一、供應鏈管理 (Supply Chain

Management，SCM)

ERP 是企業內部的資源規劃系統，而電子商務(EC)及供應鏈管理(SCM)是企業與上下游夥伴結合作業的系統，電子商務與供應鏈管理都需要提供 ERP 資訊支援[59]。

第一節、SC 的定義美國生產及存貨管理協會（APICS）於 1998 年出版第九版的辭典給供應

鏈（Supply Chain）所下的定義是：1. 從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者這些公司連結的程

序。2. 指公司內部和外部可以生產產品和提供服務給客戶的價值鏈（value

chain）。供應鏈協會（Supply Chain Council；SCC）對供應鏈的定義指：供應鏈包含了從生產至運送最終產品到顧客手中這項過程的所有活動，並

串聯了製造商的供應商到最終顧客的所有成員。它涵蓋四項基本的處理作業-計劃、原料、製造、配送-廣泛地定義為包含管理需求及供給的平衡，原物料和零件的取得、製造及組裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及管理、實體配送的物流活動和運送至最終顧客的完整過程。

現代企業管理面臨重大的挑戰，企業不再以獨立的個體單獨存在，而是藉由上下游共同整合的供應鏈(Supply Chain)，來共同因應商場上的競爭。

A. T. Kearney[1]在1994 年提出一供應鏈模式如下圖1；此一模式中供應商的供應商，及顧客的最終使用者，分別位於此一供應鏈的兩端。而在供應鏈的企業之間進行產品或服務的來源取得，加值製造轉換，以及將最終產品或服務配銷遞送給最終消費者的一連串供應鏈企業活動過程。

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圖1 供應鏈模式資料來源 A. T. Kearney [1]

回顧以往相關的供應鏈的文獻，過去學者對於供應鏈的定義大體上一致，本研究將代表性的供應鍊定義列舉如表1所示：

表 1 供應鏈之定義供應鏈

學者 定義Page（1989）[38] 以組成通路所有成員之利益為依歸，透過成員間共同

管理及規劃的一致性，在滿足通戶之顧客服務水準下使現有資源獲得最充分的運用

Stevens（1989）[43]

供應鏈為透過資訊流之傳輸及物料流之回饋，將物料供應商、生產設施、配送服務及顧客連結在一起管理

Ellram（1991）[16]

供應鏈為處理從供應商到最終消費使用者之物料規劃及管制之整合方法

Lee & Billington(1993)[29]

供應鏈是一些設備所組成的網路，這個網路採購原物料，並將之轉換成半成品、成品，最後透過配銷系統將產品送至顧客手中

Christopher (1994)[7]

供應鏈就是指企業間的網路合作，包含了以產品與服務的型態生產出價值的不同程序與活動的結合

Tapscott (1997)[44]

供應鏈是為了實現一個企業目標而必須實行的企業活動的集合，如即時實現顧客並且達到品質滿意，傳統企業的供應鏈關係中資訊來源是間接傳遞過程，相鄰成員應該培養互信互重的伙伴關係網路將供應鏈上各企業之間的資訊整合在即時，正確，豐富的環境下，促進鏈上成員密切協調配合，直接的資訊來源使資訊

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網路對組織而言，而有提高生產力，降低成本，縮短週期、改善品質，以及強化與顧客之間的關係等效益

學者 定義Harrington(1997)[22]

供應鏈包括產品流與資訊流兩部分，屬雙向流程，為供應商到消費者之間所有成員連結起來，成為一個虛擬的企業集合體，將採購、製造、分配產品與服務的活動連結在一起

Kalakota & Whinston(1997)[25]

供應鏈係指連結製造商、零售商、客戶以及供應商，整合各組織的技術與支援，連結成垂直整合的團隊，以發展及配銷商品

Ganeshan & Harrison(1998)[18]

一個供應鏈是一些設備及配銷選擇所組成的網路，此網路執行採購物料、轉換物料成為半成品與成品、將成品配送至顧客手中的任務

Handfield & Nichols(1999)[21]

供應鏈由一系列的供應商與客戶的群組關係所構成，每一個下游客戶也可能成為下一個客戶的供應商，直到終端消費者的出現

第二節、SCM 的定義美國生產及存貨管理協會（APICS）於 1998 年出版第九版的辭典給供應

鏈管理（Supply Chain Management）所下的定義是：「有關供應鏈的多項活動的計畫、組織和控制」

The planning, organizing, and controlling of supply chain activities.

　　美國供應鏈協會（Supply Chain Council）的對於供應鏈管理（Supply Chain Management）的定義如下：

供應鏈管理是涵蓋生產與配送最終產品所作的努力，其對象從供應商到顧客，其目的在透過順暢、及時的資訊流動，以及鏈上所有成員之間密切的協調配合，使顧客獲得滿意的產品與服務，廠商獲得應有的利潤並且健康地成長。

供應鏈協會(Supply Chain Council：SCC)對供應鏈管理的定義則為：供應鏈管理包含了管理供應與需求的平衡，原物料和零件的取得、製造及組

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裝、倉儲及存貨追蹤、訂單輸入及管理、實體配送的物流活動和運送至最終顧客的完整過程。我國「產業電子化白皮書」[50]中所提出的供應鏈管理的定義為：供應鏈並非僅止於企業間一對一的鏈結合作關係，而是一個整合性的網絡

架構，貫穿了消費者到最初供應商之間的所有企業交易與合作流程。其供應鏈管理範疇如圖2所示。

圖2 供應鏈管理範疇資料來源 資策會MIC

一般而言，供應鏈管理主要包括供應鏈規劃(Supply Chain Planning；SCP)與供應鏈執行(Supply Chain Execution；SCE)兩大部份，要達成供應鏈管理，需仰賴供應鏈成員中透過資訊科技的協助，才能將所有的資訊即時呈現給整條供應鏈的成員知道，而國內主要導入供應鏈管理業者多偏重在SCP，尤其是在主生產排程(Master Production Scheduling)，此部份為ERP的基礎生產模組，然而在企業多元化的今天，供應鏈管理越來越受重視，其中最主要的觀點為：規劃對象不再侷促於單一企業，還包括了供應商與客戶的整體資源，規劃範圍也廣及整個供應鏈，面臨如此的改變，傳統的ERP生產模組，基於某些假設且利用較簡單的規劃技術與方法，來解決企業生產規劃與排程問題，已不 再能夠滿 足 企 業 的 需 求 ， 取 而 代 之 的 為先進 規 劃 與排程 (Advanced Planning and Scheduling; APS)系統。

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參與全球化供應鏈論壇(Global Supply Chain Forum)的成員於1994 年提出供應鏈管理的定義，並於1998 年時修正如下：供應鏈管理乃整合主要企業流程，而這些流程就是整合相關產品、資訊、服務的加值供應商，以提供最終消費者完整的服務。簡而言之，即一個製造商有上游供應商，下游的零售商及消費者。且能掌握

下游即時的需求變化，從而調節生產計畫，始能適時，適質，適量滿足消費者需要？對上游供應商而言，即時把多樣化的生產計畫資料提供給供應商，達到“Just in time 的工廠“！對下游消費者需求資訊，即時上傳，使備料，生產，運輸，分配等同步協調，將商品在最短時間以最低成本送達消費者手上。這一連鎖性的管理便是通稱的----供應鏈管理。

供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)是在 1980 年代早期被由 Oliver &Michael[37]所提出，隨即獲得廣泛的注意，此後許多學者試著定義供應鏈的架構，本研究將代表性的供應鏈管理定義列舉如表 2 所示：

表2 供應鏈管理之定議供應鏈管理

學者 定義Houlihan(1984)[23]

供應鏈管理為供應鏈上的成員在包含產品、服務或資訊在訂單產生、處理以及分配間的協調管理

Stevens(1989) [43]

以資訊的概念，定義供應鏈管理為透過資訊流之傳輸即物流之回饋，將物料供應商，生產設施，配送服務，以及顧客連結在一起的管理哲學

Ellram(1991)[17]

供應鏈管理是處理從供應商到最終消費者之物料規劃及管制的整合方法，並且以組成通路之所有成員利益為依歸，透過成員間共同管理及規劃的一致性，在滿足通路之顧客服務水準下，使現有的資源獲得最充分的運用。

Christopher(1992)[7]

透過平行的製造與行銷策略，結合成本領導產品差異化來獲得持久的長期獲利能力，應為企業的最終目標。向企業外部的供應商與顧客整合，就是這種邏輯思考的延伸，也就是供應鏈管理的概念來源

Kalakota andWhinston (1995)[24]

供應鏈管理包括訂單的產生、取得 、完成，產品、服務或資訊的分佈等的定位，企業在供應鏈中互相依賴而產生擴展企業（extended enterprise），原料供應商、管道供

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應伙伴（批發商、零售商）及顧客是其主要的成員Metz(1998)[35] 將供應鏈管理定義為「一個以整合採購、生產和顧客服務的

整合流程以提供顧客相關產品及服務的採購、生產和配送等活動；供應鏈管理的範圍十分廣泛，包括次供應商、供應商、企業內部營運、零售商和最終顧客，其中涵蓋了物流、資訊流及資金流。」

學者 定義Taylor（1996）[45]，詹智強、羅偉碩（1998）[58]

供應鏈管理是從原物料供應者－＞生產者－＞配送者－＞銷售者－＞顧客這一連串生產過程的管理，其所傳送的，除了物料與產品，還有資訊和資金。以往商品的製造過程簡單，供應鏈上只有零星串著幾家生產供應商；而現在則在高度分工下，具單項或幾項比較有利基的生產者各聚一方，以成品為最後終點，張起了複雜而綿密的供應網。所以供應鏈管理其實就是透過一系列的管理方式，或資訊技術的運用，使得企業的效率提升、打通瓶頸，進而成功的串連研發設計、原物料、生產、運輸、行銷、售後服務等產品生命周期的過程。

Leenders & Fearou(1997)[30]

則將供應鏈管理定義為管理資訊，原物料和服務整個流程的一種系統性方法，強調商業流程的整合，主要目標在降低供應鏈的不確定性與風險

第三節、供應鏈管理的組成Cooper等人[8][9]整理出供應鏈管理系統的組成可分為三個組成元素。包

括供應鏈管理元件、供應鏈企業流程、供應鏈鏈結架構，如圖3所示。

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企業流程

管理元件

流程連結中需要如何的整合與管理

流程連結中需要如何的整合與管理

主要與供應鏈上何者的流程連結鏈結

結構

圖3 供應鏈管理的組成資料來源 Cooper, Lambert & Pagh[9]

供應鏈管理元件指企業流程中相關變數的整合及管理，其中包括以下八個元件，如下：

(1)規劃與控制(planning and control methods)元件主要為規劃控制整體供應鏈運作，確保供應鏈上所有企業營運方向正確性。

(2)工作架構(work flow structure)元件 主要在闡明供應鏈上，每個企業所應該負責的工作(tasks)與活動

(activities)。 (3)組織架構(organization structure)元件界定在整體供應鏈體系中，企業各自的組織架構及流程整合程度。

(4)產品生產流程架構(product flow facility structure)元件主要為管理整個供應鏈上的產品生產流程，包括從原物料的採購(source)、

製造(manufacturing)到配銷(distribution)，以降低供應鏈的整體存貨成本。 (5)資訊流程架構(communication and information flow facility

structure)元件 管理整個供應鏈上的資訊傳遞標準，確保資訊的正確性與一致性，以達成資

訊共享。(6)管理手法(management methods)元件主要在藉由管理哲學與管理技術，並落實於組織運作，以降低企業間在整合

企業流程時的複雜性與困難度。(7)權力與領導架構(power and leadership structure)元件

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建立整體供應鏈中，各企業內及企業間之權利分配與領導模式，以促使整體供應鏈的成員相輔相成，互蒙其利。(8)風險與獲利架構(risk and reward structure)元件

透過供應鏈的運作，以降低供應鏈中各成員的營運風險，並提高獲利。(9)文化與態度(culture and attitude)元件

在供應鏈上的各個企業均有其企業文化，是影響整體供應鏈整合效益的重要因素。

企業流程係指產生成品至顧客手中的活動，其流程包含以下八個流程，如下：

(1) 顧客關係管理流程(customer relationship management)

找出對企業任務目標具有重要影響的客戶，針對企業提供的產品或服務，企業客戶服務人員協同客戶達成績效目標之顧客關係管理。(2) 顧客銷售服務管理流程(customer service management)

提供顧客有關訂單處理，及其他客戶需要的即時資訊，及提供產品或服務完成後之售後服務。(3) 需求管理流程(demand management)

客戶的需求與企業的供應能力的供需平衡，市場需求與生產規劃的協調平衡，提供更有效率的流程貫穿整個供應鏈，以降低需求的不確定性之影響。(4) 客戶訂單實現管理流程(order fulfillment)

整合企業自供應、製造、配銷、運輸遞送的各個計劃，達成高度客戶訂單滿足率。(5) 生產流程管理(manufacturing flow management)

依據客戶產品需求排定最佳生產規劃，因大量客製化及需求變更快速，規劃更具彈性及快速反應之生產流程管理。

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(6) 原物料採購流程(procurement)

生產製造所需原物料採購處理流程，供應商的選擇、合作、整合，策略聯盟關係建立，透過資訊連結掌握原物料供應，降低材料庫存。(7) 產品開發與客製化流程(product development and commercialization)

協同客戶關係管理，掌握客戶需求和新產品資訊，選擇供應商參與產品開發，發展企業產品生產技術，整合供應、製造至客戶需求，降低產品開發時程，即時推出新產品。(8) 回收流程管理(returns)

產品售出後有關包裝材料回收、產品不良退貨、產品報廢處理、企業之環保政策等，回收處理流程。

鏈結結構最主要先區分供應鏈上的成員何者為成功關鍵，再者了解供應鏈之水平與

垂直的層級與數量及公司的位置，最後辨別供應鏈中的連結，哪些是需要高度整合，哪些僅需簡單稽核即可。

透過資訊科技的應用資訊流整合，促使企業實體產品物流在整個供應鏈網絡結構間，自上游供應商，企業內部，以至下游客戶端，透過各企業間跨組織採購、生產、研發、財務、行銷、物流等各個功能組織的協調運作加值活動，連結企業上游供應商，以及供應商的供應商。連結企業下游客戶，以及客戶的最終使用者。形成一完整供應鏈整合體系。使得整個供應鏈企業流程能更有效率更快速得到滿足。

第四節、供應鏈管理的分類 從嚴密程度：甲、 鬆散型：企業僅在網站上提供某些資訊給其上下游廠商，該資訊

不具法律效力，採購仍須另定合約。例如：福特汽車。乙、 緊密型：企業除了在網站上提供某些資訊給其上下游廠商外，並

有具法律約束力的訂單由供應鏈傳遞，上游供應商嚴密配合交貨時程。- 9 -

例如：Dell電腦。 涵蓋幅度：

(1) 全球型：供應鏈中將其中上下遊連結。(2) 局部型：又將上游或下游分為上游鏈和下遊鏈。[56]

第五節、供應鏈管理之功能近年來資訊科技的快速發展，網路及科技不斷快速創新的改變，對於企業

而言，時代不斷地在改變，科技革命使人類的創造力有更新的突破，在競爭激烈的環境中，商業的總交易量卻也正在極速增加，時間已成為企業賴以生存的關鍵因素，隨著產品的生命週期縮短及種類的多元化，處處充滿新的商機。

可是相同的情況對無法作出快速回應的公司而言，則是一場空前的災難(Thomas and Martin,1998)。在市場經濟自由化與國際化之後，加上產品生命週期縮短，許多企業作業環境中經常發生問題，例如焦急的客戶與業務代表久候著生管人員，要求訂單交期生產狀況的回報；產銷協調會議中，業務與生管人員對緊急接單與產能上的爭執；現場作業具拼命的加班，但產出量或產出時間總還是落後；生產現場到處堆積著後工程或客戶退回重修的產品；生產現場到處堆積著許多材料，但停工待料的情況仍持續不斷發生；每批出貨給客戶的產品無法掌握或及時掌握成本，以致預估利潤與實際利潤差異很大，甚至低於成本出售產品；企業每月營運結果與財務報表常到次月底才能提供給高階主管做為回顧與參考；在企業快速成長與多元化、國際化的過程造成組織與作業的失控，以及在全球分工下，材料、組件與產品的快速後勤支援的需求增加。

為了因應市場激烈的競爭，解決企業當前的危機，企業產銷策略必須隨著市場脈動而做即時調整來因應，因此企業在迎接新的競爭時代來臨之際，不但必須了解企業內外的所有資源與營運狀況，還需將所有資源加以整合，其中包括公司本身的人事、財務、物料、技術、資訊、生產之外，並整合上下游成為一個完整的供應鏈(supply chain)模式，以即時提供對企業有用的資訊以供決策之用。

KalaKota和whinston[24]在探討電子商務的著作中認為供應鏈管理意謂整合供應鏈網路上的內部和外部組織，意謂著順利地將原料由供應商處取得，並且將產品送至消費者手中。供應鏈管理應包含下列功能：

i. 供應商選擇：目的在於控制供應商的數量，選擇使雙方理念配合，- 10 -

共同締造雙贏關係的夥伴，產生的效益包括：訂單處理成本的降低、交貨時間與地點準確、訂單前置時間縮短，由更少的人員介入處理訂單流程。

ii. 存貨管理：目的是縮短從訂單、生產、出貨、收款的流程，上下游廠商可以藉由網路直接下達訂單，省去以往需要傳真或郵寄的的方式，人工在確認與輸入的時間，同時稽核的過程可以藉由電子化正確處理，增加稽核的準確性；庫存管理可配合需求預測調整，有效減低庫存的水準、增加存貨周轉率、及避免缺貨或庫存過多的成本浪費。

iii. 配送管理：目的是在將出貨相關的文件處理工作，如：提貨單、撿貨單、發票…等，與實際貨品能夠同步、一致及最佳化處理，立即隨貨送出，配合遞送路徑與轉運規劃，將資源做最有效運送。

iv. 通路管理：目的是藉由資訊分享瞭解整個通路廠商的庫存與需求，在配合最佳化的分送作業，省去過去藉由人工溝通、高成本的文件傳遞作業，無形中加快技術資訊、產品資料、價格資料、通知作業的遞送時間，藉此，上下游之間的電子化處理可以替企業省下可觀的成本。

v. 付款管理：目的是連接買賣雙方的發票作業、付款作業、金額與數量稽核作業，經由電子化方式處理將有效降低處理成本與風險，增加正確性。

vi. 財務管理：目的有二：一是讓全球化的企業統一控制各地分公司的帳務金額，增加在全球經濟裡的財務能力；二是在企業衡量本身的的風險和因應全球財務金融市場中波動，配合企業整體策略運作。

vii. 銷售部門：目的是改善銷售人員、客戶和生產部門之間的溝通。藉由全球化知識庫的應用可以充分取得和利用市場情報，改良銷售技巧；客戶服務人員藉由即時資訊獲得需要的服務，改良客戶服務和服務品質；生產部門根據客戶購買習慣與市場調查預測，快速收集市場資訊並予以徹底分析，設計生產客戶需要的產品，而銷售部門能夠更快速的介紹產品到市場上，取得先機。

另外，企業經營國際化乃是一個必然的趨勢，面對的競爭也是全球性的，- 11 -

因此更快速地反應市場及客戶需求，或是更流暢地與上、下游廠商溝通，供應鏈管理的功能除了以上七點外，更應該包括整合全球所有組裝中心，廠區營運情況的全球即時資訊，並做出正確的決定：迅速接收市場訊息，以便提早做產品組合的調整，因應市場的變化。MRP 效率高、容易做情境模擬儘速交貨、快速反應顧客要求，提高顧客滿意度。經由上述的討論可將供應鏈管理的真正涵義，視為必須有以下幾個特色：

供應鏈是包含上游的供應商到最下游的最終客戶中所有的參與成員，無法只侷限於單一企業個體，目標在創造一無組織界限的「網路」鏈結。

供應鏈成員間必須有緊密聯結與合作的關係，並提升夥伴間彼此的附加價值與信任。

供應鏈管理的主要條件，必需替供應鏈中的所有成員分享必要的資訊，經過合理的運算來達到皆贏的目標，因此，資訊科技扮演著相當重要的一環。

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二、供應鏈管理(SCM)策略面探討何謂策略，據美國哈佛學者Alfred Chandler[6]將策略定義為「企業的基

本長期目標及標的決定，以及為實現這些目標所採取的一連串的行動和資源分配」，其定義隱含著策略包括理性的規劃，而組織則被解釋為選擇組織的目標，找出最能使其達成先前選定的目標的行動方案或策略，並依據此而分配資源。

James B. Quiun[40]將策略定義「將組織的主要目標，政策及行動，順序地整合為一個整體型態或計劃。」吳思華[55]指出傳統的策略理論中，策略界定企業的生存利基，並透過經

營策略的決定對未來的發展產生主導功能，因此策略的功能主要在思考並尋求企業的生存憑藉。策略運作的原則，可歸納下列三項：一是策略應與競爭優勢相輔相成；二

是應設法運用策略與外界維持有利的交換關係，並從這些有利的交換關係中，為組織創造、換取更多的資源，作為成長的基礎；三是應從長遠的角度來思考每一項決策，檢視每一項決策對組織未來的涵義，而不是就眼前的利弊得失來採取解決問題的行動[51]。策略管理係以策略性的思考透過規劃、分析及選擇，並付諸執行等程序模式

為主要架構。應用於組織定位問題上，可提供建立組織總體目標、分析所處環境中之條件，而尋求組織定位方向及準則；又可以透過策略管理程序，探詢適當的行動措施與方案；選定符合組織特性需要之策略供組織管理運作發展之執行。

一個組織經營管理，未達組織目標，除應評估其內在資源，掌握優勢，獲致發展之契機，以及檢視組織本身的缺失與弱點外，更應客觀衡量外在環境，發現防範可能遭受外界的干擾與威脅，而據以擬定經營方針及管理策略，並依實際執行透過回饋、修正及激勵之內部自我管理功能，使組織能在營運活動中有效的適應棄腐存精的變革，以提昇組織績效，因此策略管理可定義為組織營運透過回饋、修正、激勵以及評估的一系列自我管理方式，達到經營理念跨功能決策的一種藝術[53]。

因此從策略管理的角度來看整個供應鏈管理，為了提升供應鏈整體成員的競爭力，應從如何創造競爭優勢的整體考量為出發點，規劃、設計，與發展所需的營運流程，配合本身的產業環境自行發展或外購適當的資訊系統，以達成企

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業進行生產流程自動化管理，重新進行組織調整與改善企業流程（business process）更進一步提煉企業競爭力。故供應鏈管理的策略面可從三方面來探討：

需求面： 鼓勵產業中具備全球運籌管理需求與能力之產業鏈體系中心廠，擬向

價值鏈兩端延伸進行電子化整合應用，與客戶及供應商能形成更緊密合作關係的計畫。也鼓勵 e化基礎較佳，且具一定規模及影響力的周邊及零組件供應商，同步導入金流、物流及設計流等電子化基礎應用，不但能強化整體供應鏈運作效率，也能提供上游原物料供應商更好的服務。

供給面： 鼓勵國內資訊服務業者結合系統應用單位共同參與提案，除藉此培養

業者實務經驗外，亦可促使雙方提早投入相關解決方案之研究發展，以掌握後續商機。

環境面： 鼓勵具標準及資訊共用平台架構的企業申請，以解決跨體系或跨產業

訊息交換問題，同時加速我國電子商務應用環境之發展。不同的產業環境，其供應鏈網路的結構相當多變，不同時期、產品、地點皆

可能影響供應鏈之整體策略，而隨著市場競爭激烈、環境變化之因素影響下，供應鏈的結構與策略亦將隨之改變，可以說供應鏈沒有一定的結構，可依不同的角度觀察。藉由上述供應鏈在規劃與執行上的重要考量在此試圖提出策略組合以因應不同供應鏈種類下，產品生命週期的變化[54]。一、 配銷導向的供應鏈組合

配銷導向的供應鏈下，隨著產品生命週期的縮短，逐漸朝向整合訂單規劃與預測的方向。

1. 配合產品生命週期較長的產品：

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其產品雖為消費品但其特色為固定形式，所以對於需求及運輸規劃方面需求較強，且在執行方面著重配送管理。

2. 配合產品生命週期中等的產品：其特色在其專業的製程技術，且在選擇日漸增加的情況下，逐漸朝向行

銷導向。其供應鏈的執行面較著重與補貨及配送管理方面。3. 配合產品生命週期短暫的產品：

產品為消費品且具時效性，所以強調需求及運輸規劃外更強調訂單承諾，執行方面也加強訂單規劃，以達到產銷一致的目的。

二、 生產導向的供應鏈組合生產導向的供應鏈，因為普遍在製程技術或程序上較配銷導向產業高且繁雜，

所以較配銷導向的供應鏈著重生產方面的執行與規劃。1. 配合產品生命週期較長的產品：

其產品為工業用品，所以其特色為固定形式且應用方面廣，所以於需求規劃方面的需求較強，且在執行方面著重於訂單規劃與生產方面。

2. 配合產品生命週期中等的產品：雖然半導體與機械工具機產業，在產品性質方面有所不同。但其共同的

特色在其專業的製程技術。而其供應鏈的規劃面著重先進式排程、訂單承諾與需求規劃，而執行面較著重訂單規劃、生產及補貨管理方面。

3. 配合產品生命週期短暫的產品：產品具有流行性消費品的特色，所以除強調上述的規劃與執行等因素外，

更著重配送管理及運輸規劃。三、 原物料導向的供應鏈組合

原物料導向的供應鏈，因為零附件多且標準化的條件下，以及專業分工的演化下，除較著重生產等規劃外，更較生產導向型供應鏈著重先進式排程的規劃。

1. 配合產品生命週期較長的產品：產品為運輸產品，故產業本身即具有資本龐大、體系龐大的特性。所以

其供應鏈之規劃上著重訂單承諾、先進式排程，而在執行方面著重訂單規劃- 15 -

生產與補貨方面，期望借助供應鏈來統合零組件與生產排程以達成目標。2. 配合產品生命週期中等的產品：自行車、機車與汽車產業，產品皆為零附件多且經過標準化程序。在專

業分工的情況下，其供應鏈的規劃面著重訂單承諾、先進式排程，而執行面較著重訂單規劃、生產、補貨管理及配送管理等方面的全面性發展。3. 配合產品生命週期短暫的產品：

個人電腦產品同時具有高科技及流行性消費品的特色，所以除強調配送管理及運輸規劃等方面外，更著重上游原物料的供應與整合，無論是規劃上或是執行面，均是全面性的發展。由此可知不同的產品生命週期和不同的產業，對於供應鏈在規劃與執行的

重點上造成差異。如果產品具有消費品特性與時效性，在供應鏈上的策略當然強調需求及運輸規劃，以達到產銷一致的目的。而產品具有工業品特性與耐久性，在供應鏈上的策略強調需求規劃、訂單承諾、先進式排程方面，期望借助供應鏈來統合零組件與生產排程以達成目標。對於銷售、生產與原物料三種不同導向的供應鏈，也能驗證在實際產業供應鏈的規劃與執行的差異。生產導向的供應鏈，因為普遍上其製程技術或程序上較配銷導向產業高且繁雜，所以較配銷導向的供應鏈著重生產方面的執行與規劃。而原物料導向的供應鏈，除著重生產等規劃下，更較生產導向的供應鏈下著重先進式排程的規劃。整體上而言，不同產業供應鏈導向下，因產品生命週期的不同，供應鏈的策略將隨之調整。

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三、供應鏈管理(SCM)的管理面的應用供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組裝、製造

排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、分銷(送)、客戶服務及遞送到府等等。整個資訊系統為達成這個概念，需要監控著其中的每一個活動。

供應鏈管理時常用一句話"從森林到門口(from the forest to the door)"來比擬，業界在使用供應鏈管理中居領導地位的 R.R. Donnelley & Sons Company董事長 Jon Ward解釋說：「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到送到客戶的手中」。另一個積極推行供應鏈管理的 Mail-Well 公司採購副總 Keith Pratt補充說：「供應鏈就是為將成品有效率地送到最終客戶手中所經的每一個流程的整合」。他強調『整合』在供應鏈管理中所扮演的角色，那什麼東西在整合整個供應鏈？管理者和顧問在此就伴演著一個很重要角色[52]。

從管理者的觀點而言，供應鏈管理類似企業流程之一把大傘（Process Umbrella），涵括範圍從產品之製造到最終運輸至顧客間之各項流程，因此如何使企業將供應商與交易夥伴整合（Integrate）至本身的組織之中，乃至合理簡化（Streamline）由產品設計或概念發想至實際銷售或遞送過程中之資訊、商品、服務的一段連續性過程，藉以最佳化（Optimize）資源的分配，讓整個企業達到整體性緊密合作之系統以提供最佳顧客最佳的產品價值。底下列出七點供管理階層在導入供應鏈管理時一個參考的範疇。1. 有最高管理階層的支援

供應鏈管理如果沒有行政的支持是沒辦法推行的，而整個作業也必需有受過專業訓練的管理人員來執行。 2. 供應鏈是由客戶端開始，不是由製造或採購

所有增加價值所採取的動作，首先都必需考量到客戶和他們的需要。 3. 瞭解實際成本

實際總成本並不只是源自各單一成本，如果每一磅花一塊錢，但如果有15%的東西有問題，成本就不只是一塊錢了。而另一個節省的假像是，為了降低單位成本而大量採購，在帳面上看起來似乎是比較便宜，但相對地需要更多的庫存及倉儲成本。所以，公司的主要財務人員也要加入供應鏈管理的團隊中。

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GATF 的總經理 Ken King解釋說：「買太便宜的紙可能會害慘生產部門，只有採購部門買到適合印刷機的紙，生產部門才能控制生產過程、減少印刷故障情形發生。」

4. 明確定義供應鏈範圍 為了改善流程，你必需瞭解每一個部份，實際描述出從原物料到交貨的生

產供應鏈。確認客戶端在你設計及分析供應鏈時已包含進去了，因為客戶是供應鏈的開端，知道客戶的需要並瞭解自我如何改善以符合需要是非常重要的。 當定義完供應鏈，你要花一段時間好好仔細地觀察自己的優勢和弱點在那裡，如果某些部份不能像競爭者一樣好或比他們更好，那就找一個合作夥伴來幫你處理這部份。 雖然有一些現成的方法可以幫你定義和評估供應鏈，但也不要做過了頭，花太多時間在細節分析上是沒多大助益的，要注意的是當你做分析時，你知道商業經營所具有的價值和能給客戶增加的價值。 5. 負責員工和供應商的教育訓練工作當員工和供應商對公司的新提案會造成什麼樣的影響，因而擔心會使整個

計劃延緩，因此要協助他們瞭解什麼是供應鏈管理及它能給他們及公司帶來什麼樣的利益。也必須讓主要供應商也參與訓練計劃，因為許多供應商可能已經受過這類的訓練了，甚至可以增進你的學習曲線。 6. 精確標示出主要供應商可幫助公司的供應鏈管理成功

大量的非經常性成本常會出現在基本供應商中，在這方面，印刷業可以經由對供應商做分類和對所選的供應商強化雙方合作關係使這部份在供應鏈中有大幅進步。選擇性的減少供應商的數量，並要他們提供更多的服務，以取代以往敵對的關系，變成策略合作夥伴。但如果要這麼做，和供應商之間的談判方式就要改變，印刷廠和供應商除非有退讓，不然沒有人能得到利益。 Mail-Well積極地在企業合併的工作上，平均營業額可達 20億美元的他們對供應商推展所謂的"企業關系"，和協助他們的基本供應商花多一點的時間建立更緊密的關系 。Mail-Well改善提供給供應商的資訊，使供應商能更瞭解印刷廠的需求並為他們在未來的可能物品需要量預作準備。 結果是，因為 Mail-Well讓供應商參與生產需求，兩者形成的加值合作關系讓Mail-Well比一般公司得到供應商更快的需求回應。 7. 把供應鏈管理當成不間斷的改善作業

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供應鏈管理的執行必需是持續不斷的，想要成功就要把它當成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就會有成效。但相對地，獲利也可是維持很久的時間。

在供應鏈管理策略上，面對不同產業和情況對供應鏈解釋應用的方向與角度均不盡相同，然而，不可諱言的在複雜的供應鏈管理系統中，任一個體的任一決策都將對供應鏈的績效產生影響。

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四、供應鏈管理(SCM)的操作面

透過前面，從策略和管理的角度去探討供應鏈管理的定位後，這邊主要整理學者針對企業中如何實施供應鏈管理提供一個實施的步驟。

供應鏈管理(SCM) 是企業間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應商至下游客戶間實體原料、服務和資訊的管理，以增加客戶的價值為目的，整個程序包含了有：原物料的獲得與採購、生產排程、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及顧客服務等[46][39][26]，因此企業實施供應鏈管理時，可以先從企業內部開始存貨和生產控制，再慢慢往外部擴散，Stevens[43]說明，如圖4所示，企業可以由功能性整合逐漸演進至如今的供應鏈整合，其中夥伴關係為企業間的整合搭起一道橋樑，並使得企業可以降低供應商的數目。GSCF(Global Supply Chain Forum)組織所定義之供應鏈網路的架構，如圖5，其中包含有資訊流與產品流，並說明了供應鏈的流程即是整合了企業內部的程序和企業與企業間的程序，藉由持續不斷地訊息溝通，來幫助供應鏈形成最佳的生產流程。

圖4 供應鏈流程的演進資料來源：: Stevens,Graham[43]

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圖5 管理及整合企業流程的供應鏈管理圖示資料來源： Douglas M. Lambert & Martha C. Cooper[12]

Ballou[4]認為供應鏈管理應分成三個維度來看：「功能內的協調(intrafunctional coordination)，是指企業內部對作業及程序的成本控制，以達到較佳的生產效率；「功能間的協調」(interfunctional coordination)，企業內各個部門間亦需要有良好的整合，以降低可能的目標衝突，諸如後勤與財務部門或後勤與生產部門等的協調；「組織間的協調」(interorganizational coordination)，從整體供應鏈來看，組織與其他組織間藉由某種機制來達到成本更低、效率更好的生產，如依銷售狀況實施的自動補貨系統(VMI： vender managed inventory) 或及時生產等(JIT)。

要有效地執行供應鏈管理，廠商與廠商之間需建立一套行為準則，許多學者將焦點放在欲實施供應鏈管理時所必須注意的一些主要活動上，像是供應鏈管理的兩大前提，資訊分享及協同合作，它們就是供應鏈管理中最重要的兩個活動，因此唯有廠商間能真正了解到這些活動背後的意義，供應鏈管理方能有效的實行並帶來供應鏈整體廠商的利益。最後提出，Mentzer[34]等人在2001年根據許多學者的研究，整理出供應鏈管理的七項主要活動，分別說明如下。

1. 廠商行為的整合Bowersox & Closs[5]認為在今日的競爭環境下，要達到完全的效率，

廠商必須擴大其整合行為納入顧客及供應商。廠商要真正有效地執行供應鏈管理，並非靠一些供應鏈管理的理論，而是需要一整套活動來支持。而這整套的活動則需要靠供應鏈夥伴，包含供應商、運送商及製造商之間的努力與協調，對其最終消費者的需求作動態的回報[20]。

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2. 彼此資訊的分享供應鏈成員之間資訊的分享，對完成供應鏈管理是必須且非常重要的，

尤其是在規劃與監督的程序中[8][15][36][48]。唯有供應鏈廠商間彼此信任，自發性的將資訊分享給供應鏈中的每個成員，才能在此競爭環境中更快速得悉市場情報與顧客需求的變化，而盡早做出回應。而廠商間彼此互相分享諸如投資水準、市場預測、促銷策略及行銷策略的資訊，往往能減少供應夥伴間的不確定性，並增強實行供應鏈管理的結果[2][31][33][41]。3. 彼此分擔風險與報酬

有效的供應鏈管理必須包含供應鏈成員彼此分擔風險與報酬，而後方能創造競爭優勢[10]。而風險與報酬的分擔通常是在廠商長期合作下才會發生[11]。4. 協同合作

協同合作是供應鏈管理中最重要的一項議題，我們可以說若沒有了協同合作，則供應鏈管理將不存在，也沒有討論的意義。廠商協同合作導因於廠商間的相似性或互補性，彼此間有商業關係的廠商藉由協同合作可以產生他們所期盼之共有或單方面的優越產出[3]。而協同合作也是各供應鏈成員間跨功能性組織的一種合作方式。協同合作開始於供應鏈整體的規劃，而結束於供應鏈成員發展出能夠評估整體供應鏈績效的控制活動[8][15] [36][42][48]。除了規劃與控制之外，協同合作還可以減少供應鏈不必要的投資，並追求供應鏈更佳的成本效益[8][13]。因此供應鏈成員必須在新產品的開發及產品清單的決定上共同合作[14]。最後再將品質管制與配送系統的設計加入協同合作的活動之中[47]。5. 在顧客服務上有相同的目標與焦點

Londe & Masters[32]認為供應鏈的成功在於供應鏈成員對於顧客服務擁有相同的目標與焦點。而對顧客服務要有相同的目標與焦點就需要做政策的整合。Lassar & Zinn[28]建議：要有成功的關係，供應鏈成員就必須整合政策以避免不必要的浪費與資源的重疊，並尋求讓所有供應鏈成員能有效降低成本的合作水準。6. 流程整合

要實行供應鏈管理就需要整合供應鏈的來源、製造及配送的流程[8][15][36][48]。而現在可透過跨功能組織、原物料或設備供應商及第三方專業物流業者來達成供應鏈流程的整合。

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7. 建立並保持長期的夥伴關係有效的供應鏈管理除需要一系列的夥伴來完成外，還需要這些夥伴能建

立與保持長期的關係[11][15][48]。Gentry & Vellenga[19]認為要由一家廠商獨立完成所有供應鏈的主要營運活動，如本國與國外的運籌、經營、行銷銷售與服務並將顧客價值最大化，是不可能的。因此並須透過供應商、顧客及中間商（如運輸或倉儲服務業）等供應鏈夥伴達成策略聯盟的型式，方能提供競爭優勢並創造顧客價值[27]。希望能透過以上對供應鏈管理主要實施過程的整理，能幫助企業能更加

地了解供應鏈管理的意涵，並對供應鏈管理本身所具有的價值多所了解，並從這些價值構面來評估供應鏈管理是否為企業所需要，最後希望藉由教案的的整理能對不論是已導入或正準備推展或加強供應鏈管理的企業能在經營決策或目標訂定上有所幫助。

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五、供應鏈管理(SCM)的導入模式國內外許多研究皆對相關之科技應用之導入提出方法論，因此在探討供應

鏈管理系統之導入前，必須先對資訊科技應用的導入方法作一全盤了解，以下便針對Zmud 與Apple[49]提出資訊科技導入程序模式(A Model of the IT Implementation on Process)做一介紹，這兩位學者主要是說明資訊系統導入過程中是透過合併一些行為模式來修正資訊科技的導入模式，主要是從組織尋求導入資訊科技應用的機會，到資訊科技全面應用於組織中，亦即從技術擴散的角度來談資訊科技應用的導入方法。可分為起始期(Initiation)、採用期(Adoption)、調適期(Adaptation)、接受期(Acceptance)、例行期(Routinization)、滲透期(Infusion)，等六個階段，其相關定義如表3所示。

電子商務時代的來臨以近乎革命性的方式改變企業的競爭環境，企業在新競爭環境的生存能力將取決於企業對新競爭環境的反應與適應能力，在 e-Business的環境下，企業將以下列要素做為競爭的條件： 速度：縮短生產週期，快速回應顧客的訂單，以最短時間滿足顧客的需求。 服務：優異的準時交貨率，提高供應鏈上各環節現況的通透度(Visibility)。 價格：以低廉價格提供滿意的服務品質，以低庫存達到最大的顧客服務能力。

表3 資訊科技導入程序模式

資料來源：Zmud, R. W. and Apple[49]

供應鏈管理系統更是企業為達到以上目標的主要利器，然而供應鏈管理系- 24 -

統的建置花費龐大，包括硬體費用、軟體費用、建置時的顧問費用、及年度維護費用，動輒數千萬、數億元，且牽涉部門眾多，從各工廠單位、生產管理單位、資訊支援部門、採購及業務… ，而且勢必對現行資訊系統產生一定的衝擊，改變公司作業流程和組織架構，影響層面相當廣大[57]，其導入模式如同Zmud 與Apple[49]所提出資訊系統導入方式，經過起始期(Initiation)、採用(Adoption)、調適期(Adaptation)、接受期(Acceptance)、例行期(Routinization)、滲透期(Infusion)，等六個階段，然後根據公司的營業特性、現行供應鏈的狀況、資訊系統需求的不同來設計供應鏈管理系統，以符合不同公司最大效益，因此底下提出一種通用的供應鏈管理系統導入模式，如圖6所示，分成1.發掘問題，了解現況、2.分析原因、3. 未來(to-be)之對策建議，4. 完成評估成果文件，等四大部份，最後才開始進行導入工作。

圖6 供應鏈管理系統導入評估程序資料來源：陳明祥[57]

1. 發掘問題，了解現況(1)確定評估計劃的各項目標。(2)建立公司供應鏈管理之願景(Vision)。(3) 依四大評估構面安排各部門人員與專業顧問進行訪談，了解組織及作業

實況。(4)收集各部門相關資訊，了解現況。(5)建立目前之供應鏈現況流程。

2. 分析原因(1) 將個案公司之經營績效指標與標竿公司績效互做比較。(2) 了解本身之弱點及未來可能機會何在。

3. 未來(to-be)之對策建議(1)未來目標與機會之可能效益分析。

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(2)評定各項機會的優先順序。(3)發表評估結果。

4. 完成評估成果文件評估計劃成果文件包括有：(1) 企業現行供應鏈概況(2) 業界實施供應鏈管理系統實況說明。(3)未來供應鏈管理之目標及願景。(4) 現行整體供應鏈上困境、阻礙及可能機會。(5)訪談所得之問題分析及對策建議說明。(6) 供應鏈管理系統導入(導入模組之規模、實施範圍)之建議。(7) 成本效益評估及系統建置計劃。以上為企業導入供應鏈管理系統其中一個模式的介紹，主要是透過事前的

評估計劃，了解到日後導入可能會遇到的困難處，先提出改善之道，然後再進行後續導入動作，由於不同企業有本身的企業文化且企業根據其企業願景、使命及目標制訂企業策略，並由策略導引出企業營運流程，所以針對供應鏈管理系統導入並無一定遵循方式，倘若能在導入之前，先對整個導入專案做一導入前之評估，擬定評估計畫書，想必更能落實資訊科技在企業整體營運中所扮演的角色，將使企業策略與企業流程更加緊密結合。

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六、供應鏈管理(SCM)的解決方案供應鏈管理(SCM) 的概念出現的甚早，但是由於受到傳統企業競爭多於合

作的觀念，加上企業壁壘導致資訊透明程度有限，因此整體的供應鏈最佳化往往很難做到，但是近年來，由於產業藉由水平與垂直的合作來擴大競爭優勢的態勢越趨明顯，資訊科技的突飛猛進造就了企業資源規劃(ERP) 與電子商業(E-Business)的普及，不僅克服了企業間資料傳遞障礙，更快的運算速度使得供應鏈整體最佳化的效益能夠顯現，因此在資訊軟體市場中出現了以供應鏈最佳化為目的的軟體系統廠商。

供應鏈管理系統主要包含供應鏈規劃(Supply Chain Planning；SCP)與供應鏈執行(Supply Chain Execution；SCE)的部份，國內主要導入SCM 的業者多偏重在SCP 的部份，尤其是在主生產排程(Master Production Scheduling；MPS)部份更是一支獨秀，吸引許多ERP 業者將原來的以日常交易(Transaction)為基礎的模組加以擴充，相繼推出相關的決策輔助模組，例如SAP 的APO(Advanced Planning & Optimization)就是一個典型的例子。在SCE 方面，由於國內物流環境尚未專業化，目前大多只有使用到倉儲管理系統(Warehouse Management System； WMS)，至於運輸與物流結合的部份，國內則還在萌芽階段。

目前國內主要SCM 業者多為外商天下，包括有Adexa( 原名Paragon, 2000年2 月更公司名)、i2、Manugistics 及EXE，其中除了EXE 屬於SCE 的範疇之外，其他多偏重在SCP 的領域，產品價格除了EXE 低於1,000 萬之外，其他介於1,000 至5,000 萬之間，軟體授權(software licence)與顧問服務費用約為一比一，建置時間約為3 至6 個月，其中Adexa 最早於1996 年進入並於1997 年成立台灣分公司，其他業者相繼於1998 年進入台灣。此外，目前除EXE 由華經資訊代理之外，其他都是以成立分公司的方式進軍本上市場。因此簡單的說，供應鏈管理系統的相關廠商有以下三類：

1. 供應鏈管理系統軟體廠商： 提供供應鏈管理系統相關軟體與技術支援，包括：i2、Manugistics、Adexa、EXE、Baan、SAP。

2. 供應鏈管理系統服務提供廠商： 多半以企管顧問為主體，主要針對企業經營與作業的顧問諮詢服務，調整供應鏈管理系統軟體設定，以符合企業使用者需要，如：安達信管理顧問公司(Anderson Consulting) 、資誠管理顧問公司

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(PWC,PriceWaterhouseCooper)、前進國際(AdvancedTEK)等。3. 整體資訊解決方案提供廠商： 本身多半也為資訊技術廠商，主要將

本身的軟體系統與供應鏈管理系統整合後，成為一完整的解決方案，供企業用戶一起導入，如：IBM Consultant 部門、HP Consultant 部門、康柏電腦(Compaq)。

由於各家廠商的供應鏈管理系統之模組名稱與功能不盡相同，且進入市場的時間不長，使得國內的建置範例不多，並多半集中在資訊系統廠商與半導體廠商… 等高科技產業，而導入的方式大多數將SCM 系統以功能面區隔，挑選目標模組以後再進行階段性建置，並且以供應鏈規劃模組(SCP)為優先導入模組，其他關於供應鏈執行、後勤運輸、客戶關係管理… 等屬後期建置，尚未全面安裝，故在選擇供應鏈管理系統廠商時，應如前面所說，必需先進行導入專案評估，了解到何種供應鏈管理系統廠商才是符合企業本身的需求，才可使供應鏈管理系統發揮最大效益。

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七、供應鏈管理(SCM)的成功導入案例在此列出部份成功導入供應鏈管理的案例，如表4所示。

表4 成功導入供應鏈管理系統之個案公司 光精密供應鏈管理

http://www.wellan.com.tw/casestudy/casesingle.asp?fid=35 南緯台灣成衣供應鏈管理系統

http://www.happysoft.com.tw/success/texray-success.htm 加拿大電子零件供應商

Celesticahttp://www-8.ibm.com/services/tw/strategy/case_study/competitive.html

鮮貨快遞公司 (Fresh Express)http://www-8.ibm.com/services/tw/strategy/case_study/27393.html

TSMC e-Recruiting台積電員工招募管理平台http://www.tblink.com.tw/partner/partner-tsmc-1.htm

B&Q特力屋專屬交易平台http://www.tblink.com.tw/partner/partner-b&q.htm

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八、供應鏈管理(SCM)的相關研究文獻第一節、雲科大碩博士論文&教師著作摘要

碩士論文：運用系統動態學探討汽車業供應鏈產銷模式研究生：劉瑞文論文摘要

供應鏈產銷系統中的時間延遲特性，導致訂單訊息被擴大或扭曲，我們稱之為「長鞭效應」現象，其造成上游存貨的大幅震盪，進而使整體供應鏈的成本增加、降低效率。本研究即以供應鏈整體系統觀的角度，修正過去片段思考問題所產生的迷失，藉以削減整體通路之成本、降低庫存，提高系統效率。 本文將以我國汽車產業供應鏈系統來探討，透過STELLA模擬軟體建構系統動態模式，利用模擬模式進行實驗分析，分析市場需求型態變動、生產模式變動、存貨管理政策變動等環境因子，對供應鏈是否具有顯著影響，及供應鏈成員間行為互動關係；並以模式來預測企業管理決策對未來之影響程度與其效益分析。結果可作為廠商決策參考之依據，更可有效管理存貨，降低整體供應鏈成本。碩士論文：供應鏈管理下供應商選擇評估之研究—以臺灣地區中衛體系之汽

機車業與電腦資訊業為例研究生：黃智偉論文摘要

今日在供應鏈管理的衝擊下，供應商與買方在傳統上的敵對關係，已逐漸彼此相互依存的合作關係所取代。近年來，國外對於產業在供應鏈管理下供應商選擇評估指標之改變情形，做了不少相關之研究。但是國內對於此方面之研究卻仍不多。所以本研究以國內產業在加入本土供應鏈代表—中衛體系後，在供應商選擇評估上指標之改變為研究方向，選取台灣地區加入與未加入中衛體系之汽機車、自行車業以及電腦資訊業為研究對象進行調查。研究目的之一在於找出國內產業在供應鏈環境下所產生之新供應商選擇評估指標。其二在於比較加入與未加入中衛體系之廠商在供應商選擇指標與權重上之異同。其三在於比較加入中衛體系之汽機車、自行車業的一階供應商與二階供應商在供應商選擇指標與權重上之異同。其四在於比較傳統產業（加入中衛體系之汽機車業）與高科技產業（加入中衛體系之電腦資訊業）在供應商選擇指標與權重上之異同。 本研究以Dickson[1966]所提出之23項供應商選擇評估指標為基礎，配合相關文獻及國內關於供應商評估的相關專家意見後，彙整出適合國內環境之供

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應商選擇評估指標。並將這些指標整理成問卷，針對上述之研究對象進行調查。問卷之調查結果首先以因素分析法萃取出供應商選擇評估之主要因素後。再以層級分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）進行產業間對於供應商選擇指標之權重評估。研究結果發現，所有調查之產業均最重視品質能力。加入中衛體系之中心廠較不重視成本，但加入中衛體系之衛星廠與未加入體系之廠商均較重視成本。在國內供應鏈環境下，高科技產業與傳統產業在供應商選擇指標之認定權重上並無明顯之差異。但高科技產業均較傳統產業重視資訊分享與交換之能力。

碩士論文：考慮長鞭效應之供應鏈最適存貨水準研究生：莊玉姝論文摘要

由於商業環境的日益競爭，使得企業必須重新檢視上、中、下游之間的供應鏈關係，才能在這一波全球化競爭浪潮裡倖存。而如何利用供應鏈庫存管理協助企業達到庫存最佳化，擬定適當的服務水準，協助制定各階層的存貨水準，消除不必要的存貨是當前供應鏈管理中最重要的課題。因此本研究擬將建立從上游供應商、中游配銷中心、下游零售商三階層的總成本模式，並以總成本最小的觀點去探討供應鏈各階層的最適服務水準。其次是以本研究所建立的供應鏈存貨模式，去探討需求變異、單位缺貨成本改變、訂購批量改變等因素；對於供應商、配銷中心、零售商三個階層的成本變化及所引發有關存貨的長鞭效應問題；並對所引發的長鞭效應問題提出適當的存貨控管對策，以降低供應鏈存貨成本的增加。碩士論文：“e易經專案細胞“模型之個案實證─以正新輪胎供應鏈管理系統

為例研究生：黃奇祿論文摘要

供應鏈本身即不斷的「變」，如同企業本身為了快速反應顧客需求降低成本以獲致最大之銷售利潤。理想的供應鏈解決方案應該具備彈性支援全球化之市場變動及配銷需求，尤其是像電腦汽車等高度結構化之產品。但是現今大部份公司之供應鏈系統都是線性的、硬性地、及充滿限制條件地，往往只著重於預測面之需求卻與實際上之需求脫節，再者中央集權決策之架構下，稍微之改變往往須數日、數週甚或數月，但是第一線之公司面對之銷售增加或變更卻是以小時以分來計算。因此21世紀之供應鏈應該是具備彈性化快速化元件化並與實際作業充分結合之系統。有鑑於此，為實踐這樣的理想及因應企業管理發展之趨勢，本研究群提出一個符合自然、簡單、靈活且通用性的專案組織運作模型─“e易經專案細胞“模型，符合東方哲學易經"天地人物"整體性架構的自然運作原理，結合西方科學高品質之運作原理(CMMI)，形成"中學為體，西學

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為用"之整合運作原理。此模型運作下之組織，可動態生成符合產品架構之專案式組織，各層次之專案組織各司其職、條理分明，層次間之溝通則仰賴於完善之介面定義。

碩士論文：以物件導向為基礎建構供應鏈配送問題之模擬架構研究生：江志皋論文摘要

供應鏈管理（SCM）中一個很重要的關鍵因素是通暢供應鏈中的配送體系。SCM的配送體系是指從供應商經由配銷中心到顧客之過程，但隨著供應鏈成員的增多，供應鏈配送系統也逐漸複雜化與不確定的因素增加，使用傳統數量分析的評估方式已經難去求解較過於複雜的問題。而使用模擬的方法來分析求解具有效率高及正確性高等優點。 本研究的研究過程分成兩部分，第一部份供應鏈配銷體系之物件導向模擬模式構建；第二部份以公賣局台中市中興酒廠所生產之啤酒產品之供應鏈為例，實做一物件導向模擬系統，所要模擬的問題主要焦點放在配銷存貨的管理上。在模擬模式的構建部分利用物件導向統一模組語言（UML） 建構一物件導向模擬專案，運用物件導向之觀念由系統分析至程式撰寫之一完整的程序，其應用涵蓋物件分析（OOA）、物件設計（OOD）與物件程式（OOP）三階段，在建構此模擬專案的過程中發現，以UML為模 式分析及設計的工具有下列幾點好處： 1、能系統化、快速化建構日趨複雜的供應鏈體系。 2、具系統上功能修改的彈性與擴充之彈性及可利用性。 3、能確切描述使用者的需求。 在模擬模式應用分析部分，專案中採取三因子（包含存貨策略、缺貨成本、存貨成本）實驗設計之方式，主要探討在季節型需求型態與平穩型需求型態下，影響整體系統績效之關鍵因素，其主要結果是不論在季節型需求型態與平穩型需求型態下，在存貨策略的選取上皆是固定期間訂貨系統優於及時訂貨系統及固定數量訂貨系統。

碩士論文：應用系統動態學探討供應鏈管理之長鞭效應研究生：胡志昌論文摘要

在供應鏈管理中，有一個值得我們注意的現象，稱之為「長鞭效應」，此效應是指一供應系統最終端的需求變異，經由下、中、上游的傳遞訊息之後，其需求變異通常會逐漸放大，亦即上游所面對到的訂單變異會遠大於實際的終端需求變異，因而導致上游的存貨成本激增，帶動整個供應鏈的總成本提升，這是一種典型供應鏈沒有效率的現象。影響長鞭效應的因素有許多種，但目前並沒有文獻探討各因素之影響大小，亦沒有一研究試圖建立各因素與長鞭效

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應之關係。本研究利用系統動態學的概念來探討供應鏈的動態行為，以整合性的觀點來建構整個供應鏈的模擬模型，利用STELLA系統動態模擬軟體建模。本研究選定我國個人電腦產業的供應鏈為研究的背景，在 MTO（Make to Order）和MTS（Make to Stock）兩種不同的生產環境下，配合（s,S）存貨政策，以模擬實驗方式探討各種需求型態所造成長鞭效應的狀態，並以敏感度分析的方法比較各長鞭效應成因的影響大小。研究結果發現不論是MTS或MTO生產環境，在不同的需求型態下，離終端需求越遠的階層，其長鞭效應的指標皆有明顯擴大的趨勢；但是，MTO生產環境的長鞭效應指標皆明顯小於MTS生產環境。本研究建立了需求變異、前置時間與目標庫存量變化時長鞭效應指標之迴歸式，我們可以預測當這些因子變動時，將會有何種程度的庫存波動產生，預測各階層的波動幅度及回穩時間，可以提供我們存貨政策的參考。對於長鞭效應的影響，供應鏈各階層皆以需求變異的影響程度最大，其次分別是前置時間或目標庫存量，由本研究結果提供各成因影響的輕重緩急，以便考慮改善的優先順序，做為解決長鞭效應現象的參考。

碩士論文：建構有效電子商務供應鏈管理之策略分析研究生：溫志文論文摘要

網際網路的興起，也為企業的經營方式帶來新的思考，使得企業經營正式進入電子商務時代，電子商務 (Electronic Commerce；EC)、供應鏈管理(Supply Chain Management ； SCM) 、 顧 客 關 係 管 理 (Customer Relationship Management；CRM)、企業資源規劃(Enterprise Resource Planning；ERP)等議題變成企業在此時代中用來提升競爭力與規劃未來的重要議題。電子商務時代的競爭激烈，已不再限於企業與企業間的競爭，而是轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，而企業與供應商之間的關係也由敵對的關係轉變成合作的關係，這樣的轉變，對企業在選擇供應商方面有相當程度的影響。企業與供應商關係是做好供應鏈管理的一環，而當企業面臨電子商務時代所帶來關係的轉變時，選擇適當的供應商，即成為供應鏈管理中重要的課題。過去的研究中，不乏對選擇供應商的研究文獻，但是，多未考量電子商務時代中企業對供應商關係的策略與企業各供應商間關係的不同，故本研究的目的在於發展一個在電子商務時代中，選擇供應商與管理供應商關係的分析模式。本研究首先運用供應商關係組合分析模式分析企業所採行之策略，再以企業所選用之策略分析所注重的供應商特質，並分析企業所需求的系統功能。研究結果顯示企業所選擇供應商的供應商特質受企業採行的策略影響，而供應鏈管理系統功能程度也需要配合企業所採行供應商策略。

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第二節、著名網站簡介與互連1. 安瑟管理顧問公司http://www.anser.com.tw/安瑟管理顧問有限公司成立於1993年，累積有近三十年製造業管理的經驗

背景，專注在企業資源規劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、運籌管理及相關專業領域上，致力於協助企業提昇其整體績效。引進國外最新的管理理念與方法(know-how)，不斷開發新的課程培育企業所需的人才，並提供企業經營的諮詢、顧問輔導及內部教育訓練等。2. 電子化企業與供應鏈管理實驗室http://eb-scm.im.ntu.edu.tw/主要是台大資管所一個研究室，介紹一些有關ERP和SCM的觀念和基礎

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