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2009 年 12 月，在长达十多个小时跨越太平洋的飞行旅途中，

中集车辆（集团）有限公司（以下简称“中集车辆”）董事总

经理李贵平一直在思索：当面对中集车辆美国全资子公司

Vanguard 的 300 名员工时，他应该说些什么，是直截了当地推

出他改变亏损的止血方案，还是逼迫 vanguard 自行改革。 Vanguard National Trailer Corporation（以下简称“Vanguard”），是中集车辆在 2003 年通过收购美国 HPA Monon 公司创建而成

的。自成立以来，Vanguard 的运营一直由中集车辆在美国组建

的管理团队负责，中集车辆总部很少干预。 自 2004 年正式运营起，Vanguard 产能持续快速增长，但公司

几乎一直处于亏损状态。2007 年开始的美国金融危机，更是进

一步加深了 Vanguard 的困境。在 2004 年-2009 年间，Vanguard累计亏损了 1900 万美元。 李贵平算了一笔账，2009 年末，在经济大环境依然不振的情况

下，Vanguard 每运营一月产生亏损约八十万到一百万美元，虽

然自收购 HPA Monon 创建 Vanguard 以来，亏损一直在继续，

但严重的金融危机使 Vanguard 的盈利遥遥无期，甚至连止损看

起来都十分渺茫。中集车辆总部已不愿意继续为这家亏损不断

的企业输血。此时，总经理李贵平临危受命，解决 Vanguard 的

生存问题。李贵平不得不做出一个选择：是关闭 Vanguard，放

弃收购来的海外资产，还是对 Vanguard 进行改革以帮助其存活

下来？

中集车辆

本案例所有内容力求客观、严谨，但我们并不对案例中所涉及内容及所引用资料的准确性和完整性做出任

何承诺和保证，长江商学院并不承担因使用本案例而产生的法律责任。本案例同样不作为相关公司和行业

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中集车辆：从整合Vanguard到全球运营

本案例由长江商学院项兵教

授与长江商学院案例中心杨

谷川、周一共同撰写。

中集车辆的国际化之路：从整合 Vanguard 到全球运营

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中集车辆原名中集重机公司，是中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司(以下简称“中

集集团”)的全资子公司，是中集集团立足于专用汽车行业的集团式企业。 成立于 1980 年的中集集团是全球最大的集装箱生产商，其集装箱产销量自 1996 年以来一直

稳居全球榜首。从 1995 年到 2000 年，中集集团的集装箱业务收入复合增长率为 11.82%；

到 2000 年时，集装箱业务收入达到 89.54 亿元，占总营业收入的 95.7%。 然而，集装箱行业与全球经济紧密相关，经济环境的改变会造成中集集团很大的波动。在

2001 年全球集装箱市场进入低谷、世界集装箱贸易量年增长率从 2000 年 10.7%下滑到 2001年 2.2%1的大环境下，中集集团的集装箱业务收入下滑 24.6%、总营收下滑 24.4%。虽然中

集集装箱业务在 2003 年基本恢复到了 2001 年的水平，但集装箱难以突破的周期困境让中集

集团总裁麦伯良坚定了多元化的战略思考。此外，中集集装箱市场份额在 1999 年已达世界

集装箱市场的 38%和国内市场的 50%，中集要保持长期稳定发展，必须开拓新的业务增长

点。2 进驻道路运输车辆行业成为了中集集团最看重的一种多元化尝试。早在 1999 年，麦伯良在

美国拜访集装箱客户时，就观察到在美国高速公路上行驶的一种厢式半挂车承担了公路上的

主要货物运输。这种专用车在高等级公路运输的综合经济效益与单车相比，运输效率可提高

30-50%，成本则会降低 30-40%，油耗下降 20-30%。 与发达国家相比，中国的道路运输装备比较落后，这与中国经济的高速发展是不协调的。麦

伯良敏锐地察觉到，随着中国及其他发展中国家陆路货运体系的现代化，以半挂车取代普通

载货卡车将成为汽车行业和公路运输业的发展方向了，这将是个十分庞大的市场。并且，国

内道路运输车辆生产厂家众多，产业集中度相当低，况且国内还没有成型、成熟的半挂车生

产企业。在麦伯良看来，这为中集通过产业整合获取成长留下了巨大空间。 再从全球市场来看，根据 2003 年麦肯锡公司提供的数据显示，全球的半挂车市场年销售额

为 140 亿美元，是全球集装箱市场年销售额的 3.8 倍。传统上，半挂车等产品都是就近提供，

北美、亚洲和欧洲市场基本都拥有各自的半挂车制造商，全球市场是较为分割的。由于半挂

车制造属于劳动密集型产业，麦伯良认为，如果能够利用中国优势并解决长途运输的成本问

题，中集集团一定能有所作为。 中集集团在道路运输领域的优势比较明显：半挂车与集装箱在制造技术和工艺上差异不大，

中集可以将标准化的生产和管理流程复制到车辆制造领域；中集的主要客户群体——海运企

业有较大的运输车辆需求，重合度很高，可视作集装箱产业链的一个横向延伸。3

1 世界集装箱贸易量年增长率数据来自 Container Intelligence Monthly Oct.2004。 2 青岛中集冷藏运输设备有限公司常务副总理王晓毅，《CIMC 的美国梦》。 3 《中集集团扩张及并购案例分析》，天和网，参见 http://company.tianhenet.com.cn/2011/0609/6005.shtml （2012 年 9 月 3 日查得）。

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从美国出发

车辆初起步 根据麦伯良的提议，在进行了一系列专用车企业走访、市场调研后，中集集团正式着手进行

专用车生产的相关准备工作。2000 年 5 月，集团实现了对“中集集团开发厢式半挂车产品

项目”的立项，随后，又陆续对澳洲挂车（Trailer）、北美集装箱挂车（Chassis）等立项。 在技术准备方面，2000 年中集集团派出了 7 人的研发团队与澳大利亚一个车辆研究所 RUS合作，联合开发澳洲流行的公路货运挂车——侧帘式半挂车，以此打下技术基础。 之后，中集集团开始在中国布局生产基地。2002 年，中集集团在深圳设立了第一个专用车

辆厂，此后又收购了扬州通华、济南考格尔、驻马店华骏等具有规模或专用技术的半挂车生

产企业，并在山东青岛、甘肃省白银市、辽宁营口等地投资建设区域性生产营地。 2003 年，中集集团拿到了第一个大单。客户是与中集集团有长期合作关系的丹麦马士基设

备服务公司，总共订了 1.3 万台集装箱拖挂车，占马士基这个全球最大船东公司 2004 年至

2006 年总采购量的 2/3。4中集集团在争取订单时，深圳工厂还尚未正式运营。然而，一直

与中集合作良好的马士基在了解到中集已打下的技术基础、对深圳工厂的建设规划和时间表

后，认为中集有这个实力能按时保质完成订单。对中集集团来说，此时承接此订单会冒很大

的风险，但是如果顺利完工，中集就将以高起点、好口碑进入到这个行业。最终，中集集团

抓住了这次机会，按要求交付了产品。 2004 年 6 月，中集集团的全资子公司——中集重机公司正式更名为“中集车辆（集团）有

限公司”，正式按集团式架构运作。中集车辆不仅要做中国市场，而且要做全球市场。 聚焦美国 然而，中集集团早已发现中国国内市场问题多多。中集集团认为，中国道路运输车辆市场相

当落后，整个行业“散乱差”。李贵平谈到：“散是指行业相当分散，有将近两千家的小型的

专用车、改装车厂，俗话说街边店上千家、在国内工商有登记的上千家；乱就是做出来的这

个车型稀奇古怪，五花八门；差就是产品质量非常之低劣。” 彼时，这种散乱差的局面无法提供给中集车辆足够的市场，中集车辆需要另外去寻找订单。

因此，李贵平向麦伯良提议，应考虑进军美国市场：“首先美国这个市场和产品的标准化程

度比较高；其次，从运输的角度来说，产品从深圳工厂直接海运到美国相对来说比较容易；

此外，在一个散乱差的市场环境里面，无法培训一家有竞争力的国际化企业，中集必须到一

个有比较成熟的市场环境，竞争比较积极、激烈，水平比较高的地方去展开研发。” 美国庞大的市场规模也是另一吸引中集车辆的地方。在美国，公路货物运输在货物运输中占

有极重要的地位：美国公路货物运输量占总货运量的 70%，且呈现平缓上升趋势；麦肯锡

公司 2003 年提供的数据显示，北美半挂车年销售额为 58 亿美元，大约占全球年销售额的

4 岳占仁，“中集‘造车’”，《IT 经理世界》，2006 年第 13 期。

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41.4%。5 早在 2001 年 5 月，公司就成立了由战略发展部牵头的中集北美半挂车项目小组，项目组汇

聚了当时中集在战略发展、行业研究和投资方面的专业人士。 2002 年，项目组赴美考察。正值“9.11”之后，美国的挂车（Trailer）行业处于谷底时，一

派萧条，许多工厂关门歇业，破产企业很多。项目组发现，尽管美国挂车制造业生产能力严

重供过于求；行业利润水平很低，行业周期对厂商的盈利能力影响很大；企业倒闭、重组现

象时有发生；行业普遍缺乏对现代化生产设施、生产技术的投资；行业在产品、生产工艺的

技术开发能力比较弱；但是，该行业的集中度非常高。前 5 大制造商产销量占市场总量的比

重约 50%~64.6%，前 10 大制造商产销量占总量的比例为 80%。项目组认为，在这个成熟的

市场，凭借长期的技术积累和雄厚的资本，中集一定能占有一席之地。 随着考察日益深入，项目组将目光聚焦在厢式挂车（Van Trailer）上了。厢式挂车产量占挂

车市场总量的 74.8%，这个比例在过去的 30 年基本没有变化。未来相当长时期内，替代厢

式挂车的陆路主流运输工具尚没有出现，而且也没有要出现的迹象。最终，项目组将核心目

标产品定为了“Sheet + Post”厢式半挂车，此种挂车占干货厢式挂车产量的 50%，而干货

厢式挂车又占了全部厢式挂车总量的 72%。6 为找到一个有效的、能充分发挥中国制造优势的运营模式，项目组着手对厢式挂车建立成本

分析模型。成本分析结果显示：如果将厢式挂车整车在中国生产运到美国销售，并没有成本

竞争力；但将一些与中集箱业有紧密关联度的部件在中国生产，运到美国，在美国完成组装，

就有了相当强的成本竞争力。“重资产置于中国，轻资产置于海外”，这就是项目组寻找到的

运营模式。 在美国的布局，中集打算采用收购的方式以减少进入新市场的时间成本和学习成本。项目组

开始在北美寻找潜在的收购目标。此时，濒临破产的 HPA Monon 进入项目组的视线。 收购 HPA Monon HPA Monon公司有 50 年历史，其资产曾经 4 度易手，1997 年最后一次转手时的价格为 1490万美元。7最近一次周期的生产顶峰是在 1999 年，该公司生产厢式挂车 8386 辆，集装箱挂

车 5428 辆，美国内陆箱 132 个，在美国挂车行业内排名第 8 位。8工厂生产最兴旺的时候，

曾经有 1200 多员工。 HPA Monon地处美国印第安纳州，距离美国挂车市场的地理中心——以钢铁、金属、运输机

械设备工业等为主业的美国第三大都会区——芝加哥不到 100 英里。9 与许多挂车企业一样，HPA Monon 未能幸免于“9.11”后产业低潮的影响。在关闭工厂 1 5 同注 2。 6 同注 2。 7 同注 5。 8 同注 2。 9 “Best of Both Worlds”, Trailer/Body Builders, Nov. 1, 2004, 参见

http://trailer-bodybuilders.com/mag/trucks_best_worlds/index.html（2012 年 9 月 6 日查得）。

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年多、背负了大量银行债务后，公司于 2002 年 5 月依照美国破产法第 11 章申请了破产保护。

根据此法，许多企业在出现危机时，可选择申请破产保护。在保护期间，企业债权人暂时不

能去追究这个企业的债权，企业可继续经营，获得喘息的时间重整以躲过危机。 为更好得了解 HPA Monon 的情况，项目组进一步收集行业资料，并对公司进行了尽职调查。

同时，项目组也开始就收购事宜和 HPA Monon 进行接触。 HPA Monon 的老板最初只派出了公司的财务总监与中集项目组会面，之后又开出了 1700 万

美元的价格。这远远超出了项目组的心理预期，项目组在完成尽职调查后给出的价格评估是

700~800 万美元。项目组分析认为：由于争取到了破产保护，公司老板认为还有一些机会和

时间，他在等待大买家的出现；以高价出让公司，这既有利于银行，也有利于老板自己。 但项目组分析了当时的情况和潜在竞争对手及负债银行的情况后，认为美国市场其它挂车公

司自顾不暇，如果收购，后续投入需要资金和时间。而无资金搞技改是美国挂车行业普遍存

在的问题。在当时情况下，其他公司收购的可能性并不大。 在项目组看来，1700 万美元的价格也许从 HPA Monon 的资产表上看是合理的，但还是太高，

以这个价格成交，不利于中集收购后的经营。于是，项目组一边与 HPA Monon 谈判，一边

安排律师，利用法律手段，不断做负债银行的工作，推动公司进入破产法第七章破产清盘，

然后进入拍卖。第七章项下的破产是一种清算型破产，由破产受托人出售债务人拥有的全部

非豁免资产，以最大限度地偿还债务。 随着时间的推移，HPA Monon 的老板还在利用 11 章，等待时机。但在项目组的推动下，银

行有点坐不住了。银行担心接管后，资产拍卖会流产，或者会彻底在银行手中破产，如此银

行损失会更大。为了游说银行，项目组与银行达成一个竞标底价，并承诺，如果有其他公司

竞标，中集将与之公平竞争，如果没有人竞标，中集将按照双方的协议价成交。最终，银行

同意与 HPA Monon 的老板摊牌，接管企业，并进行拍卖。中集从决定收购 HPA Monon 到成

交，共历时 8 个月。 2003 年 6 月 26 日，拍卖按照美国拍卖法律程序进行。正如项目组所料，除中集外，无人竞

标。最终，中集通过在北美设立的全资子公司 Vanguard 以 422.3 万美元的价格获得了 HPA Monon 的资产。随后的一个月里，中集将木地板厂和配件中心以 55 万美元的价格卖掉。实

际收购价格为 367.3 万美元。收购来的资产包括 120 万平方米的土地（1.2 平方公里）、6 个

厂房、可以至少支撑 2~3 个集装箱工厂的冲压设备，以及大量其他生产设备和生产线。 成立 Vanguard 设立于 2003 年 4 月的 Vanguard National Trailer Corporation 是由中集集团的子公司——中集

北美有限公司（CIMC USA, INC.）出资设立的子公司，注册资本为 10.00 美元，CIMC USA对其的实际投资额为 400 万美元。 Vanguard 设立的初衷既是为更好得整合 HPA Monon 的资产，也是为在中集车辆总部的全力

支持下重新打造一个优质品牌。中集认为 HPA Monon 的品牌形象不太好，因为它不够专注。

故决定放弃原品牌，打造 Vanguard 这个全新品牌。

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以 Vanguard 作为品牌，是在广泛征集美国员工的意见后确定的。Vanguard 的本意是前卫和

领先，Van 又是厢式挂车，Guard 有结实、保护的意思。V 又象征着胜利，商标图形像一支

展翅高飞的鸟。 组建团队 Vanguard 成立后的第一步，即是组建管理团队。原收购团队的组长、CIMC USA 的第一任

总经理庄顺山先生向麦伯良提出希望美国 VANGUARD 公司的管理“本土化”，他认为公司

要实现高效运营，需要充分发挥美国当地的“本地智慧”。经麦伯良批准后，庄顺山选用了

当地业内资深人士组建主要团队。为此，公司请来了原全美第一挂车制造商 Wabash National的 CEO Rich Dessimoz 出任总裁。Dessimoz 是从律师转入挂车制造行业的，有着多年的行

业经验，对美国挂车行业和市场情况非常熟悉。 除 Dessimoz 外，Vanguard 的制造总监由原 HPA Monon 员工 Jeff 担当；原公司的技术副总

Tarra 担任临时技术负责人，他退休后，由来自第四大挂车公司的开发工程师 Mark 正式担任

技术总监；美国现代公司的 Dick 担任销售总监；来自 Wabash 的 Kurt 为采购总监；同样来

自 Wabash 的 Craig 担任了配件市场业务的总监。原 HPA Monon 的许多员工都进入 Vanguard公司。到 2004 年 12 月，Vanguard 总共拥有差不多 300 名员工。 改造技术 在 Vanguard 正式接手 HPA Monon 的资产后，中集车辆认为首先应该做的是生产线改造。这

主要因为，美国整个挂车行业缺乏对现代化生产设施、生产技术的投资，HPA Monon 也不

例外：产品设计本身很不错，但整个制造一塌糊涂，制造过程中人工作业环节太多，生产的

稳定性也不好。此外，原来的组装线、零部件加工车间及库房布局分散，造成厂内物品转运

环节多、效率低。 中集技术专家在仔细研究了 HPA Monon 原来的制造工艺后，发现其主要产品虽然与中集能

生产的有所不同，但中集只要把自己之前已积累的技术重新做一次组合，就可以在美国高效

生产。同时，中集车辆拥有能进行技术改造的专业团队。这个团队的负责人是中集特地指派

的时任深圳工厂副总指挥的王晓毅。王晓毅曾在东风汽车公司做过 11 年技术及管理，对于

生产线、装配线和总装配线都非常熟悉，并且有过工厂技术改造经验。王晓毅将带领一只由

中美工程师共同组成的团队，促成技术改造的成功。 在权衡了改造的风险和收益后，中集车辆总部最终决定进行全面的工艺改造，改造旨在：一

是节省人力、提高效率；二是将尽可能多的产品或产品零部件转移到中国生产，Vanguard将主要承担组装的功能。 改造之前，王晓毅等向美国管理层、生产管理干部和工段长们详细介绍了改造方案，力图使

美国员工尽可能多了解改造后的生产工艺和其特点、要点。因为这条线是原工厂没有的，制

造工艺改变太多。美国员工如果不理解，在今后的运作中，会需要很多时间来适应。在进行

了充分沟通后，美方也积极加入了改造。 最终，技术改造分为两部分：一是关闭了产品不具有优势的生产线。之前 HPA Monon 有三

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个系列产品的生产线，但其中的两个系列中集中国本部已大批量生产，如骨架车（马士基所

订产品）已开始大量出口、53 尺箱（中集集装箱产品之一）的世界销量第一。因此，Vanguard最终关闭了这两条生产线。 第二，即最关键的环节——对核心的干货厢式挂车生产线进行了技术改造，改变其低效生产

状态。新的干货厢式挂车生产线由三个板块打造而成：来自中国的、基于中集成熟的大批量

生产的工艺装备，此次收购获得并经重新安装后的设备，在美国本地购买的一些更先进的资

产。分散在各个厂房内的相关设备也被集中在一个主车间里，零部件和物料储存区也布置在

离生产线最近的位置。 技术改造完成后，原工厂许多需要人工操作的环节现在都用机器代替了，如某环节原来需要

三名工人现只用一位员工了。Vanguard于 2004 年 3 月开始正式生产。投产后的第 8 个月，

产量达到 2500 多台时，实现盈亏平衡。第 9 个月开始盈利。10 2005 年，王晓毅带领美国团队用 100 万美元的成本又做了一次生产线改造，新增了一种复

合板干货厢式挂车产品。这样一条产品线就可以生产两种产品，合计年产能达到 8000 台。

此后，随着复合板挂车产品市场规模的扩大，该产品产量占到了 Vanguard 总产量的 70%，

逐渐取代了原产品对 Vanguard 的重要性。

中国零部件配套生产 早在北美项目组建立成本模型时，中集就已经判断中集车辆的优势在于“零部件在中国生产，

成品在美国组装”。因此，收购完成后，中集车辆着手在国内建立零部件配套生产基地。经

过一番权衡，最终该基地放在了上海中集宝伟工业有限公司（以下简称“中集宝伟”）。中集

宝伟创建于 1993 年，是一家集装箱生产企业。 中集宝伟主要为 Vanguard 生产钢制零部件，因为在中国生产劳动力密集型的钢制零部件具

有成本优势，并且中集宝伟团队有丰富的生产钢制零部件的经验。最开始中集宝伟主要生产

挂车的后门框、车尾防钻撞护栅、支架、门锁等。之后，又陆续承接了轮胎、车轴等的生产，

希望能实现将全套零部件转移到中国生产的目标。 对于这种转移，收购的美方公司心态复杂。一开始美方很抵触把零部件生产放在中国的，因

为对他们来说，这是种新的业务运作模式在初次合作的一段时间内，双方都在不断磨合并相

互适应。起初，中集宝伟的一些构件难以达到美国方面的质量要求。在第一批零部件达到

Vanguard 时，质检部门发现一关键构件的焊接质量不合格，然而按照要求，其合格率必须

是 100%。为了改善这种现象，中集宝伟不断与美方沟通，到美国取经，他们了解到，美国

原工厂的生产线上该工序是采用焊接机器人和摄像机来控制质量的。由于从成品外部无法看

到部件焊接质量情况，这给双方判定产品质量带来了困难。 为解决质量问题，中集宝伟详细了解美国焊接工艺后，制订了详尽的焊接工艺和奖惩制度，

还建立起跨国双向交流的构件质量检查控制文件和质量反馈表。具体操作时，每一道工序完

成后美国质检工程师都要远程审查，否则不能进入下一焊接工序、在整个流程被制度化后，

中集宝伟第二批产品的焊接质量最终达标。 10 同注 2。

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由于改变了生产运作模式，中集宝伟也需要对许多工艺做出相应调整，如一些零部件原本在

美国是焊接而成的，现在需要改成螺接。此外，早期的零部件全部是油漆后运到美国，在运

输过程中油漆面损坏比较严重。在美国开发部门的建议下，部件改为热镀锌。由于耐腐蚀能

力强、寿命长，热镀锌受到客户的广泛欢迎。 降低物流成本是决定这个模式有效性的关键之处。经研究，中集宝伟采用了集装箱运输的方

式，即搭乘集团的集装箱订单，将车辆的零部件放在集装箱中一起运输到美国。但要实现这

种运输方式并非易事，中集宝伟专门设计了一个工具以帮助将高度过高的零部件放入集装箱

中。最终，中集宝伟实现了单箱运输 12 套零部件，之后又经不断优化提高到 16 套或 18 套，

从而使最初设立的成本分析模型进一步优化。 另有部分原材料，中集宝伟不能自己生产但可在中国采购的，中集车辆也尽可能从国内寻找

供应商。如美国干货厢式挂车使用的胶合板（Plywood）全部是从东南亚进口的，之后中集

新会公司发挥自己的优势，为 Vanguard 提供此产品。同时，中集车辆在国内培养了一批逐

步强大的外部供应商，如正兴钢圈，并将它们同时带进了海外市场。

“中途岛计划”

正式运营后的 Vanguard 经历了一个快速发展时期。其挂车产量从 2004 年的 2910 辆增长到

了 2006 年的 8113 台，已接近上一个经济周期的生产顶峰。但企业还尚未脱离亏损状态。 2007 年美国金融危机爆发，Vanguard 不可避免地受到了冲击，订单量急剧萎缩。2007 年，

Vanguard 产量降至 6289 台，到 2009 年末时，更是近一步缩减到 1715 台。在 2004 年-2009年间，Vanguard 累计亏损了 1900 万美元。 在金融危机中深陷泥沼的 Vanguard 让中集车辆总部失去了耐心，他们不愿意再继续对

Vanguard 输血。此时，李贵平临危受命出任 CIMC USA 的董事长，他需要决定是否放弃中

集车辆集团在美国收购的这一资产。Vanguard 到了生死存亡的关头。 李贵平一下飞机就召集 Vanguard 管理团队开会：“我们（Vanguard）的现金只够用六个月了，

中集车辆总部不可能再提供更多的资金支持。摆在我们面前的只有两个选择，要么关掉

Vanguard，要么通过改革使 Vanguard 继续存活下去。” 在李贵平看来，想要救活 Vanguard 并非不可能，公司的运营还有很大的提升空间：“Vanguard的运营基本都是由当地管理层来负责，母公司 CIMC USA 的中国员工主要起协调作用。实

际上，在美国管理团队心目中，他们是非常独立的运营体。这个格局有一个很明显的弱点，

就是资源没办法共享，技术的交流也被阻隔，美国的营运团队认为技术是他们的，他们忘记

了谁是股东了。另外，不把供应链与中集总部连在一起的话，在美国单独做 Vanguard，就

算产量上去了，但盈利能力还是有限的，只有供应链共享才能产生更大的购买力。还有，就

是管理有待提升，营运团队对于诸如生产过程的效率管理、现金流管理等的要求不太严谨。”

然而，想要顺利进行改革，需要美国团队的配合和共同努力。李贵平想要借此逼迫 Vanguard

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美国管理团队自行做出改革的决定。 面对李贵平给出的二选一抉择，美国管理团队一致强烈反对关闭 Vanguard。对美国团队来

说，关闭 Vanguard 就意味着失业和随之而来的一连串负效应；只有改革 Vanguard，以现有

资金维持直至走出困境，Vanguard 才有可能继续存活下去。美国管理团队同意制定改革方

案，此外也提出了裁员的建议。裁员从财务总监、人力总监等公司高管开始，最终裁减了

100 多人，其中包括 10 多名管理人员。 同时，李贵平决定取消 Vanguard 与总部之间的两层管理架构。他炒掉了所有中集派去的员

工，去掉了控股公司结构，并且关闭了中集美国芝加哥办公室，这样一年可以为 Vanguard节省一百万美元。他认为，在企业如此孱弱的情况下，CIMC USA 和 Vanguard 两层管理架

构是没有必要的。 Vanguard 剩下的员工在了解到公司所面临的紧迫处境后，都被调动了起来，积极参与到拯

救方案的制定中。这个方案被大家命名为“中途岛计划”。中途岛战役是第二次世界大战的

一场重要战役，美国海军通过这场战役扭转了在太平洋的战局，据此取得了主导权。命名“中

途岛计划”正是寄托了所有员工对 Vanguard 能起死回生的愿望。 “中途岛计划”主要围绕三个维度：第一是提升生产效率。过去 Vanguard 做一台车所花的

工时比行业平均高出 20%，现在要把工时控制到与行业接近的水平；第二是降低库存。之

前每个月做两百台车，也就是四百万美元的收入，而库存达到了八百多万美元，现在需要将

库存周转天数降至 21 天；第三是提高毛利，即降低采购成本。加入到中集车辆总部的全球

采购体系能起到了很好的提高毛利作用。 李贵平认为，金融危机的爆发并不完全是件坏事。“在危机爆发前，若想去改变 Vanguard 一

定会遭遇很多来自管理团队的阻力。而危机正好提供了深度整合、大刀阔斧改革的最好时机，

我们可以很平稳地把这件事情做好。”李贵平决定，首先要迅速将 Vanguard 运营方面与中集

车辆总部连在一起，不能让其孤悬海外。从供应链开始，使 Vanguard 加入到中集的全球采

购体系中；其次，Vanguard 需要解决自身管理松散、资金成本过高的问题。 实施员工激励方案 在三个维度被设定后，李贵平认为需要对员工采取相应的激励措施，才能保证这个在巨大压

力下出台的拯救方案得以有效推行。“现在全行业都在降薪，白领降 20%、蓝领降 10%。但

我给你们一个方案，你们可以把你们的降薪拿回来。只要每个月公司的亏损额低于折旧和银

行利息的总和，即一个月亏损少于 22 万美金，你们就可以拿回被减掉的 20%薪水。如果一

个月亏损不超过 12 万美元（即赚回 10 万的利息），你们就可以拿到 3 万美元的奖金。”“皇

帝不差饿兵”，李贵平提出的这个方案起到了鼓舞员工士气的作用。在李贵平看来，“如果只

是裁员和降薪，对公司的帮助并不大，一定要让留下来的人感到有希望才行”。 加入中集车辆全球采购体系 “中途岛计划”中最重要的环节之一即降低采购成本。计划制定后，Vanguard 需要在新的

框架下开展生产自救。此时，李贵平感到公司的采购成本太高，“这么高的采购成本再怎么

省钱，就算把所有人都裁掉了也搞不定，这等于是为供应商打工”。

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于是，李贵平邀请了 Vanguard 的一家主要供应商的 CEO 就采购价进行谈判，这家全球性供

应商长期向 Vanguard 提供挂车的核心零部件——悬挂车轴。在谈判前，李贵平对 Vanguard团队说：“我请来了这家集团公司的 CEO，你们尽力去讨价还价吧。”这对美国采购团队来

讲是一个难得的机会，因为以前作为 Vanguard 公司，谈判时他们只能见到对方公司的区域

销售经理，偶尔可能见到主管产品的总经理，但现在他们可以直接与供应商的集团 CEO 展

开谈判。 Vanguard 团队按既有的谈判套路提出让对方在原价 2500 美元/副的基础上降价 4%，即 100美元。但多轮谈判下来，对方也只答应降价 50 美元。 见此情形，李贵平出面和供应商 CEO 谈判。他以中集车辆的全球供应链为筹码，希望供应

商能帮助 Vanguard 走出困境。这个筹码很快打动了供应商，最终，双方达成了 2150 美元的

采购价，供应商答应降价 300 美元、让利 14%。 这个巨大的反差，使 Vanguard 美国团队意识到之前拒绝加入中集车辆全球采购系统所带来

的损失：由于车辆产业 80%的配件都是买来的，挂车厂商更多起到组装的作用，因此，

Vanguard 采购部过于独立造成了公司采购成本的居高不下：首先，Vanguard 在美国属于二

流企业，只能拿到第二档的价格，基本上与第一档价格的差距是 3-5 个点；其次，Vanguard作为单独企业的规模有限，也会导致对方重视程度不够。 “中途岛计划”之前，中集与 Vanguard 的合作模式被称为“中美互动”，通常是中美一起互

相交流能共享的资源，实际这种交流都比较皮毛，很难形成一种有效管理并最终落地。并且，

美国方面对于在中国采购零部件，并不热衷，一是由于对质量不太信任，二是不太乐意改变

既有的运营方式。Vanguard 团队决定改变与中集车辆集团采购部的合作模式。 新确立的合作模式为“集中采购”。这个模式是中集车辆在总部层面一直推行的，即把各个

子公司重合的采购通过集中的方式共同采购，以降低成本，并优选供应商。新模式开展后，

每年年底或年初时，中美双方采购部会一起做预算、确定目标，然后分工。与总部或集团其

他子公司可共享一个供应商的就由总部集中采购，否则就由 Vanguard 自行采购。在集中采

购中，总部只负责谈判价格，具体下单以及订单量由包括 Vanguard 在内的各子公司自行操

作。若某些产品没有集中采购，子公司也可请求总部进行采购支持。 Vanguard 团队和车辆总部设立了一个采购目标，即要将每台挂车的采购成本在现有水平上

再节约 1200 美元。 改变与中集宝伟的合作模式 “中途岛计划”前，中集集团总部要求中集宝伟不惜一切代价来配合 Vanguard，甚至放弃

利润来支持后者的发展。他们希望借此能扶持这家新收购的美国公司尽快走出困境。但久而

久之，中集宝伟的自身发展也受到一定限制，同时也给双方合作关系带来负面影响。一方面，

中集宝伟是以集装箱为主业，来自 Vanguard 的业务只占中集宝伟总业务的十分之一，这使

中集宝伟在提供对 Vanguard 的支持上难免会有消极情绪，而 Vanguard 美国方面还时常抱怨

中集宝伟生产的零部件质量不达标，这也令中集宝伟倍感委屈；另一方面，金融危机开始后，

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中集宝伟也受到拖累。其承接的 Vanguard 业务缩水一半以上，中集宝伟陷入了车辆相关业

务收入大幅下滑、相关人员和设备闲置的困境。 “中途岛计划”对双方合作机制做出了调整，更加强调中集宝伟的独立性，包括核算独立

和职责明晰。要求中集宝伟在独立自主的情况下把业务做强，同时为 Vanguard 提供必要的

战略支持。 计划出台后，中集宝伟更加注重自己的经营状态和盈利状态。2010 年，中集宝伟利用美国

方面的技术，在国内开发了厢式货车业务，此业务投资小，可盈利；规模不大，可作为美国

零部件业务的战略补充；与集团同区域兄弟公司业务不冲突，符合车辆集团发展战略。其产

品定位于高端市场以躲开低端市场的无序竞争，具有安全性高、质量轻、使用寿命长等优势。

2010 年，厢式货车的产量达到两千多台，因此扭转了 2008 年和 2009 年的亏损局面，并顺

利解决了员工就业的问题。 增加冷藏车产品线 在 2003 年技术改造完成后，Vanguard 有许多厂房空余了下来。金融危机后，已出任青岛中

集冷藏运输设备公司常务副总经理的王晓毅决定租用 Vanguard 的空置厂房布置一条冷藏车

生产线，一方面可以推动青岛冷藏车的海外销售，一方面也增加了 Vanguard 对客户运输车

多类型需求的补充。冷藏车的生产也采用了“国内生产、国外组装”的营运模式，即冷藏车

的零部件在中国生产，然后通过完整的运输解决方案，运到 Vanguard 厂房组装成成品。 Vanguard 负责招工、管理工作，双方共享在美销售网络。这条新增的生产线给 Vanguard 带

来很大的收益。因为在美国的这个行业里，如果厂家只做干货厢式车不做冷藏车，是很难把

大客户吸引来的，在挂车行业排名前三位的 Wabash、Utility 都同时生产干货厢式车和冷藏

车。由于这两种产品具有互补性，冷藏车产品很好地促进了 Vanguard 干货厢式车的销售。

“中途岛”实施成效 “中途岛计划”实施一年后，李贵平和 Vanguard 团队一起做了次盘点，发现 12 个月当中只

有 3 个月的工资是被降了，有 6 个月拿到了奖金。一年总共亏损额不超过 100 万美元。 同时，在中集全球采购体系的助力下，Vanguard 将销售价与采购成本间的差额由每台车 3000美元扩大到 4000 美元，达到了行业中管理较好的企业的水平。 随着经济形势的好转，“中途岛计划”实施的第二年（2011 年），Vanguard开始盈利。到 2011底，Vanguard产量也由 2009 年的 1715 台恢复到 8184台，包括 7064 台干货厢式半挂车和 1120台冷藏车。Vanguard在美国挂车行业排名跃居全美第六名 11。于是，在Vanguard成功生存下

来后，李贵平终止了“中途岛计划”，代之以管理进一步精细化的“中途岛二号计划”和配

套激励方案。 Vanguard 的未来 李贵平认为，从 2004 年至 2008 年，Vanguard 北美项目属于摸着石头过河阶段，探索并学

11 数据来自 Trailer/Body Builders。

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会了在美国建厂、利用中美两地制造优势和中国零部件成本优势，实现了批量生产并很快进

入主流市场，也有盈利；2007 年至 2010 年，学会了如何应对重大的国际金融危机而生存下

来；2011 年以后中集开始赚钱。Vanguard 接下来的课题是：如何在美国这个有着明显行业

周期性（三年好，两年坏）的情况下，比对手盈利的多，并最后成为翘楚。而想在北美称霸，

就至少要打败挂车企业前三甲 Wabash、Great Dane 和 Utility 中的两家（见图表 3）。 为达到这个目标，李贵平提出了一个新的计划——“太平洋计划”，此计划的目的是将从欧

洲获得的新一代技术用来改造 Vanguard，全面提升 Vanguard 的生产技术、服务体系和运营

理念。“这是一个以先进技术驱动的投资，如果我们新一代的技术没有打造好的话，纯粹做

产能的翻倍，这并不是我们想要的。” 而在李贵平看来，实现这个目标的前提是，Vanguard 必须更好地融入到中集车辆的全球化

运营体系中。

中集车辆全球运营

北美市场的突破客观上激励了中集车辆全球运营战略的推进。自 2007 年起，中集车辆通过

自建与收购工厂，加快了在全球范围内的生产布局。其中包括洛阳中集凌宇汽车有限公司

（2007.3.8）、上海中集专用车有限公司（2007.10.18）、青岛中集冷藏运输设备有限公司

（2007.11.30）、中集车辆（集团）澳大利亚公司（2007.4.18）、中集车辆（集团）泰国公司

（2007.5.18）、荷兰中集博格公司（以下简称“荷兰博格”）（2007.6.26）等等。CIMC USA也另外投资了两个在美企业。截至 2011 年末，道路运输车辆业务在全球范围内有近 80 家控

股子公司，分业务收入从 2002 年的 0.18 亿涨到 172 亿，占 2011 年中集集团总收入的 26.8%（见图表 8）。 在全球布局中，中集车辆最为重视的就是欧洲市场，因为欧洲是专用车技术水平最高的一个

区域市场。荷兰博格是欧洲主流的陆路运输装备、罐式集装箱和专用静态储罐的领先供应商

之一，中集收购荷兰博格，正是希望能借此填补自己在欧洲地区的空白，而且在丰富产品线

的同时，还能提升中集在专用车领域的技术水平。“中集在中国获得的是一代或一代半的技

术、在美国是第二代技术，在欧洲则是第三代技术。” 中集车辆打算将从欧洲获取的第三代技术用于 Vanguard 和其他车辆生产子公司的技术提

升。这将成为中集车辆“全球供应链、全球技术研发、全球资金供给、全球物流、全球人才

配给”的全球营运理念中的重要一环。 第三代技术的具体内涵是“设计模块化、生产节拍化、销售店铺化”。设计模块化是全球专

用车技术的发展方向，简单地说就是用最少的零部件“拼”出各种不同的车。生产节拍化是

在模块化的基础上，实现流水线生产，每个工位都要在规定的时间内完成规定的装配任务，

真正实现运输类专用车的规模化生产。销售店铺化也是基于模块化设计，顾客购买专用车就

像买中药一样，根据“药房”在配置选项栏内勾出选项，选择完毕后立即生成价格，在店里

完成销售。这将改变过往用户选择配置后，销售人员要把客户的订单返回工厂定价，再返回

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来的冗长流程。12 技术提升和海外市场拓展只是全球营运中的一个必要环节，而在管理和运营上能否真正融合

好全球运营与本土智慧才是中集车辆实现全球化战略的关键环节。李贵平认为，不能依赖总

部外派的管理团队或者技术团队去解决某个区域市场的问题。在局部危机出现时，中国团队

要去救火，但救完火，一定要撤回。 在李贵平看来，“如果将车辆未来的营运模式比作一串项链，‘全球营运’是主线，‘本土智

慧’是颗颗珠宝，没有‘全球营运’，‘本土智慧’将是一盘散沙；失去‘本土智慧’，‘全球

营运’也必将枯竭毫无光彩。” 要实现真正的全球运营，并非易事。中集车辆在收购欧洲博格后，对其整合的推进一直不太

顺利。与美国相比，欧洲文化相对保守，如何让欧洲管理团队融入全球运营体系中是一个比

较大的挑战。同时，Vanguard 运营模式在欧洲是否也能奏效还是个未知数。此外，中集在

道路运输车辆领域有众多的控股子公司及产品，要实现技术、资金和人才等资源在内部的较

高流动性和灵活性，对中集车辆总部的管理也是一个巨大的挑战。 （关于中集收购 HPA Monon 的部分背景资料参考中集内部文章《CIMC 的美国梦》，作者为青岛中集冷藏运输设备有限公司常务副总理王晓毅）

12 杨琳，“中集车辆：让理想照进现实”，《专用汽车》，2012 年 3 期。

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附录： 图表 1：Vanguard品牌 LOGO

资料来源：美国 Vanguard 公司

图表 2：2011年以产量计全美挂车行业排名前 7的企业历史情况

注：Vanguard 2004 年前的数据为 HPA Monon 的。2002 年和 2003 年 HPA Monon 停产过两年。部

分企业的部分年份的数据为 Trailer/Body Builders 的估计值。

资料来源： Trailer/Body Builders

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图表 3：2011年以产量计排名前 7的企业占排名前 30企业总产量的比重

资料来源： Trailer/Body Builders

图表 4：中集车俩全球运营

资料来源：中集车辆

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图表 5：中集车俩全球主要产品

资料来源：中集车辆

图表 6：中集车辆大事记

资料来源：中集车辆

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图表 7：1993年-2011 年中集集团经营状况

资料来源：wind 和中集集团各年年报

图表 8：1995年-2011 年中集集团分业务经营状况

资料来源：中集集团各年年报

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图表 9：中集集团各地区营业收入占比

资料来源：中集集团各年年报