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Einkäufer der Zukunft –Auswirkungen „Erste Agile Bank“ auf

den Einkauf

Anja Amberg, CPO - ING Germany

Agenda

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Agile Transformation„Wir wollen die erste agile Bankin Deutschland werden.“ Nick Jue, CEO ING Deutschland im Herbst 2017

Kurzportrait ING und Procurement@ING

Agiles Arbeiten im CoE Procurement & Payments

Mehr als Länder in Europa, Nord Amerika, Lateinamerika, Asien und Australien

Mehr als Millionen private, Firmen- und institutionelle Kunden

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Die ING in Europa und weltweit

ING in Europa

Marktführer

Herausforderer

Wachstumsmärkte

Ausschließlich Wholesale Banking

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40

Mehr als Mitarbeiter51.000

ING weltweit

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Die ING in Deutschland und Österreich

Wien

Hauptsitz FrankfurtHannoverNürnbergRepräsentanz Berlin

Wholesale Banking:FrankfurtWienEssen – Erstes Regionalbüro

Standorte Mitarbeiter

ca. 300

ca. 2.300ca. 550ca. 9004

über 250

Rund 4.000 INGMitarbeiter

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5

Das Geschäftsmodell in Deutschland

Privatkundengeschäft (Retail Banking)� Fokus auf eigenständig handelnde Kunden

� Kein provisionsgebundener Verkauf

� Transparenz und Verbraucherfreundlichkeit

� Kosteneffizienz / attraktive Konditionen

� Hohe Servicequalität

Firmenkundengeschäft (Wholesale Banking)� Fokus auf Bankleistungen für große, international

operierende Firmenkunden

� Umfassende Expertise in 16 Branchen-Sektoren

� Starkes ING Netzwerk in über 40 Ländern

Das internationale Target Operating Model für Procurement

Nine chapters Description

FocusFocus of people to generate maximal impact: focus on files above relevant thresholds and on core activities

Knowledge Management Enable local procurement teams to leverage knowledge between countries and from outside

Toolbox Roll out powerful and uniform methods globally via a toolbox (templates, guidelines, checklists)

ReportingTransparency on collective performance on main RFPs to allow for permanent improvement

Report overall procurement situation

Organisation & People Improve approach for international deals

NL/BE towards UNITEPrepare convergence NL & BE regarding setups, practices, way of working and culture

S2C Hubwoo roll out Roll out global solution for S2C Tool

Vendor ManagementCreate a vendor management approach (for each country including a global layer) to ensure a better service from suppliers

Supplier Qualification Improve know your supplier process

2

3

4

5

6

7

8

9

7

11

9

Agile Coach

Irene Ceballos Messmacher

SAP Squad R2P

Assistentin

Astrid Werschkull

Bunte Zettel, schnelles Scheitern, klares Ziel - eine Bank wird agil

Warum brauchen wir Agilität?

Was bedeutet Agilität für die ING?

Wie gestalten wir unsere agile Reise?

Unsere Agenda

Fluch und Segen eines Elefanten, der mit Windhunden rennt…

Und: Wir sind nicht alleine!

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75 Jahre Telefon

38 Jahre Radio

13 Jahre Fernsehen

4 Jahre Internet

3,5 Jahre Facebook

19 Tage Pokémon GO

8 Tage Super Mario Run

50 Millionen User erreicht

by G. Kofi Annan

10 Monate Youtube

“time to volume” nimmt rapide ab

Time tovolume

Was wollen wir damit erreichen?

Effizienz

MitarbeiterEngagement

Kunden-erlebnis

ING unite

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Mindset, Methoden & Struktur

EXPERT TEAM

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Was bedeutet für uns Agile Leadership?

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Durchhalten > Loslassen, um neue Dinge zu lernen Herausforderungen vermeiden > Herausforderungen annehmen

beim ersten Mal richtig > Experimente fördernplanmäßige Ausführung > frühzeitige Lieferung und Anpassung jährliche KPI’s und Ziele > kontinuierliches Feedback

Austausch auf Need-to-know-Basis > TransparenzSteuerung auf historischen Daten > Steuerung auf Echtzeitdaten

Was ist, wenn du den Change akzeptierst?

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Mikro-Management > selbstorganisierende Teams ermöglichenSteuerung des Inputs > Steuerung des Ergebnisses

Ich weiß es am besten > Sie wissen es am bestenBoss > Leiter des Bereichs “Hindernisse”

Leistungsmanagement > Leistung ermöglichenAnderen sagen, was sie tun sollen > Anderen auflisten, was sie tun sollen

Bewertung von Führungspositionen > Bewertung von Kompetenzen Menschen führen > Handwerkliches Können ausbauengewinnorientiert > zweckorientiert

Was ist, wenn du den Menschen an die erste Stelle setzt?

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Referenzmodell der ING

CH

APTER

TRIBE

CIRCLES

CENTRE OF EXPERTISE

CUSTOMER LOYALTY TEAMS

EXPERT TEAMSSQUADS

OPTIONAL SQUAD(S)

Del

iver

y

Ser

vice

&

Sal

es

Su

pp

ort

SUPER CIRCLE

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ProductOwner

ProductOwner

ProductOwner

ProductOwner

CHAPTER

Wie sieht ein Tribe in der ING aus?

Agile Coach

IT Area Lead

Chapter Lead

TRIBE

TribeLead

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Wie sieht ein CoE in der ING aus?

Agile Coach

ExpertiseLead

CENTER OF EXPERTISEExpertise

Lead

CoELead

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Wie sieht ein Super Circle in der ING aus?

SUPER CIRCLE

Circle

Customer LoyaltyTeams

Circle

SuperCircleLead

CircleLead

CircleLead

Agile Coach

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Wie erreichen wir eine gemeinsame Ausrichtung?

Pre-QBR Guidance

QBR Writing

Retro & Obeya

QBR ReviewMarket-

place

Was wir damit erreichen?

Transparenz schaffen

proaktive Kooperation

gemeinsamer Fokus

Priorisierung abstimmen

flexibel für Veränderungen

25

26

5 Prinzipien

der agilen

Transformation

Wir führen keine Methoden ohne klaren Zweck ein.

Kommunizieren, kommunizieren,kommunizieren

starkes Commitment unsererFührungskräfte

Wir führen die Transformation schnell durch für minimale Unsicherheit

Wir führen erst die Veränderung durch, und dann bringen wir sie zum Laufen

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AktionsplanAnreizeToolsSkillsKommunikationVisionVeränderungerfolgreich!

Schock

Ablehnung

„Tal der Tränen“

Ausprobieren

Integration

Widerstand

Erkenntnis

Veränderung ist nie leicht

DeliveryDesign & Implementierung

Sales & ServiceDesign & Implementierung

SupportDesign & Implementierung

Learnings

Learnings

Konstante Weiterentwicklung

Go Live Aug 18

Go LiveJul 19

Go LiveSep 19

Kick OffJan 18

Kick OffNov 18

Kick OffApr 19

Wie haben wir die agile Transformation umgesetzt?

28

29

Was haben wir in den letzten 18 Monaten erreicht?

erste Schritte in neuen Routinen und

Rhythmen

61 Squads mit End-2-End Verantwortung

bankweiter vierteljährlicher

Geschäftsüberblick

4000Zusammenführung von Business & IT

Integration von Front & Back Office

3 statt 5 Hierarchieebenen

Mitarbeiter in einem agilen Unternehmen

Einführung neuer Rollen und

Verantwortlichkeiten

GBR-Verhandlungen & Arbeitsabkommen

Best Practice in der ING und dem

deutschen Markt

Umsetzung regulatorischer Anforderungen

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Die Transformation ist abgeschlossen,

aber wie geht die Reise für

Procurement & Payments weiter…

Doing Done

Daily Stand-UpMeetings

Daily Stand-UpMeetings

CoE Orgchart, Abgrenzung der Verantwortlich-

keiten

CoE Orgchart, Abgrenzung der Verantwortlich-

keiten

DurchführungCoE Kick-Off

Event

DurchführungCoE Kick-Off

Event

Durchführung Retro-

perspektivenalle zwei Wochen

Durchführung Retro-

perspektivenalle zwei Wochen

CoE-MeetingsCoE-Meetings

CFODayCFODay

Ready for input

PlanungExpertise

Workshops

PlanungExpertise

Workshops

Abstimmung mit

Agile Coach

Abstimmung mit

Agile Coach

Planung CFO Finance

Day

Planung CFO Finance

Day

Weiterentwicklung des Prozesses zur

Arbeitsverteilung der Einkäufer

Weiterentwicklung des Prozesses zur

Arbeitsverteilung der Einkäufer

Backlog

Implementierung One Bank

One Rythm

Implementierung One Bank

One Rythm

EtablierungCoE Stand-Up/ Obeya Session

EtablierungCoE Stand-Up/ Obeya Session

E2E Prozess-verbesserungen R2P

E2E Prozess-verbesserungen R2P

Working AgreementLeadership Team

Working AgreementLeadership Team

Actions für das CoE Procurement & Payments

Stand: 20.09.2019

Aufbau ObeyaAufbau Obeya

Abgabe In-Control-Statement

Abgabe In-Control-Statement

QBR lightQBR light

Einarbeitung Expertise LeadEinarbeitung Expertise Lead

Einarbeitung in Agiles Arbeiten

Einarbeitung in Agiles Arbeiten

EinheitlicherQBR ProzessEinheitlicher

QBR Prozess

Digitali-sierungDigitali-sierung

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