LG주간경제 2007 4 18 15

경 정 보

신흥저가업체의공세를차단하라

자국시장의치열한경쟁에서살아남은신흥저가업체들이 로벌시장공략을본격화하고

있다. 이들의저가공세를방어하기위한전략을선진업체의사례를통해알아보자.

형민우 선임연구원 mwhyung@lgeri.com

브라질, 러시아, 인도, 중국 등 신흥 성장 시장

을지칭하는브릭스(BRICs)라는용어는이제우리에

게 꽤나 친숙한 단어가 되었다. 브릭스는 높은 경제

성장률, 많은인구, 풍부한자원등으로인해전세계

가 주목하는 시장이다. 그리고 높은 시장 매력도 만

큼이나경쟁역시매우치열한시장이다. 전세계모

든 기업들이 경쟁하는 브릭스 시장에서‘나홀로 독

주’하는기업을찾아보기는힘들다.

무엇보다도 신흥 시장에서 로벌 기업을 압박

하는것은로컬시장에 한높은이해도, 유통지배

력 등을 바탕으로 저가 공세를 펼치는 로컬 기업들

이라할수있다. 이들기업가운데몇몇기업은 로

벌 기업과의 치열한 경쟁 속에서 안정적인 시장 점

유율을확보하며경쟁력을입증하 다. 이제는이런

경쟁력을바탕으로아시아, 북미, 유럽등 로벌시

장으로활동 역을확 하며선진기업들에게역공

을취하고있다.

물론 신흥 저가 업체들의 로벌 공세가 어제

오늘의일은아니었다. 하지만얼마전국내에서‘샌

드위치위기론’이제기되면서중국, 인도등신흥강

자에 한 경계심이 부쩍 높아지고 있다. 로벌 시

장에서주목받고있는신흥강자들의현황을살펴보

고이에 한 응방안을알아보자.

신흥시장기업들의 로벌약진이어져

매년매출액기준으로 로벌상위500 기업을선

정하는Fortune Global 500을살펴보면브릭스국

가 기업들의 약진이 뚜렷하다. 2000년 Fortune

Global 500에 선정된 브릭스 기업의 수는 중국 12

개, 브라질 3개, 러시아 2개, 인도 1개 기업을 포함

하여 총 18개 기업에 불과하 다. 그러나 2005년

에는 중국 20개, 인도 6개, 러시아 5개, 브라질 4개

등총35개기업이리스트에이름을올렸다. 불과5

년 만에 두 배 가까이 성장한 것이다(LG주간경제

911호, 「급변하고있는 로벌초우량기업의판도」

참조).

2006년세계적인컨설팅기관인보스턴컨설팅

그룹(Boston Consulting Group, 이하 BCG)은

「The New Global Challengers」라는보고서를발표

하 다. BCG는 자체 선정한 12개의 신흥 성장 국가

의기업들중매출규모, 로벌매출비중, 로벌화

정도 등을 고려하여 100개의 신흥 로벌 도전자

(100 Emerging Global Challengers) 기업을선정하

다.

신흥 로벌 강자로 부상하고 있는 100 기업

중 중국 44개, 인도 21개, 브라질 12개, 러시아 7개

기업을 포함, 브릭스 기업은 총 84개 기업들이 포함

돼 있었다(<그림 1> 참조). 가장 빠르게 성장하고 있

는 브릭스 시장의 기업들이 역시 가장 먼저 로벌

시장에 도전장을 내 고 있는 것이다. 이들 기업들

은가전, 자동차, 철강, IT 서비스, 에너지등다양한

분야에서 로벌기업으로의도약을꾀하고있다.

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‘Best for Price’전략으로시장잠식

흔히‘중국산’제품이라고 하면‘저가의 낮은 품질’

을 떠올린다. 실제로 부분의 중국 기업들은 로우

엔드(Low-end) 제품으로 로벌 시장 공략을 시작

했기 때문에 저가 제품 이미지가 강한 것이 사실이

다. 그러나 중국 기업들의 전략이 조금씩 바뀌고 있

다. 저가 제품으로 이름을 알린 중국 업체들이 이제

는 R&D 투자를 통해 상당한 품질 수준을 확보하거

나 중가 이상 제품으로 라인업을 확

하며‘가격 비 좋은 품질’로 고

객들을유혹하기시작한것이다.

중국 최 의 통신 장비 제조업

체인 화웨이(Huawei)는 수 년 전만

하더라도 시스코 시스템즈(Cisco

Systems)의 디자인을 카피하는 수

준의 저가 업체로 알려졌었다. 그러

나 2005년 5억 달러 이상의 R&D 투자를 실시하는

등 꾸준한 기술 개발을 통해 품질 향상을 도모하

다. 그결과빠르게성장하고있는VoIP(Voices over

Internet Protocol) 장비시장에서 로벌리더위치

를 구축하는 등 통신 장비 시장의 절 강자인 시스

코의 시장을 잠식해 나가고 있다. IBM의 아시아 전

략 담당자인 스티븐 데이비슨(Steven Davidson)은

비즈니스위크지와의인터뷰에서“시스코는항상자

사 소프트웨어의 우수성을 강조하며 협상을 시작한

다. 하지만 신흥 시장의 기업들이 절반 가격에 동등

수준의 품질을 제공할 수 있다면 이를 더 선호할 것

이다”라고밝힌바있다. 화웨이의시장경쟁력을엿

볼수있는 목이다.

국내에도잘알려진중국의 표가전업체인하

이얼(Haier)은 1999년부터미국시장을공략하기시

작하 다. 소형냉장고, 와인쿨러등니치제품으로

북미 시장에 진출한 하이얼은 2005년 미국 냉장고

시장에서7억5천만달러의매출을올리며3위업체

로부상하 다. 하이얼은최근미국시장에서200달

러~300달러수준의저가라인업에서벗어나600달

러~1500달러에 이르는 세탁기, 식기 세척기 등으로

업그레이드를시작하 다. 이런움직임은북미시장

에서프리미엄전략을구사하고있는우리업체들에

게도적지않은부담을줄전망이다.

신흥저가업체의공세, 어떻게 응할것인가?

우리기업들은이미브릭스시장에서로컬강자들과

힘겨운 싸움을 벌이고 있다. 중국 시장에서 낮은 수

익성으로 고전을 면치 못하고 있는 우리 기업들의

이야기는언론을통해종종접할수있다. 로컬강자

들의 로벌 시장 진출을 경계해야 하는 가장 큰 이

유는 이들 기업들은 이미 경쟁이 치

열한시장에서생존하는방법을터득

한 기업이란 점이다. 로벌 기업들

의 브랜드 파워 및 제품 경쟁력뿐 아

니라 로컬 업체의 저가 공세까지 견

디며시장지배력을확보했다는점은

로벌시장에서도든든한경쟁우위

로작용할것이분명하다.

그렇다면가격 비품질로무장한신흥업체의

공략을 어떻게 차단할 것인가? 시장 방어에 성공한

선진 기업들의 사례를 통해 신흥 저가 업체 응을

위한팁을알아보자.

●클럽비즈니스를강화하라

신흥국가의저가업체들은 개로우엔드시장에서

쌓은가격경쟁력을무기로 로벌시장에진출하여

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신흥강자들은

이미경쟁이치열한시장에서

생존하는방법을

터득한기업이다.

기타

멕시코

러시아

브라질

인도

중국

기타

산업장비

식음료/화장품

자원/에너지

소비재

산업재

10

6

7

12

21

44

18

11

15

18

32

6

100 100

국가별 산업별

<그림 1> 신흥 로벌도전자 100 기업

자료 : Boston Consulting Group(2006)

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점차하이엔드시장으로확 해나가는전략을구사

한다. 물론낮은제품경쟁력, 브랜드이미지열세등

의이유로이들업체들이단기간에하이엔드시장에

서두각을나타내기란쉽지않은일이다.

그러나 시간이 충분히 주어진다면 사정은 달라

진다. 저가 업체는 끊임없이 선진 업체들이 장악하

고있는중고가시장의문을두드리고있다. 한번물

꼬가트인다면강점인‘가격 비품질’에 한고객

의수용도는점차증가할수있다. 이는선진업체들

이서서히시장을잠식당할가능성이증가한다는것

을의미한다.

이에 응하여 선진 업체들은 기술적으로 차별

화가 가능한 분야에 해 일정 수준 이상의 기업들

에게만 사업 참여 기회를 열어주는

‘클럽 비즈니스(Club Business)전

략’을구사하고있다. 강자들간의강

력한 연합은 후발 업체들의 고가 시

장에 한 도전 의지 자체를 약화시

킬수있다. 도마뱀이꼬리를자르고

도망치듯 최소한의 시장만 내어 주

고 연합을 통해 확실한 방어벽을 구

축한다면적어도몸통은방어할수있을것이다.

로벌 건설 시장에서 중국 및 터키 업체들의

성장세가 눈부시다. 사회 인프라 구축 및 플랜트 공

종을 중심으로 시장이 확 되고 있는 중동 및 아시

아, 아프리카 지역에서 중국과 터키 업체들은 지속

적으로 시장 점유율을 늘려가고 있다(그림 2 참조).

이들 기업들은 기술적인 차

별화가 거의 없어진 도로,

철도, 일반 건축물 등 단순

토목, 건축 분야뿐 아니라

석유화학, 정유 등 플랜트

분야에서도 월등한 가격 경

쟁력을 무기로 시장 지배력

을늘려나가고있다.

이렇게 무섭게 성장하

고있는중국및터키업체들

도GTL(Gas to Liquid, 액화

가스생산) 플랜트 등 고부가

가치 역에서는 크게 힘을 쓰지 못하고 있다. GTL

시장은석유에너지에 한의존도를줄일수있어고

유가 장기화에 따라 세계적으로 주목받고 있는 공정

이다. 유럽 및 일본의 선진 건설업체들은 GTL 사업

입찰 시, 사업 경험이 있는 선진 업체간 컨소시엄을

강화하여후발업체의진입을최 한차단하고있다.

사업경험이곧성과로인정받는건설산업의속성상

컨소시엄 조건에 사업 경험을 포함시킨다는 것은 후

발업체를‘왕따’시키는역할을하는것이다.

●급격히커진덩치의취약점을공략하라

최근 신흥 국가에서 성장한 기업들은 로벌 시장

공략에 박차를 가하기 위해 M&A를 이용하는 모습

을종종볼수있다. IBM의PC 사업

부문을 인수한 중국의 레노보

(Lenovo), 프랑스톰슨의TV 사업부

를 인수한 중국의 TCL, 국의 제철

회사인 코러스를 인수하며 세계 6위

의 철강 업체로 뛰어오른 인도의 타

타제철등이그예이다. 신흥저가업

체들은 해외 시장에서 부족한 브랜

드인지도, 업망등을한번에해결할수있는 책

으로M&A를선호하고있는것으로보인다.

그러나 M&A 이후의 시나리오는 예상과 다르

게 흘러가고 있다. 2004년 12월 IBM PC 사업부를

인수한 레노보는 미국 시장 점유율이 2005년 상반

기 17.6%에서 2006년 상반기 16.0%로 떨어지는 등

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선진기업간의연합을통해

후발기업의진입을차단하는

클럽비즈니스전략이필요하다.

중국 터키 중국 터키 중국 터키

20032004

2005

5.9

4.14.7

0 0 0

1.83.2

20.6

16.8

15.0

1.72.8

11.8

14.7

21.4

2.03.4

중동 지역 아시아 지역 아프리카 지역

<그림 2> 로벌건설시장의국가별점유율추이 (%)

자료 : 한국건설산업연구원 (2007)

LG주간경제 2007 4 1818

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성과 하락을 경험하고 있다. TCL은 2003년 톰슨

TV 사업부를 인수한 이후, 만성적인 적자에 시달리

다지난해폴란드공장및유럽일부마케팅지사폐

쇄를결정하는등 적인구조조정을경험하 다.

이런 중국 업체의 M&A 실패 원인을 한 마디로

요약한다면 로벌 사업 수행 역량 부족이라고 표현

할수있다. 이들기업은 부분브랜드인지도보강,

로벌유통망확보등눈에보이는성과에만매달려

인수 합병을 추진하 다. 하지만 단

시간에 로벌사업을확 하는과정

에서 로벌 오퍼레이션 역량 미흡,

특허 등 로벌 스탠더드에 맞는 사

업수행경험부족, 중국업체와의결

합에따른브랜드하락효과등다양

한 약점들을 드러내고 있다. 이렇게

급격한덩치키우기로인해발생하는

취약점을 효과적으로 공략한다면 신흥 저가 업체의

로벌시장확 를최 한저지할수있다.

지난2월LG전자가TCL과톰슨의합작법인인

TTE(TCL Thomson Electronics)에 하여 특허 소

송을 낸 것은 중국 업체를 견제하는 효과적인 방법

의예가된다. 과거화웨이도미국시장진출과정에

서여러건의특허침해소송과기술절도의혹에휘

말린 경우가 있었다. 해외 시장 공략을 서두르는 기

업들은 종종 특허 등 로벌 스탠더드에 취약한 모

습을보이기때문에이런약점을집요하게공략하는

것이필요하다.

●‘원가절감’을넘어‘원가혁신’으로 응하라

중국, 인도등신흥국가업체의저가

공세를 무조건 피하기만 할 수는 없

다. 혁신적인기능, 브랜드인지도등

확실한 차별화 포인트를 가지고 있

다면정면 결을하지않아도될것

이다. 그러나 신흥 저가 업체와 유사

한 중저가 시장에서 플레이하던 기

업의 경우, 단기간에 고가 시장으로

업그레이드 하는 것은 쉽지 않다. 고가 시장에도 이

미쟁쟁한 로벌기업들이치열하게경쟁하고있기

때문이다.

또한 저가 시장은 규모의 경제 측면에서 쉽게

포기할 수 있는 시장이 아니다. 후발 업체의 추격이

급격한덩치키우기로인해

발생하는취약점을

집요하게공략해야한다.

TCL은톰슨TV 사업부인수이후심각한성과하락을경험하 다.

무서워너무쉽게큰시장을내어준

다면 이들은 더욱 빠른 속도로 선진

업체를 압박할 것이다. 결국 원하든

원하지 않든 간에 개별 기업이 처한

상황에 따라 저가 공세에 맞 응이

불가피한 경우가 발생한다. 이를 위

해서는 현재 상태에서 줄일 수 있는

것부터 줄여 나가는 소폭의‘원가

절감’이아니라제품컨셉부터다시

생각하는‘원가 혁신’노력이 필요

하다. 원가 혁신을 통해 신흥 저가

업체를 따돌린 표적인 사례로 일

본의스즈끼를들수있다.

스즈끼는 90년 후반 중국산

저가 스쿠터들이 시장을 잠식하기

시작하자 이에 응할 수 있는 저가

제품 개발을 고민하기 시작하 다. 초기 스즈끼는

스쿠터의 일반적인 기능을 구성하고 고객이 선호하

지 않는 기능부터 조금씩 줄여나가는 방법을 택했

다. 이런 과정을 통해 탄생한 제품이 10만 5,000엔

의‘렛츠II 스탠더드’이다. 스즈끼는원가절감을

위해할수있는방법을모두동원하 다. 도장을최

소화하고, 연료 계측기를 없애고 연료 경고등만 남

겼다. 상품명을 쓴 스티커마저 없앴다. 당시 혼다가

중국에서 생산한 제품이 9만엔 다는 점을 감안

하면원가절감을위한모든지혜를짜낸셈이다.

그러나 중국산 제품과 가격 경

쟁을 하기에는 여전히 역부족이었

다. 이를 해결하기 위해 스즈끼는

‘1cc당1,000엔(50cc 스쿠터=5만엔)’

이라는 목표를 설정하고 자전거에

엔진을 다는 것부터 다시 시작하

다. 이렇게 발상을 전환하자 원가를

혁신할수있는방법을찾게되었다.

고성능 자동차에 쓰이던 엔진 기술을 적용함으로써

냉각팬이불필요하게되는등다른부품에서획기적

인원가혁신을달성할수있었다. 그렇게제품의컨

셉자체를혁신하는과정을통해스즈끼는5만9천엔

의스쿠터인‘초이노리’를출시할수있었다.

눈에 보이는 비효율적인 요소를 줄여나가는 노

력 만으로는 중국 및 인도 업체들과 동등한 수준의

원가 경쟁력을 갖추기 어렵다. 그렇다고 무분별한

가격 응은 수익성 악화를 초래할 뿐이다. 스즈끼

의 사례처럼 제품의 컨셉부터 다시 시작하여 모방

불가능한혁신을이루어야신흥업체의가격공세에

맞 응할수있을것이다.

거스를수없는 세, 결국차별화가열쇠

로벌 경제가 점점 통합되어 가는 추세에서 신흥

저가 업체의 로벌 시장 진출은 거

스르기 어려운 세로 여겨진다. 시

간이 문제겠지만, 기존 업체들 입장

에서는 신흥 저가 업체에게 일정 부

분시장파이를내어주는것은불가

피해 보인다. 단기적으로는 신흥 저

가 업체의 시장 잠식 속도를 어떻게

하면 늦출 수 있는가에 한 고민이

유효할 수 있다. 하지만 장기적인 생존의 열쇠는 결

국 차별화 역량에 달려 있다. 샌드위치 형국으로 종

종 비유되고 있는 우리 기업들 역시 모방 불가능한

경쟁우위를확보하기위한장기적인안목이필요한

시점이다.

19LG주간경제 2007 4 18

경 정 보

저가 응을위해서는

제품컨셉부터다시생각하는

원가혁신노력이필요하다.

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스즈끼는중국산저가스쿠터에 응하기위해제품컨셉부터다시고민하 다.