ein karriereplan für bauprojektmanager - pmtools · das erste seminar bringt die basics des...

postgraduatelehrgang bauprojekt

management

ein Karriereplan für Bauprojektmanager

07

P M TPMToolsWien Graz

austrian construction project management association Österreichischer Verein für BauProjektManagement

acpmaÖVBPM

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 T000375 VS 1 / 30-JUL-152 62 3 62

Jedes Bauvorhaben stellt während der Abwicklung ein Wirtschaftsunternehmen dar, das von vielen Beteiligten nicht als solches erkannt wird.

Bedenkt man, dass dieses „Unternehmen“ einen erheblichen jährlichen Durch-schnittsumsatz aufweist und aus einem häufig sehr heterogenen Team einzelner (externer) Planer und Ausführenden besteht, so wird deutlich, dass der Integra-tionskraft, die diese Einzelinteressen bündelt und koordiniert, oft mehr Bedeu-tung zukommt, als der Qualifikation einzelner Teammitglieder. Noch wichtiger wird diese strategische Kompetenz bei der Baudurch führung, wenn Billigstbieter nicht primär den Gesamterfolg des Projektes, sondern eher ihre Nachträge und das eigene Firmeninteresse als Ziel haben.

Die Zusammenführung dieser divergenten Interessen ist vergleichbar mit einer Geschäftsführertätigkeit für ein „temporäres“ Unternehmen.

Die Isolation und scheinbare Einzigartigkeit der Bauprojekte erschwerten bishereinen nennenswerten Know-how-Transfer, den Aufbau allgemein gültiger, pro- jektübergreifender Regeln und die konsequente Erarbeitung geordneter, be- trieblicher Ablaufregeln. Dadurch überwiegt in der Praxis situative und anlassbe-zogene Bearbeitung.

Systematische Organisation der Projektführung bedeutet einen wesentlichenRationalisierungsschritt und bildet die Grundlage einer methodischen Projekt-abwicklung.

Projekte machen Spaß! Jeder Bauherr kennt das besondere Gefühl, jeder Planer sucht die Herausforderung. Die Leistungsträger sind dynamisch und sprechen von "challenges".

Projekte brauchen aber Resultate. Sie sind zielorientiert und haben wirtschaft-liche Bedingungen. Methodenkompetenz, soziale Kompetenz und Sicherheit in der Abwicklung sind unser Ausbildungsziel.

Die verfügbare Zeit in der Projektarbeit reicht nicht aus, um neben der praktischen Erfahrung, selbst die notwendigen Inhalte der sich rasant verändernden Wissenswelt nachzuholen. Der österreichische Verein für BauProjektManage-ment [acpma], die Architekten- und Ingenieurakademie bieten mit PMTools bedarfsorientiertes Management-Wissen für künftige Bauprojektmanager.

Die Gesamtausbildung umfasst 3 Stufen mit abgrenzbarem Wissen und Können, ein Karriereplan, mit dem die Methode, die Werkzeuge des BauProjektManage-ments in Stufen vertieft und der zunehmenden Projektgröße und -komplexität angepasst werden kann.

Bauprojekte sind „temporäre“ Unternehmen

Impressum

ProjektManagementToolsSoftware | Seminare | Verlag

A-1070 Wien, Schottenfeldgasse 49/1T 43 (1) 521 50 - 1600F 43 (1) 521 50 - 9600H www.pmtools.euE [email protected]

8. Auflage Juli 2015

Vervielfältigungen, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Zustimmung von PMTools copyright © Hans Lechner

Einheit ............................................................................................................................................Bauprojekte sind "temporäre" Unternehmen ................................................................................3Wissen für die Praxis ......................................................................................................................4Stufenplan für PM's am Bau ..........................................................................................................5Stufenplan für PM Arbeit ...............................................................................................................6Stufenplan für's PM für die Bau- und Immobilienwirtschaft ...........................................................7

Grundlagen BPM Stufe D / Übersicht Lehreinheiten ...............................................................9D.01 Grundlagen Bauprojektmanagement ..................................................................................10D.02 Leistungsordnungen als Handlungsmodell .........................................................................11D.03 Planervergaben (Leitfaden WBW) ........................................................................................12D.04 Projektentwicklung I ...........................................................................................................13D.05 strukturierte Projektarbeit / integrierte Projektorganisation ..................................................14D.06 Generalplaner ....................................................................................................................15D.07 Ablaufplanung ...................................................................................................................16D.08 Ablaufkontrolle, Ablaufrevision ...........................................................................................17D.09 Kostenplanung, Normen, Regelwerke ................................................................................18D.10 Kostenschätzung, Kostenberechnung .................................................................................19D.11 Ausschreibung und Prüfung von LVs .................................................................................. 20D.12 Kostenkontrolle, -management ..........................................................................................21D.13 Vertragsabwicklung, BVergG ..............................................................................................22D.14 Wissensmanagement .........................................................................................................23 Übungen, Abschlussarbeit Stufe D .....................................................................................24

Vertiefungsstufe Stufe C / Übersicht Lehreinheiten .............................................................25C.01 Projektstart, Abwicklungsmodelle ...................................................................................... 26C.02 LM.VM.PS + LM.VM.OA + Kommentare ............................................................................ 27C.03 Angebote für Planer, Beurteilungssysteme ........................................................................ 28 C.04 Projektentwicklung II, Projektfinanzierung .......................................................................... 29 C.05 Projektstrukturen, Dokumentenverwaltung ........................................................................ 30 C.06 ProjektManager für Generalplaner .................................................................................... 31C.07 Ablaufoptimierung, Störungen, Engpässe ...........................................................................32 C.08 Leistungsverzug und Folgen ............................................................................................... 33 C.09 Budgetgliederung, Vergabepakete .................................................................................... 34C.10 KOK-Berichtswesen, AEVs, UMBs, KOMs ............................................................................35C.11 ÖN B 2110, Nachtragsprüfung .......................................................................................... 36C.12 Kostenmanagement, best/worst case ........................................................................ 37C.13 Schriftverkehr, Musterbriefe der Auftraggebersphäre ................................................ 38C.14 Projektstatut, Ergebnisorientierung ........................................................................... 39 Übungen, Abschlussarbeit Stufe C ......................................................................................40

Expertenwissen Stufe B / Übersicht Lehreinheiten ...............................................................41B.01 Akquisition, Kundenorientierung .............................................................................. 42B.02 Planerverträge und Planerabrechnung ...................................................................... 43B.03 Qualitätsmanagement in der Projektarbeit ................................................................ 44 B.04 Bestandssanierungen, Umnutzungen ........................................................................ 45 B.05 Projektentwicklung im Infrastrukturbereich ............................................................... 46 B.06 Generalplanerverträge, Subverträge ......................................................................... 47B.07 Terminplanung + Projektkalender ...................................................................................... 48 B.08 Terminplanung + Agendaarbeit ......................................................................................... 49 B.09 Lebenszykluskosten, Facilitymanagement ........................................................................... 50B.10 MKF Mehrkostenforderungen .............................................................................................51 B.11 Partnermodell, ÖN B 2118 ..................................................................................................52 B.12 Kostenmanagement ...........................................................................................................53 B.13 Vergaberecht, Rechtsschutz, Fälle ...................................................................................... 54 B.14 Projektabschluss, debriefing ................................................................................................55 Übungen, Abschlussarbeit Stufe B ......................................................................................56

Argumente ..................................................................................................................................57Organisation, Kosten ...................................................................................................................58Allgemeine Vertragsbedingungen ................................................................................................59Lehrgangsleitung .........................................................................................................................61

Inhaltsverzeichnis

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 4 62 5 62 T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Beteiligte an Bauprojekten sind ständig steigendem Wett bewerbsdruck und zunehmender Komplexität in der Vorbereitung und Abwicklung derBauvorhaben ausgesetzt. Die Haftung beschränkt sich nicht nur auf Pla- nungsinhalte oder gebaute Bestandteile, sondern wird zunehmend auch auf operative Vorgehensweisen und die Methodik der Abwicklung erwei-tert.

Für den beruflichen Erfolg am Bau reicht eine rein technische Ausbildung heute nicht mehr aus. Die Erkenntnis fehlender betriebswirtschaftlicher und abwicklungsorientierter Zusatzausbildung ergibt sich häufig erst mitten im Beruf, wenn der Start eines (Zweit-)Studiums praktisch nicht mehr realisierbar ist. Wichtig sind dann: Verfügbarkeit von aufbereitetem Wissen Werkzeuge und Methoden zur direkten Anwendung Arbeitshilfen, die aus der Realität des Bauens entstanden sind und anwendergerechte Software ohne Limits.

Die Sachaufgaben in den Projekten mögen unterschiedlich sein je nach-dem ob man Tunnel oder Hochhäuser baut. Die Führungsaufgaben sind nahezu identisch. Das Besondere am BPM ist, dass der Beruf eines Mana-gers für alle am Bau der Zweitberuf ist. Wir alle haben zuerst etwas ande- res gelernt.

Die postgraduate Ausbildungsreihe wendet sich an aktive oder künftige Projektmanager, die Zusatzqualifikationen in qualifizierter Projektarbeit erwerben wollen. Angesprochen sind vor allem jene, die nach Festigung der fachlichen Planer- oder Bauleiterausbildung vor einer Erweiterung ihrer Führungsaufgaben stehen und diesen Schritt fundiert vorbereiten wollen.

Zielgruppe

Diplom- oder Masterabsolvent der FachrichtungArchitektur, Bauingenieur, Wirtschaftsingenieur, Kulturtechniker, Maschinenbau (TU, FH) .................. + 2 Jahre Berufserfahrung

Bachelor (TU, FH) ............................................................................... + 3 Jahre in leitender Funktion und 5 Jahre Berufserfahrung Baumeisterprüfung .......................................................................... + 2 Jahre in leitender Funktion

HTL Absolventen ................................................................................ + 8 Jahre in leitender Funktionx)

Matura ........................................................................................................... + 10 Jahre in leitender Funktionx)

Berufsreifeprüfung ........................................................................... + 12 Jahre in leitender Funktionx)

x) Für die Teilnehmer mit HTL Matura, Matura und Berufsreifeprüfung ist ein Einführungsgespräch,

Wissen für die Praxis Stufenplan für's PM am Bau

Wesentliche Voraussetzung für eine positive Umsetzung der Ausbildungs-inhalte ist eine abgeschlossene fachliche Kompetenz als Architekt, als Bauingenieur, Fachplaner, Immobilienentwickler, gefestigt in 2-3 Jahren Berufserfahrung, in denen die Notwendigkeit vernetzten Arbeitens in komplexen Strukturen erkannt wurde. Idealerweise die Bearbeitung eines ganzen Projektes.

Grundlegendes Wissen ist immer eine Interaktion aus Wissensvorrat und praktischer Anwendung, mehrere Spiralen der Lösung realer Probleme in arbeitsorientierter Atmosphäre und der Aufnahme von Fachwissen, sind ein guter Weg an die Spitze.

Bestimmen Sie Ihr Tempo selbst!

Stufenplan, Ausbildungskonzept und Karriereplan:

Die Seminare und Gruppenübungen finden berufsbegleitend mit insge-samt 14 Vorträgen und Übung je Stufe, jeden zweiten Donnerstag und Freitag, statt.

Jede Tageseinheit ist auf 5 x 45' Vortrag angelegt und bietet anschlie-ßend Raum (4 x 45') für Beispiele, praktische Anwendungsfragen und Diskussionen. Die Vorträge, ein Leseprogramm und Gruppen- oder Einzelarbeit ergeben ein praxisorientiertes Gesamtprogramm.

Die Abschlussarbeit ist als Einzelarbeit mit anschließender Präsentation / Prüfung zu jeder Stufe vorgesehen.

Der Erwerb anwendbaren Wissens, der Werkzeuge für komplexe Struk-turen, der Methoden für rationelles Arbeiten stehen im Vordergrund. Die Abschlussarbeiten und Zeugnisse sind gute Argumente am Karriere-weg.

Stufe C BauProjektManager

Stufe D BauProjektManager

• Grundlagenwissen• Übersicht zu Werkzeugen• Handlungskompetenz

• Vertiefungsstufe• Spezialwerkzeuge• Erfolgsziele• Anwendungserfahrung

• Expertenwissen• Verhandlungssicherheit• umfangreiche Projekte• Programme

• qualifizierter Assistent BauProjektManagement

• qualifizierter Senior BauProjektManager

• qualifizierter BauProjektManager

Stufe B Seniror BauProjektManager

pra

ktis

che

An

wen

du

ng

im B

eru

f

• Leiter mehrerer Projekte• Abteilungsleiter• Programmdirektor

• Programmsteuerung• Wissen um gegenseitige

Einflüsse von Projekten• Risikosteuerung

• qualifizierter ProgrammManager

Stufe A ProgrammManager

p

rakt

isch

e A

nw

end

un

g im

Ber

uf

pra

ktis

che

An

wen

du

ng

im B

eru

f

• BPM Assistent• Bearbeitung von Bereichen

zB. Kosten• Teammitarbeit in großen

Projekten

• Leiter von Großprojekten• Projektleiter nach HO-PS• Projektcoach

• Leiter von Projektteams• Bereichsleiter in großen

Projekten

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 T000375 VS 1 / 30-JUL-156 62 7 62

Qualifizierung als Projektmanagement Assistent

Das erste Seminar bringt die basics des Bauprojektmanagements auf Basis der Leistungsbilder und die Einführung in die beiden großen Kapitel der Ablaufpla-nung / -kontrolle sowie Kostenplanung / -kontrolle.

Das Verständnis für die Strukturen, für die Systematik ermöglicht Assistenzarbeit, das Einleben in die Projekte, aber auch erste Schritte zur Führung von Abschnit-ten und Gewerkegruppen.

In der Abschlussarbeit werden die Schwerpunkte wie Organisationshandbuch, Bearbeitung von Terminplänen, Kostenplanungen eigenständig vorbereitet und präsentiert.

Schritte zum Bauprojektmanager

Die konsequente Vertiefung der Kapitel aus der ersten Stufe führt zu nächsten Schritten in der Kompetenzentwicklung. Die aktive Arbeit zwischen den Ausbil-dungsblöcken bringt eine große Zahl an Fragen, an Problemstellungen für das nächste fachliche Aufbauseminar und die Aufnahmefähigkeit für Spezialwerk-zeuge.

Vertragsfragen, Baurechtsfragen, Interpretation von Leistungsbildern und Ver-trägen sind Basis für den Junior-Bauprojektmanager, der die Themen auf der ersten Eskalationsebene bearbeitet.

Schritte zum Senior-Bauprojektmanager

Abschluss der 3-stufigen Ausbildung ist der Senior Bauprojektmanager, der mehrere Projekte oder ein Großprojekt betreut. Vertrags- und Rechtsfragen nehmen weiter zu, dennoch werden baupraktische und Organisationsfragen in den Vor- dergrund gestellt, da besseres Management viele Rechtsfragen durch aktive Füh-rung mildert, wenn nicht verhindern kann, Expertenwissen und eine Plattform von gut ausgebildeten Mitarbeitern / -innen sind Nebeneffekte im 3. Lehrgang,am Weg zum Senior Bauprojektmanager.

Stufenplan für's PM für die Bau- und ImmobilienwirtschaftStufenplan für PM Arbeit

Für die Stufe A werden die An-forderungen situativ festgelegt.

Stufe A ProgrammManager

Projektstart, Abwicklungsmodelle C.01

Angebote für Planer, Beurteilungssysteme C.03

Projektentwicklung II, Projektfinanzierung C.04

LM.VM.PS + LM.VM.OA + Kommentare C.02

Projektmanagement für Generalplaner C.06

Projektstrukturen, Dokumentenverwaltung C.05

Budgetgliederung, Vergabepakete C.09

KOK-Berichtswesen, AEVs, UMBs C.10

Leistungsverzug und Folgen C.08

ÖN B 2110, Nachtragsprüfung C.11

Projektstatut, Ergebnisorientierung C.14

Schriftverkehr, Musterbriefe der AG-Sphäre C.13

Projektentwicklung im Infrastrukturbereich B.05

Stufe D Bauprojektmanagement Assistent

Akquisition, Kundenorientierung B.01

Qualitätsmanagement in der Projektarbeit B.03

Bestandssanierungen, Umnutzungen B.04

Planerverträge und Planerrechnungen B.02

Terminplanung + Agendaarbeit B.08

Generalplanerverträge, Subverträge B.06

Lebenszykluskosten, Facilitymanagement B.09

Stufe B Senior Bauprojektmanager

Stufe C Bauprojektmanager

MKF Mehrkostenforderungen B.10

Partnermodell, ÖN B 2118 B.11

Projektabschluss, debriefing B.14

Vergaberecht, Rechtsschutz, Fälle B.13

1. Übung, Gruppenpräsentation

2. Übung, Einzelpräsentation

Abschlussarbeit

Kostenmanagement, best / worst case C.12

Kostenmanagement B.12

Ablaufoptimierung, Störungen, Engpässe C.07

Terminplanung + Projektkalender B.07

Vergabeabwicklung, BVergG D.13

Wissensmanagement D.14

Kostenkontrolle D.12

Kostenplanung, Normen, Regelwerke D.09

Ablaufkontrolle, Ablaufrevision D.08

Ausschreibung und Prüfung von LVs D.11

Kostenschätzung, Kostenberechnung D.10

Ablaufplanung D.07

Leistungsordnungen als Handlungsmodelle D.02

Grundlagen BauProjektManagement D.01

Planervergaben (WBW+VHV) D.03

Projektentwicklung I D.04

Generalplaner D.06

strukt. Projektbearbeitung, integr. Projektorganisation D.05

•Management Basics D•Begleitende Kontrolle•Präsentationstechnik, Rhetorik•OHB Organisationshandbuch•Bauvertragswesen I•Aufgaben der ÖBA•Agenda, Protokollführung

upgrading, Rezertifizierungsthemen in der Stufe D B

•Behördenverfahren C•alt. Leistungsbilder HIA, SIA, AHO•Verhandlungsführung I•AVBs, Fortschreibungen OHB•Vertiefte Kostenkontrolle,

Trendanalysen•Bauvertragswesen II• Logistik I, Baustellenorganisation

•Risikoanalyse i.d. Projektarbeit B•neue Leistungsbilder,

Multiprojektmanagement•Verhandlungsführung II•PHB Projekthandbuch,

Projekttagebuch•GMP, open books, PPP als

Methode•Verwendungsnachweis•Bauvertragswesen III• Logistik II, Umfeld, Großprojekte•Abnahmen, Übergaben,

Einbindung FM


managementein Karriereplan für Bauprojektmanager

07

AkademieArch InP M TPMTools

Wien Graz Münchenaustrian construction project management association Österreichischer Verein für BauProjektManagement

acpmaÖVBPM

Dlevel



07



acpmaÖVBPM

Blevel



07



acpmaÖVBPM

Clevel

'14

'15

8 62T000375 VS 1 / 30-JUL-15 9 62 T000375 VS 1 / 30-JUL-15






























Abschlussarbeit




Terminplanung +, Projektkalender B.07








Ablaufplanung D.07





Generalplaner D.06


Wirksamkeit bedeutet, dass ein Resultat eintritt, Arbeit allein ist zu wenig, das gewünschte Projektziel muss erreicht werden. Unser Ziel ist mehr leisten, aber nicht mehr arbeiten.

ist ein einheitliches Verständnis und Vokabular, einheitliche Verfahrensbegriffe und Methoden, einheitliche Prozesse in der Anwendung. Flexibilität und Ein- schätzbarkeit der Leistungsträger, Trainingskonzept zu gemeinsamen Vorgangs-weisen.

Aus den Anforderungen komplexer Projekte wurden die notwendigen Wissens-bestandteile, Methoden und Fallkonstellationen zu kompakten Lehreinheiten zusammengestellt.

Konzentrierte Vorträge zu in sich geschlossenen Themen. Wählen Sie Ihren Schwerpunkt aus den Blöcken des Stufenmodells. Teilnahme an den Vorträgen und 2 Übungsarbeiten sind Voraussetzung für die Zulassung zur jeweiligen Ab-schlussarbeit, die von einer Qualifizierungskomission des acpma abgenommen wird.

Jeweils eine der Übungen ist als Gruppenarbeit vorgesehen, sodass Erfahrungs- und Meinungsaustausch gefördert werden.

Recherchen in Bibliotheken, Analysen wichtiger Handbücher, Literaturbeispiele, sind zu jeder Einheit vorgesehen.

Fallbeispiele, Aufbau eigener Konzeptarbeiten und Präsentation fassen die Blöcke zu größeren Übungseinheiten zusammen.

Abschlussarbeiten als Einzelarbeit, Präsentationen und eine mündliche Prüfungstellen das Beurteilungsgerüst dar. In der Abschlussarbeit wird das Anwen-dungswissen evaluiert und bestätigt.

Bei Sachverständigen, Piloten und QM-Systemen ist die periodische Rezertifizie- rung selbstverständlich. Positives Qualitätsdenken fordert auch im Bauprojekt-management einen Nachweis des Erhalts der Leistungsniveaus. Für Profis in jeder Stufe eine Kleinigkeit, während Gelegenheitsanwender in einigen Fächernnachholen müssen.

Jeder, der die rasante Entwicklung der Branche mitmacht, sie vielleicht sogar fördert und neue Methoden, rationellere Vorgangswünsche einbringt, wird diespositiv sehen.

Die Dynamik der Wissensentwicklung macht es notwendig, dass ein qualifizierter Mitarbeiter im Bauprojektmanagement alle 5 Jahre einen Block von 5 ECTS-Punkten postgraduate absolviert, um seine Weiterbildung konsequent darzu-stellen.

Wirksamkeit als Fokus

didaktisches design

Vorträge

Selbststudienphase

Abschlussarbeit

lebenslanges Lernen, Rezertifizierung

wesentliches Ziel

Gruppenübungen

Grundlagen Bauprojektmanagement Stufe D / Übersicht Lehreinheiten

10 62

1. Abschnitt / Stufe D

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 11 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Projektmanagement

ProjektEinmaliger AblaufKomplexe StrukturFestgelegtes ZielFixerAbschlussterminLimitierte Kosten

ManagementEinmaliger AblaufKomplexe StrukturFestgelegtes ZielFixerAbschlussterminLimitierte Kosten

und

Projektmanagementist

Ziele im PM

... und deren wechselseitige Abhängigkeit !

Sachziel(Quantitäts- und Qualitätsziele)

Was soll geplant und erreicht werden? Welche Funktionen sollen erfüllt werden? Welches Qualitäts-und Quantitätsziel ist zu erreichen?

KostenzielWas darf das Projekt kosten?

TerminzielBis wann soll alles erreicht

werden?

Organisation vs. Improvisation

Allgemeine langfristig geltende Regeln

Einmalig getroffene Regelung

Kurzfristig geltendeRegeln

Steuerung des Projektablaufes

fallweise durchgenerell vorausschauend durch

ImprovisationDispositionORGANISATION

Ziel einer umfassenden Organisation muss es sein, die Improvisation und Disposition zugunsten langfristig geltender Regeln zu verringern.

Grundlagen BauProjektManagement

Es wird das Basiswissen über die (rechtlichen) Rahmenbedingungen, die Theorien und methodischen Ansätze im BauProjektManagement vorge-stellt und auf die Rollenverteilung, Beteiligte, Organigramme sowie Möglichkeiten der Abwicklung und Organisationsformen eingegangen.

Projekte sind als temporäre Wirtschaftsunternehmen zu sehen mit einem ableitbaren Reglement einer besonderen Bauwirtschaftslehre.

Die Honorar-(Leistungs-)ordnung für Projektsteuerung und Projektlei- tung ist eine sehr konkrete Arbeitsmethode mit einem skalierbaren Inhalt für Projekte. Der Kommentar zur HO-PS erläutert erste Arbeits-schritte.

ZieleEinführung in die aktive ProjektarbeitDefinition der Regeln im Bauprojekt, Normen und BegriffeBauprojektmanagement als Kombination von 2 Berufen Bürokratismus vermeiden

Inhalte

Entwicklung der Wirtschaft und Wirtschaftslehre Projekte als Unternehmen Rahmenbedingungen, Vertragsformen, Normen, Regelwerke Leistungsordnung als Handlungsanweisung soft skills, Teamfunktion, Teamkompetenz besondere Vokabeln und das Wörterbuch der BPM Kommunikation als Methode Werkzeuge des Projektmanagements (RFP, Nutzerbedarfsplanung,

Kostenplanung, Terminplanung)

Empfohlene Fachliteratur: BAIK (Hrsg.): HOPS Honorarordnung Projektsteuerung – Leistungsbild.AHO (Hrsg.): §31 aus: HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure 1996. AHO (Hrsg.): Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft. (Schriftenreihe AHO Heft 9) 2.Aufl. 2004Lechner, H.: Wörterbuch Projektmanagement. Verlag der TU Graz, 2.Aufl. 2007.Lechner, H.: Kommentar zum BPM, Verlag der TU Graz, 1.Auflage.

D.01

Gebührenordnungen wurden und werden oftmals als Kartelle, als In- kassosysteme, zu selten jedoch als Handlungsanweisungen und Regie-konzepte betrachtet.

nach 1997 sind (fast) alle HO's als ablauforientierte Regelwerke neu konzipiert worden und jetzt eher als Leistungsordnung zu definieren,

komplexere Projekte und damit immer mehr Planungsbeteiligte erfordern eine konkrete Abgrenzung der Aufgabenstellung und Einsatzplanung,

unterschiedliche Bemessungsgrundlagen aus den Projektkosten ermitteln, Honorare verständlicher machen,

das HIA (Honorarinformationsystem Architektur) im Vergleich mit den HOs und ihren Fortschreibungen.

Planerverträge werden allzu oft mit materiellen Verträgen gemeinsam konzipiert. Die richtige Konzeption macht aus Planern (und Bauleitun-gen) jedoch treuhändische Vertreter der Auftraggeber und steigert den Einsatzwillen für das Projekt.

Ziele Leistungsbilder als methodische Aufgabensammlung schnittstellen- und lückenfreie Aufgabenstellung in Planerverträgen eindeutige Aufgabenverteilung und Anordnungsbezeichnungen Planerverträge als Motivatoren, Phasenorientierung d. Abwicklung Koordination und Integration der Planerleistungen

Inhalte Strukturmodell der Honorarordnungen allgemeiner Teil und Nebenkosten auftraggeberseitige Honorarordnungen Projektplaner (HOA, HOB-S, HO-IT) Berater Sonderplanungen (Betriebsplaner, Med. Technik) Bemessungsgrundlagen Zielvorgaben, Bestellinhalte

Empfohlene Fachliteratur:

BAIK (Hrsg.): HOA Honorarordnung Architektur HIA Honorarinformationssystem ArchitekturBAIK (Hrsg.): HOBS Honorarordnung TragwerksplanungBAIK (Hrsg.): HOIT Honorarordnung GebäudetechnikAHO (Hrsg.): HOAI Honorarordnung für Architekten und Ingenieure 1996. 2.Aufl. 2002, daraus: Teile I, II, VII, IXLechner, H.: Das Geschäftsmodell des Planens, Gutachten für die Bundesarchitekten- kammer, BerlinLocher, Koeble, Frik: Kommentar zur HOAI, 9. erweiterte Auflage, Werner Verlag, Düsseldorf, 2005

Leistungsordnungen als Handlungsmodelle

D.02

HonorarordnungenBedeutung der HO‘s und aktuelle Entwicklungen

Systematik der HO‘s

ATAllgemeiner Teil der HO‘s

AHRAutonome Honorarrichtlinien

HO-PS Honorarordnung für Projektsteuerung

HO-BK Honorarordnung für Begleitende Kontrolle

GOB © Honorarordnung für Bauwesen

GOIT © Honorarordnung für Industrielle Technik

HL-BPH Honorarleitlinie Bauphysik

HOVG Honorarordnung für Vermessung und Geoinformation

HOLF Honorarordnung für Land- und Forstwirtschaft

HOB-TP Honorarordnung für die Bestandsprüfung von Tunnel und Überdeckungen

HOB-T Honorarordnung Bauwesen - Tunnelbau

HO-LAP Honorarordnung für Landschaftsplanung und Landschaftspflege

HOB-BBÜ Honorarordnung für Bestandsprüfung von Brücken

gesamte Liste lieferbarer HO‘s in Druckform: www.daskonstruktiv.at

Gratisdownloads unter: www.arching.at (Bundeskammer)

HO-PF Honorarordnung Prüfingenieur gem. Wiener BauO

HOA Honorarordnung für Architekten

HO‘s in AG-Sphäre

HO‘s in Planer-Sphäre

für Gutachten, Gerichtstätigkeiten etc.

HO-VVHonorarordnung zur Verfahrensbetreuung bei der Vergabe geistig-schöpferischer Dienstleistungen im Zuge von Wettbewerben und Verhandlungsverfahren

Das Kräftepolygon

• Materielle Leistungen sind erst durch die Planungexakt definiert und damit kalkulierbar

• Wirtschaftliche Konzeption des Projektes Funktionalität, Herstellkosten, Folgekosten

Bauherr3-4%

PlanerimmaterielleLeistungen

10-20%

ErrichtungskostennachÖNORM B 1801-1

Ausführendematerielle Leistung

80-90%

12 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 13 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Planervergaben sind Vergaben von immateriellen Leistungen, bei denen es sich um nicht vollständig beschreibbare Dienstleistungen handelt. Sie stehen im Gegensatz zu den Liefer- und Herstellungsleistungen, da es für ihre Qualitätsmessung keine festgeschriebenen Normen und eindeu-tige Beurteilungskriterien gibt.

Aufgrund der Unmöglichkeit eindeutiger Leistungsbeschreibungen (Leis- tungsbild ≠ Leistungsverzeichnis) und der Tatsache, dass ein wesentlicherInhalt der Arbeit in der Lösung einer Aufgabenstellung durch Erbringungvon geistiger Arbeit besteht, kommen bei der Vergabe solcher GSDL grundsätzlich Verhandlungsverfahren zur Anwendung, offene und nicht offene Verfahren scheiden aus.

Die Art der Planervergabe bestimmt die Struktur und den Aufbau des künftigen Kommunikationsnetzwerkes innerhalb eines Bauprojektes. In erster Instanz findet sie immer durch den Bauherrn statt, sie wird je-doch selbst zur Dienstleistung, wenn der Bauherr einen Fachmann damit beauftragt.

Ziele faire Bedingungen für die Teilnehmer anregende Aufgabenstellung konkrete Fragestellungen bringen umsetzbare Ergebnisse

Inhalte strukturierte Vorgangsweise (HO-VV) Vorbereitungsarbeiten, Konnex zur Projektentwicklung Abwicklungsregeln (BVergG, WOA, WOI) formale Bedingungen, inhaltliche Aufgabenstellung die konkrete Zusage in der Auslobung Abwicklung der Vorprüfung vertiefte Vorprüfung Bericht für Preisgericht, Dokumentation Entscheidungskriterien für Jury Kostenvergleich in Wettbewerben

Empfohlene Fachliteratur: Lechner, H.: Leitfaden zur vergleichenden Beurteilung von (Bau-) Kosten in frühen Planungsphasen. Schriftenreihe ibbw+pepm Heft 21. Verlag der TU Graz 2007.Hsg. Gmd. Wien.: Grundlagen für die Durchführung von Wettbewerben, Werkstattbericht Nr. 91, Stadtentwicklung wie 2018.

Planervergaben (WBW+VHV) Projektentwicklung I

Die Aufgabe der Projektentwicklung ist die drei zentralen Faktoren Standort, Idee und Kapital so miteinander zu verbinden, dass wirtschaftlich wettbewerbsfähige, sozial- und umweltverträgliche Immobilienpro-jekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können. Dabei sind eine strukturierte Vorgehensweise und die richtige Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt ausschlaggebend.

Abhängig von dem Ausgangspunkt steht am Beginn des Prozesses die Bedarfsanalyse und/oder die Suche nach dem richtigen Standort. Darauf folgen die Analysen zur Bebaubarkeit, Potenzialstudien.

Neben den Grundlagen der Projektentwicklung geht das Seminar auf folgende Fragen und Themen ein:

Wie wird aus einer guten Idee "auf der grünen Wiese" ein realisier-bares Projekt ?

Wie füllt sich ein leerstehendes Objekt wieder mit neuen sinnvollen Nutzungsinhalten ?

Basisarbeit vor der konkreten Aufgabenstellung und Masterpläne für die langfristige Entwicklung.

Ziele Darstellung eines Leistungsbildes PE Einsatz analytischer Methoden Umsetzung in der Praxis konkrete Zieldefinition für das Projekt

Inhalte Grundkenntnisse der Projektentwicklung Leistungsbild Projektentwicklung Bedarfsanalyse Potentialanalyse Bedarfsplanung, RFPs, Programming Machbarkeitsstudien, Varianten und Etappenplanung Projektentwicklung-Beispiele Entscheidungsunterlagen Überleitung in die Projektarbeit


Lechner, H.: LM+VM, Untersuchung zu Leistungs- und Vergütungsmodellen für Bauplanung. Verlag der TU Graz, 2006.Hans Lechner ZT GmbH (Hrsg.): step by step. Schritte und Abwicklungsformen für Bauprojekte, Wien 2005.

D.03 D.04

Organisationsmodell der Honorarordnungen

HO-PS: Projektsteuerung und Projektleitung

Bauherr

Planer

Ausführende

HO-BK

GOA

HOB-S

HOIT

HL-BPH

HO-VV

Aufbauorganisation

BK Begleitende Kontrolle

OBJEKT

PROJEKT

Ausführende

PS + PLProjektsteuerung,

Projektleitung

AG

Planer

Betriebsorganisatorisches Modellz.B. bei Einzelvergabe Planung

130 Architekt

135 ÖBA

110 Projektleitung Bauherr

140 Tragwerksplanung

145 Bodenmechanik

165 Fachbaultg. TGA

115 Projektsteuerung

160 Fachplanung TGA

Gesamtkoordination / PM

Bauherr

Bedarfsträger etc.

Vorstand

148 Bauphysik.

Planung

Ausführung

Sphäre

Bauherr

Ausführende Gewerke BAU Ausführende Gewerke TGA

113 Begleitende Kontr. BAU

114 Begleitende Kontr. TGA

Controlling

155 Vermessung

1.... ......

ÖBAs

128 BauKG

Aufteilen derManagementleistungen

Methodik der PE

VORGABEN

Bedarfserhebung,- analyse

Bestandserhebung,- bewertung

Potentialuntersuchung

Variantenuntersuchung

Informationsaufbereitung

Kosten

Termine

Entscheidungs-forum

Bestellgrundlage

prinzipielleProjekt-

entscheidung

Definition Projektentwicklung

• Einordnung im Immobilienmanagement

PE PM(PL+PS)

FM

Projektentwicklungs - Zeitraum

Umwidmung

Projekt-vorbereitung

Planung

Ausführung

Nutzung

Entscheidung

Zeitlicher Ablauf Projektentwicklung

... diffuse Ausdehnung auf den Vorentwurf

PROJEKTENTWICKLUNG

VORENTWURF

ENTWURF, EINREICHUNG

AUSFÜHRUNGSPLANUNG

Standort

Raumprogramm

Nachweis Machb

arkeit

StartWettb

ewerb

WETTBEWERB

START WETTBEWERB

14 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 15 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Höhe des Pönales > Gesamthonorar des verursachenden Subplaners „G“!

VertragsebenenDurchreichung von Verpflichtungen am Bsp. Pönale

Bauherr

ARGE ABau+ BTGA

ARGE TGA B1Elektro+ B2HKLS

Subplaner ESubplaner FSubplaner GSubplaner H

Gen

eral

plan

er-

vert

rag

AR

GE

-V

ertr

ag

Sub

plan

er-

vert

räge

AR

GE

-V

ertr

ag

Generalplaner

Teil-Generalplaner TGA30%

70%

9%

21%

4%

7%

6%

4%GP-Honorar = 10,0 Mio.Pönale 5 % = 0,5 Mio.Sub-Honorar „G“ = 0,4 Mio.Pönale „G“ = 0,5 Mio.

AutonomeVertragsebenen

Die Lust am Planen und die Einsatzfreude für ein neues Projekt verstel-len oft den Blick auf strategische Organisationshilfen und methodische Projektetablierung.

aktuelle Bauvorhaben stehen unter hohem Kosten- und Termin-druck. Generalplanerverträge verstärken diesen Effekt,

an Planung und Ausführung sind zunehmend mehr Personen betei-ligt,

Organisationsarbeit mit büroübergreifenden Werkzeugen kann vie-les erleichtern,

aufgrund verschärfter Haftungsfragen müssen immer mehr Details schriftlich fixiert werden.

Die so entstehende Flut an Dokumenten und Daten erschwert die Pro- jektabwicklung nach tradierten Regeln. Daraus ergibt sich die Notwen-digkeit, Projekte strukturiert zu bearbeiten und gleichzeitig für künftige Recherchen zu dokumentieren. Durch organisatorische Maßnahmen wird der Grundstein für eine erfolgreiche Termin- und Kostenplanung und damit für den Projekterfolg gelegt.

Die hier vorgestellte Methode der strukturierten Projektbearbeitung ist die Essenz aus 25 Jahren aktiver Planungs- und Projektmanagementar-beit an komplexen Großprojekten und ist auf alle Projektgrößen skalier-bar.

Ziele Darstellung der besonderen Anforderungen für eine erfolgreiche

Projektetablierung Anleitung zur klaren Definition der Aufbauorganisation durchgehendes System zur Strukturierung des Projektes Hinweise zur Umsetzung in die Praxis

Inhalte Vorteile der strukturierten Projektbearbeitung: "Das gläserne Projekt" ein erster Blick auf Strukturmodelle, ÖN, DIN, CPV, StLB Codierungssysteme als Übersetzungshilfen für Komplexität das temporäre „Unternehmen BAU“ start-up Hilfen, Organisationshandbuch Projektvergleichbarkeit als Basis der Wissensgenerierung Struktur als Betriebsorganisation der Zusammenarbeit Zusammenführung der im Strukturmodell auseinandergeteilten Ein-

zelaspekte zu einem integrierten Etappenergebnis Koordination und Integration in allen Projektphasen

strukturierte Projektbearbeitung, integrierte Projektorganisation

D.06D.05

Generalplaner sind ein probater Weg Schnittstellen, Leistungslücken und Koordinationsprobleme aus der Sphäre des Bauherrn an kompetente Pla-ner / Planergruppen zu delegieren. Die Leitung der Zusammenarbeit komplexer Planungsteams erfordert höchste Kompetenz in organisatori- scher, vertragsrechtlicher, wichtiger noch vertragsinhaltlich vorausschau- ender Arbeit. Die Aufteilung von Generalplanerverträgen auf alle Team-mitglieder und die Zusammenführung zB. in einer Generalplanerrech-nung ist oft mit Friktionen, Frust und Verlusten verbunden.

Vorteile der Generalplanung aus der Sicht des Bauherrn Vorteile der Generalplanung aus der Sicht der Planer Schnittstellen und Nahtstellen zwei getrennte Vertrags- und Rechnungsebenen Generalplanerversicherung Intergration und Koordination der Planung und Ausschreibung

Risikovorschau, Haftungsbewertung, aber auch die praktische Arbeit in Generalplanerteams werden aufgezeigt und an Beispielen diskutiert.

Ziele Kompetenz in der Mitarbeit komplexer Teams Kompetenz in Koordination und Integration

Inhalte der Generalplanervertrag der Subplaner-Vertrag Schnittstellendefinition und -reduktion Risiko + Haftung des Generalplaners Abrechnungsebenen

Empfohlene Fachliteratur: BDA / VBI (Hrsg.): Generalplanung für Architekten und Ingenieure. Hinweise und Arbeitshilfen. Berlin/Bonn 1998, über www.bda-architekten.de BYAK / AKH (Hrsg.): Generalplanung – Ein Leitfaden für Architekten. München/ Wiesbaden, 2.Aufl. 2003, über www.byak.de od. www.akh.deSangenstedt, H.R. (Hrsg.): Kooperationsformen von Architekten und Ingenieuren bei Generalplanerleistungen. Schriftenreihe für Architekten und Ingenieure der HDI Gerling Versicherungen, Band 3. über www.gerling.de Lechner, H.: LM+VM, Untersuchung zu Leistungs- und Vergütungsmodellen f. Bauplanung. Verlag der TU Graz, 2006. (daraus: Kapitel VI, VII)Lechner, H.: Leistungsbilder zum Generalplaner-Vertrag. Verlag der TU Graz, 2013.

Generalplaner

ProjektmanagementArchitekt

ÖBA

X-facheRedundanz

Informationsflut

Aufbauorganisation

BK Begleitende Kontrolle

OBJEKT

PROJEKT

Ausführende

PS + PLProjektsteuerung,

Projektleitung

AG

Planer

Organisationsmodell = Datenmodell

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Beteiligter

Bsp.:

Architekt ⌫ PM

PM ⌫ Architekt⌫ Statiker

AG ⌫ PM⌫ Architekt

Projekt

Projektmanagement

Bauherr

AusführendeGewerke BAU

Fachplaner

Fachplaner

Planung

Ausführung

Sphäre

Bauherr

Architekt

Bauherrnvertreter

ÖBA

Generalplaner

AusführendeGewerke TGA

Fachbauleitungen

Bauherrngremien

Nutzer

Fachplaner

Reduktion der Schnittstellen für AG

Bauherr Totalunternehmer

BauherrGeneralunternehmer

Generalplaner

Bauherr

Bauunternehmen

Fachplaner

Architekt

16 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 17 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Maßstabsrelation

Phasen

Vor

gäng

e 1:200 VE 1:100 E 1:100 EI 1:50 AZ

Maßstab Plandarstellungen

PPH 1 PPH 2 PPH 3 PPH 4

500

1000

1500

2000

2500

Geplante Vorgänge

1:10 DZ

Planung Steuerung sowieOptimierung der einzusetzenden Ressourcen und Abläufe sowie Finanzmittel als

Wozu wird TP eingesetzt ?

„iterativen Optimierungsprozeß“

Arbeitsmethodik Ablaufplanung

• Generalterminplan mitFiltermöglichkeit

• Übersichtsterminplan und Detailterminpläne

Projektanfang

GTP

Projekt-ende

BauteilGewerk

Leistungs-phase

TPA

Auszug

ÜTP

PA

PE

Leistungs-phase

DTP+

Das Werkzeug der Ablaufplanung zeigt die Zusammenhänge und Ver-flechtungen eines Projektes und sorgt für einen besseren Bau ab lauf, der dadurch geringere Kosten und eine höhere Aus führungs qualität zur Folge hat.

Bauvorhaben werden terminkritisch durchgeführt. Verzögerungen im Baufortschritt werden immer teurer und zuneh-

mend dem Planerteam angelastet. Konstruktionsarten oder Verfahrensvarianten beeinflussen die zeit-

liche Abwicklung.

Das in diesem Seminar vorgestellte Modell basiert auf der Methode der Generalterminplanung, dh. dem Arbeiten in einem Netz, in dem alle Vor gänge gemeinsam verwaltet werden. Die Detaillierung des Terminplanes erfolgt gleitend für die jeweils bevorstehende Projektphase.

Durch intensiven Einsatz in der Terminplanung und -kontrolle wurden Struktur, Aufbau und Auswertungsvarianten schrittweise verbessert, sodass Transparenz und Kontrolle des Projektablaufes auch in schwieri-gen Projektphasen gegeben ist.

Ziele Darstellung unterschiedlicher Terminplanungsmethoden Regeln und Kennzahlen für den Aufbau von Terminplänen

Inhalte Einsatzgebiete unterschiedlicher Terminplanungsmethoden Integration der Terminplanung in das Projektmanagement Anwendungsgebiete und Chancen eines Generalterminplanes Einsatz von Filtern zur Informationsverdichtung allgemeine Bearbeitungshinweise (Layoutierung, Archivierung etc.) typische Projektabläufe Arbeitsschritte zur Erstellung eines Generalterminplanes Beispiele und Analysen Woher kommen die Dauern ? Kapazitätsbetrachtungen


Diederichs, C.J.: Beispiele zu den Grundleistungen der Projektsteuerung-Handlungs- bereich A – Organisation, Information, Koordination, Dokumentati- on. DVP Verlag Wuppertal, 2000.Schwarze, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik. NWB Verlag. 9.Aufl. 2006Goldratt, E.: Die kritische Kette. Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus Verlag, 1.Aufl. 2002.Neufert, E. / Rösel, W.: Bauzeitplanung. Bauablauf im Netzwerk mit und ohne Computer. Bauverlag Wiesbaden / Berlin, 1974.

Ablaufplanung Ablaufkontrolle, Ablaufrevision

Terminkontrolle ist Voraussetzung für die laufende Anpassung der Pro- jektarbeit, die Fokussierung auf die inhaltliche Arbeit wird mit Termin-kontrolle wesentlich erleichtert.

Terminkontrolle ist wichtig für das interne Qualitätsmanagement eines Planers, aber auch für die Zielerreichung des Projektes.

Terminkontrolle für Mittel- und Großprojekte sind gemeinsame Aufgabe der Projektmanager und örtlichen Bauaufsicht. Systematische Vorgänge werden mit den Einzelstufen der Terminkontrolle erarbeitet.

Konsequenzen der Terminverschiebungen, Versionenverwaltung, Versio-nenbetrachtung von Terminplänen.

ZieleSoll-Ist Vergleiche als Basis der ProjektarbeitStrukturanforderungen der Terminkontrolledie Sicht auf das Projekt / die Sicht auf das GewerkTerminkontrollberichte als SteuerungswerkzeugeSteuerungsmaßnahmen

InhalteÜberleitung der Termine in AgendaInhalte und Vorgangsweisen der TerminkontrolleAufbau von GewerkeauszügenAufbau von zeitfensterbezogenen TP-AuszügenTerminkontrollberichteRückführung der Ergebnisse, AnpassungsmaßnahmenSchriftverkehr zu AnpassungenTerminplanversion und -revision


Diederichs, C.J.: Beispiele zu den Grundleistungen der Projektsteuerung-Handlungs- bereich A – Organisation, Information, Koordination, Dokumentati- on. DVP Verlag Wuppertal, 2000.Schwarze, J.: Projektmanagement mit Netzplantechnik. NWB Verlag. 9.Aufl. 2006Goldratt, E.: Die kritische Kette. Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus Verlag, 1.Aufl. 2002.Neufert, E. / Rösel, W.: Bauzeitplanung. Bauablauf im Netzwerk mit und ohne Computer. Bauverlag Wiesbaden / Berlin, 1974.

D.07 D.08

Verzahnung von Planung + Ausführung

Planung Ausführung

Planung Ausführung

Planung Steuerung sowieOptimierung der einzusetzenden Ressourcen und Abläufe sowie Finanzmittel als

Wozu wird TP eingesetzt ?

„iterativen Optimierungsprozeß“

Begriff: Terminkontrolle

Terminkontrolle istdie periodische Termin- und Ablaufkontrolle,die Erstellung von Checklisten,die Durchführung von Soll/Ist-Vergleichen.

Planung= Ablaufplanung (GTP)

= Kapazitätsplanung

Kontrolle = vorausschauend und

dokumentarisch

= Kapazitätskontrolle

Steuerung- Anwendung von

Vertragsinstrumenten

- Kapazitätsänderungen

18 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 19 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Die Optimierung von Kostenschätzung und Kostenberechnung ist nicht nur Wunsch vieler Bauherren, sondern durch die Selbstverpflichtung zur Kostentreue ein Muss in der Planungsarbeit. Seit 1997 können Honorare für Vorentwurf bis Einreichung an die Ergebnisse der Kosten berechnung gekoppelt werden. Kompetenz ist also für Bauherr und Planer von höchster Bedeutung.

Wirtschaftliche Konzeption von Bauprojekten und bewusster Einsatz „begrenzter“ Ressourcen werden zunehmend wichtiger.

Woher kommen die Preise ? Mengengerüste mit Strategie, Arbeitsverzeichnisse (Redundanzen) Kombination von ausführungsorientierter Positionsgliederung und

leichter Mengenermittlung mit Elementen Verknüpfung von Raumdaten mit Kosten

Die Notwendigkeit, über Inhalt, Umfang und Umsetzung der Kosten planung ausreichend informiert zu sein, ist sowohl für Planungs- und Bau-abwicklungsbeteiligte, als auch für Auftraggeber von projektentschei-dender Bedeutung.

Standardprogramme leisten zu wenig für professionelle Kostenplanung.

Ziele Anleitung zur praxisgerechten Methodik für Kostenrahmen, Kosten-

schätzung und Kostenberechnung Überleitung der Kostenplanung zur Kostenkontrolle Hinweise zur Umsetzung in der Praxis

Inhalte Grundlagen der Kostenplanung, Begriffe und Normen Methoden der Kostenplanung, Prognoseinstrumente Phasen der Kostenplanung, Arten der Kostengliederung Planungs- oder Ausführungsorientierte Kostenplanung Objekt- und Datenstrukturierung Darstellung nach Gewerken, ÖN 1801/1, DIN 276, StLB Kostendatenbanken, Preisspeicher Bearbeitung von Neubauten und Sanierungen Indexbearbeitung, Kostenrevision Schnittstelle zur Kostenkontrolle Beispiele aus der Praxis Zusammenarbeit in komplexen Projektteams

Kostenschätzung, Kostenberechnung

D.10

Die meisten Kostenschätzungen für Standardbauten werden aus den Zahlen von Vergleichsprojekten erarbeitet. Die Frage der Relevanz des Vergleichsprojektes, die Einschätzung der Kostenentwicklung werden an konkreten Beispielen erarbeitet.

Wesentlicher Schritt ist die Methodik der Projektanalyse, der systemati-schen Durcharbeitung der möglichen, naheliegenden Lösungen und der konsequente Vergleich mit den Projektzielen.

Vor- und Nachteile der Normstrukturen, die Einbindung der StLBs und unabhängige Modelle werden vorgestellt.

Darstellung der unterschiedlichen Genauigkeitsebenen, der me-thodischen Ansätze der Projektarbeit. Differenzierung zwischen Kostenschätzung und Kostenberechnung.

Wesentlich bei der Kostenberechnung ist die Vorschau auf die Verwendbarkeit der Ergebnisse in den nächsten Planungsphasen, die vorbedachte Dokumentation der Mengengerüste.

Kostenplanungsarbeit mit Vergleichsprojekten, Relevanz von Projekt-vergleichen.

ZieleAufbau eines Datengerüstes für die KostenschätzungsarbeitWelche Strukturen bieten Sicherheit, ÖN B 1801 - DIN 276Prognoseschärfe im VorentwurfBeiträge der Fachplaner, Integration, SchnittstellenZusammenführung zur KostenschätzungPlausibilisierung

InhalteStruktur und Inhalt der BKI DatenbankStruktur bei Gewerkeorientierung, PreisspeicherArbeit mit Kosten oder Preisen Relevanz der BeispieleÄnderungsevidenzen im Vorentwurf, im EntwurfProtokollierung der VeränderungenZusammenschau der Gewerke Fallbeispiele, Übungsaufgaben

Kostenplanung, Normen, Regelwerke

D.09

Warum Kostenplanung?

präzise Kostenermittlungsergebnisse sind nicht nur Wunsch vieler Bauherren, sondern durch die Selbstverpflichtung zur Kostentreue auch für Planung und Projektsteuerung von höchster Bedeutung

wirtschaftliche Konzeption und bewusster Einsatz von Ressourcen

Schadensersatzansprüche bedingt durch unzureichende oder falsche Kostenermittlung

Kostenziel

Phasen der Kostenplanung - Begriffe

KostenrahmenKostenschätzung

KostenberechnungKostenanschlag

Kostenfeststellung

Kostenschätzung =Entscheidungsgrundlage für Entwurfggf. Festlegung etwaiger Änderungen von Qualität, Quantität etc. als Vorgabe für den Entwurf

KOSTEN-SCHÄTZUNG

KOSTEN-

RAHMEN

KOSTEN-

BERECHNUNG

KOSTEN-

ANSCHLAG

KOSTEN-

ZIEL

KOSTEN-

FESTSTELLUNG

VOR-ENTWURF

VORBER.+AUSFÜHRG

ENTWURF

FERTIG-STELLUNG

GRUND-LAGEN

BEDARFZIELE

Kostentoleranz: ca. +/- 10 bis 30 %

Kostenvorgabe

Kostenkontrolle

Vorentwurf – Kostenschätzung

Kostensicherheit Kostenentwicklung

Kostensicherheit

Kosten Urbudget

Ausgaben

Start Ende

Kostentrend

Kosten-schätzung

Kosten-berechnung

Vorentwurf

Kosten-anschlag

Entwurf

Kostenberechnungsgrundlagen =Leistungsverzeichnisse

Kosten-feststellung

Vergleichbarkeit der Kosten

Durchgängigkeit = Vergleichbarkeit derKostenaussagen von Projektstart bis Projektende

Kosten-anschlagKosten-

anschlag

Stand Ausführungs- und Detailplanung

Kostentoleranzen

Grundlagen-ermittlung

Vorentwurf

Entwurf

Vorbereitung Vergabe

Fertigstellung

+/- 15 %

+/- 5 %

+/- 20 %

+/- 3 %

+/- 40 %

+/- 30 %

+/- 20 %

+/- 10 %

ToleranzbereichKosten-rahmenKosten-schätzungKosten-berechnung

Kosten-anschlag

Kosten-feststellung

Toleranzen lt. dt. Judikatur

Toleranzen bei professionellerKostenplanung

20 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 21 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Ausschreibung und Prüfung von LVs

LVs werden von den Planern erstellt, vom Projektmanagement überprüft,wofür im Prinzip die gleiche Qualifikation gefordert ist.

Die Arbeit mit Normen, Vertragsbedingungen, Standardleistungsbüchern ist soweit zu vertiefen, dass die inhaltliche Prüfung von LVs erfolgreich absolviert werden kann.

Überleitung der Kostenplanung in Vergabepakete, Analyse von Schnitt-stellen.

Das Ergebnis ist die Feststellung der Versandfertigkeit und die Freigabe der Verfahren.

Überprüfen der Angebotsauswertungen, Preisspiegel in technisch-wirt-schaftlicher Hinsicht und Führung von Aufklärungsgesprächen.

Analyse von Fehlern im Bereich Ausschreibung und Vergabe.

Ziele Basiskenntnisse im Vertragsrecht, Vertragsbedingungen Kenntnisse in der ÖN B 2110 et al. Arten und Phasen der Kalkulation Umgang mit LV Programmen Analyse von Angebotsprüfungen, Preisspiegel K-Blätter als Basis für die Verträge und Nachträge Erkennen der Notwendigkeit zur Einschaltung von Juristen Vorbereitung eines Vergabekontrollverfahrens

Inhalte Vorbereitung einer Ausschreibung n. ÖNORMEN, RVS und BVergG Verteilung der Risiken Fallen bei der Erstellung von Vergabeunterlagen Anwendung von Checklisten und Vorgaben zur Erstellung und

Prüfung einer Ausschreibung die rechtlichen und technischen Probleme eines Vergabeverfahrens rechtliche und technische vertiefte Angebotsprüfung Zuschlagsentscheidung Vergabe, Auftragserteilung Kostendeckel, Arbeit mit Kostenobergrenzen


Ax,T./von Amsberg,P./Schneider,M.: (Bau)Leistungen VOB-gerecht beschreiben. Vieweg Verlag, 2003.Brandt,T./Franssen,S.Th.: Ausschreibung. Reihe Basics, Birkhäuser Verlag, 2007.Rusch, L.-Ph.: Bauleitung. Reihe Basics, Birkhäuser Verlag, 2007.

D.11

Kostenkontrolle, Transparenz als Basis objektiver Entscheidungen und die notwendigen wirtschaftlichen Aussagen zum richtigen Zeitpunkt, dürfen nicht Zufall sein. Der Nachweis einer adäquaten Methodik ist vielfach das wesentliche Kriterium der Auftragsvergaben an Projektma-nager.

alle Bauvorhaben stehen unter hohem Kostendruck und oft in inter-nationaler Konkurrenz,

die nachvollziehbare Steuerung zur Einhaltung vorgegebener Kos-tenziele wird bei allen Projekten immer wichtiger,

die zur Steuerung notwendigen Daten müssen in allen Projektpha-sen und in skalierbarer Detaillierungstiefe, an jedem Ort verfügbar sein.

Vorgestellt wird ein praxisorientiertes und an komplexen Großprojekten erprobtes System der Kostenkontrolle mit konsequentem Soll-Ist-Ver-gleich, ausgehend von den Zielvorgaben der Kostenplanung, über die Auftrags- und Rechnungsbearbeitung zu den tatsächlichen Herstell kosten.

Ziele Aufbau einer analysegerechten Kostendatenbank Anleitung zur Kostensteuerung auf gesicherter Basis Hinweise zur Umsetzung in der Praxis

Inhalte Strukturmodelle für die Kostenbearbeitung Verfahrensregelung im Vorhinein Integration der Kostenplanung als Basis für Vergleiche Budgets für Vergabeeinheiten, Konfigurationsmanagement Handhabung der Aufträge und Rechnungen offene Aufträge, Rechnungen, Nachtragsbearbeitung Sortierung der Daten nach ÖN, DIN, SAP, individuellen Standards Verwaltung Bankgarantien, Forderungs- und Bauschadenbearbei-

tung


Diederichs, C.J.: Beispiele zu den Grundleistungen der Projektsteuerung – Handlungsbereich C – Kosten und Finanzierung. DVP Verlag Wuppertal, 2002.Kalusche, W.: Projektmanagement für Bauherren und Planer. Bauen und Ökonomie. Oldenbourg Verlag, 2.Aufl.2005

Kostenkontrolle

D.12

LV = Element der Kostensteuerung

LV-Positionen = Einzelteile der Kostenelemente

Vergabe = erste Möglichkeit der Überprüfung der Kosten-berechnungsansätze

Vergleich von Bietern untereinanderVergleich der Kostenberechnung mit der Angebots- / Vergabe-summe

Pos. aa.aaa TeppichbodenPos. bb.bbb EstrichPos. cc.ccc FoliePos. dd.ddd Stahlbetondecke

Kostenelement xxxFußbodenaufbau 1

Ausschreiben ...

Die „Kunst der Ausschreibung“ erfordertsehr viel Fachwissenpraktische Erfahrung auf der BaustelleKombinationsfähigkeitVorstellungsvermögen, um ein Bauvorhaben ganzheitlich zu erfassen

Ausschreibungen sind die Umsetzung von gezeichneten Plänen in schriftliche Beschreibungen

Ausschreibungen dürfen nicht in ihrer Wichtigkeit vernachlässigt werden

Welche Ziele verfolgt der Bieter?

Auftrag einkaufen?

um Markteintritt in anderem Land / anderer Region zu schaffen

um wichtiges Referenzprojekt zu bekommen

um betriebliche Auslastung zu garantieren

um andere Marktteilnehmer zu verdrängen

Prozessorganisation„ruhiger“ Fluß des Projektes

K o s t e n m a n a g e m e n t

KostenanschlagKostenberechnung

Rechnungen

Aufträge + Zusatzaufträge

Vergabe-LVLV

Beispiel z.B. Rechnungslauf

Rechnungseingang

Rechnung prüfbar

Rechnungsprüfung

Rechnungs-prüfbericht

RechnungseingabeKOK

Ende

Input/OutputFristen / Tage

max. 1

max. 2

max. 25

max. 2

max. 3

RechnungRechnungslaufzettel (1)

Rechnung retour(Begleitschreiben) Rechnungslaufzettel (2)

Rechnungslaufzettel (3)



ZahlungsanweisungBegleitschreiben

Gewerkeliste

Projektstruktur

Planungsphase

Beginn und Ende der Kostensteuerung

Vergabe, Ausführung und Abschluss

P R O J E K T D A U E R

GHG 100

GHG 200

GHG 300

GHG 400

GHG 500

GHG 600

GHG 700

GHG 800

GHG 900

22 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 23 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Vergabeabwicklung, BVergG

D.13 D.14

Bei Ausschreibung und Vergabe aller Bauleistungen ergeben sich im-mer wieder neue – im Wesen gleiche – Fragen. Die Spruchpraxis der Kontroll be hörden dazu ist nicht immer nachvollziehbar.

komplexe Bestimmungen für Angebotsprüfung und Best bieterermitt- lung stellen hohe Ansprüche an die fachliche Kompetenz und Verfah-renskenntnis aller Beteiligten,

die hohe Bedeutung des Vergabewesens in der EU zwingt alle Be tei-ligten, sich intensiv mit dem Vergaberecht zu befassen,

zahlreiche Novellierungen der Verordnungen und Gesetze haben zu einem schwer handhabbaren Vergaberecht geführt.

Öffentliche Auftraggeber sind wegen der strengen Auslegung der Ver-gabegesetze durch Kontrollbehörden und der teilweise unterschiedli-chen Spruchpraxis mit einer häufig wechselnden Rechtslage konfron-tiert. Diese Un sicherheit wird durch vermehrte Inanspruchnahme der Einspruchsmög lichkeiten bei den Kontrollinstanzen verstärkt.

So kann es bei der praktischen Vergabebearbeitung leicht zu irreparab- len Fehlern kommen, die den Widerruf eines Vergabeverfahrens, Scha-den ersatzansprüche und / oder massive Projektverzögerung zur Folge

haben können.

Private Auftraggeber haben meist andere Ziele und Methoden als deröffentliche Bereich, werden aber dennoch regelhafte Vergaben durch-führen, um zu sicheren Angeboten zu kommen.

Ziele Vermittlung der Grundsätze des Europäischen Vergaberechts Anleitung zur praxisorientierten und rechtssicheren Vergabeabwick-

lung, Dokumentation im Vorhinein Vergabesicherheit durch Kenntnis der aktuellen Spruchpraxis

Inhalte Grundzüge des EU-Vergaberechts Auftragsarten, Vergabearten, Schwellenwerte Leistungsbeschreibung: Grundsätze und Aufbau Bekanntmachungen, Verwendung von CPV- und CPC-Code Eignungs- und Bestbieterkriterien Bieterrechtsschutz, Vergabekontrolle

Empfohlene Fachliteratur: Bundesvergabegesetz 2006 BVergG, in BGBl. I 17/2006Holoubek, M./Fuchs, C.: Vergaberecht. Springer, Wien/New York, Juni 2008.

Wissensmanagement

Planer produzieren wissensbasierte Produktionsunterlagen nach meist sehr unkonkreten Vorgaben. Interpretation und Prognose werden dabei als intuitive, nicht aber strategische Methoden der Arbeit eingesetzt.Vergleiche, Analogien, benchmarking in einem extrem breiten Wissens-gebiet aus Architektur, Bauwesen, Haustechnik sind ein Mengenprob-lem, das nur noch mit neuen Methoden beherrschbar sein wird.

70% des Betriebsvermögens eines Planungsbüros stecken im Wissen der Mitarbeiter, ziemlich riskant, wenn es nicht bewahrt werden kann.

Wie kann das Wissen des Einzelnen dem Projekt / Büro im allgemeinen zugeführt werden ? Wie wird erarbeitetes Wissen dokumentiert, aktuali-siert und im ständigen Zugriff gehalten ?

die Veränderung des Lebensumfelds verändert auch unser Wissen Vorteile der wissensorientierten Arbeit Fluktuation bedeutet Wissensverlust

... hätte ich doch nur ... Wissensmanagement kann auch als eine Versi-cherung vor Fehlern und Nachweis des operativen QM betrachtet wer-den.

Ziele Strukturen für Wissensdokumentation, strategische Bearbeitung Wissen im täglichen Zugriff halten Wettbewerbsvorteil durch Wissensmanagement

Inhalte Strukturierung von Wissen für Architektur und Bau Dokumentation von laufender Projektarbeit und Vergleichsregeln Archivierung von Basis-Informationen debriefing

Empfohlene Fachliteratur: Cüppers, A.: Wissensmanagement in Baukonzernen. Dissertation RWTH als Buch erschienen, Aachen 2005. Gerhards, S./Trauner, B.: Wissensmanagement. Reihe Pocket Power, Hanser Verlag, 3.Aufl. 2007Diederichs, C.J.: Durch Wissensmanagement zum TQM im Baumanagement in:

Strategien des Projektmanagements, Teil 4, DVP-Verlag 2000 (Seiten 1-46)Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen. Gabler Vlg., Wiesbaden 5.Aufl. 2006Mertins, K./Alwert, K./Heisig, P.: Wissensbilanzen. Interllektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln. Springer, Berlin 2005Hasler Roumois, U.: Studienbuch Wissensmanagement. Orell Füssli UTB 2007.

EU-Richtlinien

Systematik der EU-Richtlinien für öffentliche Aufträge

Lieferkoordinierungs-Richtlinie

LKR

Sektoren-Richtlinie

(Liefer-, Bau- und Dienstleistungen)

SR

Rechtsmittel-

Richtlinie

RMR

Rechtsmittel-

Richtlinie Sektoren

RMRS

Baukoordinierungs -Richtlinie

BKR

Dienstleistungs-Richtlinie

DLR

Schwellenwerte / Losteilung

• 80% / 20% Regel zur Losteilung beiBau- und Dienstleistungsaufträgen

• Keine Losteilung bei Lieferaufträgen• Aufträge dürfen nicht in der Absicht aufgeteilt werden,

sie der Anwendung des Gesetzes (der EU-Richtlinien) zu entziehen

Bauvorhaben > 5.000.000 ECUVergabe nach BVergG

Anteil 20% je Los <1.000.000 ECUohne BVergG100%

Fristenläufe: Offenes Verfahren (OV)

ÖNORM A 2050 28 Tage (4 Wochen)

Lieferauftrag

Bauauftrag

Dienstleistungsauftrag

NormalesVerfahren

beschleunigtes Verfahren bei Dringlichkeit

beschleunigtes Verfahren bei Vorinformation gem. § 62beschleunigtes Verfahren bei Dringlichkeit

NormalesVerfahren

beschleunigtes Verfahren bei Vorinformation gem. § 62beschleunigtes Verfahren bei Dringlichkeit

NormalesVerfahren

52 Tage

52 Tage

36 Tage

52 Tage

36 Tage

beschleunigtes Verfahren bei Vorinformation gem. § 62

(22)

(22)

22 Tage

Verteilung der Datenmengen

10 GB → 40 GB Fachwissenohne Bücher

600 GB „Wissen“ aus Projekten

gemeinsamer Datenpool

Datenpool = Projektwirklichkeit

Ausführende Firmen

StatikerKonsulenten

Projektmanager

Auftraggeber

Architekt

Facility Management – Ziel

DatenpoolProjektAusführende

FirmenStatiker

Konsulenten

Projektmanager

Auftraggeber

Architekt

DatenpoolObjekt

Filter &Aufbereitung

externeund

interneProjekt

Verwaltung

temporär

T000375 VS 1 / 30-JUL-1524 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 25 62






























Abschlussarbeit












Ablaufplanung D.07





Generalplaner D.06


Übungen, Abschlussarbeit Stufe DVertiefungsstufe Stufe C / Übersicht Lehreinheiten

1. Übung im 1. Abschnitt

Die 1. Übung stellt eine projektbezogene und projektorientierte Arbeit dar, mit der die Aspekte des ersten Blocks zusammengefasst und in einer Gruppe erarbeitet werden.


Die 2. Übung ist als Einzelarbeit vorgesehen, in der die wesentlichen Be-reiche der PM = Arbeit – Termin- und Kostenplanung – anhand konkreter Projekte durchgearbeitet werden sollen.

Folgende Themen sind vorgesehen:

Strukturierung von Projekten, OrganigrammenStrukturierung von Projekten, ProjektabläufenLeistungsinhalte der ProjektbeteiligtenAngebotsbearbeitung für Planungsbetrieb Projektentwicklung als Vorarbeit für WettbewerbeAufgabenstellung für WettbewerbeAngebotsbearbeitung für Planungsbetrieb Projektentwicklung als Vorarbeit für WettbewerbeAufgabenstellung für WettbewerbeHerausarbeiten von Projektzielen, von NichtzielenRechenmodell für PlanerhonorareProjektanalysenAblaufplan für eine EntwurfsbearbeitungPlanumlauf für die EntwurfsarbeitAblaufplan für die AusführungsplanungAblaufplan für eine EntwurfsbearbeitungPlanumlauf für die EntwurfsarbeitAblaufplan für die AusführungsplanungLV- und VergabekalenderKostenschätzung für ein Projekt mit 25 Mio. €Kostenberechnung für ein Projekt mit 5 Mio. €

Abschlussarbeit Stufe D

Der Abschluss des 1. Abschnitts ist eine Projektarbeit mit etwa 30 Stun-den Arbeitsaufwand.

Die mündliche Prüfung besteht aus einer Präsentation der Projektarbeit und einer offenen Fragestellung der Prüfungskommission zum Gesamt-inhalt der Stufe D.

Einzelprüfung für Stufe D - Projektmanagementassistent

26 62

2. Abschnitt / Stufe C

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 27 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Das Leistungsbild der Projektsteuerung bildet die 1. Ebene der Aufgaben ab, der Kommentar ist die Vertiefung auf Regelsituationen, auf Schnittstellen zu anderen Projektbeteiligten. Abgrenzung von Grundleistungen zu Besonderen/optionalen Leistungen wird dargestellt, vertieft und mit Beispielen hinterlegt.

Herausarbeiten der Aufgabenstellungen für Planer, Überprüfen der Er- gebnisse, Nachführen der Projektziele und Korrektur der Aufgabenstel-lung als Regelkreis und Herausarbeiten der Nichtziele zur Abgrenzung der Projektaufgabe. Führen der Entscheidungsjournale, der Konfigurati-onsjournale, Vorbereiten, Basisarbeit zu Projektberichten.

Der Kommentar zum Leistungsbild Architektur ist das Synonym für die Gesamtbearbeitung vertiefter Leistungsbilder. War der Fokus früher auf die Frage gerichtet "wieviel leistet der Planer für die Tabellenwerte ?", gilt heute die Frage "wieviel Planungstiefe erfordert welche Ressourcen?".

Der Wert der Kommentare, in denen die Betriebsorganisation der Pro-jektarbeit abgebildet ist, liegt heute in der verbalisierten Darstellung möglicher Agenda, mit denen Projekte besser, weniger holprig werden.

ZieleInhalte von Verträgen - vertiefte Leistungsbilderdie Rollen in VerhandlungsverfahrenZiel ist die eigenständige Arbeit in kleinen Projekten und die

Wahrnehmung der Teamleiterfunktion in GroßprojektenIdentifikation der notwendigen Eignungs- und Auswahlkriterien

anhand der vertieften Leistungsbilder + Kommentare.

InhalteGrundstruktur in Phasen und Handlungsbereichenwann kommen welche Agenda vor ?Projektziele - Projektergebnisse, der Beitrag der PlanerSkalierbarkeit von Leistungsbildern, Größenklassen für ProjekteKommentare als Betriebsorganisation


Lechner, H.: Kommentar zum Leistungsbild für Projektsteuerung HO PS 2001, Verlag der TU Graz 2007, sowie AHO Bd. Nr. 9Lechner, H.: Kommentar zum Leistungsbild Architektur, Verlag der TU Graz 3. Auflage, 2015Lechner, H.: Kommentar zum LB TWPL + BPHY, Verlag der TU Graz, 2012

Lechner, H.: Kommentar zum LB Technische Ausrüstung, Verlag der TU Graz, 2012

Projektstart, Abwicklungsmodelle LM.VM.PS + LM.VM.OA + Kommentare

RahmenterminplanungProzessanalyse zum StartRisikobetrachtungen zum StartModelle der Planungsabwicklungkonstruktiv-funktional, Modelle der Bauabwicklung

Neben der klassischen Abwicklung in der das Projektmanagement mit Einzelplanern, mit Gewerkevergaben die Gesamtdrehscheibe darstellt sind eine Vielzahl von alternativen Abwicklungsmodellen entstanden.

Generalplaner, Generalunternehmer, Totalunternehmer, PPP, echte und unechte GPM-Verträge (guaranteed maximum price) werden erörtert und in den unterschiedlichen Auswirkungen dargestellt.

Welche Abwicklungsmodelle eignen sich für welche Projekte, für welche Auftraggeber.

Analyse von Qualitäten, die in einzelnen Verfahren erzielt werden konn-ten, Marktdurchdringung bei unterschiedlichen Projektgrößen als Argu-mentarium.

All diese Entscheidungen sind mit dem Start des Projektes festzulegen, Änderungen an Abwicklungsmodellen ergeben idR. große Probleme, Projektstillstände, Mehrkosten.

ZieleBeratungsfähigkeit zu den AbwicklungsmodellenAuswirkungsanalyse der Abwicklungsmodelle Ö+D vs. Fargumentierte Entscheidungen zum Projektstart

InhalteModell Einzelvergabe der Planerleistungen, KoordinationModell Einzelplaner mit EinzelgewerkenModell Generalplaner mit GU-Vergabe konstruktivkonstruktive - funktionale Leistungsbeschreibungwirtschaftliche Auswirkungen der Modelle was bekommt man für wieviel Geld ?Marktziele, Motive der VOB / ÖN B 2110


ibbw+pepm (Hrsg.): Tagungsband BBB-Symposium 2006. Ausschreibung funktional

vs. konstruktiv. Verlag der TU Graz 2006.

C.02C.01

Die Werkzeuge der Projektsteuerung

Projektstrukturierungstrategische VergabeplanungEntscheidungs- und ÄnderungsmanagementKostenplanung und KostenkontrolleTerminplanung und TerminkontrolleDokumentenverwaltungWissensmanagementOnline-Service für wesentliche Projektunterlagenwebbasierte Ausschreibung und Vergabeabwicklung

Unternehmen Projekt im Vergleich zur AG

Aufsichtsrat =

AG

Wirtschafts-prüfer

=BK

Vorstand =

PS + PL

Handlungsbereiche lt. HO-PS 2001

Organisation, Information,

Koordination und Dokumentation

Termine und

Kapazitäten

Kosten und

Finanzierung

Qualitäten und

Quantitäten

28 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 29 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Die Vergabe von Planerleistungen ist untrennbar mit dem Problem ver- knüpft, dass diese Leistungen nicht eindeutig und erschöpfend beschreib-bar, in der Projektarbeit nicht messbar sind.

Der Vergabeweg über Wettbewerbe zeigt zwar erste Ansätze der künf-tigen Planung, bei anonymen Wettbewerben, jedoch gepaart mit der Frage, wer wird das wohl sein hinter diesem Vorschlag ?

Der Vergabeweg über das Verhandlungsverfahren zeigt einiges über die Teams, die Lösung selbst wird erst danach begonnen.

Kriterienkataloge (Nutzwertanalysen) sind die Ergänzung der unvoll-ständigen Entscheidungsbasis.

Ein Grossteil der Planerleistungen besteht aus treuhänderischen Vertre-tungsleistungen, bei denen die Interessen des Bauherrn gegenüber den Baufirmen und Lieferanten wahrgenommen werden.

ZieleVerbesserung, Objektivierung von komplexen Entscheidungssituati-

onenAufbau, Umsetzung von Kriterienkatalogendie Einführung von RelevanzPersonaleinsatzplanungIdentifikation der notwendigen Eignungs- und Auswahlkriterien

anhand der vertieften Leistungsbilder + Kommentare.

InhalteAblaufschemata für die VerfahrenAufgabenstellung als Definition des SollMessgrößen in der Qualitätsanalyse der Verhandlungsverfahren


ibbw (Hrsg.): Tagungsband Symposium 2008 – Planervergabe: Beschreibbarkeit, Kriterien, neue Wege zur Vergabe. Verlag der TU Graz 2008.

Lechner, H.: Leitfaden zur vergleichenden Beurteilung von (Bau-)Kosten in frü-hen Planungsphasen. Schriftenreihe des ibbw Heft 21, Verlag der TU Graz 2007.

LM.VM.2014, Formblätter zur Ermittlung der Planungskosten

Angebote für Planer, Beurteilungssysteme Projektentwicklung II, Projektfinanzierung

LM.VM.PE als Katalog der Leistungen zur Projektvorbereitung. Beispiele für Projektentwicklungen, Analyse von Risiken als Basis für die Finanzierung.

Aufbauend auf Projektentwicklung [D.04] sind Finanzierungs-, Wirtschaftlichkeitsfragen zu erarbeiten.

Renditerechnung, Vorschau auf künftige Erträge, auf Betriebskosten im Vergleich zu den Investkosten.

Vermietmodelle – Verkaufsmodelle – Verkaufsplattform. Marketing in der Immobilienwirtschaft.

ZieleFinanzierungsrechnung, wie geht man vor, welche Unterlagen

braucht man aus dem ProjektRenditenberechnung in den Projektphasen

InhalteAnforderungen an die KostenplanungErstellen Finanzierungsplanungen, MittelabflussplanProjektfinanzierung, Übersicht über die ModelleProjektstudie als Basis für FinanziersDeveloper-Rechnungwie findet man Investoren ? Welche Unterlagen braucht man dazu ? Fallbeispiele


Schäfer, J./Conzen, G.: Praxishandbuch der Immobilien-Projektentwicklung. Beck Juristischer Verlag, 2.Aufl. 2007.

Schäfer, J./Conzen, G.: Praxishandbuch der Immobilien-Investitionen. Anlageformen, Ertragsoptimierung, Risikominimierung. Beck Juristischer Verlag, 1.Aufl. 2005.

Kallinger, W./Gartner, H./Stingl, W.: Bauträger & Projektentwickler. Manz´sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung, 3.Aufl. 2006.

Stempkowski, R./Jodl, H.G./Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Manz´sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung 2003.

C.04C.03

Feasibilty Studie / Feasibility Study

Interne Informationsquellen Externe Informationsquellen

GREMIENENTSCHEIDUNG

BERICHTPlanungsergebnisse, Entscheidungsgrundlagen

Empfehlungen, Basisdaten für Detailplanung

FEASIBILITY STUDIEErmittlung der optimalen techn.-wirtschaftl. Konzeption

System- und Strukturplanung, GlobalplanungPlanung der Betriebsbereiche, Kostenplanung

BETRIEBSANALYSEDatenerfassung: Ist-Analyse

Untersuchung: Funktionsanalyse, KostenstrukturanalyseAuswertung: Verbesserungsmöglichkeiten, Denkmodell für Neuplanung

AUFGABENSTELLUNG

IR - VOFI Basiskonzeptt0 t1 t2 t3 t4 t5

Direkte Zahlungena0 -1000üt 250 250 250 250 250Rn 1000Indirekte ZahlungenKreditaufnahme 500Eigenkapital 500Zinsen -50 -50 -50 -50 -50Tilgung 0 0 0 0 -500

Reinvestition -200Habenzins (5%) 10Rückzahlung 200Reinvestition t2 -410Habenzins (5%) 21Rückzahlung 410Reinvestition t3 -631Habenzins (5%) 32Rückzahlung 631Reinvestition t4 -863Habenzins (5%) 43Rückzahlung 863

Endvermögen 1606Kreditbetrag 500 500 500 500 500 0

Anschaffungausgabe für Immobilie = 1000Einnahmenüberschuß / Periode = 250Restverkaufserlös am Ende der Nutzungsdauer = 1000Finanzierung 50% EK + 50% FK

Methoden der Investitionsrechnung

Kostenvergleichs-rechnung

Gewinnvergleichs-rechnung

Rentabilitäts-rechnung

Amortisations-rechnung

Statische Metoden

Kapitalwert-methode

Annuitätenmethode

InterneZinsfußmethode

Payoff-Methode

Dynamische Methoden

Klassische Methoden

Vermögenswert Entnahme

VOFIRantabilität

VOFIAmortisationsdauer

VOFI - Kennzahlen

Moderne Methoden

Methoden

Planer-Auswahlverfahren: 2 Stufen

1. Verfahrensstufe

2. Verfahrensstufe

Zwischenstufe = Eignungsprüfung

Endverhandlungen

fachübergreifende Zusammenarbeit

Muster: Festlegen der Beteiligtenstruktur

Teilprojekte Planungs- und Beratungsleistungen Investoren / Beteiligte

1. Hängebrücke Statik Architektur Verkehrsplanung ÖBA … …

2. Besucher-Info-Zentrum Architektur Statik Haustechnik ÖBA … …

3. künstlerisch-ästhet. Inszenierung Künstler Architekt ÖBA … …

4. Errichtung Brückentore Künstler Architekt ÖBA … …

5. Anlegen von Wegeführungen Freiraumplaner Architekt ÖBA … …

6. Verkehrsprojekte Verkehrsplaner ÖBA … …

Etc.

Einhaltung Kostendeckel

30 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 31 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Richtige(!) Dokumenation fordert Auftraggeber, Rechtsanwälte, Gerichte ... warum nicht zuerst diejenigen, die Projekte machen?

Analyse der Dokumente anhand der Arbeitsinhalte, Objektplanung als Betrachtungsraster zur Frage: wer macht welche Dokumente wann?

Vertiefung der Diskussion um Strukturmodelle und Schnittstellendefini-tion zu den Projektaußenwelten. Analyse der Vor- und Nachteile von

DIN 276,ÖN B 1801-1, 5,Gewerkegliederung aus [D.05]

und daraus abgeleitet Strukturmodell für die Bearbeitung der Planung.

Die zunehmende Zahl der Projektserver macht die Übersetzungsfrage in implizit aussagefähigen Darstellungen immer wichtiger. Semantische Retrivial-Systeme scheitern in der Projektarbeit allzu oft an unklaren Begriffen, regionalen Sprachgewohnheiten (Anbot - Angebot). Struk-turmodelle machen Projekte lesbar.

ZieleSystemanalyse von Strukturmodellen

Analyse der Dokumente im Durchmarsch durch ein ProjektAnforderungsanalyse aus Projektdokumentationen

Systembrücke und Parallelwelten

Inhaltevom Strukturmodell zum Datenmodell Lernen aus anderen Projekten Projektwissen als Ziel der ProjektarbeitDokumentenplattform und Dokumentenrecherche

Projektstrukturen, Dokumentenverwaltung

C.06C.05

Mit der Übernahme von Generalplanungen entsteht ein Management-bedarf, der über die Addition der Einzelbeiträge des Generalplaners hinausgeht.

LM.VM.2014 hat ein neues Leistungsbild für Generalplaner-Management aufgestellt. Dies ist die Struktur, anhand der die Leistungen als Kommentar durchgearbeitet werden.

Vertragsbearbeitung, Rechnungsbearbeitung, offene Schnittstellen, Ver-sicherungsbearbeitung sind die Themen.

Die Auswahl der Fachplaner ist ebenso entscheidend für die Gesamt-kompetenz und Wirksamkeit des Generalplaners, wie die Fähigkeit des Generalplaner-Projektmanagement, die Teammitglieder täglich neu zusammenzuführen.

ZieleSteuerung im Dienste des GeneralplanersMotivation, softskills als FührungswerkzeugBewußtsein zur Schnittstellenproblematik

InhalteGeneralplanervertrag / Sub-VertragSchnittstellenbewertungRisken des GeneralplanersPlanervergabe, Kriterien für Generplaner-TeamsRechnungstellung intern / extern Versicherungskosten, Versicherungsfragen


Schnitzspahn/Röder/Mohr: Generalplanung. Chancen, Probleme und Lösungen. Hrsg. DAI Verband Deutscher Architekten- und Ingenieurvereine e.V., München/Köln 1998, über www.dai.org BDA / VBI (Hrsg.): Generalplanung für Architekten und Ingenieure. Hinweise und Arbeitshilfen. Berlin/Bonn 1998, über www.bda-architekten.de BYAK / AKH (Hrsg.): Generalplanung – Ein Leitfaden für Architekten. München/Wiesbaden, 2.Aufl. 2003, www.byak.de od. www.akh.deSangenstedt, H.R. (Hrsg.): Kooperationsformen von Architekten und Ingenieuren bei Generalplanerleistungen. Schriftenreihe für Architekten und Ingenieure der HDI Gerling Versicherungen, Band 3. über www.gerling.de

Lechner, H.: LM+VM.GP in LM.VM.2014, Verlag der TU Graz 2014

Projektmanagement für Generalplaner

Interaktion der Planer

Fachplaner

Bauüber-wachungmit techn. Abnahme

Prüfung + Freigabe

der Werkstatt-

und Montage-pläne +

Bemuster-ung

Beiträge der Fach-

planer

Ausführ-ungs-pläne

Beiträge der Fach-

planer

Genehm-igungs-reifer

Entwurf

Beiträge der Fach-

planer

Entwurf mit

Details

Architekt

AusführungAusführungs-planungGenehmigungEntwurf

Höhe des Pönales > Gesamthonorar des verursachenden Subplaners „G“!

VertragsebenenDurchreichung von Verpflichtungen am Bsp. Pönale

Bauherr

ARGE ABau+ BTGA

ARGE TGA B1Elektro+ B2HKLS

Subplaner ESubplaner FSubplaner GSubplaner H

Gen

eral

plan

er-

vert

rag

AR

GE-

Vert

rag

Subp

lane

r-ve

rträ

ge

AR

GE-

Vert

rag

Generalplaner

Teil-Generalplaner TGA30%

70%

9%

21%

4%

7%

6%

4%GP-Honorar = 10,0 Mio.Pönale 5 % = 0,5 Mio.Sub-Honorar „G“ = 0,4 Mio.Pönale „G“ = 0,5 Mio.

Autonome Vertragsebenen

Schnittstellenreduktion für den Bauherrn

Bauherr Totalunternehmer

BauherrGeneralunternehmer

Generalplaner

Bauherr

Bauunternehmen

Fachplaner

Architekt

Gliederung der Informationen

Korrespondenz

Texte, Arbeitsdaten

Projektbeteiligte, Adressen

Pläne

Aufgaben, Mängel

Ordner

Aufträge

Leistungspositionen

Rechnungen

Kriterien

Informationsarten

Gewerk

Mitarbeiter

Datum

Räume

Bauteile

Dokumentart

Systematisch ./. Alphabetisch

Es lassen sich Vermutungen darüber anstellen, wo Wissen noch nicht hinlänglich aufgearbeitet ist und wo Wissenslücken bestehen.

Übersetzbarkeit in andere Sprachen, eine gewisse Sprachunabhängigkeit der Ordnung.

Die Stellung im System muß bei jeder Sache eigens dargelegt werden (führt zu unnötiger Redundanz).

Durch die Angabe des Ortes in der Taxonomie werde Zusatzinformationen über die Sache gegeben.

Der Benutzer muß eine definierte Stichwortliste haben (unter Scharfer Hahnenfuß findet er die Pflanze Ranunculus acris nicht, weil sie unter Butterblume abgelegt ist)

Information kann auch gefunden werden, ohne dass man die Terminologie genau kennt, unter der sie abgelegt wurde. So ist auch relativ offenes Suchen möglich.

Zerreißt Zusammenhänge (die Artikel Krieg und Frieden) und stellt Unzusammenhängendes nebeneinander: Mammon und Mammut

Zusammengehöriges wird nicht getrennt: Sonne, Mond, Stern, Planeten, Kometen, Galaxien werden alle am Zweig Astronomie angebunden.

Alphabetische OrdnungNachteile

Systematische OrdnungVorteile

…

Struktur der Projektdaten

Objektverwaltung(Gebäude, Bauplatz, o.ä.)

Projekte(div. Bauvorhaben)

Liegenschaften(div. Bauten)

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

Projekt 5 Maßnahme 1

Maßnahme 2

Maßnahme 3

Top 1

Top 2

Top 3

Mieter 1

Mieter 2

Käufer 1

Käufer 2

Käufer 3

Käufer 4

32 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 33 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Leistungsänderung ohne Auftrag ...

Mengenänderung>> neue Einheitspreise

Leistungsänderung>> Änderung der Einheitspreise

zusätzliche Leistungen>> zusätzliche Preise

Leistungen ohne Auftrag, bei Gefahr in Verzug>> schnellstmögliche Mitteilung an AG > Vergütung

ÖNORM A 2060 5.15. + 5.16.

Auch ein gewissenhaft aufgestellter Terminplan wird nicht verhindern, dass während des Projekts Störungen und plötzliche Engpässe auftreten. Arbeiten müssen umgestellt werden, Zeitreserven werden aufgezehrt.

Der Terminplan ist anzupassen und zu optimieren. Die notwendigen Maßnahmen aus einer Optimierung sind mit Planern und Firmen jeweils neu zu verhandeln und zu koordinieren.

Der Umgang mit Behinderungen und Verzögerungen ist ein wesentlicher Ansatz um Projekte durch Risiken zu manövrieren.

Die rechtlichen, vertraglichen Apekte sind ebenso zu beachten wie der Aufbau von Maßnahmenplänen und die Dokumentation zur Verminderung von Claims.

ZieleStörungen und Engpässe erkennen Zeitreserven einbauenVertragsbestimmungen für Terminanpassungen

InhalteArten von StörungenAuswirkungen von StörungenZeitreserven - wie ?Optimierung - Änderung - Vertragsänderung Protokollierung, Dokumentation Fallbeispiele


Kemper, R./ Nitschke, V./Haas, C. (Hrsg.): Fehlervermeidung bei der Abwicklung von Bauvorhaben. Grundlagen, Strategien, Lösungen. Werner Verlag 2004.Schramm, C. / Schwenker, H.C.: Störungen der Architekten- und Ingenieurleistungen. Rechtsgrundlagen und Honorarermittlung. Werner Verlag 2007.Genschow, C. / Stelter, O.: Störungen im Bauablauf. Werner Verlag, 2.Aufl. 2007

Ablaufoptimierung, Störungen, Engpässe

C.07

Faktor: Zeit

Aus: DI Dr. A.Tautschnig: Projektänderungen während des Projektablaufs bewältigen:

Planung von Reservezeiten

Störung ist natürlicher Bestandteil des SystemsStörungen akzeptieren!

Neutralisierung von Störungen über Reserve / Puffer -ZeitenReserven von 10-20% je nach Komplexität des Projekts einplanenReservezeiten in „freizeitträchtige“ Wochen verlegen z.B. Ferien

Beispiel Überarbeitung Bauteil A

Legende:

Ablauf gem. GTP 13

Ablauf gem. GTP 13 inkl. Verschiebung aus PTP

Ablaufvorschlag GTP 13 Version ARisiken des GTP

C.08

Leistungsverzug und Folgen

Der steigende Konkurrenzdruck verursacht Preisrelationen in der Bau-wirtschaft, welche jede Baufirma dazu veranlasst, außerhalb des Ver-trages zusätzliche Gewinnmaximierungen zu suchen. Absolvierte „Bau-wirtschaftler“ sind am Markt als Claimmanager gesucht, welche immer mehr versuchen, Claimmanagement auch auf „kleinen“ Baustellen durchzuführen.

Ein ordnungsgemäßes Nachtragsmanagement wird sowohl für die Auf-traggeber - als auch für die Auftragnehmerseite unabdingbar.

Das gegenständliche Seminar soll abgeleitet aus jahrelanger praktischer Erfahrung auf fundierter theoretischer Grundlage die Abläufe, sowie dieGefahren des Nachtragsmanagements, sowohl für den Auftragnehmer, als auch für den Auftraggeber darstellen. Mit praktischen Übungen undFällen wird der effektive Ablauf der Entstehung und der Bearbeitung eines Nachtrages dargestellt.

ZieleErkennen von Störungen der Leistung und deren AuswirkungenOrdnungsgemäße Dokumentation der Störung und der realen Aus-

wirkungrechtliche, technische und faktische Eingrenzung von Störungen auf

Grundlage des VertragesAufbau eines rechtsrichtigen Nachtragesbaufachliche und bauwirtschaftliche Prüfung eines Nachtrages Abwehr eines unbegründeten Nachtrages

Mediation und Streitvermeidung bei Nachträgen

InhalteVorraussetzungen für die ordnungsgemäße Durchführung der Leis-

tung ÖNORMEN B 2110 und B 2118Grundlagen der Leistungsänderung und der VertragsanpassungSphären der VertragspartnerZuordnung von Risiken zu den Vertragspartnerninhaltlich richtige Erstellung eines Nachtragesinhaltlich richtige Prüfung eines NachtragesErstellen einer Checklist für Nachtrag und Nachtagsprüfungpraktische Fallkonstellationen


ÖN B2110 Allgemeine Vertragsbestimmungen für Bauleistungen – Werkvertrags-

norm Straube, M.P./Aicher,J.: Handbuch Bauvertrags- und Bauhaftungsrecht. Loseblattsammlung, Manz Verlag, Wien 2000-2006.

Roquette, A., Handbuch Bauzeit, Werner Verlag, 2. Aufl., Oktober 2012

Abwicklungsfolge von Planungen

+/- 3% Genauigkeit bei Ausschreibung

Wunsch nach genauen Kosten

3/4 Planungskosten 1/4 Planungskosten

3/4 Planungskosten = 6-9% der Gesamtinvestition

Gründe für Nachträge, z.B.

„mangelhafte“ LeistungsverzeichnisseRaum für spekulative Preisgestaltung

„mangelhafte“ PlanungÄnderungen der ausgeschriebenen LeistungenEntfall von LeitungenZusatzleistungen

34 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 35 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

C.10

KOK-Berichtswesen, AEVs, UMBs

Kostenplanungen sind projektorientiert, allenfalls bauteilorientiert. Sie müssen für die Vergabe der Gewerke in Pakete umsortiert werden, um die Soll-Kosten auf der Budgetebene darzustellen. Diese Vergabepakete sind an der Leistungsfähigkeit der Wirtschaft zu orientieren, um den Wettbe-werb zu stimulieren. Marktrecherchen sind die Voraussetzung für richti-ge Losteilung.

Der Kostenanschlag ist die letzte Kontrolle vor Versand der LVs, die zu-sammenfassende Prüfung, ob die zu erwartenden Kosten im Budget lie-gen werden.

ZieleZusammenstellung der Positionen der Kostenplanung zu Paketen /

Losen Indexbearbeitung zur Vergabe Preisdatenbanken für LV-Preise Regionale Unterschiede Einschätzen der Risikopotentiale

InhalteZusammenhang zwischen Positionen der Kostenplanung und

Vergabepaketen Strategische Vergabeplanung / Losteilungen geplante Änderungen / ungeplante Änderungen

Reserven, Mehrkostenforderungen (MKF) Marktbeobachtung und Vergabeplanung Kostenanschlag nach HOAI oder nach ÖN B 1801-1


Lechner, H.: vertiefte Kostenplanung+kontrolle, vertiefte Terminplanung+kontrolle, Verlag der TU Graz 2013.

Sollvorgaben-Vergabeeinheiten

Denkprozeß

Kostenberechnung Vergabeeinheit

Pos.

Pos.

Pos.

Pos.

Vergabeeinheit

Vergabeeinheit

Vergabeeinheit

VergabeeinheitPos.

Pos.

Kostenmanagement - Reserven

Vergabesumme

Einzelgewerk

Zielkosten

EinzelgewerkProjektreserve

∆ x∆ x

Vorprojekt Wettbewerb Vorentwurf

Ausbaustufe Ausbaustufe

APP integriert

USV, Anbindung, ...

HANS LECHNER ZT • LERCHENFELDERSTRASSE 65 • A-1070 WIEN • T: +43 (1) 523 73 56 • F: +43 (1) 523 7357 • E: [email protected]

Kostenvergleich - Baumasse

Budgetgliederung, Vergabepakete

C.09

Vorprojekt Wettbewerb Vorentwurf

Ausbaustufe Ausbaustufe

APP integriert

USV, Anbindung, ...

HANS LECHNER ZT • LERCHENFELDERSTRASSE 65 • A-1070 WIEN • T: +43 (1) 523 73 56 • F: +43 (1) 523 7357 • E: [email protected]

Kostenvergleich - Baumasse

ÖN Beschreibung Vorprojekt WBW Vorentwurf

0 Grund1 Aufschließung 0,72 Bauwerk-Rohbau 5,5 3,9 5,23 Bauwerk-Technik 7,2 6,4 10,04 Bauwerk-Ausbau 6,1 5,7 6,65 Einrichtung 0,6 0,8 0,66 Außenanlagen 0,6 0,7 0,37 Honorare 3,9 4,1 5,38 Nebenkosten 0,3 0,3 0,39 Reserven 2,0 2,0 2,0

Sondertechnik VIE 0,6 0,6 0,6Bauherrnaufgaben ACGBauherrnaufgaben VIE 0,4 0,4 0,4

Bauwerkskosten 2 – 4 18,9 16,0 21,8 17,3

Baukosten 1 – 6 20,6 17,5 22,6 18,1

Errichtungskosten 1 – 9 26,9 23,9 30,2 25,7

Gesamtkosten 27,9 24,9 31,2 26,7

netto [M io EUR]

zum Vergleich:abzüglich Differenz 4,5 Mio."inhaltliche Mehrleistungen"

Projektvergleich / Kostenvergleich

20.640.000

17.508.316

22.627.220

-4.373.229 0 0

200.000 0 0

18.453.991 17.508.316 20.640.000

1.089.581 1.089.581 1.089.581

-200.000 -200.000 -200.000

-2.000.000 -2.000.000 -2.000.000

2.575.730 2.575.730 1.996.948

19.919.302

18.973.627

21.526.529

-7,47% -11,86%

Baukosten zum Vorprojekt

Baukosten zum Wettbewerbsprojekt

Baukosten zum überarbeiteter Vorentwurf 8.1.2003

Äquivalenzbetrachtung zum Vorprojekt / WBW

abzgl. Äquivalenzkosten für Flächenreduktion 8.1.2003

Baukosten zum Vorentwurf 13.12.2002

abzgl. "inhaltliche Mehrleistung" ggü. Vorprojekt / WBW

Projektintegration APP inkl. Zutrittskontrolle

zzgl. erforderliche Mehrleistungen (nicht disponibel)

zzgl. Funktionsauslagerung, Optimierung

abzgl. Funktionsauslagerung, Optimierung

Baukosten zum Wettbewerbsprojekt äquivalent

Baukosten zum Vorprojekt äquivalent

42

Baukosten Vergleich

Controlling, nicht Kontrolle ist der Kernbegriff im Kostenmanagement und wesentlicher Aspekt des Berichtswesens. Die Lesbarkeit von Berich-ten, die Darstellungsmethodik, die Visualisierung von Kosten steht dabei im Vordergrund, sodass die komplexen Zusammenhänge phasenübergrei-fender Kostenarbeit transparent gemacht werden können.

Änderungen sind in Projekten systemimanent. Die richtige Darstellung der Änderungen durch Vergleiche genehmigtes Budget (Ausgangsfassung) Änderungsevidenzen zum Budget Umgliederung der AEVs zu den Gewerken Führung Nachträge / Zusätze auf der Auftragsebene erfordert konsequente Arbeit in Kostenkreisen und Betrachtungs-

ebenen

ZieleGliederung und Aufbau von Projektberichten Herausarbeiten von Vergleichen im Projektablauf Risikoeinschätzung, Risikodarstellung strategische Ansätze bei Änderungsevidenzen geordnete Arbeit in komplexen Systemen die Verwaltung der Reserven Strukturmodell der Gewerke / Positionen als Abfrageraster Aufbau von Werkzeugen, Standardabläufen für AEVs

InhalteKostenvergleichsanalysen, Arbeiten mit Reserven Auswertungsvarianten Quartalsberichte für mittlere Projekte Trendanalysen, Mehrungen, Minderungen Definition der Grenzen für Varianten / Alternativen in der Planung Aufbau von Standardabläufen für AEV Schlussbericht, Kostenfeststellung, debriefing


Lechner, H.: LM.VM.2014, Band: Modelle, Strukturen, IPLA, ÄEV, PBiB, Verlag der TU Graz 2014.

Lechner, H.: vertiefte Kostenplanung+kontrolle, vertiefte Terminplanung+kontrolle, Verlag der TU Graz 2013.

36 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 37 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Kostensicherheit Kostenentwicklung

Kostensicherheit

Kosten Urbudget

Ausgaben

Start Ende

Kostentrend

C.11

Aufbau der Grundlagen für die Bearbeitung von Nachträgen und Zusätzen.

Die Vertragsnormen (ÖN B 2110 + VOB.B) als Basis für veränderliche Verträge. Die Zusammenschau der Verträge, der noch nicht bearbeiteten Rechnungen ergibt eine zeitnahe Beurteilung der Kostenentwicklung.

Prüfen von Ausführungsänderungen, Änderungsevidenzen als Vorraus-setzung für Nachtragsprüfung (technische / kaufmännische Risken), Auf-bau der Prüfraster für die Planer

Bewertung des Anspruchs dem Grunde nachBeurteilen der Preisangemessenheit, der NachtragshöheVeranlassen / Ermitteln ggf. entfallender KostenVeranlassen von AnpassungsmaßnahmenVorgabe von Deckungsbestätigung für Nachträge

Für diese Aufgabe sind grundlegende bauwirtschaftliche und baubetrieb-liche Kenntnisse wichtig Analyse von k-Blättern Zusammenhänge mit der ÖN B 2110

ZielePrüfen und Werten von Angeboten (formal, fachlich, rechnerisch) Prüfen der Angemessenheit von Preisen (Vergleichspreis) Analyse der k-Blätter, angemessener Preis Soll-/Ist Vergleich mit den (noch verfügbaren) Budgetansätzen Führen von Aufklärungsgesprächen, Verhandlungen

InhalteABGB - ÖN/VOB Verträge Prüfraster der Planer Anforderungen an die Nachtragsunterlagen Anforderungen an die Nachtragsprüfungen Zusammenschau, Empfehlung für Vergaben


Elwert, U./Flassak, A.: Nachtragsmanagement in der Baupraxis. Verlag Vieweg+Teubner, 2.Aufl. 2007

Kropik A., Bauvertrags- und Nachtragsmanagement, Eigenverlag, neue Auflage 2014

Roquette, A., Handbuch Bauzeit, Werner Verlag, 2. Aufl., Oktober 2012

ÖN B 2110, Nachtragsprüfung Kostenmanagement, best / worst case

Entscheidungsmanagement, Änderungsmanagement sind in den .......folgen durch "Minikostenberechnungen" analysierbar, Risiken sind per se nicht (naht)berechenbar. Die Grauzone der Risiken ist vor allem im Hochbau noch nicht ausreichend entwickelt.

Nachtragsprüfungen sind komplexe Betrachtungen zu vertragsrechtli-chen, bauwirtschaftlichen Aspekten. Die Beurteilung, warum welche Nachträge zwingend notwendig und warum welche abgelehnt werden, ist selten eindeutig. Manche Verhandlungen dauern Monate und binden die wertvollsten Kräfte der Projektarbeit.

In offenen Rechnungen stecken oft Forderungen aus ungeklärten Nach-trägen, aus Bauzeitverschiebungen und Forcierung.

Die Einschätzung der Grenzwerte mit denen Forderungen oder Einsparungen in die Kosten eingestellt werden wird als Basis für Berichte, für Risikoanalysen herangezogen.

Best / worst case Analysen ermöglichen Szenariobetrachtungen, mit de-nen Projekte in Alternativen geführt werden können.

ZielePrognosen über den wirtschaftlichen Verlauf eines Projekts Nicht jede Forderung wird im Projekt schlagend Einschätzung, Einschätzbarkeit von Aufträgen / Rechnungen

InhalteKostenänderungsmeldung als Steuerungswerkzeug Trendanalysen Szenariotechnik und Anwendung in der Kostenkontrolle Führen von offenen Aufträgen / Kontrollebene des PM MIN / MAX Betrachtungen in der Kostenkontrolle


BMVBS, Diederichs, Leitfaden Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, 2012

Kostentoleranzen

Grundlagen-ermittlung

Vorentwurf

Entwurf

Vorbereitung Vergabe

Fertigstellung

+/- 15 %

+/- 5 %

+/- 20 %

+/- 3 %

+/- 40 %

+/- 30 %

+/- 20 %

+/- 10 %

ToleranzbereichKosten-rahmenKosten-schätzungKosten-berechnung

Kosten-anschlag

Kosten-feststellung

Toleranzen lt. dt. Judikatur

Toleranzen bei professionellerKostenplanung

am Projektstart:

geringe Kostensicherheit,jedoch wichtigeProjektentscheidungenohne abgesicherte Basis

Beeinflußbarkeit der Kosten

Projektablauf

Ko

sten

sich

erh

eit

am Projektende:

hohe Kostensicherheit,jedoch keine Steuerungder Kosten möglich

Konventionelle Kostensicherheit

C.12

Wie entsteht ein Nachtrag?

Vereinbarte Preise sind FestpreiseAbrechnung der vereinbarten Leistung nach vereinbarten festen Preisen

Nachträge entstehen, wennsich die vertraglich vereinbarte Leistung ändert, d.h. die Ist-Leistung von der Soll-Leistung abweichtdie Soll-Leistung unverändert ist, aber Fehler bei den Preisermittlungsgrundlagen berichtigt werden müssen und Mehrkosten entstehenLeistungsstörungen eintreten (Schaden)

Auftragsbearbeitung NA, ZA

Prüfung + Wertung der Zusatz- / Nachtragsangebote

Bearbeitung Auftrag / Nachtrag, Deckungsbestätigung

Buchung in KOK-Programm

Genehmigung ZA / NA durch AG

Beauftragung

Ausführung

K-Blätter Vergleicheaus 200 eigenen Baustellenaus 5,0 Mrd.€aus „Mittag“20.000 Positionenaus „Heinze“+/- min-maxaus „Auer“

Preisprüfung - Nachträge

38 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 39 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Übersicht der Musterbriefe

Hauptgruppe/ Titel des Briefes Brief zu ÖNORM - Punkt

1. Verständigungs-/ BekanntgabeverpflichtungenBestätigung der Änderungen im Bauvertrag Brief ON 5.5/ 1Widerspruch gegen vom Auftragnehmer vorgelegte Änderungen im Bauvertrag Brief ON 5.5/ 2Bekanntgabe von Einbauten Brief ON 5.11.1/ 1Erkundigungen über Einbauten seitens des Auftragnehmers Brief ON 5.11.1/ 2Bekanntgabe Subunternehmer Brief ON 5.20.1.3/ 1Ablehnung Subunternehmer Brief ON 5.20.1.3/ 2Übermittlung von Aufzeichnungen Brief ON 5.22.1/ 1Verwendung gewonnener Materialien und Gegenstände Brief ON 5.26/ 1Zustimmung zu vorzeitigem Beginn der Leistung Brief ON 5.32.3/ 1Behinderungsanzeige aufgrund vorzeitigem Leistungsbeginns Brief ON 5.32.3/ 2Zustimmung zur/ Ablehnung der Leistungsplanänderung Brief ON 5.32.6/ 1Nachträgliche Erfüllung beim Fixgeschäft - Ersatzvornahme Brief ON 5.35.2/ 1Nachträgliche Erfüllung beim Fixgeschäft - Rücktritt Brief ON 5.35.2/ 2Aufforderung zum Abschluss einer Versicherung Brief ON 5.44/ 1Verlangen einer Sicherstellung (Kaution) Brief ON 5.48.1.2/ 1Inanspruchnahme/ Rückstellung der Kaution Brief ON 5.48.1.2/ 2

2. Warnpflicht/ ÜberprüfungspflichtStellungnahme zur Warnung Brief ON 5.9.4/ 1Zurückweisung der Warnung Brief ON 5.9.4/ 2Stellungnahme zum vermeintlichen Entfall der Prüfpflicht Brief ON 5.9.4/ 3Entscheidung zum Verbesserungsvorschlag Brief ON 5.9.4/ 4… …

Aufstellung nach Hauptgruppen

Inhalt Projektstatut

Die Aufzählungen des Statuts umfassen vorwiegend Agenda von Projektleitung und Projektsteuerung (PL+PS = PM), da diese die direkte Kommunikationsebene zur Auftraggeberorganisation bedienen.

Die Leistungen sind aber als Basis der Arbeit von Generalplanern, von Architekten mit Fachplanern, den Projektbeteiligten als Gesamtleistung und Gesamtwirkung

des Statutsder Verträge, der Organisationshandbücherder darauf bestehenden Projektleistungen

zu sehen.

C.13 C.14

Schriftverkehr, Musterbriefe der Auftraggebersphäre

Die ÖN B 2110 ist die häufigst verwendete Vertragsbasis im Bauwesen und wirft immer wieder Fragen, Probleme auf, die durch richtige Korres-pondenz verbessert werden könnten. Komplexe Verträge erfordern die Anwendung der "richtigen" Formulierungen, um die Projekte zu führen.

Die Auftraggeberseite, die aktive Projektführung wird in der Übersicht über die ÖN und Anlassbeziehung durchgearbeitet.

Aus langer Erfahrung und praktischer Anwendung werden formalisierte Unterlagen entwickelt, deren Anwendung bei entsprechender Schulung sowohl den AG als auch die Planer bei der Bauabwicklung anleiten und unterstützen.

ZieleMusterbriefe nach ÖN B 2110 strategischer Aufbau eigener Musterbriefsammlungen Anleitung zur Durchführung des (rechts)richtigen Schriftverkehrs Hinweise zur Anwendung des (rechts)richtigen Schriftverkehrs in der

Praxis

Inhalte Handlungsbereiche, Aktionsbereiche in der Vertragsabwicklung wiederkehrende Fallkonstellationen für den Auftraggeber Besonderheiten der Vertragsanpassung und der Dokumentation Durchführung von „Claiming“ und „Claimabwehr“ Schritten im Hin-

blick auf die Besonderheiten der Schriftlichkeit


Kunsch, A./Spielbichler, D.: Musterbriefe nach ÖN B2110. Hrsg. vom ibbw+pepm, Schriftenreihe Heft 23, Verlag der TU Graz 2007.Schopf, A./Karasek, G.: 77 Musterbriefe für die Bauwirtschaft. Österreichischer Wirtschaftsverlag 2005.Lattenmayer, W./Bousek, J.: Muster zum Baurecht. Manz Verlag 2007.Heiermann, W./Linke, L.: VOB Musterbriefe für Auftraggeber. Vieweg Verlag, 5.Aufl. 2003

Methodik/ Aufbau

Recherche: Verbreitung und Einsatz von MusterkorrespondenzenBereiche des täglichen Briefverkehrs mit wiederholter KorrespondenzBedarf an Vorlagen / Abklärung der Konfliktbereiche

►Gewährleistung - Mängelbehebung, Prüf- und Warn-pflicht, Behinderung …

Mitteilungserfordernisse nach ÖNORM B 2110:Pflichterfüllung mit/ ohne Formvorschrift

Hauptgruppen - Aufstellung

HG 1 Verständigungs-, Bekanntgabeverpflichtungen HG 2 Warn-, ÜberprüfungspflichtHG 3 BehinderungHG 4 Dokumentationsverpflichtungen HG 5 Leistungsänderung - zusätzliche Leistungen, ohne

Auftrag oder vertragswidrig erbrachte LeistungenHG 6 Übernahme, Schlussfeststellung HG 7 Abrechnung, Rechnungslegung, ZahlungHG 8 RücktrittHG 9 Haftung, Gewährleistung, Schadenersatz

Honorarordnungen sind auf den Einzel- oder Generalplaner fokus-siert. Die Leistungsbilder geben dazu einen groben Raster für die nicht beschreibbare, intellektuelle Planerarbeit. Vorentwurf, Entwurf zeigen idR. die gestalterisch funktionale Lösung des Projektes als Gesamtlösung. Organisationshandbücher zeigen die Prozesse und die Detailanforderungen an die Projektarbeit.

Die Basis für die Beschlussfassungen der Auftraggeber blieb bis dato meist unklar.

Das Projektstatut konkretisiert diese Anforderungen an die Projektun-terlagen in den wesentlichen Phasen aus der Sicht der Gremialbeschlüsse, ermöglicht raschere Einbindung der Auftraggebergremien anhand defi-nierter Beschlussunterlagen.

ZieleDarstellung der Anforderungsprofile für die wesentlichen Etappen der

Auftraggeberbeschlüsse Planungsbeschluss, Baubeschluss, Übernahme-Projektabschluss Verbesserung der Projektarbeit auf Basis konkreter

Anforderungsprofile

InhalteAnforderungsprofile für den Projektstart Anforderungsprofile für den Planungsbeschluss Anforderungsprofile für den Vorentwurf als Zwischenetappe Anforderungsprofile für den Baubeschluss Spielräume in der Projektabwicklung, Zwischenberichte Verwendungsnachweis als Projektabschluss


Lechner, H.: Projektstatut, Schriftenreihe Nr. 25, Verlag der TU Graz, 1.Aufl. 2008.

Angebotsöffnung BVergG §118ff.

bei Auftraggeber/vergebende Stelle am bekannt gegebenen Ort

unmittelbar nach Ablauf der Angebotsfrist

möglichst kurzer Zeitraum (keine gesetzliche Vorgabe)

Ablauf der Angebotsfrist und Öffnung am selben Tag !

Teilnahme der Bieter und deren Vertreter ist grundsätzlich zu gestatten

Ausschluss der Öffentlichkeit nur aus triftigen Gründen

kommissionelle Öffnung: mindestens 2 sachkundige Auftragnehmervertreter anwesend(bei Ausschluss der Öffentlichkeit mindestens 3)

Planungsbeschluss / Baubeschluss / AbnahmePPH 1 PPH 2 PPH 3 PPH 4 PPH 5

AG-seitige Gliederung 1 2 3 4 5Projektentw icklungVorbereitungRealisierungsphasenAbnahme ÜbernahmeInbetriebnahmeBetrieb

Projektphasen nach HO PS1 Projektvorbereitung2 Planung3 Ausführungsplanung4 Ausführung5 Projektabschluss

PPH Detailablauf der Projektvorbereitung1a Projektentw icklung ieS.*)1b Raum- und Funktionsprogramm Planungsbeschluss1c PL+PS - Verhandlungsverfahren1d Planerausw ahl, Wettbew erb

PPH LPH Phasen der Planung2a 2 Vorentw urf2b 3 Entw urf (Systemplanung) R ealis ierungsbeschluss2c 4 Einreichung3a 5 Ausführungsplanung3b 6 Ausschreibung3c 6 Vergabe4a 7 Künstlerische Objektleitung4b 8 Bauaufsicht A bnahme5a 9 Dokumentation, Betreuung

PPH 1PPH 2

PPH 3PPH 4

PPH 5

Projektstatut, Ergebnisorientierung

T000375 VS 1 / 30-JUL-1540 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 41 62






























Abschlussarbeit












Ablaufplanung D.07





Generalplaner D.06


Übungen, Abschlussarbeit Stufe C

Abschlussarbeit Stufe C

Der Abschluss des 2. Abschnitts ist eine Projektarbeit mit etwa 30 Stunden Arbeitsaufwand.

Die mündliche Prüfung besteht aus einer Präsentation der Projektarbeit und offenen Fragestellungen der Prüfungskommission zum Gesamtinhalt der Stufe C.

Einzelprüfung Stufe C Bauprojektmanager

ExpertenwissenStufe B / Übersicht Lehreinheiten




Die 2. Übung ist als Einzelarbeit vorgesehen, in der die wesentlichen Be-reiche der PM = Arbeit – Termin- und Kostenplanung – anhand konkreter Projekte durchgearbeitet werden sollen.

Folgende Themen sind vorgesehen:Beurteilung von Projektsteuerungsleistungen (Grundleistung / optio-

nale Leistung) Argumentation zu konkreten Abwicklungsmodellen Leistungsbilder für Architekten, Projektgröße € 25 Mio. Aufbau von Generalplaner-Planerrechnungen, Leistungsnachweis Vorprüfung eines Wettbewerbs Konzeption eines Verhandlungsverfahrens Finanzierungsmodell für ein konkretes Projekt Aufbau einer Dokumentenverwaltung Statusanalyse von Projekten Aufbau eines Projektkalenders Ausführungsterminplanung für Ausbauarbeiten Argumentarien zu AVBs Kostenanschlag zu Einzelgewerken Ausbau, TGA Umgliederung Kostenberechnung zu Vergabepaketen Bearbeitung von 10 Änderungsevidenzen

42 62

3. Abschnitt / Stufe B

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 43 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Die Welt der Honorarordnungen hat die völlige Gleichheit der Planerleis-tungen vorgespiegelt. Nach dem Auslaufen der Verordnung zu den HOs Ende 2006 ist die Argumentation, die Unterscheidbarkeit der Löser und der Lösungen wichtiger geworden.

Vergleiche mit europäischen / amerikanischen Vorgangsweisen sind wich-tig, um den Blick in andere Systeme zu schärfen.

Neben der Darstellung des büro- / personalgebundenen Wissens ist dieRessourcenabschätzung wesentlich geworden, ebenso die Überlei-tung der Steuerbilanz in aussagekräftige Kennwerte für die Angebots-bearbeitung.

ZieleWas braucht der Kunde ? Anpassung, Adaptierung von Leistungsbildern Projekte als Betriebsorganisation Überleitung der (erweiterten) Leistungsbilder in die

Ressourcenplanung Weiterentwicklung der Ressourcen in Angebote

InhalteKundenorientierung für Planer die besondere Sprache der Bauprojekteder erste Schritt, Information über das was man für das Erstgespräch

brauchtder Projektablaufplan als Information für AGsnotwendige Leistungen, Beratung der AGsService aus einer Hand, neue DienstleistungsformenEigenprofile, EignungsnachweiseReferenzen, Relevanzen, BeurteilungskriterienLeistungsbilder, optionale LeistungenRessourcenabschätzung, Ressourceneinsatzplan Personalkosten, die Darstellung der Angebotspreise

Verhandlung über Inhalte


ibbw+pepm (Hrsg.): Tagungsband BBB-Symposium 2008 – Planervergabe: Beschreib- barkeit, Kriterien, neue Wege zur Vergabe. Verlag der TU Graz 2008.Hake, B.: Erfolgreiche Akquisition in der Bauwirtschaft. Die 12 Gebote für profitable Aufträge. S.U.P. Verlag 2003.Haupt, E./Kubitza, M.: Marketing und Kommunikation für Architekten. Grundlagen, Strategien, Praxis. Birkhäuser Verlag 2002.Sommer, A.-W.: Auftrag und Akquise. Handbuch für Architekten und Ingenieure. Verlagsgesellschaft Müller, 3.Aufl. 2003

Akquisition, Kundenorientierung

B.01

Nach dem Wegfall der Honorarordnungen musste nun „kalkuliert“ werden. Dies ergibt engere Grenzen der Ressourcen und damit die Notwen-digkeit in den Verträgen – das Recht der Auftraggeber ihr Projekt in Pla-nung und Bau zu ändern – mit den vertraglichen Entsprechungen der Planerverträge auszugleichen.

Die Prüfung der Planerrechnungen ist eine wesentliche Leistung der Pro- jektsteuerung (1C2 ...). Dies setzt die Kenntnis der Honorarordnungen, nach 2006 dominant der Verträge, vor allem aber die qualifizierte Be-urteilung der Planerleistungen in jeder Leistungsphase voraus. Vertiefte Kenntnis der Leistungsbilder, der zu erreichenden Projektziele und Pla-nungsergebnisse ist dafür erforderlich.

Kommentare der HOs, die Anforderungen der baulichen Umsetzung sind dabei gute Prüfraster.

ZieleÜberleitung der Angebote, der Verträge in das Rechnungswesen Ergebnisorientierung in den Leistungsphasen Aufbau von prüffähigen Rechnungen Beurteilungskataloge zum Abschluss von Planungsphasen

InhalteUnterschiede zwischen Planerverträgen und BauverträgenRechtsbasis für Planerverträgenotwendige Klauseln für Veränderungen der Projekteunzulässige Vertragsbestimmungenwichtige Vertragsbestimmungen Verknüpfen der Leistungsbilder, der Verträge mit den Phasen der

Projektarbeit


Pflaum, H./Karlberger, P./ Wiener M./ Rindler, P./ Opetnik, W./ Gruber, G.: Handbuch des Ziviltechnikerrechts. Verlag LexisNexis 2007

Heiermann, W./ Knipp, B.: Architektenverträge und Ingenieurverträge. in: Heidelberger Musterverträge Heft 97. Verlag Recht und Wirtschaft 1999

Lechner, H.: LM+VM, Untersuchung zu Leistungs- und Vergütungsmodellen für Bauplanung. Verlag der TU Graz, 2006. (daraus: Kapitel VI, VII)Lechner, H.: Leistungsbilder zum Generalplaner-Vertrag. Verlag der TU Graz, 2013.

Planerverträge und Planerabrechnung

B.02

Rechtsbasis Planerhonorare

Honorarordnungen in Österreich aufgehoben► Marktpreise / freie Kalkulation

in Deutschland: HOAINovellierung derzeit in Bearbeitung

Leistungsbilder – Voraussetzung für Aufwandsabschätzung

Leistungsbilder der (ehemaligen) HOs warendurchschnittliche Bemühenszusagenfür durchschnittliche Projektemit durchschnittlicher Vergütung

50% der österreichischen Architekten haben einen Jahresumsatz unter 100.000€ ► durchschnittliches Projekt ca. 200.000 – 300.000 €Warum werden Projekte mit 5 Mio.€ / 50 Mio.€ / 500 Mio.€nach den gleichen Leistungsbildern bearbeitet?

Leistungsbilder als Vorstufe zur BO-Darstellung

Rechtsbasis Planerverträge

ÖN B 2110 – Werkvertragsrecht

BGB

Ziviltechnikergesetz ZTG

Planung als Dienstleistung

KundenorientierungWas braucht der Kunde?Was erwartet der Kunde?Welche Leistungen sollen angeboten werden?

Abschätzung Personalaufwand des Planers

Festlegen objektivierter Projektkosten bzw. Referenzkosten als Basis für die tradierte Berechnung der Planervergütung

Ableiten des Planeraufwands aus objekttypischen Kennwerten, z.B. für ein EFH, eine Kindergarten bzw. Ermitteln des Planerauf-wands im Wege einer groß angelegten Stundenanalyse, wie derzeit von der BAIK (auf Basis SIA) betrieben

Planervergütung prozentual, gekoppelt an die Herstellkosten der Objekte, ggf. mit besseren Parametern

Abschätzen des Personalaufwands und Ermitteln von Verrechnungssätzen nach Stunden, Tagen, Monaten, Jahren

Argumentationsschwäche der Planer

Planung ist eine non-verbale LeistungVerhandlungen laufen aber verbal ab

viele Planer können über ihre eigene Arbeit nicht sprechen

„Urangst“ vor der Abschaffung der Honorarordnungen lag in der Angst vor tatsächlicher Verhandlung + inhaltlicher Argumentation

44 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 45 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

QM-Systeme sind (noch immer) nicht für temporäre Unternehmen ge- dacht. Sie beziehen sich auf feste, hierarchische Unternehmensstrukturen.Das Ziel eines QM ist aber in beiden Fällen gleich! Der Kunde soll zufrie-dengestellt werden.

Projekt-QM als Antithese zu den ÖN / DINs 69000 ff.

Regelwerke des Qualitätsmanagements und ihre Entsprechung in der Projektarbeit.

ZieleHerausfinden der Unterschiede von Büro-QM und Projekt-QMWas von den bisherigen Inhalten war schon QM ?Was ist noch zu tun für Projekt-QM ? Was ist Kundenzufriedenheit ?

InhalteUnterschiede der QM-SystemeAufbau QM, Elemente, Zertifizierung, AnwendungVorteile integrierter Managementsystemepositive Transfers aus dem QM in die Projektweltperiodische BeurteilungenWas bringt QM ?unterschiedliche Anwendungen (Bauherr / Planer / Ausführender)QM im Team implantierenQM im Projekthandbuch


Brandt, Th: Erfolgsmessung im Projektmanagement. Wirkung und Nutzen sicher beurteilen. Symposium Publishing 2004

Qualitätsmanagement in der Projektarbeit Bestandssanierungen, Umnutzungen

Projektentwicklung ist meist auf Neubauten fokussiert, die periodische Adaptierung, die fallweise Umnutzung von Bestandsobjekten wird selten strategisch bearbeitet.

Das Herausarbeiten der technischen Anforderungen neuer Nutzung im Bestand, die Überlagerung des Bestands mit neuen Rechtsvorschriften und technischen Normen ist eine Herausforderung für das Projektmana-gement und erfordert andere Zugangsweisen und Methoden wie bei Neubauten.

Zielestrategische Bearbeitung an Bestandsimmobilien Bewertung der Lebenszyklen, der Restnutzungen daraus, des Sanie-

rungsbedarfes

Inhalte Lebenszyklus von Bauprojekten (Risiko)bewertung von Neubau- und Bestandsimmobilien Bestandsanalysen, wo sollte man untersuchen ? Überlagern der Bestandspläne mit (neuen) Rechtsvorschriften Entwickeln von Nutzungskonzepten Arbeiten mit Alternativen Besonderheit der Kostenermittlung in Bestandsobjekten Fallbeispiele für Umbauten, Umnutzungen


Pelzeter, A.: Lebenszykluskosten von Immobilien. Einfluss von Lage, Gestaltung und Umwelt. in: Schriften zur Immobilienökonomie Band 36. Verlag R.Müller 2006

Reisbek, T./ Schöne, L.B.: Immobilien-Benchmarking. Ziele, Nutzen, Methoden und Praxis. Springer Verlag 2006

Lechner, H.: Planen und Bauen im Bestand. Verlag der TU Graz, 2012.

B.03 B.04

Qualität als Projektziel

Qualität

KostenZeit

geringerer Zeitaufwand

niedrigere Kosten

hoher Anspruch an Qualität der Projektarbeit

Qualität senkt Zeit + Kosten

im Projekt

Qualitätsanspruch als Kundenorientierung

Qualität der Planungästhetisch / künstlerischtechnisch-konstruktivoptimiert für positive AbwicklungGanzheitlich

Qualität der AbwicklungPlanungs- und Bauabläufe

Qualität im Projektmanagementganzheitliche, vorausschauende HandlungsweiseFokus auf den qualitativen Projekterfolg

Qualität durch Benchmarking

Vergleiche mit Vorbildern ► Herausforderungen / Ziele

Benchmarks als Leitgröße für Geschäftszahlen

Vergleich mit anderen verhindert „Betriebsblindheit“

Vergleich mit anderen objektiviert das eigene Bild

Potentialanalyse am Bsp. ZMK

Integration der gesam-melten ErkenntnissetypologischeUntersuchungenDarstellung von Lösungsansätzen

Darstellung der verfügbaren Flächen unter weitestgehenderAusnutzung der Bebauungs-bestimmungen

Variantenuntersuchung am Bsp. ZMK

Variantenuntersuchung am Bsp. ZMK

46 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 47 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

B.05 B.06

Projektentwicklung im Infrastrukturbereich Generalplanerverträge, Subverträge

Infrastruktureinrichtungen sind Adern und Nerven unseres Wirtschafts-systems, ohne Versorgung und Entsorgung, ohne Transpostwege ginge nichts mehr. Die Entwicklung und die Effizienzsteigerung von Infrastruk-tur bleibt ein wichtiges Thema der Zukunft.

Aufgaben im In- und Ausland gibt es genügend. Die Aufgaben umfassen aber nicht nur die technisch funktionelle Entwicklung, sondern mittler-weile auch Finanzierung und oft auch den Betrieb der Einrichtungen. Leere öffentliche Kassen verlagern hier die Auftraggeberrolle auf die privatwirtschaftliche Ebene.

Projektmodelle wie PPP (Public Private Partnership) oder BOT (Build Ope- rate Transfer) sind Ansätze, diese Projekte in einem neuen Licht zu be-trachten.

ZieleUnterschiede Hochbau/InfrastrukturTrassenfindung im VorfeldProjektphasen, Phasengrenzen in der Infrastruktur

InhalteÜberblick Projektentwicklung in Infrastrukturbereichdirektfinanzierte – fremdfinanzierte ModelleVorlaufzeiten, UVE, UVP, Einschränkungendie Bedeutung der Kommunikation in der Projektentwicklung,

Anwohnerbeteiligung, Mediation als WerkzeugWirtschaftlichkeitsberechnungen im InfrastrukturbereichVoruntersuchung – Vorprojekt – Einreichprojekt – UVP – BauprojektBOT - Modelle

PPP - Modelle


Gralla, M.(Hrsg.): Quantitative ökonomische Modelle für PPP- und BOT-Projekte. Schriftenreihe des Lehrstuhls Baubetrieb der Universität Dortmund. Werner Verlag 2007

Der Erfolg des Generalplaners hängt u.a. davon ab, wie er seine Subpla-ner auswählt und vertraglich an sich bindet. Leistungsbilder, saubere undeindeutige Schnittstellen müssen definiert werden und ein gemeinsames Ganzes ergeben.

Der Generalplaner übernimmt als Auftraggeber die Verantwortung für die Leistungen seiner Subplaner. Haftungs- und Versicherungsfragen sindbeim Vertragsabschluss oft unerkannt, in der Abwicklung aber entschei-dend.

ZielePlanerverträge entwerfenLeistungsbilder abgrenzen und koordinieren

Klärung wichtiger Risken + Haftungsfragen

InhalteGeneralplanervertrag + Sub-VertragSchnittstellen + LeistungsbilderBewertung abgeschlossener Leistungen bei SubplanernAbrechnung von HonorarenVersicherung von Generalplaner, Haftungsfragen


Schnitzspahn/Röder/Mohr: Generalplanung. Chancen, Probleme und Lösungen. Hrsg. DAI Verband Deutscher Architekten- und Ingenieurvereine e.V., München/Köln 1998, über www.dai.org BDA / VBI (Hrsg.): Generalplanung für Architekten und Ingenieure. Hinweise und Arbeitshilfen. Berlin/Bonn 1998, über www.bda-architekten.de BYAK / AKH (Hrsg.): Generalplanung – Ein Leitfaden für Architekten.München/ Wiesbaden, 2.Aufl. 2003, über www.byak.de od. www.akh.deSangenstedt, H.R. (Hrsg.): Kooperationsformen von Architekten und Ingenieuren bei Generalplanerleistungen. Schriftenreihe für Architekten und Ingenieure der HDI Gerling Versicherungen, Band 3. über www.gerling.de Lechner, H.: LM+VM, Untersuchung zu Leistungs- und Vergütungsmodellen f. Bauplanung. Verlag der TU Graz, 2006. (daraus: Kapitel VI, VII)Lechner, H.: Leistungsbilder zum Generalplaner-Vertrag. Verlag der TU Graz, 2013.

BOT - Build Operate Transfer

Buildbauenfinanzieren

Operatebetreibenunterhalten

Transferübertragenverkaufen

PPP Vertragsmodelle

Inhabermodell

Erwerbermodell

Vermietungsmodell

Leasingmodell

Konzessionsmodell

Betreibermodelle Infrastruktur

mögliche Einsatzgebiete, z.B.Hochbau: Gewerbe, Hotel, Büro, EKZ, UniversitätenSport + Freizeit: Sportstadien, FreizeitparksVerkehr: Autobahnen, Flughäfen, Bahnhöfe, Seehäfen, Tunnel, BrückenVer- und Entsorgung: Müllverbrennung, KläranlageEnergie: Kraftwerke, Windparks, PipelinesTelekommunikation: Netze, Sendemasten

Leistungen von AGs zur Steuerung von Projekten (nach HOAI § 31)

Klärung der AufgabenstellungKoordinieren des Programms für das GesamtprojektKlärung der Voraussetzung für den Einsatz von Planern und fachlich Beteiligter Aufstellung von Organisations-, Termin- und ZahlungsplänenKoordinierung und Kontrolle der ProjektbeteiligtenVorbereitung und Betreuung der Beteiligung von PlanungsbetroffenenFortschreibung der PlanungszieleKlärung von Zielkonflikten

Menge der Schnittstellen

aus: M.Buysch, Schnittstellenmanagement für den schlüsselfertigen Hochbau, Wuppertal 2003

Schnittstellenmatrix (für GP)

GP

Generalplaner GP

NU

4

NU

3

NU

2

NU

1

FP

4FP

3FP

2FP

1 Arch

VU

BG

Beh

BA

Nachunternehmer 4

Nachunternehmer 3

Nachunternehmer 2

Nachunternehmer 1

Nachunterneh

mer

Generalunternehmer GU

Fachplaner 4

Fachplaner 3

Fachplaner 2

Fachplaner 1

Architekt

Subplaner

Versorgungsunternehmen

Berufsgenossenschaft

and. Behörden

Bauaufsichtsbehörde BA

TÖB

Auftraggeber AG

Nachunternehmer

GUPlanerTÖB

AGSchnittstellenmatrix

des Generalplaner

GP

Generalplaner GP

NU

4

NU

3

NU

2

NU

1

FP

4FP

3FP

2FP

1 Arch

VU

BG

Beh

BA

Nachunternehmer 4

Nachunternehmer 3

Nachunternehmer 2

Nachunternehmer 1

Nachunterneh

mer

Generalunternehmer GU

Fachplaner 4

Fachplaner 3

Fachplaner 2

Fachplaner 1

Architekt

Subplaner

Versorgungsunternehmen

Berufsgenossenschaft

and. Behörden

Bauaufsichtsbehörde BA

TÖB

Auftraggeber AG

Nachunternehmer

GUPlanerTÖB

AGSchnittstellenmatrix

des Generalplaner

externe Schnittstelle

interne Schnittstelle

48 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 49 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Terminplanung + Projektkalender

Terminpläne am Bau sind leistungs- nicht ressourcenorientiert. Man be-stellt Leistungen mit Fristen.

Die Strukturen der ÖN B 1801, der DIN 276 oder des StLB geben keine brauch-bare Gliederung für Terminpläne. Professionelle Kostenplanungsmodelle bieten einen ersten Ansatz zur Ablaufplanung und die Mengen in strate-gischer Gliederung für die künftigen Arbeitsabschnitte.

Das „Arbeitsverzeichnis“ der Kostenplanung (und der Terminplanung) ist der wesentliche Bestellinhalt für den Baubeschluss und für die weitere Kontrollarbeit des Bauprojektmanagers.

ZieleÜberleitung der Leitpositionen in die TerminplanungStrukturmodell der Kosten vs. Strukturplan der AblaufplanungNutzung der mit den Kosten gefundenen Struktur und der

Mengengliederung,

InhalteStrukturmodell Kostenrahmen - Terminplanung - PE (Projektentwicklung)

Strukturmodell Kostenschätzung - Terminplanung - VE (Vorentwurf)Strukturmodell Kostenberechnung - Terminplanung - E (Entwurf)Strukturmodell Ausschreibung - GTP-RealisierungsebeneArbeitsverzeichnis zur Rationalisierung der Ablauf- u. KostenplanungWeiterleitung ins Bautagebuch

B.08B.07

Terminplanung wird vorranging netzplanorientiert gesehen, die Übersetzung in die tägliche / wöchentliche Arbeitswelt der Texte unter-bleibt. Aufgaben, Termine, Fristen können jedoch nur in einer gemein-samen Plattform erfolgreich verwaltet werden.

Die Zusammenführung dieser Werkzeuge bringt verbesserte Steuerungs-qualitäten und konsequentere Dokumentationen.

Der Projektkalender zeigt die Ergebnisse der Rechengänge in einer für die Projektarbeit bessere Ansicht.

ZieleAufbau von Terminplänen zur optimierten AuswertungVerknüpfung mit Bauteilen, Zonen, RäumenVerknüpfung mit Gewerken, Zuständigen, PlanernAuswertung im ProjektkalenderTerminkontrolle im Projektkalender

InhalteAufbau einer Agendaverwaltung für komplexe PlanungenFilteransätze für komplexe BetrachtungenÜberleitung der Vorgänge aus der Terminplanung in die Agendaver-

waltung Zusammenschau der Termine und Fristen mit den Aufgaben aus dem

Projektbetrieb


Bielefeld, B./Feuerabend, Th.: Baukosten- u. Terminplanung. Birkhäuser Verlag 2006.

Lechner, H.: vertiefte Kostenplanung+kontrolle, vertiefte Terminplanung+kontrolle, Verlag der TU Graz, 2013.

Terminplanung + Agendaarbeit

Projektphasen und Bauteile

Gliederungssystem Terminplanung nach ÖNORM B1801-1

Bedarfsplanungs-phase

Grundlagen-ermittlungsphase

Vorentwurfs-phase Entwurfsphase Ausführungs-

phase Inbetrieb-

nahmephase Nutzungsphase

Objektentwicklung Objekterrichtung Objektnutzung

Quantitätsziele Raum- und Funktions-programm

Vorentwurfs-planung Entwurfsplanung Ausführungs-

planung Bestandsplanung Inventar-verzeichnis

Qualitätsziele Qualitätsrahmen Anlage-beschreibung

Objekt-beschreibung

Leistungs-beschreibung

Ausstattungs- bzw. Raumbuch

Inventar-beschreibung

Kostenziele Kostenrahmen Kosten-schätzung

Kosten-berechnung Kostenanschlag Kostenfest-

stellung Nutzungskosten

Terminziele Terminrahmen Grobterminplan Genereller Ablaufplan

Ausführungs-Terminplan

Bezugs-Terminplan

Nutzungs-Terminplan

Kostengliederung planungsorientiert

KOSTEN-BEREICH GROBELEMENT ELEMENT ELEMENTTYP

Kostengliederung ausführungsorientiert

KOSTEN-BEREICH

KOSTEN-BEREICH

LEISTUNGS-GRUPPE

LEISTUNGS-POSITION

KOSTEN-BEREICH

bis LEISTUNGS-

POSITION

Ausführungsplanung

Definition der einzelnen VorgängeDefinition der Reihenfolge der Vorgänge

Vorgang 1 Vorgang 2 Vorgang n

Ausführungs-vorbereitung 1

Herstellung 1

Montage 1

Ausführungs-vorbereitung 2

Herstellung 2

Montage 2

Ausführungs-vorbereitung n

Herstellung n

Montage n

Ablaufmuster Neubau

Optische Kennzeichnung externer Vorgaben!

Arbeitsmethodik Ablaufplanung

• Generalterminplan mitFiltermöglichkeit

• Übersichtsterminplan und Detailterminpläne

Projektanfang

GTP

Projekt-ende

BauteilGewerk

Leistungs-phase

TPA

Auszug

ÜTP

PA

PE

Leistungs-phase

DTP+

Zeitanalyse

nach Darstellung des Projektablaufs im Terminplan -Ermittlung der Vorgangsdauer:

BerechnungÜbernehmen von VergleichswertenSchätzung durch FachbeteiligteWer führt die Vorgänge durch bzw. wer ist direkt verantwortlich?Mit welchen Arbeitsverfahren und –mitteln wird der Vorgang ausgeführt?Vorwärts- (progressiv) und Rückwärtsrechnung (retrograd) Bestimmung der Pufferzeiten und des kritischen Weges

50 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 51 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Die Betrachtung der Lebenszyklen wird in der Planung meist negiert, Konstruktion, Ausbau, Technik unterliegen nicht nur stark veränderli-chen Anforderungen und Abnutzungen, sie geben auch unterschiedliche Umbau-, Nachnutzungsszenarien vor.

Die Anforderungen des Gebäudebetriebs werden in der Planung nicht gelehrt, nicht bedacht, was häufig zu Umbauten, Adaptierungen, gegen-seitigem Misstrauen und Fehlern führt.

Vorgaben für die Wartungsfreundlichkeit, Instandsetzung, Überleitung der CAD in CAFM-Systeme, die Konzeption der Leittechnik sind in Projek-ten stärker einzubringen.

ZieleRohbau/Ausbau haben unterschiedliche NutzungsdauernBeurteilen von BestandsobjektenUnterhaltskosten im Vergleich zu ErrichtungskostenZusammenhänge Programm – Planung – Bau – NutzungKenntnis der Schlüsselfaktoren

InhalteLebensdauer von Objekten, BauteilenAbschätzung der „Restlebensdauer“ von BestandsobjektenInstandhaltung und InstandsetzungRückwirkung auf die Planung neuer Projekte

Baunutzung, Baunutzungskosten nach DIN 18960Facilities Management - Anforderungsprofil - Flächenmanagement - technisches Gebäudemanagement - infrastrukturelle Dienste - Wertschöpfung/Optimierung von Immobilien

Vorgaben für die Dokumentation in den Projekten, Planbezeichnung, Layerstruktur, Kennzeichnungssysteme

Empfohlene Fachliteratur: Pelzeter, A.: Lebenszykluskosten von Immobilien. Einfluss von Lage, Gestaltung und Umwelt. in: Schriften zur Immobilienökonomie Band 36. Verlag R.Müller 2006

Lebenszykluskosten, Facilitymanagement MKF Mehrkostenforderungen

B.09 B.10

Auftraggeber haben im Bauvertrag das Recht ihr Projekt noch während der Abwicklung zu ändern, dafür ist in der ÖN B 2110 ein Ausgleich vorgesehen, mit dem überproportionale Veränderungen, Entfall oder Dazu-kommen von Mengen eine Veränderung der Preise bewirken können.

Projektverzögerungen, geänderte Einsätze, Beschleunigungsmaßnahmen bewirken eine Veränderung der Vertragspreise, der Projektkosten.

ZieleErkennen von Projektveränderungen und ihre FolgenEinschätzen der Kostenveränderungen (min / max)Modellrechnungen

Verhandlungsführung

InhalteAuslöser von Mehrkostenforderungen (Mengen, Positionen)Überleitung einer Projektänderung in die AufträgeAnspruchsgrundlagen für MehrkostenforderungenNachweisführung bei MehrkostenforderungenAnalyse und Aufbereitung von MKF Fallbeispiele mit vertieften Rollen AG / AN

Nutzungskostenanalyse

Vergleichsdatenbank

Analyse von Kostengruppen mit hohen Abweichungen

Einbeziehen der entsprechenden Leistungsbilder bei Leistungsänderungen

Erstellen eines Berichts zu den Nutzungskosten mit Definition von Optimierungspotentialen und Handlungs-empfehlungen

Nutzungskostenarten

sonst. kaufm. Dienste690

Vermarktung von Mietflächen640

Vertragsmanagement630

Objektbuchhaltung620

sonstige VerwaltungSonstiges619

Verwaltung eines FuhrparksFuhrparkverwaltung617

Verwaltung eines MaschinenparksMaschinenparkverwaltung616

Verwaltung von Schlüsseln und SchließanlagenSchlüsselverwaltung615

Verwaltung von Inventar einschl. EDV-AnlagenInventarverwaltung614

Aufwendungen für die Erstellung einer Nutzungskostenrechnung

Nutzungskostenrechnung613

612

611

610

600

Aufwendungen für die jährliche Erstellung einer Nebenkostenabrechnung

Nebenkostenabrechnung

Aufwendungen für die Verwaltung von Grundstück und Gebäude mit ggf. vermieteten Bereichen

Haus- und Mietverwaltung

VerwaltungKostenrechnung/Controlling

Kaufmännisches Gebäudemanagement

Quelle: GEFMA-Richtlinie 200 (1998), GEFMA e.V. Berlin

Nutzungskostenanalyse

Vergleichsdatenbank

Analyse von Kostengruppen mit hohen Abweichungen

Einbeziehen der entsprechenden Leistungsbilder bei Leistungsänderungen

Erstellen eines Berichts zu den Nutzungskosten mit Definition von Optimierungspotentialen und Handlungs-empfehlungen

durch Planung,Anweisungdurch Planung,Anweisung

Kosten

Kostenfaktoren + Beeinflußbarkeit

nicht beeinflußbarPreis

Quantitätbeeinflußbarrechenbarsimulierbar

Qualitätbeeinflußbarplanbar

Termine

Kostenabweichungen ...

entstehen durch...gewünschte Projektänderungen bei Qualität und/oder QuantitätBerichtigungen von Ungenauigkeiten bei MengenermittlungBerichtigung von Kostenkennwerten aus früheren SchätzungenBaupreisentwicklung

sind zu differenzieren nach...Leistungsänderungen, ZusatzleistungenIndexentwicklungenSchätzungsberichtigungenLeistungsstörungen

Mehrungen, Minderungen

52 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 53 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Kostenmanagement Partnermodell, ÖN B 2118

B.11

Die streitliche Behandlung von Bauverträgen bietet im Gerichtswege selten die fein graduierte Einstufung, die der realen Sachlage entspricht. Die Verfahren dauern oft länger als die Projekte, womit der geordnete Abschluss, die Kostenfeststellung lange verhindert wird.

Kurze Entscheidungswege, sichere Ergebnisse sind in Bauprojekten we-sentlich, da sonst Behinderungen, Verschleppungen von Einzelleistungen die Kostenfolgen vervielfachen.

Unterschiedliche Modelle bieten in Stufen kürzere Rechtssicherheit.Partnerschaftsmodelle Seniorenrunde Preisprüfungskommission Schiedsgerichte Mediation

sind nicht nur unterschiedliche Zugänge zu Problemen, sondern unterschiedliche Strategien, die einen großen Einfluss auf die Projektabwick-lung haben können.

Zielevorbeugende Vertragsgestaltung, Einbeziehen von Streitbeilegungs-

modalitätengeordneter Aufbau der notwendigen StrukturAgenda, Aufgabenstellung von BeraternAgenda, Vertragsbasis für SchiedsgerichteEinsatzmöglichkeiten von Mediatoren

InhaltePartnerschaftsmodelle in der Normung, PreisprüfungskommissionStufen der außergerichtlichen StreitbeilegungBasisarbeit der Fachplaner, des PMSchiedsgerichtswesen ON, WKÖinternationale SchiedgerichtswesenMediation als Methode

Kostenmanagement begleitet alle Phasen des Projekts kontinuierlich. Wesentliche Aufgabe ist es, Ursachen und Auswirkungen von Kostenver- änderungen systematisch zu erfassen und entsprechende Steuerungs-maßnahmen einzuleiten.

Die Zusammenschau und das Zusammenwirken der Einzelwerkzeuge in Kostenplanung und Kostensteuerung ist nicht nur eine Zusammen-fassung, sondern ein eigener Denkansatz.

ZieleErkennen von Auslösern und ihren Auswirkungen auf KostenKenntnis und Zusammenschau von möglichen Steuerungsmethoden

Inhaltevertieftes Kostenmanagement strategische Ansätze Bearbeitung von Bauschäden, Abrechnung von Bauschäden Bankgarantieverwaltung, Gewährleistungsverzeichnis Bewertung von Mängeln, Berechnung Preisminderungen Trendanalysen, Trendprognosen Einstellen von Risiken in Kostenberichten Fallstudien

B.12

Nachweis der Qualifikation des Planers durch Kostenmanagement

Konkurrenzvorteilgegenüber Mitbewerbernkosten-positive Projekte als Referenz

Problembewusstsein, Kosten ernst nehmenfördert Vertrauen des AGbegleitet das Kostenmanagement durch das Projekt

Darstellbarkeit + Erläuterungsfähigkeit bei Bewerbungen + Vertragsgesprächen

Motivation aus der Generierung von Vorteilen für AG + Planer

AG-Vorteil: KostensicherheitFinanzierungssicherheit

AG-Vorteil: Wirtschaftliches Bauengeringe Folgekostenerhöhter Objektwert

AG-Vorteil: NachweisfähigkeitVermeidung von Prozessen mit Firmen + Planern verbesserte Position gegenüber Firmen beim Claim Management Nachvollziehbarkeit von Kosten-Entscheidungen bei späterer Revision

Design to cost

Bedeutet, dass beim Entwurf oder der Festlegung der Qualitäten immer das Kostenziel als oberstes Kriterium giltBedeutet nicht, dass durch diese Methode preiswerter gebaut wird

Form followsFunction! Form follows

Money!

Mediation

außergerichtliche Konfliktregelung

MediationsgrundlagenVerhandlungstechnik (Harvard-Konzept)Konsens-FindungKonflikteskalation (nach Friedrich Glasl)

aus: Glasl, 1994

Verhandlungstechnik (Harvard-Konzept)

Sachbezogen diskutierenMensch + Problem trennen

Interessen abwägennach dem Warum? Fragen

Optionen suchenLösungsmöglichkeiten sammeln

Beweise erbringenobjektive Kriterien vorlegen

Schiedsgericht

privates GerichtAbläufe, Regeln können frei vereinbart werden (ansonsten ZPO)

Zahl der Schiedsrichter frei wählbarinstitutionelles Schiedsgericht, z.B. bei

WKORechtsanwaltskammernIndustrie- und Handelskammer (Dtld)

internationale VollstreckbarkeitNew Yorker Übereinkommen über die Anerkennung und Vollstreckung ausländischer Schiedssprüche (1958/1959)(von 128 Staaten unterzeichnet)

54 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15 55 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Vergaberecht, Rechtsschutz, Fälle

B.13

Widerruf der Ausschreibung (BVergG §140)

Widerruf der Ausschreibung aus sachlichen Gründen.

Der Auftraggeber hat unverzüglich und nachweislich mitzuteilen, dass er beabsichtigt, das Vergabeverfahren zu widerrufen = Mitteilung derWiderrufsentscheidung

Der Widerruf darf bei sonstiger Unwirksamkeit nicht innerhalb einer Stillhaltefrist von 14 Tagen erklärt werden = Widerrufserklärung

Binnen dieser Stillhaltefrist kann ein Bieter die Widerrufsentscheidung einem Nachprüfungsverfahren vor den Vergabekontrollbehörden zugänglich machen und eine einstweilige Verfügung aufUntersagung der Widerrufserklärung erwirken.

Rechtsschutz (BVergG §§291ff.)

Abschaffung der Bundes-Vergabekontrollkommission

Abschaffung der verstärkten Senate

Vereinheitlichung der Präklusionsfristen (idR 14 Tage)

Nachprüfungsverfahren im Wesentlichen wie bisher

Feststellung möglich, dass eine Direktvergabe zu Unrecht erfolgte. Führt ab Rechtkraft des Feststellungsbescheids zur zivilrechtlichen Nichtigkeit des Vertrages (ex tunc-Wirkung).

Es gibt keine Teilnahmeanträge mehr: Sukzessive Anträge gegen dieselbe Entscheidung sind explizit zulässig.

Über den Gebührenersatz bei Obsiegen entscheidet nunmehr die Nachprüfungsbehörde (nicht mehr das Zivilgericht).

BVA Bundesvergabeamt

eigene verfassungsrechtliche Verankerungim BVergG 2006: §§ 291 – 334hauptberufliche Senatsvorsitzende

Bestellung auf 5 Jahre durch den Bundespräsidentensonstige Mitglieder paritätisch von AN / AG SeiteOrganisation in 16 Senaten

Wesentliche Neuerung des BVergG gegenüber den ÖNORMEN war die Möglichkeit direkte „Beschwerden“ an eine gerichtsähnlich organisierte Stelle abzusetzen und damit die (unberechtigte) Vergabe in mehrstufi-gen Möglichkeiten auszusetzen, zu untersagen, zu verhindern.

Dieser in EU-Regeln vorgegebene Rechtsschutz ist ein breites Betäti-gungsfeld für „vergabe“rechtliche Bearbeitungen durch Anwälte. Die ehemals fachliche und technische Vergabearbeit der Planer hat sich da-mit stark gewandelt und ist mit einer Vielzahl formaler Aspekte überla-gert.

Die Beherrschung der Verfahrensschritte, die Kenntnis wesentlicher Ur-teile ist für die richtige Konzeption der Vergaben wesentlicher gewor-den.

ZieleOrganisation der RechtsstrukturBetrachtungsansätze des Vergaberechts

InhalteArten der Beeinspruchung von Verfahren Ebenen, richtige Anlaufstellen der Rechtsschritte Fristen, Verfahrensabläufe, Instanzen Was kann man, mit welchen Schritten erreichen? Was muss das Projekt (der Planer) tun um vorbereitet zu sein? Fallbeispiele


Gruber-Hirschbrich, K.: Vergaberecht. Verlag LexisNexis 2007.Egger, A.: Europäisches Vergaberecht. Nomos Verlag 2008. Bundesvergabegesetz 2006 BVergG, in BGBl. I 17/2006Holoubek, M./Fuchs, C.: Vergaberecht. Springer, Wien/New York, Juni 2008.

Projektabschluss, debriefing

B.14

Dem Aufbau und den Abläufen einer Projektstruktur wird in der Litera- tur breiter Raum gewidmet. Was aber geschieht am Ende eines Projektes? – Plötzlich sind alle an neuen Projekten, keiner ist mehr zuständig, nie-mand will sich mehr mit dem „alten” Projekt beschäftigen.

Am Ende sollte das Wissen der einzelnen Projektauftraggeber / derenMitarbeiter aber konsequent dokumentiert werden, um es als Kompe-tenz in kommende Projekte einbringen zu können: aus implizitem Wis-sen wird explizites Wissen.

ZieleWissen als Wert erkennen, Wissensverluste vermeidenAufbau von Abwicklungswissen an gebauten Projekten Aufbau von Fehlertoleranz Aufbau von Prüfrastern und Verbesserungsansätzen

Inhalte Debriefing-MethodenAnleitungen für den ProjektabschlussDokumentationDokumentation als Wissensspeicher Herausarbeiten der positiven und der negativen Erfahrungen Was wären wichtige Haltepunkte, was wären falsche Entscheidungen ? Fehler: Macht man nicht! – woher sonst kommt die Erfahrung ? Abläufe, Prozesse, Methoden werden überprüft, um sie für den nächs-

ten Einsatz zu verbessern.


Trojan, J.: Strategien zur Bewahrung von Wissen. Deutscher Universitätsverlag 2006.

Erfahrungssicherungsplan

zu etablieren während der Planung der Planung und AbwicklungHaltepunkte zur ReflexionIdealerweise am Ende von Projektphasen / Entscheidungendezidiert zur Wissens- und ErfahrungssicherungZuständigkeiten festlegenErwartungshaltungen dokumentierenArchivierung/Dokumentation festlegen

debriefing

zum ProjektabschlussBewertung des Projektes in seinen versch. PhasenIdentifikation der erfolgskritischen FaktorenIdentifikation des Lerneffektes im Projekt (wo waren wir gut, wo schlecht)Identifikation besonderer Problemstellungen, Analyse, Dokumentation der Bewältigung

lessons learned

detaillierte Dokumentation der Identifikation und Lösung konkreter + abgegrenzter Problemstellungenmodellhaft für FolgeprojekteBewertungsmaßstab: erfolgskritischinkl. missglückter oder nicht zur Umsetzung gewählter Lösungsansätze („Was wäre gewesen wenn…?“)

FallstudienMöglichkeit zur Dokumentation und Externalisierung von implizitem Wissen

effektiver + effizienter Erfahrungstransfer

T000375 VS 1 / 30-JUL-1557 6256 62


T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Übungen, Abschlussarbeit Stufe B

Abschlussarbeit Stufe B

Der Abschluss des 3. Abschnitts ist eine Projektarbeit mit etwa 30 Stunden Arbeitsaufwand.

Die mündliche Prüfung besteht aus einer Präsentation der Projektarbeit und offenen Fragestellungen der Prüfungskommission zum Gesamtinhalt der Stufe B.

Einzelprüfung Stufe B (Senior) Bauprojektmanager




Die 2. Übung ist als Einzelarbeit vorgesehen, in der die wesentlichen Bereiche der PM= Arbeit – Termin- und Kostenplanung – anhand kon-kreter Projekte durchgearbeitet werden sollen.

Folgende Themen sind vorgesehen:

KundennutzenanalyseBeispiele für Akquisitionsbearbeitungen an Hand konkreter

AuslobungenArbeit mit Nutzer PM, due dilligenceVertragsmuster für Planerverträge, vom Generalplaner auch

Subverträge Risikoanalysen konkreter Projekte Teilbereiche der QM-Arbeit Beispiele zur Projektentwicklung von Bestandsgebäuden Beispiele zur Bewertung von Bestandsgebäuden Beispiele zur Projektentwicklung im Infrastrukturbereich Bewältigung von Störungen, Engpässen im Projekthandbuch Bearbeitung von MKFs Darstellung einer Projektphase im Projekthandbuch Angebote mit Projektmanagement-Modellen Analyse von Bestandsobjekten life cycle costs

Die Lehrgänge zielen nicht nur auf den Erwerb von Wissen / Kenntnissen ab, sondern auf die in Projekten wahrzunehmende Funktion und Ver-antwortung.

Projektmanagement ist dabei die wesentliche Zusatzqualifikation, die auf die Fachqualifikation des jeweiligen Berufs Architekt, Bauingenieur, Maschinenbauingenieur, Wirtschaftsingenieur oder Fachplaner aufsetzt.

Die regelmäßige Größe, Komplexität, Dauer von Bauprojekten ergibt dabei den Unterschied des BauProjektManagements (ICPMA) zur Welt der IPMA. Wesentlicher Verstärker ist dabei die Einbindung von "Pro-jektmitarbeitern", die alle außerhalb der Projektorganisation rechtlich wirtschaftlich und mental in ihrer Stammfirma verbleiben und am Projektnur unzureichend definierte Aufgaben / Leistungen beitragen.

Systemimmanente Nachbesserungen im Projekt bedeuten Nachträge /Forcierung und diese wiederum Streit. Kaum einer kennt alle Zusam-menhänge, keiner vertritt die Interessen des Projektes, meist werden die Interessen (Ziele) des Projektes gar nicht konkret herausgearbeitet.

Argumente

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 T000375 VS 1 / 30-JUL-1558 62 59 62

Seminarort, SeminarzeitenDie Seminare finden in den Räumen der

� ProjektManagementTools, Schottenfeldgasse 49/1, 1070 Wien statt.

Die Veranstaltungen dauern im Regelfall von 9.00 bis 16.30 Uhr.

Übungsbetrieb / GruppenlernenWährend und im Anschluss zu den Veranstaltungen werden Übungs-einheiten abgehalten.

Diese Übungen werden unter Begleitung von Assistenten und / oder ei-nes erfahrenen Projektmanagers zur praktischen Erarbeitung exempla-rischer Teilaspekte aus den Lehrveranstaltungen durchgeführt.

Kosten

� die Teilnahmegebühr für Mitglieder der acpma beträgt € 4.500,– zzgl. 20 % MWSt,

� die Teilnahmegebühren betragen je Lehrgang € 4.800,– zzgl. 20 % MWSt,

� bei Direktbuchung ab 5 Teilnehmer aus einem Unternehmen reduzie-ren sich die Kosten um 10 %.

Unterlagen, Getränke, Snack's werden bereitgestellt.

Organisation, Anmeldung Allgemeine Vertragsbedingungen

Lehrgangsbeitrag

Alle angegebenen Lehrgangsbeiträge verstehen sich exklusive Umsatzsteuer und ohne Aufenthaltskosten.

Zahlungsbedingungen

Sofern nicht anders angegeben ist der Lehrgangsbeitrag 14 Tage vor Lehrgangsbeginn fällig.

Stornobedingungen

Abmeldungen von Veranstaltungen können nur schriftlich entgegengenommen werden.

Eine Stornierung der Anmeldung ist bis 20 Werktage vor Veranstaltungsbeginn möglich.

Bei rechtzeitiger Stornierung werden bereits bezahlte Lehrgangsbeiträge abzüglich 20% Bear- beitungsgebühr rückerstattet. Dem Teilnehmer steht es jedoch frei, einen geeigneten Ersatz-teilnehmer zu benennen.

Bei Nichtteilnahme an einzelnen Blöcken oder Teilen des Lehrganges ist der gesamte Betrag zu bezahlen.

Programmänderung

Unsere Lehrgänge werden langfristig geplant und unterliegen einer ständigen Qualitätskontrolle. Daher kann es gelegentlich vorkommen, dass sich der Veranstaltungstermin, der Veranstaltungsort oder die Vortragenden ändern. Wir informieren die Teilnehmer umgehend. Sollte eine Veranstalt-ung durch Krankheit des Vortragenden, zu geringe Teilnehmerzahl, höhere Gewalt oder andere unvorhersehbare Ereignisse ausfallen, kann der Veranstalter nicht zum Ersatz von Reise- und Über-nachtungskosten etc. verpflichtet werden.

Datenschutz

Der Teilnehmer erklärt sein ausdrückliches Einverständnis zur automationsunterstützten Be- und Verarbeitung ihrer/seiner personenbezogenen Daten für Zwecke der Lehrgangsabwicklung und der Information über weitere Veranstaltungen.

Copyright

Die vom Veranstalter bereit gestellten Arbeitsunterlagen sind geistiges Eigentum der Veranstalter bzw. Autoren. Eine Vervielfältigung der Unterlagen ist an unsere vorherige, schriftliche Zustimmung gebunden.

Gerichtsstand und anzuwendendes Recht

Gerichtsstand ist Wien. Es gilt ausschließlich Österreichisches Recht.

PMTools, 2010

T000375 VS 1 / 30-JUL-15 60 62 61 62 T000375 VS 1 / 30-JUL-15

Lehrgangsleitung

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Hans Lechner

Geschäftsführer der Hans Lechner ZT GmbH und der Projekt Management Tools. Seit 1979 Zivilingenieur für Hochbau, Mitglied der Kammer der Architekten und Ingenieur-konsulenten, der Bayrischen Architektenkammer, Mitglied des DVP (Deutscher Verband der Projektmanager). 1985-1989 Lehrtätigkeit an der FH München. Seit 2002 Professor für Projektentwicklung und Projektmanagement an der TU Graz. Ab 2005 Institutsvorstand an der TU Graz.

Vortragende

Arch. Dipl.-Ing. Heide Fritz

Tätigkeitsschwerpunkt in Projektsteuerung, Kostenplanung. Ausbildung zum Mediator im

Planungs- und Baubereich

2000 Ausbildung zum Planungs- und Baustellenkoordinator, Wirtschaftskammer

Vortragstätigkeit an der AiA.

Arch. Dipl.-Ing. Sabine Liebenau

Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich Projektsteuerung und Begleitende Kontrolle, sowie

Vertiefung in Terminplanung und Kostenkontrolle sowie Vergabeabwicklung. 2002/03

Ausbildung zum Mediator im Planungs- und Baubereich, Vortragstätigkeit an der AiA.

Arch. Dipl.-Ing. Günther Stefan

Tätigkeitsschwerpunkt in Projektsteuerung, Projektorganisation, Qualitätsmanagement

und Wettbewerbsbetreuung,

Ausbildung zum Mediator im Planungs- und Baubereich. Vortragstätigkeit an der AiA.

Arch. Dipl.-Ing. (FH) Daniela Stifter

Tätigkeitsschwerpunkt im Bereich Planung, Gutachten, Forschung und Publikationen.

Mitglied der Bayerischen Architektenkammer.

Dipl.-Ing. Andreas Ledl

Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft + Projektentwicklung und Projektmanagement

der Technischen Unisversität Graz.

62 62T000375 VS 1 / 30-JUL-15


austrian construction project management association Österreichischer Verein für BauProjektManagement

acpmaÖVBPM

ProjektManagementTools Seminar- und SoftwarevertriebA-1070 Wien, Schottenfeldgasse 49/1

Tel.: +43 (1) 521 50 - 1600, Fax: +43 (1) 521 50 - 9600www.pmt.at, [email protected]

austrian construction project management association Österreichischer Verband für BauProjektManagement

1070 Wien, Schottenfeldgasse 49/1 Tel.: +43 (1) 521 50 - 1700, Fax: +43 (1) 521 50 - 9700

www.acpma.at, [email protected]

1070 Wien, Schottenfeldgasse 49/2Tel.: +43 (1) 934 66 59 - 100, Fax: +43 (1) 934 66 59 - 40

www.ueberbau.at, [email protected]


ein karriereplan für bauprojektmanager - pmtools · das erste seminar bringt die basics des...

Documents