ego - jaargang 9 - editie 1
DESCRIPTION
Full-color magazine .ego is a joint publication of study association Asset | SBIT and alumni association EKSBIT. Both associations are allied to Tilburg University. Every edition of .ego cosists of articles on various topics focused on students and professionals in the Information Management field.TRANSCRIPT
Magaz i ne v oo r I n f o rma t i emanagemen t
Jaa r gang 9 - E d i t i e 1 - d e cembe r 2 009
Adoptie vAn HigH-tecH innovAtieviewpoint: cloud computing
woningcorporAtie 2.0
nieuw kAtern: .ego weblogHet nieuwe werken
INHO
UDSO
PGAV
E
RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 013 – 466 3208[e] [email protected][i] www.asset-sbit.nl/ego
RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasGertjan ScholtenBas van Steen
Grafisch OntwerpSBIT DsK.
VormgevingNiek Maas
DrukOffset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard
Oplage1.000 exemplaren
CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.
COLOFON
Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.
521
17
De eindgebruiker
HET NIEUWE WERKENHI
GHT T
ECH
INNO
VATIE
Adoptie van high-tech innovatie:
Het belang van een dominant design 5
Johanna Slot
IPv6: Moeten we ons druk maken? 9
Emile Bons
Omdat je het waard bent 11
Wai-Bon Hau
Woningcorporatie 2.0 13
Joop Reijnhoudt
De eindgebruiker 17
Rommert Casimir
Viewpoint: Cloud computing, Sourcing en ‘de cloud’ 18
Mathijs van der Goot & Jasper Roozendaal
Het Nieuwe Werken of nieuwe werkers? 21
Arno Herweijer, Rein Hochstenbach & Jan van Bussel
Agenda 25
.ego Weblog 27
Maarten J. van Strien, Emile Bons, Bas van Steen
IT blijft mensenwerk:
business & IT-alignment door een andere bril 31
Mark Reijnders & Daniël Wolfs
Afgestudeerden 34
De gemeente; dat zijn wij! 35
Jan Blank
REDACTIONEEL
COLOFON
JEROEN bEKKERS
NIEK MAAS
GERT
JAN
SCHO
L TE
N
bAS VAN STEEN
TOM
VAN
EIJK
XANDER bORDEAUX
EMILE
bO
NS
VoorbereidingSlechts weinig succes is op ad hoc-basis, meestal gaat aan een succeseen lange voorbereiding
vooraf. Dit is niet alleen de helft van het werk, het maakt de rest ook gemakkelijker. Een goede
voorbereiding is niet alleen belangrijk voor het uiteindelijke succes, maar scheelt later ook tijd
en moeite. Waarom hebben dan zoveel mensen er moeite mee?
Een van de redenen is dat je aan iets werkt waar je niet direct het resultaat van ziet. Sommigen
zijn gewend om direct of binnen afzienbare tijd beloond te worden voor een inspanning,
terwijl dit bij de voorbereiding meestal uitblijft. Zolang er geen moment bekend is dat het
resultaat nodig is, wordt voorbereiding ook uitgesteld. Dit kan ook de andere kant op werken,
bijvoorbeeld bij onderzoek naar een nieuwe techniek of ontwikkeling van een nieuw product:
hoe eerder je eraan begint, des te eerder heb je het eindresultaat in handen. Johanna Slot legt
vanaf pagina 5 uit hoe deze processen werken en wat de concurrentie hierin betekend.
Anderen stellen de voorbereiding zo lang mogelijk uit, bijvoorbeeld om in te kunnen spelen
op de laatste ontwikkelingen, omdat er geen noodzaak is of op dat moment aan iets anders te
kunnen werken. Dit is gebeurd bij de ontwikkeling van IPv6, Emile Bons legt de vinger aan de
pols vanaf pagina …. Deze ontwikkeling heeft een aantal gevolgen, ook voor bedrijven. Mark
Reijnders en Daniël Wolfs gaan dieper in op Business & IT alignment vanaf pagina 31.
Voor een groot deel zijn dit ieders voorkeuren: er is geen foute of goede keuze in te maken,
zolang het uiteindelijke resultaat maar goed is. Veel voorbereiding moet in teamverband omdat
je afhankelijk bent van verschillende disciplines en mensen. Dit is niet altijd even makkelijk,
want niet iedereen werkt op dezelfde plaats en tijd. Misschien biedt de bijdrage van Arno
Herwijer, Rein Hochstenback en Jan van Bussel uitkomst: zij leggen uit wat ‘Het Nieuwe
Werken’ is en welke plaats samenwerken daarbinnen heeft, vanaf pagina 21.
Nog een nieuwe ontwikkeling, waar veel voorbereiding in de vorm van onder andere
onderzoek in zit, is cloud computing. Mathijs van der Goot en Jasper Roozendaal bekijken de
mogelijkheden en stellen een aantal interessante vragen vanuit onder andere een technische
invalshoek. Je vindt dit artikel op pagina 18.
Jan Blank belicht in zijn bijdrage aan deze editie het verschil tussen een ideale gemeente en
de werkelijke situatie. Op dit gebied staan een aantal ontwikkelingen voor de deur met veel
impact. Informatiemanagement zal voornamelijk op het gebied van communicatie (met grote
aantallen burgers) hier een belangrijke rol gaan spelen. Dit zal proces zal geleidelijk verlopen,
maar ook hier zijn een ontwerp en een planning essentieel.
Woningcorporaties maken op dit moment ook een sterke ontwikkeling door op dit gebied:
steeds vaker wordt bewoners gevraagd naar wat ze willen en te participeren in ontwikkelingen.
Voor een deel gebeurt dit via internet. Joop Reijnhoudt heeft onderzoek gedaan naar hoe
woningbouwcorporaties hierop kunnen inspelen. Vanaf pagina … presenteert hij zijn resultaten.
Mijn opa zei altijd: ‘Laat niet tot morgen wachten wat je vandaag kunt doen’. Ondanks de
praktische beperkingen – een dag telt maar 24 uur en soms ben je nog afhankelijk van input of
commentaar van anderen – heb ik nog een weg te gaan, maar het heeft het mij persoonlijk ook
al erg veel geholpen om dit in de praktijk te brengen.
Afsluitend wil ik nog melden dat .ego ook een weblog heeft. Vanaf pagina 27 vind je hiervan
een kleine selectie van artikelen. Geïnteresseerd? Surf dan snel naar www.egoweblog.nl of scan
de code op de cover.
Veel leesplezier!
Namens de redactie,
Gertjan Scholten
�.ego
ADOPTIE VAN HIGH-TECH INNOVATIE: HET bEL ANG VAN EEN DOMINANT DESIGN
Doo r : J ohanna S l o t
In het ontwikkelproces van nieuwe high-tech producten is het
normaal dat nieuwe producten nog niet uitontwikkeld zijn.
Er bestaan vaak verschillende designs naast elkaar: zo was er
in de ontwikkeling van de opvolger van de DVD een stevige
str ijd tussen HD DVD en Blu-Ray. Voor high-tech producten
die nieuw op de markt komen is die embryonale periode
slechts de eerste stap in hun levenscyclus. Als de periode
zich aandient dat de grote massa consumenten deze nieuwe
producten gaat aankopen is in de regel het pleit beslecht en
is er één dominant design over; zonder kinderziektes. Ook
zien we deze nieuwe producten soms helemaal niet meer
terug. Hoe komt dat?
Kenmerken van high-tech productenOm te begrijpen waarom high-tech producten vaak nog niet
uitontwikkeld op de markt komen, is het van belang high-tech
producten nader te bekijken. Een aantal kenmerken van high-tech
producten zijn (John, Weiss & Dutta 1999):
Kennis; de ontwikkeling van high-tech producten wordt
gedreven door ontwikkelingen in technische kennis.
Hoge ontwikkelkosten; de ontwikkeling van high-tech producten
vergt bovengemiddeld veel investeringen in R&D. Typerend voor
deze markt is dat de ontwikkeling van het eerste product dat van
de band rolt erg kostbaar is relatief tot de productiekosten van
de volgende producten. De kosten gemoeid met de kennis die is
opgebouwd tijdens het ontwikkelproces zijn daar debet aan.
Compatibiliteit met andere producten; een product moet passen
bij randapparatuur en ondersteunende producten. Daarvoor
zijn technische standaarden nodig. Wat heb je als klant aan
een HD DVD speler zonder dat er (genoeg) films op HD DVD zijn
verschenen?
Netwerkeffecten in de markt; de adoptie van nieuwe producten
zorgt voor schaalvoordelen, waarbij geldt dat de waarde van het
product stijgt naarmate meer mensen het product gebruiken.
Een klassiek voorbeeld is de telefoon: des te meer mensen een
telefoon hebben, des te meer voordeel hebben die mensen van
die telefoon.
■
■
■
■
En daar ligt meteen de uitdaging voor een high-tech
onderneming. Zij hebben geïnvesteerd in de kennis die nodig
is om een gloednieuwe technologie met hun eigen nieuwe
ontwerp de wereld in te brengen. Maar vervolgens hangt
het succes van een product af van de compatibiliteit met
andere producten en van de netwerkgroei. Echter, er zijn
nog geen standaarden voor de nieuwe technologie. Andere
concurrenten hebben hun eigen ontwerp en vechten ook voor
hun marktpositie.
Deze marktkenmerken zorgen ervoor dat een high-tech
product een andere levenscyclus heeft. Een product komt
nog niet helemaal uitontwikkeld op de markt, om zo
snel mogelijk kopers aan te trekken en marktaandeel te
veroveren. Aan de andere kant vereist het merendeel van
de markt het bestaan van ondersteunende producten en een
kr itische massa van andere gebruikers.
Technologische discontinuïteiten en dominante designs Deze situatie wordt in de academische literatuur beschreven
in de technologiecyclus (figuur 1) van Anderson en Tushman
(1990). In de technologiecyclus wordt beschreven hoe een
technologische discontinuïteit (een doorbraakinnovatie) een
industr ie dynamiek geeft. De technologische discontinuïteit
luidt een tijdperk van experimenteren, kinderziektes
wegwerken, concurrentiestr ijd en afwachtende consumenten
in. Deze onzekere periode duurt voort totdat een
dominant design naar voren komt, een omslagpunt in de
technologiecyclus. Een dominant design zorgt ervoor dat de
industr ie zich committeert aan eenzelfde technologische
standaard. Zo komt de productie van randproducten op gang:
men weet immers welk design het grootste marktpotentieel
heeft. Vaak vertaalt zich dit in een marktleider (the
winner takes it all). Ook de kopers dienen zich aan.
Vo o r de ‘ i nnovato r s’ o nde r on s e en b ekende s i tuat i e: je s chaf t e en revo lu t i ona i r n ieu w p ro du c t aan – zoa l s nu e en b r i l met augmente d rea l i t y func t i ona l i te i t o f e en op ro lba re mobie le te le fo on – en b innen no -t ime heb je ze gevonden: ‘k i nde r z ie k te s’!
o n t w i k ke l i n g a u t o‘ i f t h e a u t o m o b i l e h a d f o l l o w e d t h e s a m e d e ve l o p m e n t c y c l e a s t h e c o m p u t e r , a r o l l s - r o y c e t o d a y w o u l d c o s t $10 0 , g e t a m i l l i o n m i l e s t o t h e g a l l o n , a n d e x p l o d e o n c e a y e a r , k i l l i n g e v e r y o n e i n s i d e .’ ( r o b e r t c r i n g e l y, i n f owo r l d m a g a z i n e)
In de ontwikkeling van het product zelf volgt er een
periode van incrementele innovatie, waarin slechts kleine
verbeteringen worden doorgevoerd, totdat er zich weer
een doorbraakinnovatie voordoet en de hele industr ie weer
ontregeld wordt.
Case: HD DVD versus Blu-RayLaten we deze twee modellen eens illustreren aan de
hand van de ontwikkeling van dragers van high-definition
video. De technologische ontwikkeling (de ‘technological
discontinuity’) in deze markt is de vondst van een blauwe
laser, die met een kleinere golflengte data kan schrijven
dan tot dat moment mogelijk was. Daardoor past er op een
drager zes keer zoveel data in vergelijking met een normale
DVD. In de ‘era of ferment’ gingen meerdere organisaties
met de nieuwe blauwe laser aan de slag. In 2002 ontwikkelde
Sony twee formaten: de UDO (Ultra Density Optical) en, in
samenwerking met Pioneer, de meerbelovende DVR Blue, die
uiteindelijk de Blu-Ray disc zou gaan heten. Later dat jaar
presenteerden Toshiba en NEC hun Advanced Optical Disc,
later HD DVD genoemd, die op een andere manier de blauwe
Era of ferment Era of incremental change
Technological discontinuity 1
Dominant design 1 Technological discontinuity 2
Figuur 1: The Technology Cycle (Anderson & Tushman 1990)
d e a d o p t i e va n i n n ova t i e e n c h a s m - t h e o r i eH e t a d o p t i e p r o c e s v a n i n n o v a t i e v e p r o d u c t e n i n d e t i j d w o r d t i n d e l i t e r a t u u r b e s c h r e v e n m e t e e n S - c u r v e . d i t m o d e l , o n t w i k k e l d d o o r e v e r e t t r o g e r s i n d e j a r e n ‘� 0 , b e s c h r i j f t h o e s n e l d e m a r k t i n n o v a t i e s a d o p t e e r t . i n f i g u u r 2 i s d e b l a u w e l i j n e e n w e e r g a v e v a n d e m a r k t c o m p o s i t i e o p v o l g o r d e v a n a d o p t i e s n e l h e i d . d e m a r k t s e g m e n t e n z i j n b e s c h r e v e n a l s i n n o v a t o r s , e a r l y a d o p t e r s , e a r l y m a j o r i t y, l a t e m a j o r i t y e n l a g g a r d s , w a a r b i j d e i n n o v a t o r s a l s s n e l s t e e e n n i e u w p r o d u c t u i t p r o b e r e n e n d e l a g g a r d s p a s a l s l a a t s t e o v e r d e s t r e e p g e t r o k k e n w o r d e n . d e o r a n j e l i j n i s e e n c u m u l a t i e v e w e e r g a v e v a n d i e v e r d e l i n g . A f g e z e t i n d e t i j d v a l t a f t e l e z e n w a n n e e r w e l k m a r k t a a n d e e l b e h a a l d i s . d i t b e r o e m d e m o d e l i s v e r v o l g e n s d o o r b a s s (196 9) a a n g e v u l d m e t w i s k u n d i g e m o d e l l e n , v a n d a a r d a t d i t m o d e l o o k w e l a l s h e t b a s s d i f f u s i e m o d e l b e k e n d s t a a t .
i n z i j n k l a s s i e k e r ‘ c r o s s i n g t h e c h a s m’ (19 9 0 ) g e b r u i k t m o o r e e e n a a n g e p a s t m o d e l , s p e c i a a l v o o r d e d i f f u s i e v a n h i g h - t e c h i n n o v a t i e . m o o r e s t e l t d a t d e h i g h - t e c h m a r k t e e n m o e i l i j k o v e r b r u g b a r e k l o o f k e n t – e e n ‘c h a s m’ – n a d e e a r l y a d o p t e r s . H i e r b i j i s e r e e n g r o o t v e r s c h i l t u s s e n d e k l a n t e n v a n v o o r e n n a d e c h a s m ( z i e f i g u u r 3 ) .
vo o r v e e l p r e - c h a s m h i g h - t e c h k l a n t e n , d e i n n o v a t o r s e n d e e a r l y a d o p t e r s , g e l d e n a n d e r e b e h o e f t e n d a n v o o r d e p o s t - c h a s m k l a n t e n . i n d e h i g h - t e c h i n d u s t r i e w i l e e n d e e l v a n d e k l a n t e n g r a a g r e v o l u t i o n a i r n i e u w e p r o d u c t e n h e b b e n , o n d a n k s k i n d e r z i e k t e s o f o n h a n d i g e u s e r i n t e r f a c e s . Z i j k u n n e n d e z e p r o b l e m e n z e l f o p l o s s e n , o f n e m e n d e z e p r o b l e m e n v o o r l i e f . i n d e b u s i n e s s - t o -b u s i n e s s m a r k t s t a a n b e d r i j v e n a l s i n t e l b i j v o o r b e e l d v o o r a a n o m n i e u w e c h i p m a c h i n e s u i t t e p r o b e r e n : d e s t e e e r d e r k u n n e n z i j e x p e r i m e n t e r e n m e t d e n i e u w e c h i p s , e n d e s t e e e r d e r k u n n e n z i j d e n i e u w e g e n e r a t i e c o m p u t e r s o p d e m a r k t b r e n g e n . i n d e c o n s u m e n t e n m a r k t i s d e z e l f p e r c e p t i e a l s ‘ i n n o v a t o r ’ b e l a n g r i j k v o o r d e z e v r o e g e k l a n t e n . vo o r d e p r e - c h a s m k l a n t e n i s h e t b e s t a a n v a n e e n d o m i n a n t d e s i g n , d a t e e n z e k e r e k w a l i t e i t e n z e k e r h e i d b i e d t , d a n o o k n i e t z o b e l a n g r i j k .
vo o r p r o d u c e n t e n e n m a r k e t e e r s v a n h i g h - t e c h p r o d u c t e n b e t e k e n t d i t d a t z i j m o e t e n o m g a a n m e t h e t v e r s c h i l i n b e h o e f t e e n k w a l i t e i t s p e r c e p t i e v a n d e t w e e k l a n t e n g r o e p e n . d e o p k o m s t v a n e e n d o m i n a n t d e s i g n h e l p t o m d e c h a s m o v e r t e s t e k e n e n d e a d o p t i e v a n h i g h - t e c h p r o d u c t e n t e v e r s n e l l e n .
6 .ego
100
Innovators2.5 %
0
25
50
75
EarlyAdopters13.5 %
EarlyMajority34 %
LateMajority34 %
Laggards16 %
Figuur 2
Innovators EarlyAdopters
EarlyMajority
LateMajority
Laggards
Figuur 3
�.ego
laser gebruikte. De twee r ivaliserende oplossingen Blu-Ray
en HD DVD waren technisch dusdanig anders dat ze onderling
niet compatibel waren.
In die periode gold er grote onzekerheid over wat het
‘winnende’ design zou worden. Bang om de boot te missen,
zijn veel organisaties in de industr ie, waaronder Sun,
Microsoft en HP, en ook filmstudio’s zoals Warner Bros,
Universal en 20th Century Fox, betrokken in de format-
onderhandelingen en spraken hun voorkeur uit voor een
bepaald design. Zelfs Wal-Mart, als retailer een belangrijke
speler, nam een strategische positie in. In 2005 kwam het
zelfs zover dat er zowel HD DVD als Blu-Ray dvd’s en –spelers
op de markt kwamen. Ondertussen bleef de adoptie van
de nieuwe DVD achter. Voor filmstudio’s was het te duur
om films op twee formats uit te brengen. Die filmstudio’s
stonden dus achter òf HD DVD òf Blu-Ray. En zolang de
consument niet alle films op één format kon kr ijgen was de
doorsnee consument niet happig op de aanschaf van een
duur apparaat. Waardoor de prijs – door het uitblijven van
schaalvoordelen – ook nog eens hoog bleef. Een situatie
waarin alleen de innovators en de early adopters tot
aanschaf van de apparatuur overgingen.
Uiteindelijk is Blu-Ray het ‘dominant design’ in de markt
voor dragers van high-definition video geworden. Begin 2008
liet Warner Bros, de grootste distr ibuteur van films voor
thuisgebruikers, HD DVD vallen. Zelfs een prijsverlaging van
50% hielp HD DVD niet meer. Eind 2008 bleek dat Blu-Ray
als winnaar uit de str ijd kwam. Sindsdien, in de ‘era of
incremental change’, is de adoptie van high-definition video
sterk gestegen. Momenteel komt de early majority over de
brug en is er een sterke stijging te zien in de verkopen van
Blu-Ray spelers en discs. Met betrekking tot de technische
productontwikkeling: de ontwikkelingen zijn nu nog maar
klein en r ichten zich op bijvoorbeeld recordable Blu-Ray
discs.
Wanneer een dominant design uitblijft…Zoals duidelijk is geworden in de voorgaande Blu-Ray versus
HD DVD case kan het lang duren voordat een dominant
design opkomt. Zo heeft het zes jaar gekost tussen de
eerste introductie van de high-definition video drager en
de acceptatie van de Blu-Ray standaard. Na de introductie
van de mainframe computer in 1946 duurde het tot 1964
voordat er een dominant design kwam (een Intel 360). Ook
de ontwikkeling van software en programmeertalen str ijden
om dominantie. SQL (Server Query Language) kwam in 1986
na vijf jaar als dominant design uit de bus als basis voor
database sofware. Na de introductie in 1993 kostte het
zes jaar voordat het standaard format voor portable file
document software er kwam (de PDF van Adobe). Het kan
ook wat sneller: binnen drie jaar bleek het CD formaat
van Philips/Sony, geïntroduceerd in 1982, de standaard
(Sr inivasan, Lilien & Rangaswamy 2006).
Echter, een dominant design kan ook uitblijven. Dit is
bijvoorbeeld het geval bij flash geheugen, waarbij er zowel
NOR- en NAND flash geheugen naast elkaar bestaan. Ook
in de markt van gameconsoles bestaan er in de huidige
generatie de Microsoft Xbox, de Sony Playstation 3 en de
Nintendo Wii, met onderling niet compatibele games. Het
Adoptie van high-tech innovatie
● A
nder
son
& T
ushm
an (
1990
). T
echn
olog
ical
dis
cont
inui
ties
and
dom
inan
t de
sign
s: A
cyc
lical
mod
el o
f te
chno
logi
cal c
hang
e ●
Bas
s (1
969)
. A
new
pro
duct
gro
wth
mod
el f
or c
onsu
mer
dur
able
s ●
Joh
n, W
eiss
&
Dut
ta (
1999
). M
arke
ting
in t
echn
olog
y-in
tens
ive
mar
kets
: To
war
d a
conc
eptu
al f
ram
ewor
k ●
Moo
re (
1995
). C
ross
ing
the
chas
m ●
Rog
ers
(196
4).
Dif
fusi
on o
f in
nova
tion
s ●
Sri
niva
san,
Lili
en &
Ran
gasw
amy
(200
6).
The
emer
genc
e of
dom
inan
t de
sign
s
� .ego
hoeft dus niet zo te zijn dat een product bij het uitblijven
van een dominant design van de markt verdwijnt. Als de
markt groot genoeg is om meerdere designs te ondersteunen
en de markt voor randapparatuur de incompatibiliteit kan
overbruggen, kunnen deze concurrerende designs pr ima
naast elkaar bestaan. Het uitblijven van een dominant
design stimuleert de marktpartijen om verder te innoveren.
Sterker nog, je zou zelfs kunnen argumenteren dat wij als
consumenten de huidige gameconsoles te danken hebben aan
de hevige competitie in de ‘era of ferment’!
…en nu jij als consument. Jij staat daar met je oprolbare
mobieltje met kinderziektes: door al dat oprollen raakt die
batterij wel erg snel leeg… Je hád natuurlijk kunnen wachten
tot de techniek uitontwikkeld was en je – voor minder
geld! – een betere oprolfunctionaliteit had kunnen hebben.
Anderzijds heb je nu wel een heel hip mobieltje dat bijna
niemand heeft... En je hebt als innovator een belangrijke
bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van nieuwe producten.
Ach, zo erg zijn die kinderziektes nou ook weer niet!
Adoptie van high-tech innovatie
i m p a c t vo o r i n f o r m a t i e m a n a g e m e n tH e t p r i n c i p e v a n h e t d o m i n a n t e d e s i g n h e e f t g e v o l g e n v o o r i n f o r m a t i e m a n a g e r s . te n e e r s t e , a l s g e b r u i k e r i s e e n i n f o r m a t i e m a n a g e r a f h a n k e l i j k v a n s t a n d a a r d e n i n b i j v o o r b e e l d e r p s y s t e m e n . d e m a r k t v o o r e r p s y s t e m e n i s d y n a m i s c h . p a r t i j e n a l s S A p e n o r a c l e b r e i d e n h u n p a k k e t t e n a l s m a a r u i t m e t n i e u w e t o e p a s s i n g e n . H e t l i j k t e r s t e r k o p d a t d e m a r k t v o o r e r p s y s t e m e n i n d e ‘e r a o f f e r m e n t ’ z i t , e n e r v o o r l o p i g o o k n i e t u i t k o m t . vo o r d e i n f o r m a t i e m a n a g e r , d i e e r v o o r m o e t z o r g e n d a t d e i n f o r m a t i e s y s t e m e n v a n a l l e b e d r i j f s f u n c t i e s e n – o n d e r d e l e n a a n e l k a a r g e k n o o p t w o r d e n , i s h e t o n t b r e k e n v a n z o’n s t a n d a a r d e e n g r o t e u i t d a g i n g .
te n t w e e d e b e ï n v l o e d t h e t d o m i n a n t e d e s i g n d e w e r k z a a m h e d e n v a n d e i n f o r m a t i e m a n a g e r . i n z i j n f a c i l i t e r e n d e r o l n a a r d e r e s t va n d e o r g a n i s a t i e z o r g t d e i n f o r m a t i e m a n a g e r vo o r d e b e s c h i k b a a r h e i d va n m a n a g e m e n t i n fo r m a t i e . i n e e n h i g h - te c h o r g a n i s a t i e s l a a t d e v r a a g n a a r d e b e n o d i g d e i n fo r m a t i e o m z o d r a e e n d o m i n a n t d e s i g n z i c h a a n d i e n t . vo o r d a t h e t d o m i n a n t d e s i g n e r i s l i g t d e f o c u s o p h e t d e l e n v a n r & d i n f o r m a t i e e n c o n c u r r e n t i e a n a l y s e , g e r i c h t o p h e t o n t w i k k e l e n e n i n t r o d u c e r e n v a n h e t n i e u w e p r o d u c t . Z o d r a h e t d o m i n a n t e d e s i g n z i c h a a n d i e n t , i s d e b e h o e f t e a a n i n f o r m a t i e a n d e r s . H e t p r o d u c t l i g t i m m e r s g r o t e n d e e l s v a s t . n u i s g e d e t a i l l e e r d e s u p p l y c h a i n - i n f o r m a t i e n o d i g o m t e k u n n e n s t u r e n o p e f f i c i ë n t e p r o d u c t i e , a a n g e v u l d m e t s t r a k k e v e r k o o p i n f o r m a t i e .
o v e r d e a u t e u rdrs. Johanna Slot is als internationaal bedrijfskundige afgestudeerd aan de universiteit
maastricht (200�). na een consultingcarrière doet zij nu promotieonderzoek
bij het departement marketing (universiteit van tilburg). Johanna richt zich
op interorganisationele samenwerkingsverbanden in technologie-intensieve
productontwikkeling in o.a. de semiconductorindustrie en de lucht- en
ruimtevaartindustrie.
9.ego
Bij het ontwerp van het Internet Protocol is ook een
standaard geschreven voor de wijze waarop machines op
het Internet een adres kr ijgen: het IP adres. Omdat men
in 1981 waarschijnlijk niet had gedacht dat het Internet op
een schaal gebruikt zou gaan worden zoals we dat nu doen,
is er ruimte gecreëerd voor ongeveer vier miljard adressen.
Dit lijkt een groot aantal. Wanneer we ons echter bedenken
dat de wereldbevolking groter is dan zes miljard komt dit
neer op minder dan één adres per persoon. De komst van
onder andere laptops, telefoons, beveiligingscamera’s met
internettoegang en zelfs koelkasten die voorzien zijn van
internetbrowsers zorgt ervoor dat het aantal adressen dat
we per persoon gebruiken fors groeiende is. Het is dan ook
niet lastig om te voorspellen dat er vroeg of laat een tekort
ontstaat aan IP adressen. Het huidige Internet Protocol
is ontstaan in de jaren ‘80 en na verschillende momenten
van herziening tijdens ontwerp heeft deze versienummer 4
gekregen.
NATOm deze vraag naar adressen op te kunnen vangen en
toch gebruik te kunnen blijven maken van versie 4 van het
Internet Protocol, zijn er in de tussentijd verschillende
‘tussenoplossingen’ ontstaan waaronder ‘Network Address
Translation’ (NAT). NAT maakt het mogelijk om met meerdere
machines (telefoons, computers, laptops) gebruik te maken
van een en hetzelfde IP adres. In China bijvoorbeeld zijn hele
wijken die gebruik maken van hetzelfde IP adres mede omdat
het tekort aan adressen aldaar het hoogst is. De verdeling
van de adressen is namelijk evenredig per werelddeel gedaan
zonder hierbij rekening te houden met het inwonertal per
werelddeel. NAT lijkt hiermee een prima oplossing om het
gebruik van het aantal adressen te beperken, maar breekt
wel met het idee van een transparant ‘end-to-end model’
doordat er op het einde een vorm van translatie (vertaling)
plaats vindt.
Internet Protocol versie 6Met bovenstaande als inleiding is het dus begrijpelijk dat een
nieuw protocol ter vervanging van versie 4 van het Internet
Protocol gewenst is. Enerzijds hebben we het dan over
een tekort aan het aantal IP adressen, anderzijds over het
herstellen van een transparant ‘end-to-end model’ waarbij
geen translatie plaats vind in de vorm van NAT, ofwel:
een publiek IP adres bij de verzender tot aan een publiek
IP adres bij de ontvanger. Hiermee zijn twee belangrijke
argumenten voor een nieuwe versie van het Internet Protocol
toegelicht. Andere argumenten die in de loop der tijd
ontstaan zijn leiden voornamelijk terug naar een gebrek aan
mogelijkheden voor beveiliging in versie 4 van het Internet
Protocol.
Internet Protocol versie 6 voorziet dus onder andere in a)
meer IP adressen (met daarmee de mogelijkheid om een
transparant ‘end-to-end model’ te herstellen) en b) meer
mogelijkheden voor beveiliging. Daarmee biedt versie 6 veel
mogelijkheden om de in de afgelopen jaren ontwikkelde
‘tussenoplossingen’ of aanvullende oplossingen (samen
te zien als ‘work-arounds’) op te heffen en een beter
te beheersen infrastructuur te creëren. Hierin ligt voor
veel organisaties een reden om na te gaan denken over
implementatie van versie 6 van het Internet Protocol.
2011Doordat de ingebruikname van adressen uit de beschikbare
reeks van adressen binnen het Internet Protocol te verklaren
is aan de hand van een (exponentieel) model, is het
moment waarop alle beschikbare adressen verdampt zijn te
Ken O l s en (vo o r mal i g p re s ident van D i g i t a l Equ ipment) ze i o o i t : “ T he re i s n o rea s on fo r any i nd i v idua l to have a compute r i n h i s home”. H ie r i n kan de o o r z aak gevonden wo rden vo o r het fe i t dat we b innenko r t e en teko r t hebb en aan zo geno emde I P ad re s s en. I P s t aat vo o r het I n te r net P ro to co l, dat o f f i c i e e l i n 1981 i s gepub l i ce e rd en b e s ch r ij f t de w ijze van communicat i e tu s s en compute r s op het I n te r net . D i t p ro to co l i s b i j s ch r i j ven geba se e rd op het o ude ‘A R PA NE T’; e en net wer k dat de s t i jd s vo o r name lijk we rd geb r u i k t d o o r onde r w ij s i n s te l l i n gen en mi l i t a i re lo cat i e s .
IPV6: MOETEN WE ONS DRUK MAKEN?Doo r : Em i l e Bon s
10 .ego
voorspellen. Aan de hand van de gegevens die op dit moment
voorhanden zijn, kunnen we voorspellen dat dit in 2011 het
geval zal zijn. Dit betekent niet dat in 2011 het Internet
of het Internet Protocol niet meer bruikbaar is, maar wel
dat er vanaf dat moment geen nieuwe publieke IP adressen
meer in gebruik genomen kunnen worden. Daarom is het van
belang dat, om uitbreiding van de infrastructuur mogelijk te
blijven maken, implementatie van versie 6 van het Internet
Protocol (IPv6) voor die datum is uitgevoerd. Ondanks
vele inspanningen van overheden zien we op dit moment
echter weinig beweging op het gebied van IPv6 anders dan
wetenschappelijk onderzoek. Zou dit ons zorgen moeten
baren? Ik denk van niet, aangezien betrokken partijen zoals
Internet Service Providers en leveranciers van hard- en
software ook zichzelf in de vingers zullen snijden door niet
tijdig te starten met de implementatie van IPv6.
UitdagingenWaarin zitten dan de grootste uitdagingen bij implementatie
van IPv6? Exact te beantwoorden is deze vraag niet omdat,
zoals hierboven beschreven, nog niet veel partijen bezig zijn
met implementatie van IPv6. De grootste uitdagingen zullen
echter niet terugkomen in de technische implementatie zoals
routers en switches binnen de netwerk infrastructuur, deze
zijn over het algemeen de laatste jaren al in grote mate
voorbereid op de komst van IPv6. Nee, uit een interview
met KPN (waar ik voor het schrijven van mijn bachelor thesis
“IPv6: Drivers and Barr iers for Adopting” een gesprek heb
gehad met ingewijden op dit gebied) blijkt dat wellicht
grotere uitdagingen zitten in de wijze van bijvoorbeeld
registratie van adressen binnen ERP-pakketten die door
onder andere Internet Service Providers gehanteerd worden.
Het formaat van een IP adres (zie dit als de spelling van een
adres) is bij versie 4 compleet verschillend ten opzichte van
het formaat van een IP adres binnen IPv6 (zie figuur 1). Dit
betekent dat er wijzigingen in deze ERP pakketten moeten
worden doorgevoerd tot op het niveau van invoervelden waar
callcenter medewerkers hun gegevens in moeten voeren. Dan
is het wellicht voor te stellen dat dit een redelijke impact
kan hebben op deze pakketten en de relaties met andere
administratieve systemen en organisaties.
Mogelijkheden in de toekomstWanneer we deze uitdagingen hebben weten te overwinnen,
ligt er wel een groot scala aan mogelijkheden in de toekomst
voor het toepassen van Internet op werkelijk elke denkbare
locatie en binnen werkelijk elke denkbare toepassing. IPv6
biedt namelijk voor elke bewoner op aarde meer dan 50
quadriljard adressen, daarmee voldoende om werkelijk
elk apparaat te verbinden met het Internet. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan een wasautomaat, een droogcombinatie,
een auto, een radio en zelfs een televisie met toegang tot
het internet: dat alles om overal en ten alle tijden voorzien
te zijn van alle beschikbare informatie die we om ons heen
hebben.
AchtergrondOver IPv6 en de implementatie hiervan is veel informatie
beschikbaar. Veel informatie is terug te vinden op Internet
en in wetenschappelijke artikelen. Daarnaast heeft Emile
Bons zijn bachelor thesis “IPv6: Drivers and Barr iers for
Adopting” gewijd aan dit onderwerp naar aanleiding van
persoonlijke interesse in IPv6.
o v e r d e a u t e u remile bons volgt de masterstudie information management én het premasterprogramma
Strategic management aan de universiteit van tilburg. Antwoord op de vraag “hoe duurzaam
concurrentievoordeel te behalen door slimme inzet van informatiesystemen” vormt zijn
bijzondere interesse, naast specifieke interesse in de adoptie van ipv6. emile is tevens auteur op
de .ego weblog. reageren op dit artikel kan via www.egoweblog.nl
ipv6
Prefix
Subnet ID
Example:
Site Prefix Subnet ID Interface ID
X : X : X : X X : X : X : X
Interface ID
2001:0db8:3c4d:0015:0000:0000:1a2f:1a2b
Figuur 1: formaat IP adres binnen versie 6
COLUMN
11.ego
OMDAT JE HET WAARD bENT
“Omdat je het waard bent.” Deze slogan zal bekend klinken. L’Oréal is de wereldwijde leider in
cosmetica met een totale omzet van meer dan 17,5 miljard euro (2008) en meer dan 67.000 werknemers
in meer dan 130 landen. Merken in haar portefeuille zoals uiteraard L’Oréal Paris, maar ook onder
andere Garnier, Maybelline en kappersmerken als L’Oréal Professionel, Redken, Kérastase. Luxe
cosmetica als Lancôme en Biotherm behoren tot de groep, maar ook de parfums van Armani, Ralph
Lauren en Diesel. Daarnaast is L’Oréal ook actief in de dermatologie, waaronder met Vichy. Hoe past
een voormalig student Informatiekunde in deze wereld van de crèmes, gels, haarkleur en shampoos?
Het is misschien niet de meest logische stap om als bikker bij een bedrijf als L’Oréal te beginnen, maar
ik wilde graag in een dynamische omgeving werken en ben zo in deze complexe wereld terecht gekomen
van de creatieve marketing, innovatieve producten, een gezonde sales approach en het bouwen van
merken en marktaandelen. Om dit allemaal goed te laten verlopen heb je niet alleen marketeers en
accountmanagers nodig, maar ook onder andere controllers, logistieke mensen en category managers.
Ook is er behoefte aan sales developers die de business kunnen ondersteunen. En dat is precies waar
mijn functie om de hoek komt kijken.
Dagelijks een gedetailleerde omzetrapportage sturen, verkochte eenheden en de orderportefeuille
bijhouden, forecast bestanden onderhouden en databases up-to-date houden zijn slechts enkele van
mijn taken. Het meest interessante deel is het zoeken en vinden van zogenaamde bottlenecks en
zaken die efficiënter kunnen. Dit is in pr incipe een never-ending story, maar het efficiënter maken
van werkwijzen, het killen en weer opbouwen van bestaande tools die mensen bijvoorbeeld een uur
of enkele uren per week besparen is voor mij het meest leuke en uitdagende aan deze baan. Dit alles
gebeurt met een SAP R/3 platform als leading ERP oplossing met daaraan gekoppeld allerlei verwante
applicaties met een wat gebruiksvr iendelijkere interface en management reporting tools. Zo hebben
we onlangs het SAP Business Warehouse mogen integreren in onze organisatie en deze applicatie, die
werkt als een soort grote datacube, wordt omarmd door velen binnen de organisatie.
Het dynamische bij L’Oréal is het feit dat we de markt in de breedste zin maximaal willen bedienen en
tegelijkertijd ook willen inspelen op de trend om een hoger marktaandeel te vergaren. Omdat de markt
altijd in beweging is moeten we hierop sturen, maar dan nog is een constante flow van informatie wel
belangrijk. Denk hierbij niet alleen aan sell-in data, maar ook aan sell-out data, waar de concurrenten
mee bezig zijn, welke kansen in de markt liggen en ga zo maar door. Het beschikken over een continue
flow van dit soort data en de bijbehorende analyse-tools
zorgen ervoor dat het management beslissingen kan nemen.
Een individuele account- of productmanager kan juist behoefte
hebben aan een bepaalde soort informatie dat vraagt om
specifieke, op maat gemaakte analyses.
Vrijheid hebben om zelf dingen te ontwikkelen is natuurlijk
geweldig, maar uiteindelijk kun je niet, zoals we vaak zeggen,
alles quick-and-dirty oplossen. Het komt regelmatig voor dat er
zaken ad-hoc moeten gebeuren, maar toch moet je op lange termijn denken en constructief zijn met
tools en oplossingen. Ook wat affiniteit met marketing en sales doet geen kwaad en gevoel voor het
‘metier’ is zeker een pre. Aan het einde van de streep moet het toch gaan over de cijfers.
De studie IM heeft mij een goede mindset gegeven voor deze functie. Ik houd me toch direct of
indirect bezig met de voor IM’ers algemene begrippen als data-kwaliteit en betrouwbaarheid, business
intelligence, data-mining en data-warehouses. L’Oréal is absoluut een leuk bedrijf dat bol staat van
de dynamiek en dat geeft mij de energie en de drive om, met hart voor de zaak, een steentje bij te
dragen aan de business. Ik leer elke dag bij en zie ook nog genoeg uitdagingen die ik graag oppak. De
toekomst biedt tal van mogelijkheden om de r impels glad te str ijken!
Wai-Bon Hau studeerde Informatie-
kunde aan de UvT en werkt sinds
februari 2009 bij L’Oréal Nederland
B.V. te Hoofddorp. Reageren kan via
[email protected] of zoek hem op
via LinkedIn.
Wai-Bon Hau
D e t o e k o m s t b i e d t t a l v a n m o g e l i j k h e d e n o m d e r i m p e l s g l a d t e s t r i j k e n !
Doo r : J oop Re i j nhoud t
I n te r ac t ieve web s i te s , Web 2.0, v i r tu e le communi t i e s . Te r men d ie te genwo o rd i g te pa s en te onpa s wo rden geb r u i k t . O ok b innen de won ingco r p o r at ieb r anche va lt de te r m Web 2.0 s te e d s vake r. N ie t omdat e r a l zove e l me e wo rdt ge daan, maar we l omdat men dat g r aag zou w i l len. Re den geno e g om e r e en af s tude e ronde r zo ek aan te wagen. H et onde r zo ek i s u i t gevo e rd i n opd racht v an V VA- in fo r mat i s e r i n g, e en i nnovat ie f en onaf hanke l i jk i n fo r mat i s e r i n g sbu reau dat op e re e r t op het s n ij v l ak van I C T en o r gan i s at i e.
WONINGCORPORATIE 2.0
Dat die termen tegenwoordig te pas en te onpas worden gebruikt, is
niet zo gek. Het Internet en de manier waarop we het tegenwoordig
gebruiken, is behoorlijk veranderd. Waarbij in het verleden de
websites voornamelijk statische tekst en afbeeldingen toonden,
zijn de ‘nieuwe’ websites gebaseerd op dynamische en interactieve
elementen. Hierbij staat de gebruiker centraal en draait het om sociale
interactie in plaats van het verstrekken van informatie. Bekende
voorbeelden zijn Hyves, YouTube, Wikipedia maar ook sites als
Marktplaats en Speurders. De verzamelnaam voor dit soort interactieve
websites wordt aangeduid met Web 2.0. Overigens is Web 2.0 geen
aanduiding voor een reeks nieuwe toepassingen, maar gaat het veel
meer over de manier waarop mensen omgaan met die toepassingen.
Wat is er onderzocht?Wanneer er over Web 2.0 wordt gesproken, komen voortdurend de
termen sociale interactie en ‘user-generated content’ naar voren.
Deze twee aspecten vormen de basis van virtuele communities.
Dit zijn groepen van mensen met een gedeelde interesse of een
gedeeld doel, waarbij het contact plaatsvindt op Internet. Van de
verschillende Web 2.0 toepassingen, blijken virtuele communities
het best toepasbaar binnen de woningcorporatiebranche. Hierbij
moet gedacht worden aan buurtwebsites waarop iedere bewoner kan
inloggen. Het onderzoek draait om de vraag op welke manier virtuele
communities woningcorporaties kunnen helpen bij de realisatie van
hun doelstellingen.
wo n i n g c o r p o r a t i e swo n i n g c o r p o r a t i e s h e b b e n e e n l a n g e g e s c h i e d e n i s a c h t e r d e r u g . i n d e e e r s t e h e l f t v a n d e n e g e n t i e n d e e e u w b e k o m m e r d e v r i j w e l n i e m a n d z i c h d e o m d e w o o n s i t u a t i e v a n a r b e i d e r s . o o k d e o v e r h e i d n i e t . d a a r o m n a m d e g e g o e d e b u r g e r i j d e e e r s t e i n i t i a t i e v e n o m t e k o m e n t o t b e t e r e h u i s v e s t i n g v o o r a r b e i d e r s . Z i j r i c h t t e i n e e n a a n t a l s t e d e n v e r e n i g i n g e n o p d i e z i c h b e z i g g i n g e n h o u d e n m e t h e t b o u w e n e n v e r h u r e n v a n w o n i n g e n . o o k d e i n d u s t r i e e n d e a r b e i d e r s z e l f g i n g e n z o r g e n v o o r b e t a a l b a r e w o n i n g e n .
i n h e t b e g i n v a n d e t w i n t i g s t e e e u w w e r d n a l a n g e v o o r b e r e i d i n g d e wo n i n g w e t i n g e v o e r d . H i e r d o o r k o n d e n p a r t i c u l i e r e o r g a n i s a t i e s m e t o v e r h e i d s s t e u n w o n i n g e n b o u w e n v o o r h e t a l g e m e e n b e l a n g , h e t g e e n e e n v e r b e t e r i n g v a n d e v o l k s h u i s v e s t i n g b e t e k e n d e . o m d a t d e g e d a c h t e a c h t e r d e wo n i n g w e t w a s d a t d e p a r t i c u l i e r e o r g a n i s a t i e s b e d r i j f s e c o n o m i s c h z e l f s t a n d i g m o e s t e n o p e r e r e n , w a s d e b e m o e i e n i s v a n d e o v e r h e i d b e p e r k t . d a t v e r a n d e r d e n a d e v e r w o e s t e n d e t w e e d e we r e l d o o r l o g . e r m o e s t e n w o n i n g e n w o r d e n g e b o u w d e n d e n i e u w b o u w, h e t b e h e e r e n d e t o e w i j z i n g v a n w o n i n g e n w e r d d o o r d e o v e r h e i d g e r e g e l d . H i e r d o o r v e r l o r e n d e c o r p o r a t i e s h u n i d e n t i t e i t e n v e r v r e e m d d e n z e z i c h v a n h u n h u u r d e r s .
d i t b l e e f e e n p a a r d e c e n n i a z o . m a a r u i t e i n d e l i j k m o e s t e n d e c o r p o r a t i e s u i t h u n i s o l e m e n t k o m e n ; z e m o e s t e n o p e e n b r e e d t e r r e i n v a n d e v o l k s h u i s v e s t i n g g a a n o p e r e r e n . o o k w e r d d e r o l v a n c o r p o r a t i e s v o o r d e n i e u w b o u w i n d e s o c i a l e h u u r s e c t o r v a s t g e l e g d i n d e v e r n i e u w d e wo n i n g w e t . d e w o n i n g c o r p o r a t i e s n a m e n d e n i e u w b o u w v a n d e o v e r h e i d o v e r e n z e g r o e i d e n – m e t o v e r h e i d s s t e u n - u i t t o t m a r k t l e i d e r b i n n e n d e s o c i a l e h u u r s e c t o r .
d o o r d e we t b a l a n s v e r k o r t i n g u i t 19 9 � w e r d e n d e c o r p o r a t i e s v o l l e d i g f i n a n c i e e l z e l f s t a n d i g . A l s o n a f h a n k e l i j k r e c h t s p e r s o o n k r e g e n z e z e l f d e b e s c h i k k i n g o v e r h u n m i d d e l e n e n d e b e s t e d i n g d a a r v a n . H i e r d o o r o n d e r s c h e i d d e n c o r p o r a t i e s z i c h v a n a n d e r e m a a t s c h a p p e l i j k e o r g a n i s a t i e s , z o a l s z o r g - e n o n d e r w i j s i n s t e l l i n g e n . d o o r d e z e ve r z e l f s ta n d i g i n g z i j n c o r p o r a t i e s z i c h m e e r g a a n g e d r a g e n a l s ‘g e w o n e’ m a r k t p a r t i j e n . H i e r i s d e a fg e l o p e n j a r e n ve e l k r i t i e k o p g e k o m e n . o m h e t t i j t e k e r e n , v e r l e g g e n d e c o r p o r a t i e s h u n f o c u s s t e e d s m e e r v a n v a s t g o e d n a a r d e k l a n t .
13.ego
Waarom virtuele communities?Een virtuele community kan ingezet kan worden als hulpmiddel om
de doelstellingen van woningcorporaties te behalen. Een buurt-
of wijkwebsite is feitelijk een virtuele ontmoetingsplaats. Daar
kun je buurtgenoten gemakkelijk leren kennen, wijkgerelateerde
nieuwsberichten plaatsen, discussies voeren over sloop- en
renovatieprojecten, gemeenschapsactiviteiten plannen, bestanden
delen, informatie uitwisselen en nog veel meer.
De belangrijkste rol is weggelegd op het gebied van sociale cohesie.
Corporaties willen graag dat mensen met elkaar in contact komen.
Uit de praktijk blijkt dat het op iemand afstappen vaak lastig is; de
drempel is te hoog. Daarom is men op zoek naar een hulpmiddel dat
deze drempel verlaagt en dat mensen op een eenvoudige manier bij
elkaar kan brengen. Een virtuele community kan daarvoor een goed
hulpmiddel zijn. Deze community kan worden gezien als een digitale
ontmoetingsplaats waaraan leden op allerlei manieren interactief
kunnen bijdragen.
Ook om te voldoen aan de informatiebehoefte, kan een virtuele
community hulp bieden. Doordat buurtbewoners online actief zijn,
berichten achterlaten en discussies aangaan, ontstaat er langzaam
maar zeker een plaatje van de omgeving. Door als corporatie zelf lid
te zijn van de community, kunnen signalen worden opgepikt en wordt
duidelijk wat belangrijke thema’s zijn. Daarnaast is het mogelijk
om doelgericht en snel de mening van een klantengroep te vragen.
Dit kan bijvoorbeeld door het opzetten van kleine enquêtes of door
een bepaald onderwerp als discussiepunt in te brengen. Uiteindelijk
kunnen corporaties – wanneer ze over deze informatie beschikken
– hun dienstverlening aanpassen aan de eisen en wensen van de
bepaalde klantengroep.
Hoe pak je dat dan aan?Wanneer een woningcorporatie besluit aan de slag te gaan met een
community, moet er een behoefte zijn vanuit de bewoners. Er moet
een gedeelde interesse of een gedeeld doel zijn om virtueel samen te
l e e f b a a r h e i d e n s o c i a l e c o h e s i eu i t h e t o n d e r z o e k b l e e k d a t d e t h e m a ’s l e e f b a a r h e i d e n s o c i a l e c o h e s i e n u e n i n d e t o e k o m s t b i j i e d e r e w o n i n g c o r p o r a t i e h o o g o p d e a g e n d a s t a a n . d e z e z a k e n v a l l e n o n d e r é é n v a n d e b e l a n g r i j k s t e d o e l s t e l l i n g e n v a n e e n c o r p o r a t i e : e e n z o h o o g m o g e l i j k m a a t s c h a p p e l i j k r e n d e m e n t b e h a l e n . o m d e l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n t e v e r b e t e r e n , w o r d t s t e e d s v a k e r e e n b e r o e p g e d a a n o p w o n i n g c o r p o r a t i e s . Z e w o r d e n g e v r a a g d e n n e m e n o o k z e l f h e t i n i t i a t i e f t o t h e t i n v e s t e r e n i n s o c i a l e e n e c o n o m i s c h e o n t w i k k e l i n g v a n w i j k e n e n b u u r t e n . S i n d s 19 9 � i s l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n a l s p r e s t a t i e v e l d o p g e n o m e n i n h e t b e s l u i t b e h e e r S o c i a l e H u u r s e c t o r ( b b S H ) . d i t h o u d t i n d a t c o r p o r a t i e s v e r d e r k i j k e n d a n a l l e e n h e t v e r h u r e n v a n w o n i n g e n e n z i c h b e z i g z i j n g a a n h o u d e n m e t a a n v u l l e n d e w e r k z a a m h e d e n . wa a r v r o e g e r g e d a c h t w e r d v a n u i t h e t b e z i t , w o r d t n u g e d a c h t v a n u i t d e k l a n t e n k l a n t o m g e v i n g . l e e f b a a r h e i d o m v a t h e t g e h e l e t e r r e i n v a n s a m e n l e v e n o p w i j k - e n b u u r t n i v e a u . S a m e n l e v e n v a l t u i t e e n i n e e n f y s i e k e k a n t (d e b u u r t n e t j e s h o u d e n ) e n e e n s o c i a l e k a n t ( b e t r o k k e n z i j n b i j d e w i j k ) . l e e f b a a r h e i d h a n g t i n z e e r b e l a n g r i j k e m a t e a f v a n s o c i a l e f a c t o r e n . H e t c o n t a c t t u s s e n b e w o n e r s o n d e r l i n g e n d e b e t r o k k e n h e i d b i j d e b u u r t s t a a n d a a r b i j v o o r o p . d i t w o r d t o o k w e l a a n g e d u i d m e t s o c i a l e c o h e s i e . H e t i s v o o r e e n w o n i n g c o r p o r a t i e v a n b e l a n g o m t e w e t e n w a t e r s p e e l t i n e e n w i j k o f b u u r t o m z o d e l e e f b a a r h e i d i n w i j k e n e n b u u r t e n t e k u n n e n v o l g e n e n t e b e v o r d e r e n . d a a r v o o r k u n n e n z e v e r s c h i l l e n d e m i d d e l e n i n z e t t e n . e e n v i r t u e l e c o m m u n i t y i s é é n v a n d i e m i d d e l e n . e e n m i d d e l m e t v e e l p o t e n t i e , z o b l i j k t u i t h e t o n d e r z o e k .
1� .ego
1�.ego
komen. Het ‘bij elkaar wonen’ biedt onvoldoende basis om regelmatig
contacten met elkaar te onderhouden. Daarom moet er op zoek
worden gegaan naar een gedeelde interesse of een gedeeld doel dat
mensen wél met elkaar verbindt. Zo kunnen grote veranderingen
in een wijk (zoals herstructureringsprojecten) of overheersende
eigenschappen (zoals overlast of inbraken) thema’s zijn die mensen bij
elkaar brengen. Wanneer er bijvoorbeeld een herstructurering van de
wijk wordt aangekondigd, gaan de mensen met elkaar praten, worden
meningen uitgewisseld en vanaf dat moment hebben ze behoefte aan
tweerichting communicatie met de woningcorporatie. Er is dan dus
sprake van een gedeelde interesse (hoe wordt de herstructurering
aangepakt?) of een gedeeld doel (hoe brengen we het aantal inbraken
naar beneden?). Een belangrijk punt voor woningcorporaties is daarom
om op zoek te gaan naar hetgeen mensen in een wijk met elkaar
verbindt. Dit verschilt per woningcorporatie en per wijk.
Was dat het dan?Nee, in tegendeel. Het is belangrijk dat de gebruikers altijd centraal
staan. Een community ontwikkelt zich door de activiteit van de leden.
Zij zijn ook de aangewezen personen om de richting te bepalen en om
grenzen aan te geven. Ook moet een community door de corporatie
zoveel mogelijk losgelaten worden. Een te sterke inmenging van de
oprichter of de beheerder heeft een negatief effect op de ontwikkeling
van de community, zo blijkt uit het onderzoek.
Wanneer een woningcorporatie het plan heeft een community op te
starten, dan zijn er acht zaken waar rekening mee gehouden moet
worden:
start met een einddoel in zicht;
focus op de waarde voor de leden;
begin niet met het inzetten van technologie;
houd het simpel en intuïtief;
houd het actueel en actief;
zorg voor dynamische leiders;
denk na wie je er wel en niet bij betrekt;
zorg voor een enthousiaste groep voorafgaand aan de lancering.
■
■
■
■
■
■
■
■
Uit het onderzoek blijkt dat virtuele communities een bijzonder
verschijnsel zijn. Ze ontstaan niet zomaar, ze moeten groeien en het
succes valt of staat met de inbreng van de leden. Zij moeten zorgen
voor de inhoud en de ontwikkeling, verschillende rollen verdelen en
zorgen dat iedereen zich thuis voelt. Corporaties moeten bij zo’n
community een zeer terughoudende rol spelen omdat het echt iets van
de bewoners is. Maar aan de andere kant wordt het zeer gewaardeerd
wanneer een corporatie zich eerlijk en transparant opstelt binnen een
community. Niet als leider van de discussies, maar als deelnemer die
op een open manier communiceert met zijn huurders.
Kortom, wanneer bewoners behoefte hebben aan een virtuele
community en de woningcorporatie is bereid deze een op juiste manier
te faciliteren… dan spreken we van Woningcorporatie 2.0.
o v e r d e a u t e u rdrs. J.r.A. (Joop) reijnhoudt is afgestudeerd als informatiekundige aan de universiteit
van tilburg. dit is artikel is gebaseerd op zijn afstudeeronderzoek en geldt daarom
als referentie voor uitspraken en stellingen. Joop is werkzaam als business consultant
op het snijvlak van ict en organisatie bij vvA-informatisering. dit is een onafhankelijk
en innovatief informatiseringsbureau dat er bewust voor kiest haar werkzaamheden
uitsluitend te verrichten bij organisaties met een sterke maatschappelijke verankering,
met name in de zorg- en woningcorporatiebranche. reacties zijn welkom op
woningcorporatie 2.0
COLUMN
1�.ego
Ongeveer zestig jaar geleden werden de eerste echte computers gebouwd maar gedurende
de eerste helft van hun bestaan bleven ze vr ijwel onzichtbaar voor het grote publiek. Toch hadden
de meeste Nederlanders op de een of andere manier met computers te maken. De eerste grote
gebruikers waren levensverzekeringsmaatschappijen die met de automatische berekening van premies
en uitkeringen zoveel uitspaarden dat ze voorlopig geen woekerpolissen nodig hadden om hun kas
te spekken. Daarna volgden in snel tempo computertoepassingen voor de berekening van lonen en
belastingen en het uitvoeren van bank- en giro-overschrijvingen. Het begrip gebruiker was in die tijd
nog niet eenduidig. Je kon daarmee doelen op de leiding van de organisatie die de opdracht voor de
automatisering gaf, de systeemontwikkelaars en programmeurs die het informatiesysteem bouwden,
de datatypistes die de gegevens invoerden, de verkopers en boekhouders die de in te voeren gegevens
opschreven of de hardwerkende Nederlanders voor wie die automatisering uiteindelijk bedoeld was.
Dat waren natuurlijk de echte eindgebruikers, maar ze stonden zover van de automatisering af dat ze
nauwelijks gehoord werden.
De eerste grote verandering was de invoering van terminals die niet langer bediend werden
door tikslaven maar door personeelsleden met verstand van zaken. Deze gebruikers werden voor vol
aangezien en konden hun mening over gebruiksgemak en snelheid van het systeem laten meetellen.
In deze tijd, globaal de periode van 1970 tot 1990, werden de informatiesystemen veel complexer en
namen de klachten over te hoge kosten en te lange ontwikkeltijd van informatiesystemen toe. Bij de
systeemontwikkelaars was de gebruiker, die nooit tevreden was en steeds andere eisen stelde, dan ook
niet erg geliefd. Aan de andere kant waren de gebruikers ook niet tevreden omdat hun wensen niet
begrepen werden of omdat het te moeilijk of te duur was om aan al hun eisen en wensen te voldoen.
Bovendien moesten de ontwikkelaars rekening houden met verschillende groepen gebruikers. Managers
en accountants dachten bijvoorbeeld dankzij het computersysteem allerlei gegevens boven water te
kr ijgen die anderen het liefst achter zouden houden.
Intussen kwamen vanaf 1980 ook steeds meer PC’s op kantoren te staan. Aanvankelijk dienden
deze voor heel andere toepassingen dan de grote informatiesystemen die op mainframes bleven
draaien, zodat er ook een nieuwe groep gebruikers ontstond. De eerste belangrijke toepassing werd
het gebruik als typemachine, waardoor de functie van typiste (volgens de laatste volledige volkstelling,
die van 1960, waren er nog 70.000, bijna allemaal vrouwelijke, typisten en stenografen) verdween.
Vreemd is eigenlijk dat er in plaats van het verplichte typediploma geen algemeen erkend diploma
wordprocessing is gekomen. Het is dan ook heel gewoon dat Wordgebruikers maar een klein deel van de
mogelijkheden van dit programma gebruiken.
De toepassing van de spreadsheet komt meer in de r ichting van de klassieke automatisering.
In de eerste plaats vervangt deze de rekenmachine met het voordeel dat je de uitkomst van een
berekening en de ingevoerde gegevens in één oogopslag kunt zien. Maar je kunt met een spreadsheet
ook berekeningen maken waarvoor iemand vroeger een programma moest schrijven of laten schrijven.
Het bouwen van een model dat de verwachte omzet en winst van een onderneming doorrekent was
dertig jaar geleden een lastige programmeeropgave waarvoor studenten bedrijfseconomie eerst
een vervelende cursus Basic of Algol-68 moesten volgen. Met een spreadsheet is dit zo eenvoudig
dat zelfs de CFO van een multinational het zou kunnen. De hoge kosten en lange doorlooptijden bij
de ontwikkeling van informatiesystemen bevorderen het gebruik van spreadsheets, ook als die daar
eigenlijk niet geschikt voor zijn of de eindgebruikers die de spreadsheets ontwikkelen daarvoor
onvoldoende kennis hebben. Een modern spreadsheet programma als Excel, die ook nog eens de
volledige programmeertaal Visual Basic bevat, heeft dusdanige mogelijkheden dat zij voor een
onervaren gebruiker gevaarlijker is dan een zeewaardig zeiljacht in handen van een dertienjarig
meisje. De goedbedoelde adviezen van professionals helpen ook niet zoveel, want die raden meestal
aan om Excel applicaties op dezelfde manier te ontwikkelen als traditionele systemen. En de reden
voor het gebruik van de spreadsheet is juist dat het ontwikkelen van traditionele systemen te veel
kost en te lang duurt. Helaas heeft de informatiekunde tot nu toe weinig aandacht gegeven aan het
ontwerpen van systemen door de eindgebruiker en daar in ieder geval nog geen goede methodologie
voor opgeleverd.
Door de opkomst van Internet is een derde soort gebruiker ontstaan. Internetsystemen
worden voor de markt gebouwd en de gebruikers bepalen met een muisklik of ze een toepassing wel
of niet accepteren. Daarom zijn er ook minder klachten over kant-en-klare internetsystemen dan over
traditionele informatiesystemen die met inspraak van de gebruiker tot stand gekomen zijn. Het grote
gevaar van internet schuilt echter in de aanwezigheid van schijnbaar gebruikersvr iendelijke websites
die de grootst mogelijke onzin bevatten, of nog erger, de computer van de argeloze gebruiker met
malware kunnen verzieken. Gelukkig is dit een onderwerp dat wel aandacht van informatiekundigen
kr ijgt en ik verwacht dan ook dat het aantal ongelukken op dit gebied de komende tijd even sterk zal
dalen als het aantal ongevallen op de Nederlandse wegen in de afgelopen veertig jaar.
DE EINDGEbRUIKER
Rommert Casimir
Rommert ([email protected])
begon zijn studie economie aan de
Universiteit van Amsterdam, was van
1963 tot 1968 programmeur bij
Electrologica en studeerde in 1970
af aan de Erasmus Universiteit. Daar
doceerde hij vervolgens tot 1985
informatica. Van 1985 tot 2003 was hij
docent informatiekunde aan de Uni-
versiteit van Tilburg, waar hij in 1995
promoveerde op Gaming in
Information Systems Development.
1� .ego
VIEWPOINT: CLOUD COMPUTINGSOURCING EN ‘DE CLOUD’
Doo r : Ma th i j s v an de r Goo t & J a spe r Roo zendaa l
D o o r de con s t ante ont w ik ke l i n g van het I n te r net en de g loba l i s e r i n g ont s t aat e r e en t rend waar b ij de I C T-a rch i te c tuu r v an onde r nemingen gemig re e rd wo rdt naa r e en were ldw ijd compute r p l at fo r m, genaamd ‘c loud comput ing’. C loud comput ing kan gez ien wo rden a l s e en ove r ko ep e l i n g van ve le te chno lo g ie ën en ont w ik ke l i n gen, zoa l s ‘ SOA’, ‘g r i d comput ing’, ‘web 2.0 ’ en ‘u t i l i t y comput ing’.
Het is van belang de waarde van deze ‘cloud’ voor de
eigen onderneming te bepalen door te zoeken naar slimme
samenwerkingsverbanden om zodoende gebruik te kunnen maken
van alternatieve mogelijkheden. Dit kan worden gedaan door het
maken van een bewuste keuze tussen welke onderdelen van de
ICT-architectuur wel in de cloud te plaatsen, en welke niet. Om dit
te bereiken kan cloud computing als een sourcingsvraagstuk worden
gezien. De sourcingstoets biedt hiervoor een stappenplan, waarmee
per activiteit of onderdeel vastgesteld kan worden of de optie ‘cloud
sourcing’ een haalbare en relevante sourcingsoptie is.
Cloud?Het idee achter Cloud computing is dat computerkracht als een service
via het internet wordt geleverd. Op deze manier worden software,
documenten, e-mails en andere data online opgeslagen in de ‘cloud’ en
zijn altijd toegankelijk vanaf elke computer, locatieonafhankelijk. Deze
technologische ontwikkeling belooft veel goeds. Voor consumenten
wordt het leven makkelijker: geen gedoe met software installeren en
vaak is het nog goedkoper ook. Vele cloud services worden namelijk
gratis aangeboden doordat financiering plaatsvindt door middel van
advertentie-inkomsten of betaling door grootgebruikers (‘premium
users’). Cloud computing belooft ook veel voor bedrijven: door te
werken op de cloud wordt de complexiteit van de ICT omgeving
gereduceerd en kunnen kosten worden verlaagd. Aanbieders van cloud
services profiteren op deze manier van schaalvoordeel doordat zij de
dienstverlening aan meerdere klanten aanbieden en dit dus vele malen
efficiënter kunnen doen. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf als
Google, dat met haar wereldwijde service Gmail een e-mailprogramma
aanbiedt, waarbij het voor een bedrijf of universiteit overbodig zou
kunnen worden zelf een mailserver op te zetten.
Cloud computing, een vorm van sourcing?Als in algemene zin wordt gesproken over sourcingsopties dan gaat
het al snel over het maken van bewuste keuzes in de wijze waarop
de onderneming invulling heeft aan de gekozen strategie en hoe
activiteiten worden georganiseerd. Er zijn grofweg drie vormen te
onderscheiden: zelf doen (make), uitbesteden (buy) of samenwerken
(ally). Vaak wordt een afweging gemaakt tussen enerzijds het intern
(blijven) uitvoeren van activiteiten en anderzijds het volledig op
resultaat uitbesteden van activiteiten (zie pagina 20). Echter bestaan
hiertussen nog meer varianten, waaronder het inhuren van kennis of
capaciteit en het uitbesteden van de uitvoering aan een leverancier
waarbij slechts de verantwoordelijkheid en het management aan de
klantzijde blijft.
Cloud computing kan worden geclassificeerd als een vorm van
resultaat sourcen. De klantorganisatie definieert immers de gewenste
functionaliteit van een online ICT oplossing. Het maakt vervolgens niet
meer uit op welke wijze het wordt uitgevoerd, zolang er maar mee
gewerkt kan worden alsof het gas, water of licht is. De leverancier
bepaalt hoe, waar en met welke mensen de dienstverlening wordt
geleverd. Wel vergt deze vorm van uitbesteden meer aandacht op
het managen van de leverancier op strategisch en tactisch niveau,
zoals beschikbaarheid, beveiliging en responstijden. Hoewel er
vele voordelen van cloud computing te noemen zijn, dient iedere
onderneming ook te beseffen dat niet de gehele ICT architectuur van
een onderneming op de cloud kan worden geplaatst. De drempel is
hoog voor ondernemingen om alles over te geven aan standaarden
en de regie over ICT verder uit handen te geven. Het is daarbij lastig
om voor specifieke hard- of software oplossingen een leverancier te
vinden. Naast dit alles is het natuurlijk de vraag of het verstandig is
ICT onderdelen, die als kernactiviteit zijn aangemerkt, in de cloud te
plaatsen.
Cloud sourcing haalbare en relevante sourcingsoptie?Net als bij outsourcing zullen ondernemingen dus moeten wennen aan
dit concept en een bewuste keuze moeten maken wat wel op de cloud
te sourcen en wat niet. De aanpak om te bepalen of ‘cloud sourcing’
voor onderdelen van de ICT architectuur de optimale sourcingsoptie
is, is uiteen te zetten aan de hand van een zeven stappenplan, de
sourcingstoets (zie figuur 1).
19.ego
Eerst wordt de huidige sourcingssituatie van de ICT-architectuur in
kaart gebracht. Dit is het startpunt (de zogenaamde ‘ist situatie’)
van waaruit verdere analyses plaatsvinden. De bestaande situatie
is namelijk bepalend voor de te kiezen cloud-sourcingsstrategie.
Belangrijke vragen in deze fase zijn:
In welke onderdelen is de ICT-architectuur in te delen?
Wat is het aantal betrokken FTE?
Wat is de Total Cost of Ownership (TCO)?
Als er gekeken wordt naar de verschillende onderdelen waarin de ICT-
architectuur is op te delen, kan er gedacht worden aan: Infrastructuur
beheer (werkplekbeheer, WAN/ LAN-beheer, server beheer),
Applicatiebeheer (beheer van kantoor automatiseringsomgeving,
technisch applicatiebeheer) en Telefonie (beheer lokale telefonie-
infrastructuur en lokale PABX). Nadat de huidige situatie in kaart is
gebracht volgen enkele analyses. Het generieke doel van deze analyses
is bepalen wat de meest geschikte sourcingsvariant per onderdeel is.
Uit deze analyses kan volgen dat enkele hostingdiensten geschikt zijn
om op de cloud te draaien, terwijl het kennismanagement systeem van
de onderneming in eigen beheer dient te blijven gezien de mate van
concurrentiegevoeligheid van de data. Bij de situationele analyse
wordt de ICT-architectuur nader geanalyseerd. In deze stap wordt
van elk onderdeel van de ICT-architectuur achtereenvolgens bepaald:
(1) de strategische waarde, (2) het concurrentievoordeel, (3) de
vervlechting met andere bedrijfsonderdelen en (4) de afhankelijkheid
van de organisatie. Aan de hand van de uitkomsten kan er worden
bekeken of het onderdeel te plaatsen valt in de cloud. Zo zal de
strategische waarde en concurrentievoordeel van het technisch beheer
van de KA-omgeving bij veel organisaties laag zijn, de vervlechting
■
■
■
en afhankelijkheid zijn wel enigszins aanwezig. Het plaatsen in de
cloud is hierdoor een reële optie, terwijl de optie afvalt bij een
ICT onderdeel waarbij de uitkomst van alle vier van de onderdelen
erg hoog is. Parallel aan stap 2 wordt bij stap 3, de marktanalyse,
onderzocht welke mogelijkheden er in de markt zijn om de ICT
infrastructuur in de cloud te plaatsen. Het kan namelijk blijken
dat er in de markt geen of slechts één leverancier is, waardoor het
onverstandig kan zijn voor de optie cloud sourcing te kiezen vanwege
de risico’s die het met zich meebrengt. Een uitkomst kan een overzicht
zijn van de (on)mogelijkheden, relevante ontwikkelingen, innovaties,
trends en bedreigingen van spelers als Google apps (kantoor
automatiseringsomgeving), Skype (telefonie) en Amazon EC2 (server
beheer). Tevens wordt er naar concurrenten of andere ondernemingen
gekeken om op deze wijze referentiecases te verkrijgen.
Op basis van de verkregen inzichten van voorgaande stappen is het
mogelijk om de relevante en haalbare sourcingsopties uit het
totale overzicht aan opties te filteren. Dit wordt uitgevoerd door
middel van het toetsen van de sourcingsopties aan de vooraf gestelde
doelstellingen per onderdeel. Opties die niet voldoen aan bepaalde
(minimum) eisen vallen hierdoor af. Vragen die bij deze stap aan de
orde komen zijn onder andere:
Mag bedrijfsdata, op basis van juridische kaders, bijvoorbeeld wel
in een ander land dan het eigen worden gehost?
Wat zijn de randvoorwaarden met betrekking tot publieke en
private bedrijfsdata?
Wat is de volwassenheid van de markt? Is de markt überhaupt wel
in staat een bepaalde applicatie op de cloud te hosten?
Wat zijn de financiële mogelijkheden van het bedrijf?
■
■
■
■
Huidige sourcingsituatie
Marktanalyse
Situationele analyse sourcing
object
Algemene sourcingstrategie
Uitgangspunten, wensen en eisen
Relevante en haalbare
sourcingopties
Transitieplan sourcingobject
Financiële analyse
Risicoanalyse
Sourcingstrategie
Meting volwassenheid
1 7
6
5
4
3
2
Figuur 1: Sourcingstoets
viewpoint: cloud computing
20 .ego
Deze voorselectie stelt kaders op voor een nadere analyse, waarin
de risico analyse, financiële analyse en de volwassenheidsmeting
centraal staan. In deze fase worden de relevante en haalbare
sourcingsopties beoordeeld en vergeleken. De risico’s van cloud
computing kunnen bijvoorbeeld zijn: onduidelijke service level
agreements, verlies van privacy gevoelige gegevens, gebrek aan
connectiviteit tussen data en applicaties, een leverancier die niet
meegaand is met de in het betreffende land geldende wet- en
regelgeving, het verlies van controle op data en applicaties en de
mogelijkheid van een vendor lock-in. Bij de financiële analyse kunnen
de verwachte kosten en baten van de cloud worden vergeleken
met de huidige situatie. Er wordt een business case opgesteld om
de optie ‘cloud sourcen’ financieel inzichtelijk te maken. Bij de
volwassenheidsmeting wordt er tot slot per onderdeel gekeken hoe
volwassen het gebruik en de inrichting zijn en op welke manier het
eventueel meer volwassen gemaakt zou kunnen worden. Op basis
van de uitkomsten van deze analyses kan in een volgende fase de
sourcingsstrategie worden bepaald. Voor elk van de onderdelen
van de ICT architectuur wordt een overwogen beslissing gemaakt
of cloud sourcing de meest optimale vorm is. Aan de ene kant kan
dit bijvoorbeeld resulteren in een overzicht, waarbij voor Telefonie
is bepaald dat de klassieke vorm van resultaat sourcen de meest
optimale vorm is in plaats van cloud sourcing. Aan de andere kant is
het mogelijk dat binnen Applicatiebeheer bepaalde applicaties juist
wel uitermate geschikt zijn om op de cloud te sourcen.
Nadat deze optimale sourcingsstrategie is bepaald beschrijft het
transitieplan de implementatie van deze optie, waarmee de verkregen
inzichten vertaalt worden naar de daadwerkelijke verandering. In feite
is dit een beslisdocument voor het implementeren van de optimale
sourcingsoptie. Het behandelt de termijn waarin de transitie naar de
cloud kan worden volbracht en de benodigde mensen en middelen die
nodig zijn voor het traject.
ConclusieHet besluit om op de cloud te gaan werken dient gebaseerd te zijn
op een bewuste keuze tussen welke onderdelen wel of niet op de
cloud te beleggen. Deze keuze verschilt per onderneming en bestaat
naast visie, geloof, overzicht en lef ook uit bedrijfskenmerkende
feiten, financiële cijfers en het aanbod in de markt die deze keuze
dienen te ondersteunen. Op basis hiervan kunnen (wereldwijde)
samenwerkingsverbanden worden aangegaan om zodoende gebruik
te kunnen maken van de mogelijkheden die cloud computing te
bieden heeft. Om uit de veelheid aan mogelijkheden de meest
relevante en best passende sourcingsoptie te vinden dient de keuze
van cloud sourcing beschouwd te worden als sourcingsvraagstuk.
De sourcingstoets biedt een stappenplan, waarmee voor ieder
geïdentificeerd sourcingsobject bepaald kan worden of cloud sourcing
de juiste optie is. Elk onderdeel van de ICT architectuur wordt
gestructureerd geanalyseerd en zodoende wordt de keuze voor cloud
computing een bewuste.
i n t e r n s o u r c e nd e k l a n t o r g a n i s a t i e v o e r t a l l e s z e l f i n t e r n u i t . H e t g a a t v a a k o m k r i t i s c h e a c t i v i t e i t e n d i e e e n s u b s t a n t i ë l e b i j d r a g e l e v e r e n a a n d e o r g a n i s a t i e d o e l s t e l l i n g e n .
ke n n i s s o u r c e ne é n o f m e e r d e r e l e v e r a n c i e r s l e v e r e n o p a d -h o c b a s i s k e n n i s o p s p e c i f i e k e g e b i e d e n a a n d e k l a n t o r g a n i s a t i e . Z i j h e l p e n h i e r m e e e e n l a c u n e i n k e n n i s b i j d e k l a n t o r g a n i s a t i e o p t e v u l l e n , h e t i s e c h t e r w e l k o s t e n i n t e n s i e f .
c a p a c i t e i t s o u r c e nd e k l a n t o r g a n i s a t i e e r k e n t d a t z i j o p b e p a a l d e g e b i e d e n n i e t d e v o l l e d i g e c a p a c i t e i t z e l f i n h u i s k a n o f w i l k r i j g e n e n d o e t e e n s t r u c t u r e e l b e r o e p o p l e v e r a n c i e r s o m c a p a c i t e i t t e l e v e r e n .
u i t vo e r i n g s o u r c e ne e n i n g e h u u r d e l e v e r a n c i e r w o r d t e r v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r g e s t e l d d a t a a n e e n b e p a a l d e k e n n i s v r a a g w o r d t v o l d a a n . o p b a s i s v a n b e n o d i g d e k e n n i s h e e f t d e l e v e r a n c i e r d e v r i j h e i d n a a r e i g e n i n z i c h t m e n s e n i n t e s c h a k e l e n d i e h e t g e v r a a g d e w e r k k u n n e n v e r r i c h t e n .
r e s u l t a a t s o u r c e nd e k l a n t o r g a n i s a t i e s p e c i f i c e e r t d e v e r w a c h t e r e s u l t a t e n n a a r d e l e v e r a n c i e r . d e l e v e r a n c i e r w o r d t v e r v o l g e n s b e o o r d e e l d o p b a s i s v a n d e z e r e s u l t a t e n . H e t d o e t e r v o o r d e k l a n t o r g a n i s a t i e n i e t m e e r t o e w e l k e a c t i v i t e i t e n p r e c i e s w o r d e n u i t g e v o e r d , d o o r w i e , w a a r o f h o e , z o l a n g h e t r e s u l t a a t w o r d t b e h a a l d z o a l s i s a f g e s p r o k e n .
o v e r d e a u t e u r smathijs van der goot mSc ([email protected]) en
Jasper roozendaal mSc ([email protected]) zijn beiden
consultant bij kirkman company. de auteurs stellen reacties op prijs.
kirkman company is een onafhankelijke management adviesorganisatie
gespecialiseerd in Strategic Sourcing: het helpen van organisaties om
de juiste balans te vinden tussen welke activiteiten zelf te doen, uit te
besteden of te organiseren in andere samenwerkingsverbanden zoals
allianties, fusies en overnames. kirkman company is gevestigd in baarn en
telt 60 medewerkers.
viewpoint: cloud computing
HET NIEUWE WERKEN OF NIEUWE WERKERS?Doo r : A r no He rwe i j e r, Re i n Hoch s t enbach & J an v an Bu s s e l
“H et N ieu we Wer ken o f n ieu we wer ke r s ? ” D i t wa s het t hema op het net wer k evenement van Ek sb i t op 23 s eptemb er jong s t le den. E r we rd ge sp roken ove r te r men a l s ‘H et N ieu we Wer ken’, ‘Wer ken 2.0 ’, ‘H e lde r Wer ken’ en ‘T he N ew Wor ld o f Wo r k’. P r acht i g , maar wat i s het ? We s t a r ten d i t a r t i ke l met e en i n t ro du c t ie v an H et N ieu we Wer ken. Wat wo rdt e r ve r s t aan onde r d i t conta ine r b e g r ip en wat z i jn e i gen l i jk de d r i j f ve ren achte r deze ont w ik ke l i n g?
We stellen ons de vraag wat er voor nodig is om Het Nieuwe
Werken in een organisatie toe te passen. Welke belangrijke
veranderingen brengt het met zich mee; wat vraagt het
bijvoorbeeld van managers of individuele medewerkers?
Om een antwoord hierop te vinden pakken we terug op
onderzoek naar virtuele teams. We besluiten met twee
voorbeelden van Het Nieuwe Werken, waarmee we illustreren
dat Het Nieuwe Werken in verschillende gradaties toegepast
kan worden.
Het Nieuwe WerkenHet Nieuwe Werken is een soort verzamelterm geworden.
ICT-leveranciers benaderen het vanuit tools om
samenwerking te ondersteunen, de overheid vanuit de
ambitie om betere dienstverlening naar burgers te realiseren
en in de facilitaire wereld beschouwd men het als een
overgang naar een andere kantoorinr ichting. Al deze
invalshoeken hebben een gemeenschappelijk uitgangspunt:
het gaat om je werk kunnen doen, onafhankelijk van tijd en
plaats; op kantoor, thuis of onderweg en op tijden dat het
voor de medewerker of het team het beste uit komt.
Voor sommigen is het nieuwe werken vooral een hype of
marketingterm en voor anderen is het juist de belofte tot dé
oplossing voor allerlei uitdagingen, zoals het fileprobleem,
de vergrijzing of de globaliser ing. Wij willen de definitie
echter breder trekken. Het gaat in het Nieuwe Werken niet
alleen om de zoektocht naar onafhankelijk van tijd en plaats
je werk kunnen doen. Het gaat daarbij ook om een switch te
maken van proces- of gedragssturing naar resultaatsturing.
Dit vereist niet alleen technische oplossingen, maar vooral
ook aanpassingen in de werkwijze en vaardigheden van
medewerkers en management.
.ego 21
22 .ego
Drijfveren van de ontwikkelingHet Nieuwe Werken komt niet zomaar hoog op de
agenda te staan bij organisaties. Daar zitten een aantal
dr ijfveren achter. We zoomen hier in op externe,
maatschappelijke ontwikkelingen die volgens ons de
interesse in de markt voor Het Nieuwe Werken vergroot
hebben:
Het traditionele rollenpatroon in de gezinssituatie verdwijnt
langzaam maar zeker. Er bestaat een maatschappelijke
behoefte om zelf meer invloed op werktijden te kunnen
uitoefenen om het gezinsleven te ondersteunen, maar wel
beiden aan het werk te blijven.
‘Lifetime employment’ verdwijnt; werknemersloyaliteit
neemt hierdoor gemakkelijker af. Er is sprake van een
toename van ZZP-ers en er wordt meer en meer in ad hoc of
projectmatige samenwerkingsverbanden gewerkt. De kracht
van informele en sociale netwerken neemt toe. Dit drijft de
behoefte naar een flexibelere manier van werken, los van
gebouwen, systemen of tijd.
De ontwikkeling en uitrol van technologie maken de
gedachten van Het Nieuwe Werken op een betaalbare wijze
mogelijk. Denk hierbij aan de ontsluiting van mobiel internet
of het gebruik van software om te zien of de collega “online”
en bereikbaar is.
De babyboomers maken plaats voor generatie Y, wat als een
katalysator op voornoemde drijfveren werkt. Generatie Y
zijn typisch ambassadeurs van de genoemde drijfveren.
Voorvechters van bijvoorbeeld de verschuiving die Eduard
Beck van Microsoft bij het Eksbit evenement treffend noemde:
“leven is chocolade, werken is groente. Zonder groente red je het
niet, maar uiteindelijk leef je voor de chocolade”.1
Wat is er nodig om het nieuwe werken toe te passen?Wat is er in een organisatie of team nodig om Het Nieuwe
Werken te implementeren? Onderzoek naar Het Nieuwe
Werken, zoals wij het hebben gedefinieerd, is nauwelijks
voor handen. Wij zoeken voor de implementatie van Het
Nieuwe Werken daarom in het aangrenzende werkveld van
virtuele organisaties en virtuele teams. Daar vinden we
interessante aanwijzingen voor het ontwerp van een ‘Nieuwe
Werken’-organisatie. We doen dit door gebruik te maken van
het framework van Gibson en Cohen2. In het framework wordt
aangegeven dat een virtueel team of organisatie de volgende
componenten bevat: design factors, enabling conditions,
outcomes en moderators. In figuur 1 staan de relaties van de
verschillende componenten afgebeeld.
Design factors: de ontwerpfactoren van een organisatie
of team bestaan uit omgeving, structuur van de groep,
technologie, mensen en processen.
Enabling Conditions : randvoorwaarde om in teams of
■
■
■
■
organisaties tot goede output te komen en de doelen van de
organisatie te bereiken.
Outcomes : resultaten van de samenwerking in organisaties.
Moderators: Degree of Virtuality & Degree of difference:
de mate van virtualiteit en de mate van onderlinge
verschillen zijn factoren die van invloed zijn op de
randvoorwaarden. Ze versterken de effecten, negatief en
positief, van de kwaliteit van de ontwerpfactoren.
Het Nieuwe Werken zorgt voor een verhoging van de mate van
virtualiteit van een organisatie. Het vergroot de geografische
afstanden tussen individuele collega’s en verhoogt daardoor
de afhankelijkheid van communicatiemiddelen. Het
framework laat zien dat door de verhoging van de virtualiteit
de kwaliteit van de ontwerpfactoren belangrijker wordt
doordat het effect wordt versterkt. Wat die ontwerpfactoren
dan zijn is één van de toegevoegde waarden van het
onderzoek van Gibson en Cohen. Ze verbreden de kijk op de
ontwerpfactoren. De technologie en processen zijn in het
framework slechts twee van de vijf ontwerpfactoren die
nodig zijn voor een succesvolle implementatie, terwijl deze
twee vaak voorop worden gesteld in ontwerpdiscussies over
Het Nieuwe Werken.
Het model geeft volgens ons vooral aan om kritisch te
Degree of Virtuality
- Electronic dependency- Geografical dispersion
Degree of difference
- Culture- Language- Organisation- Function
Context
Trust
Human outcomes
Integration
Business outcomes
Shared understanding
Process
People
Technology
Group Structure
Design factors Enabling conditions Outcomes
Figuur 1: Framework Gibson en Cohen2
23.ego
bekijken of Het Nieuwe Werken wel een positief effect
heeft op de resultaten. Het laat zien dat daarbij bovenal
de kwaliteit van je ontwerpfactoren essentieel is, waarbij
volgens ons de factor Mens de meeste bepalende factor is.
Wat vraagt het van medewerkers en management?Het Nieuwe Werken kan een ingrijpende verandering voor
de organisatie betekenen. Gibson en Cohen halen hierboven
een ontwerpkwestie rondom technologie, context, structuur,
processen en bovenal voor de medewerkers aan. Wat vraagt
Het Nieuwe Werken van individuele medewerkers en in het
bijzonder van het management?
De individuele werknemer zal meer gestuurd worden op
output en minder structuur opgelegd kr ijgen, zoals het van
negen tot vijf op kantoor zijn. Er komt hierdoor ook een
minder duidelijke scheiding tussen werk en privé. Bij Het
Nieuwe Werken nemen de ‘georganiseerde’ of opgelegde
structuren af en wordt van de individuele werknemer
gevraagd om hier, met collega’s, zelf vorm aan te geven. Dit
vraagt meer persoonlijk leiderschap, waaronder het aangeven
van je eigen grenzen en verbinding houden met je collega’s.
Voor sommige medewerkers zal juist deze verandering
tijd voor gewenning vragen. Organisaties doen er goed
aan om tijdens de overgang metingen te verr ichten en de
medewerkers te ondersteunen met bijvoorbeeld individuele
begeleiding of training.
Van het management wordt ook een andere stijl van
leidinggeven gevraagd: wat doe je als teamleider Sales als al
je medewerkers thuis aan het werken zijn? Of op momenten
op kantoor zijn als jij er juist niet bent? Deze uitdaging
komt waarschijnlijk nadrukkelijk neer op de schouders
van het middelmanagement van een organisatie. Zij zullen
minder direct tastbare controle kunnen uitoefenen op
hun werknemers en wellicht daardoor in eerste instantie
het gevoel hebben dat ze zaken missen. Ze dienen meer
te coachen en steeds meer te sturen op de gegenereerde
output en niet op de aanwezigheid of de mate waarin aan de
urenafspraken wordt voldaan.3
Het Nieuwe Werken vereist dat je resultaat gestuurd
opereert en de processturing loslaat.
Verandering van werkwijzeDe gedachten achter Het Nieuwe Werken lijkt scherp, maar
geeft bij de invoering ruimte voor verschillende varianten.
Grofweg zijn er naar onze mening twee basisvarianten:
Beschikbaar maken van telefoon, email, chatten, documenten
en applicaties. Processen, procedures en werkwijze blijven
in essentie hetzelfde, ze worden alleen onafhankelijk van
■
S e m c oF a m i l i e b e d r i j f S e m c o – g e v e s t i g d i n S a o p a u l o – i s i n 19 � 0 n a e e n c o n f l i c t o v e r h e t b e s t u r i n g s m o d e l v a n v a d e r o p z o o n o v e r g e g a a n . d e o u d e S e m l e r h i n g e e n t r a d i t i o n e e l , a u t o c r a t i s c h b e s t u u r s m o d e l a a n , t e r w i j l d e j o n g e S e m l e r e e n v o o r s t a n d e r v a n e e n d e m o c r a t i s c h m o d e l w a s . d e o v e r n a m e w a s m e t s u c c e s ; w i n s t e n g r o e i d e n m e t e e n f a c t o r v i j f , p r o d u c t i v i t e i t n a m z e v e n v o u d i g t o e . d i t a l l e s o n d a n k s m o o r d e n d e r e c e s s i e s e n t o r e n h o g e i n f l a t i e s . S e m c o h e e f t p e r i o d e n g e k e n d v a n 1� m a a n d e n z o n d e r p e r s o n e e l s v e r l o o p e n s o l l i c i t a t i e b r i e v e n w a a r b i j m e n s e n s c h r i j v e n e l k e f u n c t i e t e w i l l e n a c c e p t e r e n , a l s h e t m a a r b i j S e m c o i s .
H o e k r e e g S e m c o d i t v o o r e l k a a r ?n a a r e i g e n z e g g e n d o o r v o o r a l z u i n i g t e z i j n o p h e t b e l a n g r i j k s t e b e z i t v a n h e t b e d r i j f : d e m e n s e n . Z o w o r d e n p r o d u c t i e q u o t a o p g e s t e l d d o o r p r o d u c t i e m e d e w e r k e r s z e l f e n k o m e n z e s o m s z e l f s i n h u n e i g e n v r i j e t i j d w e r k e n o m d a t q u o t u m t e h a l e n , z o n d e r v e r z o e k v a n h e t m a n a g e m e n t , o f b e t a l i n g v a n o v e r u r e n . Z e b e m o e i e n z i c h m e t h e t o n t w e r p v a n d e p r o d u c t e n d i e z e m a k e n e n s t e l l e n v e r k o o p p l a n n e n o p . H u n b a z e n h e b b e n u i t z o n d e r l i j k v e e l v r i j h e i d i n d e m a n i e r w a a r o p z e l e i d i n g g e v e n . Z e h e b b e n o n b e p e r k t e v r i j h e i d i n h e t v a s t s t e l l e n v a n h u n e i g e n s a l a r i s , w a a r b i j d i t s a l a r i s w e l v o o r i e d e r e m e d e w e r k e r v a n S e m c o o p e n b a a r i s . b i j g r o t e b e s l i s s i n g e n ( b i j v o o r b e e l d a c q u i s i t i e v a n e e n a n d e r b e d r i j f ) h e e f t i e d e r e e n b i j S e m c o e e n s t e m . m e n s e n k r i j g e n u i t z o n d e r l i j k v e e l i n v l o e d o p d e m a n i e r w a a r o p z e h u n w e r k u i t o e f e n e n . H e t “ h o e” i s o n d e r g e s c h i k t g e m a a k t a a n h e t “ w a t ” ; r e s u l t a a t i s d a t g e n e d a t t e l t . Z o b e p a l e n d e m e d e w e r k e r s z e l f h o e v e e l w i n s t e r u i t g e k e e r d w o r d t a l s w i n s t d e l i n g . d o o r d e g r o t e i n s p r a a k v a n d e w e r k n e m e r s b i j a l l e s w a t m e t S e m c o t e m a k e n h e e f t , o n t s t a a t e e n g r o t e b e t r o k k e n h e i d . d o o r d e o p e n h e i d e n t r a n s p a r a n t i e v a n i e d e r s r e s u l t a t e n e n b e l o n i n g w o r d t v o o r k o m e n d a t h i e r m i s b r u i k v a n g e m a a k t w o r d t . i e d e r i s v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r z i j n / h a a r r e s u l t a a t e n k a n z e l f b e p a l e n h o e d e z e b e r e i k t w o r d e n , b i n n e n d e k a d e r s d i e S e m c o s t e l t .
“ N a t u u r l i j k o n d e r n e m e n ”d o o r d e m e d e w e r k e r s m a x i m a a l b e t r o k k e n e n v e r a n t w o o r d e l i j k t e m a k e n , m a a r z e d a a r o o k m a x i m a a l v o o r t e e q u i p e r e n , o n t s t a a t H e t n i e u w e we r k e n v o l g e n s S e m c o - s t i j l . n i e t a l l e e n z i j n m e d e w e r k e r s m e e r b e t r o k k e n , z e z i j n o o k l o y a a l a a n h e t b e d r i j f . “ n a t u u r l i j k o n d e r n e m e n ” n o e m t r i c a r d o S e m l e r d a t . �
Het nieuwe werken
2� .ego
tijd en plaats. Hiermee neem je de middelen en techniek als
uitgangspunt.
De processen, procedures en werkwijze ter discussie stellen
en die ondersteunen met de oplossingen uit de techniek.
Hiermee neem je het persoonlijk leiderschap en het nemen van
verantwoordelijkheid door de werknemer als uitgangspunt.
Een bedrijf dat kiest voor de tweede variant en deze eisen
aan persoonlijk leiderschap en verantwoordelijkheid van de
werknemer nog verder uitbreidt is Semco. Sinds 1993 brengt
Semco dit in de praktijk en is inmiddels wereldwijd vermaard
om haar werkwijze. In het eerste kader beschrijven we de
manier waarop Semco haar werkwijze heeft neergezet.
In Nederland zijn er een aantal bedrijven die – soms al jaren
- volgens de gedachten van Het Nieuwe Werken bezig zijn.
Pionier in Nederland is Interpolis met het ‘Helder Werken’-
concept gevolgd door bedrijven als Shell, Berenschot,
■
Microsoft en bijvoorbeeld ING (met het ING House) en
Rabobank (‘De Filevr ije Dag’ en ‘Rabobank Unplugged’). Qua
implementatie zien wij overigens behoorlijke verschillen
en daarmee balanceren deze bedrijven tussen de hierboven
geschetste uitersten. In het tweede kader staat vanuit onze
praktijk een korte impressie van Microsoft Nederland.
De uitdagingWe zijn gestart met een containerbegrip en zijn uitgekomen
op twee basisvarianten in het Nieuwe Werken met
fundamenteel andere uitgangspunten. Daardoor ontstaat
ook een aanzienlijk verschil in impact op de organisatie.
Het invoeren van de technologie/middelengedreven
variant is relatief eenvoudig en heeft een lager potentieel
rendement. De variant met persoonlijk leiderschap en
verantwoordelijkheid als uitgangspunt is een complete
organisatieverandering; meer r isico maar ook een hoger
potentieel rendement. Wie durft...?
m i c r o s o f tH e t n i e u w e we r k e n g e e f t d e w e r k n e m e r s e e n g r o t e m a t e v a n v r i j h e i d i n h e t i n d e l e n v a n h u n t i j d . “ d i t b r e n g t n a t u u r l i j k v e r a n t w o o r d e l i j k h e d e n m e t z i c h m e e”, z e g t t h e o r i n s e m a , a l g e m e e n d i r e c t e u r m i c r o s o f t n e d e r l a n d . “ e r w o r d t n i e t m e e r g e s t u u r d o p a a n w e z i g h e i d , m a a r o p v e r t r o u w e n e n o u t p u t . d e n i e u w e g e n e r a t i e w e r k n e m e r s w i l v a n a l l e s t e g e l i j k , d u s e e n g o e d e c o m b i n a t i e v a n p r i v é e n w e r k .” �
e r z i j n e v i d e n t e v o o r d e l e n : j e k u n t f i l e s v e r m i j d e n e n j e e i g e n ( w e r k ) t i j d z o e f f i c i ë n t m o g e l i j k i n d e l e n . J e z i t d a a r d o o r l e k k e r d e r i n j e v e l e n k u n t p r o d u c t i e v e r z i j n d a n v o o r h e e n . ‘ H e t n i e u w e we r k e n’ i n h e t n i e u w e m i c r o s o f t k a n t o o r o p S c h i p h o l w o r d t b e g e l e i d d o o r d e e r a s m u s u n i v e r s i t e i t , n i e t a l l e e n o m m i c r o s o f t v a n n a d e r e i d e e ë n t e v o o r z i e n , o o k o m d e o p g e d a n e k e n n i s m e t a n d e r e b e d r i j v e n t e d e l e n . 6
u i t d i t o n d e r z o e k b l i j k t d a t n a d e v e r h u i z i n g d e a d o p t i e v a n d e “ n e x t g e n e r a t i o n w o r k p l a c e” s i g n i f i c a n t e i m p a c t h e e f t g e h a d o p d e i n d i v i d u e l e p r o d u c t i v i t e i t . d e v e r a n d e r i n g e n h e b b e n g e l e i d t o t s i g n i f i c a n t e i n d i v i d u e l e p r o d u c t i v i t e i t s t o e n a m e o p d e d i m e n s i e s : J o b c o m p e t e n c e , e x t r i n s i c J o b m o t i v a t i o n e n i n t e r a c t i o n o u t s i d e t h e o r g a n i z a t i o n . d e l a a t s t e d i m e n s i e k o m t o m d a t h e t g e b o u w w o r d t g e z i e n a l s e e n o n t m o e t i n g s p l a a t s v o o r k l a n t e n , p a r t n e r s e n l e v e r a n c i e r s � . S a m e n g e v a t g e e f t : “ H e t n i e u w e we r k e n ” m e d e w e r k e r s d e k a n s p r o d u c t i e v e r t e w o r d e n e n f a c i l i t e e r t h e t a l s d e o n t m o e t i n g s p l e k v o o r k l a n t e n , p a r t n e r s e n m i c r o s o f t c o l l e g a ’ s .
ka n t o o r g e b o u w m i c r o s o f t n e d e r l a n dHet n ieuwe pand is ontwikkeld voor 933 medewerkers bi j een bezett ingsgraad van �0% met 12m² per persoon. in het vor ige gebouw was dat 1� m² per persoon. in het n ieuwe pand heeft n iemand meer een vaste werkplek. voor de int roductie van Het nieuwe werken had ci rca 60% van de medewerkers een vaste werkplaats. Al le medewerkers beschikken over : laptop of tablet pc; smar tphone; headset, webcam, toetsenbord, muis en smar tcard voor toegang tot het kantoor en het int ranet. iedereen kan alt i jd een webconferent ie opzetten met beeld, geluid, en delen van documenten en presentat ies. e -mai l kan worden voorgelezen; handig voor in de auto. b i jna al le processen (99%) waar medewerkers mee te maken hebben ver lopen papier loos, zoals een onl ine loonst rook . in het n ieuwe pand is de 1e verdieping inger icht om gasten te ontvangen. e r i s grote var iëteit aan verschi l lende werkplekken en vergadermogel i jkheden: van groepen tot indiv idueel en van zakel i jk tot zeer informeel. Het bedr i j f s restaurant kent geen specif ieke lunchruimte maar i s geïntegreerd in de werk/ leef omgeving. e r i s geen t radit ionele receptie maar een Hospital i ty team met gastdames. inter ieurarchitect i s Sevi l peach van het engelse bureau Sevi l peach gence Associates (w w w.sevi lpeach.com)�
■
■
■
■
■■
■
■■■
2�.ego 2�.ego
AGENDA
o v e r d e a u t e u r sde auteurs schrijven het artikel op persoonlijke titel, geïnspireerd door het eksbit netwerk evenement.
Arno Herweijer is business operations manager bij microsoft nederland. Arno heeft informatiekunde
gestudeerd aan de universiteit van tilburg.
Jan van bussel is werkzaam als adviseur bij kennis&co. Jan heeft informatiekunde en Strategic management
gestudeerd aan de universiteit van tilburg.
rein Hochstenbach is werkzaam als test manager bij bartosz. rein heeft informatiekunde gestudeerd aan de
universiteit van tilburg
Het nieuwe werken
Starten met Online MarketingUtrecht
23 december 2009www.automatiseringsgids.nl
Digitaal en Internet rechercherenHorst of In Company
14 & 15 januari 2010
www.automatiseringsgids.nl
Modelleren van processenBPM Academy van O&i, Utrecht
19 & 20 januari 2010www.ictevenementen.nl
Besparen op IT-uitgavenBossche Boardroom, Den Bosch
21 januari 2010www.ictevenementen.nl
Industr iële Veiligheid 2010De Reehorst, Ede
21 januari 2010www.heliview.nl
Business IntelligenceFigi, Zeist
26 januari 2010www.heliview.nl
Het Interactieve Netwerkevent van 2010De Droom, Elst
26 januari 2010www.ictevenementen.nl
IT Security 2010Intres, Hoevelaken
4 februari 2010www.ictevenementen.nl
Cloud Computing, Hosting, Saas: wat is de impact op uw business?MSA-ICT, Houten
4 februari 2010www.ictevenementen.nl
SaaS Evolved - it’s all in the cloudDekker, Zoetermeer
11 februari 2010www.ictevenementen.nl
Telecom Expense Management 2010World Trade Center, Amsterdam
17 maart 2010www.heliview.nl
Zorg & ICTJaarbeurs, Utrecht
30 maart 2010www.ictevenementen.nl
Energie Management 2010Dekker, Zoetermeer
31 maart 2010www.ictevenementen.nl
Project ControlWoudenberg
31 maart 2010www.ictevenementen.nl
Datawarehousing 2010Figi, Zeist
27 april 2010www.heliview.nl
● 1. Eksbit netwerk evenement 23 september 2009 http://nieuwewerkers.blogspot.com/ ● 2. Gibson, C. and Cohen, S. (2003), Virtual Teams that Work: Creating Conditions for Virtual Team Effectiveness, San Fransisco: Jossey-Bass ● 3. http://www.bgmagazine.nl/nieuws.aspx?articleType=ArticleView&articleId=91 ● 4. Semler, R. (1993-2008), Semco-stijl, 11e druk, De boekerij bv, Amsterdam. ● 5. http://www.microsoft.com/netherlands/nieuws/dossierbericht.aspx?id=153 ● 6. Van Heck, E. (2009), The Next Generation Workplace, Research briefing MIT Sloan Management, September 2009 ● 7. http://www.microsoft.com/etherlands/nieuws/dossierbericht.aspx?id=155
ADVERTENTIE
vraag naar de mogelijkheden via [email protected]
2�.ego
NEEMT bOL .COM TE VEEL HOOI OP DE VORK?Doo r : Maa r t en J . v an S t r i e n
Gepubliceerd: 13 november 2009
Om de zoveel tijd kom ik weer een nieuwsbericht tegen
met de headline: “Bol.com richt zich op dit”, “Bol.com
doet dat”. Wat nog niet zo lang geleden begon met een
online-boekenwinkel is inmiddels uitgebreid tot een uit de
kluiten gewassen multimediawarenhuis waar je CD’s, DVD’s,
tweedehands boeken, elektronica, computeraccessoires,
live muziekconcerten, etc. kunt bestellen. Gezien de
verkoopcijfers lijkt het bundelen van deze diensten een
prima cross-selling platform te zijn. En geef toe, wie heeft
er niet tijdens het bestellen van een boek toevallig ook nog
een CD’tje mee besteld?
Toen ik een tijdje geleden zag dat Bol.com zich – natuurlijk
net voor de feestperiode – ook gaat r ichten op speelgoed,
kreeg ik twijfels of het almaar vergroten van je assortiment
niet averechts kan gaan werken. Bol.com lijkt last te
hebben van een gigantische uitbreidingsdrang, en dat moet
toch ergens gestopt worden? Wanneer wordt de paradoxale
werking “meer is niet altijd beter” van kracht? Ik mag dan
geen markteting-expert zijn, maar ik denk dat er zeker
ergens een hefboomeffect in de uitbreiding/groei verhouding
van Bol.com zit. Waar is alleen de vraag.
Reactie: Niek (18 november 2009)
Het grote voordeel dat Bol.com heeft is dat ze het systeem dat ze
gebruiken bij boeken (van inkoop tot verkoop) gemakkelijk kunnen
toepassen op andere producten. Productinformatie is gemakkelijk te
halen via Kieskeurig.nl (met een contractje uiteraard) en een koppeling
tussen het systeem van Bol.com en de leverancier voor de voorraad
is ook mogelijk. Een leverancier past zich trouwens graag aan op een
grote speler as Bol.com.
De klant is daarnaast vertrouwt met het uiterlijk van Bol.com en kent
deze als betrouwbare, goedkope webwinkel. Niet zo gek dus dat je
daar dan ook gaat kijken voor je digitale camera en nu zelfs speelgoed.
Het concept wat ze hadden voor boeken is hiermee dus gemakkelijk
toe te passen op andere soorten producten.
Reactie: Bas (16 november 2009)
Momenteel denk je bij Bol.com waarschijnlijk nog aan boeken en dan
klinkt het inderdaad alsof ze er steeds meer “bij” gaan doen. Maar ik
denk dat ze meer de kant op gaan van http://www.amazon.com Een
groot internet warenhuis. Of het een keer te groot is? Waarschijnlijk
op het moment dat ze zoveel hebben dat je niet meer kan vinden wat
je zoekt.
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
2� .ego
‘PERSOONSGEGEVENS INz AGE MACHINE’Doo r : Em i l e Bon s
Gepubliceerd: 14 oktober 2009
Schreven we vorige week nog over marketingbureaus
en bureaus die klantprofielen beheren dat deze zo
dreigend lijken te zijn voor burgers of consumenten,
zo komen we vandaag berichtgegeving tegen van de
burgerrechtenbeweging ‘Bits of Freedom’ die ondersteuning
vragen in het ontwikkelen van een zogenoemde
‘Persoonsgegevens Inzage Machine’. Het idee is vr ij
eenvoudig: een website waarop gebruikers zich aan kunnen
melden en vervolgens de instantie kunnen kiezen van wie zij
de over henzelf opgeslagen persoonsgegevens willen weten
om vervolgens een PDF te kunnen downloaden en afdrukken.
Dit bewijst maar weer hoe moeilijk het is voor de ‘gewone
burger’ om zijn of haar persoonsgegevens die bij derden
opgeslagen zijn te achterhalen. Jarenlang hebben we het
gehad over het koppelen van allerhande informatiesystemen
om zo te komen tot een hogere efficientie en meer gebruik
maken van dezelfde gegevens zonder deze op allerlei
plaatsen opnieuw op te moeten geven, zo blijkt nu het
resultaat. De gemiddelde burger maakt zich dus zorgen over
de gegevens die opgeslagen worden en blijkt hier in veel
gevallen niet eens toegang tot te kunnen kr ijgen.
Wordt het niet tijd voor een situatie waarin er op een
plaats (bijvoorbeeld bij de overheid) alle gegevens van
persoon x opgeslagen worden waarbij persoon x vervolgens
per organisatie of instantie toegang kan verlenen tot deze
informatie en ook bepalen welke delen van informatie hij of
zij vr ij geeft. Daarnaast zou persoon x, de gewone burger,
dan zelf zijn gegevens kunnen bewerken en beheren. Ik ben
een meer groot voorstander van ‘open source’ en wil dan ook
voorstellen dat we met elkaar ‘OpenID’ gaan gebruiken om
zelf de macht over onze gegevens terug te kr ijgen…
Reactie: Bas (14 oktober 2009)
Hier heb ik ook weleens over nagedacht. Het is wel erg handig voor
de burger. Als je verhuist hoef je dit maar op een plek te wijzigen. Op
internet heb je een overzichtje met welk bedrijf wat kan zien. Het
gevaar zit hem er denk ik in dat bedrijven precies weten wie wie is.
Je hebt zeg maar één id aan je hangen die overal gelijk is. Het is dan
eenvoudig om echt alles aan elkaar te kopellen.
Reactie: Hans (20 oktober 2009)
Je merkt wel dat gemeente, IB-groep etc. allemaal gebruik maken
van DigiD, dit is voor overheidsinstanties volgens mij inmiddels de
standaard. In hoeverre je die database zou willen uitbreiden met (voor
lokale overheden zinloze) extra informatie is de vraag.
Reactie: Cas (20 oktober 2009)
Ik denk dat ze daar ook wel naar streven, maar al die verschillende
ministeries, provinciën en gemeentes zijn zo extreem verzuild en
gecentraliseerd dat het een enorme klus is om dat allemaal voor elkaar
te krijgen. Een heel groot deel heeft het intern niet eens op orde - laat
staan dat ze het kunnen koppelen. Om nog maar niet te spreken over
de semi-overheden.
Reactie: Emile (20 oktober 2009)
Klopt Cas, maar de scope van dit artikel richtte zich eigenlijk op de
informatievoorziening omtrent klanten van commerciele organisaties.
We weten dat juiste klantinformatie voor deze organisaties geld waard
is, daarmee hebben we een business case en daarmee zou het dus uit
te voeren moeten zijn. Maar; het blijft een uitdaging.
Reactie: Maarten (14 oktober 2009)
Overheidsinstellingen hebben dit inderdaad al langer centraal geregeld
in de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Je wilt dus voorstellen
om gegevens van de GBA voor commerciele doeleinden – welliswaar
door de burger zelf beheerd en gestuurd – te gebruiken?
Volgens mij is het inmiddels een utopie geworden om commerciele
persoonsinformatie goed te krijgen. Ik heb ooit een artikel gelezen
van een prof. die bij verschillende registraties verschillende
voorletters gebruikte om zo te tracken welke gegevens waar werden
doorgespeeld. Daardoor werd de wildgroei aan informatiesystemen
pijnlijk duidelijk.
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
29.ego
.ego weblog
IS HET ERG OM IN EEN HOKJE TE WORDEN GESTOPT?
Doo r : B a s v an S t een
Gepubliceerd: 13 oktober 2009
Vorige week las ik in de nrc.next een artikel over het gevaar
dat ontstaat doordat bedrijven steeds meer informatie over
(potentiële) klanten hebben en deze gebruiken om klanten te
segmenteren.
Samenvatting van het artikelIn het artikel staat een man centraal die geen
telefoonabonnement kan aanvragen bij KPN, omdat Experian,
een bedrijf dat r isicoprofielen heeft gemaakt van 7,5 miljoen
Nederlandse huishoudens, hem als r isicovol bestempeld.
Dit komt doordat de vorige eigenaar van zijn nieuwe huis
zijn rekeningen niet had betaald. Experian levert aan
3000 bedrijven r isicoprofielen. Het is mogelijk omvia veel
administratieve rompslomp de gegevens kloppend te maken
zodat hij niet meer als r isicovol in het systeem van Experian
staat aangemerkt. Dit wordt ook aangeraden door de
directeur van de brancheorganisatie CRM association.
CRM wordt neergezet als een systeem dat zorgt dat klanten
worden gesegmenteerd en dat op basis daarvan de service
wordt aangepast aan de klant. Wat er in de praktijk op
neerkomt dat goede klanten voorrang kr ijgen bij het
callcenter en dat je dus aan de hand van de tijd dat je in de
wacht staat kunt meten of je tot de goede klanten hoort.
Een ander voorbeeld is dat de meest waardevolle klanten
persoonlijke begeleiding kr ijgen en de ander klanten niet.
Aan het eind van het artikel wordt opgemerkt dat er geen
wet is die bedrijven verplicht om klantgegevens die het
gebruikt up-to-date te houden. En dat deze gegevens in de
toekomst steeds vaker gebruikt zullen worden om klanten te
profileren. Conclusie: bedrijven stoppen mensen in hokjes en
de gegevens die ze daarvoor gebruiken kunnen ook nog eens
foutief zijn!
Omgekeerde wereldToen ik het artikel las werd ik even bang van de macht van
de informatiesystemen. Ik trok dit in mijn hoofd even door
en ik zag een wereld waarin mensen die veel te besteden
hebben overal voorrang en persoonlijk contact kr ijgen
terwijl de overige groep maar wacht en antwoordapparaten
aan de lijn kr ijgt. Maar natuurlijk is dit niet, want dan zou
ik een bedrijf kunnen beginnen dat ook aan de tweede groep
relatief goede service biedt waardoor ik die hele groep aan
mij zou weten te binden. Mensen in hokjes stoppen werkt
alleen wanneer mensen ook in dat hokje passen. Iemand
die Û 1000,- op zijn bankrekening heeft staan zal niet
zitten te wachten op een ‘private-banker’, maar iemand
die €200.000,- heeft gespaard vindt het waarschijnlijk wel
fijn dat er iemand met hem mee denkt over het handig
neerzetten van zijn spaargeld.
Het nrc.next artikel vergeet de klant. De meneer die
geen telefoonabonnement kan afsluiten bij KPN zal een
abonnement afsluiten bij een bedrijf dat geen gebruik
maakt van de diensten van Experian. Aan de andere kant
zal KPN wel een abonnement leveren aan iemand die zijn
rekeningen niet betaald. Wanneer bijvoorbeeld Vodafone zijn
beslissingen wel maakt op juiste informatie heeft hij een
klant bij. KPN zal dit na een tijd door hebben en zal Experian
aansporen de informatie kloppend te maken. Kortom de vr ije
markt zorgt ervoor dat de gegevens kloppen!
Reactie: Emile (13 oktober 2009)
Hier wordt gesteld dat marktwerking ervoor zou zorgen dat de
systemen vanzelf bijgewerkt worden naar de juiste informatie. Ik trek
dit sterk in twijfel; ik zou persoonlijk eerder de voorspelling maken dat
ook andere partijen gaan kiezen voor een informatiesysteem waarin
gegevens van alle klanten bijgehouden worden om zo te voorkomen dat
ze risico lopen. De genoemde aanbieders zouden – denk ik – liever zo
min mogelijk risico lopen. Kortom: je bent in dat geval bij geen enkele
aanbieder meer welkom.
Hetzelfde kennen we van de verzekeringsmaatschappijen die claims
van alle verzekerden bijhouden en delen.
Reactie: Hans (17 oktober 2009)
Natuurlijk kan marktwerking ervoor zorgen dat bedrijven goed gaan
kijken naar de kwaliteit van hun informatiehuishouding – want het
draait hierbij om allemaal kwaliteit. Bedrijven moeten alleen bewust
worden (gemaakt?) van de gevolgen van foutieve informatie in hun IS.
Het gaat hier om een klein voorbeeld, maar KPN loopt op deze manier
wel klanten mis (en imagoschade op).
Ook al lijkt dit op kritisch gezeik van een hele kleine minderheid,
berichten als deze zorgen wel dat bedrijven de essentie van juiste
informatie inzien!
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
31.ego
IT bLIJFT MENSENWERK: bUSINESS & IT-ALIGNMENT DOOR EEN ANDERE bRIL
Doo r : Ma r k Re i j nde r s & Dan i ë l Wo l f s
U kent ze va s t we l, de o ude re s te l len d ie om het min s te o f ge r i n g s te r u z ie maken. D e e en v u lt de ande r aan en do et dat dan do o r de ande r te i n te r r ump eren “dat het to ch net i e t s ande r s z at”. Ve r vo l gen s wo rden deta i l s to e gevo e gd d ie nau we l i jk s e en b ijd r age leve ren aan de e s s ent ie v an het ve r haa l . Popu la i r ge ze gd i s de aan le id in g vo o r de rge l i jk ‘gek i s s eb i s’ ene r z ijd s het fe i t dat i e de r s i nd i v idu e le men ing s te r ke r wo rdt en de b e re idhe id to t het do en van conce s s i e s daa rente gen minde r wo rdt . Dat de rge l i jk ge d rag met de o ude rdom gaat opt re den l i j k t haa s t o nve r mijde l i jk , dat e r i e t s aan kan wo rden ge daan i s b ijna n ie t vo o r te s te l len. H et b e s te ad v ie s dat mensen z i ch i n de rge l i jke s i tuat i e s kunnen geven i s deze a l s zo dan i g te accepte ren.
Waarom lees ik dit nu, zult u zich afvragen. De parallellen
met business & IT-alignment liggen niet zo snel voor de hand,
maar ze zijn er wel. Voornaamste overeenkomst is dat het
business & IT-alignment vraagstuk een behoorlijke ouderdom
kent. Het vraagstuk bestaat sinds 1993 en al geruime tijd
wordt hierover gepubliceerd. Business & IT-alignment wordt
bewust een dilemma genoemd omdat er al lang gesproken
en geschreven wordt over de wijze waarop business en IT op
elkaar aan moeten sluiten. De uitweg uit dit dilemma wordt
maar niet gevonden. Dit komt mogelijk doordat we zo in de
huidige (denk)structuur gevangen zijn en te eenzijdig vanuit
een modelmatige blik kijken naar het probleem.
Dat deze aansluiting in veel organisaties nog niet het geval is
komt tot uiting in het feit dat er nog sprake is van wederzijds
onbegrip tussen de business en de IT. In dit onbegrip zit
volgens de auteurs de crux voor de oplossing. Zodoende
wordt de oplossingsr ichting vooral gezocht op het relationele
vlak. Voordat deze oplossingsr ichting wordt toegelicht wordt
allereerst behandeld waar het aspect business & IT-alignment
vandaan komt. Vervolgens kijken we naar de reden waarom
de oplossing meer gezocht moet worden aan de relationele
kant om tot slot enkele handreikingen te doen hoe dit
relationele aspect kan worden ingericht.
Dominante logica van business & IT-alignmentHet meest bekende en geaccepteerde conceptuele model
dat ingaat op business & IT-alignment is opgesteld door
Henderson en Venkatraman (Henderson en anderen, 1993).
Dit theoretische model, ook bekend als het Strategic
Alignment Model (SAM), is vanwege haar relatieve eenvoud
een krachtig model. Daarnaast is het model met name gericht
op de transacties die tussen de verschillende elementen van
het model plaatsvinden. Alignment r icht zich dan ook op het
onderling organiseren van deze transacties. Vooral dit laatste
heeft er in geresulteerd dat het business & IT-alignment
vraagstuk zich ‘transactioneel’ r icht op het doorvertalen van
de bedrijfsstrategie met bijbehorende doelstellingen naar de
IT-strategie met bijbehorende doelstellingen. Doordat alle
alignment modellen het SAM als uitgangspunt hanteren zit de
dialoog van business & IT-alignment gevangen in haar eigen
dominante logica van de kracht van het model, maar ook in
de beperkingen ervan.
De tweede constatering is dat de ontwikkeling die we
hebben doorgemaakt op het gebied van IT het afgelopen
decennium stormachtig is geweest en door anderen zelfs
wordt aangeduid als revolutionair. Moeten we het vraagstuk
van business & IT-alignment niet eens adresseren vanuit een
ander perspectief ? De vraag die direct daarop volgt is vanuit
welk perspectief we wel moeten kijken om een nuttige
wending te maken.
Om een wending te geven aan het business & IT-alignment
vraagstuk is het van belang te kijken naar de achterliggende
reden van deze dialoog. Wat is de oorzaak dat het
onoplosbaar is en waar dient het een bijdrage aan te leveren?
Het onoplosbare zit hem in het feit dat IT een separate
functie kent binnen de organisatie en er daarom afstemming
nodig is over het huidig en toekomstig functioneren van de
organisatie als geheel. Als zodanig is business & IT-alignment
een structureringsprobleem.
Waarom het een onoplosbaar probleem isBusiness & IT-alignment is een structureringsprobleem
en kent daarmee geen eenduidige oplossing. Het
32 .ego
structureringsprobleem wordt door Keuning verwoord
in “Structuur doorzien” (2008) waarin hij toelicht
dat structuurkeuze en ontwerp van organisaties altijd
keuzevraagstukken zijn. Keuzevraagstukken waarbij
het (voordelige) saldo tussen ingebouwde voordelen
en ingebouwde (potentiële) nieuwe nadelen bepalend
is voor de uiteindelijke keuze (Keuning, 2008). Het
structureringsprobleem heeft betrekking op het ontwerpen
van een afsprakenstelsel of raamwerk waarbinnen middelen
kunnen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen.
En wel zodanig dat de interne doelstellingen in samenhang
met de externe doelen kunnen worden gerealiseerd.
Het ontwerpen van een (nieuwe) organisatiestructuur houdt
de volgende activiteiten in:
Het indelen van te verrichten werkzaamheden in functies en taken
voor functionarissen, werkgroepen, afdelingen, divisies en de
overkoepelende topstructuur;
Het vaststellen van beslissingsbevoegdheden en het aangeven van
de onderlinge relaties waarin functionarissen, werkgroepen en
afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taak;
Het ontwerpen van de communicatie- en overlegstructuur
waardoor functionarissen, werkgroepen en afdelingen met
elkaar worden verbonden ten behoeve van de noodzakelijke
wilsoverdracht en coördinatie.
De keuze voor de meest passende vorm impliceert dat
daaraan zowel voor- als nadelen kleven. Een structuur knelt
daarmee altijd en over de punten waar het knelt dient extra
afstemming en coördinatie plaats te vinden. De knelpunten
bevinden zich over het algemeen op de grenzen van
afdelingen. De coördinatie dient plaats te vinden door een
keuze van overlegvormen. Aangezien de IT-organisatie veelal
een separate afdeling is op concernniveau – en daarmee op
‘afstand’ staat van de business – is direct sprake van een
structurerings- én coördinatieprobleem met bijbehorende
nadelen. We verleggen daarom nu het perspectief naar het
coördinatieprobleem.
Coördinatie is mensenwerkUit onderzoek blijkt dat de mensfactor de voornaamste
succesfactor is om te komen tot een voor de IT-organisatie
meest passende IT-strategie (Ward en anderen, 2002).
Het belang van de mensfactor wordt bevestigd door het
onderzoek van Luftman (2002) en het
onderzoek uitgevoerd door Teo en Ang. In
hun onderzoek hebben Teo en Ang (1999)
gekeken naar de voornaamste uitdagingen
om te komen tot een IT-strategie tijdens de
initiatie- en totstandkomingsfase. De conclusie
luidde dat de voornaamste uitdaging zit in het
bereiken van voldoende commitment van het
topmanagement en gebruikers in het proces
■
■
■
naar een IT-strategie. Voorbeelden van het ontbreken van
commitment zijn het niet vr ijuit kunnen communiceren en
committeren aan verandering, het niet hebben van een
stuurgroep die gecommitteerd is en het niet in staat zijn
om te komen tot meerdere alternatieve IT-strategieën
waar het management uit kan kiezen. Het komen tot de
juiste IT-strategie is een delicaat proces waarbij een juist
evenwicht moet worden gevonden tussen ontwerpen en
creëren. Met ontwerpen bedoelen we het op basis van desk-
research komen tot een beperkt aantal juiste strategische
(IT) alternatieven. Met creëren bedoelen we het opstellen
van de IT-strategie met voldoende input en commitment van
management en functionele gebruikers. In het proces naar
een juiste IT-strategie is onze ervaring dat ontwerpen en
creëren parallel met elkaar moeten opgaan. Het coördineren
van dit proces is mensenwerk.
De realiteit leert dat in veel IT-strategie trajecten
organisaties kiezen voor een veilige weg door de IT-strategie
van achter het bureau te ontwerpen. Hiermee wordt
echter voorbij gegaan aan de mensfactor en het verkrijgen
van commitment. Een aanpak die meer op ontwerpen
georiënteerd is resulteert vaak in een IT-strategie die
niet of onvoldoende tot executie komt. Om een betere
balans te kr ijgen tussen ontwerpen en creëren staat in
onze IT-strategie aanpak het uitvoeren van een integrale
workshop centraal. Deze IT-strategie aanpak is weergegeven
in onderstaande figuur. Gedurende deze workshop wordt
met een doorlooptijd van twee tot dr ie dagen samen met
het topmanagement, de functionele gebruikers en het IT-
management de IT-strategie van de organisatie opgesteld.
De workshop stelt de organisatie in staat de IT-strategie en
eventuele scenario’s te ervaren en op voorhand de impact
van bepaalde keuzen met elkaar te bespreken. De workshop
bestaat, zoals de illustratie reeds verklapt, uit vier blokken:
Blok I: verkennen
In deze fase worden de individuele deelnemers op hetzelfde
kennisniveau gebracht, door de individuele kennis te
expliciteren. Door middel van verschillende werkvormen
worden de sterkten en zwakten van de IT-organisatie, de
voornaamste marktontwikkelingen en de strategische thema’s
vastgesteld. Een tweede doelstelling is het activeren van
het creatieve vermogen van de deelnemers. Hierbij wordt
inzicht executie
verankeren
verkennen ordenen
dromen4
1
2
3
strategie
33.ego
de ruimte gecreëerd om in de volgende fase meer buiten de
gebaande paden te stappen.
Blok II: dromen
In deze fase wordt de IT-strategie van de organisatie
bepaald. Dit wordt gedaan op basis van de bedrijfsstrategie
van de organisatie. De IT-strategie en bijbehorende thema’s
worden geëxpliciteerd. Dit wordt gedaan door de deelnemers
bijvoorbeeld de krantenkop van de toekomst op te laten
stellen, of te beantwoorden waarom de IT organisatie na een
bepaalde periode zeer succesvol is geworden.
Blok II I: ordenen
Nadat de IT-strategie vorm heeft gekregen dienen de
stappen te worden bepaald om de droom te realiseren. In
deze fase van de workshop komen de deelnemers tot een
gemeenschappelijke en breed gedragen milestone planning.
De milestone planning maken we fysiek met de deelnemers
door deze uiteen te zetten op de grond. In de figuur is
een voorbeeld weergegeven van een dergelijke milestone
planning.
Blok IV: verankeren
Het laatste blok in de aanpak bestaat uit het verankeren
van de IT-strategie en stappen die noodzakelijk zijn om
hieraan invulling te geven. Ervaring leert dat medewerkers
inzien dat de weg die nog te gaan is lang en inspannend is.
De deelnemers aan de workshop moeten over deze hobbel
worden geholpen.
Kortom, een workshopaanpak maakt het mogelijk om niet
alleen achter het bureau de IT-strategie te ontwerpen, maar
er ook actief samen met betrokkenen aan te werken. Deze
workshopaanpak geeft invulling aan de mensfactor en het
creëren van commitment bij het hoger management.
SamenvattingBusiness & IT-alignment is feitelijk een organisatievraagstuk
dat al lang bestaat en ook altijd zal blijven bestaan. Dit
wordt veroorzaakt doordat de IT-organisatie en de rest
van de organisatie twee separate entiteiten zijn met hun
eigen dynamiek, wat extra aandacht vergt voor coördinatie
en afstemming. Het is van belang om te ontkomen aan de
dominante logica van het SAM, door op een andere manier
naar IT en haar uitdaging te kijken.
Uitgangspunt bij coördinatie en afstemming moet daarom zijn
dat IT waarde moet toevoegen en een bijdrage levert aan het
realiseren van de organisatiedoelstellingen. Coördinatie en
afstemming dienen daarom plaats te vinden op strategisch,
tactisch en operationeel niveau. Zowel op tactisch en
operationeel niveau zijn de instrumenten in de vorm van
procedures en best practices voorhanden.
Het realiseren van commitment en betrekken van
medewerkers (topmanagement en functionele gebruikers)
is één van de voornaamste succesfactoren bij het opstellen
van de IT-strategie. Veel IT-organisaties worstelen met de
wijze waarop zij topmanagement en functionele gebruikers
kunnen committeren. Het committeren van topmanagement
en functionele gebruikers door het organiseren van een
workshop is daarbij een effectief interventie instrument.
Doel is dat partijen bij elkaar worden gebracht buiten de
context waarin ze zich normaliter bevinden. Het doorbreken
van de gebruikelijke r ituelen en hiërarchische verhoudingen
is daarbij essentieel.
o v e r d e a u t e u r sdrs. m.J.c. reijnders mmc is senior manager bij kpmg it Advisory en werkzaam binnen
de serviceline it Strategy & governance. Hij heeft een brede ervaring met het adviseren
van organisaties aangaande it-vraagstukken en it-veranderingen en richt zich
voornamelijk op financiële instellingen en non-profitorganisaties.
d.J.g. wolfs mSc is it-adviseur bij kpmg it Advisory. door middel van onder andere het
transForum helpt hij organisaties bij het opstellen van de meest passende it-strategie en
bijbehorende verandering en is hij actief binnen projecten voor het professionaliseren
van een it-organisatie.
2012
2011
2010
2009
Project X
Project Y
Verlokkend perspectief
...
...
...
Milestone 3
Milestone 2
Project C
Project B
Project A
Milestone 1
Project Z
1
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
IT roadmap
IT organization
= Activity
= Milestone
1
23
56
7
11
10
12
13
9
4
8
it blijft mensenwerk
● H
ende
rson
, J.
C.,
Venk
atra
man
, N
. “S
trat
egic
alig
nmen
t: le
vera
ging
info
rmat
ion
tech
nolo
gy f
or t
rans
form
ing
orga
niza
tion
s”,
IBM
Sys
tem
s Jo
urna
l, V
ol 3
2, N
o. 1
, 19
993
● K
ay,
J.,
(199
3),
“Fou
ndat
ions
of
corp
orat
e su
cces
s”,
Oxf
ord,
Oxf
ord
Uni
vers
ity
Pres
s ●
Keu
ning
, D.
, 20
08,
“Str
uctu
ur d
oorz
ien”
, A
mst
erda
m,
Pear
son
Educ
atio
n Be
nelu
x ●
War
d, J
, Pe
ppar
d, J
, (2
002)
, “S
trat
egic
Pla
nnin
g fo
r In
form
atio
n Sy
stem
s”,
Wes
t Su
ssex
, Jo
hn W
iley
and
Sons
● T
eo,
T.S.
H.,
Ang
, J.
S.K
1999
, Cr
itic
al s
ucce
ss f
acto
rs in
the
alig
nmen
t of
IS p
lans
wit
h bu
sine
ss p
lans
. “I
nter
nati
onal
Jou
rnal
of
Info
rmat
ion
Man
agem
ent”
, vo
l. 1
9, p
p 17
3 -
185
AFGE
STUD
EERD
EN
.ego3�
juni 2009 - november 2009
M.C.A. Schifferling 01-06-2009Service centrum IT-governance Drechtsteden: Huidige situatie en verbeteringsmogelijkhedenDrs. A.L.W. Hexspoor
M.P.J. van Berg 10-06-2009Getronics PinkRoccadeDesign constraints in IT architectureProf. dr. W.J.A.M. van den Heuvel
L. van Tellingen 26-06-2009Indicia Nederland B.V. Resourceplanning optimalisatie in een multi-project omgevingDr. M.T. Smits
J.P.C. Kuijpens 29-06-2009Rechtbank Utrecht34, 35, 36…En weg is mijn schuld. De behandeling van Insolventie-dossiersDr. H. Weigand
T. Boonen 08-07-2009Schouw InformatiseringOnderzoek naar acceptatie en gebruik van MES applicaties in het MKB van de Nederlandse voedingsmiddelenbrancheDr. ing. W.J.H. van Groenendaal
R.F.P.M. Dirks 13-07-2009Deloitte ConsultingOn the maturity and value of business intelligenceProf. dr. ir. H.A.M. Daniels
J.R.A. Reijnhoudt 15-07-2009VVA-Informatisering B.V. Woningcorporatie 2.0Prof. dr. P.M.A. Ribbers
R.G.A.M. Hansen 27-08-2009KPMG De waarde van IT: Straight Through ProcessingDr. M.T. Smits
W.M.C. Verhage 27-08-2009AccentureThe Value of Human Resources & ITProf. dr. E.J.J. Beulen
S.A. Mosselman 27-08-2009Quinity bv Functional documentation for custom software based on standard componentsDr. M.A. Jeusfeld
S. Ruijsenaars 28-08-2009Rapidsugar The Future of Email DeliverabilityDr. H. Weigand
M. Caron 31-08-2009GGZ Regio Breda Gebiedgebonden consultatie in de GGZ: eerste en tweede lijn geschakeldDr. M.T. Smits
J.N. Kramer 18-09-2009PricewaterhouseCoopersGoverning regulatory compliance in a Sevice-Oriented ArchitectureProf. dr. W.J.A.M. van den Heuvel
J.P. Pouwer 16-11-2009GBO.OverheidSource Code QualityDr. M.A. Jeusfeld
3�.ego
I n geme ente Utop ia i s het vo o r bu rge r s en onde r nemingen go e d wonen, we r ken en onde r nemen. Po l i t i c i en ambtenaren weten wat bu rge r s en onde r nemingen no d i g hebb en om de geme ens chap te l aten f lo re ren. Bu rge r s en onde r nemingen leve ren i e de r e en b ijd r age aan de geme ens chap. Bu rge r s en onde r nemingen z i jn b et ro k ken b ij het b e s tu ren van hun geme ente. Zij b e s l i s s en waar he en het z a l gaan met hun geme ente. Za l de geme ente g ro e ien o f ju i s t k r imp en? Wat gaat e r ve r ande ren i n hun geme ente de komende ja ren en wat z i jn de f i nanc ië le gevo lgen van de te nemen b e s lu i ten h ie rove r? I s d i t het b e e ld van de i de ë le geme ente Utop ia o f e en te rea l i s e ren wer ke l i jk he id ?
DE GEMEENTE; DAT zIJN WIJ!Doo r : J an B l ank
De overheden in Nederland en dat geldt zeker ook voor alle
ruim vierhonderd gemeenten6 zijn er door ons en vanuit ons
en ze zijn er voor ons, om ons te dienen. Of al die overheden
dat in hun dagelijks functioneren ook zo zien en in praktijk
brengen is maar de vraag. Natuurlijk is het ondoenlijk om
het alle ruim 17 miljoen Nederlanders, die in die gemeenten
wonen en werken, naar de zin te maken. Toch is het de
vraag of het beter; anders kan. Uiteindelijk maken politici
zich druk over de lage opkomstcijfers bij gemeentelijke
verkiezingen en voeren gemeenten voortdurend benchmarks
uit om vooral hoog te scoren in ‘klanttevredenheid’. De
geringe betrokkenheid van burgers bij politiek is onwenselijk,
zo is de mening. Bovendien is er in een gemeente ook nog
een aantal ondernemingen, waarmee rekening moet worden
gehouden. Hoe burgers en ondernemingen te betrekken
bij het besturen van hun gemeente? De panacee voor dit
vraagstuk is het recent verschenen boek “De dienende
gemeente”1.
“De overheid zorgt voor U“Heel lang is de opstelling van politici en ambtenaren
geweest, dat burgers hun zegje kunnen doen tijdens de
verkiezingsronde en dat na de verkiezingen de politici
met hun ambtelijk apparaat aan het werk kunnen. Veelal
met de instelling “laat ons nou maar ons werk doen, wij
weten wat goed voor jullie is”. In de praktijk komt dat er
op neer dat het gemeentelijk apparaat opereert vanuit
de eigen organisatie naar burgers en ondernemingen toe.
Het apparaat, politici en ambtenarij, vertelt burgers en
ondernemingen wat zij moeten doen om gemeentelijke
dienstverlening te verkrijgen. Die dienstverlening r ichting
burgers bestaat uit de uitvoering van de wettelijk opgelegde
taken waaronder bevolkingsregistratie, veiligheid, openbaar
onderwijs, sociale zorg en het besturen van de gemeente.
Verder kan een gemeente zelf diensten specificeren en
verlenen aan burgers en ondernemingen, zoals het faciliteren
van wijkgebouwen, een fietsenstalling, of parkeerplaatsen.
Voor de verlening van die diensten betalen burgers en
ondernemingen direct, via gemeentelijke belastingen, of via
algemene r ijksbelasting.
Gemeente » burgers en ondernemingenIn deze opzet hebben burgers en ondernemingen beperkt
toegang tot “de gemeente” als het gaat om het besturen
ervan. De vergaderingen van de gemeenteraad zijn
veelal openbaar, maar die van het gemeentebestuur zijn
besloten. Dikwijls hebben burgers en ondernemingen het
gevoel dat ze in specifieke gevallen wel worden gehoord,
maar dat binnenskamers het besluit al is genomen. In
recente jaren proberen gemeenten daaraan iets te doen
door meer openheid te brengen in hun functioneren. Dat
gebeurt bijvoorbeeld door het organiseren van inspraak-
bijeenkomsten, inloopochtenden of spreekuren. Evenwel,
als burgers vinden dat hun mening niet genoeg wordt
36 .ego
gehonoreerd, kan het toch komen tot protestacties.
Ondernemingen moeten (bijvoorbeeld via overleg of
uitingen in de media) aan hun trekken zien te komen.
Maar is de mening van burgers en ondernemingen over, of
hun betrokkenheid bij het functioneren van de gemeente
verbeterd?
gemeente « burgers en ondernemingenDe ‘klanttevredenheid’ is de laatste jaren inderdaad
gestegen als het gaat om de gemeentelijke dienstverlening.
Maar heeft de gemeentelijke overheid werkelijk oog voor de
noden en behoeften van burgers en ondernemingen? En als
ze dat heeft, hoe brengt ze deze in kaart? En hoe worden
die noden en behoeften vervuld? Hoe houdt de gemeente
overzicht over al die noden en behoeften van burgers en
ondernemingen en hoe geeft ze hen inzicht in het vervullen
daarvan? Wat komt er terecht van al die goedbedoelde
inspraakavonden, inloopochtenden en spreekuren als burgers
en ondernemingen het gevoel hebben, dat de gemeente
daarna overgaat tot de orde van de dag en men geen zicht
heeft op wat er nu werkelijk met hun inbreng is of wordt
gedaan? De scheiding van gemeenteraad en gemeentebestuur
als separate bestuurseenheden maakt een betere controle
mogelijk op het plannen en uitvoeren van de gemeentelijke
taken2. Maar de bedoelde lokale democratie blijft een
zaak voor de ‘insiders’3. Hoe nu te komen tot een betere
betrokkenheid van burgers en ondernemingen bij het reilen
en zeilen van hun gemeente?
Waarheen met onze gemeente?Betrokkenheid van burgers en ondernemingen begint met een
open en eerlijk antwoord op de vraag “Waarheen met onze
gemeente?”. Heeft onze gemeente een landelijk karakter,
is het een forensen gemeente, of gaan we voor een big city?
Willen we met zijn allen wél of géén (schone) industr ie,
is onze gemeente een middenstandsdorp, of zitten we er
ergens tussen in? Ligt de focus wat betreft de ingezetenen
op een meerderheid aan gepensioneerden, of juist op
jongere gezinnen of eerder tweeverdieners, of op 40-50ers,
of een mix van dat alles? En hoeveel inwoners heeft onze
gemeente over vijf, tien of twintig jaar? Hoe ziet onze
gemeente eruit wat betreft de bebouwing, hoe zit het met
de groenvoorziening en de sportaccommodaties? Hoe zien de
lasten- en baten cijfers er over een tijd uit? Waar komt welk
geld vandaan en waaraan wordt het besteed?
Het betrekken van burgers en ondernemingen bij het maken
van plannen en bij de controle op het uitvoeren ervan is één
kant van de medaille. Een dienstbare instelling van politici
en ambtenaren, alsook het hebben van gemeenschapszin bij
burgers en ondernemingen vormt de andere kant. Daarvoor
is nodig dat burgers en ondernemingen begrijpen waarover
hun gemeentelijke bestuurders en ambtenaren het hebben.
Daarvoor is ook nodig dat die bestuurders en ambtenaren
begrijpen wat burgers en ondernemingen bedoelen.
Een uitgangspunt daarvoor is gemeenschappelijke, duidelijke
begripsvorming. Als bijvoorbeeld wordt gesproken van een gemeente
Gemeenteraad
- Beleid Ruimtelijke Ordening- Planologie en Stedenbouw- Economische Zaken- Milieuzaken- Bouw- en woningtoezicht
Griffier
Griffie
College van B&W
Gemeentesecretaris
Secretarie
Juridische Zaken
Communicatie
Gemeentelijke beleidsontwikkeli
ng
Personeel & Organisatie
Secretarie
Facilitaire Zaken
Documentaire informatievoorzie
ning
Informatie & automatisering
Financiën
Dienst Sociale zaken
Dienst Maatschappelijke
ontwikkeling
Dienst Ruimtelijke Ordening
BrandweerDienst Ruintelijk
beheerDienst
Burgerzaken
- Beleid Ruimtelijk Beheer- Planmatig onderhoud- Wijkbeheer- Afvalverzameling- Veiligheid en handhaving
- Onderwijs- Welzijn- Sport, recreatie en toerisme- Kunst en cultuur
- Beleid Sociale Zaken- Werk en Inkomen (uitkeringen )- Reïntegratie
- Verwerking authentieke gegevens (GBA, BRA,…)- Burgerzaken- Belastingen
- Proactie en preventie (advisering )- Preparatie (oefeningen en opleidingen )- Repressie en nazorg (uitruk en opvang )
Beleidsorgaan
Taakorgaan
Organisatiemodel gemeente
3�.ego
kan dat in deze context drie betekenissen hebben:
gemeente als gemeenschap van burgers en ondernemingen;
gemeente als gebied waarin burgers en ondernemingen wonen,
werken en ondernemen;
gemeente als apparaat, de organisatie van gemeenteraad,
gemeentebestuur en ambtenarij.
Een eenduidig begrippenkader is voorwaarde voor
het verstaan van elkaar en voor het voorkomen van
misverstanden. Dit vormt de basis voor het gezamenlijk
opereren in de gemeente als bestuurlijke eenheid binnen het
Rijk en provincie, naast andere gemeenten
Gemeenschappelijke basis voor samenwerkingIn het boek “De dienende gemeente”1 wordt dan ook veel
aandacht besteed aan het begrippenkader, dat de basis
vormt voor samenwerking tussen burgers, ondernemingen
en gemeentelijk apparaat.
Hoofdgroepen in dit begrippenkader zijn:
de gemeentelijke activiteiten, processen;
de gemeentelijke informatie, objecten;
de gemeentelijke diensten, producten;
en de gemeentelijke organisatie.
■
■
■
■
■
■
■
Uitgangspunt is, dat de inr ichting van de organisatie zich
voegt naar de processen, objecten en diensten.
De afhankelijkheid tussen processen is weergegeven in het
activiteitenmodel, de informatie samenhang wordt gevonden
in het objectmodel, het verband tussen organisatie-
eenheden is gelegd in het organisatieschema en de ordening
van de diensten is te vinden in het dienstenportfolio. Met
de definitie en beschrijving van alle begrippen hebben
alle betrokkenen een gemeentelijke encyclopedie tot hun
beschikking. Daaruit kunnen zij putten bij de uitwisseling
van gedachten, plannen en rapportages.
de gemeente; dat zijn wij!
BURGERS ONDERNEMINGEN
Gemeenschap
Gewaardeerde woonomgeving
Plezierige medeburgers
Veilig wonen, werken, ontspannen, winkelen
Schone omgeving, schone gemeente
Rechtvaardige (sociale) zorg
Goede voorzieningen (onderwijs, zorg)
Vlotte verkeersafhandeling
Gebied
Voldoende groen (bomen, parken, water)
Ruime infrastructruur (wegen, straten, paden)
Bereikbare woning en werk (geen files e.d.)
Schone grond (geen verontreining)
Inzichtelijke bestemmingsplannen
Apparaat
Vriendelijke, deskundige ambtenaren
Besluitvaardige, oprechte politici
Toegankelijke ambtenaren. politici
Vlotte, proactieve behandeling (verzoeken)
Inzichtelijk, goed bestuur van gemeente
Lage gemeentelijke lasten
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gemeenschap
Gewaardeerde vestigingsomgeving
Oprechte concurrenten
Veilig werken, winkelen
Schone omgeving, schone gemeente
Rechtvaardige behandeling
Goede belangenbehartiging (stimulering)
Vlotte verkeersafhandeling
Gebied
Voldoende parkeergelegenheid
Ruime infrastructruur (wegen, straten, trottoirs)
Bereikbare werkomgeving (geen files e.d.)
Schone grond (geen verontreining)
Inzichtelijke bestemmingsplannen
Apparaat
Vriendelijke, deskundige ambtenaren
Besluitvaardige, oprechte politici
Toegankelijke ambtenaren. politici
Vlotte, proactieve behandeling (verzoeken)
Inzichtelijk, goed bestuur van gemeente
Lage gemeentelijke lasten
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Noden en behoeften burgers en onderdenimgen
Raad
B&W
Secretaris
Gemeentegrens
Gemeenschap van burgers (inwoners, passanten, werkers) en ondernemingen (bedrijven en instellingen) binnen het
gebied.
Gemeentelijk apparaat
Gemeentelijk gebied
Gemeenschap
Gemeente: drie betekenissen
3� .ego
Er is echter meer nodig om burgers en ondernemingen
betrokken te kr ijgen bij hun gemeente, wat alles te maken
heeft met het besturen van die gemeente. Naast het verlenen
van de dagelijkse diensten aan burgers en ondernemingen
zijn gemeenteraad, gemeentebestuur en ambtenaren ook
bezig met het plannen en bewaken van alle gemeentelijke
activiteiten. Zowel voor de korte, de middellange als de
lange termijn wordt de besturingcyclus van plannen en
bewaken gevolgd.
Besturingcyclus: plan & control
Het meerjarenplan, het jaarplan en het korte termijn
plan worden ingericht langs de ordening van activiteiten
betreffende gemeenschap, gebied en apparaat. De bewaking,
de rapportage en de bijsturing (control) gebeurt langs
dezelfde ordening. Op deze manier ontstaat overzicht over
en inzicht in de besluitvorming over en de bijstelling van
gemeentelijke planuitvoering. Daarmee zijn alle betrokkenen
gediend. Met deze duidelijke ordening kunnen burgers en
ondernemingen beter begrijpen wat er met hun gemeente
gebeurt. Vandaag, morgen en overmorgen. Omdat het hen
duidelijk is waarover het gaat kunnen zij gefundeerd nu
beter verwoorden wat hun ideeën zijn over wat er met hun
gemeente aan de hand is en wat er moet gebeuren om de
gewenste r ichting in te slaan.
De tijd dat burgers zich één keer in de vier jaar uiten over
wie hun belangen behartigt, waarna gemeenteraad en college
verder bepalen wat er gebeurd is voorbij. Nu burgers en
ondernemingen overzicht en inzicht hebben over en in de
plannen en de planuitvoering, zullen zij ook tussentijds het
gemeentelijk apparaat ter verantwoording kunnen roepen.
Burgemeester, wethouders, ambtenaren en gemeenteraad
leggen, op voor burgers en ondernemingen begrijpelijke
manier, verantwoording af. Dat doen zij vanuit het besef dat
zij er zijn door en voor burgers en ondernemingen.
De gemeente: door ons, voor ons
Nu burgers, ondernemingen en gemeente beschikken over
een gemeenschappelijk basis voor samenwerking neemt
het begrip voor elkaars standpunten en inzichten toe. De
vingerwijzingen over en weer verdwijnen. Constructieve
voorstellen worden, met steekhoudende argumenten
onderbouwd, in zakelijke informatie-uitwisselingen
behandeld. Emotie is verpakt in feiten en cijfers.
Besluitvorming vindt plaats met behulp van alternatieve
oplossingen en doorrekening van de gevolgen, voordat
pr ior iteiten worden gesteld. Burgers en ondernemingen
begrijpen, dat de tijd van “de overheid zorgt voor u” voorbij
is. Zij beseffen nu meer dan ooit dat geldt “de gemeente;
dat zijn wij!”. Dit besef dragen zij ook uit naar de politici
en de ambtenaren die hun gemeente besturen. Van hen
verlangen zij een dienstbare opstelling. Ook verlangen
zij dat zij worden betrokken in beleidsvoorbereiding en
besluitvorming en wel zo, dat gegarandeerd met hun inbreng
rekening wordt gehouden.
Burgers en ondernemingen «» gemeenteDe participatieladder4 geeft aan in welke mate burgers
invloed kunnen uitoefenen op de agenda (de onderwerpen
waarover besluiten worden genomen) en besluitvorming. In
De dienende gemeente1 wordt ervan uitgegaan, dat burgers
en ondernemingen samen met hun gemeente (politici,
ambtenaren) meebeslissen over het reilen en zeilen van
hun gemeente, over gemeenschap, gebied en apparaat.
Met gebruik van onder meer elektronische hulpmiddelen
zoals e-mail of website kan via het internet de inbreng van
burgers en ondernemingen drastisch worden verhoogd. Zo
kunnen tussentijds elektronische enquêtes worden gehouden
en kunnen met een simulatie programma scenario’s voor de
toekomst van de gemeente worden gegenereerd. De plannen
en alternatieven worden (elektronisch) voorgelegd aan
burgers en ondernemingen, alsook het genomen besluit met
de financiële consequenties. Dit alles maakt het mogelijk
dat burgers en ondernemingen in samenwerking met politici
en ambtenaren het reilen en zeilen van hun gemeente
meebesturen.
Daadwerkelijke betrokkenheid van burgers en ondernemingen
bij de toekomstbepaling van hun gemeente kan bijvoorbeeld
vorm krijgen in het gebruik van simulatie programmatuur,
zoals SimCity. Vóór de start van de planronden worden de
huidige gegevens van de gemeente ingevoerd. Dit betreft
gegevens over de samenstelling van de gemeentelijke
bevolking en over de ondernemingen. Het betreft
gegevens over de bebouwing, over de inr ichting en over
de bestemmingsplannen van de gemeente, alsook over de
gemeentelijke organisatie. Ook de huidige baten en lasten
worden opgenomen in het simulatiemodel. Dan kan het spel
Besturen
Innoveren
Waarde toevoegen
Beheren middelenM, P, ICT, F
Control
Plan
Plan & Control cyclus van gemeentelijke activiteiten
39.ego
beginnen. Via internet kunnen burgers en ondernemingen
hun wensen kenbaar maken aan het simulatieprogramma,
dat daarop een toekomstsituatie voor de gemeente laat
zien. Waarschijnlijk is een aantal simulatieronden nodig om
voldoende medestanders te vinden voor het bij de gewenste
toekomstsituatie behorend realisatieplan. Dat plan schets
naast de toekomstige gemeente ook het pad ernaartoe
met de benodigde inspanning om er te komen en om die
toekomstgemeente te onderhouden. Om te voorkomen, dat
men in de simulaties in een kr ingetje gaat ronddraaien is
natuurlijk goed beheer van alle gegevens onontbeerlijk. Dit
vraagt professioneel informatie management voor overzicht
over, en inzicht in al die gegevens voor alle betrokkenen
binnen en buiten het gemeentelijk apparaat. Goed omgaan
met regels voor informatie beveiliging, als die voor
openbaarheid van bestuur, is dat informatie management dan
ook op het lijf geschreven.
UtopiaBurgers en ondernemingen worden in Utopia optimaal
gediend door het gemeentelijk apparaat. Burgers en
ondernemingen hebben maximale inbreng in het meebesturen
van hun gemeente. Zij zijn nu ook mee verantwoordelijk om
te zorgen voor goed wonen, werken en ondernemen in hun
gemeente.
Dat is in gemeente Utopia
gerealiseerd. Het vr ijwilligerswerk
is enorm toegenomen. De
inwoners van Utopia samen met
de ondernemingen helpen elkaar
waar nodig. Politici en ambtenaren
leven de aangedragen tien gouden
regels na. Dat komt erop neer
dat hun dagelijks uitgangspunt is
“burgers en ondernemingen eerst!”.
De gemeente oogt welvarend. De
woningen, kantoren en werkplaatsen
zien er verzorgd uit. De straten en
parken zijn schoon. Ondernemingen
vestigen zich graag in Utopia, omdat
de gemeenschap zich inzet voor hun gemeente. Er is geen
verkeerschaos en met respect wordt met elkaar en met de
dingen omgegaan. Kortom, in Utopia is de ideale gemeente
gerealiseerd.
In de gemeenteraad is in de pre-Utopia tijd vaak gesproken
over het afglijden van de gemeente. Niemand weet goed hoe
dit een halt toe te roepen. Tot men stuit op “De dienende
gemeente”1. Dan wordt de gemeenschappelijke basis gelegd
voor samenwerken met burgers en ondernemingen. Zij weten
zich betrokken bij de beslissingen over hun gemeente.
Politici en ambtenaren leggen op gewenste momenten
verantwoording af. Hun enthousiasme straalt af op burgers
en ondernemingen. Allen beseffen zij dat zij met elkaar de
gemeente vormen en dat iedereen mee verantwoordelijk is.
En dat brengt de ommekeer en…Utopia!
In “De dienende gemeente”1 zijn interviews opgenomen
met de burgemeesters van Almere en Nijmegen, de oud-
burgemeester van Den Haag en met de voorzitter VNO-NCW.
De voorzitter MKB schrijft in het voorwoord: “…de kernvraag
‘waartoe dient een gemeente eigenlijk?’ is de focus van dit
boek, waarmee de auteurs op hun manier de basis willen
leggen voor de inr ichting van de dienende gemeente!”.
de gemeente; dat zijn wij!
o v e r d e a u t e u rJan blank studeerde technische natuurkunde in delft en was daarna onder meer
werkzaam als electrologica software-engineer bij philips en als coördinator bij het
ministerie van binnenlandse Zaken. verder was hij consultant, manager en directeur bij
James martin Associates en consultant bij cap-gemini en getronics.
Hij voerde i&c-projecten uit bij ww, diverse ministeries, Hapag lloyd, Hoogovens,
gemeente, railinfrabeheer, de tweede kamer en Schiphol.
tevens is hij oud-docent aan de delta university, schreef hij een boek over
ontwikkelmethoden en diverse colums in it-monitor.
Op weg naar…De dienende gemeente.
Samen op een hoger plan
Burger Ondernemingen
Gemeente
● 1
. G
emm
a Po
st-D
ijks
tra
& J
an B
lank
, D
e D
iene
nde
Gem
eent
e D
oor
ons,
voo
r on
s, R
eed
Busi
ness
, O
ctob
er 2
009
● 2
. Co
mm
issi
e-El
zing
a, D
ualis
me
een
loca
le D
emoc
rati
e, S
amso
n, 1
999
● 3
. A
. Ke
tela
ar &
C.
Bos
D
ualis
me
of D
uelli
sme,
in:
BASI
S,af
l. 4
, 20
02 ●
4.
Mee
r va
n de
r, A
e.a
., V
isie
op
e-pa
rlem
ent,
Whi
te p
aper
, 20
04 ●
*)
http
://n
l.wik
iped
ia.o
rg/w
iki/
Ned
erla
ndse
_gem
eent
e