educación y entrenamiento

Prohibida su reproducción sin permiso de sus autores y editores

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Carlos Guillermo Blanco Comandante Mayor (R) Oficial de Estado Mayor

Licenciado en Administración de Seguridad Pública Certificación en Justicia Criminal y Gestión Policial

Magister en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial [email protected]

[email protected] http://www.slideshare.net/carlosguillermoblanco

Educación y Entrenamiento

"Reaccionas tal como entrenas"

"Los viejos hábitos se resisten a morir"

¿Por qué hay "Instructores de Tiro" y "Profesores de Defensa Personal" y no "Instructores de Uso de la Fuerza"?

En el Ejército, estar AWOL (Absent Without Leave, ausente sin permiso) significa su baja. En Gendarmería, estar MAWOL (Mentally Absent Without

Leave, mentalmente ausente sin permiso) significa su muerte.

¿Vive en condición OWAC?

(Operating without a clue, Operando sin la

menor idea)

"El que te enoja, te domina"

¿Está "Retirado en Servicio"?

Ideal disciplinario: «Reprimir sin herir, sancionar sin desmoralizar, corregir enseñando, aconsejar instruyendo y, sobre todo, ser justo».

La experiencia es un maestro poderoso, pero la experiencia en sí misma no es la forma más eficiente para aprender – Fred Leland Jr.


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Apéndice 22 Memorando de la Dra. Janet Foster al

Parlamento Británico Instituto de Criminología

Universidad de Cambridge Diciembre 1998

1. Introducción. 1.1 Los comentarios en este documento están influidos por mi contacto con el servicio de policía en las siguientes formas: - Como directora de la Diplomatura / Maestría en Criminología Aplicada, con la experiencia de enseñar a los

oficiales superiores de la policía en el Curso de Comando Estratégico desde 1996. - Como investigadora sobre el crimen, la delincuencia y las cuestiones relacionadas con el servicio policial. - Como examinadora externa e interna de la asociación policía/universidad que imparte educación para

niveles inferiores de la organización policial. 1.2 El servicio policial en la Gran Bretaña contemporánea es una tarea cada vez más compleja, que incluye roles muy diversos desde la respuesta al 999 y el servicio policial rutinario en el sector de responsabilidad, a la investigación del crimen complejo global, transfronterizo y nacional. Esta serie de requerimientos demanda diferentes tipos de entrenamiento, genérico y especializado, en orden a equipar a los oficiales para desempeñar su rol particular dentro de la organización policial más efectivamente. 1.3 La estructura y organización de la educación policial es compleja, con un pequeño porcentaje (cerca del 10 %) brindado por el Entrenamiento Policial Nacional (NPT, National Police Training 1998: iii), junto al entrenamiento a nivel local, regional y de la Fuerza. El Inspector Jefe de Policía de Su Majestad señaló que "en todo el servicio, existe una coherencia limitada, con falta de acuerdo corporativo en cuanto a las prioridades de entrenamiento y falta de consistencia en la entrega de soluciones de capacitación para satisfacer ostensiblemente los mismos objetivos" (HMIC, Her Majesty's Inspectorate of Constabulary, Inspectoría de Policía de Su Majestad, 1998a: 39).

Donald Alan Schön (1930-1997) fue un pensador influyente en el desarrollo de la teoría y la práctica del aprendizaje profesional reflexivo en el siglo XX. Graduado de la Universidad de Harvard con una tesis doctoral sobre John Dewey. De éste retomó la idea rectora de "aprender haciendo", en base al cual construyó su propuesta. Su aporte a la Educación lo podemos catalogar dentro de los supuestos del "aprendizaje reflexivo" o "educación experiencial". Sus investigaciones giraban en torno a la praxis de los profesionistas. Se preguntaba por ejemplo cómo es el proceso cognitivo de los arquitectos, los gerentes de empresas, los profesores, los terapeutas, mientras están ejerciendo su profesión. En otras palabras se podría definir también su propuesta como "La epistemología de la práctica": El conocimiento está en la acción, independientemente de que si el alumno pueda dar una explicación verbal del procedimiento metodológico que utilizó para llegar a ello.

1.4 Esta presentación sugiere que se requieren cambios radicales en la formación policial. La discusión y las recomendaciones están primariamente centradas en el reclutamiento, en los problemas con la capacitación y en la igualdad de oportunidades. Se argumenta que el servicio de policía debe ser más profesional (con


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título de grado como norma); que se pone un énfasis insuficiente en la formación en sí, y dentro de la organización en general, para desarrollar la práctica profesional reflexiva ["capacidad para reflexionar sobre la acción así como de participar en un proceso de aprendizaje continuo"], que según el creador del término, el Profesor Emérito Donald Alan Schön (1930–1997), es "una de las características definitorias de la práctica profesional"; según la definición implica "prestar atención crítica a los valores prácticos y teorías que informan las acciones cotidianas, examinando la práctica pensativa y reflexivamente]; poco uso se hace de la experticia fuera del servicio, que utilizada debidamente, mejoraría considerablemente la capacitación policial; e insuficiente atención se da al contexto en el que se produce el servicio policial (crucial para algunos temas críticos del servicio policial que actualmente están recibiendo publicidad). 1.5 Por otra parte, la implicancia externa y la supervisión en el reclutamiento y la capacitación es esencial si algunos de los temas más polémicos en el servicio de policía contemporáneo deben ser mejorados. Como dijera Southgate (1988:233), el entrenamiento no es una "actividad auto-contenida" aislada, sino que está vinculada al "desarrollo organizacional y al cambio". Esta propuesta también sugiere una serie de maneras en las que podría ser reformada la estructura y la organización de la capacitación policial (incluyendo una mejor relación costo-beneficio, un proceso de reclutamiento equitativo y eficiente) con el fin de dotar al servicio para los desafíos que enfrenta en el nuevo milenio. 2. Servicio Policial profesional: Obteniendo los ingredientes correctos. 2.1 Existen pocas organizaciones en las que uno de los roles más esenciales, que se basa en el ejercicio de una considerable discrecionalidad y fundamentalmente impacta en las actitudes públicas, es realizado por el personal más joven y, a veces, menos experimentado que realmente tiene poco o ningún acceso a la amplia capacitación general de sus colegas más antiguos. La naturaleza del trabajo policial y sus complejidades contemporáneas deben requerir policías que desempeñen esos deberes, que sean altamente calificados. 2.2 En las últimas dos décadas hubo cambios significativos en el número de oficiales que se incorporaron al servicio con un título de grado. En 1968 sólo 168 graduados fueron reclutados, en 1988 el número fue 6.625 (Brown y Campbell 1994: 156). En 1997-98 casi el 13% de los incorporados tenían títulos de grado (HMIC 1998b). A pesar de esos cambios, el servicio necesita moverse mucho más rápidamente hacia un reclutamiento con mayoría de graduados. Las razones se describen a continuación. 2.3 Durante muchos años la organización policial ha luchado para establecer si el servicio policial es un oficio o una profesión (Reiner 1992). La tradición del servicio policial como oficio (fundado en la experiencia) antes que basado en el conocimiento, es problemático simplemente porque "alguien que parece experimentado en una tarea no ha aprendido necesariamente la mejor manera de hacerlo. O incluso si la tienen, esa manera puede ser ahora obsoleta" (Southgate 1988: 235). 2.5 "Los oficiales graduados universitarios eran más abiertos que sus colegas no universitarios (Roberg 1978) ... más propensos a ser tolerantes con las personas de diferentes estilos de vida, raza y etnicidad (Goldstein 1977), menos propensos a recurrir a la fuerza en situaciones de conflicto, a trabajar dentro de los marcos legales (Sterling 1974), a ejercer su discreción adecuadamente (Worden, 1985), a comunicarse más efectivamente (Bell, 1979), son más profesionales (Carter y Sapp 1988) y tienen menos denuncias y acciones disciplinarias dirigidas contra ellos (Carter y Sapp 1989: 158, Cohen & Chaiken 1972, Dalley 1975, Cascio 1977, Roberg 1978). 2.6 Esas diferencias surgen porque la educación "fomenta el pensamiento independiente y crítico" (Worden 1985) y porque los graduados tienen "un mayor conocimiento de las normas y valores organizacionales" (Sterling 1974) lo cual significa que "entienden" y operan dentro de "los parámetros de comportamientos aceptables como lo articula la normativa, así como su marco conceptual más amplio" (Cater et al, 1988). 2.7 Carter y Sapp (1989) describen un oficial profesional como alguien que tiene la habilidad "para diagnosticar problemas en situaciones confusas y variables, (y) basado en su diagnóstico... tomar oportunamente decisiones discrecionales". Requieren "mínima supervisión directa", son "adaptables" y


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capaces de "manejar las emociones volátiles en un momento, y una gran sensibilidad interpersonal en otro;... haciendo rápidas decisiones críticas en circunstancias de gran tensión" y aplicando la ley "justa y equitativamente" (Carter y Sapp 1989: 157-8). El trabajo de Fyfe (1996) reveló que incluso la propensión de los policías a participar en tiroteos fatales en los Estados Unidos está vinculada con el logro educativo. 2.8 La investigación descrita anteriormente sugiere que los reclutas altamente calificados deben ser buscados activamente por el servicio de policía, no sólo porque van a ser más profesionales, sino también porque en el largo plazo le ahorrarán dinero a la organización. "La policía... debe preocuparse en reducir el riesgo de responsabilidad, no sólo porque es una responsabilidad ética", sostienen Carter y Sapp (1989:163), "sino también por las implicaciones pragmáticas de la gestión de los recursos". 2.9 Hay probabilidad también de hacer un ahorro considerable para el servicio si, en el punto de ingreso, los reclutas son más calificados. Como Guyot (1991: 298) señala "la mayoría de las organizaciones con personal profesional" no suele "soportar el coste de la formación profesional, sino el lugar que carga sobre el individuo". Claramente todos los reclutas requerirán algún entrenamiento policial especializado en el inicio de su carrera, pero la naturaleza de su capacitación puede ser muy diferente si el calibre de los oficiales fuera mayor en el punto de incorporación al servicio. 2.10 Hubo preocupación recientemente sobre la corrupción en la Policía Metropolitana y en las demás policías. La investigación realizada por el Departamento de Policía de New York, tras graves escándalos de corrupción, sugiere que un bajo nivel educativo fue un factor significativo en la historia de oficiales seriamente corruptos. Cuanto más educados sean los policías en el momento de su incorporación, menor probabilidad de corrupción. El Departamento cambió su política, aumentando la edad de reclutamiento y los requisitos educativos. El nivel de logro educativo aumenta con el grado y es una condición para el ascenso. 2.11 La propensión de los policías a mentir también está relacionada con el nivel educativo (Barker et al, 1994). La investigación sobre policías de Los Ángeles después de los disturbios de 1991, por ejemplo, demostró que el 58% de los oficiales encuestados consideró que es "moderadamente aceptable" mentir para "sacar al chico malo fuera de la calle". La duración del servicio no estaba relacionada con la respuesta, pero tampoco lo fue el género sino el logro educativo. "Mentir con propósitos ilegítimos" (quebrando "leyes sustantivas o de procedimiento/ regulaciones del departamento") disminuyó con la educación (Barker et al 1994: 161-2). 2.12 Hay pocos trabajos sobre la educación y su impacto en la práctica policial en el contexto del Reino Unido. Sin embargo, la investigación de Hack (1993), aunque basada en una muestra muy pequeña, sugirió que "mejores calificaciones educativas y un estilo más analítico de pensamiento figuró de manera más prominente" en personas en periodo de prueba, que eran "alumnos de alto rendimiento". 2.13 Pese a los vínculos entre la educación y la buena práctica profesional, "la cultura policial no valora mucho el ‘aprendizaje de libros’ o la capacidad académica como una habilidad para los policías" (Fielding 1988: 58). En efecto Flynn (de próxima publicación) concluye que "a fines de la década de 1990 la educación superior atrae poca significación o importancia en las fuerzas policiales en Inglaterra y Gales", el servicio no "capitaliza las habilidades, el conocimiento y la experiencia adquiridos por los oficiales en cursos de educación superior" y "no tiene en cuenta los logros académicos de los oficiales en la planificación y desarrollo de la carrera". La Encuesta de Flynn, realizada en 1988 refuerza los hallazgos anteriores (ver Smithers et al 1990, Taverne 1967). 2.14 Con el fin de abordar algunos de los problemas más intransigentes en el servicio policial, la evidencia parece sugerir la necesidad de avanzar hacia la incorporación de oficiales -todos- con título de grado (o la oportunidad de ganar esas cualificaciones a través de estudios a tiempo parcial durante el servicio de los oficiales). Esto pondría al servicio policial en línea con otras profesiones como el trabajo social, la enfermería, y la probación. Como en Nueva York, se requeriría una maestría para la promoción más allá del grado de sargento.


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2.15 El empleo de los graduados per se no resolverá los problemas del servicio de policía. El reclutamiento tiene que centrarse en el empleo de los graduados correctos y utilizar sus habilidades. "Los departamentos de policía están tan acostumbrados a entrenar a su propio personal", comentó Guyot (1991: 298), que adoptan un enfoque único que no tiene en cuenta la educación que un oficial tiene antes de ingresar, ni influye en su despliegue a la estación/asignación de deberes, etc. De hecho, en la presentación del NPT (National Police Training) se señala que no hay problemas asociados con la incorporación simple y el entrenamiento estandarizado para los reclutas cualquiera que sea su antecedente o título académico. Es claramente muy problemático no solo en orden a maximizar el potencial de los individuos, sino porque tales diferencias siempre necesitan ser tenidas en cuenta. 2.16 Los graduados están entre los que dejan el servicio de policía con más frecuencia (véase Brown y Campbell 1995: 156, Holdaway y Barron 1997, Silvester 1989, Fielding 1988) y pocos desearían dimitir si sus habilidades fueran más valoradas por la organización y tenidas en cuenta en el entrenamiento y en la asignación de tareas. 2.17 El reclutamiento policial no sólo debe buscar las características requeridas en un policía, sino su potencial de capacitación (Johnson 1983). La investigación de Pugh (1985a/b), por ejemplo, sugiere que los reclutas que se pensaba eran "buenos policías" dos años después de la selección calificaron muy alto por su capacidad para "ajustarse, ganar confianza y volverse parte del departamento de policía". Sin embargo después de cuatro años y medio los reclutas que se pensaba eran buenos policías calificaron muy alto en "habilidades sociales, de responsabilidad y madurez" (Grant y Grant 1996: 160). Capacitar y desarrollar a un policía es una inversión a largo plazo y es importante seleccionar a las personas correctas para los puestos adecuados. 2.18 Obtener las personas adecuadas para unirse a la organización también se ve obstaculizada por la exagerada y engañosa imagen del servicio policial como una actividad peligrosa y de machos (Martin 1989, Jermier et al, 1989 en Brown y Campbell, 1994: 151) algo que a menudo está en desacuerdo con la realidad de gran parte del trabajo mismo (ver Reiner 1992) y deja de lado aspectos igualmente importantes del rol como el valor de las "habilidades interpersonales" (Brown y Campbell 1994: 153). La sensibilidad, por ejemplo, puede ser tan importante como la asertividad, pero la sensibilidad es frecuentemente vista como una debilidad en la organización policial, no una fortaleza. Los estereotipos pueden reducir el atractivo de la policía como una carrera, especialmente para las mujeres. Mientras que para los hombres y mujeres pertenecientes a grupos étnicos minoritarios el pobre estatus del servicio policial en comparación con otras profesiones y la falta de modelos de conducta tienden a ser factores inhibidores. 2.19 Un reclutamiento de más graduados se vincula directamente con cuestiones relativas a la paga de los policías. Es mucho mejor reclutar menos policías, pero más capaces y adecuados, y pagarles bien, que abrir el servicio a reclutas con niveles más deficientes (porque los candidatos potencialmente buenos son disuadidos por las pobres condiciones salariales) y los problemas que podría causar para el servicio en el corto y largo plazo. 3. Reclutar un servicio policial representativo. 3.1 Los reclutas policiales no provienen de un amplio sector de la población británica (Brown y Campbell 1994: 155). Hay un número muy pequeño de los grupos étnicos minoritarios. En marzo de 1998 sólo el 1,96 % de los casi 127.000 policías eran de minorías étnicas, aunque esos oficiales de minorías étnicas representaban el 3 % de los reclutados en 1997-1998 (Ministerio del Interior 1998: 9). 3.2 Muchas barreras que impiden una mayor incorporación de las minorías étnicas no están suficientemente comprendidas por los servicios de policía y tienen tanto que ver con "las dimensiones externas de las relaciones raciales de la policía" (Holdaway y Barron1997: 13), porque son sobre procedimientos y prácticas internas.


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3.3 Hay un número mayor (sobre 10%), no representativo, de mujeres policías (Anderson, Brown y Campbell 1993, Heidensohn 1994a). El 27% de los oficiales contratados en 1997-98 eran mujeres (Ministerio del Interior 1998: 27) 3.4 Todas las secciones del público, cualquiera que sea su origen étnico o condición, deben recibir un servicio profesional policial justo y eficaz. Casos lamentables como el de Stephen Lawrence, las desproporcionadas cifras de paradas y requisas (Smith 1994) y las experiencias de las víctimas (ver Bowling 1998) sugieren que esto no es siempre el caso. Una encuesta reciente llevada a cabo por la Policía Metropolitana (1997: 8) reveló una marcada renuencia por parte de los grupos étnicos minoritarios a reportar incidentes de acoso racial a la policía. Sólo el 58% de los encuestados oriundos de Asia dijeron que "ciertamente llamarían a la policía si fueran víctimas de acoso racial". Otras investigaciones indican que las personas negras perciben que la policía es descortés con más frecuencia que sus contrapartes blancas (Skogan 1990, Southgate y Crisp 1992, Bucke 1996). Esos hallazgos sugieren problemas estructurales fundamentales en, y las percepciones acerca de, las relaciones entre la policía y los grupos étnicos minoritarios (Foster 1999: 268). ¿Es sorprendente que el servicio de policía no sea una opción profesional inmediata? 3.5 Las preocupaciones a veces expresadas que la introducción de mayores niveles de instrucción discriminaría a los candidatos de las minorías y parecería que las recomendaciones de la sección 2 reforzaran esta tendencia. Sin embargo, hay muchas maneras de impulsar el reclutamiento de las minorías que no impliquen bajar los estándares (por ejemplo ofreciendo apoyo adicional en las escuelas, y esquemas de becas y patrocinio para el nivel "A" y los estudiantes universitarios). 3.6 Además, hay muchos jóvenes bien calificados de origen negro y asiático. Muchos de ellos, sin embargo no se postulan para ingresar al servicio de policía. Un estudio reciente, por ejemplo, reveló que los estudiantes de minorías étnicas eran más propensos a moverse a la educación superior y "en las zonas urbanas a obtener mejores resultados en los exámenes que sus contrapartes blancos" (Policy Studies Institute, en Albury y Snee 1996: 359). "No es suficiente" por lo tanto "solo alentar más solicitantes de las minorías étnicas... la policía debería apuntar a reclutar a personas desde el tope de la escala de capacidad en este grupo", porque los que aplican actualmente "son generalmente de un nivel inferior de habilidad que los solicitantes blancos" que conduce a "un desempeño aparentemente menor de las minorías étnicas en el Test de Reclutamiento Policial Inicial" (Ashley sin fecha: 24). 3.7 El estudio de los oficiales negros, asiáticos y blancos de Holdaway y Barron (1997: 50) que dimitieron del servicio sugirieron que, a partir de "una etapa muy temprana de reclutamiento", la raza fue un factor predominante. "A los oficiales negros y asiáticos (se les pidió en las entrevistas de selección) si serían rechazados o estarían demasiado atados a "su propio pueblo" para hacer juicios adecuados sobre la actuación policial. La "raza" fue articulada como un problema "ahí afuera" invadiendo las relaciones entre la policía y las minorías étnicas". Sin embargo, "la cuestión crucial de las relaciones racializadas dentro del servicio de policía y su relevancia para la vida laboral de los oficiales negros y asiáticos era... rara vez, o nunca, mencionada durante una entrevista de selección o discusión relacionada" a pesar de su presencia previniendo "la participación plena en y el disfrute de los beneficios del empleo de policía" (Holdaway y Barron (1997: 57/8). 3.8 El panorama no es mejor en relación con el género. En 1996, un informe sobre la igualdad de oportunidades del HMIC informó que si bien había ejemplos de "buenas prácticas" y "muchas personas" en el servicio "ven la igualdad de oportunidades como crucial para el desarrollo de una fuerza laboral moderna, eficiente y diversa... las actitudes arraigadas continúan frustrando sus mejores esfuerzos" (HMIC, Cuerpo de Inspectores de Su Majestad, 1996: 9). 3.9 Sin embargo, como Jennifer Brown (1997: 36) sugiere "una organización policial sensible con mayor igualdad de oportunidades... (Produciría) un estilo de servicio policial más inclusivo que exclusivo". Como destaca el informe del Cuerpo de Inspectores de Su Majestad (HMIC 1996): "La equidad, la tolerancia y el


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respeto a los derechos humanos son todas cualidades que inspiran la confianza del público y son fundamentales para el servicio policial" (HMIC 1996: p. 11-12). 3.10 Algunas organizaciones son más propensas a la discriminación y al acoso que otras. Las características más comunes: menos del 20% de la fuerza laboral de las minorías, representación insuficiente de los grupos minoritarios en la gestión en todos los niveles de la organización, sub-representación a través de los diferentes departamentos y especialidades (Fiske 1990, citado en Brown 1997: 46). Todas esas características pertenecen a la fuerza policial británica actualmente, tanto para las mujeres como para las minorías étnicas. 3.11 Es evidente que más mujeres y minorías étnicas deben ser blanco de reclutamiento activamente. Hay aquí un rol para los altos funcionarios operacionales y los oficiales de ACPO para involucrarse más proactivamente en el proceso de reclutamiento promoviendo una visión de un servicio de policía verdaderamente representativo (en términos de etnicidad y de género). Los oficiales de ACPO toman un alto perfil en el terrorismo y en los delitos graves, si queremos un servicio de policía representativo para mañana ellos necesitan hacer lo mismo con el reclutamiento y la capacitación. 4. Supervisión externa del reclutamiento policial. 4.1 La organización policial, en parte debido a la naturaleza de su trabajo, tiene una tendencia a ser más bien introspectiva; manifiesta lo que Jones caracterizó como una "distancia psicológica" del público, con independencia "del estilo del servicio policial adoptado" (Jones 1986). 4.2 La fuerza de la cultura organizacional y la tendencia a la introspección torna esencial la supervisión externa (tanto laica como profesional) en la selección de los policías. La investigación en Estados Unidos, por ejemplo, revela que la participación ciudadana en la selección mejora la relación con la comunidad y el proceso de reclutamiento (Grant & Grant, 1996). Este enfoque, sin duda, aumenta la credibilidad de la policía, tiene el potencial de empoderar a los grupos étnicos minoritarios y hace que el proceso de selección sea transparente (ver O'Hara y Love 1987). La investigación de Hazlett (1995) sugiere que quienes se sentaron como representantes de la comunidad para el reclutamiento policial eran "imparciales" en su selección de postulantes de las mayorías y las minorías. 5. Reformar el proceso de reclutamiento. 5.1 El Test de Reclutamiento Policial Inicial (PIRT, Police Initial Recruitment Test) que "cubre las habilidades básicas como la lectura, la escritura y la ortografía" es el único componente nacional de reclutamiento policial. A pesar de ello "el mínimo exigido varía de fuerza a fuerza" (Flynn, de próxima publicación), y los solicitantes rechazados en una fuerza pueden ser nombrados en otra, especialmente en las fuerzas de las grandes ciudades, que encuentran más difícil atraer reclutas. Dado que se trata de áreas metropolitanas donde el crimen está más concentrado, donde los problemas sociales y económicos son más intensos (véase Hope 1996), y la tarea del servicio de policía es más difícil, son esas áreas las que requieren los mejores candidatos. 5.2 El test PIRT es muy simplista en efecto y debería prescindirse. Antes de los cambios recientes, introducidos en junio de 1998, el test pareció discriminatorio para algunos solicitantes de las minorías étnicas a causa de la redacción de algunas preguntas y las limitaciones de tiempo impuestas para completar el test (Smith et al, 1994). No es efectivo para eliminar a los candidatos, ni "testea" las competencias básicas requeridas para los policías. 5.3 El proceso de reclutamiento actual destaca las dificultades en 43 diferentes fuerzas que adoptan sus propios procedimientos y prácticas de reclutamiento y entrenamiento más allá del PIRT básico, y resulta en inconsistencia (Cuerpo de Inspectores de Su Majestad, 1998). 5.4 Existe un fuerte argumento para un proceso de reclutamiento nacional, organizado en forma centralizada. Los reclutas potenciales aplicarían a un organismo central especificando sus preferencias para


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las fuerzas a las que les gustaría unirse. Las Fuerzas anunciarían cuántas vacantes tienen disponibles en un determinado año y las aplicaciones se distribuirían a las fuerzas de preferencia. Es muy similar al sistema de admisión a la universidad (UCAS, university admission system). El cuerpo central coordinaría todas las postulaciones, establecería las competencias básicas y monitorearía los perfiles y la calidad del recluta. 5.5 El formulario de postulación a la policía requeriría una información similar a la del formulario del UCAS (historia educacional, una declaración personal, referencias, y tal vez un test en un "escenario" donde el candidato debería describir cómo trataría un encuentro de la policía con el público). Las fuerzas individuales podrían entrevistar luego a los candidatos, ponerlos en un centro de evaluación o cualquier otro procedimiento de selección de su elección. 5.6 El potencial de ahorro podría ser considerable, el sistema sería mucho más eficiente y rentable y permitiría que los estándares nacionales sean alcanzados en beneficio del servicio en su conjunto y del público al que sirven. Las fuerzas de la ciudad también podrían ser capaces de obtener una mayor calidad de reclutas. Por ejemplo, si los solicitantes se postulan a una fuerza que tiene plazas insuficientes en un año se les puede ofrecer otras fuerzas donde las vacantes estén disponibles. 5.7 Un esquema centralizado de este tipo estimularía el movimiento hacia el pensamiento de las necesidades del servicio como un todo, en lugar de una determinada policía solamente. Sin embargo, se retendría un elemento esencial de control local y de flexibilidad. 6. La importancia del contexto en la capacitación policial. 6.1 Los problemas que actualmente enfrenta el servicio de policía se refrenan en parte por la ausencia de conciencia y comprensión del contexto más amplio en que tiene lugar el servicio policial. Los oficiales requieren tal conocimiento en orden a ejercer su discreción apropiadamente. 6.2 La percepción de que la policía representa la "delgada línea azul" que mantiene el orden entre el caos (Reiner 1992) en un clima público y político cada vez más hostil, es una característica de los policías en todos los niveles en la organización y es transmitida a los reclutas en una etapa temprana en su socialización en el mundo policial (ver Fielding 1988). El cinismo que a veces lo acompaña viene de años de exposición a los problemas y dificultades de relativamente pocas personas sin ningún tipo de contexto sobre el crimen, las condiciones en las que ocurre con mayor frecuencia, y el mejor medio para disuadirlo o prevenirlo. En una ocupada división del centro de la ciudad, por ejemplo, la violencia parece moneda corriente. Sin embargo, como una proporción del patrón de violencia criminal total representa un número muy pequeño de infracciones registradas cada año (Mirrlees-Black et al, 1998), una tendencia que parece contra intuitiva para muchos policías que trabajan en áreas propensas al delito. Sin embargo, incluso en las áreas más conflictivas el servicio policial es más acerca de "mantener la paz" que de luchar contra el crimen (Reiner 1992). 6.3 Similarmente en las áreas donde hay grandes poblaciones de minorías étnicas los policías suelen creer que la mayor parte de su trabajo está compuesto por personas pertenecientes a esos grupos, cuando en realidad no lo es (Foster 1989). Los delincuentes blancos son mucho más numerosos que los delincuentes negros (en realidad el robo en la calle es el único delito con más delincuentes negros que blancos, y este delito comprende una pequeña proporción del número total de delitos en un año), sin embargo, como lo destaca la investigación, el servicio policial sostiene activamente estereotipos racializados (ver Holdaway y Barron 1997, Bowling 1998, Solomos 1989). 6.4 También hay una tendencia a ver un núcleo de necesidades de capacitación práctica divorciado del contexto en el que ocurren. Así las cuestiones que rodean al servicio policial diversificado no son integrales sino marginales. Por ejemplo, la presentación del NPT destaca la naturaleza "superpoblada" de la capacitación en el período de prueba y "reconoce que con más tiempo, podría darse más atención a las cuestiones de igualdad de oportunidades y relaciones raciales y comunitarias" pero cree que "el balance justo" ha sido logrado (NPT 1998: 31/ix). Comunidad, relaciones raciales e igualdad de oportunidades deben


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ser centrales en todos los aspectos del entrenamiento policial. Por ejemplo, cuando los oficiales aprenden los procedimientos para parar y requisar necesitan ser conscientes de su uso desproporcionado sobre los jóvenes negros, y que se le pregunte por qué puede ser y cómo pueden garantizar que el uso de esas paradas sea legítimo, no discriminatorio. La práctica policial nunca puede divorciarse del contexto en que ocurre. Los "aprendientes" necesitan "aprender cómo desempeñar esas tareas mientras, al mismo tiempo, tienen en cuenta las dinámicas personales y sociales que están en juego" (Southgate 1988: 231). 6.5 La percepción del servicio policial como una ocupación cada vez más peligrosa caracterizada por el conflicto con grupos particulares aviva el miedo, genera una presión cada vez mayor por una mejor tecnología y "equipamiento con lo necesario" (chalecos antibalas, porras, espray CS [El CS fue descubierto por dos norteamericanos, Ben Corson y Roger Stoughton, en 1928, y el producto químico toma su nombre de las primeras letras de los apellidos de los científicos]), y crea un telón de fondo de potencial hostilidad, todo lo cual aleja más a la policía del público al que sirve. 6.6 Las competencias profesionales son requeridas para tratar con los problemas del crimen y el desorden y la criminología aplicada debe formar una parte fundamental de ésas en todos los niveles de la organización. En la investigación criminal, por ejemplo, los detectives no reciben capacitación en psicología de la delincuencia, patrones del delito y victimización, carreras criminales, y prevención del delito, que son todas claves para la labor básica en la que se involucran. Su conocimiento incrementaría la eficacia. 6.7 Con un mayor conocimiento contextual y concienciación, los policías pueden ejercer su discreción de manera diferente y ser más eficaces. También los empoderaría para innovar y mejorar su propia práctica profesional. 7. La importancia de la práctica reflexiva. 7.1 La capacitación policial tiene que animar a los oficiales a pensar y reflexionar sobre su práctica profesional, no simplemente a responder y reaccionar. Esto es crucial en la mayoría de los ambientes del servicio policial plagados de conflictos. La práctica reflexiva, un concepto desarrollado por Schön (1983, 1988) destaca la importancia de "la comprensión situacional y el autocontrol... de las acciones, pensamientos y supuestos dentro de la práctica (profesional) según ocurre (reflexión-en-acción), o después que la acción ha sido completada (reflexión-sobre-la-acción)" (Bright 1995:221). 7.2 La naturaleza jerárquica de la organización policial y su código de disciplina estricta hacen que la franqueza, la honestidad y la práctica reflexiva sea difícil. Aunque rara vez discutidas o expuestas, el entrenamiento de los profesionales debe centrarse en los procesos involucrados en la toma de decisiones, así como los resultados mismos, así como los pensamientos, sentimientos, expectativas y suposiciones que se encuentran debajo de la superficie del "iceberg" tienen un impacto crucial en la práctica profesional (Fish y Coles 1998). Un ambiente seguro es esencial para realimentar tanto el fracaso como el éxito. 7.3 El entrenamiento de reclutas ha incorporado un elemento de la práctica reflexiva desde 1986 (Bright 1995: 239). Pese a esto la investigación de Bright sugirió que los principios detrás de la práctica reflexiva "no estaban considerados como algo muy importante" y que "en todos los grados" había "incapacidad para comprender o aceptar el concepto". Fue reforzado en el trabajo (próximo) de Adlam que reveló que un enfoque reflexivo fue difícil de lograr entre los oficiales de rango medio de la policía. 7.4 La participación externa en la capacitación y el desarrollo de los policías, la exposición a una serie de experiencias más amplias que simplemente las de la organización policial en sí y la necesidad de un aprendizaje más independiente y de auto-desarrollo, son todas cruciales para el desarrollo de la práctica policial más reflexiva. Este proceso debe comenzar durante las primeras etapas de entrenamiento de los reclutas, y puede ser facilitado a través de grupos de apoyo (que puede ser multiagencial), pero a cargo de personal ajeno a la policía.


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7.5 Una estructura de apoyo fuera del entorno policial es crucial para alentar a los oficiales a confrontar los problemas que enfrentan y para ofrecer un respiro de -y desafiar a- la cultura organizacional. 7.6 La mayor parte de la capacitación policial actualmente es específica por grados. Hay mucho para ganar del entrenamiento cruzado entre grados. Como señaló Guyot (1991: 297), "la consulta colegial es críticamente importante para facilitar el desarrollo en los oficiales de la comprensión común de la rectitud, y aún es muy limitada en la práctica". Es importante también porque el movimiento hacia un estilo de entrenamiento más reflexivo necesita ser emparejado por los diferentes estilos de gestión. Southgate (1988: 234) argumenta con razón que una organización más reflexiva requiere de un principio de "aprender juntos" con el fin de alentar el cambio en todos los niveles de la organización. Y continúa: "necesitamos... pensar en la capacitación... como un programa de desarrollo que ayuda a individuos, a grupos y a la organización como un todo a aprender cómo aprender y cómo tomar una actitud proactiva, creativa y adaptada al ambiente en el que tienen que trabajar" (Southgate 1988: 240). 7.7 Como en otras organizaciones del sector público, un mayor énfasis ha sido puesto en la eficiencia y la eficacia del servicio de policía a través de indicadores de desempeño y del servicio de policía guiado por objetivos, con énfasis en los resultados (ver Fish y Coles 1998). Hay conciencia de las cada vez más complejas demandas sobre la organización. El enfoque de gestión se caracteriza por "reglas, leyes, rutinas y prescripciones; diagnóstico y análisis; experticia técnica; estándares fijos y mensurables; evaluación; acreditación, e instrumentalidad (Fish y Coles 1998: 41. La práctica profesional reflexiva sin embargo, se basa en una comprensión de las áreas grises entre "patrones y marcos"; busca "creatividad" y permite "espacio para errores; la teoría emerge de la práctica; la incertidumbre es abrazada"; la calidad emana de "profundizar la visión en uno de los valores, prioridades y acciones; y la educación es intrínsecamente valiosa" (Fish y Coles 1998: 41). Son esos valores de la práctica profesional que el servicio de policía debe abrazar ahora. 7.8 El aprendizaje continuo durante toda la vida (ver Comité Nacional de Investigación sobre Educación Superior, 1997) juega un rol clave en la práctica reflexiva. Mientras que todos los policías requieren algún tipo de formación básica, más allá de esto los oficiales deben tomar posesión de su propio aprendizaje y, en conjunto con sus supervisores y superiores de grado alto (y tal vez un asesor externo), desarrollar perfiles de aprendizaje individual. Los oficiales podrían ser provistos de una serie de comprobantes (que pueden ser mejorados por ejemplo por un buen trabajo) para ser usados en la facilitación de su desarrollo, sea lateral o jerárquico. 8. ¿Quién debe entrenar? 8.1 Existe un considerable margen para aumentar el rol de las agencias externas en la formación de los policías en todos los niveles. Los escasos recursos actualmente son desperdiciados por el servicio de policía debido a que la extensa investigación de evidencias, muy relevante para la práctica policial y el desarrollo estratégico, rara vez se usa, sea porque la organización no es consciente de ello o porque es indiferente a ella. 8.2 La capacitación debe ser el reino de los expertos y algo de esto es entregado mejor (por ejemplo, gestión y criminología) por personas ajenas a la organización. Todos los policías implicados en la capacitación deben tener un título de grado y, preferiblemente, una maestría que abarque si es posible el conocimiento sustantivo en el campo/área del que son responsables. Por ejemplo, derecho penal debe ser enseñado por alguien con conocimientos jurídicos prácticos y teóricos. 8.3 Este enfoque representaría un cambio significativo para la organización, donde las destrezas siguen siendo valoradas. Sin embargo, como lo demuestra la investigación indicada en los párrafos 2.4-2.6, los oficiales con educación universitaria "entienden el rol policial" de una manera que sus colegas sin títulos de grado no lo hacen (Carter y Sapp, 1989). Además, la organización ya cuenta con recursos en el gran número de oficiales con grados cuyas cualificaciones educativas no están siendo explotadas actualmente por sus fuerzas (Flynn, de próxima publicación).


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8.4 Es crucial que los instructores sean cuidadosamente seleccionados. Como remarca Southgate (1988:234), los "buenos oficiales de policía no se convierten automáticamente en buenos instructores, pero es poco probable que una persona sea un buen instructor si no es un buen oficial operativo también". 8.5 Un mayor estatus necesita ser conectado a la capacitación policial. Los esquemas incentivos (incluyendo pagos por mérito) deben ser desarrollados para atraer a los mejores y más brillantes (o un elemento de compulsión menos atractivo, pero posiblemente necesario, que en orden a ser considerado para el ascenso los oficiales capaces deban tener alguna participación en el entrenamiento durante sus carreras). 9. Entrega y evaluación del entrenamiento. 9.1 Demasiado énfasis está puesto en la formación en el aula y muy poco en fomentar el aprendizaje independiente en todos los niveles de capacitación. Los estudios sobre cómo aprenden las personas indican que el tiempo pasado fuera del aula es tan importante, y a veces es más importante, que el tiempo gastado en ella (Anderson & Sosniak 1994). El tiempo en clase puede ser importante para establecer el contexto y para estimular el aprendizaje autónomo; pero a menudo parece ser una sensación en los círculos policiales que el tiempo fuera de la clase no es productivo. Permitir tiempo para absorber y pensar es crucial para el aprendizaje y la aplicación. Esto debería reflejarse en más tiempo de estudio privado construyéndose en los cursos y menos en la carga frontal. Como comentó la Baronesa Blackstone (1998): "Los estudiantes adultos no tienen todos las mismas necesidades de aprendizaje. Tampoco todos aprenden al mismo tiempo y del mismo modo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, lo que las instituciones de educación superior ofrecen a ellos –como los cursos estandarizados-, tienen un contenido, horario y duración que se adaptan mejor a la institución que al alumno". Esta declaración se aplica igualmente a la capacitación policial. 9.2 Es "una tarea nada fácil proporcionar un aprendizaje individualizado" (Southgate 1988: 232). Sin embargo, si el servicio de policía avanza con algún entrenamiento estandarizado diseñado personalmente, el desarrollo profesional es crucial. 9.3 La formación sólo vale la pena (y por lo tanto sería rentable) si el conocimiento es retenido y vuelto operacional en la práctica. Una interacción constante entre la formación y el entorno del servicio policial práctico es esencial para que sea oportuno, pertinente y dinámico. Los sílabos del curso (planes de estudio) y los materiales deben ser desarrollados en consulta con académicos, profesionales competentes y agencias con un elemento continuo de supervisión externa y basarse en una buena investigación antes de su establecimiento en relación a las necesidades de quienes requieren capacitación y cursos diseñados para reflejar esas necesidades. Todos los cursos de formación deben ser continuamente evaluados y actualizados para asegurar que cumplen con las necesidades de los oficiales que asisten a ellas. 9.4 Los cursos deben ser cada vez más modulares: proporcionar entrenamiento corto, bien estructurado (posiblemente con un día libre, cursos cortos de tres días y de dos semanas para que la interacción entre el ambiente, la capacitación y la reflexión se produzcan continuamente) con apoyo permanente en el lugar de trabajo usando el aprendizaje mediado por ordenador (con personal adecuado, con los tutores de los cursos que ofrecen trabajo y asesoramiento) con cursos cortos de seguimiento para la reflexión y el refuerzo. 9.5 Alguna capacitación debe ser genérica e involucrar a otras agencias. El entrenamiento multidisciplinario en prevención del delito, por ejemplo, ayudaría al trabajo asociado y ayudaría a las agencias a trabajar juntas con mayor eficacia. Esto se demostró hábilmente en las observaciones de Neyroud (1993) sobre la participación multiagencial en el acoso racial, donde los enfoques de otras agencias para abordar el problema ampliaron el pensamiento acerca de las estrategias policiales que podrían ser empleadas. La Ley de Desorden y Crimen ya ha dado lugar al desarrollo de un entrenamiento conjunto; más desarrollos de este tipo deberían ser alentadas. 9.6 El entrenamiento multidisciplinar, siempre que sea posible, debe ser facilitado por los socios externos con el fin de igualar las relaciones entre las diferentes agencias conforme la investigación sobre las


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asociaciones revele que el rol de la policía puede ser demasiado dominante (véase Crawford 1997, Crawford y Jones 1995). 10. Obtener lo mejor de la asociación. 10.1 La organización policial con frecuencia se ha considerado omni-competente (de hecho, este término es usado en el informe de investigación conducido en nombre de la Federación, véase Davies, sin fecha: 75). No es posible ser omni-competente. El servicio policial en un mundo cada vez más complejo significa que ninguna agencia o persona tiene todos los conocimientos necesarios requeridos. 10.2 Las propuestas de la Federación de la Policía para un universidad policial virtual tiene muchos aspectos atractivos y positivos (por ejemplo, el acceso a la información, el apoyo a todos los oficiales, "la necesidad para toda la plantilla de actualizar y mejorar sus habilidades, conocimiento y comprensión de forma regular a lo largo de su carrera, independientemente de su rango" [Davies et al, sin fecha: 75]). Esto es muy importante ya que el servicio ha fallado en proveer a los oficiales de primera línea el apoyo y la capacitación adecuados para el rol vital que desempeñan en la organización. 10.3 No obstante, las propuestas de la Federación de Policía en otro nivel personifican la insularidad de la organización policial. Hay poca necesidad de una universidad policial si el servicio de policía hizo uso de los recursos ya disponibles y concretó asociaciones a medida entre los servicios de policía y las universidades para ofrecer capacitación enfocada y apropiada. El servicio de policía debe centrarse en sus tareas esenciales. Menos policías implicados en la capacitación a través de un mejor uso de las asociaciones, libera al personal para los deberes operacionales. 10.4 Este es un reto para las universidades también, pero está empezando a ocurrir con una serie de asociaciones entre el National Police Training (NPT) y las Universidades de Portsmouth, Cambridge, Manchester y el Instituto de Gestión dirigidos a diferentes grados, desde aspirantes a potenciales oficiales de ACPO. 10.5 El valor de esas asociaciones en dos niveles muy diferentes en la organización se describen en las secciones 11 y 12 siguientes. 11. Programa para personas a prueba (probationers) de la Universidad de Portsmouth. 11.1 La Universidad de Portsmouth desarrolló, en colaboración con la Policía Metropolitana y últimamente con el Entrenamiento Policial Nacional (NPT), un Certificado de Educación Superior en Servicio de Policía, y para aquellos que deseaban continuar sus estudios más allá de un programa de nivel de grado. Más de 600 estudiantes de policía han tomado este curso desde su inicio en 1991. 11.2 La Encuesta de Flynn de un centenar de oficiales que asistieron al curso (basados en una tasa de respuesta del 62%) hallaron niveles muy altos de oficiales (93,5%) dispuestos a recomendar el curso a otros reclutas (mucho más altos que los niveles de satisfacción [aprox. 75%] para la capacitación de las personas a prueba, ver Davies et al, sin fecha). 11.3 Más del 95% de los oficiales sugirieron que el curso ha facilitado su comprensión de la psicología del crimen y de la justicia criminal (Flynn, en prensa). Sin embargo, cuando se les preguntó si el curso los "animó" a "aplicar" sus nuevos conocimientos en su trabajo policial el 80,6% dijo que no (Flynn, en prensa). Esto puede haber sido debido a las percepciones de los oficiales que sus estudios tenían "baja estima de los administradores", que también puede dar cuenta de los niveles muy bajos de oficiales (21% de la muestra) que optaron por seguir la licenciatura. 12. Criminología Aplicada para Oficiales Superiores de la Policía - Universidad de Cambridge. 12.1 Este Diploma a tiempo parcial y Máster en Criminología Aplicada para potenciales Jefes de Policía ejemplifica algunos aspectos planteados en las secciones anteriores en relación con la capacitación. El programa tiene como objetivos:


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- Aumentar la capacidad de los oficiales de alto nivel para aplicar la investigación académica actualizada sobre los aspectos estratégicos del crimen y el servicio policial.

- Incrementar el conocimiento de las investigaciones existentes sobre crimen y policía. - Permitir que los oficiales superiores de policía evalúen críticamente los métodos de investigación y los

hallazgos. - Proveer un marco de trabajo para usar la investigación en las políticas y la planificación estratégicas. - Proveer instrucción de alta calidad para que los oficiales obtengan un Diploma/Maestría en Criminología

Aplicada. 12.2 El programa ha tenido mucho éxito con los oficiales en las tres cohortes hasta la fecha, calificando el curso como bueno o muy bueno en general. Lo más importante es que la evidencia sugiere que los oficiales están utilizando lo que han aprendido en su práctica profesional (véase el apéndice A [27]) y que son profesionales cada vez más reflexivos como resultado. 12.3 Con el fin de evaluar en qué medida la información del curso fue usada y aplicada en su práctica profesional, a los oficiales se les pidió, un año después de regresar a sus funciones operativas, que tasaran hasta 10 el valor del curso contra las competencias básicas de ACPO. Los resultados descritos en la tabla 1 a continuación se basan en una tasa de respuesta del 100%.

Tabla 1: Impacto de la Diplomatura/Maestría de Cambridge, valorado contra las Competencias de ACPO (Puntos por 10)

Cohorte de 1997 Cohorte de 1998 Práctica professional total 8 8 Negociación e influencia 7 6 Juicio 7 7 Confianza como líder 7 6 Desarrollo de una perspectiva estratégica 8 8 Utilidad de los materiales del curso 8 8 Desarrollo profesional 8 8 Capacidad para buscar información 7 7

13. Conclusión. 13.1 Se han producido cambios significativos en el servicio de policía con tendencias hacia una mayor profesionalidad. Esto tiene dividendos: mejora la equidad, y acerca los ideales y las prácticas de gestión (Guyot 1991: 295-6). 13.2 Aunque una mayor eficiencia y eficacia es bienvenida, en el servicio policial los medios por los cuales esos resultados se logran son cruciales. Sólo un encuentro negativo entre un policía y un miembro del público puede tener un impacto profundo en las actitudes hacia la policía, y como las cuestiones planteadas por el caso Stephen Lawrence sugieren, todavía hay mucho por hacer. Como Holdaway y Barron (1997:23) señalan: "Las cuestiones raciales... revelan deficiencias de la política, la gestión y organización que son de relevancia directa para todas las políticas, las prácticas de gestión y las estructuras organizacionales". 13.3 Las propuestas contenidas en este artículo ofrecen la oportunidad de mejorar la profesionalidad de la policía a través de un proceso de reclutamiento gestionado a nivel nacional que atraiga a los oficiales de todos los sectores de la sociedad y exigiendo altos estándares educativos; entrenamiento y educación que fomenten la práctica reflexiva y una comprensión del contexto del servicio policial; y la impartición de capacitación a través de asociaciones que se basan en las habilidades disponibles fuera de la organización policial. Un servicio de policía educado y profesional sólo puede beneficiar a la población a la que sirve.


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Desarrollo curricular para la aplicación de la ley: Pedagogía versus Andragogía

Sargento (R) Ed Flosi

Magister en Ciencias de California State University Long Beach Analista Certificado de Uso de la Fuerza (Minnesota State University)

Analista Forense Certificado 6 de junio de 2011

Parte 1: La teoría de las inteligencias múltiples reconoce que no todo el mundo se entera de la información de la misma manera y que el entrenamiento debe ser brindado de varias maneras para acomodar los diferentes estilos de aprendizaje. La capacitación es un componente crítico para el éxito de cualquier agencia del orden público. Los oficiales comienzan su carrera como policías en una academia muy estructurada. Los bloques de entrenamiento típicamente son divididos en varios dominios de aprendizaje con instrucción dictada por expertos en la materia. En California, un recluta debe completar una academia de base con un mínimo de 664 horas de capacitación. Después de completar este requisito, el funcionario debe completar satisfactoriamente un programa de entrenamiento en el terreno. El entrenamiento, sin embargo, no termina para el nuevo funcionario. Hay varias secciones de capacitación obligatoria que el oficial debe completar a lo largo de su carrera. Muchos estados requieren que un número determinado de horas de capacitación sea impartido a los agentes con una periodicidad anual o bianual. El entrenamiento en la aplicación de la ley se puede dividir en muchas áreas generales, incluyendo la física y el conocimiento. Las destrezas físicas son el entrenamiento en sí mismo. Un ejemplo de las destrezas físicas sería cómo disparar una pistola. La instrucción incluiría posicionar el cuerpo, desenfundar, apuntar, el control del disparador y la gestión del retroceso. Las destrezas del conocimiento, o cognitivas, incluyen las áreas donde se requiere que el alumno tome una decisión sobre la base de un estímulo. Un ejemplo de este tipo de entrenamiento incluye el conocimiento de cuándo disparar con la pistola. Si bien estas áreas son algo distintas, no son necesariamente excluyentes entre sí. Pedagogía versus Andragogía. En pedagogía, el instructor está a cargo de la experiencia de aprendizaje. El instructor controlará el contenido, los métodos de entrega, y los procesos de evaluación. En un verdadero enfoque pedagógico, el paso de un examen diseñado o aprobado por un instructor determina cuán efectivamente han aprendido los estudiantes. La Pedagogía tiene una larga historia y es común en muchos entornos de capacitación en la aplicación de la ley. Algunos expertos sostienen que este método de entrenamiento puede ser eficaz en la enseñanza de habilidades técnicas o de procedimientos. De hecho, estas estrategias son las preferidas en algún tipo de capacitación donde los oficiales deben aprender habilidades mecánicas, pero hacen poco hacia la promoción de habilidades para resolver problemas o elaborar un juicio y las habilidades de liderazgo 1. La Andragogía puede ser vista como el arte y la ciencia de ayudar a los adultos a aprender, o la teoría del aprendizaje de adultos. Construye las habilidades de los estudiantes en la resolución de problemas y la aplicación de las habilidades mecánicas que son aprendidas en un enfoque más pedagógico. La Andragogía reconoce las experiencias del pasado de los estudiantes y coloca al estudiante en una posición para ayudar en el proceso de aprendizaje 2. Está en contraste con el modelo pedagógico, ya que aboga por el concepto de aprendizaje auto dirigido y del profesor como facilitador del aprendizaje 3.


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El modelo andragógico está basado en seis principios básicos: 1) Los adultos se interesan e invierten tiempo y esfuerzo en temas que saben tienen aplicabilidad para ellos, 2) Los adultos son responsables de sus acciones y deciden su propia dirección, y quieren ser tratados como

tales. 3) Los adultos tienen instructores basados en la experiencia que deben aprovechar, y que pueden contribuir

a la solución de problemas y ayudar a sus compañeros. 4) Los adultos están listos para aprender los conocimientos y las habilidades que les ayudarán en el mundo

real. 5) Los adultos centran su aprendizaje sobre temas y problemas de la vida, más que en un tema aislado. 6) Los adultos son motivados más eficazmente por factores internos, tales como la satisfacción en el trabajo,

la autoestima y la calidad de vida. Los adultos necesitan comprender la aplicabilidad de la lección antes de participar en el aprendizaje. En el entrenamiento en la aplicación de la ley, el tema debe ser relevante, realista y de aplicación inmediata en la vida de un oficial. En una encuesta de oficiales, ellos indicaron que para aprender a transferir, tienen que ser capaces de aplicar las habilidades y el conocimiento de inmediato en su práctica 4. En general, la capacidad de un adulto para retener el conocimiento se deteriora con la edad. Recordar y usar la información poco después de la capacitación reducirá la cantidad de entrenamiento perdido. Es importante que el instructor establezca la aplicabilidad de la lección al principio en la clase para construir el interés del estudiante. El cerebro humano busca sentidos, mientras que busca patrones y conexiones. Las situaciones auténticas de aprendizaje aumentan la capacidad del cerebro para hacer esas conexiones, que a su vez ayudarán en la retención de la información 5. Los oficiales que están convencidos de la aplicabilidad tendrán grandes expectativas en la capacitación y estarán más motivados para aprender. Tanto la auto-motivación y expectativas para el aprendizaje impactarán positivamente en la transferencia de aprendizaje 4. ¡Sea realista! En la misma línea del entrenamiento realista viene el realismo del entrenador. Los oficiales son escépticos por naturaleza y están mucho más en sintonía con la evaluación de la credibilidad de un programa de capacitación, o del instructor. Si el programa de capacitación está desactualizado y la información más reciente no se conoce en gran medida, los estudiantes se sentirán frustrados y verán la capacitación como una pérdida de tiempo. El instructor perderá credibilidad ante los estudiantes de la clase actual y en cualquier futuro contacto. Si el instructor se sabe que no tiene las credenciales apropiadas o experiencia para enseñar el tema, los estudiantes no se involucrarán en el aprendizaje y, de hecho, pueden convertirse en una fuerza perturbadora 4. Los oficiales en el servicio traen un alto nivel de experiencia con ellos al salón de clases. Esta experiencia se elabora a partir de ejemplos del mundo real, no sólo del mundo de la academia. Esta experiencia debe ser usada por el instructor para mejorar la clase. Un rasgo común de la mayoría de los oficiales es su predisposición para compartir experiencias con otros. Al permitir que esto ocurra, no sólo el instructor utilizará la experiencia, sino que estará permitiendo a los estudiantes que se involucren más. Un estudiante involucrado quitará más de la clase. Aunque los instructores tienen la última responsabilidad de dirigir, los principios del aprendizaje de adultos sostienen que cuando todo el mundo contribuye, todo el mundo aprende 6. Poner los objetivos de aprendizaje en su contexto es importante cuando les enseña a los oficiales. Al usar las experiencias pasadas como contexto para el nuevo aprendizaje, el instructor será más eficaz y el aprendizaje se producirá a un nivel superior. Esto también hace que el aprendizaje sea más significativo y se puede aplicar a eventos futuros que el alumno puede experimentar.


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El ambiente de aprendizaje para un oficial debe ser psicológica y físicamente cómodo y contribuir al aprendizaje. Los instructores deben elogiar las acciones positivas de los estudiantes y aprovechar cada oportunidad para elogiar el buen trabajo 6. Los oficiales deben ser animados a participar, pero no sentirse como si fueran obligados. El instructor debe ser consciente que los oficiales, al igual que cualquier adulto, necesitan sentirse respetados. Un oficial que es avergonzado a propósito lo más probable es que se desentienda de la capacitación. Aunque no es un principio establecido de la andragogía, un instructor debe considerar el uso de varios métodos cuando enseña a los oficiales. La teoría de las inteligencias múltiples reconoce que no todo el mundo se entera de la información de la misma manera y que la capacitación debe brindarse de varias maneras diferentes para dar cabida a los distintos estilos de aprendizaje 5. La conferencia debería limitarse sólo a aquellas áreas que son aplicables a este estilo. Una parte del curso debe incluir actividades que hagan que el alumno realice el objetivo deseado de aprendizaje. Al hacer esto, el nivel de interés del alumno seguirá permaneciendo elevado y seguirá involucrado. En un estudio, los oficiales indicaron que el mejor aprendizaje se produjo cuando la instrucción incluyó una serie de entregas entre ellas algunas conferencias, ejercicios en pequeños grupos, estudios de casos, juegos de rol y videos 4. Los instructores deben evitar colocar a los agentes en un establecimiento de capacitación como receptores pasivos de los hechos solamente. Las actividades de educación de adultos deben incluir la acción y la participación 6. Referencias: 1 Birzer, M. (2003). The theory of andragogy applied to police training. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 26(1), 29-42. 2 Dwyer, G. & Dwyer, D. (2004). The need for change: A call for action in community police training. Federal Bureau of Investigations Law Enforcement Bulletin 73(11), 18-24. 3 McCoy, M. (2006). Teaching style and the application of adult learning principles by police instructors. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 29(1), 77-91. 4 Daffron, S., Goulet, G., Gray, J., & Viada, J. (2008). Developing curriculum for police officers and firefighters: Tips to follow and pitfalls to avoid. In Victor C. X. Wang (Ed.), Curriculum Development for Adult Learners in the Global Community Volume I: Strategic Approaches (pp. 171-206). Malabar, FL: Krieger. 5 Cleveland, G. (2006). Using problem-based learning in police training. The Police Chief 3(11). 6 Kennedy, R. (2003). Applying principles of adult learning: The key to more effective training programs. Federal Bureau of Investigations Law Enforcement Bulletin 72(4). 1-5.

Desarrollo curricular para la aplicación de la ley: Servicio policial Orientado a la Comunidad (COP) y Andragogía

Sargento (R) Ed Flosi 4 de julio de 2011

Parte 2: Los educadores en la aplicación de la ley deben entender que la Pedagogía y la Andragogía no deben usarse de un modo a todo o nada - se requiere una síntesis de los dos enfoques para obtener resultados más óptimos.


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Servicio de policía orientado a la comunidad (COP) es una idea relativamente simple que más y más agencias han adoptado. Las estrategias de policía comunitaria fomentan una asociación entre la policía y los miembros de la comunidad. Los oficiales asumen el rol de ser más orientados a la comunidad y los ciudadanos toman un rol de mayor participación ayudando a la policía con información. La policía comunitaria estimula a los funcionarios a ampliar el alcance de la función tradicional de un oficial de policía. La movida de la aplicación de la ley al modelo COP requiere que los agentes desarrollen habilidades de comunicación y resolución de problemas. Un enfoque pedagógico estricto es inadecuado para la producción de oficiales con pensamiento crítico que son necesarios para el modelo COP. Usar la teoría de los modelos de aprendizaje de adultos puede ayudar a los oficiales a estar mejor preparados para su rol en el modelo COP. Aunque se reconoce esto, hay una cierta resistencia por parte de los instructores policiales a utilizar la educación de adultos en todo su potencial. Se ha dicho que la gente no se opone al cambio en sí mismo, sino que se opone a cambiar. Muchas prácticas de la capacitación policial persisten porque los profesores están acostumbrados a ellas. Un estudio de los instructores policiales de un estado del medio oeste mostró una "desconexión" entre lo que los profesores hacen en el aula y lo que sienten fue una instrucción efectiva. Aunque los instructores usaron en su mayoría los métodos de enseñanza centrados en el profesor, no mostraron un fuerte compromiso con este estilo. Reconocieron la necesidad de involucrar a los estudiantes en los métodos de aprendizaje centrado en el educando, pero indicaron que las restricciones del currículo y del tiempo les imponen bloquear su capacidad de utilizar cualquier otro método, sobre todo un método de clase tradicional. Las nuevas exigencias que pone la policía comunitaria en los oficiales hacen del enfoque andragógico un método para ayudar a facilitar la transición. Los principios del aprendizaje adulto son: 1) Enfatizar las habilidades de análisis y toma de decisiones a través de una serie de casos relacionados con

el trabajo. 2) Establecer un enfoque de aprendizaje en lugar de un enfoque pedagógico que permite que el alumno

adquiera los conocimientos adecuados. 3) Un enfoque práctico, basado en el trabajo, que mantiene al estudiante consciente del valor de la

capacitación y la aplicabilidad a su trabajo 1. Esas demandas señalan la importancia para los instructores policiales de usar un método que opera a partir de un estilo consistente que tiene sus raíces en la teoría del aprendizaje de adultos. Para que este método sea utilizado con eficacia, los instructores deben comprender la teoría del aprendizaje de adultos y deben estar capacitados para utilizar una variedad de métodos de instrucción 3. Conclusión. Los instructores policiales deberán aceptar la idea de la andragogía como una herramienta eficaz en la capacitación de los reclutas y oficiales en servicio. Los principios del aprendizaje adulto han demostrado ser eficaces en las áreas de entrenamiento que requieren los estudiantes para construir habilidades para resolver problemas que son aplicables a su trabajo. Los educadores de la aplicación de la ley deben entender que la Pedagogía y la Andragogía no se deben utilizar de un modo a todo o nada. Aunque se ha escrito que algunos temas específicos se prestan mejor a un método u otro, una mezcla adecuada de ambos debe ser usada con el fin de lograr el óptimo aprendizaje. Los reclutas son obviamente adultos en un sentido cronológico, ya que los mandatos legislativos les exigen ser adultos antes de convertirse en oficiales de policía. Este hecho debe ser respetado por el instructor, pero


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templado con la idea que el recluta sigue siendo un niño en el sentido que no tiene experiencia en el mundo de la aplicación de la ley. El recluta llega a la academia básica con muy poca base de conocimiento del trabajo real. La mayor parte de su realidad de trabajo del orden público se ha desarrollado a partir de los medios de comunicación o de un formato académico estricto y estéril. Por ello es importante que el entrenador de la Academia reconozca los conocimientos de nivel umbral y construir a partir de ese momento. Un enfoque pedagógico puede ser apropiado para empezar y luego, sobre la base de ese conocimiento y con los métodos basados en la teoría del aprendizaje de adultos, construir habilidades de pensamiento crítico para aplicarlos en el mundo real. El uso de la teoría del aprendizaje de adultos es crítico para la formación de oficiales en servicio debido a su base preexistente de conocimientos. Esos oficiales traen una enorme y valiosa experiencia al aula. Son muy directos en lo que respecta a cuáles son sus metas individuales relacionadas con la capacitación. Aunque deben cumplir los requisitos de formación exigidos por el estado, los oficiales en el servicio buscarán la capacitación que les ayude a obtener sus metas o más de sus logros. Con la creciente necesidad de los entrenadores de la aplicación de la ley para ser más eficientes debido a las limitaciones de presupuesto, personal y tiempo, es imperativo que las metodologías de aprendizaje de adultos se utilicen. La andragogía ha demostrado su eficacia en la enseñanza de adultos y la capacidad de los estudiantes para retener y aplicar los conocimientos a situaciones del mundo real. Los instructores que entienden y aplican principios del aprendizaje adulto serán más eficaces en el desarrollo de los oficiales de policía que se necesitan en el mundo de hoy. Referencias: 1 Birzer, M. (2003). The theory of andragogy applied to police training. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 26(1), 29-42. 2 Dwyer, G. & Dwyer, D. (2004). The need for change: A call for action in community police training. Federal Bureau of Investigations Law Enforcement Bulletin 73(11), 18-24. 3 McCoy, M. (2006). Teaching style and the application of adult learning principles by police instructors. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management 29(1), 77-91. 4 Cleveland, G. (2006). Using problem-based learning in police training. The Police Chief 73(11).

Instructor de la Academia: Guardián de la puerta El día de la graduación, es con tremendo orgullo y sentido de realización que el Instructor de la Academia

permite que esos pocos graduados calificados comiencen su viaje en nuestro mundo

Ed Flosi

29 de agosto de 2012


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El título de Instructor de la Academia viene con una inmensa cantidad de compromiso y responsabilidad. El título no debe tomarse a la ligera ni debe ser dado sin deliberación seria. Al Instructor de la Academia de Policía le ha sido confiado asegurar que sólo aquellos que son dignos de pasar por las puertas entren en la profesión. El Instructor de la Academia de Policía es el Guardián de la Puerta. No deben ver esta responsabilidad como un apuntarle a los reclutas para removerlos de la academia. El Instructor que siente la necesidad de "enjuagar" a un recluta o de ser el "hombre hacha" no entiende su rol. El rol es más correctamente descrito como el de maestro y mentor. Los reclutas que no son dignos de formar parte de nuestra profesión no podrán pasar los estándares identificados y caerán de la clase por su cuenta. Nuestra última lealtad. Nuestra profesión ha identificado estándares que se deben cumplir. El Instructor de la Academia de Policía debe tener reclutas responsables ante los estándares identificados e insistir en que los reclutas se desempeñen según los estándares. Permitir que un recluta pase a través de los niveles de desempeño que no cumplen con los estándares es un flaco favor al recluta que puede ponerlo en peligros extremos bajo el estrés de la vida real en la que trabajamos. El Guardián de la Puerta entiende los estándares que deben cumplir un recluta y sostiene al recluta responsable. Mantener reclutas responsables no puede hacer que el Instructor de la Academia de Policía sea popular entre algunos reclutas. Esto es necesario porque nuestra lealtad última debe permanecer en la profesión y no al reclutamiento individual, o sus sentimientos. Como Guardián de la Puerta, es fácil ver la responsabilidad de proteger el recluta, nuestros hermanos y hermanas que ya están en el campo, y los ciudadanos que hemos jurado servir. Detrás de la puerta está la profesión de la aplicación de la ley. Puede ser un mundo incierto y peligroso, donde el recluta puede enfrentar riesgo físico, emocional o financiero si no está preparado. Trabajamos en un mundo estresante - el proceso de la academia está diseñado para evaluar al recluta para asegurar que puede operar según los estándares identificados bajo condiciones de estrés. Nuestros hermanos y hermanas oficiales que ya están en el campo tienen derecho a saber que vamos a protegerlos también. Son parte de nuestra familia del cumplimiento de la ley y merecen ser protegidos según nuestra mejor capacidad. El recluta que no es física, mental y emocionalmente preparados para pasar por la puerta es un peligro para los compañeros con los que trabajamos a diario. El Guardián de la Puerta no debe permitir que esto suceda por la seguridad de nuestros hermanos y hermanas oficiales. Somos profesionales de las fuerzas del orden, que han jurado proteger a los ciudadanos que servimos. Esas personas merecen ser vigilados sólo por aquellos reclutas que han demostrado que están dispuestos a pasar por la puerta. El recluta que no está física, mental y emocionalmente preparado para pasar por la puerta es un peligro para los ciudadanos a los que sirven. El Guardián de la Puerta no debe permitir que esto suceda por la seguridad de los ciudadanos a los que sirven. El día de la graduación, es con gran orgullo y sentido de logro que el Instructor de la Academia abre la puerta y permite que esos pocos graduados calificados comiencen su viaje en nuestro mundo. Según lo mejor de nuestra capacidad, los hemos preparado para protegerse a sí mismos, a nuestros hermanos y hermanas oficiales y a los ciudadanos a los que sirven.

Una ley exige aptitud a los oficiales Sea serio en su entrenamiento físico - su vida depende de ello ahora y su calidad de vida depende de ello más

adelante.

Teniente (R) Dan Marcou (SWAT)

24 de mayo de 2012


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Usted puede no estar al tanto de una ley pasada por alto que manda tener aptitud a todos los agentes del orden público. Los oficiales deben entrenar para alcanzar altos niveles de aptitud o, posiblemente, sufrir severas sanciones bajo esta ley. La ley requiere un compromiso total de todos los oficiales de la calle en la nación para alcanzar un nivel de aptitud física favorable a la supervivencia, mientras: • Participa en persecuciones a pie. • Supera la resistencia del sospechoso. • Lucha para mantener el control de sus armas de servicio. • Intenta rescates físicos. • Participa en combates cuerpo a cuerpo, armado y desarmado. • Proporciona un apoyo eficaz a sus compañeros oficiales. Esta ley exige el cumplimiento obligatorio. Es tan irrevocable como inflexible. Esta ley no admite apelación. Es la ley de la selva, señoras y señores: La supervivencia del más apto. [Según Wikipedia, "supervivencia del más apto" es una frase acuñada por el gran pensador británico y filósofo Herbert Spencer y erróneamente atribuida a Charles Darwin. Una interpretación de la frase "supervivencia del más apto" dice que "sólo los organismos más aptos organismos prevalecerán" (una visión a veces ridiculizada como "darwinismo social")] Lucha en el mundo real. Cada día en todo el mundo, los agentes son asaltados con puños, pies, codos, dientes, cuchillos, pistolas, destornilladores, palos, espadas, vehículos de motor, e incluso en muchas ocasiones, con sus propias armas. Esos ataques se producen en las grandes áreas metropolitanas, así como en "pacíficos" entornos rurales. Mientras un oficial lucha para vencer la resistencia de un sospechoso o ganar una lucha desesperada por la vida, ese oficial necesita no sólo las habilidades tácticas, sino toda la fuerza, la flexibilidad, la movilidad y la resistencia a su disposición. Esos productos sólo mejoran con el entrenamiento - por el contrario, rápidamente disminuyen cuando deja de entrenar. La mayoría de las agencias exigen ciertos estándares físicos para ingresar, pero los requerimientos para cualquier nivel de condición física terminan precisamente cuando se inicia la urgente necesidad de aplicar estos atributos. Los oficiales en las agencias que no requieren repetir exámenes de aptitud física para progresar en la carrera deben auto-motivarse para continuar su entrenamiento físico personal. Algunos entrenan. La obesidad en los Estados Unidos se encuentra en niveles récord y la tentación de vivir el mismo estilo de vida que las personas que servimos han llevado a algunos agentes del orden público a alcanzar niveles peligrosos de obesidad. Desde la que defenderse contra agresiones físicas personales es parte de la descripción del trabajo del agente de la ley, la tentación de llegar a ser físicamente inactivo debe ser vigorosamente resistida. ¡En este mismo momento sus futuros adversarios están entrenando duro en las cárceles de todo el país para estar en mejores condiciones para matarlo! No se detenga. Si usted está entrenando ahora, no se detenga... nunca. A través de los años como entrenador he sido testigo de muchos oficiales más jóvenes que se burlan de los funcionarios mayores de esa edad, que debido a su peso, dificultades para levantarse de la posición de rodillas a una posición de pie, mientras están en el polígono con armas de fuego. "¿Cómo alguien puede dejarse estar de esa manera? Eso nunca me pasará a mí ", es el comentario repetido a menudo por jóvenes oficiales. Luego el patrón se repite tantas veces por desgracia. A medida que esos jóvenes oficiales, en las mejores condiciones poco a poco son superados por la alteración de las prioridades, la complacencia y la edad, comienzan a tomarse "recreos de entrenamiento". El tiempo pasa y "el entrenamiento dura más tiempo y más tiempo. Con el tiempo muchos de esos oficiales burlones se convirtieron en esas personas mayores con dificultades para levantarse de una posición de rodillas en el polígono, debido a su peso. Comience. Si no estás entrenando físicamente ahora, consulte con su médico y empiece a entrenar de inmediato. Comience lento, pero constante, regular y sin tregua, laboriosamente por el camino hacia una


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mejor condición física. He conocido a oficiales, que están en mejores condiciones en sus 50 años de lo que eran al momento de ingresar a la agencia, debido a un compromiso adquirido durante sus carreras para hacer el trabajo difícil que requiere mantener la condición física propia de un caballero moderno. Dividendos. He experimentado enfrentamientos en las calles, persecuciones a pie, y respondí a llamadas de "oficiales en necesidad de asistencia" no sólo en mi primer año, sino también en el último año de mi carrera. Descubrí desde el primer día hasta el último día, que el sospechoso nunca "norma" su nivel de intensidad por respeto a mi avanzada edad. El entrenamiento físico jugó un papel muy importante en mi carrera personal por la supervivencia. La preparación física no sólo ayudó en mi carrera por la supervivencia, sino también ha mejorado mi vida. Yo recomiendo que cada policía corra, se estire y luche contra la sombra todo el tiempo. El ejercicio no puede detener el proceso de envejecimiento, sino que le permite hacer lo que le gusta hacer más y mejor. Muévase y no deje nunca de moverse, o va a perder. Insto a todos a seguir el ejemplo de un colega mío, el Oficial Willard Sill. Willard siempre se mantuvo en forma, activo, comprometido, y rara vez pudo ser visto sin una sonrisa en su rostro. Se retiró del Departamento de Policía de La Crosse, Wisconsin, en 1960 después de una carrera completa. Creo que la esperanza media de vida actual de un oficial de policía es de alrededor de 58. Willard lo ha superado fácilmente - celebró su cumpleaños número 100 en marzo de 2012 y todavía está sonriendo. Después de retirarse. Al mantener un nivel de condición física lista para la calle durante su carrera, una recompensa puede ser sentir la satisfacción suprema de perseguir a un ladrón de autos pesado, tatuado, con pantalones holgados, y atraparlo para esposarle las manos. Otra recompensa después del retiro es la alegría desenfrenada de poder disparar, cazar, nadar, caminar, o simplemente dar largas caminatas para recoger flores silvestres con sus nietos. Sea serio en su entrenamiento físico - su vida depende de ello ahora y su calidad de vida depende de ello más tarde. Mis compañeros corren, levantan, estiran, y luchan con la sombra, para que "la supervivencia vaya a los más aptos"; es la ley de la selva y hay una jungla allá afuera. ¡Manténgase seguro, fuerte, positivo!

Buen estado físico para su carrera y su vida Muchos departamentos de policía cuentan ahora con programas formales para mantenernos en forma.

Mi pregunta es: ¿por qué necesitamos que alguien lo haga por nosotros?

Dr. Greg Sancier

23 de enero de 2013

El Dr. Sancier comenzó su carrera policial en el Departamento de Policía de Atherton (California) como Reserva en 1978 y como Regularen 1980. Trabajó en la patrulla y también en una tarea colateral como Negociador de Rehenes. Mientras trabajaba a tiempo completo como oficial de policía, aplicó y fue aceptado en el programa de la Maestría en Psicología Clínica en la Universidad Estatal de San José. Trabajó en el Departamento de Policía de Atherton hasta 1985, cuando se trasladó al Departamento de Policía de San José. Greg se convirtió en Negociador de Rehenes, mientras trabajaba en la patrulla, la unidad de entrenamiento, y luego en la Unidad de Gestión de Crisis, donde trabajó los últimos 7 años de su carrera. Al ingresar al Departamento de Policía de San José, Greg obtuvo su Maestría en Psicología Clínica en 1989. Durante su mandato de casi cinco años en la unidad de entrenamiento del Departamento de Policía de San José, Greg dictó clases en servicio a los oficiales de policía sobre Psicología de la Supervivencia, Seguridad del Oficial / Supervivencia, paradas de Automotores de Alto Riesgo, tácticas de Manejo Defensivo, Acondicionamiento Físico y Nutrición, Tácticas de Defensa, por nombrar pocos. Greg aplicó y fue aceptado en el programa de doctorado de la Escuela Occidental de Graduados en Psicología en Palo Alto en 1992, mientras trabajaba a tiempo completo en la unidad de entrenamiento en el departamento de policía.


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Desde mi retiro hacen ya más de dos años, recordé que muchas personas con quienes había comenzado mi carrera ya no estaban vivos. Muchos habían muerto de cáncer, apoplejía, ataques cardíacos y diabetes (por nombrar unos pocos). Como parte de mis deberes como instructor durante casi cinco años en el Departamento de Policía de San José (California), me dieron la dudosa tarea de convertirme en Instructor de Acondicionamiento Físico y Nutrición. Parte de eso quería decir que sería enviado al Instituto Cooper de Aptitud Aeróbica (Cooper Institute of Aerobic Fitness) en Dallas, Texas. Era, en una palabra, ¡increíble! Ese fue quizás uno de los mejores entrenamientos que he tenido en la aplicación de la ley. Estado Físico y Nutrición. Todos pasamos por nuestras carreras pensando que vendrá justo ese “chico malo” o el sospechoso de robo de un banco que nos llevará a nuestra destrucción. Afortunadamente, para la mayoría de nosotros, es tras 20, 30, o 40 años en el servicio lo que en última instancia nos llevará a nuestra desaparición. Muchos departamentos de policía cuentan con programas formales para mantenernos en forma. Mi pregunta es: ¿por qué necesitamos que alguien lo haga por nosotros? Quizás me resultó más fácil, porque crecí siendo un atleta, y mantener un régimen de entrenamiento tenía sentido para mí. Otro incentivo para mí fue que yo no era un tipo enorme como muchos lo son. Ingresé al Departamento de Policía con 5' 8" y 180 libras. Pero mi falta de tamaño se hizo evidente cuando un sujeto del tamaño de un line back decidió que no iría a la cárcel una noche de verano, cuando yo tenía muy pocos años de servicio en la Policía. Ahí empezó mi régimen de levantamiento de pesas, al que adhiero aun hoy. Lo que no pude entender era por qué tantos nos dejamos llevar al punto de no ser capaces de ir a cobrar los cheques de jubilación. Conozco prácticamente docenas de oficiales que murieron poco tiempo antes o justo después de retirarse. ¿Y por qué, me pregunto? Mientras estaba en la calle, nuestro departamento, en su mayor parte, contaba con una fuerza de patrulla muy conveniente. Tuvimos una serie de equipos deportivos en los que mucha gente participó. Para el oficial promedio, mayoritariamente tuvimos el mejor estado físico de nuestras vidas en las academias de policía básicas. Me acuerdo corriendo esos ridículos doce kilómetros en el curso y pensando para mis adentros: "Nunca lo haré de nuevo". Y no lo hice. Pero todavía hago aeróbicos varios días a la semana, y los combino con pesas. Muchos de ustedes no son capaces de correr, trotar o levantar pesas. Conozco las innumerables razones del porqué, que les he escuchado a todos. La mayoría de nosotros puede caminar, sin embargo. Lamentablemente, en nuestra profesión, comer y beber demasiado aún es aceptable. Para la mayoría de nosotros, se convierte en nuestra sentencia de muerte. Mi desafío para los policías. El reto que le doy policías, ya que a todos nos gusta un reto, es ver si pueden hacer algo relativamente sencillo, ridículamente simple en realidad, como caminar a paso rápido (si es posible, debe hacerse un examen físico si no ha realizado actividad de tipo aeróbico durante un año) durante dos a cuatro minutos, tres veces a la semana. No, no es un error tipográfico. Usted leyó correctamente, caminar enérgicamente durante dos a cuatro minutos, tres veces a la semana (más aún vendrá en otro artículo). Esperemos que ahora usted se haya levantado del suelo y recompuesto del ataque de risa escandalosa que tuvo al leer acerca de caminar. Usted notará que he mencionado caminatas rápidas, no pasear. Sé lo que está pensando. "Me tomó 15 años ponerme encima estos 25, 50, o 75 libras". Está absolutamente en lo cierto. Así, hecho correctamente, ¿cuánto tiempo cree que le llevará quitárselos con seguridad? La palabra óptima aquí es "siendo seguros". No puedo responder a esa pregunta ya que todos somos únicos. El término clave aquí es "razonable". Sea razonable y tómese su tiempo.


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Comenzar con estiramientos. Quizá una de las mejores cosas que hago hoy es estirarme. Como la mayoría de ustedes, yo nunca me estiré, hasta que se me rompió mi músculo gastrocnemio. Lo sé, nunca había oído hablar de él (es el músculo fino como un lápiz que se extiende hasta la parte posterior de la pierna, junto al tendón de Aquiles y en el músculo de la pantorrilla). Se rompió cuando intenté hacer una salida rápida tipo gato de mi patrulla para atrapar a un sospechoso de violación que huía a pie. [El músculo gastrocnemio, también llamado popularmente gemelos, por estar separado en dos mitades, está situado en la región posterior de la pierna y es el músculo más superficial de la pantorrilla. Está ubicado sobre el músculo sóleo y se extiende desde los cóndilos femorales, porción superior, hasta el tendón calcáneo en su porción inferior. Es voluminoso, oval, aplanado, con dos cabezas: «medial» y «lateral»] Abrí la puerta y me apoyé con el pie izquierdo, y me di vuelta en el asiento del coche, así ambas piernas estaban firmemente en el pavimento. ¡Di un paso con la pierna izquierda y me caí! Me puse de pie y de nuevo pensé que podía comenzar a perseguir al niño -no podía haberse ido a más de 15 metros de mí en este momento- pero por todo lo que importaba, podían haber sido 15 Km. Yo no podía atraparlo. He estado estirando desde entonces. Si va a empezar de nuevo, puede significar levantarse un poco más temprano o caminar durante el almuerzo en su ritmo, pero lo más importante es simplemente comenzar. Obviamente, si piensa que desea iniciar un programa de levantamiento de pesas, reúnase con alguien, preferentemente un profesional que entienda la mecánica de levantamiento de pesas. Independientemente de lo que decida hacer, por favor, tómese su tiempo. Al tomarse su tiempo, puede disfrutar de los beneficios de trabajar en sí mismo poco a poco, en forma. Si usted tiene una condición médica pre-existente, consulte con su médico primero. Recuerde, le tomó tiempo quedar fuera de forma, le llevará tiempo recuperar su forma.

Prepare su entrenamiento para todo tipo de estudiantes Los Instructores policiales -y alumnos- necesitan ser conscientes de que hay tres tipos de preferencias de

aprendizaje


20 de noviembre de 2012 Hay gente perro, gente gato y gente mono. La gente perro prefiere perros, la gente gato ama los gatos, y la gente mono se energiza cuando los monos hacen sus cosas de mono. Usted puede ver por la foto tomada antes de una presentación años atrás que entrenador estaba preparado para entregar conocimientos y habilidades importantes para la gente perro y la gente mono en mi clase, pero yo no estaba preparado para cautivar a la gente gato que inevitablemente ocupaba la clase. Usted ve, yo siempre he preferido perros y monos.

Siempre he preferido los perros y monos. La gente perro y mono se benefició del programa, mientras que la gente gato quedó sin entrenamiento, incompleta, e incluso decepcionada. ¿Cuál es mi punto? Claramente no se trata de perros, gatos y monos. Los Instructores de policía -y los alumnos- tienen que ser conscientes de que hay tres tipos de preferencias de aprendizaje. Ellos son: 1) Alumnos visuales.


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2) Alumnos auditivos. 3) Alumnos kinestésicos (con los manos sobre, práctica). Si usted es un enseñante o un aprendiente, las preguntas que necesitan hacerse son: 1) ¿Cuáles son mis preferencias? 2) ¿Cómo puedo ser un mejor entrenador o aprendiente mediante el reconocimiento de mis preferencias por el bien de la supervivencia de todos?

Mark Hunter Coates El "saber" visual y auditivo. El aprendizaje visual y auditivo muchas veces van de la mano. Para el entrenador, es el formato fácil de proporcionar y para el alumno es el formato más fácil para participar. Los Instructores estarán constantemente en los modos mostrar y contar. Hay una ventaja económica real para ello porque un gran número de estudiantes pueden ser entrenados simultáneamente con conferencias, demostraciones, o un formato on-line. Es la forma más fácil de llegar a la mayor cantidad de personas a la vez y no debe ser abandonada. Las experiencias de entrenamiento que ofrecen la entrega visual y auditiva son excelentes para mejorar el "saber", de muchos de los oficiales presentes. La gente, que son buenos aprendices visuales y auditivos, suele conservar la valiosa información y las impresiones diseminadas en este formato. Este formato puede ser muy poderoso. ¿Quién no recuerda su primera visión del video del patrullero Trooper Coates? "Hacer" kinestésico. Los alumnos kinestésicos son los más beneficiados al involucrarse físicamente, mientras aprenden. Quieren disparar, correr, luchar, esposar, trepar y nadar su camino a través del proceso de aprendizaje. Esos alumnos serán mejores "conocedores" si el proceso de aprendizaje les permite convertirse en "hacedores". Los estudiantes visuales y auditivos, por ejemplo, verán un video de una demostración de una técnica particular. Ellos serán capaces de recordar su nombre, enumerar las ventajas y desventajas de la técnica e incluso explicar la justificación para su uso en la calle, en una situación dada. Estarán personalmente satisfechos como estudiantes con sólo escuchar la explicación y viendo la demostración a pesar de que no será capaz de realizar la técnica en la calle bajo estrés. Los alumnos kinestésicos tendrán una necesidad y deseo de levantarse y practicar la técnica. Pueden perder el interés en la larga explicación de la justificación legal y despreciar la terminología que aparece en el folleto. Los alumnos kinestésicos se destacan en, e incluso disfrutan de, la práctica. Son los oficiales que serán capaces de realizar la técnica en la calle, pero pueden tener problemas para justificar su uso en sus informes y en el estrado más tarde. Es cuestión de supervivencia. En el área del entrenamiento y el aprendizaje de las destrezas físicas de supervivencia, el entrenador debe reconocer y superar sus preferencias personales en la enseñanza de las habilidades. El alumno debe superar sus preferencias en el aprendizaje de las habilidades necesarias para asegurarlas cuando su salud o incluso su vida dependan de ello: 1) Usted sabes lo que necesita hacer. 2) Usted es capaz de hacer lo que necesita hacer. 3) Usted hábilmente puede articular la justificación legal de lo que ha hecho. Su supervivencia física y legal depende del saber y del hacer. ¡Monos, perros y gatos! Cuando era joven, yo estaba encantado por los monos y los queridos perros. No tenía una inclinación natural hacia los simpáticos gatos.


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Sin embargo, desde que las personas que cuido se preocupan por el amor de los gatos, he (con gran esfuerzo) aprendido a apreciar, incluso a abrazar a los gatos. Si usted es un instructor o un aprendiente, debe reconocer sus debilidades, abrazarlas, y resolverlas para que sean sus puntos fuertes... para la supervivencia de todos.

El Colegio de Policía "se centrará en la investigación" El nuevo jefe ejecutivo prevé que el colegio no se centrará en proveer capacitación

Fuente: Jack Sommers [2 de enero de 2013] College of Policing 'Will Focus on Research', Police Oracle, http://www.policeoracle.com/news/Police+Performance/2013/Jan/02/College-of-Policing-Will-Focus-On-Research _59417.html. Consulta: 8 de enero de 2013. Traducido por: Carlos G. Blanco. El jefe ejecutivo del Colegio del Servicio de Policía ha dicho que prevé que el rol de la nueva organización se dedicará a la puesta en marcha de la investigación académica sobre el servicio de policía en lugar de proveer capacitación - como lo han hecho algunos de sus predecesores en la organización. En una entrevista con PoliceOracle.com, el Jefe de Policía Alex Marshall (en la foto) dijo que creía que la mayor parte de la capacitación podría ser brindada por las fuerzas locales o las colaboraciones regionales. El colegio todavía acredita los cursos para asegurar que se mantengan los estándares. El Jefe de Policía Marshall reconoció que el colegio aún puede ofrecer cursos de especialización en áreas como comando estratégico y servicio policial encubierto. Pero agregó: "Las fuerzas y las regiones deben ser capaces de ofrecer capacitación por sí mismos. De lo contrario, el colegio estaría diseñando, acreditando y brindando la capacitación. Le pertenecerían todas las etapas...". Agregó que la tendencia creciente de la colaboración y la regionalización también podrían ayudar a las fuerzas con los recursos y proveer capacitación. Como se informó en PoliceOracle.com el colegio incorporará algunas funciones de la Asociación de Jefes de Policía (ACPO, establecida en 1948) y de la anterior Agencia Nacional para la Mejora del Servicio Policial (NPIA, National Policing Improvement Agency, creada el 1 de abril de 2007). También se hará cargo del Colegio Nacional de Liderazgo Policial en Bramshill, donde se ofrecen los cursos de operaciones policiales y de liderazgo -incluyendo el Curso de Comando Estratégico-. Bramshill debe a ser vendido en marzo de 2014 - una medida que preocupa a la ACPO sobre cómo se brindará capacitación en el futuro. La asociación también estaba preocupada porque el Servicio de Policía perdería una institución reconocida internacionalmente. Pero el Jefe de Policía Marshall señaló que el Colegio del Servicio de Policía ya atraía el interés del extranjero. Una vez Bramshill sea vendido, el Jefe de Policía Alex Marshall dijo que espera que el colegio tenga una pequeña base en Londres, más algunos concesionarios regionales en otras áreas del país. El Jefe de Policía Marshall debe dejar la Policía de Hampshire a principios de febrero para asumir su nueva responsabilidad, a tiempo completo. En una reciente comparecencia ante el Comité Selecto de Asuntos de Interior del Ministro del Interior, Theresa May, dijo que un director para la instalación, que no tendrá antecedentes en el servicio policial, será nombrado oportunamente. El ensayo mental es una técnica psicológica muy utilizada para maximizar el desempeño. Si bien es común y relativamente simple de aprender y usar, las Imágenes de Rendimiento Táctico (Tactical Performance Imagery) pueden llegar a ser más eficaces cuando se utilizan ciertos métodos.


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Entrenando al guerrero completo La necesidad de integrar el entrenamiento psicológico con el entrenamiento táctico.

Dr. Michael J. Asken

(Psicólogo de la Policía Estatal de Pennsylvania) 2 de marzo de 2007

El entrenamiento policial tiene que evolucionar –y sigue haciéndolo- en muchos aspectos cruciales. El blanco de papel ha sido sustituido por maniquíes y blancos computarizados; los cuchillos de goma por cuchillos de choque; las armas de plástico por "simunitions": y la clase en el aula por el escenario de entrenamiento basado en la realidad. Sin embargo, un área que no se ha desarrollado al mismo ritmo es la del entrenamiento de los oficiales en técnicas de rendimiento psicológico. Cuando la acción física es requerida, la atención se centra (como debería) en las destrezas policiales físicas. Desafortunadamente, esto a menudo excluye la importante contribución que el entrenamiento en las destrezas de desempeño psicológico puede tener en la maximización de la ejecución de las habilidades físicas. Esto podría ser considerado una forma de "entrenamiento con visión de túnel" que frena el desarrollo de la preparación psicológica, la mentalidad de supervivencia y ganadora, y la fortaleza mental de muchos funcionarios. Hace algún tiempo Remsberg (1986) señaló la importancia del entrenamiento mental y la preparación para el trabajo policial. Al considerar los factores que decidieron el resultado de un encuentro crítico, los factores que decidieron el "destino" del oficial, sugirió lo siguiente: En el oficial mentalmente no preparado, los factores físicos representaron el 5 %, los factores psicológicos

representaron un 5 %, las destrezas para el tiro representaron el 15 %, y la suerte representó el 75 % de los resultados.

En el oficial mentalmente preparado, los factores mentales representaron el 75 % de los resultados, la

suerte cayó al 5 % y los demás factores se mantuvieron. "‘Superémoslo’ o ‘tratémoslo’ ha sido reemplazado por el entrenamiento sobre cómo superarlo o tratarlo"

La importancia de la preparación mental ha sido reconocida en el entrenamiento en el deporte, con Yogi Berra (mejor jugador y entrenador que matemático), famoso por decir: "El béisbol es un 90 % mental, y la otra mitad es físico". Sobre el entrenamiento de los Navy SEAL de EE.UU., como Maxwell ha señalado: "La clave para el éxito de los SEAL es su entrenamiento - el énfasis real no está en aprender acerca de las armas o ganar conocimientos técnicos; es acerca de fortalecer a la gente...". Mientras que se habla mucho en el entrenamiento policial sobre la importancia de desarrollar y tener las habilidades de rendimiento psicológico, la capacitación actual la refiere mucho menos. En el mejor de los casos, si el entrenamiento en destrezas de rendimiento psicológico existe, es inconsistente. El experto en entrenamiento militar y policial, Ken Murray, observó que: A diferencia del artista marcial o del soldado comprometido, el policía promedio no pasa mucho tiempo practicando las destrezas físicas aprendidas en el entrenamiento del departamento, y menos aún los ejercicios de acondicionamiento emocional y psicológico necesarios para ubicarse mentalmente "en zona" cuando sea necesario. Por qué las habilidades psicológicas en el entrenamiento y en el rendimiento policial deben valorados de una vez y aún se ignoran es una pregunta difícil de responder. Una cosa está clara, sin embargo, esto es diferente de otras áreas donde el desempeño humano ocurre bajo presión.


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Los bomberos, expertos en emergencias, paramédicos, atletas, médicos, los militares pueden todos experimentar significativas exigencias en su desempeño. Sin embargo, mientras a esos profesionales se les dijo una sola vez que controlen el estrés (o considerar que tal vez no tienen "las cosas bien"), ha habido un movimiento hacia el entrenamiento personal para desarrollar las habilidades psicológicas para participar con el máximo rendimiento durante las respuestas de elevado estrés. “‘Superémoslo’ o ‘tratémoslo’ ha sido reemplazado por el entrenamiento sobre cómo superarlo o tratarlo”. A veces se sugiere que el entrenamiento de simulación y el entrenamiento basado en la realidad (cuando ocurren) ayudan a desarrollar habilidades psicológicas. No es cierto. La increíble importancia de la capacitación basada en la realidad para lograr la eficacia en todas las destrezas policiales no puede enfatizarse lo suficiente. (Ver "Entrenamiento a la velocidad de la vida" de Ken Murray, para un excelente argumento sobre la necesidad y la descripción de cómo hacer capacitación basada en la realidad). Sin embargo, esto no elimina la necesidad de una capacitación directa en habilidades psicológicas. Thompson y McCreary (2006) al discutir la mejora de la preparación mental en el personal militar, notan que hay varios problemas con el entrenamiento "implícito" de las habilidades psicológicas, es decir, esperan que la fortaleza mental se desarrolle como resultado de un entrenamiento físico y ejercicios. Este enfoque puede: 1. Hacer que las aptitudes de fuerza mental sean más difíciles de aprender, 2. Retrasar el aprendizaje de las destrezas físicas y las técnicas mismas debido a la falta de fortaleza mental para dominar tareas difíciles, 3. Socavar la eficacia operacional debido a la fortaleza mental sub-óptima, y 4. Resultar en un subgrupo de individuos que nunca llegan a desarrollar suficiente fortaleza mental. Es más probable que tenga éxito el entrenamiento explícito y diseñado para la fortaleza mental. Comenzando con Remsberg (1986), Anderson, Swenson y Clay (1995) y Blum (2000), han descrito con gran detalle algunas de las técnicas de entrenamiento psicológico efectivo aplicadas a la gestión del estrés en general y al rendimiento de los policías. Del mismo modo, los aspectos de la formación para el rendimiento psicológico han sido abordados por Grossman (2004), Murray (2004), Klinger (2004), Artwohl y Christensen (1997), Siddle (1995), Doss (1993) y otros. Sin embargo, lo que no se ha tenido plenamente en cuenta es el desarrollo y la ampliación de este trabajo de una manera integral y estructurada de modo que las técnicas psicológicas para mejorar el rendimiento puedan ser integradas al entrenamiento de todas las habilidades policiales y las operaciones (incluyendo situaciones de alto estrés) para maximizar el rendimiento y/o gestionar el rendimiento sesgando los efectos del estrés. El factor psicológico es reconocido en muchos ámbitos del desempeño humana (el rendimiento deportivo probablemente es el más reconocido). Es, de hecho, la comprensión y el uso de las habilidades de desempeño psicológico que promueven lo que se llama fortaleza mental. Mientras que la agresividad y la mentalidad de supervivencia / ganadora son parte de la fortaleza mental, es más que eso.

Fuerza mental es poseer, comprender y ser capaz de utilizar un conjunto de habilidades psicológicas que permiten la efectiva, e incluso la máxima ejecución o adaptación y persistencia de la toma de decisiones y las habilidades físicas aprendidas en la capacitación y por la experiencia. La fuerza mental se expresa todos los días, así como en situaciones críticas y de elevado estrés.

El objetivo primordial de la capacitación en destrezas psicológicas, entonces, consiste en proporcionar a los policías e instructores una base en las habilidades de desempeño psicológico que pueda promover una respuesta óptima en las llamadas de alto estrés. Hay varios objetivos adicionales que también pueden ocurrir. El primero es ayudar a maximizar la calidad de las destrezas individuales y la respuesta general de los


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policías en todas las situaciones, no sólo las de alta tensión. Un segundo objetivo es aumentar la confianza de los policías en el manejo de los diferentes tipos de llamadas con que se encuentran: la confianza abordar la llamada, durante la llamada, y después de la llamada. La experiencia y el éxito después del entrenamiento son quizás los mejores factores en el desarrollo de la confianza, pero el entrenamiento psicológico puede acelerar el proceso y brindar apoyo, especialmente temprano en la carrera de un oficial. Otra aplicación importante de las capacidades de rendimiento psicológico es mantener frescas las habilidades policiales. Los profesores y los alumnos en muchos aspectos de la aplicación de la ley son muy conscientes del "efecto de cerveza rancia"; la degradación de la calidad de habilidad por el no uso en el tiempo. Las técnicas psicológicas pueden ayudar a mantener las habilidades frescas, incluso si no se utilizan regularmente. También existe la posibilidad de reducir las reacciones del estrés en incidentes críticos. Honig & Sullivan en una edición de 2004 de "El Jefe de Policía" ha escrito: Las estrategias de supervivencia al estrés, incluyendo la respiración controlada, hablarse a sí mismo positivamente, y la visualización o el ensayo mental, entrenados a un nivel de confianza y competencia, pueden ser fundamentales para un mejor desempeño bajo estrés y una resiliencia incrementada después de un incidente traumático. El policía, sintiéndose preparado al máximo y que su respuesta fue óptima, puede sentirse bien y cómodo con el esfuerzo, no importa cuál sea el resultado final. El entrenamiento en habilidades psicológicas no es un sustituto para la práctica, la experiencia y otro tipo de capacitación en destrezas policiales. Los conceptos y técnicas de un programa de desempeño psicológico están destinados a ser integrados con otro tipo de entrenamiento para proporcionar un enfoque verdaderamente integral para la preparación y el desempeño de los policías. También es bien conocido que cada policía y cada llamada policial, a pesar de sus características comunes, es único. Por lo tanto, el entrenamiento para el rendimiento psicológico debe ser evaluado y adaptado para el uso de cada funcionario para cada situación, que sea adecuado y cómodo para él o ella. Mientras que un amplio entrenamiento en destrezas para el rendimiento psicológico puede ser un poco complicado, los componentes típicos incluyen el entrenamiento en Técnicas de Control de Excitación Táctica [Tactical Arousal Control Techniques] (para manejar el "vertedero de adrenalina" o crear y mantener niveles eficaces de alerta); Técnicas de Imaginación de Rendimiento Táctico [Tactical Performance Imagery Techniques] (para la preparación de la situación y la práctica mental ), Entrenamiento en Atención y Mejora de la Concentración [Attention Training and Concentration Enhancement] (para fortalecer y mantener el enfoque adecuado), Pensamiento de Rendimiento Táctico [Tactical Performance Thinking] (auto-hablarse tácticamente [Tactical Self-Talk]), Gestión del Miedo y Técnicas de Detención del Pensamiento Negativo [Fear Management and Negative Thought Stopping Techniques]. Está claro que aquellos que eligen la carrera policial ya poseen un carácter especial, y es probado diariamente. Ya sea en el deber de rutina o en situaciones especiales, cada respuesta ofrece la oportunidad de demostrar que ese carácter y proteger y servir a nuestras comunidades. Las técnicas psicológicas de rendimiento pueden ayudar a los policías a ejecutar su deber más eficazmente y con mayor seguridad yendo a la meta última que es la de ganar el encuentro (Seminarios de Supervivencia en la Calle, 2006). Referencias: Anderson,W., Swenson, D. & Clay, D. (1995). Stress Management for Law Enforcement Officers. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Artwohl, A. & Christensen, L. (1997). Deadly Force Encounters: What Cops Need to Know to Mentally and Physically Prepare For and Survive a Gunfight. Boulder: Paladin Press. Asken, M. (2005). MindSighting: Mental Toughness Training for Police Officers in High Stress Situations. Camp Hill, Pa. www.mindsighting.com.


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Blum, L. (2004) Force under Pressure. New York, NY: Lantern Books. Doss, W. (1994). Train to Win. 1st Books Library. Grossman, D. (2004). On Combat: The Psychology and Physiology of Deadly Conflict in War and Peace. Millstadt, Il: PPCT Publications. Honig, A. & Sultan, S. (2004). Reactions and resilience under fire: What an officer can expect. The Police Chief, 71, (12). www.policechief.org. Klinger, D. (2004). Into the Kill Zone: A Cop’s Eye View of Deadly Force. San Francisco: Jossey-Bass. Maxwell, J. (2001). The 17 Indisputable Laws of Teamwork. Nashville: Thomas Nelson. Murray, K. (2004). Training at the Speed of Life: The Definitive Textbook for Military and Law Enforcement Reality Based Training. Gotha, Fl: Armiger Publications. Remsberg, C. (1986). The Tactical Edge. Northbrook, Ill: Calibre Press. Siddle, B. (1996). Sharpening the Warrior’s Edge. Bellville, Il: PPCT Research Publications. Thompson, M., & McCreary, D. (2006). Enhancing mental readiness in military personnel. In T. Britt, C. Castro, & A. Adler (Eds.). Military Life: The Psychology of Serving in Peace and Combat. Volume I: Military Performance, 54-79. New York: Praeger. Nota: Este artículo es una adaptación de la obra del Dr. Asken, M. (2005) titulada "Observación mental: Habilidades de fortaleza mental para los policías en situaciones de alto estrés" (MindSighting: Mental Toughness Training for Police Officers in High Stress Situations. Camp Hill, Pa. www.mindsighting.com)

Seguridad del Oficial en el siglo XXI: Entrenamiento de Élite Claves para desarrollar un Centro de Rendimiento y Destrezas de Élite para la integración del entrenamiento

mental, físico y táctico de las fuerzas del orden.

Capitán (Ret) Rodney A. Manning Mayor John Laufer, Director de la Oficina de Entrenamiento y Educación de la Policía del Estado de

Pennsylvania Michael J. Asken, Ph.D., Psicólogo de la Policía Estatal.

Dr. Darby G. Hand, DO, Oficial Médico de la Policía Estatal 13 de julio de 2011

La capacitación de la policía ha evolucionado en muchos aspectos cruciales. Los blancos de papel han sido reemplazados por maniquíes y objetivos computarizados. Los cuchillos de goma han sido reemplazados por cuchillos de choque, las armas de plástico por simunitions (munición no letal para entrenamiento), y una conferencia en el aula aumentada por un escenario de entrenamiento basado en la realidad o RBT (Murray, 2004).


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Un área que no se ha desarrollado al mismo ritmo, pero ahora está emergiendo rápidamente como un área importante del entrenamiento, es el de entrenar a los oficiales en las destrezas de rendimiento psicológico para lo que suele denominarse "fortaleza mental". Hasta el punto, de manera que claramente enfatiza la importancia del entrenamiento de las habilidades psicológicas, son los comentarios del Teniente Coronel Dave Grossman: "Al final, no se trata del hardware, se trata del software. Los aficionados hablan acerca del hardware o equipamiento, los profesionales hablan sobre el software o el entrenamiento y la preparación mental". El entrenamiento policial tradicionalmente ha abordado el desarrollo de la fortaleza mental en los oficiales mediante las expectativas físicas rigurosas y una exigente disciplina y estándares de desempeño. Enfoques más evolucionados han utilizado un entrenamiento sofisticado basado en la realidad (escenario) para exponer los oficiales a las tensiones que imitan el mundo real del trabajo policial. Sin embargo, todos esos enfoques se basan en el desarrollo "implícito" o indirecto de la fortaleza mental y las habilidades de rendimiento psicológico. La fuerza mental se supone que se desarrolla como un "efecto secundario" para completar tal entrenamiento difícil. Esta suposición y la eficacia consistente de tal capacitación para desarrollar la fortaleza mental han sido cuestionadas. Thompson y McCreary (2006) en la discusión de la mejora de la preparación mental en el personal militar, notan que hay varios problemas con la capacitación "implícita" de habilidades psicológicas y simplemente esperan que la fortaleza mental se desarrolle como resultado de un entrenamiento físico y ejercicios. Afirman que este enfoque puede: 1) Hacer que las aptitudes de la tenacidad mental sean más difíciles de aprender. 2) Retrasar el aprendizaje de las habilidades físicas y técnicas mismas debido a la falta de fortaleza mental

para dominar las tareas difíciles. 3) Socavar la eficacia operativa debido a la sub-óptima dureza mental. 4) Resultar en un subgrupo de individuos que nunca llega a desarrollar la suficiente fortaleza mental. El entrenamiento explícito y diseñado para la fortaleza mental es más probable que tenga éxito. Como resultado y en respuesta a tales preocupaciones, el Programa de Mejora del Rendimiento en West Point fue desarrollado para entrenar directamente la fortaleza mental y el rendimiento psicológico de élite (Zinsser, 2004) y ha evolucionado hacia lo que hoy se llama "Aptitud Integral del Soldado” (Comprehensive Soldier Fitness, Casey, 2011). Desde hace varios años la literatura policial, sobre todo PoliceOne, (Asken, 2007a; 2007b; 2007c; Miller, 2007; Asken, Vonk & Sterling, 2009) ha proporcionado artículos que reflejan el desarrollo del creciente énfasis en entrenar directamente a los policías en los componentes de la resistencia mental y las habilidades de rendimiento psicológico. El seguimiento de esta evolución muestra una reversión del estatus pasado donde, con demasiada frecuencia y pese a reconocer la necesidad esencial, se habló de la fortaleza mental pero rara vez fue entrenada directamente. Incluso el desarrollo actual de la conceptualización y entrenamiento de los policías y militares como "atletas tácticos" (Stephenson, 2007) ha sido visto como potencialmente beneficioso desde la integración de la fortaleza mental y las habilidades de rendimiento psicológico del acondicionamiento físico (Asken, Christiansen y Stephenson, 2011). Tres otros desarrollos recientes y continuos resaltan la importancia de tal énfasis en la formación policial. Uno es el creciente cuerpo de conocimientos acerca de las interacciones psicológicas y físicas y la función del alto estrés en los encuentros con la policía. La difusión de esta información y, por ejemplo, la capacitación especializada que lleva a la certificación de la experticia en la ciencia de la fuerza, da fe de la maduración de esta base de conocimientos y habilidades (FSRC, 2010).


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Mientras que parte de razón -por la falta de entrenamiento directo para la fortaleza mental y las habilidades de rendimiento psicológico- puede tener la ausencia de un recurso integral y un enfoque, esa situación también está cambiando. Una extensión de la obra citada anteriormente de la expansión del conocimiento sobre el rendimiento bajo presión, es la descripción y la coordinación de enfoques para minimizar esos efectos potencialmente degradantes del estrés (Asken 2005, Miller, 2008, Asken, Grossman, y Christensen, 2010). El desarrollo final reciente y significativo es la demostración empírica de que el entrenamiento para la resistencia mental y psicológica sí influye en la calidad del desempeño táctico. Ambas técnicas específicas y programas integrales mostraron resultados positivos en ambas sedes, militar y policial. Concepto. Teniendo en cuenta el importante potencial de la integración sistemática del entrenamiento físico, psicológico y táctico -y la evidencia emergente de que dicha integración afecta positivamente el rendimiento policial– la Policía del Estado de Pennsylvania y su Academia de Policía desarrollaron el Centro de Rendimiento y Destrezas de Élite (Centro ESP o ESPC, Elite Skills & Performance Center) y el programa. Mientras que la formación integral psicológica y física siempre ha sido un proceso y un objetivo en la Academia, el ESPC y el programa fueron vistos como un mecanismo de cooperación avanzada y multidisciplinar para la Academia y los instructores, los líderes y el personal del Departamento, para tener un recurso central donde copilar, elaborar, promover, diseminar, entrenar y evaluar esos conceptos integrados y destrezas. Propósito. La meta primaria y la función del ESPC y el programa es servir como un centro para colectar y promover la integración de la fortaleza mental y las técnicas de mejoramiento del rendimiento psicológico dentro de todo otro entrenamiento en la Academia y el Departamento. Más específicamente, el ESPC y el programa buscan proveer capacitación individual para agentes y/o cadetes como se desee y/o indique. También puede brindar remediación para realzar el desempeño del cadete/agente en general o bajo condiciones de estrés. Otra meta es diseminar esos conocimientos y técnicas a los instructores y desarrollar materiales de instrucción relevantes y experiencias de capacitación para los actuales agentes. Una característica distintiva del ESPC y el programa es proporcionar consulta cuando se le pregunta y trabajar con los instructores para desarrollar el entrenamiento totalmente integrado sea cual sea el área de habilidad o conocimientos. Relacionado con esto está la meta de proporcionar evaluación/investigación sobre la eficacia de integrar tales técnicas para mejorar el rendimiento psicológico. Mientras que el enfoque actual está dentro de la Academia y el Departamento, hay disponibilidad potencial como un recurso para entrenar el mejoramiento del rendimiento psicológico para otras agencias. La ESPC se espera permita y promueva la creación de redes con otras agencias, universidades y recursos para la mejora de la actuación policial. Cabe destacar que el Centro ESP/programa no es un servicio de apoyo a la salud mental. El documento se centra en la mejora del rendimiento. El apoyo a la salud mental es crítico (brindado por la PSP en forma integral y efectiva por la consejería de pares y miembros del programa de asistencia) y no para ser minimizado de ninguna manera; pero no es la función directa de este programa. Estructura. El Centro ESP y el programa está dirigido por codirectores... un Oficial de Comando de la Academia y el Departamento de Psicología. La consulta importante es proporcionado por oficiales médicos de la Policía del Estado, especialmente cuando los factores fisiológicos / médicos pueden tener un impacto degradante en el rendimiento o en realzar los efectos del rendimiento y en ayudar al personal herido a que se recupere de manera más eficiente al tiempo que evita la atrofia indebida de conocimientos ya obtenidos. Esencial es la entrada y la orientación de un comité asesor formado por instructores y personal de diferentes áreas de educación y de habilidades dentro de la academia y los programas de entrenamiento en el terreno.


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El entrenamiento y el servicio son entregados por el Departamento de Psicología en el rol de codirector y se ve aumentada por la experticia de varios instructores con especial interés en el programa. Cabe señalar que no todos los instructores de la policía, ni siquiera todos los psicólogos que trabajan en ambientes policiales, deberán tener experiencia o conocimiento de las técnicas de mejora del rendimiento. Es esencial que todo el personal involucrado en las actividades de este programa tenga experiencia y formación empíricamente basada y habilidades de rendimiento psicológico aceptadas. Desarrollo y costo. El desarrollo y el costo de este Centro y el programa pueden ser muy caros, dependiendo de la necesidad de adquirir equipos sofisticados y expertos. En el caso de este centro, el coste ha sido mínimo. Debido a la disposición del personal a dedicar una parte de su tiempo a los esfuerzos, no ha habido gastos de personal adicional. El equipamiento inicial ha sido proporcionado por el personal que ya tiene artículos en su posesión (como ordenador portátil, monitor de ritmo cardíaco, equipo de bioinformación o software correspondiente). Todos los gastos directos son simplemente los de la dedicación de espacio, equipo y artículos de papelería existentes que ya forman parte de la función de la Academia. Se espera que la expansión del programa se base en los fondos de subvención o en las solicitudes de presupuesto dependientes de la demostración de la eficacia. Actividad inicial y respuesta. La ESPC ha estado en funcionamiento a tiempo parcial. La meta inicial era hacer que el personal tome conciencia de la ESPC y establezca una base común de conocimientos sobre la integración de las habilidades físicas, tácticas y psicológicas. Con este fin, un programa de 3-4 horas se ha desarrollado y está siendo entregado al personal de instrucción de cada unidad de entrenamiento en la Academia. Como resultado del entrenamiento de esta y otras, la ESPC ha sido contactada para ayudar a la evolución del diseño del entrenamiento tales como otros escenarios que inducen estrés. También ha promovido contacto con los recursos basados en la Universidad para el desarrollo de programas para la seguridad de cadetes como la prevención de la conmoción y el reconocimiento. Módulos específicos de instrucción han sido solicitados para la integración en la capacitación especializada como el desarrollo de puntería o el uso trajes para productos químicos. La discusión inicial con la clase de cadetes concurrentes sobre la naturaleza y la disponibilidad de un programa de entrenamiento de destrezas por su jefe de sección resultó en múltiples solicitudes para participar o buscar entrenamiento individualizado para maximizar el rendimiento. También ha habido solicitudes de entrenamiento de "grupo" en habilidades específicas por y para los cadetes. El entrenamiento ha sido desarrollado o entregado a tres programas de formación avanzada para actuales agentes. Hoy han sido requeridos seis o más programas de entrenamiento y están siendo entregados a agencias policiales asociadas o al público. Conclusión. La integración del entrenamiento para la resistencia mental y psicológica con el desarrollo de las destrezas físicas y tácticas tiene un enorme potencial para maximizar la efectividad y seguridad de los policías. Esos conceptos y enfoques ahora existen. La investigación en expansión demuestra la eficacia de un enfoque integrado. Es posible desarrollar un programa para promover y ofrecer esta capacitación integrada para oficiales de policía con un costo mínimo y un mínimo de complicaciones administrativas. Referencias: Asken, M., Christensen. T., & Stephenson, M. (2011). The importance and potential of integrating psychological and physical conditioning for elite performance. NSCA TSAC Report (17), 17.6- 17.8. Asken, M., Vonk, K., & Sterland, T. (2009) Heart rate variability and police performance: The next evolution in training? PoliceOne.com 03-05-2009. Asken, M. (2007). Training the complete warrior: The need to integrate psychological training with tactical training PoliceOne.com. 03-02-07.


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Asken, M. (2007). Further aspects of the survival mindset. PoliceOne.com. 08-01-07. Asken, M. (2007). The adrenaline dump and tactical arousal control: It’s more than just breathing. PoliceOne 08-13-07. Asken, M. (2005). MindSighting: Mental Toughness Skills for Police Officers in High Stress Situations. www.mindsighting.com. Casey, G. (2011). Comprehensive Soldier Fitness: A vision for psychological resilience in the U.S.Army. American Psychologist, 66, (1), 1-3. FSRC (2010). www.forcescience.com Grossman, D. (2004). On Combat: The Psychology and Physiology of Deadly Conflict in War and Peace. Millstadt, Il: PPCT Publications. Miller, L. (2008). Mettle: Mental Toughness Training for Law Enforcement. Flushing, NY: Loose-leaf Publications. Miller, L. (2007). Mental toughness for law enforcement. PoliceOne.com 10-31-07. Murray, K. (2004). Training at the Speed of Life: The Definitive Textbook for Military and Law Enforcement Reality Based Training. Gotha, Fl: Armiger Publications. Stephenson, M. (2007). The tactical athlete. NSCA-TSAC Report, 1, Sept, 1.1 Thompson, M., & McCreary, D. (2006). Enhancing mental readiness in military personnel. In T. Britt, C. Castro, & A. Adler (Eds.). Military Life: The Psychology of Serving in Peace and Combat. Volume I: Military Performance, 54-79. Zinsser, N. (2004) Personal Communication. Fuente: Rodney A. Manning, John Laufer, Michael J. Asken y Darby G. Hand [2011] Officer safety for the 21st Century: Training ESP, PoliceOne, http://www.policeone.com/Officer-Safety/articles/ 3907161-Officer-safety-for-the-21st-Century-Training-ESP/. 13 de julio de 2011. Consulta: 14 de Julio de 2011. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.

Tener tacto (ser simultáneamente discreto) y ser táctico TACT es la raíz tanto de las palabras "tacto" y "táctica" y, como acrónimo, TACT es sinónimo de Pensar, Estar

Informado, ser Cortés y Táctico (Think, Aware, Courteous, Tactical)

Dr. Michael Asken

30 de enero de 2012 No hay duda que el entrenamiento y uso de las habilidades interpersonales y el conocimiento de la situación son esenciales para el éxito y la seguridad en la calle. Durante años de enseñanza y de mirar a los ojos a los cadetes, que registraban atención con cortesía pero urgencia para volver a sus preocupaciones más inmediatas, como el derecho penal y del tráfico, quedó claro que tenía que haber un medio para enseñar estos conocimientos, conceptos y destrezas de manera que no se perdiera este otro contenido.


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También quedó claro que, además de las 1.900 páginas de contenido de derecho penal y del tráfico (así como las habilidades tácticas y de aptitud física), se presentó información sobre más de 18 trastornos psicológicos y médicos y más de treinta propuestas básicas sobre cómo manejar interacciones cara a cara. Me pareció importante tener una manera de resumir los enfoques, así como recordar a los cadetes y oficiales el mantener la conciencia situacional y un enfoque eficaz en compromisos interpersonales. El acrónimo TACT parece oportuno y útil, cómo "utilizar el tacto" en una interacción o actuar completamente en forma táctica. La palabra TACT, por supuesto, se refiere a la calidad (y habilidad) de ser capaz de interactuar con otros de manera productiva mediante el reconocimiento de cuál es el comportamiento correcto y apropiado. Además, TACT es la raíz de las palabras discreto (TACTful) y táctico (TACTical), el espectro completo de las interacciones policiales. Como acrónimo, TACT es sinónimo de pensar, está bien informado, ser cortés, y táctico. Pensar. La primera T (Think) recuerda "usar la cabeza" durante una respuesta. Pensar también se refiere a hacer uso de los otros tres componentes de TACT; para pensar acerca de su conciencia, cortesía y disposición táctica. Consciencia. La A (Aware) se refiere a la consciencia de la situación. Es la necesidad de integrar toda la información disponible a un funcionario antes y al llegar a la escena. Mientras que algunas situaciones no permiten el "análisis reflexivo" de la situación, incluso en este caso es importante mitigar el comportamiento impulsivo que puede ocurrir fácilmente con una descarga de adrenalina con rabia. La acción sin la consideración de opciones y un plan de respaldo puede ser problemático. La consciencia promueve una respuesta razonada y adecuada. Cortesía. Hay muy pocas -si hay- situaciones en las que la cortesía inicial agravaría la situación y no tendría el potencial de desactivar un comportamiento más intenso. Ser cortés no es incompatible con una actitud de firmeza o presentar una presencia de mando. Si la cortesía de un oficial es reprendida, habrá de: A) ser evidente muy rápidamente, B) proporcionar información valiosa sobre el estado del sujeto, e C) indicar que probablemente se necesite una acción más directa y contundente. Táctica. La última T se refiere a tener siempre un plan táctico si la situación así lo amerita. Incluso con un sujeto que parece responder a la cortesía, un oficial siempre tiene que mantener una mentalidad en guardia con la acción táctica para respaldarla hasta que la situación esté totalmente segura o concluida. TACT de ninguna manera pretende minimizar la importancia o el tiempo que debe dedicarse para la formación de una base de conocimientos psicológicos y habilidades interpersonales en el trabajo policial, especialmente en áreas tales como la interacción con las poblaciones especiales. Una mayor comprensión de la conducta humana mejora los componentes de TACT y hace que un oficial sea más eficaz y seguro. Curiosamente, cadetes y educandos son muy similares a otro grupo de respetados profesionales - residentes médicos y quirúrgicos o médicos- en formación. Tanto los cadetes como los residentes son un grupo altamente selecto de individuos. Ambos tienen formas elevadas de respectiva inteligencia. Ambos tienen el deber de servir. Ambos pueden trabajar en situaciones altamente estresantes. Tomar decisiones y emprender acciones que transformen la vida de las personas. Y los residentes, como los cadetes, mientras que respetan esa "cosa psicológica", también están orientados a la acción y más bien aprenderían y practicarían la manera de meter un dispositivo médico en alguna parte de su cuerpo. Pero los médicos, al igual que los cadetes graduados, se volverían muchos más sabios después de un año o dos en el trabajo, más experimentados, y más respetuosos y agradecidos por la frecuencia e importancia de los aspectos psicológicos de su trabajo.


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Más allá de TACT, existe un conocimiento específico de la ciencia del comportamiento que es esencial para un encuentro exitoso y cadetes y oficiales necesitan ese conocimiento. Es importante saber que compartir algo acerca de usted puede establecer una relación con un individuo deprimido, pero probablemente va a ser manipulado por un límite de la personalidad. O bien, que el uso de un bien programado humor adecuado puede calmar una situación tensa, pero probablemente lo inflamen si el sujeto tiene un trastorno paranoide. O bien, que un ligero toque en el hombro puede ser reconfortante para una persona en crisis, pero una amenaza potencial para un individuo con un historial de abuso. Pero usando TACT o acercándose a las personas con mucha TACTica puede ser un modelo para la aplicación de todas y cada una de las habilidades y conocimientos que posee un oficial.

La fortaleza mental y la capacidad de adaptarse "Desgraciado el general que viene al campo de batalla con un sistema" - Napoleón Bonaparte.

Fred Leland 21 de mayo de 2012

A menudo, en la aplicación de la ley tenemos que adaptarnos a una persona o una situación. Al hacerlo, experimentamos muchos pensamientos y preguntas que crean la fricción que frena nuestra toma de decisiones. ¿Qué tácticas debo usar? ¿Debo hablar o moverme y tomar el control físico? ¿Mi movimiento debe escalar la situación o debería seguir gastando el tiempo hablando, construyendo relaciones en un esfuerzo por distender? ¿Qué pensarán mis compañeros de mi elección? ¿Mis decisiones me pondrán en peligro o reducirán el riesgo y mejorarán el resultado que busco? ¿Cuál es el pensamiento del adversario? ¿Cuál es su motivo e intención? ¿Mi adversario está armado o desarmado? ¿El adversario cooperar o lucha? He sido entrenado para hacer esto, pero creo que debo hacer aquello, pero ¿será aquello una violación de los protocolos de entrenamiento o política y procedimiento? ¡Diablos!, ¿debo usar mi conocimiento e innovar o seguir mi entrenamiento y los procedimientos? Esas son sólo algunas preguntas que podríamos formularnos buscando las respuestas también, conforme acordemos con nuestro adversario e intentemos orientar a la situación. A veces encontramos difícil la capacidad de adaptación, y tendemos a sentir que estamos haciendo este ajuste sólo para el beneficio de otra persona - ya sea un amigo o un adversario. En realidad, la capacidad de adaptación puede darle la oportunidad de evitar la escalada del conflicto y llegar a una solución pacífica. La adaptación se define como un cambio efectivo en respuesta a una situación alterada. Como oficial, se adapta no porque beneficiará a los demás, sino porque usted se beneficiará en el largo plazo - con suerte al obtener el cumplimiento voluntario. Es como cruzar un obstáculo físico. No lo puedo remover, así que hallo una manera de evitarlo si voy a progresar. Tener una mentalidad adaptable es parte del desarrollo de la fortaleza mental y la mentalidad de explorador, que es todo de lo que se trata.

"Avanzar en situaciones competitivas en ambientes humanos complejos, ilimitados, interactivos e impredecibles, como cualquier empresa extendida, militares, policiales o políticas, requiere algún pensamiento crítico nuevo acerca de algunos temas viejos -tácticas, estrategia y arte operacional- el arte de "hacer campaña". - Huba Wass de Czege, General de Brigada (R) del Ejército de EE.UU.

En resumen, la adaptación está a punto posicionarlo de modo que no puede perderla. Se trata de ganar en las dimensiones moral y mental del conflicto y la violencia para evitar la física. Parte de la adaptación es


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saber que a pesar de sus esfuerzos, a veces todo lo que puede salir mal, saldrá mal. Si debido a la complejidad de la situación y al comportamiento del individuos/s su orientación es que la escalada es su única opción, entonces simplemente se adapta en un intento de evitar las amenazas, tiene cuidado de los problemas y continua tomando ventaja de las oportunidades con opciones razonables de fuerza. Como lo describe el Coronel John Boyd, el conflicto es tiempo de observación competitiva (time-competitive observation), orientación, decisión y ciclos de acción (Ciclo OODA). La noción de bucle -la repetición constante del ciclo OODA- es la conexión esencial que se repite una y otra vez. Debido a que nuestras acciones habrán cambiado la situación, el ciclo comienza de nuevo, se repite a si mismo lo largo de la situación táctica. Es importante recordar, la esencia del conflicto es una lucha entre dos voluntades hostiles, independientes e irreconciliables, tratando de imponerse sobre el otro. El conflicto es fundamentalmente un proceso social interactivo. Esta interacción requiere fortaleza mental. La fortaleza mental no es seguir el plan original y conducirlo hacia la línea de meta. La fortaleza mental es mucho más que eso. Es la capacidad para mantenerse flexible y adaptarse a los cambios. Entrar en la mente de tu adversario y retardar su toma de decisiones es lo que tiene que ver con la adaptación. Esta habilidad de adaptación se nutre a través de la experiencia. La experiencia es una guía confiable cuando es relevante para el entorno operativo actual y futuro y las misiones, y cuando es filtrada, procesada y almacenada en el cerebro usando principios duraderos y modelos de pensamiento útiles y fiables. Esto significa simplemente que nos adaptamos las lecciones aprendidas de los incidentes del pasado. La experiencia y aplicando las lecciones aprendidas nos ayuda a reconocer los patrones de comportamiento y, a continuación, las anomalías en ese comportamiento que hacen más eficaces las decisiones bajo presión. Con la experiencia y el aprovechamiento de la ventaja de tiempo usted puede probar más cosas, recuperarse de los errores más rápidamente y modelar y remodelar la situación hacia el resultado que usted busca. «Las decisiones sin acciones no tienen sentido, las acciones sin decisiones son imprudentes»

Coronel John Richard Boyd

El Coronel John Richard Boyd (1927–1997) fue un piloto de combate de la Fuerza Aérea de EE.UU. y un

consultor del Pentágono, cuyas teorías fueron muy influyentes en el ejército, los deportes y las empresas.

Usted está allí tratando con el problema. Usted está reuniendo la información local en tiempo real. Usted tiene la mejor orientación y debe adaptar las mejores decisiones y acciones con los métodos que su experiencia le dice que va a trabajar. ¡Esté orientado! Fred.


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Mentalidad de supervivencia: ¿Fingir hasta que lo hace? Pensemos un poco acerca de lo que a veces pasa por una mentalidad de supervivencia

Jefe de Policía Joel F. Shults, Ed.D.

6 de septiembre de 2012 Sé que voy a recibir cartas sobre este caso. Cartas feas. Cartas que dirán que no sé de qué estoy hablando porque soy: A) Un administrador. B) Un policía, pero que no de una gran ciudad. C) Sólo un académico un tanto fuera de la realidad. D) Viejo. E) No un verdadero guerrero. F) Lo que quiera, y así sucesivamente. Incomprendido, mal aplicado y mal dirigido. Lo que voy a decir puede hacer estallar su burbuja y que se fastidie al punto que ni siquiera pueda terminar de leer este artículo a través de sus ojos furiosos. Voy a entrometerme con nuestra colectiva y quizás necesaria mitología cultural. Voy a ser tildado de hereje para la religión de la supervivencia del oficial, porque voy a despotricar contra el pensamiento barato que reemplaza a la realidad en las mentes de muchos de nuestros oficiales de hoy. Y hasta me lanzaré en un versículo de la Biblia para hacer que los ateos y los agnósticos piensen que soy de mente estrecha y exclusiva. ¿Listo en la línea de fuego? La mentalidad de supervivencia está sobrevalorada. Alto el fuego. Tal vez lo que realmente quise decir es que la mentalidad de supervivencia es incomprendida, mal aplicada y mal dirigida. Pensemos un poco sobre lo que a veces pasa por una mentalidad de supervivencia. ¿Tiene sobrepeso, está fuera de forma y lleno de comida chatarra? Entonces usted no tiene una mentalidad de supervivencia, usted tiene un amuleto de la buena suerte. Su actitud positiva no va a empujar más oxígeno a través de los kilómetros extra de vasos sanguíneos que entretejió a través de sus células grasas. Si usted tuviera una mentalidad de supervivencia genuina, le gustaría ir a dar un paseo de vez en cuando y haría que dejen de estallar los botones de su camisa. ¿Su vida personal es un desastre? Entonces usted no tiene una mentalidad de supervivencia, usted tiene problemas de paranoia y de control. Su llamada voluntad para sobrevivir se limita a no perder la vida en un día determinado. Una mentalidad de supervivencia genuina viene con un montón de comprobaciones de la realidad y de equilibrio de la vida. "Porque como piensa en su corazón, así es él", dice Proverbios 23:07. ¿Cómo puede ser un sobreviviente en un área de su vida y no en todas? La confianza real se aplica a todas las facetas de su vida, no sólo a su arrogancia en uniforme. ¿Está usted dispuesto a sacrificar su vida por una causa heroica así como para sobrevivir en combate? Si no, entonces usted tiene un fuerte sentido de auto-preservación, no una mentalidad de supervivencia. Si es rápido para criticar a los oficiales que han muerto en acto del servicio, escupiendo que simplemente no tenían una mentalidad de supervivencia, que suele ser un signo de que usted está silbando en la oscuridad, negando la realidad de la dinámica de los encuentros letales que no puede procesar. Una mentalidad de supervivencia profunda acepta la muerte como una realidad que no impide que haga lo que tenga que hacer. ¿Se acerca a sus deberes informalmente porque puede manejar cualquier cosa que se presente? El exceso de confianza no es una mentalidad de supervivencia. Es sólo engreimiento y estupidez. ¿Tiene miedo de lo que pensarán otros oficiales si le piden apoyo? ¿Se apresura a demostrar que no tiene miedo a algo? Eso es posar para sus amigos, no es trabajo policial sólido.


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¿Ignora los consejos de los superiores o policías de otras agencias porque piensa que tiene lo mejor, lo más nuevo en entrenamiento? La mentalidad de supervivencia no pierde información. Busca pepitas pequeñas y reúne los fragmentos y piezas de cada persona, de cada entrenador, de cada delincuente, e incluso de la gente que no le gusta. El oficial que piensa que ha llegado a su punto más alto de conocimiento y habilidad no tiene una mentalidad de supervivencia, sino una mente estrecha. El verdadero guerrero es un aprendiz humilde. ¿Hace luz de la muerte, la tragedia, el dolor y ve la emoción como una debilidad? Entonces usted obtuvo una habilidad de poco peso, no una dura mentalidad de supervivencia. La supervivencia trata con la realidad y la procesa de manera lenta, madura. Supervivencia significa suprimir sus emociones apropiadamente - no ignorarlas en sí mismo o en los demás. Reconozco que no he dado una buena definición de qué es una mentalidad de supervivencia - sólo unos pocos ejemplos de lo que no es. Mi objetivo es comenzar una discusión acerca de si realmente estamos entrenando a los oficiales de hoy en esa actitud, o simplemente lavándoles el cerebro para que piensen que esa mentalidad triunfa sobre la disciplina y el entrenamiento. No es así. La bravata, la postura, la jactancia, fingir, e ignorar nuestros miedos son herramientas útiles. A veces tenemos que fingir hasta que lo hacemos. Pero como estilo de vida, es un pobre sustituto de una mentalidad de supervivencia que se eleva a cualquier ocasión, cede paso al aprendizaje, y equilibra el deseo de vivir con el deseo de vivir bien, y con el coraje para morir.

Mentalidad de supervivencia: ¿Qué significa realmente tener un carácter duro? La fórmula de la dedicación combinada con la flexibilidad es lo que maximiza la fortaleza mental y la

mentalidad de supervivencia.

Dr. Laurence Miller

Psicología Policial Práctica 14 de noviembre de 2012

Nota del Editor y Descargo de Responsabilidad: Este artículo es para fines informativos solamente y no pretende dar consejos clínicos o legales específicos. Además, si usted tiene alguna pregunta para este artículo, por favor envíenos un correo electrónico a mí y Larry a través de esta dirección.

En una columna de septiembre de 2012, el Dr. Joel Shults escribió una crítica reveladora acerca de la mentalidad de supervivencia que temía cosecharía la ira de policías tratando de ganar una posición respetada en un campo de trabajo. Básicamente, señaló qué no es la mentalidad de supervivencia: • Arrogancia que desprecia la salud física. • Un balance desigual entre el trabajo y la vida personal. • Una negación de la muerte. • Exceso de confianza casual y falta de precaución. • Repudio de toda emoción convirtiéndolo todo en una broma. • Falta de voluntad para buscar o aceptar asesoramiento externo. Desde que he escrito previamente sobre lo que llamo fortaleza mental, y lo que otros han llamado mentalidad guerrera, o mentalidad de combate, me gustaría añadir algo de información -obtenida de numerosos investigadores que estudian el rendimiento extremo en el ejército, la policía, los primeros respondientes y el entrenamiento deportivo- que arroja más luz sobre lo que realmente significa tener un alto rendimiento consistente.


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Es el entrenamiento, estúpido. Nadie enseña alguna habilidad sin tener que trabajar en ella, y la experiencia verdadera requiere dos cosas. Primero, el dominio del conocimiento se refiere a la sabiduría acumulada a partir de un continuo aprendizaje y práctica. Después de años de tal experiencia integrada, usted comienza a usar la toma de decisiones basada en el reconocimiento (RPDM, recognition primed decision making), la capacidad para medir una situación casi instantáneamente y saber qué hacer. Este principio subyace a todos las demás, porque el día que deja de aprender es el día que sus habilidades comienzan "a pudrirse en la viña". Control de la excitación. La audacia desplegada en cada situación con mucha adrenalina es probable que sea contraproducente cuando en realidad esas situaciones requieren más reflexión y restricción. La capacidad de amplificar o atenuar su nivel de excitación para adaptarse a las circunstancias es esencial para inicializar y mantener el tipo de acción correcto que se ocupará mejor del problema en cuestión. Control de la atención. Muchos de los cursos de capacitación enfatizan estar "enfocado como un rayo láser" cuando se encuentran en una situación crítica. Pero, ¿qué acerca de los eventos que ocurren en la periferia de la percepción, como un sospechoso inadvertido que trata de caer sobre usted? Como la experiencia con fenómenos como la visión de túnel y el enfoque en las armas lo demuestra, es la posibilidad de ampliar flexiblemente y reducir el haz de atención cuando sea necesario, lo que le permite tener plenamente en cuenta y responder a todas las variables en un escenario de vida o muerte. Imaginería. Los maestros de cualquier oficio extremo -deportivos, militares, aplicación de la ley, etc. - tienen una habilidad finamente pulida para ensayar mentalmente diversos escenarios en sus cabezas, como un complemento a -pero no un sustituto para- los escenarios de entrenamiento de la vida real. En la situación crítica en sí, esta imaginería muchas veces es usada como parte del proceso RPDM para figurarse rápidamente las estrategias adecuadas para la resolución de la crisis. Pensamiento y Lenguaje. Los seres humanos son únicos entre las criaturas de la Tierra, porque podemos pensar proactivamente y comunicarnos con los demás y, no menos importante, con nosotros mismos. ¿Cuántas veces sobrevivió a un rasguño resistente hablándose a sí mismo a través de éste? Bien, esta es una habilidad que puede ser entrenada y usada sistemáticamente para "poner al hombro su entrenamiento", cuando se encuentra en un escenario de crisis. Gama emocional y resiliencia. Mucha gente cree erróneamente que ser "duro" significa tener la sensibilidad emocional de un tronco de árbol. Recuerde: en un huracán, el árbol duro y rígido resiste el viento por un tiempo, pero al final se cae, mientras que las esbeltas cañas de al lado se curvan y sobreviven. Una de las cualidades de madura resiliencia es la habilidad para experimentar y expresar una serie de emociones sin ser abrumado por ellas. Si siempre está demasiado envuelto y apretado, tarde o temprano va a estallar. Apertura al consejo. En lo que respecta al primer principio anterior, el día que crea que sabe todo esto es el día en que comienza a perder su ventaja. Por supuesto, si es bueno en lo que hace y lo han estado haciendo con éxito desde hace mucho tiempo, probablemente sea más inteligente en su dominio que la mayoría de las personas que le rodean. Pero eso no quiere decir que no puede aprender algo siempre. Y esa última pepita pequeña sólo puede ser la que le salve la vida en el siguiente encuentro crítico. Humor maduro. "Muéstrame un hombre que sabe qué es gracioso", dijo Mark Twain, "y yo te mostraré a un hombre que sabe qué no lo es". Una persona con un sentido del humor maduro aprecia las ironías de la vida y se ríe de sí misma, porque la autocrítica o cualquier crítica son vistas como una herramienta de aprendizaje, no un asalto a su propio ego. Pero el humor maduro evita el tipo de menosprecio, la burla cruel que está diseñada sólo para lacerar a otra persona y que, paradójicamente, sólo revela la propia inseguridad del bromista. A veces nos reímos para difundir el horror de algunas situaciones críticas de vida o muerte, y eso está bien, siempre y cuando no se haga a título gratuito a expensas de otro.


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El conjunto del sistema. La palabra es "balance". Saber cuándo tomar algún tiempo libre y cultivar intereses y actividades que le dan a sus baterías de supervivencia tiempo para recargarse. Como todos los principios descritos en esta columna, la fórmula de la dedicación combinada con la flexibilidad es lo que maximiza la fortaleza mental y la mentalidad de supervivencia; y tener una vida plena le recuerda para qué está sobreviviendo.

¿Qué significa ser duro? Jack E. Hoban & Bruce J. Gourlie

22 de febrero de 2013

Parece razonable considerar una combinación de entrenamiento cada vez más desafiante y experiencias prácticas como la ruta a la resistencia, pero ¿qué significa ser duro?

Discutamos algunos aspectos prácticos de ser un guerrero ético. Hemos definido Mentalidad de Combate en un artículo anterior como "una actitud de conciencia, confianza y propósito - conciencia de la situación, confianza en nuestras habilidades físicas y claridad de nuestro propósito ético y legal". Hemos explorado esta mentalidad como la combinación de entrenamiento físico, fortaleza mental y conciencia táctica clarificada por una vida ética protegiendo valores. Podemos fácilmente imaginar estándares objetivos de aptitud física, habilidad táctica y conocimiento ético. Generalmente pensamos mentalmente como "duras" a las personas capaces de soportar situaciones difíciles con calma y eficacia sin sufrir daño psicológico grave. Reacción potencialmente inútil. Parece razonable considerar una combinación de entrenamiento cada vez más desafiante y experiencias prácticas como la ruta a la resistencia. Pero, ¿qué significa ser fuerte? ¿Cómo se sabe que va a ser lo suficientemente fuerte antes de que el incidente crítico ocurra? Los seres humanos son emocionales. Aunque la mayoría de los profesionales mantiene sus emociones bajo control durante los eventos de rutina, la perspectiva de un conflicto físico puede alterar rápidamente la compostura. La emoción, la ira y el miedo son todos naturales -pero reacciones potencialmente inútiles- ante el peligro físico. ¿Es la resistencia la capacidad de librarse de estas emociones? ¿Es una mentalidad de guerrero (protector) una hoja emocional en blanco? Creemos que la respuesta radica en el concepto de "ver el espacio". ¿Qué queremos decir por “ver el espacio”? La mejor manera de entender el concepto es comenzar en el campo táctico. En cualquier encuentro físico hay un lugar más seguro para estar. Puede que no haya un lugar completamente seguro para estar, pero hay lugares más seguros y un lugar mucho más seguro en cualquier situación dada. Definimos "más seguro" como el lugar físico y mental en el que usted simultáneamente es tácticamente el más eficaz y hay menor peligro de su oponente. Curiosamente, este punto suele ser más seguro para el oponente también, invitándolo a rendirse pacíficamente. Debido a que los conflictos son dinámicos, el lugar más seguro cambia momento a momento según se desarrollan los detalles de la lucha. "Ver el espacio" significa identificar dónde está el lugar más seguro -el espacio donde se obtiene la ventaja táctica- y maniobrar a través de una ruta segura hacia ese lugar. Este principio es válido en cualquier encuentro desde un enfrentamiento verbal a un tiroteo, y a través de las tácticas militares. Por ejemplo, imagine una entrevista un sujeto que se agita mientras está de pie en una acera. Hay un lugar donde pararse en el que físicamente puede controlar al sujeto que éste puede tocarlo a usted. Es difícil de visualizar sin una demostración física, pero confía en nosotros, está ahí. En este punto usted está más seguro y el sujeto también está más seguro si baja la agitación y el control no es necesario. Usted no quiere resistir a un oponente potencialmente sumiso porque no lo ha hecho suficientemente seguro para que él o ella se rindan. Por supuesto, encontrar el mejor espacio táctico es más fácil de decir que de hacer. Necesita entrenarse para saber cuán seguro parece el espacio y ser capaz de verlo mientras habla, observando los alrededores y evaluando la peligrosidad del sujeto. Esas distracciones no van a desaparecer, pero necesita ver alrededor y entre ellos para encontrar el espacio seguro. Piense en un enfrentamiento armado. Una posición de cubierta desde donde puede devolver el fuego desde una relativa seguridad es probablemente el lugar más seguro.


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El objetivo es ver el camino de maniobra a la posición cubierta más segura sin dejar de ser consciente de los tiradores, los observadores y los obstáculos. Las distracciones en este caso son aún más difíciles de ignorar, pero puede entrenarse para ver entre las distracciones para encontrar el lugar más seguro en el que puede protegerse a sí mismo y a los demás. Aplicación del modelo a la mente. ¿Qué tiene que ver todo esto con la "fortaleza mental?" Bien, tal como puede ver entre las distracciones físicas para encontrar el lugar más seguro, usted puede "ver" entre las distracciones emocionales para encontrar la mejor perspectiva mental. La mayoría de los cuerdos nunca eliminarán la ira, el miedo o la emoción de su mente en un conflicto, pero esas emociones no usan toda la capacidad de su cerebro. La meta es ver los espacios entre las emociones que le permitirán aplicar su entrenamiento físico, el conocimiento táctico y la claridad ética. ¿Cómo se entrena para ver mentalmente alrededor y entre las distracciones de sus emociones? El lugar para comenzar es con el entrenamiento de la mentalidad de combate y táctico. Ofrecemos ambos en "Resolution Group International", pero hay muchos programas creíbles a través de las academias de policía y las compañías de entrenamiento en todo el país. La clave está en ser consciente de las emociones, pero no centrarse en ellas. En lugar de tratar de no sentir emociones, aceptarlas y buscar entre y más allá de ellas para componer una imagen mental más clara. Con la práctica, la práctica física y mental de ver el espacio puede convertirse en una habilidad unificada. Los oficiales de policía son seres humanos, a menudo llamados a hacer cosas sobrehumanas. A través de una visión, entrenamiento y experiencia, las emociones humanas pueden convertirse en un activo o por lo menos no en un pasivo. El concepto de "ver el espacio" tiene infinitas aplicaciones. Usando este marco de trabajo para afinar el enfoque mental bajo el estrés puede tener importantes beneficios prácticos. Piense acerca de ver el espacio la próxima vez que usted está en una situación estresante. Por lo tanto, si usted es capaz de encontrar los espacios entre y más allá de las emociones, ¿qué ve? Usted sólo puede ver una solución creativa que salva vidas - y ese es el trabajo número uno del guerrero ético.

Comunidades de Aprendizaje Profesional: ¿Por qué la aplicación de la ley los necesita? Tal vez hubo un tiempo cuando todo lo que tenía que hacer como policía era revolear su porra y hacer lo que

le dijeran, pero esos días han quedado atrás.

Jefe de Policía Joel Shults, Ed.D.

Doctorate in Educational Leadership and Policy Analysis (University of Missouri) 12 de julio de 2012

La cultura policial está compuesta por líderes y seguidores. Es -como dicen los chicos- cómo rodamos. De arriba hacia abajo la jefatura trabaja o nos quedaría con ella. Hablamos un buen juego de colaboración, pero creemos en expertos, creemos en jefes, creemos en el "entrenamiento con el culo en el asiento" y en ser hablados en el lugar de conversar con. El psicólogo de la TV, Dr. Phil, preguntaría: "¿Cómo funciona eso?" Comunidades de Aprendizaje Profesional. Los patrones de liderazgo y entrenamiento no son susceptibles de cambiar en mi vida, así que sólo voy a sugerir una adición. Es el concepto de Comunidades de Aprendizaje Profesional, tomado del mundo de las escuelas K-12. En el frenesí de cumplir con ridículas leyes federales, requisitos de la subvención, y un sistema de educación pública que parece estar en el baño, el concepto de moda puede no ser una mala idea. Por moda me refiero a menos de 30 años de edad. Eso es aproximadamente el tiempo que le toma a una fuerza del orden adoptar un concepto del resto del mundo.


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Según http://www.edc.org/projects/southwest_educational_development_laboratory_sedl_consultation del Laboratorio para el Desarrollo Educacional del Sudoeste (SEDL, Southwest Educational Development Laboratory), las Comunidades de Aprendizaje Profesional se componen de profesores que colaboran con experiencias compartidas con problemas comunes.

Southwest Educational Development Laboratory (SEDL) EDC sirve como asesor de tecnología en el desarrollo de un conjunto de herramientas en línea diseñado para ayudar a los educadores post-escuela en la integración de la tecnología y el contenido académico. Las actividades de asistencia técnica de SEDL son financiadas por el Departamento de Educación de EE.UU. para apoyar su Centro de Aprendizaje Comunitario Siglo XXI, con un esfuerzo de $ 1 mil millones para financiar la programación post-escuela.

Los elementos de las Comunidades de Aprendizaje Profesional son el liderazgo de apoyo y compartido, la creatividad colectiva, los valores compartidos y la visión, las condiciones de apoyo, y la práctica personal compartida. ¿Qué es lo que tienen que ver con el servicio policial? Tal vez mucho. Las maestras (yo estoy casado con una) informan a un jefe, pero trabajan mucho independientemente y en su propio microcosmos del aula. A pesar de dar algunos lineamientos y unos pocos mandatos, utilizan su propio estilo y hacen frente a sus propios problemas. El horario de trabajo les ha comprometido con el salón de clases, así que hablar con otros profesores sucede a medida que se pasan unos a otros en el pasillo, se reúnen en la sala de profesores en las pausas, o se sientan frente a un orador en las reuniones obligatorias. Así, ¿cuándo hablan realmente entre sí y comparten los problemas y las soluciones? Hasta que llegó la Comunidades de Aprendizaje Profesional, casi nunca. Los policías tienen un sistema de información central, pero trabajan en forma independiente y en su propio microcosmos del patrullero, sector y turno de trabajo. Aunque reciben directrices y mandatos, utilizan su propio estilo para hacer frente a sus propios problemas. Su horario de trabajo los tiene afuera de patrulla, así, hablan con otros policías sobre lo que sucede cuando aparecen por las llamadas, al tomar un café en el descanso, o al sentarse frente a un orador en las reuniones obligatorias. ¿Cuándo hablan realmente entre sí y comparten los problemas y las soluciones? A menos que sea fuera de servicio sobre una cerveza, casi nunca. Intercambiando y aprendiendo más eficazmente. Como alguien con educación en la historia de mi vida, sé que el mejor aprendizaje es experiencial, involucra múltiples sentidos, une la experiencia de vida actual y relevante y los conocimientos pertinentes, y es recogido en un medio social. Los educadores finalmente se tomaron el tiempo para educar su propio uso de esos principios básicos, probados. Nosotros también deberíamos hacerlo. Tal vez hubo un tiempo cuando todo lo que tenía que hacer como un policía era revolear su porra y hacer lo que dijeran, pero esos días han quedado atrás. Ahora tenemos un cuerpo bastante fuerte de conocimientos con los cuales trabajar y profesionales cualificados pensantes trabajando en las calles. ¿No deberíamos compartir y aprender con mayor eficacia el uno del otro? La Comunidad de Aprendizaje Profesional no va a suceder a menos que los líderes policiales hagan que esto ocurra. Van a tener que confiar en los oficiales y supervisores de línea para utilizar el tiempo de reunión fuera de la patrulla, y para aprender cómo guiar discusiones productivas y de colaboración. A cambio, obtendrán mayor uniformidad, mayor camaradería, una mejor visión compartida y propósito, y más profesionalismo. Para toda la charla que hacemos con la policía comunitaria, tener una Comunidad de Aprendizaje Profesional internamente puede ser la mejor manera de desarrollar las habilidades del oficial para trabajar, compartir, escuchar, y aprender en grupos pequeños, donde la policía comunitaria comienza. Creo que es hora de una Comunidad de Aprendizaje Profesional en nuestros Departamentos de Policía.


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Convertirse en una organización de aprendizaje

Sargento Joe Binns 21 de abril de 2011

El autor: Sargento Joe Binns. Veterano del Departamento de Policía Garner (Carolina del Norte). Supervisor de Patrullas. Bachelor of Arts en Ciencias Políticas por la Universidad Estatal de Carolina del Norte. Completó los requisitos para su Maestría en Administración de Justicia de la Universidad Metodista en Fayetteville, Carolina del Norte. Investigador, oficial D.A.R.E. (Educación para la Resistencia al Abuso de Drogas), oficial de información pública, y coordinador de capacitación. Obtuvo un certificado estatal como instructor en aplicación de la ley, con una certificación de especialidad en armas de fuego y aptitud física. ¿Qué es una organización de aprendizaje y por qué debe cuidarla la comunidad de justicia criminal? El Instituto Nacional de Justicia define una organización de aprendizaje como "una organización que está continuamente expandiendo su capacidad para crear su futuro" (NIJ 3). Esta es una declaración poderosa que describe cómo nosotros, como profesionales de la justicia criminal, somos responsables de nosotros mismos y de la comunidad por el tiempo y esfuerzo que ponemos en la solución de problemas y la creación de ese futuro. El pasado -incluyendo nuestros errores y logros- debería ayudarnos a dar forma a nuestras futuras decisiones conforme nos movemos hacia otros retos organizacionales y de la comunidad. Sin aprender del pasado, podemos estar condenados a revivir nuestros errores y perder las oportunidades para tener un impacto positivo. Además, perdemos un tiempo valioso, dinero y recursos. Este aprendizaje, sin embargo, no sólo debería tener lugar en la cúpula de la organización. Los Oficiales de Patrulla -los primeros en la escena de un incidente mayor- deben tener acceso y conocimiento de cómo respondieron otros a circunstancias similares. Ellos deben entender los desafíos que han enfrentado los demás y cómo sus decisiones impactaron en la situación. Creando un mecanismo para estimular el aprendizaje entre todos los niveles de la organización acerca de lo bueno y lo malo, creará una organización que evoluciona y aprende a medida que crece. Informes posteriores a la Acción: Una necesidad para el aprendizaje. Los Reportes Posteriores a la Acción (AAR, After Action Reports) para todas las iniciativas de resolución de problemas, los escenarios de entrenamiento de los departamentos, y los incidentes críticos en la vida real son importantes para el aprendizaje organizacional. La revisión, difusión, y almacenamiento accesible de los AAR serán un componente fundamental del aprendizaje de la agencia. Todas las deficiencias detectadas o las mejores prácticas identificadas en esos eventos documentados deben ser utilizadas como una herramienta de aprendizaje para el siguiente incidente crítico o situación. Durante cada una de las revisiones posteriores a la acción, aquellos implicados en el evento deben preguntar: • ¿Qué nos proponemos hacer? • ¿Qué sucedió realmente? • ¿Por qué hubo una diferencia? • ¿Qué vamos a hacer la próxima vez? Al contestar esas preguntas, comenzaremos a prepararnos para la próxima vez que ocurra un evento similar. Es importante, sin embargo, que la información no permanezca en algún archivador en la oficina de un jefe. Esos documentos son los planes de lecciones para el futuro éxito de la organización. Deben ser discutidos cuando la oportunidad lo permita o utilizados para crear escenarios de capacitación durante el entrenamiento normal en servicio. Los documentos deben ser revisados por todo el mundo para que todos puedan aprender de los errores de otros y de esas decisiones que llevaron a los mejores resultados.


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Mantener la memoria institucional. Un aspecto importante del aprendizaje organizacional es mantener la memoria institucional de la organización. Esta memoria organizacional "reside en las personas y en la información que mantiene un sistema de la organización" (Mahler y Casamayou, 2009). La memoria organizacional es parte del proceso de aprendizaje organizacional y se mantiene como conocimiento táctico o explícito. La transferencia y promoción de los empleados ocurre con frecuencia en la mayoría de las agencias de justicia criminal. Cuando los empleados son transferidos, promovidos, o salen de la agencia, el conocimiento táctico se va con ellos dejando un agujero negro en la organización. Cuando los empleados dejan una posición, en particular los que ocupan puestos especializados, el conocimiento que han adquirido durante su mandato se va con ellos. Las organizaciones de justicia criminal deben diseñar un sistema para retener o transferir ese conocimiento a los empleados entrantes. Esto se puede lograr mediante el uso de mentores o programas del tipo shadowing [un método deudor de la observación contextual que permite al investigador entrar en el mundo del usuario de una manera muy discreta -como si de una sombra se tratase- para observar sus usos, hábitos y costumbres.] antes que los empleados sean transferidos o abandonen el puesto. Tener tiempo con el oficial saliente será fundamental para pasar las responsabilidades oficiales, así como el conocimiento informal adquirido por el titular. Además, las agencias pueden colocar los empleados en esas posiciones en forma temporal según lo permita la carga de personal y de trabajo. Los oficiales pueden adquirir una valiosa experiencia de primera mano de esas asignaciones temporales y estar mejor preparados para asumir los retos de esta nueva posición. Una atmósfera para aprender. La creación de un ambiente susceptible de aprendizaje comenzará con la gestión y el liderazgo de la organización. El liderazgo debe crear un entorno propicio para el aprendizaje, donde los empleados se sientan cómodos compartiendo información y trayendo problemas a la mesa. Esto es especialmente importante en los equipos que hacen una revisión crítica de su desempeño durante los incidentes críticos. La información acerca de los problemas y las soluciones identificadas o propuestas deben ser discutidas abiertamente, sin temor a una posible reprimenda. Este intercambio puede producirse formalmente durante los eventos de capacitación de cada turno, durante las reuniones de personal, y en las reuniones departamentales entre las divisiones. Además, un buzón de sugerencias virtual puede ser utilizado para la propuesta de nuevas ideas y la identificación de los problemas de la agencia. Es importante traer diferentes puntos de vista y percepciones de cuáles son los problemas y los temas de la organización. Idealmente, los empleados se sentirá libre para discutir los temas en persona, pero el buzón de sugerencias debería estar allí por si es necesario. Cualquier sugerencia que vale la pena debe ser investigada y, si es posible, ponerla en su lugar tan pronto como sea posible. Cuando los oficiales comiencen a creer que sus sugerencias y preocupaciones se toman en serio, serán más aptos para llevar adelante esas cuestiones. Además, debemos entender que los individuos que están autorizados a tomar riesgos fallarán de vez en cuando, ya sea en la aplicación de soluciones o en las propias soluciones. El fracaso en sí mismo no es tan grande como problema en una organización de aprendizaje conforme se aprenda de la experiencia y cómo tornan esas lecciones en éxitos. Los funcionarios deben ser alentados por sus supervisores a pensar en forma no convencional, diferente, identificando los distintos enfoques de un problema, y tomando riesgos (Garvin, Edmondson, y Francesca, 2008). Esos riesgos pueden conducir a consecuencias no deseadas de sus actos pero no deben ser penalizados por estas fallas. Los oficiales necesitan tiempo para trabajar sobre esos problemas, así como tiempo para reflexionar sobre sus soluciones para que puedan analizar lo que ocurrió. Siguen siendo, sin embargo, responsables de sus decisiones y soluciones. El uso del régimen disciplinario sólo debe utilizarse en circunstancias que son violaciones claras y voluntarias de las políticas. Evaluación comparativa con otras agencias. Además de crear un entorno propicio para compartir información, los líderes de la organización deben utilizar e identificar puntos de referencia y las mejores prácticas para la comparación con otras organizaciones. Un equipo de funcionarios y supervisores deben identificar medidas específicas de eficacia que realmente importan a la comunidad y la agencia (Geller,


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1997). Muchos de los problemas que enfrenta el departamento de policía son problemas universales que han sido tratados con anterioridad por otras agencias y comunidades. En el pasado, nos hemos acercado a cada problema como si fuera exclusivo de nuestra propia jurisdicción. Muchas veces no somos capaces de beneficiarnos de las experiencias de otras organizaciones. En un esfuerzo para pasar a ser una organización de aprendizaje, los problemas en el futuro deben ser investigados con otras agencias para identificar si tienen situaciones similares. Mientras que los problemas pueden no ser exactamente los mismos, puede haber una base de características establecidas entre los dos problemas comparables. A partir de ahí, los líderes de las agencias y la comunidad pueden construir una solución adaptada a la causa específica. Por ejemplo, si una agencia de vecinos ha identificado una solución práctica a un problema de delincuencia en una zona residencial, otra agencia puede comenzar sus esfuerzos con una solución que ya ha sido probada en lugar de empezar desde cero. Lecciones aprendidas. Además de la información que se captura, el conocimiento formal debe ponerse a disposición de todos los miembros de la organización. Para ello, un centro de investigación y desarrollo o de lecciones aprendidas podría ser creado. El propósito de este centro sería el de investigar, documentar, analizar y catalogar la información disponible y los informes posteriores a la acción (AAR). El objetivo es ayudar en la toma de decisiones, dando lugar a "una identificación más rápida y más precisa de los problemas y oportunidades" (Brown y Brudney, 2003, p. 32). Un boletín electrónico puede ser creado, publicando información sobre las iniciativas en curso, informes posteriores a la acción (AAR) y estrategias generales que se utilizan para diversos problemas. La información producida a partir del centro de lecciones aprendidas sería difundida y discutida durante las reuniones del personal de la agencia, las votaciones o las reuniones de la división. Además, sería beneficioso para la información que esté disponible en el vehículo oficial a través de sus MDT. Tener acceso a la información, sin embargo, es sólo una parte de la solución. La información debe ser revisada por todos para volverse parte de su experiencia de base en la cual toman decisiones. Convertirse en una organización de aprendizaje no es un evento de la noche a la mañana. Al igual que el desarrollo de futuros líderes, es un proceso continuo. Para formar parte de la cultura de la agencia, este proceso debe seguir siendo una prioridad de la organización. Los beneficios a largo plazo serán de gran valor para la agencia a medida que continúan sus esfuerzos para resolver los problemas en la comunidad y resolver con éxito los incidentes críticos. Las consecuencias por no aprender, sin embargo, podrían conducir a costosos errores y a la duplicación de esfuerzos. Referencias: Learning organizations in the public sector? A study of police agencies employing information and technology to advance knowledge (Brown, M. M., & Brudney, J. L. — 2003) Public Administration Review, 63(1), 30-43. Is yours a learning organization? (Garvin, D. A., Edmondson, A. C., & Francesca, G. — 2008) Harvard Business Review, 1-10. Suppose we were really serious about police departments becoming "learning organizations"? (Geller, W. A. — 1997) National Institute of Justice Journal, (234), 2-7. Organizational learning at NASA: the Challenger and Columbia accidents (Mahler, J. G., & Casamayou, M. H. — 2009). Georgetown University Press.


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Reclutando al Oficial de Policía del siglo XXI (I Parte) "El ciudadano espera que los policías tengan la sabiduría de Salomón, el coraje de David, la fuerza de Sansón, la paciencia de Job, el liderazgo de Moisés, la bondad del Buen Samaritano, el entrenamiento estratégico de Alejandro, la fe de Daniel, la diplomacia de Lincoln, la tolerancia del Carpintero de Nazaret y, por último, un conocimiento íntimo de todas las ramas de las ciencias naturales, biológicas y sociales. Si él tuviera todo esto, ¡podría ser un buen policía!" - August "Gus" Vollmer (1876-1955)

Sargento Joe Binns

21 de octubre de 2010 El reclutamiento de la próxima generación de policías es probablemente una de las funciones más importantes para los profesionales de recursos humanos y líderes de la policía en cualquier departamento. Antes de 2009, las agencias de policía en todo el país habían experimentado una dramática disminución en el número de solicitantes calificados para la policía (Whetstone, Reed y Turner, 2006). El Departamento de Policía de Chicago, al igual que otros, comenzó a reducir sus estándares de empleo para permitir el ingreso de oficiales más jóvenes, de menor nivel educativo en su fuente de reclutamiento, al mismo tiempo que pagaba salarios más altos de partida (Anónimo, 2001). Recientemente, sin embargo, la pobre economía ha llevado a muchos trabajadores desempleados a solicitar puestos de trabajo más seguros en el sector público, incluyendo los departamentos de policía. En octubre de 2009, la tasa de desempleo alcanzó el 10,2%, la más alta desde 1983 (Departamento de Trabajo de EEUU, 11/06/2009). Si bien esto crea un mejor grupo de diversos solicitantes para los reclutadores de la policía, las agencias deben esforzarse para encontrar candidatos calificados que buscan una carrera a largo plazo en el ámbito policial con un compromiso hacia la comunidad (Whetstone et al., 2006). Una vez que el mercado del sector privado se recupere de la recesión, los empleados que acudieron al sector público regresarán al sector privado. La comunidad tiene grandes expectativas en los policías. Los reclutadores deben centrarse en quienes "poseen auto-disciplina, paciencia, atención al detalle, conocimiento de la ley, habilidades superiores de comunicación, y comprensión de los principios científicos de varias disciplinas" (Whetstone et al., 2006, pág. 53). Estas características no se encuentran ampliamente distribuidas en el público en general (Whetstone et al., 2006, p. 53). Entendiendo que los nuevos reclutas de hoy serán los líderes del mañana, la contratación tiene un impacto directo sobre la eficacia futura de la agencia, incluida la tasa de criminalidad de la comunidad y la calidad de vida. Para ser eficaz en el siglo XXI, los reclutadores de la policía deben elevar los estándares basados en la diversidad de la agencia, el nivel de educación del oficial, y la comprensión de los valores de la próxima generación de policías. En esencia, los departamentos de policía necesitan contratar policías como otros sectores del mercado de trabajo. Para competir, las agencias deben elevar el salario inicial y proporcionar oportunidades para el crecimiento y el desarrollo que sean comparables a otros empleos en el sector público y privado. Profesionalismo y Reclutamiento. En los últimos treinta años, las agencias de policía se han esforzado para convertirse en organizaciones más profesionales. Las agencias han adoptado códigos de conducta ética, instituido requisitos anuales obligatorios de capacitación, y mantener a sus miembros en un mayor estándar de comportamiento para "garantizar la confianza" (Kissinger, 2005, p. 34). El proceso de contratación de funcionarios calificados que defenderá y mantendrá esos estándares de profesionalismo es la base de cualquier agencia de policía (White y Escobar, 2008). Si bien muchos pueden discutir si la policía ha llegado al punto de una verdadera profesión, las agencias han trabajado para llegar a ser más profesionales desde hace décadas.


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Hay una verdadera necesidad para comenzar a reclutar como una organización profesional alcanzando a los mejores estudiantes en las escuelas secundarias y universidades, así como la contratación de otros organismos. Muchas agencias dan incentivos de contratación a los reclutas para la educación, la competencia en lenguas extranjeras, el servicio militar, y la experiencia previa. La mayoría de las organizaciones profesionales contratar y paga más a candidatos que tengan experiencia previa en el campo. El trabajador tiene su experiencia para ofrecer a la organización porque ya tienen la experiencia laboral previa. A cambio, la organización le paga al contratarlo la cantidad que vale la pena para la agencia. En este sentido, las organizaciones profesionales pagan más a alguien con experiencia que a quien acaba de salir de la escuela. Para convertirse en una verdadera profesión, las agencias deben poner más énfasis en la creación de puestos de entrada lateral. En concreto, las agencias deben contratar oficiales de patrulla, oficiales de prevención del delito, oficiales de recursos escolares, e incluso gestión fuera de la agencia. Esta competencia por los mejores empleados no sólo es buena para la organización, sino que sirve mejor a la comunidad. Hay muchas comunidades que no pueden pagar salarios más altos. Debido a que los sueldos y beneficios son un producto del presupuesto público, las agencias tendrán que mirar a otros beneficios que se pueden ofrecer a los reclutas. Estos beneficios pueden incluir el transporte a casa, la formación especializada, o los horarios flexibles (Vest, 2001). La brecha generacional. Cada generación –desde los baby boomers de la generación de los años 40 a la generación Y del nuevo milenio- tiene su propio conjunto único de valores, expectativas y metas en la vida. Aunque muchos aspectos de la aplicación de la ley apelan a cada generación, la contratación de esta generación distinta de trabajadores puede requerir estrategias diferentes. El reclutador de policía debe entender a cada generación. Las personas incluidas en la generación del milenio nacieron entre 1978 y el año 2000. Esta generación será una de los más grandes de la historia, incluyendo más de 80 millones de personas (Junginger, 2008). Las personas nacidas durante esta generación son mucho más conocedores de la tecnología que las generaciones anteriores, que crecen con las computadoras, iPods y videojuegos. Su capacidad para utilizar la tecnología, incluso eclipsa a la mayoría de sus maestros en la escuela y supervisores en el trabajo. Lo que hace diferente a esta generación en la fuerza de trabajo, sin embargo, son los valores y expectativas personales acerca de cómo quieren ser tratados por sus empleadores, supervisores y compañeros. Los empleados de esta generación son generalmente grandes cumplidores. Son un grupo que valora su independencia, después de haber crecido en familias donde ambos padres trabajan. También valoran sus relaciones personales y son muy sociables. Esta generación es diferente de otras en que van a cuestionar las decisiones, valoran la realimentación inmediata, y creen que la experiencia no lo es todo (Wallis, 2009). Estas características crearán conflictos con el estilo de mando y control militar utilizados en los departamentos de policía. Las organizaciones policiales tendrán que adaptar su estilo de gestión a esta nueva era de reclutamiento o enfrentar continuas dificultades en el reclutamiento y contratación. Si los empleados de la Generación Y "sienten que son infravalorados, planificarán su estrategia de salida" (Wallis, 2009, p. 62). Las agencias no pueden pagar el costo de la rotación constante. Referencias Anonymous (2001, January). Chicago police lower recruiting standards. Crime Control Digest, 35(2), 2. Junginger, C. (2008). Who is training whom? The effect of the millennial generation. FBI Law Enforcement Bulletin. Kissinger, S. (2005). The set and setting: Professionalism Defined. Journal of Chiropractic Humanities, 12(1), 33-37.


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U.S. Department Of Labor. (2009, November 6). The employment situation - October 2009. Whetstone, T.S., Reed, J.C., & Turner, P.C. (2006). Recruiting: A comparative study of the recruiting practices of state police agencies. International Journal of Police Science and Management, 8(1), 52-66. White, M. D., & Escobar, G. (2008). Making good cops in the twenty-first century: Emerging issues for the effective recruitment, selection, and training of police in the United States and abroad. International Review of Law Computers and Technology, 22(1), 119-134. Doi: 10.1080/ 1360086080192504.

Reclutando al Oficial de Policía del siglo XXI (II Parte) Uno de los mayores problemas para los reclutadores de policía ha sido la creación de un gran número de

candidatos calificados entre los cuales elegir.

Sargento Joe Binns

16 de diciembre de 2010 Cada agencia de policía tiene su propia misión basada en las expectativas de la comunidad - encontrar funcionarios que "encajen" en la cultura de la agencia puede ser difícil. Los reclutadores deben utilizar estrategias que traerán una mayor cantidad de diversos aspirantes para cubrir mejor esas vacantes en la agencia. Esas estrategias incluyen tanto los métodos de publicidad de las vacantes del departamento, así como el proceso de contratación en sí. Uno de los mayores problemas para los reclutadores de policía ha sido la creación de un gran número de candidatos calificados entre los cuales elegir. Una mayor cantidad de aspirantes permitirá a los departamentos ser más selectivos en el proceso de contratación. Incluso con el aumento de los aspirantes debido a los recientes problemas económicos, la policía todavía se enfrenta a problemas "para tratar de atraer y retener a candidatos de calidad que se ajusten dentro de su entorno organizacional" (Orrick, 2008, p. 26). Los Departamentos deben estar en una posición donde contraten a los mejores candidatos, no meramente eliminando a aquellos que están menos cualificados (Whetstone et al., 2006). Las estrategias de reclutamiento deben traer a los aspirantes que tienen diversas culturas, orígenes, y campos de la educación (Vest, 2001). Presencia en Internet. De acuerdo con White y Escobar (2008), el proceso de reclutamiento debe utilizar múltiples técnicas. Primero y principalmente, cada agencia debe tener una presencia en Internet como un método permanente de contratación. La página web de la agencia fue identificada como la estrategia más exitosa para el reclutamiento (Whetstone et al., 2006). Desde el sitio web, los departamentos pueden promocionar y mercadear sus agencias para los posibles candidatos. A su vez, los solicitantes pueden investigar a la agencia para encontrar la misión de la agencia, los estándares de reclutamiento, la presencia de la comunidad, y las posibles pistas de carrera. El acceso a las aplicaciones en línea hace más fácil reclutar a los oficiales de otras regiones del país. Una segunda fuente de reclutamiento a través de Internet es a través de los sitios de redes sociales. Muchas agencias de hoy en día están creando sitios a través de redes como MySpace y Facebook. Esto es particularmente importante cuando recluta a la generación más joven de solicitantes que le dan un mayor valor a los aspectos sociales del trabajo. Ellos utilizan esos tipos de medios de comunicación en línea para hacer contactos, tanto en su vida profesional como personal. Muchas agencias están creando una presencia en esos sitios de redes sociales para mercadear su agencia a los posibles candidatos. Las agencias pueden actualizar "amigos" sobre las oportunidades dentro de la agencia, los estándares y las noticias de la comunidad.


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Presencia física. Otras estrategias de éxito en el reclutamiento incluyen ferias de la carrera y visitar los colegios universitarios y las escuelas de secundaria (Whetstone et al., 2006). Esos eventos son una buena oportunidad - de hecho, han sido buenas durante un período muy largo de tiempo - para mercadear el departamento de policía para los posibles candidatos. Esos eventos de reclutamiento no deben centrarse únicamente en aquellos especializados en justicia criminal, sino todas las disciplinas de estudio. Las comunidades servidas por la aplicación de la ley están cambiando continuamente y son cada vez más diversas. Las personas con formación académica en la educación, lengua extranjera, la programación informática y la comunicación pueden ser enchufadas en la organización en las zonas necesarias. Las agencias que continúan reclutando a los candidatos con diversos orígenes harán bien en el largo plazo. A pesar de la disminución en número, algunas agencias siguen ofreciendo al inicio de sesión bonificaciones a los nuevos empleados. En un momento, el Departamento de Policía de Houston estaba ofreciendo un inicio de sesión de bonificación de $ 7.000 a cualquier funcionario jurado que ya alcanzara los requisitos básicos de servicios para el empleo (Gentile, 2006). Las autoridades competentes también deberían considerar los recursos para proporcionar fondos de becas para atraer nuevos reclutas. Uno de los programas específicos en Carolina del Norte, el Cuerpo de Policía (the Police Corps), reclutó directamente de la escuela secundaria. El programa, ahora víctima de los recortes presupuestarios, creó un proceso de selección muy estricto. Los que fueron seleccionados para el programa recibieron una beca completa para pagar la universidad. Además, el programa proporciona entrenamiento específico sobre orden público durante los meses de verano. Una vez que el recluta ha completado el programa y se graduó en la universidad, cada participante tiene un trabajo esperándolo. Los organismos que firmaron en apoyo del programa se han comprometido a contratar a uno de los reclutas después de graduarse. Si bien este puede ser un programa costoso, fue una excelente oportunidad para reclutar a candidatos calificados que demuestran un compromiso a largo plazo para la profesión. Este compromiso a largo plazo valora los gastos cuando los costos de reclutamiento, equipamiento y capacitación de un funcionario nuevo pueden costar más de $ 50.000. Para aceptar la beca, el recluta debe trabajar un número específico de años con la agencia patrocinadora, dando a la organización un retorno sobre su inversión. Una cultura de reclutamiento. El reclutamiento debe estar en la cultura de la agencia, desde el tope de la estructura organizativa hacia abajo. Los líderes de la Agencia, por la naturaleza de su posición en la organización, cuentan con numerosas oportunidades para reclutar a nuevos solicitantes a su agencia. Incluso los propios agentes pueden ser herramientas valiosas en el proceso de reclutamiento. Todos los empleados en la agencia -no importa su grado o cargo en la organización- deben ser capacitados en el proceso de reclutamiento y selección (Whetstone et al, 2006). Los funcionarios deben recibir información sobre los beneficios de la agencia, el salario inicial, y todas las exigencias de las pruebas. Los oficiales de línea y supervisores de primera línea tendrán muchas oportunidades en la comunidad para vender la agencia (Whetstone et al.). Los gerentes de recursos humanos deben incluso considerar la posibilidad de bonificaciones a los empleados cuyos esfuerzos de reclutamiento conducen a la contratación de un oficial competente. En este sentido, los funcionarios tendrían un incentivo financiero para la identificación de los solicitantes calificados mientras están en la comunidad. Además de la contratación desde dentro de la comunidad, muchos de los oficiales veteranos de la agencia ya son miembros de organizaciones fuera de la justicia penal y de las asociaciones profesionales. Los eventos realizados por estos grupos son también un excelente lugar para reclutar agentes. Los instructores que representan a la agencia y que enseñan en las instituciones locales tienen una gran oportunidad y la responsabilidad de representar a su agencia con profesionalidad. El gran número de reclutas que entran en la capacitación básica, mientras siguen buscando empleo les dan a los instructores las oportunidades para comercializar y vender su agencia a los posibles candidatos.


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Referencias: Orrick, D. (2008, March). Making recruitment and retention a priority. Law and Order, 56(3), 26-28. Whetstone, T. S., Reed, J. C., & Turner, P C. (2006). Recruiting: A comparative study of the recruiting practices of state police agencies. International Journal of Police Science and Management, 8(1), 52-66. White, M. D., & Escobar, G. (2008). Making good cops in the twenty-first century: Emerging issues for the effective recruitment, selection, and training of police in the United States and abroad. International Review of Law Computers and Technology, 22(1), 119-134.doi:10.1080/ 13600860801925045.

Reclutando al Oficial de Policía del siglo XXI (III Parte) Para mantener el más alto nivel de servicio a la comunidad, las fuerzas deben adaptarse a la nueva generación, incrementar los estándares en educación, trabajar hacia una cultura profesional y contratar gente de las minorías.

Sargento Joe Binns

17 de febrero de 2011 Conforme los ciudadanos en la comunidad llegan a ser más educados, la policía como profesión debe ser más educada también. Las habilidades aprendidas a través de la educación universitaria son requeridas para "ser un oficial de policía eficaz en el siglo XXI" (White & Escobar, 2008, p. 123). Las agencias policiales deben comenzar a reclutar oficiales que han tomado la iniciativa de mejorar su situación mediante la educación. Estándares de Educación. La convocatoria por un aumento de los requerimientos educativos para los policías ha estado alrededor por décadas. En 1918, el movimiento de Augusto Vollmer hacia el profesionalismo policial demandó a los departamentos que contraten oficiales de policía con estudios universitarios. Él comenzó contratando estudiantes universitarios para cubrir puestos policiales a tiempo parcial (Decker y Huckabee, 2002). El 1931 Informe de la Comisión Wickersham pidió a los departamentos de policía estadounidenses que crearan los requisitos formales de educación. Esta comisión creyó que los cambios en los próximos quince años "verían una gran cadena de la enseñanza en todo el país que hará posible una educación para todos los policías. Sólo de esta manera la policía puede tener la esperanza de enfrentar con éxito a la situación criminal" (Comisión Wickersham, 1931, p. 85). Los años sesenta vieron a la policía en medio de un conflicto social que forzó a los líderes a tener una dura mirada a la policía y al sistema de justicia penal en general (Decker y Huckabee, 2002). El informe de 1967 por la Comisión Presidencial sobre Aplicación de la ley y Administración de Justicia pidió de nuevo a las instituciones policiales que crearan un estándar más alto de requisitos educativos para los agentes del orden. En el informe El desafío del crimen en una sociedad libre, la comisión recomendó que "la última meta de todos los departamentos de policía debe ser que todo el personal con facultades generales para aplicar la ley tuvieran tienen grados de licenciatura" (Comisión Presidencial sobre Aplicación de la ley y Administración de Justicia, 1967, p. 109). Hay muchas razones citadas por la necesidad de educación universitaria para los policías. En primer lugar, el desarrollo de habilidades de pensamiento crítico está ligado a la educación superior (White & Escobar, 2008). Estas habilidades son una necesidad en los actuales departamentos de policía conforme las agencias se muevan hacia la policía comunitaria y la solución de problemas como una línea de base para el éxito. Los oficiales son con frecuencia llamados para crear soluciones a problemas que no necesariamente caen bajo el típico problema criminal policial. Los problemas de vecindad que afectan la calidad de vida se tratan con mucha más frecuencia que las típicas investigaciones penales. Cuando los residentes no tienen otro lugar al cual dirigirse, llaman a la policía para ayudar.


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Un plato lleno fuerte. Además de la actividad policial impulsada por la repuesta al 911, a los oficiales de hoy se les exige no sólo asistir a las reuniones comunitarias para discutir los problemas, sino que son responsables de facilitar las reuniones también. Esto requiere habilidades de comunicación bien desarrolladas - tanto escritas como verbales. Los funcionarios que tienen por lo menos dos años de educación universitaria son típicamente más preparados para manejar este tipo de situación. En dos estudios separados de los Oficiales de Policías de Florida, los investigadores encontraron que aquellos oficiales que tenían un mínimo de dos años de educación de grado tenían un mejor desempeño general en funciones de trabajo de policía y eran más propensos a actuar con ética en sus funciones para hacer cumplir la ley (Tyre & Braunstein, 1992). El desempeño ético de los policías es fundamental para el éxito de cualquier agencia en sus respectivas comunidades. Si el público no puede confiar en el departamento de policía, la comunicación y la colaboración comienzan a descomponerse. Reclutamiento de minorías. Uno de los principales argumentos en contra de la utilización de la educación superior como un requisito previo para el empleo en la policía es la preocupación por la pérdida de potencialmente buenos reclutas, especialmente los aspirantes de las minorías y del sexo femenino. El número de las minorías y las mujeres que asisten y reciben grados, sin embargo, ha aumentado sustancialmente desde la década de 1980. En 2007, la matrícula de las minorías en las instituciones de educación superior aumentó más de cuarenta y siete por ciento (Cook y Córdoba, 2007). Después de un estudio de esta cuestión en 1991, el Foro de Investigación Ejecutiva de la Policía (the Police Executive Research Forum) determinó que "hubo un número adecuado de hombres universitarios de las minorías y las mayorías con educación universitaria y mujeres interesadas en el empleo de policía (White y Escobar, 2008, p. 123). Si este es el caso, sin embargo, ¿por qué las agencias siguen luchando con el reclutamiento de minorías y mujeres? Si bien las oportunidades para las minorías en la fuerza pública han aumentado en los últimos 40 años, sigue habiendo discriminación en el lugar de trabajo en términos de contratación, promociones y asignaciones (Decker y Huckabee, 2002). Las agencias de policía deben ser cultural y racialmente diversas, reflejo de la comunidad a la que sirven (White y Escobar, 2008). Hubo investigación que sostiene que la falta de diversidad en la organización puede llevar a malas relaciones con la comunidad, así como a la mala conducta de los oficiales (White y Escobar). Los departamentos de policía deben utilizar las estrategias focalizadas de reclutamiento para atraer más candidatos de minorías. Algunas estrategias sugeridas incluyen el uso de los reclutadores de las minorías, contactos con los líderes comunitarios de las minorías, y unidades de reclutamiento que se dirigen específicamente a los aspirantes de las minorías. Además, se recomienda que los reclutadores mantengan contacto personal con las minorías durante el proceso de reclutamiento (Decker y Huckabee, 2002). Las agencias deben, sin embargo, contratar minorías "sin distinción de raza u origen étnico" (Comisión Nacional Consultiva sobre Estándares y Metas de la Justicia Penal, 1973). En conclusión. Aunque la fuente de postulantes ha crecido en el último año, las agencias de policía todavía necesitan enfocarse en la búsqueda de candidatos calificados que se ajustan con la comunidad y la cultura organizacional. Muchos de este amplio grupo de aspirantes no están interesados en hacer una carrera de aplicación de la ley. Una vez que se recupere la economía, se moverán de nuevo al sector privado donde los salarios y los beneficios son más competitivos. Con el fin de mantener el más alto nivel de servicio para la comunidad, las agencias de policía deben adaptarse a la nueva generación, aumentar los estándares de educación, trabajar hacia una cultura profesional, y contratar los reclutas de las minorías. Esas estrategias deben ponerse en marcha con el fin de contratar al agente de policía de la generación siguiente. Referencias Cook, B. J., & Cordova, D. I. (2007, September). Minorities in higher education, 2007 Supplement. Washington, DC; American Council on Education.


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Decker, L. K., & Huckabee, R. G. (2002). Raising the age and education requirements for police officers. Policing, 25(4). President's Commission on Law Enforcement and Administration of Justice (1967), The challenge of crime in a free society, U.S. Government Printing Office, Washington, D.C. Tyre, M., & Braunstein, S. (1992, June). Higher education and ethical policing. FBI Law Enforcement Bulletin, 6-10. White, M. D., & Escobar, G. (2008). Making good cops in the twenty-first century: Emerging issues for the effective recruitment, selection, and training of police in the United States and abroad. International Review of Law Computers and Technology, 22(1), 119-134. doi: 10.1080/ 13600860801925045.

La "generación yo" y el futuro de la aplicación de la ley Deben esperarse diferencias entre los nuevos oficiales y los que tienen mucha más experiencia

Lance Eldridge

Magister en Historia Magister en Inteligencia Estratégica

13 de septiembre de 2012 En los últimos años, la literatura de la aplicación de la ley -tanto académica como popular- ha estado repleta de artículos sobre el reclutamiento y el entrenamiento de nuevos oficiales de la generación del milenio. Los milenarios están en alguna parte entre los 70-80 millones, algunos dicen más de 102 millones de jóvenes nacidos entre 1980 y 2002, para 2025. En casi todos los relatos, esos oficiales no pueden ser fácilmente comprendidos o aceptados por los oficiales mayores de la generación de los Baby Boomers o de la generación X que actualmente están en posiciones de autoridad en la aplicación de la ley. Algunos han caracterizado a esta brecha generacional como una crisis de mano de obra potencial para la aplicación de la ley. Cualquiera sea la opinión personal sobre la calidad de la nueva generación de agentes del orden, ellos están aquí para quedarse. Los Baby Boomers nacidos entre 1946 y 1964 y las generaciones X posteriores nacidos entre 1965 y 1979 deben reconocer los cambios que se avecinan. De hecho, se deben esperar diferencias entre los nuevos oficiales y los que tienen mucha más experiencia. Inconsistente e incompatible. Michael W. Frost señaló el potencial -pero natural- conflicto entre generaciones de la ley en su tesis doctoral de 2011. "No es raro que los valores y creencias de una generación sean inconsistentes e incompatibles con los de los demás […que podría resultar en] alguna perturbación intergeneracional...". Esos oficiales milenarios, algunos de los cuales pueden ahora estar llegando a sus 10 años de servicio en la aplicación de la ley, están cada vez más en posiciones de liderazgo. Los nuevos oficiales milenarios aparentemente tienen una serie de requisitos de trabajo que los mayores encontrarían ya sea confuso o francamente irrespetuoso de la cultura institucional policial, incluyendo sus derechos tradicionales de paso. He aquí hay varios ejemplos. Los milenarios tienen alto mantenimiento. Esta generación probablemente quiere un "flujo constante de realimentación". De acuerdo con una encuesta de MTV la gran mayoría de los milenarios quiere realimentación y un "mentor", no un jefe formal. Recuerde, ellos fueron criados por "padres pares" - sobreprotectores "padres helicóptero", que son, irónicamente, la misma generación que ahora domina la aplicación de la ley - por lo que probablemente esperaban algo similar de sus instructores policiales y líderes.


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A los milenarios no les gusta la jerarquía ni están dispuestos a aceptar la autoridad de otro. La misma encuesta de MTV también sugiere que la mayoría -un total de dos tercios- quiere "inventar su propia posición en sus trabajos", especialmente si no les gusta la que tienen. Esto puede tener mucho que ver con su deseo de trabajar en una organización plana, ya que pocos parecen respetar la jerarquía o autoridad. Los milenarios pueden querer entrenar al entrenador. Una vez más el estudio de MTV sugiere que para la generación del Milenio, entrenar es "escuchar", y no necesariamente para ellos. En vez de ello quieren que su recién seleccionado "mentor" escuche sus "ideas y opiniones". El estudio encontró que aproximadamente el 76% de los milenarios "piensan que su jefe podría aprender mucho de ellos". En otras palabras, para los milenarios, los dirigentes de la aplicación de la ley deben valorarlos "por lo que tienen que ofrecer, y sus necesidades y preocupaciones deben figurar en la ecuación". Los milenarios pueden estar menos preocupados con la privacidad que los actuales oficiales del orden público. Las predicciones de la World Future Society sugieren que los milenarios no pueden tener muchas de las preocupaciones de hoy en día hacia la privacidad y la seguridad. Criados con las técnicas de las redes sociales que evitan la privacidad, la nueva generación de oficiales puede estar menos preocupada por las cuestiones de "invasión de privacidad" que los actuales agentes del orden público. Esto también puede explicar por qué algunos oficiales del milenio no entienden por qué sus vidas privadas pueden afectar negativamente sus responsabilidades públicas. Basta con mirar el problema de cómo los potenciales y actuales oficiales del milenio usan Facebook. Los milenarios pueden no tener las habilidades necesarias de las personas para hacer de ellos inmediatamente un oficial eficiente y comunicador. Su fuerte interés en la tecnología y la casi constante comunicación por este medio, sugiere que algunos no han desarrollado aún las habilidades de comunicación uno-a-uno es necesarias para tener éxito en la aplicación de la ley. Los milenarios no pueden encontrar un empleo en el sector público que sea particularmente gratificante. Los puestos de trabajo del sector público pueden tener mucha "burocracia, chequeos y balances". En cambio, muchos pueden más bien ser dueños de su propio negocio que cumplir con los plazos y seguir las reglas en lo que se ha vuelto una burocracia de la aplicación de la ley cada vez más engorrosa. Los milenarios pueden ser impacientes para la promoción y poco dispuestos a esperar una oportunidad. A diferencia de las generaciones anteriores, los milenarios no quieren "pagar sus cuotas" trabajando, por ejemplo, en patrulla durante una década antes de que tengan la oportunidad de ascender en la escala profesional. En su lugar, si no obtuvieran la promoción que creen merecer, ellos podrían seguir adelante sólo después de un par de años. Aunque los milenarios tienen un deseo de crecer con sus empleadores no se están saliendo por encima si el trabajo resulta insatisfactorio. Los milenarios fácilmente pueden meterse en "red" a sí mismos en otro puesto de trabajo o incluso en una profesión completamente diferente si se encuentran insatisfechos con su elección actual. En otras palabras, ellos pueden mirar hacia una cultura laboral más significativa y socialmente atractiva que sólo tener un trabajo y sueldo. Sin embargo, no todos los estudios apoyan esta conclusión. Los milenarios pueden desear colaborar con sus pares antes de tomar una decisión. El sistema de educación pública ha destacado la colaboración sobre las decisiones individuales durante décadas, y la generación del Milenio es un producto de ese sistema. En lugar de saltar directamente y "hacerse cargo" de una llamada, pueden esperar a que otros lleguen y luego trabajar en la solución del problema de forma colectiva. Los milenarios pueden ser más acerca de "yo" que "nosotros". Pese a la autoevaluación o ilusión del milenario que es altruista y desean empleos "significativos" y una cultura de colaboración, realmente puede ser todo sobre ellos. De lo contrario, un poblado campo de estudios de algún modo muestra que los milenarios son más enfocados en "yo" que "nosotros". Un autor ha concluido que los milenarios son "seguros, asertivos, intitulados" y "miserables".


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Todo comienza con el reclutamiento. Sin embargo, no todo está perdido. A pesar de los aspectos negativos, en otros estudios, como uno de la Universidad de Carolina del Norte-Charlotte, sugieren que los nuevos oficiales del Milenio tienen altos estándares éticos y están dispuestos a trabajar duro. En otras palabras, son entrenables, pero tal vez no de la manera que los oficiales más viejos entenderían. Los líderes e instructores pueden ser capaces de obtener una gran cantidad de esta "fuerza de trabajo de alto mantenimiento" siempre y cuando "practiquen gestión in loco parentis (en lugar de los padres)", den a los nuevos oficiales el "contexto" para las decisiones, y "enseñarles cómo manejarse a sí mismos". Más importante aún, los oficiales experimentados deben modelar y emular constantemente y de forma transparente las características deseadas en un oficial de policía. Cómo hacer todo esto, exactamente, es más complicado. La policía enfrenta tres retos: reclutar buenos candidatos, entrenarlos para entender su rol en el servicio de policía y hacer el trabajo de manera segura y efectivamente, y retener a los mejores oficiales en la profesión. Todo comienza con el reclutamiento. Algunos autores creen que los milenarios harán excelentes candidatos policiales. Sin embargo, los departamentos y las agencias necesitan explorar las nuevas aspiraciones personales y profesionales de los candidatos con cierta profundidad antes de incorporarlos. Modelar test y preguntas de entrevista puede ser una forma importante de captar a un recluta que se encuentra en un espectro milenario. Al preguntarles qué esperan de un puesto de trabajo y haciendo que lo prioricen, de una lista preparada de respuestas posibles, puede ser un buen primer paso. Los departamentos deberán considerar afinar su programa de Oficial Instructor de Campo (FTO, Field Training Officer) para acomodar el estilo de aprendizaje de los milenarios - vea aquí, aquí, y aquí, por ejemplo. Los departamentos también deben considerar trabajar en estrecha colaboración con una universidad local para ayudar a desarrollar su programa de entrenamiento. Los colegios comunitarios suelen gastar una gran cantidad de capital humano ayudando a los instructores a adaptarse a la variedad de estilos de aprendizaje que encuentran en los nuevos alumnos y deben tener la experticia y el deseo de ayudar. El último componente es la retención. Si la profesión quiere retener oficiales, los jefes de departamento pueden tener que aceptar que están contratando a un nuevo recluta para la profesión, y no necesariamente sólo su departamento. Para mantener milenarios, algunos departamentos han encontrado que ofreciéndoles flexibilidad de horarios y oportunidades para el entrenamiento y la especialización ha ayudado. Sin embargo, estas opciones podrían ser más difíciles para los pequeños departamentos que no tienen el número de funcionarios necesarios para hacer este tipo de acomodo. Buenas noticias para la aplicación de la ley. Aunque a los milenarios aparentemente no les gusta la jerarquía, aprecian la estructura. Una carrera más estructurada, y que se centra en el desarrollo de nuevos líderes encargados de hacer cumplir la ley, puede ser otra manera de retener buenos oficiales. Una vez más, los departamentos más pequeños pueden tener más dificultades en este sentido y pueden, en cambio, necesitar buscar nuevos funcionarios que prefieran ser generalistas en lugar de especialistas en su profesión. Sin embargo, es ingenuo creer que todo el mundo en una cohorte generacional particular mostrará todas las características de esa generación. Incluso algunos investigadores del tema son bien escépticos. De todos modos, una carrera en la aplicación de la ley no puede atraer a los más acérrimos del milenio – esto es, que el estereotipo de la aplicación de la ley no se ajusta a su propia imagen. Un Estudio de Investigación Pew muestra que los milenarios son atraídos por causas "progresistas" y "liberales" - características que pueden ser más propicias para el trabajo social que para el orden público. Si es verdad, eso es una buena noticia para las autoridades. Aquellos que se auto-seleccionan en una carrera policial probablemente no tendrán todas las características de la cohorte generacional, especialmente aquellos que podrían resultar perjudiciales para la profesión. Al final, los milenarios desempeñarán su trabajo como lo hicieron profesionalmente, pero de manera diferente, las generaciones previas de la aplicación de la ley.


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Entrenamiento policial en el año 2056

Joel F. Shults, Ed.D.

24 de agosto de 2011 No se ven muchos hombres de la ley retirados celebrando su cumpleaños número 100, pero si la Providencia me permite un siglo de vida, lo festejaré en el año 2056. Me pregunto si para entonces aún estaré entrenando jóvenes oficiales de policía, haciendo que ellos se sienten en sus traseros durante horas viendo las imágenes en una pantalla o escuchando conferencias sin inspiración. Pese a toda la tecnología de los últimos cien años, parece que nuestros métodos de enseñanza han cambiado más lentamente que el resto de nuestro mundo. Un hombre viejo puede soñar, ¿o no? Aquí está mi sueño sobre la capacitación de la policía en el futuro... Los instructores serán expertos en educación, no sólo en su materia. Las teorías del aprendizaje, la evaluación efectiva y las modalidades de enseñanza serán parte de lo que define a un experto. Todos los instructores sabemos que el aprendizaje ocurre mejor con el contexto, la socialización, el uso de múltiples sentidos, la repetición y la aplicación del material, y el refuerzo positivo. Los mejores jugadores no siempre son los mejores entrenadores. El entrenamiento se basará en una investigación exhaustiva y fiable. Los instructores se referirán no sólo a su propia experiencia subjetiva, sino que comprenderán y utilizarán una base de conocimientos fiable en su campo. La investigación de la justicia criminal, de valor inmediato para las autoridades policiales, está empobrecida. El ex secretario de Defensa Rumsfeld dijo una vez, es lo que no sabemos que no sabemos lo que nos duele. Entrenar sobre el hecho (no el temor). La capacitación se basará en realidades biológicas. Es sorprendente que sólo en los últimos años se hayan llevado a cabo estudios definitivos para romper el mito del policía sobrehumano. Cabe destacar que el Instituto de Ciencias de la Fuerza ha sido líder en la compilación de investigación que puede llevar a los tribunales y a los instructores a comprender las limitaciones anatómicas en relación con el tiempo de reacción, la memoria y la fatiga. ¿Cuántos oficiales han perdido sus carreras, libertad y fortuna porque, incluso dentro de nuestra propia profesión, existe la expectativa de que podemos luchar sin cuartel, echarlo afuera, y durar más que ningún chico malo en base a nuestro entrenamiento? Los resultados del entrenamiento se basarán en el desempeño y en el comportamiento, y no en las horas dedicadas. Quizás en el futuro nos daremos cuenta que los cursos envasados en horas no son relevantes para cualquier medición del éxito. Nuestros niveles de entrenamiento, en términos de horas/”traste” sentadas, son a menudo arbitrarios - 8 horas de esto, 20 horas de eso. En el futuro, vamos a saber cuál es el comportamiento que queremos conseguir y entrenar hasta que ese objetivo haya sido alcanzado e integrado para el rendimiento. La formación se basará en las necesidades básicas, no en el miedo a las denuncias. Los jefes a menudo dicen que nuestra necesidad básica es documentar las cosas para evitar ser demandados. En el futuro entrenaremos en pos de la competencia, no de la apariencia de la competencia propia del papeleo. Necesitamos ver la línea brillante definitiva de los casos en el tribunal y capacitar en base a los hechos, no al miedo. La capacitación será integral y permanente. En el futuro la formación será una actividad casi diaria en lugar de un bloque de instrucción anual sobre un tema específico. Los instructores coordinarán para conectar los temas con el mundo real. Los instructores de manejo de automotores, de armas de fuego y de cuestiones


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legales harán lecciones relevantes que aportarán sus áreas de experticia igual que el oficial tendrá que hacer o aplicar lo que aprendió. El entrenamiento será dirigido por los estados y no los mandatos. Muchos consejos estatales tienen una actitud acerca del entrenamiento que se reduce a "un-sólo-tamaño-sirve-para-todo". En el futuro, el entrenamiento será conducido por las necesidades y oportunidades de aprendizaje y no por mandatos politizados. Los estados ayudarán a financiar la formación mediante la subvención del personal -ningún entrenamiento es "gratis"- si es que usted no puede darse el lujo de ceder a sus oficiales para que asistan. La tecnología será llevada a su lugar legítimo. El entrenamiento en vivo y directo socialmente interactivo se mantendrá siempre que sea más productivo. La capacitación auto-guiada con los resultados de comportamiento validados será brindada por una variedad de medios de comunicación bien desarrollados, donde sea apropiado. Comprometer a los oyentes entrenados en una conferencia será revivido como una habilidad venerada. La tecnología no será mal usada por un presentador perezoso. No soy tan cínico. Diría que esas cosas no están ocurriendo en alguna medida en este momento. Hay, sin embargo, una serie de eficiencias que podrían crear una mejor capacitación en más áreas de competencia, si nuestra profesión toma una mirada severa hacia nuestra cultura y nuestras prácticas.

¿Prestamos atención a las lecciones aprendidas?

Identificar y evaluar las lecciones tácticas aprendidas de incidentes locales, nacionales e internacionales es crítico para mejorar el desempeño individual, grupal y organizacional.

Capitán Scott L. Sargent

División Uso de la Fuerza 13 de julio de 2012

Hay un renovado interés en el terrorismo y en la preparación de incidentes terroristas a gran escala. En consecuencia, las agencias están evaluando los sitios críticos en sus jurisdicciones y perfeccionando las respuestas tácticas relacionadas y los protocolos de ayuda mutua. Sin embargo, es igualmente importante recoger y comunicar las lecciones aprendidas de incidentes que son menos trascendentales en su alcance, pero más comunes o frecuentemente encontrados por los primeros respondedores. ¿Qué tan bien evaluamos individual y colectivamente los incidentes significativos, incluyendo los que ocurren en nuestro propio patio trasero? Cuando ocurre una larga persecución a alta velocidad, un asalto a un oficial o un agente implicado en un tiroteo, sea dentro de nuestra agencia, en una jurisdicción vecina, o incluso a cientos de kilómetros de distancia - ¿realizamos una evaluación de los hechos conocidos por nosotros para determinar qué lecciones pueden ser aprendidas para beneficio de nuestro propio personal? Una reunión informativa oportunamente táctica sobre el protocolo es un proceso valioso para la identificación de lo que salió bien durante un incidente y cómo podemos mejorar en el futuro. Esas sesiones informativas no tienen la intención de castigar o criticar a algún individuo o grupo. Sean formales o informales, las reuniones de información debe estar en el punto y con todo incluido, sin consideración de rango o posición; todos deben participar y sentir que pueden hablar abiertamente y con franqueza. Algunas agencias tienen sistemas formales de revisión vigentes para evaluar los incidentes y ofrecer reportes posteriores a la acción o evaluaciones menos formales para áreas tales como las tácticas y el uso de la fuerza. Una manera eficaz de transmitir las lecciones aprendidas a nuestro personal es a través de las comunicaciones rutinarias previstas poco después de que ocurra un incidente o un problema o se identifique una tendencia. Esta información puede ser proporcionada a los funcionarios a través del entrenamiento “roll call” (pasar lista) o los boletines tácticos, periódicos u otros medios electrónicos.


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Muchas agencias, incluyendo los Departamentos de Policía de Nueva York, Chicago y San José, publican regularmente Boletines de Entrenamiento o Tácticas (Training or Tactical Bulletins) que contienen información vital y oportuna. El Departamento de Policía de Los Ángeles publica trimestralmente el TacOps Newsletter, que contiene artículos relacionados con cuestiones tácticas contemporáneas identificadas durante la revisión de las principales tácticas o incidentes de uso de la fuerza. Además, el LAPD publica regularmente un Roll Call Briefing Sheet que se distribuye a comandos operativos en toda la ciudad para su uso cuanto se pasa lista a la asistencia. El objetivo de contar con un proceso sistemático para comunicarse con el personal de línea es asegurar que todo el personal sea informado regularmente de las actuales cuestiones tácticas y tendencias, así como de las amenazas a la seguridad de los oficiales. Desarrollar protocolos para la diseminación de lecciones aprendidas, evaluaciones de riesgos, mejores prácticas y otros temas de actualidad puede ser tan fácil como nombrar a una persona como "clearing house" para las tendencias y temas tácticos y de seguridad del oficial, con una clara responsabilidad de transmitir esa información a todos de la forma más eficaz posible a través del foro adecuado. Si bien muchas de las lecciones más relevantes y las tendencias pueden ser identificadas dentro de nuestra propia agencia, aquellos en la arena global pueden ser identificados a través de fuentes como Policeone.com u otros recursos en línea. Independientemente de cómo se lleva a cabo este proceso, como líderes de la agencia, estamos obligados a proporcionar la información más oportuna y pertinente que ayude a garantizar la seguridad de todo nuestro personal.

Una conversación con el Coronel: 9 pensamientos de Dave Grossman Habiéndolo visto durante casi 15 años, le puedo decir que no ha perdido un gramo de pasión por lo que hace.

Duane Wolfe

18 de febrero de 2013

El teniente coronel Dave Grossman, en la foto con el editor en jefe de Police One Doug Wyllie, habló ante una multitud de más de 250 policías en un evento organizado por la Asociación de Oficiales de Paz de California a

principios de 2010. (Imagen de Police One) He aquí un enigma para usted: ¿Qué es mejor que un seminario de un día con el teniente coronel Dave Grossman? Respuesta: Un seminario de dos días. Hace poco asistí al seminario sobre "Mente a prueba de balas" de Dave aquí en Minnesota. La sala estaba repleta con alrededor de 300 asistentes, lo que habla muy bien del mensaje de Dave en estos tiempos de presupuestos de entrenamiento ajustados. Tomé siete páginas de notas durante el seminario de dos días y tuve la oportunidad de asistir a una cena con Dave y miembros de la South Metro Fraternal Order of Police y de almorzar al día siguiente. He aquí algunos puntos destacados de esas conversaciones: 1) Los asesinos en masa seguirán aumentando a medida que el número de niños expuestos a horas y horas de videojuegos violentos continúa creciendo. Al mismo tiempo, esos niños criados con la violencia mediática ahora están llegando a la edad adulta y sus ataques se moverán fuera de las escuelas y a los lugares de trabajo a un ritmo creciente.


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2) Podemos esperar ataques terroristas a gran escala aquí en los EE.UU. tras la retirada de las tropas de Irak y Afganistán. La historia ha demostrado que cualquier ataque terrorista durante una guerra fortalece la resolución de un país contra el enemigo. Nuestros enemigos terroristas lo saben, y han ejecutado grandes ataques terroristas en nuestras costas por esa razón. (Esto es lo que hicieron durante los 10 años que Rusia estaba en Afganistán.) Cuando la guerra "termine", el terrorismo aumentará. 3) La negación lo mata dos veces. Una vez durante el incidente, una segunda vez (si sobrevive al incidente) porque se culpará por no haber tomado las medidas para entrenar y preparar. 4) La mejor disuasión para esas posibilidades de violencia (asesinatos terroristas y en masa) es el oficial armado fuera de servicio y los civiles con licencia. Muchos asesinatos en masa han sido más detenidos por civiles que por la policía. 5) La exposición prolongada a la violencia mediática incrementa el acoso y la violencia entre los niños. Al reducir o eliminar su exposición a los videojuegos violentos, los índices de acoso y violencia escolar pueden disminuir y el rendimiento académico puede aumentar. 6) El Trastorno de Estrés Post-Traumático (TEPT) ocurre en un número muy pequeño de militares y aún menor en la aplicación de la ley. Los medios retratan a la mayoría de los veteranos que regresan como individuos problemáticos. Hay un período de reajuste, pero la inmensa mayoría de los veteranos está bien. 7) El Síndrome de Estrés Post-Traumático es curable. El SEPT no es una sentencia de cadena perpetua. De los pocos que lo padecen, la mayoría se recupera y prospera en la vida. 8) La falta de sueño es un problema importante para los soldados y policías. La falta de sueño provoca un aumento de accidentes, depresión, suicidio, síndrome de estrés postraumático, problemas del corazón, diabetes, obesidad e ira. La oscuridad es necesaria para el buen dormir, ya sea en una habitación oscura o usando una máscara para dormir. Limite el consumo de cafeína a fin de evitar construir una tolerancia para que funcione cuando usted realmente lo necesita. 9) El entrenamiento policial en escenarios de fuerza-contra-fuerza del, si incluye balas de pintura, aire comprimido o balas de marcado, es absolutamente esencial para entrenar con eficacia y preparar a los oficiales para situaciones de fuerza letal. Esas son sólo algunas pepitas de sabiduría de un seminario de dos días. No se pueden comparar con el desempeño real de Dave. Asistir a su seminario en realidad es ver a un presentador máster en acción. Habiéndolo visto durante casi 15 años, le puedo decir que no ha perdido un gramo de pasión por lo que hace. Enseña alrededor de 300 días al año, en todo el mundo, a la policía y a las unidades militares. Se trata de un seminario al que cada policía debe concurrir al menos una vez. Mi primera vez vino a fines de la década de 1990 cuando asistía a una conferencia internacional. Yo había elegido para ir a una de las clases ofrecidas ese día y que no satisfacía toda mi expectativa y necesidades. Así que hice lo que piden que no haga. En el primer recreo, fui en busca de otra clase para asistir. Mientras caminaba por el pasillo oí una voz amplificada por un micrófono que sonaba un poco como un predicador evangélico. Al pasar por la puerta abierta pude ver la habitación llena de entrenadores. Sospechando que ellos podrían saber algo que yo no sabía, entré. No había sillas vacías así que tomé una de la pila en la parte posterior de la habitación y me senté. Esa fue una de las mejores decisiones que he tomado como entrenador. Escuché durante el próximo par de horas cómo Dave hablaba sobre los conceptos de Agresión Humana (Human Aggression), Resistencia a Matar (Resistance to Killing), y Respiración de Combate (Combat Breathing). Me fui con una copia de su libro, "On Killing", en mi maletín. Su lectura me abrió una nueva puerta para todo el tipo de entrenamiento que yo sabía que tenía que hacer. Como instructor de armas de fuego recién asignado estaba viendo de hacer cambios a nuestro programa de armas de fuego. Una de las principales cosas en las que se centró Dave fue en cambiar el programa de entrenamiento para mejorar las tasas de disparo de los oficiales en tiroteos. Habiendo sido el "chico malo"


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en los escenarios de fuerza contra fuerza, había notado una tendencia preocupante en nuestros estudiantes. Cuando se les presentaba una situación que claramente dictaba la necesidad de uso de la fuerza letal, rara vez dispararon y cuando lo hicieron no pegaron muy a menudo. Armado con el asesoramiento de la conferencia y el libro de Dave, cambié nuestro entrenamiento. En un estudio que hice, los que habían sido entrenados para el estándar de Dave habían tenido una tasa de disparos del 100% en situaciones que lo requerían. Los que usaron el viejo método de entrenamiento durante la práctica con armas de fuego tuvieron tasas de disparo más bajas. Además, he entrenado a algunos de los estudiantes en Respiración de Combate. Aquellos estudiantes que fueron entrenados en Respiración de Combate han tenido unas tasas de tiroteos mucho más altas y tasas de impacto mucho más altas que aquellos que no lo hicieron. Envié los resultados a Dave y él tuvo la amabilidad de revisar por pares y enviarlos a Calibre Press Newsline. Los resultados fueron publicados en una serie de tres partes en agosto de 1999. Con base en esos resultados, mantuvimos los cambios en nuestro programa de entrenamiento de armas de fuego. Esos cambios han sido demostrados en la calle. En un período de 18 meses, tuvimos cinco de nuestros graduados involucrados en cuatro tiroteos separados. Todos nuestros estudiantes sobrevivieron, tres de los cuatro sospechosos no. Los oficiales involucrados le dan crédito a su supervivencia, al menos en parte, al entrenamiento que recibieron de nuestro programa. David se dedicó a escribir "Sobre el Combate", que creo que debería ser leído por cada entrenador y oficial. Habla más específicamente sobre las necesidades del militar y del policía en el terreno. También tuve el honor de ser invitado a formar parte del Consejo Asesor. Otros esfuerzos de Dave incluyen los libros: "Dejar de enseñar a nuestros hijos a matar" (Stop Teaching Our Kids to Kill) y "Mentalidad de Guerrero" (Warrior Mindset), así como una serie de ciencia ficción.

Reapareciendo el poder en PowerPoint Un producto de Turning Technologies llamado TurningPoint ayuda a recoger las respuestas de la audiencia en

tiempo real, lo que le permite pasar sus presentaciones de PowerPoint en una poderosa herramienta de recopilación de datos y de evaluación

Doug Wyllie

19 de febrero de 2013 He aquí dos preguntas para cualquiera/todos los que han conducido un seminario de entrenamiento o sesión: ¿Sabía (¡antes de leer los formularios con comentarios!) qué estaba pensando su público? ¿Sabía si su público aún recordaba lo que estaba diciendo? A menos que sea clarividente, es probable que sólo haya tenido una vaga idea de esas cosas en tiempo real, y para cuando haya leído sus formularios de realimentación sería demasiado tarde para hacer una corrección para aumentar su eficacia con ese grupo. Un producto de Turning Technologies (http://www.turningtechnologies.com/) llamado TurningPoint ayuda a recoger las respuestas de la audiencia en tiempo real, permitiéndole pasar sus presentaciones de PowerPoint en una poderosa herramienta de recopilación de datos y de evaluación, y mejorar dramáticamente la productividad, la retención y los resultados. Cómo funciona. En pocas palabras, la combinación de hardware y software de Turning Technologies permite a los expositores pedirles preguntas interactivas de evaluación a los participantes. El software de votación de TurningPoint es multidimensional, y se integra directamente con PowerPoint, de tal manera que el presentador puede inducir a los participantes a responder preguntas a través de los teclados portátiles ResponseCard, que transmiten las respuestas a un receptor de radiofrecuencia USB. Junto con (o en lugar


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de) esos teclados ResponseCard, los participantes pueden utilizar la aplicación ResponseWare de Turning para responder a las preguntas con cualquier dispositivo conectado a la Web, incluyendo teléfonos inteligentes, tablets y computadoras portátiles. Los resultados se pueden desplegar instantáneamente en la pantalla y disponer en informes detallados para su posterior análisis. Aunque TurningPoint fue originalmente desarrollada para la integración directa con PowerPoint, la compañía también tiene capacidad para entornos de entrenamiento que no usan el producto de Microsoft. Una barra flotante de herramientas permite sondear con presentaciones de Keynote, documentos de Word, páginas web, videos, archivos PDF y otros tipos de presentación de uso común. Rápida adopción. Fundada en 2002, la compañía comenzó con tres metas en mente: hacer más asequible la tecnología de respuesta, más fácil de usar y mejor documentada, de manera que los usuarios fácilmente pueden entender sus beneficios. Inicialmente considerado un producto para entornos de eventos corporativos, TurningPoint pronto se hizo popular en los ambientes de educación K-12, donde los estudiantes especialmente tímidos pueden participar en actividades de aprendizaje interactivo sin sentirse señalados. Las soluciones de Tecnologías Turning están actualmente en uso en más de 4.000 organizaciones empresariales, así como a unas 25.000 escuelas K-12 y aproximadamente la mitad de todos los colegios y universidades en los Estados Unidos. Tras una década en la calle desde que TurningPoint saliera por primera vez al mercado, muchas agencias del orden de todo el país están usando ahora el producto. Notables implementaciones de la aplicación de la ley incluyen al Departamento de Policía Glassboro (NJ), Departamento de Seguridad Pública y Servicios Correccionales de Maryland, Departamento de Policía de Charlotte-Mecklenburg (NC), Asociación de Sheriffs de Carolina del Norte, Academia de Policía de Columbus (Ohio), Academia de Justicia de Carolina del Sur, ya el Centro de Entrenamiento para la Aplicación de la Ley federal en Glynco (Georgia). Poner en práctica. Otro cliente de nota es el Departamento de Policía de Brooklyn Center (Minnesota), pero no sólo porque se ha utilizado allí. El Comandante Brian Peters del DP Brooklyn Center "se llevó el show en el camino" por decirlo así, cuando asistió a la Academia Nacional del FBI en Quántico. Durante su estancia en la Academia del FBI, Peters fue capaz de ganar 13 créditos universitarios a nivel de maestría a través de la Universidad de Virginia, y como estudiante tuvo que realizar presentaciones a la clase sobre diversos temas. Dijo que la tecnología con la que estaba familiarizado desde su trabajo en el DP de Brooklyn Center también estaba disponible para sus presentaciones en Virginia. En una presentación, Peters estaba discutiendo la utilización de TASER ECD, y mostró el video de los incidentes donde la policía había desplegado el TASER. "Le pedimos a los estudiantes que evaluaran si se trataba de un buen uso de la Taser, lo que llevó a grandes conversaciones", dijo. Tremendos resultados. "Los sistemas de respuesta de Turning Technologies demostraron constantemente ser una tecnología que mejora el aprendizaje de adultos y el re-aprendizaje", dijo el vicepresidente de Government Sales Ron Smrek a PoliceOne. "Dado que los beneficios se aplican a cualquier ambiente de aprendizaje, la tecnología ha sido adoptada en situaciones de entrenamiento diferentes, incluyendo la policía". "Nuestras soluciones proporcionan resultados en entornos de entrenamiento de alto riesgo y mejoran la experiencia de aprendizaje la cual aumenta tanto la seguridad como la eficacia de nuestros oficiales de la ley".

Es táctico (y práctico) ser bilingüe 11 de enero de 2010

La ventaja táctica –hace a la necesidad- no puede ser exagerada. Incluso si usted no habla fluidamente otra lengua común en su área de responsabilidad, saber cómo ordenar: "¡Alto! ¡Policía! ¡Suelte su arma! ¡Muestre sus manos!", es una necesidad absoluta cuando se trata de su propia seguridad y supervivencia. 1. Tómese el tiempo para aprender. Si tiene la suficiente suerte de estar en un área que ofrece una retribución financiera por el aprendizaje de otro idioma, bien para usted. Hágalo. Si no está, ¡hágalo de todas maneras! Hay libros y otros materiales didácticos diseñados específicamente para las fuerzas de seguridad y


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policiales que efectivamente le pueden enseñar, por lo menos, los comandos básicos fundamentales que cada uniformado debe ser capaz de emitir de manera efectiva. Las ocasiones son buenas si también puede encontrar un curso de bajo costo o un tutor en su área que también puede ayudar. 2. Préstele atención a los dialectos. Es importante comprender que muchos idiomas tienen varias formas de decir lo mismo. Con eso, es importante verificar doblemente con unas pocas otras fuentes para asegurarse que las palabras y frases que está aprendiendo son las que serán comprendidas y aceptadas en la calle. Incluso podría considerar comprobar las frases que está aprendiendo con un antiguo informante o alguien con quien haya tenido contacto en el pasado... pero no depende solamente de ellos el confirmar que usted está dando en el blanco. Si empieza a gritar órdenes desactualizadas o demasiado formales, puede perder impacto, tanto en términos de comprensión como de respeto. 3. Practique por su propia cuenta. Como con cualquier cosa, mientras más practique, mejores resultados obtendrá. Haga el esfuerzo de ensayar la emisión de órdenes y participar en conversaciones necesarias repetida y consistentemente. De esta forma, usted estará más preparado para utilizar ese segundo idioma con mayor rapidez y eficacia que si pasara una hora a la semana pensando en lo que usted acaba de leer, de oír o de lo que se le dictó en clases. 4. Asegúrese que está cubriendo todas las bases lingüísticas. Asegúrese que está considerando todos los idiomas en su área y, si las personas que hablan un idioma en particular son muchas y las probabilidades de tener contacto con alguien de esa cultura son lo suficientemente fuertes, asegúrese de agregar ese idioma a su "lista de lo que debo aprender" – de nuevo, incluso solo las cruciales órdenes policiales.

«Brief» (Informar, resumir, dar instrucciones a)

«Debrief» (Interrogar, puesta en común, sesión informativa)

Cte My (R) Carlos Guillermo Blanco

Magister en Ciencias en Liderazgo y Gestión Policial Para la Práctica Profesionalizante, el docente, instructor o jefe –junto con sus subordinados o aprendientes- pasa por estas 3 etapas simples. Requiere un poco de disciplina y apertura mental. Enseñante y aprendientes deben hallarse en un ambiente en el cual sea posible hablar libremente. 1) ¿Qué pasó?: Hablar sobre lo ocurrido, y tal como ocurrió, sin hacer interpretación o análisis alguno. 2) ¿Qué debería haber pasado?: Hablar sobre lo que se debería haber hecho y no se hizo; o se hizo, y no

debió haberse hecho. 3) ¿Qué podemos hacer en el futuro?: Son las "lecciones aprendidas" obtenidas en estos tres pasos. En otras palabras, se trata del Procesamiento de las "tres A" de Sánchez Villalba. Aplíquenlo después de hacer un ejercicio de instrucción o una operación policial (allanamientos, arrestos, patrullas, controles de ruta, etc.) o de seguridad interior (manifestaciones públicas, etc.). No solo en el ámbito educativo, sino en el operativo. Ayuda, en nuestro camino hacia la excelencia, a hacer crecer el profesionalismo de nuestra Fuerza.

Debriefing en el Aprendizaje Experiencial

Alexis Sánchez Villalba […] En este mismo contexto de implementación del término, el psicólogo colombiano Alexis Sánchez Villalba, (Facilitador certificado en aprendizaje experiencial y consultor en procesos de aprendizaje organizacional),


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haciendo alusión a la inconveniencia de apropiar este anglicismo en la comunidad latina, cita el término procesamiento el cual refiere un proceso de la psicología cognitiva a través del cual se presenta en el individuo la "apropiación o asimilación de información", entendiendo dicha información como el estímulo que favorece la construcción de nuevos actos de conocimiento, que de manera sistémica influyen en la transformación de esquemas y estructuras mentales (David Ausubel), mediando por lo tanto en la transformación real del comportamiento. Sánchez Villalba señala que el acto de procesamiento (que como ya se indicó se ha adoptado desde la práctica y en el contexto de procesos de Aprendizaje Experiencial en Latinoamérica como sinónimo de debriefing) cobra especial importancia en el espiral del aprendizaje experiencial (propuesto por el licenciado Edmundo Barón en el III Encuentro Nacional de Educadores Experienciales realizado en Colombia), especialmente en las etapas "de Intercambio de Relatos", "de Conceptualización" y, "de Aplicación"; consolidándose como una estrategia conversacional que posibilita apropiar la experiencia en función de reelaborar respuestas en cada individuo (con propósitos de mejoramiento y cualificación de la respuesta como tal), de manera tal que en futuras situaciones que enfrente el individuo (en condiciones que se asimilen a lo experimentado en el contexto del proceso de Aprendizaje Experiencial), se encuentre fortalecido en sus referentes y actúe de manera más acertada, lo cual evidenciaría desarrollo, mejoramiento y transformación. Para Sánchez Villalba, soportado en su formación y amplia experiencia en procesos de facilitación del aprendizaje, el procesamiento supone y contiene tres etapas secuenciales e indivisibles, las cuales enmarco y describe en su propuesta: Procesamiento de las "tres A". Etapa 1: Aproximación. En esta, los participantes (mediados por estrategias conversacionales del facilitador) acercan lo experimentado a niveles conversacionales colectivos que promuevan la construcción de aprendizajes, transitando de la emoción inmediata y residual suscitada de la experiencia al razonamiento lógico. Esta etapa pretende recoger la experiencia y co-exponerla (entre todos) a los participantes (para todos) con pretensiones de análisis situacional. Etapa 2: Apropiación. Una vez aproximada la experiencia a condiciones de construcción de nuevos y/o fortalecidos conceptos y reconstruidas algunas situaciones particulares o específicas de la misma, se propone orientar los hallazgos hasta ahora realizados como un potencial marco de actuación de cada individuo participante, es así que las estrategias conversacionales se enfocan en explorar autoanálisis del rol que cada participante desarrolló en la experiencia vivida y que es objeto del procesamiento. En esta etapa es necesario según Sánchez Villalba, esmerar que las miradas a las situaciones provoquen más que un ejercicio reflexivo del comportamiento en colectividad, y que se desencadenen simultáneamente reflexiones en torno actuaciones particulares (de cada uno de los participantes) Nota: estas pueden ser explicitas y compartidas o individuales e íntimas. Esta etapa requiere de especial acompañamiento del facilitador y un desempeño alto en la calidad de las preguntas que despliegue hacia el grupo pues es aquí en donde se esboza la potencial trascendencia de lo vivido a aprendizajes reales y futuras respuestas situacionales. Etapa 3: Aplicación. Señalada por este autor como etapa que da trascendencia a lo experimentado y aprendido, en la cual mediante la operacionalización de los nuevos y/o fortalecidos conceptos y las conclusiones obtenidas, cada individuo participante da identifica el contexto de aplicabilidad de los nuevos esquemas, siendo incluso conveniente que el facilitador promueva mediante la conversación, la visualización de los beneficios de implementar futuras conductas (en situaciones similares pero el en cotidiano habitual de cada persona) enriqueciéndolas por lo aprendido como resultado de la experiencia y su procesamiento. Este modelo de Procesamiento ha sido nombrado por Alexis Sánchez Villalba como Procesamiento de las "tres A", encontrándole especial valor y potencial en su aplicación a los procesos de andragogía que acompaña en diferentes contextos (organizacionales, sociales, educativos y comunitarios), indicando que este modelo de procesamiento centra de manera poderosa el potencial de acción para la transformación comportamental en cada individuo (liderazgo transformacional) asegurando que los cambios colectivos o grupales son fundamentalmente el resultado de los cambios que se manifiestan al interior de cada persona y que terminan por transformar su manera de ver y relacionarse con el mundo. […] Fuente: (http://es.wikipedia.org/wiki/Debriefing)


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Nunca subestime el valor de los «debriefs» de SWAT, incluso cuando todo va según el plan Al luchar por la grandeza puede que nunca podamos alcanzarla, pero estaremos pisando un camino

constante hacia la excelencia 7 de agosto de 2012

Dan Marcou se retiró como Teniente de Policía condecorado y Comandante de SWAT con 33 años de experiencia en la aplicación de ley a tiempo completo. Es un entrenador policial reconocido a nivel nacional en muchas disciplinas policiales y es Master Trainer en el Estado de Wisconsin. Es autor de tres novelas: The Calling: The Making of a Veteran Cop; S.W.A.T. Blue Knights in Black Armor; y Nobody's Heroes. William Shakespeare escribió una vez: "Bien está lo que termina bien". Bien... ¿es eso? Hace años yo estaba en una patrulla a pie en el centro de La Crosse (Wisconsin) y presencié un accidente de coche. Cuando empecé a caminar hacia la escena, el sospechoso se alejó a toda prisa. Como estaba a pie me sentí frustrado, así que hice señas a un motociclista que pasaba, me senté a su la espalda y le dije: "Sigue a ese coche", tal como lo había visto en las películas. El conductor prófugo corrió un par de vueltas y nos pegamos a él hasta el punto de que se estrelló contra un auto estacionado. El conductor del vehículo prófugo salió y corrió fuera de la escena. Salté de la motocicleta, agradecí al ciclista y perseguí al sospechoso. Después de unos cuantos metros atrapé al sospechoso totalmente sorprendido y lo arresté. Nadie resultó herido y el chico malo fue capturado. En ese momento, me di unas palmaditas en la espalda y razoné: "Bien está lo que termina bien",...está todo bien. Todo lo que el sargento dijo fue: "¿Qué hiciste?" Interrogar cuando las cosas van bien. Esta no es una discusión sobre conducción de vehículos, sino sobre cómo y cuándo de los debriefs personales y de equipo. Fui capaz de reconocer las áreas para mejorar tácticas y técnicas recién cuando aprendí la destreza del honesto debriefing. En retrospectiva, fue ese mismo año que me di cuenta claramente que saltar en la parte posterior de una motocicleta para seguir a un delincuente de menor cuantía en forma instantánea crea una letanía de posibilidades negativas. No fue un ejemplo de "Coraje Tombstone". [“Tombstone Courage” existe cuando no hay nada más alrededor que importe y usted está dispuesto a correr ese riesgo. Cuando la falta de racionalidad se mezcla con la agresión, puede en consecuencia igualarse al "Coraje Tombstone". Según envejecemos y ganamos más experiencia de vida, el "Coraje Tombstone" debería disminuir, y deberíamos ser mentalmente un poco más estables]. En mi honesta auto-evaluación concluí que estaba comprometido en una "Estupidez Tombstone". Había otras opciones y la recompensa capitalizaba los riesgos. El difunto Agente del FBI Paul Roemer y el Agente James McDermott me enseñaron a interrogar (Debrief). Dijeron que usted no debe dejar de interrogar cuando las cosas van mal, pero es aún más importante interrogar todos los aspectos de su respuesta, cuando las cosas van bien. Cuando el público está indignado, el juego de la ley se está presentando y los investigadores internos se arremolinan sobre usted como pirañas hambrientas, habrá claramente un debriefing. Este no es sólo un momento difícil para aprender, sino también una manera difícil de aprender. El mejor momento para interrogar y mejorar el rendimiento es aquel en que las cosas iban bien. Es entonces cuando usted puede sintonizar cómodamente bien su siguiente respuesta en el post- resplandor del éxito. Primera pregunta: "¿Por qué hice (hicimos) lo que hice (hicimos)?". Aprendí dos preguntas que se pueden utilizar, durante un interrogatorio (debriefing) de dos excelentes instructores policiales - Bob Willis y Randy Revling. Las preguntas pueden ser utilizadas después de las llamadas individuales, o en un ambiente de equipo para iniciar la discusión. Después de despejar todo lo que "termina bien", desde un contacto de


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tráfico a un rescate de rehenes con éxito, pregunte: "¿Por qué hice (hicimos) lo que hice (hicimos)?". Durante este proceso analiza sus acciones y se prepara para escribir el informe - y más tarde da testimonio sobre los hechos. Usted está viendo de ser capaz de explicar y justificar sus acciones, que muy a menudo caen bien dentro de los límites de la razonabilidad. Usted descubrirá que la llamada o llamada de salida no terminó bien por accidente. El éxito fue el resultado de las acciones tomadas por usted como individuo o como equipo. Usted encontrará que su respuesta muy probablemente fue una respuesta entrenada, razonable y justificable. Segunda pregunta: " ¿Cómo me veo (nos vemos) a mí mismo (a nosotros mismos) la próxima vez?". Al responder a la pregunta "¿cómo me veo a mí mismo la próxima vez?" usted está buscando reforzar una gran respuesta, o imaginando mentalmente una mejor respuesta. Es como tomar un diamante y pulirlo hasta un brillo cegador. Discutir imaginando pequeñas mejoras que podría realizar en su respuesta no saca su respuesta inicial fuera de la esfera de lo "razonable", sólo le prepara para lo que Bob Willis dijera: " Sé más interesante". Este es un proceso saludable, durante el cual un buen oficial se hace grande, y los grandes equipos se vuelven excepcionales. Esforzándose hacia la meta final. En las artes marciales hay un concepto llamado "El objetivo final". Esa meta es luchar por la perfección de la mente, el cuerpo, la técnica y el espíritu - darnos cuenta de que nosotros, como seres humanos nunca podremos alcanzar la perfección, pero esforzándonos por ella aseguramos que siempre vamos a ser tan buenos como podamos serlo. Admítalo. Cuando usted estaba en la jaula de bateo no se imaginaba pegando un jonrón. Usted se imaginaba dando un paseo fuera del grand slam, durante el séptimo juego de la Serie Mundial. Al luchar por la grandeza nunca podremos alcanzarla, pero vamos a estar pisando un camino constante hacia la excelencia. Cuando todo está bien, porque terminó bien, es el mejor momento para prepararse para ser aún mejor.

¿Quieres hacerlo mejor y estar seguro? «Debrief!» Si no miramos críticamente los incidentes que van mal, no somos capaces de aprender, no somos capaces de

mejorar, y vamos a seguir perdiendo vidas innecesariamente 20 de noviembre de 2013

Chuck Joyner fue empleado por la CIA desde 1983 a 1987, y fue un Agente Especial del FBI desde 1987 hasta su retiro en 2011. Es el creador del Dynamic Resistance Response Model (DRRM), un moderno modelo de Uso de la Fuerza. Actualmente es el Presidente de Survival Sciences, LLC, ofreciendo entrenamiento y testimonio experto a la aplicación de la ley sobre el uso de la fuerza. Estoy indeciso para comenzar un artículo con una referencia política, porque inevitablemente me arriesgo a perder al menos parte de la audiencia. Pero un acontecimiento actual es un ejemplo poderoso sobre el tema del que escribo hoy que creo que el beneficio es mayor que cualquier otra consideración. En una audiencia en el Congreso sobre los asesinatos de Bengasi (Libia), un conocido político -no voy a nombrar al político, pero estoy seguro que la mayoría de los lectores sabrán quien es- hizo la declaración ahora infame: "¿Qué diferencia, en este punto, hace?" Yo estaba lívido. La declaración descarta por completo el valor de conducir una sesión informativa o debrief. Los debriefs y los Reportes después de la Acción (AAR, After-Action Reports) son herramientas increíblemente poderosas que pueden salvar vidas. A través de un cuidadoso examen de los incidentes en los que nos encontramos, ¡seremos mejores en lo que hacemos! Una forma de hacer negocios. Si algo malo sucede, deberíamos tomarlo aparte, identificar los errores cometidos y desarrollar prácticas para asegurar que no vuelva a ocurrir. Es importante honrar a los que dieron su vida reconociendo errores, haciendo mejoras y salvando vidas en el futuro. Si no somos capaces de analizar críticamente estos incidentes, no somos capaces de aprender, no somos capaces de mejorar, y


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vamos a seguir perdiendo vidas innecesariamente. Un debrief no debe hacerse sólo después de una crisis. Un debrief debe ser un hábito - una manera constante, continua, de hacer negocios. Me sorprende la cantidad de equipos de SWAT que no hacen un debrief después de cada operación. Si optamos por no tomar una mirada crítica a nuestro desempeño, entonces estamos diciendo que nuestros egos son demasiado frágiles para aceptar una crítica constructiva, crítica que puede salvar vidas o que creemos que todo lo que hacemos es perfecto. Yo recuerdo haber hecho entradas básicas de dos hombres durante todo el día en SWAT. ¿Y sabe qué? Nunca lo hice perfectamente. A veces lo hicimos muy bien, otras veces no tanto. Pero nunca a la perfección. Haciendo un debrief correctamente. Hace años tuve una conversación con un amigo que era parte de una fuerza de tareas. Me habló de un arresto que hicieron. Todos ellos fueron agrupados en el porche delantero, finalmente hicieron la entrada, estallaron las puertas abiertas pasadas en la casa y, finalmente, localizaron y detuvieron al malo de la película en una habitación del fondo. Más tarde supieron que el sujeto -armado con un AR- estaba viéndolos a todos ellos en el porche y pudo dispararles con facilidad y matar a varios. El amigo del sujeto se encontraba en uno de los dormitorios en que irrumpieron. Pudo haber salido al pasillo y dispararle a medio equipo desde atrás. Los chicos malos optaron por no hacerlo, y los buenos vivieron. Le dije a mi amigo que esperaba que todo eso emergiera en el debrief para poder hacerlo con mayor seguridad la próxima vez. La respuesta: "No, el líder del equipo no es el tipo de persona que acepta una realimentación". Algunos equipos tienen lo que ellos llaman un debrief, pero realmente no lo es. Si tomas una cerveza después del arresto, palmeas al otro en la espalda y hablas de lo grande que eres: eso no es un debrief. Un debrief es una revisión detallada de todo lo que se hizo con un ojo sobre cómo hacerlo mejor. Puede tratarse de un equipo que se necesitaba, pero no estaba allí, comunicaciones que se pueden mejorar, la coordinación con otras unidades, y las acciones de cada persona paso a paso. Los mejores equipos tienen debriefs productivos en los que los miembros hablan de sus propios errores o áreas para mejorar. No es un juego de señalar con el dedo al culpable. Es un enfoque sistemático para hacerlo mejor cada vez. El debrief del oficial en solitario. Los debriefs no son sólo para los equipos tácticos. Son para todo el mundo en todos los aspectos de la vida. Como oficial individual, puede tener un debrief de un hombre/una mujer después de cada encuentro. ¿Qué podría haber hecho mejor? ¿Cómo podría haber hecho eso con mayor seguridad? Si el chico malo realmente quería hacerme daño, ¿habría podido? La complacencia es nuestro principal enemigo. Por favor, no sea víctima de ella. Entrene, esté abierto a la crítica constructiva (propia y de los demás), y gane.

¿Quiere asegurarse de que lo entendieron? «Brief back!» Un «brief back» (interrogar nuevamente) es simplemente hacer que un miembro del equipo repita la orden /

información después de recibirlos

Chuck Joyner

29 de enero de 2014 La comunicación no es siempre un asunto sencillo. Cada vez que usted tiene que comunicar algo de vital importancia para sus compañeros o equipo, es fundamental que todos ustedes estén en la misma longitud de onda - usted tiene que saber que el mensaje emitido fue recibido. Un ejemplo es durante una sesión de información para el arresto o requisa. Es importante que todos entiendan claramente sus funciones y responsabilidades. Esto es más difícil cuando se trata de personas con quienes no ha trabajado antes. Pero incluso dentro de un equipo con experiencia, es fácil que se produzca la falta de comunicación. Todos conocemos incidentes en los que la falta de comunicación o la incomunicación llevó a resultados fatales.


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¿Cómo se asegura que esto no suceda? Una de las mejores cosas que aprendí mientras estaba en SWAT fue el valor de un «brief back» (interrogar de nuevo). No sólo fue invaluable durante cada operación paneada de SWAT, sino que también fue útil en las comunicaciones diarias. Previniendo (y fijando) problemas. Para aquellos que no están familiarizados con ella, «interrogar de nuevo» es simplemente hacer que un miembro del equipo repita la orden / información después de recibirlas. Por ejemplo, un jefe de equipo informando a su elemento tendría a los miembros del equipo reunidos alrededor y entonces le especifica los deberes y responsabilidades a cada uno antes de una operación. En lugar de asumir que todos prestaban atención y entendieron, o preguntando si hay alguna duda, el líder del equipo preguntaría a cada miembro del equipo: "OK, dígame y al resto del equipo qué va a hacer". Cuando estaba en el extremo receptor y sabiendo que tendría que ofrecer una breve devolución al resto del equipo, escuchaba con mucha atención, organizaba mis pensamientos y repetía mis responsabilidades. Si había algún malentendido, se corregía inmediatamente. También se benefició cada persona de ser consciente de los deberes de los demás. Escuchamos el plan táctico en múltiples ocasiones. Por ser quien presentaba los planes, yo estaba seguro de que cada miembro estaba listo para ir. Todo el mundo sabía en qué vehículo entrar, quién conducía, quién era responsable de cada pieza de equipamiento, armas o efectos especiales necesarios, su lugar en la línea, los puntos de entrada, etc. No abuse del «brief back» (Interrogar de nuevo). Obviamente, usted no debe utilizar el «brief back» para las comunicaciones cotidianas: - Jefe de Equipo: "Hey Bob, ¿podría comprobar para asegurarse de que la Suburban tiene un tanque lleno?" - Bob: " Claro, no hay problema" - Jefe de Equipo: "Está bien, Bob, ahora repítame de nuevo lo que acabo de pedirle que hiciera" Sería insultante y rompería rápidamente los nervios de la gente. Pero por algo complejo, potencialmente peligroso, y crítico, se vuelve extremadamente útil. - Jefe de Equipo: "Bob, usted será la posición número seis en la línea y responsable de la seguridad

posterior para el equipo de entrada. Quiero subir sobre los estribos del lado del pasajero de la Suburban azul, posicionado detrás de Tom. Usted seguirá a Tom hasta el punto de entrada. Tome un ariete con usted, así como juegos adicionales de esposas flexibles. Vamos a estar operando en el canal de radio A6".

- Bob: "Voy a ser el número seis en la línea y responsable de... " Este diálogo se repetiría para cada miembro del equipo. También es beneficioso, ya que un miembro del equipo puede captar algo que el líder del equipo perdió. - "Hey TL, usted no mencionó ninguna luz concentrada (spot light). ¿La quiere para los del equipo del

perímetro?" Al planificar para algo de esta importancia, su comunicación nunca puede ser demasiado buena o demasiado bien entendida.

Cómo los «debriefings» de los turnos pueden mejorar la seguridad del oficial Tenemos que ser más deliberados, más disciplinados e ir más a fondo en nuestro abordaje de la enseñanza y

el aprendizaje 13 de marzo de 2013


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Teniente Fred T. Leland, Jr. es el fundador y entrenador principal de LESC: Law Enforcement & Security Consulting (www.lesc.net). Es Teniente en el Departamento de Policía de Walpole (Massachusetts). Antes trabajó como Deputy en el Departamento del Sheriff del Condado de Charlotte (Florida) y previamente pasó seis años con los marines de Estados Unidos, incluso como líder de escuadrón en Beirut, Líbano. Leland tiene más de 28 años de experiencia de enseñanza al personal de la aplicación de ley, a militares y a profesionales de la seguridad. Sus programas de instrucción incluyen manejo de encuentros dinámicos; evaluación de la amenaza; comunicación no verbal; toma de decisiones bajo presión; amenazas en evolución; prevención de la violencia; armas de fuego; uso de la fuerza; oficial en peligro creado y liderazgo adaptativo. También es un graduado de la Academia Nacional del FBI e instructor del Comité de Entrenamiento Policial Municipal de Massachusetts. “Resultados basados en el entrenamiento y en la educación” (OBTE, Outcomes based training and education) es su abordaje para la creación y cuidado de los tomadores de decisiones para observar, orientar, decidir y actuar mientras consideran las consecuencias. Como policías, a menudo lloramos fuertemente sobre la falta de entrenamiento en nuestra profesión. Soy culpable de ello yo mismo. Sin embargo, mientras nos quejamos de la aparente falta de interés en el entrenamiento continuo, también perdemos la oportunidad de entrenar y aprender de las lecciones de todos los días a nuestra disposición. Esas lecciones que vienen de cada llamada que respondemos de cada turno en el que trabajamos. No hay magia aquí. Los usos de las herramientas del entrenamiento, tales como los juegos de decisiones tácticas y las revisiones después de la acción todavía son raras ocurrencias en nuestra profesión y al parecer sólo se usan cuando se ha producido una crisis catastrófica o no convencional, como cuando un policía es asesinado en el cumplimiento del deber o un escenario de fuerza letal hace que la gente pida una explicación. Deberíamos estar haciendo más para aprovechar la sabiduría del policía de la calle y lo que aprendemos de cada uno y todos los días en cada turno. El debriefing en cambio es una herramienta de entrenamiento que podemos y debemos utilizar para desarrollar policías de espectro completo, capaces de tomar decisiones acertadas y empleando tácticas sanas para resolver las situaciones de crisis y para registrar e informar después con precisión.

"Sólo aquellos que se han desafiado a sí mismos con un sinnúmero de situaciones tácticas en tiempo de paz, sólo aquellos que han refinado su capacidad para tomar decisiones y comunicarse claramente con sus subordinados, están preparados para comandar en la guerra" - General Paul K. Van Riper Los departamentos de policía por su propia naturaleza son organizaciones de aprendizaje y, llenas de incidentes o no, cada turno rinde frutos en forma de lecciones aprendidas. Por lo tanto, un poco de esfuerzo debe hacerse con el conocimiento "cosechado" que se puede usar para mejorar los futuros turnos. Mientras que los métodos pueden variar, por lo general toman la forma de una reunión informativa (debriefing). Un interrogatorio o debriefing es una discusión facilitada centrada en ganar la comprensión y conocimiento sobre las acciones específicas, tomadas en el turno y con la participación de quienes estuvieron involucrados personalmente. Debido a que las lecciones aprendidas por el personal policial desempeñan un rol tan importante, es necesario que un sistema esté en su lugar para asegurar que tales lecciones sean correctamente y apropiadamente registradas. La experiencia es un maestro poderoso, pero la experiencia en sí misma no es la forma más eficiente para aprender. El proceso puede ser doloroso y con frecuencia consume mucho tiempo. Para aprender lo más rápido posible, tenemos que ser más deliberados, más disciplinados e ir más a fondo en nuestro abordaje en orden a exprimir lo más posible de cada experiencia. Al igual que con todo lo demás sobre una mejor ejecución, no hay magia aquí.


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El sistema de debriefing del turno. Una sesión informativa incluye un examen cuidadoso de las tácticas, técnicas y procedimientos, decisiones y acciones que tuvieron lugar en el turno y se centra en mejorar el rendimiento. Si bien no hay reglas para la realización de tales reuniones, el foco de una sesión informativa del turno está en hallar los hechos, no en hallar las culpas. El debate abierto facilitado por el supervisor es casi ilimitado en su alcance, siempre y cuando el objetivo sean las operaciones de turnos. En consecuencia, a cualquier persona se le permite introducir cualquier tema de discusión y recomendaciones. Los debriefs de los turnos son una oportunidad para discutir los incidentes que tuvieron lugar en ellos y también las tácticas, técnicas y procedimientos utilizados, así como para la necesidad de las investigaciones en curso y para asegurar que las pruebas y la información hayan sido reunidas e informadas, y actuar en consecuencia. La sesión informativa sobre el turno permite la resolución rápida de los incidentes en que pueda haberse cometido errores y una identificación temprana de la seguridad oficial, las prácticas de trabajo, las políticas y procedimientos y otras cuestiones que se surgen en el turno y afectan la amplia ejecución del departamento. Ejemplos: • ¿Hubo una sana respuesta táctica y abordaje a un incidente? • ¿Las decisiones se tomaron en el momento oportuno? • ¿Cuál fue la razón fundamental o base lógica del individuo o turno en la toma de sus decisiones? • ¿Podríamos haber hecho algo mejor, más seguro y más eficaz? • ¿Fue efectiva la comunicación? • ¿Hubo alguna preocupación con la seguridad de los oficiales o de transeúntes inocentes? • ¿Las herramientas adecuadas, tropas, tácticas, técnicas y procedimientos adaptables se utilizaron? • ¿Se lograron los resultados buscados? Si no, ¿por qué no y cómo nos adaptamos? • ¿Hubo algunas novedades, sucesos raros, métodos y herramientas usados por los sujetos involucrados que afectaron la toma de decisiones y nuestra respuesta global a una operación específica que necesitamos desarrollar con nuevas tácticas? • ¿Se reunión información completa sobre el denunciante, el testigo, la víctima y el sospechoso? • ¿Se completó y documentó la recopilación de evidencias y efectos? • ¿El informe narrativo incluye observaciones del oficial, orientación, decisión y acciones, para incluir la causa probable y los elementos del crimen? • Si es necesaria una investigación de seguimiento, ¿quién la está llevando a cabo (patrulla / detectives)? • ¿Hubo nuevas necesidades descubiertas de entrenamiento y equipo? Los supervisores de turno deben facilitar el debrief del turno para garantizar que los trabajos se han completado y actualizado con el resultado de cada tarea. Los ejemplos anteriores son sólo algunos de los que pueden ser cubiertos en una sesión informativa de un turno y normalmente están asociados con respuestas tácticas y cuestiones relacionadas con la seguridad. Pero esas cosas tan cruciales para una operación exitosa, como el temido pero importante proceso de documentación también deben ser incluidas en los debriefs. Los supervisores deben reunirse con su personal antes del final de la jornada para una reunión de información, donde se revisarán los eventos y los informes del turno. El debriefing del turno idealmente debería ocurrir al final de un período de servicio, aunque esto no siempre sea práctico. Los supervisores deben ver el debriefing como un proceso continuo que debe tener lugar en la primera oportunidad disponible. Si tomamos un interés y hacemos un hábito de hacerlo a diario, al igual que pasar lista, el proceso de debriefing del turno se convertirá en una rutina y parte esencial de la labor policial cotidiana. El debriefing del turno es una de las formas en que los turnos y los oficiales individuales sabrán cuán exitosos han sido y una manera en la que todos aprenderemos de planificación específica, tácticas, técnicas y procedimientos, así como el proceso de toma de decisiones utilizado.


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Los debriefing del turno también permiten a los supervisores acceder apropiadamente a las tareas asignadas, que se desarrollaron durante sus turnos, y para ver si se han completado y procesado correctamente, de acuerdo con la misión y el propósito general del departamento. El Formato «Ítem, Discusión, Recomendación». El formato Ítem, Discusión y Recomendación (IDR, Item, Discussion, and Recommendation) es ideal para registrar las lecciones aprendidas en el turno. El formato IDR es un proceso simple de tres pasos para identificar y describir las cuestiones, ítems o ideas con sus correspondientes recomendaciones después de un turno de trabajo. 1) El paso ítem, asunto o idea identifica el tema en particular y proporciona una breve pero precisa descripción de la preocupación. También sirve como el título del tema y, como tal, normalmente tiene sólo unas pocas palabras y nunca más largas que una simple frase. 2) La discusión es el segundo paso y es un breve resumen que explica por qué la preocupación es relevante. Brinda información suficiente para convencer a un lector no informado sobre cómo se manifiesta el problema y en qué circunstancias y contexto. Cuando se identifica más de una causa contribuyente, todas están en una lista si pueden ser dirigidas por una sola recomendación. El componente discusión puede ser de varios párrafos o tan largo como una sola página. Aquellos artículos que requieren explicaciones y descripciones más largas normalmente son reservados para los informes más formales. 3) La recomendación es el último paso y es una breve declaración que sugiere un curso de acción correctivo, contramedida o remedio. Como se describió anteriormente, los debriefs de los turnos son normalmente discusiones informales. Sin embargo, a veces los problemas identificados y sus soluciones requieren documentación y seguimiento de las lecciones aprendidas. El seguimiento puede incluir y la revisión de la política y de los procedimientos y/o evaluaciones de las necesidades de revisiones, entrenamiento y equipamiento. Ya sea en la discusión o en forma escrita, el formato IDR es una gran herramienta para facilitar, interrogar y documentar las lecciones aprendidas. Debemos ser más deliberados, más disciplinados e ir más a fondo en nuestro abordaje con el fin de exprimir lo más posible cada experiencia. Si nuestra meta es ser mejor que buenos, debemos concentrar nuestros esfuerzos para llegar allí. ¡La sesión informativa sobre el turno es una forma de hacer precisamente eso! Adapté gran parte de esta pieza sobre las sesiones informativas de los turnos de dos fuentes: Sid Heals’ Field Command and Don Vandergriff’s Raising The Bar: Creating and Nurturing Adaptability To deal With The Changing Face of War. Ambos son grandes libros y una lectura obligada para cualquier policía. ¡Manténgase orientado!

Los cinco poderes del Oficial Instructor de Campo The 5 Powers of the Field Training Officer (FTO)

Shawn Hill

Departamento de Policía de Santa Bárbara (California) 9 de mayo de 2013

El autor. Shawn Hill estudió inglés y Literatura en Old Dominion University. Ha trabajado 14 años en la aplicación de la ley comenzando con el Departamento de Policía de Norfolk (Virginia), y actualmente con el Departamento de Policía de Santa Bárbara (California). Su servicio ha incluido: patrullaje, Fuerza de Patrullaje Táctico, Detective de Investigaciones Especiales, Detective de Narcóticos, y actualmente es Oficial Instructor de Campo y francotirador de SWAT. Shawn tiene un certificado de POST California para enseñar Patrullaje en Bicicleta, un certificado del FBI para enseñar sobre Armas de Fuego y es un Instructor de la Asociación de Fiscales de California.


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Nota del Editor: El ensayo de P1 de esta semana es de Shawn Hill del Departamento de Policía de Santa Bárbara (California). Hill escribe que un Oficial Instructor de Campo (FTO, Field Training Officer) está investido de poder y autoridad sobre el aprendiz de policía, y que ese poder y autoridad vendrán en la forma de Poder Legítimo, Poder de Recompensa, Poder Experto, y en cierto modo, Poder Coercitivo. La última y quizá más importante, dice, es el Poder Referente. Los ensayos de P1 en Primera Persona son el lugar donde los miembros de P1 comparten cándidamente su propia y única visión del mundo. Es una plataforma desde la que los usuarios pueden compartir sus propios puntos de vista personales sobre temas que afectan a los policías de hoy, así como las opiniones, observaciones y consejos para vivir la vida detrás de la fina línea azul.

Al comprender la teoría de la gestión policial, es necesario definir diferentes tipos de poderes al considerar las autoridades que tienen los supervisores y gerentes. Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven nos proveen descripciones de cinco tipologías de poderes que se utilizan a menudo como base de esas definiciones. French y Raven definieron las cinco bases del poder como Legítimo, Coercitivo, Recompensa, Experto y Referente. Todas esas fuentes de autoridad pueden ser vistas en un microcosmos en el programa del Oficial Instructor de Campo (FTO) de su departamento. 1) Poder legítimo. Esto se ve generalmente en el departamento en forma de grados. Un ejemplo podría ser la estructura jerárquica: los oficiales responden a los sargentos, los sargentos a los tenientes, y así sucesivamente. El Oficial Instructor de Campo (FTO) posee Poder Legítimo sobre el aprendiente. Los nuevos oficiales en formación siguen las órdenes día a día del FTO. El Poder Legítimo que el FTO tiene sobre el estudiante asegura de que el oficial pueda proteger al aprendiz, al departamento y a los ciudadanos, mientras que el nuevo funcionario se capacita "en el servicio" asegurando que se cumplan todas las leyes, políticas y derechos. 2) Poder Coercitivo. Esto es considerado a menudo cuando un funcionario sabe que él o ella serán disciplinados si no cumplen con los deseos del supervisor. Se puede argumentar que el FTO tiene poder coercitivo sobre el alumno. En un programa de FTO, el alumno sabe que podría recibir evaluaciones negativas si no sigue las órdenes y cumple con las expectativas del FTO. Esto podría dar lugar a la extensión de la fase de entrenamiento del alumno, o en casos más graves, su separación, si el estudiante no pasa con éxito el programa del FTO. 3) Poder de Recompensa. En general, equivale a la cantidad de recursos que un jefe tiene a su discreción. Esos recursos junto con la capacidad de difundir la recompensa crean una posición capaz de tener Poder de Recompensa. Un ejemplo del Poder de Recompensa sería un jefe de policía premiando al empleado del mes, con un lugar de estacionamiento de su elección en el departamento. El FTO también puede utilizar Poder de Recompensa para motivar a su aprendiz. Una evaluación positiva sobre el Informe de Observación Diaria (Daily Observation Report) del alumno sería un ejemplo del Poder de Recompensa. Otro ejemplo podría ser, al final de un turno, que el FTO pueda decidir ayudar al alumno en la realización de un informe de accidente de tráfico de última hora. El FTO premiaría al oficial bajo entrenamiento mediante la reducción de su carga de trabajo debido a que el nuevo funcionario se ha desempeñado bien durante todo el turno.

4) Poder Experto. Esto está presente cuando otros miembros de la organización reconocen y valoran la experticia de un empleado en un área determinada. En general, los FTO poseerán automáticamente una cierta cantidad de Poder Experto sobre su aprendiente. El estudiante entiende que la designación del FTO es el resultado del departamento que reconoce que el FTO tiene alguna experiencia como oficial de patrulla, o "policía de calle". El FTO también estará respondiendo potencialmente decenas de preguntas al día del alumno, mejorando aún más el Poder Experto del FTO sobre el alumno. 5) Poder Referente. Este es el último, y quizás uno de los más importantes poderes de French y Raven, ya que se relaciona con el Oficial Instructor de Campo. El Poder Referente, de acuerdo con French y Raven, deriva de cualidades personales. Es el carisma que una persona tiene que hace que otra la quiera seguir. En


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aplicación de la ley, el Poder Referente a menudo se atribuye a las personas que parecen poseer intrínsecamente los valores en el núcleo de la ética de la aplicación de la ley. Las personas que poseen Poder Referente en la aplicación de la ley muchas veces son descritas como honorables, justa, éticas, trabajadoras, y cuyas expectativas son imitadas por sus propios esfuerzos. En combinación con el Poder Legítimo, Coercitivo, de Recompensa y Experto, el Poder Referente puede aumentar considerablemente su influencia y efectividad sobre el nuevo Oficial de Policía. Lograr Poder Referente es más fácil decirlo que hacerlo. El Poder Legítimo le es otorgado a usted con su cargo, incluyendo la autoridad propia del Poder de Recompensa y del Poder Coercitivo. Un individuo que tiene la motivación y se le da la oportunidad generalmente puede alcanzar el Poder Experto. Sin embargo, las personas dentro de su agencia deben otorgarle Poder Referente a usted. Al abordar el tema del Poder Referente, el teniente Bill Marazita, del Departamento de Policía de Santa Bárbara, afirma: "El Poder Referente es el único poder que comienza desde dentro de alguien, en lugar de un poder aprendido u otorgado a una persona. Desde que encarna los valores fundamentales de la aplicación de la ley, tales como la integridad, es un poder que todos nosotros en la aplicación de la ley poseemos cuando nos incorporamos". Los Instructores se encargan de formar nuevos agentes dentro de la cultura de su departamento. La acción de un FTO debe demostrar consistentemente las características que fortalecen su Poder Referente dentro del departamento. Las personas que ocupan puestos de supervisión en la aplicación de la ley, que tienen Poder Referente dentro de su organización, son vistos por sus subordinados y compañeros como justos, y dispuestos a hacer cualquier cosa que pidan a sus subordinados. Los FTO deben comportarse de la misma manera con el fin de lograr el Poder Referente, y crear un entorno de capacitación en el que los nuevos policías quieran emular el comportamiento del Instructor, en oposición al completamiento de tareas basado únicamente en el poder legítimo del FTO. En "El Paradigma Compstat: Responsabilidad de la administración en el Servicio Policial, en la Profesión, y en el Sector Público" (The Compstat Paradigm: Management Accountability in Policing, Business, and The Public Sector), el autor Vincent Henry escribe:

El Poder Referente deriva de las cualidades personales de la persona que lo ejerce. Estamos motivados para hacer algo por esa persona, simplemente porque lo respetamos y nos gusta como persona. En las organizaciones policiales, el poder referente está estrechamente ligado a la cultura organizacional - el respeto y la admiración típicamente equivalen a la experiencia policial y con el alcance en que un individuo muestra respeto por otros oficiales, así como para el sistema de valores de la cultura policial.

Conclusión. Los Oficiales Instructores de Campo son seleccionados debido a que el departamento ve características en el Instructor que se acercan a aquellas que el departamento quiere mantener en su cultura. Al demostrar esas características como Instructor, los nuevos oficiales son mucho más propensos a querer emular el comportamiento del Instructor que el departamento quiere mantener y promover, y por lo tanto hará que los nuevos oficiales tengan éxito dentro del departamento. Referencias: Henry, Vincent E. The Compstat Paradigm: Management Accountability In Policing, Business And The Public Sector. Looseleaf Law Publications, Inc, 2011.Print French, J.R.P., & Raven, B. (1959). The Bases of Social Power. In D. Cartwright & A. Zander (Eds.), Group dynamics. New York: Harper & Row.


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La correlación entre la memoria y el conocimiento Robert A. Bernhard

Jefe de Policía Departamento de Policía de Coleman (Florida)

21 de octubre de 2013 El médico le preguntó al paciente si ha estado experimentando problemas con su memoria. El paciente respondió: "¿Cómo voy a saberlo?". Es una broma linda pero contiene algo de verdad. ¿Podemos estar realmente seguros de lo que sabemos y lo que no sabemos? Sé que nunca he aprendido a realizar una cirugía cerebral. También sé que me han enseñado cómo calcular la circunferencia de un círculo. Hoy no puedo hacer ninguno. El hecho del asunto es: ¿podemos estar realmente seguros de lo que sabemos y lo que no sabemos? La repetición y el refuerzo pueden apoyar nuestra base de conocimientos que mantiene nuestro nivel de memoria. ¿O lo hace? Cuando examinamos el campo de la memoria, los dos extremos son fáciles de definir. Un punto puede ser definido como "sabemos que"; mientras que el punto opuesto es: "no lo sé. " La zona gris entre los extremos blanco y negro puede presentar un gran desafío. ¿Cómo podemos identificar lo que no sabe un individuo cuando esa persona puede no saber qué no sabe? La respuesta simple es el entrenamiento repetitivo, pero ¿cómo abordar los otros temas que afectan a la memoria? Lesión en la cabeza, estrés y demencia son ejemplos de problemas que pueden causar estragos en el rendimiento de un individuo. Es evidente que este tema está lleno de problemas complicados. La policía se enfrenta a demandas que quieren asegurar que el rendimiento será adecuado en todo momento. Tratamos con situaciones que abarcan desde la vida y la muerte a la responsabilidad civil. Sería una ventaja para nosotros tomar un enfoque que nos arme más contra la exposición a las fuerzas que afectan negativamente nuestro desempeño. Tradicionalmente, el entrenamiento en la aplicación de la ley está anclado en el entrenamiento en servicio, en el puesto de trabajo. Todos hemos oído hablar a un oficial de entrenamiento de campo (FTO, field training officer) que afirma: "Este es el cómo lo hacemos". Propongo que vayamos un paso más allá y digamos: "Este es el por qué lo hacemos de esta manera". Al introducir el factor "por qué" introducimos el razonamiento en la matriz de decisión de nuestros oficiales. Considerando las complejas cuestiones de las que se ocupa la aplicación de la ley con la herramienta del razonamiento recorreremos un largo camino para ayudar a un oficial a llegar a la decisión correcta.

Una buena acción con resultados trágicos: Una visión desde afuera

Gary T. Klugiewicz

11 de Julio de 2012 La semana pasada, PoliceOne informó que una mujer se suicidó disparándose en la cabeza con la pistola de un oficial de policía de Illinois, mientras que él la llevaba al hospital. Stephanie Hicks, quien sufría de trastorno bipolar, logró apoderarse de la pistola del oficial de la funda y giró el arma hacia ella misma. Como veo este incidente desde afuera, creo que varios puntos deben ser discutidos que ven en cuestiones más amplias que se pueden aplicar a todos nosotros, no importa cuál sea el final que determine la investigación.


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En primer lugar, esta es una historia trágica. Ilustra la necesidad de que los oficiales realicen una evaluación práctica de riesgos, incluso cuando asisten al público. El oficial estaba tratando de prestar un servicio público a una persona en necesidad. Esta mujer estaba, obviamente, en un mal lugar. Todas las personas en crisis -sea un enfermo mental, bajo la influencia de drogas o alcohol, o simplemente teniendo un momento traumático en su vida- son potencialmente peligrosas. Al usar el Código de Colores de Jeff Cooper (ver el cuadro), un oficial debe estar en Condición Naranja -listo para actuar- cuando gestiona personas en crisis. El Entrenamiento en Tácticas de Intervención en Crisis es importante, pero un oficial tiene que estar constantemente dispuesto a cambiar de marcha para mantener a todos seguros.

CONDICIONES DE LA CONCIENCIA (O CONOCIMIENTO) Código de Colores de Jeff Cooper

DESCRIPCIÓN COLOR DEL CÓDIGO RESPUESTA 1. Desprevenido. Blanco Relajación total en un lugar seguro. 2. Relajado pero alerta. Amarillo Escanear posibles amenazas. 3. Listo para actuar. Naranja Enfocarse en posibles amenazas. 4. Estado de acción. Rojo Responder a las amenazas: Desprender y escalar. 5. Pánico ciego. Negro Reacción indecisa o excesiva a la amenaza.

Un oficial debe estar en Condición Naranja -listo para actuar- en la gestión de personas en crisis. Ítem dos: el control de las armas siempre es crítico, especialmente en situaciones de corta distancia como ésta. Cualquiera, en cualquier momento, puede intentar desarmar a un oficial. En este caso, la persona giró el arma contra sí misma. Podría haberla vuelto contra el oficial. Un oficial siempre tiene que estar listo para intentar un desarme. Finalmente, esta tragedia también demuestra la necesidad de transportar a una persona en el asiento trasero del patrullero. Esa persona no estaba bajo custodia, pero aun así, el asiento proporciona una barrera entre el sujeto y el oficial.

La distancia compra tiempo Sin distancia = no hay tiempo

Nuestros pensamientos están con las víctimas de esta tragedia - la mujer que murió y el oficial. Lo que el oficial estaba tratando de hacer era sólo ayudar a una mujer en necesidad. Necesitamos asegurarnos de mantener a todos seguros en el proceso. Como a Jack Hoban le gusta decir, los oficiales necesitan ser protectores. Siempre debemos recordar que tenemos que mantenernos física, legal y psicológicamente seguros para hacer nuestro trabajo. La protección comienza con usted.

Policías, bomberos, servicios de emergencia - Entrenar para el "cuándo" En este mundo post-11Set, nuestro entrenamiento debe tener un abordaje multifacético para "todos los

peligros" de modo que todos los oficiales posean el mismo conocimiento, expectativas y nivel de instrucción.

Ed Flosi 2 de mayo de 2011

Han pasado casi 10 años desde los ataques terroristas del 11Set, y en ese lapso hemos hecho mucho para aumentar nuestro entrenamiento de preparación para el próximo "grande". Con las noticias de última hora de ayer, que las fuerzas estadounidenses mataron a Osama bin Laden, autor intelectual de los ataques, se nos recuerda redoblar nuestros esfuerzos como agentes de la ley. Cuando entrene para tal evento, es importante recordar que cuando éste ocurra no habrá una sola agencia que tenga todos los recursos para comprometer con el fin de manejar todo el evento. La respuesta tendrá que incluir varias agencias y


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disciplinas, incluyendo la policía, bomberos y emergencia médica. Una revisión histórica de algunos eventos a gran escala revela algunos hechos muy preocupantes, pero no del todo sorprendentes. Los bomberos y el personal médico de emergencia han entrenado y sabido durante años que es mejor actuar bajo una estructura de comando unificada. Todas las agencias respondientes trabajan juntas sin tener en cuenta qué dice el parche del hombro. El personal policial está llegando a esa realización. De hecho, en un evento a gran escala todas las disciplinas tendrán que trabajar juntas. La "grande" puede venir de varias formas incluyendo -aunque no limitadas- a: Desastres naturales. Arrojar materiales peligrosos (HAZAMT, Hazardous material) Lanzar Armas de Destrucción Masiva (WMD, Weapon of Mass Destruction) en un acto de terrorismo. Esos eventos no necesariamente son mutuamente excluyentes. Un evento a gran escala podría incluir una combinación de esos tipos de sucesos. Sólo necesita un poco de imaginación pensar en un evento a gran escala en su jurisdicción. Con ese evento en la mente, imagine los diferentes tipos de recursos que tendrían que responder y la gran cantidad de personal necesario para cualquier evento que dure más de 24 horas. Con esta mentalidad, nuestro municipio (Condado de Santa Clara, California), junto con los Jefes de Policía del Condado solicitaron -y recibieron- subsidios a través del Programa de Subvenciones de Seguridad Interior del Estado (SHSGP, State Homeland Security Grant Program) y la Iniciativa de Seguridad de Áreas Urbanas (UASI, Urban Areas Security Initiative) para comprar equipo de protección personal (PPE, personal protective equipment) y financiar un curso de capacitación de dos días para los agentes del orden para cuando el "grande" ocurra. El programa de entrenamiento se conoce como Primer Respondiente en el Nivel Operacional-Aplicación de la Ley o, para abreviar, FROLAW (First Responder Operational Level-Law Enforcement). Además del hecho obvio que cuando se habla "la jerga de las operaciones de emergencia", se necesita entender varios acrónimos y otras abreviaturas no pronunciables, y es necesario entrenar para cuando esos eventos ocurran y no por si ocurren. En la gestión de emergencias, hay cuatro fases: 1) Mitigación. 2) Preparación. 3) Respuesta. 4) Recuperación. Desde el punto de vista de administración de los servicios de emergencia, este entrenamiento es sólo uno en la rueda de la preparación. El tiempo y esfuerzo invertido en las fases de mitigación y preparación ayudará en la fase de respuesta; y esperamos disminuir las necesidades de recuperación. La misión del programa FROLAW es "entrenar y equipar a todos los agentes del orden público en el Condado de Santa Clara para responder con seguridad a un evento de armas de destrucción masiva (WMD) o de materiales peligrosos (HAZMAT), un evento de víctimas en masa, ya sea por un ataque terrorista, un accidente industrial o un desastre natural". No sea paranoico – Esté preparado. Este entrenamiento tiene un enfoque multifacético para afrontar "todos los peligros". La capacitación se brinda en todo el condado para que todos los funcionarios tengan los mismos conocimientos, expectativas y nivel de instrucción. Además de aprender sobre las tendencias del terrorismo actual y las técnicas de investigación, en este curso los oficiales aprenden a ponerse bien y a quitarse el traje químico, y operar con traje químico mientras aplica la ley (tácticas de detención, de bastón, búsqueda, conducción, etc.). Es razonablemente previsible que un oficial puede proporcionar protección a los bomberos y al personal médico de emergencia, además de muchas otras tareas relacionadas con la aplicación de la ley al mismo


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tiempo, mientras está encapsulado en un traje químico durante el "grande", como se describiera anteriormente. El entrenamiento es coherente en todo el condado, de modo que para cuando suceda, todos estemos en la misma página. El curso en realidad habla sobre el hecho que, cuando el "grande" pase, no importa si se trata de un acto terrorista o un derrame accidental de productos químicos, todos estemos juntos en esto; además, tenemos que aprender a trabajar unos con otros sin importar qué dice el parche del hombro. Si un evento de gran envergadura ocurre, esas habilidades y equipos especializados serán requeridos muy probablemente en un escenario de gran ayuda mutua, donde todas las agencias y disciplinas respondan a una emergencia de seguridad pública. Es críticamente importante entender este concepto de trabajo en equipo más allá de las agencias policiales vecinas y abarcar un enfoque más global de respuesta multi-jurisdiccional y multi-disciplinaria. Diciéndolo claramente, la policía tiene que aprender a jugar bien con las otras disciplinas para que esto funcione. Con esto en mente, hemos comenzado a incluir personal de bomberos y de emergencia médica directamente en nuestro entrenamiento. Los beneficios han sido inmediatamente perceptibles. Hemos aprendido de ellos así como ellos han aprendido de nosotros. Hay mucha mejor comprensión y aprecio por los deberes y responsabilidades del otro. La idea es tener a la policía, bomberos y personal médico de emergencia trabajando juntos en un esfuerzo unificado.

¿Doble estándar de aptitud física para los policías masculinos y femeninos? Aún no hay acuerdo sobre qué se necesita físicamente para ser policía - o qué estándares predicen el éxito

Val Van Brocklin

Ex Fiscal Federal y Estatal 18 de diciembre de 2013

La autora: Ex Fiscal Federal y Estatal (por más de 10 años). El trabajo de Val se ha visto a nivel nacional por la cadena ABC en horario estelar, Archivos de Justicia del Discovery Channel, en USA Today, The National Enquirer y REDBOOK. Descrita por Calibre Press como "la maestra indiscutible del entertrainment (entreteni-tena-miento)", Val es ahora una entrenadora policial internacional y escritora muy prolífica. Otros artículos: "Why aren’t there more women in policing?" y "Fewer women in policing because fewer want the job" Los comentarios sobre mis artículos "¿Por qué no hay más mujeres en la policía?" y "Menos mujeres en la policía porque menos quieren ese trabajo" que se lamentaban por el doble estándar para la aptitud física y cuestionaron la capacidad física de las mujeres para hacer el trabajo policial llevaron a la discusión de este mes: • ¿Cuáles son las demandas físicas? • ¿Cómo deben ser testeadas? • ¿Debería haber estándares diferentes para las mujeres y los varones? Hay mucha variación, pero aquí hay un desglose general de los tipos de pruebas físicas. Pruebas tradicionales de aptitud física. Algunas academias y agencias usan un test de aptitud física básica como el del Departamento de Seguridad Pública de Alaska. Su prueba de pre-empleo requiere: 1) Al menos 25 flexiones de brazos en un minuto


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2) Al menos 27 abdominales en un minuto 3) Correr 2.414 metros en 15:12. Las variaciones comunes añaden un salto vertical y una carrera aeróbica más corta. Test de Habilidad Física relacionado con el trabajo. La Policía del Capitolio de Florida usa un test de habilidad física (PAT, physical ability test) destinado a simular las funciones físicas esenciales de un oficial en el nivel inicial. Incluye: 1) Salir de un vehículo / abrir un baúl. 2) Correr 200 metros. 3) Completar una carrera de obstáculos. 4) Arrastrar un maniquí de 68 kilogramos. 5) Carrera de obstáculos. 6) Correr 200 metros. 7) Disparar en seco con un arma seis veces con cada mano; y 8) Colocar artículos en un baúl / entrar en un vehículo. Todo el test debe ser completado en seis minutos. Enfoque Híbrido. La Policía del Capitolio de EE.UU. (USCP, U.S. Capitol Police) combina lo anterior y añade un requisito de altura / peso. Para el empleo, un individuo debe completar lo siguiente en 3:52 o menos: 1. Correr a través de un patrón de 182 metros en zigzag. 2. Subir hasta tres pisos y luego descender, cuatro veces. 3. Levantar y arrastrar 121 metros un maniquí de 75 kilos. 4. Recuperar un arma descargada desde una posición y apretar el gatillo 15 veces con cada mano. Sin embargo, la Policía del Capitolio informa a los solicitantes que las personas que son capaces de correr 2.414 metros en 13:50 y completar al menos 33 flexiones de brazos y 37 abdominales (cada uno dentro de 1 minuto) tienen una mejor oportunidad de completar el Test de Habilidad Física (PAT). La agencia también tiene una prueba de Preparación Física (PRT, Physical Readiness Test) con niveles proscriptos de flexibilidad, una prensa de banco (bench press), una carrera de 2.414 metros, una carrera de agilidad, y el porcentaje de grasa corporal. Y hay un requisito de altura / peso. La calificación PRT varía por sexo y edad. El requisito de la altura / peso varía según el sexo y tamaño del marco.

Bench press (prensa de banco) Pros y Contras. Comencé este artículo favoreciendo definitivamente el enfoque del Test de Habilidad Física (PAT) relacionado con el trabajo. Eso fue porque aún tengo que encontrar a un policía que haya tenido que parar y hacer flexiones de brazos en el curso de una tarea.


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Entonces un Cabo me dijo que hay evidencia empírica de que las flexiones de brazos, abdominales, correr, etc., se correlacionan con la aptitud física necesaria para satisfacer las demandas físicas del trabajo policial. Eso aún me hizo preguntar: "¿Por qué conformarse con una correlación? ¿Por qué no testear lo que requiere físicamente el trabajo?". Parece que también hay problemas con los denominados Test de Habilidades Físicas (PAT) relacionados con el trabajo. Nunca han sido validados usando un estándar de "validación basado en el criterio", que analiza si un test predice el desempeño en el trabajo. Incluso la "validación basada en el contenido", que se centra en si el test está en paralelo con las tareas reales del trabajo policial, es cuestionable porque no hay consenso sobre qué pruebas físicas deben ser usadas. El hecho de que algunos organismos policiales no usen las pruebas físicas se suma a la cuestión de si las pruebas físicas de cualquier tipo son predictivas del rendimiento del oficial (página 8). Algunas agencias y academias que utilizan las pruebas de aptitud tradicionales tienen estándares diferentes para hombres y mujeres, y para diferentes grupos de edad. Hay ejemplos de ello en Ohio e Illinois. El ejército también tiene diferentes estándares de aptitud física basados en la edad y el género. Según tengo entendido el argumento que lo sustenta -dada la diferente fisiología de hombres y mujeres- es que una mujer que puede hacer, por ejemplo, 35 flexiones de brazos está tan en forma como un hombre que puede hacer 40. ¿Estándares dobles? Mi queja con los dobles estándares de la aptitud física tradicional es que proporcionan forraje para argüir que las mujeres no pueden hacer el trabajo a menos que sean reducidos, y ello alimenta el resentimiento. ¿Por qué las mujeres sufren la hostilidad que los dobles raseros incitan en aquellos que buscan razones para concluir que las mujeres no deberían ser policías cuando los estándares son predictores sin sentido de la eficacia en el trabajo? Este razonamiento favorece los PAT, pero ya que tampoco han demostrado ser predictores del desempeño en el servicio, tal vez el mejor enfoque sería un híbrido. Primero, dar una prueba de buena disposición física para el entrenamiento en la academia. Eche un vistazo a los 4 meses de ejercicios físicos de rutina previos a la academia del Departamento de Policía de Los Ángeles, acompañado de un registro de condición física, que se espera que los candidatos lleven a la entrevista del departamento y otra vez para el primer día de la academia. Entonces, para el pre-empleo, administre un test de preparación para el trabajo. Esto podría basarse en cualquier número de trabajos policiales analizados - como el Análisis del Nivel de Ingreso del Oficial de Patrulla de California (California’s Entry Level Patrol Officer Job Analysis) o lo mismo de Michigan. Podrían beneficiarse las academias que usan dicho análisis de tareas del servicio como el entrenamiento y el test basados en escenarios. Como mínimo, use una PAT para el pre-empleo, como el de la Policía del Capitolio de Florida, que simula las funciones laborales en el nivel de entrada. Otro doble estándar. Para aquellos que expresan su preocupación por los estándares físicos de ingreso para las mujeres, ¿qué pasa con el mantenimiento de la aptitud física? ¿Dónde está la preocupación sobre qué tipo de refuerzo, o control en solitario, puede ofrecer un oficial excedido de peso, con respiración jadeante y fuera de forma? Para aquellos que cuestionan la capacidad de una mujer policía pequeña de luchar con un "matón borracho de 113 kilos", me atrevería a decir que eliminaría a muchos hombres - incluyendo a los de 127 kilos que están fuera de forma. No importa cuán grande y fuerte es usted, siempre habrá un tipo malo más fuerte y más grande. Es por eso que los oficiales están entrenados para usar su inteligencia, judo verbal, tácticas defensivas, gas pimienta, bastón extensible, TASER, y arma de fuego. Cualquier experto en artes marciales con quien he hablado o investigado dice que la capacidad mental es siempre más importante que el tamaño físico o la fuerza. Para citar sólo uno:


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Para ganar una pelea, suponiendo que estamos con las manos vacías, el atributo más importante es la habilidad mental... durante nuestras experiencias hemos sido testigos, muchas veces que una persona más pequeña y menos calificada golpea al más grande, más rápido y muchas veces más calificado oponente, sólo porque él quería más, y no se daría por vencido y así sucesivamente.

La mayor parte del tiempo los oficiales no están con las manos vacías, lo que aumenta su ventaja mental de manera exponencial. Esta ciudadana felizmente apuesta su dinero de los impuestos en un oficial elegante, bien entrenado, sano, firme y persistente de cualquier tamaño o sexo por sobre un matón borracho de 113 kilos. Tráigalo. Salten dentro, queridos lectores. Mantengan la enseñanza y pregúntenme. Exprese sus ideas y opiniones en el área de comentarios a continuación. Espero volverme, por ellos, más sabia.

Militares de EE.UU. ofrecen lecciones sobre alistar mujeres guerreras Tiempo para validar los estándares de desempeño en el trabajo, en lugar de las ideas fijas de 'aptitud física'

Val Van Brocklin

Ex Fiscal Federal y Estatal 15 de enero de 2014

El año pasado el Pentágono levantó la prohibición sobre las mujeres en roles de combate de primera línea basándose en años de guerra ininterrumpida, donde se difuminan las líneas del frente y las mujeres estaban sirviendo, siendo heridas y muriendo junto a los soldados varones. El Jefe del Estado Mayor Conjunto decidió que era hora de integrar a las mujeres "en la máxima medida de lo posible". Determinar esa medida implicaría una cuidadosa revisión de las tareas físicas de cada trabajo de combate y la mejor manera de testearlas. El Director de Personal del Departamento de Defensa dijo: "No es cuestión de bajar o subir los estándares. La clave consiste en validar el estándar para asegurarse de que es el estándar adecuado para la ocupación". El ejército se dio hasta enero de 2016 para completar la revisión y desarrollar estándares de género neutro. Si los titulares recientes son una indicación, es posible que necesiten empezar de nuevo. Las fuerzas del orden también han estado tratando de evaluar las exigencias físicas de la policía moderna y cómo testarlas - con dificultad, controversia y continuo desacuerdo. Tal vez hay lecciones en el empeño de los militares. Muy pocas mujeres buenas. "Los Marines retrasan el plan de acondicionamiento físico femenino después de que fallara la mitad", gritaron los titulares de las noticias justo este mes. Más de la mitad de las mujeres marines en el campo de entrenamiento no podía hacer tres flexiones - el estándar mínimo para cualquier marino, hombre o mujer. No se ha fijado un calendario para el retraso. El Comandante del Cuerpo de Marines quiere capacitar a los oficiales para "continuar reuniendo datos y asegurarse de que las mujeres marines estén provistas de la mejor oportunidad de tener éxito". ¿Cómo puede proceder eso? Tengo tres sugerencias que podrían aplicarse a los estándares de aptitud física de los policías. 1. Revise las tareas del trabajo policial y considere las posibilidades de re-ingeniería. 2. Haga de la evaluación de estándares físicos seguros un requisito físico del trabajo. 3. Prepare a los reclutas potenciales para lograr los estándares. Reingeniería de pruebas y tareas. Cuando los trabajos tradicionalmente han sido ocupados por hombres, los test de pre-empleo y las tareas del trabajo tienden a ser diseñados para el macho típico. Karen Messing


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aborda esto en su libro, Ciencia Tuerta (Universidad de Temple), discutido en línea por Denise A. Copelton, Profesora Adjunta de Sociología en el Augustana College. Messing da el ejemplo de un panadero - un trabajo tradicionalmente masculino. La decisión de hacer sacos de azúcar de 40 libras en lugar de 20 se basaba en el panadero (varón) medio. Pero podrían ser fácilmente 20 libras. Además, las mujeres probablemente podrían levantar la bolsa de 40 libras si se les mostrara o permitiera desarrollar una técnica adecuada a sus cuerpos. El punto de Messing es que muchas tareas del trabajo son adaptables. Acaban usualmente por adaptarse a los hombres, porque éstos tradicionalmente lo hicieron. Algunas personas sostienen que adaptar las tareas del trabajo para permitir capacidades promedio de las mujeres está bajando los estándares, admitiendo que las mujeres no son tan capaces como los hombres, o creando un "doble rasero". Pero el trabajo, las técnicas y los equipos fueron diseñados para "encajar" en las capacidades medias de los hombres y así están sesgados a favor de los trabajadores masculinos. Algunas mujeres todavía no serán capaces de realizar un trabajo. Pero a menudo el equipo y las técnicas utilizadas no son adecuados para la mujer promedio. Esto se utiliza para argumentar que la mujer promedio no es adecuada para el trabajo. Messing sugiere en su lugar: "La Aptitud Física para un puesto de trabajo debe ser considerada como una interacción entre individuos (con todas sus posibilidades de cambio) y un plástico y adaptable ambiente de trabajo. Pero cuando una mujer quiere tener un trabajo no tradicional, la gente considera el estado físico como una característica estática de la mujer sola. Preguntan si ella es lo suficientemente fuerte..." (p. 37)

"La idea completa de las pruebas de pre-empleo parece estar basada en un malentendido de cómo los trabajadores interactúan dinámicamente con sus puestos de trabajo... Esta idea falsa resulta en pruebas de resistencia que no están relacionadas con las necesidades laborales de la vida real..." (p. 39-40). Los militares harían bien en revisar las tareas del trabajo con los dos ojos abiertos a la adaptabilidad de las tareas y los equipos. De hecho, se debe incentivar a las mujeres a ofrecer ideas de cómo los equipos y las tareas podrían adaptarse. Así debe hacerlo el área de la aplicación de la ley. ¿Flexiones de brazos durante el combate? He discutido previamente con los lectores de PoliceOne la sabiduría de las flexiones de brazos como una prueba de pre-empleo. En comentarios al artículo sobre la tasa de fracaso de mujeres marines para hacer 3 pull-ups, algunos lectores preguntaron con qué frecuencia los soldados dejan de luchar para hacer flexiones de brazos. Otros lectores observaron que si un infante de marina no podía hacer tres flexiones, ella probablemente no podría salir del agua y meterse en un bote. Yo cuestiono eso.


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Si la pregunta es la capacidad de una mujer soldado para tirar de sí misma adentro de un bote, haga un test con eso. Ponla en el agua con su material (y su flotabilidad añadida de ese exceso de grasa que tienen las mujeres) y dígale que tiene que entrar en el barco - de cualquier manera que pueda. Ella no tiene que hacer ningún pull-ups primero. Ella puede tirar de sí misma hasta donde pueda enganchar una pierna por encima de la borda y rodar en la barca. Pruebe a las mujeres (y hombres) con las tareas reales del empleo e incentívelos a hallar maneras más fáciles y más eficientes para alcanzarlos. Las mujeres pueden necesitar trabajar más duramente. La testosterona da a los hombres una ventaja significativa en la fuerza corporal superior, por lo que las mujeres tendrán que trabajar más duro para satisfacer las demandas -de fuerza corporal superior- del combate y del trabajo policial donde la reingeniería no es posible. Puede haber algunas tareas físicas que la mayoría de las mujeres no pueden hacer - como la carga en repetidas ocasiones de proyectiles de tanques de 55 libras. Entonces de nuevo, puede haber una manera de hacer un proyectil igualmente eficaz, más ligero, un método de carga usando más la fuerza corporal inferior, o una nueva herramienta de asistencia. Sin embargo, si los militares y la policía van a exigir pruebas de fuerza corporal superior no relacionadas con el trabajo para los que los hombres tienen una ventaja conocida, deberían proporcionar una preparación adicional para las mujeres. Dar a las mujeres un régimen de ejercicios diseñado para ellas en el comienzo de su aplicación o alistamiento dirigidas a los estándares que deben cumplir. Mejor aún, publicarlo en un sitio web. Hace poco hice algunas sesiones con un entrenador personal. En mi primera sesión, hice 2.5 flexiones desde los dedos de los pies. Ahora hago 100, dividido en cuatro series. En la víspera de Año Nuevo, una de esas series fue de 50 en una fila, "más una más para el Trooper Duncan". Tengo 59 años de edad. Mientras se oponía a las mujeres en combate, Robert Maginnis, autor de «Consecuencias letales - Cómo los cobardes están empujando a las mujeres al combate» (Deadly Consequences- How Cowards Are Pushing Women Into Combat), distingue operaciones de contrainsurgencia, en el que las mujeres han asumido roles importantes y exitosos, desde el combate de alta intensidad. Harris dice que la contrainsurgencia es como "una fuerza policial fuertemente armada". Así, incluso Harris apoya a las mujeres en las operaciones policiales armadas. No se trata de la diversidad. Sospecho que las mujeres nunca harán trabajos físicamente exigentes y peligrosos en número proporcional a los hombres. Se necesitaría una gran cantidad de reingeniería de las tareas de trabajo y culturales. Como ciudadano civil, ni siquiera me preocupo por eso. Simplemente quiero una oportunidad para esas motivadas y capaces de proteger y servir. Nuestra nación las necesita.


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Diez verdades del liderazgo La integridad es su propia recompensa; más otras lecciones extraídas de un largo tiempo de servicio.

Richard Fairburn

6 de enero de 2014 Con el conocimiento de la experiencia de liderazgo adquirida en varias agencias -buenas y malas- he usado mi "don" (ver #7) de la observación aguda y del análisis para formular algunas verdades que son hebras comunes. Vea si alguna de mis verdades le suena, y añada a los comentarios cualquiera que haya descubierto. 1) Ninguna buena acción queda sin castigo. Infortunadamente, esta verdad negativa puede significar a menudo que los oficiales más diligentes, que trabajan más duro, reciben una carga mayor de trabajo. Como líder, ¿elige usted el camino fácil de distribuir tareas a los ejecutantes conocidos que no se quejan, en lugar de motivar a las babosas para que las realicen? 2) Nunca es tan malo que no pueda empeorar más. Otro potencial negativo -un giro para lo peor- debe ser planificado, especialmente durante los incidentes críticos (ley de Murphy). Planifique para lo peor y luego planifíquelo para que empeore aún más. Siempre hay que tener (o estar preparado para formular muy rápido) un plan B, C y D, y E. 3) Usted puede aprender más de los malos líderes que de los buenos. A veces es difícil definir qué hace "bueno" a un buen líder. Pero usualmente es muy fácil definir qué hace "malo" a un mal jefe. Haga justo lo opuesto y usted tendrá un buen comienzo. 4) Usted puede hacer lo correcto o ser lo correcto. El Coronel John Boyd (autor del Ciclo OODA) solía presentar este discurso sobre el liderazgo de "hacer o ser":

"Usted puede decir y hacer las cosas bien, a las personas adecuadas, en el momento adecuado, progresar en la escala y SER. O usted puede HACER lo correcto y hacer una diferencia real. Le puede costar un ascenso o incluso una carrera. Es una decisión que todos tenemos que tomar a lo largo de nuestras vidas y carreras: hacer o ser".

5) La integridad es su propia recompensa. Decir la verdad y hacer lo correcto, incluso cuando hacerlo podría causarle problemas, no le congraciará con la conducción superior de algunas agencias (ver #4). Por lo tanto, la integridad a veces se convierte en una recompensa interna, una elección personal de cómo vivir su vida. 6) Nadie es profeta en su tierra. Hay verdad en la vieja broma acerca del experto, que es un muchacho con un maletín a más de 300 kilómetros de su casa. Ya sea debido a los celos por su experticia o simple ignorancia de sus talentos, los mejores jugadores pueden ser dejados de lado por su propia organización. 7) Dios da a cada uno de nosotros los dones, pero no el manual del usuario. Creo que cada persona está dotada desde el nacimiento con un talento especial. El truco consiste en averiguar sus dones y cómo usarlos. Como líder, identifique los dones de los miembros del equipo y trate de ponerlos en posiciones adecuadas a sus talentos únicos. Con demasiada frecuencia, la gente no reconoce sus propios dones.

"A todo hombre por ahí le llega ese momento especial en el que recibirá figuradamente un golpecito en el hombro y se le ofrecerá la oportunidad de hacer algo especial, único para él. Qué tragedia si ese


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momento le encontrara desprevenido o no calificado para ese trabajo, que podría haber sido su mejor momento" - Winston Churchill

8) El trabajo y la vida familiar deben estar separados tanto como sea posible. A los funcionarios se les paga para hacer y ver cosas que los ciudadanos comunes no quieren hacer o ver (ni siquiera saben acerca de ellas). Llevar la porquería a casa con usted siempre implica un delicado equilibrio entre la comunicación inadecuada y la sobrecarga de información. Pero usted debe comunicarse con su familia y compartir sus sentimientos, si no los detalles. 9) Los funcionarios raramente inventan una mala actitud. Muchos funcionarios desarrollan malas actitudes, ya sea por un período o toda una carrera. ¿Por qué? Generalmente, porque alguien los jodió - alguien les dio los ingredientes para una mala actitud. La medida del oficial es lo que éste hace con la actitud. Como líder, trate de no darle a alguien una mala actitud, y ayude a los miembros de su equipo de trabajo a que se desarrollan. 10) Usted puede juzgar a un líder por los enemigos que mantiene, en lugar de sus amigos. En la antigüedad, la gran sala en el castillo era decorada con los estandartes de los enemigos y los aliados del Rey - ambos eran tenidos en alta estima. Usted puede comprar un amigo por una cerveza, pero verdaderamente debe ganarse un enemigo. Con los años he llegado a estar orgulloso de los hombres que llamo enemigos, porque ningún hombre de honor querría ser contado entre sus amigos.

"¿Usted tiene enemigos? Bien. Eso significa que se puso de pie por algo, en algún momento de su vida" - Winston Churchill

Diez verdades del entrenamiento policial

La excelente pieza de PoliceOne del columnista Richard Fairburn titulado «10 verdades del liderazgo policial» me inspiró a reflexionar sobre qué "verdades" necesitan pensar los instructores

Sargento (R) Betsy Brantner Smith

14 de enero de 2014 La semana pasada, mi compañero de PoliceOne el columnista Richard Fairburn escribió un excelente artículo titulado «10 verdades del liderazgo policial». Lo envié a muchos de mis amigos, lo publiqué en Facebook y Twitter, y lo imprimí para colgarlo en mi oficina. De hecho, me inspiró reflexionar sobre las "verdades" en las que los instructores tienen que pensar, así que con gratitud a mi colega entrenador Fairburn, aquí están mis «10 verdades del entrenamiento policial». 1) El entrenamiento no es sobre el maestro, es sobre el estudiante. Evalúe sus motivos. Pregúntese por qué es instructor (o quiere convertirse en uno) y sea honesto en sus respuestas. Usted no está allí para mostrar a sus estudiante cuán asombroso es - su trabajo es hacer que ellos crean que son los competentes más grandes en la habitación (y en la calle). Reevalúe su entrenamiento continuamente. ¿Está usted esforzándose hacia sus metas y completando sus objetivos o simplemente haciendo ejercicios, esperando el momento propicio? ¿Se actualiza, trabaja duro para innovar? Minimice las historias de guerra y asegúrese de que tienen un punto de entrenamiento. Sobre todo, compruebe su ego en la puerta; no es su salón de clases, es el de ellos. 2) Su trabajo consiste en cambiar la conducta, no en juzgar a la gente. Supongo que la mayoría de sus estudiantes no son leídos, ni están motivados o tan en forma como usted. Eso es lamentable (y puede ser frustrante) pero no hay que mirarlos despectivamente; usted está ahí para levantarlos. Conozco a un


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instructor que se burla de sus estudiantes y compañeros de trabajo a sus espaldas, llamándolos "mínimo común denominador". No son material de SWAT y no corren maratones. Su trabajo consiste en hacer que quieran mejorar y darles las herramientas y conocimientos necesarios para tener éxito. Considere a su peor alumno su propio reto personal para mejorar sus habilidades como instructor y motivador. 3) Un buen instructor es ético. Mantenga su currículum vitae factual. Todos conocemos a personas que exageran, pero mentir acerca de su educación, su experiencia o su entrenamiento es inaceptable. Yo solía trabajar con un tipo cuya hoja de vida e historias de guerra iban cambiando y ampliando para tratar de mantenerse al día con su falta total de entrenamiento en habilidades sustantivas. No hay excusa para esto en nuestra profesión, pero, infortunadamente, no es poco común. Sea honesto, sea ético.

Robert «Coach» Lindsay 4) Un instructor que ya no tiene nada que aprender necesita retirarse. El entrenador Bob Lindsay -"Entrenador del Año" de ILEETA 2013- ha estado en el entrenamiento policial durante más de 50 años. Nunca sabré la mitad de lo que él ya ha olvidado, y sin embargo está en constante búsqueda, creciendo y aprendiendo y supongo que nunca se detendrá. Los mejores instructores siempre son primero estudiantes. 5) No puede sustituir el talento con la tecnología. Me encantaría tener videos y música y todas las otras campanas y silbatos en mis presentaciones; es divertido para mí y creo que es divertido para mis estudiantes. Sin embargo, debe estar preparado por si nada de eso funciona correctamente. Una vez vi a mi marido hablando con más de 500 policías en un seminario de supervivencia del oficial celebrado en un salón de baile del casino de Las Vegas. Faltando 45 minutos para finalizar, se cortó la luz. En cuanto la iluminación de emergencia volvió a ponerse, él continuó hablando - sin videos, sin ningún ordenador, ni micrófono. Lo único que hizo fue levantar un poco la voz. Les hizo reír y llorar - como siempre... y le dieron una ovación atronadora. No fue hasta ese día que yo entendí lo que me había estado diciendo durante años: "Las computadoras son grandes, pero un verdadero instructor debe tener el mismo impacto sin la tecnología". 6) Ningún hombre (o mujer) es profeta en su propia tierra. Me reí cuando leí este mismo punto en el artículo de Dick - lo mismo es tan cierto en el entrenamiento policial. Me encuentro con muchos entrenadores altamente calificados y talentosos (y escritores también) que, o son ignorados o, peor aún, vilipendiados por sus propias agencias. Las personas pueden ser amenazadas por su talento o éxito, o pueden ser envidiosas, y la envidia es una cosa poderosa. ¿Qué puede hacer? Usted puede mantenerse tratando de empujar a su agencia a aceptarlo como instructor, o usted puede aprender a dejarlo ir; es su decisión. Sólo recuerde, el departamento no "le debe" a usted el privilegio de entrenar a sus pares, debe ganárselo, y usted probablemente tendrá que ganárselo "a su manera", al menos al principio. 7) No puede reemplazar la información con risas. No hay duda de ello, el humor y la emoción intensifican el aprendizaje. Me gusta ser divertida en clase, y estoy casada con un hombre que es realmente un éxito en ello. Sin embargo, ¿es su clase un programa de humor de ocho horas, o es entrenamiento e información válidos? El principio de entrenamiento detrás de los videos de Supervivencia del Oficial de JD Buck Savage era ayudar a los oficiales a retener los puntos de entrenamiento a través del humor. Sí, es divertido reírse, pero es mucho mejor reír y aprender. 8) Entrenar a sus pares es un privilegio. Pararse frente a sus compañeros oficiales o colegas de trabajo nunca debe tomarse a la ligera; es un privilegio increíble. Usted es siempre un modelo a seguir, y a menudo usted


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está modelando el futuro comportamiento deseado de sus estudiantes. Revise su actitud y su conducta, cuide su lenguaje, y asegúrese de que su información sea precisa y oportuna. Entrene con seguridad y evite artefactos (¿sigue disparando a los siete, quince y veinticinco metros sin cobertura?) Y si usted siente la necesidad de poner a otras personas para mejorar su propia formación, necesita una seria autorreflexión. 9) Pida ayuda, pero haga su propio trabajo. En casi todas nuestras clases alguien nos pide una copia de nuestra presentación. Con frecuencia recibimos un correo electrónico de gente que nos pregunta por nuestra investigación, todos nuestros video-clips o un trabajo. Algunas de esas personas tienen un deseo sincero de resolver un problema en su agencia, presentar un nuevo entrenamiento a un grupo, o iniciar una carrera de instructor policial, pero simplemente no saben por dónde empezar. Estamos encantados de proporcionar recursos y sugerencias, y nos sentimos honrados de ser interrogados, pero no espere que los demás hagan el trabajo por usted. Trajimos a otra instructora a nuestro cuadro del año pasado. Ella es talentosa y divertida, tiene un gran curriculum vitae y una experiencia excepcional. Pero lo que selló el acuerdo fue cuando le pregunté si estaba interesada en trabajar con nosotros, y ella no pidió nada que no sean consejos. Ella hizo su propia investigación, desarrolló su propio programa, buscó a realimentación (y lo llevó al corazón) y realizó mejoras continuas. Pida ser apadrinado, busque entrenadores que admira o disfruta, pero no espere un folleto intelectual. 10) Dar crédito a quien crédito merece. Cada gran instructor se para sobre los hombros de otro. Pero si alguien -un compañero de trabajo, un entrenador, un autor- le ha dado una gran comprensión (o más), lo profesional es darles crédito. Es lo correcto que hay que hacer. Todos debemos ser formadores con el mismo objetivo básico, mejorar esta profesión y mantener a los demás saludables, exitosos, ¡y sobre todo, seguros!

Lecciones aprendidas del fiasco “Rápido y Furioso” Cuando se construye un programa únicamente diferente y nuevo, puede ser recomendable utilizar una

técnica llamada “La Campana, el Libro y la Vela”


14 de octubre de 2011 La controversia actual que gira alrededor del programa federal "Rápido y furioso", trae a la mente un momento en la historia de la aplicación de la ley documentado en la novela intemporal, "El campo de cebollas", escrito por José Wambaugh. El 9 de marzo 1963, el Oficial Ian Campbell y su compañero Karl Hettinger pararon a dos personas sospechosas en Los Ángeles. Uno de los ocupantes, Greg Powell, consiguió hacer caer a Ian Campbell y el Oficial Karl Hettinger sacó su revólver y le ordenó Powell a "¡suelte la pistola!". Powell se negó, amenazando con matar al Oficial Campbell si Karl no dejaba caer su arma. Karl no pudo dispararle al sospechoso y de mala gana dejó su arma, poniendo su destino en manos de dos delincuentes armados. Hettinger y Campbell fueron secuestrados por Powell y su compañero Jimmy Lee Smith y llevados a punta de pistola fuera de Los Ángeles a un campo de cebollas cerca de Bakersfield. Después de dejar que los agentes creyeran que iban a ser liberados, Powell y Smith de repente le dispararon a Campbell y lo mataron. Trataron de hacer lo mismo con el Oficial Hettinger, pero Karl corrió, se agachó y esquivó el fuego devastador, escapando a través de un campo de cebollas envuelto en la oscuridad de la noche. El campo de cebollas. Desde la tragedia de "El campo de cebollas", la aplicación de la ley fue no sólo capaz de desarrollar estrategias tácticas para este evento, sino también reconocieron y buscaron el tratamiento por el estrés postraumático causado por incidentes críticos. Karl sobrevivió, pero gravemente herido psicológicamente por el asesinato de su pareja. Hettinger fue perseguido por la tragedia hasta su propia muerte en 1994. Los programas de entrenamiento táctico enfatizan que no hay que entregarse como rehén, ni utilizar su arma como moneda de cambio. El último Instructor de SWAT, el agente especial del FBI Paul


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Roemer, reforzó este mensaje diciendo (parafraseado, de memoria): "No negocie dándoles las armas. Las armas que les dan a los criminales pueden ser su única arma funcional. Si usted eventualmente tiene que usar la fuerza letal que se le pedirá más tarde, ‘¿Por qué, en nombre de Dios, los ha armado?’". Rápido y Furioso. Ahora un programa llamado "Rápido y Furioso" ha llevado a un Comité del Congreso a intentar obtener una respuesta a la misma pregunta: "¿Por qué, en nombre de Dios, los ha armado?" Según el agente especial de ATF John Dobson, 2.500 armas de fuego operativas fueron vendidas a "compradores de paja", a quienes se les permitió "caminar" para que a su vez los vendieran a los delincuentes. El propósito declarado era permitir a la policía rastrear las armas. Dos de esas 2.500 armas fueron dejadas en la escena del homicidio del agente Brian Terry, de la Patrulla Fronteriza de los EE.UU. Muchas otras han terminado en manos de los cárteles de la droga. Las autoridades mexicanas informan que estas armas han sido responsables de la muerte o lesiones de mucha gente. Lecciones aprendidas. Como los hechos gotean lentamente, parece haber una lección aquí que aprender por parte de los comandantes y los decisores políticos. Cuando se construye un programa nuevo y diferente de manera única, puede ser recomendable utilizar una técnica llamada "La Campana, el Libro y la Vela". La Campana - Diga el plan en voz alta y vea si suena a verdad para usted y la gente que va a facilitarlo. Por ejemplo, en este caso: "Vamos a permitir a los compradores que vendan armas a los narcotraficantes y asesinos, a comprar miles de armas para ver si terminan en manos de esos señores de la droga y asesinos". ¿Cómo suena eso? ¡Clang! El Libro - Pregunte: "¿Son legales todos los aspectos de nuestro plan que estamos a punto de implementar?" La Vela - Visualice todos los aspectos de la operación en el noticiero de las diez y pregúntese a si mismo: "¿Será defendible este plan cuando salga a la luz?". Desarrolle una buena relación. Corresponde a los subordinados desarrollar una buena comunicación con sus jefes para que, cuando llegue el día en que es necesario que usted sea capaz de decir: "Respetuosamente, señor (o señora), tal vez deberíamos reconsiderar esto..." Los agentes de campo que facilitaron "Rápido y Furioso" estaban siguiendo las directivas de personas que están poco dispuestas a admitir cualquier responsabilidad (o incluso el conocimiento de) del programa. Esto no es una sorpresa, para John F. Kennedy, cuando asumió la responsabilidad del fiasco de Bahía de Cochinos: "El fracaso es un huérfano, pero la victoria tiene mil padres". Los gemidos de las gaitas. Karl Hettinger le dio un arma a un delincuente, con la esperanza de salvar la vida de su pareja. A pesar del propósito claro de Karl y las buenas intenciones, tres días después de esa fatídica decisión, los lamentos conmovedores de las gaitas se escucharon por primera vez en el funeral de un oficial de policía de Los Ángeles. Como resultado de "Rápido y Furioso", se permitió que 2.500 armas de fuego fueran entregadas a delincuentes y asesinos. Ahora, uno tiene que preguntarse: "¿Cuántas veces gemirán las gaitas?" Este es un mundo peligroso. Trate a todos con respeto, pero no confíe en nadie, y... ¡tenga cuidado!

Entrenamiento policial sobre la fuerza letal en el siglo XXI El entrenamiento en puntería convencional tiene poco que ver con ganar un tiroteo

Richard Fairburn

Bachelor of Science in Law Enforcement Administration 18 de enero de 2010


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Estamos una década dentro del nuevo siglo, pero la manera de capacitar a los policías para emplear la fuerza letal no es diferente de lo que hicimos una década antes que comenzara el siglo XX. Según las estadísticas del FBI, el 80 % de los oficiales muertos cada año en tiroteos, murieron a 6,398 metros o menos, una cifra que cambió muy poco en los últimos 30 años. Los oficiales rutinariamente logran una puntuación de 100 % en la línea de las siete yardas del polígono de tiro, pero en los tiroteos más del 50 % de los disparos yerran su objetivo. La baja tasa de éxito marcada por los policías en la calle no es un problema de puntería. Los oficiales de una agencia grande anotaron una tasa de aciertos en tiroteos de apenas el 11 % durante un período de 10 años que he analizado. Esa es una estadística impresionante, pero otro número fue aún más chocante. Aunque la muestra era pequeña, los ''chicos malos'' en esos incidentes también obtuvieron una tasa de aciertos del 11 %. Su Director de Academia lo resumió perfectamente: "Mis oficiales tienen un centenar de horas de instrucción con armas de fuego en la academia y después son calificados trimestralmente, pero ¿están impactando en la misma proporción que los delincuentes sin entrenamiento académico? ¡Tenemos que guardar todas las municiones, ya que nuestro programa de instrucción parece ser inútil!". A fines de la década de 1990 el programa de capacitación de esa agencia todavía alentaba el tiro con una sola mano, fuego lento y blanco a 22,86 metros (yarda 25). Después de todo, si un oficial puede disparar grupos compactos a 22 metros, puede manejar fácilmente un tiroteo a 3 metros, ¿correcto? ¡Incorrecto! (el 89 % del tiempo). Un tirador novato puede marcar el 100 % en 6,4 metros al final del primer día de entrenamiento. Pero, al menos en esa agencia de policía, aumentar el tiempo de entrenamiento a casi tres semanas sólo produjo un 11 % de impactos en la calle. Recientemente se dieron a conocer datos sobre la tasa de aciertos en tiroteos de los oficiales de los Departamentos de Policía de la Ciudad de Nueva York y de Los Ángeles, y refleja lo que he encontrado en el medio oeste. Durante un tiroteo, cerca del 25 % de los disparos efectuados por sus funcionarios impactan en el blanco. La mayoría de los programas "entrenan para el test", lo que significa que practican las destrezas necesarias para disparar y aprobar una calificación en el curso. Muchas pruebas de calificación son una adaptación del antiguo Curso Práctico de Pistola. Muchas agencias están entrenando para el "test" que no tiene similitud alguna con un tiroteo policial. Necesitamos preparar a los oficiales para el próximo enfrentamiento armado, no para el próximo concurso de tiro competitivo. Debemos entrenar en fuerza letal de manera que les asegure a los oficiales pasar el test real -ganar en un tiroteo a 6 metros, no a perforar en grupos compactos a 13-22 metros. Distinguir al "tirador top" de su clase de entrenamiento es bueno, pero que gane su primer tiroteo es mucho mejor. Un programa de entrenamiento que enfatiza la gestión del combate al estrés, sin ninguna formación en puntería, crearía un tirador mejor que cualquier programa basado exclusivamente en el entrenamiento en puntería convencional. Si pueden dominar el estrés, incluso un tirador promedio tendrá puntuación mejor y ganará la mayoría de los enfrentamientos con pistola. Si combaten el estrés, la puntería puede llegar a ser una pequeña parte de la ecuación del tiroteo. Si no pueden dominar el estrés, incluso el mejor tirador puede perder - y morir. La única manera –previa a un tiroteo- para ganar "experiencia" de combate es a través del Entrenamiento Basado en la Realidad (RBT, por su sigla en inglés). No estoy sugiriendo que ignoraremos el desarrollo de las destrezas del tiro al blanco. En lugar de ello, necesitamos desarrollar y testear la puntería de un oficial contra amenazas interactivas, y no imágenes en papel en un polígono de tiro. Una vez que los alumnos de forma fiable pueden impactar blancos de papel a 6,4 metros y cargar/utilizar/vaciar su arma, se deben de enfrentar contra de simuladores computarizados de estrés y adversarios humanos en los escenarios RBT usando municiones de pintura. Sólo cuando un participante logra un 80 % de impactos -bajo estrés, contra blancos


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vivos hostiles, mientras se mueve a entre 1,5 y 7,5 metros - debemos retornar a la serie con cartuchos de guerra para desarrollar habilidades de puntería más afinada. Hable todo lo que quiera sobre uno de los raros disparos hechos a 22 metros por oficiales armados con pistola, pero aún disparamos pobremente en la calle y meramente entrenamos con más de lo mismo sin querer cambiar ese hecho. Si no volvemos nunca más al polígono de tiro para desarrollar habilidades de tiro de pistola a 13-22 metros, ¡que así sea! Es por eso que todos los policías deben tener rifles de patrulla. Con fusiles, podemos desarrollar habilidades más altas de puntería, basándonos en las verdaderas destrezas para el tiroteo que aprendieron con sus pistolas en los escenarios RBT.

La aplicación errónea de la teoría militar para hacer cumplir la ley Los vicios humanos y morales como la codicia, la ira, el poder y la crueldad -que motivan la actividad criminal-

pueden perderse fácilmente en el lenguaje de los académicos.

Lance Eldridge 27 de abril de 2011

En los últimos años, una serie de artículos han aparecido en la prensa policial popular que intentó aplicar la teoría militar para hacer cumplir la ley. Los artículos que aplican la teoría militar para ejecutar la ley han surgido debido a tres factores interrelacionados. 1) En primer lugar, desde la década de 1980 los departamentos de policía -especialmente en los centros

urbanos- han paramilitarizado su equipamiento y capacitación que, a su vez, llevó a que un investigador sostuviera que hay una "mentalidad compartida" entre la policía y el ejército [Diane Cecilia Weber, “Policías Guerreros: El siniestro crecimiento del paramilitarismo en los Departamentos de Policía estadounidenses”, Cato Institute Briefing Papers, 26 de agosto de 1999]. Una consecuencia natural ha sido el interés en todas las cosas militares, incluyendo el pensamiento estratégico y la teoría.

2) En segundo lugar, como resultado de la creencia de que la policía está "en guerra" en el frente interno

(que incluye las metáforas gastadas de "la guerra contra el crimen" y "la guerra contra las drogas"), muchos policías han adoptado una "mentalidad de guerrero". Aunque esto promueve la seguridad de los funcionarios -especialmente cuando las muertes violentas de los policías han aumentado drásticamente- se hace poco para reforzar el carácter de servidor público del policía. La "mentalidad de guerrero" puede fallar superficialmente en diferenciar a los delincuentes como un "enemigo" abstracto y los ciudadanos -en una república- a quienes debe servir la policía. En una república, los delincuentes y las bandas pueden "declarar la guerra" a la policía con impunidad y utilizarán todos los medios disponibles para librar esa guerra. La respuesta policial a esos atropellos sigue siendo limitada por la legislación y por la práctica.

3) En tercer lugar, algunos funcionarios también han encontrado un empleo temporal en las empresas de

seguridad que han privatizado actividades militares selectas del estado-nación. Esta controversial experiencia los puso en contacto con los militares profesionales que han discutido la teoría y generado un poco de curiosidad intelectual sobre el tema en dicha ocasión.

Es poco probable, sin embargo, que cualquier debate amplio y serio sobre estrategia tenga lugar entre los agentes del orden fuera de la sala de patrulla. Es justo decir que tales reflexiones teóricas encontrarán poca compra permanente incluso entre los más curiosos, cuya atención se centra más bien en los aspectos más tácticos y prácticos del servicio policial. Los jefes locales de policía y los alguaciles se ven tan abrumados con negociar en el laberinto de la política local, los presupuestos, el reclutamiento, la contratación, la retención, y la aplicación de la tecnología a sus departamentos, que no tienen tiempo para dedicar mucho pensamiento a esas cuestiones pesadas.


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El problema, sin embargo, es que la voz de los departamentos, donde el servicio policial real ocurre, se perderá en la cacofonía de los políticos y los científicos sociales. Los vicios humanos y morales, como la codicia, la ira, el poder y la crueldad -que motivan la actividad criminal- pueden perderse fácilmente en el lenguaje de los académicos en particular criminólogos, sociólogos, psicólogos y administradores públicos. Los vicios morales y humanos, tales como la codicia, la ira, el poder y la crueldad -que motivan la actividad delictiva- pueden perderse fácilmente en el lenguaje de los académicos que tienen puntos de venta bien establecidos para su trabajo. Para la mayoría, la profesión policial ve a la delincuencia a través de la lente del científico social. Aunque el enfoque de la investigación social es fundamental para mejorar las tácticas y técnicas policiales, el mismo hace poco para crear las estrategias competitivas necesarias para iniciar un debate saludable entre los profesionales de la aplicación de la ley. En cambio, las ciencias sociales se aferran al ideal de que si sólo podemos reunirnos y analizar datos suficientes, podemos entender el comportamiento criminal y, en consecuencia, reducir la delincuencia. Esto ignora el conflicto más complejo de las diferentes normas morales que los agentes encuentran a diario. Los vicios morales y humanos, como la codicia, la ira, el poder y la crueldad -que motivan la actividad criminal- pueden perderse fácilmente en el lenguaje de los académicos. El éxito de la policía no se produce en el aula o en la sala de reuniones. El hilo común. Lo que los militares y policías tienen en común es la amenaza y la aplicación de la violencia para lograr fines políticos. El problema con el uso de la teoría militar para llenar el vacío entre las ciencias sociales y lo que los policías observan en la calle, es que el soldado está luchando contra un "enemigo", mientras que los agentes del orden están trabajando dentro de una población general que ha reforzado sus derechos y libertades constitucionales. Los soldados de EE.UU. en el siglo XXI se adhieren a las leyes generales de la guerra a menudo expresadas en reglas de empeño flexibles. Los policías se atienen a un conjunto más rígido de limitaciones legales establecidas. Los profesionales de la aplicación de la ley deben buscar riqueza en su propio patrimonio y, a menudo para su orientación, en su herencia localizada. Para una república, no hay nada realmente novedoso en la idea que una combinación de persuasión y fuerza creíble son necesarios para mantener la paz, incluso en entornos urbanos contemporáneos, donde la decadencia física y moral de los barrios hacen que se parezca más a Grozni en 1996 que a cualquier otra ciudad brillante en la colina. La única diferencia real entre los métodos del servicio policial pasado y presente es lo que las cambiantes restricciones morales y legales tolerarán. El desafío que el terrorismo y la actividad criminal organizada y violenta ofrece a la policía no es nuevo. Los antiguos griegos, romanos, chinos, etc. todos enfrentaron problemas similares y, como era de esperar, arribaron a soluciones similares que contenían una combinación y un equilibrio flexible entre la persuasión y la coerción, cuando eran más exitosos. Uno puede decir con seguridad que cuando alguien identifica una nueva amenaza para nuestros ciudadanos y una solución totalmente nueva, está siendo menos que sincero, aunque posiblemente por ignorancia, no por malicia. La verdad es que no hay nada realmente nuevo acerca del servicio policial. En el mejor de los casos la policía puede mantener a raya a las hordas, pero un estudio de nuestro pasado profesional sólo puede conducir a una mejor comprensión de las formas y medios más efectivos para llevar a cabo esta tarea aparentemente imposible.

Los antiguos pensadores militares y la moderna aplicación de la ley

Lance Eldridge.

27 de abril de 2011


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Citar pensadores militares estratégicos complejos y forzar sus "lecciones" en un contexto de aplicación táctica de la ley ignora el importante marco histórico y cultural en el que escribieron esos hombres. Aunque citar a un teórico militar puede estar de moda y sonar bien, sin aplicación estudiada tiene poco significado real o uso fuera del contexto militar más amplio en que fue escrito. Entonces, ¿cómo debemos pensar incluso en gente de la talla de Sun Tzu, Clausewitz y Jomini? Echemos un vistazo a cada uno individualmente.

Sun Tzu. Fue un comandante militar -si es que existió- que encontró empleo con el gobernante de Wu durante el período chino "de los Reinos Combatientes" (alrededor de 425 d.C. a 221 d.C.). Probablemente es el teórico militar más popular que encontró su camino en las páginas de las revistas de la aplicación de la ley, en parte porque ha sido ampliamente traducido y sus ideas, a primera vista, parecen claras y concisas. Lo que ha atraído la atención de la aplicación de la ley ha sido el énfasis de Sun Tzu en la fuerza moral del hombre, la disciplina, y lo que Liddell Hart ha llamado el "método indirecto", una idea que en su forma más simple significa someter a un enemigo sin luchar realmente. La aplicación de la acción violenta es sólo un último recurso. Sin embargo, Sun Tzu es más que una reducción a principios y frases. Según el historiador militar Martin van Creveld, no se puede entender a Sun Tzu, "sin tener en cuenta la forma subyacente en que la cultura china enfoca la guerra". Los chinos veían la guerra como un "mal temporario" y una corta "salida de la armonía cósmica". En general, para un adherente de Sun Tzu, la violencia se debe mantener al mínimo; incluye la idea de que negociar con un enemigo y sobornarlo es mucho más preferible que pelear. Si las negociaciones fracasan, el asesinato o la captura y la tortura puede ser el paso siguiente antes que los ejércitos contendientes se enfrenten en el campo de batalla.

Martin Levi van Creveld, teórico e historiador militar israelí, nació en Rotterdam el 5 de marzo de 1946 y vivió

en Israel desde una temprana edad. Un adherente de Sun Tzu puede encontrar las controvertidas reuniones del Superintendente de la Policía Jody Weis con pandilleros de Chicago el año pasado perfectamente aceptables. Tratar con esos delincuentes puede ser visto como un enfoque más apropiado para la disminución de la delincuencia que arrestar las bandas de forma directa en un conflicto abierto, al menos en el corto plazo. Desde la reunión inicial de Weis, los informes de prensa del área de Chicago sugieren que los homicidios han disminuido, especialmente en el Distrito 11 de alta criminalidad. Los concejales que habían sido inicialmente críticos ahora parecen estar más a favor; y es probable que el Superintendente Weis reciba el reconocimiento -al menos a regañadientes- en el corto plazo para lo que comenzó como un esfuerzo de reducción de la delincuencia altamente controvertido.


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Carl Philipp Gottfried von Clausewitz. Conspicuamente ausente de la literatura policial, el tercero y más difícil de entender del triunvirato que incluye a Sun Tzu y Jomini. Michael Handel consideró a este trío como los tres "Maestros de la Guerra". Como Jomini, las experiencias de Clausewitz se produjeron durante la época napoleónica cuando combatió contra Napoleón como miembro del ejército prusiano. El clásico de Clausewitz Sobre la Guerra, es una discusión abstracta y teórica amplia, intelectualmente difícil de entender incluso para los estudiantes de la guerra más destacados. Clausewitz era más filósofo que estratega. Menos preocupado con lo que el historiador Peter Paret ve como "esquemas estratégicos y medidas tácticas", Clausewitz tenía la intención de discernir los "elementos permanentes de la guerra" y el uso de la violencia para alcanzar los fines del Estado. Clausewitz escribió acerca de la trinidad de la violencia, la oportunidad, y las políticas que corresponden a tres grupos sociales: los militares, el pueblo y el gobierno. El balance entre esos fue una consideración importante que lo convirtió, paradójicamente, en uno de los teóricos militares más "democráticos" de su tiempo. La discusión filosófica de Clausewitz entre las partes de la trinidad y su explicación de los resultados intangibles e impredecibles de la aplicación de la fuerza (fricción) pueden tener una aplicación única, pero aún inexplorada, para hacer cumplir la ley.

Antoine-Henri de Jomini. Como Clausewitz, Jomini fue un producto de la Revolución Francesa y escribió sus observaciones y experiencias al servir con Napoleón y con los rusos. En su ensayo "El arte de la guerra", Jomini intentó establecer un enfoque científico para la guerra que enfatizó los conceptos de líneas de comunicación y de fuerza masiva abrumadora en el "punto decisivo" para destruir el ejército enemigo. Sun Tzu no está aquí - maniobrar al ejército a una posición de ventaja a menudo fue suficiente como para abrumar a un enemigo. En cambio, Jomini prevé la razón para maniobrar: Encontrar el punto decisivo del enemigo, atacarlo con fuerza abrumadora, y ganar no sólo la batalla, sino posiblemente la guerra en un combate crítico. Encontró que el éxito de Napoleón, al menos inicialmente, era un producto de esos preceptos. Como historiador John Shy (Profesor Emérito de Historia de la Universidad de Michigan) ha señalado que -otro aspecto de Jomini era que una vez que la guerra fue decidida- "el gobierno debe elegir su comandante más capaz, y luego dejarlo libre para hacer la guerra de acuerdo con principios científicos". Aunque este enfoque puede tener algún mérito en una dictadura militar donde los líderes políticos y militares son uno, es dudoso que la guerra pudiera o debiera ser librada de esta manera en una democracia. Esto sería similar a dar a la policía una autoridad sin límites, formas y medios para perseguir a los delincuentes de todo tipo. Aunque esto puede jugar bien en los libros de historietas, un enfoque tan torpe amenaza a nuestros ideales democráticos.


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5 rasgos de un gran instructor 1 ¿Cuál es la diferencia entre un buen entrenador y un gran entrenador? ¡Los buenos entrenadores enseñan, los grandes entrenadores inspiran!


14 de enero de 2014 Al inicio de cada curso de formación de formadores que enseño, les pido a los asistentes a imaginar por un momento a su entrenador favorito. Entonces les pido que identifiquen el rasgo que hace que esos individuos grandes entrenadores. Los siguientes rasgos están repetidamente arriba en la lista: • Pasión. • Conocimiento. • Habilidades. • Credibilidad. • Humor. Cuando piensa en ello, esos son los rasgos a los que cada entrenador debe aspirar a desarrollar en sus alumnos, ya sean jóvenes reclutas en una academia, veteranos que asisten a una instrucción en servicio, o asistentes a una clase especializada. Vamos a discutir cada uno de esos rasgos en el orden inverso de aparición. Humor. No hay razón para que el entrenamiento no pueda ser divertido. El mejor de los entrenadores mantiene un equilibrio entre la risa y la intensidad. Hay un tiempo y un lugar para los dos. El humor usado en el entrenamiento debe ser defendible. Debe permitirse a los estudiantes la oportunidad de reír durante el entrenamiento. Bu cuando su formación se diseca en una demanda federal - después de que algo le ha enseñado ha sido utilizado por un aprendiz en una situación calamitosa calle - el jurado debería reírse también. Cualquier respuesta que no sea la risa es inaceptable. En otras palabras, asegúrese de que el humor que se utiliza es tan defendible como la fuerza que utilizamos. Credibilidad. Los educandos demandan credibilidad de sus instructores. Es importante que la credibilidad de un entrenador sea desarrollada antes del entrenamiento, mantenida a lo largo del entrenamiento, y reforzada después del entrenamiento. Antes del entrenamiento un instructor puede desarrollar su credibilidad mediante el establecimiento de un registro sólido de desempeño en la calle. Incluso un instructor asignado al entrenamiento a tiempo completo puede mantener esta credibilidad convenciendo a sus supervisores de permitirle tener asignaciones regulares en la calle, lo que le permite practicar lo que enseña. La credibilidad de un entrenador tiene tres fases. Primero, se puede establecer mediante un CV abreviado con precisión, una hoja informativa dada a los estudiantes que no saben quién es el instructor antes de la clase. Segundo, la credibilidad se puede mejorar durante la presentación mediante el intercambio de conocimientos y habilidades útiles. Finalmente, la credibilidad puede ser reforzada después del entrenamiento cuando sus alumnos son capaces de tomar las destrezas y conocimientos que ha enseñado y aplicado efectivamente esas lecciones en el mundo real. Habilidades. George Bernard Shaw escribió: "El que puede, hace. El que no puede, enseña". Puede ser cierto en algunos casos, pero no en el caso de los grandes entrenadores de la ley. Los grandes entrenadores no

1 Marcou, Dan. 5 traits of a great police trainer. PoliceOne. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/6738372-5-traits-of-a-great-police-trainer/. Consulta: 17 de febrero de 2014.


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sólo poseen grandes habilidades, sino también tienen el deseo y la habilidad para transmitir esos conocimientos a otros. Esto se puede hacer siguiendo este camino. 1. Contar. 2. Explicar. 3. Demostrar. 4. Practicar repeticiones por los números. 5. Practicar repeticiones lentas por la forma. 6. Practicar repeticiones a una velocidad de aplicación de la calle. 7. Practicar repeticiones con múltiples agentes trabajando juntos. 8. Permitir a los estudiantes enseñar la técnica. 9. Practicar ejercicios aislados de aplicación en la calle. 10. Desempeñarse exitosamente durante los escenarios de entrenamientos. 11. Desempeñarse exitosamente en la calle. 12. Repita. Conocimiento. Los entrenadores excepcionales tienen hambre de conocimiento. Con el tiempo, se convierten en una fuente de conocimiento para todos en las disciplinas que enseñan, desde el recluta al jefe. Sin embargo, de vez en cuando alguien hará una pregunta desconcertaría a un maestro. Cuando un entrenador está perplejo por una pregunta, no debe fingir. Debe admitir que no sabe y decirle al alumno que encontrará la respuesta y volverá a ellos. Luego, hacerlo. Los grandes entrenadores no tienen la respuesta a todas las preguntas, sino que se ven obligados a encontrar la respuesta a cada pregunta. Pasión. Probablemente todos hemos escuchado un entrenador empezar una clase diciendo: "Esta clase es un poco aburrida, así que pasen el rato y trataré de sacarlos de aquí antes de tiempo". No hay temas aburridos en la aplicación de la ley, sólo entrenadores que están aburridos - y que, a su vez, inspiran aburrimiento en sus alumnos. Por otro lado, los entrenadores que son apasionados tienen más probabilidades de mantener la pasión en los novatos y reavivar algo de la pasión cuya brasa arde en el corazón de todos los veteranos. Es un hecho que como instructor, a menudo entrará a un aula llena de funcionarios que se ven a sí mismos como prisioneros. Se les ha asignado a esta formación obligatoria y les gustaría estar en cualquier otro sitio. Los grandes entrenadores vienen en preparados y son apasionados, y esa pasión será contagiosa. Conclusión. Todos podemos agradecer a nuestros padres por la vida, pero para muchos en las fuerzas del orden las gracias por una larga vida se debe a los grandes instructores. Si usted es un instructor, esfuércese por ser un gran instructor. Los grandes entrenadores están totalmente dedicados a la preparación de los estudiantes, por eso están delante de ellos antes de que se reúnan con el mayor -y más implacable- instructor: la calle.

¿Por qué la Teoría de la Carga Cognitiva se debe aplicar a todas las presentaciones? Why Cognitive Load Theory needs to be applied to Every Presentation

3 de marzo de 2014 El autor: Scott Schwertly es el autor de «Cómo ser un Dios Presentación» (How to Be a Presentation God) y Director Ejecutivo de "Ethos3" (http://www.ethos3.com/about/), una boutique de presentación basada en Nashville (Tennessee) que proporciona diseño de presentación profesional y entrenamiento para clientes nacionales e internacionales que van desde compañías como "Fortune 500" a individuos calificados como Guy Kawasaki. Scott obtuvo un grado B.A. (Bachiller en Artes) y un posgrado M.B.A. (Maestría en Negocios) en la Universidad Harding. Fuente: http://blog.slideshare.net/2014/03/03/cognitive-load-theory-and-your-presentation/. Traducido por Carlos G. Blanco, M.Sc. Incluso si usted es el orador más atractivo en el mundo, no va a tener un impacto tan grande si no entiende la Teoría de la Carga Cognitiva (CLT, Cognitive Load Theory).


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Esta teoría es especialmente importante cuando se trata de la excelencia en el diseño de las presentaciones. La TCC es una teoría instructiva que indica que nuestra memoria de trabajo es limitada. En otras palabras, nuestro cerebro sólo puede absorber tanta información cuando las nuevas ideas son compartidas o presentadas a nosotros. Es creado por tres demandas: intrínseca, extraña y pertinente. La carga intrínseca. Esta carga representa cuán difícil es aprender un tema. Algunas piezas de información son fáciles de digerir, mientras que otras piezas de información pueden ser mucho más complejas. Como presentador, siempre su responsabilidad es que sea sencillo, para mantener memorable su contenido. Usted puede estar familiarizado con el término "fragmentación" ("chunking") o el de la ruptura de la información (the breaking down of information). Utilice esta técnica. Consejo para la presentación: Cuando piense en ítems como los cuadros y diagramas, descompóngalos en trozos pequeños usando construcciones y transiciones para mostrar cómo se junta todo. La carga extraña. La carga extraña refiere a cómo se le presenta la información a alguien. Como presentador, usted tiene control sobre la carga extraña o ajena. Por ejemplo, yo puedo mostrar un círculo o en su lugar tratar de verbalizar cómo es un círculo, lo que sería una tarea mucho más difícil. Recuerde, el cerebro humano prefiere el aprendizaje espacial, visual. Consejo para la presentación: Aprenda cómo usar imágenes correctamente y aptamente cuando las presente. Asegúrese de que sus imágenes apoyen el mensaje que está tratando de transmitir. La carga pertinente. Malcolm Gladwell y otros han compartido la idea de que se necesitan 10.000 horas para dominar una habilidad. Las conexiones, procesos y componentes básicos que tienen lugar en nuestros cerebros para desarrollar este nivel de experticia son la carga pertinente. Consejo para la presentación: Asegúrese de que su elección de contenidos e imágenes "conecte los puntos" para sus espectadores, así pueden entender más fácilmente qué les está enseñando. Puede asegurarse de esto optando por la narración visual. Cualquier cosa que sirve de contexto le ayudará con el proceso de aprendizaje. Recuerde, el cerebro humano sólo puede ingerir tanta información. Apunte a la simplicidad y su información será recordada.

Oficial Instructor en el Terreno

(FTO, Field Training Officer) Un Oficial Instructor en el Terreno (FTO) es un miembro antiguo o experimentado de una organización, responsable de entrenar y evaluar a los miembros menos antiguos que están en fase de prueba. El rol es usado extensamente en las agencias de ejecución de la ley, departamentos de bomberos y servicios de emergencia médica. Calificación: Los FTO usualmente reciben educación académica especializada y certificación para satisfacer los requerimientos establecidos, antes de desempeñar sus deberes de entrenamiento en el terreno del departamento para el cual trabajan.

Función: A un nuevo educando usualmente se le permite trabajar con un FTO por un determinado lapso, o hasta que el personal superior determine que está listo para trabajar por su propia cuenta. El entrenamiento en el terreno para los uniformados normalmente dura de 12 a 18 semanas, sin embargo, la duración de 6 meses o más no es infrecuente.


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En algunos casos el alumno puede trabajar por un corto lapso antes de asistir a un entrenamiento formal o programa de certificación. Durante este tiempo, el FTO puede realizar una parte o la mayoría del programa y luego completar el resto al finalizar el proceso de certificación. Tampoco es raro que un alumno tenga varios responsables de su capacitación que rotan entre sí. Por ejemplo, en algunas agencias de aplicación de la ley un alumno puede pasar varias semanas en cada turno o en cada área especializada de un departamento, tiempo durante el cual podría tener múltiples FTOs. Deberes: Los deberes del FTO implican ser un modelo de rol (role model), comunicar claramente las expectativas del entrenamiento, enseñar a los educandos las políticas del departamento, aplicar correctamente los conceptos aprendidos en el aula en las operaciones de entrenamiento en el terreno, y evaluar al educando sobre su progreso en el programa. En última instancia, el FTO es responsable de que los deberes del servicio se lleven a cabo en forma correcta y completa. Síndrome de desgaste profesional: “El síndrome de burn-out, síndrome de desgaste profesional o del trabajador desgastado o consumido es un tipo de estrés prolongado motivado por la sensación que produce la realización de esfuerzos que no se ven compensados personalmente. Se suele dar en trabajos sociales que implican el trato con personas e importantes exigencias emocionales en la relación interpersonal (personal sanitario, docentes, policías, etc.), que resultan en un deterioro, desgaste o pérdida de la empatía” (Wikipedia, la enciclopedia libre, http://es.wikipedia.org , consultada el 16 de mayo de 2010). El abordaje del concepto de burn-out en los FTO es algo bastante reciente. El burn-out puede comenzar como pérdida de interés en una tarea o aburrimiento. Con el tiempo, si no se trata, el agotamiento puede resultar en pérdida de productividad, baja moral, abuso de sustancias y enfermedades mentales. No se sabe si el agotamiento afecta a más a los FTO que a los trabajadores regulares. Considerando que un FTO no sólo lleva a cabo sus funciones normales de trabajo, sino también las tareas de un Instructor, sería razonable que el FTO esté particularmente sujeto a ese efecto. Muchas agencias y artículos relacionados con la profesión han comenzado a abordar formalmente el efecto. Distintivo: Algunos FTO portan insignias distintivas, como una “V” invertida amarilla, con bordes oscuros. DEPARTAMENTO DE POLICÍA DE SAN JOSÉ (http://www.sjpd.org)

Entrenamiento de Campo y Programa de Evaluación – Propósito y descripción

El propósito del Programa de Entrenamiento en el Terreno y Evaluación es capacitar a los nuevos oficiales de modo que cada uno de ellos esté preparado para trabajar solo, por su propia cuenta, al concluir su ciclo de entrenamiento. El ciclo de entrenamiento consiste en 17 semanas de entrenamiento intensivo en el lugar de trabajo y evaluaciones diarias del desempeño. La capacitación es conducida y administrada por los FTO y por los Sargentos en una base de 24x24. Los FTO tienen la responsabilidad dual de proveer servicio policial en sus sectores de responsabilidad, así como conducir la capacitación y las evaluaciones de los nuevos oficiales. Los Sargentos Instructores son responsables de la supervisión de todo el personal asignado a sus equipos y de coordinar y supervisar el entrenamiento en el terreno del oficial novato. Se requiere a los oficiales que logren estándares de desempeño específicos en 30 categorías de desempeño antes de ser certificados como patrulleros aislados. Después de completar el Programa FTO, cada oficial es asignado a un equipo de patrulla. Durante este tiempo, el oficial es evaluado quincenalmente por el Sargento de su patrulla. Cuando los oficiales están por completar su período de prueba, el Programa FTO administra una mesa de examen oral formal para revisar el desempeño del oficial como patrullero aislado. Los oficiales que se han desempeñado en un nivel aceptable y aprueban la Entrevista Oral 10 Meses (10


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Month Oral Interview), son recomendados para ser retenidos como empleados permanentes. El Programa FTO es responsable de coordinar y conducir el Seminario FTO de 40 horas para todos los nuevos FTO y Sargentos. Se suman las agencias de fuera de California y otros estados que rutinariamente atienden cada curso para ser certificados como FTO en el Modelo San José del Programa de Entrenamiento en el Terreno.

Objetivos del Programa: Entrenar y evaluar a todos los oficiales novatos preparándolos para sus deberes como patrulleros

aislados. Lograr una tasa de éxito del 90% para todos los oficiales novatos entrenados. Entrenar a los nuevos FTO y Sargentos, preparándolos para sus nuevos deberes. Proveer información y entrenamiento a otras agencias en el desarrollo e implementación del Modelo San

José del Programa de Evaluación y Entrenamiento en el Terreno.

Historia. Antes de la década del setenta, el Departamento de Policía de San José utilizó poco entrenamiento formalizado antes de asignar a un nuevo oficial al servicio de patrullaje en solitario. A fines de los años sesenta, se estableció la política que requirió a todos los funcionarios que asistan a una academia certificada P.O.S.T. (Police Officer Standardized Training) de California, antes de ser desplegados en la calle. Desafortunadamente, no existía un programa para ayudar al oficial novato a reducir la brecha entre la teoría del aula y la aplicación en la calle. En el verano de 1971, después de un año de examen y planificación, fue adoptado un Programa de Gestión de Entrenamiento de Reclutas, desarrollado por el teniente Robert Allen. El programa se basó imprecisamente en un modelo de entrenamiento militar. El teniente Allen, quien fue ascendido a capitán, coordinó el Programa de Formación y Evaluación en el Terreno (FTO) con el Jefe Robert Murphy y el Dr. Michael D. Roberts, Director de los Servicios Psicológicos de la Ciudad. El programa requiere que un nuevo funcionario se combine con un oficial veterano que proporcione una formación y tutelaje en un programa estructurado de catorce semanas. El Programa FTO fue innovador y verdaderamente proporciona el marco para que un nuevo oficial construya y desarrolle sus habilidades en un ambiente estructurado bajo la mirada de un FTO.


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En junio de 1972, los primeros doce FTO asistieron a un seminario conducido por el Departamento de Policía de Oakland. En el otoño, el Programa FTO estaba listo para ser probado con sus primeros nuevos trece oficiales. Los oficiales veteranos tenían la responsabilidad no sólo de la formación de los nuevos oficiales, sino de asegurar objetividad para identificar a los oficiales que no deberían ser aceptados. En 1973, el Oficial Doug Zwemke, que tenía una Maestría en Psicología, trabajó con el Dr. Roberts para identificar rasgos concretos de comportamiento. Zwemke leyó más de 3.500 informes de observación diaria (DOR, Daily Observation Reports) de los oficiales novatos e identificó y clasificó treinta y un rasgos que se consideraban necesarios para el éxito de los policías. Esto condujo a la revisión de los criterios de calificación de los DOR y al desarrollo de las guías estandarizadas, los estándares que los oficiales usarían en su evaluación. En ese mismo año, el Programa FTO de San José recibió el reconocimiento nacional de la Asociación Internacional de Jefes de Policía (IACP) por su contribución a la ciencia policial y a la tecnología. Un año después la Legislatura de California, en un esfuerzo por fijar estándares para la capacitación policial, adoptó el Modelo de San José como estándar estatal. El Programa FTO ha sido imitado en todo el país por muchas agencias. Hoy, las dieciocho semanas del Programa FTO estará administradas por el Jefe de Unidad, el Sargento Administrativo, el Oficial Administrativo, 15 Sargentos FTO, y hasta 100 FTO.

Sensei versus Instructor (En japonés, ‘maestro’ o ‘mentor’)

Por: John Bennett. Teniente del Departamento de Policía de Charleston (IL), con 19 años de servicio. Ha desarrollado su carrera como patrullero, incluyendo 8 años como el primer guía canino del departamento, durante el cual manejó una doble capacitación Malinois, Rex. Es cinturón negro en artes marciales. Supervisa a un equipo de cinco instructores. Obtuvo varias certificaciones como Instructor y se especializa en el uso de la fuerza, las tácticas defensivas y el empleo táctico de las armas de fuego. Entrenó a los oficiales dentro y fuera de su Departamento durante más de 16 años, en el país y en el extranjero. 15 de octubre de 2008

Sensei (先生) es el término japonés que designa a un maestro o a un doctor. Fuera de Japón se emplea, sobre todo, en el mundo de las artes marciales y en la cultura otaku. Literalmente sensei significa ‘el que ha

nacido antes’, a partir de los caracteres kanji sen (先 antes) sei (生 nacer, vida). Según los japoneses tradicionales se le denomina así porque la única diferencia que hay entre un alumno y un maestro es que éste simplemente ha nacido antes y por eso puede enseñar (Wikipedia, la enciclopedia libre, http://es.wikipedia.org, consultada el 16 de mayo de 2010).

Imagínese esto: acaba de asistir y completar exitosamente a un curso para instructores en algún tipo de campo relacionado con la aplicación de la ley y ahora se espera regrese a su departamento e imparta ese conocimiento a sus compañeros. Pero, ¿está realmente preparado? ¿Lo ha preparado adecuadamente este curso de 8-16-24, o incluso de 40 horas, para la tarea que hay por delante? ¿Entiende completamente la responsabilidad que actualmente tiene para el bienestar de los que instruirá? ¿Comprende el significado de la frase: "No deje que el fantasma de ningún hombre diga que mi entrenamiento lo hizo fallar"? Hay mucho más para ser un instructor que sólo asistir a una clase y obtener el certificado. A partir de mis propias experiencias personales, voy a explicar por qué.


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Comencé mi carrera en las artes marciales en 1982; y me tomó cuatro años, muchos golpes y magulladuras, y pocas narices rotas para obtener mi cinturón negro. Después de alcanzar el primer grado de cinturón negro, seguí trabajando con mi instructor -mi sensei- aprendiendo a perfeccionar mi técnica y a transmitir mis conocimientos adquiridos a mis propios alumnos. Mi viaje de estudiante de cinturón blanco hasta el de instructor del tercer grado de cinturón negro, me tomó seis años de entrenamiento dedicado. También ha tomado tanto tiempo para mí que mi instructor me adjudique el codiciado título de sensei; un título que sentí que había ganado. Usando este viaje desde el cinturón blanco hasta ser un sensei como un ejemplo, compárelo con el proceso actual de obtener el título de instructor para la aplicación de la ley (note que no utilicé el término “ganar”). Hablando desde la experiencia personal, los instructores pueden ser tan ordenados después de completar los cursos de formación de cualquier extensión desde de ocho horas a varias semanas de duración. (Una vasta mayoría de ellos, sin embargo, entran en el rango de ocho a cuarenta horas.) Muchas de estas personas que ahora son instructores, no habían tenido experiencia de instrucción anterior. Ahora, tome un típico candidato a instructor de aplicación de la ley; particularmente uno que haya participado en la enseñanza de una habilidad física real, como una táctica defensiva. Este individuo es muy probablemente bastante joven, es de esperar que esté (aunque no siempre) en forma decente, pueda haber estado involucrado en el atletismo en su escuela secundaria y / o años de universidad, y con un poco de suerte, un veterano del ejército. Ha realizado algún tipo de programa básico de formación policial contratado por la academia y ha tenido algún tipo de formación posterior a la academia. Pero, ¿qué rigores del entrenamiento soportó con el fin de prepararlo como instructor de algo que involucra apuestas tan altas como las de hacer cumplir la ley? ¿Qué ha aprendido hasta ese momento que le hizo capaz de manera competente de enseñar a otro oficial de policía sobre los matices de una determinada técnica o táctica defensiva con armas de fuego? ¿Cuál es la profundidad y la amplitud de su experiencia profesional y de la vida de la cual debe extraer para colocar el material que enseña en su contexto y su aplicación en el "mundo real"? No estoy tratando de salir como uno de los instructores policiales de más ‘alta velocidad, bajo arrastre’ de alrededor. Estoy lejos de ello. Simplemente estoy haciendo algunas observaciones basadas en una serie de años de experiencia de aplicación de leyes; muchos de las cuales he gastado conduciendo entrenamiento policial. Hay mucho para ser un instructor –un verdadero maestro- que simplemente mostrar a alguien una técnica particular que ha aprendido en tan solo unas pocas horas. Después de todo, incluso una maestra de escuela primaria debe completar varios años de formación especializada y obtener un certificado de enseñanza. Y esas personas no están enseñando a nuestros niños sobre la vida y la muerte, que es una verdadera responsabilidad del instructor. Debido a nuestra mínima (o falta de) capacitación formal como instructores, nosotros a menudo comenzamos detrás de la curva en comparación con nuestros homólogos en la comunidad educativa. Debido a la posición de "hundirnos o nadar" en la que nos encontramos a menudo, tenemos que hacer todo lo posible para maximizar nuestros esfuerzos para nuestro desarrollo como instructores. Esto incluye no sólo el aprendizaje de qué enseñar, sino cómo enseñar y por qué estamos enseñando. Podemos maximizar nuestros esfuerzos de muchas maneras, tales como, pero no limitados a: 1. Unirse a organizaciones profesionales y aprovechar la riqueza de información y experiencia que poseen

sus miembros. 2. Tomar cursos de enseñanza en el colegio comunitario local o en la universidad. 3. La suscripción a publicaciones profesionales. 4. Asistir a sesiones de entrenamiento (¡como estudiante, no como instructor!) tan a menudo como sea

posible.


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Los primeros tres puntos son evidentes, pero sobre el último punto me gustaría exponer algo. Al asistir a la capacitación como estudiante, no sólo va a obtener material valioso, sino que exponiéndose a otros instructores -buenos y malos- será mejor de lo que usted puede llegar a ser. Pregúntese qué le gustó o no acerca de instructores individuales y aprenda de ellos y cómo presentaron su material. Probablemente la única gran sugerencia que puedo darle, sin embargo, es que llegue a ser tan técnicamente competente como pueda en cualquier materia que esté enseñando. El viejo adagio, "Aquellos que pueden hacer, hacen, y aquellos que no pueden hacer, enseñan" con demasiada frecuencia es una declaración increíblemente precisa. Sólo si usted sabe su materia –por dentro y por fuera, hacia delante y hacia atrás- usted puede ser un maestro eficaz, creíble y ganarse el respeto de sus estudiantes. Advierto que esto no significa automáticamente que sea eficaz, pero yo sostengo que no pueden ser creíbles y eficaces sin saber sus cosas. Algunos tratan de falsificarlo, pero al final los fraudes surgen. Los dejo con esto: en las artes marciales, un buen sensei de vez en cuando se pone el cinturón blanco de un principiante y, como estudiante él mismo, va a la escuela de otro maestro. Lo hace no sólo por respeto a su contra-parte, sino a sí mismo y para aprender. No puede aprender si está allí como profesor y no como estudiante. Como instructor, siempre hay que seguir aprendiendo. Póngase su "cinturón blanco" de vez en cuando y deje su ego en la puerta. Se lo debe a sus estudiantes y a sus familias, porque ellos cuentan con usted para darles lo mejor posible. Gane el título de instructor, no sólo lo obtenga

Mayor, enséñeles correctamente El entrenamiento inapropiado puede crear un exagerado sentido de confianza — en efecto, la confianza en

uno mismo excede a la competencia de uno mismo

Teniente John Bennett

19 de abril de 2010 En una escena de la película sobre la Guerra Civil de 1989 titulada “Gloria”, el Coronel Robert Gould Shaw (interpretado por Matthew Broderick), inspecciona el nivel de alistamiento de sus tropas y es testigo de la capacitación en puntería de sus educandos. El Coronel Shaw ve a un soldado en particular, siendo aclamado por sus compañeros, demostrando su habilidad con el rifle mientras efectúa disparos lentos y bien apuntados. El Coronel Shaw se acerca al soldado, comenta sobre su puntería y lo urge a demostrarlo una vez más. Cuando el soldado comienza a cargar el arma por la boca, el Coronel Shaw comienza a inducir estrés sobre el nuevo soldado a través de órdenes para que cargue más y más rápido y disparando su revólver detrás del hombre mientras que él continúa cargando y disparando. El soldado está temblando visiblemente mientras lucha para desempeñar bajo estrés lo que fuera capaz de hacer correctamente mientras lo hacía con lentitud. Después de esta demostración, el coronel Shaw se aproxima al Mayor que conducía el entrenamiento y le dice: "Mayor, enséñeles correctamente". En esta escena de la película, vemos demostrado claramente cómo la capacitación inadecuada puede crear una exagerada sensación de confianza basada en la metodología de enseñanza defectuosa. A su vez, puede resultar en que la propia confianza supere a la propia competencia. En el contexto de la aplicación de la ley (law enforcement), el FTO asume el rol del Mayor; y es tarea de ese FTO ‘enseñarles correctamente’. El FTO es posiblemente el engranaje más importante en la máquina que es el primer nivel de entrenamiento del departamento. Con diversas filosofías de capacitación sobre el terreno al lado, un programa de FTO es sólo tan bueno como sus instructores, sus niveles de dedicación y fe en su misión.


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Los reclutas recién contratados primero están expuestos a la forma de hacer las cosas para aplicar la ley durante su tiempo en las clases básicas de la academia. Sin embargo, por la naturaleza misma de la misión emprendida por la academia, el curso al que están expuestos esos reclutas durante este tiempo es una amplia generalización de lo que debe saber para desempeñar su trabajo eficaz y correctamente. Es entonces cuando el recluta completa su formación y capacitación básica a nivel de la academia; al entrar en el programa FTO está realmente expuesto a la cultura de su departamento en particular y a los ‘matices’ de los tipos de servicio policial que su comunidad en particular requiere... básicamente, 'nuestra forma de hacer las cosas’. Yo mismo, como un nuevo recluta, recuerdo vívidamente a un veterano teniente de patrulla, canoso (y grande) explicándome que primero pasaría por la academia de policía y una vez que retornara, me mostraría cómo eran hechas “realmente” las cosas. Arrogante o trivial, como pueda sonar, es la realidad del proceso de entrenamiento de reclutas. Un nuevo recluta llega a su agencia como un individuo muy moldeable. Su actitud y perspectiva -hacia sus compañeros de trabajo, el departamento en su conjunto, y de la comunidad a la que va a servir- está fuertemente influenciado por sus experiencias con sus oficiales instructores en el terreno (FTO). Además, si a esos reclutas no se les enseña adecuadamente, salen del programa FTO con competencia técnica defectuosa y una falsa sensación de confianza que puede y va a continuar a perpetuarse hasta bien entrada su carrera. Un ejemplo perfecto se encuentra con las pruebas de sobriedad de campo estandarizadas establecidas por la Administración Nacional de Seguridad Vial de las Autopistas (National Highway Traffic Safety Administration). Muchos oficiales parecen haber olvidado (si alguna vez lo aprendieron) que estas pruebas se llaman "estandarizadas" por una razón. Esas pruebas fueron diseñadas y validadas por los tribunales a nivel nacional. Esto significa que se deben realizar de la exacta misma manera y en la misma secuencia desde California hasta Nueva York y en todas las áreas de en medio para que sean válidos en los tribunales, todo el tiempo. Sin embargo, muy a menudo observo a oficiales que no se adhieren a este estricto protocolo cuando administran esos ejercicios en el terreno. Si el FTO mismo no es competente en el desempeño de esta tarea, ¿cómo puede pasar con eficacia esta tarea junto a su alumno? Si al alumno le enseña mal y le permite completar el programa de capacitación en el terreno, continuará realizando su trabajo indebidamente como agente de patrulla en el terreno -e incluso como FTO futuro - y erosionará la profesionalidad y la eficacia. Debería ser fácil ver cómo este problema puede tirar "hacia abajo" la profesionalidad y la eficacia general de un departamento entero si los programas de capacitación continuamente son dictados inadecuadamente a los reclutas entrenados. El desarrollo de un FTO debe ser una tarea continua, ya que no debe limitar su experiencia a aquellos tiempos en los que se les asigna un aprendiz. Debido a la naturaleza de su tarea, un FTO debe desarrollar y mantener una amplia base de conocimientos y ser capaz de transmitir esta información a su cargo de manera efectiva. Esto puede ser una tarea muy desalentadora. A menudo, en cuantas más zonas trabaje una persona para sobresalir en sus resultados, puede ser mediocre en muchas y, por encima del promedio, en ninguna. Sin embargo, no es imposible. Una forma de lograr esto es facultar al FTO como entrenador para todo el departamento; no limitar su misión a los tiempos en que está implicado en el proceso de entrenamiento en el terreno. Los FTO pueden ser utilizados con una frecuencia mensual, semanal e incluso diaria para desarrollar y proporcionar bloques de instrucción durante el servicio para el departamento en su conjunto. Una de las más efectivas maneras de ser más competentes en un tema dado es investigar y diseminarlo a través de un período de instrucción (conferencias, boletines de instrucción, etc.). He hecho esto varias veces a lo largo de mi carrera en temas que van desde grupos de vigilancia ciudadana a evaluar incautaciones y confiscación de activos, y muchos en el medio.


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Ninguno de estos temas estaban entre mis "especialidades" sino que a través de esta técnica, tuve la oportunidad de aportar conocimientos valiosos a mi repertorio y mejorar en general como resultado. La posición del FTO es una de gran responsabilidad y no debe tomarse a la ligera. Considerando que la academia de policía puede forjar al recluta en la forma básica de un policía, es el FTO, que pone a punto su ventaja. Si un FTO va a ser eficaz, debe darse cuenta de que es un maestro y aceptar ese rol; y debe creer en su misión. A menudo consideramos a nuestro grupo de FTO y su desempeño en esa capacidad como futuros líderes en nuestro departamento. Un FTO es muy parecido a un Sargento que se encuentra en una posición de liderazgo y debe tomar la iniciativa; y debe hacerlo con el buen ejemplo. Esto le ofrece al FTO una excelente oportunidad para probar y desarrollar sus habilidades de liderazgo y de instrucción en un nivel de uno-a-uno con el aprendiz antes de pasar a una posición con un palmo de control más amplio, como el de un Sargento.-

Cinco claves para el aprendizaje activo de los policías Lo importante ahora es dejar de tratar el aprendizaje como una actividad pasiva

Brian Willis. Orador e instructor reconocido internacionalmente. Tiene 25 años de experiencia como miembro del Servicio de Policía de Calgary y 20 años como Instructor. Es Presidente de Winning Mind Training y editor de W.I.N.: Critical Issues in Training and Leading Warriors, W.I.N. 2: Insights Into Training and Leading Warriors, y de If I Knew Then: Life Lessons From Cops on the Street, disponibles a través de (www.warriorspiritbooks.com). Es Miembro Consejero de ILEETA y miembro de NTOA, ITOA, IALEFI, y la Asociación Canadiense de Conferenciantes Profesionales. Su sitio Web es: www.winningmindtraining.com. 23 de abril de 2010 Aunque hay muchas cosas que hubiese deseado saber al comienzo de mi carrera, uno de los temas claves es la importancia de un compromiso con el aprendizaje activo. En el área de la ejecución de la ley se habla de tiradores activos, patrullaje activo y estilos de vida activos. Con demasiada frecuencia sin embargo, parecemos tratar el aprendizaje como una actividad pasiva, algo que simplemente sucede con el tiempo y con demasiada frecuencia sólo cuando somos asignados para asistir al entrenamiento. El aprendizaje activo tiene muchas formas, que van desde los lugares "tradicionales" formalizados como asistir a clases, por todo el camino hacia la lectura en su tiempo libre. Interrogando (Debriefing). A menudo hablamos sobre aprender de nuestras experiencias. Las sesiones informativas son las mayores oportunidades de aprendizaje en tiempo real a nuestra disposición. La pregunta es, ¿qué estamos aprendiendo? ¿Estamos realmente aprendiendo una forma mejor de hacer las cosas o aprendiendo que "muchacho, realmente jodimos eso? ¿Es mejor no hacer eso de nuevo?”. O tal vez estamos aprendiendo “Bien, ninguno de nosotros se lesionó por lo que debemos haber hecho un buen trabajo". El verdadero propósito de una reunión de información es aprender de la experiencia para que la próxima vez que nos encontramos en una situación similar, se lleve a cabo a un nivel superior. Las claves son, pues, mantener una actitud positiva y verlo como una oportunidad de aprendizaje. Determine qué salió bien y qué hay que hacer mejor en el futuro. Al abordar lo que queremos mejorar en el futuro focalícese en qué hacer, a diferencia de lo que no debe hacer... otra vez. Leyendo. Si va a gastar una hora al día leyendo, equivale a 364 horas por año. Medido sobre una carrera de 25 años, son 9.100 horas de aprendizaje - el equivalente de nueve semanas de 40 horas de aprendizaje en


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un año. De nuevo, dada una carrera de 25 años, este hábito simple equivale a más de 227 semanas de aprendizaje. He aquí un poco más de matemáticas: Un libro a la semana es 52 libros al año - en una carrera de 25 años es igual a 1.300 libros. Si usted lee un libro cada dos semanas, sigue siendo 650 libros durante su carrera. Incluso un libro al mes equivale a 300 libros durante 25 años. Obtenga una tarjeta de biblioteca. Busque a otros que estén interesados en aprender y crear una red para compartir publicaciones periódicas y libros. Si usted puede conseguir un grupo de cuatro personas y cada uno invierte $ 25,00 o 30,00 dólares al año para suscribirse a un periódico diferente, entonces por menos de diez centavos al día tiene acceso a cuatro suscripciones a revistas por año. Y mientras usted debería tener acceso a recursos en línea como PoliceOne, no se olvide de mirar más allá de la aplicación de la ley también, y suscribirse a las publicaciones de revistas como Success o publicaciones similares. Escuchando. Inscríbase en la Universidad Automóvil (Automobile University) convirtiendo sus viajes diarios en sesiones educativas móviles. El norteamericano promedio gasta una hora por día en su vehículo. Usar ese tiempo para escuchar material educativo y motivacional en lugar de música equivale a una gran cantidad de aprendizaje. Todos los números relacionados a una hora de lectura al día también complementan la escucha de materiales educativos en su coche. Combine eso con una hora diaria de lectura y tiene 455 semanas de 40 horas (18.200 horas) para el aprendizaje en justo 25 años. Asistiendo a… ... Cursos: Tome ventaja de la mayor cantidad cursos regulares ofrecidos por su agencia como sea posible. La lista de los cursos de aplicación de la ley específicos ofrecidos por instructores de calidad en toda Norteamérica es interminable. Haga su investigación primero y mire hacia los que son de interés para usted. … Clases: Tome una o dos clases en la Universidad o en el Colegio cada año. Durante una carrera de 25 años puede obtener un título de grado, un segundo grado o un grado avanzado. Y no menosprecie el valor de los programas de aprendizaje para adultos a través del Departamento de Parques y Recreación de su ciudad o de su biblioteca local. ... Conferencias: Cada año hay un gran número de conferencias y cursos por toda Norteamérica. Incluyen la Conferencia sobre Legado de Excelencia, Seminarios de Supervivencia en la Calle, ILEETA, talleres del Instituto para el Estudio Científico de la Fuerza, IALEFI, y la Conferencia de Alta Responsabilidad - por nombrar algunos. Éstos son algunos pensamientos con respecto a asistir a los cursos, clases y conferencias que le interesen, pero que podrían parecer fuera de alcance. Comience temprano ahorrando parte del dinero de cada cheque de pago y comience a asistir a las

conferencias al principio de su carrera – si guarda solo $2,50 por día, puede ahorrar $910.000 en un año, lo que fácilmente le permitiría asistir a una conferencia al menos cada dos años.

La mayoría de las organizaciones ofrecen becas para ayudar a los oficiales que se postulan y quieren asistir - una vez que esté en una posición financiera para hacerlo, entonces haga donaciones a los fondos de becas para ayudar a otros oficiales merecedores que lo siguen.

Pregúntele a los organizadores si ofrecen incentivos para oficiales que asisten a su costa. Propóngale a su supervisor que si usted paga su propio curso y éste le permite asistir en horas de

trabajo, a continuación hará una presentación y compartirá algunos de los elementos clave que ha aprendido.

Comparta cualquier folleto u otros materiales que adquiera en la conferencia - si muestra voluntad de asistir a su costa y luego comparte la información, la agencia puede estar más dispuesta a pagar para que asista a los próximos cursos y conferencias.


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Siguiendo. Finalmente, busque a quienes han estado allí y lo hayan hecho. Busque mentores y modelos a seguir que ya han logrado lo que usted espera alcanzar y pida su guía y consejo. A menudo rehuímos de esta poderosa herramienta de aprendizaje pensando que la gente pensará que estamos absorbiendo. La realidad es que la mayoría de esa gente sería feliz de compartir sus experiencias, sus fracasos y errores, y sus lecciones aprendidas. Si ellos no están dispuestos a compartir entonces no eran una buena opción de un modelo a seguir del que pudiéramos aprender y seguir adelante. Un ejemplo. Durante más de cuatro décadas como piloto de la Fuerza Aérea y de las aerolíneas comerciales, el Capitán Chesley B. Sullenberger tuvo que dar parte de su tiempo a las tormentas y a las fallas mecánicas. Cuando Katie Couric le preguntó sobre su heroico aterrizaje del Vuelo 1549 de US Airways en el río Hudson, Sullenberger le dio crédito a sus experiencias pasadas que le dieron la madurez necesaria para dirigir el avión. La respuesta fue: "Una forma de ver esto podría ser que, durante 42 años, he estado haciendo pequeños depósitos regularles en este banco de experiencia: educación y entrenamiento. Y el 15 de enero de 2009, el saldo fue suficiente para que yo pudiera hacer un retiro muy grande". Todos tenemos que aprender del Capitán Sullenberger y empezar a hacer los depósitos en el inicio de nuestra carrera,

Entrenamiento policial: poniéndolo todo junto y haciéndolo real2 Cómo integrar mejor el Curso de Operador de Vehículos de Emergencia, de Tácticas Defensivas (DT,

Defensive Tactics), de Entrenamiento Personal (PT, Personal Training), con armas de fuego y otros elementos de entrenamiento es una vieja pregunta, pero aún no ha sido respondida adecuadamente.

Doug Wyllie

27 de mayo de 2014 ¿Cuántas veces ha visto entrenamiento basado en escenarios que terminó con los alumnos escribiendo un informe? La mayoría de los escenarios de uso de la fuerza ni siquiera implican más que esposar sospechosos. ¿Por qué? Eso es lo que pasa en la calle. ¿Por qué no estamos terminando el ejercicio en el entrenamiento? Varias veces durante ILEETA 2014 (International Law Enforcement Educators & Trainers Association, Asociación Internacional de Educadores e Instructores de la Aplicación de la Ley), la conversación giró en torno al tema de una mejor integración de los diferentes tipos de entrenamiento profesional - "¿Cómo podemos entrenar Tácticas Defensivas y Armas de Fuego juntos de manera segura?" O "¿Cómo podemos vincular el Curso de Operador de Vehículos de Emergencia y el polígono?" Hace poco pregunté a tres instructores cómo "ponerlo todo junto". Aquí está su respuesta - añada sus pensamientos en el área de comentarios a continuación. Dan Marcou, columnista de PoliceOne: Fórmula de Ocho Elementos. Cómo poner todo junto -mientras lo hace reales la ballena blanca perseguida por los instructores durante todo el tiempo en que he estado entrenando. En vez de ir a una experiencia de entrenamiento realista, he llegado a ofrecer una variedad de experiencias de entrenamiento realista utilizando una fórmula de ocho elementos. Entrene... 1) Técnicas separadas "por los números". 2) Técnicas separadas "lento para la forma". 3) Técnicas separadas "suave es rápido".

2 Doug Wyllie. Police training: Putting it together and making it real. 10-43: Be Advised... PoliceOne. 27 de mayo de 2014. http://www.policeone.com/close-quarters-combat/articles/7213633-Police-training-Putting-it-together-and-making-it-real/? utm_source=newsletter&utm_medium=e mail&utm_campaign=Exclusive_2&nlid=7265060. Accedido: 9 de junio de 2014. Traducido por Carlos G. Blanco, M.Sc.


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4) Técnicas en las técnicas de aplicación en la calle. 5) Técnicas mezcladas en ejercicios aislados con desarrollo y resultado conocidos. 6) Una variedad de escenarios diseñados que naturalmente conducirían a un resultado de baja intensidad que permite esposar y requisar. 7) Una variedad de escenarios diseñados para permitir opciones de fuerza-contra-fuerza, con todos los participantes usando equipo de protección adecuado. 8) Entrenamiento de fuerza interactiva en vivo tal como se enseña en ILEETA. Los alumnos pueden utilizar las armas con munición real mientras enfrentan imágenes proyectadas de jugadores de rol en el polígono en tiempo real, permitiendo la interacción en vivo en tiempo real. Combinando las habilidades juntas se puede hacer de manera segura y efectiva cuando el instructor posee todas las certificaciones requeridas y se ha comprometido a hacer "real" el entrenamiento. Nunca podremos llegar a la intensidad pura de la calle, porque estaríamos quebrando a los alumnos y su agencia no le dejará entrenar a sus oficiales si lo hace. Con una gran cantidad de pensamiento -y práctica antes de ofrecer la clase- un entrenador puede crear una experiencia de entrenamiento real y efectivo. Fred Leland, Colaborador de PoliceOne: Aprendizaje Experiencial. Me he pasado la última década desarrollando programas de instrucción que beneficien al policía que tiene que tomar decisiones difíciles bajo presión. Este tipo de desarrollo corre sin parar, creando un ambiente de aprendizaje fluido y atractivo. Los participantes están siempre en una situación favorable para desarrollar la iniciativa personal, el trabajo en equipo y la capacidad de adaptación. Todo el mundo tiene un papel activo. Esto puede consistir en aprender a evaluar a los compañeros durante los juegos de decisión adaptativa, soluciones de información a la clase, o asumiendo un rol de liderazgo en los ejercicios teóricos sobre la mesa y en los ejercicios de juego libre - que incluyen jugadores de rol y todas las herramientas y equipos de uso policial en la calle. Durante ese tipo de talleres, los participantes: • Asumen el rol de los tomadores de decisiones en una variedad de situaciones de alta presión. • Toman decisiones difíciles con información disponible incompleta y a veces contradictoria, y observar a sus compañeros en situaciones similares. • Ganan una comprensión del estilo de trabajo preferido por los demás y la importancia del coraje moral en el buen liderazgo. • Desarrollan rápidamente un sentido de confianza entre su equipo a medida que exploran problemas complejos y crean equipos dinámicos, adaptables, mientras usan todas las herramientas -vehículos, armas de fuego, habilidades sociales, toma de decisión crítica y creativa, estrategia y la táctica- disponibles en la calle. Durante esos talleres introducimos y practicamos Revisiones Después de la Acción (AAR, After Action Reviews), una herramienta adaptada del mundo militar y un elemento vital para el desarrollo de líderes y equipos adaptativos. La confianza, el respeto y la comprensión desarrollados en el taller permite a los alumnos evaluarse críticamente con honestidad y eficacia a sí mismos y a sus pares, criticar las decisiones, no a los que toman las decisiones. Conducir AAR efectivos es también una gran manera de promover una cultura de adaptación, lo que ayuda a difundir conocimiento, experiencia y lecciones duramente ganadas en toda la organización y alentar la más rápida y efectiva toma de decisiones y acción que estamos decididos a ofrecer los policías en la calle. Tenemos que trabajar la dimensión pensamiento cognitivo tan duro como trabajamos lo físico y, en mi opinión, tenemos que trabajar juntos a medida que ocurren en la vida real.


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Ed FLOSI, Contribuyente de PoliceOne: Utilizar los recursos en combinación. En un mundo ideal, con el tipo de recursos que nadie tiene realmente en el mundo real, construimos un pueblo escenario conectado a un curso de EVOC. El pueblo de entrenamiento tendría ambientes interiores y exteriores realistas para conducir diferentes escenarios. Los escenarios de entrenamiento pueden ser evaluados continuamente por un instructor multidisciplinar que abarca todas las áreas de enseñanza dentro de particulares dominios de enseñanza. Los escenarios deben ser llevados a su conclusión para incluir arrestos, asistencia médica, seguridad en la escena, etc. Me gustaría ver también un elemento de redacción de informes incluido, sobre todo si el escenario incluye cualquier respuesta de fuerza por la policía. Si bien entiendo que la redacción del informe no es una cosa placentera, le da al alumno una oportunidad para recibir realimentación para documentar mejor su respuesta por el uso de la fuerza. Los simuladores de opción de fuerza y los simuladores de conducción de automotores han sido usados en combinación durante años. Nosotros (Departamento de Policía de San José, en el Área de la Bahía) tenemos la suerte de tener una casa cubierta para usar Simunition, sala de tatami, simulador de conducción simulador de uso de la fuerza (con una superficie mate y un llamativo maniquí para esposar), todo en el mismo edificio. Usamos a veces esas herramientas en combinación si teníamos los recursos para hacerlo. Un ejemplo de cómo hicimos esta combinación es tener el escenario opción de fuerza completo en la pantalla y luego en realidad realizar una técnica adecuada de esposado posterior hasta la "escena estaba segura". El estudiante entonces da verbalmente al Instructor lo más destacado de qué medidas de investigación necesitarían seguir y cuáles son los elementos clave que tendrían que incluir en la documentación. Doug Wyllie, Editor en Jefe de PoliceOne: Haga una sola cosa. Cómo integrar mejor el Curso de Operador de Vehículos de Emergencia (EVOC, Emergency Vehicle Operator Course), de Tácticas Defensivas (DT, Defensive Tactics), de Entrenamiento Personal (PT, Personal Training), con armas de fuego y otros elementos de entrenamiento (sí, incluso la redacción de informes) es un problema antiguo, pero aún no ha sido respondido de manera adecuada. Debemos desafiarnos continuamente a nosotros mismos para llegar a mejores soluciones. Un simulador -puede haber otros- llamado Driving Force combina la conducción y elementos UOF. Tal como lo describió Ed FLOSI, algunas agencias tienen diferentes simuladores de habilidades y otros recursos de entrenamiento estrechamente ubicados para entrenar varias capas (El Departamento de Policía de San José puede tener 99 problemas, pero el entrenamiento no es uno). Ponemos vehículos en el polígono, y hacemos ejercicios de entrenamiento personal (flexiones, burpees y carreras) antes de disparar una sesión de tiro. Puedo estar agregando inadvertidamente cierta complejidad a mi siguiente entrenamiento en armas regulares –instruido por mi amigo y colega en PoliceOne, Ken Hardesty, sobre Conceptos Espartanos y Consultoría (Spartan Concepts and Consulting)- pero sería interesante escribir un informe sobre uno de nuestros ejercicios, o simular la realización del cuidado crítico del "chico malo derribado". Usted no tiene que reinventar todo el programa de entrenamiento en servicio. Sin embargo, usted puede tomar razonablemente un paso (o dos) para traer todos sus elementos de entrenamiento en una alineación más cercana.


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Porqué debe darles problemas a sus aspirantes a policías, no soluciones 3 Mientras que la tradición puede ser el pegamento que mantiene los valores en su lugar, puede evitar el

pensamiento innovador - puede sofocar el progreso y en última instancia conducir a un pobre desempeño de la organización.

Warrior Women

24 de julio de 2014 Lou Ann Hamblin

(LouKa Tactical Training) Como instructores de policía y entrenadores, ¿damos el entrenamiento necesario para preparar a policías para todas las batallas que pueden enfrentar? ¿Estamos creando una cultura de entrenamiento que va a durar toda la vida? ¿Cómo nos aseguramos de que el entrenamiento que ofrecemos es eterno? El estilo tradicional de entrega, ¿asegura que el producto previsto en nuestro entrenamiento -oficiales con mejor rendimiento humano- puede resolver problemas efectivamente en cualquier situación dada? Esas son preguntas que hago a menudo en las clases de Instrucción de Liderazgo (Instructional Leadership) que enseñamos y se la planteo a usted aquí para que considere la implementación del Aprendizaje Basado en Problemas (BPL, Problem Based Learning) en el Servicio Policial. Un estilo de enseñanza, con dos metas. Los dos expertos líderes en el campo -Gerard Cleveland y Greg Saville- caracterizan al Aprendizaje Basado en Problemas como un "estilo de enseñanza diferente que tiene dos metas". El primer objetivo es aumentar las probabilidades de conservar una habilidad - el segundo objetivo es transferir conocimiento. En el entrenamiento dirigido por el contenido tradicional, los alumnos adquieren información de los instructores - los estudiantes aprenden montones de información proporcionada por un instructor en un corto tiempo. Si los instructores no proporcionan la información, los alumnos carecerán de ese conocimiento. En contraste, en el aprendizaje basado en problemas, los alumnos aplican sus conocimientos a medida que los adquieren. El Aprendizaje Basado en Problemas incluye la oportunidad para resolver problemas de acuerdo al estilo de aprendizaje de un individuo (visual, auditivo o kinestésico) así como sus propias inteligencias múltiples. Las siete inteligencias más comunes -definidas por Howard Gardner- son lingüística, lógico-matemática, musical, intrapersonal, interpersonal, corporal-kinestésica y espacial. Los alumnos que conocen sus estilos de aprendizaje pueden compensar las debilidades y aprovechar las fortalezas, para sí mismos y para los demás. El Aprendizaje Basado en Problemas también desarrolla habilidades de pensamiento crítico. Los alumnos deben emplear un proceso -etapas de Aprendizaje Basado en Problemas- para trabajar a través de un problema. Este proceso puede utilizarse para tratar cualquier problema. El Aprendizaje Basado en Problemas enfatiza el desarrollo de habilidades en las inteligencias múltiples, la inteligencia emocional y la resolución de conflictos - todos los cuales son necesarios para cualquier carrera. Uso del Aprendizaje Basado en Problemas. El aprendizaje basado en problemas ofrece un retorno al entrenamiento y la educación tradicional y se aleja de la conferencia, que ha producido alumnos peligrosamente pasivos que no van a progresar en las habilidades de pensamiento de orden superior, a menos que los entrenadores cambian sus maneras. El aprendizaje basado en problemas emplea muchas técnicas de aprendizaje, en particular el uso de problemas que imitan situaciones de la vida real. Esos problemas no se resuelven fácilmente y tienen muchas respuestas posibles. Por ejemplo, una clase de reclutas puede hacer frente a una parada de tráfico que involucra a los ocupantes que no cooperan, drogas y un ambiente inseguro. Debido a que cada llamada puede requerir una respuesta distinta, los problemas de

3 HAMBLIN, Lou Ann. Why you should give your police trainees problems, not solutions. PoliceOne. Warrior Women. 24 de julio de 2014. http://www.policeone.com/police-trainers/articles/7401479-Why-you-should-give-your-police-trainees-problems-not-solutions/?utm_source =newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Exclusive_2&nlid=7401062. Accedido: 25 de julio de 2014.


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Aprendizaje Basado en Problemas requieren a los estudiantes que consideren una variedad de soluciones. Debido a que los problemas no se resuelven fácilmente, desafían al estudiante y promueven el pensamiento crítico. Debido a que los estudiantes trabajan en grupos colaborativos y siguen un proceso de cinco pasos, desarrollan habilidades organizacionales. Los estudiantes necesitarán esas habilidades primarias -pensamiento crítico, organización, colaboración- a lo largo de sus carreras. Cinco pasos secuenciales del Aprendizaje Basado en Problemas. Paso 1 - Ideas: Crear una cohorte con los miembros de la clase (si está en un entorno de academia) y genere una lista de ideas sobre cómo se puede resolver el problema. Si es en la calle, use miembros de la comunidad, a otros miembros del departamento, al gobierno y a las agencias sociales para actuar como recursos. El oficial instructor debe actuar como facilitador. Paso 2 - Hechos conocidos: discuta y anote todos los hechos conocidos relacionados con el problema. Esto ayuda a aclarar las cuestiones. Paso 3 - Cuestiones de Aprendizaje. Genere una segunda lista refinada de problemas de aprendizaje para que el alumno responda esencialmente a la pregunta: "¿Qué necesito saber para resolver este problema?" Una vez creada la lista, los estudiantes encuentran los recursos adecuados, algunos de los cuales son proporcionados por los facilitadores y aprenden el material que han listado. Cómo lo aprenden es asunto del grupo y del aprendiente individual. Los facilitadores guían y apoyan al grupo durante esta fase y sugieren ideas que el grupo pueda haber pasado por alto. Los miembros entonces revisan todo el material que acaban de recoger y revisitan sus ideas originales. El grupo decide si tienen más hechos conocidos o más problemas de aprendizaje para tratar sobre el problema en cuestión. Si no, pasarán a la siguiente etapa. Paso 4 - Plan de acción: El grupo determina cómo responder al problema original usando el material de los miembros aprendidos durante el Paso 3. En efecto, ellos aplican su propia investigación actual a un problema contemporáneo y desarrollan un plan de acción. Paso 5 - Evaluación: El grupo cuenta con una rúbrica4 -o evaluación- para usar a fin de permanecer en la tarea y alcanzar sus objetivos. La evaluación es continua, con el aporte de sus compañeros, así como de los facilitadores. La auto-evaluación juega un gran rol en toda la experiencia de aprendizaje. Los instructores deben recordar que la buena enseñanza comienza con la evaluación. Demasiados instructores dan la prueba - o evaluación- sólo al final. Al ofrecer la evaluación (rúbrica) al principio, los instructores dan a sus alumnos una hoja de ruta para el éxito. Así que, ¿cuál es el problema con la implementación del Aprendizaje Basado en problemas en una Fuerza? Algunas personas son simplemente resistentes al cambio. Esto es especialmente cierto cuando no entienden completamente el programa, sistema o grupo y cuando ellos mismos no fueron consultados sobre la decisión de cambiar. Los oficiales y administradores de policía han desarrollado un conjunto de habilidades para sospechar y a menudo son desconfiados de las cosas que no entienden completamente. Aunque a algunos no les gusta el cambio, a todo el mundo le gustan las mejoras. Si una agencia no ve la necesidad de mejora en su desempeño organizacional (personas, procesos y ambiente), entonces simplemente no pueden ser alcanzados y vivirán y morirán en el statu quo. Además, el Aprendizaje Basado en Problemas no sirve adecuadamente a las necesidades del instructor egocéntrico - usar un abordaje centrado en el participante es extremadamente desafiante. Esos son sólo algunos de los retos a los que nosotros, como una cultura, tenemos que superar para poder avanzar. Los pensamientos que reflexionan permanecen. ¿Nos estamos 4 Rúbrica es un conjunto de criterios y estándares, generalmente relacionados con objetivos de aprendizaje, que se usan para evaluar un nivel de desempeño o una tarea. Las rúbricas permiten estandarizar la evaluación de acuerdo con criterios específicos, haciendo la calificación más simple y transparente. Permite que profesores y estudiantes, por igual, evalúen criterios complejos y objetivos, además de proveer un marco de autoevaluación, reflexión y revisión por pares. Intenta conseguir una evaluación justa y acertada, fomentar el entendimiento e indicar una manera de proceder con en el aprendizaje/enseñanza consecuente. Esta integración de actuación y realimentación se llama evaluación en marcha. Cada vez más los instructores que se basan en rúbricas para evaluar al desempeño de sus alumnos y tienden a compartir la rúbrica al momento de la evaluación. Adicionalmente, para ayudar a los alumnos a entender cómo se relacionan las tareas con el contenido del curso, una rúbrica compartida puede aumentar la autoridad del alumno en el aula.


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manteniendo al día con las demandas de los estudiantes? ¿Es importante para nosotros como instructores? Si hubiera una manera más eficaz, ¿no valdría la pena al menos una exploración?

Los policías de San Luis practican yoga para combatir el estrés 5 Con el apoyo del ministerio de Educación de la provincia se inició un programa ayurvédico, un sistema de la

medicina tradicional de la India que equilibra mente y cuerpo LA NACIÓN

8 de septiembre de 2014

Los policías se entrenan en una técnica de relajación para enfrentar el estrés pos traumático. Foto: Gobierno

San Luis Los policías de la provincia de San Luis tendrán un entrenamiento poco habitual para reducir los niveles de estrés. Con el apoyo del ministerio de Educación provincial de San Luis comenzó el "Programa Ayurvédico Anti Estrés", un sistema científicamente válido para lograr el equilibrio entre mente y cuerpo. Este programa, que se dictará en el Instituto Superior de Seguridad Pública Coronel Juan Pascual Pringles, se enmarca en un convenio que se firmó entre el gobernador puntano, Claudio Poggi, y el Embajador Amarendra Khatua del Gobierno de la India, representado por el Cónsul General de la India, Sergio Lais-Suárez, que se encuentra facilitando la implementación de las técnicas. El programa está destinado a agentes de seguridad de primera línea que desempeñen sus tareas en los servicios de calle y dependencias de orden público, como bomberos, comisarías, comando radioeléctrico, policía caminera y grupos especiales. La cantidad de asistentes es de 50 por mes, lo que hará un total de 200, ya que la duración total del programa será de cuatro meses para 2014; prevé continuarse con más participantes en 2015. Este sistema tiene por finalidad la prevención para que el estrés no cause daño a la persona y pueda asimilar de manera adecuada y apropiada las situaciones de riesgo con las que se encuentran a diario. Según informa el gobierno de San Luis, desde 1974 se han realizado más de 600 estudios científicos sobre este programa en más de 250 universidades y facultades de medicina de 33 países, que demostraron innumerables beneficios entre los que se pueden destacar: recuperación más rápida del estrés pos-traumático, aumento de la memoria a corto y largo plazo, aumento del ritmo de crecimiento de la inteligencia, mejoría en el estudio y aprendizaje, menor necesidad de asistencia médica, reducción de la hipertensión, disminución del colesterol, de radicales libres, de la ansiedad, insomnio y depresión, disminución marcada del estrés, profundo descanso, mayor eficacia y productividad, rehabilitación efectiva de prisioneros, reducción del abuso de sustancias, entre tantos otros. Este programa es uno de los tantos emprendimientos que pueden realizarse gracias a las gestiones de ambos gobiernos antes mencionados, para la implementación de técnicas milenarias científicamente comprobadas para una mejor calidad de vida. 5 LA NACIÓN. http://www.lanacion.com.ar/1725504-capacitan-a-policias-de-san-luis-en-tecnicas-de-yoga-antiestres.


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5 claves para el servicio policial que no aprenderán en la academia 6 Utilizando nuestro entrenamiento y nuestra cabeza podemos convertirnos en mejores servidores públicos

Teniente Andrew Hawkes

Bachiller en Justicia Criminal Maestrando en Liderazgo y Administración de Justicia

El entrenamiento es el tema clave perforado repetidamente en nuestras cabezas desde el primer día de la academia y más allá. Cualquiera sea la situación que acaba en las noticias de las seis, todo vuelve siempre al entrenamiento. Si era una mala situación, se culpaba a la falta de entrenamiento -o al tipo de entrenamiento equivocado- y si algo arroja una luz positiva sobre la policía fue a causa del "extenso" entrenamiento que recibió el oficial. Sin duda, cuanto más entrenamiento tengamos para los encuentros que enfrentamos en nuestras carreras policiales, tanto mejor. Sin embargo, me gustaría señalar cinco cosas que la academia -o la educación continua y el entrenamiento en el servicio- no nos puede enseñar. Esos son los rasgos que inherentemente poseemos o son cosas que tendremos que aprender rápidamente por nuestra cuenta. 1. Sentido común: ¿Cuántos vídeos se volvieron virales en línea debido a las malas decisiones de los policías? Tironear señoras de 90 años de edad fuera de los vehículos porque no salen de inmediato o arrestar a una madre con cuatro hijos en el coche por no tener puesto el cinturón de seguridad son algunos ejemplos. Justificar una parada por un delito grave o desenfundar nuestra arma a veces requiere pensamiento - no sólo cómo fuimos entrenados en la academia. 2. Buenos instintos: Un buen policía de la calle desarrollará instintos agudos con el tiempo. Cuando algo no está bien, un buen policía lo sentirá. Por otro lado, si un policía no tiene o no puede desarrollar esos instintos a la larga se destacará entre sus pares como un chico en el turno de que simplemente no lo entendió. 3. Mortalidad: Hay algo acerca de ponerse ese uniforme y la insignia como novato que nos da un sentido de inmortalidad. Pensar que somos invencibles debido al uniforme puede hacernos daño. Por lo general, aprendemos que no somos inmortales muy rápidamente después de la primera gran pelea o accidente con un vehículo. 4. Ser agradable: Aprender a hablar con la gente y respetarla diluirá más situaciones que cualquier novato posiblemente puede imaginar. La gente quiere ser respetada. Incluso los sospechosos que no merecen respeto cumplirán y -¡incluso confesarán un crimen!- si se acerca a ellos sin hablar a ellos. Para ellos, tenemos la reputación de ser unos 'cabrones' así que si podemos demostrarles que no lo somos, serán más propensos a cooperar. 5. Escuchar: Desarrolle esta habilidad y usted tendrá más éxito en la calle de lo que creía posible. He visto tantos encuentros de oficiales que están tan ocupados escuchándose a sí mismos mientras le dicen a alguien "cómo es" que pierden pequeños trozos de información que el sospechoso o la víctima pueden estar tratando de decirles, bits de información que puedan o podrían ser vitales para la investigación o para ayudar a terminar un encuentro. Es posible que tenga una historia que va de la mano con una de las características anteriores. Bueno o malo, si puede ser una experiencia de aprendizaje para todos nosotros, por favor compártala a continuación. Usando nuestro entrenamiento y nuestra cabeza, todos podemos convertirnos en mejores servidores públicos.

6 Teniente Andrew Hawkes. 5 keys to policing you won’t learn at the academy. PoliceOne. Highway Drug Interdiction. 11 de septiembre de 2014. http://www.policeone.com/police-jobs-and-careers/articles/7552616-5-keys-to-policing-you-won-t-learn-at-the-academy/. Accedido: 11 de septiembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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¿Qué significa para un oficial actuar profesionalmente? 7 Un profesional pone a los demás a gusto y no compite por el título de quién es la persona más inteligente en

la sala

Joel F. Shults, Ed.D.

Jefe de Policía (Retirado) 10 de octubre de 2013

Es probable que tenga una política que requiere que usted actúe profesionalmente en todo momento. Pero ¿qué significa eso? Según el diccionario, una profesión es una ocupación que requiere un riguroso entrenamiento y cualificación formal. OK. Algunos dicen que profesional es simplemente un contraste con un aficionado. Nada de eso ayuda al oficial a quien se le dice que "sea más profesional". Así que, ¿qué significa para un oficial de actuar profesionalmente? Maestro. Un profesional tiene un conocimiento que no es conocido por la gente en general. Ellos son guardianes de ese conocimiento, pero en la humildad. Ellos no menosprecian a los demás por no saber lo que ellos saben. Los profesionales no mueven la cabeza diciendo que los secretos de la ley y del comportamiento humano son todavía un misterio para la gente a la que servimos. Ellos tranquilamente ayudan a educar y explicar las cosas a la persona lega más allá de su experiencia. Una profesión genera confianza. Nuestros conciudadanos necesariamente nos juzgan por nuestra forma de ver, caminar, hablar y comportarnos. No siempre es justo que lo hagan, pero esa es la manera en que los seres humanos funcionan. Su modelo ideal de un agente del orden público profesional es aquel que está en forma, se yergue independientemente de su estatura y les da a ellos la debida atención. Ser un profesional crea a veces distancia con los demás. La presión arterial sube en el consultorio del médico, las personas tropiezan con sus palabras hablando con un profesor de inglés y algunos tratan de mostrar cuánto saben contando sobre su experiencia o el uso de nuestra jerga. Un profesional pone a los demás a gusto y no compite por el título de quién es la persona más inteligente en la habitación. Líder. Un profesional engendra la confianza de que todo está bajo control. De todas las habilidades que poseen, la de parecer que sabe lo que está pasando es lo más importante. • No sin miedo, pero valiente. • No medita, sino que es reflexivo. • No es arrogante, sino seguro. Otros ven a la policía en tiempos de caos y no debemos fallar en esos momentos. Un profesional es siempre un líder, incluso en el rango más bajo en la organización. Un profesional es una persona que otros aspiran ser. Son un modelo de lo que se puede lograr con dedicación, trabajo duro y fortaleza mental. Ellos no son perfectos, pero hacen de la perfección un objetivo en su oficio, su conducta y sus relaciones. Para algunos, ser un modelo a seguir es presionar sobre ellos. Para otros, es una casualidad. Para el oficial de policía, es un imperativo profesional. Un profesional hace un excelente trabajo todo el tiempo. No queremos un médico que toma atajos, un farmacéutico haciendo conjeturas o un abogado con la esperanza de que nadie se dé cuenta de lo que queda fuera del contrato. Un profesional cumple con los estándares cada vez, supera los estándares frecuentemente y se enorgullece de su trabajo. 7 SHULTS, Joel F. What does it mean for an officer to act professionally? PoliceOne. Passion for the Job. 10 de octubre de 2013. http://www.policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/6504663-What-does-it-mean-for-an-officer-to-act-professionally/. Accedido: 13 de noviembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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Un profesional sabe las exigencias de su profesión lo suficientemente bien como para saber sus propias debilidades y fortalezas. Ellos saben cuándo buscar ayuda y cuando ayudar a otros. Ellos son conscientes de sí mismos y, aunque impulsivos, no ignoran su necesidad de un equilibrio en sus vidas con el fin de estar en su mejor nivel. Un profesional sabe que muy pocos saben lo que se siente al hacer el tipo de trabajo que realizan. Ellos saben que los críticos son muchos. Ellos saben que los errores pueden costar vidas y demandas. Los profesionales suelen ser recompensados bien por la satisfacción de su alta vocación, su respeto en la comunidad y una excelente compensación. En el caso del agente de la ley, puede ser sólo uno de ellos y rara vez todos ellos. Educando. Un profesional nunca deja de aprender. Está abierto a nuevos métodos y nuevos conocimientos. Ellos aprenden de sus colegas y comparten información. Toman la auto superación como una disciplina y no se basan en ser coaccionados para asistir a la capacitación, incluso si se trata de una revisión de las habilidades más básicas. Sólo una persona puede mirar directamente en un espejo y encontrar sus propios ojos. El profesional puede ver la fatiga y la frustración en aquellos ojos, pero se consuela sabiendo que las personas que dependían de él ese día vieron un verdadero profesional en el trabajo.

Repensar el comando "fuego libre" en el entrenamiento con armas de fuego 8 El tiro en el "polígono" es una parte esencial de un programa de entrenamiento con armas de fuego -hay

algunas habilidades que sólo pueden ser entrenadas en el polígono- pero hay otras destrezas que son entrenadas mejor en otro lugar.

Teniente Coronel (R) Mike Wood

21 de noviembre de 2014 Hacia 1901, un fisiólogo ruso llamado Iván Pávlov reclamó su lugar en la historia a través de su trabajo en el área del "condicionamiento clásico". Pávlov usó un conjunto de perros ahora famosos en sus experimentos que estaban condicionados a vincular una respuesta natural (salivación cuando el polvo de carne era colocado en su boca) a un estímulo completamente disociado (el sonido de una campana). Más de un siglo después, aún estamos usando esas técnicas fundamentales para modificar el comportamiento, como al entrenar a los policías cuando disparan. Todos hemos tenido nuestros dedos del pie en la línea, de cara hacia el suelo, esperando la campana para desenfundar y disparar. A decir verdad, hay probablemente más condicionamiento operante sucediendo aquí que condicionamiento clásico; es más accidental que intencionado, pero los "law dawgs" en la línea de fuego tienen mucho en común con el paquete de Pávlov. Tecnología del Maestro del Polígono (Rangemaster). Desde el comienzo del entrenamiento policial con armas de fuego formalizado (más o menos a fines del decenio de 1930 en Estados Unidos), los entrenadores necesitaron una manera de comandar a sus estudiantes para que comenzaran a disparar. Los viejos protocolos militares más seguidos referían a decir la orden "fuego". Los altoparlantes y sistemas de megafonía ayudaron a prevenir la ronquera y el uso de esa pieza clásica del equipamiento policial, el silbato, hizo la vida aún más fácil. Con el tiempo, la gente decidió que esos métodos no eran muy realistas y se necesitaba una mejor manera. Los blancos que giraban parecían una buena solución al problema (y casi resolvieron la cuestión de los disparos finales más allá del final del tiempo asignado), pero la maquinaria era cara de instalar y con frecuencia se rompía, por lo que la mayoría de las agencias nunca lo usaron. Más tarde, los temporizadores electrónicos con señales auditivas llegaron y trabajaron bien, pero los silbatos eran más baratos y no necesitaban pilas.

8 WOOD, Mike. "Rethinking the 'fire' command in firearms training. PoliceOne". Tactical Analysis. 21 de noviembre de 2014. http://www.policeone.com/Officer-Safety/articles/7820193-Rethinking-the-fire-command-in-firearms-training/?utm_source= 7845078&utm_medium=email&utm_content=exclusive1Headline&utm_cam paign=P1MemberOld&nlid=7845078. Accedido: 24 de noviembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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Las cicatrices del entrenamiento toman forma. La rueda giró y nos encontramos usando comandos verbales nuevamente para poner en movimiento la respuesta de desenfundar y tirar. Ya que los oficiales están siendo entrenados ahora para gritar advertencias estandarizadas de amenazas a sus socios en el campo, ésas simplemente fueron importadas también al ambiente del entrenamiento con armas de fuego. Cuando un aprendiz oía la ubicua advertencia de "¡Arma!" o "¡Amenaza!" en el polígono, entonces se esperaba de él que comenzara a matar dragones de cartón. Hemos vinculado la respuesta a un estímulo nuevo; mientras sonaba bien y se sentía bien, los problemas ocultos permanecieron. Más significativamente, bajo la presión de un ataque mortal, las advertencias estándar no siempre salen exactamente estándar. En la vida real, cuando el delincuente salió con una pistola en la mano, los oficiales fueron mucho más propensos a gritar "¡Whoa!" y "¡Hey!" y "¡Alto!" y el siempre popular "¡Oh S***t!" en lugar del comando adecuado "¡Arma!", como si estuvieran acostumbrados a escucharla en el estéril polígono. Hay un tiempo de retraso cognitivo normal asociado a pasar de la condición amarilla a la condición roja, pero ahora se incrementó la cantidad de tiempo que tomó descifrar y procesar el "Whoa, mira hacia fuera Bob, tiene un..." como una señal para empezar a disparar. Para que quede claro, esto no es indicativo de un problema de entrenamiento o disciplina. Es sólo la forma imperfecta en que nosotros los humanos reaccionamos bajo un severo estrés con peligro para la vida. Realmente no se puede "entrenar fuera de ellos" con cualquier medida de éxito - sólo es así. Usted puede ver el efecto negativo de este proceso de acondicionamiento durante el entrenamiento. Hace poco dirigí una clase y usé "¡Amenaza!" como el comando para comenzar a disparar en los primeros ejercicios. Después que todo el mundo se acondicionó a ella, cambié sin previo aviso y emití un comando "¡Cuidado! ¡Él tiene un arma!" y se podía ver la duda y el retraso arriba y abajo de la línea conforme los engranajes mentales comenzaron a moler. Algunos de los oficiales ni siquiera desenfundaron, sino que sólo se dieron vuelta y me miraron confundidos. Un plan avanzado. ¿Entonces qué hacemos? ¿Cómo lograremos evitar este problema de acondicionamiento, para que no programemos accidentalmente a nuestra gente a que espere una señal que no va a estar allí (al menos no exactamente) en el mundo real? Volvamos a los perros de Iván. Mira cómo sus Unidades K-9 entrenan a sus socios que menean la cola. Cuando es hora de entrenarlos para morder, no los ponen en frente de una fila de armas de cartón ni les soplan con silbatos. Establecieron un escenario basado en la realidad con un tipo desafortunado que viste un traje de protección anti-mordeduras y cuando él comienza a actuar como si necesitara ser mordido, entonces el perro es liberado en caliente para bloquear sus mandíbulas en él. Su programa de entrenamiento con armas de fuego necesita trabajar de la misma manera. No podemos usar el "polígono de tiro" como la herramienta primaria -o, peor aún, sola- para enseñar a nuestra gente cuándo disparar. Necesitan participar en el entrenamiento frecuente y realista de "fuerza contra fuerza" (FoF, Force-on-Force) para perfeccionar esas habilidades. Ellos necesitan exponerse a las "amenazas" en vivo que inician "ataques" contra ellos con el fin de programar su cerebro con la información necesaria para detectar, evaluar y reconocer estos mismos patrones de comportamiento en la calle. Sus oficiales necesitan aprender cómo leer ese "tramo de delito grave" -ese análisis rápido de los testigos, esa mirada enfocada en el objetivo, ese cambio en el peso corporal, esa caída lateral en el hombro, esa reducción del centro de gravedad, esa acción de apuñalamiento de la mano que se abre camino hacia un arma oculta y todas esas otras sutilezas del lenguaje corporal que nos hablan de un ataque inminente o en curso. Si ellos pueden aprender a reconocer esos patrones en el entrenamiento, recortarán su tiempo de reacción a una amenaza en el mundo real.


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El tiro en el "polígono" es una parte esencial de un programa de entrenamiento con armas de fuego -hay algunas habilidades que sólo pueden ser entrenadas en el polígono- pero hay otras destrezas que son entrenadas mejor en otro lugar. Entrenar a un oficial sobre cuándo comenzar a disparar es una de esas habilidades. Cuando está en el polígono, ciertamente debe hacer lo mejor que pueda - mezcle sus órdenes de "¡fuego libre!" y manténgalas frescas. Haga que los alumnos piensen un poco y no los acondicione a comenzar a babear cada vez que suene la campana.

Cómo incorporar la respiración de combate en las persecuciones policiales 9 Como dijo Bruce Lee, necesitamos "aprender hasta que se lo olvide", para que bajo las condiciones en que

más lo necesitamos, lo realizará para su ventaja sin siquiera pensar en ello.

Sargento Charles E. Humes, Jr.

24 de noviembre de 2014 Durante mis primeros años en el trabajo, tuve un momento muy duro tratando de mantener mi adrenalina en jaque durante las persecuciones. Yo sabía que tenía que conseguir el control de mi sobrecarga de adrenalina antes que terminara en una tragedia. Yo había sido un artista marcial de toda la vida y había entendido el concepto de respiración "autógena" para controlar el estrés. Si bien el concepto tiene miles de años, ha sido más recientemente, en los círculos de entrenamiento policial / militar, que se le dio el nombre de respiración de combate. Realizado en ciclos de cuatro recuentos, sigue este patrón: 1. Respire por la nariz por un período de cuatro recuentos. 2. Mantenga la respiración durante un período de cuatro recuentos. 3. Exhale por la boca por un período de cuatro recuentos. 4. Mantenga la respiración por un período de cuatro recuentos; luego reinicie el ciclo de cuatro recuentos. Respire profunda y metódicamente, llenando completamente y vaciando los pulmones durante cada ciclo. Esta sencilla técnica reduce la presión arterial y los niveles de excitación / estrés y minimiza en gran medida las posibilidades de sufrir una sobrecarga de adrenalina. Creación de una respuesta condicionada. Ahora ya sabe qué técnica debemos aprender y practicar. Sin embargo, ¿cómo se aprende para que se acuerde de hacerlo cuando lo necesite más? Esperar a recordarla conscientemente para usar la técnica de respiración bajo el estrés de una persecución policial vehicular no es realista ni fiable. Sin embargo, puede que sea una respuesta a un estímulo específico acondicionado. Queremos hacer de la respiración de combate una parte subconsciente de su arsenal táctico/de supervivencia. En otras palabras, como dijo Bruce Lee, "aprender hasta que lo olvide". Hacemos esto para que en las condiciones que más se lo necesite, lo realizará para su ventaja sin siquiera pensar en ello. Este es el último nivel del entrenamiento psicomotor: Competencia Inconsciente, la habilidad para realizarlo sin pensamiento consciente.

9 HUMES, Charles E." How to incorporate combat breathing in police pursuits ". PoliceOne. Critical Combative Concepts. 24 de noviembre de 2014. http://www.policeone.com/Officer-Safety/articles/7811997-How-to-incor porate-combat-breathing-in-police-pursuits/?utm_source=7849381&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightMore&utm_campaign=P1Member&nlid= 78493. Accedido: 25 de noviembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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Si bien esto suena muy complejo, la metodología del entrenamiento no lo es. Piense en su clase de ciencias de la secundaria y el perro de Pávlov. Iván P. Pávlov, un científico ruso, hizo experimentos con lo que llamó Respuesta Condicionada. Él sonaba una campana justo antes de alimentar a un perro. El perro aprendió a asociar la campana con la comida y salivaría por la boca con su timbre, incluso cuando no hubiera comida presente. El científico había programado una respuesta involuntaria, subconsciente y física a un estímulo específico dentro del cerebro de un perro. La versión moderna de una respuesta condicionada -usada ampliamente en la policía y otros círculos de entrenamiento- es llamada entrenamiento de estímulo-respuesta. Llámelo como quiera, pero todo se reduce al concepto pavloviano. Para aplicar esto a los oficiales de policía que participan en la persecución -Código 3- manejando y controlando el estrés, usted debe pre-introducir el estímulo y luego practicar repetidamente la respuesta deseada. Mientras que algunos desacordarán enfáticamente, yo creía que era tan inteligente al menos como el perro de Pávlov. Si el perro podía aprender a salivar inconscientemente con el sonido de la campana, ¿por qué no aprendería yo a realizar inconscientemente la respiración de combate al escuchar el sonido de la sirena? Por lo tanto, convertiría un estímulo (una sirena) que normalmente elevaba mi adrenalina, en uno que realmente la bajaba. El método de entrenamiento es bastante simple. Reproduzca una grabación de una sirena durante cinco o diez minutos al día. Mientras suena la sirena, practique el ejercicio de respiración de combate detallado anteriormente. Para mejorar esto, ver vídeos de persecuciones de grabaciones hechas en el patrullero como los gemidos de sirena. Involucrando dos sentidos -oído y vista- con dos estímulos, el sonido de la sirena y la visión de un vehículo que huye, sólo hará que la técnica sea más efectiva. Haga esto durante un mes o dos al menos. Mejor aún, las academias de policía básicas deben hacerlo al final de cada día. Una vez que los cadetes "golpeen la calle", comenzarán la respiración de combate inconscientemente con el sonido de una sirena. Esto será de gran ayuda para controlar sus oleadas de adrenalina antes que ocurra. ¿Funciona? Seguro que lo hizo para mí. Aunque yo todavía tengo un poco de adrenalina, mis comunicaciones de radio se volvieron mucho más claras y mi visión de túnel disminuyó. Mi conducción pasó de reactiva a proactiva, al recobrar la mayor parte de mi memoria de corto plazo y el razonamiento creativo. Qué están diciendo los demás. La primera vez que introduje esta metodología de entrenamiento fue en un artículo en la edición de junio de 2001 de la Revista del Policía (POLICE Magazine) en un artículo titulado "Reduciendo el estrés policial". Uno de los entrenadores que lo adoptaron desde el artículo de la revista original fue el columnista de PoliceOne (entonces capitán, ahora Mayor) Travis Yates del Departamento de Policía de Tulsa (Oklahoma). En las conferencias anuales de la Asociación de Entrenadores y Educadores de la Aplicación de la Ley, el Mayor Yates me informó que él había conducido test del entrenamiento en los cadetes de la policía utilizando monitores cardíacos, había bajado significativamente su ritmo cardíaco, y mejorado su rendimiento bajo condiciones estresantes de manejo. El Coronel Grossman, ex Ranger y Paracaidista del Ejército que enseñaba psicología en West Point, dijo: "He estado enseñando el ejercicio de respiración y su impacto positivo en el rendimiento durante las persecuciones a alta velocidad desde hace años y he estado entrenando para las operaciones especiales militares de los pilotos por la misma razón. Todas esas organizaciones me han dado una tremenda realimentación positiva. La idea de hacer de ello un reflejo condicionado es brillante. Esta es una verdadera revolución en el entrenamiento, que aborda un problema importante de rendimiento y nos lleva a un nuevo nivel de profesionalismo".


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Por qué el insulto dirigido hacia los sospechosos no vale la pena 10 Las dos veces que "empujar al oso" tiene el mayor impacto negativo tienen lugar cuando la fuerza ya ha sido

usada o justo antes de usar la fuerza.


2 de diciembre de 2014 Había una advertencia de precaución que un viejo Oficial Instructor de Campo (FTO, Field Training Officer) usaba durante el entrenamiento de los nuevos oficiales penitenciarios y reclutas de la policía. Le diría a sus estudiantes a cargo: "¡No empujen al oso!". "Empujar al oso" ("poking the bear") es decir una cosa o cosas que hará que un oficial se sienta bien y a veces entretenga a sus compañeros oficiales a expensas de un sospechoso. A menudo hay un precio a pagar por esas palabras que sobrepujan - pueden volver mala una buena situación o peor una situación mala. También pueden hacer que el oficial sea vea profano, mezquino o incluso como un instigador y no como un protector de la paz.

No empuje al oso. Todos los oficiales de policía y penitenciarios modernos son entrenados en habilidades de comunicación profesionales. Se les enseñan tácticas y técnicas de comunicación diseñadas para de-escalar situaciones volátiles, difuminar situaciones potencialmente explosivas y lograr el cumplimiento voluntario. Los oficiales de policía y los funcionarios de prisiones aplican esas habilidades a diario por todo el país con gran éxito. Los mejores esfuerzos de todos esos oficiales pueden ser en vano, cuando otro oficial interviene él/ella mismo/a en la situación sólo para "empujar al oso". No nos equivoquemos al respecto: pese a sus mejores esfuerzos de comunicación habrá aquellos sospechosos difíciles de quienes usted no será capaz de obtener el cumplimiento con meras palabras solamente. No hay manera de evitar todos los enfrentamientos en una larga carrera. Una carrera está llena de suficiente cantidad de esas confrontaciones inevitables sin tener que trabajar con alguien que siente la necesidad de cultivar más al "empujar al oso". 10 MARCOU, Dan. Why profanity directed toward suspects isn’t worth it. PoliceOne. Blue Knights. 2 de diciembre de 2014. http://www.policeone.com/patrol-issues/articles/7835064-Why-profanity-directed-toward-suspects-isn-t-worth-it/?utm_source =7917889&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftMore&utm_campaign=P1 Member&nlid=7917889. Accedido: 9 de diciembre de 2014. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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En casos de uso de la fuerza. Las dos veces que "empujar al oso" tiene el mayor impacto negativo tienen lugar cuando la fuerza ya ha sido usada o justo antes de usar la fuerza. Esas declaraciones negativas e innecesarias realizadas por un oficial pueden manchar un uso justificado de la fuerza. Hay una línea muy fina entre un uso de la fuerza y una batería penal. Unas pocas palabras pronunciadas por un oficial podrían causar que un jurado reinterprete la intención de todos los agentes implicados. Esas palabras pueden alterar drásticamente cuando esa línea es dibujada por un jurado ciudadano - cuya decisión es tomada meses después removida del calor de la batalla. Cómo evitar "empujar al oso". A veces es tentador querer hablar de nuevo a la gente. Cuando el impulso se presenta, es una disciplina elevarse por encima de la refriega verbal. Para alcanzar la superioridad verbal que naturalmente haría sentirse bien. Sin embargo, el difunto gran George Thompson compartió una regla de verbalización para operar para cuando advirtió: "Si se siente bien, no lo diga". En el cumplimiento de la ley, ciertas circunstancias a veces se presentan en las que un oficial puede matar a alguien y eso es defendible. Por otra parte nunca se dan las circunstancias en las que un oficial es defendible por llamar a un sospechoso, "bola de suciedad, cabeza escupida, madre-camionero u hoyo de gas". Imagine un tiroteo justificable predicado por un oficial diciendo una de esas palabras antes de apretar el gatillo. ¿Serían dichas esas palabras por cualquier oficial antes de un tiroteo policial posiblemente alterando considerablemente la percepción de la "totalidad de las circunstancias", en un caso de fuerza letal? 8 consejos claves: 1. Evite el uso de palabras soeces. 2. Evite un tono sarcástico. 3. No castigue con sus palabras. 4. No menosprecie con sus palabras. 5. No use lo que comúnmente se considera "palabras de pelea". 6. Recuerde que nada de lo que hacen o dicen es personal. Ellos están hablando y peleando con su insignia. No lo tome personalmente. El hombre que te enoja te conquista. 7. Aplicar esta regla de la crianza de los hijos a todos los contactos: "Recuerde, usted es el adulto aquí". 8. Informe a los oficiales con quienes trabaja que quienes "empujen al oso", van a conseguir que alguien resulte herido o despedido algún día por lo que "por favor, cese y desista". El viejo Oficial Instructor de Campo (FTO). Ese viejo Oficial de Entrenamiento de Campo también solía decir a sus reclutas: "La cortesía es el arma secreta de un buen policía. Incluso si usted tiene que usar la fuerza, sea cortés hasta impactar y más allá. Gane la pelea, espóselos, requíselos y luego después de calmarlos -y muy posiblemente usted también- baje, ayúdelos a pararse, límpielos y restaure su dignidad". Él siempre está cerca diciendo: "Recuerde que somos los chicos buenos y las buenas chicas. Evite la lucha cuando es posible, pero cuando debemos luchar, siempre gane físicamente, legalmente y emocionalmente por la pelea.


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¿Cómo esos tres conceptos básicos pueden mejorar la comunicación policial? 11 "En la batalla nunca nada es tan bueno o tan malo como lo serían los primeros informes de hombres

excitados" - Mariscal de Campo Sir William Slim

Teniente Coronel (USAF) Paul C. Wood 12

20 de junio de 2014 Hace unos años, tuve la oportunidad de diseñar y ser anfitrión de una serie de ejercicios de entrenamiento para las unidades tácticas de las fuerzas del orden locales y federales. Esos eventos se centraron en la aplicación de las mejores prácticas y lecciones aprendidas de la comunidad de la aviación de combate para construir equipos de alto rendimiento a través de la confianza, la comunicación y el desarrollo del liderazgo. El trabajo policial es un esfuerzo de equipo y desde que todos los buenos equipos encuentran la forma de comunicarse de manera efectiva, no fue ninguna sorpresa cuando observé los mejores equipos de la aplicación de la ley coordinando sus acciones a través de una comunicación clara, concisa y correcta. Esos tres conceptos pueden parecer simples, pero a veces los perdemos de vista en el diario trajinar. Desde que las comunicaciones de campo intradepartamentales efectivas (policías-policías o policías-despachadores) son fundamentales para su trabajo, vamos a tomar un momento para revisar los conceptos básicos. 1.) Sea claro. Gran parte del cálculo de comunicaciones implica ser oído y luego comprender la intención del mensaje - ambos requieren claridad. Las reacciones fisiológicas al estrés alto, como la exclusión auditiva y el procesamiento cognitivo deteriorado colocan un incremento mayor en el valor de la claridad. Aquí hay cinco conceptos sobre la claridad que debe considerar:

A.) Algunos de ustedes patrullan en una ciudad o condado donde el terreno o las torres de los celulares interfieren con las redes de radio de seguridad pública. Si debe responder a una llamada en la que sabe que su radio no funcionará, ¿cómo debe cambiar sus tácticas? ¿Llamaría por un refuerzo preventivamente? ¿Su despacho sabe de esas áreas y le asignará automáticamente un segundo coche a la llamada? ¿Podría utilizar su teléfono celular en lugar de su radio?

B.) Bajo estrés, ¿aumenta la velocidad, el volumen y/o el tono de su cambio de voz? ¿Pronuncia palabras claramente? Si no está seguro acerca de cuán claro suena en la radio, le animo a que pregunte a su despachador, un compañero de trabajo o a escuchar sus propias cintas.

C.) Piense en el impacto del ruido ambiental (por ejemplo, sirenas, tráfico y viento) en la claridad de las comunicaciones de radio y minimice su impacto cuando sea práctico. Si usted no es la unidad principal y está "llamando a la persecución", ¿debe activar su sirena?

D.) Algunas agencias optan por transmitir solamente en código, algunas en un lenguaje llano (texto claro) solamente y algunas usan una combinación de ambos. De cualquier manera, todos los buenos protocolos de comunicaciones de radio ofrecen mensajería inequívoca. Cámbielos si no lo hacen. Los "Códigos 10" y "Códigos 11" de la aplicación de la ley no son universales - existen variaciones entre

11 WOOD, Paul C. How these 3 basic concepts can improve police communication. PoliceOne. Dominating Your Operational Environment. http://www.policeone.com/Officer-Safety/articles/7306867-How-these-3-basic-concepts-can-improve-police-communication/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=Exclusive_1&nlid=7303998. 20 de junio de 2014. Traducido por Carlos G. Blanco, M.Sc. Accedido: 20 de julio de 2014. 12 Teniente Coronel (USAF) Paul C. Wood. Ex Oficial Instructor de Sistemas de Armas del Bombardero B-1B. Instructor de la Escuela de Armas de élite de la USAF. Ha trabajado con las agencias de la aplicación de la ley para compartir las lecciones de combate aprendidas del mundo de la aviación táctica.


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las agencias. ¿Qué ocurre cuando las agencias que no comparten códigos breves comunes trabajan juntas? En esas situaciones, y como se discutió en el Sistema Nacional de Gestión de Incidentes 2008, el lenguaje llano / texto claro debe gobernar el día. También es generalmente una buena idea adoptar protocolos de radio que requieren información que será transmitida en una secuencia estandarizada (por ejemplo, quién eres, de dónde eres y qué quieres). Hacerlo así hace que la transmisión de información crítica sea más fácil bajo estrés y permite a los receptores anticipar un lenguaje importante.

E.) Reducir la ambigüedad también es crucial para la forma de interactuar con su pareja o compañero oficial en la escena. Si su pareja es el oficial de contacto en una parada de tráfico y grita "¡arma!" ¿Cuál es su respuesta esperada como su cobertura? Si "arma" representa una palabra clave con un significado específico, usted entrena ambos; ese entrenamiento dirige su acción. Si no es una palabra clave, ¿cómo sabrá qué significa realmente? El arma puede ser una amenaza inmediata que requiere la fuerza letal de su parte, o no. ¿Cómo actuará en esa fracción de segundo de espacio de decisión cuando hay vidas en juego?

2.) Sea conciso. Llegue al punto con la menor cantidad de palabras, en el menor tiempo posible. El lenguaje conciso proporciona los tres beneficios siguientes:

A.) Requiere menos procesamiento cognitivo para el receptor mediante al remover información irrelevante - esto es especialmente importante bajo estrés elevado.

B.) Agiliza su atención de nuevo a las tareas primarias (controlar la situación / seguridad de los oficiales) y libera sus manos si son usadas para opera la radio.

C.) Abre el canal de radio para los activos de apoyo para coordinar en su nombre o permite que otros oficiales transmitan comunicaciones críticas por un incidente diferente.

3.) Sea correcto. Diga lo correcto la primera vez - cada vez. Considere esas dos cosas:

A.) Si transmite incorrectamente su localización, su apoyo de refuerzo no puede encontrarlo rápidamente. No decir nada durante unos segundos mientras compone sus pensamientos es mejor que decir algo malo y rápido. Componga el pensamiento y luego escuche cómo lo dice usted para asegurar que salió correctamente.

B.) Proporcione información completa. Es posible proporcionar información técnicamente correcta que es incompleta hasta el punto que la comunicación entera no está bien. Por ejemplo, si el tiempo y las condiciones lo permiten, una llamada completa por asistencia durante un tiroteo activo le diría a las unidades respondedoras en qué dirección llegar, no sólo la ubicación y situación. Sin ella, pueden conducirlos a través de la zona de muerte o comprometer campos claros de fuego.

Gran parte de esto se aplica a la interacción con las personas a las que usted sirve, también. Piense en su voz y capacidad para proyectar información crítica como una pieza vital del equipo de seguridad - y como todo equipo de seguridad, usted debe entrenar efectivamente y rutinariamente con él. Practique en su camino al trabajo mediante la visualización de escenarios y ensayando las comunicaciones asociadas formateadas en voz alta. Esto no sólo hará mejor su comunicación, sino que también lo preparará mentalmente para el próximo turno. Hacerlo así le hará un policía más efectivo y, en el día más duro, puede salvar su vida.


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¿Por qué los policías son mentalmente fuertes? Es genético.13 El gen COMT -también conocido como el gen guerrero / aprensivo- y sus variaciones están involucrados con la

gestión del neurotransmisor dopamina en el cerebro, lo que influye en la resistencia al estrés y al dolor.

Fortaleza mental para la Aplicación de la Ley

Dr. Michael J. Asken Psicólogo de la Policía Estatal de Pennsylvania

16 de enero de 2015 Nota del Editor: El contenido y las opiniones expresadas en este artículo pertenecen al autor -Dr. Michael J. Asken- y no representan necesariamente las políticas, opiniones o procedimientos de cualquier agencia a las que se asocia. Para más información sobre este tema, puede visitar la página web de Asken o recoger una copia de su libro, Avistamiento mental: Habilidades de fortaleza mental para oficiales de Policía en situaciones de alto estrés ("MindSighting: Mental Toughness Skills for Police Officer in High Stress Situations"). Una de las novedades más interesantes en el estudio de la fortaleza mental es la evidencia emergente del rol de la genética y la fisiología en la mentalidad y en el desempeño de élite a través de todas las áreas de la respuesta humana a desafiar. Esta perspectiva evolutiva parece plantear una vez más la cuestión de la gallina y el huevo de si se trata de la biología o la psicología, el talento o la capacitación, que controla la fortaleza mental y la calidad de la actuación en situaciones de alto estrés. Vale la pena mirar primero a la acumulación de información sobre la base biológica del rendimiento y luego preguntar si sustituye a los factores psicológicos o cómo ambos pueden ser integrados mejor para un rendimiento óptimo. Investigación convincente. Al igual que con otros aspectos del rendimiento humano, gran parte de nuestra comprensión viene inicialmente del entrenamiento atlético. Se han identificado los genes que influyen en las habilidades deportivas relevantes como la velocidad y la intensidad de la contracción muscular, los cambios en el tejido muscular y la formación de nuevos vasos sanguíneos, el peso corporal, el volumen sanguíneo, la longitud del antebrazo, la estatura sentado y la velocidad de retorno a la frecuencia cardíaca en reposo después del ejercicio. La genética afecta el tamaño del esqueleto que se relaciona con la cantidad de músculo en que se apoya y la altura de la masa central se refiere a las diferencias en la mejora de tiempos de carrera frente a los tiempos de natación. Los factores genéticos han sido relacionados con una predisposición a las lesiones de tendones y ligamentos. La importancia de estos factores en la respuesta policial táctica debe ser clara. La investigación también ha sugerido que hay genes que ejercen una influencia sobre cosas tales como la toma de riesgos, el disfrute de la novedad, incluso la templanza, así como la ansiedad y la evitación de riesgos. De particular interés es un gen etiquetado como COMT, también conocido como el gen guerrero / angustiado. El gen -y sus variaciones- están involucrados con la gestión del neurotransmisor dopamina en el cerebro que influye en la resistencia al estrés y al dolor. También puede estar relacionado con porqué algunas personas buscan regularmente situaciones de alta estimulación.

13 ASKEN, Michael J. Why are cops so mentally tough? It's genetic. PoliceOne. Mental Toughness for Law Enforcement. http://www.policeone.com/health-fitness/articles/8138627-Why-are-cops-so-mentally-tough-Its -genetic/?utm_source=8137428&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1 Member&nlid=8137428. 16 de enero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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Liderando la lista de factores fisiológicos que parecen estar relacionados con el desempeño del estrés y su gestión está el Neuropéptido-Y (NPY)14. Esta enzima se ha encontrado en niveles más altos en el personal de operaciones especiales en comparación con los soldados del ejército regular. Mayores niveles de NPY también se han asociado con un mejor rendimiento en situaciones de alto estrés como el rescate de rehenes y el entrenamiento contra-interrogatorio.

Otras conclusiones interesantes sobre los factores fisiológicos y de rendimiento son que los sistemas nerviosos de los atletas de élite se disparan y relajan hasta en un 60 por ciento más rápido que los de los atletas promedio. La variabilidad de la frecuencia cardíaca y la capacidad de mantener la variabilidad del ritmo cardíaco elevado se asocia con un mejor rendimiento bajo estrés. Estos hallazgos son fascinantes y tienen potencialmente profundas implicaciones para la comprensión y el entrenamiento tanto para la fortaleza física como para la fortaleza mental. Pero antes de salir corriendo a tener su ADN -o de su hijo- para un test de elección de carrera o las posibilidades de becas atléticas, hay algunas consideraciones a tener en cuenta. Una ecuación compleja. En primer lugar, si bien a todos nos gusta la simplicidad del "reduccionismo científico" -explicaciones simples como un gen para cada característica o habilidad- la realidad del impacto genético y fisiológico en el rendimiento no es clara ni concisa. Aunque sería agradable si hubiera un "gen Detective" o un "gen SWAT", ese no es el caso. Hay muchas características donde la causalidad genética aún no se conoce o sigue siendo turbio. Además, más de un gen puede dar cuenta de una característica específica. Se ha informado de que más de 200.000 genes influyen en la estatura de una persona. Segundo, los factores no biológicos pueden influir en si un gen y sus efectos están "activados o desactivados" y pueden incluso cambiar un gen para la futura herencia. El campo de la epigenética estudia cómo los genes y su expresión se ven influidos por el entorno y el comportamiento. La expresión de un gen no siempre es absoluta. Tercero, los procesos fisiológicos genéticos también pueden estar sujetos a cambios por el entrenamiento y las acciones que tomamos. Por ejemplo, la variabilidad de la frecuencia cardíaca puede estar influenciada por el acondicionamiento físico, ciertos tipos de música, ciertos tipos de técnicas de relajación y por la frecuencia cardíaca directa o la coherencia del entrenamiento. Nutra su naturaleza. Tal vez el mejor modelo de la base genética fisiológica del rendimiento y la dureza mental es que forma una infraestructura que permite y limita los niveles finales del desempeño. También dicta cuánto esfuerzo será necesario para lograr cualquier ganancia en el rendimiento. Las personas que tienen la suerte de tener el código genético correcto pueden ser capaces de alcanzar los más altos niveles y hacerlo mucho más rápidamente o efectivamente. 14 El neuropéptido Y es un neurotransmisor péptido de 36 aminoácidos que se encuentra en el cerebro y el sistema nervioso autónomo, y actúa aumentando los efectos vasoconstrictores de las neuronas noradrenérgicas.


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Pero la investigación muestra incluso que quienes no tienen los dones genéticos y fisiológicos ideales pueden desempeñarse a nivel suficiente o incluso de élite y bajo ciertas circunstancias superar a aquellos que tienen el código genético óptimo. Todo el mundo puede hacer aumentos y mejoras, aunque sus características genéticas / fisiológicas probablemente dicten los niveles de rendimiento finales, el tiempo necesario para llegar allí y el esfuerzo necesarios. La mentalidad y la fortaleza mental no sólo se verán influenciadas por esos factores, también impulsarán y sostendrán ese esfuerzo y resultado. Un resumen útil de la situación actual de la genética, la fortaleza mental y el rendimiento humano se encuentra en la declaración citada a menudo que:

El trabajo duro bate al talento que no trabaja duro. A medida que nuestra comprensión de la genética, la fisiología y la psicología continúa evolucionando, habrá aplicaciones interesantes y útiles para la selección, entrenamiento y desempeño de los oficiales de policía. Por ahora, necesitamos continuar para maximizar el entrenamiento físico, táctico y mental. El futuro está cerca, pero no es ahora.

27 claves para retirarse 'invicto' del trabajo policial 15 Para retirarse invicto, usted debe trabajar duro para sobrevivir físicamente, legalmente y emocionalmente - la

pérdida de cualquiera de esas batallas puede tener consecuencias devastadoras para los oficiales

Teniente (R) Dan Marcou

Comandante de SWAT 12 de febrero de 2015

"Es mejor ser juzgado por doce que llevado por seis". Como instructor policial siempre he entendido el sentimiento en esta cita tan repetida, pero he sentido fuertemente que pone la vara demasiado baja. Yo prefiero, "Es mejor ser aplaudido por doce que llevado por seis". Cuando se esfuerza a diario para mirar, hablar, actuar, luchar y ganar como un profesional, usted incrementa sus probabilidades de retirarse invicto. Muchos oficiales profesan tener la determinación mental para ganar, pero hacen poco para asegurar la victoria con antelación. Para retirarse invicto, usted debe trabajar duro para sobrevivir físicamente, legalmente y emocionalmente - perder cualquiera de esas batallas puede tener consecuencias devastadoras para los oficiales.

15 MARCOU, Dan. 27 keys to retiring from police work ‘undefeated’. PoliceOne. Blue Knights. http://www. policeone.com/police-jobs-and-careers/articles/8238121-27-keys-to-retiring-from-police-work-undefeated /?utm_source=8273827&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1RightTitle&utm_campaign =P1Member &nlid=8273827. 12 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc.


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Físicamente. El trabajo policial a veces es físicamente amenazador para la vida. A pesar de este hecho, la mayoría de los golfistas pasan más tiempo en un campo de prácticas del que pasan la mayoría de los oficiales de policía en un campo de tiro. Los boxeadores pasan mucho más tiempo de entrenamiento para un encuentro programado físicamente no amenazante para la vida del que pasan los oficiales de policía preparándose para sus encuentros físicos que amenazan la vida que se ciernen grandes, pero escondidos, en su futuro. Pocas agencias tienen los fondos para darle todo el entrenamiento que usted necesita en este campo. Le corresponde a usted asumir la responsabilidad de su propia supervivencia. El esquema que seguí durante toda mi carrera figura más abajo. Considere estos los primeros diez pasos: 1. Levante, corra y elongue un mínimo de ocho horas a la semana durante toda la vida (más es mejor). 2. Pase por lo menos dos sesiones al mes en un estudio de artes marciales, gimnasio o sala de estera para su formación práctica en materia de defensa y tácticas de control. 3. Suplemente esto con bolsas pesadas, bolsa de velocidad o lucha con la sombra como parte de su trabajo. 4. Entrene con sus armas un mínimo de dos veces al mes. Esto puede incluir ejercicios de desenfunde usando una pistola de entrenamiento, instrucción con TASER y bastón. 5. Use habilidades de comunicación profesionales. Como dice Sun Tzu: "Someter sin luchar es el colmo de la habilidad". 6. Practique aplicando regularmente las esposas desde posiciones tácticamente seguras y sea capaz de mantener el control de los sospechosos, mientras los esposa. 7. Practique la aplicación de esas destrezas con su pareja o equipos para que trabajen como una máquina bien aceitada. 8. Preste atención agresivamente a cada momento de cada llamada y contacto. 9. Convoque al refuerzo antes de que usted lo necesite. 10. Mentalmente adquiera la actitud que indique que usted físicamente y emocionalmente "¡Nunca se rendirá!" Legalmente. Conocer la ley y operar dentro de la ley es imprescindible para asegurar el éxito. Aquí hay siete cosas que debe recordar: 1. No se limite a asistir a la capacitación de actualización jurídica; haga preguntas para asegurarse de que entiende cómo se le aplican las nuevas decisiones judiciales a usted en la calle. 2. Descubra cómo las decisiones judiciales están siendo aplicadas por los jueces. Los tribunales locales a veces son más restrictivos que las cortes federales. 3. Cambie inmediatamente su forma de operar, cuando las decisiones políticas y judiciales dictan un cambio como sucede con frecuencia. 4. Adquiera los conocimientos para realizar arrestos legalmente. 5. Adquiera las habilidades para superar la resistencia legalmente. 6. Evite la tentación de sacrificar su carrera por la ira, la lujuria, la codicia o la presión de grupo.


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7. Niéguese a poner en peligro su honor e integridad para nadie, ni nada. Emocionalmente. Este es el escenario donde demasiados oficiales pierden su lucha. Usted está en camino a la derrota emocional cuando se encuentra tratando de convencer a todos a su alrededor que el trabajo apesta y que la gente es Adam Henry16. Es mucho más saludable auto-convencerse de que: . Ser un oficial de policía en los Estados Unidos de América es una de las carreras más interesantes e importantes en el mundo. Las vidas estadounidenses y su libertad dependen de mí. . La mayoría de la gente en la comunidad a la que sirvo son buenas personas y ellos necesitan que yo esté en mi mejor nivel. Este conjunto de esos mantras no sólo es más saludable, sino que también son ciertos. Para sobrevivir en esta carrera emocionalmente, usted debe: . Tómese su tiempo para trabajar físicamente, así como relajarse físicamente. . Descubra los beneficios de la espiritualidad y reconozca el bien que hace en responder a esta "vocación" que es hacer cumplir la ley. . Aprenda a ser entretenido fácilmente; note qué música es la risa de sus hijos. Luego esfuércese para hacer que sus hijos se rían. . Mantenga y atesore sus relaciones clave, como su cónyuge o un amigo. Pueden ser el mejor respaldo emocional que tenga. Entonces recuerde que, lo que es importante para ellos, es importante para usted. . El alcohol inflige más dolor emocional sobre los usuarios y sus familias de lo que es calculable. Usted no tiene que ser un alcohólico para descubrir los beneficios de una existencia libre de alcohol. . Hay alegría en el aprendizaje. Nunca deje de tratar de aprender. 7. Dé ayuda cuando otros la necesitan y reciba ayuda (incluso ayuda profesional) cuando usted la necesite. No hay vergüenza en esto. 8. Elija permanecer positivo. Usted es el último responsable de su propia moral. Retirarse invicto. El retirarse invicto no significa que cada criminal que usted arrestó fue multado o fue a la cárcel. Esto no quiere decir que corrió a cada persona que huyó a pie. Esto no significa que usted nunca tendrá que ser suturado o enyesado por un hueso roto. El retirarse invicto significa que no deja que las cosas malas y la gente que experimentó alguna vez lo bajó hasta el punto que dejó de hacer su trabajo lo mejor que pudo. Esto especialmente significa que nunca dejó de apreciar a su familia, amigos y esta carrera única a la que ha adherido. Cuando usted puede mirar hacia atrás en su carrera, sonreír y decir "estoy orgulloso de que lo hice" y puede decirse a sí mismo "y lo mejor aún está por venir", se ha retirado invicto. Ya sea que tenga un año más o un año menos, les animo a todos a que se esfuercen por retirarse invictos.

16 Adam Henry: Argot policial para cualquier persona que es un idiota. Este término se usa al alcance del oído de los civiles para que no sepan que el juramento se está hundiendo. En el alfabeto fonético usado por la policía, "Adán" identifica a la "A", mientras que "Henry" corresponde a la "H". Así que "Adam Henry" es lo mismo que "AH" o "asshole". Dígale al Sargento tenemos un Adán Henry aquí que quiere presentar una queja.


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Resultados de la Encuesta de P1: ¿Cuáles son las habilidades más cruciales que debe poseer un policía? 17 La aplicación de la ley por naturaleza empuja a los policías a usar muchos sombreros - ¿pero cuál es mejor?

PoliceOne Staff 18

18 de febrero de 2015 Como la mayoría de los policías saben, ser un oficial de policía toma muchos sombreros. Puede ser un consejero, un enfermero, un policía de tráfico, un administrador de oficina, un contador y un piloto de carreras todo dentro de un solo turno. Pero ¿cuál de esas habilidades, en su caso, es valorada por encima del resto? Le preguntamos a nuestros fans de P1 Facebook que clasifiquen esas habilidades más a menos cruciales en la línea de la aplicación de la ley y 3.025 tomaron el desafío. Eche un vistazo a los resultados: 1. Las siguientes son competencias comúnmente referidas como las habilidades necesarias para ser un exitoso oficial de la ley. Clasifíquelos 1-9 (siendo 9 el más crucial para la profesión).

Físicas / Resistencia

Destrezas con armas de fuego

Liderazgo

Manejo / Destreza automotriz

Conocimiento de la ley

Pensamiento crítico / Resolución de problemas

Habilidades médicas

Computadoras / Tecnología informática

Gente / Habilidades sociales

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17 PoliceOne Staff. P1 Poll results: What are the most crucial skills a cop should possess? The Question. http://www. policeone.com/chiefs-sheriffs/articles/8273599-P1-Poll-results-What-are-the-most-crucial-skills-a-cop-should-possess/?utm_source=8310075&utm_medium=email&utm_content=Exclusives2RightTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8310075. P1 Community. 18 de febrero de 2015. Traducción de Carlos G. Blanco, M.Sc. 18 La sección "The Question" reúne artículos generados por los usuarios de nuestra página en Facebook a partir de preguntas que planteamos a nuestros seguidores, así como algunos de los mejores contenidos que encontramos en "Quora", un sitio web de preguntas y respuestas creado, editado y organizado por su comunidad de usuarios que a menudo son expertos en su campo. El sitio agrega preguntas y respuestas para una amplia gama de temas, como la seguridad pública. Las preguntas y respuestas que aparecen aquí en P1 se extraen directamente de "Quora" y los puntos de vista y opiniones expresadas no reflejan necesariamente los de P1.


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El gráfico anterior muestra la clasificación promedio total para cada habilidad. Se dará cuenta que cada habilidad se cierne en torno a la marca de los 5 - lo que significa que la mayoría de los oficiales pensó que no había una sola habilidad más valorada en la profesión. Los mayores valores extremos, por un pelo, eran las habilidades sociales y el pensamiento crítico / resolución de problema, seguido por el conocimiento de la ley. Más interesante y sin duda más obstinada, sin embargo, fue la siguiente pregunta. 2. ¿Cuál de esas habilidades cree usted que sobresale más?

Manejo / Destreza automotriz

2,61%

Gente / Habilidades sociales 41,19%

Computadoras / Tecnología informática

1,88%

Liderazgo 5,49%

Armas de fuego 7,11%

Pensamiento crítico / Solución de problemas 31,34%

Conocimiento de la ley 3,67%

Físicas / Resistencia 4,13%

Habilidades médicas 2,58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% Como usted puede ver, las habilidades sociales y el pensamiento crítico / resolución de problemas toman la torta cuando se trata de las habilidades que la mayoría de los oficiales se sienten más confiados en decir que sobresalen. De hecho, las otras siete habilidades combinadas representan sólo el 27,47 %. No es ninguna sorpresa – el servicio de policía tiene que ver con la comunicación, ya sea explicando las leyes y reglamentos a su comunidad, presentando una nueva idea a sus colegas o transmitiendo información importante por la radio a su despachador. Así que si su Resolución del Año Nuevo era convertirse en un policía más bien redondeado - parece que tiene su trabajo cortado para usted. Mejor aún, si usted es un aspirante a policía, parece que la tecnología informática puede ser una gran manera de hacer un chapoteo en la agencia.

Piense, no dispare informalmente y de manera no competitiva a blancos aleatorios: el entrenamiento con armas de fuego no se trata sólo de objetivos o ejercicios 19

Para el entrenamiento con armas de fuego de alto rendimiento, usted debe comprender los principios de lo que está haciendo y luego debe aplicar esos principios - esto significa que usted debe pensar.

20 19 AVERY, Ron. Think, don't blink: Firearms training isn't just about targets or drills. PoliceOne. The PoliceOne Firearms Corner. http://www.policeone.com/Officer-Safety/articles/8515582-Think-dont-plink-Firearms-train ing-isn-t-just-about-targets-or-drills/?utm_source=8517842&utm_medium=email&utm_content=Exclusives1Lef tTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8517842. 6 de abril de 2015.


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6 de abril de 2015

A menudo me preguntan acerca de mis ejercicios favoritos para hacer en el polígono de tiro. He diseñado muchos ejercicios y prácticas diferentes durante mis años como entrenador profesional y tirador. Tengo un espectro completo de blancos que uso para diferentes ejercicios de tiro que están disponibles para su descarga. Pero los ejercicios no hacen toda la enseñanza. Los blancos no hacen toda la enseñanza, tampoco. Proporcionan un desafío y le dan realimentación sobre sus resultados. Pero si realmente quiere mejorar, tiene que ser capaz de pensar y crear el rendimiento que desea alcanzar y luego visualizar y sostener esa visualización en la cabeza durante el tiroteo. Usted trabaja en el control consciente de ello hasta que pueda automatizarlo en el subconsciente. Sin embargo, demasiadas personas piensan que la competencia subconsciente es el más alto nivel de habilidad. Esto no es así. "Piense, no dispare informalmente". Para una verdadera maestría, usted debe ser consciente de qué está haciendo y de cómo lo está haciendo sin tratar de controlarlo conscientemente. Usted aprende a darse cuenta y a monitorizar su desempeño. Cuando estoy disparando correctamente en este nivel puedo sentir mi empuñadura, la plataforma, el movimiento del gatillo y procesar mi vista. Puedo ver la vaina que sale de la pistola y, en casos raros, a veces veo la marca en el culote de la vaina del cartucho cuando sale. No puedo leerlo, pero recuerdo haberlo visto. En su libro El nuevo entrenamiento de la fortaleza mental para los deportes, el Dr. James Loehr describe este nivel de concentración en el Nivel Uno de la Conciencia. Es una parte integral del estado de flujo y es mucho más alto en la habilidad y en la aplicación que en la competencia subconsciente. El blanco puede ayudar a enfocar su conciencia sobre dónde van los disparos. Pero si usted no está pensando en el rendimiento deseado de antemano -permaneciendo consciente mientras usted está tirando y recibiendo realimentación mientras está disparando- entonces usted está tirando informalmente. Muy pronto, usted se deja llevar de nuevo a la práctica de cualquier tipo de tiro que siempre hace generalmente con los mismos resultados que cuando es puesto bajo presión. Un ejemplo clásico es mi ejercicio de presión sobre el disparador (cómo se articula el dedo en la cara del gatillo). Aquí tenemos una estrecha franja en el centro de un rectángulo que centra su atención precisamente para impactarlo presionando el gatillo directamente a la parte trasera. 20 Practical Shooting Academy: http://www.practicalshootingacademy.com/instructors/instructors/ron-avery-presidentdirector-of-training-2/.


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Puedo cambiar la velocidad del ejercicio, la distancia o cualquier número de variables y hacer un montón de diferentes ejercicios. Pero si usted no piensa -y preste precisa atención a- cómo está moviendo el dedo y dónde está poniendo la presión, puede ganar un poco de habilidad subconsciente, pero no habrá aprendido mucho en un nivel consciente sobre cómo tiene que hacerlo. Luego, cuando le den varios desafíos de entrenamiento y empiece a cometer errores con el control del gatillo, usted no será capaz de averiguar qué está haciendo mal. Para el entrenamiento con armas de fuego de alto rendimiento, usted debe comprender los principios de lo que está haciendo y luego debe aplicar esos principios - esto significa que usted debe pensar. Usted debe tomar conciencia. Tiene que aprender a procesar lo que está haciendo y ver mientras está haciendo la tarea. Sólo entonces puede aprender realmente. Este tipo de entrenamiento es necesario para obtener el dominio. Esto es lo que debe hacer mientras dispara en cualquier ejercicio.

La fortaleza mental es una colección de atributos que permiten a una persona a perseverar a través de circunstancias difíciles (como el entrenamiento difícil o situaciones competitivas difíciles en los juegos) y emergen sin perder la confianza. En las últimas décadas, el término ha sido comúnmente usado por los entrenadores, psicólogos deportivos, comentaristas deportivos y líderes empresariales. 'Fortaleza mental' es una expresión controversial, ya que muchas personas usan el término libremente para referirse a cualquier conjunto de atributos positivos que ayudan a una persona a hacer frente a situaciones difíciles. Los entrenadores y los comentaristas deportivos usan libremente la locución 'fortaleza mental' para describir el estado mental de los atletas que perseveran a través de difíciles circunstancias deportivas para tener éxito. Por ejemplo, muchas veces es aplicada simplemente como una explicación por defecto para cualquier victoria, que es muy problemática como una atribución. Sólo en los últimos diez años la investigación científica intentó dar una definición formal de 'fortaleza mental' como un constructo21 psicológico y crítico por la falta de especificidad de este amplio término. Por ejemplo, el Profesor de Psicología Cognitiva Aidan P. Moran (2012)22 dice que se requiere mucha cautela al tratar de sacar conclusiones acerca de la naturaleza, características, determinantes y desarrollos de la fortaleza mental en el deporte debido a la naturaleza teórica de las definiciones, que tiene más plausibilidad anecdótica que investigación empírica. El Dr. James E. Loehr del Instituto de Desempeño Humano23, en su libro El nuevo entrenamiento de la fortaleza mental para los deportes24 definió fortaleza mental como "la habilidad para desempeñarse consistentemente hacia el rango superior de su talento y destreza independientemente de las circunstancias competitivas". Los psicólogos y psicólogos del deporte han intentado formar una definición y una conceptualización más fuerte de la fortaleza mental como un constructo psicológico. En particular, tres equipos de investigación han producido tanto una definición como una construcción teórica de la definición para la fortaleza mental.

Cortando a medida su enseñanza. Mis ejercicios favoritos son sobre el principio de la aplicación. Yo diseño ejercicios en el acto. Decido qué quiero trabajar y luego, usando mi imaginación, creo el nuevo espectáculo que quiero. Entonces hago un ejercicio para ese aspecto del rendimiento y concentro mi atención en el nuevo espectáculo que he visualizado y lo ejecuto con tanta conciencia como pueda mientras ejecuto los disparos del ejercicio. Comienzo lento y luego aumento el desafío a medida que mejoro. Si tengo un estudiante con un problema en particular, analizaré el problema, determinaré el nivel y tipo de remedio y diseñaré un ejercicio para él.

21 Constructo: 1. m. Construcción teórica para resolver un problema científico determinado. 22 Moran, Aidan P. (2012). Sport and Exercise Psychology: A Critical Introduction (2nd ed.). Routledge. 23 Human Performance Institute: https://www.hpinstitute.com/why-hpi/our-people/dr-jim-loehr. 24 LOEHR, James E. The New Toughness Training for Sports. Plume; Reprint edition. 1 de noviembre de 1995.


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Entonces centro su atención en el aspecto de rendimiento que necesita corrección y hago que dispare el ejercicio con el foco de atención apropiado hasta que entiende la corrección y puede hacerlo en un nivel consciente. Usted puede hacer lo mismo por sí mismo. Usted primero debe tener una comprensión fundamental de los principios y conceptos involucrados en el tiroteo de alto rendimiento y luego aprender a enfocar su atención en su propio desempeño. Esto no es fácil, pero es la única forma de aprendizaje permanente tanto a nivel consciente como subconsciente. En un nivel de alto rendimiento, ello permite el procesamiento y corrección en el momento porque su conciencia le permite monitorizar su rendimiento sin tratar de controlarlo conscientemente.

Primeros 5 minutos de la tragedia: El entrenamiento para atender heridos que todo policía debe tener 25 Las habilidades de primeros auxilios en el campo de batalla que se enseñan en el Entrenamiento Táctico para la Atención de Heridos en Combate26 ya han probado su eficacia a los oficiales que han salvado sus propias

vidas debido al entrenamiento que recibieron ellos o sus compañeros.

Sargento Glenn French (SWAT)

Comandante del Equipo de Respuesta Especial Departamento de Policía de Sterling Heights (Michigan)

17 de abril de 2015

Mientras trabaja por las calles en su sector patrulla hoy, ¿está usted preparado para responder a un incidente masivo con víctimas? El atentado de Oklahoma City, que causó 168 muertes y dejó más de 680 heridos, que se acerca a su 20° aniversario, nos tiene a muchos de nosotros en la aplicación de ley pensando sobre nuestro entrenamiento para con las víctimas en masa. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido para hacer frente a un evento tan significativo? ¿Qué tipo de equipamiento para el trauma lleva en una patrulla? ¿Está usted honestamente preparado para el "triaje"27 de hombres, mujeres y niños heridos en tal evento?

25 FRENCH, Glenn. First 5 minutes of tragedy: Casualty care training all cops should have. PoliceOne. SWAT Operator. http://www.policeone.com/oklahoma-city-bombing/articles/8527497-First-5-minutes-of-tragedy-Ca sualty-care-training-all-cops-should-have/?utm_source=8526909&utm_medium=email&utm_content=Exclusive s1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8526909. 17 de abril de 2015. Traducción del Cte My (R) Carlos G. Blanco, M.Sc. 26 TCCC (TCCC, Tactical Combat Casualty Care) training: Entrenamiento para la Atención de Heridos en Combate.


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Volviendo a mediados del decenio de 1990, el terrorismo acababa de convertirse en un tema familiar en el entrenamiento policial en su conjunto. Aunque las agencias más grandes, como la Policía de Nueva York y la Policía de Los Ángeles ya habían estado tratando la respuesta al terrorismo desde hacía algún tiempo, el atentado de Oklahoma City fue el catalizador para los instructores encargados de hacer cumplir la ley para que fijaran sus ojos en la respuesta al terrorismo por parte de los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley en todo el país. Mucha atención se dedicó a la educación de los oficiales sobre los efectos de las bombas, el comando de incidentes y la ayuda mutua. Sin embargo, un tema muy importante parecía ser pasado por alto por algunos - tratar con víctimas en masa dentro de los primeros cinco minutos del trauma. Continuar con la Evolución de la Respuesta. El esfuerzo de rescate por el atentado de Oklahoma City fue una respuesta de libros de texto. Un puesto de mando de Servicios Médicos de Emergencia fue creado inmediatamente después del bombardeo y 210 heridos fueron transportados desde el centro de "triaje" a los hospitales de la zona en el primer par de horas después del incidente. Dentro de los 23 minutos del bombardeo, el Centro de Operaciones de Emergencia del Estado fue establecido y puesto en operaciones. Las fuerzas del orden y los Servicios Médicos de Emergencia condujeron una operación de rescate significativo que se convertiría en una herramienta de entrenamiento para los próximos años. Viendo hacia atrás 20 años, tenemos otros eventos terroristas y con víctimas en masa -como Columbine, el 9/11 y el bombardeo del maratón de Boston- sobre los cuales construir lo que hemos aprendido. Durante este lapso de 20 años, los militares han desarrollado el TCCC para nuestras tropas en combate. Por ahora, muchos han oído que en la aplicación de la ley se está adoptando lentamente el concepto de TCCC. En realidad es un método muy simple y se enseña a todos los soldados de combate para hacer frente a las muertes evitables en el campo de batalla - TCCC ha probado que aumenta significativamente la tasa de supervivencia de nuestros soldados. El desarrollo militar del TCCC también ha demostrado ser útil para la aplicación de la ley. Habilidades para los primeros cinco minutos. El conjunto de habilidades no requiere una licencia de Técnico en Emergencias Médicas (EMT, Emergency Medical Technician) para clasificar a una víctima; además, el equipo necesario puede ser portado por cualquier oficial uniformado. No confunda al Entrenamiento TCCC con la clase de primeros auxilios en su academia de policía. Su éxito depende en gran parte de lo que aplica dentro de los primeros cinco minutos a una víctima que recibió la lesión - si es así, aumentaremos enormemente las posibilidades de supervivencia. El tiempo de "triaje" de cinco minutos fue un cambio notable sobre la era de la "hora dorada" de Vietnam, que se creía era la medida de tiempo en que una víctima necesita ser clasificada para sobrevivir a una lesión en el campo de batalla. Las habilidades TCCC deben ser exigidas en todas las clases de la academia. Esas habilidades -que pueden ser aprendidas por cualquier oficial- incluyen la gestión de las vías respiratorias, el tratamiento de la tensión del neumotórax y el control de la hemorragia masiva. Los estudiantes de TCCC aprenden cómo usar un tubo nasofaríngeo, torniquetes, agentes de coagulación de la sangre y mucho más, todo en el lapso de un día. Las habilidades de primeros auxilios en el campo de batalla que se enseñan en el Entrenamiento Táctico para la Atención de Heridos en Combate ya han probado su eficacia a los oficiales que han salvado sus propias vidas debido al entrenamiento que recibieron ellos o sus compañeros.

27 "Triaje" (del francés triage) es un método de la medicina de emergencias y desastres para la selección y clasificación de los pacientes basándose en las prioridades de atención, privilegiando la posibilidad de supervivencia, de acuerdo a las necesidades terapéuticas y los recursos disponibles. El Diccionario de la Real Academia no ha recogido el término "triaje", aunque se ha convertido en un vocablo de uso común en servicios de urgencias hospitalarias. El término correcto sería «clasificación». Es un galicismo derivado del francés triage. (Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Triaje)


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Sea el Evangelista28 TCCC de su agencia. Si usted fuera despachado a un evento con bombas como el atentado de Oklahoma, 9/11 o Boston, ¿qué capacitación y equipamiento tiene que usar si usted es el primer oficial en la escena? ¿Puede clasificar a un niño herido que tiene una hemorragia masiva en una pierna, que si no se trata podría sangrar hasta la muerte en menos de cinco minutos? Si usted no tiene tal capacidad, la solución es simple: ¡consígala! Anime a su agencia a desarrollar el entrenamiento TCCC así tendrá la posibilidad de salvar una víctima inocente cuando surja la necesidad. El entrenamiento puede concluir dentro de las ocho horas -la mayor parte del tiempo- y el equipo adicional puede ser portado por los oficiales individuales con muy poca diferencia en su uniforme o apariencia. Las bolsas de respuesta más grandes capaces de clasificar a muchas víctimas también pueden ser compradas. Esas bolsas de triaje más grandes se pueden comprar en una configuración de mochila y serán importantes debido a que el Servicio Médico de Emergencias se verá abrumado en los primeros minutos del incidente. Al reflexionar sobre el 20° aniversario del bombardeo de Oklahoma, pregúntese: ¿está preparado?

Cómo "tac-hablar" (tac-talk) puede impedir las descargas no deseadas 29 Se ha demostrado científicamente que "Tac-Hablar", en el nivel "palabra código", construye caminos neurales en el cerebro que hacen automáticas las acciones - un método probado para la construcción de la memoria

muscular.

Jonathan Page

Profesor 13 de mayo de 2015

Jonathan Page es profesor, neurocientífico cognitivo30 y co-fundador de El Mundo es Redondo, LLC (World is Round, LLC). Ha dirigido más de una década de investigación estudiando la percepción humana y la acción. Su amplia investigación sobre las respuestas fisiológicas al estrés y cómo influye el estrés en el comportamiento lo llevó a buscar nuevas y más efectivas formas de lidiar con el estrés y las situaciones estresantes. Colaborar en la investigación de campo con el Servicio de la Policía Metropolitana de Londres, los militares estadounidenses y las fuerzas del orden federal y estatal en los EE.UU. le proporcionó a Jon el conocimiento que necesitaba para desarrollar la técnica de Comando Cognitivo (C2). Junto con su esposa Kasee, Jon es co-autor de un programa de entrenamiento que se utiliza actualmente en las academias policiales de los EE.UU. También fue autor del libro "NeuroCop" y ha publicado su investigación en varias revistas profesionales.

Al desenfundar el arma, coloque el dedo índice a lo largo del marco de su arma de fuego y manténgalo allí - no deje que su dedo entre en el arco guardamonte o descanse en la cola del disparador hasta que decida disparar. Es probable que le enseñaran esta regla en el entrenamiento de armas de fuego en la academia. Si

28 En México, hombre que tiene por oficio escribir cartas u otros papeles a la gente que no sabe hacerlo (Fuente: http://lema.rae.es/drae/?val=). 29 PAGE, Jonathan. How 'tac-talk' can prevent unintended discharges. PoliceOne. NeuroCop. http://www.policeone .com/Officer-Safety/articles/8547380-How-tac-talk-can-prevent-unintended-discharges/?utm_source=8546780 &utm_medium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8546780. 13 de mayo de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco. 30 Neurociencia Cognitiva es el estudio científico de los mecanismos biológicos subyacentes a la cognición, con un enfoque específico en los sustratos neurales de los procesos mentales y sus manifestaciones conductuales. Se pregunta acerca de cómo las funciones psicológicas y cognitivas son producidas por el circuito neural. Es una rama tanto de la psicología así como de la neurociencia, unificando e interconectando con varias sub-disciplinas tales como psicología cognitiva, psico-biología y neurobiología.


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su dedo se encuentra fuera del arco guardamonte, no necesita preocuparse por el disparo accidental o involuntario de su arma al tirar del gatillo. Todo oficial conoce esta regla y entiende por qué es importante. Sin embargo, las descargas no deseadas siguen ocurriendo. ¿Por qué es esto? La respuesta simple es que los oficiales a veces sin querer ponen su dedo en el gatillo antes de que hayan tomado la decisión de disparar, a pesar de que han sido formados de otra manera. De hecho, una amplia investigación sobre este problema muestra que los oficiales hacen esto regularmente e inconscientemente.

Ciencia del Cerebro y Rendimiento Humano. Para ver qué tan bien los oficiales veteranos siguen esta regla, he creado un video corto de tiro interactivo con un círculo blanco estándar. Una señal de campana para cuándo desenfundar; un zumbido para cuándo disparar. Lo he modificado ligeramente y he creado dos vídeos - uno de instrucción y otro para la práctica - en caso de que esté interesado en probarlo usted mismo (si usted trata los videos, le aconsejo reemplace su arma de servicio con una pistola láser - es más "amigable con el ambiente" en las pantallas de ordenador). Le pedí al capitán de un departamento de seguridad pública que participara en el vídeo de entrenamiento y le dije que el objetivo era ver si podía mantener su dedo fuera del gatillo hasta que el timbre sonara. Señalé que el tiempo de retardo entre la campana y el zumbador era fijo, por lo que debía ser fácil de anticipar el timbre y por lo tanto mantener el dedo fuera del gatillo hasta el último momento, cuando la decisión de disparar al blanco había sido tomada. ¿El resultado? ¡No podía mantener su dedo fuera del gatillo! Aparentemente, anticipar el zumbido del timbre es lo que le hacía "saltar el arma" más que recordarle que esperara para colocar su dedo en el gatillo después de tomar la decisión de disparar. El capitán llamó luego a uno de sus oficiales. En los diez primeros ensayos, el dedo del oficial entró cada vez en el arco guardamonte. El capitán le recordó al oficial después de cada pista: "Mantenga su dedo fuera del gatillo hasta que usted decida disparar". El oficial asentía cada vez y decía "bien", pero cada vez el dedo volvería al gatillo, anticipándose al zumbido. Cabe señalar que ni el capitán ni el oficial apretaron el gatillo temprano (es decir, una descarga involuntaria), pero su dedo estaba antes en el gatillo; así usted puede ver el potencial para un problema. Ellos violaron la regla que previene las descargas no deseadas. ¿Puede fijarse esto? Utilización del Comando Cognitivo (C2). Durante los últimos seis años, mis colegas y yo hemos desarrollado un amplio programa de entrenamiento de la mentalidad que llamamos Comando Cognitivo o C2. Una técnica utilizada en C2 es "tac-hablar" (tac-talk) - una forma sistemática de dos niveles de la auto-charla de instrucción. Se ha demostrado científicamente que "Tac-Hablar", en el nivel "palabra código", construye caminos neurales en el cerebro que hacen automáticas las acciones - un método probado para la construcción de la memoria muscular. Atar una palabra (o frase) a un comportamiento motor une a ambos vía condicionamiento. Una vía neural se construye entonces que permite que la palabra-código guíe el comportamiento. Con el emparejamiento suficiente de los dos, la palabra-código se convierte en un pensamiento automático que guía el comportamiento inconscientemente.


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Tuve al capitán diciendo "dedo" repetidamente en voz alta cuando él sacó su arma. Continuó diciéndola hasta que el timbre sonó y él apretó el gatillo. No es sorprendente para mí, esta tarea mantuvo su dedo fuera del gatillo hasta que el timbre sonó. Decir "dedo" en voz alta era un recordatorio -una especie de "gatillo mental" ("mind trigger")- para mantener su dedo a lo largo del marco de su arma. El capitán encontró los mismos resultados para el oficial que puso a prueba: el oficial mantuvo su dedo fuera del gatillo en cada ensayo utilizando esta técnica. Para ser claros, "dedo" no es una palabra mágica. El proceso de emparejamiento de la palabra de código con el comportamiento es lo que lo hace mágico. En realidad, el emparejamiento de la palabra de código y la acción tampoco es mágico; este método solo se aprovecha de cómo opera el cerebro, haciéndolo parecer mágico. Para ver esto más lejos, realizamos un estudio corto en nuestro laboratorio con estudiantes universitarios que nunca habían utilizado o sostenido un arma de fuego antes. Un instructor de armas de fuego de la policía le enseñó a un grupo de estudiantes los cinco puntos estándar para desenfundar; le enseñó al otro grupo una versión modificada utilizando el "tac-talk". Después de 600 repeticiones durante un período de siete días con una pistola de color rojo, testeamos a ambos utilizando una pistola de aire comprimido. Se midió la velocidad, precisión, rendimiento y colocación de los dedos. Encontramos que, incluso con un corto periodo de entrenamiento, los estudiantes que usaron "tac-talk" mantuvieron su dedo fuera del gatillo más que los que no fueron entrenados en esta técnica. Construir caminos neurales en un cerebro "fresco" es más fácil que rellenar caminos antiguos y reconstruir otros nuevos en un cerebro con experiencia. El uso de palabras de código para establecer las vías neuronales apropiadas para guiar los comportamientos tácticos tomará menos entrenamiento repetido para los cadetes en la academia que las medidas correctoras necesarias para los oficiales veteranos. Re-cablear un nuevo motor de comportamiento en un perro "salado" todavía es posible... sólo se necesita más tiempo y esfuerzo. Si bien la técnica es eficaz, quiero dejar en claro que interactuar con el video y decir "dedo" un par de veces, como lo hicieran el capitán y el oficial, era insuficiente capacitación para re-cablear su corteza motora para mantener siempre su dedo fuera del arco guardamonte. Decir "dedo" un par de veces mientras ve un vídeo no va a construir una vía neural eficiente; se necesita una gran cantidad de práctica para crear el pensamiento automático que guía inconscientemente el comportamiento. Permitir que la ciencia -y lo que sabemos sobre el funcionamiento del cerebro- para guiar el entrenamiento en la aplicación de la ley es esencial. La ciencia nos permite trabajar con el cerebro para hacer que el entrenamiento sea más eficaz.

No culpe a la pistola: por qué el argumento contra las armas disparadas de golpe es defectuoso 31 Necesitamos enfatizar la conciencia situacional de las reglas y protocolos de seguridad en el entrenamiento real basado en escenarios, donde la seguridad es calificada y hay consecuencias en caso de incumplimiento.

22 de junio de 2015

31 AVERY, Ron. Don’t blame the gun: Why the argument against striker-fired guns is flawed. PoliceOne. The PoliceOne Firearms Corner. http://www.policeone.com/police-products/firearms/training/articles/8572554-Don-t-blame-the-gun-Why-the-argument-against-striker-fired-guns-is-flawed/?utm_source=8574287&utm_med ium=email&utm_content=Exclusives1LeftTitle&utm_campaign=P1Member&nlid=8574287. 22 de junio de 2015. Traducción del Mg. Cte My (R) Carlos G. Blanco.-


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Bob Owen escribió recientemente un artículo en "Los Ángeles Times" titulado "Por qué la policía no debe usar pistolas Glock". Este artículo fue escrito en referencia a la pistola Glock32 como propensa a los accidentes debido al "gatillo corto y a los reflejos naturales del ser humano". Tengo que discrepar respetuosamente con la premisa del autor de que la Glock es más propensa a los accidentes que otros tipos de armas de fuego. Sin embargo, él abrió inadvertidamente la tapa de la proverbial "lata de gusanos" con los ejemplos que usó de oficiales operando con un arma de fuego de manera inadecuada. Como un ex agente de la ley y ahora como instructor de armas de fuego y consultor profesional durante más de 35 años, soy muy consciente de los diferentes niveles y tipos de entrenamiento, estándares de entrenamiento, políticas y procedimientos y otras medidas puestas en marcha por la policía y otros para garantizar el buen uso de las armas de fuego en todo tipo de situaciones y condiciones. Cuestiones de entrenamiento y procedimientos. Sin embargo, con el paso de los años, el estándar de entrenamiento de las agencias ha cambiado. Algunas agencias han subido y la mayoría han bajado. Las cualificaciones en muchos departamentos importantes han cambiado a no más de una vez o dos al año. El entrenamiento en el polígono también ha bajado. Las horas dedicadas realmente a disparar el arma de fuego -no el tiempo en clases en el aula, en las sesiones informativas sobre cuestiones legales y de uso de la fuerza y otras áreas- han bajado. Y el área número uno de la competencia de seguridad con armas de fuego -el de la conciencia situacional de las reglas y protocolos de seguridad en el entrenamiento real basado en escenarios donde esa seguridad es calificada y hay consecuencias por su incumplimiento- es casi inexistente en cualquier lugar salvo en pocas academias. También están perdidos los Reportes Después de la Acción (AAR33) de las paradas vehiculares (controles de ruta), contactos con sujetos, manejo inadecuado del arma, etc., donde se tomaron medidas reales para remediar o castigar la manipulación descuidada, despreocupada, perezosa o desorientada del arma. Y no piense ni un minuto que el mundo civil del ciudadano que porta legalmente un arma oculta y los usuarios civiles de armas de fuego, está exento de este mal uso de las armas de fuego. Con un inexistente entrenamiento formal y otros programas de entrenamiento con armas de fuego para portadores de un arma oculta, que pueden ser descritos como mínimos, la cantidad de disparos negligentes y accidentales están manteniendo el ritmo o creciendo en los últimos incidentes de orden público.

Un Reporte Después de la Acción (AAR, After Action Report) es cualquier forma de análisis retrospectivo en una secuencia dada de acciones orientadas a objetivos previamente asumidos, generalmente por los propios autores. Las dos formas principales de AAR son el AAR literario destinado al uso recreativo y el AAR analítico ejercido como parte de un proceso de evaluación del desempeño y mejora, mientras que la mayoría de los casos de AAR son una combinación de ambos. Los primeros AAR fueron desarrollados por los generales del ejército. Uno de los primeros y mejores ejemplos de un AAR son los "Comentarios a la Guerra de las Galias" de Julio César. Los AAR analíticos son documentos formales, destinados a servir como ayuda para la evaluación del desempeño y la mejora, mediante el registro de las interacciones situación-respuesta, el análisis crítico de los procedimientos, determinando su eficacia y eficiencia y proponiendo ajustes y recomendaciones. Los AAR analíticos tienen tres objetivos centrales: 1) Identificar cuestiones problemáticas y necesidades de mejora. 2) Proponer medidas para contrarrestar elementos problemáticos. 3) Obtener "lecciones aprendidas". Su estructura es: 1) Información General. 2) Metas y objetivos. 3) Análisis de resultados. 4) Análisis del rendimiento mostrado en las tareas críticas. 5) Resumen. 6) Recomendaciones.

Dé un paseo interior en cualquier campo de tiro y mire en el techo los agujeros de balas y pregúntese qué diablos estaban haciendo esas personas como para hacer un agujero de bala sobre ellos. Como instructor profesional, constantemente recuerdo los incidentes reales que veo y que hay un montón de gente ahí fuera

32 Glock Ges.m.b.H. es un fabricante de armas con sede en Deutsch-Wagram (Austria), fundada en 1963 por Gaston Glock. 33 TC-25-20. A LEADER'S GUIDE TO AFTER-ACTION REVIEWS. Cuartel General. Departamento del Ejército. Washington. 30 de septiembre de 1993. http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army/tc_25-20/tc25-20.pdf.


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que opera sus armas de fuego descuidadamente o con una indiferencia completa al estándar de atención y seguridad prescriptas por las reglas y los protocolos básicos de seguridad.

Las Glock son tan seguras como cualquier otra arma de fuego. He sido testigo de descargas negligentes con todo tipo de arma de fuego. Cada vez que sustituye un dispositivo mecánico -aumento de peso en el disparador o un movimiento más largo como un reemplazo para el juicio y el entrenamiento- entonces usted está tratando de encubrir un problema sistémico con una solución temporal. En este caso, usted es un facilitador del pobre estándar de atención y, si se encuentra en calidad de supervisor, me pregunto si la responsabilidad subsidiaria no se une a usted por permitir que esas normas continúen pobres cuando usted es la persona a cargo de los estándares del departamento. Atención Plena versus OWAC. La atención plena es un estado de la mente donde usted es consciente de dónde apunta su cañón y donde está el dedo del gatillo en todo momento mientras simultáneamente opera en condiciones reales. Es una parte de la conciencia situacional y es una parte de la calificación de un estudiante cuando determino si debe aprobar o reprobar cualquier parte de un programa de armas de fuego que llevo adelante. Desarrollé un acrónimo -OWAC (Operating Without A Clue)- que significa "Operar sin la menor idea". La gente en un ambiente estresante -o que le llega mucha información- puede cerrar temporalmente la parte consciente de la manipulación de las armas y volverse peligrosa. Las personas fatigadas mentalmente o físicamente -de modo extremo- o las personas descuidadas, perezosas o indiferentes a las reglas de seguridad en el lugar, también caen en esta categoría. La atención plena refleja un estándar de cuidado y un compromiso con los valores de la seguridad. Esto significa que el manejo seguro de las armas es una parte de su sistema de valores y que usted mismo está orgulloso por su manejo seguro de las armas. Cuando se le ha demostrado que su manejo de la seguridad de la pistola es deficiente, no se ponga a la defensiva ni sea argumentador sino que, en su lugar, tome medidas activas para asegurar que sus habilidades de manejo de armas de fuego se eleven a niveles aceptables.


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He estado involucrado en muchas situaciones en las que desenfundé mi arma de fuego y me preparé para usar la fuerza mortal. He cubierto sujetos a punta de pistola y me preparé para disparar cuando el nivel de amenaza crecía en el incidente. He tenido mi dedo en el gatillo, el seguro fuera, en un disparador de una pistola 1911, que es mucho más corta que un gatillo de Glock, preparándome para disparar en varias ocasiones hasta que, casi en el último segundo, ellos cumplían y dejaban de ser una amenaza mortal. La diferencia es que yo supe cuándo estaba sobre el gatillo y cuándo no. Yo sabía cuándo mi seguridad estaba encendida y cuando estaba apagada, yo tenía un sistema de respuesta en capas en términos de dónde permitía que mi cañón apuntara acorde al nivel de amenaza presentada. También tuve un estándar profesional de conducta y un sistema de valores en vigor que respetaba la vida y la seguridad de las personas y ponía eso en mi mente cuando estaba en este tipo de situaciones. En otras palabras, actué con atención plena. No hay sustituto para el juicio humano y los estándares del cuidado. Si usted no está poniendo en vigor políticas y un entrenamiento que realmente se ocupe del manejo y la seguridad de las armas en todos los ambientes y hace cumplir los estándares, entonces usted simplemente no está haciendo lo suficiente. Hablar de la seguridad no es suficiente. Ir al polígono no es suficiente. Operar en un ambiente estresante o activo cuando refuerza la manipulación segura de la pistola mientras es criticado -y si es necesario, disciplinado- es parte de la respuesta. Fomentar una cultura de la seguridad, estándares profesionales de cuidado y políticas que respondan a las necesidades de los agentes de la ley profesionales y de ciudadanos que portan legalmente un arma oculta, es la solución a largo plazo. Hay una razón por la cual los tiradores competitivos en USPSA (United States Practical Shooting Association) y otros deportes de acción se encuentran entre los manejadores de armas más seguros del planeta. Allí se encuentra la cultura de lo que algunos podrían llamar manipulación extrema de armas en concursos atléticos extremos. Los gatillos pueden tener menos de 1,5 libras de peso y sin embargo los casos de manipulación negligente del arma son extremadamente infrecuentes y tratados con inmediatez y con finalidad. Las descargas reflejas por simpatía son casi desconocidas también. Por ejemplo, el mes pasado tuve una caída endemoniada cuando mis pies literalmente volaron de debajo de mí resbalando y cayendo de plano, mientras portaba un arma de fuego estilo 1911, con el seguro fuera y con un disparador de 1.5 libras. Recordé, mientras caía, apuntar el cañón en una dirección segura y mantener el dedo donde pertenecía. Me golpeé muy duro, rompiendo toda la piel de la parte posterior de mi pulgar derecho y otras áreas de mi cuerpo. Sangré un poco pero el arma no se descargó; tampoco ví las descargas de innumerables individuos dedicados a todo tipo de actividades con el arma en la mano. No culpe a la pistola. Tome una dura mirada a la cultura en la que usted eligió vivir y los estándares profesionales que realmente lo sostienen en sus actividades diarias que involucran el manejo y la seguridad de la pistola. He hecho consultorías para muchas agencias e individuos diferentes y puse en práctica políticas, procedimientos, entrenamiento y normas de supervisión que impiden un manejo inseguro cuando se actúa con un arma. Mi conclusión es simplemente esta: cuanto más sepa, cuanto más entrene correctamente y sujetándose a las reglas de manejo seguro de las armas, menos probable es que usted tenga un problema. Es entonces cuando usted se pone por encima de esas limitaciones porque piensa que es un veterano experimentado y no necesita cumplir, en que los problemas comienzan.


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ÍNDICE

Pág. Autor Tema 2 Dra. Janet Foster Apéndice 22 – Memorando sobre Educación Policial al Parlamento británico

18 Sarg. (R) Ed Flosi Desarrollo curricular para la aplicación de la ley: Pedagogía versus Andragogía 20 Sarg. (R) Ed Flosi Servicio Policial Orientado a la Comunidad (COP) y Andragogía 22 Sarg. (R) Ed Flosi Instructor de la Academia: Guardián de la puerta 23 SWAT Dan Marcou Una ley exige aptitud a los oficiales 25 Dr. Greg Sancier Buen estado físico para su carrera y su vida 27 SWAT Dan Marcou Prepare su entrenamiento para todo tipo de estudiantes 29 Jack Sommers El Colegio de Policía británico "se centrará en la investigación" 30 Dr. M. J. Asken FORTALEZA MENTAL. Entrenando al guerrero completo 33 R. A. Manning et al FORTALEZA MENTAL. Seguridad del Oficial en el s. XXI: Entrenamiento de Élite 37 Dr. Michael Asken FORTALEZA MENTAL. Tener tacto (ser simultáneamente discreto) y ser táctico 39 Fred Leland FORTALEZA MENTAL. La fortaleza mental y la capacidad de adaptarse. 41 Joel F. Shults, Ed.D. FORTALEZA MENTAL. Mentalidad de supervivencia: ¿Fingir hasta que lo hace? 42 Dr. Laurence Miller FORTALEZA MENTAL. ¿Qué significa realmente tener carácter duro? 44 Hoban & Gourlie FORTALEZA MENTAL. ¿Qué significa ser duro? 45 Joel F. Shults, Ed.D. Comunidad de Aprendizaje Profesional: ¿Por qué se necesita? 47 Joe Binns Convertirse en una organización de aprendizaje 50 Joe Binns RECLUTANDO AL OFICIAL DE POLICÍA DEL SIGLO XXI. Parte I. 52 Joe Binns RECLUTANDO AL OFICIAL DE POLICÍA DEL SIGLO XXI. Parte II. 54 Joe Binns RECLUTANDO AL OFICIAL DE POLICÍA DEL SIGLO XXI. Parte III. 56 Lance Eldridge La "generación yo" y el futuro de la aplicación de la ley 59 Joel F. Shults, Ed.D. Entrenamiento policial en el año 2056 60 Scott L. Sargent ¿Prestamos atención a las lecciones aprendidas? 61 Duane Wolfe Una conversación con el Coronel: 9 pensamientos de Dave Grossman 63 Doug Wyllie Reapareciendo el poder en PowerPoint 64 Police One Es táctico (y práctico) ser bilingüe 65 Carlos G. Blanco DEBRIEFING. 65 A. Sánchez Villalba DEBRIEFING. Debriefing en el Aprendizaje Experiencial

67 Dan Marcou DEBRIEFING. Nunca subestime el valor del debrief de SWAT, incluso si va según el plan

68 Chuck Joyner DEBRIEFING. ¿Quieres hacerlo mejor y estar seguro? «Debrief!» 69 Chuck Joyner DEBRIEFING. ¿Quiere asegurarse de que lo entendieron? «Brief back!»

70 Fred T. Leland, Jr. DEBRIEFING. Cómo los «debriefings» de los turnos pueden mejorar la seguridad del oficial

73 Shawn Hill Los cinco poderes del Oficial Instructor de Campo 76 Robert A. Bernhard El factor por qué – Correlación entre memoria y conocimiento 76 Gary T. Klugiewicz Una buena acción con resultados trágicos: Una visión desde afuera 77 Ed Flosi Entrenar para el cuándo 79 Val Van Brocklin ¿Doble estándar de aptitud física para los policías masculinos y femeninos? 82 Val Van Brocklin Militares de EE.UU. ofrecen lecciones sobre alistar mujeres guerreras 85 Richard Fairburn Diez verdades del liderazgo 86 B. Brantner Smith Diez verdades del entrenamiento 88 Dan Marcou Lecciones aprendidas del fiasco «Rápido y Furioso» 89 Richard Fairburn TIRO. Entrenamiento policial sobre la fuerza letal en el siglo XXI 91 Lance Eldridge La aplicación errónea de la teoría militar para hacer cumplir la ley 92 Lance Eldridge Los antiguos pensadores militares y la moderna aplicación de la ley 95 Dan Marcou Cinco rasgos de un gran instructor 96 Scott Schwertly ¿Por qué debe aplicar la Teoría de la Carga Cognitiva a sus presentaciones?

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Pág. Autor Tema 97 Police One Oficial Instructor en el Terreno (FTO, Field Training Officer) 98 Police One Entrenamiento de Campo y Programa de Evaluación – Propósito y descripción

100 John Bennett Sensei versus Instructor 102 John Bennett Mayor, enséñeles correctamente 104 Brian Willis Cinco claves para el aprendizaje activo de los policías 106 Doug Wyllie Entrenamiento policial: poniéndolo todo junto y haciéndolo real 109 Lou Ann Hamblin Porqué debe darles problemas a sus aspirantes a policías, no soluciones 111 LA NACIÓN Los policías de San Luis practican yoga para combatir el estrés 112 Teniente A Hawkes 5 claves para el servicio policial que no aprenderán en la academia 113 Joel F. Shults ¿Qué significa para un oficial actuar profesionalmente? 114 Tcnl (R) M. Wood Repensar el comando "fuego libre" en el entrenamiento con armas de fuego 116 Charles E. Humes Cómo incorporar la respiración de combate en las persecuciones policiales 118 Dan Marcou Por qué el insulto dirigido hacia los sospechosos no vale la pena 119 Paul C. Wood ¿Cómo esos tres conceptos básicos pueden mejorar la comunicación policial?

122 Dr. M. J. Asken FORTALEZA MENTAL. ¿Por qué los policías son mentalmente fuertes? Es genético.

124 Dan Marcou 27 claves para retirarse "invicto" del trabajo policial 127 PoliceOne Staff ¿Cuáles son las habilidades más cruciales que debe poseer un policía?

128 Ron Avery FORTALEZA MENTAL. Piense, no dispare informalmente y de manera no competitiva a blancos aleatorios: el entrenamiento con armas de fuego no se trata sólo de objetivos o ejercicios.

131 Glenn French Primeros 5 minutos de la tragedia: El entrenamiento para atender heridos que todo policía debe tener

133 Jonathan Page Cómo "tac-hablar" (tac-talk) puede impedir las descargas no deseadas

135 Ron Avery No culpe a la pistola: por qué el argumento contra las armas disparadas de golpe es defectuoso

El uso de "anteojeras" en la librería (o en la biblioteca pública) es un problema para las personas en todas las profesiones. Los economistas tienden a leer libros sobre economía, los pilotos a leer sobre el vuelo, los médicos leer sobre medicina... Pero en el trabajo policial, se encontrará con todo tipo de personas, desafíos, nivel de intelecto, etc. La única manera de prepararse es reflexionar (y dedicar tiempo a la lectura) sobre tantas materias como sea posible. Jim Guffey proporciona una lista de libros que dice que le pueden ayudar en la calle. ¿Cuáles son los libros que ha leído y que tienen, al menos en la superficie, nada que ver con la aplicación de la ley, pero que terminaron ayudándolo en el trabajo?".