einführung von project management offices (pmo)
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Einführung von Project Management Offices (PMO)
Erfahrungsbericht aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen und Behörden
Seite 1
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Thomas Kopsch, M. A., PMP
1991-1997Studium der Soziologie und Informatik an den Universitäten Kiel und New Orleans, Abschluss als Magister Artium mit einer Arbeit über unternehmenskulturelle Voraussetzungen der objektorientierten Programmierung
1998-1999Berater für Unternehmensberatung Baumgartner und Partner
Stationen im beruflichen Werdegang
� Führung von Veränderungen
� Strategieumsetzung
� Verantwortliches Management von Organisations- und IT-Projekten
� Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement
� Coaching und Personalentwicklung
Kernkompetenzen
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und Partner
1999 -2000Project Office bei IBM
2000-2003Projekt- und Programm-Manager bei EDS und Spin-off
SeitherSelbständiger Unternehmer mit der Firma Kopsch Projektmanagement, seit 2007 als Geschäftsführender Gesellschafter vero projects GmbH
� Zertifizierter Projektmanager nach PMI als Project Management Professional (PMP®)
� Absolvent der PMI Leadership Masters Class 2006 / 07
� Leiter der Hamburger Gruppe des PMI® Frankfurt Chapter (seit 2002)
� Mitglied der Auswahlkommission der Studienstiftung des deutschen Volkes (seit 2004)
� Qualifizierung in systemischer Beratung
Besonderheiten
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Zusammenfügen, was zusammengehört
Unsere Leistungen im Überblick
Project Management Office• Services auf Basis internationaler Standards (PMI, IPMA, PRINCE2)
• Bereitstellung von Tools und Arbeitsplattform• Qualitätssicherung durch Vorgehensmodell
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Projektleitungs-Pool• Umsetzungsverantwortung auf verschiedenen Ebenen• Führung und Veränderung• Persönliche Zertifizierungen nach internationalen Standards (PMI, IPMA, PRINCE2)
Innovationsprojekte• Joint-Venture-Management• Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle• Kooperationen mit Partnern innovativer Technologien und Services
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Erfahrungsbeispiele vero projects
PM
O
Unternehmen Auftrag Branche
Einführung der gesamten PM-Organisation
Aufbau u. Betrieb PMO inkl. Port-foliomanagement
Einführung Vorgehensmodell und PMO-Betrieb
Coaching der PL
IT
Mobilfunk
IT
IT
Mitarbeiterzahl
500 – 1.000
80 / 5.000 – 2.500
80
100
IT
Mitarbeiterzahl
Einführung PM-Handbuch Maschinenbau150
Öffentlicher Sektor2.090Betrieb PMO
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Produktentwicklung Kassensystem und Interimsmanagement
Einführung ERP-System
Print-on-Demand
Aufbau Infrastruktur zur Verkehrsdatenerhebung
IT
Handel & Logistik
Handel & Logistik
Verkehr
150
500
1.700
250
Migration ERP-System Verkehr1.900
Op
era
tive
PL
Öffentlicher Sektor2.090Betrieb PMO
Einführung PM-Methode PRINCE2, Aufbau u. Betrieb PMO
Öffentlicher Sektor1.900
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Strategische Anbindung und Priorisierung von Projekten und Programmen, Überwachung der Umsetzung, Lösung von Ressourcenkonflikten
Vorhalten, Einsetzen und Weiterentwickeln eines Teams von Projekt- und Programm-Managern
PMO: Funktionen und Bedeutungen
Bereitstellung von Hilfsmitteln
Definitionen, Modelle, Rollenbeschreibungen, Tools, Vorlagen, Prozesse
Portfolio- und Ressourcen-management
PL-Pool und Personal-entwicklung
Seite 5
QS der Prozess-einhaltung
Planung und Controlling
Assistenz
Auditierungen, Coaching, Revision
Erstellung und Aktualisierung von Projektplänen, Erstellen von Berichten, Überwachung der Vertragseinhaltung, Kostenkontrolle
Protokolle schreiben, Meetings organisieren, Ablage pflegen
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Kompetenzen im Projektmanagement
Der Projektleiter soll sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren können:
� Fachliche Führung des Kunden
� Teamführung
� Führung der Veränderung
PMO SERVICES konzentrieren sich auf die Ausführung oder Einführung von (angepassten)
Leadership
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Ausführung oder Einführung von (angepassten) Standards zur Entlastung der Projektleitung:
� Aufwands- und Terminplanung
� Kostencontrolling mit Earned Value Analysis und Estimate at Completion
� (Teilautomatisches) Berichtswesen
� Einsatz und Pflege von Informations- und Kommunikationsplattformen wie MS Sharepoint
� Projektplanerstellung und –pflege, z. B. in MS Project
Prozesse & Methoden
Softwareunterstützung
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Vorbehalte und Fragen
� Projektleiter brauchen einfach zwei Tage Schulung im Projektmanagement
� Struktur schaffen wir einfach durch die Einführung von MS Project (z. B.)
� So viele Projekte laufen bei uns nicht
� Projektleiter sollen die Probleme lösen,
� Wie erfolgreich und professionell sind Ihre Projekte?
� Haben Sie einen Überblick über alle Projekte?
� Ist bei Ihnen definiert, was ein „Projekt“ ist?
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� Projektleiter sollen die Probleme lösen, Kompetenzen brauchen sie dafür nicht
� Ich will eigentlich immer nur hören, dass alles gut läuft
� Wir wollen keine Bürokratie aufbauen
� Gibt es eine Übersicht über Projektkosten und –einnahmen?
� Kennen Sie den Fortschrittsgrad Ihrer Projekte?
� Wissen Sie, wie viele personelle Kapazitäten für Projekte übrig sind?
� Dreht sich die Lösung von Ressourcenkonflikten immer im Kreis?
� Wächst das Unternehmen, aber nicht die Struktur?
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Beispiel 1: Konzernweites „Projektbüro“ im Bereich Project Delivery Services
Projektbüro (Standards)
Projekt Qualitäts ManagementEinführung Projektmanagement Operatives Projektmanagement
• Definition
• Umfang
• Priorisierung
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Projekt Inventur
Projekt Audit
Schulung
PMV
Rollout
Projektbüro (Einführung)
Total Project Services
Projektbüro (Betrieb)
Projekt Controlling
Einführung, Coaching Überwachung Betrieb
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Das PMV-Handbuch gliederte sich in 5 Kapitel:
Verbindliches elektronisches Handbuch (1)
PM-Leitfaden Grundlagen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse
Wissensgebiete
des PM Basiswissen zu 12 Management-Bereichen
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VorlagenStandardisierte Vorlagen zu allen Prozessen und Tasks
WerkzeugeSoftware- und Tooleinsatz im Projektmanagement
GlossarDefinition der einheitlich verwendeten Begriffe
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Verbindliches elektronisches Handbuch (2)
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Prozessgruppenmodell
Unterstützende Prozesse
Kernprozesse
7.1 Qualitäts-planung
6.1 Planung Änderungs-kontrolle
9.1Planung Projekt-kommunikation
10.3Bewertung Projektrisiken
1.1 Programm Planung
1.2 Programm Priorisierung
3.1 ProjektInitiierung 12.2 Erfolgs-
Controlling
1.3 Programm Steuerung
Programm Management Prozesse
Kernprozesse
4.1 4.2
Projektlogik 4.4 5.2
Planungsprozesse
Kernprozesse
Definitionsprozesse Kernprozesse
9.3
Controllingprozesse
6.2
Seite 11
Unterstützende Prozesse
8.1 Planung Projekt-organisation
10.1Identifizierung Projektrisiken
10.2Quantifizierung Projektrisiken
11.1Planung Projekt-dokumentation
4.1 Arbeitspaket-definition
Projektlogik 4.4 Projekt-
Terminplanung
5.2 Budgetierung
Unterstützende Prozesse
Kernprozesse
3.4 Abnahme
Projektumfang
11.2Ablage Projekt-dokumentation
7.2Qualitätsaudits
8.3Entwicklung Projektteam
2.2 Ausführung Projektplan
Ausführungsprozesse
4.3 Arbeitspaket-planung
8.2 Projektpersonal-beschaffung
Unterstützende Prozesse
11.4 Abruf Wissens-datenbank
12.1Wirtschaftlich-keitsrechnung
3.2 Planung
Projektumfang
3.3 Definition
Projektumfang
5.1 Aufwands-schätzung
2.1 Projektdefinition
Unterstützende Prozesse
Kernprozesse
5.4Projekt -
nachkalkulation
11.2Projekt-
archivierung
2.3 Projektabnahme
Abschlussprozesse
9.4 Administrativer Abschluss
Unterstützende Prozesse
5.3Kosten-
Überwachung
10.4Überwachung Pojektintern
9.3 Projektfort-
schrittskontrolle
6.2 Änderungs-kontrolle
4.5Terminplan-Überwachung
7.3Qualitäts-sicherung
9.2Verteilung Projektintern
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Zuordnung der Rollen zu Prozessen
Definitionsprozesse
3.2 Planung Projektumfang M E D M
Kunde/LA -
Lenkungsausschuss
Vertrieb
Programm Manager
PL-
Projektleiter
PMA-
Projektmitarbeiter
PB-
Projektbüro
Sonstige
Verantwortlichkeiten
E = Entscheidung
D = Durchführung
M = Mitwirkung
I = wird informiert
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3.3 Definition Projektumfang
5.1 Aufwandsschätzung
2.1 Projektdefinition
11.4 Abruf Wissensdatenbank
10.1 Identifizierung Projektrisiken
10.2 Quantifizierung Projektrisiken
E E/D M
E D M M
I E D M
D D M
I E/D M
I E/D
Planungsprozesse
4.1 Arbeitspaketdefinition
4.2 Projektlogik
4.3 Arbeitspaketplanung
4.4 Projektterminplanung
5.2 Budgetierung
E/D M
M/I D M
I E/D M
M/I D M
M D M
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Datenbanken & Arbeitsabläufe in der Projektphase
OpportunitiesOrder &Calculation
ProjectContainer
z.B. Dokumententypen
� Angebot
� Change Request
� Controlling
� Eingangsrechnungen
� Korrespondenz
Ansichtsbereich Projektdoku
z.B. Kategorie
� TP 1: ...
� TP 2: ...
� TP 3: ...
� TP 4: ...
� TP 5: ...
Auftrag gewonnen! Projekt-
brief
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Oppor-tunity
Auftrags-stamm &
Vorkal-kulation
� Korrespondenz
� Lieferscheine
� Präsentationen
� Protokoll
� Vertrag
� ...
Statusberichte
� Statusbericht TP1 06.07.01
� Statusbericht TP1 13.07.01
� Statusbericht TP2 06.07.01
� Statusbericht TP2 13.07.01
� TP 5: ...
Projektbriefe
� Projektbrief TP1
� Projektbrief TP2
� ....
brief
Projekt-status
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Einführung von Projektmanagement-Standards
Fazit
Auftrag� Schaffung eines konzernweiten Projektmanagement-
Bereichs� Einführung einer Multiprojektsteuerung� Förderung der Methodik im Projektgeschäft
Vorgehensweise
Service DeliveryService Design
13.1
Opportunity
Identifizierung
13.2
Opportunity
Qualifizierung
13.3
Opportunity
Scoping
13.4
Vertrags-
Abschluss
Opportunity ManagementProzesse
1) OpportunityA
1.1Delivery
Vorbereitung
1.2Delivery
SteuerungB-2
3.1Projekt
Initiierung
Delivery ManagementProzesse
Definitions-/AngebotsProzesse
PlanungsProzesse
1) Projektbrief
C
ControllingProzesse
2) Statusbericht
C
Seite 14
Vorgehensweise� Entwicklung eines Vorgehensmodells unter Beteiligung
der Schlüsselpersonen� Einführung eines Informationssystems� Durchführung eines Schulungsprogramms� Aufbau eines Expertennetzwerkes� Aufbau und Betrieb PMO inkl. Portfoliomanagement
Ergebnisse� Stärkung der Projektmanagement-Skills� Transparenz durch Projektcontrolling� Prozessorientierte Projekt- und Multiprojektsteuerung� Prozesse zwischen Vertrieb und Projektumsetzung
2.3Projekt-
abnahme
9.4Administrativer
Abschluss
2.2AusführungProjektplan
Kernprozesse3.2
PlanungProjektumfang
3.3
DefinitionProjektumfang
2.1
Projekt-definition
B-1
5.1
Aufwands-schätzung
4.1
Arbeitspaket-definition
4.2
Projektlogik4.4
Projekt-terminplanung
5.2
Projekt-kostenplanung
4.3Arbeitspaket-
planung
9.3Projektfort-
6.2Änderungs-
AusführungsProzesse
3) FreigabeC
Projekt-dokumentation
AbschlussProzesse
4) Abschluss-bericht
C
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Projektleiter-Coaching und Definitionder Projektmanagement-Prozesse
Beispiel 1a
Auftrag
� Optimierung der Projektumsetzung im Outsourcing-Geschäft
� Stärkung der Kommunikationsfähigkeit
Rolle
� Coach
Kunde
Beauftragung
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Vorgehensweise
� Analyse und Intervention im Vier-Augen-Gespräch
� Bereitstellung von Rollen und Verantwortlichkeitsdefinitionen, Prozessen und Werkzeugen
� Einbindung von Key-Playern zur Abstimmung und Verabschiedung der Projekt-Vorgehensweise
Ergebnisse und Kundennutzen
� Klare Verantwortlichkeiten und Eskalationswege
� Berichtswesen
� Transparenz und Effizienz der Projektumsetzung
� Lösung von Ressourcenkonflikten und –engpässen
� Kosteneinsparung durch Projektmanagement-Outsourcing
Pre-Sales
Projekt-steuerung
Projekt-manager
Erstellen des Projekt-angebots
Multiprojekt-manager
Projekt-teammitgli
ed
Lenkungs-ausschuss
Projektbüro
StartphaseNetzübernahme (Stage 1)*
(Re-) Design Betrieb 2 Closing
nicosBe-trieb
* entfällt, falls kein Netz übernommen wird
Besetzten des Projekt-teams
Durchführen des Kick-off
Spezifizieren der Arbeits-pakete(AP)Erstellen der Planungs- u. Controlling-dokumente
Unterstützen, Aktualisieren, Übergeben gemäß Rollenbeschreibung
Führen und Steuern gemäß Rollenbeschreibung
Fertigstellen AP Netzdoku u. Betrieb 1*
AbnahmeNetzdoku u.Standorte*
Fertigstellen AP Netz-konzept
AbnahmeKonzept
Fertigstellen AP Betrieb 2
Durchführen LessonsLearned
Offizielles Abschließen des Projekts
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Kriterien für die Entscheidung für PRINCE2
Beispiel 2
� Hohe Gewichtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten
� Nutzenrevisionsplan
� Management by Exception
� Gute Vereinbarkeit mit ITIL (kommt aus dem selben Hause)
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![Page 17: Einführung von Project Management Offices (PMO)](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022012517/61913ce7ba5ec361e15ad0fb/html5/thumbnails/17.jpg)
PRINCE2 – Ausgewählte Themen und Prinzipien
� Thema „Business Case“
� Prinzip der „Fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung“
� Prinzip „Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten“
� Prinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ (Management by Exception)
� Thema „Änderungen“
� Prinzip „Anpassen an die Projektumgebung“
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� Prinzip „Anpassen an die Projektumgebung“
![Page 18: Einführung von Project Management Offices (PMO)](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022012517/61913ce7ba5ec361e15ad0fb/html5/thumbnails/18.jpg)
Angepasstes Prozessmodell für Projekte
Seite 18
![Page 19: Einführung von Project Management Offices (PMO)](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022012517/61913ce7ba5ec361e15ad0fb/html5/thumbnails/19.jpg)
Projektorganisation
Lenkungsausschuss
Benutzervertreter Auftraggeber Lieferantenvertreter
Programm-Management
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PMO
Projektmanager
Teammanager TeammanagerTeammanager
![Page 20: Einführung von Project Management Offices (PMO)](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022012517/61913ce7ba5ec361e15ad0fb/html5/thumbnails/20.jpg)
Zukünftige Herausforderungen
� Leben der definierten Prozesse
� Forcieren der kulturellen Veränderung
� Wahrnehmung der Rollenverantwortung
� Thema Qualität / Kennziffern
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� Ressourcenmanagement
![Page 21: Einführung von Project Management Offices (PMO)](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022012517/61913ce7ba5ec361e15ad0fb/html5/thumbnails/21.jpg)
Erfolgsfaktoren
� Nicht die „reine Lehre“ einführen wollen („weniger ist mehr“)
� Sensibilität für das Notwendige und Machbare
� Einstellung auf die Kultur
� Kein Beratungsansatz, sondern verantwortliche Umsetzung
� Schlankes Vorgehensmodell („pragmatische Mittelstandslösung“)
Seite 21
� „Abspecken“ der Standard-Prozesslandkarte
� Einbindung der internen Experten
� Einführung als Projekt oder im Projekt
� Einfache Hilfsmittel
� Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
� Kompetente Ansprechpartner
� PMO hilft und nimmt Arbeit ab / keine Gängelung
� Nicht zu viele interne Stellen
![Page 22: Einführung von Project Management Offices (PMO)](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022012517/61913ce7ba5ec361e15ad0fb/html5/thumbnails/22.jpg)
Bedeutung von Projekten
� Der Anteil von temporären Kooperationsformen an der Wertschöpfung wird weiter steigen („Projektwirtschaft“)*
� Flexibilität gewinnt
� Projekte sind temporäre aber eigene Entscheidungszusammenhänge in und zwischen Unternehmensorganisationen (konkurrierende Spielregeln)
� Der Rationalisierungsdruck wird verstärkt auch zu einem organisierten
Im Wandel der Wirtschaft werden
Projekte immer wichtiger!
Projekte sind Fremdkörper…
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� Die Anwendung von verschiedensten Standards inkl. ihrer Zertifizierungen wird weiter steigen
* Deutsche Bank Research 2007, „Deutschland im Jahr 2020 - Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition“, www.expeditiondeutschland.de
auch zu einem organisierten Reflexionsdruck auf die Organisation
� Projekte verstärken den Zeitdruck auf Organisationen und irritieren deren „innere Uhr“
� Permanente Reibungsverluste zwischen Projekt- und Linienorganisation
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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