원가관리

• 프로젝트 원가관리(cost management)는 승인된 예산 내에서 프로젝트를 완료하기 위하여 원가를 산정하고, 예산을 편성하고, 이를 기준으로 하여 예산을 관리/통제하는과정

• 원가는 특정 목적을 달성하기 위하여 발생하거나 잠재적으로 발생할 희생을 화폐적으로 측정한 것

• 원가관리란 설계 및 생산기술 개선 등을 통하여 현재의원가수준 자체를 끌어 내리고 또한 최소의 원가수준을 실제 생산활동의 달성 목표로 하는 일체의 관리활동

• 프로젝트 원가관리란 프로젝트를 정해진 예산 내에 완료하기 위하여 필요한 모든 작업활동을 식별하고, 그 활동의 원가를 산정한 다음 전체 예산을 책정하고 통제하는과정

원가의 종류

원가와 가격

직접재료원가

직접노무원가

제조간접원가

제조직접원가

판매비와 관리비

제품의 제조원가

이 익

총 원가제품의 판매가격

원가관리 프로세스

원가산정

예산편성

원가통제

성과측정

차이 분석

변경/보고

활동별 예산배정원가성과 기준선소요자금

활동별 원가산정치

원가산정 근거

인력, 자재, 장비

자원소요량 산출

실적정보

WP orActivity

원가산정기법유사산정모수산정삼점 산정

상향식산정

원가관리

계획

노무비: 인력 단가

재료비: 자재 단가

장비사용료: 사용시간 단가

간접비

이윤, 부가세

원가관리계획서

1. 원가관리 계획 수립

(1) 원가관리 조직 및 인력– 원가관리 조직은 원가산정에 많은 인력 소요– 원가관리 분야의 전문지식 보유 및 전문가로서 관련 업무 수행– 기업의 전략을 이해하고 원가관리를 기업의 전략요소로 활용할

수 있는 역량 보유– 원가실적 정보를 활용할 수 있는 역량 보유– 원가산정 및 원가분석에 해박한 지식과 경험 보유– 전산화 및 정보화 역량 보유

(2) 원가관리계정(Chart of Account) 수립

– 목적• 원가관리계정 적용목적은 프로젝트 총원가의 체계적 분류, 집계

가 가능한 구조적인 분류기준 제공• 원가 실적자료의 체계적 축적 및 활용

– 원가관리계정 수립 기준• 해당 원가의 범위, 물량, 공량, 단가 등의 명확한 구분이 가능하게

레벨화하여 구성• 프로젝트 번호체계 준용(가능한 WBS 준용)• 원가산정계정, 원가통제계정, 회사예산계정으로 구성되며, 상호

연관성을 부여하여 용도별 분류 및 집계 가능

원가산정계정 적용 사례 (IT)

원가관리계정 적 요 단위 물량 공량 단가 재료비 노무비 계 원가통제계정

PJAA.110A01 프로젝트 계획서 작성

EA 1 50H 20.000 1,000,000 1,000,000 111000CPMC01C1

ACAA.210A01 고객요구분석서 작성 EA 1 100H

20.000 2,000,000 2,000,000 111000CPMC01C1

DCAA.310A01 고객시스템 구조설계서

EA 3 150H

20.000 3,000,000 3,000,000 111000HLL1

DCAA.340A01 고객시스템 기능설계서

EA 30 100H

20.000 2,000,000 2,000,000 111000HLL1

DCAA.340A01 고객시스템 환경설계서

EA 10 100H

20.000 2,000,000 2,000,000 111000HLL1

CCAA.410A01 고객 프로그램 코딩 본 100 100H

20.000 2,000,000 2,000,000 111000CPMC01C2

CCAA.420A01 단위시험명세서 EA 100 100H

20.000 2,000,000 2,000,000 111000CPMC01C2

원가통제계정 적용 사례 (IT)

원가통제계정 적 요 단위 물량 공량 단가 재료비 노무비 회사예산계정

200001AAXXX 시스템 분석비 MM 100 100 10000 200001.130.00001

200001ABXXX 구조설계비 MM 100 100 10000 200001.130.00001

200001ACXXX 상세설계비 MM 100 100 10000 200001.130.00001

200001PBXXX XX S/W 구매비 SET 10 10000 100000 200001.300.00001

200001PCXXX YY S/W 구매비 SET 10 10000 100000 200001.300.00001

200001PDXXX ZZ S/W 구매비 SET 10 10000 100000 200001.300.00001

200001CPMXX 일반전화 M 100 100 10000 200001.300.00002

200001CPEXX 국제전화 MM 10 100 1000 200001.300.00002

200001CPCXX 인터넷 식 1 100 100 200001.300.00002

(3) 원가관리시스템 구축- 원가관리를 체계적이고 효율적으로 수행하기 위한 원가관리시스템

구축 필요

- 원가관리시스템은 원가관리 지침 또는 절차서와 전산시스템으로 구성

• 지침 또는 절차서 : 용어 통일, 양식 통일, 프로세스 통일• 전산시스템 : 데이터베이스 구축, 반복적인 프로세스, 원가계산

등

원가관리 업무 흐름도

프로젝트 범위 설정(Scope)

프로젝트 원가산정(Cost Estimating)

프로젝트 원가예산 편성(Budgeting)

l)프로젝트 예산관리(Budget Control)

)집행실적관리(Actual Cost Control)

원가 재 추정(Cost Forecasting)

Project WBS

물량, 공량, 단가

ㅇ 프로젝트 기간별 집행계획

ㅇ 일정계획

ㅇ 조달계획ㅇ 계약체결ㅇ 연간예산

ㅇ 실적관리ㅇ 성과분석

ㅇ 예산/실적 자료ㅇ 경향분석ㅇ 잔여 업무범위

원가 통제

프로젝트 준공 정산

2. 원가산정

(1) 원가산정의 종류원가산정은 프로젝트 기간이나 규모에 따라 몇 단계에걸쳐 시행

– 개략원가 산정: 프로젝트 제안 또는 기본계획 수립 단계에서 구체적인 정보가 없을 때 산정

– 통제기준원가 산정: 프로젝트 WBS, 일정표 등 구체적인 정보가 있을 때 관련 정보를 활용하여 산정

– 예산 책정: 산정된 원가를 검토하여 프로젝트 예산으로 결정

(2) 개략원가 산정 기법

• 유사산정(Analogous Estimating) 기법(Top Down Estimating)– 초기단계에서 제한된 정보 하에서 전체 프로젝트의 개략

적 원가산정– 과거 유사 프로젝트 실적자료를 기준으로 물가상승률과

기타 주변여건을 고려하여 산정– 하향식 산정기법(Top Down Estimating)이라고도 함– 단기간에 산정이 가능하나, 정확도가 낮은 단점이 있음

• 모수산정(Parametric Estimating) 기법– 유사 요소 및 모델의 실적 정보를 이용하여 통계적 방법

으로 모수(평당단가, 본당단가)를 산정하고 전체 원가산정

– 시스템 성과 또는 프로젝트(설계) 특성에 근거– 모수개발에 사용되는 과거 실적정보가 정확할 때 신뢰도

높음

• 삼점산정 기법– 불확실성과 리스크를 고려하여 일점(Single-Point) 원가

산정의 정확도 개선– PERT 원가산정 개념 적용

Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6

Co : 낙관치(Optimistic), Cm : 최빈치(Most likely),

Cp : 비관치(Pessimistic)

(3) 통제기준원가 산정 기법

- 상향식 산정(Bottom-up estimating) 방식이라 함- 개별 작업 단위를 산정하고, 요약- WBS의 작업 패키지레벨에서 산정- 상세 정도는 신뢰성 확보와 견적비용의 Trade-off를고려하여 결정

- Bottom-up estimating의 장단점

3. 예산편성

(1) 원가기준선(cost baseline) 설정

- 통제원가 산정 결과를 활동별로 배정하고, 프로젝트 기간대별로원가를 누적하여 원가기준선 설정(S –Curve형태의 곡선)

- 프로젝트 기간대별로 자금 소요 예측 및 자금계획에 부합하는지확인

- 외부로부터 수주한 프로젝트의 경우 계약금액이 소요자금의 상한선- 예비비는 경영층 예비비와 사업책임자 예비비로 구분되며, 사업책임자 예비비는 원가기준선에 포함하여 관리하고, 경영층 예비비는별도로 관리, 일반적으로 예비비는 별도의 계정으로 관리

원가기준선(Cost Baseline)과 예산 곡선

4. 원가통제(Cost Control)

(1) 원가통제 개요– 프로젝트 예산대비 편차/변경 항목 검증

• 원가는 복합적 요인으로 구성, 즉 타 부문 (일정, 품질 등)과연계관리 필요

• 다른 프로세스와 완전하게 통합

– 원가통제 활동 (Activities of project cost control)• 원가기준선의 변경을 일으키는 요소들의 영향 분석• 변경 요청서의 승인 여부 확인• 실제적으로 발생된 변경 관리• 원가 초과가 프로젝트 총예산 및 승인된 자금의 초과 여부 확인• 원가성과 감시• 모든 적절한 변경과 변경결과가 원가기준선에 반영되는지 확인• 부정확, 부적절 또는 권한 없는 변경 방지• 관련 이해관계자에게 변경사항 통지

– 원가관리 도구 및 기법• 획득가치관리(Earned Value Management)• 원가 재 추정(원가 예측)• 원가변경통제시스템

(2) 획득가치관리(Earned Value Management)

• 성과측정을 위해 널리 사용되는 기법• 프로젝트 성과 측정 및 평가를 위해 범위, 일정, 원가

통합• 프로젝트 기간별로 통합 기준선 대비 성과측정• 성과측정 기준 요소

– PV (Planned value)» 계획된 일에 대하여 편성/배정된 예산 (계획가치)

– EV (Earned Value)» 수행한 일에 대한 계량적 평가예산 (How much work is done) (기성,

획득가치)– AC (Actual cost)

» 수행한 일에 대하여 투입/집행된 실적 (실제 발생원가)– BAC(Budget at Complete) : 당초 예산– EAC(Estimate at Complete) : 미래 예측예산

• 계획가치 및 획득가치 계산 방법– 0-100 : 시작은 ‘0’, 완료하면 100% 가치 인정– 50-50 : 시작하면 50% 가치 인정, 완료하면 50% 가치 인정– Milestone : 미리 설정한 마일스톤이 달성될 때 가치 인정– Percent Complete : 진도율에 따라 가치 인정

성과 차이 및 성과지수 분석• 성과차이 : 획득가치를 기준으로 계획가치와 실제원가와의

차이• 성과지수 : 획득가치를 기준으로 계획가치와 실제원가와의

성과도• 성과차이 및 성과지수 분석 계산식

– CV (Cost variance: 원가차이) = EV - AC

– SV (Schedule variance: 일정차이) = EV - PV

CV 와 SV 는 0 이상이면 정상

– SPI (Schedule performance index): 일정 성과도 지수

SPI = EV / PV (SPI가 1 이상이면 정상)

– CPI (Cost performance index): 원가 성과도 지수

CPI = EV / AC (CPI가 1 이상이면 정상)

– VAC = BAC – EAC

획득가치관리의 성과 곡선

ProjectSlippage

VAC(Variance AtCompletion)

EAC

BAC

일정EVSV(t)

PV

CV (원가편차)

SV (일정편차)

현재기준일

AC

원가

(3) 원가 재추정(Cost Forecasting)– 원가예측 시점의 가용 가능한 정보를 근간으로 프로젝트 미래 예측– 원가예측은 실제 발생원가(AC)에 완료시점의 원가산정치(ETC)를 합하

여 산정• ETC (Estimate To Complete) 예측

– 활동, 작업패키지, 통제단위 별 잔여 작업을 완료하는데 소요되는 원가 산정치– 잔여 작업에 대해 원가 재산정(현재까지의 작업 성과 및 자원의 생산성 고려)– 현재의 차이가 불규칙적으로 발생한 것이라는 전제하에 원가 산정:

ETC = BAC – EV– 현재의 차이가 미래에도 유사하계 발생할 것이라는 전제하의 원가산정:

ETC = (BAC – EV)/CPI

• EAC (Estimate At Completion) 예측 : 예측치의 허용 범위 내에 존재 여부 제시

– 프로젝트 전체 활동을 완료하는데 소요되는 작업량 또는 원가산정치– 원가차이 및 잔여예산을 고려한 전체 원가 예측 : 현재의 차이가 불규칙적으로

발생한 것이라는 전제. EAC = AC + (BAC – EV)– 원가성과지수를 고려한 전체원가 예측 : 현재의 성과가 미래에도 유사하게 발

생될 것이라는 전제. EAC = AC + (BAC – EV)/CPI

(4) 원가통제 예(획득가치관리 기법에 의한 성과관리)

• 성과관리 기준정보– 프로젝트 개요

» 일정 활동 수 : 타당성 분석 등 5개» 프로젝트 기간 : 7개월» 총 예산 : 3,000» 활동별 예산 배정 : 표 참조

– 성과 측정» 성과측정 기준일 : 프로젝트 착수 후 3개월 시점» EV 측정 방법 : 활동을 시작하면 0%, 완료하면 100%» 기준일 현재 PV, EV, AC 는 표 참조

성과관리 기준정보 표

구분 BAC M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

A 타당성 분석 200 200

B 시스템 분석 400 200 200

C 시스템 설계 800 400 400

D 코딩 1,200 400 400 400

E 시험/평가 400 200 200

배정예산 합계 3,000 200 200 600 800 400 600 200

누적 계획가치(PV) 200 400 1,000 1,800 2,200 2,800 3,000

누적 실제원가(AC) 300 600 1,200

누적 획득가치(EV) 300 400 800

성과분석 결과

항목 계산식 분석결과 분석내용

CV EV-AC =800-1,200 -400 3월 현재 400 초과

CPI EV/AC=800/1,200 0.67 100원 투입 시 성과 67원

SV EV-PV=800-1,000 -200 200원 가치의 일정 지연

SPI EV/PV=800/1,000 0.8 일정 성과도 80%

ETC 1 BAC-EV=3,000-800 2,200 현재 초과분만 증가 예상

ETC 2 (BAC-EV)/CPI=(3,000-800)/0.67 3,280 원가 성과지수 고려

EAC 1 AC+ETC1=1,200+2,200 3,400 현재 초과분만 증가 예상

EAC 2 AC+ETC2=1,200+3,280 4,480 현재의 성과지수 고려