Ime i prezime: Stevan PavlovićPredmet: ekonomikaRazredna: Olivera Radulović

Planiranje celokupnog poslovanja

Ekonomika preduzeća

1.Šta obuhvata okruženje planiranja?Okruženje planiranja obuhvata dve važne komponente, jednu koja se bavi raspoloživošću kapaciteta resursa i drugu koja se bavi potražnjom proizvoda i usluga.

2.Kakva komapnija može biti? Kompanija može da bude rentabilna ali, zbog prirode ciklusa po kome se kreće gotovinski kapital može doći u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospele račune.

3.Kakav značaj ima alaliza prelomne tačke ili granice?Analiza prelomne tačke ili granice rentabiliteta ima značaja za firmu jer joj omogućuje da ispita operativne međuodnose da bi sevidelo kako promena u jednom činiocu može da dovede do promena na drugim mestima.

{

Planiranje celokupnog poslovanjaPosle čitanja ovog poglavlja trebalo bi da budete u stanju da:

definišete planiranje celokupnog poslovanja organizacije,identifikujete ulogu finansijskog planiranja u okviru planiranja celokupnog poslovanja organizacije,identifikujete značajne smernice za finansijsko planiranje,definišete i opišete nekoliko značajnih pomoćnih sredstava za finansijsko planiranje i planiranje celokupnog poslovanja organizacije,opišete kako modeli kvantitativnih odluka olakšavaju planiranje i odlučivanje,opišete značaj planiranja celokupnog poslovanja organizacije.

Do sada smo ispitali strategijsko planiranje, predviđanja i operaciono planiranje kao redosled koraka koji se odnose na okruženje organizacije prema njenim operaci jama. Pristup General Electric-a planiranju zasnovan na principu stop svetla često obuhvata razlikovanje vrednosti i sudova menadžera. Slika 7-1 pokazuje redosled koraka u kontekstu planiranja za celokupno organizaciono poslovanje.

PRIRODA PLANIRANJA CELOKUPNOG POSLOVANJA

Štop svetla

General Electric

Okruženje planiranja obuhvata dve važne komponente, jednu koja se bavi raspoloživošću kapaciteta resursa i drugu koja se bavi potražnjom proizvoda i usluga. Ove dve komponente okruženja organizacije obezbeđuju osnovu za strategijske pla nove koji, opet, utiču na taktičke i finansijske planove usvojene od strane organizacije. Ovi strategijski, taktički planovi dovode do dve paralelne ali međusobno zavisne analize. Jedna od njih odnosi se na analizu varijabila outputa ili potražnje, druga na analizu varijabila inputa ili kapaciteta resursa. Kao deo analize, prave se projekcije rentabilnosti i likvidnosti kako bi se procenila ukupna'finansijska izvodljivost planova i ciljeva. Kao posledica toga, razvijeni su standardi za merenje i procenu poslovanja da bi se olakšala kontrola.

Svrha planiranja ukupnog poslovanja je da se integrišu i procene planovi i budžeti u smislu njihovog doprinosa finansijskim ciljevima firme. U prvom delu ovog poglavlja razmatra se uloga finansijskog planiranja, a obuhvaćeno je i nekoliko pomoćnih sredstava i smernica koje se odnose na finansijsko planiranje posmatrano u perspektivi ukupne organizacije. Posle ovoga dolazi diskusija o prirodi i važnosti kvantitativnog planiranja i pomoćnih sredstava za donošenje odluka uključujući i modeliranje odluka kao i razne metode za donošenje odluka i planiranje proizvodnje. Najzad, planiranje se odvija preko menadžera kojima je delegiran autoritet i odgovor nost za razne delove procesa planiranja. Menadžeri često posmatraju svoju odgovor nost za planiranje na različite načine, a mogu imati i različite pojmove o tome koje je pristupe planiranju najefikasnije primeniti. U poslednjem delu ovog poglavlja daje se pregled nekih organizacionih pristupa planiranju kao i implikacija planiranja preko ljudi.

rentabilnost firme i da se proceni da li će ona biti sposobna da plati svoje račune kada oni budu dosneli, odnosno kakva će biti likvidnost firme? Kriterijumi kako rentabil nosti tako i likvidnosti koriste se za određivanje izvodljivosti finansijskih planova.

Jednostavno rečeno, rentabilnost upućuje na odnos između zarađenog profita i sredstava potrebnih da bi se taj profil ostvario.

Odnosi povraćaja na investicije i obrt kapitala, zajedno sa maržom profita čine dobru ukupnu indikaciju rentabilnosti firme. Ovi odnosi su prikazani u tekstu koji sledi:

Obrt kapitala x Marža profita = Povraćaj na investicijeProdaja Neto dohodak Neto dohodak-----------x _____________ = _____________Ukupna sredstva Prodaja Ukupna sredstva

Kada se zameni brojevima,$1000 $80 $80--------= 1,0 x =--=8,0% = --- = 8,0%$1000 $1000 $1000

Kriterijumi za merenje rentabilnosti

Najopštija mera rentabilnosti je "povraćaj na investicije" šio dovodi neto doho dak (ili profit) u odnos sa ukupnom aktivom. Povraćaj na investicije predstavlja procenat stope povraćaja koja se godišnje zaradi pomoću ukupne aktive firme, li navedenom primeru, to je 8 procenata. "Odnos obrta kapitala" jednostavno pokazuje iznos prihoda od prodaje generisan za svaki dolar aktive ili investicija. Obrt kapitala je 1,0 ili Si,00 prodaja po dolaru aktive. Ukoliko firma može da reducira iznos ukupnih sredstava potreban da se generiše isti volumen prodaje ili da poveća svoj prihod od prodaje sa istim iznosom ukupnih sredstava potreban da se generiše isti volumen prodaje ili da poveća svoj prinod od prodaje sa istim iznosom ukupnih sredstava, rentabilnost njenog poslovanja će se povećali dok ostali elementi ostaju isti. "Marža profita" je iznos zarađen na svaki dolar prodaje koji je generisan. U ovom primeru zarađeni profiti su bili $0,8 za svaki dolar prodaje ili osam procenata marže profita. Postoje četiri metode za poboljšanje povraćaja na investicije:

1. povećati prodaju dokoslalestvari ostaju iste (poboljšati obrt kapitala i maržu profita),

2. reducirati troškove poslovanja i na taj način povećali zaradu u situaciji kada će ostali elementi ostati isti (povećati maržu profita),

3. reducirati ukupna sredstva potrebna da se generiše isti nivo prodaje sa istom maržom profita (povećati obrt kapitala),

4. napraviti neke kombinacije od (1) do (3) kako je navedeno

Dalje usavršavanje mera rentabilnosti obuhvata dovođenje u vezu raznih tipova operativnih troškova kao što su: radna snaga, materijali i troškovi prodaje sa prihodima od prodaje. To će ukazati na to koliko dobro se odvijaju izvesne faze operacija u odnosu na genensanu zaradu od prodaje. Na primer, ako se odnos između troškova prodaje i zarade od prodaje poveća od 10 na 15 procenata, menadžment treba da se pita zašto se to dogodilo.

Kriterijumi za merenje likvidnosti Kompanija može da bude rentabilna ali, zbog prirode

ciklusa po kome se kreće gotovinski kapital može doći u situaciju da nema dovoljno gotovog novca da plati svoje dospele račune. Dve uobičajene mere likvidnosti fokusirane su na uspostavljanje odnosa između aktive i pasive. One obuhvataju "tekući odnos" i "čvrst odnos". Od ova dva odnosa, "čvrst odnos" ima više značaja jer obuhvata samo gotov novac i račune koji se mogu primiti (i, u nekim slučajevima, utržive hartije od vrednosti).

Robni fondovi su isključeni iz obrtnih sredstava jer vrednosti robnih fondova po knjigovodstvenom bilansu često nije jednaka novcu koji bi se mogao dobiti kada bi se izvršila mobilizacija robnih fondova. Informacije koje se obezbeduju pomoću ova dva odnosa likvidnosti treba da budu zamenjene informacijama o tome koliko se brzo potraživanja mogu naplatiti (promet potraživanja) i koliko će brzo robni fondovi biti generisani u prihod od prodaje (promet robnih fondova). Druga važna kratkoročna mera likvidnostu je "pokriće robnih fondova". Ova mera prikazuje iznos prihoda od prodaje raspoloživ za plaćanje fiksnih troškova kao što su interes za dugovanje i plaćanje zakupnine. Ti fiksni troškovi obično predstavljaju "zakonske obaveze za plaćanje" a njihovo neplaćanje bi moglo da dovede do zakonskih mera od strane kreditora. Dugoročna likvidnost se povezuje sa strukturom kapitala firme. Jednostav no rečeno, to je odnos između iznosa sredstava koje daju kreditori nasuprot sredstvima akcionara (vlasnika). Što više duga ima firma u strukturi svoga kapitala, u odnosu na akcijski kapital, to je veći finansijski rizik, naime, njena sposobnost da plaća račune je slabija.

 

Finansijski odnosi, kao što su oni u kojima smo diskutovali u navedenom tekstu, služe kao politika, određivanje puteva i načina u finansijskom planiranju (kao i za standarde poslovanja). Na primer, firma može da usvoji politiku da ograniči proizvod nju i prodaje samo onih proizvoda kojima se zarađuje najmanje 8 procenata povraćaja na uložena sredstva. Odluke menadžmenta zaduženog za robne fondove mogu biti pod uticajem politike obrta robnih fondova od 36 dana, ili odluke menadžmenta za duženog za gotov novac mogu biti usmeravane politikom "acid odnosa" od najmanje 1.5. Korišćenje finansijskih odnosa kao finansijske politike omogućuje nam da efika snije upravljamo firmom, imajući na umu sledeće koncepcije finansijske analize:

Smernice za finansijsko planiranje

(Volumen u hiljadama) Slika 7-2. Grafikon granica rantabllHata

Do sada, koristili smo samo šematski model. Da li možemo da stvorimo mate matički model? Možemo, ako postavimo odnose kao:

Profit ili gubitak = PPr-(FTr + VTr) gde su FTr = fiksni troškovi VTr = ukupni varijabilni troškovi, ili proizvedene jedinice

puta jedinični troškovi.

Zamenjujući, možemo da nađemo profit od prodaje 6.000 jedinica kao:

Profit = PPr - (FTr + VTr) = 6.000 X $1 - (2.000 + 6.000 X S.50) = 1.000

Pretpostavimo da želimo da matematički prikažemo prelomnu tačku (PT):

 

gde su PPr/jed = prihod od prodaje po jedinici VTr/jed = varijabilni troškovi po jedinici

Pr/ /

FTrPT

P jed VTr jed

Za sliku 7-2

= 4.000 jedinica ili $1.000 (4.000 X$l)

Komplikujmo donekle sliku konstatujući da ne mogu svi troškovi da budu jasno klasifikovani kao fiksni i varijabilni. Tačnije je reći da neki troškovi pripadaju i jednoj i drugoj kategoriji, kao što je električna energija koja predstavlja fiksne troškove u smislu da je izvesna količina energije potrebna i kada je proizvodnja jednaka nuli, ali je i varijabilna jer je više energije potrebno za proizvodnju većeg broja jedinica. Slično tome, pri proizvodnji koja je jednaka nuli, ipak možemo imati čuvare pogona, nad zornike ili administrativno osoblje na platnom spisku. Linija između dve kategorije postaje krivudava pa moramo da pozovemo knjigovođu troškova da nam pomogne.

Pr/ /

FTrPT

P jed VTr jed

2.000

$1 $.50

Jedinice Slika 7-3. Krivoliniski odnosi

Proizvodni sistemi karakterišu se kao intermitentni (sa prekidima) ili kao kontinualni (bez prekida). Priroda intermitenmih proizvodnih sistema jeste da oni imaju ogranicen vek trajanja; svaki posao, porudzbina ili projekat imaju odredcni datum pocetka i datum završetka. To je različto u odnosu na kontinuirani proizvodni sistem pri kojem se proizvodi gotova roba za robne fondove. Intermitentnim proiz-vodnim sistemima stvara se velika raznolikost proizvoda od kojih svaki prati razlifiitu putanju u sistemu i obicno obuhvata kratak period proizvodnje. Svaka porudzbina ili količina poslova moraju biti individualno planirani i kontrolisani kako se krecu kroz pogon. Menadzeru je potrebna metoda za planiranje resursa za obavljanje tog posla i za pracanje kako bi mogao da obezbedi da posao bude završen na vreme. Gantt-ov dijagram koji je razvio Henry Lawrence Gantt, ucenik Frederick-a W. Taylor-a, predstavlja takvu metodu.

Gantov dijagram

Tipican dijagram prikazan je na slici 7-5. Pretpostavicemo da su tri porud2bine vec u procesu rada. Porudzbine 100, 101 i 102. Vertikalni deo dijagrama pokazuje operacije (1-7) koje mogu da se obave u pogonu; horizontalni deo je podeljen na vremenske segmente (ponedeljak-petak). Setite se da su grupe poslova karakterisane razlicnim putanjama ili rutama kroz različite operacije jer svaka porudzbina zahteva različit redosled

Slika 7-4 Primer metode drveta odlučivanja

Slika 7.5 ilistruje rad u toku obrade porudzbina 100,101 i 102 koji je vec planiran

Od kakve je vrednosti Gantt-ov dijagram? Kao pomocno sredstvo za planiranje,on menadzeru obezbedjuje nacin da ostvari sledece:

1. da sakupi potrebne resurse da zavrsi posao,tj. da poruci potrebne materijale,da odredi zadatke radnicima i da isplanira masine

2. da obeca datume isporuke kupcima3. da minimizira troskove na taj nacin sto ce u potpunosti da iskoristi

sve resurse koji mu stoje na raspolaganju posto zna sta ce biti potrebno i gde

4. da maksimizira autpute iz istih razloga5. da izvrsi zamenu resursa na taj nacin sto ce nezaposlene radnike

ili neuposlene masine premestiti da rade na hitnim porudzbinama ili da pomazu drugima da izvrsavaju svoje operacije

6. da organizuje preventivno odrzavanje neuposlenih magma tako da budu operativne kada budu potrebne

Da bi koristio Gantt-ov dijagram, menadzer mora da napravi pravila odludivanja (naime u slucaju x, uradiy). Za planiranje, jedno od pravila odlufiivanja moze biti da se porudzbine planiraju na bazi prve prispcle, prve opsluzene. To znači da je nova porudzbina planirana za svoju prvu operaciju najranijeg mogucnog datuma raspolozivosti marine, kao što je opisano u navedenom primcru. Drugo pravilo odlučivanja moze da bude davanje preferencijala hitnim porudzbinama. U torn slucaju mi bismo "sklonili" prethodno planirani posao i novu porudzbinu bismo odmah stavili na proizvodnu liniju. Ova pravila odlufiivanja su pripremljcni planovi koji usmcravaju misao i akcije menadzera.

Gantt-ov dijagram ilustruje odnos izmedu planiranja i kontrole. On se usrcd-sreduje na podsistem i njegovo funkcionisanje. Medutim, Gantt-ov dijagram se ne moze lako adaptirati za kompleksnije projekte; oni se obiCno resavaju pomocii PERT-a.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) je metoda koja je razvijena za reSavanjc kompleksnijih problcma planiranja i kontrole. Potekla je iz potrebe da se upravlja razvojem projeklila Polaris, 1958. godine. Od tada, njena primena je bila proširena na svemirske i industrijske projekte. PERT se koristi za probleme koji se desavaju samo jedanput ili relativno retko i koji imaju odredene ta£ke pocetka i završetka. Nece se koristiti u rafineriji nafte, ili za liniju montaze automobila ili za druge tipove, kontinuirane proizvodnje. Tehnika je tako usavršena i korisna da savezna vlada cesto trazi da ponudadi za ugovore sa vladom dostavljaju kompletnu PERT analizu sa svojom ponudom. PERT ima nekoliko dcfinitivnih prednosti:

Metoda ocenjivanja i revizije programa (PERT)

1. prezentira kompletnu sliku toga kako ceo sistem radi na projektu kao i odno se medu podsistemima,

2. obezbeduje procene vremena za aktivnosti,3. usredsreduje paznju menadzera na kritične aktivnosti4. kompjuterizovanim manipulisanjem povratne sprege informacija omoguciijc

menadžmentu da brzo reaguje na promene i lomove sistema

PERT kombinuje Sematske i matematičke modele. PET mreza jc Sematski model koji pokazuje aktivnosti i dogadaje potrebne da se zavrSi projakat. Akiivnost predstavljena strelicom jeste operacija koja je potrebna da se postignu ciljevi sistema. Dogadaj, predstavljen krugom je vreme u koje aktivnost poCinje ili se zavrSava. Serija aktivnosti i dogadaja kroz mrezu naziva seputanjom. Slika 7-6 ilustruje PERT mrezu za proizvodnju novog tipa proizvoda. Ponovo cemo pretpostaviti, radi jednostavnosti, da aktivnost ne moze da pocne dok prethodna aktivnost nije zavrSena. Medutim, neke aktivnosti mogu da se obavljaju istovremeno.

Mreza na slici 7-6 mogla bi da bude mnogo kompleksnija u praksi. Subaktivnosli bi mogle da se razvijaju za vaznije aktivnosti - na primer akvizicija razliCitih vrsta radnika (maSinisti, ljudi koji se bave popravkom, Cinovnici, nadzornici itd.), matcrijala ili opreme. Ova elementarna mreza, medutim, ilustruje tok aktivnosti usmerenih ka postizanju cilja. Da bi mreza imala vedi znacaj, treba da dodamo vreme. Ovo se naziva PERT/TIME analiza. Druga metoda PERT/COSTzahteva sliCne racunske procedure koristeci troSkove aktivnosti, ali razlikuje se po rezultatima. Mi demo se usredsrediti na PERTmME.

Da bismo dodali varijabilu vremena, moramo da upotrebimo matematički model. Potrebna su tri projektovana vremena:

1. optimistično vreme (t0) - procena vremena završetka ako se ne pojave nikakvi problemi,

2. najverovatnije vreme (tm) - procena vremena završetka ako uzmemo u obzir normalne prekide i probleme,

3. pesimistično vreme (tp) - procena vremena završetka u slučaju da sve što može stvarno i krene naopako.

Slika 7-6 Tipična PERT mreža

Iza svakog ovog vremena postoji određeno znanje statistike. Ono je isuviše ezoterično za našu svrhu ali, generalno govoreći, postoji jedna šansa u stotinu (1 procenat verovatnoće) da će aktivnost uzeti manje vremena nego stoje to predviđeno optimističkom procenom i jedna šansa u stotinu da će uzeti više vremena nego što je predviđeno pesimističkom procenom. Kada se tri procene već naprave, može da se izračuna očekivano vreme (tE). Ono predstavlja ponderisanu sredinu tri vremena. Matematički model je:

t0 + 4 (tm)+tp

IE - g

Najverovatnije vreme (tm) ponderisano je da se reflektuje veća verovatnoća njegovog dešavanja. Za mrežu na slici 7-6 mi možemo da zamenimo slova da predsta vljaju događaje i da izračunamo vrednost vremena. Vremena su pokazana po redosle-du to, tm i tp; tE je u zagradi (slika 7-7).Od događaja A do događaja B nađeno je sledeće rešenje.

Slika 7-7 Mrežni dijagram sa vremenom trajanja

__________________________________________ Putanja Očekivano vreme (tE) Ukupno vreme

(nedelja)___________________________________________________________________ABCGKABDKABEHKABFIK___________________________________________________________________

Putanja ABCGK uzima najviše vremena pa je, zbog toga, najkritičnija za završetak ukupnog projekta. Ostale putanje imaju usporenje, to jest, postoji određena vremenska rezerva za greške u aktivnostima ili za zakašnjenja aktivnosti a da to ne spreči završetak projekta na vreme. Vremenska rezerva je, znači, razlika između vremena kritične putanje i vremena za svaku drugu pojedinačnu putanju. Na primer:

__________________________________________Putanja Vreme kritične putanje Ukupno vreme = Vremenska rezerva_________________________________________________________________ABCGK 16,3 16,3 0 (kritično)ABDK 16,3 10 6,3ABEHK 16,3 9 7,3ABFIK 16,3 12 4,3_________________________________________________________________

Pri korišćenju PERT-a, menadžer može da "upravlja pomoću izuzeća" i da se usredsredi na kritičnu putanju. On zna da dokle god je ta putanja pravovremena, druge putanje neće spreCiti završetak posla na vreme. Međutim, on ćc morati, s vremena na vreme, da provcrava druge putanje da vidi da li su prisutne greške i da li su te putanje iskoristile svoja usporenja. Ako putanja ABDK pogreši 6,4 nedelja, ona će postati kritična putanja umesto ABCGK. Kompjuteri se mogu koristiti za dnevno očitavanje napredovanja duž raznih putanja. Kompjuter može da bude tako progra miran da odštampa više podataka o kritičnoj putanji i da na taj način omogući menadžeru da toj putanji posveti najviše pažnje. Pored toga, kompjuter može da bude tako programiran da očitava subkritične ("osporavane") putanje kod kojih dolazi do grešaka pa im je potrebna posebna pažnja

Svi menadžeri moraju da rešavaju probleme alociranja ograničenih resursa pod izvesnim ograničenjima. Oni moraju da ostvare ciljeve sa ograničenom radnom sna gom, mašinama, materijalom i sredstvima. Da bi ovo uradio na najbolji način, me nadžer ima na raspolaganju izvesne kvantitativne metode. Jedna od njih je linearno programiranje, tehnika koja pomaže menadžeru da optimizira kreaciju vrednosti u smislu maksimiziranja profita ili minimiziranja troškova, alociranjem ograničenih resursa pod izvesnim ograničenjima. Osnovni problem koji treba resiti kroz primenu modela linearnog programiranja jeste da se odredi najbolje alociranje resursa (inputi) u alternativne proizvode/usluge (autputi) u okviru fiksnog ili datog kapaciteta da se proizvodi (ograničenja) kako bi se postigao precizno postavljeni cilj (funkcija cilja).

Linearno programiranje

Postoje mnoge metode linearnog programiranja kao što je grafička metoda,

metoda transporta i simpleks metoda. Ovde istražujemo grafičku metodu da bismo postigli razumcvanje važnih pojmova, varijabila i procedura koje su njome obuh vaćene.

Pretpostavimo da proizvođač vunenih artikala (proizvod A) i plastičnih artikala (proizvod B) želi da maksimizira profit. Kako se može odrediti optimalni proizvodni program?

Ovo znači da za koju god se kombinaciju proizvoda odlučimo, ukupno vreme provedeno na sečenju i oblikovanju mora da bude manje ili jednako (<) 1.200 časova a vreme provedeno na montaži ovih proizvoda mora da bude < 900 časova.

Sada menadžer mora da reši problem postizanja funkcije svog cilja (maksimum profita) u okviru ograničenja kapaciteta. Slika 7-9 predstavlja grafičko rešenje ovog tipičnog problema programiranja. Da vidimo kako je konstruisana? Horizontalna osapredstavlja jedinice Proizvoda B (plastični artikli) a vertikalna osa jedinice Proizvoda A (vuneni artikli). Želimo da nađemo kombinaciju Proizvoda A i B koja će doneti maksimum prihoda.

Proizvod a - Plastični artikli Slika 7-9 Tipičan problem llnaarnog programiranja - grafička metodi

Prava veličina porudžbine može se, takode, odrediti jednostavnom formulom kako je prikazano u tekstu koji sledi - Nka:

Q = količina porudžbinaX = troškovi porudžbine ($3,00 po porudžbini)Y = troškovi čuvanja ( 10 procenata prosečnog

robnog fonda)U = godišnje korišćenje (1.200 jedinica)C = troškovi po jedinici ($1,00)

Obračun je sledeći: (troškovi čuvanja) = (troškovi

porudžbine) 2

QCY U

XQ

2

2

2

2

2

YQC XY

Q

XUQ

YCQ

XUQ

YC

XUQ

YC

Q = 270 jedinica

Odluke menadžera koje se tiču potrebnih količina resursa za tekuću upotrebu i njihovih troškova takode su pod uticajem faktora kvaliteta i vremena. Na primer, firma mora da odluči koji kvalitet sirovina kao i delova komponenata potrebnih za korišćenjc u proizvodnji želi da upotrebljava mora, takode proceniti kada će li resursi biti potrebni.

Reakcija menadžera koja se reflektuje u ilustraciji datoj u okviru 7-3 pokazuje različite odnose prema organizacionom planiranju. Iako je pregled usmeren samo ka tome zašlo menadžeri pružaju otpor planiranju a ne i ka nivou efikasnosti planiranja u njihovim respektivnim organizacijama, reakcije odslikavaju izvesne važne limitacije do kojih može doći u razvijanju i korišćenju sistema organizacionog planiranja. Nedostatak poverenja u planiranje koje je odslikano u ilustraciji ponekad se dešava zbog toga što menadžeri gube iz vida svrhu planiranja i postaju isuviše obuzeti metodama i procedurama od kojih se sastoji proces planiranja. Isto tako, stvarni rezultati odluka donetih vezano za planiranje često nisu na odgovarajući način i konzistentno preneti menadžerima koji učestvuju u procesu planiranja.

SVEOBUHVATNO PLANIRANJE POMOĆU OSOBLJA

Da rezimiramo: menadžment pomoću proizvodnih ciljeva sugerira nekoliko važnih koncepata za poboljšanje efikasnosti planiranja zasnovano na ukupnoj filozo fiji menadžmenta, komunikaciji i učestvovanju:

Merenje doprinosa proizvodnim ciljevima: Planovi moraju da odslikavaju proizvodne ciljeve organizacije i centralnu odgovornost menadžera kao što je reflek-tovano autoritetom i resursima koji su delegirani.

Komunikacija proizvodnih ciljeva: Verbalna i pismena komunikacija između nadređenih i podređenih potrebna je da bi se unapredilo razumevanje organizacionih i sektorskih proizvodnih ciljeva i planova.

Učestvovanje u planiranju: Podrška menadžera organizacionim ciljevima i planovima pre će se obezbediti ako su oni uključeni u proces planiranja.

Ovi koncepti sadržani u menadžmentu pomoću proizvodnih ciljeva reflektuju

Jedno od nedavno razvijenih, naširoko korišćenih pomoćnih sredstava jeste kompjutersko modeliranje pri kojem organizacioni planeri konstruišu složene mode le da bi analizirali razne alternative (vidi Business IveeL December 18,1978, str. 66). Kakve pogodnosti za organizaciono planiranje vidite u kompjuterskom modeliranju? Da li vidne bilo kakve negativne aspekte ovog pristupa u odnosu na operativne menadžere?

Za diskusiju

Organizaciono planiranje kao celovit proces često nameće razmene između kratkoročnih ciljeva koji se ogledaju u operativnim planovima i budžetima i dugo ročnih ciljeva koji se ogledaju u strategijskim planovima. Zajednički događaj je da zbog neočekivanog smanjenja prodaja za datu godinu profiti postaju niži od očekiva nih. Kada se ovo dogodi, razni operativni menadžeri, kao što je to slučaj u prodaji i proizvodnji pod pritiskom su vrhunskog menadžmenta da zadovolje predviđene tržišne ili troškovne ciljeve za tu godinu zato što će biti procenjivani u terminima ovih kratkoročnih ciljeva. Da li menadžment pomoću proizvodnih ciljeva (MBO - Mana-ging by Objectives) obezbeduje potrebne uslove za balansiranje kratkoročnih i dugo ročnih proizvodnih ciljeva firme kao i njenih operativnih jedinica? Da li postoje situacije u kojima kratkoročne proizvodne ciljeve treba žrtvovati dugoročnim proiz vodnim ciljevima?

Što više planiranje postaje kvantitativno orijentisano i složeno - to je teže za većinu menadžera da se usklade sa novim pristupima" (Management Review, March 1980, str. 12). Kakve ovo ima implikacije na efikasno organizaciono planiranje? Da li vidite bilo kakve pozitivne ili negativne efekte ovakvih pristupa na korišćenje me-nađžmenta pomoću proizvodnih ciljeva (MBO)?

U tekstu koji sledi dati su primeri odgovornosti sektora za planiranje na nivou firme:

a) obezbediti odgovarajuće savete za operativne menadžere u razvoju njihovihoperativnih planova i budžeta,

b) koordinirati ukupan organizacioni proces planiranjac) pripremiti preporuke za poboljšanje tržišne i troškovne

pozicije firmed) kompilirati, održavati i širili važne istorijske informacije i

informacijeokruženja za operativne menadžere kao i za vrhunski menadžment

e) sprovodili periodične studije, prema potrebi

Šta mislite, koje bi još aktivnosti trebalo da budu stavljene u dužnost odeljenju za planiranje na nivou firme? Kako biste procenili efikasnost odeljenja za plan na nivou firme?

1.Koji su nam potrebni podaci za jedinicu proizvoda?Mi, takode, moramo da znamo ograničenja kapaciteta proizvodne aktivnosti,naime, ukupan broj časova mesečno raspoloživ za:Proces 1 (sečenje i oblikovanje) = 1200 časovaProces 2 (montaža) = 900 časovaPoznavajući ograničenja kapaciteta i vremena obrade po jedinici proizvoda, možemo sada da napišemo jednačine koje predstavljaju ograničenja: Proces 1 0,6A + 0,8B < 1.200 Proces 2 0,9A + 0,5B < 900

2.Da bi menadžer mogao da napravi, mora da?Da bi koristio Gantt-ov dijagram, menadzer mora da napravi pravila odludivanja (naime u slucaju x, uradiy). Za planiranje, jedno od pravila odlufiivanja moze biti da se porudzbine planiraju na bazi prve prispcle, prve opsluzene.

3.Šta predstavlja matrica odlučivanja?Matrica odlučivanja predstavlja jednostavnu metodu za rajporedivanje i proce-nu alternativnih mogudnosti za rešavanje problcma uz korišćenje pojma ocekivanc vrednosti.

HVALA NA PAŽNJI!!