di Competenza Economica. Il risultato del C.E. è l’utile di esercizio che viene ricavato da ricavi – costi mentre nello S.P. veniva ricavato da Attivo – Passivo. I due Utili devono essere uguali. Lo schema del C.E. è il seguente. Segno Lettera Nome Descrizione / Note A Valore della Produzione - B Costi della Produzione

Gestione Operativa

= Margine Operativo Netto (MON) Indicazione della profittabilità dell’impresa

± C Proventi e Oneri Finanziari ± D Rettifiche di Valore di Attività Finanziaria

Gestione Finanziaria23

± E Proventi e Oneri Straordinari Gestione Straordinaria

= Utile Lordo - Imposte = Utile Netto Deve essere uguale a quello di S.P.

Tabella 6: Struttura del C.E.

Va detto che uno degli indicatori più importanti della profittabilità (intesa come capacità dell’impresa di produrre reddito) è il M.O.N. ma è un leggermente distorto dal fatto che al suo interno sono inserite anche voci che non entrano completamente nella gestione caratteristica. Il ± presente avanti alcune voci indica che l’importo può essere positivo o negativo e che va dunque sommato algebricamente. Per quanto riguarda poi i “Proventi e Oneri Straordinari” e questi si riferiscono ad avvenimenti che non fanno riferimento alla gestione caratteristica e che si verificano straordinariamente durante la vita dell’azienda. Ad esempio la realizzazione di una plusvalenza su un bene non strumentale è considerato un provento straordinario24. È poi importante25 introdurre l’operatore ∆scorte (“delta scorte”) che indica la variazione delle scorte giacenti in magazzino (in termini monetari). Questo operatore risolve, seguendo il Principio di Competenza Economica, un problema relativo ai Costi di Produzione. Durante l’esercizio non è infatti possibile determinare aprioristicamente quali costi troveranno dei corrispondenti ricavi; durante l’anno quindi si sommano semplicemente tutti i costi di produzione. Per ovviare al problema, si somma algebricamente la quantità ∆scorte in quanto:

• Se è positiva, le scorte sono aumentate, quindi non tutti i costi hanno trovato copertura. Sommando questa quantità si “depura” il M.O.N. dei costi che

22 Implicito si riferisce alle differenze di remunerazione che dipendono dalle caratteristiche della singola voce. Ad esempio la remunerazione per un fornitore che non si fa pagare immediatamente (Debito Commerciale) è data dalla mancanza dello sconto che egli non concede ma che concederebbe in caso di pagamento immediato. 23 Gestione Operativa ± Gestione Finanziaria = Gestione Ordinaria 24 La realizzazione di una plusvalenza su un bene strumentale invece (impianti, macchinari, etc.), è considerato invece un provento ordinario. 25 Se non si sa, non si passa l’esame! (V.I.I.)

andranno a essere imputati ad un altro esercizio. Può essere assimilato a un “ricavo”.

• Se è negativa, le scorte sono diminuite, quindi si è venduto più di quanto si è prodotto (o sono state intaccate le scorte di M.P.). Al M.O.N. vanno quindi tolti ulteriori costi (oltre quelli in “Costi della Produzione”) che sono stati sostenuti in precedenti esercizi ma che sono da imputare a quello cui si fa ora riferimento.

Anche nel C.E. si utilizza una classificazione per natura (se si desidera una classificazione diversa, come per destinazione, è necessario riclassificare il C.E.). Si consideri, infine, che i costi non sono necessariamente sinonimi di uscite di cassa; in altre parole ci si riferisce anche nel C.E. a scritture di tipo economico e non finanziario (qualora si desideri avere un conto finanziario è necessario considerare quelle voci di natura economica che hanno maturato un’entrata e/o un uscita di cassa). Segue l’analisi delle singole poste:

A. Valore della Produzione (V.d.P.): si indica per estensione tutta la produzione (non solo i prodotti, ma anche gli eventuali servizi erogati. È semplicemente la somma di tutte le fatture emesse dalla società. A questa quantità va sommato algebricamente il valore del ∆scorte (limitatamente alle scorte dei semilavorati, W.I.P. e prodotti finiti 26). Vanno anche sommate (eventualmente algebricamente) altre voci quali:

a. Variazione dei Lavori in Corso su Ordinazione: l’incremento di valore delle commesse che impiegano più di un esercizio per essere completate. Ha un ruolo analogo a quello del ∆scorte.

b. Incrementi di valore di Immobilizzazioni per Lavori Interni: si riferiscono a quei lavori per la creazione di impianti e macchinari che l’impresa realizza per se stessa, come la creazione degli impianti in casa per evitare dispersione della conoscenza all’esterno. Rimane in questa voce finché l’impianto non inizia a produrre. Anche questa voce ha un ruolo non dissimile da quello del ∆scorte.

c. Altri Ricavi e Proventi: fanno riferimento alla gestione non caratteristica dell’impresa (affitti, plusvalenze derivanti dall’alienazione di cespiti o beni strumentali all’attività operativa). Più questa voce è significativa in valore assoluto, meno il M.O.N. è rappresentativo della profittabilità dell’azienda, in quanto questo è ricavato da dati non omogenei.

B. Costi della Produzione: vanno indicati tutti i costi necessari per l’ottenimento del volume di produzione raggiunto. Vanno indicati i costi delle materie prime, dei servizi, del personale, per il godimento dei beni di terzi, ammortamenti e svalutazioni. Rientrano sotto questa voce:

a. Il ∆scorte materie-prime: si consideri che questa variazione andrà aggiunta ai costi e poi, la somma delle due, andrà tolta al “Valore della Produzione”

b. Costi delle Materie Prime: rientrano sotto questa voce anche i materiali ausiliari nella produzione (liquidi lubro-refrigeranti, etc.)

c. Costi per Servizi: Assicurazioni, società di consulenza, etc. d. Costi per il Godimento di Beni di Terzi: affitti etc. e. Costi per il Personale: salari, oneri previdenziali, TFR, quiescenza f. Ammortamenti e Svalutazioni: l’ammortamento è, anche in questo caso, la

quota del costo di un bene diviso per il numero di anni di vita utile. Le svalutazioni sono le perdite di valore improvvise e durature di un bene: è ciò che si va ad aggiungere all’analogo “Fondo Svalutazioni” in S.P.

g. Accantonamenti per Rischi: tutti gli accantonamenti che confluiranno poi nel Fondo Rischi in S.P.

h. Oneri Diversi di Gestione: flussi derivanti dalla gestione non caratteristica (affitti per beni non strumentali etc…)

26 La variazione delle scorte di M.P. andrà inserita sotto un’altra voce.

È possibile usare due convenzioni per l’indicazione dei “Costi di Produzione”: 1) Si sommano tutti i costi e si sottrae il ∆scorte materie-prime, il risultato andrà

sottratto al Valore della Produzione. 2) Si indicano in C.E. tutti i costi con il segno meno e i vari ∆scorte con il

loro segno. Si osservi che esistono “costi inventariabili” (costi che devono essere considerati per la valutazione delle rimanenze) e “costi non inventariabili” (costi riferiti all’amministrazione, alla ricerca e sviluppo etc.). Può essere importante definire un indicatore del Consumo di Materie Prime definito come Quantità Acquistate + Quantità a Scorta Iniziale – Quantità a Scorta Finale. Un secondo indicatore importante è il V.A.L. (Valore Aggiunto Lordo) calcolato come V.d.P. -AcqM.P. e Servizi (al netto delle scorte di M.P.). Questo indicatore funziona meglio del fatturato per la valutazione del volume d’affari di un’impresa27. Esempio Due imprese A e B fatturano la stessa quantità X Secondo l’indicazione del fatturato le due imprese dovrebbero essere di pari livello, mentre invece accade che l’impresa B acquisti le materie prime dall’esterno mentre l’impresa A le produce internamente (ad esempio se si tratta di fonderie A ha una miniera mentre B acquista il minerale dall’esterno). Ne consegue che A ha più fasi della filiera produttiva rispetto a B, ed è dunque più integrata verticalmente verso l’alto28 di B. Ovviamente l’impresa A, acquistando molto meno rispetto a B, avrà un V.A.L. molto più elevato: in generale si può dire che il V.A.L., ovviamente, è più elevato per le imprese a elevato grado d’integrazione verticale verso l’alto.

C. Proventi e Oneri Finanziari: questa voce, che può essere positiva o negativa, comprende gli interessi attivi e passivi, plusvalenze e minusvalenze derivanti dall’alienazioni di beni finanziari. In questa voce sono quindi inseriti tutti i flussi finanziari dell’impresa intesi, anche, come investimenti su titoli e azioni e partecipazioni in imprese controllate e collegate: per questo motivo sarà un valore elevato nelle holding, mentre vicino allo zero o negativo (interessi passivi) per le imprese industriali.

D. Rivalutazioni e Svalutazioni: per quanto riguarda le rivalutazioni su beni finanziari in questa voce si inseriscono quelle in correzione di beni finanziari precedentemente svalutati. Le svalutazioni seguono gli stessi principi che sono enunciate in precedenza (vedi nota 15 più sopra).

E. Proventi e Oneri Straordinari: in questa voce vengono inseriti oneri e proventi che derivano da attività non ordinarie dell’impresa e, pertanto, che entrano in maniera marginale nella valutazione della profittabilità dell’impresa. In questa voce vengono inserite le plusvalenze e le minusvalenze derivanti dall’alienazione di cespiti e beni non strumentali, di alienazioni di parte dell’impresa etc.

Esempio:

27 Si chiama V.A.L. perché misura l’incremento di valore che l’impresa riesce a dare rispetto a un certo valore di input (acquisto). 28 L’integrazione verticale di un’impresa (numero di fasi occupate dall’impresa nella filiera produttiva) può avere due sensi:

� Verso l’alto: con aggiunta o presenza di più fasi produttive verso l’acquisizione o produzione di materia prima. � Verso il basso: con più fasi produttive verso il mercato (acquisizione di una rete di distribuzione etc.)

Un azienda, con S.P. a lato aliena un bene non strumentale il cui valore di bilancio (incluso nelle ITN), è pari a 200. Supponendo che lo alieni a 300, realizza una plusvalenza di 100, pertanto accadrà che:

1. In S.P. la cassa aumenta a 400; 2. In S.P. le ITN scendono a 100; 3. In S.P. si registra un utile di 100; 4. In C.E. alla voce E si registra una plusvalenza pari a 100;

Supponendo invece che venga venduto a 150, realizza una minusvalenze pari a 50. Accadrà quindi che: 1. In S.P. la cassa va a 250; 2. In S.P. le ITN scendono a 100;

3. In S.P. si registra un utile (perdita) di –50; 4. In C.E. voce E si registra una minusvalenza di –50.

Note finali sul Conto Economico La somma algebrica delle varie voci tolte le tasse da come risultato l’”Utile d’Esercizio” (vedi Tabella 6) che deve essere uguale a quello calcolato in Stato Patrimoniale. Si osservi che esistono operazioni che vengono registrate solo in S.P. che non variano l’utile (es. Aumento di Capitale Gratuito oppure pagamento di un TFR), mentre variazioni che implicano l’aggiornamento sia del C.E. sia dello S.P. generano di solito un utile (la vendita di cui sopra con plusvalenza). Si rammenta che una variazione dell’utile non comporta necessariamente una variazione della cassa: per avere un’analisi del flusso di cassa sarà necessario sottrarre all’utile quei costi e ricavi che non hanno comportato un movimento di cassa e aggiungere quei movimenti esclusi dal Principio di Competenza Economica. La Nota Integrativa e Altri Documenti Nella “Nota Integrativa” si trovano tutte quelle indicazioni che servono a migliorare la leggibilità del bilancio, i principi contabili seguiti per la compilazione del bilancio stesso, e tutte le altre informazioni utili per comprendere lo stato dell’impresa (partecipazioni, numero dei dipendenti, composizione del Consiglio di Amministrazione, etc…). Si ricorda che le società di capitali sono tenute a consegnare anche altri documenti quali:

• Relazione degli Amministratori E che le S.p.A. devono accludere anche

• Relazione dei Sindaci • Relazione di Certificazione (per le S.p.A. quotate in borsa).

Soprattutto le S.p.A. quotate in borsa, ma anche altre società, accludono al bilancio anche un altro documento, il “Rendiconto Finanziario” che si riferisce al risultato dell’impresa conseguito durante l’esercizio da un punto di vista finanziario29: rappresenta in conclusione un’analisi delle componenti che hanno generato flussi di cassa. In particolare sono individuabili tre principali voci (anche se non è l’unica struttura possibile):

1) Gestione Reddituale: associata alla gestione operativa dell’impresa 2) Operazioni di Investimento (o disinvestimento): attinenti all’acquisto o

all’alienazione di I.T. e altri beni. 3) Operazioni Finanziamento: mutui e debiti finanziari.

Per quanto riguarda il primo punto, la sua compilazione può non essere agevole nelle imprese con una grande quantità di operazioni di cassa ogni giorno. Sono individuabili due metodi:

• Metodo Diretto: vengono annotati ogni giorno i ricavi monetari meno i costi monetari.

29 Si tenga presente che il flusso di cassa e il “cash flow” non sono la stessa cosa: il cash flow è solo la somma degli utili e degli ammortamenti (è un risultato intermedio).

Stato Patrimoniale

Attivo Passivo

Cassa 100 C. S. 200

ITN 300 TFR 200

Cr. Comm.

500 Deb. Comm.

200

D. Fin. 200

Totale 900 Totale 900

Tabella 7: Esempio di S.P.

• Metodo Indiretto: partendo dall’utile, questo viene corretto (togliendo i costi non monetari e aggiungendo i ricavi monetari non inclusi) fino a arrivare a un risultato finanziario,ovvero: Utile + (Ammortamenti e Svalutazioni…) – (Liquidazioni etc..) – (Crediti Commerciali Finali – Crediti Commerciali Iniziali) + (Debiti Commerciali Finali – Debiti Commerciali Iniziali) – (Variazioni delle Scorte) – (Variazione dei Ratei e Risconti Attivi) + (Variazione dei Ratei e Risconti Passivi).

Appendice 1: L’Algoritmo della Partita Doppia L’algoritmo è atto a contabilizzare operazioni di gestione nel bilancio; l’elemento centrale di tale principio è il “mastrino” o “conto”, caratterizzato da colonne di dare e colonne di avere. A ogni posta del bilancio viene associato un proprio mastrino. Le poste di C.E. usano sempre una sola delle colonne del mastrino: le voci di Costo usano solo la colonna di “Dare”, mentre le voci di Ricavo solo quella di “Avere”. In Stato Patrimoniale invece si configurano due situazioni:

1. Conto di Attivo di S.P.: in questa situazione le variazioni positive si registrano nella colonna di “Dare”, quelle negative nella colonna di “Avere”;

2. Conto di Passivo di S.P.: in questa situazione le variazioni positive si registrano nella colonna di “Avere”, quelle negative nella colonna di “Dare”. È il duale del precedente.

Enunciato dell’Algoritmo della Partita doppia: “Ogni funzione gestionale si traduce dal punto di vista contabile in un certo numero di registrazioni all’interno dei conti. Le registrazioni sono tali per cui la somma dei valori in dare è uguale alla somma dei valori in avere.” Le operazioni per la registrazione delle funzioni gestionali sono essenzialmente 4 +1:

0. Comprensione delle operazioni di gestione: identificazioni dei conti da modificare; 1. Apertura dei Conti : l’apertura del conti non è un’operazione banale per quelle

grandezze che vanno indicate al netto di svalutazioni e ammortamenti30 per le quali si rende necessario aprire un doppio mastrino (uno per la voce al lordo, una come “Fondo per la Svalutazione/Ammortamento”31). All’apertura di un mastrino di S.P. è necessaria l’inizializzazione, eventualmente al valore di bilancio dell’esercizio precedente.

2. Registrazione del fenomeno gestionale sulla base della Partita Doppia: dipende dal fenomeno.

3. Operazione di Rettifica: a questo livello si contabilizzano gli ammortamenti, valorizzazione delle scorte, valorizzazione dell’attività finanziaria, ratei e risconti.

4. Chiusura dei Conti e sintetizzazione dei dati nel bilancio.

30 Immobilizzazioni Nette, Crediti Commerciali, Partecipazioni Azionarie. 31 Questo fondo non va né inserito nello S.P. né nel C.E. ma sarà indicato, come ausilio, nella Nota Integrativa. Il fondo però si comporta come un Conto di Passivo di S.P.

Contabilità Interna Esercitazioni del 18 ott. 01, 25 ott. 01

Introduzione La contabilità interna è l’insieme delle tecniche volta a identificare, misurare e comunicare vari costi soggetti ad analisi. Gli obiettivi della contabilità interna (anche “analitica”) sono:

� Supporto alla Contabilità Esterna (valorizzazione delle scorte); � Supporto ai Processi Decisionali;

Le fondamentali differenze rispetto alla Contabilità Esterna consistono nella mancanza di vincoli dettati da norme legali (in quanto si limita a supportare il managment), nella sua non obbligatorietà (questo spiega il perché non c’è contabilità analitica in tutte le imprese32). Dalla contabilità interna sono deducibili informazioni di supporto al managment, in particolare utili per:

� la Determinazione del Budget; � l’Analisi della Profittabilità; � la Valutazione dell’Efficienza; � la determinazione del Mix Produttivo; � le decisioni di Breve Periodo;

La contabilità interna monitorizza input, output e il loro rapporto.

I Costi Sono i valori, espressi in termini monetari, delle risorse impiegate per il raggiungimento di un determinato obiettivo. Dipendono, ovviamente, da tre aspetti:

� la tipologia dell’obiettivo stesso; � il valore delle risorse consumate33; � il processo produttivo coincolto

I costi possono essere classificati in base alle loro caratteristiche, propedeutiche al fine di supportare i processi decisionali, in:

1. Costi diretti: quando sono associabili inequivocabilmente ad un oggetto, attraverso una relazione uno ad uno tra costo e prodotto. Esempio Lavoro e materie prime dirette. Ammortamenti su una macchina che produce un solo prodotto.

2. Costo indiretto: si ha quando non esiste una relazione diretta fra costo e prodotto. Un costo indiretto viene caratterizzato da una struttura algoritmica. Esempio Ammortamento e/o energia su una machina che produce più prodotti.

Un costo può essere diretto o indiretto a seconda della definizione dell’oggetto di analisi. 3. Costi Variabili: classi di costi che variano linearmente al volume operativo34

dell’impresa. I costi variabili sottintendono tre assunzioni di fondo: � Unidimensionalità: si considera, solo un parametro del costo; � Stabilità: durante l’analisi della variazione del costo, gli altri

parametri devono esser fissi.

32 Nelle piccole imprese, l’imprenditore è in grado di determinare, anche euristicamente, i vari costi che l’impresa stessa deve sostenere, senza la necessità di apparati contabili di supporto. 33 Consente di capire come le risorse vengono allocate al prodotto. Vengono valorizzate in termini monetari. 34 Il volume operativo è un concetto non monetario che esprime il volume dell’attività dell’impresa: viene valorizzato in termini monetari mediante altri indici come il volume produttivo, il numero dei prodotti, degli impianti, l’ampiezza della gamma, etc.

� Linerarità: la relazione che lega il costo e il volume operativo è di tipo lineare (situazione che non si verifica qualora le ipotesi precedenti non siano rispettate).

Esempio Costo di setup delle macchine.

4. Costi Fissi: costi indipendenti dal volume di attività dell’impresa (ad esempio: costi di consulenza per la progettazione del prodotto. Sono soggetti a due ipotesi:

� Per la definizione del costo fisso è necessario definire un orizzonte temporale adeguatamente breve, in quanto nessun costo è fisso sul lungo periodo. (es. ammortamenti)

� Sono valutati nell’ambito di range rilevanti: all’esterno degli intervalli, la funzione del costo può assumere comportamenti diversi. Ad esempio si considerino i seguenti grafici35:

5. Costi di Prodotti: fanno riferimento alle risorse impiegate per la realizzazione di un

prodotto, ovvero la sua trasformazione da input in output. Rientrano in questa categoria:

� costi diretti per i materiali (materie prime, componenti e W.I.P.) � costi per il lavoro diretto � costi indiretti di produzione (“overhead”):costi non imputabili a un

solo prodotto sebbene associabili all’attività produttiva nel suo complesso. Possono essere sia fissi (affitti, ammortamenti e assicurazioni) che variabili (energia, lavoro indiretti e spese similari).

6. Costi di Periodo: sono riferiti alle attività e alle risorse non associabili alla realizzazione di un prodotto. Sono inclusi:

� Costi amministrativi; � Spese generali (stipendi dirigenti); � Macchinari non direttamente coinvolti nell’attività produttiva; � Spese di vendita; � Spese discrezionali (partecipazione a fiere, pubblicità)

La differenza tra i punti 5 e 6 è basilare per la valorizzazione delle scorte essendo i primi inventariabili al contrario dei secondi36. In diretta applicazione del “Principio di Competenza Economica” i costi di prodotto non influenzano il M.O.N. fino al momento della vendita. I costi di periodo, invece, modificano il M.O.N. al momento della perdita della loro utilità.

Esempio Un’impresa acquista 100mln di M.P. all’istante t(0) e impiega 100mln di lavoro diretto. Queste risorse sono utilizzate per la creazione di 200mln di P.F., posti tutti a giacenza. All’istante successivo l’impresa registra un fatturato pari a 400mln, derivante dalla vendita dei prodotti a giacenza. Nella tabella che segue sono rappresentati i due istanti

35 La doppia freccia indica in ambo i casi il range di riferimento. 36 Cfr. Contabilità Esterna – Conto Economico.

Figura 5: Grafico a Comportamento Semivariabile

Figura 4: Grafico a comportamento variabile oltre il range

V.d.P. V.d.P. Fatturato 0 Fatturato 400 ∆scorte P.F. 200 ∆scorte

P.F. (200)

Totale 200 Totale 200 C.d.P. C.d.P. Acq. M.P. 100 Acq. M.P. 0 Lavoro diretto 100 Lavoro

diretto 0

Totale 200 Totale 0 M.O.N. 0 M.O.N. 200

Tabella 8

Qualora invece si abbiano costi di amministrazione (costi di periodo), pari a 50mln, si ha la seguente variazione del M.O.N.: V.d.P. Fatturato 0 ∆scorte P.F. 200 Totale 200 C.d.P. Acq. M.P. 100 Lavoro diretto Sp. Amministrazione

100 50

Totale 200 M.O.N. (50)

7. Costi Evitabili: si tratta di costi influenzati direttamente da un processo decisionale 8. Costi Non Evitabili: il contrario 9. Costi Storici: sono dati rilevati a consuntivo (ad es. per la Valorizzazione delle

Scorte) 10. Costi Standard: costo teorico, definito a priori, ottenibile dall’impresa in condizione

di normale funzionamento. Tale voce non può essere fissa (ad. es. Costi a Preventivo in azioni di Partecipazione).

La definizione di uno standard ideale non è un processo statico e deve essere comparato col costo storico dell’operazione gestionale. Valgono le seguenti uguaglianze:

� Costo del lavoro diretto + Overhead = Costi di Conversione; � Costi di Conversione + Costo Materie Dirette = Costo Pieno Industriale; � Costo Pieno Industriale + Costi di Periodo = Costo Pieno Aziendale.

Metodi per la Rilevazione dei Costi Criteri

I costi definiti nel paragrafo precedente servono a comprendere le metodologie di allocazione delle risorse all’oggetto in analisi, in base ai seguenti criteri:

� Criterio Causale: va ad associare al singolo prodotto il consumo delle risorse consumate per la trasformazione del prodotto stesso in un determinato orizzonte temporale.

� Criterio Proporzionale: si attribuiscono al singolo prodotto quote determinate proporzionalmente ad una “base di allocazione”, grandezza che esprime l’utilizzo di altre risorse, interagenti con la risorsa da quantificare.

Per la valutazione dei costi, secondo il criterio proporzionale, si adotta una tecnica su tre passi:

� Identificazione dell’oggetto di costo; � Scelta della base di allocazione; � Allocazione del costo.

Esempio Risorsa: valore di ammortamento 100mln (Q=100mln); Base di allocazione: S1 = 10mln; S2 = 20mln; S3 = 30mln;

� 1° metodo: (Basato sul Coefficiente di Allocazione) S = ΣSi = 60mln; Qi = quota costo allocata al singolo prodotto Vale la proporzione Qi : Q = Si : S; Il rapporto k = Q/S si chiama “Coefficiente di Allocazione”.

� 2° metodo: (Basato sul Coefficiente di Ripartizione) ri = Si/S “Coefficiente di Ripartizione” Qi=Q*ri Es. Q1=100*(10/60)

Metodi

La classificazione dei metodi si basa sui criteri di allocazione dei costi:

Acronimo Materie Dirette

Lavoro Dirette

Overhead Tipo di Metodo

Caratteristica

Job Order Costing (J.O.C.)

Causale Causale Proporzionale 2°

Operation Costing (O.C.)

Causale Proporzionale Proporzionale 3°

Process Costing (P.C.)

Proporzionale Proporzionale Proporzionale

Standard

4°

Activity Based Costing (A.B.C.)

Causale Causale Causale Innovativo 1°

Tabella 9: la classifica dell’ultima colonna è basata sulla precisione (che implica un costo più elevato)

I vari metodi sono differenziati in base alla loro precisione e al loro costo d’implementazione; a seconda delle necessità e complessità dell’impresa deve essere scelto il metodo più adeguato al contesto. L’utilizzazione di un metodo improprio può provocare sovrastima dei margini di guadagno e, nei peggiori dei casi, il fallimento.

Job Order Costing (J.O.C.) In questo metodo, l’elemento base è il “Job”, lotto di prodotti al limite unitario, che segue un determinato processo di trasformazione. Ad ogni fase il Job viene arricchito di una certa quantità di valore derivante dalle Materie Prime consumate, del Lavoro Diretto impiegato, e degli Overhead riferiti ad essa. Ogni Job viene accompagnato da una scheda “Job Order Record”, contenente tutte le informazioni utili (e non) per la determinazione del valore finale. La scheda: INTESTAZIONE (DATA INIZIO, NOME CLIENTE…)

“Job ID” Materie Prime Lavoro diretto Overhead Data Importo Data Importo Data Importo

Tabella 10: Esempio di Scheda J.O.R.

I materiali utilizzati vengono valorizzati al loro costo contabilizzato a magazzino37, mentre il costo del lavoro diretto viene determinato dal numero delle ore consumate e dal loro relativo costo (dipendente anche dal fatto che sono ordinarie o straordinarie).

Esempi Un’impresa produce due prodotti A (Job 101) e B (Job 102)., A consuma 600 (M.P.) e occupa la macchina per 1 ora, B consuma 400 (M.P.) e occupa la macchina per 2 ore. Inoltre sappiamo che il costo orario del lavoro è pari a 30000£/h . Valutare il costo diprodotto per A E B :

L’utilizzo delle materie prima provoca semplicemente una diminuzione delle scorte nel mastrino Scorte M.P. ed un aumento di valore nelle scorte W.I.P. Per poter valutare l’OVH è necessario determinare una base di allocazione: se si considera il L.D. come base di allocazione si dovrà risolvere la proporzione:

x : 900 = 30 : 90 e la proporzione X : 900 = 60 : 90

Dopo i necessari aggiornamenti, se un prodotto è terminato, il suo valore viene scalato dal valore del W.I.P. e passa nelle scorte di P.F. sino alla sua vendita. La somma di tutte le componenti di un Job per ogni Job dà come risultato il “Costo Pieno Industriale” ( in questo caso ammonta a 930).

La scelta di una adeguata base di allocazione è spesso un processo critico, in quanto la scelta di due basi di allocazione diverse provoca distorsioni dell’indicatore di costo anche rilevanti. In particolare questo si può verificare maggiormente quando il grado di automazione tra i vari reparti é molto diverso. Si consideri ad esempio il caso:

Reparto 1 Reparto 2

L.D. O.V.H. L.D. O.V.H. A 800 ? 100 ? B 200 ? 400 ?

Totale 1000 500 500 1000

Tabella 11: Determinazione dell’O.V.H.

Totale O.V.H.: 1500; Totale L.D.: 1500; k = 1500/1500 = 1. Si possono seguire due metodi:

1. Allocazione Comune: considerando la base di allocazione il totale del L.D. Risulterà pertanto: O.V.H.(A) = 900 O.V.H.(B) = 600

2. Allocazione per Reparto: si considerano le basi come disgiunte prima per il Reparto1, poi per il Reparto 2. Risulterà:

O.V.H. (A) Coefficiente di allocazione k O.V.H. (B)

Reparto 1 400 k1=500/1OOO=0.5 100

37 Per cui la stessa M.P. può essere valorizzata in modo diverso a seconda del momento di acquisto.

MD LD OVH

600 30 300

Job

101

Totale 930

MD LD OVH

400 60 600

Job

102

Totale 1060

Reparto 2 200 k2=1000/500=2 800

Totali: 600 900

Tabella 12: Metodo disgiunto per la determinazione dell’O.V.H.

Si osserva che i risultati sono opposti rispetto al risultato precedente. In generale si può affermare che il J.O.C. è un sistema adeguatamente preciso per quei sistemi in cui L.D. e M.D. hanno un ruolo predominante: è un sistema quindi adeguato per quelle imprese che lavorano a commesse, mentre è un sistema poco consigliabile per quelle aziende che hanno un sistema di produzione a flusso.

Il Process Costing Il process costing è un metodo di rilevazione dei costi particolarmente adeguato per sistemi caratterizzati da flussi continui, attraverso una serie di fasi di lavorazione condivise dai vari prodotti Nel process costing, a differenza del JOC, non vi è un’attribuzione progressiva delle singole voci di costo ai job-order record: al contrario, esse sono inizialmente indifferenziate e sommate, per essere quindi distribuite ad intervalli regolari di tempo sui vari prodotti realizzati e sulla base del volume di output

Ipotesi semplificata: � Produzione monoprodotto � Produzione monoreparto � Assenza di WIP iniziale e finale � Unico pool di costi (M.D.+L.D.+OVH)

In questo caso, il calcolo del costo unitario del prodotto realizzato in un determinato periodo è molto semplice:

Cu = Ctot / Q ove Ctot = C M.D + C L.D. + C OVH e Q uguale alla q.tà di PP.FF. Rilasciando progressivamente queste ipotesi la complessità del metodo aumenta sensibilmente.

Ipotesi W.I.P. Supponendo la presenza di W.I.P. finali (e rilassando così la terza delle ipotesi precedenti) nel corso della produzione si avrà anzitutto una situazione del tipo: ;ffi WIPQQ += Per poter allocare i costi

è necessario conoscere il grado di completamento del W.I.P. in questione αc. Attraverso questo coefficiente è possibile definire le “Unità Equivalenti” di Prodotto Finito: U.E.= fQ + W.I.P.* αc

Esempio: 100 u M.P. � 20 W.I.P. (80%) + 80 P.F. � U.E. = 20*0.8 + 80 = 96; Conseguono le seguenti relazioni: CU.E.

38=Ctot / U.E.; CU.P.F. = CU.E.; CW.I.P.=CU.E.*W.I.P.f * αc

Esempio: P.F.= 50 ton. W.I.P. = 100 ton. al 70% Ctot = 120 mln. U.E.= 50 + 100 * 0,7 = 120 U.E. CU.E.= 120 / 120 = 1 mln.

38 Costo Unità Equivalenti

CU.P.F. = 1 mln CW.I.P. = 1 * 0,7 = 700.000

Ipotesi a inserimento M.D. non costante Poiché nei processi produttivi è frequente che l’inserimento delle materie prime non avvenga di continuo, ma sia piuttosto concentrata in particolari momenti della produzione, è utile considerare un modello che verifichi questa ipotesi. Per verificarla è necessario introdurre due coefficienti di conversione: uno per i costi di conversione e uno per i costi associati alle materie prime dirette:

Esempio P.F. = 50 ton. W.I.P. = 100 ton (70%) C.C.39 = 100 mln CM.D. = 25 mln � 15 allo 0% e 10 all’80% del processo produttivo U.E. = 50 + 100 * 0,7 = 120; CUE(CC)= 120 / 120 = 1 UEMD1 = 150 UEMD2 = 50 � (150 –100 uscite al 70%) CUEMD1= 15/150 = 0,1 mln

CUEMD2 = 10 / 50 = 0,2 mln C.UP.F.= 1 + 0,1 + 0,2 = 1,3 mln C.UW.I.P. = (1*0,7) + 0,1 = 0,8 mln

Ipotesi multiprodotto Oltre alle introduzioni precedenti, si rende necessario l’uso di un coefficiente per la comparazione dei prodotti. Si adotta un prodotto come riferimento e vendono convertite le “Unità Equivalenti” degli altri in “Unità Equivalenti del Riferimento”. La restante parte del procedimento è identica.

Ipotesi multireparto La presenza di più reparti implica la presenza anche di costi di trasporto. Per considerarli è necessario sottrarre al valore del materiale in ingresso il costo del trasporto.

Operation Costing

L’operation costing è un metodo per la rilevazione dei costi particolarmente adeguato per sistemi in cui prodotti diversi condividono solo sezioni del processo produttivo e dove i materiali diretti sono allocabili direttamente. Ad ogni reparto o sezione attraversata da più prodotti si associa un particolare Costo di Conversione di definizione pari a quella precedentemente introdotta. Il costo unitario per unità nel singolo reparto è pari al costo di conversione totale del reparto diviso il numero di unità totali in transito per quel reparto. Il costo unitario per ogni prodotto è pari al costo unitario delle materie prime utilizzate per quel prodotto, sommato ai costi unitari dei reparti che attraversa.

39 Costi di Conversione

MD2 WIP (70%)

MD1

Inizio P.F.

Figura 6: Processo produttivo con WIP e MDx

REPARTO D

REPARTO C

REPARTO B

REPARTO A

500

unità

1000( prodotto 1

2000( prodotto 2

2000( prodotto 3

Figura 7: Operation Costing

Activity Based Costing

C B

A

pervasivo

Breve

Medio/L

ungo

or. temp.

impatto

limitato

Figura 1: Grafico sulle decisioni.

Strategia e Processi Decisionali Aziendali Appunti delle Lezioni del 19 ott. 01, 25 ott. 01, 8 nov. 01

Classificazione delle Decisioni e Obiettivi Le decisioni che il managment è chiamato a prendere all’interno dell’impresa sono molteplici: riguardano, infatti, i più svariati aspetti della vita dell’impresa stessa. È possibile in ogni modo classificare le decisioni secondo il loro impatto e del loro orizzonte temporale: Il Valore Economico per l’Azionista

� Decisioni Strategiche (A): sono le grandi decisioni che impattano violentemente sull’azienda ed hanno le loro finalità localizzate nel medio/lungo periodo;

� Decisioni d’Investimento (B): sono le decisioni che hanno un limitato impatto sulla vita dell’impresa ma che hanno obiettivi di

medio/lungo periodo (ad es. nuove tecnologie, formazione del personale, lancio di nuovi prodotti ecc…)

� Decisioni Tattiche (C): sono le decisioni inerenti soprattutto, ma non solo, l’operatività produttiva dell’impresa. Hanno un

orizzonte temporale tipicamente breve40. Esempio: mix produttivo. La valutazione di tattiche e strategie è centrale nell’attività del managment e non è un processo semplice e meccanicistico; al contrario si tratta di un processo creativo basato spesso su informazioni puramente

Nel prendere delle decisioni a livello aziendale (a qualsiasi categoria esse appartengano) è necessario seguire alcuni principi tenendo sempre presente che si sta trattando un sistema finalizzato. Pertanto le decisioni devono essere conformi al fine che si intende perseguire, ed in particolare L’obiettivo per le profit organization è quello di creare profittabilità nel medio/lungo periodo in modo da garantire operatività all’impresa stessa. Tale profittabilità viene espressa come la soddisfazione degli azionisti nei confronti dell’andamento dell’impresa; pertanto la funzione-obiettivo è la massimizzazione del Valore Economico dell’impresa per gli Azionisti (“shareholders”).

Tale Valore Economico riflette le potenzialità future dell’impresa a partire dall’istante 0 (l’oggi), fino (almeno teoricamente) all’infinito (t ∈ [0, ∞]); la soddisfazione degli azionisti si esprime mediante i flussi finanziari che partono dall’impresa e sono loro diretti – si indicheranno con FF(t). Per condurre più semplicemente l’analisi si quantizzerà l’asse dei tempi, supponendo che i flussi finanziari si concentrino tutti alla fine dell’anno. Per poter calcolare il Valore Economico all’istante attuale si inizia formalizzando i concetti espressi precedentemente:

V(0) →� FF(t) (Equaz.0)

In cui la sommatoria è intesa da 0 a +∞, e la freccia indica un legame, senza essere una uguaglianza. Non può essere tale perché il valore finanziario del denaro cambia nel tempo, a causa di fenomeni inflativi (perdita del potere d’acquisto del denaro) e per la differenza intercorrente, per l’azionista, tra il ricevere il frutto del suo investimento in momenti diversi (“Costo Opportunità del Denaro”). L’immobilizzazione del suo capitale, infatti, deve essere adeguatamente remunerata,

40 Si intendono dai 12 ai 18 mesi.

in quanto egli perde la possibilità di reinvestirlo in attività alternative. Bisogna dunque considerare, nella scrittura dell’equazione 0, un certo operatore λ=∆(t) che possa riportare tutti i flussi in una unità di misura coerente, cioè al valore del denaro all’istante t=0, in modo da poterli sommare assieme: tale operatore prende il nome di “Relazione di Equivalenza”. Quindi l’equazione 0 è sostituita dalla seguente: V(0) →� FF(t) λ(t)

Per poter calcolare λ(t) è necessario considerare la differenza tra il valore del denaro di oggi e tra t anni. Supponendo d’avere oggi una certa cifra: x(0) = 100 € Vx(1) = 100 + 100i (dove i sono gli interessi maturati in un anno) pertanto = 100 (1 + i) €. Vx(2) = 100 (1 + i) + [100 (1 + i)]i = 100 (1 + i)2; risulterà quindi Vx(n) = 100 (1 + i)n. La situazione esposta è, però, inversa a quella, oggetto del problema, in quanto il nostro obiettivo non è quello di calcolare il valore del denaro tra t anni, ma attualizzare un valore noto; è però sufficiente invertire le relazioni: Dato Y(n) � Present Value = V(0) = Y(n)/(1 + i)n Risulta quindi che la funzione λ(t) = 1/(1 + i)t , ed “i” in questo caso prenda il nome di coefficiente di attualizzazione. Il problema si riduce quindi al calcolo di i. Supponendo un mondo senza rischi e senza inflazione tale coefficiente può essere definito come: i = R.F.R. (Risk Free Rate); l’introduzione dell’inflazione e del rischio implicano necessariamente l’aggiunta, alla quantità precedente, di altri due coefficienti δ e γγ rispettivamente, collegati ai due fenomeni che indicano l’inflazione e il rischio specifico sul capitale investito. Il valore economico dell’impresa per gli azionisti non è altro che:

V(0) =FF(t)

(1+ k) tt = 0

+∞

� ;

Equazione 1: Valore Economico dell'Impresa

dove k = i + δ + γγ ed esprime il rendimento minimo richiesto dall’azionista (“Costo Opportunità dell’Azionista”) tale per cui egli ritenga l’investimento profittevole. k deve essere pari anche al massimo valore assumibile dal rendimento dell’investimento alternativo. Perché venga creato valore economico soddisfacente per l’azionista quindi, l’impresa non può limitarsi a essere soltanto profittevole, ma deve rivelarsi extra-profittevole con un rendimento (per come è stato definito in precedenza) maggiore o uguale di k stesso. Il principio di fondo è che l’impresa distrugge valore economico anche se rende meno di investimenti alternativi. L’espressione di V(0) può essere espressa anche tramite due addendi, il primo dei quali indica l’intervallo [0, T] in cui è possibile fare delle previsioni puntuali, mentre il secondo è una stima per l’intervallo [T+1, +∞[ generalmente approssimato col valore di cessione:

V(0) =FF(t)

(1+ k) tt = 0

T

� +Vcessione(T)

(1+ k)T

Equazione 2: Valore Economico dell'Impresa a due addendi

Calcolo dei Flussi Finanziari Impresa/Azionista Esistono due metodi per calcolare FF(t) :

1. Metodo diretto: si considerano i flussi che partono dall’impresa verso gli azionisti come i Dividendi (D(t)) e operazioni di buy back (BB(t)(comunque non frequenti). Mentre i flussi contrari derivano da operazioni di aumento del capitale a pagamento FE(t). I flussi derivano

quindi dalla differenza tra quelli in uscita e quelli in entrata(D(t)+BB(t)-FE(t)). È però difficile fare delle previsioni riguardo i futuri dividendi e delle operazioni di aumento del capitale. Pertanto questo metodo è raramente utilizzato.

2. Metodo indiretto: Si cerca sostanzialmente di prevedere l’andamento dei flussi considerando i progetti in corso o previsti in cui l’azienda investe del capitale. Prescindendo da operazioni di buy back, l’impresa investe i progetti il cui rendimento servirà in parte a remunerare gli azionisti e in parte a autofinanziarsi. Il flusso finanziario che investe i progetti è il “Cash Flow”, in quanto se si considera che gli elementi che intervengono sono i Ricavi Monetari – Costi Monetari, e a questa differenza si tolgono e si aggiungono i Costi Non Monetari, i primi tre termini sono pari all’Utile (Ricavi Monetari – Costi Monetari – Costi Non Monetari) e sommati ai costi non monetari sono coerenti con la definizione vista in Contabilità Esterna. Supponendo che non esistano debiti e che la cassa sia sempre nulla (il denaro viene reinvestito immediatamente o diviso tra gli azionisti), i flussi finanziari possono essere calcolati a partire dallo S.P. che, in detta situazione sarà uguale a: Stato Patrimoniale Attivo Passivo N.F.A.41 V~(t)42 O.W.C.43

Tabella 13: Stato Patrimoniale (ingl.) con debiti e cassa nulli.

Risulta dunque che N.F.A. + O.W.C. = V~ per ogni t. Il Cash Flow è definito come x(t)44 + A(t)45. Inoltre se si esamina come varia il Valore di Libro: V~(t)- V~(t-1)=I(t) ovvero quanto ha dovuto investire l’impresa (tramite autofinanziamento e/o tramite azionisti) per causare l’incremento delle risorse. Si ha quindi46:

41 Net Fixed Assects = I.T.N. Immobilizzazioni Tecniche Nette 42 Equity 43 Operating Working Capital = Attivo Circolante = Scorte + Crediti Commerciali – Debiti Commerciali 44 Utile 45 Accantonamenti, Svalutazioni e ammortamenti 46 dove: N.C.G. = D(t) – F.E.(t) è il Net Cash Generation ovvero a quanto ammonta il flusso finanziario che l’impresa deve agli azionisti. Inv(t) sono gli investimenti in immobilizzazioni; x(t)+A(t) è il Cash Flow. Inv(t)+O.W.C. sono gli Investimenti, e la somma degli ultimi due dà come totale l’N.C.F. = Net Cash Flow ovvero utile e ammortamenti meno gli investimenti.

autofin

Figura 2: Flussi Finanziari in un'impresa

D(t) Rendimento

PROGETTI IMPRESA AZIONISTI

I(t) FE(t

Sempre nell’ipotesi che non esistano debiti si può definire l’N.C.F. come una misura indiretta della variazione del valore conomico. Tale grandezza è più comoda da calcolare in quanto considera solo i ritorni degli investimenti associati ai beni necessari per attuarli. Se esiste una cassa (ovvero se la cassa può assumere valori positivi), va considerata come un potenziale progetto (e quindi remunerazione futura) che potrà generare valore economico per gli azionisti; in altre parole si tiene denaro in cassa nell’attesa di poterlo investire in altro. Se poi possono esistere anche i debiti (e con questo si rilassa anche l’ultima ipotesi, nell’N.C.F., oltre ai dividendi e all’autofinanziamento vanno considerati anche il denaro da dare e da ricevere dagli Istituti di Credito). Risulta quindi in conclusione che:

V(0) =N.C.F.(t)

(1+ k)tt = 0

T

� +V(T)

(1+ k)T

Equazione 3: Valore Economico dell'Impresa per gli Azionisti

Criteri per la scelta del V(0) rispetto ad altri obiettivi Il problema dell’individuazione di una adeguata funzione obiettivo, per il quale è stata proposta la soluzione del Valore Economico dell’Impresa per l’Azionista, è centrale nella definizione di strategie aziendali. Tale funzione obiettivo risulta la migliore in relazione ai due sottoproblemi in cui la questione può essere divisa:

1. Perché è superiore ad altre funzioni obiettivo? 2. Perché proprio gli shareholders come stakeholders di riferimento?

Alla prima domanda si può rispondere opponendo a questa funzione obiettivo, altre: ad esempio la massimizzazione dell’utile è errata in quanto questa è una misura del breve periodo, che può essere incrementata anche tagliando spese necessarie nel lungo periodo ad incrementare la potenzialità d’investimento dell’impresa come i costi di Ricerca e Sviluppo od il costo del lavoro. La valutazione delle decisioni, comunque, deve tenere conto anche del breve periodo, soprattutto se l’azienda consegna bilanci con frequenza trimestrale, per poter offrire agli azionisti un quadro favorevole. Il bilanciare la “short” e la “long-term orientation” è spesso uno dei punti critici nella gestione aziendale. Altri obiettivi come la qualità o la diminuzione dei tempi di consegna non sono necessariamente in contraddizione con la massimizzazione del valore economico per gli azionisti, ma devono essere perseguiti solo se consentono un’effettiva discriminazione nei confronti dei concorrenti e siano, quindi, in grado di produrre un effettivo incremento del valore economico stesso. È necessario, in conclusione, riuscire a sfruttare le complementarietà tra i vari obiettivi strumentali. Per quanto riguarda la seconda questione se si considerassero altri stakeholders si rischierebbe di incorrere in scelte sbagliate. Per esempio se considerassimo il managment come stakeholder di riferimento, noteremmo che questo porrebbe come obiettivo la massimizzazione del fatturato; questo target non comporterebbe automaticamente un miglioramento della soddisfazione degli azionisti (possono anche incrementare i costi di produzione). Altri obiettivi come i dipendenti o a carattere sociale, potrebbero essere considerati corretti, ma il Valore Economico dell’Azionista permarrebbe come vincolo per la sopravvivenza dell’azienda stessa. Valori Associati all’Impresa Risultano quindi associati all’impresa tre valori:

......

.;...]..)([)()(

.;..)(...)()(

)()(...

);.(..).(..)(

);.(..)()]()([)()()()()(

GCNFCN

GCNCWOtInvtAtx

GCNtxCWOtAtInv

tAtInvAFN

tCWOtAFNtI

tGCNtxtFEtDtxtFEtDtxtI

==∆+−+

−=∆+−−=∆

∆+∆=−=−−=+−=

1. Il book value V~ (t) 2. Il valore di mercato (valore cui vengono transate le azioni) 3. Lo Shareholder’s Value;

I tre valori possono essere sensibilmente diversi a causa della diversità degli aspetti che analizzano: Il primo valuta, infatti, la storia passata dell’azienda mentre il secondo ed il terzo riflettono la potenzialità futura dell’impresa. In un mercato in cui esiste perfetta informazione, e tutti i soggetti hanno caratteristiche analoghe, lo shareholder’s value ed il market value coincidono (condizione di mercato perfetto). Nella realtà questa situazione non occorre mai per due motivi fondamentali:

1. i soggetti economici hanno attese differenti dall’attività dell’impresa in esame; 2. i soggetti hanno caratteristiche diverse e quindi hanno interessi differenti nella transazione

delle quote (es: la Sony considererebbe, a differenza della General Motors, l’acquisizione della Magneti Marelli come un puro investimento di differenzizione, mentre, la seconda trarrebbe una potenzialità maggiore incrementando il proprio valore economico);

Fenomeno del double value: tale fenomeno consiste nel fatto che un impresa ha due distinti valori a seconda del tipo di investitore, a meno che il mercato non sia caratterizzato da perfetta informazione e da obiettivi comuni: in tal caso lo shareholder’s value ed il market value, coinciderebbero. Nella realtà il valore di mercato cambia in considerazione del fatto che si tratta si soggetti diversi interessati nella transazione delle quote (non c’è quindi perfetta informazione) ed i soggetti sono diversi anche nelle loro attività quindi possono essere interessati in maniera diversa all’attività dell’impresa in esame (se possono sfruttare sinergie, se sono interessati ad ampliamenti in settori diversi ecc.).

Definizione di una Strategia Per la comprensione del concetto di strategia è possibile considerare molti esempi sia a livello economico, sia in ambiti che esulano da questo campo: esistono, infatti, un gran numero di situazioni, apparentemente inspiegabili se considerate solo dal punto di vista dei rapporti di forze agenti, che invece risultano perfettamente logiche se s’introduce l’idea di strategia. Alla luce di quest’unico concetto è possibile dedurre che la conoscenza dei propri punti di forza e delle proprie debolezze, è centrale nella definizione del piano che l’impresa dovrà elaborare. Altri elementi di centrale importanza per l’elaborazione di detto piano saranno l’analisi del contesto in cui l’azienda opera, che consentirà di stabilire quali sono le opportunità e le minacce che l’azienda andrà ad incontrare, e la definizione di obiettivi chiari e unanimemente condivisi. Tale processo prende il nome di S.W.O.T. Analysis (Strength and Weakness, Opportunities and Threats) e può essere sintetizzato nelle fasi:

1. Analisi interna (cognizione dei punti di forza e delle debolezze); 2. Analisi esterna (cognizione delle opportunità e delle minacce).

Dopo quest’analisi è possibile cominciare a definire il “posizionamento strategico” dell’impresa che più di tutti incrementa il “Valore Economico per gli Azionisti” Una possibile definizione di strategia sarà pertanto: “Ricerca deliberata di un piano d’azione in grado di determinare un “vantaggio competitivo” di un’impresa nei confronti dei suoi concorrenti ed in grado di rendere questo vantaggio sostenibile nel medio/lungo periodo”. Da questo vantaggio deriverà il Valore Economico per gli Azionisti, che, infatti, è una misura che interessa il medio/lungo periodo (coerentemente con l’ultima parte della definizione). È naturale che la definizione di un piano strategico sia un processo iterativo in conseguenza della realtà dinamica in cui tale piano viene definito47; tale piano d’azione risulterà essere l’insieme articolato

47 I concorrenti modificano le loro caratteristiche e conseguentemente anche l’impresa deve modificare i suoi piani per il futuro.

dei programmi e degli obiettivi che vanno così a rappresentare il riferimento per le varie decisioni che il managment dovrà prendere anche a carattere operativo. La ricerca di un vantaggio competitivo consiste nell’individuazione di differenziali operativi in modo che sia possibile un posizionamento diverso rispetto ai concorrenti; anche la scelta di quali debbano essere questi differenziali rappresenterà una delle questioni da affrontarsi nella definizione del piano seguendo i criteri generali della definizione di strategia. L’ottenimento di un vantaggio competitivo deriva da due aspetti:

1. Operare in un settore particolarmente profittevole ed attrattivo; 2. Ottenimento di un differenziale operativo reale all’interno del settore in cui l’impresa

opera48. Tali aspetti consentono di individuare le grandi decisione che il top-managment sarà chiamato a risolvere:

1. Strategie Corporate: scelta del settore in cui operare (o dei vari settori in cui operare � imprese differenziate); definizione della configurazione esterna dell’impresa (prodotti, mercati, etc.).

2. Strategie di Business: rappresentano le decisioni inerenti la scelta delle logiche di competizione alla luce dell’analisi S.W.O.T. A questo livello si definisce la configurazione interna (risorse per l’ottenimento degli obiettivi). Questo livello decisionale viene normalmente demandato alle S.B.U. (Strategic Business Units), presenti generalmente in numero superiore ad uno all’interno dell’impresa, autonome tra di loro, che curano una determinata area di interesse dell’impresa ed agiscono in conformità con gli obiettivi fissati in precedenza ai livelli superiori.

3. Implementazione: si definiscono a questo livello i programmi dettagliati per le varie funzioni aziendali per il raggiungimento dei vari obiettivi.

Le Strategie Corporate – Configurazione Esterna Il modello di Abel A questo livello, si è detto, venga definita la configurazione esterna dell’impresa; per consentire la modellizzazione del sistema impresa si ricorre spesso al “Modello di Abel” secondo il quale è necessario e sufficiente ricorrere a tre variabili per esaminare un impresa:

1. Prodotti (dell’impresa); 2. Bisogni (che l’impresa intende soddisfare); 3. Clienti (mercato cui l’impresa si rivolge).

Secondo questo modello il livello di concorrenza di due imprese è proporzionale allo spazio di sovrapposizione dei due “Spazi di Abel”. Ovviamente non c’è necessità che i due spazi siano completamente sovrapposti perché vi sia concorrenza: questa può esistere anche in caso di sovrapposizione parziale. Si consideri ad esempio il caso in cui esistano due imprese per soddisfare il bisogno di sicurezza per attività commerciali, una che produce sistemi d’allarme, l’altra che offre servizi di vigilanza privata. È evidente che i due spazi non coincidono (il prodotto è diverso) ma è altrettanto evidente che le due imprese sono in concorrenza. In questo caso il mercato si rivolgerà dove ritiene il rapporto prestazioni / prezzo più conveniente. Il fatto vi sia sovrapposizione parziale non implica comunque necessariamente concorrenza (anche se prodotti e bisogni coincidono non v’è concorrenza se i mercati sono diversi). Il modello di Abel è leggermente datato (fu elaborato durante gli anni ’60) e non considera fenomeni come la globalizzazione.

48 Si crea un vantaggio competitivo o operando in un settore particolarmente profittevole, o distinguendosi da altri all’interno di quel settore secondo alcuni discriminanti.

clienti bisogni

prodotti

Figura 3: Spazio di Abel

Scelta di un Settore Per scelta del settore è necessario valutare essenzialmente tre parametri:

1. Dimensione del mercato di sbocco; 2. Tasso di crescita della domanda; 3. Profittabilità del settore.

Per l’ultimo punto, che in effetti ripropone lo stesso quesito in esame, si fa riferimento al modello di Michael Porter, elaborato durante gli anni ’80, che prende il nome di “Modello delle 5 forze competitive”:

In questo modello le voci poste sulla stessa linea orizzontale rispetto alla profittabilità sono dette “Forze di Natura Orizzontale” (Rivalità, Prodotti sostitutivi, Potenziali Entranti), mentre le altre (Clienti e Fornitori) sono “Forze di Natura Verticale”. Secondo il modello di Porter l’incremento di ognuna delle voci riduce la profittabilità del mercato.

Forze Orizzontali 1. Minaccia di Prodotti Sostitutivi: questa forza indica la presenza (eventuale o verificata)di

prodotti alternativi per la soddisfazione di un medesimo bisogno sullo stesso mercato. Tale voce può essere più o meno significativa alla luce di due parametri:

a. Rapporto prestazioni/prezzo; b. Inerzia al cambiamento: si ha quando il mercato, sebbene il rapporto

summenzionato sia più favorevole ad un nuovo prodotto, non si converte a questo. 2. Potenziali Entranti: se un mercato è profittevole è plausibile che più imprese siano

interessate a svilupparsi in quell’ambito; l’aumento delle imprese in loco rende il mercato meno profittevole; tale situazione si verifica a meno che non vi siano degli ostacoli alla creazione di nuove imprese nel settore49:

a. Necessità di Capitale Elevato: la necessità di forti investimenti per entrare nel settore può indurre alla rinuncia, o addirittura al fallimento imprese intenzionate all’ingresso (ad es. il caso della Rolls-Royce nel mercato dei motori aeronautici).

49 Ovviamente le barriere sono più o meno vincolanti a seconda dell’impresa in questione: ad esempio la richiesta di un capitale elevato può essere insormontabile per un’impresa ma facilmente aggirabile per un’altra più grande.

Rivalità interne al settore

Prodotti sostitutivi

Clienti

Fornitori

Potenziali Entranti

Figura 4: I Modello di Porter delle 5 forze competitive

b. Economia di Scala: con questo termine si intendono quei settori in cui la profittabilità si ottiene a partire da elevati volumi produttivi; pertanto per nuove imprese è difficile la sopravvivenza, specialmente nei primi tempi.

c. Presenza nel Settore di imprese con elevate politiche di differenziazione del prodotto: tale politica rende difficile l’inserimento di un nuovo prodotto; questo richiederà all’impresa entrante investimenti superiori per conquistarsi una fetta del mercato (pubblicità, promozioni etc.)

d. Accesso ai canali di distribuzione: non sempre semplice e. Barriere Governative o Legali: variano secondo i Paesi.

3. Rivalità Interna: valuta il livello di competizione insistente fra aziende che operano nel medesimo settore; l’intensità di tale competizione è legata:

a. al numero di imprese che operano all’interno del settore, quindi si introduce un primo parametro valutativo: il “Grado di concentrazione”, che misura le quote di mercato detenute dalle imprese più importanti; questo valore prende il nome di indice di Herfundal, Cn, e rappresenta il numero di quote di mercato detenute dalle prime n imprese del settore monitorato. Un settore è più concentrato di un altro se il Cn (di solito si usa un indice con n = 4) è più elevato e pertanto il grado di rivalità interno (a parità di altre condizioni) è più basso50. (es. il bipolo Kodak – Fujii nel settore fotografico)

b. Grado di diversità dei concorrenti: la concorrenza infatti non dipende soltanto dal numero di attori, ma anche dalle diverse filosofie e scelte strategiche perseguite (ad es. un’impresa può decidere di offrire un prodotto di qualità più elevata, mentre un’altra può selezionare come obiettivo l’abbattimento dei prezzi). In caso di scelte molto diverse tra le varie imprese ha come risultato l’abbattimento del grado di concorrenza. Il parametro associato a questo fenomeno è il “Grado di Coesione” del Settore, variabile tra [0, 1] in cui (agli estremi) con 1 si indica la perfetta coincidenza delle scelte strategiche e quindi la massima concorrenza, con 0 la completa diversità delle strategie e l’abbattimento quasi totale del livello di concorrenza.

c. Barriere all’uscita: si intendono particolari situazioni che rendono difficile l’uscita da un settore e che pertanto provocano una situazione di maggiore concorrenza all’interno del settore stesso (pur di poter rimanere all’interno le imprese accettano la riduzione dei margini di guadagno).

Seguendo il concetto di “Grado di Coesione”, è possibile valutare, all’interno di un unico settore, una serie di “arene competitive” minori, in cui le aziende presentano un alto grado di similarità strategica (“raggruppamenti strategici”), composte da imprese che operano all’interno di un medesimo settore utilizzando e cercando di raggiungere modelli e obiettivi comuni, creando così una situazione di concorrenza diretta. Risulta quindi che la concorrenza tra diverse arene competitive sia praticamente nulla, mentre all’interno di ognuna sia altissima. Tutto il modello di Porter pertanto può essere traslato dal livello generale per la valutazione di un intero settore, all’interno della singola arena competitiva dove i dati hanno il vantaggio di essere più omogenei e specifici.

Forze Verticali Rientrano sotto questo nome sia il potere contrattuale dei clienti sia il potere contrattuale dei fornitori, si analizzerà soltanto il potere contrattuale dei fornitori, avendo presente che valgono le 50 In situazioni in cui si osserva un grado di concentrazione piuttosto elevato la rivalità interna è meno accentuata a causa della maggiore facilità per le imprese di trovare accordi e creare cartelli per controllare più facilmente la dinamica dei prezzi.

prestazioni

Ferrari, Porche

VW Fiat

Renault

BMW Mercedes

Varietà di

gamma

Figura 5: Arene Competitive nel Settore Auto

stesse valutazioni specularmente se si applica il ragionamento ai clienti51. L’aumento del potere contrattuale di una di queste due categorie riduce la profittabilità di un settore. Il potere contrattuale dei fornitori è influenzato principalmente da due fattori, all’aumentare dei quali diminuisce la profittabilità del settore:

1. Sensibilità degli Acquirenti al prezzo: è un parametro all’aumentare del quale si riduce il potere contrattuale del venditore, è strettamente legato all’incidenza che il prodotto trattato ha sulla produzione dell’acquirente o comunque se l’acquirente ha necessità di grossi volumi del prodotto e questi rappresentano una voce di costo rilevante per l’impresa stessa. Ha rilevanza in quest’ambito anche il livello di concorrenza tra gli acquirenti stessi: se risulta essere elevato, costoro, costretti a ridurre i margini per far fronte alla concorrenza, eserciteranno pressione maggiore sui fornitori per un abbassamento dei prezzi. Ultimo elemento d’importanza in quest’ambito è l’importanza dell’elemento per la realizzazione del prodotto finito dell’acquirente: se l’elemento è un componente chiave, l’acquirente risulterà più propenso a pagare un prezzo maggiore.

2. Potere Contrattuale Relativo: dipende da più variabili. Anzitutto va considerata la dimensione relativa del fornitore rispetto all’acquirente, ovvero l’importanza che quella determinata fornitura riveste per il fornitore stesso (ad. es. un fornitore di bulloni può sopravvivere grazie alle commesse ricevute dalla sola FIAT, la quale, d’altra parte, non avrebbe difficoltà, eventualmente a ricercare un nuovo fornitore; in questo caso il potere contrattuale è quindi sbilanciato dalla parte della Fiat). Ha rilevanza anche il livello di completezza delle informazioni in possesso dell’acquirente. Se l’acquirente ha informazioni complete sul fornitore, maggiormente sarà in grado di condurre una trattativa più vicina alle sue necessità. Va considerata anche la minaccia di integrazione verticale che l’acquirente può esercitare nei confronti del fornitore, di modo da diventare un suo concorrente (ammesso che l’impresa sia effettivamente in grado di integrarsi).

Questo modello può essere applicato nella realtà dalla direzione d’impresa come guida (checklist) dei punti da considerare sempre nella definizione della profittabilità del settore52.

Le Strategie di Business - La Configurazione Intern a L’obiettivo è sempre la creazione di Valore Economico per l’Azionista. La configurazione interna

ha il compito di individuare i fondamenti della strategia di business a livello delle varie S.B.U. (Strategic Business Unit). In particolare cerca di rispondere agli interrogativi:

1. Cosa fa l’impresa per fare fronte alla configurazione esterna individuata? 2. Come e con quali risorse realizza gli obiettivi fissati?

Al fine di individuare come sia possibile acquisire un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti, si può ricorrere ad un modello in cui si parte dalle risorse disponibili, che vengono allocate alle varie attività sulla base del vantaggio competitivo, che si è deciso di ottenere. In questo modo si trasformano in potenzialità di vantaggio competitivo. Se questo livello potenziale si traduce o meno in un effettivo vantaggio per l’impresa, dipende essenzialmente dalla sinergia della definizione interna (allocazione) con quella esterna (ciò che il mercato richiede): risulta quindi evidente che la configurazione interna non può

ritenersi separata dalla configurazione esterna, bensì queste due fasi devono interagire fra di loro in un processo iterativo.

51 L’aumentare della sensibilità degli acquirenti al prezzo e del potere contrattuale relativo provoca una riduzione del potere contrattuale dei fornitori ed il settore risulta più protetto e di conseguenza anche più attrattivo. 52 Il livello di competizione allargata si misura con il modello delle 5 forze, il quale nella realtà serve per approcciare all’attrattiva del settore caso di interesse.

Vantaggio Competitivo

ATTIVITA’

RISORSE

Figura 6. Modello a 4 fasi

In altre parole è inutile che un’impresa eccella in un settore di scarso interesse da parte del mercato, cioè caratterizzato da una bassa attrattiva, quando si dovrebbe concentrare su quelle attività che rispondono ad un elevata domanda. Risulta pertanto determinate definire le attività condotte dall’impresa e come allocare le risorse che permettono di svolgerle. Esistono principalmente due filoni in cui vengono teorizzate strategie per risolvere i due problemi appena descritti:

1. Filone Tradizionale: elaborato alla metà degli anni ’80, si basa sul Modello di Porter della “Catena del Valore”. Questo sistema vede l’impresa come un insieme di attività, primarie e di supporto, ciascuna delle quali genera valore economico per l’azionista.

2. Resource based View: elaborato all’inizio degli anni ’90, vede l’impresa come un insieme di risorse (e non di attività).

I due filoni sono in effetti complementari e vanno considerati entrambi nella definizione di attività e allocazione delle risorse. Catena del Valore – II Modello di Porter Vede l’impresa come un insieme di attività connesse tra loro che generano valore, distinte in due categorie: Primarie e di Supporto.

Le varie attività primarie vanno intese nei seguenti significati:

1. Trasporto (movimentazione) dei materiali acquistati all’esterno;

2. Non coincidono con la produzione, ma si riferiscono a quella e a tutte le attività collaterali collegate alla produzione stessa (anche la manutenzione, etc…);

3. Movimentazione dei prodotti venduti; 4. Gestione delle relazione con il mercato in

modo da proporre prodotti coerenti con le sue richieste. 5. Garanzie, call-centers, attività gratuite o a pagamento che forniscono assistenza per l’uso e

la manutenzione del bene. Per quanto riguarda invece le attività di supporto, risaltano soprattutto le “Attvità Infrastrutturali”, sotto le quali rientrano tutti i servizi non inclusi nelle categorie precedenti (dalla portineria al top-managment). Il modello appena descritto presenta alcuni limiti di cui riportiamo i pricipali: 1. non si presta bene a modellizzare imprese di servizi, essendo creato soprattutto per situazioni

industriali; 2. sono presenti alcune categorie, come appunto le “Attività Infrastrutturali”, che includono

moltissime sottocategorie, anche eterogenee (servizi, amministrazione, pianificazione e controllo).

Tuttavia il modello è utile in quanto spiega come ottenere un vantaggio competitivo agendo sulle attività:

1. eccellenza in una singola attività; 2. eccellenza nell’integrazione delle attività, da cui nascono molte filosofie di gestione della

coordinazione delle attività; fra queste ne riportiamo due di rilievo: � la “Just in Time”, in cui vi è una minimizzazione delle scorte grazie all’integrazione tra

le attività interne ed i fornitori esterni; � la T.Q.M. (“Total Quality Managment”) in cui ogni attività tratta la successiva come se

fosse un cliente esterno fornendo quindi un prodotto di qualità, etc. 3. Portafoglio Attività Interne: secondo il quale si ottiene un vantaggio competitivo mediante la

selezione delle attività da condurre all’interno dell’impresa e quelle da condurre invece

1. Selezione dei fornitori 2. Gestione e Sviluppo delle

Risorse Umane 3. Sviluppo delle tecnologie 4. Attività Infrastrutturali

1. Logistica in entrata 2. Operations 3. Logistica in uscita 4. Marketing 5. Assistenza post-vendita

Att. di Supporto

Att. Primarie

Figura 7. II Modello di Porter della Catena del Valore

all’esterno (“Outsourcing”). Vanno conservate all’interno solo le attività critiche, ovvero quelle che sono alla base del vantaggio ed in cui l’impresa è meglio organizzata, mentre invece vanno date all’esterno le attività dove si è più deboli.

Resource Based View Questo tipo di approccio parte invece dal presupposto che l’impresa trae la sua potenzialità di vantaggio dalle risorse che ha a disposizione, che sono il discriminante ultimo nella acquisizione del vantaggio competitivo. Le risorse devono essere selezionate in modo che possano procurare un vantaggio competitivo. Vengono classificate in:

1. risorse tangibili, ovvero quelle finanziarie e quelle fisiche (impianti di processo); 2. risorse intangibili (know how, competenze, immagine, routine organizzative, ovvero i

sistemi di gestione instaurati in un impresa); Le “Core Resources” (risorse critiche) determinano il vantaggio competitivo; le “Core Resources” devono presentare i seguenti attributi: 3. devono garantire il risultato migliore rispetto ai concorrenti; 4. devono essere durevoli; 5. devono essere difficilmente acquisibili da parte dei concorrenti53. (Risorse individuabili, Risorse

di routine); 6. devono essere difficilmente riproducibili in tempi rapidi ed a costi contenuti. Si ripresenta qui il tema della combinazione fra il contesto interno e quello esterno.

Scelta del differenziale competitivo Un impresa può perseguire diversi differenziali competitivo al fine di creare valore economico per l’azionista. Le strategie possono essere inizialmente inserite in due filoni principali: 1. Aumento dei Ricavi; 2. Abbattimento dei costi; A queste due strategie si associamo i rispettivi differenziali competitivi: 7. Di Costo: la strategia è volta a ridurre i costi dell’impresa aumentando il livello di efficienza

della stessa; in altre parole si cerca di incrementare il livello di output a parità di livello di input. 8. Di Attrattività: la strategia deve essere volta a rendere più attrattivo l’offerta e

conseguentemente provocare un incremento dei ricavi (l’aumento dei ricavi deve essere ovviamente superiore al costo per attuare la strategia). Si parla in questo caso di maggiore “efficacia” dell’offerta.

A livello di Strategic Business Unit, le strategie di base possono essere classificati mediante un modello proposto da Michael Porter:

Differenziale Ricercato I. Target di mercato considerato

Costo Attrattività Tutto il Mercato Leadership di Costo Differenziazione54 Nicchia 55(focalizzazione) Di costo Di Prodotto

Ottenimento del differenziale competitivo

Differenziale di Costo Lo studio delle strategie per l’ottenimento di un differenziale di costo deve essere condotto in due casi distinti, quello in cui il contesto sia statico e quello in cui il contesto sia dinamico.

53 A tale proposito comunque si consideri la differenza che soggiace tra un’impresa il cui il V.C. è basato sul lavoro di un singolo rispetto a un’altra il cui V.C. è basato sulle routine organizzative: la prima è in una situazione di pericolo in quanto la perdita dell’individuo (acquisizione da parte di un’altra impresa) significala perdita del V.C. ed è una situazione più facile da verificare la perdita delle routine organizzative. 54 La differeziazione consiste nel modificare la percezione da parte del mercato di alcune caratteristiche del prodotto. 55 Per nicchia si considera una porzione limitata di mercato caratterizzata da bisogni specifici

Contesto Statico Per contesto statico si intende un mercato caratterizzato da offerte sostanzialmente simili da parte delle varie imprese, con quadro delle tecnologie finito e con perfetta informazione, in cui non è possibile introdurre alcun tipo di innovazione. Con queste premesse, vantaggi di costo sono ottenibili sia sui costi legati ai volumi, sia sui coosti indipendenti dai volumi: 1. Costi legati ai volumi: sono associabili i seguenti vantaggi di costo:

a) Economie di Scala: l’assunto di base è che l’impresa all’aumentare dei volumi possa ridurre i costi unitari di produzione C u = C tot

Q =( C fissi + C var * Q )

Q =C fissi

Q + C var ; in tre modi:

1. Cambiando Tecnologia: una tecnologia nel medio/lungo periodo ha un

andamento dei costi unitari del tipo in figura in cui quindi è individuabile un minimo oltre il quale risulta conveniente cambiare la tecnologia. Nel lungo periodo, all’aumentare del volume di produzione, si potranno individuare una serie di tecnologie successive che andranno ad abbattere i costi unitari fino ad un valore limite (asintoto orizzontale) diverso dall’asse delle ascisse56. Si agisce in questo caso, soprattutto sui costi variabili, tagliando sul lavoro diretto e sugli scarti (le tecnologie evolvono verso sistemi automatizzati). Inoltre il rapporto Cf/Q tende, in linea generale (ma va verificato caso per caso) ad essere più favorevole con il cambio di tecnologia in quanto i costi fissi crescono in modo meno che proporzionale rispetto alla quantità.

2. Economia di Scala Pecuniaria: all’aumentare del volume di attività, l’impresa può ridurre i costi di acquisizione delle risorse di input,avendo un maggiore potere contrattuale, derivante dall’aumento di peso negli ordini fatti ai fornitori (sconti quantità).

3. Economia da Massa Critica: si fa riferimento, in questo caso, alle risorse non frazionabili (pubblicità, ricerca & sviluppo etc.), i cui costi, con volumi più elevati, possono essere spalmati su una quantità di prodotti più numerosa.

Per comprendere se in un determinato raggruppamento strategico il fenomeno dell’economia di scala è rilevante si ricorre al D.O.M. (Dimensione Ottima Minima) che indica il minimo volume produttivo per il quale si verifica il costo minimo. Spesso si calcola l’indicatore Q/D.O.M. che risulta essere inversamente proporzionale al peso dell’economia di scala; tale indicatore esprime il numero di imprese per cui vi è spazio nel mercato ammesso che operino in condizioni di ottimalità. La pendenza della curva dei costi unitari esprime il livello di penalizzazione delle imprese (a parità di volume produttivo e di D.O.M.) che non operano al D.O.M, ovvero all’aumentare della pendenza aumenta anche la rilevanza del fenomeno.

56 I costi non possono essere mai completamente annullati. Sull’asse delle ascisse viene indicata la quantità in produzione, sulle ordinate il Costo Unitario.

Figura 8: la curva di colore rosso è l’inviluppo dei punti di minimo delle curve di costo delle varie tecnologie;tale insieme di punti è ovviamente discreto.

b. Economie da Apprendimento: l’assunto di base è che all’aumentare del volume di produzione, cumulativo nel tempo (ovvero l’integrale della produzione in un certo orizzonte temporale)57, si abbattono i costi di produzione. Il fenomeno, che si basa sulla logica tayloristica, è dovuto alla specializzazione degli operatori e pertanto vale in ambiti in cui la ripetitività delle operazioni è un elemento caratterizzante. L’opposto di questa politica è il “Job Enlargment” in cui gli operatori vengono ad essere responsabilizzati e seguono una serie di operazioni su un

certo prodotto; incontriamo in questa filosofia il concetto di “cella” od “isola”. Queste due filosofie hanno avuto alterna fortuna; la prima ha conosciuto la sua applicazione più fortunata nell’epoca del Fordismo, mentre la seconda è stata spesso applicata negli anni ’60. Il limite della prima è la possibilità dell’alienazione degli operatori, mentre la seconda è ostacolata dall’opposizione di alcune componenti sindacali che si battono affinchè la responsabilizzazione degli operatori non sia eccessiva. Inoltre, le economie da apprendimento possono essere facilmente acquisite da altri competitori (“spill over”) mediante operazioni di:

i. Reverse Engineering: a partire dal prodotto finito il competitore cerca di ottenere informazioni sul processo di produzione attraverso lo smontaggio del componente, procedendo, appunto, all’inverso;

ii. Furto dei dipendenti: vengono attratti mediante retribuzioni più alte; iii. Clienti e Fornitori Comuni: che possono fornire (per motivi che vanno ricercati

nell’interesse di questi a creare un ambiente più concorrenziale o altro) ai concorrenti informazioni preziose sui processi produttivi.

c) Integrazione Verticale: l’impresa può integrarsi a monte o a valle nella filiera produttiva con l’obiettivo di appropriarsi dei margini operativi del livello in cui entra per abbattere i costi transazionali58. L’integrazione verticale è un operazione che richiede comunque forti investimenti e quindi richiede una minuziosa valutazione prima di essere attuata data l’esistenza di alcuni fattori sensibilmente negativi (in generale il rischio complessivo dell’impresa è destinato ad aumentare):

i. Forte differenza tra i D.O.M. dei due settori: in tal caso la produzione non andrebbe ad assorbire tutto il volume necessario a raggiungere la dimensione ottimale, quindi i margini verrebbero a ridursi sensibilmente, a meno di non indirizzare il resto della produzione al mercato;

ii. Costi dipendenti dall’attore: i costi possono essere diversi a seconda di chi conduce la produzione (il fornitore, per accordi, agevolazioni anche fiscali o consorzi, riesce a spendere di meno per la sua produzione);

iii. Localizzazione: i costi possono essere diversi a causa della localizzazione geografica dell’impresa (differenze di costo del lavoro, fiscali, del sistema-paese in cui l’impresa opera).

57 Pertanto in questo caso sull’asse delle ascisse andrà indiacato il valore integrale, e non il valore della produzione in quel determinato momento. 58 “ Williamson” - Ad esempio, possono essere organizzate diversamente (e più economicamente) strutture come l’ufficio acquisti o approvvigionamenti etc.

�Q

Figura 9: Economie da apprendimento: più pezzi si fanno, più i costi diminuiscono.

iv. Mancanza di Concorrenza per l’acquisito: se l’integrazione avviene mediante l’acquisizione del precedente fornitore questi può far calare il proprio livello di efficienza a causa della mancanza di concorrenza, essendo gli operatori, di qualsiasi livello si parli, demotivati.

Allo stato attuale le imprese non operano frequentemente integrazioni verticali, preferendo stringere accordi coi fornitori: si passa quindi da un impostazione conflittuale coi fornitori (come nel modello di Porter delle 5 forze) a “rapporti evoluti” per reciproci vantaggi.

2. Costi indipendenti dai volumi: sono associabili i seguenti vantaggi di costo:

1. Fattori localizzativi: a seconda dell’area geografica, ad esmpio i paesi del far-east asiatico, in cui l’impresa è fisicamente presente vi possono essere alcuni vantaggi di costo legati a: � costi inferiori per l’acquisto di materie prime; � “ “ “ “ del fattore lavoro; � infrastrutture più efficienti, come una miglore fornitura di energia elettrica ed una

migliore rete di trasporti. I trasporti su gomma causano lunghi tempi di consegna. 2. Fattori istituzionali: in alcuni contesti possono essere presenti alcuni vantaggi di costo

a causa di vincoli introdotti da parte delle istituzioni (es. dazi doganali che proteggono le imprese nazionali dalle estere). Anche le normative, ovvero politiche fiscali, diverse possono rappresentare differenziali di costo favorendo più o meno alcune imprese rispetto ad altre. Esempio: Due imprese A e B producono sacchetti in plastica e sono localizzate rispettivamente nel paese C e nel paese D. Nel paese C la normativa ambientale obbliga le imprese a pagare una certa tassa su ogni sacchetto venduto, nel paese D, invece, viene pagata una tassa su ogni sacchetto prodotto. L’effetto di questa differenza normativa è che se l’azienda A decide di esportare nello stato D non paga alcuna tassa, mentre, viceversa, se l’impresa C esporta nello stato C è sottoposta a una doppia tassazione.

Contesto Dinamico Un contesto si può definire dinamico se esiste una significativa variabilità del livello della domanda di mercato in modo significativo nel tempo. Se dal contesto statico si sposta la propria attenzione ad una situazione dinamica59 è importante domandarsi se i precedenti vantaggi di costo risultano ancora tali oppure se bisogna considerarne di nuovi. Nei contesti dinamici si osserva un aumento della possibilità che vengano sviluppate nuove tecnologie che cambino lo stesso contesto competitivo. � Creazione distruttiva. Va anzitutto sottolineato che i differenziali statici possono (non necessariamente, ma esiste questa

possibilità) entrare in crisi se calati in un contesto dinamico fino a diventare potenzialmente degli svantaggi per l’impresa, con particolare riguardo ad “Economie di Scala” ed “Economie da Apprendimento”. Si consideri ad esempio il settore metallurgico: in questo settore, per lungo tempo, la tecnologia che garantiva i costi di produzione più bassi in assoluto (D.O.M. – dimensione ottima minima) era quella basata sugli altiforni (interessante 20 anni fa), i quali erano sistemi che riuscivano a ridurre di moltissimo i costi unitari per la produzione di ferro ed acciaio.

59 In opposizione al caso precedente si ha un contesto dinamico quando:

1. Esiste la possibilità di innovazioni tecnologiche, che hanno la caratteristica di essere “distruttive” ovvero distruggono i vantaggi di un’impresa che adottava una tecnologia precedente, provocando quindi una turbolenza nell’arena competitiva.

2. Esiste la possibilità di una variazione sensibile della domanda.

D.O.M. (altiforno)

Figura 8: Esempio - Settore Metallurgico

Tale tecnologia aveva, ed ha tuttora, il limite di essere assai poco flessibile, ovvero uscendo dalla D.O.M. i costi incrementano sensibilmente (anche a causa degli alti costi fissi e della difficoltà del setup dell’impianto). La mancanza di flessibilità è chiara osservando la curva di breve periodo con tangenti nell’intorno della D.O.M. molto ripide. L’innovazione dei forni “Minimil” ha provocato la crisi delle tecnologie di quel genere per una serie di motivi. Quest’ultima tecnologia, si basa su forni elettrici per la produzione di quantità più limitate di metallo, ed anche se non consente costi unitari bassi quanto quelli assicurati dagli altiforni, richiede costi di ingresso assai più limitati: il gran numero di concorrenti che dunque vi aderì (poiché la “barriera all’ingresso” rappresentata dagli investimenti iniziali era stata rimossa), erose quote di mercato ai giganti basati sugli altiforni portandoli fuori dalla dimensione ottima, facendo crescere i prezzi, e quindi causando inefficienza dell’impianto dovuta, a sua volta, alla scarsa flessibilità. L’economia di scala da vantaggio che era si è trasformata in svantaggio. Per quanto riguarda invece le “Economie da Apprendimento” va detto che anche per queste è possibile individuare degli svantaggi in un contesto dinamico. L’esperienza maturata, in grado di abbattere i costi, da aspetto vantaggioso nel contesto statico, si trasforma in un vincolo per le imprese che infatti, al cambio della tecnologia saranno costrette a cambiare anche le operazioni e dunque a perdere quella “ripetitività” che costituiva la base del loro vantaggio. Gli operatori infatti spesso sono restii ad operare il processo di “unlearning”, secondo cui dovrebbero dimenticare il vecchio sistema per adeguarsi al nuovo. Ad esempio si consideri l’avvento di programmi informatici per la progettazione, al posto del tecnigrafo negli Studi di Progettazione; da tale innovazione sono rimaste svantaggiate quelle imprese con progettisti anziani, di grande esperienza e conseguentemente competenza, ma scarsamente propensi ad aggiornarsi al computer; all’opposto, studi con scarsa esperienza, ma maggiore flessibilità, sono risultati avvantaggiati da questa situazione. In generale si può concludere che le imprese a “prato verde” (“green field”), ovvero quelle agli inizi, con scarsa esperienza, ma grande flessibilità, sono solitamente avvantaggiate dall’avvento di nuove tecnologie. In un contesto dinamico possono essere individuati due differenziali peculiari in diretta applicazione delle differenze tra contesti statici e dinamici:

1. Gestione dell’Innovazione Tecnologica o anche “Logiche di Introduzione della Innovazione”: si tratta di politiche gestionali adottate dalle imprese per limitare i costi a fronte di una innovazione sviluppata all’interno o fuori dell’impresa. Sono possibili più politiche:

a. Team Interfunzionali: allo scopo di prevenire incompatibilità e conseguenti revisioni di un progetto che passa tra le varie funzioni dell’impresa, la fase di progettazione non viene curata esclusivamente dall’”Ufficio Progettazione” ma anche da rappresentanti di tutte le funzioni aziendali (acquisti, operations etc.). Evitando errori nella produzione pilota, l’effetto è l’abbattimento dei costi di revisione. La soluzione è “soft60”.

b. Gestione dei Processi: il cuore di tale logica è l’integrazione fra le diverse unità organizzative, mediante diverse filosofie come quella del “Just in Time” o, in alternativa, Total Quality Managment (vedi sopra “Catena del Valore – II Modello di Porter”)

c. Sistemi di Incentivi: poiché occorre che tutti gli operatori abbiano la stessa funzione obiettivo, vengono incentivati coloro i quali vi aderiscono. È uno strumento potente che ha però effetti indesiderati se non viene progettato con attenzione61. Un esempio sono le “Stock Options” con le quali il managment viene vincolato dall’impresa

60 È una soluzione soltanto gestionale, che non implica (� “hard”) l’uso di apparati o impianti, ma solo un brainstorming tra i vari reparti. 61 Si consideri, ad esempio, il caso in cui venga incentivato l’Ufficio Acquisti a far calare i costi delle materie prime: il primo effetto concatenato che si verrà a verificare sarà il decremento incontrollato della qualità delle stesse.

ricevendo delle azioni: l’andamento delle azioni, o del titolo se la società è quotata in borsa, dipende dall’efficienza e dell’efficacia del lavoro svolto dal managment, che essendo coproprioetario è decisamente più motivato.Si tende in questo modo ad incentivare gli operatori, che si auto premiano in base al numero di idee innovative proposte.

2. Gestione della Domanda: è la capacità dell’impresa di gestire la variabilità della domanda. Quest’ultimo fenomeno può verificarsi in due modi diversi, che possono essere affrontati, conseguentemente, con metodologie differenti:

a. Variazioni Congiunturali: ovvero variazioni periodiche e/o stagionali della domanda che si verificano specialmente con alcuni prodotti (es. pandori, panettoni, mobili per esterno etc.). La gestione delle fluttuazioni può, a sua volta avvenire in due modi:

i. Politiche di Pricing: in modo da incrementare la domanda nei periodi di picco negativo. Ad esempio l’ENEL, per la quale l’oscillazione interviene ogni giorno tra il dì e la notte, offre tariffe scontate nelle ore notturne.

ii. Gestione delle Scorte: Si basa sul calcolo della domanda media QM, valore su cui si basa costantemente il livello di produzione, in modo tale che nei periodi di scarsa domanda si aumentano i livelli della scorte per soddisfare in seguito i periodi di alta domanda. In questo caso gli impianti hanno capacità produttiva vicina a QM.

b. Variazioni Strutturali: è possibile individuare una discontinuità di prima specie (gradino) nel piano di riferimento domanda/tempo. Il fenomeno è associato ad un improvviso salto della domanda. L’impresa riesce ad avere un ritorno economico dal fenomeno se ha la possibilità di avere costi di produzione inferiori, ovvero se è dotata di flessibilità degli impianti. La flessibilità rimane comunque un differenziale competitivo solo se si prevedono variazioni di domanda rilevanti e va perseguita solo in questi casi; poiché infatti in condizioni ordinarie si identifica con impianti insaturi, questi rappresentano un costo per l’impresa. Se il contesto è stabile, la flessibilità non ha alcun valore per l’impresa che deve astenersi dal perseguirla.

Ottenimento di Valore Economico dal differenziale di “Leadership di Costo” Partendo dal presupposto che, considerata la variazione di costo ∆C, posto come istante 0 la condizione ante abbassamento dei costi e 1 post abbassamento dei costi: NCF � (p1Q1-Cv1Q1-Cf)-(p0Q0-Cv0Q0-Cf); (dove p è il prezzo, Cv e Cf sono i costi variabili e fissi unitari) a seguito della variazione dei costi è possibile perseguire due politiche. O si lasciano prezzo e quantità immutate, ovvero non si riversa sul mercato la variazione di costi, per cui si guadagna di più sul singolo prodotto venduto (creazione di Valore Economico V correlata alla variazione del margine di contribuzione unitario62 tramite i Cv), oppure si riversa questo risparmio sul mercato

62 Margine di Contribuzione Unitario: quanto l’impresa guadagna (quanto pesa sull’utile) la vendita del singolo pezzo. m = p - Cv.

T

domanda

Figura 9: Variazioni Stagionali (linea tratteggiata = Valore Medio Q)

Figura 110: Variazioni Strutturali della domanda

abbassando i prezzi (l’abbassamento al massimo corrisponde alla variazione dei costi) e vendendo più prodotti: in questo caso l’aumento di utile è pari a m*∆Q Differenziali di Attrattività È possibile ottenere un vantaggio di attrattività seguendo strategie di “differenziazione” del prodotto. La fondamentale differenza tra il perseguire un vantaggio di costo piuttosto che uno di attrattività consiste nel fatto che per il primo è necessario condurre un’analisi interna all’azienda al fine di migliorare l’efficienza, mentre per il secondo è necessario condurre analisi esterne al fine di comprendere i bisogni del mercato, migliorando l’efficacia del prodotto in questione. La differenziazione diventa piò agevole con l’aumentare della specializzazione dei prodotti (ove vi sono più parametri prestazionali da comparare – cfr. gomme per cancellare vs. autovetture) e necessita, normalmente, di investimenti in comunicazione in modo da rendere cosciente il mercato; in ultima analisi, esiste un “premio di prezzo” (“premium price”) per la differente natura del prodotto. Esistono fondamentalmente due tipi di differenziazioni ricercabili:

1. Reali: ovvero differenziazioni inerenti le effettive prestazioni del prodotto. Tali differenziazioni sono ottenibili mediante un aumento di diversi parametri:

a. Qualità del prodotto, parametro a sua volta bidimensionale: i. Dati di Targa: valore assoluto delle prestazioni del prodotto, indicate nelle

specifiche dello stesso. ii. Conformità alle Specifiche: aderenza dei dati misurati durante l’effettivo

uso del prodotto con i dati di targa. Tale obiettivo è perseguibile (poiché spesso la non aderenza deriva da errori durante la produzione) o mediante la sostituzione degli impianti o con controlli di qualità post-produzione.

b. Dimensione Temporale: per agire sull’elemento tempo, al fine di ottenere sempre un differenziale competitivo, è possibile ridurre due fattori temporali:

i. Tempi di Consegna: ridurre questo parametro, e ottenere tempi più brevi rispetto ai concorrenti, è un problema di particolare complessità in quanto implica una maggiore integrazione tra i vari reparti della catena del valore; è infatti necessaria una certa sincronia tra acquisti, operations e logistica sia in entrata sia in uscita. Si osservi che la soluzione banale (soprattutto per produzioni a catalogo) di aumentare le scorte non può essere ritenuta ammissibile in quanto questa genera costi sempre maggiori pertanto distrugge valore per l’impresa. Nascono da necessità di questo genere logiche del tipo “Just in Time” o T.Q.M. (vedi Catena del Valore – II Modello di Porter)

ii. Time to Market: la riduzione del tempo che intercorre tra il lancio dell’idea e l’arrivo dei primi prodotti sul mercato. L’arrivare infatti per primi, fenomeno dell’ “Ealy Mover”, sul mercato con un nuovo prodotto, provoca certi vantaggi63 derivanti dal poter operare, anche se per un orizzonte di tempo limitato, come monopolista, dal poter fidelizzare la clientela e dal potersi costruire un immagine in un determinato campo. Lo scopo è dunque costituire delle barriere all’ingresso, creando costi di switching elevati. L’alternativa a questa politica è il poter iniziare a progettare il nuovo prodotto in ritardo rispetto ai concorrenti, essendo però sicuri di poter giungere sul mercato in tempo, e sfruttare, quindi, un numero maggiore di informazioni inerenti le aspettative del mercato e l’avanzamento tecnologico avvenuto nel frattempo. Le suddette considerazioni hanno un senso se fatte riguardo a progetti con tempi di sviluppo lunghi. Al fine di ridurre il Time to Market è possibile implementare vari sistemi organizzativi:

63 Definiti come vantaggi da “early mover”

1. Concurrent Engineering: secondo l’approccio convenzionale, la progettazione è un processo sequenziale diviso tra varie attività al termine delle quali si registra un aumento della percentuale di completamento; il limite di quest’approccio soggiace nella necessità di tornare indietro di una o più attività qualora si individui un errore. L’evoluzione di questo sistema consiste nella sovrapposizione delle attività allo scopo di incrementare lo scambio di informazioni tra le varie attività e diminuire la probabilità di errore. Si osservi che a causa del passaggio di informazioni incomplete il tempo di completamento per una singola attività incrementa, mentre quello per completare l’intero progetto si riduce.

2. Congelamento del Concept64: la definizione al più tardi, ovvero il congelamento, del concept consente di avere più flessibilità durante la progettazione. Questo tipo di approccio richiede una definizione modulare delle fondamenta del progetto e poi di proseguire nella definizione dei singoli tasselli continuando a guardare l’evoluzione tecnologica, rimanendo pronti a cambiare uno o più moduli qualora se ne presentasse la necessità.

c. Varietà di gamma: la varietà di gamma di prodotti offerti è la terza variabile fondamentale e parte dal presupposto che più prodotti diversi sono a disposizione più potenziali clienti vedranno rispecchiate in essi la soluzione ad ogni loro necessità. Il limite si presenta nell’incremento della complessità derivante dall’aumento della varietà. Per dominare l’aumento dei costi derivanti dal fattore complessità, le imprese applicano due strategie:

i. Effetto Pizza: consiste nel creare un’ampia gamma di prodotti utilizzando gli stessi elementi rimescolati in diversi modi65.

ii. Standardizzazione sotto al Guscio: al di sotto di un aspetto esteriore differente il cuore tra i vari prodotti è il medesimo.

d. Servizio: tale variabile consiste nella fornitura di servizi post e pre-vendita. I servizi possono essere quindi complementari (garanzie, call-centers), ma anche funzionali alla vendita stessa (progettazione di soluzioni ad hoc al cliente etc.). I servizi possono anche essere incorporati nel prodotto (ad esempio l’adeguatezza a standard ecologici66 o la rapidità d’uso – i cibi precotti sono un esempio).

e. Ambientale: l’ultima variabile si basa sulle caratteristiche di eco-compatibilità del prodotto, considerando una molteplicità di leve: l’energia, la tipologia dei materiali, la riciclabilità, ecc…

64 Per “Concept” si intende la definizione delle specifiche di un nuovo prodotto a partire dai bisogni del mercato. Ad esempio a partire dal bisogno di ascoltare musica camminando si possono avere come concepì un lettore CD portatile, un lettore MP3, un walkman a cassette, una radio portatile etc ognuna con determinate specifiche. 65 Il meraviglioso nome di questa tecnica deriva dal fatto che in ogni Pizzeria che si rispetti sono presenti una ventina di tipi differenti di pizze che però differiscono tra loro solo di pochi ingredienti. A una varietà apparente corrisponde solo un diverso rimescolamento degli ingredienti. 66 L’ecocompatibilità è un parametro sempre più richiesto e pertanto diffuso. La diffusione di prodotti biodegradabili o a risparmio energetico è un esempio.

% com

pletame

nto %

completam

ento

tempo

tempo

Figura 110: Metodo Sequenziale vs Concurrent Engineering

In generale ha senso dire che i differenziali di attrattività provengono da operazioni creative e da analisi di mercato pertanto dall’opera congiunta dell’Ufficio Progettazione e dell’Ufficio Marketing (che pertanto dovrebbero collaborare in maniera più stretta di quello che spesso fanno).

2. D’Immagine: inerenti alla percezione che il mercato ha del prodotto stesso. Sono ottenibili con interventi di immagine o sfruttando l’eventuale immagine dell’impresa già presente. Gli investimenti in questo campo sono normalmente più elevati (pertanto più difficili da essere ripagati dall’incremento dei ricavi) e mirano ad associare il premio di prezzo che il mercato è disposto a concedere all’immagine dell’impresa. L’incremento del margine complessivo è ottenibile in due modi:

a. Incremento dei margini sul singolo prodotto e previsione di stabilità del numero di clienti;

b. Incremento del numero dei clienti mantenendo costante il prezzo del prodotto. Nei due casi il premio di prezzo (Premium Price) viene attribuito dal mercato complessivamente (b) o dal singolo acquirente (a).

In conclusione si tenga presente che il differenziale che si va a ricercare non deve essere facilmente imitabile dai competitori in quanto, in tal caso, ci si accollerebbe il rischio anche per altri. Inoltre bisogna evitare di rilassarsi sui differenziali ottenuti in quanto il contesto è dinamico e rimanere innamorati di un idea può essere fatale. Tali differenziali sono perseguibili solo a fronte di ingenti investimenti, fatti in previsione di essere ricoperti creando valore economico per l’azionista.

Strategie Corporate – I Differenziali di Portafogli o Dopo aver esaminato i differenziali all’interno della singola Strategic Business Unit, è importante esaminare un altro aspetto: come creare valore economico mediante la selezione delle unità strategiche da includere nell’impresa. È evidente che questo tipo di decisione aziendale attiene al livello corporate e si prefigge di discriminare le eventuali future unità a partire dal valore che queste possono creare in base alle S.B.U., che già sono presenti nell’impresa: la creazione di valore economico deriva, in questo caso, dai “Differenziali di Portafoglio S.B.U.” Il caso in cui si abbiano più unità strategiche si differenzia rispetto a quello che ne abbia una singola, in questo caso è necessario che sia presente una forte sinergia fra le diverse S.B.U.. Sinergia intesa come integrazione in un impresa di aree diverse di buisness, ottenendo una migliore gestione. Tali vantaggi derivano da uno sfruttamento più razionale delle risorse a disposizione. Per condurre un’analisi più puntuale delle situazioni che possono venirsi a creare è necessario ricorrere ad una prima divisione, derivante dalla “correlazione” esistente tra le varie Unità Strategiche:

� S.B.U. correlate: sono caratterizzate da uno sfruttamento di risorse comuni o dalla tipologia dei mercati ai quali mi rivolgo.

� S.B.U. scorrelate: nel caso opposto. Esistono inoltre tre tipi di approcci per individuare quali saranno gli effetti di portafogli diversi sul Valore Economico:

� Approccio Quantitativo: valuta le differenti alternative mediante un’analisi anche previsionale dei flussi di cassa; è il sistema di maggiore complessità;

� Approccio Qualitativo: si basa su ragionamenti e osservazioni da farsi sulle possibili soluzioni;

� Approccio Semi-Qualitativo: soluzione intermedia tra le due precedenti, partendo da dati quantitative, si prefigge di selezionare l’alternativa migliore mediante ragionamenti e osservazioni qualitative.

L’approccio quantitativo è oggetto di un capitolo a parte. Approccio Qualitativo Volendo analizzare le origini di un differenziale di portafoglio utilizzando come metodo l’approccio qualitativo, è necessario utilizzare la divisione, mostrata in precedenza, tra i possibili portafogli.

Strategic Business Units Correlate Lo sfruttamento di risorse comuni è la prima origine di un differenziale di portafoglio in quanto le sinergie tra le unità consentono di sfruttare le economie da massa critica (nelle varie forme di risparmio). Inoltre è possibile utilizzare le stesse risorse messe a disposizione dalla sezione di Ricerca & Sviluppo, dalle competenze umane etc. Ovviamente le economie da massa critica possono essere sfruttate anche nel caso di mercato comune (investimenti pubblicitari etc.) in cui comunque ha rilevanza anche l’effetto sulla variabile “Varietà” della presenza di diversi prodotti di una stessa impresa (anche se sotto il controllo di divisioni diverse)67. Posso altresì sfruttare progetti di crossfield e la presenza di prodotti civetta.

Strategic Business Units Scorrelate In questo caso i vantaggi possono derivare da due direzioni fondamentali: � Sfruttamento di Particolari Risorse Comuni: a loro volta queste “risorse particolari”

condivisibili tra più unità sono essenzialmente due: 1. Denaro: la gestione integrata delle risorse finanziarie può costituire un grande vantaggio per

l’impresa in quanto si manifesta sotto forma di…. 2. Risorsa Umana: tale risorsa è caratterizzata da una formazione transitoria: training →

rendimento. � Migliore gestione dei servizi infrastrutturali.

Svantaggi nel Mantenimento di Portafogli di Strategic Business Units In generale, considerando indistintamente le aree strategiche di business correlate e scorrelate, si può affermare che i seguenti due punti costituiscono limitazioni e/o rischi per l’impresa nel caso in cui stabilisca di mantenere un portafoglio di attività distinte:

1. La struttura organizzativa dell’impresa diviene più complessa, aumentando il personale, i mercati serviti e le attività interne all’impresa. A livello gestionale il mantenimento di più S.B.U. é particolarmente oneroso. La complessità si manifesta specificatamente in due sotto-problemi:

a. Implementazione di meccanismi di coordinamento tra aree che sfruttano le medesime risorse al fine di limitare i conflitti;

b. Aumento dei tempi di risposta dell’impresa: nel valutare l’effetto di ogni alternativa in un processo decisionale bisogna valutare l’impatto che questa può avere nelle diverse aree strategiche.

2. In opposizione al vantaggio che si ottiene nel caso di Aree di Business Scorrelate, nel caso di portafoglio costituito da S.B.U. correlate, il rischio per l’impresa è amplificato in caso di variazione del contesto in cui opera (variazioni della congiuntura economica, della domanda, introduzione di nuove tecnologie). In particolare questo effetto è maggiormente evidente nei casi imprenditoriali di integrazione verticale in cui aumentano i costi fissi e quindi per variazioni durevoli della domanda i rischi sono più elevati.

Approccio Semi-Quantitativo Per poter condurre un approccio semi quantitativo al problema della definizione di un adeguato portafoglio di Aree Strategiche d’Impresa, è possibile riferirsi a due possibili modelli per il supporto del managment: la “Matrice Boston Consultino Group” (Matrice BCG) e la “Matrice General Electric – McKinsey”. I due modelli sono abbastanza simili tra di loro e utilizzano regole euristiche che permettono di valutare quali aree mantenere e quali invece abbandonare o devitalizzare.

67 In questo ambito trovano collocazione anche i cosiddetti “prodotti civetta” ovvero prodotti sui quali l’azienda può anche perdere ma che hanno come obiettivo quello di attirare la clientela.

La Matrice Boston Consulting Group Il modello prevede due passi:

1. Mappatura delle Aree di Business: in questa fase si analizzano determinate proprietà delle varie S.B.U.; si considerano essenzialmente due parametri, ambedue introdotti mediante indicatori semplificati (proxy):

� Posizione Competitiva dell’impresa nell’’Area di Business: Si definisce mediante la quota di mercato68 relativa detenuta dall’impresa rispetto a quella del più grande concorrente. È evidente che esiste un valore discriminate (1) oltre il quale l’Area Strategica è leader del mercato.

� Attrattività del Mercato: come indicatore si considera il tasso di crescita della domanda (Dt-Dt-1)/ Dt-1. Il valore soglia è circa l’8 – 10 %. In considerazione del fatto che ogni prodotto ha un suo ciclo di vita69, il raggiungimento di questa percentuale è normalmente possibile solo nella fase di “sviluppo”.

A questo punto è possibile elaborare la vera e propria matrice Boston Consultino Group, prendendo un piano Cartesiano e ponendo in ascissa il posizionamento competitivo e in ordinata l’attrattività, segnando i valori discriminanti. In questa tabella si vanno a inserire nei quattro quadranti che sono stati creati, le varie Aree Strategiche. I quattro quadranti, a seconda delle caratteristiche sono classificati in:

• Stars: si opera come leader in settori in cui la crescita è elevata. Normalmente in questa situazione il Cash Flow è elevato, ma anche gli investimenti quindi l’NCF è piuttosto basso.

• Cash Cows: settore in cui si “munge cassa”; si è infatti leader in un settore in cui ci sono scarse possibilità di sviluppo. È necessario pertanto fare cassa fin quando è possibile. In questo settore il C.F. è elevato a fronte di investimenti quasi nulli pertanto il NCF permane alto.

• ? (Question Mark): in questo settore non si è leader ma vi è comunque una situazione di forte crescita del mercato. La situazione è dubbia in quanto, a seconda delle scelte può evolvere in una star o finire nell’ultimo quadrante. In generale qui il C.F. è basso a fronte di investimenti alti per cui il N.C.F. risulterà negativo.

• Dogs: è la situazione peggiore. Presenti in un mercato poco interessante senza esserne i leader. Cash Flow e Investimenti risulteranno bassi con un N.C.F. circa pari a zero. Risulterà dunque necessario uscire dai “Dogs” (“abbandonare i cani”); esistono due possibilità:

68 La quota di mercato assoluta è, supponendo un’impresa o un’area strategica monoprodotto, il rapporto tra il fatturato e la domanda. 69 Il ciclo di vita di un prodotto è normalmente assimilabile con una curva logistica (v. Fond. di Automatica - § sullo sviluppo a risorse limitate) in cui sono individuabili 4 fasi – evidenziate nel grafico con linee tratteggiate: l’introduzione, lo sviluppo, la maturità e il declino. Nell’introduzione la domanda è bassa poiché il prodotto non è ancora ben conosciuto, nello sviluppo il prodotto è ben conosciuto e conosce il suo boom delle vendite (normalmente in questa fase la domanda super l’offerta e i prezzi lievitano), nella maturità le vendite rimangono a un certo livello (le imprese cominciano a perseguire strategie di leadership di costo) per poi avere un generalmente improvviso declino in cui è opportuno o abbandonare il settore o devitalizzare il prodotto. Questo rappresenta l’andamento tipico dei prodotti, anche se le imprese cercano di perseguire strategie di rivitalizzazione del prodotto, introducendo delle modifiche ad esso, in modo da attivare l’inizio di un nuovo ciclo senza cadere nella fase di declino

do

man

da

tempo

Figura 12: Ciclo di Vita di un Prodotto

? Stars

Cash Cows

Dogs

1

8-10%

Pos. Comp

Attrattività

Figura 13: Matrice BCG

� Non si investe più nel settore e lo si fa morire naturalmente;

� Harvesting: mietitura. Si decide di vendere quanto più possibile per fare cassa.

2. Definizione di un Portafoglio: secondo il metodo Boston Consultino Group, la gestione sana di un portafoglio di aree strategiche prevede la dismissione dei “Dogs” e la creazione di un portafoglio equilibrato tra le restanti aree, al fine di alimentare un circolo virtuoso tra “Cash Cows” che alimentano gli investimenti “?” che potranno evolvere in “Stars” che alla lunga (con l’esaurirsi del ciclo di vita del prodotto) evolveranno in “Cash Cows”.

I limiti di questo modello, che pure è molto usato per la sua semplicità, sono diversi e pertanto lo rendono utile come indicazioni ma non prescrittivi da un punto di vista decisionale:

• La Funzione Obiettivo scelta non è coerente con l’obiettivo delle “Profit Organization” in cui è predominante la massimizzazione del Valore Economico per l’Azionista. (� NCFtotale ≈ 0)

• Gli Indicatori scelti per la caratterizzazione degli assi non sono sempre appropriati: o La Quota di Mercato Relativa implica che l’unico differenziale competitivo da

considerare è quello di costo (derivante da economie di scala e da apprendimento) o Il Tasso di Crescita è considerato come indice del fatto che i prezzi sono destinati a

salire per effetto della disequazione [domanda > offerta]; poiché però le imprese sono consapevoli che nel periodi di sviluppo la domanda è maggiore, spesso incrementano i loro regimi produttivi fino a riequilibrare la situazione senza necessità di ritoccare sensibilmente i prezzi.

• Non viene considerata la possibilità di perseguire strategie di focalizzazione (di nicchia): ad esempio, con questo modello, l’area Ferrari all’interno della F.I.A.T. sarebbe considerata “Dog”70.

• Ignora sinergie non finanziarie creabili tra le varie Aree di Business: mentre possono sussistere scambi di diversa natura (anche soltanto umana) tra le varie aree, persino se scorrelate.

Il Modello General Electric – McKinsey Questo modello nasce per superare alcuni dei limiti del modello BCG, e si propone di ridefinire le variabili che vano a costituire l’ascissa e l’ordinata del piano usato per confrontare le varie Aree di Business.

• Posizione Competitiva:per poter considerare differenziali alternativi a quello di costo, in primo luogo il modello richiede di definire i fattori critici di successo dell’area in studio (ad esempio qualità, tempi di consegna, costi, etc.) e di associare a ognuno di questi un valore che ne identifichi la rilevanza relativa in quel mercato (ovviamente la somma su tutti i fattori di questi valori deve essere pari a 1). Fatti ciò è necessario per ogni area di business associare un punteggio tra 0 e 1 per ognuno dei fattori critici per individuare quelli in cui si è posizionati meglio. Il punteggio complessivo è dato dalla media pesata con la rilevanza relativa dei singoli punteggi. Il punteggio complessivo dell’impresa (�pjkj )sarà ovviamente compreso tra 0 e 1 ed avrà come valori discriminanti ⅓ e ⅔.

• Attrattività: si può ricorrere al I Modello di Porter (“delle cinque forze competitive”) e associare un punteggio (da 0 a 1 anche questa volta) per ogni forza. Il punteggio risulterà la media e, parimenti, avrà valori discriminanti ⅓ e ⅔.

70 Poiché effettivamente il mercato stagna e la Ferrari non è leader nel settore delle automobili sportive di lusso, ma persegue una strategia focalizzata.

? Stars

Cash Cows

Dogs

1

8-10%

Pos. Comp

Attrattività

Figura 14: Circolo Virtuoso sulla BCG

Una volta definite in questo modo le variabili principali è possibile, al pari di quanto si è visto nel caso precedente, assegnare a ogni S.B.U. un’area all’interno della matrice e considerare quali sono le più profittevoli considerando che si ottengono valori maggiori seguendo il verso della freccia (diagonale secondaria). Nell’elaborazione del modello furono anche stilate regole generali per trattare ognuna delle nove aree, ma la loro trattazione non è oggetto di questo corso. Il modello così elaborato risulta effettivamente più completo ma risente di due limiti fondamentali: il primo è la soggettività dei punteggi, che infatti non sono misure quantitative (non è misurabile) e,

il secondo limite sta nel fatto che comunque questo metodo richiede sofisticate valutazioni in ogni sua fase pertanto, rispetto al precedente, risulta più oneroso.

Globalizzazione e Internazionalizzazione Un fattore molto interessante e che ha acquistato nel tempo sempre più rilevanza è la “globalizzazione”. Le aziende si proiettano sempre più spesso in una dimensione multinazionale al fine di poter sfruttare opportunità di mercato anche molto rilevanti o per sfruttare la “Legge del Vantaggio Competitivo” ovvero godere dei vantaggi che un certo sistema-paese può offrire loro. Va detto che l’internazionalizzazione è una scelta che va ponderata molto bene in quanto prevede degli investimenti molto elevati e ci si relazioni con situazioni che possono essere anche molto diverse da quelle con cui l’impresa si interfacciava in precedenza. Esistono tre problemi fondamentali che devono essere affrontati:

1. Scelta del Mercato da approcciare: tale problema è scomponibile secondo tre dimensioni ulteriori

• Attrattività del Mercato: valutabile secondo il modello di Porter con particolare attenzione alla dimensione del mercato, alla eventuale presenza di barriere all’ingresso e dalle caratteristiche del sistema paese.

• Analisi Finanziaria: sostenibilità per l’impresa degli investimenti necessari per accedere al mercato. Tale vincolo assume sempre maggiore rilevanza, tanto più si parla di piccole e medie imprese anche se il commercio elettronico ha in parte attenuato questo problema.

• Controllo del Rischio: ogni attacco ad un mercato straniero ha in se determinati rischi da valutare in termini di differenze culturali che possono richiedere la modifica di alcuni parametri (di marketing,, di immagine del prodotto o dell’azienda, etc.).

2. Scelta della Strategia di Internazionalizzazione da Applicare: le varie Aree Strategiche d’Impresa sono sottoposte a differenti pressioni di ordine economico, tecnologico, competitivo che mirano a suggerire71 una delle due strategie seguenti:

• Integrazione Globale: l’impresa realizza ogni attività della catena del valore in un punto preciso ed ha come mercato di riferimento il mondo.

• Risposta Locale: l’approccio più tradizionale che prevede che l’impresa realizzi i prodotti per il singolo mercato in strutture nell’area del mercato o comunque in modo dedicato al mercato stesso72.

71 In pratica esistono delle caratteristiche, nell’area geopolitica di interesse, che spingono a sposare una delle strategie possibili. 72 In quest’ambito non ha rilevanza la localizzazione geografica degli impianti ma il modo in cui questi producono. Se il prodotto è unico per tutti i mercati si è nel primo caso (non importa se è progettato a Taranto ed assemblato a Saigon); si è nel secondo caso se viene progettato e realizzato un prodotto, o una variante del prodotto apposta per il mercato in studio (ad esempio Vietnamita). La localizzazione geografica ha rilevanza in ottiche particolari come la presenza di leggi che regolamentano l’ingresso di società esterne etc.

Pos. Comp

Attrattività

Figura 15: Matrice GE - McKinsey

Per supportare il managment è stato elaborato un modello per determinare quale strategia sia più opportuna adottare. Il modello I.R. “Integration Local Responsiveness” segnala come alcune logiche possono indurre il managment alla scelta dell’integrazione globale:

• Investimenti più bassi: l’impianto di una struttura centralizzata richiede investimenti meno onerosi e consente di sfruttare elementi come le “economie di scala” e le “economie di apprendimento”;

• Intensità delle Tecnologie Necessarie: se la complessità è elevata per dominarla può essere conveniente avere una struttura centralizzata;

• Logiche di competizione legate all’abbattimento dei costi: possono indurre a sfruttare di più le summenzionate economie legate a grossi volumi produttivi;

• Presenza di clienti multinazionali: questi, per ragioni che vanno dall’organizzazione alla presenza sul territorio, preferiscono avere degli interlocutori omogenei;

• Presenza di Concorrenti Multinazionali: che indica una certa convenienza ad agire in funzione della globalizzazione.

Viceversa le forze che spingono verso la risposta locale possono essere individuate in: • Presenza di bisogni di mercato eterogenei: che inducono il managment a

studiare soluzioni ad hoc per i mercati; • Differenze sui canali di distribuzione:

richiedono strategie di marketing e di distribuzione diversificate;

• Atteggiamento dei Governi locali: possono essere presenti vincoli legislativi particolari che variano da area ad area73; in tale ambito è importante il ruolo di armonizzazione della World Trade Organization;

• Struttura del Mercato: si tratta di altri fattori che possono obbligare il managment ad

assumere un atteggiamento locale per avere successo, come, per esempio, la presenza di imprese locali che sono leader del mercato.

Ovviamente il managment deve considerare la configurazione interna dell’impresa e gli obiettivi della stessa prima di prendere decisioni definitive. Ponendo su un piano cartesiano quanto finora argomentato si determineranno due aree con decisione migliore più o meno chiara ma anche un’area intermedia ibrida in cui può essere utile delegare alle unità centrali alcune delle attività della catena del valore ed altre alle sussidiarie locali (subsidiary) (a seconda di quali forze spingono per quale strategia).

3. Metodologie di Ingresso nel Mercato: determinato che tipo di strategia di internazionalizzazione l’impresa intende perseguire, esistono diversi approcci possibili al mercato:

• Export: l’impresa produce nel proprio stabilimento centrale ed esporta i prodotti nella nuova area geopolitica; è l’approccio più semplice e necessita di un adeguato supporto logistico e distributivo. È coerente con le strategie di integrazione globale.

• Licensing: il dare in licenza un prodotto è la soluzione che consiste nell’accordarsi con un impresa locale che lo fabbricherà in nome e per conto della casa madre. In cambio la licenziataria pagherà una cera quota del fatturato (2 – 3% - royalties) alla casa madre. È un sistema anche a rischi limitati che richiede pochi investimenti ma questo è compensato dalla potenziale minaccia che l’impresa licenziataria acquisisca

73 Si ricordi, ad esempio, il caso delle imprese automobilistiche extra-U.E. che desideravano operare all’interno del territorio dell’Unione. Costoro erano obbligate ad avere degli stabilimenti nel territorio quindi non potevano semplicemente esportare ma produrre in loco.

Figura 0: Piano I.R.

Strategie di Risposta Locale

Strategie di Integrazione Globale

Situazioni Intermedie

+A

lte +

Basse

Pressioni G

lobali

+ Basse + Alte Pressioni Locali

il know-how della casa madre. È comunque sempre coerente con l’impostazione a integrazione globale74.

• Joint-ventures: consiste (in questo ambito) nell’acquisizione di quote di una società locale (o di accordi con partner locali allo scopo di creare società locali) per ridurre il rischio derivante dalla scarsa conoscenza del mercato di arrivo. Il limite è individuabile nella difficoltà di accordare i partners stessi. È coerente con la strategia di risposta locale.

• Possesso di stabilimenti in loco (processo di facilities): il rischio e l’autonomia sono più elevati. L’impresa deve essere in grado di comprendere rapidamente il mercato dove sbarca. È l’apoteosi della risposta locale.

Gli errori più comuni che le imprese, nel corso del tempo hanno commesso, e che hanno messo a rischio la riuscita delle operazioni sono andati dal condurre scarse analisi di mercato sul mercato di arrivo, il non monitorare costantemente gli impatti del marketing su scala locale, non considerare gli input provenienti dal managment delle subsidiary locali e l’aver adottato logiche di implementazioni troppo rigide che si sono rivelate inadeguate. Bisogna prestare molta attenzione al possedere mezzi e conoscenze gestionali prima di proporsi a livello internazionale.

a. Effetti finanziari : i. Effetto Banca: rappresenta la gestione interna dei finanziamenti; se una

S.B.U. produce molta liquidità nulla vieta che presti il denaro ad un'altra S.B.U. ad un tasso d’interesse (comunque esistente) inferiore a quello di una banca esterna.

ii. Compensazione dei Rischi di Cambio: le diverse S.B.U. possono comportarsi in maniera differente rispetto ad una stessa area geopolitica; se una importa mentre una esporta rispetto ad una stessa area l’impresa è maggiormente coperta rispetto ai rischi di fluttuazione della valuta75.

b. Risorse Umane: le risorse umane sono infatti, almeno parzialmente, trasferibili. Nel trasferire risorse umane bisogna comunque considerare le spese (formazione, unlearning etc.) che questo comporta e confrontarle coi vantaggi (mancanza di costi per ricerca di personale etc.) e con soluzioni differenti (assunzione di personale già formato etc.).

2. Migliore Gestione dei Servizi Infrastrutturali: ci si riferisce alla presenza di servizi particolari (ad esempio: l’Ufficio Legale, i Servizi Generali) che possono essere sfruttati da più unità.

74 Si ricordi, ad esempio, la Coca Cola; questa da in licenza la produzione a stabilimenti nazionali ma per mantenere segreta la ricetta (il know-how) non la passa, ma consegna un liofilizzato da cui si ricava la bevanda che viene imbottigliata in loco. 75 Si tratta di un caso particolare della Gestione Complessiva del Rischio di Impresa aspetto molto importante della gestione del portafoglio di aree strategiche d’impresa. La presenza di più S.B.U. può consentire all’impresa di investire in attività in controfasce (quando una va bene l’altra segue un trend opposto) di modo da avere sempre ricavi presenti ed essere meno esposti alle variazioni di mercato.

Analisi di Investimento Appunti del 29 nov. 01, 30 nov. 01, 3 dic. 01, 6 dic. 01

Introduzione Secondo la teoria espressa nel capitolo precedente una decisione è d’investimento quando attiene al medio/lungo periodo ma ha effetti piuttosto limitati sulla struttura dell’impresa. Questo tipo di decisioni sono quelle che s’incontrano più frequentemente nella vita professionale. Per investimento, più in dettaglio, s’intende l’impiego di capitale da parte dell’impresa, nella speranza di ottenere dei ricavi distribuiti nel tempo. Se si considerano i flussi di cassa di un’impresa si osserverà che questi sono negativi nella fase iniziale, d’investimento appunto, per poi diventare positivi ed aumentare nei periodi successivi. Un investimento può riguardare diversi ambiti dell’impresa: formazione, lancio di prodotti, nuovi impianti etc. In generale si può dire che le decisioni d’investimento si dividono in tre classi principali:

1. Valutazione sulla convenienza economica di un singolo investimento: decidere se è conveniente o meno attivare un certo investimento oppure non fare nulla;

2. Confronto tra diverse opzioni possibili mutuamente esclusive: al fine di selezionare quella più conveniente;

3. Scelte di Portafoglio: il portafoglio rappresenta un gruppo, “pacchetto”, di investimenti, è necessario selezionare quale portafoglio è più conveniente.

Davanti a questo tipo di problemi ci si pone in un ottica puramente quantitativa , valutando l’impatto finanziario di ogni decisione sulla nostra funzione obiettivo . in particolare nella prima tipologia di decisione sceglieremo quella soluzione che crea valore economico, mentre nella seconda quella che massimizza la realizzazione del valore economico per l’azionista.. Esistono diversi criteri per verificare se una determinata decisione contribuisce a creare valore economico o meno, e tutti ipotizzano che i flussi siano concentrati in determinati periodi (quantizzazione dell’asse del tempo); questi criteri, inoltre, possono essere classificati in due categorie:

1. Discounted Cash Flow: in cui ci si preoccupa di attualizzare I flussi di cassa tenendo in considerazione il valore del danaro nel tempo; appartengono a questa categoria:

a. Net Present Value (NPV); b. Internal Rate of Return (IRR) ; c. Profitability Index (PI);

2. Non Discounted Cash Flow: in cui non ci si preoccupa di effettuare questa attualizzazione (e pertanto non consentono di fare delle valutazione sul Valore Economico per l’Azionista):

a. Payback Time: Tempo di ripagamento b. Di tipo R.O.I.: Return on Investment.

Gli Indicatori “Discounted Cash Flow” Net Present Value (N.P.V.) È il criterio principe per l’analisi d’investimento, basato sul ritorno o perdita generato dall’investimento; è una misura diretta della creazione o della distruzione di Valore Economico. La scrittura formale non definisce esplicitamente il N.P.V., che invece è espresso chiaramente da una definizione operativa che lo definisce come la sommatoria di tutti i flussi di cassa attualizzati:

Equazione 4

N.P.V. =N.C.F.(t)

(1+ k)tt = 0

+∞�

Si preferisce in realtà mettere in evidenza l’investimento all’anno 0 e il valore dell’impresa ad un preciso anno T (in considerazione del fatto che gli investimenti si concentrano nella parte iniziale della vita dell’impresa):

Equazione 5

Il punto di forza di questo sistema consiste nel fatto che indica esattamente di quanto contribuisce l’investimento in esame sul Valore Economico per l’Azionista. Ovviamente tutti i dati sono previsionali. Il limite consiste nel fatto che questo sistema tende a privilegiare investimenti su larga scala, ovvero più onerosi, perché sono quelli che hanno un maggior peso nel lungo periodo, in quanto assicurano ritorni più alti. Profitability Index (P.I.) È l’indice di profittabilità specifica associata all’investimento; per come è definito, è un indice relativo, al contrario del N.P.V. che monetizza sul valore economico per l’azionista l’effetto dell’investimento. Il P.I. viene definito come segue:

Equazione 6

In cui è possibile associare ad una forma più formale (prima frazione), una più operativa in cui si mettono in evidenza gli investimenti iniziali. Tale indice misura dunque il ritorno generato dall’investimento in termini di quanti € ritornano per ogni € investito. Da un punto di vista gestionale è utile studiare la relazione tra N.P.V. e P.I. per comprendere come utilizzare questo indicatore nei processi decisionali:

Equazione 776

;)0(

1)0(

)0()0(

)0()0()1()(

)1()(

1

I

NPV

I

INPV

I

IIk

TV

k

tNCF

PI

T

tTt

+=+=+−

++

+=�

=

Poiché l’investimento è conveniente se N.P.V. ≥ 0 ne consegue che sarà conveniente anche se P.I. ≥ 1 (condizione di convenienza economica); nel caso in cui si abbiano da scegliere tra più investimenti bisognerà selezionare quello tale che Max[P.I.], oppure Max[ N.P.V. ] purché sempre P.I. ≥ 1e N.P.V. ≥ 0 altrimenti nessuna delle scelte risulterà conveniente. Il punto di forza di questo indicatore consiste nella sua facilità di lettura (è infatti autoesplicativo, quindi molto comunicativo), mentre trova un notevole limite nel fatto che strutturalmente tende a privilegiare investimenti marginali rispetto a grossi impegni su larga scala77. Per tale motivo, si possono distinguere due casi, a seconda che si consideri la convenienza di un singolo investimento p la scelta tra investimenti mutuamente esclusivi: nel primo caso l’uso dei due precedenti indicatori porta alla stessa conclusione, mentre nella seconda situazione si può giungere a punti d'arrivo opposti; si consideri ad esempio la situazione del tipo: Investimento A: I(0)= 100 €; Flussi di cassa attualizzati nell’intervallo [0, +∞] = 300; Investimento B: I(0)= 1000 €; Flussi di cassa attualizzati nell’intervallo [0, +∞] = 2000; Risulterà pertanto:

76 L’operazione nel secondo passaggio è lecita poiché ci si limita ad aggiungere e togliere un valore. 77 Essendo frazionario, l’indicatore aumenta al diminuire del denominatore (investimento marginale). 79 Teorema Fondamentale dell’Algebra

N.P.V. =N.C.F.(t)

(1+ k)tt = 0

T

� +V(T)

(1+ k)T − I(0);

PI =

CF(t)

(1+ k)tt =0

+∞�

I (t)

(1+ k)tt =0

+∞�

=

NCF( t)

(1+ k) tt =0

T

� +V(T)

(1+ k)T

I(0)

N.P.V.A = 300 – 100 = 200 mentre N.P.V.B = 2000 – 1000 = 1000; risulterebbe quindi più conveniente l’investimento B; ma se calcoliamo il P.I. P.I.A = 300 / 100 = 3 mentre P.I.B = 2000/1000 = 2; Quindi ci si trova nella situazione paventata di indicazioni contrastanti. Internal Rate of Return (IRR)

Considerando che il N.P.V. è in realtà una funzione di k (parametro di attualizzazione), ovvero che N.P.V. = f(k) (funzione del tasso barriera), si vuole stabilire per quale valore di k tale funzione si annulla. Ne consegue che, poiché la funzione non è standardizzabile, non è detto che si possa sempre trovare l’I.R.R., in quanto il valore di k che rende la funzione nulla può non esistere o ne possono esistere più di uno. L’equazione che dovrà essere risolta per calcolare l’IRR è la seguente:

Equazione 8

la quale può essere esplicitata come (considerando che il k trovato è appunto l’IRR):

Ovviamente l’equazione ammetterà T soluzioni79, le quali potranno essere reali o a coppie complesse coniugate. (∃ IRR⇔ ∃! k : N.P.V. = 0) Per poter avere un’unica soluzione reale, seguendo la Regola di Cartesio, è necessario che vi sia una sola permutazione di segno tra i vari addendi del primo membro: normalmente è proprio questa la situazione: al primo anno si hanno investimenti (quindi un termine negativo – uscita di cassa), mentre gli anni successivi è auspicabile che i N.C.F. siano positivi. L’IRR, calcolabile mediante un approccio euleriano, rappresenta, se sono soddisfatte le condizioni matematiche, il tasso di rendimento finanziario dell’investimento che rende nulli i flussi di cassa attivi e gli investimenti iniziali: pertanto l’IRR è una misura molto utile perché rende l’investimento in studio comparabile ad altri investimenti possibili anche finanziari, mediante i tassi di rendimento. L’IRR rappresenta il rendimento del capitale ancora immagazzinato nell’investimento. Ad esempio di consideri un investimento di 1000 € con vita utile di 5 anni, con un IRR pari al 20%: T I(t) CF Di cui Interessi di cui Restituzione di

Capitale Capitale ancora immagazzinato

0 1000 -1000 0 0 1000 1 0 400 1000*20% = 200 400 – 200 = 200 1000 – 200 = 800 2 0 360 800*20% = 160 360 – 160 = 200 800 – 200 = 600 3 0 320 600*20% = 120 320 – 120 = 200 600 – 200 = 400 4 0 280 400*20% = 80 280 – 80 = 200 400 – 200 = 200 5 0 240 200*20% = 40 240 – 40 = 200 200 - 200 = 0

Tabella 14: Esempio - Investimento di 100 € in 5 anni con IRR 20%

L’IRR in fase decisionale può essere usato per valutare la convenienza economica di un investimento; se risulta maggiore di un determinato valore k di soglia, definito dal managment, l’investimento è da considerarsi conveniente, mentre se si valutano alternative esclusive, andrà a dover essere scelta quella che massimizza l’IRR. I punti di forza di questo metodo sono individuabili nella opportunità di valutare direttamente l’investimento in questione con altri investimenti, anche con strumenti finanziari. Il limite risiede nel fatto che, essendo un indicatore relativo, strutturalmente predilige investimenti marginali. Inoltre, non fornisce direttamente, alcun elemento sulla effettiva quantità di perdite o di surplus rispetto al capitale investito.

N

k

Figura 16: N.P.V. funzione di k (la funzione è qualsiasi)

Figura 17: Confronto tra

N

k

Esempio di uso combinato di NPV, PI e IRR Tempo di vita dell’investimento 4 anni k di soglia 15%; I(0) = 600 €; T N.C.F. 1 100 2 150 3 400 4 500

Tabella 15: Esempio – NCF

NPV = 100/1,15 + 150/(1,15)2 + 400/(1,15)3 + 500/(1,15)4 – 600 = 149,3 > 0 � Investimento Conveniente PI = 1 + 149,3/600 = 1,25 > 1 � Investimento Conveniente IRR = 24 % > k � Investimento Conveniente

Gli Indicatori “Non Discounted Cash Flow” Payback Time In italiano “tempo di ripagamento”, indica l’intervallo di tempo entro il quale i flussi di cassa eguagliano gli investimenti iniziali. Ovviamente il valore è significativo se esiste ed è unico. L’equazione da risolvere per calcolare il P.B.T. è la seguente:

Equazione 9

dove PBT è l’incognita.

Si osservi che non sono presenti i coefficienti di attualizzazione (infatti questo è un metodo “Non discounted cash flow”) e che, in conseguenza della quantizzazione dell’asse dei tempi, il valore del P.B.T. può cadere tra un anno e il successivo: in tali casi è opportuno introdurre un ipotesi di uniformità dei NCF nel corso di un singolo anno, e calcolare il numero di mesi entro i quali individuare il P.B.T. mediante interpolazione lineare. Ad esempio:

Risulta chiaro che il P.B.T. è compreso tra 3 e 4 anni; per calcolarlo bisogna considerare quanti mesi impiega il N.C.F. dell’anno 4 a diventare pari a 20. Ovvero quale x è tale che: (120/12) * x = 20 ovvero x = 2 L’investimento si ripaga quindi in 3 anni e 2 mesi. Da un punto di vista gestionale, il P.B.T. può essere usato per considerare un investimento conveniente se è inferiore a un certo valore soglia fissato dal managment; se invece si stanno confrontando diverse alternative mutuamente esclusive,

l’investimento più conveniente è quello che minimizza il P.B.T. I punti di forza di questo indicatore consistono nel fatto che è molto semplice da applicare in quanto prescinde dal calcolo della costante di attualizzazione (normalmente abbastanza difficile da determinare) e nel fatto che misura il grado di liquidità di un investimento. È il criterio forse più utilizzato dal managment anche se presenta notevoli limiti :

1. Non considera strutturalmente l’attualizzazione dei flussi di cassa; 2. Non considera tutto ciò che accade dopo l’istante di ripagamento; si consideri, a tal

proposito la situazione seguente:

t N.C.F. ΣNCF(t) t∈∈∈∈[0,t] 0 -200 -200 1 50 -150 2 50 -100 3 80 -20 4 120 100

Tabella 16: NCF per il calcolo del P.B.T.

Tempo NCF Investimento A NCF Investimento B

0 -600 -600 1 200 50 2 200 250 3 200 300 PBTA=PBTB=3 4 0 400 5 0 500 6 50 800

Tabella 17: PBT insufficiente a valutare la convenienza di un investimento

Si vede chiaramente che, pur essendo equivalenti da un punto di vista del Payback Time, i due investimenti non lo sono da un punto di vista reale (B predomina nettamente).

Come usare quindi il P.B.T. in modo intelligente? L’uso associato del N.P.V. e del P.B.T. può consentire un analisi più approfondita in quanto il primo indicatore fornisce l’impatto sul Valore Economico dell’investimento, mentre il secondo il grado di liquidità dell’investimento stesso (parametro importante in un contesto turbolento): l’investimento più conveniente sarà quello che massimizza il primo e minimizza il secondo, in considerazione del fatto che le previsioni che possono essere fatte sui NCF futuri sono tanto meno precise e attendibili quanto più ci si spinge nel futuro, pertanto è utile avere investimento con alto grado di liquidità. Nel caso in cui si abbiano indicazioni contrastanti è opportuno valutare caso per caso le varie situazioni.

Metodi di tipo R.O.I. (Return on Investment) Tale indicatore è tipico dell’analisi di bilancio e consiste essenzialmente in un rapporto tra un risultato operativo ed il capitale investito per ottenerlo; esistono molteplici indicatori di questo genere tra cui margine operativo lordo su investimento iniziale, margine operativo lordo medio su investimento iniziale, etc. Le grandezze che possono essere messe a numeratore e denominatore per rappresentare le due classi suddette sono molteplici dunque, al momento di stabilire quale analisi eseguire è necessario fissare con chiarezza gli indicatori da usare al fine di evitare confusione al momento dell’esecuzione dell’analisi stessa. Da un punto di vista decisionale un investimento risulta conveniente se il suo R.O.I. è superiore a un certo R.O.I. soglia fissato dal managment; in caso di scelta fra alternative mutuamente esclusive, secondo questo criterio la più conveniente è quella che massimizza il R.O.I. I limiti di questo indicatore consistono nel fatto che utilizza misure di bilancio anziché grandezze finanziarie, nel fatto che non attualizza in alcun modo queste grandezze e che, essendo un indicatore relativo, tende a privilegiare, per i motivi visti nei paragrafi precedenti, investimenti marginali. I punti di forza, invece, si riassumono nel fatto che, essendo basato su grandezze di bilancio, è conosciuto da tutti e fa parte delle caratteristiche e del linguaggio dell’impresa.

Calcolo dei Parametri - Principi di Riferimento Tutte gli indicatori precedenti sono stati introdotti secondo certe ipotesi di ottica finanziaria e monetaria, ma è rilevante il fatto che soggiaceva sempre un’ipotesi di determinismo dei parametri (C.F., I(t), N.C.F., k…) utilizzati per calcolare gli indicatori. In altre parole si è sempre sottointeso che le previsioni fossero certe (situazione abbastanza irrealistica) o che comunque che tutte le alternative presentassero lo stesso livello di rischio e che questo non impatti sul livello di rischio complessivo per l’impresa. Al fine di calcolare tali parametri a partire dai dati vanno sempre considerate le due leggi fondamentali che seguono:

1. Logica Finanziaria: si è interessati a flussi di cassa in entrata ed in uscita non a ricavi e costi80.

80 Ovvero costi non rappresentativi di uscite di cassa (ammortamenti & accantonamenti) non hanno interesse per l’analisi.

2. Logica Incrementale: siamo interessati alle variazioni del Valore Economico: cosa cambia all’approvazione di un certo investimento e paragone con altri investimenti. La variazione viene valutata rispetto alla situazione di partenza chiamata “caso base” 81. Ovvero ciò che mi interessa è il ricavo monetario al netto di quello dell’anno precedente.

Sono possibili due ordini di approcci al problema del calcolo dei parametri; questi attengono alla: • Dimensione Fiscale del Problema:

a. Trascurare l’effetto fiscale dell’investimento: ovvero ragionare l’effetto delle imposte � al lordo delle imposte;

b. Considerare l’effetto fiscale dell’investimento: e condurre in questo modo un analisi più precisa � al netto delle imposte.

• Modalità di Finanziamento dell’Investimento: • Logica del Capitale Investito: ovvero si considera le modalità di finanziamento medie

perseguite dall’impresa nel corso della sua vita. Le informazioni sono tratte dal bilancio. È la logica più semplice

• Logica dell’Azionista (o del Capitale Proprio): individuare e tenere in considerazione delle fonti di finanziamento per lo specifico investimento. È necessario raccogliere maggiori informazioni, dunque è un sistema più complesso.

Va sottolineato che spesso le imprese, nell’applicare questo tipo di analisi di investimento non prestano la stessa attenzione nella definizione del caso base che rivolgono alle varie alternative di investimento, in quanto una sovrastima del caso base (che si può ottenere anche soltanto supponendo che la situazione rimanga inalterata per tutto l’orizzonte temporale82) può portare a non selezionare alcun investimento alternativo e, in più, ad avere entrate di cassa inferiori alle previsioni. Bisogna inoltre prescindere dai cosiddetti “costi affondati” (detti anche “sunk costs”): questi rappresentano costi che l’impresa si è già impegnata a sostenere (o che ha addirittura già sostenuto) indipendentemente dalla decisone di investimento, pertanto sono costi non evitabili83. Segue un piccolo esempio di confronto tra un caso base e un investimento:

Tabella 19: Esempio di confronto tra investimenti.

CF(t)OLD = 50*100 - 20*100 = 3000 ∀t∈[1,5] CF(t)NEW = 60*100- 10*100 = 5000 ∀t∈[1,5] C.F.RILEVANTE = 5000 – 3000 = 2000 ∀t∈[1,5] Calcolo dei Parametri Avendo l’espressione del Net Present Value:

Equazione 10: N.P.V. con indicazione dei C.F., degli investimenti in più anni e del valore terminale dell’investimento

si osserva che è necessario calcolare una serie di parametri per poter ottenere un valore dell’indicatore (T = tempo di vita dell’investimento, C.F.(t) = Cash Flow all’anno t, V(T) = valore terminale, k = coefficiente di attualizzazione)

81 In pratica se due investimenti sono ambedue convenienti se uno varia il Val. Eco. di 10 mentre l’altro di 100 andrà scelto il secondo perché la variazione è più alta. 82 Supporre, ad esempio nella valutazione di sostituire o meno un prodotto, che la domanda rimanga inalterata per l’orizzonte temporale prescelto, può essere un errore in quanto la mancata introduzione di un nuovo prodotto da parte mia non implica che i concorrenti facciano lo stesso (anzi!) per cui la domanda è destinata a calare (senza in questo considerare altr dinamiche di ciclo di vita del prodotto stesso) 83 Si supponga, ad esempio, che per una decisione d’investimento, l’impresa commissioni una ricerca di mercato, in base alla quale poi maturerà la decisione se lanciare o meno un nuovo prodotto; imputare il costo solo all’investimento o al caso base sarebbe un errore in quanto sia che l’investimento venga implementato, sia che non lo si ritenga opportuno, il costo è già stato comunque sostenuto.

OLD NEW T 5 anni 5 anni Costi Evitabili Unitari 20 €/pz. 10 €/pz. Volume Produzione = Volume di Vendita

100 pz. 100 pz.

Prezzo di Vendita 50 €/pz. 60 €/pz.

Cash Flow Per l’ottenimento dei cash flow (grandezze finanziarie) degli anni successivi si può procedere, come visto sopra, in due modi distinti:

• Al lordo delle imposte: il C.F. è definito come entrate meno uscite di cassa incrementali84. La valutazione di come varino a seconda dell’investimento è il vero problema implementativo e deve essere valutato caso per caso. Si ricordi che occorre considerare gli eventuali ricavi e costi reali e non solo potenziali. Ad esempio se un certo investimento mi consente di risparmiare n ore-uomo ma io non posso licenziare o impiagare in modo diverso una certa quota corrispondente di operai o impiagati tale risparmio non deve essere conteggiato.

• Al netto delle imposte: in questo caso bisogna considerare l’effetto del prelevamento fiscale:

Equazione 11

Un analisi approfondita richiede il calcolo degli utili prospettici mediante la stesura dei conti economici prospettici per tutto l’orizzonte temporale; lavoro molto lungo e difficile. In alcuni casi è però possibile poter avere un approccio semplificato: qualora infatti l’utile del caso base sia maggiore o uguale a zero85, tutto il ∆Utile tra l’investimento e il caso base si trasformerà in un ∆Imposte. Per calcolare il ∆Utile:

Equazione 12

Il C.F risulterà pertanto entrate meno uscite di cassa meno il ∆Utile moltiplicato per un certo valore t* proporzionale alla pressione fiscale. Definendo R(t) i ricavi incrementale e C(t) i costi evitabili & incrementali, l’equazione finale risulta, sempre e solo nel caso in cui si abbia l’utile del caso base maggiore o uguale a zero:

Equazione 13

;)]()([)1)](()([).(. ** ttAcctAmmttCtRtFC ++−−= Il secondo addendo prende anche il nome di “Scudo Fiscale” perché tanto sono più elevati gli ammortamenti ed accantonamenti incrementali, tanto minore sono le imposte incrementali.

Esempio T = 10; I(0) = 10.000 €; Cev = 20 €/pz.; Cmanutenzione = 3000 €; P.V. = 100 €/pz.; Q.V. = Q.P. = 100 pz./anno; t* = 50%

Al lordo C.F.(t) = 100*100 - [20*100+3000]= 5000 €; Al netto Ammortamento I(0)/10=1000 ∀t∈[1,10]

C.F.(t)=(C.F.(t)LORDO)(1-t*)+(Ammortamenti)t*=5000*(1-0,50) + 1000*0,50 €=3000

Valore Terminale V(T) & Vita Utile dell’Investiment o T I due concetti sono profondamente legati tra di loro; per calcolare T si devono tenere in considerazione le caratteristiche strutturali dell’investimento (se stessimo acquistando un nuovo

84 Costi e ricavi rappresentativi di entrate e uscite di cassa: sono esclusi quindi gli ammortamenti e gli accantonamenti ma anche la quota dei ricavi non rappresentativa di entrate 85 Si ricordi che nel caso del lancio di un nuovo prodotto, l’utile del caso base è pari a zero.

impianto si dovrebbe considerare la sua vita utile al pari di quella considerata per l’ammortamento etc.). In generale, se si considera un nuovo prodotto (per la sostituzione di un altro o per una semplice aggiunta) la relazione è la seguente:

Equazione 14: Calcolo della Vita Utile di un investimento

dove il primo elemento sta ad indicare la vita utile dell’impianto per la

produzione del nuovo prodotto ed il secondo la vita utile del nuovo prodotto considerata secondo parametri variabili da prodotto a prodotto. Per il calcolo di V(T) invece esistono le due consuete alternative per una valutazione più o meno precisa:

• Al lordo delle imposte: rappresenta il ricavo derivante dalla liquidazione degli assets necessari per l’investimento; è il valore di cessione dell’impianto al tempo T.

• Al netto delle imposte: in considerazione del fatto che la vendita può dare luogo a plusvalenze o a minusvalenze sottoposte rispettivamente a tassazione o ad agevolazione fiscale, bisognerà aggiungere un minuendo “Imposte” al V(T) precedentemente definito; questo termine sarà proporzionale secondo un termine t* (vedi sopra) alla differenza tra valore di mercato e di bilancio:

Equazione 15: Calcolo del valore terminale di un investimento al netto delle imposte

Se il valore di mercato è superiore al valore di bilancio effettivamente il secondo termine, attraverso le imposte, andrà a diminuire il valore terminale dell’investimento; viceversa; andrà ad aumentarlo per effetto delle minusvalenze che andranno a essere registrate in bilancio nell’anno T. Esempio I(0) = 300; t = 10; V(6)mercato = 220; t* = 60% Al lordo V(6) = V(6)mercato = 220;

Al netto V˜(6) = 300 - (300*6/10) = 120; V(T) = 220 – 0,6*100 = 160;

Se fosse stato V(10)mercato = 100 Al lordo � V(10) = V(10)mercato = 100; Al netto � V(10) = 100 – (100 – 120)*0,6 = 100 + 20*0,6 = 112;

Investimenti I(t) Per la valutazione degli investimenti che l’impresa dovrà sostenere per implementare una determinata soluzione è necessario considerare la componente riguardante gli investimenti in immobilizzazioni, e la componente dedicata all’aumento dell’Operating Working Capital86:

Equazione 16

L’introduzione del secondo addendo serve a pareggiare eventuali costi e ricavi non rappresentativi di entrate e uscite di cassa. Si osservi che anche in questo termine i due addendi sono incrementali, quindi andranno valutati al netto del caso base. La valutazione degli investimenti non è soggetta a variazione dovuta al calcolo al netto o al lordo delle tasse: la presenza dell’investimento non varia l’utile (solo la struttura all’interno dello Stato Patrimoniale), quindi non è un elemento utile al calcolo delle imposte.

86 Va considerata la componente incrementale ovvero _O.W.C del caso investo - _O.W.C. del caso base.

II. Esempio T = 3 anni T Scorte Cr. Comm. Deb. Comm. O.W.C. ∆O.W.C. 0 100 150 60 190 190 1 110 170 80 200 10 2 130 200 90 240 40 3 150 230 100 280 40 4 0 0 0 0 -280

Tabella 20: Esempio – calcolo del �O.W.C.

Tasso barriera k Il tasso barriera è il tasso di rendimento giudicato conveniente dal managment, in quanto rendimento della migliore delle alternative. Nel calcolo del tasso barriera è possibile adottare una delle due logiche (dell’azionista o del capitale investito) riguardanti le informazioni sulle modalità di finanziamento dell’investimento.

Secondo la “Logica dell’Azionista” Si considerano le forme di finanziamento specifiche per il finanziamento dell’investimento mediante una raccolta di informazioni tra tutti i settori dell’impresa che saranno eventualmente interessati dall’investimento stesso. Il capitale ottenuto esternamente (debiti con banche o finanziarie) sarà caratterizzato da un determinato tasso di interesse r, mentre quello ottenuto internamente (capitale sociale e simili) sarà caratterizzato da un “costo opportunità del capitale proprio” ke pari al tasso di rendimento della migliore opzione d’investimento alternativa. Considerando quindi che all’anno t in cui sostiene l’investimento si riceve anche il finanziamento si ha che:I(t) = Inv(t) – D � N.C.F.(t) = C.F.O(t) - OF(t) – I(t). Si ha quindi che oltre ad avere i termini di impatto, in termini operativi, dell’investimento sul cash flow (C.F.O(t)) e di investimento (eventualmente ripetuto oltre l’anno 0), si ha anche un termine che rappresenta gli oneri finanziari (che va considerato per tutto il tempo del finanziamento).All’istante tI di restituzione del finanziamento ovviamente il Net Cash Flow sarà pari a: N.C.F.(tI) = C.F.O(tI) – OF(tI) – D; La presenza degli oneri finanziari ha anche un effetto fiscale in quanto riduce l’utile e, conseguentemente, le imposte; supponendo che l’utile del caso base sia positivo o uguale al zero (vedi “”):

Equazione 17

[ ] [ ] );1()()()1()()().(.. *** tOFttAcctAmmttCtRtFCN E −−++−−=

Logica del “Capitale Investito” Poiché non sempre è agevole ed economico individuare le fonti di finanziamento specifiche per il singolo investimento si può ricorrere a valutazioni medie ottenibili a partire dal bilancio. Il rapporto (espresso in percentuale):

Equazione 18

dove E indica il finanziamento da fonte interna, mentre D da fonte esterna

indica la percentuale media di finanziamenti esterni richiesti dall’impresa (sostituendo a numeratore E si ha la percentuale di finanziamenti interni). Per poter avere un tasso barriera complessivo si considerano i tassi r e ke precedentemente definiti e vale la relazione:

Equazione 19

Ovviamente, il risultato di queste approssimazioni è un analisi poco precisa ma più economica. Il valore di k varia a seconda di una valutazione al lordo (come finora visto) o (come segue) al netto delle tasse: 1. Logica dell’Azionista: kI

e = ke(1 - t*) 2. Logica del Capitale Investito: kI = (1 - t*)k Esempio (Formazione del Personale) Investimento iniziale 1.000 € � 50% da fonti interne 50% da fonti esterne. A seguito dell’investimento si prevede di registrare uno standard qualitativo più elevato ∀t∈[1,5], che provoca un impatto sui C.F. = 300 (al lordo delle imposte), il ke = 17% mentre r = 15%; t* = 50 %

E. Logica dell’Azionista – Al lordo delle Imposte N.C.F.(0) = -I(0) + D = - 1.000 + 500 = - 500 €∀t∈[1,4] � N.C.F. (t) = 300 – (500*0,15) = 225 € N.C.F.(5) = N.C.F.(4) – 500 = - 275 €

F. Logica dell’Azionista – Al netto delle Imposte N.C.F. (0) non cambia ∀t∈[1,4] � N.C.F. (t) = [300 – (500*0,15)](1 – t*) = 225*0,5 = 112,5 €N.C.F.(5) = N.C.F.(4)(1 - t*) – 500 = - 387,5 €

G. Logica del Capitale Investito – Al lordo delle Imposte N.C.F.(0) = -I(0) = -1000 € ∀t∈[1,4] � N.C.F. (t) = 300 € k = 50%*17% + 50%*15% = 16%

H. Logica del Capitale Investito – Al netto delle Imposte ∀t∈[1,4] � N.C.F.(t) = 300*(1- t*) = 150 €; k = (1 - t*)16% = 8%

Conclusioni Si osserva quindi che esistono due principi di fondo sempre validi ma si possono avere 4 modi diversi di avvicinarsi al problema (al lordo/al netto // cap. inv. / azionista). I quattro approcci sono tutti ugualmente validi ma hanno ovviamente una maggiore coerenza interna quello che prevede Logica dell’Azionista / Al netto delle tasse e quello che prevede Logica del Capitale Investito /Al lordo delle tasse. Nel primo caso si ha l’analisi più approfondita possibile, mentre nel secondo caso si ha un’analisi comunque affidabile anche se imprecisa. Tipicamente una scelta che ha un impatto limitato sul sistema-impresa può venir analizzata mediante il secondo approccio, mentre una scelta strategica utilizza il primo sistema.

La Risoluzione dei Conflitti tra Indicatori In linea di principio un indicatore vale l’altro se si desidera valutare la convenienza di un singolo investimento; qualora invece si desideri valutare quale investimento sia il migliore tra una rosa si possibilità, possono esserci dei conflitti tra indicatori assoluti (tipo N.P.V.) e relativi (tipo IRR). Per dirimere questa questione esistono tecniche diverse a seconda del tipo di contrasto.Tra gli indicatori sussistono le relazioni

Equazioni 20: Relazioni tra N.P.V. e I.R.R. e P.I.

Risulta pertanto che, in generale, il P.I. e l’I.R.R. (come si è visto sopra) prediligeranno investimenti marginali, mentre l’N.P.V. prediligerà quegli investimenti che hanno un’influenza maggiore sul Valore Economico (quindi prediligerà gli investimenti su larga scala).Si possono verificare essenzialmente tre situazioni: 3. Diversa Scala degli Investimenti: può riferirsi sia al P.I. che all’I.R.R.. Questo caso, che si

manifesta con le dinamiche esposte in precedenza, deve essere distinto in due sottocasi. � Assenza di Vincoli di Budget87: in questo caso le scelte presenti non influenzano il futuro,

pertanto il corretto approccio è quello del N.P.V. � Presenza di Vincoli di Budget: in questo caso (più frequente) non si verifica la situazione del

punto precedente pertanto è necessario creare diversi “portafogli di investimento” e valutare il ritorno per le varie combinazioni secondo metodi (nel caso di un gran numero di alternative) di “Ricerca Opertativa88” in cui la funzione da massimizzare è l’N.P.V. e i vincoli sono rappresentati appunto dal budget: Equazioni 21: Modello di Ricerca Operativa per la selezione del Portafoglio

� Diversa distribuzione temporale degli investimenti: il contrasto può presentarsi tra N.P.V. e I.R.R. Si supponga di trovarsi nella situazione in figura; secondo il criterio dell’IRR è da preferirsi l’investimento II in quanto IRRII> IRRI; effettivamente, a destra della linea tratteggiata rossa, verticale per il p.to di intersezione delle due rette, risulta anche che N.P.V.II> N.P.V.I. A sinistra del punto di intersezione si ha però che N.P.V.I > N.P.V.II manifestandosi così un certo contrasto per quei k inferiori a quel valore individuato dal punto di intersezione. Il Punto di Intersezione, se si verifica questo contrasto, prende il nome di “Punto di Fisher”. Questo contrasto si manifesta a causa di un’ipotesi che fino ad oggi è stata ritenuta valida ma che nella realtà non trova riscontro: il tasso barriera è stato fino ad oggi fissato coincidentemente con il tasso di rendimento che si può avere nell’investimento. La liquidità che viene generata durante l’investimento, infatti, viene normalmente reinvestita, ma il suo tasso di rendimento spesso (quasi sempre) non coincide con il tasso barriera in quanto questo può essere raggiunto solo con investimenti di dimensione superiore: si dice che il tasso di rendimento non può essere frazionato89. I flussi di cassa generati anno per anno dall’investimento principale spesso non possono essere reinvestiti allo stesso tasso k ma a un tasso di reinvestimento più basso. Si può dimostrare che questa ipotesi provoca il contrasto di cui sopra. Nei vari istanti gli N.C.F. saranno diversi non solo in valore assoluto ma anche nel numero di anni per i quali possono essere reinvestiti. Il valore finale dei flussi sarà:

Equazione 22: Valore Terminale dei Flussi

87 Il budget è l’allocazione di certe risorse per certi progetti o attività, fatta su base previsionale da parte dell’impresa. 88 Un’esempio è l’applicazione dell’algoritmo del Branch & Bound 89 Ad esempio si consideri che l’investimento principale abbia un tasso barriera k=20% che viene però raggiunto se l’impresa effettua un investimento di 750.000 €. Se l’impresa riceve un certo anno t un N.C.F. di 70.000 € reinvestirà questo denaro ma non potrà avere un tasso di rendimento del 20% ma dovrà accontentarsi, ad esempio del 15%.

Figura 18: P.to di Fisher

I

II

Punto di Fisher

IRR II IRR I

NPV

k

dove j è il tasso di reinvestimento del NCF all’anno t j può dipendere sia dall’anno che dalla consistenza del N.C.F. Si ha che quindi il N.P.V. Equazione 23

la seconda equazione si ha se j = k90

Per risolvere il contrasto che questa ipotesi ha provocato non resta che ridefinire il N.P.V. e l’I.R.R. in N.P.V.* e I.R.R.*, considerando che T.V. dipende anche da j. Equazione 24: Definizione del Net Present Value e dell’Internal Rate of Return modificati

Si può dimostrare che, fatte queste modifiche, i due criteri convergono anche nella scelta tra investimenti mutuamente esclusivi:

Equazione 25: Confronto tra investimenti A e B, convergenza dei criteri

si verifica che i criteri convergono posta come ipotesi che kA=kB, IA=IB, TA=TB, ovvero il caso in questione.

3. Diversa Vita Utile degli Investimenti: Questo caso è facilmente riconducibile al precedente, capitalizzando il TV all’istante corrispondente alla vita utile più lunga; in questo modo il problema si riduce ad una differente distribuzione dei flussi di cassa, in cui l’investimento con vita utile più breve ha negli ultimi anni flussi di cassa nulli. Esempio

Tabella 21

TVA=300(1 + j)4 + 400(1 + j)3 + 900(1+j)2; TVB=50(1 + j)4 + 100(1 + j)3 + 500(1 + j)2 + 600(1 + j) + 1500; Tutte le situazioni finora viste possono in realtà coesistere; in tal caso sarà necessario applicare tutti i sistemi di gestione dei

conflitti visti finora. Si tenga presente che il _O.W.C. incrementale indica il fabbisogno finanziario dell’investimento.

Esempio di Applicazione I. Traccia

Un’impresa deve effettuare un’analisi di investimento per scegliere se cambiare un impianto produttivo o meno. In base ai dati che seguono si calcolino i vari parametri utili per l’analisi, eccetto k:

90 È effettivamente la nostra ipotesi fino ad oggi.

T CFA CFB 0 -1000 -1000 1 300 50 2 400 100 3 900 500 4 0 600 5 0 1500

Impianto “Old” Impianto “New” Unità di Misura Quantità Prodotta91 100 200 Pezzi Valore di libro V∼ 1.000 / € Investimento I(0) 0 10.000 € Tempo di Vita 5 5 Anni Costo Materiali Diretti 2 Costo Lavoro Diretto 10

La struttura dei prezzi è la stessa

Prezzo di Vendita del Prodotto

40 45 €/pezzo

VM(0)92 2.000 / € VM(5) 500 1.000 € Aliquota Fiscale t* 40%

Tabella 22: I campi con / non hanno senso per l’alternativa

Si sa, inoltre, che l’utilizzo dell’impianto “New” obbliga l’impresa ad avere un incremento delle scorte pari a 200 € (che poi saranno annullate alla scadenza del 5° anno).

Risoluzione Si osserva anzitutto che l’investimento impatta sul sistema-impresa in quattro modi:

1. Variazione dei Volumi di Vendita 2. Variazione dei Prezzi di Vendita 3. Variazione del fabbisogno delle Scorte 4. Valore di Recupero

Si suppongono inoltre che i costi relativi a materiali diretti e lavoro diretto siano “non evitabili”. I. Al lordo delle Imposte

Caso Base C.F.=(40 – 10 – 2)*100 = 2.800 €/anno per 5 anni V(5) = 500 € Caso “Investo” C.F. = (45 – 12)*200 = 6.600 €/anno per 4 anni I(0) = 10.000 + 200 = 10.200 € N.C.F.(0) = 2.000 - 10.200 = - 8.200 € Valori incrementali N.C.F.(0) = - 8.200 € ∀t∈[1,4]: N.C.F.(t) = 6.600 – 288 = 3.800 € N.C.F.(5) = 3.800 + 200 + 500 = 4.500 € (500 € derivano dalla plusvalenza derivante dalla vendita del nuovo impianto) Al netto delle imposte N.C.F.(0)=10.000 – 200 + 2.000 – (2.000 – 1.000)t* = -8.600 € L’utile del caso base è maggiore di zero. Gli ammortamenti incrementali sono pari a (10.000/5) - (1.000/5) = 1.800 € ∀t∈[1,4] N.C.F.(t) = 3800*(1 – t*) + Amminc*t

* = 3.800*0,6 + 1.800*0,6 = 2.280 + 720 = 3000 € N.C.F.(5) = 3.000 + 200 + [1000*(1 - t*) – 300] = 3.500 €

91 Si assume uguale alla quantità venduta 92 Valore di Mercato dell’Impianto all’anno 0 � VM(t) = al t-esimo anno.

Nella parentesi quadra vi è il calcolo dei valori i ncrementali delle pluvalenze al netto delle tasse derivanti dalla ven dita degli impianti al 5° anno.

Investimenti in Condizione di Rischio Finora sono state sempre considerate valide delle ipotesi che hanno consentito delle semplificazioni per l’analisi degli investimenti, in quanto, in tal modo, le grandezze potevano essere considerate deterministicamente; per avvicinarci maggiormente al caso reale, è necessario invece rilassare le condizioni espresse e pertanto porci nel caso in cui:

• Gli investimenti abbiano un diverso livello di rischio • Gli investimenti impattino in maniera diversa e rilevante sul rischio complessivo d’impresa.

In realtà questa è la situazione più frequente per il managment, in quanto le imprese allocano le risorse tra più progetti con diverso livello di rischio e/o diverso impatto sul rischio complessivo98. Il rischio consegue dalla differenza temporale tra il momento della decisione (l’oggi), e il momento in cui la decisone produce i suoi effetti (futuro) con tutte le incertezze che ne derivano anche a causa dell’ambiente turbolento in cui le imprese si muovono. Per tali motivi le grandezze che vanno a definire ad esempio il N.P.V. non sono note a priori, pertanto, non è noto deterministicamente il N.P.V. stesso. Tutte le grandezze e il N.P.V. andranno valutati come variabili stocastiche.

Equazione 26

�= +

′=

T

tti

tFCNVPN

0

;)1(

)(.....

dove l’apice “primo” sui N.C.F. ricorda che sono anche loro grandezze aleatorie. L’equazione 25 sottintende due proprietà:

1. L’N.P.V. è una variabile aleatoria somma di variabili aleatorie (i vari N.C.F.) 2. La “i” a denominatore è il risk free rate, in quanto la componente di rischio è già

implicitamente considerata a numeratore; Per la definizione di cui sopra, non ha più senso un criterio di valutazione di convenienza come quello N.P.V. > 0. Per individuare il processo corretto sono possibili due diversi approcci per il trattamento del rischio:

1. Metodi Pseudo-Deterministici: il N.P.V. viene sostituito da grandezze equivalenti che considerano in loro il rischio. In tal modo l’N.P.V. non è più una variabile casuale e pertanto valgono gran parte delle osservazioni fatte nelle pagine precedenti; questi metodi consentono solo di affrontare problemi di valutazioni di investimenti con diverso livello di rischio mentre non consentono di analizzare situazioni con impatto rilevante sul rischio complessivo di impresa. Appartengono a questa categoria:

a. Certain Equivalent (C.E.): «Equivalente Certo» b. Risk Adjusted Rate (R.A.R.): «Tasso di Rischio Corretto»

2. Metodi Stocastici: tutte le grandezze vengono trattate come comuni variabili aleatorie secondo le regole del calcolo delle probabilità e della statistica. Consentono di valutare ambo le situazioni viste in apertura.

Gli Approcci Pseudo-Deterministici

Il Certain Equivalent (C.E.) Il metodo dell’equivalente certo prevede la sostituzione ai N.C.F.| (variabili casuali) di altre grandezze equivalenti N.C.F.|| che abbiamo deviazione standard nulla. Gli N.C.F.|| sono equivalenti in quanto per il decisore è indifferente ricevere N.C.F.| con un certo rischio o N.C.F.|| senza alcun rischio. N.C.F.|| viene calcolato mediante un certo αt, chiamato “coefficiente di certezza”. Vale la relazione:

98 Diversi livelli di rischio sono associati a diversi progetti: la sostituzione di un singolo macchinario ha rischio pressoché pari a zero, mentre un’innovazione tecnologica profonda o l’ingresso in una nuova area di business hanno un forte impatto sul rischio complessivo d’impresa.

Equazione 27

[ ])(...)(... tFCNEtFCN t ′=′′ α

Per decisori avversi al rischio risulterà 0 < αt < 1 (decisori propensi al rischio avranno ovviamente αt > 1). Il grafico a destra visualizza una curva di equivalenza per un αt generico per un decisore avverso al rischio. Per quel determinato decisore è equivalente ricevere N.C.F. caratterizzati da quei determinati coefficienti di rischio (in questo caso rappresentati dalla varianza) perché appartenenti a quella curva. Va osservato che i vari αt sono peculiari del singolo decisore e diversi a seconda dell’anno e dell’investimento; dipende quindi dal livello di rischio percepito dal decisore. Definiti in tale modo i singoli flussi di cassa vale la seguente relazione:

Equazione 28

�= +

′==′′

T

tt

t

i

tFCNEECVPN

0

;)1(

)](...[.....

α

I limiti di questo sistema stanno nella sua difficoltà implementativi e nella soggettività della valutazione: è necessario infatti calcolare una serie di αt per ogni anno e per ogni investimento, i quali dipendono altresì dal singolo decisore; per dominare questa complessità le imprese sovente predispongono delle tabelle in cui viene associato un determinato valore di αt ad ogni tipo di investimento (Sostituzione Impianto, Ricerca & Sviluppo, etc.) per ogni anno.

Il Risk Adjusted Rate (R.A.R.) Il R.A.R. è definito come:

Equazione 29

�= ′+

′=

T

ttk

tFCNERAR

0

;)1(

)].(..[...

La valutazione del rischio si sposta quindi a denominatore e precisamente nel coefficiente kI, il quale è calcolabile come la somma di due addendi:

1. Il risk free rate: i 2. Un termine rappresentativo del rischio medio d’impresa: a 3. Un termine rappresentativo di quanto si differenzia lo specifico investimento dal rischio

medio d’impresa (questo termine può essere – al contrario dei precedenti – sia positivo che negativo): d

Questo approccio è radicalmente diverso dal precedente in quanto adesso il termine kI permane identico per tutti gli anni di un singolo investimento, mentre in precedenza era necessario calcolare degli αt diversi per ogni singolo anno. Il calcolo pratico di a e d dipende molto dalle caratteristiche dell’impresa e dell’investimento stesso e rappresenta la vera problematica, oltre il livello algoritmico delli questo tipo di valutazioni. Supponendo di avere a disposizione questi dati, l’investimento, al pari del caso precedente, è conveniente se R.A.R. > 0.

Confronto tra C.E. e R.A.R. Un confronto tra questi due indicatori è possibile limitatamente al caso di confronto tra investimenti a differente livello di rischio99. Il calcolo del R.A.R., rispetto al C.E., è molto meno oneroso a causa del minor numero di parametri da calcolare, ma proprio per questo è un sistema più rigido, in quanto il parametro calcolato kI ha un peso esponenziale nel calcolo del risultato: questo indicatore

99 La seconda problematica – l’analisi di investimenti con impatto rilevante sul rischio complessivo, non può essere affondata a causa dei limiti del C.E.

E[N.C.F.(t)]

σN

.C.F

.

Figura 20: Isoquanti per decisori avversi al

penalizza quindi i flussi più lontani nel tempo100. Il C.E., in linea generale, deve essere preferito al R.A.R. per quegli investimenti in cui il rischio non subisce una amplificazione nel corso del tempo; viceversa, il R.A.R. va privilegiato negli altri contesti decisionali. Approcci Stocastici – Risk Analysis Questi metodi, come già ripetuto diverse volte, sono utili per gestire l’analisi di investimenti sia nel caso di differente livello di rischio, sia nel caso di impatto diversificato sul rischio complessivo aziendale. Gli approcci stocastici trattano il N.P.V.I come una variabile aleatoria cui devono essere associati:

1. Un valore atteso: E[N.P.V.I] = VPN ; 2. Degli indici si rischio; 3. Dei criteri di decisione.

Per il calcolo del VPN si deve considerare che, in quanto N.P.V.I è la somma di variabili casuali, per il calcolo della media si può applicare la proprietà di linearità:

Equazione 30

�= +

′=

T

tti

tFCNEVPN

0

;)1(

)](...[

Si osservi che, parimenti a quanto detto in precedenza a denominatore si trova il risk free rate, per non considerare due volte lo stesso fenomeno (il rischio è già considerato a numeratore).

Per il calcolo degli indici di rischio bisogna anzitutto considerare che esistono molteplici accezioni del rischio stesso, il rischio può essere inteso come:

1. Variabilità dei Risultati: valori molto scostati dal valore medio; si utilizzano frequentemente indicatori come la varianza o simili.

2. Possibilità che l’investimento a consuntivo distrugga valore: è strettamente connesso alla possibilità di errori dell’analisi commessi dal managment. L’indicatore da usare, coerentemente col discorso probabilistico in atto, è la probabilità che N.P.V.<0, ovvero P(N.P.V.< 0);

3. Possibilità che l’investimento pregiudichi la sopravvivenza dell’impresa o di una sua parte: anche questo elemento può essere associato alla possibilità che il managment commetta degli errori ed è effettivamente il più frequente da fronteggiare; per controllare questo aspetto le imprese ricorrono al budgeting (ad ogni settore vengono assegnate risorse predefinite e limitate). L’indicatore più utile, in questo contesto, è il “Worst Event” (“Caso Peggiore”), ovvero la monetizzazione dello scenario peggiore per l’impresa connesso al determinato investimento101.

Considerati questi elementi, si può calcolare la varianza mediante la relazione che la lega alla media come:

Equazioni 31

{ }

� � � �= = +=

++⋅⋅

++

==′�⋅=′

′

−==′

t

T

t

T

j

T

jkkj

kjFCNFCN

t

FCN

VPN

VPN

VPN

iiVPNVartFCNVPN

VPNVar

VPNEtVPNEVPNVar

kJt

0 0 1

,......

2

2...2

...

...

222...

;)1(

2)1(

.)..().(.....

);...(

;].)..().(..[.)..(

ρσσσσξ

σ

σ

Nella 3° equazione il termine ξ sta ad indicare i generici elementi per la attualizzazione, ininfluenti per il calcolo della equazione finale. Nella medesima equazione, il secondo addendo sussiste a

100 Il che non è neppure tanto irragionevole: le valutazioni dei flussi futuri sono ovviamente previsioni, quindi tanto più imprecise quanto più lontane nel tempo, pertanto ha senso penalizzarle. Va però anche detto che non sempre le previsione sul futuro più immediato siano effettivamente più precise: nel lancio di un nuovo prodotto è il periodo iniziale quello di maggiore difficoltà, da un punto di vista previsionale: pertanto, il R.A.R. sarebbe un criterio troppo penalizzante per questa categoria. 101 In molti casi è utile associare al worst event la somma degli investimenti (flussi solo uscenti): a volte può andare addirittura peggio ma in generale è una soluzione ammissibile

causa della correlazione tra le variabili nei vari istanti: questa correlazione è espressa mediante il “coefficiente di correlazione” ρ. In teoria i vari ρj,k possono appartenere all’intervallo [-1, +1], ma, poiché è irrealistico supporre che i vari flussi di cassa siano tra di loro scorrelati102, si ha che 0 < ρj,k < 1. Si osservi che se ρj,k � 0 allora i vari flussi sono indipendenti tra di loro e che, viceversa, se ρj,k � 1 i flussi sono fortemente correlati. Poiché però è difficile calcolare tutti i coefficienti di correlazione lineare, è conseguentemente difficile calcolare la varianza: per ovviare a questo inconveniente si ragiona per intervalli ponendo come estremi le relazioni conseguenti ai due casi limite sovra esposti:

Equazioni 32

[ ]

;)1(

1,max

;)1(

0,min

,

2

0

...2...,

2...

02

2...2

...,2

...

2...

��

�

��

�

+=→=∀⇔=

+=→=∀⇔=

∈

�

�

=

=

T

tt

FCN

VPNkjVPN

T

tt

FCNVPNkjVPN

VPN

ik

jb

ik

ja

ba

t

t

σσρσ

σσρσ

σ

Semplificazioni Nei paragrafi precedenti si è proceduto al calcolo della varianza e della deviazione standard; esistono casi in cui la scelta tra diverse alternativa è semplificata da una condizioni iniziali particolari. In questi casi si può applicare quella che viene normalmente definita “risk analysis”; ovvero problemi in cui:

• Il rischio è associabile a poche variabili casuali (es. domanda, costi di produzione…); • Tali variabili sono tra statisticamente indipendenti; • I N.C.F. sono tra di loro completamente correlati (ρk,j = 1);

Supponendo di avere M variabili casuali e che per ogni variabile vi possono essere k scenari associabili si possono individuare (ovviamente) kM valori del N.P.V., ognuno caratterizzatola un differente probabilità che lo scenario stesso si verifichi. In questo caso l’analisi è semplificata in quanto non è necessario ricorrere al calcolo della variabili aleatorie come in precedenza, ma i vari scenari sono ben definiti e ognuno con un determinato valore della probabilità derivante dalla probabilità dell’intersezione dei vari scenari associati alla singola variabile aleatoria che vanno poi a comporre lo scenario complessivo. In pratica la probabilità di avere un certo N.P.V. è pari al prodotto delle probabilità dei singoli eventi che compongono lo scenario. Se alcune delle ipotesi di indipendenza o di correlazione dei N.C.F. non sono rispettate è necessario ricorrere alla simulazione del modello matematico che regola l’investimento: estraendo una serie di valori del N.P.V. - e i corrispondenti valori della probabilità - associati ad un determinato scenario è normalmente ricostruibile la funzione che regola queste due vartiabili. Per poter seguire questo metodo è comunque necessario ripetere l’operazione più volte in modo da avere un numero sufficientemente grande di coppie di valori. Dopo aver fatto ciò è possibile ricorrere alla risk analysis e calcolare alcuni indicatori di rischio come P(N.P.V. < 0) ed altri già visti in precedenza. Nel caso dell’approccio stocastico è invece necessario conoscere la funzione di ripartizione (e quindi, in generale, la distribuzione) delle varie grandezze da considerare, in particolare del N.P.V.

102 Significherebbe che se all’anno t si hanno N.C.F. = 100 all’anno t+n N.C.F.=-100

Criteri decisionali Poiché non si sta trattando una funzione monobiettivo103, e quindi ci si discosta dai casi precedentemente affrontati, è necessario ridefinire i criteri di decisione che, alla fine del processo di acquisizione dei dati, guideranno il managment nella scelta della migliore alternativa. Esistono tre possibili soluzioni:

1. Dominanza Stocastica: in questo caso, particolarmente fortunato, si ha che una soluzione (o un gruppo di soluzioni) è stocasticamente dominante rispetto alle altre. Un investimento è dominante rispetto ad un altro se la sua distribuzione ha un valore atteso superiore e un rischio inferiore: E[N.P.V.1] > E[N.P.V.2] ∧ σN.P.V.1 < σN.P.V.2 oppure, è statisticamente dominante, se ∀ x: F1(x) < F2(x) (con F(x) si indica la distribuzione) in quanto, sotto questa condizione si ha sempre che: P(N.P.V.1 > x) > P(N.P.V.2 > x); In altre parole, una delle alternative è sempre preferibile alle altre perché ha meno rischi ed è sempre più profittevole.

2. Teoria dell’Utilità: è un approccio che fa riferimento alla necessità del managment di privilegiare alcune variabili rispetto ad altre. Poiché decisori diversi privilegeranno aspetti diversi, si rende necessario associare ad ogni decisore una ben determinata funzione d’utilità. Si tratta pertanto di ricondurre il problema plurivariabili ad un più semplice problema monobiettivo (la massimizzazione della funzione d’utilità). Tale funzione d’utilità sarà nella forma: U = f(I1, I2, I3,…, In) I valori dei parametri considerati saranno sempre incrementali. Ovviamente, alternative diverse, produrranno, inserendo nella determinata funzione i parametri I associati all’alternativa, valori di U diversi: a questo punto il managment sceglierà l’alternativa che massimizza la funzione. La difficoltà della procedura è appunto la definizione della funzione di utilità per il singolo decisore, in quanto questa dipende essenzialmente dalla sua propensione al rischio: la diretta conseguenza e che a parità di problema decisionale decisori diversi giungono a soluzioni diverse. Tra tutte le funzioni possibili è normalmente preferibile l’espessione che segue: U = E[N.P.V.] - Aσ2

N.P.V. Il problema della definizione della propensione al rischio si incarna nella definizione della costante A: tale costante è lineare alla avversione al rischio da parte del decisore104. In generale comunque questo tipo di relazioni sono, una volta definita la propensione al rischio del decisore (o più in generale, dell’impresa) sono sufficentemenete maneggevoli e sovente utilizzate dalle imprese.

3. Soggettività del Decisore: questo tipo di approccio si basa sulla riflessione che anche il punto precedentemente esposto cerca di dare una parvenza deterministica ad un metodo che in realtà è quasi completamente basato sulla soggettività della persona chiamata a decidere. Per tale motivo la funzione U può portare a decisioni sbagliate. Pertanto non è necessario perdersi nella definizione di propensione e di costanti associate ma tanto vale fornire al decisore tutti i dati possibili sulle varie alternative d’investimento e lasciare che egli prenda la sua decisone senza ricorrere ad algoritmi più o meno detrministici. È l’approccio meno strutturato possibile.

103 In precedenza l’obiettivo era uno solo: la massimizzazione del valore economico (espresso secondo varie forme ed ottenibile mediante algoritmi); adesso si ha a che fare, oltre che con detto valore economico, anche con il rischio. 104 A parità di rischio l’utilità decresce al crescere di A (il termine di rischio assume rilevanza sempre maggiore)

Impatto variabile sul rischio complessivo d’impresa. Finora si è assunto che le varie alternative d’investimento non impattassero in maniera determinante sul rischio complessivo d’impresa o che comunque questo punto non fosse una discriminante nella selezione di una delle alternative rispetto alle altre. In una situazione più realistica va considerato che nella selezione di un portafoglio di investimenti, l’associazione di due o più alternative può provocare un significativo aumento del rischio che a questo punto dovrà essere maggiormente considerato nel processo decisionale. Supponendo di avere due investimenti si sa che: N.P.V.TOT = N.P.V.1 + N.P.V.2 � in condizione di rischio � E[N.P.V.TOT] = E[N.P.V.1] + E[N.P.V.2]; nella definizione di un portafoglio quindi, da un punto di vista di valore atteso, poco cambia tra la condizione deterministica e quella con presenza di rischio; nella definizione del rischio stesso però, nelle scelte di portafoglio: σ2

TOT = σ21 + σ2

2 + 2ρ1,2σ1σ2; Si osserva quindi un termine derivante dalla correlazione degli investimenti facenti parte del portafoglio. Questo termine, a seconda del coefficiente di correlazione105 ρ1,2 può incrementare, lasciare inalterato, o decrementare il rischio derivante dalla semplice sommatoria dei due rischi. Una volta definito questo valore atteso e questa varianza è possibile applicare i criteri di cui sopra. Vi sono comunque alcuni casi particolari in cui il calcolo dei parametri è facilitato per le caratteristiche degli investimenti:

• Integrazione verticale: per definizione, in questo caso, gli investimentoi sono fortemente correlati tra di loro, pertanto la costante ρ1,2 = 1 � σ2

TOT = σ21 + σ2

2 + 2ρ1,2σ1σ2 = σ21 + σ2

2 + 2σ1σ2 = (σ1 + σ2)

2; Il rischio è evidentemente amplificato. • Operazioni conglomerali: in questo caso, inverso del precedente, la correlazione è nulla,

pertanto ρ1,2 = 0 � σ2TOT = σ2

1 + σ22 + 2ρ1,2σ1σ2 = σ2

1 + σ22; il rischio è semplicemente la

somma dei due rischi. Spesso le imprese ricorrono a questo tipo di approccio al fine di ridurre il rischio complessivo;

• Investimento in aree di business in controfasce: l’investimento in S.B.U. in controfase è il caso complementare dei precedenti; le varie aree sono trea di loro anticorrelate ρ1,2 = -1 con un effetto complessivo di riduzione del rischio: σ2

TOT = σ21 + σ2

2 + 2ρ1,2σ1σ2 = σ21 + σ2

2 - 2σ1σ2 = (σ1 - σ2)

2; il dato è interessante in quanto se le due varianze coincidono il rischio è nullo: gli investimenti possono avere livello di rischio arbitrariamente alto, ma nel complesso il portafoglio avrà rischio nullo. Nel caso di investimenti finanziari è molto raro riuscire a trovare una correlazione di questo tipo (ovvero che il fallimento di un determinato prodotto vede la completa riuscita di un altro tipo), ma è sufficientemente frequente negli investimenti finanziari (basti pensare all’annullamento del rischio di cambio per un’impresa che vende e compra in uno stesso mercato estero: variazioni del rapporto di cambio tra la moneta del paese estero e la valuta di casa risulteranno alternativamente favorevoli per una delle due attività e sfavorevole per l’altra: nel complesso l’effetto sarà nullo).

In generale si può dunque dire che anche nel caso in cui il rischio complessivo sia elevato, il processo decisionale può essere gestito come una ordinaria scelta di portafoglio in cui:

• Caso base: status quo • Caso investo: status quo + investimento

Nel caso deterministico lo status quo non sarebbe stato differenziale e quindi avrebbe potuto essere eliso nel corso dei conti; in presenza di rischio, non lo è nel calcolo del valore atteso, ma deve essere considerato, come abbiamo visto, nel calcolo della varianza: σ2

TOT/DIFFERENZIALE = σ2INV + σ2

BASE + 2ρINV,BASEσINVσBASE - σ2BASE = σ2

INV + 2ρINV,BASEσINVσBASE;

105 Si osservi che finora il coeff. di corr. ρ1,2 era stato riferito a flussi di cassa tra anni diversi (e posto sempre vicino al valore unitario). Ora invece si si riferisce ad un coefficiente di correlazione tra investimenti diversi.

In casi ordinari (ovvero quelli in cui l’investimento non tocca in maniera rilevante il rischio complessivo d’impresa) si può soprassedere ad un analisi di portafoglio di questo genere. Nella realtà va considerato che il termine di correlazione può numericamente essere superiore a quello del σ2

INV in quanto l’investimento non modifica il rischio limitatamente alla variabilità dei risultati, ma anche per l’impatto che tale investimento ha su i più diversi aspetti della vita dell’impresa. Analisi delle decisioni di breve periodo Le decisioni di breve periodo (12 – 18 mesi) si differenziano dai casi precedentemente esposti, in quanto il loro orizzonte limitato consente notevoli semplificazioni nel calcolo dei parametri. Ovviamente, non possono essere decisioni di breve periodo quelle che sono inerenti a macchinari, scelte di prodotto, formazione etc. Viceversa sono le decisioni riguardanti il mix produttivo, scelte di “make” or “buy”106, in generale, scelte tattiche o operative che hanno un impatto limitato e sono deliberrate dalla direzione della produzione. Partendo dalla definizione di N.P.V.:

);0()1(

)(

)1(

).(.....

0I

k

TV

k

tFCNVPN

T

T

t t−

++

+=� =

Nel caso di decisioni di breve ci si può ricondurre ad un N.P.V. semplificato in quanto ci si riferisce ad un unico anno; sono ammissibili quindi le seguenti modifiche:

1. Non si ha più la sommatoria; 2. Si può prescindere dalla attualizzazione; 3. Le grandezze economiche sono equiparabili alle finanziarie; 4. Non vi sono più V(T) e I(0);

L’effetto finale è che, sotto queste condizioni: N.P.V. = N.C.F. = C.F.

Per valutare l’impatto di una decisione di breve quindi, si calcola il C.F. di quella decisione (flusso di cassa incrementale). Per l’ipotesi di cui al n° 3 si può scrivere:

C.F. = Ricavi – Costi Evitabili Ovviamente, è necessario prestare particolare attenzione ai costi evitabili, la cui definizione non è banale (normalmente un costo NON evitabile né variabile è il lavoro diretto, mentre le materie prime dirette sono sia varibili che evitabili). Ci si può ricondurre ad una situazione ancora più agevole se si ipotizza che:

• Costi Evitabili = Costi Variabili � Ricavi – Costi Varibiuli = Margine di Contribuzione Totale;

• Impresa Monoprodotto � P * Q = Ricavi (dove P sta per Prezzo di Vendita); Cvariabile unitario * Q = Costi Variabile � M = Ricavi – Costi Varibili = P * Q - Cvariabile unitario * Q � M = m * Q; dove m = margine di contribuzione unitario = P - Cvariabile unitario;

Decisioni di “Break Even” Le decisioni di “break even” fanno riferimento ad al particolare problema dell’individuazione di quel minimo volume operativo che permette di raggiungere un obiettivo di profittabilità prefissato. Esistono due tipologie di analisi di Break Even: 9. Relativa ad un obiettivo di profittabilità nullo. In questo caso l’analisi consiste nell’individuare

il “ break even point” ovvero quel valore della quantità dei prodotti venduti che permette di pareggiare i costi sostenuti (π=0);

10. Relativa ad un obiettivo di profittabilità maggiore di zero (π>0); La trattazione che segue è sottoposta ad una serie di ipotesi semplificative:

1. L’impresa è monoprodotto; 2. ∆scorte = 0 � Qprodotte = Qvendute = Q; 3. “Relevant Range”: ovvero si utilizza una rappresentazioni dei costi secondo un metodo

tradizionale (lineare e unidimensionale);

106 Se produrre in proprio o comprare dall’esterno.

Ctot=Cf+ Cv × Q P = prezzo di vendita → [P = f(Q)] MON = P*Q - [Cf + Cv × Q]

4. Prescindiamo da componenti finanziarie e straordinarie (MON = π); Il nostro obiettivo, quindi, è quello di realizzare una profittabilità π= X: m107 × Q – Cf = X Q = (Cf+X) / m QBE = Cf / m (BREAK EVEN POINT, ovvero quella quantità di prodotti che se venduti permettono di avere profittabilità nulla) Prendendo in considerazione due imprese caratterizzate da un valore dei costi fissi differente, dipendente dall’impiego di un maggior o minor impiego di assets, sicuramente quella con Cf più elevati avrà molta più difficoltà nel caso in cui si verifichi una diminuzione sensibile della domanda. Questo perché la QBE corrispondente è più elevata e quindi richiede una quantità maggiore di prodotti da vendere per sostenere i costi. A che cosa serve il “break even point” ? Nella maggior parte delle volte questo valore è utilizzato in modo integrato con le previsioni della domanda dell’anno successivo, elaborate dall’unità dei marketing: supponiamo che la previsione della domanda sia pari a Y (D = Y) e che il QBE = Z. In queste condizioni il decisore mette a confronto i due valori, presentandosi, così, tre situazioni possibili: 11. Y>> Z Possiamo essere tranquilli perché siamo sicuri di poter realizzare il nostro obiettivo; 12. Y<< Z anche in questo caso possiamo essere tranquilli perché siamo sicuri che non riusciremo a

realizzare il nostro obiettivo; 13. Y≈ Z questo è un caso critico perché l’analisi di break even non permette di avere alcuna

sicurezza riguardo ai risultati dell’impresa nel futuro, questo perché le ipotesi semplificative minano la correttezza dell’analisi. Occorre, quindi, renderla più precisa, rilassando delle ipotesi. In particolare occorre rilassare la unidimensionalità e linearità dei costi, ovvero questi non dipendono solo dalla quantità, ma da N variabili [Ctot = f(Q, qualità, tempo…)].

Anche l’ipotesi monoprodotto può essere parzialmente rilassata, avvicinandoci, in questo modo, a situazioni più reali. In particolare, al più, si può ipotizzare di realizzare un mix produttivo, in cui le percentuali dei singoli prodotti siano costanti e fissate a priori. Volume totale prodotto = Q; Volume prodotto del codice i-esimo = Qi; Percentuale di mix del codice i-esimo x i = Qi / Q ∀ i ∈[1..N] x i = costante nei vari anni Esempio:

107 È il margine di contribuzione unitario.

Co

sti R

icavi

Cf

Q

QBE

Q

Pro

fittabilità

QBE

Figura 21: Visualizzazione del Break Even Point

In queste condizioni l’analisi è ancora plausibile perché anche se abbiamo diversi codici, è possibile ricondursi ad un’equazione risolubile in una sola variabile (Q) :

M O N = x = Pi × Qi( ) − Cf + Cvi × Qi( )i =1

N

��

� � �

�

� � �

i =1

N

�

x = Pi − Cvi( )× Qii =1

N

��

� � �

�

� � � − Cf

��

x = mimarginecontibuzioneunitario

� × xii =1

N

�

�

� � � �

�

� � � �

× Q

�

�

� � � � �

�

�

� � � � �

− Cf

Q =Cf + x ( )

mi× xii =1

N

�.

codici A B C Q 10 u 20 u 30 u Xi 1/6 1/2 1/3

Strumenti di Pianificazione & Controllo Appunti dalle lezioni del 20 dic. 2001, 10 gen. 2002, 11 gen. 2002, 14 gen. 2002, 17 gen. 2002

Introduzione Il management definisce, per mezzo degli strumenti finora visti, la rotta che l’impresa deve seguire per perseguire lo scopo di creazione di valore economico. Questo non è, detto che sia sempre vero, infatti il management deve utilizzare tecniche di controllo per verificare se le decisioni prese sono realmente efficaci. Questo tipo di analisi parte da un presupposto ingegneristico: Gli obiettivi che si intendono perseguire introducendo strumenti detti di “Pianificazione e controllo” sono:

1. Monitoraggio delle prestazioni d’impresa; 2. Valutazione delle variabili esogene;

Vi è, inoltre, una domanda da porsi: perché il management sviluppa sistemi di governo così articolati? 4. a fini di supporto decisionale; 5. a fini motivazionali , cioè per incentivare i responsabili dei vari sottosistemi aziendali che non

hanno risultati soddisfacenti; 6. come strumento d’apprendimento, ovvero un processo dal quale è possibile comprendere

circa il meccanismo di funzionamento delle varie parti aziendali; I requisiti di un S.C.G.108, alla luce degli obiettivi e delle motivazioni sopra esposte, sono: 1. Completezza; 2. Precisione: definire in modo accurato l’impatto delle mie decisioni sul valore economico; 3. Orientamento al lungo periodo: gli strumenti devono dare indicazioni predittive sull’andamento

nel medio-lungo periodo; 4. Misurabilità dei risultati; 5. Tempestività: le indicazioni devono essere rapidamente disponibili; 6. Responsabilità specifiche circa le performances ottenute dal sistema; Si può notare come alcuni di questi requisiti siano contrastanti tra di loro, quindi la strumentazione disponibile al managment varierà in base alla tipologia del problema di governo si sta affrontando. Questa strumentazione si differenzia in base a:

o Tipo prestazioni rilevate: economiche – fisiche; o Frequenza di monitoraggio; o Livello di aggregazione dell’analisi: specifica a prodotti, a sottosistemi aziendali o a l’intera

impresa. Esistono tre principali tecniche, secondo il metodo di Dupont:

• Tecnica di Contabilità Esterna: analisi a indici del bilancio; • Tecnica di Carattere Economico: basata sulla contabilità analitica; • Tecnica Non Finanziaria: misurazione di prestazioni fisiche.

Tecniche di Contabilità Esterna La base informativa di questa tecnica è rappresentata dal bilancio, redatto secondo lo schema della IV direttiva. Questa tecnica è l’unica utilizzata da analisti finanziari per valutare i risultati dell’impresa. Quest’analisi consiste nel calcolo di diversi indici, i quali sono determinati a partire da una riclassificazione dei dati del bilancio. Si possono dunque distinguere due fasi:

• Riclassificazione del bilancio, eliminando quelle parti che non sono significative per quest’analisi;

108 Sistema di Controllo di Gestione.

• Calcolo degli indici; Operazioni Preliminari e Riclassificazione del Bilancio Lo scopo di questa fase del lavoro consiste nell’operare sul bilancio per renderlo fruibile da un punto di vista gestionale. Sono necessarie due operazioni:

1. Depurare le parti del bilancio da eventuali effetti di distorsione derivanti dalla normativa in vigore; il bilancio spesso infatti non considera risultati obiettivi ma viene viziato da alcuni dei principi ispiratori: poiché in questa fase però il bilancio non ha più quella valenza civilistica e fiscale di cui al secondo capitolo, possiamo rilassare alcuni di quei principi al fine di ottenere una fotografia più esatta della situazione dell’impresa. Possiamo ricordare, tra gli effetti di distorsione presenti nel bilancio:

a. Determinazione delle risorse al loro costo storico: è necessario rivalutare opportunamente le risorse.

b. Considerazione dell’effetto inflazione: poiché tutte le poste sono valorizzate a “moneta corrente” bisogna, nel confronto tra anni diversi, introdurre dei coefficienti correttivi che consentano un confronto più adeguato.

c. Eliminazione delle politiche di cosmesi del bilancio: nei limiti delle disposizioni di legge sono infatti possibili alcune operazioni di “maquillage” che consentono, all’occorrenza, di variare alcuni dei risultati e dei dati da comunicare109. Per avere un’analisi quanto più corretta possibile bisogna prescindere da queste politiche.

Lo scopo, in conclusione, è quello di rendere i dati, oggettivi e funzionali al nostro obiettivo di analisi. In realtà le metodologie per la modifica dei dati per perseguire tali scopi non sono oggetto di questo corso.

2. Riclassificare il bilancio: le operazioni di classificazione in modo differente le poste di bilancio si rendono necessarie al fine di comprendere meglio alcuni aspetti della vita aziendale. Ovviamente, poiché vi sono aspetti diversi esisteranno “schemi di riclassificazione” del bilancio diversi; uno schema di riclassificazione si riferisce a una sola delle parti costitutive il bilancio stesso: o lo Stato Patrimoniale o il Conto Economico.

a. Schemi di Riclassificazione dello Stato Patrimoniale: tratteremo due tra le più importanti alternative:

1. Criterio di Liquidità ed Esigibilità 110: lo schema si propone di aiutare il lettore a comprendere la localizzazione finanziaria di breve dell’impresa; lo schema prevede in attivo due grandezze:

i. Attività Correnti (A c): ovvero le poste che possono trasformarsi rapidamente in cassa (le poste più liquide); tipicamente Cassa + Crediti Commerciali di Breve111 + Rimanenze + eventuali ratei e risconti di breve.

ii. Immobilizzazioni Totali Nette (ITotN): tutte le altre poste di attivo (meno liquide).

Si osservi che la somma di Ac + ItotN = Totale di Attivo nel bilancio non riclassificato. Parimenti nel passivo si introducono tre poste (la somma delle quali sarà uguale al valore precedentemente trovato nonché al totale del passivo nel bilancio non riclassificato):

109 In considerazione dei destinatari di questo tipo di scrittura contabile, è possibile introdurre alcune variazioni a livello di politiche di valorizzazione delle scorte, dell’erogazione dei dividendi etc. che consentano di modificare, anche non marginalmente, alcuni dei dati evincibili dal bilancio stesso. 110 Liquidità ed Esigibilità sono due attributi associabili, rispettivamente, alle poste di attivo e passivo: la liquidità è la capacità della posta di trasformarsi in cassa; più è in grado di trasformarsi in cassa più un posta è liquida. L’esigibilità si riferisce alla attitudine di una posta di passivo di essere oggetto dell’esercizio del diritto altrui (ovvero di essere richiesta indietro): un debito commerciale è più esigibile (ad esempio) dei mezzi propri. 111 In generale è necessario conoscere assai bene, e non solo per questo tipo di riclassificazione, il significato di ogni posta (se di breve o di lungo e a cosa si riferisca)

i. Passività Correnti: rientrano in questa posta le passività finanziarie esigibili in breve periodo: quota parte di breve dei debiti commerciali, i debiti finanziari di breve, quota parte del T.F.R. di breve, ratei e risconti di breve. Nel futuro si supporrà che il T.F.R. sia una grandezza di medio/lungo periodo, mentre che i debiti commerciali siano di breve (qualora non diversamente indicato).

ii. Passività consolidate: sono le passività esigibili nel medio/lungo periodo.

iii. Mezzi Propri (Equity): sono le grandezze meno esigibili di tutte, e costituiscono una voce a parte.

Quello appena descritto è uno schema molto importante che ci consente di determinare la posizione di liquidità di breve dell’impresa. Si osservi che il caso non critico è quello con Ac > Pc in cui l’impresa è in grado di far fronte autonomamente ai propri impegni; viceversa, si renderà necessario ricorrere a finanziamenti esterni. La differenza Ac – Pc = CCN (Capitale Circolante Netto). Esempio

Stato Patrimoniale Attivo Passivo

Cassa 1.000 Capitale Sociale 5.000 Crediti

Commerciali 1.000 Riserve 3.000

Scorte PP.FF. 2.000 Utile 1.000

I.T.N. 9.000 D. Finanziari

(Breve) 3.000

Partecipazioni 2.000 D. Finanziari

(M/L) 2.000

Immobilizz. Imm.

5.000 D. Comm.li 5.000

Acc. T.F.R. 1.000 Totale Attivo 20.000 Totale Passivo 20.000

Tabella 23: Stato Patrimoniale “classico”

Stato Patrimoniale Riclassificato Attivo Passivo

Attività Correnti 4.000 Passività Correnti 8.000 Immobilizzazioni Totali Nette

16.000 Passività Consolidate

3.000

Mezzi Propri (Equity)

9.000

Totale Attivo 20.000 Totale Passivo 20.000

Tabella 24: Stato Patrimoniale Riclassificato

2. Criterio di Pertinenza Gestionale: oltre all’Equity, possono essere individuate altre tre voci:

i. Gestione Operativa: che è costituita, in pratica dall’O.W.C’. = O.W.C. + T.F.R. Tale voce va posta in attivo, anche se prende voci sia dall’attivo che dal passivo.

ii. Gestione Pluriennale: è equivalente alle Immobilizzazioni Totali Nette. Anche questa voce va posta in attivo. La somma di questa voce più la precedente (le uniche che costituiscono l’attivo) può differire dal totale dell’attivo del bilancio non riclassificato. Resta fermo il fatto che, all’interno del bilancio riclassificato, la somma delle poste di attivo deve essere uguale alla somma delle poste di passivo.

iii. Gestione Finanziaria: è costituita dalla “Posizione Finanziaria Netta”: rientrano tutti i debiti finanziari meno la liquidità immediata (cassa).

Questa riclassificazione, riordina le poste per evidenziare le differenze gestionali mediante un indicatore per tipo.

Esempio

Stato Patrimoniale Riclassificato Attivo Passivo

OWC’ -3.000 Posiz. Fin. Netta 4000 I.Tot.N 16.000 Mezzi Propri 9.000 Totale Attivo 13.000 Totale Passivo 13.000

Tabella 25: Stato Patrimoniale Precedente, riclassificato secondo il Criterio di Pertinenza Gestionale

b. Schemi di Riclassificazione del Conto Economico: anche qui sono possibili due alternative:

1. Schema del Fatturato e del Costo del Venduto: tale riclassificazione ha il grande pregio di introdurre l’indicatore “Costo del Venduto”. Lo schema si basa sulla differenza tra “Ricavi Netti112” e “Costo del Venduto” che restituisce come risultato il “Risultato lordo della Gestione Industriale113”. Per la definizione del “Costo del Venduto” si ricorre ai costi effettivamente sostenuti dall’impresa per una certa produzione: Costo del Prodotto Ottenuto = Consumo di M.P.114 + Costo Manodopera + Ammortamenti115 + (Altri Costi Relativi alla Produzione) – ∆ScorteWIP, S.L.; Costo del Prodotto Venduto = Costo del Prodotto Ottenuto – ∆ScorteP.F.; Al risultato lordo della gestione industriale si sottraggono i costi di periodo per tornare al Margine Operativo Netto. Fatto ciò il C.E. ritorna quello classico.

2. Schema del e Valore Aggiunto: questo schema di riclassificazione segue due approcci diversi dopo una parte comune. Anzitutto si calcola la differenza tra il “Valore della Produzione” e l’acquisto di M.P. al netto della variazione delle scorte ottenendo così il “Valore Aggiunto Lordo”. A questo valore poi:

i. Secondo l’approccio “Fisico”: secondo il quale l’ammortamento è un costo rappresentativo dell’usura degli assets, è necessario sottrarre al V.A.L. l’ammortamento116 per ottenere il Valore Aggiunto Netto (cui se poi si sottraggono i costi di periodo si ritorna al M.O.N. e allo schema classico).

112 Netti nel senso di al netto di eventuali sconti. 113 Chiamato anche “Gross Margin” 114 Scorte Iniziali M.P. + Acquisti M.P. – Scorte finali M.P. 115 Limitatamente agli impianti produttivi. 116 Ed eventuali Accantonamenti.

ii. Secondo l’approccio “Finanziario”: secondo il quale l’ammortamento comunque non rappresentano flussi in uscita, è necessario sottrarre al V.A.L. i costi della produzioni (esclusi Ammortamenti e Accantonamenti), per ottenere il Margine Operativo Lordo (cui poi tolti i risultati della Gestione Finanziaria e straordinaria si torna al Cash Flow, abbiamo infatti prescisso da costi non rappresentativi di uscite di cassa).

Sistema Integrato di Indici Dopo aver riclassificato opportunamente il bilancio, si rende necessario introdurre un opportuno sistema di indici che renda possibile un’analisi dei dati. Tali indici sono legati tra loro da precise relazioni analitiche che li rendono tra loro integrati. Tali indici si propongono come obiettivi:

1. Valutazione della profittabilità dell’Impresa: Analisi di Redditività ; 2. Valutazione della situazione finanziaria dell’Impresa nel M/L periodo: Analisi di Liquidità ; 3. Valutazione della capacità dell’impresa di gestire il proprio patrimonio: Analisi

Patrimoniale; E’ necessario, prima di introdurre tutti gli indici, sottolineare alcune ipotesi:

1. Nella realtà, possono essere condotti due tipi di analisi: a. Un’analisi interperiodale (o longitudinale): si ha come riferimento una singola

impresa e se ne considera l’andamento nel corso di un certo orizzonte temporale; b. Un’analisi cross-aziendale: fissato un certo orizzonte temporale, è possibile

confrontare diverse imprese, sulla base dello stesso indicatore117; 2. Poiché si utilizzano normalmente grandezze di natura diversa è importante definire alcune

“convenzioni di calcolo” che ci consentano di elaborare dati coerenti. In particolare i problemi nascono con le grandezze di S.P.: poiché si passa essenzialmente da un valore iniziale a uno finale nel corso di un qualsiasi orizzonte temporale (essendo tali grandezze di tipo integrale) è possibile scegliere tra tali due valori e la loro media. Il problema non sussiste con le grandezze di C.E. in quanto sono rappresentative di un flusso associabile biunivocamente con l’orizzonte fissato. Nel prosieguo si adotterà la convenzione di utilizzare sempre le grandezze finali. Esempio Si supponga di dover rapportare l’Utile all’Equity. Sono possibili tre alternative:

Equazioni 33: Differenze tra la selezione di diversi valori della grandezza di S.P. (max, min, avg)

%18110

20)3

%17120

20)2

%;20100

20)1

=

=

=

=Equty

Utile

L’Analisi di Redditività

L’Analisi di I livello - Il Return on Equity (R.O.E.)

117 In questo caso ha rilevanza selezionare accuratamente le imprese di modo che siano concorrenti all’interno dello stesso raggruppamento strategico.

t

Utile

E

120

100

Figura 22: Aumento

Questo tipo di analisi si effettua per approfondimenti successivi118 e il primo livello è rappresentato dal calcolo dell’indicatore R.O.E. definito come:

Equazione 34: Definizione di R.O.E.

;...Equity

UtileNettoEOR =

Il R.O.E. rappresenta la remunerazione percentuale del capitale proprio, ovvero il rendimento dell’impresa per gli azionisti (si suppone che gli utili vengano interamente distribuiti). Il R.O.E serve a dare una fotografia generale dell’impresa ma ha il limite della non esistenza di valori soglia (non è possibile dire che con R.O.E. ≥ 10% l’impresa va bene, sotto va male). Il R.O.E. deve essere sempre considerato in relazione alla congiuntura economica e alla tipologia dell’impresa. Si consideri, per referenza, l’esempio che segue: Esempio “Società XYZ” Si osserva che, a fronte di un forte incremento del fatturato, non c’è un equivalente aumento degli utili e quindi della profittabilità generale dell’impresa. Per spiegare tale fenomeno si procede ad un’analisi di primo livello osservando che il R.O.E. calcolato per i 3 anni è pari a:

Equazione 35

%.7,37000.39

700.14...

%;3,57800.28

500.16...

%;6,65300.18

000.12...

2000

1999

1998

==

==

==

EOR

EOR

EOR

si osserva dunque un progressivo e preoccupante calo del R.O.E.

L’Analsisi di II livello – La Leva Finanziaria Per spiegare questo calo così significativo, si può ricorrere all’analisi di secondo livello (detta della “ leva finanziaria”). In generale, questo tipo di analisi è di estrema importanza che esprime in termini analitici un concetto che, in realtà, è evidente; lo scopo è di legare la gestione complessiva con le gestioni particolari (operativa, finanziaria, straordinaria e fiscale) già evidenziate nella riclassificazione del bilancio. Si renderà necessario definire degli indicatori per ogni tipo di gestione:

• Gestione Operativa: si definisce il R.O.I. (Return On Investment) definito come

Equazione 36: Definizione di R.O.I.

;..

......

IC

NOMIOR = dove C.I. è l’acronimo di “Capitale Investito”

Tale indicatore esplicita la profittabilità della gestione operativa rispetto agli investimenti fatti. Per capitale investito esistono essenzialmente due filosofie di calcolo:

1. Il C.I. è uguale al valore complessivo degli assets119 a bilancio, ovvero il valore complessivo di tali risorse: C.I. = Mezzi di Terzi + Equity = Tot. Passivo (= Tot. Attivo). Nella trattazione che segue si seguirà questa metodologia di calcolo.

2. Il C.I. è uguale alla sola somma dell’Equity e delle Passività Finanziarie120; C.I. = D + E.

• Gestione Finanziaria: si definisce il “Costo Medio del Capitale di Terzi” (r) definito come

118 Dall’impresa in generale via via più in dettaglio. 119 Per tale motivo spesso, in letteratura, l’indicatore R.O.I. viene chiamato R.O.A. (Return On Assets) 120 Si ignorano quindi le Passività Spontanee (che non hanno remunerazione esplicita)

Equazione 37: Definizione del Costo Medio del Capitale di Terzi

;..

..

TM

FOr = dove O.F. sono gli Oneri Finanziari e M.T. sono i mezzi di terzi121.

L’indicatore rappresenta il costo sostenuto dall’impresa per essere ricorsa stakeholders esterni per finanziare le proprie attività.

• Gestione Straordinaria e Fiscale: si introduce un indicatore omonimo definito come

Equazione 38: Definizione dell’”Effetto della Gestione Straordinaria e Fiscale”

;inariaestioneOrdRisultatoG

UtileNettos =

s può assumere qualsiasi valore: in generale se s = 1 allora le tasse e la gestione straordinaria non hanno effetto; se s > 1 allora la gestione straordinaria ha grande rilevanza, viceversa lo hanno le imposte.

Per poter studiare la relazione tra questi indicatori e il R.O.E. si pongono inizialmente alcune ipotesi che verranno rilassate in seguito:

1. I Proventi Finanziari sono nulli; 2. La Gestione Straordinaria ha come risultato zero; 3. La Gestione Fiscale ha come risultato zero.

Sotto queste ipotesi si ha che:

Equazione 39: Analisi della Leva Finanziaria

);...(..

......

.;......

....)..(...

.;.)..(...

);..(......

.;....

rIORE

TMIOREOR

TMrEEORTM

TMFO

E

EUtileETMIOR

FOUtileETMIOR

ETMIORNOM

FONOMUtile

−+=

×+×=×+×=+×

+=+×+×=

−=

�

il termine M.T./E prende il nome di “Leva Finanziaria”. Si è così esplicitato come si legano gli indici precedentemente definiti con il R.O.E.: la profittabilità dell’impresa è dunque legata alla gestione operativa a meno della gestione finanziaria; perché R.O.E. > R.O.I. è necessario che R.O.I. > r, ovvero che l’impresa deve essere in grado di far rendere il capitale più del suo costo122. Esiste inoltre un effetto di amplificazione rappresentato dalla “leva finanziaria”. Le conclusioni che si potrebbero trarre indurrebbero a pensare che a questo punto sarebbe conveniente indebitarsi all’infinito (in questo modo se R.O.I. > r il R.O.E. aumenta considerevolmente). Perché questa filosofia è, alla lunga, fallimentare? Nella realtà, quando il management stabilisce il livello di indebitamento per il futuro, esprime delle previsioni sia sul R.O.I. che su r: se tali previsioni si rivelano poi sbagliate, l’impresa può vedere la sua profittabilità scendere di molto: in altre parole, il rischio aumenta di molto per l’impresa in quanto l’effetto di amplificazione funziona sia ad aumentare che a diminuire.

II. Esempio R.O.I. = 10% r = 8%

121 Ai mezzi di terzi, coerentemente con il punto precedente, sono sostituibili anche solo i Debiti Finanziari 122 E’ questa la conclusione abbastanza intuibile cui si faceva riferimento in precedenza.

M.T./E = 0 � R.O.E. = 10 % M.T./E = 1 � R.O.E. = 12 % M.T./E = 2 � R.O.E. = 14 % Ma se si ha

J. R.O.I. = 6% ed il medesimo r: M.T./E = 0 � R.O.E. = 6 % M.T./E = 1 � R.O.E. = 4 % M.T./E = 2 � R.O.E. = 2 % Si può dimostre l’aumento del rischio considerando che:

Equazione 40: Amplificazione del rischio agendo sulla Leva Finanziaria

);..

1(..

);(..

;.]..[;.]..[...

;.]..[;.]..[...

E

TM

E

TM

rIORE

TMIOREOR

IORVarIORIOREIOR

EORVarEOREOREEOR

ROIROIROIROE

ROI

ROE

+×=×+=

−×+=

==→

==→

σσσσ

σσ

Come comportarsi dunque? La decisione non è, come tutte le decisioni in condizioni di rischio, univoca, ma dipende dalla propensione al rischio (quindi dalla funzione di utilità) dell’impresa. In generale, un buon compromesso è dato dall’intersezione sul piano (E[R.O.E.], Dev.Std.[R.O.E.]) delle curve di isoquanto della funzione di utilità e la curva di variazione della deviazione standard in funzione del R.O.E. Riassumendo, i fattori per i quali non conviene agire eccessivamente sulla leva finanziaria sono:

1. Aumento del rischio; 2. Il fatto che nella realtà r non è costante, come abbiamo supposto fin qui, ma a sua volta r =

f(MT/E); pertanto anche r cresce all’aumentare della leva fino a creare un vero e proprio limite (deve sempre essere confrontato con il R.O.I.). Inoltre sta a significare che è sempre più difficile per l’impresa accedere a finanziamenti essendo sempre meno solvibile.

3. Livelli troppo elevati di indebitamento irrigidiscono l’impresa (per le stesse motivazioni espresse nel punto precedente).

Infine, per rilassare le ipotesi precedenti sui Proventi Finanziari etc, segue la formulazione completa del R.O.I.*; si tenga comunque sempre presente che in generale, per le imprese industriali, i proventi finanziari sono marginali rispetto al M.O.N.

Equazione 41: Definizione del R.O.I.*

;)...(..

......

.;....

........

**

*

srIORE

TMIOREOR

IORIC

FPNOMIOR

��

��

� −×+=

≠+=

Esempio K. Ci si riferisce sempre al bilancio dell’esempio “Società XYZ”

P.F. = 0 ∀ anno � R.O.I.* = R.O.I. 1998 1999 2000

R.O.I. 20.930/56.700 = 36,7% 29.274/76.500 = 38,2% 29.100/87.150 = 33,4% M.T./E 38.400/18.300 = 2,1 47.700/28.800 = 1,66 48.150/39.000 = 1,23 r 930/38.400 = 2,4% 1.674/47.700 = 3,5% 4.500/48.150 = 9,35% s 12.000/20.000 = 0,6 =0,6 = 0,6

Tabella 26: Esempio di analisi di 2° livello

Si può rilevare che un trend così negativo del R.O.E. dipende da due fattori principali: 1. Il peggioramento della gestione finanziaria che ha portato il costo medio del capitale di terzi

da 2,4% al 9,35%. 2. La progressiva riduzione della leva finanziaria fino a circa il 41,5% del suo valore iniziale.

In altre parole l’impresa si è indebitata poco e male. Viceversa, l’effetto della gestione straordinaria e fiscale ha poca rilevanza sul trend negativo del R.O.E. (rimane costante), mentre la discesa del R.O.I. non è sufficiente a spiegare un tale abbassamento.

L’Analisi di III livello – Il Return on Sales e la Rotazione dell’Attivo È a questo punto possibile focalizzare ancora di più la nostra analisi concentrandosi sulla gestione operativa:

Equazione 42

;.....

...

..

...... ARSOR

IC

VdP

VdP

NOM

VdP

VdP

IC

NOMIOR ×=×=×=

Dove: • VdP sta per il “Valore della Produzione” e, volendo, può essere sostituito, basta che tutte le

grandezze seguano un’unica filosofia, con il “Fatturato”; • R.O.S. sta per “Return on Sales” e rappresenta qual è la percentuale di guadagno per ogni €

fatturato; • RA sta per “Rotazione123 dell’Attivo”: è un indicatore sulla efficienza e sulle capacità di

marketing dell’impresa; è il rapporto tra vendite e risorse. Esempio Si abbiano due imprese, A e B, con le seguenti caratteristiche: FattA = FattB = 5.000.000 € C.I.A = 1.000.000 € C.I.B = 500.000 € ne conseguirà che RA,A = 5; RA,B = 10; Ne consegue che l’impresa B è più efficiente rispetto ad A, perché ha lo stesso fatturato con meno investimenti. Si tenga comunque presente che questa è una grandezza di breve periodo! Nell’esemio, l’impresa A potrebbe avere degli investimenti di Ricerca & Sviluppo che le potrebbero consentire, nel futuro, di essere molto più efficiente e profittevole.

Esempio

L. Ci si riferisce sempre al bilancio dell’esempio “Società XYZ” P.F. = 0 ∀ anno � R.O.I.* = R.O.I.

1998 1999 2000 R.O.S. 20.930/127.500 =

16,4% = 18,6% 29.100/209.820 =

13,9%

123 In generale tutte le grandezze che rapportano al totale dell’attivo si chiamano “rotazioni”: indicano quante volte la grandezza rapportata deve “girare” nell’Attivo per poter raggiungere il totale.

RA 127.500/56.700 = 2,25 = 2,05 209.820/87.150 = 2,4

Tabella 27: Esempio di analisi di 3° livello

La riduzione del R.O.I. dipende dal peggioramento del R.O.S. quindi da una diminuzione dei margini di vendita dell’impresa (o sono stati abbassati i prezzi o vi è stato un peggioramento della situazione forniture).

L’Analisi di IV Livello Il quarto ed ultimo livello prevede un’analisi più approfondita sia del R.O.S. sia della rotazione dell’attivo. Per quanto riguarda il R.O.S. partendo dal conto economico124 dell’anno in analisi, si rapportano tutte le voci al VdP (o al fatturato, se il R.O.S. e il RA sono stati calcolati con quello) e si esprimono in percentuale. Ogni voce così calcolata indicherà quanto pesa nella definizione del R.O.S. che sarà l’ultima voce, al momento del rapporto M.O.N./VdP. Esempio

M. Ci si riferisce sempre al bilancio dell’esempio “Società XYZ” P.F. = 0 ∀ anno � R.O.I.* = R.O.I.

1998 1999 2000 V.A.L. 34,8 % 38 % 32,3 % Lavoro Diretto 15,4 % 15,2 % 14,7 % Ammortamento 3 % 4 % 3,5 %

Tabella 28: Esempio di analisi di 4° livello (parziale)

Il calo del V.A.L. conferma la riduzione dei margini di vendita – peggioramento delle condizioni di acquisto delle M.P. o delle condizioni di vendita. Per quanto riguarda RA, invece, può essere analizzato facendo riferimento alle tre politiche più importanti della gestione dell’attivo di S.P.:

1. Politiche di Gestione delle Scorte: si introduce l’indicatore “Rotazione delle Scorte”

= ;Scorte

VdPRS =

2. Politiche di Gestione dei Crediti Comm.li: si introduce l’indicatore sul “Tempo Medio

Incasso Crediti” = ;.

..365

365.

..

Fatt

CCFatt

CCTC ×== dove C.C. sono i crediti commerciali. In

questo caso al fatturato non è sostituibile il Valore della Produzione. 3. Politiche di Gestione delle Immobilizzazioni: si introduce l’indicatore Rotazione

Immobilizzazioni = ;azioniImmobilizz

VdPRI =

Esempio N. Ci si riferisce sempre al bilancio dell’esempio “Società XYZ”

P.F. = 0 ∀ anno � R.O.I.* = R.O.I. 1998 1999 2000

RS 13,3 8,7 7,6 TC 53 gg 55,2 60,7 RI 6,16 6,54 9

Tabella 29: Esempio di analisi di 4° livello (parziale)

124 Può essere sia conforme a IV direttiva che riclassificato nella maniera che più si ritiene utile.

Si osservi come il peggioramento dei primi due indicatori125 è compensato dal terzo.

Riassuntiva sul sistema integrato di indici per l’Analisi di Redditività Analisi di Redditività

Analisi della Leva Finanziaria(Relazione Analitica)

R.O.E. = R.O.I. + (MT/E)x(R.O.I. - r);(R.O.E.=s[R.O.I.* + (MT/E)x(R.O.I.* - r);

Leva FinanziariaMezzi di Terzi / Equity

R.O.I.* = (M.O.N. + Prov. Fin.)/C.I. Relazione AnaliticaR.O.I. = (M.O.N./C.I.)*(VdP/VdP)

Analisi IV LivelloRapportare ogni grandezza di C.E.

al VdP [%]

R.O.S.Return On Sales

R.O.S. = M.O.N. / VdP

RsRotazione delle Scorte

Rs = VdP / Scorte

TcTempo Medio Incasso Crediti

Tc = 365*C.C./Fatt.

RiRotazione delle Immobilizzazioni

Ri = VdP/Immobilizzazioni

RaRotazione dell'Attivo

Ra = VdP/CI

R.O.I.Return on InvestmentR.O.I. = M.O.N. / C.I.

Costo del Capitale di Terzir = O.F. / M.T.

Effetto della Gestione Straordinariae Fiscale

s = Utile Netto / Risultato della Gestione Ordinaria

R.O.E.Return on Equity

R.O.E.= Utile Netto / Equity

Figura 23: Tabella Riassuntiva sull’Analisi di Redditività

Si ricordi che (definizione delle convenzioni):

1. Al 2° livello a. Quando si introduce il C.I. questo può essere uguale o a E + M.T. o solo a E + D.

Fin. b. Parallelamente, nella “Costo di Capitale di Terzi” si deve introdurre o M.T. o solo D.

Fin a seconda della decisione presa al punto precedente. 2. Al 3° livello (e in seguito): il V.d.P. può essere sostituito con il fatturato (tranne che nel

tempo medio di incasso crediti, dove va sempre usato il fatturato).

L’Analisi di Liquidità L’analisi di liquidità ha come obiettivo la valutazione dell’effettiva capacità dell’impresa di far fronte ai propri obblighi (derivanti dalla maturazione dei diritti altrui) sia nel breve che nel medio/lungo periodo; si intende verificare, in altre parole, se l’impresa sia in grado, nel breve e nel medio/lungo periodo, di fare fronte ai diritti che si renderanno esigibili da parte degli shareholders. Lo schema di riclassificazione per liquidità viene in aiuto per risolvere questo problema in un orizzonte temporale di breve periodo: utilizzando l’indicatore C.C.N. ( = Ac – Pc) è possibile valutare se l’impresa è destinata (probabilmente) a trovarsi in condizioni di difficoltà finanziaria o meno. Questo, e quello che segue (variazione sullo stesso tema) sono gli unici casi in cui è possibile identificare dei “valori soglia” all’interno della serie di analisi che abbiamo finora condotto: se infatti C.C.N. > 0 allora si ha una situazione di tranquillità, viceversa l’impresa dovrà identificare fonti di finanziamento aggiuntive per far fronte ai propri obblighi. Un secondo indicatore, molto simile, che viene introdotto per questo tipo di analisi è il “Rapporto Corrente” in definito come Ac/Pc. Il valore soglia, con il medesimo significato del caso precedente, è in questo caso l’1. Esistono comunque situazioni particolari in cui questi indici devono essere leggermente modificati: 125 Ovviamente l’aumento dei giorni necessari per l’incasso dei crediti è da considerarsi un peggioramento.

si tratta delle imprese in cui le scorte, a causa della grandezza limitata del mercato, non sono liquidabili con facilità; in questi casi, si sostituisce al rapporto corrente il “Test Acido” definito come:

Equazione 43: Test Acido

;c

ca P

ScorteAT

−=

Nel “test acido126” non è definito un valore soglia ben preciso: è infatti evidente che se Ta > 1 non esistono completamente problemi, ma se è di poco minore non è detto che la situazione debba essere affrontata mediante ricorso a finanziamenti esterni in quanto è plausibile che le scorte siano almeno parzialmente liquidabili. Esempio

O. Ci si riferisce sempre al bilancio dell’esempio “Società XYZ” 1998 1999 2000

C.C.N. 36.000 – 21.000 = 15.000

1,7 1,3

Rc 21.000 1,67 1,1 Ta 34.230 2,01 1,2

Tabella 30: Esemio di calcolo del C.C.N., del Rapporto Corrente e del Test Acido

Per il medio/lungo periodo la situazione è più complessa in quanto non esistono algoritmi così immediati per valutare la solvibilità di un’impresa. Un indicatore è il rapporto tra i C.F. (rappresentativi della capacità di autofinanziamento dell’impresa, e i debiti finanziari di medio lungo periodo. Un’analisi di questo genere è comunque parziale in quanto un’impresa può estinguere i debiti non solo con la sua capacità di autofinanziarsi ma anche in altri modi127.

Analisi Patrimoniale Rappresenta una struttura per valutare come l’impresa sfrutta il proprio patrimonio. Si introducono tre indici:

• Indice di Autonomia Finanziaria: Af = E/C.I.; indica la percentuale di capitale investito posseduta dagli azionisti.

• Indice di Dipendenza Finanziaria: Df = M.T./C.I.; complementare a 1 del precedente; • Elasticità dei Finanziamenti: E.F. = Pc/C.I.; indica l’incidenza delle passività correnti sul

capitale investito. Si definisce come un’elasticità in quanto un debito che giunge a maturazione può essere rinegoziato a tassi più vicini a quelli di mercato; un debito invece molto esteso nel tempo (magari a tasso fisso) può creare una situazione di difficoltà per l’impresa in quanto gli oneri finanziari (se i tassi scendono) potrebbero essere superiori a quelli dei concorrenti, con conseguente riduzione della profittabilità.

Esempio P. Ci si riferisce sempre al bilancio dell’esempio “Società XYZ”

1998 1999 2000 Af 0,33 0,38 0,43 Df 0,67 0,62 0,55 E.F. 0,37 0,41 0,34

126 Questo test deve il suo nome al fatto che spesso si è dimostrato preciso ma infausto premonitore di fallimenti. 127 Può, molto semplicemente, se può, accendere altri debiti.

Tabella 31: Esempio di calcolo di Af, Df e E.F.

Considerazioni Finali

Considerazioni finali sulla società XYZ L’impresa in esame ha seguito nel triennio considerato una politica di forte crescita del fatturato che, in effetti, si è più che raddoppiato. Non sono stati però considerati gli effetti sulla profittabilità e sul R.O.E. che, infatti, si è drammaticamente ridotto a causa del ridotto ricorso alla leva finanziaria, dell’aumento del costo medio del capitale di terzi e dell’aumento del tempo medio di incasso crediti.

Considerazioni finali sull’analisi ad indici L’analisi ad indici è uno degli strumenti per il controllo e la pianificazione. Può vantare, rispetto agli altri, due importanti punti di forza:

1. Completezza dell’analisi: grazie alla struttura basata su approfondimenti successivi, le analisi che vengono condotte sono estremamente precise.

2. Valutazioni oggettive: tutte le conclusioni sono tratte da dati numerici e misurabili mediate precisi algoritmi; inoltre per lo stakeholder questo è l’unico strumento a disposizione.

Vi sono però anche degli svantaggi: 1. Aggregazione delle informazioni: le informazioni sono ancora poco divise per, esempio,

singoli prodotti. 2. Ridotta tempestività: l’analisi può essere condotta solo ad intervalli di tempo prefissati e di

solito troppo lunghi per poter essere sfruttata adeguatamente. 3. Orientamento al passato: l’analisi è molto utile per comprendere l’andamento storico di

un’impresa, ma nulla assicura sul futuro.

Tecniche di Contabilità Interna Budgeting

In questa sezione ci si focalizza sugli strumenti di governo a finalità interna (a causa della natura dei dati necessari): si studieranno con maggiore attenzione i processi di pianificazione e controllo delle varie grandezze economiche per l’impresa. Tali processi si articolano in tre fasi, la terza delle quali risulterà la più interessante per noi:

1. Definizione degli obiettivi di medio/lungo periodo; 2. Definizione dei programmi di medio/lungo periodo; 3. Definizione dei programmi di breve periodo.

La definizione dei budget “piani” è un processo cruciale per l’impresa, in cui vengono definiti i “riferimenti” in merito ad obiettivi e costi per ogni unità, o S.B.U., d’impresa. È comunque un processo molto delicato dal punto di vista organizzativo poiché, al fine di avere delle previsioni quanto più accurate possibili, è necessario che i vari settori dialoghino tra di loro. Tale processo nasce dai dati standard (in condizione cioè di normale funzionamento) che vengono elaborati all’interno del “Master Budget”: in questo documento si definiscono tutti i budget d’impresa. Questi possono essere divisi in:

1. Budget Operativi; 2. Budget degli Investimenti; 3. Budget Finanziari.

A consuntivo, sarà necessario verificare il posizionamento di ogni singola unità dell’impresa rispetto al benchmark definito dal budget, ma soprattutto andare a ricercare le cause di tali scostamenti.

I Budget Operativi Il punto di partenza per la creazione del budget generale è la predisposizione del budget delle vendite: in termini organizzativi è necessario riunire i componenti del settore marketing e prevedere i volumi di vendita per ogni codice-prodotto. Fissati prezzi128 ed eventuali sconti si ottiene un valore previsionale del fatturato. Il processo non è affatto banale se si considera che per poter prevedere la quantità di prodotto che andrà a essere vendute è necessaria un’”Analisi di Mercato” e la determinazione di un obiettivo di quota di mercato. Dopo aver determinato i volumi di vendita è necessario fissare il Budget della Produzione e delle Scorte Finali in quanto la quantità di prodotto finito sarà uguale alla quantità di prodotto venduto più la variazione delle scorte di PP.FF. È necessario anzitutto, dunque, fissare il livello delle scorte finali. Tale decisione può essere il risultato di una serie di osservazioni riguardo le dinamiche e le turbolenze del mercato. Calcolato tale valore della quantità da produrre è necessario verificare la coerenza di questo dato con la capacità produttiva massima degli impianti: di solito si individuano le risorse critiche (tipicamente, il tempo) e si effettua una verifica basandosi sul consumo da parte di ogni singolo prodotto. ∀ risorsa j � ΣQpi * t i,j < Tj; la sommatoria e sui vari codici-prodotto i. Si possono, a questo punto, verificare due scenari:

1. Il vincolo di capacità produttiva è rispettato. 2. Il vincolo di capacità produttiva non è rispettato. In questa seconda ipotesi sono possibili

alcune alternative: a. Modifica delle politiche di vendita: in questo caso è possibile aumentare i prezzi di

modo che la richiesta scenda o annullare alcune delle agevolazioni concesse; in pratica è necessario ricominciare l’intero processo di pianificazione da capo.

b. Modifica della politica delle scorte; c. Investimenti in capacità produttiva: questa alternativa dovrà però essere approvata

nella successiva fase di definizione del budget degli investimenti. d. Acquisto dall’esterno: tale alternativa necessita una verifica dei margini di guadagno

per ogni codice prodotto all’esterno. Comunque, alla fine di questo processo saranno disponibili un Budget della Produzione e uno sulle Scorte. Solo a questo punto sono definibili i costi: il Budget del Costo del Venduto si compone di una serie di sotto-piani:

1. Budget degli acquisti: in cui si definiscono per ogni codice le quantità e il tipo di componenti per la realizzazione di una singola unità e, da questi, la quantità totale e il relativo prezzo praticato dai fornitori. (Si ottengono, alla fine, enormi tabulati).

2. Budget dei Costi di Conversione: si inseriscono tutti i costi di conversione: Lavoro Diretto e Indiretto, Materie Prime Indirette, Overheads etc. La valutazione di questi costi può essere fatta nelle maniere più diverse e, in alcune imprese, esiste un’unità, l’ufficio “Tempi e Metodi” che cura proprio la valutazione della tempistica di produzione da parte del personale.

È necessario poi definire un Budget delle Scorte di WIP e MP secondo metodi che differiscono dalla tipologia di impresa e un, infine, Budget delle Spese di Periodo e Discrezionali. La valutazione di quest’ultimo punto è abbastanza complessa in quanto ci troviamo di fronte a delle voci sostanzialmente indipendenti dall’output. Esistono tre approcci possibili per la valutazione di questo piano:

128 I prezzi possono essere definiti a partire dai metodi di contabilità interna applicando un ricarico che sia però tale da consentire, al netto delle tasse, una posizione concorrenziale coi vari prodotti dei competitori.

1. Approccio Incrementale: come base di partenza si considera il budget dell’anno precedente che viene corretto mediante l’utilizzo di alcuni coefficienti che considerano le variazioni (che possono concernere il differente volume d’affari dell’impresa, differente posizione competitiva, il cambiamento della strategia dell’impresa) rispetto all’anno precedente. I vantaggi di questo approccio stanno nella possibilità di avere una base di partenza su cui lavorare che considera di ridurre la complessità del problema. Lo svantaggio principale consista nella possibilità di propagazione e amplificazione degli errori di valutazione commessi nei primi anni.

2. Zero Based Budget: metodo reciproco del precedente si basa sul dimenticarsi completamente del passato e si avvia un processo organizzativo che consenta la stesura del budget. Ovviamente è un processo che, richiedendo la partecipazione di tutte le unità organizzative dell’impresa, necessità di tempo e risorse.

Le imprese, in realtà attuano una soluzione di compromesso ripetendo la procedura di zero-based budget ogni 3 o 4 anni e, nei periodi intermedi utilizzano un approccio incrementale.

3. Overhead Value Analysis: metodo interessante ma complesso, prevede la ristrutturazione completa del ragionamento finora condotto. Le risorse, anziché essere associate alle unità organizzative, sono allocate alle “attività” (processi) dell’impresa. In corrispondenza delle singole attività si elaborano diverse alternative caratterizzate da diversi rapporti costi/benefici che si sottopongono al cliente interno (reparto o mercato, alla fine) che andrà selezionando quello che ritiene più opportuno, compatibilmente con il budget generale.

Il Budget degli Investimenti Dopo aver definito i vari budget operativi, si passa a determinare i vari modi di impiego di capitale che andranno a modificare le risorse dell’impresa. In questa fase si distingue, emettendo documenti separati, tra investimenti in immobilizzazioni e in risorse umane (formazione, acquisizione di nuovi know-how, etc.). Il risultato delle valutazioni che consentiranno il confronto tra le varie alternative di investimento sarà un documento che elencherà le possibilità di impiego del capitale con a fianco l’entità dell’impiego, la motivazioni che hanno portato al proporre questa alternativa e un indicatore sulla sua eventuale approvazione. Nome Investimento Entità Motivazione Approvato

A 3000 € Aumento della capacità produttiva B 2.000,45 € Campagna Promozionale

Tabella 32: Esempio di tabella di Budget degli Investimenti

Il Budget Finanziario Il budget finanziario ha due obiettivi fondamentali: la verifica della capacità del processo di pianificazione i generare flussi di liquidità e la valutazione sulla solvibilità dell’impresa. Per poter soddisfare questi due obiettivi il budget di bilancio si compone in realtà di due documenti:

• Il Budget delle Fonti e degli Impieghi: in realtà è un rendiconto finanziario prospettico per l’anno in esame;

• Il Budget di Cassa: permette di evidenziare la situazione della cassa nei vari mesi fissando degli istanti di campionamento in cui registrare puntualmente la situazione della cassa.

Conclusioni Alla fine di questo processo il managment è in grado di elaborare un bilancio (Stato Patrimoniale e Conto Economico) prospettico per l’anno in esame. Il processo di pianificazione prevede, a questo punto, una fase di controllo che consenta di individuare gli scostamenti di ogni unità organizzativa dell’impresa dal benchmark rappresentato dal budget, ma soprattutto un’analisi che consenta di spiegare le cause che hanno determinato questi scostamenti.

L’Analisi degli Scostamenti Prima di procedere con questo tipo di analisi è necessaria un’ osservazione di fondamentale importanza: le varie unità, qualora si verifichi uno scostamento rispetto al budget devono essere valutate in funzione delle variabili endogene (ossia controllabili dall’unità stessa) e non esogene (ovvero esterne all’unità stessa129). Esistono quattro tipologie fondamentali di centri di responsabilità:

1. Centri di Ricavo: unità organizzative responsabili di ricavi; 2. Centri di Costo: “ “ “ di costi; 3. Centri di Spesa: “ “ “ di spese discrezionali; 4. Centri di Profitto: unità valutabili per mezzo della differenza tra ricavi e costi.

Nel prosieguo ci si focalizzerà sulle prime due situazioni, ricavando per differenza la quarta; per la definizione dei centri di spesa, data la complessità della definizione aprioristica delle spese discrezionali130 ci si limiterà ad una verifica della coerenza tra spese discrezionali sostenute dall’unità e importanza dell’unità stessa.

Centri di Ricavo Ragionando a partire dalla variabile “Ricavo” non si può prescindere dalla definizione del fatturato; il “fatturato standard131” è definito come:

Equazione 44: Fatturato Standard

;ˆˆˆ1�

=

=N

iiiVpF dove N è il numero di codici a catalogo, p è il prezzo di vendita del singolo prodotto e

V è il volume venduto. Lo scostamento a consuntivo è definito come la differenza tra il fatturato realizzato e il fatturato standard. È possibile, ad un primo livello, raffinare quest’analisi, introducendo il “Budget Flessibile”, calcolato parzialmente a partire da grandezze standard p^ e parzialmente a partire da dati a consuntivo:

Equazione 45: Budget Flessibile

�=

N

iiiVp

1

ˆ

Sono quindi individuabili due tipologie di scostamento: A. Scostamento di Volume: la differenza tra il Budget Flessibile e il Budget si concretizza

solo in una differenza di volume e quindi misura l’effetto di questa variazione sui ricavi

complessivi; �=

−N

iiii VVp

1

);ˆ(ˆ

129 Qui non si fa riferimento unicamente all’esterno dell’impresa, con variabili del tipo della congiuntura economica dell’inflazione etc, ma tutto ciò che è esterno all’unità, quindi anche un’altra unità. 130 Già incontrata, peraltro, nella definizione del budget per tali spese. 131 Sono standard le grandezze a preventivo, ovvero le previsioni elaborate dal managment a partire dai dati ingegneristici della “distinta base” del singolo prodotto.

Tabella 33

B. Scostamento di Prezzo: la differenza tra i dati a consuntivo e il Bilancio flessibile si

concretizza solo nella differenza del prezzo di vendita: �=

−N

iiii ppV

1

);ˆ(

Esempio Si osservi che la valutazione dello scostamento di volume per il prodotto A (27.300 – 30.000 = - 2.700 €) è negativa, quindi c’è stato un peggioramento delle performances, mentre per quanto riguarda il prodotto B lo stesso indice è positivo (20.580 – 14.000 = 16.580 €). In altre parole i volumi di vendita nel primo caso sono diminuiti, nel secondo aumentati. Per quanto riguarda lo scostamento di prezzo, sono ambedue positivi, segno che il prezzo praticato è aumentato (1° caso: 30.030 – 27.300 = 2.730 €; 2° caso: 23.520 – 20.580 = 2.960 €). In

conclusione, lo scostamento totale nel primo caso è pari a 30 €, mentre nel secondo ben 9.520 €: quindi, se ci limitiamo ad osservare la variabile ricavi, ambo i prodotti hanno avuto una riuscita migliore di quella prevista. Si può anche condurre un’analisi di II livello, più raffinata, esprimendo il volume Vi (sia quando è in forma standard sia quando è misurato a consuntivo, utilizzando i relativi valori) come il prodotto tra Vi = xi * V; dove V è il volume di vendita complessivo dell’impresa mentre xi è la percentuale di mix produttivo per i-esimo codice. I budget saranno definiti come segue (budget, budget flessibile a mix standard, budget flessibile a mix effettivo, dati a consuntivo):

Equazione 46: Analisi di II livello dei Centri di Ricavo

�

�

�

�

=

=

=

=

=

=′′

=′

=

N

iii

N

iiiF

N

iiiF

N

iiiS

VxpCons

VxpB

VxpB

VxpB

1

1

1

1

;

;ˆ

;ˆˆ

;ˆˆˆ

La differenza di ogni rigo con il precedente restituisce, per effetto dell’unico

elemento volta per volta differente, nell’ordine: A. “Scostamento di Volume”: l’effetto sui ricavi della variazione del volume complessivo di

vendita. B. “Scostamento di Mix”: l’effetto di una variazione delle percentuali di mix produttivo sui

ricavi C. “Scostamento di Prezzo”: l’effetto sui ricavi di una variazione del prezzo di vendita del

prodotto.

Centri di Costo I costi che devono essere controllati sono molteplici e fanno riferimento a diverse unità; è comunque possibile semplificare le relazioni che intercorrono riferendosi alla regola generale che segue (già peraltro introdotta, e usata diverse volte) e svolgendo così un’analisi di primo livello sui costi operativi, espressi in forma aggregata132.

132 In realtà si valuteranno con precisione soprattutto i costi relativi al Lavoro Diretto e alle M.P. Dirette.

A B p^ 10 €/pz 14 €/pz V^ 3.000 pz 1.000 pz p 11 €/pz 16 €/pz V 2.730 pz 1.470 pz

Equazione 47: Definizione dei Costi Totali

;, FissiUnitariVariabilitot CQCC +=

Agendo come nel caso precedente potranno essere introdotte tre grandezze: una di budget, una a consuntivo ed una di budget flessibile, dove la flessibilità viene introdotta (come nel primo dei casi precedenti) sulla quantità (in questo contesto Q = V = volumi di vendita). Si otterranno sempre due valori di scostamento: il primo relativo sempre alla variazione dei costi totali derivata dalla variazione dei volumi � “Scostamento di Volume”, il secondo relativo alla variazione dei costi totali derivata dalla variazione dei costi fissi e variabili. Si osservi la precisa simmetria con il caso precedente. Ovviamente in questo caso i giudizi si ribaltano: se in precedenza uno scostamento positivo stava a significare un miglioramento rispetto allo standard, in questo caso rappresenta un aumento dei costi rispetto alle previsioni.

Esempio

Equazione 48: Esempio di calcolo dei costi

uVuV

CuC

uC

C

consuntivo

totconsuntivo

DL

DM

F

110100ˆ

€900.2/€10ˆ

/€8ˆ

€000.1ˆ

..

..

= →=

= →=

=

=

Si ha che il Budget è pari a 2.800 €, il budget flessibile è pari a 2.980 € e i dati a consuntivo dicono che i costi totali sono stati pari a 2.900 €. Si ha pertanto, considerando che lo “Scostamento di Volume” è stato pari a 180 €, mentre quello di efficienza pari a –80 €, che l’impresa ha avuto un aumento dei costi derivati dall’aumento del volume di vendita, ma anche un aumento dell’efficienza (costi inferiori a parità di volume produttivo). Anche in questo caso è possibile introdurre un’analisi di II livello, per la quale è necessario ragionare in termini di output effettivo. Ci porremo anche nell’ipotesi di un’impresa monoprodotto, per non appesantire le equazioni con troppi indici133. Si ha che, per quanto riguarda le materie prime:

Equazione 49

;

;1

..

Vkq

qcC

jj

M

jjjDM

=

=�= dove j è l’indice di ciascun componente il prodotto.

È importante definire qj, che è associabile a due concetti, a seconda dell’unità organizzativa in studio:

1. Se si fa riferimento ad un unità di acquisto, è il volume di acquisto del componente j-esimo; 2. Se si fa riferimento ad un’unità di produzione, è il volume di componente j-esimo utilizzato.

Si osserva dunque come si sia passati da grandezze di output (il volume di vendita) a grandezze di input: la relazione tra le due è stata dalla seconda equazione del n° 17, dove kj è il coefficiente che esprime la relazione tra input e output (tiene dunque conto degli scarti e delle rilavorazioni). Anche in questo caso ci si può riferire alle solite tre grandezze (budget, budget flessibile134, consuntivo) e

ottenere, al solito, due scostamenti: uno “Scostamento di Impiego” �=

−M

jjjj qqC

1

);ˆ(ˆ risultato tra

133 Nel caso di impresa multiprodotto è sufficiente aggiungere una sommatoria e un indice a tutti i termini delle equazioni che seguono per generalizzare il tutto. 134 Si tenga ben presente che la flessibilità si ha solo su kj e non su V, che viene considerato dato.

budget flessibile meno budget, e uno “Scostamento di Prezzo” �=

−M

jjjj ccq

1

);ˆ( ; il primo misura

l’effetto sui costi delle materie prime di una variazione del coefficiente di impiego kj, mentre il secondo misura l’impatto sui costi di una variazione dei prezzi da parte dei fornitori135. Per quanto riguarda, invece, il lavoro diretto si ha che il suo costo è esprimibile come:

Equazione 50: Definizione del Costo del Lavoro

Vtt

tCC

L

hDL

== ;.. dove Ch è il costo orario e t è il tempo necessario alla manodopera per realizzare il

volume V (la dipendenza è espressa mediante il coefficiente di impiego della manodopera tL). Anche qui, come nei casi precedenti, è possibile, flessibilizzando ovviamente sul tempo, introdurre le solite tre grandezze ed individuare due scostamenti: uno “Scostamento di Prezzo” e uno ”Scostamento di Tempo”. Solo il secondo però assume un reale significato gestionale, in quanto il primo normalmente è una variabile esogena in quanto è il frutto di negoziati con i sindacati, poiché indica un peggioramento o un miglioramento dell’impiego della manodopera d’impresa.

Conclusioni L’utilizzo di queste tecniche costituisce un adeguato feedback e funge da “controllo in retroazione” per le varie unità organizzative d’impresa. Ovviamente questo tipo di analisi cambia, se invece di operare in feedback si opera in feedforward (caso che noi non tratteremo). Si osservi che questa analisi, e le precedenti, si fondano su grandezze economiche.

Tecniche ad Indicatori Fisici L’utilizzo dei sistemi di analisi precedentemente enunciati ha il pregio di utilizzare grandezze gradite e facilmente comprensibili al managment: le grandezze economiche. In realtà i sistemi finora enunciati hanno il limite di una scarsa tempestività in quanto hanno istanti di campionamento molto distanti tra di loro: il managment sopperisce a questa mancanza di informazioni mediante strumenti di analisi e controllo di base non economica, gli indicatori fisici. L’analisi degli indicatori di grandezze fisiche si giustifica in quanto l’obiettivo della creazione di valore economico è strettamente connesso, come si è dimostrato, all’andamento dei flussi di cassa i quali, a loro volta, sono strettamente correlati alle prestazioni dell’impresa:tali prestazioni possono essere adeguatamente misurate mediante indicatori fisici. Ovviamente, poiché siamo molto lontani nella catena dal nostro obiettivo fondamentale, non è identificabile un’agevole relazione matematica tra le prestazioni e l’incremento di valore economico, ma poiché le grandezze sono molto facilmente e frequentemente misurabili, tali indicatori136 sono molto usati dalle imprese. Per una valutazione delle prestazioni dell’impresa si devono considerare due parametri:

1. Le Prestazioni Attuali: in un’ottica di breve periodo; 2. Lo Stato delle Risorse: in un’ottica di medio/lungo periodo.

In un atteggiamento prospettico si presterà dunque particolare attenzione alle risorse in quanto le informazioni essenziali sono ivi contenute. Gli indicatori delle prestazioni concernono principalmente, e sono classificabili mediante:

135 In generale si può dire che la responsabilità per scostamenti peggiorativi di prezzo è da attribuirsi all’ufficio acquisti, mentre la responsabilità per peggioramenti da scostamenti da impiego va ricercata in produzione; in realtà la questione non è così semplice poiché peggioramenti di impiego possono essere causati da materia prima peggiore, quindi con responsabilità da ricercarsi nell’ufficio acquisti. 136 In realtà la misurazione di questi parametri è complicata dalle diverse grandezze che si vanno a trattare; se finora la grandezza di riferimento era la moneta, l’€, ora le cose si complicano in quanto esiste una molteplicità di misure diverse.

1. Il fattore competitivo che considerano, ad esempio: a. Tempo b. Qualità c. Flessibilità d. Produttività e. Compatibilità Ambientale

2. Il vantaggio competitivo che possono generare; esistono a questo punto due orientamenti, due punti di vista possibili, a seconda che si consideri il vantaggio nella sua percezione da parte del mercato (“Orientamento Esterno”) o all’interno dell’impresa (“Orientamento Interno”).

Ovviamente esistono fattori (ad esempio la produttività) che sono soltanto interni, come ne esistono alcuni che sono soltanto esterni. Uno dei fattori più importanti è la qualità che ha valenza sia esterna che interna (si ricordi la filosofia del “Total Quality Managment”). La qualità deve essere valutata secondo diversi parametri:

• Dati di Targa del Prodotto: sono le specifiche progettuali del prodotto; • Coerenza dei dati di targa rispetto alle aspettative del mercato137: questo punto è

ottenibile mediante indagini di mercato che stabiliscano come lo stesso veda il nostro prodotto in relazione ai concorrenti.

• Conformità alle Specifiche: è ottenibile mediante controlli di qualità severi ed è misurabile in via inversa con il numero dei reclami o la percentuale dei resi. Questo è un punto di grande importanza in quanto la mancanza di questo requisito si traduce in un danno derivante dalla perdita di immagine dell’impresa.

La ricerca della qualità orientata all’interno, invece, ha come obiettivo la massimizzazione della “Qualità di Processo” misurabile in vari modi con ad esempio controlli di qualità finali (in momenti deputati) o durante le lavorazioni stesse monitorando gli scarti e le rilavorazioni. Nella realtà la qualità di processo non investe soltanto le operations, ma nell’ottica del TQM tutti i reparti dell’impresa (dall’amministrazione alla vendita). Va detto, infine, che qualità di prodotto e di processo non sono perfettamente, anche se lo sono parzialmente, coincidenti: va detto che la ricerca della qualità di processo conduce tendenzialmente dalla qualità di prodotto.

137 In altre parole, bisogna valutare se il differenziale qualitativo espresso nei dati di targa è realmente ricercato dal mercato.

Licenza per Documentazione Libera GNU Versione 1.1, Marzo 2000 Copyright (C) 2000 Free Software Foundation, Inc. 59 Temple Place, Suite 330, Boston, MA 02111-1307 USA Chiunque può copiare e distribuire copie letterali di questo documento di licenza, ma non ne è permessa la modifica.

0. Preambolo

Lo scopo di questa licenza è di rendere un manuale, un testo o altri documenti scritti "liberi" nel senso di assicurare a tutti la libertà effettiva di copiarli e redistribuirli, con o senza modifiche, a fini di lucro o no. In secondo luogo questa licenza prevede per autori ed editori il modo per ottenere il giusto riconoscimento del proprio lavoro, preservandoli dall'essere considerati responsabili per modifiche apportate da altri.

Questa licenza è un "copyleft": ciò vuol dire che i lavori che derivano dal documento originale devono essere ugualmente liberi. è il complemento alla Licenza Pubblica Generale GNU, che è una licenza di tipo "copyleft" pensata per il software libero.

Abbiamo progettato questa licenza al fine di applicarla alla documentazione del software libero, perché il software libero ha bisogno di documentazione libera: un programma libero dovrebbe accompagnarsi a manuali che forniscano la stessa libertà del software. Ma questa licenza non è limitata alla documentazione del software; può essere utilizzata per ogni testo che tratti un qualsiasi argomento e al di là dell'avvenuta pubblicazione cartacea. Raccomandiamo principalmente questa licenza per opere che abbiano fini didattici o per manuali di consultazione.

1. Applicabilità e definizioni

Questa licenza si applica a qualsiasi manuale o altra opera che contenga una nota messa dal detentore del copyright che dica che si può distribuire nei termini di questa licenza. Con "Documento", in seguito ci si riferisce a qualsiasi manuale o opera. Ogni fruitore è un destinatario della licenza e viene indicato con "voi".

Una "versione modificata" di un documento è ogni opera contenente il documento stesso o parte di esso, sia riprodotto alla lettera che con modifiche, oppure traduzioni in un'altra lingua.

Una "sezione secondaria" è un'appendice cui si fa riferimento o una premessa del documento e riguarda esclusivamente il rapporto dell'editore o dell'autore del documento con l'argomento generale del documento stesso (o argomenti affini) e non contiene nulla che possa essere compreso nell'argomento principale. (Per esempio, se il documento è in parte un manuale di matematica, una sezione secondaria non può contenere spiegazioni di matematica). Il rapporto con l'argomento può essere un tema collegato storicamente con il soggetto principale o con soggetti affini, o essere costituito da argomentazioni legali, commerciali, filosofiche, etiche o politiche pertinenti.

Le "sezioni non modificabili" sono alcune sezioni secondarie i cui titoli sono esplicitamente dichiarati essere sezioni non modificabili, nella nota che indica che il documento è realizzato sotto questa licenza.

I "testi copertina" sono dei brevi brani di testo che sono elencati nella nota che indica che il documento è realizzato sotto questa licenza.

Una copia "trasparente" del documento indica una copia leggibile da un calcolatore, codificata in un formato le cui specifiche sono disponibili pubblicamente, i cui contenuti possono essere visti e modificati direttamente, ora e in futuro, con generici editor di testi o (per immagini composte da pixel) con generici editor di immagini o (per i disegni) con qualche editor di disegni ampiamente diffuso, e la copia deve essere adatta al trattamento per la formattazione o per la conversione in una varietà di formati atti alla successiva formattazione. Una copia fatta in un altro formato di file trasparente il cui markup è stato progettato per intralciare o scoraggiare modifiche future da parte dei lettori non è trasparente. Una copia che non è trasparente è "opaca".

Esempi di formati adatti per copie trasparenti sono l'ASCII puro senza markup, il formato di input per Texinfo, il formato di input per LaTex, SGML o XML accoppiati ad una DTD pubblica e disponibile, e semplice HTML conforme agli standard e progettato per essere modificato manualmente. Formati opachi sono PostScript, PDF, formati proprietari che possono essere letti e modificati solo con word processor proprietari, SGML o XML per cui non è in genere disponibile la DTD o gli strumenti per il trattamento, e HTML generato automaticamente da qualche word processor per il solo output.

La "pagina del titolo" di un libro stampato indica la pagina del titolo stessa, più qualche pagina seguente per quanto necessario a contenere in modo leggibile, il materiale che la licenza prevede che compaia nella pagina del titolo. Per opere in formati in cui non sia contemplata esplicitamente la pagina del titolo, con "pagina del titolo" si intende il testo prossimo al titolo dell'opera, precedente l'inizio del corpo del testo.

2. Copie Letterali

Si può copiare e distribuire il documento con l'ausilio di qualsiasi mezzo, per fini di lucro e non, fornendo per tutte le copie questa licenza, le note sul copyright e l'avviso che questa licenza si applica al documento, e che non si aggiungono altre condizioni al di fuori di quelle della licenza stessa. Non si possono usare misure tecniche per impedire o controllare la lettura o la produzione di copie successive alle copie che si producono o distribuiscono. Però si possono ricavare compensi per le copie fornite. Se si distribuiscono un numero sufficiente di copie si devono seguire anche le condizioni della sezione 3.

Si possono anche prestare copie e con le stesse condizioni sopra menzionate possono essere utilizzate in pubblico.

3. Copiare in Notevoli Quantità

Se si pubblicano a mezzo stampa più di 100 copie del documento, e la nota della licenza indica che esistono uno o più testi copertina, si devono includere nelle copie, in modo chiaro e leggibile, tutti i testi copertina indicati: il testo della prima di copertina in prima di copertina e il testo di quarta di copertina in quarta di copertina. Ambedue devono identificare l'editore che pubblica il documento. La prima di copertina deve presentare il titolo completo con tutte le parole che lo compongono egualmente visibili ed evidenti. Si può aggiungere altro materiale alle copertine. Il copiare con modifiche limitate alle sole copertine, purché si preservino il titolo e le altre condizioni viste in precedenza, è considerato alla stregua di copiare alla lettera.

Se il testo richiesto per le copertine è troppo voluminoso per essere riprodotto in modo leggibile, se ne può mettere una prima parte per quanto ragionevolmente può stare in copertina, e continuare nelle pagine immediatamente seguenti.

Se si pubblicano o distribuiscono copie opache del documento in numero superiore a 100, si deve anche includere una copia trasparente leggibile da un calcolatore per ogni copia o menzionare per ogni copia opaca un indirizzo di una rete di calcolatori pubblicamente accessibile in cui vi sia una copia trasparente completa del documento, spogliato di materiale aggiuntivo, e a cui si possa accedere anonimamente e gratuitamente per scaricare il documento usando i protocolli standard e pubblici generalmente usati. Se si adotta l'ultima opzione, si deve prestare la giusta attenzione, nel momento in cui si inizia la distribuzione in quantità elevata di copie opache, ad assicurarsi che la copia trasparente rimanga accessibile all'indirizzo stabilito fino ad almeno un anno di distanza dall'ultima distribuzione (direttamente o attraverso rivenditori) di quell'edizione al pubblico.

È caldamente consigliato, benché non obbligatorio, contattare l'autore del documento prima di distribuirne un numero considerevole di copie, per metterlo in grado di fornire una versione aggiornata del documento.

4. Modifiche

Si possono copiare e distribuire versioni modificate del documento rispettando le condizioni delle precedenti sezioni 2 e 3, purché la versione modificata sia realizzata seguendo scrupolosamente questa stessa licenza, con la versione modificata che svolga il ruolo del "documento", così da estendere la licenza sulla distribuzione e la modifica a chiunque ne possieda una copia. Inoltre nelle versioni modificate si deve:

• A. Usare nella pagina del titolo (e nelle copertine se ce ne sono) un titolo diverso da quello del documento, e da quelli di versioni precedenti (che devono essere elencati nella sezione storia del documento ove presenti). Si può usare lo stesso titolo di una versione precedente se l'editore di quella versione originale ne ha dato il permesso.

• B. Elencare nella pagina del titolo, come autori, una o più persone o gruppi responsabili in qualità di autori delle modifiche nella versione modificata, insieme ad almeno cinque fra i principali autori del documento (tutti gli autori principali se sono meno di cinque).

• C. Dichiarare nella pagina del titolo il nome dell'editore della versione modificata in qualità di editore.

• D. Conservare tutte le note sul copyright del documento originale. • E. Aggiungere un'appropriata licenza per le modifiche di seguito alle altre licenze sui

copyright. • F. Includere immediatamente dopo la nota di copyright, un avviso di licenza che dia

pubblicamente il permesso di usare la versione modificata nei termini di questa licenza, nella forma mostrata nell'addendum alla fine di questo testo.

• G. Preservare in questo avviso di licenza l'intera lista di sezioni non modificabili e testi copertina richieste come previsto dalla licenza del documento.

• H. Includere una copia non modificata di questa licenza. • I. Conservare la sezione intitolata "Storia", e il suo titolo, e aggiungere a questa un elemento

che riporti al minimo il titolo, l'anno, i nuovi autori, e gli editori della versione modificata come figurano nella pagina del titolo. Se non ci sono sezioni intitolate "Storia" nel documento, createne una che riporti il titolo, gli autori, gli editori del documento come figurano nella pagina del titolo, quindi aggiungete un elemento che descriva la versione modificata come detto in precedenza.

• J. Conservare l'indirizzo in rete riportato nel documento, se c'è, al fine del pubblico accesso ad una copia trasparente, e possibilmente l'indirizzo in rete per le precedenti versioni su cui ci si è basati. Questi possono essere collocati nella sezione "Storia". Si può omettere un indirizzo di rete per un'opera pubblicata almeno quattro anni prima del documento stesso, o se l'originario editore della versione cui ci si riferisce ne dà il permesso.

• K. In ogni sezione di "Ringraziamenti" o "Dediche", si conservino il titolo, il senso, il tono della sezione stessa.

• L. Si conservino inalterate le sezioni non modificabili del documento, nei propri testi e nei propri titoli. I numeri della sezione o equivalenti non sono considerati parte del titolo della sezione.

• M. Si cancelli ogni sezione intitolata "Riconoscimenti". Solo questa sezione può non essere inclusa nella versione modificata.

• N. Non si modifichi il titolo di sezioni esistenti come "miglioria" o per creare confusione con i titoli di sezioni non modificabili.

Se la versione modificata comprende nuove sezioni di primaria importanza o appendici che ricadono in "sezioni secondarie", e non contengono materiale copiato dal documento, si ha facoltà di rendere non modificabili quante sezioni si voglia. Per fare ciò si aggiunga il loro titolo alla lista delle sezioni immutabili nella nota di copyright della versione modificata. Questi titoli devono essere diversi dai titoli di ogni altra sezione.

Si può aggiungere una sezione intitolata "Riconoscimenti", a patto che non contenga altro che le approvazioni alla versione modificata prodotte da vari soggetti--per esempio, affermazioni di revisione o che il testo è stato approvato da una organizzazione come la definizione normativa di uno standard.

Si può aggiungere un brano fino a cinque parole come Testo Copertina, e un brano fino a 25 parole come Testo di Retro Copertina, alla fine dell'elenco dei Testi Copertina nella versione modificata. Solamente un brano del Testo Copertina e uno del Testo di Retro Copertina possono essere aggiunti (anche con adattamenti) da ciascuna persona o organizzazione. Se il documento include già un testo copertina per la stessa copertina, precedentemente aggiunto o adattato da voi o dalla stessa organizzazione nel nome della quale si agisce, non se ne può aggiungere un altro, ma si può rimpiazzare il vecchio ottenendo l'esplicita autorizzazione dall'editore precedente che aveva aggiunto il testo copertina.

L'autore/i e l'editore/i del "documento" non ottengono da questa licenza il permesso di usare i propri nomi per pubblicizzare la versione modificata o rivendicare l'approvazione di ogni versione modificata.

5. Unione di Documenti

Si può unire il documento con altri realizzati sotto questa licenza, seguendo i termini definiti nella precedente sezione 4 per le versioni modificate, a patto che si includa l'insieme di tutte le Sezioni Invarianti di tutti i documenti originali, senza modifiche, e si elenchino tutte come Sezioni Invarianti della sintesi di documenti nella licenza della stessa.

Nella sintesi è necessaria una sola copia di questa licenza, e multiple sezioni invarianti possono essere rimpiazzate da una singola copia se identiche. Se ci sono multiple Sezioni Invarianti con lo stesso nome ma contenuti differenti, si renda unico il titolo di ciascuna sezione aggiungendovi alla fine e fra parentesi, il nome dell'autore o editore della sezione, se noti, o altrimenti un numero

distintivo. Si facciano gli stessi aggiustamenti ai titoli delle sezioni nell'elenco delle Sezioni Invarianti nella nota di copiright della sintesi.

Nella sintesi si devono unire le varie sezioni intitolate "storia" nei vari documenti originali di partenza per formare una unica sezione intitolata "storia"; allo stesso modo si unisca ogni sezione intitolata "Ringraziamenti", e ogni sezione intitolata "Dediche". Si devono eliminare tutte le sezioni intitolate "Riconoscimenti".

6. Raccolte di Documenti

Si può produrre una raccolta che consista del documento e di altri realizzati sotto questa licenza; e rimpiazzare le singole copie di questa licenza nei vari documenti con una sola inclusa nella raccolta, solamente se si seguono le regole fissate da questa licenza per le copie alla lettera come se si applicassero a ciascun documento.

Si può estrarre un singolo documento da una raccolta e distribuirlo individualmente sotto questa licenza, solo se si inserisce una copia di questa licenza nel documento estratto e se si seguono tutte le altre regole fissate da questa licenza per le copie alla lettera del documento.

7. Raccogliere insieme a lavori indipendenti

Una raccolta del documento o sue derivazioni con altri documenti o lavori separati o indipendenti, all'interno di o a formare un archivio o un supporto per la distribuzione, non è una "versione modificata" del documento nella sua interezza, se non ci sono copiright per l'intera raccolta. Ciascuna raccolta si chiama allora "aggregato" e questa licenza non si applica agli altri lavori contenuti in essa che ne sono parte, per il solo fatto di essere raccolti insieme, qualora non siano però loro stessi lavori derivati dal documento.

Se le esigenze del Testo Copertina della sezione 3 sono applicabili a queste copie del documento allora, se il documento è inferiore ad un quarto dell'intero aggregato i Testi Copertina del documento possono essere piazzati in copertine che delimitano solo il documento all'interno dell'aggregato. Altrimenti devono apparire nella copertina dell'intero aggregato.

8. Traduzioni

La traduzione è considerata un tipo di modifica, e di conseguenza si possono distribuire traduzioni del documento seguendo i termini della sezione 4. Rimpiazzare sezioni non modificabili con traduzioni richiede un particolare permesso da parte dei detentori del diritto d'autore, ma si possono includere traduzioni di una o più sezioni non modificabili in aggiunta alle versioni originali di queste sezioni immutabili. Si può fornire una traduzione della presente licenza a patto che si includa anche l'originale versione inglese di questa licenza. In caso di discordanza fra la traduzione e l'originale inglese di questa licenza la versione originale inglese prevale sempre.

9. Termini

Non si può applicare un'altra licenza al documento, copiarlo, modificarlo, o distribuirlo al di fuori dei termini espressamente previsti da questa licenza. Ogni altro tentativo di applicare un'altra licenza al documento, copiarlo, modificarlo, o distribuirlo è deprecato e pone fine automaticamente ai diritti previsti da questa licenza. Comunque, per quanti abbiano ricevuto copie o abbiano diritti coperti da questa licenza, essi non ne cessano se si rimane perfettamente coerenti con quanto previsto dalla stessa.

10. Revisioni future di questa licenza

La Free Software Foundation può pubblicare nuove, rivedute versioni della Licenza per Documentazione Libera GNU volta per volta. Qualche nuova versione potrebbe essere simile nello spirito alla versione attuale ma differire in dettagli per affrontare nuovi problemi e concetti. Si veda http://www.gnu.org/copyleft.

Ad ogni versione della licenza viene dato un numero che distingue la versione stessa. Se il documento specifica che si riferisce ad una versione particolare della licenza contraddistinta dal numero o "ogni versione successiva", si ha la possibilità di seguire termini e condizioni sia della versione specificata che di ogni versione successiva pubblicata (non come bozza) dalla Free Software Foundation. Se il documento non specifica un numero di versione particolare di questa licenza, si può scegliere ogni versione pubblicata (non come bozza) dalla Free Software Foundation.

Indice delle Equazioni EQUAZIONE 1: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA.......................................................................... 36 EQUAZIONE 2: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA A DUE ADDENDI................................................. 36 EQUAZIONE 3: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA PER GLI AZIONISTI............................................. 38 EQUAZIONE 1...................................................................................................................................... 60 EQUAZIONE 2...................................................................................................................................... 61 EQUAZIONE 3...................................................................................................................................... 61 EQUAZIONE 4...................................................................................................................................... 61 EQUAZIONE 5...................................................................................................................................... 62 EQUAZIONE 8...................................................................................................................................... 63 EQUAZIONE 9: N.P.V. CON INDICAZIONE DEI C.F., DEGLI INVESTIMENTI IN PIÙ ANNI E DEL VALORE

TERMINALE DELL’ INVESTIMENTO ............................................................................................... 65 EQUAZIONE 10.................................................................................................................................... 66 EQUAZIONE 11.................................................................................................................................... 66 EQUAZIONE 12.................................................................................................................................... 66 EQUAZIONE 13: CALCOLO DELLA VITA UTILE DI UN INVESTIMENTO.................................................. 67 EQUAZIONE 14: CALCOLO DEL VALORE TERMINALE DI UN INVESTIMENTO AL NETTO DELLE IMPOSTE67 EQUAZIONE 15.................................................................................................................................... 67 EQUAZIONE 16.................................................................................................................................... 68 EQUAZIONE 18.................................................................................................................................... 68 EQUAZIONE 20.................................................................................................................................... 68 EQUAZIONI 22: RELAZIONI TRA N.P.V. E I.R.R. E P.I. ........................................................................ 69 EQUAZIONE 26: VALORE TERMINALE DEI FLUSSI DOVE J È IL TASSO DI REINVESTIMENTO DEL NCF

ALL ’ANNO T J PUÒ DIPENDERE SIA DALL’ANNO CHE DALLA CONSISTENZA DEL N.C.F. SI HA CHE

QUINDI IL N.P.V. ........................................................................................................................ 70 EQUAZIONE 28 LA SECONDA EQUAZIONE SI HA SE J = K ...................................................................... 71 EQUAZIONE 30: DEFINIZIONE DEL NET PRESENT VALUE E DELL’I NTERNAL RATE OF RETURN

MODIFICATI ................................................................................................................................. 71 EQUAZIONE 32: CONFRONTO TRA INVESTIMENTI A E B, CONVERGENZA DEI CRITERI......................... 71 EQUAZIONE 43.................................................................................................................................... 74 EQUAZIONE 44.................................................................................................................................... 75 EQUAZIONE 45.................................................................................................................................... 75 EQUAZIONE 46.................................................................................................................................... 75 EQUAZIONE 47.................................................................................................................................... 76 EQUAZIONI 48..................................................................................................................................... 76 EQUAZIONI 49..................................................................................................................................... 77 EQUAZIONI 1: DIFFERENZE TRA LA SELEZIONE DI DIVERSI VALORI DELLA GRANDEZZA DI S.P. (MAX ,

MIN , AVG) ................................................................................................................................... 87 EQUAZIONE 2: DEFINIZIONE DI R.O.E. ............................................................................................... 88 EQUAZIONE 3...................................................................................................................................... 88 EQUAZIONE 4: DEFINIZIONE DI R.O.I.................................................................................................. 88 EQUAZIONE 5: DEFINIZIONE DEL COSTO MEDIO DEL CAPITALE DI TERZI........................................... 89 EQUAZIONE 6: DEFINIZIONE DELL’”E FFETTO DELLA GESTIONE STRAORDINARIA E FISCALE”............ 89 EQUAZIONE 7: ANALISI DELLA LEVA FINANZIARIA ............................................................................ 89 EQUAZIONE 8: AMPLIFICAZIONE DEL RISCHIO AGENDO SULLA LEVA FINANZIARIA ............................ 90 EQUAZIONE 9: DEFINIZIONE DEL R.O.I.* ............................................................................................ 90 EQUAZIONE 10.................................................................................................................................... 91 EQUAZIONE 11: TEST ACIDO .............................................................................................................. 94 EQUAZIONE 12: FATTURATO STANDARD ............................................................................................ 98

EQUAZIONE 13: BUDGET FLESSIBILE.................................................................................................. 98 EQUAZIONE 14: ANALISI DI II LIVELLO DEI CENTRI DI RICAVO .......................................................... 99 EQUAZIONE 15: DEFINIZIONE DEI COSTI TOTALI .............................................................................. 100 EQUAZIONE 16: ESEMPIO DI CALCOLO DEI COSTI.............................................................................. 100 EQUAZIONE 17.................................................................................................................................. 100 EQUAZIONE 18: DEFINIZIONE DEL COSTO DEL LAVORO ................................................................... 101 i Rielaborazione degli appunti presi durante il corso di Economia e Organizzazione Aziendale (sez. A) tenute dal Prof. Giuliano Noci. Non si assicura la correttezza delle informazioni qui contenute. I presenti appunti sono da intendersi per uso personale e non costituiscono né una dispensa ufficiale né uno sbobinato delle lezioni. ii[N.d.R.] Le norme che regolano il bilancio sono sancite nel Codice Civile – Titolo V – Sezione IX – dall’art. 2423 all’art. 2435bis

economia & organizzazione aziendale axoomer.virgilio.it/mpf/universita/oggetti/economia...

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