edi salihbašić analiza aktivnosti selekcije …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.b.pdf · ključnu...

64
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE KANDIDATA U VELIKIM HRVATSKIM PODUZEĆIMA DIPLOMSKI RAD Rijeka 2015.

Upload: trinhduong

Post on 08-Feb-2018

216 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Edi Salihbašić

ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE KANDIDATA U VELIKIM

HRVATSKIM PODUZEĆIMA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2015.

Page 2: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE KANDIDATA U VELIKIM

HRVATSKIM PODUZEĆIMA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentor: Marija Kaštelan Mrak

Student: Edi Salihbašić

Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081102320

Rijeka, rujan 2015.

Page 3: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................ 1

2. LJUDSKI POTENCIJALI U PODUZEĆU ........................................................................ 3

2.1. Organizacijska kultura ................................................................................................. 6

2.2. Pojmovno određenje managementa i upravljanja ljudskim potencijalima .................. 9

2.3. Motivacija .................................................................................................................. 14

2.4. Karijera ...................................................................................................................... 17

3. SELEKCIJA KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE............................................................. 24

3.1. Planiranje ljudskih potencijala .................................................................................. 26

3.2. Metode i tehnike selekcije kandidata za zaposlenje .................................................. 28

3.3. Testovi ....................................................................................................................... 34

3.4. Intervjui ..................................................................................................................... 37

4. ISTRAŽIVANJE PRAKSE SELEKCIJE KANDIDATA ............................................... 41

4.1. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatska elektroprivreda d.d. ................................. 41

4.2. Selekcija kandidata u poduzeću Atlantic Grupa d.d. ................................................. 43

4.3. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatski telekom d.d. ............................................. 45

5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 48

LITERATURA ..................................................................................................................... 51

POPIS ILUSTRACIJA..........................................................................................................53

PRILOZI ............................................................................................................................... 54

Page 4: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

1

1. UVOD

Znanstvenim istraživanjem u radu se analizaju selekcijski postupci kandidata u svrhu

zaposlenja na primjeru velikih poduzeća u Republici Hrvatskoj, što je ujedno i tema ovoga

rada. Svrha ovoga rada je prikazati selekcijske postupke koje provodi Hrvatska

elektroprivreda te Atlantic Grupa i Hrvatski telekom kako bi se doznalo koje metode i

tehnike provode u cilju odabira najboljih i najuspješnijih kandidata koji će moći i znati

doprinjeti poslovanje njihova poduzeća.

Dakle, cilj je ukazati na važnost ljudskih potencijala u poduzeću kao ključnih faktora

uspjepšnosti, a zatim definirati organizacijsku kulturu, motivaciju ljudskih resursa i važnost

karijere. U okviru selekcije kandidata za zaposlenje cilj je objasniti ulogu planiranja

ljudskih potencijala te navesti uobičajene metode i tehnike selekcija kandidata koje se u

praksi provode.

Rad je strukturiran u tri poglavlja. Tako se u radu navodi da ljudski potencijali surađuju s

drugim odjelima u poslovnim organizacijama u cilju provođenja postupka selekcija

odnosno intervjuiranja kandidata za zaposlenje. Aktivnosti koje provodi odjel ljudskih

potencijala jest raznolik pa se tako mogu spomenuti zapošljavanje i pribavljanje, obuka i

razvoj, kompenzacija, beneficije, usluge zaposlenicima, odnosi za zaposlenicima i

zajednicom, dosjei osoblja, zdravlje i zaštita na radu te strategijsko planiranje. Potrebno je

reći da je organizacijska kultura zapravo psihološki pristup poslovnoj organizaciji te da je

mnogo autora i definicija organizacijske kulture. Motivacija se u radu spominje kao poticaj

zaposlenika da zajedničkim snaga pridonesu boljitku i ostvarenju ciljeva poslovne

organizacije. Poseban se osvrt daje i na karijeru kao faze svakoga profesionalnoga razvoja

koje traje sve do mirovine.

Page 5: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

2

Nadalje, naglasak se stavlja na područje managementa koje se bavi planiranjem te

selekcijskom ljudskih potencijala odnosno kandidata, te se u tu svrhu spominju i standardne

(konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne) metode selekcije u okviru kojih se

navodi prijava na natječaj, životopis, preporuke, psihologijski testovi, intervjui i slično.

Definira se i pojmovna distinkcija između strukturiranih i nestrukturiranih intervjua

kandidata, a nabrojeno je i osam različitih vrsta inteligencije u cilju spominjanja

Gardnerove teorije višestrukih inteligencija.

U radu je napravljeno istraživanje na primjeru tri velika poduzeća u Republici Hrvatskoj:

Hrvatskoj elektroprivredi, Atlantic Grupi i Hrvatskome telekomu. Istraživanje se provodi u

svrhu analize selekcijskih postupaka kandidata za zaposlenje u spomenutim poduzećima.

Pokušalo se doznati koje sve metode i tehnike poduzeća koriste kako bi odabrali uspješne

kandidate za rad u njihovoj zajednici te koji su sve načini na koje kandidati mogu saznati o

objavljenim natječajima za popunjenje radnih mjesta kao i gdje se kandidati mogu prijaviti

za otvoreno radno mjesto.

Na kraju rada navodi se zaključak. U radu su korištenje znanstvene metode istraživanja pa

se tako mogu spomenuti opće znanstvene metode spoznaje odnosno komparativna i

povijesna metoda te metode analize (deskriptivna, eksplikativna) i dedukcije.

Page 6: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

3

2. LJUDSKI POTENCIJALI U PODUZEĆU

Kao osnovna značajka svakog poslovanja ili poslovne organizacije u današnje vrijeme

promiču se ljudi i njihova znanja i sposobnosti. Uspjeh poslovne organizacije određuje

kvalitetan odabir i organizacija ljudi. Ljudi posjeduju znanje i volju, a poduzeće ako se želi

razvijati i ostvarivati rast mora dovoljno motivirati zaposlenike. Prema riječima Billa

Obriena, predsjednika tvrtke Hanover Insurance, menadžeri bi trebali definirati svoj posao,

a to znači da moraju imati na umu da posjeduju veliku odgovornost za živote velikog broja

ljudi te da im glavna misao vodilja mora biti stvaranje boljih životnih uvjeta. Jasno je da

ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ljudski potencijali

Također navodi kako bi menadžeri trebali stare načine razmišljanja o planiranju,

organiziranju i kontroliranju.

Tek se odnedavno politika ljudskih potencijala počela promatrati kao vrlo bitno sredstvo.

Dobro upravljanje ljudskim potencijalima može povećati profitabilnost, kvalitetu

poslovanja a isto tako pomoći u ostvarivanju ostalih poslovnih ciljeva. Navedeno znači da

aktivnosti odjela ljudskih potencijala moraju biti u skladu sa zakonom o radu, da podatci

kojima se raspolaže moraju biti odgovorno čuvani. Neke od dodatnih aktivnosti odjela

ljudskih potencijala su testiranje i naknade u slučaju nezaposlenosti i ostali aspekti koji se

tiču upravljanja beneficijama.

Odjel ljudskih potencijala mora surađivati s drugim odjelima unutar poduzeća.

Najizglednija situacija u kojoj će odjel ljudskih potencijala surađivati s nekim drugim

odjelom je prilikom selekcije odnosno intervjuiranja kanditata za zaposlenje. Velika je

vjerovatnost da će velika poduzeća, za razliku od malih poduzeća, zaposliti stručnjake iz

područja ljudskih potencijala, a među njima bi trebali prevladati stručnjaci iz područja

beneficija. U nastavku je tablica 1. koja prikazuje aktivnosti kojima se bavi odjel ljudskih

potencijala u poduzeću.

Page 7: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

4

Tablica 1. Aktivnosti i zadaci odjela ljudskih potencijala

Aktivnosti Zadaci

Zapošljavanje i pribavljanje kvalitetne

radne snage

Intervjuiranje, pribavljanje, testiranje,

koordinacija privremene radne snage

Obuka i razvoj

Obuka menadžerskih vještina orijentirana na

uspješnost, povećanje produktivnosti

Kompenzacija

Upravljanje satnicom i plaćom, opisi posla,

menadžerska kompenzacija, poticaji, procjena

posla

Beneficije

Osiguranje, upravljanje dopustom, mirovinski

planovi, raspodjela profita, planovi dionica

Usluge zaposlenicima

Programi pomoći zaposlenicima, usluge

premještanja, usluge izmještanja (outsourcing)

Odnosi sa zaposlenicima i zajednicom

Ispitivanja stavova, radni odnosi, publikacije,

usklađivanje s radnim zakonima, disciplina

Dosjei osoblja

Informacijski sustavi, bilješke

Zdravlje i zaštita na radu

Kontrole sigurnosti, testiranje na drogu, zdravlje,

wellness

Strategijsko planiranje

Međunarodni ljudski potencijali, previđanje,

planiranje, spajanje i stjecanje

Izvor: Noe i suradnici (2006: 5)

Tradicionalna kadrovska služba ili kako se u današnje vrijeme naziva sektorom ljudskih

potencijala pojavila se krajem 19. stoljeća. Prije pojave tradicionalne kadrovske službe,

vlasnik je bio odgovoran za zapošljavanje zaposlenika. "Kadrovsku funkciju osmišljava

Frederik W. Taylor, 1885. godine, identificirajući načine kako bi učinak radnika bio

efikasniji i sam rad manje zamoran" (Vujić, 2008: 52). Cilj kadrovske službe je bio

Page 8: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

5

povećanje proizvodnosti rada, a ne briga o zaposlenicima. Razvoj organizacije i podjele

rada, dovodi i do specijalizacije mnogih menadžerskih funkcija. U nastavku se navodi

tablica 2. koja ističe glavne pomake koje su se zbivali na polju specijalizacije menadžerskih

funkcija u poduzeću.

Tablica 2. Kronološki prikaz specijalizacije menadžerskih funkcija u poduzeću

Vremensko razdoblje Temeljna važnost za menadžment

Menadžerska

percepcija zaposlenika

Aktivnosti kadrovskog

menadžmenta

Prije 1900 Tehnologija

proizvodnje

Nebriga za potrebe

zaposlenika

Disciplina na radu

1900-1910 Blagostanje zaposlenih Zaposleni traže sigurne uvjete rada i

plaću

Opismenjavanje i

osposobljavanje

radnika

1910-1920 Efikasni zadaci Zaposlenici trebaju

visoke zarade

Kontrola postignuća i proizvodnosti rada

1920-1930 Individualne razlike Uzeti u obzir razlike

zaposlenih

Psihološko testiranje i

intervjuiranje

zaposlenih

1930-1940 Sindikalno

organiziranje

Zaposlenici traže ekonomsku sigurnost

Zaposleničke mirovine i zdravstveno

osiguranje

1940-1950 Ekonomska sigurnost Zaposlenici traže uvid u "nadzor" poslovanja

Poslovna

komunikacija

1950-1960 Međuljudski odnosi Zaposlenici su partneri

menadžeru

Organizacija izobrazbe

1960-1970 Sudjelovanje u

odlučivanju

Zaposlenici su

uključeni u odlučivanje

Razvoj participativnog

menadžmenta

1970-1980 Izazovni poslovi i

radni zadaci

Zaposlenici ističu svoje mogućnosti

Promocija i razvoj

kadrova

1980-1990 Otpuštanje radnika Zaposlenici pružaju otpor tehnološkim promjenama

Informatizacija i

restrukturiranje

1990 i dalje Ljudski kapital Zaposlenici žele siguran i dobro plaćen posao

Strateški planira razvoj, izobrazbu,

zaradu itd.

Izvor: Vujić (2008: 53)

Page 9: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

6

U današnje vrijeme, doba velikih i brzih promjena, sve interesno-utjecajne grupe trebaju

biti svjesne situacije i svjesne su situacije da su se tokom posljednjeg desetljeća dogodile i

velike promjene u cjelokupnoj menadžerskoj teoriji i praksi menadžmenta. Novi način

poslovanja mora biti sve prilagodljiviji situacijama na koje poslovanje neke tvrtke naiđe. A

poslovanje karakteristično i uspješno u tzv. staroj ekonomiji odnosno industrijskoj eri za

današnje poslovno okruženje su neodgovarajući. Dakle, organizacije i današnji menadžeri u

nastojanju su da preusmjere pažnju od tvrdih varijabli (struktura, sustavi, tehnologija itd.)

ka ljudskim varijablama (soft varijablama).

Upravljanje ljudskim potencijalima je jedan od ključnih zadataka organizacija i institucija.

Ljudski resursi su iznimno važni. Za razliku od materijalnih, financijskih i ostalih resursa,

ljudski resursi su specifičan resurs pa shodno tome i menadžment ljudskih potencijala je

specifična djelatnost. Može se reći da su ljudski potencijali presudni za ostvarivanje održive

konkurentske prednosti i organizacijske uspješnosti odnosno upravo ljudi čine specifičan,

zahtjevan i kompleksan resurs za koji je potrebno umijeće i umjetnost u uspješnome

upravljanju.

2.1. Organizacijska kultura

Svako poduzeće odnosno poslovna organizacija je podsustav nekom većem sustavu koji ga

okružuje i na tu činjenicu ne utječe veličina prihoda, uloženog kapitala i broja zaposlenih

nekog poduzeća. Sustavi koji okružuju poduzeće mogu bit tržišna, društvena, gospodarska,

politička, pravna, zakonodavna okolins i okolina koja predstavlja izvor stalnih izmjena i

previranja. Uspješnost poslovne organizacije se očituje kroz sposobnost brze adaptacije s

okolinom.

Page 10: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

7

Ukoliko se u poslovnoj okolini događaju manje promjene, poslovna organizacija trteba

raditi neznatne promjene u svom organizacijskom sustavu. Ali u situaciji većih i bržih

promjena, ako se vrše samo manje promjene, cjelokupna organizacija može doći u krizno

stanje. Ljudski faktor predstavlja osnovni i ključni resurs svakoga poduzeća. Promjena na

razini poduzeća se ne može dogoditi ukoliko se ne promjene osobe koje sačinjavaju

organizaciju. Organizacijska promjena mora započeti i završiti s promjenom čovjeka. Pod

promjenom čovjeka se misli na promjenu njegovih stavova, utjecanje na njegovo

ponašanje, način razmišljanja kao i na promjenu stavova i vrijednosti. Ljudi su često

prepreka promjenama jer teško mijenjaju navike i rutine zbog kojih se osjećaju sigurnima,

skloniji su ostanku na starom načinu poslovanja nego činiti promjene koje su nešto novo i

nepoznato. Proizlazi da su ljudi ti koji često pružaju otpor promjenama jer osjećaju tjeskobu

u svezi toga kako će te promjene na njih utjecati.

Organizacijska kultura ulazi u red psihološkoga pristupa u teoriji organizacije. Psihološki

pristup "povlači" korijene od Maxa Webera. Pojavom škole "human relations" jača

značenje psihološkog pristupa. Tek tada organizacijska psihologija se sporo razvija od

individualističkoga pristupa prema više integrirajućem pristupu utvrđenom na socijalnoj

psihologiji, sociologiji i antropologiji. Kroz psihološki pristup, osnovana stavka

oragnizacijske teorije je upravo organizacijsku kulturu.

Definicija kulture nije jednostavna pa ju pojedini znanstvenici različito definiraju. Geert

Hofstede trvdi kako kultura uključuje sustav vrijednosti, dok Zvi Hamenwirth i Robert

Weber tvrde kako je kultura sistem ideja. Prvi koji je deginirao kulturu je bio Edward Fayol

1870. godine. Fayol smatra da je kultura kompleksan termin jer se unutar njega nalaze

znanje, vjerovanja, moral, zakoni, običaji i sve druge sposobnosti koje čovjek kao član

zajednice treba. Koristeći definicije spomenutih teoretičara kultura se može definirati kao

sustav vrijednosti i normi koje su prisutne među ljudima i zajedno čine stil života.

Page 11: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

8

Među glavne elemente organizacijske kulture ubrajaju se i sljedeći vidljivi znakovi koji

definiraju organizacijsku kulturu:

· norme (pisane ili nepisane); njima je iskazana vrsta ponašanja koje je unutar

organizacije poželjno i očekivano te vrsta ponašanja koje se ne tolerira i koje

potencijalno može biti kažnjivo

· običaji i rituali; pomoću njih se stvaraju navike ponašanja, pojačava

identifikacija zaposlenika s poduzećem, stvaraju se međuodnosi zaposlenika;

predstavljaju već ustaljene oblike ponašanja

· komunikacija; verbalna i neverbalna, putem komunikacije se izražava razina

kulture (poduzeće i pojedinac)

· jezik prikazuje socijani status djelatnika u poduzeću, a djelatnik je odraz

samog poduzeća i događanja unutar poduzeća; jezik služi kao alat kojim se

naređuje i uvjerava

· simboli služe kao vidljivi znakovi organizacije

· priče i mitovi koji služe kao društvena svijest

· obredi kao sastavni dio organizacijske kulture

Organizacijska kultura je sposobna oblikovati i usmjeriti ponašanje, utjecati na način

razmišljanja i stavove zaposlenika prema promjenama i organizacijskoj stvarnosti. "Dakle,

pomoću organizacijske kulture može se upravljati poslovnom organizacijom, a njeni se

elementi mogu mijenjati i prilagođavati poslovnoj strategiji" (Brčić, 2002: 1050). Također,

treba napomenuti da vođe mogu imati utjecaja na organizacijsku kulturu, osnovna stvar

koju moraju biti sposobni utvrditi je željena kulturna osnova u poduzeću. Željenu kulturnu

osnovu postižu tako da dovode nove zaposlenike, unapređuju pojedinace sa vrijednostima

koje su u organizaciji potrebne i tako da one koji su te vrijednosti podcijenili eliminiraju.

Stoga prema značenju koje organizacijska kultura ima za svaku organizaciju, razlikuju se

sljedeće vrste organizacijskih kultura:

Page 12: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

9

· dominantna kultura i supkultura

· jaka i slaba kultura

· jasna i nejasna kultura

· izvrsna i užasna kultura

· postojana i prilagodljiva kultura

· participativna i neparticipativna kultura

Klasifikacija ili tipologija poduzetničkih kultura jedan je od načina za brže upoznavanje i

lakše razumijevanje poduzetničke kulture. Pomoću klasificiranja poduzetničkih kultura se

stvara mali broj osnovnih tipova kultura. Klasifikacija se može vršiti prema

karakteristikama ili sadržaju. Poduzetnička kultura se klasificira tako što se iz niza

konkretnih, realnih organizacijskih kultura izvlače one karakteristike koje se ponavljaju od

slučaja do slučaja, a zatim se te karakteristike uopćavaju i generaliziraju kako bi se dobio

jedan opći model ili tip organizacijske kulture.

2.2. Pojmovno određenje managementa i upravljanja ljudskim

potencijalima

Ljudski potencijali se mogu okarakterizirat kao sva znanja, vještine, sposobnosti, kreativne

mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). Također

se navodi da je to ukupna intelektualna i psihička energija koju poduzeće angažira prilikom

postizanja ciljeva i rezultata poslovanja. Management ljudskih potencijala su sve aktivnosti

kojima se mora osigurati dovoljan broj i kvalitetna struktura zaposlenih, njihovih znanja,

vještina, interesa, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje svih

organizacijskih ciljeva. Management ljudskih potencijala je promjenjiva djelatnost koja

promatra zaposlenike u okviru neprestanih promjena. Bitno je naglasiti kako se zaposlenici

promatraju u kako u sadašnjosti tako i u budućnosti.

Page 13: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

10

Menadžment ljudskih resursa u odnosu prema drugim organizacijskim djelatnostima i

funkcijama ima neke posebne značajke, navodi sljedeće:

· ljudski resursi, sve sposobnosti i vještine koje zaposlenici posjeduju te sama

praksa upravljanja ljuskim resursima jedinstvena su značajka i različita za

svako poduzeće

· kvaliteta ljudi i menadžmenta ljudskih resursa; kvaliteta obavljanja svih

ostalih funkcija i općenito organizacijske uspješnosti usko je vezana s

kvalitetom ljudi i menadžmentom ljudskih resursa

· djelatnost menadžmenta ljudskih resursa specifična je i po svojim

dugoročnim (pozitivnim ili negativnim) efektima za razvoj i uspješnost

organizacije

· unutarnja sposobnost razvoja je neograničena kao i sposobnost

samoreprodukcije

· specifičnost ulaganja u razvoj i korištenje ljudskih resursa

· golem jaz između ulaganja i efekata

· management ljudskih resursa primarna je, a ne infrastrukturna menadžerska i

poslovna funkcija

· djelatnost menadžmenta ljudskih resursa ne može se, za razliku od drugih

poslovnih funkcija, ograničiti na jednu funkciju i organizacijsku jedinicu

koja bi ju vodila i realizirala

· najteže je i najsloženije rješavati "ljudske probleme"

· presudni utjecaj vrhovnog menadžmenta, njegovih uvjerenja i stavova na

opći pristup i kvalitetu ukupne djelatnosti.

Pojam upravljanja ljudskim potencijalim se sve više spominje u posljednjih petnaestak

godina no same začajke koje ga određuju se pojavljuju u prvoj polovini 20. stoljeća. a u

današnje vrijeme taj pojam ima četiri značenja:

· znanstvena disciplina

Page 14: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

11

· menadžerska funkcija

· posebna poslovna funkcija u organizaciji

· specifična filozofija managementa (upravljanja).

Management ljudskih potencijala je specifična znanstvena disciplina. Tokom posljednjih

dvadesetak godina se vrlo brzo razvija i širi, a njen razvoj naviše utječe okruženje u kojem

se događaju konstantne i brze promjene. Sve više se filozofija menadžmenta ljudskih

potencijala prepoznaje kao najvažniji resurs i funkcija s najviše mogućnosti razvoja.

Postoje brojne definicije menadžmenta ljudskih potencijala, a osnovna je da se u svrhu

postizanja postavljenih organizacijskih ciljeva trebaju koristiti pojedinci. Menadžment

ljudskih potencijala znači prikupljanje, praćenje, trening, nagrađivanje i ocjenjivanje

zaposlenika.

Kada se govori o upravljanju ljudskim potencijalima kao znanstvenoj disciplini, može se

kazati da je to kompleksan sustav spoznaja. Takav sustav spoznaja se sastoji od podsustava

znanja, modela, principa i metoda drugih bitnih znanstvenih disciplina koje su utjecale na

razvoj upravljanja ljuskim potencijalima. A kao na najvažnije discipline se mogu navesti:

· psihologija

· ekonomija

· pedagogija

· sociologija

· medicina rada

· ergonomija

· andrologija.

Page 15: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

12

Slika 1. Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala

Izvor: Bahtijarević Šiber (2014: 8)

Pojam upravljanja ljudskim potencijalima posljednjih se desetljeća sve više pojavljuje u

znanstvenoj literaturi. Upravljanje ljudskim potencijalima znači upravljanje u poslovnim

organizacijama. Također, navodi se i funkcija odnosa prema ljudima unutar poslovne

organizacije. Kao organizacijska funkcija, upravljanje ljudskim potencijalima se pojavljuje

tek u novije vrijeme. U prošlosti su se koristili razni nazivi (personalna služba, opća i

pravna služba, kadrovska služba), tek se u novije vrijeme koriste termini menadžment

intelektualnog kapitala tj. menadžment ljudskih potencijala. Kako su se mjenjali nazivi tako

je dolazilo i do promjene funkcije unutar organizacijskih struktura poduzeća. Promjene se

uglavnom odnose na nadopunu administrativnih poslova poslovima istraživačke, projektne

i ostale naravi i to prema planu korištenja i usavršavanja ljudskih potencijala. Postoji šire

značenje upravljanja ljudskim kapitalom i tri osnovne aktivnosti:

povećanje ukupne organizacijske

uspješnosti

udovoljavanje

zakonskim i

društvenim zahtjevima

osiguravanje

individualnog

rasta i razvoja

povećanje

produktivnosti i

kvalitete rada

osiguravanje

konkurentske

porednosti MLJP-

om i LJP-om

postizanje

poslovnih i

strateških ciljeva

Ciljevi

menadžmenta ljudskih

potencijala

Page 16: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

13

· aktivnosti tradicionalnog upravljanja kadrovima kao što su zapošljavanje,

obuka, plaća i sl.

· aktivnost promatranja ljudi kao temeljnog resursa (još nazvanom specifična

poslovno-poduzetnička "filozofija"), njihovih znanja koja se konstantno

razvijaju

· integraciju upravljanja kadrovima u strateško upravljanje poslovnim

sustavom.

Upravljanje ljudskim potencijalima se može promatrati i kao strategijsko upravljanje,

ponajviše jer se njime bave menadžeri na najvišem nivou u poduzeću. Uz takvo upravljanje

su usko vezana i istraživanja kao i brojne analize stručnjaka. Strategijsko upravljanje ima

jedan cilj i usmjerenje; ostvarivanje efikasnijih i efektivnijih rezultata koji vode ka glavnim

ciljevima poduzeća, a sve to se postiže razvojem organizacijskih sposobnosti unutar

poduzeća.

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacijskih ciljeva. Svi ciljevi

moraju biti usmjereni jednom zajedničkom cilju. U upravljanju ljudskim potencijalima u

privatnome sektoru ti se ciljevi moraju ostvarivati uz:

· zadovoljavanje zaposlenikovih potreba

· osiguravanje povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa

· brigu za zdravlje zaposlenika

· osiguranje prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete života na radnome mjestu

· poboljšanje socioekonomskog položaja

Iz upravljanja ljudskim potencijalima proizlaze i neki zadaci i aktivnosti. Moraju biti

strateški i dugoročno osmišljeni. Ova konstatacija iziskuje konstantno promišljanje i

povezivanje u svrsishodne aktivnosti. Upravljanje ljuskim potencijalima je koncept koji je

Page 17: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

14

prihvaćen u skoro svim razvijenim državama. Najveća specifičnost ljudskih potencijala leži

u činjenici da je to kompleksan koncept jer se temelji na ljudskom faktoru. Prilikom

upravljanja ljudskim potencijalima treba koristiti individualan pristup. Individualan pristup

znači da menadžeri moraju pokušati prepoznati probleme koje u organizaciju može unijeti

pojedinac s izraženom osobnosti jer to u konačnici može utjecati na organizacijske ciljeve.

2.3. Motivacija

Motivacija potiče ljude na akciju, na ostvarivanje zacrtanih i zadanih ciljeva. Ljude se može

motivirati da ostvaruju ciljeve poduzeća a isto tako da ostvaruju osobne ciljeve. Ciljevi

poduzeća i osobni ciljevi su vrlo često isprepleteni. Svatko želi veću razinu motivacije ali

vrlo često nije u potpunosti siguran što to u konačnici znači. Kroz povijest postoje razna

istraživanja pojma motivacije. Teoretičari koji su istraživali pojam motivacije najviše su se

bazirali na otkrivanje i definiranje faktora koji motiviraju ljude. Poimanje važnosti ljudskih

potencijala odnosno zaposlenika se kroz povijest mijenjala. Isto tako, treba spomenuti

pojam kojim se često zamjenjuje motivacija, a taj je manipulacija. Danas se pojmovi

motivacije i manipulacije gotovo poistovjećuju ili se pogrešno interpretiraju.

Motivacija je proces kojim se čovjek zadovoljava svoje potrebe. Ona pokreće čovjeka da

ostvari željeni cilj, a onoliko koliko je cilj važan odrediti će i koliko je pojedinac motiviran

za postizanje zacrtanog cilja. Potrebe i želje čovjeka mogu izazvati motivaciju, odnosno

kroz čovjekovo ponašanje se može vidjeti motivacija. Kada zaposlenici zajedničkim radom

ostvaruju ciljeve poduzeća kojima poduzeće želi ostvariti određene rezultate, isto se može

nazvati motivacijom.

Motivacija je ponašanje usmjereno prema nekom cilju a to ponašanje izazivaju potrebe. Cilj

motivacije je zadovoljavanje potreba. Uzrok ponašanja su unutarnji psihološki pokretači

Page 18: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

15

koji čovjeka tjeraju na neku vrstu aktivnosti. Stoga se može reći kako motivacija

zaposlenika nije samo područje psiholoških i socioloških problema rada i radnog ponašanja.

Učinak pojedinca ovisi o njegovim sposobnostima ali u konačnici isto veliki utjecaj na

učinak ima i motivacija. Prilikom motiviranja zaposlenih, menadžeri moraju obratiti pažnju

na osobnost zaposlenih kao i na samu ljudsku složenost. Koje motivacijske tehnike će

menadžeri odabrati ovisi o okolnostima u kojima poduzeće posluje. Tehnike koje bi

menadžeri trebali primjenjivati su materijalne i nematerijalne, a mnogi teoretičari predlažu

korištenje kombinacije navedenih tehnika.

Tokom povijesti različiti teoretičari su se bavili pojmom motivacije. Treba napomenuti

kako se sve teorije zasnivaju na različitim pretpostavkama i unutar svake teorije bitna

drugačija vrsta ljudskog ponašanja. Kao začetnik razvoja teorije se smatra Abraham

Maslow sa svojom poznatom teorijom hijerarhije potreba. Na osnovu Maslowa brojni

teoretičari su razvili teorije motivacije od kojih su bitnije:

· Alderferova teorija motivacije

· Atkinsonova teorija

· Minerova teorija motivacije uloga

· Vroomov kognitivni model

· Porter-Lawrerov model

· B. F. Skinnerova teorija osnaživanja

· Richard Hackmanova i Greg Oldhamova teorija motivacije itd.

Uz motivaciju se veže pojam motiva. Motivi se zasnivaju na potrebama koje mogu biti

svjesne i nesvjesne jer prouzročuju ponašanje pojedinca na određeni način. Motivi mogu

biti razlog iskazivanja i primjene znanja te sposobnosti. Motivacija se može prikazati i kao

rezultat nagona, želja i potreba koje utječu na način na koji se ljudi ponašaju.

Page 19: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

16

Teorija hijearhije potreba polazi od specifičnih potreba i njihovih zadovoljavanja. Ovom

teorijom se objašnjava način na koji ljudi reagiraju kada osjete da imaju potrebe. Međutim,

teorija ne tumači način i radnje koje ljudi poduzimaju u svrhu zadovoljenja potreba. Potrebe

i ciljevi pojedinca se konstantno mjenjaju i razvijaju te je u tome cilju Maslow izložio svoju

teoriju specifičnoga redoslijeda u razvoju potreba. Maslow smatra kao se "više" potrebe ne

mogu pojaviti sve dok pojedinac ne zadovolji svoje inicijalne "niže" potrebe. Redoslijed

potreba prema Maslowu:

· zadovoljenje fizioloških potreba (glad i žeđ)

· zadovoljenje potreba za sigurnošću (npr. da se netko brine za nas)

· zadovoljenje potreba za ugledom (prestiž, uspjeh, samopoštovanje)

· zadovoljenje potrebe za afirmacijom (želja za samoaktualizacijom).

Potrebe su iskazane na način da tek zadovoljavanjem "niže" kategorije potreba se javlja i

motivacija za zadovoljavanjem "više" kategorije potreba jer npr. čovjek će prvo težiti

zadovoljavanju fizioloških potreba (glad i žeđ) a tek nakon zadovoljavanja tih potreba će

osjetiti motivaciju za ostvarenjem uspjeha i slično. Jednako, teorijom vanjskih poticaja i

očekivanja naglašava važnost i utjecaj okruženja na pojedinčevo ponašanje i reagiranje.

Teorija motivacije uzima u obzir ono što pojedinac želi, a ne ono što je potrebno kako bi

opstao. Razlikujemo nekoliko tipova motivirajućih potreba, potreba za moći, potreba za

povezanošću i potreba za postignućem. Svaki pojedinac će različitoj potrebi pridati više

važnosti. Pojedinac koji osjeti potrebu za moći, najviše će težiti svojem utjecaju i kontroli.

Pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem će biti sretni sretni samo onda kada su

voljeni dok se u okviru treće potrebe za postignućem koja pripada pojedincima s velikom

željom za uspjehom može reći da se u isto vrijeme boje neuspjeha.

Mjerenje motivacije prema radnom ponašanju zaposlenika je kompleksan zadatak. Prilikom

mjerenja se moraju uzeti u obzir razne osobine čovjeka kao što su karakter, ambicije,

pohlepe, zavisti, narcisoidnosti, podložnosti, ravnodušnosti, dominacije, destruktivnosti i

Page 20: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

17

upornosti. Mnogi od navedenih motiva ulaze u određenoj mjeri kao nesvjesno ponašanje

zaposlenika. Za mjerenje takvog načina ponašanja se koriste posebne tehnike; projektivne

tehnike. Motivi koji uzrokuju određeno radno ponašanje se uvijek javljanju skupa s drugim

motivima. Složenost procjene motiva je upravo zbog toga iznimno složena jer je teško

odrediti koji motiv je utjeca i koliko da se izazove željeno radno ponašanje.

Najčešće korištene tehnike za mjerenje motivacije ubrajaju dubinske psihološke tehnike,

indirektne tehnike i psihološke tehnike zasnovane na samoopisu. U prodaji tehnike za

mjerenje motiviranosti zaposlenika prodajne sile su praćenja ostvarenja dobivenih

zadataka; praćenje radnih rezultata i praćenje ostvarenja planova prodaje. Ove tehnike

koriste menadžeri i još se nazivaju indirektnim tehnikama. Motivacija za rad u poduzeću

proučava kako bi menadžment poduzeća mogao predvidjeti razinu motivacije prodajne sile

te znao kako povećati motiviranost i kako motivacijskom kompenzacijom utjecati na

postizanje boljih rezultata.

2.4. Karijera

Karijera odnosno razvoj osobne karijere predstavlja proces niza međuovisnih i usklađenih

individualnih i organizacijskih aktivnosti. Unutar takvog procesa pojedinac i organizacija

djeluju kao partneri. Karijera svake osobe najčešće ujedinjuje individualne i društvene

interese i ona je iskazana sposobnostima, interesima i motivacijom pojedinca kao i

samoaktivacijom prilikom rada i/ili obrazovanja. Također karijera je i odabir između više

mogućnosti.

Dakle, karijera je dio svakoga profesionalnoga razvoja koja obuhvaća vremensko razdoblje

do odlaska u mirovinu, a ima individualni i organizacijski aspekt što govori i da je uvijek u

međuodnosu s procesima poslova koje ona obavlja te pritom napreduje prema statusu,

Page 21: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

18

nagradama i odgovornošći. Upravo je proces napredovanja u poduzeću uspostavljanje

interekacijskoga odnosa između zaposlenika i poduzeća.

Bitno je spomenuti i radno okruženje u smislu razvijanja karijere. Kvalitetno radno

okruženje a pod time se misli na dobre međuljudske odnose, timski rad, brigu o zdravlju,

razmjenu znanja, uvođenje suvremenih tehnologija u poslovanje, brigu o zadovoljstvu

zaposlenika je ključ za uspješan rad. Poduzeća koja konstantno razvijaju svoje zaposlenike

kroz osposobljavanja, usavršavanja i učenja novih znanja imaju daleko veću mogućnost za

ekonomski uspjeh od poduzeća koja to ne čine. Također, tim načinima razvoja zaposlenika

se utječe i na veću motivaciju jer su zaposlenici motivirani svojim napredovanjem i

usavršavanjem. Dok se kroz ta novostečena znanja unapređuje način obavljanja rada i

poslovanja također se i smanjuju troškovi, povećava inovativnost i kreativnost a sve u

svrhu pronalaska kvalitetnih riješenja problema na koje poduzeća nailaze.

Kvaliteta zaposlenika se mjeri znanjima koje oni posjeduju, a isto tako i kroz želje i

sposobnosti za daljnjim usavršavanjem i sticanjem novih znanja. Svako poduzeće treba

težiti tome da stalno unapređenje kvalitete svojih zaposlenika odnosno konstantno ulaže u

razvoj djelatnika jer na taj način raste konkurentnost poduzeća na tržištu.

Kao zajednički cilj napredovanja za zaposlenika i poduzeće pojavljuju se termini inovacije i

socijalizacija. Inovacije pomažu zaposlenicima u razvoju karijere, a poduzeću u poslovnom

razvoju odnosno napredovanju. Socijalizacija pomaže pojedincu da postane dio socijanih

grupa te samim time da sudjeluje u odlučivanju i upravljanju. Poduzeće kroz socijalizaciju

lakše i kompletnije ostvaruje svoje strateške ciljeve.

Page 22: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

19

Karijera se jednostavnije može definirati kao osobni profesionalni razvoj koji uključuje

uspone i padove tokom radnog vijeka. Ako se karijera promatra s objektivnog stajališta to

je profesionalni razvoj i napredovanje. Karijera promatrana s oba stajališta, objektivnog i

subjektivnog, prikazuje se kao slijed poslova, položaja i radnih iskustava zaposlenog tokom

radnog vijeka. Promatranje karijere s oba stajališta također prati i promjene u

mogućnostima, stavovima, iskustvu i ponašanju kao i uspješnosti zaposlenog.

Slika 2. Polazišta i komponente razvoja osobne karijere

Izvor: Vujić (2008: 278)

Razvoj osobne karijere

· znanja

· stavovi

· ponašanja

· kompetencija

· sposobnost

· potrebe

Razvoj poduzeća

· konkurentska

sposobnost

· kvaliteta produkta

· inovativnost

· strategija i ciljevi

· restrukturiranje

· poslovna izvrsnost

Razvoj tima

· jasni ciljevi i zadaci

· dobra komunikacija

· raspodjela uloga u

timu

· planovi djelovanja

· vresnovanje

postignuća

· interes, moć, politika

Page 23: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

20

Učinkovitost karijere ovisi o više čimbenika, a posebice o:

· stručnoj osposobljenosti i inovativnoj orijentiranosti

· spremnosti za suradnju i preuzimanju rizika

· prihvaćanju mogućnosti i korištenju šansi koje se pružaju

· izvršavanju obveza i načinu ponašanja

· osobnim postignućima

· prepoznavanju alternativnih rješenja

· uvažavanju tuđih mišljenja, osjećaja i potreba

· procjeni osobnog djelovanja i poticanju drugih.

Rukovodstvo poduzeća, da bi zadovoljilo buduće potrebe poduzeća, mora osigurati

dovoljan broj stručnih resursa. Proces osiguranja stručnih resursa podrazumijeva radnje

kojima rukovodstvo poduzeća vrši odabir, ocjenu, razmještaj i razvoj ljudskih potencijala.

Navedeni proces se još može nazvati i upravljanje karijerom. U bliskoj vezi s upravljanjem

karijerom je i planiranje karijere. Planiranje karijere podrazumijeva proces odabira

zanimanja, odabira poduzeća i smjera kojim će se razvijati nečija karijera. Postoje dvije

vrste planiranja karijere; individualno i organizacijsko. Individualno planiranje se odnosi na

situaciju u kojoj svaki zaposlenik poduzeća planira ciljeve vezane za daljnji razvoj karijere

dok kod organizacijskog planiranja rukovoditelji utječu na smjer i kretanje zaposlenikove

karijere.

Postoje i razlozi zbog kojih je karijera i njen daljni razvoj od velike važnosti ne samo

pojedincu već i samim organizacijama. Razvijanje karijere utječe na odabir strategije,

velikim dijelom utječe i na osiguravanje prilagodljivosti i konkurentnosti ljudskih

potencijala. Životno zadovoljstvo pojedinca utječe i na zadovoljstvo na radu i s radom. Rad

ima mogućnost da zadovolji većinski dio ljudskih potreba, izravno ili neizravno. Karijera

dobiva na važnosti ukoliko dođe do povećanja obrazovne razine i aspiracija te ukoliko dođe

do promjena vrijednosti. U takvoj situaciji karijera je središte odnosa i veza kojom

Page 24: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

21

pojedinac i organizacija vrše razmjenu, te određuje stupanj do kojeg su pojedinci voljni

vezati se za organizaciju. Pozitivan utjecaj na motivaciju za rad i osobni razvoj ima

planiranje i razvoj karijere zaposlenih. Time se pokazuje interes organizacije za njih,

razumijevanje njihovih potreba i želja su također bitna stavka. Sustavni razvoj karijere ima

funkciju otvaranja mogućnosti individualnog razvoja a time se smanjuje fluktuacija,

izostajanje s posla, frustracije i stres zaposlenih, i u konačnici se ostvaruje bolje iskorištenje

ljudskih potencijala.

Slika 3. Koraci i odgovornosti u procesu upravljanja karijerom

Izvor: Noe i suradnici (2006: 338)

Prepoznati prilike Prepoznati koje je Utvrditi cilj i metodu Utvrditi korake i

i potrebe za potrebe realno određivanja napretka vremenske rasporede

poboljšanja moguće razviti prema cilju za postizanje cilja

Odgovornost zaposlenika

Pružiti informacije o Komunicirati o Osigurati da je cilj Utvrditi potencijale

procjeni radi procjeni uspješnosti određen, izazovan i koji su zaposlenicima

prepoznavanja gdje se zaposlenici dostižan, potrebni za snaga, slabosti, uklapaju u obvezati se na dostizanje cilja,

interesa i dugoročne pomoć uključujući vrijednosti planove tvrtke zaposlenicima tečajeve, poslovna iskustva,

odnose

Odgovornost tvrtke

Samoocjenjivanje

Povratna

informacija

Postavljanje

cilja

Planiranje

akcije

Page 25: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

22

Može se reći da je planiranje profesionalne karijere i promocije kadrova u poduzeću dosta

složeni proces jer zaposlenici posjeduju raznovrsne sposobnosti, vještine, znanja,

kvalifikacije i sl. Planiranje profesionalne karijere može se promatrati u tri faze. U prvu

fazu planiranja spada pronalazak, obuku i korištenje kadrova koji su adekvatni za

napredovanje i promociju. Druga faza obuhvaća aktivnosti oko stvaranja organizacijskih i

stručnih pretpostavki za predviđanje same promocije, a treća faza podrazumijeva izgradnju

sustava promocije kadrova.

Sustavi upravljanja karijerom u tvrtkama razlikuju se prema razinama sofisticiranosti.

Poduzeća se sve više teže k tome da koriste samoocjenjivanje. Ono pomaže zaposlenicima

da odrede svoje interese, vrijednosti, sposobnosti i sklonosti u ponašanju. Najčešće uz

samoocjenjivanje se vezuju i psihološki testovi.

Drugi korak u procesu upravljanja karijerom je povratna informacija o uspješnosti. Putem

nje zaposlenicima se daje uvid u planove poduzeća te kako se oni uklapaju u njih. Povratna

informacija uspješnosti se temelji na procjeni vještina i znanja zaposlenika.

Predzadnji korak u procesu upravljanja karijerom jest identificiranje i postavljanje ciljeva.

U ovom koraku zaposlenici određuju ciljeve, kratkoročne i dugoročne, vlastite karijere.

Kao primjer ti ciljevi mogu biti željeno radno mjesto, određena količina stečenih znanja i sl.

Posljednja faza je planiranje akcije. Pod time se podrazumijeva identificiranje načina kojim

će zaposlenici ostvariti svoje kratkoročne i dugoročne ciljeve poduzeća.

Page 26: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

23

Među čimbenike oblikovanja efikasnih sustava upravljanja karijerom, ubrajaju se sljedeći:

· sustav je postavljen kao odgovor na poslovnu potrebu

· zaposlenici i menadžeri sudjeluju u razvoju sustava

· zaposlenike se potiče na preuzimanje aktivne uloge u upravljanju karijerom

· stalno se provodi evaluacija koja se koristi za poboljšanje sustava

· poslovne jedinice mogu prilagoditi sustav za svije namjene (uz neka

ograničenja)

· zaposlenici trebaju pristup izvorima informacija o karijeri (uključujući

savjetnike i dostupne pozicije)

· viši menadžment podržava sustav karijere

· upravljanje karijerom povezano je s ostalim praksama ljudskih potencijala

poput upravljanja uspješnošću, obuke i sustava pribavljanja.

Page 27: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

24

3. SELEKCIJA KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE

"Oblikovanje radnih mjesta kao znanstvena disciplina s razvijanjem započinje polovicom

sedamdesetih godina 20. stoljeća kada je i oblikovanje radnih mjesta postao vrlo bitan

čimbenik racionalizacije proizvodnih procesa" (Buntak i suradnici, 2013: 312). Kroz

analizu posla pribavljaju se detaljne informacije o poslovima, a predstavlja važnu djelatnost

za menadžere koja se tiče selekcije, planiranja ljudskih potencijala te procjene uspješnosti i

sl.

Unutar managementa ljudskih potencijala kao najvažnije područje se ističe selekcija

kandidata. Selekcijom se pokušava doći do kvalitetnih ili, jednostavno, pravih ljudi. Od

krucijalne je važnosti doći do kvalitetnog kadra jer sve kasnije aktivnosti i u konačnici

ukupna uspješnost poduzeća ovisi o odabranom kadru ljudi. Selekcija je postupak kojim se

za određeni posao nalaze i odabiru oni čije kvalifikacije najbolje zadovoljavaju potrebe

posla. Također, selekcija kandidata se još može okarakterizirati kao proces evaluacije

kandidata te prognoziranja buduće radne uspješnosti. Selekcija se najčešće vrši na temelju

procjene kandidatove sukladnosti s poslom. Selekcija je dakle evaluacija kandidata za

zaposlenje te prognoziranje njihove buduće radne uspješnosti na temelju procjene njihove

usklađenosti s poslom. Selekcijom poslovna organizacija odlučuje koje će ljude zaposliti te

koje neće i to s obzirom na njihovu uskladivost sa strategijom i kulturom poduzeća kao i

konkretnim zahtjevima se posla.

"Dva najvažnija načina kako društveni trendovi utječu na poslodavce su kroz potrošačka

tržišta koji utječu na potražnju za njihovim proizvodima i uslugama i tržišta radne snage

koja utječu na pribavljanje ljudi za proizvodnju proizvoda i usluga, a u nekim slučajevima

manjak će radne snage ograničiti rast tijekom razdoblja velike potražnje dok će u drugim

Page 28: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

25

slučajevima višak radne snage proizvesti troškove koji se ne mogu nadoknaditi tijekom

razdoblja slabe potražnje za proizvodima" (Noe i suradnici, 2006: 146). Usklađivanje ovih

dviju snaga poslovnoga okruženja predstavlja izazov, a neka će poduzeća uspjeti odgovoriti

na takav izazov dok neka neće.

Selekcija kandidata je proces kojim poduzeća odlučuju koga žele imati u svojim redovima

odnosno koga ne žele imati. Takav proces mora zadovoljiti nekoliko generičkih standarda:

· pouzdanost

· valjanost

· sposobnost uopćavanja

· korisnost

· zakonitost.

Prva četiri spomenuta generička standarda proizlaze jedan iz drugoga i to u smislu da je

prethodni standard često nužan ali ipak nedovoljan za onaj koji slijedi. Takav slučaj nije

primjenjiv na pravne standarde. Odluke prilikom selekcije kandidata su od velike važnosti

jer se tim odlukama utječe na troškove ili dobiti poslovne organizacije u budućnosti. U

današnje vrijeme stavljen je fokus na organizaciju kvalitetne selekcije kandidata za

zaposlenje, i u tu svrhu poduzeća troše sve veće svote novca, vremena i stručnih znanja.

Troškovi izbora ovise o složenosti te o važnosti posla za koji se dotični kandidati biraju.

Trosškovi se mogu podijelti na izravne i neizravne. Izravni se povezuju s primjenom raznih

metoda i angažman stručnjaka, a neki od neizravnih troškova se mogu odnositi na

problemee u budućnosti koji nastaju prilikom zapošljavanja neadekvatnih i nekvalitetnih

ljudi.

Page 29: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

26

3.1. Planiranje ljudskih potencijala

Prilikom zapošljavanja novih kadrova kompanija prije samog zapošljavanja mora odrediti

neke kriterije. Kompanija mora odrediti potrebna radna mjesta, zahtjeve posla, opis posla,

mjerila uspješnosti i organizacijsku strukturu. Ukoliko unutar kompanije postoji kvalitetno

planiranje ljudskih potencijala, kompanija će biti u mogućnosti adekvatno odgovoriti na

poteze konkurencije ili na konstantne promjene. Neadekvatno planiranje ljudskih

potencijala može biti skupo, u smislu pojavljivanja ekonomski negativni efekti. Veće

zadovoljstvo i uspješniji razvoj zaposlenika kao i smanjenje troškova rada i bolje

poznavanje zaposlenika od strane menadžmenta poduzeća te usklađenost s ciljeva poduzeća

ističu se kao značajne prednosti planiranja ljudskih potencijala.

Slika 4. Planiranje ljudskih resursa

Izvor: Jaganjac (2011: 3)

III Usklađivanje

I Analiza zahtjeva (potrebe)

II Analiza ponude

Organiziranje

- organizacijska

struktura

- sistematizacija

radnih mjesta

- stupanj popunjenosti

Predviđanje potreba

Broj i struktura

(iskustvo, znanja, vještine)

Analiza vještina i znanja zaposlenih

Predviđanje unutrašnje ponude

Broj i struktura

(iskustvo, znanja, vještine)

Predviđanje kretanja - promocije

- denominacije

- transferi - otpuštanje

- penzionisanje

Predviđanje vanjske ponude

Broj i struktura

(iskustvo, znanja, vještine)

Vanjska Unutrašnja

Page 30: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

27

Nekvalitetno planiranje ljudskih potencijala kao efekt ima stvaranje troškova. Te troškove

izazivaju česte fluktuacije zaposlenika, nesređena unutarnja organizacija poslovanja,

neadekvatni uvjeti rada, prekovremeni rad i sl. Prilikom planiranja treba koristiti određeni

broj informacija iz okruženja te informacije o pojedinostima poduzeća. Sve navedeno se

odnosi na životni ciklus kompanije, organizacijsku kulturu i strategijski plan kao i na

situaciju na tržištu rada.

Ljudski potencijali su u današnje vrijeme glavni izvor konkurentske prednosti poduzeća.

Kvalitetni ljudski potencijali osiguravaju opstanak, rast i razvoj suvremenih poduzeća.

Mnogi suvremeni autori s područja biznisa u svojim teorijskim i empirijskim radovima

zagovaraju i definiraju upravo ljude kao osnovicu konkurentske prednosti. Isti autori

navode kako su ljudi od presudne važnosti za uspješnost poduzeća. U današnje vrijeme

menadžeri sve više prihvaćaju činjenicu kako su ljudi a ne materijalne stvari najvitalniji i

najrelevantniji resurs na novome svjetskome.

Pravilno proveden i periodički osvježavan plan upravljanja ljudskim resursima ima cilj

postići sljedeće:

· bolje shvaćanje kadrovskih promjena koje prate poslovne odluke

smanjenje troška upravljanja ljudskim resursima kroz poboljšanu kadrovsku

funkciju

· pravovremeno zapošljavanje novih zaposlenika

· povećani stupanj usklađenosti sa zakonskim propisima (sindikalno

udruživanje, grupno pregovaranje, zaštićene kategorije zaposlenika- invalidi,

trudnice)

· promoviranje napredovanja zaposlenika i razvoj rukovodećega kadra unutar

poduzeća.

Page 31: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

28

Kada se procjenjuje ponuda i potražnja za ljudskim resursima treba koristiti metode

procjenjivanja odnsono ekstrapolacije. Tim metodama se koriste podatci iz prošlosti i

sadašnjosti a sve u svrhu kako bi se procjenila buduća očekivanja. Kvantitativne metode

procjenjivanja su vrlo različite i osjetljive na ulazne varijable i primjenjenu vrstu metode.

Prilikom procjenjivanja treba biti oprezan i koristiti one metode procjenjivanja putem upita

(rukovoditelja odjela ili nižih razina ili oboje), Delphi metodu ili metodu diskusijskih

odnosno nominalnih grupa.

Prilikom procjenjivanja potreba za ljudskim resursima unutar poduzeća, treba izvršiti

procjenu na razini poduzeća ili organizacije. Potražnju treba podijeliti prema broju i vrsti

zaposlenika te njihovim vještinama ili prema odjelima poduzeća koji imaju potrebu za

zaposlenicima. Također, potrebno je razviti i unutarnji mehanizam pravila za popunjavanje

pozicija, bilo interno, bilo s tržišta radne snage, a važno je razviti i sustav internih

promocija i transfera koji će znati odgovoriti na postavljene izazove.

3.2. Metode i tehnike selekcije kandidata za zaposlenje

Prilikom selekcije kandidata bitan faktor jest odabir odgovarajućih metoda selekcije.

Pomoću njih se ispituju individualne osobine utvrđuje sukladnost posla i pojedinca. Na

temelju individualnih osobina i vrsta ponašanja do kojih se došlo u samom postupku

selekcije, može se uz primjenu raznih metoda i tehnika prognozirati potencijalna buduća

radna uspješnost.

U svrhu određivanja kompatibilnosti kandidata i određenog posla razvijene su mnogobrojne

metode. Prilikom određivanja kompatibilnosti koriste se i razni izvori koji služe kako bi se

dobile važne informacije. O vrsti posla ovisi koja će se metoda koristiti prilikom selekcije.

Page 32: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

29

Svakako da metode i izvori prikupljanja informacija o kandidatu ovise o poslu za koji se

kandidat natječe, a postoje različite metode koje su pogodne za prikupljanje različitih

podataka o kandidatima kao i njihovim osobinama.

Slika 5. Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija

Izvor: Bahtijarević Šiber (1999: 374)

Ocjenom ličnosti utvrđuje se profil radnika. Profil radnika je od ključne važnosti iz razloga

jer njima dobiva uvid da li zaposlenik odgovara svojim karakteristikama poslu koji obavlja.

Dobiva se i uvid u to da li se treba treba nešto popraviti i unaprijediti. Cilj ocjene ličnosti je

dovesti svakog čovjeka na odgovarajuće radno mjesto, na ono radno mjesto na kojem će

zaposlenik uz svoja znanja i sposobnosti dati najveći učinak i najbolje rezultate. Uspješnost

ocjenjivanja zavisi o podacima koji će se prikupiti. Podaci koji su relevantni za ocjenjivanje

Metode i postupci selekcije

Standardne, konvencionalne

metode

Alternativne,

nekonvencionalne metode

prijava na natječaj; životopis; svjedodžbe i diplome o obrazovanju; preporuke;

psihologijski testovi; intervju;

testovi uzoraka posla; probni rad;

situacijski testovi; centri procjena

individualnih potencijala i

medicinska ispitivanja

poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranje na drogu,

astrologija i dr.

Page 33: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

30

su školovanje, odnosno znanje, iskustvo, zdravstveno stanje onoga koji radi ili bi trebao

raditi na odnosnome radnome mjestu (poslu).

Tablica 3. Potrebne osobine potencijalnih zaposlenika i neki izvori informacija o njima

Osobine potrebne za adekvatno obavljanje

posla

Izvori informacija o osobinama

Osobni background i prijašnja uspješnost

· prijavni obrazac

· intervjui

· školske svjedodžbe

· preporuke

Sposobnost i interesi

· prijavni obrazac

· školske svjedodžbe

· psihologijski testovi

· preporuke

· intervjui

· podaci o radu

Stavovi i potrebe · intervjui

· psihologijski testovi

· preporuke

Analitičke sposobnosti

· školske svjedodžbe

· psihologijski testovi

· intervjui

· radne reference

· testovi uzorka posla

Vještine i tehničke sposobnosti

· školske svjedodžbe

· podaci o treningu

· intervjui

· radne reference

· testovi uzorka posla

Zdravlje, energija i snaga · medicinska ispitivanja

· intervjui

· radne reference

Sustav vrijednosti · preporuke

· intervjui

Izvor: Bahtijarević Šiber (1999: 375)

Page 34: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

31

U nastavku se prikazuje opis kojim se daju oznake radnoga mjesta i njegov položaj te se

naznačuje cilj i opisuje se područje u koje ulazi radno mjesto kao i što se ističe radno

mjesto nadređenoga, podređenoga i onoga koji prema potrebi to radno mjesto zamjenjuje.

Posebno se moraju navoditi ovlaštenja i karakteristični poslovi, a kao element opisa

radnoga mjesta moraju se navesti opći i posebni zahtjevi i potpisi izvršitelja, nadređenoga i

glavnoga menadžera.

Tablica 4. Okvirni popis radnoga mjesta

Tvrtka

Opis radnog mjesta

Nadnevak____ List_____

Naziv radnog mjesta:

Položaj Nadređeno RM

Podređeba RM

RM zamjenjuje

Ovlašten za:

·

·

·

R. br. Opis karakterističnih poslova

1.

2.

3.

Opći i posebni zahtjevi radnoga mjesta: · potrebno obrazovanje

· potrebna znanja i sposobnosti

· potrebno iskustvo:

Napomena:

Potpis radnika: __________

Potpis nadređenog: _______

Potpis menadžera: ________

Izvor: Vujić (2008: 114)

Jedan od najjednostavnijih i najpopularnijih izvora informacija prilikom selekcije kandidata

su standardizirani upitnici. Još se nazivaju i obrasci prijave a popunjavaju ih kandidati

Page 35: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

32

prijavljeni na natjčaj za posao. Kao što se slažu mnogi autori, prijavni obrasci su jedan od

najprikladnijih načina prikupljanja podataka. Oni pomažu u kvalitetnoj selekciji kandidata.

Stoga se može reći da se tim putem na sustavan i standardiziran način prikupljaju

relevantne informacije o kandidatima kao što su temeljni osobni i obrazovni podaci, radno

iskustvo, prethodni poslovi i slično dok jednostavne informacije kao što su bračni status,

obiteljska odgovornost, obrazovno i radno iskustvo mogu biti relevantni prediktori

kasnijega radnoga ponašanja.

Tablica 5. Podaci za analizu radnih mjesta

Područje rada u organizacijskoj shemi · šifra i naziv organizacijske jedinice

· šifra neposrednoga menadžera

· šifra osobe koja zamjenjuje neposrednoga izvršitelja

Posebni aspekt radnih aktivnosti

· ponašanje (fizički poslovi, komuniciranje na poslu)

· fizički napori za analizu metoda rada

· zahtjevi posla

Sredstva i uvjeti rada

· materijali koji se upotrebljavaju

· fizički uvjeti rada

· karakteristike proizvoda i usluga kao rezultat rada

Radne perfomanse

· radni standardi

· procjena kvalitete rada

· kriteriji vrednovanja

Zahtjevi radnog mjesta

· znanje potrebno za rad

· poželjne osobine

· radno iskustvo

Izvor: Vujić (2008: 115)

Drugi način prikupljanja biografskih podataka je životopis. Prilikom prijave za posao

kandidati ga prilažu uz obrazac prijavu i teži se tome da životopis bude čim detaljniji. Teži

se ka tome da se razviju standardizirani biografski upitnici jer pružaju brojne pogodnosti.

Page 36: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

33

Omogućavaju lakšu i točniju analizu i vrednovanje podataka u svrhu selekcije te

jednostavniji način usporedbe kandidata. Biografski upitnici pružaju bolji uvid u kandidata

tj. u informacije iz njegovog privatnog i profesionalnog života za razliku od prijavnih

obarazaca koji providiraju samo ograničenu količinu osnovnih informacija. Također, unutar

biografskog upitnika mogu biti navedene i neke osobine ličnosti. Upravo je važnost

životopisa u tome što tvrđuje povezanost između pojedinih životnih i profesionalnih

događanja u prošlosti te radne uspješnosti u budućnosti.

Preporuke se pak temelje na pretpostavci da oni koji poznaju kandidata jesu dobar izvor

informacija o njemu te ih može priložiti sam pristupnik, ali su vjerojatno vjerodostojnije

one koje novi poslodavac izravno traži od prethodnoga poslodavca, a preporuke mogu biti u

vidu narativnoga iskaza ali je bolje tražiti informacije pomoću strukturiranoga upitnika

usmjerenoga na relevantne osobine. Općenito se može reći da je vrijednost preporuka

ograničena i to zbog sklonosti ka spontanome uljepšavanju kao i ocjenama koje su

utemeljene na sporadičnim dojmovima, površnome odgovaranju itd.

Da bi stručnjaci za kadrove mogli imati povjerenja u rezultate postupka odabira, očigledno

je vrlo važno da mjerni instrumenti budu pouzdanosti, stoga dosljednost mjerenja čini

temelj pojma pouzdanosti i, kao takav, predstavlja vrlo važan standard pomožu kojega se

može vrednovati bilo koja metoda odabira, a ako je test ili metoda odabira nepouzdana,

osoba koja bira mogla bi jednako tako izvući imena iz šešira kako bi odabrala kandidate jer

se to svodi na isto, pa se u načelu može reći da bi se pouzdanost bilo kojeg mjernog sustava

mogla utvrditi ponovljenim mjerenjima istoga objekta u istim uvjetima.

Psihološko testiranje kandidata u sve je češćoj primjeni. U istraživanju Američke

menadžerske udruge (American Management Association) provedenom 1998. godine 45%

od 1085 tvrtki članica dalo je kandidatima za posao jedan ili nekoliko testova, za razliku od

Page 37: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

34

35 posto godinu prije, a treba reći da radi uštede vremena i novca, testovi se češće daju

zaposlenicima za koje su često prikladniji testovi vještina. Ukoliko poduzeću treba

psihološko testiranje, stručnjaci ipak savjetuju oprez jer ti testovi ne predstavljaju sredstvo

za proizvoljno probiranje kandidata odnosno takvi testovi ne mogu dati čarobno rješenje za

probleme fluktuacije zaposlenika u poduzeću. Ukoliko se pak upotrijebi pogrešan test ili

ukoliko se samo postavi jedno neprikladno pitanje kandidatu za zaposlenje, tvrtku se izlaže

opasnosti od primjerice sudske tužbe.

Ipak, te je testove korisno upotrebljavati jer ukoliko se isti prabilno koriste, psihološki

testovi mogu predvidjeti uspjeh na radnome mjestu bolje od ikoje druge mjere, a među

psihološkim testovima, najbolji su oni koji ispituju spoznajne sposobnosti, a može se reći

da i testovi osobnosti, koje se nekoć općenito smatralo bezvrijednim, u posljednje vrijeme

dobivaju podršku akademskih istraživača. Prilikom testiranja vlada odsutnost predrasuda, a

test postavlja ista pitanja te primjenjuje ista mjerila za svakoga pa se može reći da su testovi

svojevrsna protuteža stereotipnim mišljenjima osobe koja ispituje.

3.3. Testovi

Proces odabira zaposlenika ključan je za uspjeh poduzeća, a za budućnost poduzeća ništa

nije važnije nego sposobnost onih koji odabiru prave suradnike pomoću kojih će se ostvariti

ta budućnost. Pogreška prilikom odabira zaposlenika može dovesti do podbačaja i

neuspjeha u nekome kritičnome području pa tako često može dovesti i do neuspjeha cijele

poslovne organizacije odnosno poduzeća.

"Prvi zakon menadžmenta povezan je s odabirom što znači da punih 95% uspjeha bilo

kojega poduzeća zavisi od ljudi odabranih da rade u tom poduzeću, a ukoliko se odabre

pravi ljudi, obično će i sve drugo funkcionirati dobro, no, ukoliko se odaberu pogrešni

Page 38: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

35

ljudi, ništa neće funkcionirati" (Tracy, 2006: 75). Mnogi od najvećih poslovnih problema

mogu proizići iz toga što je nadređeni prebrzo zaposlio radnika, a kad čovjek počne raditi i

kada se pokaže nedovoljno dobrim, mora se potrošiti mnogo vremena, energije i emocija

kako bi se opravdala takva odluka i kako bi se nadređeni nosio s poteškoćama koje mu

stvara pogrešna osoba na tom radnom mjestu.

U svrhu selekcije veliki dio ljudske psihologije je posvećen ka kreiranju odgovarajućih

instrumenata za utvrđivanje psihičkih osobina ljudi i individualnih razlika. Kao jedan od

najvažnijih i najrazvijenijih selekcijskih instrumenata prikazuju se psihološki testovi. Svrha

psiholoških testova je procjenjivanje karakteristika ljudi; njihove inteligencije, numeričkih

sposobnosti i sl. Međutim, karakteristike ljudi se ne mogu mjeriti, stoga se zaključci donose

na temelju određenih, namjerno izazvanih aktivnosi i različitih vrsta ponašanja.

Pod pojmom test podrazumijeva se samo standardizirani mjerni instrument, a nikako ne

pitanja iz kućne radinosti ili pak test iz novina i časopisa stoga treba reći da testove

sposobnosti i ličnosti u širemu smislu u pravilu primjenjuju i interpretiraju samo psiholozi

odnosno oni takve testove jedini mogu i kupiti dok ih platiti smije i netko drugi.

Psihologijski test je standardizirani postupak kojim se izaziva određena aktivnost,

ponašanje. Zatim se učinci te aktivnosti mjere i vrednuju tako da se uspoređuju pojedinačni

rezultati s rezultatima pojedinaca koji su bili u istoj situaciji. Primjena ove vrste testova

prilikom selekcije kandidata ima dvije svrhe:

· postaviti dijagnozu razvijenosti neke psihičke varijable, odnosno

individualne osobine, relevantne za obavljanje posla i utvrđivanje razlika

među kandidatima na toj varijabli

· prognozu odnosno predviđanje buduće radne uspješnosti na osnovi

postignutih rezultata u testu.

Page 39: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

36

Posljednjih se godina intenzivno koristi Myers Briggs-ičin upitnik. Razlog sve većoj

primjeni je da je upitnik kratak. Ovim testom se nastoji procjeniti stil upravljanja i način

ponašanja u timu. Osoba koja ga ispunjava unaprijed može znati kakav će biti konačni

rezultat i u koje od šesnaest polja- mogućnosti će rezultat smjestiti kandidata. Te

mogućnosti proizlaze iz kombinacije sljedećih četiriju karakteristika:

· ekstraverzija nasuprot introverziji

· oslanjanje na osjetila nasuprot intuiciji

· razmišljanje nasuprot osjećanju

· prosuđivanje nasuprot opažanja.

Testovi sposobnosti su alat koji menadžerima pomaže u spoznaji da li kandidati imaju

osobine koje zadovoljavaju one koje su tražene za određeni posao. Dakle, putem testova

sposobnosti utvrđuju se mogućnosti čovjeka odnosno kandidata i potencijalna mogućnost

zaposlenja za obavljanje specifične radne aktivnosti.

Jedna od novijih teorija je Gardnerova teorija višestrukih inteligencija prema kojoj

inteligencija nije samo jedan, jedinstveni konstrukt. Prema Gardneru, rostorna inteligencija

se odnosi na primjećivanje vidljivih i prostornih informacija kao i mogućnost njihove

preobrazbe i oblikovanja te mogućnost vizualizacije bez pomoći vanjskih vidnih podražaja,

a temeljem njegove teorije višestrukih inteligencija, postoji osam različitih vrsta

inteligencije u manjoj ili većoj mjeri:

· lingvistička inteligencija

· logičko-matematička inteligencija

· spacijalna (prostorna) inteligencija

· tjelesno-kinestetička inteligencija

· muzička inteligencija

Page 40: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

37

· interpersonalna inteligencija

· egzistencijalno-filozofska inteligencija.

Upravljanje ljudskim potencijalima, a posebno izbor i selekcija kadrova u području

gospodarstva te drugih područja obrazovanja i zdravstva počiva na procesu

psihodijagnostike. Prilikom procesa psihodijagnostike treba koristiti odgovarajuće

psihologijske instrumente, a samim njihovim korištenjem se proces znantno ubrzava te

raste kvaliteta i učinkovitost. Bitno je naglasiti da veliku ulogu ima i konstrukcija samog

testa. Također, test mora biti standardiziran, a to se odnosi na uniformiranost provedbe

testiranja kandidata za zaposlenje. Ovaj uvjet je potrebno ispuniti jer daje mogućnost

ispitivanja razultata do kojih se došlo testiranjem potencijalnih kandidata.

3.4. Intervjui

Kvalificirani kandidati postoje, a intervjui su jedan od alata koji poslodavcima pomažu u

prepoznavanju istih. Uz velike prepreke efikasng popunjavanja radnih mjesta poslodavac

mora pokušati prepoznati, zaposliti i u konačnici zadržati kvalitetnu radnu snagu. Takav

zadatak je kompliciran jer iziskuje od organizacije prilikom zapošljavanja da čini veliki

spektar aktivnosti. Neke od tih aktivnosti su pronalaženje izvora dobrih kandidata, nuđenje

odgovarajućih nagrada i osiguranje atraktivnoga poslovnoga okruženja, a ključ u tome

svemu jest upravo prilagodljivost.

Tehnika koja se najviše koristi prilikom selekcije kandidata je intervju. Intervju ima najveći

utjecaj na odabir kandidata. Bitan je dojam koji kandidat ostavi prilikom intervjuiranja jer

kvalifikacije, radno iskustvo ili dobro ispunjeni testovi nisu od presudne važnosti za odabir

kandidata već dojam. Što kazuje da će poslodavac vjerovatnije zaposliti osobu koja ostavlji

bolji dojam nasuprot onome koji ostavi loš dojam, bez obzira na kvalifikacije.

Page 41: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

38

Intervju se u Republici Hrvatskoj počeo primjenjivati pred nešto više od desetak godina u

svrhu profesionalne selekcije te kako se njime lakše pronalazi najbolji kandidat za dani

posao. U prošlosti, intervjui su bili nepotrebni, barem se tako vjerovalo jer se smatralo da je

završena škola ili određena razina obrazovanja dovoljan dokaz da je određena osoba

sposobna obaljati neki posao. Treba spomenuti kako se kvaliteta radnika, u uvjetima

privatnog vlasništva, često dovodi u pitanje.

Definicije intervjua navode kako je to susret dvoje ili više ljudi, a taj susret vodi ka nekom

cilju koji treba biti poznat objema stranama. Često se termin intervju zamjenjuje

neodređenim, no manje prijetećim susretom ili pak sastankom. U današnje vrijeme susret

uživo ponakad se nadomješta i telefonskim putem ili pak privatnom televizijskom vezom

dok se uredski prostor zamjenjuje drugim i to manje formalnim i neutralnim, kao što su

primjerice tereni odnosno restorani, hotelska predvorja i sl. No, ipak treba reći da se

klasični intervju koji podrazumijeva susret kandidata i intervjuera, odvija u prostorijama

poduzeća.

Obavljanje intervju je težak zadatak iako se poneka čini kao to nije ponajviše iz razloga jer

se interjuom trebaju prikupiti važne informacije. Postoje situacije gdje ljudi ponekad

smatraju da su bolji voditelji intervjua nego što to zapravo jesu, a razlog je vjerojatno u

tome što ljudi ne razumiju koja je doista svrha intervjua. Svrha nekog intervjua je prikupiti

objektivne informacije koje su bitnije od prvog dojma. Svaki intervju koji provodi voditelj

je test koji mu kazuje kakve su mu sposobnosti predviđanja kandidatog uspjeha na poslu.

Test ima opciju prolaza ili pada, voditelj prolazi test ako zaposli kvalitetnog radnika, a pada

u slučaju zapošljavanja lošeg radnika.

Page 42: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

39

Kao i većina suvremenih pristupa intervjuiranju i pristup strateškoga vođenja intervjua

baziran je na biheviorizmu, a to podrazumijeva da je prošlo ponašanje najbolji prediktor

budućega ponašanja, međutim, ono nudi nekoliko prednosti pred drugim pristupima:

· fokusira se na više od samoga postavljanja pitanja i osigurava strategije za

upravljanje svakim korakom procesa

· uvažava međusobnu povezanost svih koraka

· blisko je povezan s ostalim vidovima upravljanja učinkovitošću kao što su

procjena učinkovitosti, trening, poduka i delegiranje, a pristup strateškog

vođenja intervjua koristi saznanja iz intervjua za poboljšanje tih aktivnosti

· strateški povezuje pitanje, onaj vid poslovne učinkovitosti za čiju je procjenu

pitanje bilo dizajnirano i pravi odgovor

· pristup strateškog vođenja intervjua pomaže voditeljima da znaju koji

odgovor će predvidjeti kandidatovu radnu učinkovitost i koja izjava će

ukazati može li osoba odraditi posao ili ne

· osigurava solidne temelje za donošenje odluka na osnovu ponašanja i za

predviđanje kandidatove buduće radne učinkovitosti na osnovu njegovog

ponašanja iz prošlosti

· više voditelja intervjua uključenih u odluku o selekciji imati će iste standarde

vezane uz posao i tako povećati pouzdanost selekcije odluke.

Strukturirani intervju iziskuje prethodnu izradu plana prema kojem će se intervju provoditi.

Voditelj intervjua prilikom ispitivanja kandidata, držeći se prethodno utvrđenog plana ima

kontrolu nad procesom i mogućnost da prikupi sve važne i potrebne informacije. Prednost

ovakvog načina intervjuiranja je da svi kandidati odgovaraju na ista pitanja. Dok kod

nestrukturiranih intervjua nema prethodno određene liste pitanja i najčešće se koriste

pitanja otvorenog tipa.

Page 43: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

40

Nestrukturirani intervju pruža lagodniju i neformalniju atmosferu za razliku od

strukturiranog gdje je malo rigidnije. Prilikom izvršavanja nestrukturiranog intervuja se

mogu pojaviti i neke greške. Neke od njih su ta da voditelj intervju veću prednost daje

osobama koje su mu sličnije i ta da se veća pozornost obraća na negativne nasuprot

pozitivnim informacijama određenog kandidata. Isto tako, od velike važnosti je i redoslijed

kojim kojim se vrše intervjui kandidata.

Treba spomenuti i neke od pitanja za kandidate koje poslodavci mogu koristiti prilikom

selekcijskoga intervjua. Mogu se koristiti sva, mogu služiti kao podsjetnik voditelju

intervjua ili samo kao podsjetnik. Pitanja ne treba biti veliki broj. Stoga se u tu svrhu

navode sljedeća pitanja:

· Recite nam nešto o sebi...u 2-3 minute

· Kako biste sebe opisali kao osobu

· Što bi Vaši prijatelji i roditelji rekli o Vama

· Koje su Vaše dobre/jake osobine

· Koje su Vaše loše osobine/osobine na kojima trebate još poraditi

· Što možete reći o bivšim suradnicima

· Zamislite da se ne slažete s kolegom/kolegama oko podjele rada (u kojem

ovisite jedno o drugome)- kako biste riješili tu situaciju

· Navedite neke primjere uspješno dovršenih poslova/projekata

· Što znate o našoj tvrtki? Što znate o poziciji za koju se natječete?

Intervju je iznimno važna tehnika selekcije kandidata za bilo koje radno mjesto. Unatoč

tome da se teži ka standardizacji intervjua, bitna stavka su i sposobnosti osobe koja provodi

intervju. Voditelji intervjua moraju biti obučeni na pravi način za intervjuiranje, moraju

imati sposobnosti opažanja, međuljudske vještine, vještine prosuđivanja i vođenja

intervjua. Bolja obuka vodi ka tome da procjene voditelja intervjua budu bolje a u

konačnici to znači odabir kvalitetnih kandidata.

Page 44: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

41

4. ISTRAŽIVANJE PRAKSE SELEKCIJE KANDIDATA (TRI

VELIKA PODUZEĆA U RH)

Kako bi se dobio uvid u praksu provođenja selekcijskih postupaka kandidata za zaposlenje

u velikim poduzećima u Republici Hrvatskoj, u nastavku se analiziraju postupci provođenja

selekcije kandidata u Hrvatskoj elektroprivredi te u Atlantic Grupi i Hrvatskome telekomu.

4.1. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatska elektroprivreda d.d.

U Hrvatskoj elektroprivredi kontinuirano razvijaju najbolje prakse upravljanja ljudskim

potencijalima. Velika ulaganja vrše u razvoj znanja i sposobnosti svojih zaposlenika.

Zaposlenike smatraju najvećom konkurentskom prednosti i vrijednosti u vremenima velikih

i ubrzanih promjena. Hrvatska elektroprivreda temelji svoj uspjeh u posljednjih sto i više

godina, ponajviše na suradnji vrhunskih stručnjaka koji svojim znanjima i iskustvom

pridonose održivosti elektroenergetskoga sustava Republike Hrvatske.

Jednako tako, Hrvatska elektroprivreda podržava cjeloživotno obrazovanje svojih radnika

odnosno djelatnika te ulažu u razvoj njihovih specijalističkih znanja i vještina koje su

potrebne da bi učinkovito obavljali posao i implementirali nova znanja u sve segmente

poslovanja. Za ostvarivanje cilja potpunoga ostvarenja vlastitih potencijala, Hrvatska

elektroprivreda mladim ljudima odnosno pripravnicima osiguravaju poticajnu poslovnu

okolinu kako bi stekli nova i relevantna stručna znanja i iskustva.

Kao kandidat za zaposlenje u HEP grupi kandidat se može prijaviti na otvoreni natječaj ili

može poslati otvorenu zamolbu korištenjem online obrasca (prilog 1.) koji je dostupan na

internetskim stranicama HEP grupe, pa u tu svrhu treba reći da se na otvoreni natječaj

mogu prijaviti svi zainteresirani kandidati koji pravovremeno na adresu koja je naznačena u

Page 45: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

42

oglasu dostave svu potrebnu dokumentaciju s dokazima o ispunjavanju traženih uvjeta od

strane poslodavca odnosno HEP grupe. Ukoliko kandidat udovoljava zahtjevima radnoga

mjesta koje se popunjava (kvalifikacija), biti će pozvan za daljnji selekcijski postupak.

Također, u internetskoj se bazi nalaze svi kandidati koji su ispunili prijavni upitnik na

internetskoj stranici HEP grupe. Dakle, za otvorene natječaje za posao u HEP grupi može

se saznati na internetskim stranicama HEP grupe kao i na internetskim stranicama

Hrvatskoga zavoda za zapošljavanje te na specijaliziranim stranicama za ponudu poslova.

na adresu koja je naznačena u oglasu, potrebno je dostaviti svu potrebnu dokumentaciju

koja sadrži i dokaze o ispunjenju traženih uvjeta.

Prijava na otvoreni natječaj šalje se na adresu koja je naznačena u oglasu za zaposlenje.

Otvorena zamolba za posao u Hrvatskoj elektroprivredi je zamolba za rad kod poslodavca,

bez obzira na to je li u trenutku slanja zamolbe oglašeno slobodno radno mjesto odnosno

otvorena je zamolba isključivi pokazatelj interesa pojedinca za rad kod poslodavca i nema

obilježje prijave za određeno radno mjesto, što znači da ista ne obvezuje poslodavca.

Otvorena zamolba kandidata za posao u Hrvatskoj elektroprivredi šalje se popunjavanjem

web obrasca na internet portalu Hrvatske elektroprivrede, a nakon zaprimanja zamolbe

kandidati dobivaju obavijest o uspješno pohranjenim podacima u internetskoj bazi u kojoj

Hrvatska elektroprivreda te podate pohranjuje i čuva godinu dana.

Selekcijski postupak kandidata za zaposlenje u Hrvatskoj elektroprivredi obuhvaća najprije

psihologijsko testiranje, a zatim dva kruga selekcijskih intervjua. Treba spomenuti da je

uvjet za idući krug selekcije udovoljavanje unaprijed utvrđenim kriterijima u prethodnim

fazama postupka tj. drugim riječima, testiranje kandidata obuhvaća psihologijske testove

(kognitivnih sposobnosti i osobina ličnosti), a ukoliko je potrebno može uključivati i

testiranje stručnoga znanja i stranoga jezika, kao i testove određenih specifičnih

Page 46: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

43

sposobnosti i karakteristika kandidata. Tijekom selekcijskoga postupka cilj je da se prikupi

što više relevantnih informacija o kandidatu, a to uključuje radno iskustvo, kandidatove

profesionalne interese kao i motive za zapošljavanjem u Hrvatskoj elektroprivredi. Tijekom

selekcijskoga intervjua, nastoje se prikupiti podaci koji će možda upućivati na naznaku

budućega ponašanja te prilagodbu kandidata radnome okruženju odnosno poslovnoj

okolini.

Što se tiče provođenja intervjua s kandidatima za zaposlenje u Hrvatskoj elektroprivredi, a

ovisno o fazi selekcijskoga postupka, intervju može samostalno voditi stručnjak s područja

upravljanja ljudskim potencijalima uz naravno, prisutstvo ovlaštene osobe te neposredno

nadređene osobe za radno mjesto koje se planira popuniti. Sve kandidate koji su sudjelovali

u selekcijskome postupku za određeno radno mjesto, Hrvatska elektroprivreda obavještava

o ishodu natječaja i to elektroničkim putem odnosno putem e-mail poruke. Rok

obavještavanja ovisi o trajanju cjelokupna procesa selekcije kao i o broju prijavljenih

kandidata te terminskome rasporedu i naravno, broju selekcijskih krugova.

4.2. Selekcija kandidata u poduzeću Atlantic Grupa d.d.

Atlantic grupa kada zaposli novog radnika, pruža mogućnost pregleda organizacijske

strukture, strategije i politika. Takav pregled organizacije se vrši putem prezentacije o

samoj tvrtci, njenoj povjesti, proizvodima i tržištima na kojima posluje. Uz sve navedeno,

dobivaju i informacije o povlasticama i materijalnim primitcima.

U Atlantic grupi često naglašavaju kako vrše velika ulaganja u stvaranje novih prilika

razvoja i npredovanja za svoje zaposlenike te kako veliku pozornost stavljaju na razvoj

karijere pojedinca. Razvoj karijere pojedinca omogućuje tvrtci da stvori kvalitetnije

pojedince s višom razinom znanja i sposobnosti.

Page 47: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

44

U Atlantic Grupi, selekciju i regrutiranje kandidata provodi služba ljudskih resursa. Proces

zapošljavanja se pokreće u slučaju otvaranja novih radnih mjesta, bilo to radi povećanja

posla unutar ljetne sezone, dogovora novih poslova, zamjena za osobe koje će duže izbivati

s posla radi zdravstvenih problema ili kao zamjena za zaposlenike koji napuštaju poduzeće.

Svi natječaji za radna mjesta u Atlantic Grupi objavljuju se na njihovim internet stranicama

te objavama na Hzz-u, kao i u različitim tiskanim medijima i internet portalima. Isto tako, u

Atlantic grupi omogućavaju zainteresiranima da izvrše prijavu u njihovu bazu podataka

putem linka na internet portalu. Zainteresirani moraju putem aplikacije ispuniti upitnik

(prilog 2.).

Prilikom procjene kandidata koriste razne metode. Metode su standardizirane, normirane i

certificirane. Te metode koriste isključivo obučeni psiholozi. Inicijalnu selekciju kandidata

vrši odjel ljudskih resursa te nakon izvršene selekcije sugeriraju kandidate mendažerima.

Kasnije, ti kandidati će biti pozvani na standardnu selekcijsku obradu.

Prilikom selekcije kandidata najveći faktori koji utječu na odabir su naravno stečena razina

obrazovanja kao i prethodno radno iskustvo. Također, bitna stavka su i područja interesa i

ambicije koje su kandidati naveli u svojim molbama.

Izbor selekcijske metode ovisi o zahtjevima posla za koji se traži kandidat, a metode su:

· Selekcijski intervju

· Testovi stručnih znanja

· Psihologijsko testiranje

· Držanje prezentacije

· Testovi znanja engleskoga jezika (obavezan za menadžerske i profesionalne

pozicije- pismeno ili usmeno, tijekom selekcijskoga intervjua)

· Timske i/ili individualne vježbe i poslovne simulacije.

Page 48: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

45

Primjenom strukturiranog intervjua te različitih testova dolazi se do podataka koji se na

kraju objedinjuju i odabiru kandidati koji najbolje odgovaraju zahtjevima posla za koji se

traži zaposlenik. Zadnja faza selekcije je faza u kojoj odjel ljudskih resursa i menadžer

utvrđuju razinu stručnosti, znanja i mogućnosti kandidata.

Za donošenje konačne odluke o zapošljavanju nekog od kandidata odgovoran je menadžer.

Zatim ljudski resursi pripremaju ponudu za zapošljavanja koji prikazuju izabranom

kandidatu. Ukoliko kandidat prihvati ponudu, određuje se datum s kojim počinje zasnivanje

radnog odnosa.

U Atlantic grupi veliku važnost pridaju i motivaciji jer ona kao i kvalifikacije imaju velik

utjecaj na odabir kandidata.

4.3. Selekcija kandidata u poduzeću Hrvatski telekom d.d.

U Hrvatskome telekomu propisane su smjernice u cilju rukovođenja svakodnevnoga rada.

Smjernice promiču etičnost u ponašanju kao i međusobno poštivanje i timski rad.

Poštivanjem smjernica postižu se i bolji rezultati kao i preuzimanje potpune odgovornosti i

stvaranje poticajnoga okruženja u kojemu se cijene poslovni rezultati. Također,

smjernicama se upućuje na jednakost prema svojim korisnicama i suradnicima, a stvara se i

ugodna radna atmosfera. Stoga treba reći da je odgovornost za promicanje vrijednosti na

svima u poduzeću- od najvišega menadžmenta do svih zaposlenika.

Svoje podatke za zaposlenje u Hrvatskome telekomu, kandidati mogu ostaviti u bazi

podataka kako bi bili stalno dostupni ukoliko i kada se otvori radno mjesto, a pri prvom

sljedećem natječaju uzimaju u obzir podatke kandidata kao potencijalnih zaposlenika,

ukoliko naravno, njihova znanja i vještine odgovaraju traženom profilu. Također, na

internetskom portalu Hrvatskoga telekoma moguće je kreirati korisničko ime i lozinku kako

Page 49: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

46

bi kandidati uvijek mogli dopuniti ili izmijeniti svoje podatke, a na isti način, i studenti

mogu poslati svoje prijave u svrhu obavljanja studentskih poslova.

Ukoliko se kandidati javljaju na natječaj za posao u Hrvatskome telekomu, svi se detalji

mogu saznati iz samoga natječaja jer će u njemu biti navedeni i svi preduvjeti za oglašeno

radno mjesto kao i sva dokumentacija koju kandidati trebaju dostaviti (životopis i

motivacijsko pismo). Svaki kandidat ispunjava i prijavu u bazi podataka kandidata.

Selekcijski postupak odabira kandidata za zaposlenje u Hrvatskome telekomu sastoji se od

prijave u bazu, testiranja i intervjua. U svrhu prijavljivanja u bazu, potrebno je ispuniti

upitnik i prijaviti se u bazu kandidata, a kada se otvori natječaj za posao, baza predstavlja

prvo mjesto na kojemu će Hrvatski telekom potražiti najbolje kandidate za zaposlenje. Što

se tiče testiranja, ukoliko znanja, iskustva i vještine kandidata odgovaraju zahtjevima

određenoga radnoga mjesta, ti će kandidati biti pozvani na e-testiranje koje obuhvaća

psihološko testiranje i poznavanje telekom tržišta u Hrvatskoj te takav test traje 90 minuta,

a što se tiče intervjua, tijekom provođenja istoga, kandidati će trebati odgovarati na pitanja

o svom školovanju, radnome iskustvu, profesionalnim interesima i motivaciji.

Za obavljanje studentskoga posla preko studentskoga ugovora, kandidati se mogu prijaviti

u bazu Hrvatskoga telekmoma putem e-mail adresa koje su navedene na internetskome

portalu Hrvatskoga telekoma. Ukoliko nema natječaja za određeno radno mjesto, kandidati

svejedno mogu poslati svoj životopis jer je baza Hrvatskoga telekoma uvijek otvorena za

prijave i životopise kandidata. Natječaji za posao u Hrvatskome telekomu mogu se pronaći

na njihovim internetskim stranicama kao i na specijaliziranim stranicama za ponudu

poslova poput Moj posao, Posao.hr, a ponekad i na društvenoj mreži Linkedln, no, ipak,

Hrvatski telekom kandidate najčešće traži upravo u svojoj bazi kandidata.

Page 50: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

47

Ukoliko Hrvatski telekom odabere prijavu i životopis dotičnoga kandidata iz baze

kandidata, slijedi poziv na testiranje koje uključuje klasično psihološko testiranje odnosno

test kognitivnih sposobnosti i upitnik ličnosti kao i kratku provjeru informiranosti o profilu

kompanije, a takvo testiranje traje približno jedan sat i trideset minuta. Sukladno potrebama

radnoga mjesta, Hrvatski telekom provodi i odgovarajuće edukacije i treninge za svoje

zaposlenike.

Page 51: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

48

5. ZAKLJUČAK

Ljudski potencijali ključan su faktor za uspješnost poslovanja suvremenoga poduzeća. U

posljednje vrijeme, mnogo je znanstvenika, stručnjaka i psihologa koji se bave

problematikom ljudskih potencijala koju pokušavaju što više približiti menadžerima i

ukazati im na važnost koju ima upravljanje ljudskim potencijalima. Proizlazi da je

upravljanje ljudskim potencijalima važna poslovna funkcija koja zahtijeva adekvatan i

profesionalan menadžment. Može se reći da su upravo ljudi ti koji su odgovorni za

realizaciju ciljeva svakoga poduzeća pa ne čudi da se problematici ljudskih potencijala

poklanja velika pažnja.

U svrhu upravljanja ljudskim potencijalima važan faktor jest i motivacija koja u svojoj

osnovi predstavlja poticanje ljudi odnosno zaposlenika nekoga poduzeća na ostvarivanje

ciljeva poduzeća, ali i ostvarivanja vlastitih ciljeva. Proizlaze da se ti ciljevi ne isključuju,

već se međusobno nadopunjuju. Motivacija ljudskih potencijala važna je i zato da bi

poduzeće poboljšalo svoju proizvodnost, efikasnost i kreativno poslovanje, a također

usmjerenom i adekvatnom motivacijom mogu se poboljšati poslovni odnosi i komunikacija

te jačati konkurentska sposobnost poduzeća. Jednako važna je i organizacijska kultura koja

predstavlja sustav vrijednosti unutar poduzeća i proizvodi norme ponašanja koje je

potrebno usvojiti i primjenjivati. Upravo je organizacijska kultura svojevrstan način života i

rada u nekome poduzeću temeljem koje se postavljaju ciljevi i vrijednosti te propisuju

odnosi između zaposlenika (pojedinaca) i poduzeća i utvrđuju kontrole ponašanja unutar

poduzeća. Partnerski odnos između poduzeća i njegovih zaposlenika predstavlja karijera, a

u praksi, voditelji ljudskih potencijala sve više pažnje usmjeravaju upravo na razvoj i

upravljanje karijerom svojih ljudskih potencijala.

Jednako važna je i funkcija management ljudskih potencijala koja se odnosi na planiranje

ljudskih potencijala, a u svrhu koje se pomaže uspješnome ostvarivanju ciljeva poduzeća.

Page 52: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

49

Potrebno je da poduzeća imaju odgovarajući broj ljudi koji imaju potrebne vještine, znanja i

kompetencije. Dakle, može se reći da planiranje ljudskih potencijala sastavno dio planiranja

poslovanja i razvoja poduzeća, a zadatak je managementa da postavi potrebe za ljudskim

potencijalima. Odgovorni menadžeri moraju znati točan broj ljudi koji je potreban za

ostvarenje planova poduzeća i postavljenih ciljeva odnosno oni moraju znati kakvi ljudi s

kakvim vještinama i znanjima njima trebaju te kako uopće osigurati potreban ljudski kadar.

Zapravo je planiranje ljudskih potencijala vrlo složeni zadatak i proces.

Postupak selekcije kandidata predstavlja postupak u kojemu se primjenjuju standardizirane

metode i tehnike u svrhu odabira kandidata za određeni posao odnosno postupkom selekcije

kandidata evaluiraju se kandidati slobodni za odgovarajuće radno mjesto te se prognoziraju

njihove buduće radne uspješnosti. Tu se javljaju selekcijske odluke koje su također od

iznimne važnost jer imaju veliki utjecaj na buduće troškove ili dobiti poduzeća. U tu svrhu,

potrebno je naglasiti važnost selekcijskih metoda i tehnika koje se moraju primjenjivati na

odgovarajući način u cilju ispitivanja individualnih osobina kandidata kao i utvrđivanja

njihovih znanja i sposobnosti. Metode i izvori informacija o kandidatima ovise o vrsti posla

za koju se ti kandidati natječu, a postoje razne metode koje pogoduju prikupljanju

raznovrsnih podataka o potencijalnim zaposlenicima.

U istraživanju koje je provedeno za potrebe ovoga rada napravljena je analiza postupka

selekcije kandidata za zaposlenje u poduzeću Hrvatska elektroprivreda te u poduzeću

Atlantic Grupa i Hrvatski Telekom. Zaključuje se da sva tri poduzeća posebnu pažnju

obraćaju na provođenje selekcije kandidata koju uglavnom provodi odjel ljudskih resursa

uz prisutstvo psihologa. Također, u spomenutim se poduzećima kandidati mogu javiti

samoinicijativno na oglašene e-mail adrese te u tu svrhu mogu ispuniti strukturirane

upitnike koji se odnose na njihove osobne podatke, obrazovanje, radno iskustvo i slično.

Sva tri poduzeća u vlastitoj bazi podataka čuvaju informacije koje su dobile od kandidata i

to uglavnom najviše godinu dana. Jednako tako, potrebno je reći da se i u HEP-u te Atlantic

Page 53: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

50

Grupi i HT-u koriste psihologijski testovi i intervjui u cilju selekcije kandidata za

zaposlenje, a u prosjeku, testiranje traje devedeset minuta. Hrvatski Telekom kao vodeći

mrežni, mobilni operater u Hrvatskoj provodi dio selekcijskoga postupka odnosno testiranja

telefonskim putem.

Kompanije obrađene u točci 3. koriste kvalitetne i odgovarajuće načine selekcije kandidata

(prijavnice, upitnici, intervjui). Navedene kompanije prilikom selekcije kandidata koriste

standardizirane upitnike kojima dobivaju sve relevantne podatke o kandidatima. Kroz

kvalitetnu selekciju poduzeća omogućavaju menadžerima lakše i uspješnije vođenje jer se

kvalitetnom selekcijom dolazi do zaposlenika koji su motivirani i spremni na rad i na

izučavanje novih znanja u svrhu osobnog napretka. Prilikom selekcije kandidata Hrvatska

elektroprivreda, Atlantic grupa i Hrvatski Telekom obraćaju pažnju i na budući razvoj

karijere kandidata. Samim time pronalaze zaposlenike koji teže napretku, povećanju svojih

znanja i daljnjem usavršavanju svojih sposobnosti. Obraćanje pažnje na razvoj karijere

utječe na to da zaposlenici budu efikasniji i pružaju bolje rezultate. Također, potrebno je

navesti da spomenute tvrtke utječu na razinu motivacije kroz obraćanje pažnje na budući

razvoj zaposlenika što je još jedan pokazatelj uspješnosti.

Zaključno, sva tri poduzeća koriste uobičajene metode i tehnike u cilju postupka selekcije

kandidata za zaposlenje uz pažljivi i profesionalan management koji brine da se cijeli tijek

selekcije odvija na profesionalan i učinkoviti način. Samim time ostvaruju koristi i

smanjuju troškove što je još jedan dokaz njihove uspješnosti kroz dugi niz godina.

Page 54: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

51

LITERATURA

Atlantic Grupa d.d., URL: http://www.atlantic.hr

Bahtijarević Šiber, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing

Bahtijarević Šiber, F. (2014). Strateški menadžment ljudskih potencijala: suvremeni

trendovi i izazovi. Zagreb: Školska knjiga

Bakotić, D. i Bogdanović, V. (2013). Veza između obuke zaposlenika i motivacije za rad.

Praktični menadžment. 4 (2), pp. 67-71

Belak, S., Ušljebrka, I. (2014). Organizacijska kultura kao čimbenik uspješne provedbe

organizacijske promjene. Oeconomica Jadertina. 4(2), pp. 80-98

Brčić, R. (2002). Organizacijska kultura u funkciji djelotvornosti upravne organizacije.

Ekonomski pregled. 53(11-12), pp. 1048-1069

Buntak, K. Et al. (2013). Materijalna motivacija u funkciji upravljanja ljudskim

potencijalima. Tehnički glasnik. 7(1), pp. 56-63

Camp, R. Et al. (2004). Strateško vođenje intervjua: Kako zaposliti dobre ljude. Zagreb:

Mate d.o.o.

Cooper, D., Robertson, I. T. (2006). Psihologija odabira zaposlenika: Pristup kvalitete.

Jastrebarsko: Naklada Slap

Džubur, S. (2003). Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju. Naše more. 50(1-2),

pp.44-49

HEP Grupa, URL: http://www.hep.hr

Hrvatski Telekom d.d., URL: http://t.ht.hr

Hrvatski zavod za zapošljavanje, Područna služba Osijek

Jaganjac, J. (2011). Planiranje ljudskih resursa u funkciji uspješnosti na radu. Tranzicija.

12(25-26)

Jambrek, I., Penić, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima- ljudski

faktor, motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća.

Zbornik Pravnog fakulteta Sveučilišta u Rijeci. 2(2), pp. 1181-1206

Karaman Aksentijević, N. Et al. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima kao

pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja. Informatologia. 48(1), pp. 46-50

Page 55: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

52

Kuka, E. (2011). Menadžment ljudskih resursa. Praktični menadžment. 2(2), pp.64-66

Luecke, R. (2004). Kako zaposliti i zadržati najbolje ljude. Zagreb: Faber & Zgombić Plus

Miljković, D., Rijavec, M. (1999). Zaposlite najbolje: Vještine i tehnike intervjuiranja.

Zagreb: IEP

Noe, R. A. Et al. (2006). Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Mate d.o.o.

Orkis- Računovodstveno financijski portal

Pološki Vokić, N. (2004). Menadžment ljudskih potencijala u hrvatskim poduzećima.

Ekonomski pregled. 55(5-6), pp. 455-478

Pirić, A. (2013). Utvrđivanje radne sposobnosti manipulativnim testom Domino D-25.

Sigurnost. 55(1), pp. 19-26

Selekcija- Psihološka procjena i odabir kadrova, URL: http://www.selekcija.hr

Škrtić, M. (2006). Poduzetništvo. Zagreb: Sinergija

Štefica, V. (2012). Značaj poduzetničkih kompetencija u upravljanju karijerom. Učenje za

poduzetništvo. 2(2), pp. 267-273

Šverko, B. (2003). Novije spoznaje o valjanosti selekcijskih metoda: Od doktrine o

situacijskoj specifičnosti do postavke o generalizaciji valjanosti. Suvremena psihologija.

6(2), pp. 293-313

Tracy, B. (2006). Zaposlite i zadržite najbolje ljude: 21 praktična i dokazana tehnika koju

možete primijeniti odmah. Varaždin: Katarina Zrinski d.o.o.

Varga, M. (2011). Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju. Stručni rad

Vrban, S. (2010). Upravljanje i razvoj ljudskih resursa u obrazovanju. Andragoški vlasnik.

14(1), pp. 65-71

Vujić, V. (2008). Menadžment ljudskog kapitala. Opatija: Sveučilište u Rijeci, Fakultet za

menadžment u turizmu i ugostiteljstvu

Page 56: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

53

POPIS ILUSTRACIJA str.

Popis tablica:

Tablica 1. Aktivnosti i zadaci odjela ljudskih potencijala......................................................4

Tablica 2. Kronološki prikaz specijalizacije menadžerskih funkcija u poduzeću..................5

Tablica 3. Potrebne osobine potencijalnih zaposlenika i neki izvori informacija o njima...29

Tablica 4. Okvirni popis radnoga mjesta..............................................................................30

Tablica 5. Podaci za analizu radnih mjesta...........................................................................31

Popis slika:

Slika 1. Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala...............................................................12

Slika 2. Polazišta i komponente razvoja osobne karijere......................................................19

Slika 3. Koraci i odgovornosti u procesu upravljanja karijerom..........................................21

Slika 4. Planiranje ljudskih resursa......................................................................................25

Slika 5. Metode selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija..........................28

Page 57: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

54

PRILOZI

Page 58: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

55

Prilog 1. Prijavni upitnik za posao u Hrvatskoj elektroprivredi

Osnovni podaci

Javljam se za pripravnički radno mjesto: O da O ne

Bio/la sam već na testiranju u HEP grupi: O da O ne

Osobni podaci

Prezime:

Ime:

OIB:

Datum rođenja (dd.mm.gggg):

Spol: O muški O ženski

Mjesto stanovanja:

Poštanski broj:

Adresa stanovanja:

Broj telefona:

E-mail adresa:

Formalno obrazovanje

Stupanj obrazovanja (odaberite najviši stupanj obrazovanja):

O osnovno obrazovanje

O osnovno obrazovanje + strukovno osposobljavanje za jednostavne poslove

O jednogodišnje i dvogodišnje srednjoškolsko strukovno obrazovanje

O trogodišnje strukovno obrazovanje s položenim završnim ispitom

O gimnazijsko srednjoškolsko obrazovanje; četverogodišnje strukovno

srednjoškolsko obrazovanje s položenom državnom maturom

O majstor specijalist

O stručni studiji završetkom kojih se stječe manje od 180 ECTS bodova; strukovno

specijalističko usavršavanje i obrazovanj; programi za majstore uz najmanje godine

vrednovanog radnog iskustva

Page 59: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

56

O sveučilišni preddiplomski studiji; stručni preddiplomski studiji

O poslijediplomski znanstveni magistarski studiji

O poslijediplomski sveučilišni (doktorski) studiji; obrana doktorske disertacije izvan

studija.

ECTS: _______

Srednja škola

Naziv srednje škole:

Godina upisa: Godina završetka:

Mjesto pohađanja:

Smjer:

Stečeno zvanje:

Stručni studiji

Naziv fakulteta:

Godina upisa: Godina završetka:

Mjesto pohađanja:

Smjer:

Stečeno zvanje:

Sveučilišni preddiplomski studiji; stručni preddiplomski studiji

Naziv fakulteta:

Godina upisa: Godina završetka:

Mjesto pohađanja:

Smjer:

Stečeno zvanje:

Page 60: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

57

Sveučilišni diplomski studiji; specijalistički diplomski stručni studiji; poslijediplomski

specijalistički studiji:

Naziv fakulteta:

Godina upisa: Godina završetka:

Mjesto pohađanja:

Smjer:

Stečeno zvanje:

Poslijediplomski znanstveni magistarski studiji/Poslijediplomski sveučilišni (doktorski)

studiji; obrana doktorske disertacije izvan studija:

Naziv fakulteta:

Godina upisa: Godina završetka:

Mjesto pohađanja:

Smjer:

Stečeno zvanje:

Dodatno usavršavanje

Dodatno usavršavanje (1)

Naziv ustanove:

Naziv programa:

Naziv certifikata:

Dodatno usavršavanje (2)

Naziv ustanove:

Naziv programa:

Naziv certifikata:

Dodatno usavršavanje (3)

Naziv ustanove:

Naziv programa:

Page 61: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

58

Naziv certifikata:

Dodatna znanja i vještine

Posjedujem vozačku dozvolu: O da O ne

Znanje stranih jezika

Engleski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Njemački: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Talijanski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Francuski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Španjolski: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Drugi: _____ O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Znanje rada na računalu

Internet: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

MS Word: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

MS Excel: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

MS Power Point: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Access: O osnovno O dobro O vrlo dobro O izvrsno

Dodatna informatička znanja: ____________

Radno iskustvo

Godine radnog iskustva (ukupno):

Trenutno zaposlenje:

Trajanje rada od: ___ do: ___

Naziv poslodavca:

Naziv radnog mjesta:

Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):

Kratak opis poslova (glavna zaduženja):

Page 62: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

59

Prethodno zaposlenje (1)

Trajanje rada od: ___ do: ___

Naziv poslodavca:

Naziv radnog mjesta:

Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):

Kratak opis poslova (glavna zaduženja):

Prethodno zaposlenje (2)

Trajanje rada od: ___ do: ___

Naziv poslodavca:

Naziv radnog mjesta:

Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):

Kratak opis poslova (glavna zaduženja):

Prethodno zaposlenje (3)

Trajanje rada od: ___ do: ___

Naziv poslodavca:

Naziv radnog mjesta:

Organizacijska jedinica (naziv Odjela/Službe/Sektora):

Kratak opis poslova (glavna zaduženja):

Ostalo

Koja poslovna područja unutar HEP grupe Vas najviše zanimaju:

Molimo Vas da kratko navedete razlog prijave za zaposlenje te poslovne ciljeve koje biste

željeli ostvariti u HEP grupi:

Page 63: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

60

Prilog 2. Prijavni upitnik za posao u Atlantic Grupi

1. Odaberite područje rada:

Prodaja, logistika, upravljanje kvalitetom, proizvodnja, financije, informacijska

tehnologija, interna revizija, istraživanje i razvoj, marketing, ljekarničko poslovanje,

poslovni razvoj, korporativne aktivnosti, pripravnici i studenti

2. Željeno mjesto rada:

Popis mjesta u Hrvatskoj, Rusiji, Italiji, Makedoniji, Bosni i Hercegovini, Velikoj

Britaniji, Sloveniji, Španjolskoj i Srbiji

3. Zvanje, titula

4. Obrazovanje:

O Bez škole i nezavršena osnovna škola

O Osnovna škola

O SŠ za zanimanja do 3 god. i škola za KV i VKV radnike

O SŠ za zanimanja u trajanju od 4 i više godina i gimnazija

O Prvi stupanj fakulteta, stručni studij i viša škola

O Fakulteti, akademije, magisterij, doktorat.

5. Osobni podaci:

Ime i prezime, adresa, poštanski broj, grad, telefon/mobitel e-mail, datum rođenja

6. Radno iskustvo:

Trenutno/prethodno radno mjesto, poslodavac, od: ___ do: ___

7. Životopis

Page 64: Edi Salihbašić ANALIZA AKTIVNOSTI SELEKCIJE …oliver.efri.hr/zavrsni/1104.B.pdf · ključnu ulogu u svakome poduzeću imaju ljudski resursi odnosno ... Obuka menadžerskih

61