Einführung in die BWL (Wings u. Winfos)Prof. Dr. Jürgen Schwark WS 2005/2006

Führung

und

Personal

FührungFührung als ManagementaufgabeFührungsmodelleFührungsstileFührungstechnikenFührungsinstrumenteTheorien zur FührungEigenschaften und TypenFallbeispiel

Personal

Personalplanung

Personaldurchführung

Personalkontrolle

Fallbeispiel

Literatur: Olfert S. 329-355 und Pelz S. 101-127

Führung kann in mehrfacher Hinsicht verstanden werden:

- als Institution mit ihrer Gesamtheit der leitenden Instanzen- als Funktion i.S.v. sachbezogenen Aufgaben (Planung, Steuerung und

Kontrolle)personenbezogen (Verhaltensbeeinflussung)

- als Führungs- und ManagementlehreFührungsstileFührungstechniken

Führung als Kreislaufprozess von:

PlanungSteuerungKontrolle

Teamchef Erich Ribbeck über den Einfluss der Nationalspieler auf die Mannschaftsaufstellung (Juni 2001)

"Also grundsätzlich werde ich versuchen zu erkennen, ob die subjektiv geäußerten Meinungen subjektiv sind oder objektiv. Wenn sie subjektiv sind, werde ich an meiner objektiven Linie festhalten. Wenn sie objektiv sind, werde ich überlegen und vielleicht die objektiven subjektiv geäußerten Meinungen der Spieler mit in meine objektiven einfließen lassen."

Führungsstile

Patriarchaler Führungsstil:• Herrschaftsanspruch und Gehorsam• Gekoppelt an Treue- und Fürsorgepflicht• Keine Beteiligung der MitarbeiterInnen an

Entscheidungen

Charismatischer Führungsstil • Herrschaftsanspruch wie beim patr. Stil• Führende/r ist angewiesen auf Ausstrahlungskraft• Keine unmittelbare Fürsorgepflicht

Führungsstile

Autokratischer Führungsstil • Souveräner Alleinherrscher mit hierarchisch

gestaffeltem Führungsapparat• Abgrenzung der Kompetenzen

Bürokratischer Führungsstil • Willkür des Autokraten wird ersetzt durch Legalität• Reglement und fachliche Kompetenz• Präzise Abgrenzung und Definition der Befugnisse

Führungsstile

Kooperativer Führungsstil • Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen• Entlastung der Führenden durch Delegation von

Sachentscheidungen

Laisser Faire• i.e.S. kein Führungsstil• fehlende Einflussnahme durch den Führenden

Fallbeispiel Urlaubsplanung

Leitung Frau Marquart, Vh, 25 J. Ohne Kinder, seit 1 Jahr im Betrieb

Mitarbeiterin Frau Bode, Vh, 51 J. , 2 erw. Kinder, seit 18 Jahren im Betrieb

Mitarbeiterin Frau Wöhlert, Vh, 32 J., 2 schulpfl. Kinder, seit 2 Jahren im Betrieb

Mitarbeiter Herr Hilterhaus, Ledig, 25 J. ohne Kinder, seit 9 Jahren im Betrieb

Bedingungen:

Alle Personen wollen drei Wochen (am Stück) im Juli und/oder August (27.-34. Woche) nehmen.

Schulferien sind in der 27.-31. Woche.

Zu keiner Zeit dürfen weniger als drei Personen im Büro sein.

Führungstechniken

Management by Exception (MbE)- Gewährung von Handlungsspielraum

- Eingriffe nur bei Abweichung vom Ziel,

bei wichtigen Entscheidungen und in besonderen Situationen

- Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben

- Motivierende Wirkung durch Handlungsspielraum

Führungstechniken

Management by Delegation (MbD)- Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und

Verantwortung- Entlastung der Führungskräfte von

Routineaufgaben- Geringe Überwachungstätigkeit- Erleichtert schnelle und sachgerechte

Entscheidungen- Regelungen für Ausnahmefälle und

Informationsbeziehungen notwendig

Führungstechniken

Management by Participation (MbP)- Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen

- Bereitstellung von Informationen

- Berücksichtigung der individuellen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter besonders wichtig

- Motivations- und Leistungssteigerung möglich

- Ergebnis: Gruppenführung und -entscheidung

Führungstechniken

Management by Objectives (MbO)- Führung durch Zielvereinbarung

- Gemeinsame Erarbeitung der Ziele durch Vorgesetzte und Mitarbeiter

- Beurteilung des Zielerreichungsgrades auf der Grundlage vorher vereinbarter Ziele

- Förderung der Verantwortungsbereitschaft und Eigeninitiative

Führungsinstrumente

Personalbereich

PersonalplanungIndividualplanung

LaufbahnplanungBesetzungsplanungEntwicklungsplanungEinarbeitungsplanung

KollektivplanungPersonalbedarfsplanungPersonalbestandsplanungPersonalveränderungsplanungPersonaleinsatzplanungPersonalentwicklungsplanungPersonalkostenplanung

Durchführung

Personalbeschaffung

Personaleinsatz

Personalführung

Personalentlohnung

Personalentwicklung

Personalfreistellung (-entlassung)

Personalbeschaffung

Interne BeschaffungswegeInnerbetriebliche StellenausschreibungPersonalentwicklungVersetzungMehrarbeit

Externe BeschaffungswegeArbeitsverwaltungStellenanzeigenPersonalleasingPersonalberater

Wirtschaftswachstum und Arbeitnehmereinkommen Index (1991 = 100), Deutschland 1991 bis 2004

Bruttoinlandsprodukt Bruttolöhne und

-gehälter je

Arbeitnehmer

Nettolöhne und

-gehälter je

Arbeitnehmer

Bruttoinlandsprodukt

real (preisbereinigt)

reale Nettolöhne

je Arbeitnehmer

(preisbereinigt)

1991 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

1992 107,4 110,4 108,6 102,2 103,3

1993 110,1 115,2 113,8 101,1 103,7

1994 115,5 117,5 114,0 103,5 101,1

1995 119,9 121,3 114,9 105,3 100,2

1996 122,1 123,1 114,8 106,1 98,6

1997 124,6 123,4 113,4 107,6 95,6

1998 128,4 124,6 114,8 109,7 65,9

1999 131,7 126,5 117,0 111,9 97,1

2000 135,1 128,5 119,6 115,1 98,0

2001 138,1 131,0 123,7 116,1 99,3

2002 140,3 132,9 125,0 116,2 99,0

2003 141,7 134,4 125,6 116,0 98,5

2004 145,0 134,6 127,7 118,0 98,5

Quelle: Statistisches Bundesamt Stand: 11.2004

Betriebswirt/ in Durchschnittsgehalt in Euro (Brutto)* :

Nach Informationen der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) der Bundesagentur für Arbeit lagen die Einstiegsgehälter im Jahr 2004 zwischen 20.000 und 45.000 Euro und damit niedriger als im Vorjahr. Mit Berufserfahrung lag das Durchschnittsgehalt bei 35.000. Nach einer Umfrage des Hochschulinformationsssystems unter Wirtschaftswissenschaftlern verdienen Uni-Absolventen fünf J ahre nach ihrem Diplom im Schnitt 55.200 Euro, FH-Absolventen 51.300 Euro. Laut einer Umfrage der IG-Metall bei Unternehmen der Auto, -Elektro-, IT-, Maschinenbau- und Telekommunikationsbranche liegen die Einstiegsgehälter dort für BWL-Absolventen mit Uni-Diplom bei durchschnittlich 47.395 Euro, mit FH-Diplom bei 43.426 Euro. Laut Unternehmensberatung Kienbaum liegen die Einstiegsgehälter für Wirtschaftswissenschaftler bei 38.000 Euro.

Quelle: ZAV J ahresbericht 2005, HIS 2005, Kienbaum 2004, IG-Metall 2004

I nformatiker/ in Durchschnittsgehalt in Euro (Brutto)* :

Laut IG-Metall verdienen Uni-Absolventen zwischen 42.900 und 50.592 Euro im J ahr (FH: 37.899 bis 46.122) Laut der Unternehmensberatung Kienbaum steigen Informatiker mit einem Jahresgehalt von 40.000 Euro ein. Der Studie des Rekruitingdienstleisters alma mater zufolge schwanken die IT-Einstiegsgehälter zwischen 35.000 und 40.000 Euro.

Quelle: IG Metall 12/04, Kienbaum 04, alma mater 05

http://www.sueddeutsche.de/jobkarriere/erfolggeld/special/126/44082/1/index.html?action=detail&detail=gehalt&id=26&searchAction=abisz

Stichwort Lohngerechtigkeit:

Stellen Sie sich vor, Sie würden in eine dieser drei Positionen „hineingeboren“. Jede Position ist also möglich! Bevor es jedoch dazu kommt, haben Sie die Möglichkeit, vorher noch die Vergütungsstruktur zu ändern. Ziel ist eine Vergütungsstruktur, mit der Sie gemäß Ihrer Positionen mit der neuen Entlohnung zufrieden sind.

Personaleinsatz Die Arbeitsleistung unterliegt vor allem folgenden Bestimmungsfaktoren:Leistungsfähigkeit

AusbildungFähigkeitenFertigkeitenErfahrungen

GesundheitBelastbarkeitTeamfähigkeitKoordinationsfähigkeitKonfliktfähigkeitDurchsetzungsfähigkeitLeistungsbereitschaft

ArbeitslohnArbeitsbedingungen

Für den Personaleinsatz sind bedeutsam:ArbeitsplatzArbeitszeitArbeitsaufgabe

Arbeitsplatz

Anthropometrische Gestaltung

Physiologische Gestaltung

Organisatorische Gestaltung

Job rotation (a-b-c)Job enlargement (teil-ganz)Job enrichment (ausführen-gestalten)

ArbeitszeitFeste ArbeitszeitGleitende ArbeitszeitArbeitspausen

ArbeitslöhneZeitlohnLeistungslohn

AkkordlohnStückakkordZeitakkord

Prämienlohn

Gruppenarbeit:

Durch rückläufigen Absatz und zunehmende Rationalisierung entsteht in Ihrem Unternehmen eine erhebliche personelle Überdeckung.

Welche Möglichkeiten können Sie sowohl intern wie auch extern ausschöpfen, um Kündigungen zu vermeiden?

Personal“freistellung“

Die Personalfreistellung umfasst alle Maßnahmen, mit denen eine personelle Überdeckung in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht abgebaut wird. Sie kann sich bspw. durch rückläufigen Absatz, saisonale Schwankungen, Rationalisierung, Mechanisierung oder Automation ergeben.

Interne Personalfreistellung

Abbau von Mehrarbeit

Flexibilisierung der Arbeitszeit

Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen

Arbeit auf Abruf (KAPOVAZ)

Teilung von Arbeitsplätzen

Festlegung des Urlaubs

Einführung von Kurzarbeit

Versetzung von Arbeitnehmern

Ausspruch von Änderungskündigungen

Externe Personalfreistellung

Ausnutzung der Fluktuation

Vereinbarung von Aufhebungsverträgen

Outplacement

Kündigung

Außerordentliche (fristlose) Kündigung

Ordentliche Kündigung

Kriterien für die Personalbeurteilung:

ArbeitsverhaltenAls Reaktionen des zu Beurteilenden im

LeistungsbereichArbeitsumfang ArbeitsgüteArbeitstempoBelastbarkeitFachkenntnisseVerantwortungsbereitschaft

Kriterien für die Personalbeurteilung:

SozialverhaltenAls Reaktionen des zu Beurteilenden

gegenüber Kolleg/innen und VorgesetztenVerhaltenAggressivitätAufgeschlossenheitHilfsbereitschaftZusammenarbeit

Kriterien für die Personalbeurteilung:

FührungsverhaltenAls Reaktionen des zu Beurteilenden als

FührungskraftPlanungDelegationDurchsetzungsvermögenKontrolleMotivationsfähigkeit

Kriterien für die Personalbeurteilung:

Geistige Anlagen

Auffassungsgabe

Gedächtnis

Krativität

Logik

Qualifiziertes Zeugnis

Wenn ein Mitarbeiter ein qualifiziertes Zeugnis verlangt, sind zusätzlich zu den Angaben im einfachen Zeugnis Angaben zum Arbeitsverhalten, zur Arbeitsleistung und zur Führung in der Organisation vorzunehmen.

1. Überschrift Bezeichnung des Zeugnisses (Zeugnis, Zwischenzeugnis, Ausbildungszeugnis etc.)

2. Einleitung Familienname, Vorname Geburtsdatum, Geburtsort Beruf, akademische und öffentlich-rechtliche Titel Beginn und ggf. Ende des Beschäftigungsverhältnisses

3. Tätigkeitsbeschreibung: Position und Einbettung des Mitarbeiters in die Organisation:- Art der Beschäftigung- Beschreibung Ihrer Organisation- Hierarchische Position- Aufgaben- und Verantwortungsbereich- Kompetenzen und evtl. erteilte Vollmachten- Erweiterungen und Veränderungen des Aufgabenbereichs

4. Leistungsbeurteilung: Bewertung der Arbeitsleistungen des Mitarbeiters im Hinblick auf einzelne Leistungskriterien:- seine Leistungsbereitschaft- seine Arbeitsbefähigung- seine Arbeitsweise- seine Arbeitserfolge hinsichtlich Qualität, Tempo etc. sowie- eine zusammenfassende Leistungsbeurteilung

5. Verhaltensbeurteilung: Sozialverhalten des Mitarbeiters gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern oder sonstigen Personen, zu denen Kontakt bestand (Patienten, Angehörige, Geschäftspartner, etc.).

6. Schlussformulierung: Art und Weise der Beendigung des Arbeitsverhältnisses (z. B. auf eigenen Wunsch, einvernehmlich), Beendigungstermin (falls nicht bereits in der Einleitung genannt). Dank für die geleistete Arbeit, Bedauern über das Ausscheiden und Wünsche für die Zukunft.

7. Ort, Datum/Unterschrift: Angaben zu Ort, Datum und Unterschrift des Zeugniserstellers.

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