een keten is zo sterk als haar zwakste schakel
DESCRIPTION
Een korte presentatie over het vormgeven van ketensamenwerking in de zorg.TRANSCRIPT
Een keten is zo sterk als haar zwakste schakel
HIMSS, 2 maart 2010
2Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Het dominante ketenprobleem
Door de toenemende en veranderende vraag naar capaciteit zullen de vele wachttijden, die zich momenteel al voordoen in het transmurale zorgproces, verder toenemen. Hierdoor dreigt verstopping van de keten
Geen enkele zorgorganisatie is individueel in staat om de vraag af te stemmen op de beschikbare capaciteit (bij andere organisaties). Alleen door de logistiek op ketenniveau aan te pakken kan dit vraagstuk worden gecoördineerd.
Ontwikkeling van ketenzorg en het optimaliseren van de transmurale patiëntenlogistiek is essentieel om de komende decennia te kunnen voorzien in de groeiende en veranderende zorgvraag bij een afnemend
zorgaanbod.
2000 2010 2020 2030 Jaar
Zorg
Zorgvraag
Zorgaanbod
Toename van de vraag
VergrijzingZorgconsument stelt hogere eisenNieuwe zorgvragenToename van de vraag door een beter aanbod
Afname van het aanbod
Afnemende beroepsbevolkingStagnerende productiviteitKostenbeheersing
Hoe kunnen we het gat tussen zorgvraag
en aanbod dichten
3Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Het transmurale proces
De patiëntenstroom wordt in het schema aangeduid met de rode pijlen . De informatiestromen met de blauwe pijlen ( ).
4Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
1. Verwijsproces: Stroomlijnen van het verwijsproces (patiënt met de juiste informatie op de juiste poli, waardoor poliklinisch proces efficiënter ingericht kan worden) en optimaliseren van de samenwerking van huisartsen en de 2e lijn;
2. Verkeerde beddenproblematiek: Verkorting van de verpleegduur, door reductie van de verkeerde bedproblematiek en het optimaliseren van de aansluiting tussen de 2e en 3e lijn;
3. Functiedifferentiatie: met name aan de voorkant van het zorgproces (1e lijn en medisch specialisten). Hieronder valt ook de inrichting van bijv. Diabetes, COPD, hartfalen en CVA zorgketens.
4. Implementatie Pull logistiek: Betere afstemming van vraag en aanbod (optimaliseren van de zorgpaden) binnen de gehele zorgketen door van push naar pull concepten te gaan.
4 batengebieden
Business case op hoofdlijnen
Als voorwaarde geldt de realisatie van prestatie bekostiging als financiële prikkel
5Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Reductie van het aantal herhaalconsulten door een hogere kwaliteit van de verwijzing waardoor met name het diagnostisch proces veel effectiever kan worden ingericht.
Dit levert naast kwalitatieve baten vooral de mogelijkheid van een hogere poliklinische productie. Per regio van 500.000 inwoners potentieel € 8,2 miljoen extra omzet op jaarbasis. Over een periode van 15 jaar levert dit een potentiële Netto Contante Waarde (NCW) van ruim €86,2
miljoen. Terugverdientijd ingeschat op 1 jaar. Dit batengebied komt vooral ten goede van de 2e lijn.
Batengebied verwijsproces
Business case op hoofdlijnen
6Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Betreft het transferproces tussen 2e en 3e lijn. Twee baten:
- Tijdsbesparing per transfer: 101 minuten.
- Verkorting opnameduur in het ziekenhuis.
Per regio kan door het beter inrichten van de transferprocessen extra opbrengsten van € 2,8 miljoen gerealiseerd worden , welke verder oplopen naar € 5 miljoen per jaar.
Over een periode van 15 jaar levert dit een NCW van € 38,6 miljoen. Ook deze baten komen met name ten goede van de ziekenhuizen. Baten zijn exclusief het verbeterpotentieel bij VVT en CIZ.
Indien zowel het verwijsproces als het transferproces worden geoptimaliseerd en de vrijkomende capaciteit maximaal wordt benut, levert dit een Netto Contante Waarde van ruim €124,8 miljoen op in 15 jaar, bij een terugverdien tijd van de investeringen van 2 jaar.
Batengebied verpleegduurverkorting
Business case op hoofdlijnen
7Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Functiedifferentiatie met name 1e en 2e lijn. Gevolg is meer werk in 1e lijn. Optimaliseren zorgpaden in de 2e lijn Implementeren pull mechanismen
Batengebied Functiedifferentiatie en implementatie pull logistiek
Business case op hoofdlijnen
8Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Verdeling van de baten per stakeholder
Verwijzen TransferFunctie differentiatie Push naar PULL
De patiënt/consument
De huisarts
Het ziekenhuis
De medisch specialist
Het verpleeg/verzorgingshuis
De thuiszorg
Het Centrum voor Indicatiestelling Zorg (CIZ)
De zorgverzekeraar en het zorgkantoor (financier)
9Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Krachtenveld analyse
-
Omgeving
Omgeving
Samenwerking in regio reeds aanwezig
Mensen Processen Technologie
Weinig extrinsieke motivatie voor innovatie
Processen TechnologieMensen
Noodzaak door demo-grafische ontwikkelingen
Sterke business case voor ZH
Marktwerking & Crisis
Verschillende bekostigingssystemen
Privacy-issues
Probleemerkenning door bestuurders
Erkenning dat ICT nodig is om transferproces te verbeteren
Aantal benodigde Transferverpleegkundige blijft groeien
Transmurale logistiek ontbreekt op strategische agenda
Koker-denken
Aanbodgericht werken
Groot verbeterpotentieel in huidige proces
Omvang verbeterpotentieel niet bekend
Baten voor individuele ketenpartners onduidelijk
Geen standaard proces voor transmurale logistiek
Werkafspraken tussen veel verschillende partijen nodig
Bewezen standaard-producten beschikbaar
Ontwikkeling LSP, RSP, CSP
Geen referentie-architectuur beschikbaar
Vendor lock-in ICT leveranciers
Producten zijn niet bij iedereen bekend
Betrokkenheid verzekeraars bij koplopersprojecten
Dominante positie ziekenhuizen
Schaarste belemmert innovatie
Opgedane kennis is niet vrij beschikbaar
Medewerkers staan open voor bestaande oplossingen
Wijzigende wet- en regelgeving
Interventie staat centraal i.p.v. proces
Informatiebehoefte ketenbreed grotendeels gelijk
Behoefte aan terugkoppelings-informatie
Geen fin. prikkels voor andere ketenpartners
+
10Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Coördinatiestrategieën gericht op het verminderen van de hoeveelheid benodigde informatie om tot beslissingen te komen.1. Coördinatiestrategieën gericht op onzekerheidsvermindering door (verticale) integratie, waardoor organisaties
ontstaan die als ketenorganisatie min of meer zelfvoorzienend zijn. Bijvoorbeeld zorgconglomeraten;
2. Benutten van overcapaciteit of (tussen)voorraden, bijvoorbeeld in de vorm van wachtlijsten. In ieder geval wordt de capaciteit van één individuele schakel in de zorgketen optimaal benut.
Coördinatiestrategieën gericht op het verbeteren van de informatievoorziening, op basis waarvan de beslissingen worden genomen.3. Het creëren van laterale relaties tussen ketenpartners, bijvoorbeeld door het introduceren van
transferverpleegkundigen.
4. Introductie van verticale informatiesystemen waarbij de informatiestroom niet de hiërarchische vorm van de organisatie volgt, maar wordt uitgewisseld volgens de business-logica die voor de samenwerking tussen beide organisatie geldt. Bijvoorbeeld transmurale logistieke systemen.
Vier verschillende coördinatiestrategieën
In de regio’s komen vooral de eerste drie strategieën voor.
Afgeremd door wet- en regelgeving
Niet wenselijkGeen duurzame oplossing
11Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Voorspelbare zorgprocessen; Waarbij de patiënt als het ware door het zorgproces heengetrokken wordt; De huisarts krijgt hierbij een belangrijke coördinerende rol, want kent de context van de patiënt; Indicatie verhuist naar het begin van het zorgproces en de indicatierol veranderd; Van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg, door middel van regionale coördinatie van vraag en
aanbod;
Nodig
Wat is het wenkend perspectief
Het wenkend perspectief is een vergezicht dat benaderd wordt in fasen; de roadmap.
Patiënt aan het stuur Wachttijden omlaag; tempo bepaald door patiënt Hogere mate van veiligheid Kosten omlaag Hogere zorgkwaliteit/kwantiteit
Winst
12Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
Van vertrouwen naar keten informatisering
Betrokkenheid en Vertrouwen
Visie ondersteunt door Businesscase
Meerjarig innovatieprogramma
Effectieve veranderorganisatie
Optimaliseren van verwijsprocessen
Functiedifferentiatie
Optimaliseren van transferprocessen
Implementatie Pull concepten
Implementeren IT applicatie
Implementeren IT applicatie
Implementeren IT applicatie
Implementeren IT applicatie
13Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.
HIMSS’10, Atlanta
De implementatie van een keteninformatiesysteem is het topje van de ijsberg
geïmplementeerde IT applicatie
Betrokkenheid en Vertrouwen
Visie ondersteunt door Businesscase
Meerjarig innovatieprogramma
Effectieve veranderorganisatie
Samenwerkingsprotocollen
www.capgemini.com/consulting
Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group Copyright © 2010 Capgemini. All rights reserved.