ekonomistyrning i projekt530165/fulltext01.pdf · vid längre projekt ökar utmaningarna med att...
TRANSCRIPT
Ekonomistyrning i projekt - Redovisning, Styrning och uppföljning av långa projekt.
Författare Magnus Ekholm Carina Plars Handledare: Bengt Kjellén Examinator: Ahmad Ahmadi Kandidatuppsats i företagsekonomi 15 hp Institutionen för ekonomi och informatik Högskolan Väst Vårterminen 2012
SAMMANFATTNING
- 2 -
Denna rapport avser att behandla ekonomistyrning explicit i långa projekt och lyfta ut
och granska de problem som kan uppkomma. Vi har valt att avgränsa undersökningen
till långa projekt då dessa inte med automatik fungerar i verksamhetens normala
budgeterings och bokslutsprocess. Vi undersöker om det finns specifika problem med
att projektets löptid sträcker sig över flera år och över årsbokslut. Vi har valt att
genomföra undersökningen genom en fallstudie där vi har valt ut ett företag som
arbetar med väldigt långa projekt. Vi tittar på hur budgetering och uppföljning
fungerar och vilka problem som kan uppstå. Företaget har erbjudit total insyn i hur
projekt hanteras och vi har också haft möjligheter att intervjua ett antal personer som
arbetar med och har erfarenheter från ledning och styrning av projekt. Vi kan
konstatera att den problematik som uppstår, inte nämnvärt skiljer sig från den
problematik som ryms inom ekonomistyrning i stort. Nyckeltalen måste följa som ett
led av verksamhetens övergripande strategi och förankras inom organisationen för att
vinna validitet och förtroende. Resultatet måste kommuniceras regelbundet så att
utfallet kan värderas mot uppsatta mål och förbättras. Vi har funnit att problematiken
för ekonomistyrningen i långa projekt ligger främst i att de systemstöd som finns på
marknaden i första hand stödjer de legala bokslutsperioderna och inte alltid erbjuder
den flexibilitet som behövs i långa projekt. Det finns system på marknaden som
stödjer planering och ledning men kopplingen mot redovisning och ekonomistyrning
är fortfarande svag. Genom att generalisera finns dock möjligheter att få en fullgod
uppföljning och ekonomistyrning även av långa projekt.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
- 3 -
1 INTRODUKTION ............................................................................................................ 5 1.1 BAKGRUND .................................................................................................................. 5 1.2 PROBLEM ..................................................................................................................... 6 1.3 SYFTE ........................................................................................................................... 7 1.4 DISPOSITION ................................................................................................................ 7
2 METOD ............................................................................................................................. 8 2.1 UNDERSÖKNINGSANSATS ............................................................................................ 8 2.2 FALLSTUDIE ................................................................................................................. 9 2.3 FALLSTUDIEORGANISATION ........................................................................................ 9 2.4 URVAL ....................................................................................................................... 10 2.5 DATAINSAMLINGSMETODER ...................................................................................... 10
2.5.1 Litteraturstudie ................................................................................................... 10 2.5.2 Primärdata ......................................................................................................... 11 2.5.3 Intervjuer ............................................................................................................ 11
2.6 RELIABILITET ............................................................................................................. 11 2.6.1 Tillförlitlighet ..................................................................................................... 12 2.6.2 Överförbarhet ..................................................................................................... 12 2.6.3 Pålitlighet ........................................................................................................... 12 2.6.4 Styrka och bekräfta ............................................................................................. 12
2.7 KÄLLKRITIK ............................................................................................................... 13 2.7.1 Källa - primärdata .............................................................................................. 13
3 TEORI ............................................................................................................................. 14 3.1 PROJEKTPROCESSEN .................................................................................................. 14 3.2 EKONOMISTYRNING ................................................................................................... 14 3.3 EKONOMISTYRNING I PROJEKT .................................................................................. 15 3.4 NYCKELTAL ............................................................................................................... 16 3.5 PROJEKTKALKYLERING ............................................................................................. 17
3.5.1 Att Identifiera och välja aktiviteter ..................................................................... 18 3.5.2 Fördelning av resurser ....................................................................................... 18 3.5.3 Val av kostnadsdrivare ....................................................................................... 18
3.6 RISKHANTERING I PROJEKT ....................................................................................... 19 3.6.1 Typer av risker .................................................................................................... 19 3.6.2 Hantering av risker............................................................................................. 19 3.6.3 Utökning av projektomfattning under projektets livstid ..................................... 20
3.7 VÄRDEBERÄKNING .................................................................................................... 20 3.8 PROJEKTLEDNINGSSYSTEM ....................................................................................... 21 3.9 KRITISK GRANSKNING, GAPET MELLAN TEORI OCH PRAKTIK ................................... 21 3.10 TEORETISK REFERENSRAM ...................................................................................... 22
4 EMPIRI ........................................................................................................................... 23 4.1 PRESENTATION AV VALD ORGANISATION ................................................................. 23 4.2 EKONOMISTYRNING OCH AFFÄRSSYSTEM – PÅ KONCERNNIVÅ ................................ 23 4.3 EKONOMISTYRNING OCH AFFÄRSSYSTEM - REGIONAL NIVÅ .................................... 24 4.4 PROJEKTKALKYL ....................................................................................................... 25 4.5 PROJEKTLEDNINGSSYSTEM ....................................................................................... 25 4.6 PROJEKTPROCESS PÅ ENVAC ..................................................................................... 26
4.6.1 Projektinitiering ................................................................................................. 26 4.6.2 Projektstart ......................................................................................................... 27 4.6.3 Projektgenomförande ......................................................................................... 27 4.6.4 Projektavslut och analys ..................................................................................... 28
4.7 RISKER OCH OSÄKERHETER ....................................................................................... 28 4.8 LEDTID PÅ PROJEKT ................................................................................................... 28 4.9 INDEX ......................................................................................................................... 28
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
- 4 -
4.10 STRUKTURERING AV PROJEKT I AFFÄRSSYSTEM JD EDWARDS .............................. 28 4.10.1 Kontoplan ......................................................................................................... 30
4.11 EKONOMISTYRNING AV PROJEKTEN ........................................................................ 31 4.11.1 Prognos – tre gånger årligen ........................................................................... 31
5 ANALYS .......................................................................................................................... 32 5.1 PROJEKTPROCESSEN .................................................................................................. 32 5.2 EKONOMISTYRNING ................................................................................................... 33 5.3 VÄRDEBERÄKNING .................................................................................................... 34 5.4 RISKHANTERING I PROJEKT ....................................................................................... 35 5.5 PROJEKTLEDNINGSSYSTEM ....................................................................................... 35
6 SLUTSATS OCH DISKUSSION .................................................................................. 36
REFERENSER ...................................................................................................................... 38
BILAGOR
FÖRKORTNINGAR
TB: Täckningsbidrag, intäkter – direkta kostnader
TG: Täckningsgrad, resultat/intäkter
GM: Gross Margin, Bruttomarginal, Bruttovinst, intäkter – direkta kostnader
GM %: Gross Margin %, Täckningsgrad
BP/TG: Beslutspunkt, Toll Gate
ETO: Engineering to Order
WBS: Work Breakdown Structure, fördefinierad aktivitetsstruktur i projekt
INLEDNING
- 5 -
1 Introduktion
I detta första kapitel ges läsaren en inblick i problemet följt av en diskussion som
mynnar ut i syfte och frågeställningar.
1.1 Bakgrund
En formell definition av ett projekt är enligt Nationalencyklopedin en idé eller plan
för uppnåendet av ett visst resultat; ofta även arbetet med att genomföra planen (NE
2012). Ett projekt har per definition ett definierat slutmål som kan vara såväl ett
uppdrag att genomföra något som en leverans av en kundbeställning, ett projekt löper
över en viss förutbestämd tidsperiod, det ska finnas ett slutdatum då projektet ska vara
genomfört/levererat.
En sökning på projekt ger ca 340 miljoner träffar på Google och avgränsar vi
sökningen genom att lägga till ordet ekonomistyrning får vi ca 210 000 träffar vilket
tydligt visar på det stora intresset som finns dels för projekt som arbetsform och dels
för ekonomistyrningen av den samma. Om vi gör om sökningen och söker på projekt
AND system får vi ca 103 millioner träffar
Projektformen användes ursprungligen i organisationer främst för att lösa
extraordinära uppgifter som t.ex. att implementera nya datasystem eller genomföra en
större omorganisation. Sedan mitten av 1990-talet har projektformen etablerat sig som
en stadigvarande organisationsform (Wikipedia 2011) varför problematiken med
styrning, redovisning och uppföljning av projekten aktualiserats. Projekt kan löpa
över flera år, över årsbokslut eller under kortare perioder inom ett företags
verksamhetsår.
Vid längre projekt ökar utmaningarna med att behålla kontrollen över projektets olika
delar. När projekt löper över lång tid tenderar osäkerheten att öka både vad gäller
tidsplanering, resursförbrukning och ekonomi. Resursförbrukningen i ett projekt
tenderar att öka ju längre tid projektet pågår. Långa projekt kan t.ex. vara sådana vars
syfte är nyimplementering av infrastruktur, såsom vägar, fastighetsområden och
transportledningar. Kunderna är ofta är stora organisationer med många intressenter.
Om man delar in projekt i två delar, planering och implementering, så kan det vara
båda delarna, eller bara den ena som löper över lång tid. Vissa projekt behöver lång
planeringstid och en kort implementeringstid, som till exempel projekt i infrastruktur
som skall fungera så störningsfritt som möjligt, dvs. driftsavbrott skall minimeras. En
lång och omfattande planeringsfas kan möjliggöra en sådan. Andra projekt kräver
både lång planeringsfas och implementeringsfas som exempel kan nämnas
nybyggnation av ett kärnkraftverk som kräver omfattande kvalitetssäkringsprocedurer
i alla led.
Envac AB är ett företag som arbetar projektbaserat där verksamheten omfattar att
erbjuda rationella och miljövänliga avfallslösningar till städer och kommuner (Envac
AB 2010). Projekten kan löpa över så lång tid som 20 år och Envac’s behov av att
säkerställa en valid vinstavräkning och styrning i kombination med vårt eget intresse
av att förkovra oss i projektredovisning, styrning och uppföljning är bakgrunden till
denna rapports uppkomst.
INLEDNING
- 6 -
1.2 Problem
Många företag och organisationer arbetar idag projektbaserat och organisationen inom
projekten kan ibland likställas med en fristående organisation. En del företag har gått
så långt att hela verksamheten är uppdelad i olika projekt. Under åren har det
utvecklats flera olika metoder för att planera, implementera och driva projekt
samtidigt som redovisningen och uppföljning inte alltid följt med. Detta kan delvis
bero på de legala krav som ställs på företagets redovisning avseende t.ex.
vinstavräkning och legala redovisningsperioder. Ju mer utbredd projektformen har
blivit desto mer fokus har även uppföljning och analys av projektens resultat fått.
Många bolag som arbetar projektbaserat har svårt att koppla faktiska kostnader till
projektet, dels finns det svårigheter med fördelning av gemensamma kostnader d.v.s.
vilka nycklar som är lämpliga att använda och dels finns svårigheter när det gäller
t.ex. att beräkna personalkostnader där olika beräkningsmodeller för kostnadsföring
av timmar kan ge olika implikationer när det gäller styrningen av projektet.
Frågor som måste besvaras rör t.ex. om och i så fall hur omkostnader ska fördelas på
projektet, ska alla omkostnader nycklas1 ut eller är det kanske rent av är bättre att
styra med krav på projektets TB (täckningsbidrag)2? Om alternativet att styra mot
projektets TB används hur ska då organisationen förhålla sig till budgetering när
projekten löper över flera år med hänsyn till t.ex. inflation? Inflationen driver
organisationens alla kostnader t.ex. lönekostnader, hyra och material. Samma fråga
uppkommer vid budgeteringen i projekten: hur ska vi budgetera om alla omkostnader
ska fördelas på projektet och dessa varierar år från år? Hur påverkas styrningen av
vilket av ovanstående alternativ vi använder?
Vissa beslut är av mer strategisk art t.ex. när det gäller kostnadsföring av arbetade
timmar. Timkostnaden kan beräknas på olika sätt, om timkostnaden för en anställd är
högre än timkostnaden för en konsult, ska vi då använda konsulten i stället för den
anställde eller kan prissättningen vara en indikation på att beräkningsunderlaget är
missvisande? Vad ingår i beräkningsunderlaget och vem kan fatta beslut om vilken
personal som ska användas i projektet? Vad kan det få för konsekvenser om samma
kompetens kostar olika mycket?
De legala kraven på vinstavräkningen i projekten ställer krav på redovisningen och
uppföljningen av projekten så att vinstavräkningen blir riktig varför man behöver
fundera över hur intäkterna i projektet ska kalkyleras (och budgeteras). Finns det
möjligheter att använda något annat sätt att beräkna vinsten än som procent av
färdigställandegraden utan att frångå de legala kraven?
Envac AB arbetar med projektbaserad försäljning, en order (projekt) kan sträcka sig
från ett till tjugo år. Bolaget har upplevt problem med att säkerställa dels att
bruttovinsten ligger inom de fastställda målen och dels att analysera avvikelserna.
Avvikelserna behöver analyseras tidigt för att kunna åtgärda eventuella problem samt
1 Då kostnader fördelas i förhållande till en faktor som anses vara kostnadsdrivande t.ex.
personalkostnader som en funktion av förbrukad arbetstid.
2 Täckningsbidrag är det projektet bidrar med till företagets övriga omkostnader och vinst när
projektets direkta kostnader har betalats (Intäkter – projektets direkta kostnader, särkostnader =
projektets täckningsbidrag, TB)
INLEDNING
- 7 -
som en del i en lärande process där syftet är att kunna dra nytta av lärdomen inför
kommande projekt för att på så sätt minimera risken för oekonomiska projekt. För att
minska riskerna och få en bättre uppföljning har Envac valt att dela upp långa projekt
(längre än fyra, fem år) i mindre delprojekt. Projekten delas i den mån det är möjligt
upp i ‖naturliga faser‖, alltså delprojekt där en tydlig leverans kan urskiljas.
De problem med ekonomistyrning av projekt som Envac tar upp är inte unika, vi har
erfarenheter av samma problematik dels från företag där vi tidigare har arbetat och
dels från företag som vi har kommit i kontakt med av andra anledningar. Vi ser därför
nyttan i att genomföra undersökningen med Envac som referensföretag men med syfte
att hitta lösningar som kan användas generellt av alla typer av företag med likande
problematik.
När det gäller projektets arbetsmodell finns också några frågor att fundera över: Är
olika arbetsmodeller för projekt anpassade till olika projekttyper och påverkar valet av
projektmodell ekonomistyrningen i projekten? Om så är fallet bör man ta in
ekonomistyrningen som en variabel när man väljer vilken projektmodell man ska
arbeta med.
Det finns idag ett antal etablerade projektstyrningsmodeller som är mer eller mindre
utbredda, en del är inriktade på specifika branschområden (t.ex. scrum som är ett
projektstyrningssystem för mjukvaruutveckling), andra är utvecklade av företag för
att passa just deras organisation men har sedan spritt sig och används idag som
etablerade modeller för projektstyrning (t.ex. PROPS som utvecklades av Ericsson
redan 1987 eller PPS som utvecklades av Tieto), de två största internationella
projektstyrningsmodellerna är PERT (utvecklades av USA:s försvarsdepartement
under kalla kriget) och CPM (utvecklades av DuPont vid samma tid). Många företag,
däribland Envac, utarbetar sin egen projektstyrningsmodell som är specialanpassad
till just deras verksamhet. Envac’s projektstyrningsmodell har ett flöde som är
speciellt anpassat till de bygg- och anläggningsrelaterade projekt de arbetar med.
1.3 Syfte
I uppsatsen avser vi att undersöka hur ekonomistyrning genomförs i
fallstudieföretaget Envac med fokus på följande:
Att undersöka hur ekonomistyrning sker i långa projekt
Att resonera kring förbättringar som kan vara allmängiltiga för liknande
projektbaserade organisationer.
1.4 Disposition
Rapporten behandlar genomgående ekonomistyrning och ledning av projekt och den
problematik som kan uppkomma. Rapportens olika kapitel behandlar olika delar,
närmast beskrivs arbetsgången och den metod vi använt, hur undersökningen
genomfördes och hur materialet bearbetades. I kapitel tre redovisar vi den teori som vi
ansett vara relevant och som ligger till grund för vår fortsatta studie. Därefter, i
kapitel fyra redogör vi för den fallstudie som genomförts på Envac avseende
projektmodell och dess koppling mot ekonomistyrning och ledning. I kapitel fem,
kopplar vi slutligen ihop teori och empiri och därefter genomförs en analys av
resultatet. Till sist redogör vi för de slutsatser som dragits samt lyfter upp områden
som skulle vara intressant för fortsatta studier.
METOD
- 8 -
2 Metod
Här beskrivs undersökningsansatsen för uppsatsen. Metoden vi använt oss av för att
genomföra undersökningen beskrivs samt eventuella synpunkter på genomförandet
framförs.
2.1 Undersökningsansats
Denna studie är kvalitativ (Backman 2006, 49) till sin natur då vi själva ingår i
undersökningen med våra egna åsikter baserade på tidigare erfarenheter. Resultaten
av studien påverkas således av våra subjektiva uppfattningar.
Vi utforskar vårt problemområde explorativt för att utveckla vår kunskap så mycket
som möjligt och för att genom kreativitet och idérikedom föreslå en lösning på vårt
valda problem. Kreativiteten och idérikedomen ligger dels i att hitta vägar för att se
vilka lösningar som finns på marknaden idag, det kan t.ex. innebära att utnyttja
kontakter för att få insyn i andra företag eller att genom idérikedom söka och hitta
information som kan vara till hjälp för vår studie (Patel and Davidson 1991,2011, 13).
Vi har genomfört en fallstudie av hur ledning och ekonomistyrning i långa projekt kan
se ut, vilka utmaningar som ledning av dessa projekt möter, samt resonera och dra
slutsatser kring möjliga förbättringsmöjligheter.
Metoden vi använt för att genomföra vår fallstudie illustreras bäst schematiskt:
Vi börjar med att bygga upp vår teoretiska
referensram genom att undersöka aktuell
och relevant forskning inom
projektledning, projektstyrning och
projektekonomi.
Vi undersöker fallföretagets problematik
och de aktuella systemstöd och processer
som används. Genom vår teoretiska
referensram har vi skapat oss en
uppfattning om hur problematiken kan
angripas och testar våra idéer – de
svagheter som vi då upptäcker ger oss nya infallsvinklar varefter vi forskar vidare
inom dessa områden och justerar vår teoretiska referensram i de fall nya uppgifter
framkommer. Nya idéer testas och processen fortsätter tills vi har hittat en lösning
som vi anser är tillfredsställande för våra syften, vi kan säga att vi använder ett
abduktivt arbetssätt (Patel and Davidson 1991,2011, 23).
Hela processen sammanställs i denna rapport, forskningen ingår i vår Teoridel där den
teori vi ansett relevant presenteras och avslutas med en summering av vår slutliga
teoretiska referensram. Fallföretagets system och processer presenteras under Empiri
och resultatet av vår forskning sammanställs under rubrikerna Analys och Slutsats.
Fallstudieföretaget vi har valt är Envac AB och vi har begränsat undersökningen till
företagets långa leveransprojekt. Vi applicerar både diskussion och analysresultat på
denna verksamhet.
METOD
- 9 -
Vi har satt oss in i hur Envac’s projektmodell ser ut idag speciellt med hänsyn till
projektledning och ekonomistyrning. Därefter har vi tillsammans med personal på
Envac definierat vilka för och nackdelar som upplevs med denna modell. För att
kunna komma med en kreativ lösning på Envac’s problematik har vi genomfört en
iterativ process som börjat med en undersökning av någon eller några av de färdiga
projektmodeller som finns på marknaden i syfte att se hur dessa har löst områdena där
Envac har definierat problem. När vi har hittat en lösning har denna testats och
resultatet analyserats, många gånger har vi då hittat effekter som vi inte tidigare
kunnat förutse och har då på nytt fått undersöka problemet i syfte att hitta en
reviderad lösning. Processen har fortgått med teoristudier parallellt med den
explorativa undersökningen av Envac’s projektmodell.
Rapporten är explorativ till sin natur då vi har tittat på hur projekten behandlas idag,
hur processen ser ut från budgetering/offert till färdigställandet/leveransen när det
gäller styrning och uppföljning av arbete och kostnader (Backman 2006, 49). Vi har
varit speciellt intresserade av hur kostnader och intäkter fördelas över tid för att se om
vi kan bygga upp en ny process som kan hjälpa Envac dels till en jämnare mer
realistisk vinstavräkning som medger avvikelseanalyser redan innan projektet är
färdigställt, och dels för att se hur olika prisberäkningssätt påverkar styrningen i
projekten.
2.2 Fallstudie
Vi har valt att använda oss av en fallstudie och koncentrera oss på en organisation.
Anledningen till att vi använder oss av en fallstudie av en organisation, i det här fallet
en koncern med global verksamhet, är att vi ansett det nödvändigt att knyta teorin till
en konkret projektverksamhet, i ett moget företag. Att företaget existerat under ett
halvt sekel, och hanterat liknande projekt över tid, torde ge möjligheter till reflektion
över den valda problemställningen; långa projekt.
2.3 Fallstudieorganisation
Valet av fallstudieorganisation föll på Envac AB. Magnus Ekholm, som är en av
författarna till denna rapport, arbetar inom organisationen och har därför god
kännedom och insyn i projektorganisationen. Vi har valt att titta på Envac’s
projektstyrningsmodell och jämföra den med andra projektstyrningsmodeller på
marknaden för att utvärdera om det finns väsentliga skillnader i olika modeller som
kan påverka ekonomistyrningens utformning. Kopplingen mellan projektmodellen
och redovisningssystemet kan också påverka möjligheterna till en väl fungerande
ekonomistyrning i projekten, finns det en koppling mellan projektmodellen och
redovisningen? Hur ser den ut i så fall? I vilket system kan man följa upp förbrukning
av material/timmar respektive kostnader mot projektets plan?
Efter kontakt med Envac’s CEO, Christer Öjdemark, definierades följande två
områden som vi kunde använda som bas för att utforska vårt övergripande problem:
A. Vi ska studera hur vinstavräkningen i systemförsäljningsprojekten hos Envac
AB beräknas idag med syfte att komma med förslag på en strukturerad process
som Envac kan arbeta med för att säkerställa en korrekt vinstavräkning.
Processen ska kunna användas i samtliga projekt för att därmed bli jämförbar
och möjlig att använda som underlag för att analysera projektets lönsamhet. I
uppdraget ingår att säkerställa att vinstavräkningen inte bara blir korrekt utan
METOD
- 10 -
också rätt i tid, för Envac’s del vill man kunna tillgodogöra sig upparbetad
vinst under projektets gång.
B. Processen ska också hjälpa Envac att tidigt upptäcka avvikelser från de
lönsamhetsmål som finns i bolaget samt säkerställa att projektredovisningen
ger möjligheter att analysera eventuella avvikelser under projektets gång.
Genom att analysera utfallet ska Envac kunna spåra avvikelser med syfte att
förbättra processen så att liknande avvikelser kan undvikas i kommande
projekt.
2.4 Urval
Sekundärdata har valts ut strategiskt utifrån att den tillför information till vår
undersökning och vårt problemområde. Vi har inte gjort något urval på vilken typ av
sekundärdata som används utan har varit öppen för alla former av data. Allt ifrån att
dra nytta av erfarenheter och åsikter från personer i vår närhet till publicerat material.
Urvalet av primärdata har vi gjort med fokus på att förstå företaget Envac's
anknytning till problemställningen. Intervjupersonerna har valts ut för att vi har ansett
att de har haft kunskaper i ämnet som varit strategisk för vår undersökning. Denna
kunskap kan t.ex. vara erfarenhet av att jobba i ett av projekten vi undersöker på
Envac, erfarenheter från problematiken från en företagsledande position eller
erfarenheter av ekonomistyrning i projekt på Envac från ekonomifunktionen. Vi har
haft som mål att genom ett brett urval av respondenter skapa möjligheter att bättre
förstå de behov som finns i organisationen. Genom att ta del av respondenternas egna
idéer om hur arbetet i projekten kan förändras och förbättras har vi fått uppslag till hur
en framtida projektledning och ekonomistyrning ska kunna se ut och fungera.
Respondenterna är bland annat projektledare, linjechefer, controllers och
representanter för företagsledningen.
2.5 Datainsamlingsmetoder
Som underlag till denna rapport har vi använt oss av både primär och sekundärdata.
Primärdata har främst inhämtats från Envac AB med avseende den befintliga
projektmodellen, dels i form av rena data som vi har kunnat använda som underlag i
våra tester av olika lösningsmodeller och dels i form av intervjuer med anställda.
Sekundärdata är främst information om lösningar från andra befintliga
projektmodeller – dessa har inhämtats dels genom kontakter på andra företag och dels
genom försäljningsinformation och testversioner.
2.5.1 Litteraturstudie
För att ha en grund att stå på i rapporten har vi läst på om projektmodeller i allmänhet
och ekonomistyrning med speciell hänsyn till projekt. Vi har fördjupat oss i
projektproblematik som uppkommit på andra företag och lösningar runt dessa, vi har
också läst på om de redovisningsregler som berör området för att kunna verifiera att
den lösning som vi presenterar är legal.
Genom att söka på Internet på sökord som projekt, projektmodell, projektledning,
projektstyrning, projektekonomi, ekonomistyrning i projekt och ekonomistyrning har
vi lyckats hitta en hel del intressanta artiklar och rapporter. Utifrån källhänvisningar
och citationer har vi tagit oss vidare och hittat relevant och intressant litteratur. I de
fall vi använt texter som vi har hittat publicerade på nätet har vi specificerat detta i vår
METOD
- 11 -
referenslista. I vissa fall har vi haft förmånen att ha tillgång till interna, icke officiella
dokument från andra företag än Envac. I den mån information från dessa har använts i
denna rapport har ingen hänvisning till dokumenten gjorts utan den erfarenhet vi har
kunnat skaffa oss på detta sätt betraktas som egna erfarenheter som vi redogör för så
utförligt som möjligt då den varit relevant.
Litteratur har i första hand lånats på Högskolebiblioteket i Trollhättan men litteratur
som inte varit tillgänglig där har lånats på andra bibliotek eller inhandlats.
2.5.2 Primärdata
Primärdata har samlats in på Envac AB. Vi har granskat process- och
rutinbeskrivningar, intervjuat personal och utforskat det systemstöd som finns
tillgängligt i projekten. Därutöver har vi använt oss av introspektion, d.v.s. vi har
utnyttjat egna erfarenheter för att tyda och analysera den information som tagits fram.
Erfarenheterna kan komma andra företag där vi tidigare varit anställda, från
diskussioner rörande liknande problematik med personer utanför vår undersökning
eller genom tidigare utbildning.
2.5.3 Intervjuer
Intervjuerna som genomförts har haft en låg grad av standardisering då intervjuaren
anpassat sig och fördjupat sig i ämnen där respondenten har visat speciellt
engagemang eller stor kunskap. Standardiseringen har legat i den fördefinierade
intervjumallen (se bilaga 1) som har satt ramarna för vilka områden som skulle täckas
in vid varje intervjutillfälle och mera fungerat som ett stöd till intervjuaren för att
säkerställa att alla områden täckts in. Intervjuerna har genomförts som informella och
ostrukturerade samtal där respondenterna lämnats stort utrymme att själv utveckla
frågeställningarna inom det område som just han/hon verkar.
Samtalen har genomförts med de personer som vi ansett vara relevanta, urvalet har
skett med tanke på funktion, kunskap och hur de ser på problemställningen. Syftet har
i första hand varit att ta reda på fördelar och nackdelar med de systemstöd som finns
idag och vilka önskemål om förbättringar som finns.
Informationen som vi har tillgodogjort oss utifrån de genomförda intervjuerna har
analyserats och sammanställts med syfte att lyfta upp de problem som finns i den
befintliga projektledningen för att skapa förutsättningar att förbättra såväl
projektledning som styrning.
2.6 Reliabilitet
Relevansen med reliabilitet och validitet i kvalitativa studier har diskuterats i tidigare
rapporter av kvalitativ natur (Bryman and Bell 2005, 304). Validitet kopplas gärna till
mätbara siffror och tal vilket till sin natur inte är så ofta förekommande i en rapport av
kvalitativ natur. Vi är medvetna om riskerna med det abduktiva arbetssättet då vi inte
startar arbetet förutsättningslöst, vi har båda erfarenheter från liknande problematik
sedan tidigare. Vi har arbetat så förutsättningslöst vi har kunnat och har haft stöd av
varandra genom många och långa diskussioner då våra tidigare erfarenheter skiljer sig
från varandra. Genom att vi på detta sett har getts kontinuerlig opposition menar vi att
vi har minskat risken för att verifiera vår i förväg hypotetiska teori.
METOD
- 12 -
För att skapa trovärdighet så försöker vi beskriva problemställningar och resonemang
utifrån olika ståndpunkter. Vår utgångspunkt är att beskriva så utförligt att läsaren
förstår och själv drar samma slutsatser som vi samtidigt är varje kvalitativ studie i
någon mån unik. Vi menar dock att genom att generalisera problemet kan man dra
nytta av de erfarenheter vi gjort även inom anda företag med snarlika problem.
Vi försöker i kommande avsnitt definiera hur vi har resonerat kring begreppet
validitet och reliabilitet.
2.6.1 Tillförlitlighet
Tillförlitligheten i rapporten avgörs i en kvalitativ studie ofta genom hur trovärdig den
bild av verkligheten som tagits fram framstår för läsaren (Bryman and Bell 2005,
307). Vi har valt att säkerställa tillförlitligheten i rapporten genom att dokumentera
hur fallstudien har genomförts så att läsaren kan säkerställa att befintliga normer och
regler har följt samt att de respondenter som använts har getts möjlighet att läsa och
bekräfta att den bild vi framställer stämmer överrens med den bild de själva ville
förmedla (respondent eller deltagarvalidering).
2.6.2 Överförbarhet
Kvalitativ forskning tenderar att fokusera på det kontextuellt unika vilket också
innebär att resultaten av forskningen inte per automatik är överförbara på en liknande
situation i en annan kontext (Bryman and Bell 2005, 307). Genom att ge detaljerade
beskrivningar av det sammanhang där vårt fallstudieföretag befinner sig hoppas vi ge
en tillräckligt god inblick för att studien ska få en viss överförbarhet till andra
situationer med liknande problematik.
I undersökningen av företaget Envac's metod för att utöva styrning av projekten så har
vi varit medvetna om respondenternas olika funktion och behov. Med den förståelsen
så har vi kunna analysera och utvärdera svaren på ett tillförlitligt och allmängiltigt
sätt. Vi har granskat paralleller till liknande företag och organisationer genom
litteraturstudier och forskning för att förstå de gemensamma dragen och kunna
särskilja det som är generellt och allmängiltigt för ett sammanhang utanför
fallstudieorganisationen. På så sätt uppnår vi en överförbarhet av upptäckterna inom
organisationen till att bli värdefullt även för andra.
2.6.3 Pålitlighet
Undersökningens pålitlighet bygger på att den inte gör anspråk på att vara
allmängiltig fullt ut. Det får accepteras att undersökningen är specifik och inte
generell i sitt urval. Vi kommer att så fullständigt som möjligt redogöra för alla faser i
vår forskningsprocess så att läsaren kan skapa sig en uppfattning om arbetets
pålitlighet (Bryman and Bell 2005, 307).
2.6.4 Styrka och bekräfta
Med objektivitet menas i dagligt tal något som står för sig själv, ett sakligt och
opartiskt förhållningssätt där forskarens egna erfarenheter och förhållningssätt inte
speglas i resultatet. Vi har med den form av studie vi valt att genomföra medvetet
tagit in våra egna erfarenheter och förhållningssätt i studien som en del av resultatet.
METOD
- 13 -
För att styrka och konfirmera resultaten i rapporten presenterar vi data, upptäckter,
resonemang och analyser detaljerat så att dessa tillsammans skapar möjligheter att
verifiera resultaten.
2.7 Källkritik
Rapporten bygger till stor del på erfarenheter som vi har gjort genom vårt arbete bl.a.
genom att ha arbetat i projekt, med ledarskap och olika styrmodeller. Våra
erfarenheter har underlättat i diskussioner och intervjuer vilket borde ge uppsatsen
hög validitet men kan även innebära att våra erfarenheter påverkar vår bedömning.
Magnus anknytning till Envac har också diskuteras: hur har vår relation till företaget
påverkat respondenterna, kan information medvetet undanhållits eller framställts på
ett sådant sätt att det resultat som presenteras påverkats? Har respondenterna alltid
känt sig trygga med att dela med sig av sina erfarenheter och synpunkter så att vi kan
göra anspråk på att vara objektiva i vår analys?
För att undvika att arbetet påverkas av våra erfarenheter har vi tagit varje tillfälle i akt
för att diskutera våra slutsatser med utomstående opponenter, vårt arbete och våra
slutsatser har på detta sätt kontinuerligt ifrågasatts och vi har värdefulla synpunkter
som har hjälpt oss att behålla objektiviteten i arbetet.
2.7.1 Källa - primärdata
Vi utgår från att våra källor när det gäller primärdata inte är objektiva (respondenterna
är troligen påverkade av intervjusituationen med Magnus, de interna dokumenten gör
inte anspråk på att vara objektiva utan beskriver bara hur processer ska fungera på
Envac). Genom vårt urval av respondenter anser vi att vi kan verifiera objektiviteten
genom att jämföra informationen mellan respondenterna. Vi menar att vi på detta sätt
kan styrka objektiviteten då två av varandra oberoende källor bekräftar påståendet
(Thurén 2005, 200). Vi har medvetet valt respondenter med olika roller för att på så
sätt stärka objektiviteten i studien.
TEORI
- 14 -
3 Teori
Här ges en överblick över de teorier som finns som vi funnit relevanta för vår
undersökning.
3.1 Projektprocessen
Olika intressenter ser på ett projekt med olika intressen och syften, de viktigaste
intressenterna ur ett ekonomiskt perspektiv är beställaren, kunden och projektledaren.
Beställaren är den som ‖äger‖ projektet och har affärskalkylen i fokus. Kunden ställer
kostnaden mot nyttan, kundens affärskalkyl (ofta här investeringskalkyl) ställer flera
olika alternativ mot varandra och jämför nyttan av dess med kostnaderna för
densamma. Projektledarens ansvar är att leverera en produkt under givna ramar på en
viss tid och kostnad (normalt endast de kostnader som ligger inom projektet),
produkten kan vara mer eller mindre definierad när ansvaret överlämnas till
projektledaren (Rodenstedt and Winther 2004, 13).
Projektprocessen kan som regel delas upp i fem huvudprocesser där den första fasen
är initieringen av projektet. Initieringen är beställarens process och innefattar bl.a. den
första produktspecifikationen och den första
projektkalkylen. Nästa fas är planeringen som
redovisas i projektplanen. Här redovisas
uppgifter som omfattning, tidsplan och kostnad
samt information om hur förändringar,
organisation, upphandling, kommunikation,
risker, riskhanering och kvalité ska hanteras
inom projektet. Den tredje huvudprocessen är
utförandet och det är här som
resursförbrukningen framförallt sker – i våra
projekt är det utförandefasen som framförallt
sträcker sig över lång tid. Den fjärde processen
löper parallellt med de andra processerna och handlar om projektets syrning och
uppföljning. Löpande resultat analyseras och ställs mot planeringen för att avvikelser
tidigt ska upptäckas och kunna åtgärdas. Till sist ingår även avslutningen i
projektprocessen, avslutningen innefattar summering och dokumentation av projektet.
Avslutningen kan ge organisationen viktig information genom att skapa underlag för
nyckeltal som kan användas i framtida projekt (Rodenstedt and Winther 2004, 14).
3.2 Ekonomistyrning
”Ekonomistyrning påverkar organisationers konkurrenskraft genom
inverkan på hur chefer och medarbetare tänker och agerar.
Ekonomistyrningen bör levandegöra de strategier organisationens
ledning vill satsa på.” (Nilsson, Olve and Parment 2010, 9)
Ekonomistyrningen är det verktyg som ledningen kan använda för att bryta ner
koncernens övergripande strategin till en taktisk nivå där målen blir mätbara i
organisationen. Ekonomistyrning på taktisk nivå är t.ex. budget och prognos där
strategin ger ramarna för vad varje enhet ska prestera i form av resultat och
avkastning. Budgeten kan också användas för att styra organisationens agerande
TEORI
- 15 -
genom hur kostnader fördelas på de olika enheterna. Från ekonomistyrningen kan
verksamhetens mål brytas ner till direkt påverkbara
mål för varje avdelning och individ. På så sätt
implementeras strategin i organisationen med hjälp av
ekonomistyrningen som i sig sätter kraven för de
operativa, och individuella målen (se figur) (Nilsson,
Olve and Parment 2010, 29).
Ekonomistyrningen visar vilka frågor som
organisationens ledning anser vara prioriterade
och kan variera från tid till annan, det viktiga
är att styrmixen speglar koncernens strategi
och används som bas när de operativa målen
sätts. (Nilsson, Olve and Parment 2010, 55-
57).
Sammanfattningsvis ska den strategiska arkitekturen eller styrmixen hjälpa oss att
förmedla information om koncernens resultat och hur organisationen lever upp till
dessa samtidigt som den ger oss ett verktyg att förmedla budskapet vad som är
prioriterat. (Nilsson, Olve and Parment 2010, 146 & 195).
3.3 Ekonomistyrning i projekt
Med ekonomistyrning i projekt menar vi den del av projektets styrsystem som är
direkt inriktad på ekonomiska mål (Macheridis 2005, 11). Ekonomistyrningen
omfattar planeringsfasen genom verkställandefasen till slutfasen då projektet
överlämnas till beställaren. Genom hela projektet genomförs uppföljning av
planerade aktiviteter och eventuella avvikelser analyseras för att kunna åtgärdas.
Oavsett om projektet avser en forskning och utveckling eller är en beställning från en
kund kan man hantera projektet och ekonomistyrningen i dessa tre faser.
Planeringsfasen kan då antingen arbetet med att ta fram en offert till en kund efter en
förfrågan eller en utvärdering av marknaden för en ny idé till produkt. Det är här
projektets business case byggs upp, gäller det ett utvecklingsprojekt kan man behöva
söka investerare och därför kunna visa att produkten som ska utvecklas kommer att
vara lönsam, även då hänsyn tagits till utvecklingskostnaderna. Ska vi lämna en offert
är det kunden/beställaren som håller avgörandet om projektets genomförande i sin
hand, har vi offererat ett marknadsmässigt pris kan vi få affären och projektet startas.
I det här stadiet definieras projektets ramar, vad ingår i projektet, vilken kvalité ska vi
hålla och viktigast av allt: vilka resurser behövs och vad kommer det att kosta?
I ett första steg görs en grov uppskattning av kostnaderna, olika handlingsalternativ
värderas och man genomför en riskanalys. När man har skaffat sig en uppfattning om
projektets lönsamhet/genomförbarhet behöver en djupare analys av projektets
kostnader genomföras. Att offert/planeringsstadiet delas upp i två steg är i grunden ett
sätt att spara pengar, om affären inte ens på den första grova uppskattningen kan visa
lönsamhet är det onödigt att lägga mer resurser på att upparbeta en mer detaljerad
projektplan.
Genom detaljplaneringen ska aktiviteterna i projektet planeras och kostnadssättas. Det
finns olika sätt att kalkylera kostnaderna i projekt men ABC-kalkyleringen är den
metod som är mest etablerad inom projektekonomi eftersom den liksom projektet
• Strategisk Nivå Mål & Strategi
• Taktisk Nivå Ekonomistyrning
• Operativ Nivå
Aktiviteter, produktivitet &effektivitet (Avdelning &
Individ)
TEORI
- 16 -
utgår arbetar utifrån olika aktiviteter. I ett första steg värderas vilka resurser som
krävs i form av arbetad tid, material, maskiner och speciella kompetenser, nästa steg
är att prissätta dessa resurser. Här stöter vi på en del problem som har lösts på olika
sätt i olika företag (Macheridis 2005, 22):
Urvalsproblemet (vilka kostnader ska tas med)
Värderingsproblemet (hur ska kostnader värderas)
Periodiseringsproblemet (hur ska intäkter och kostnader periodiseras)
Separerabilitetsproblemet (beroende mellan olika aktiviteter och projekt)
Syftet med en projektbudget/kalkyl är i dels att beräkna projektets resultat (lönsamhet
över tid, vid utvecklingsprojekt sträcker sig tiden över produktens hela livscykel, vid
försäljningsprojekt från offerering till leverans, båda inkluderar intäkter från
försäljning), och dels att skapa en kostnadsmedvetenhet hos projektledare,
projektmedarbetare och andra intressenter. Kalkylen är också till för att ge ledningen
möjlighet att planera för en så optimal resursförbrukning som möjligt och en
möjlighet att kontrollera kostnaderna (genom uppföljning av projektet, jämföra utfall
mot budget).
I budgeten ska alla kostnader ingå från planering, innan det har beslutats att projektet
ska startas till slutfas, överlämning och utfallsanalys.
Ekonomistyrningen måste anpassas för att passa till varje specifikt projekt och
speciellt två faktorer är viktiga (Macheridis 2005, 12):
1. För att ekonomistyrningsprocessen ska kunna fungera som ett stöd för
beslutsfattare under projektet måste ekonomistyrningen kopplas ihop med
planerings-, uppföljnings- och kontrollaktiviteter under projektets gång.
2. Ekonomistyrningen ska säkerställa att projektets resultat stämmer överrens
med uppdraget (såväl ekonomiskt resultat som leverans och kvalité), bl.a.
genom att följa upp tids-, aktivitetsplaner och budget och genom att löpande
analysera och utvärdera resultatet för att se vilka effekter olika beslut får under
projektet. I projektets ekonomistyrning fokuseras på tid, kostnad och kvalitet.
3.4 Nyckeltal
Ett nyckeltal är ett sammanfattande numeriskt tal som syftar till att på ett enkelt och
överblickbart sätt beskriva ett förhållande som vi intresserar oss för. Det kan vara t.ex.
lönsamhet per arbetad timme där intresset ligger i lönsamheten och jämförelsebasen
är den arbetade timmen (Catasús, et al. 2010, 17).
Nyckeltalint resse
jämförelsebas
Nyckeltal används på tre olika nivåer, de kan vara knutna till affärsredovisningen,
ekonomiska analytiska mått eller så kallade mjuka mått (icke finansiella). Det som
mäts, rapporteras och uppmärksammas brukar prioriteras varför det är viktigt att
nyckeltalen ständigt uppdateras så att fokus ligger i linje med ledningens strategi. För
att nyckeltalen ska fylla sin funktion är det viktigt att ledningen som sätter nyckeltalen
och de som mäts har samma uppfattning om vad nyckeltalet innebär, vad som ingår
och hur man kan påverka resultatet samt vad målet är, nyckeltalet måste accepteras
som trovärdigt, realistiskt, rättvist och nåbart. Vidare måste nyckeltalet regelbundet
TEORI
- 17 -
kommuniceras så att utfallet kan diskuteras och förbättras (Nilsson, Olve and Parment
2010, s. 164).
Nyckeltal knutna till affärsredovisningen används ofta av externa aktörer som stöd för
finansiell analys av företag och organisationer. Olika nyckeltal används vid olika
tillfällen eller tillsammans, för att belysa och analysera ur flera synvinklar. Ett
nyckeltal i sig själv tillför inget värde utan behöver kompletteras med annan
tillgänglig information och t.ex. jämföras med branschsnittet, tidigare perioder, mål
eller andra liknande företag (Johansson and Mikael 2010, 17).
Ekonomisk analytiska mått används ofta internt inom företag och organisationer, för
att lyckas med ekonomistyrningen måste man våga definiera vad som är viktigt och
därefter konstruera nycklar som fungerar som hjälp att nå uppsatta mål. Ett nyckeltal
är alltid en generalisering och förenkling av verkligheten. För att ekonomistyrning
med hjälp av nyckeltal ska fungera är det viktigt att de som berörs av styrningen är
med och tar fram de nyckeltal som ska användas så att de vinner förtroende i
organisationen och känns relevanta för det de avser visa.
Ansvar och befogenheter hänger ihop, genom att vara tydlig med individers
befogenheter och ansvar minskar risken för att uppgifter och beslut sopas undan
samtidigt som man ökar fokus på vad som anses vara viktigt. Genom en tydlig
ansvarsfördelning med lika tydliga befogenheter, vågar individer fatta egna beslut när
så krävs, i oplanerade situationer som hastigt uppkommer där det krävs egna initiativ
och kreativitet (Nilsson, Olve and Parment 2010, 163).
De som har befogenheter att fatta beslut måste ha tillgång till och förmåga att förstå
relevanta fakta för att kunna fatta beslut som är kongruenta med koncernens strategi.
Ju mer decentraliserat ansvaret är desto större krav ställs på att information
presenterat på ett så pedagogiskt sätt att varje individ ges förutsättningar att fatta, i
koncernens perspektiv, riktiga beslut (Nilsson, Olve and Parment 2010, 192).
Den information som finns tillgänglig samt de mått som satts påverkar vilket beslut
som fattas i olika beslutsituationer (Nilsson, Olve and Parment 2010, 163). Måtten
som definierats i styrmixen syftar till att ge en bild av verksamheten inom respektive
ansvarsområde och att mäta dess resultat, d v s resultatet av de beslut som fattats,
samtidigt ska styrmixen på en operationell nivå beskriva ansvar och följa upp
prestationer.
”Den första nyckeln till framgång är att förstå att det inte finns några
generella framgångsfaktorer. … Den andra nyckeln till framgång är att –
trots att det inte finns någon generell nyckel till framgång – våga välja
framgångsfaktorer (och byta ut dem om de inte leder till framgång).”
(Catasús, et al. 2010, 15).
3.5 Projektkalkylering
Activity Based Calculation eller ABC-kalkylering, har som namnet antyder fokus på
olika aktiviteter och de kostnader som är förknippade med dessa. Eftersom ett projekt
består av en mängd aktiviteter är ABC-kalkyler utmärkta att använda för att beräkna
projektets ekonomi. Eftersom ABC-kalkylen innefattar hela värdekedjan, från
planering till leverans, tar den också hänsyn till det upplevda kundvärdet och
tillgodoser därmed även projektets krav på en närhet till marknaden (Macheridis
2005, 29).
TEORI
- 18 -
Genom att koppla kostnader och resursförbrukning till de i projektet planerade
aktiviteterna får man ett samband mellan ekonomistyrning och resursförbrukning som
kan mätas och utvärderas. Genom att på detta sätt få relevant information om
projektets prestation kan kostnader ifrågasättas och kontrolleras vilket underlättar
styrning och beslutsfattande.
3.5.1 Att Identifiera och välja aktiviteter
I första skedet i planeringsfasen finns en idé till en produkt eller en förfrågan från en
kund. Genom att identifiera vad som ska levereras när projektet är klart sätts ramarna.
När projektet planeras lite mer i detalj definieras de olika faser som måste genomföras
för att kunna leverera den efterfrågade produkten, det finns en idé om vilka resurser
som kommer att krävas och vilket arbete som borde behövas. Dessa idéer skapar
grunden till aktivitetsplaneringen.
När den grova aktivitetsplaneringen är genomförd går man lite mer på djupet och
definierar hur många timmar som kommer att behövas för de olika aktiviteterna och
vilka resurser som behövs (människor och maskiner).
När man har en färdig specificerad aktivitetsplan kommer man till att knyta kostnader
till dessa aktiviteter (förkalkyl) (Macheridis 2005, 37). Här kommer
värderingsproblematiken in, hur ska vi värdera tiden? Är det en speciell individ som
behövs, finns det tillgänglig tid, vad är alternativkostnaden (om specialisten blir
sjuk/säger upp sig eller är fullbokad på andra projekt), har vi trånga sektioner eller
kan vi resurssätta projektet enligt plan, vad är annars kostnaden för att försena
aktiviteten, kan man planera om och köra senare aktiviteter parallellt eller överlappa
när det finns tillgängliga resurser? Ska vi använda en genomsnittligt uträknad kostnad
eller använda faktisk kostnad när det kommer till individer? Behövs investeringar i
nya maskiner, kan vi så fall utnyttja dessa i andra projekt? Om företaget har koll på
marknaden har man kännedom om det ungefärliga marknadspriset och måste besluta
om affären är intressant, klarar man avkastningskraven, hur mycket måste intäkten
vara per arbetad eller maskintimme?
När alla delar i offerten prissatts och om offerten då visar sig lönsam överlämnas
offerten till kunden som eventuellt lägger en order, innan offerten färdigställs bör man
fundera på fakturering och betalningsvillkor, det är viktigt att ta hänsyn till företagets
kapitalbildning och kassaflöde.
3.5.2 Fördelning av resurser
Viktiga steg i kalkyleringen är att identifiera resursförbrukningen för varje aktivitet i
projektet, att uppskatta och mäta kostnaderna för dessa och fundera över vad olika
kostnader beror på, vilka faktorer som påverkar storleken på kostnaderna, hur
kostnaderna ska fördelas osv. (Macheridis 2005, 37) För att kunna fördela och följa
upp kostnader på olika aktiviteter förutsätts ett ändamålsenligt redovisnings- och
informationshanteringssystem.
3.5.3 Val av kostnadsdrivare
Vilka kostnader ska bäras av projektet och hur ska dessa fördelas. Även direkta
projektkostnader t.ex. projektledning kan behöva nycklas ut på aktiviteter, hur ska vi
anse att dessa kostnader drivs? Är det i förhållande till arbetade timmar eller finns det
andra faktorer som driver antalet projektledningstimmar? Det är viktigt att analysera
TEORI
- 19 -
hur projektorganisationen påverkar kostnadsstrukturen i projektet och kontrollen på
kostnaderna men betydelsen ökar med storleken på projektet (Macheridis 2005, 45).
3.6 Riskhantering i projekt
En signifikant del av projektstyrning är att hantera risker av olika slag. Oförutsedda
händelser och osäkerheter uppstår alltid under ett projekts livstid. En god
projektstyrning skall ge möjligheter till att fånga upp och åtgärda dessa företeelser.
Projektstyrning ger då beslutsstöd till att hantera de kontinuerligt uppkommande
riskerna och oförutsedda händelser, som i princip alltid innebär finansiella kostnader.
Riskhantering i projekt har följande syfte: att minimera risken att inte uppnå
projektets mål och att identifiera och ta vara på de möjligheter som uppkommer
(Cooper, et al. 2005, 1).
3.6.1 Typer av risker
För anläggningsprojekt så exemplifieras fem grupper (Chang 2011, 6)
Kostnadsrelaterade risker
Tidsrelaterade risker
Kvalitetsrelaterade risker
Miljörelaterade risker
Säkerhetsrelaterade risker
I samma forskningsrapport finns också listat de vanligaste orsakerna till de fem
grupperingarna av risker till de som är oftast förekommande:
Snävt tidschema, konstruktionsavvikelser, försenade godkännandeprocedurer -
vanligtvis från myndigheter, divergens mellan kvalitetsförväntningar och
processprestanda, felaktig programplanering, felaktig byggsamordning, avvikelser i
samordning, dålig ledning hos underleverantörer, specifikationsändringar från kund,
avvikelser godkännande processer mellan beställare och leverantör, felaktiga
kostnadskalkyler, otillräcklig samordning mellan projektdeltagarna, resursbrist på
experter och ledning, resursbrist på hantverkskunnig arbetsstyrka, byråkrati hos
myndigheter, arbetsplatsolyckor, oförutsedda förhållanden (förorenad mark, andra
miljöförhållanden, etc.), oenighet mellan leverantör och beställare, prisökning på
ingående material, miljöstörningar som buller och liknande.
I fallstudien så kommer ett flertal av ovanstående risker att tas upp och belysas utifrån
fallstudieföretaget.
I anläggningsprojekt, eller ‖Construction Contracts‖ som det definieras enligt
internationella redovisningsregler (International Accounting Standard n.d.) omfattar
både bygg- och anläggningsprojekt. Dessa kan vara både mellan privat leverantör och
privat kund eller mellan privat leverantör och offentlig kund.
3.6.2 Hantering av risker
Många av de risker som uppstår, övergår till kostnader som överförs till leverantören
eller kunden. Kostnaderna kan hanteras via projektbudgeten och övervakas löpande
under projektet för att sedan regleras med stöd av kontraktet. Det finns flera
alternativa lösningar för hur kostnadsfördelningen av risker kan hanteras i kontraktet,
dels kan kontraktet utformas som ett detaljerat verktyg och specificera varje
TEORI
- 20 -
upptänklig oförutsedd händelse, dels kan man formulera en mer generell ram som
fungerar som ett hjälpmedel för att underlätta en senare överenskommelse om hur
regleringen ska utformas, oavsett vilka händelser som inträffar (Chang 2011, 1).
3.6.3 Utökning av projektomfattning under projektets livstid
Det är relativt vanligt förekommande att projektets omfattning ändras eller justeras
under projektets livstid. Ju större projektet är och ju längre tid projektet löper desto
större är osäkerheten. I anläggningsprojekt uppstår ofta någon typ av ändringar eller
tillägg till omfattningen. Ändringar kan uppkomma dels p.g.a. att man önskar ändra
eller lägga till något till den ursprungliga ordern, det kan t.ex. komma nya miljökrav
som påverkar anläggningen. Förändringar kan värderas både som en risk och en
möjlighet beroende på ursprung och hur detta är reglerat i kontraktet, oavsett så måste
liknande förändringar i projektets omfattning identifieras och hanteras på ett riktigt
sätt.
3.7 Värdeberäkning
För att kunna följa upp projektet och få en realistisk uppskattning om projektets utfall
måste man kunna bestämma projektets upparbetade värde. Det finns sju etablerade
metoder med mer eller mindre subjektiva inslag för att bestämma värdet (Olve and
Samuelson 2008, 189):
1. Förutbestämda milstolpar.
2. Aktiviteten är avslutad.
3. 50 % av aktivitetens värde vid start och resterande då den är avslutad
4. Värde per enhet, om aktiviteten innebär att 10 enheter ska levereras
ges varje enhet 1/10-del av aktivitetens värde.
5. Tilldelad proportion av värdet av annan aktivitet
6. ‖% utfört‖ vilket innebär en subjektiv bedömning av hur mycket av
aktiviteten som är utförd.
7. Proportionering mot tiden.
För entreprenadkontrakt gäller reglerna i IAS 11, under stycket för intäkter och
kostnader § 22 står:
“When the result of a construction contract can be estimated reliably, revenue and costs associated with the same results should be recognized as such, referring to the state of implementation of the activity produced by the contract on the date of the balance sheet. Any expected loss in the construction contract should be recognized as such immediately…”
Det gäller alltså att visa på en tillförlitlig mätmetod för att kunna redovisa projektets
intäkter i förtid, d.v.s. innan projektet är helt avslutat. Detta ställer stora krav på hur
projektet redovisar sina kostnader och hur dessa kan kopplas till den tidigare
planeringen. IAS ställer också krav på att eventuella förluster ska redovisas då de
upptäcks (och inte då de realiseras). För synliggöra en befarad förlust i ett projekt
måste utfallet kunna jämföras med planerad förbrukning i termer av kostnader för
genomförda aktiviteter. Om en planerad aktivitet dragit mer resurser än vad som
planerats kommer överförbrukningen att ta en andel av projektets budgeterade vinst.
Om tillräkligt stora avvikelser uppstår kommer projektet som helhet visa förlust och
TEORI
- 21 -
denna måste då kostnadsföras direkt. Detta sett att se på intäktsredovisning stämmer
väl överrens med den svenska försiktighetsprincipen.
Genom att IAS 11 ställer höga krav på tillförlitligheten bör de mer subjektiva
mätmetoderna undvikas, att använda förutbestämda milstolpar som t.ex. sammanfaller
med fakturering och/eller avslutade aktiviteter torde däremot inte ställa till några
problem när det gäller värderingen av projektets intäkter.
3.8 Projektledningssystem
Idag finns mängder av olika projektledningssystem på marknaden vars främsta syfte
är att förenkla projektledning och ekonomistyrning under pågående projekt.
Gemensamt för de flesta av dessa system är att projektet byggs upp genom att resurser
fördelas på olika aktiviteter (jmf ABC-kalkylering) och att det finns ett antal
brytpunkter/toll-gates/beslutspunkter där olika beslut om projektets framtid fattas.
En av de första projektstyrningsmodellerna, PERT uppkom redan på 1950-talet som
ett resultat av USA:s försvarsdepartements försök att effektivisera genomförande av
projekt. PERT tar endast sikte på projektets ledtid från beställning till leverans
(Hansen 1964). Efterhand kom projektledningssystemen att utvecklas och de två
största nu använda i Sverige är PROPS som ursprungligen utvecklades av Ericsson
(Ericsson Infocom (medarbetare) 1997) och PPS (FMV 1984). De båda modellerna
liknar varandra och beslutspunkterna (BP/TG) följer projektets övergripande
processplan. Projektet börjar i allmänhet med ett beslut om att initiera en förstudie
eller genom att en offererings process inleds. Nästa BP/TG gäller startandet av
projektet, om förstudien ser bra ut eller om offerten visar sig lönsam beslutas att
projektet ska genomföras. I de fall det rör sig om försäljningsprojekt överlämnas
offerten till beställaren, om offerten accepteras och beställning läggs inleds nästa fas,
planeringen. I planeringen överlämnas projektet till projektledaren som ska planera
projektets resursutnyttjande.
Innan projektet går över i nästa fas, utförandefasen, ska planeringen (dvs.
resursutnyttjandet i såväl tid som pengar) godkännas. Under projektets genomförande
finns brytpunkter (BP/TG) där projektet stäms av och det ges möjligheter att besluta
om förändringar projektets planering och/eller budget.
Båda modellerna medger en viss flexibilitet i den fastställda projektplanen och är
lämpliga att använda i olika projekttyper även där förutsättningarna kan ändras under
projektets gång. Ju längre tid projektet sträcker sig över desto större osäkerhet ingår i
den första planen oavsett om det gäller leverans av en beställning till en kund eller ett
utvecklingsprojekt av en ny produkt som ännu inte finns på marknaden.
3.9 Kritisk granskning, gapet mellan teori och praktik
Genom egna erfarenheter och med stöd av litteraturen kan vi konstatera att gapet
mellan ekonomistyrning i teorin och ekonomistyrning i praktiken är stort. Studier har
visat att företagen föredrar att använda enkla varianter av metoder framför de mer
sofistikerade som förespråkas i litteraturen (Ax, Johansson och Kullvén 2007, 79).
Gapet som har uppstått förklaras frekvent genom att teorin inte lyckas fånga
verkligheten och att kostnaden för att genomföra teorin överstiger nyttan av
densamma (Ax, Johansson och Kullvén 2007, 80). Som arbetande studenter har vi
många gånger under studietiden kunnat konstatera att verkligheten inte fungerar lika
TEORI
- 22 -
rätlinjigt och enkelt som den ofta beskriv i teorin, på samma sätt har vi stött på flera
fall då arbetet med att ta fram underlag för analys klart överstiger nyttan av analysen.
Kostnaden för arbetet överstiger den möjliga vinsten. Effekten blir att man i praktiken
förenklar idéerna som förs fram i teorin och anpassar dessa till den verksamhet man
arbetar i.
3.10 Teoretisk referensram
Vi har sett att alla projekt följer i stort sett samma struktur: Initiering, Planering,
Utförande, Styrning och Avslut. Initieringen innefattar projektets uppstart och här
sätts ramarna i form av vad som ska levereras, till vilket pris och när. Om projektet
anses vara lönsamt och kunden är intresserad går projektet in i nästa fas: planeringen.
Här överlämnas projektet till projektledaren och projektets resursförbrukning planeras
mer noggrant för att säkerställa att projektet kan utföras på bestämd tid och inte
överskrida de givna kostnadsramarna. I planeringsfasen ingår den detaljerade
projektkalkyleringen. Under den följande utförande fasen genomförs parallellt
ekonomistyrning i form av uppföljning mot den detaljerade projektplaneringen,
projektets resultat analyseras, relevanta nyckeltal beräknas och analyseras och
eventuella uppkomna risker i projektet lyfts fram och beslut om projektets fortsatta
utförande tas.
När projektet är slutfört genomförs avslutandet som innefattar att överlämna projektet
till beställaren och att genomföra analys av projektets slutliga resultat.
EMPIRI
- 23 -
4 Empiri
Här redovisas en sammanfattning av den genomförda undersökningen, problematiken
konkretiseras.
4.1 Presentation av vald organisation
Företaget, Envac AB, levererar lösningar för sophantering i städer över hela världen
(Envac AB n.d.). Affärsidén utvecklades redan på 60-talet av en svensk ingenjör vid
namn Olof Hallström den första installationen skedde redan 1961 på Sollefteå
Sjukhus. Alltsedan dess har lösningen levererats och exporterats, Envac är idag
världsledande inom automatiserad avfallshantering med kontor runt om i världen.
Omsättningen 2010 var ca 1,2 miljarder SEK och antalet anställda var ca 600
personer. Koncernen Envac ägs av Stena Sfären. Det direkta ägarbolaget är Stena
Adactum, som representerar generella investeringar i bolag som Stena ägnar sig åt.
Envac AB är moderbolaget i koncernen, som består av ett antal olika marknadsbolag,
uppdelat i fyra regioner: Norra och Södra Europa, Mellan Östern och Fjärran Östern.
I fallstudien har vi fokuserat på Envac AB och dess styrning mot regionerna generellt,
när det gäller den mer detaljerade ekonomistyrningen i projekt, har vi fokuserat på
Norra Europa som består av Envac Scandinavia AB, Envac Norge AS, Envac
Danmark AS, Envac Finland Ab och Envac UK Ltd.
4.2 Ekonomistyrning och affärssystem – på koncernnivå
Moderbolaget Envac AB konsoliderar koncernredovisningen i ett system som heter
OCRA. Det är ett rapporteringssystem där respektive dotterbolag rapporterar rakt in i
processen. Det är uppbyggda mallar och formulär, som eliminerar manuellt arbete för
den löpande rapporteringen, och centralt kan tiden användas för analys och åtgärder
istället för manuell hantering av siffror från de olika bolagens redovisningssystem
(Öjdemark, 646_E. Financial Handbook_Envac Manual.pdf 2011).
Rapporteringen är endast till för kontroll och styrning på bolagsnivå, inte projektnivå
och kompletteras med redovisning av nyckeltal för utvalda projekt. Projekten väljs ut
baserat på storlek och för närvarande är det projekt med en budget över 10 MSEK
som följs av koncernledningen via månadsrapporteringen.
Projektredovisningen bygger på internationell redovisningspraxis och är på så sätt
samma över koncernens alla bolag.
Följande två områden är intressanta att studera på Envac för att utforska problemen
ställda i inledningen till denna uppsats, ekonomistyrning i långa projekt.
A. Projektredovisning – Systemförsäljning: Studera hur man kan styra i
systemförsäljningsprojekt med ‖percentage of completion‖ principen för
vinstberäkning (hänvisning till construction contracts IAS11). Detta är ett
problemområde som innehåller flera delar. Den operativa förmågan att
hantera projektets upplupna intäkter ger genomslag på företagets årliga
resultat. Prognossäkerhet och vinstavräkning är av stort intresse för
många, både externa och interna intressenter. Detta problemområde är en
EMPIRI
- 24 -
process som påverkas av alla delar, från initial in försäljning och
kontraktskonstruktion till löpande verksamhet i projektet slutligt avslut.
B. Delta GM 2 % - ett alternativ till befintligt måltal: Definiera ett alternativt
eller parallellt kompletterande måltal för att tidigare definiera avvikelser
från verksamhetsledningsmålet Delta GM 2 %.
GM står för Gross Margin och är liktydigt med bruttomarginal. Den
räknas fram genom att ta omsättning minus kostnader. Differensen
betecknas som bruttovinst. Denna divideras med omsättningen. Kvoten
beskriven som procent är bruttomarginal. Delta bruttomarginal 2 % som
måltal, eller indikator, är alltså om bruttomarginalen förändras mer än
2 %.
Målet innebär att avvikelser från normal GM 30 % på +/- 2 % skall
identifieras och redovisas för ständigt lärande. Detta är ett nyckeltal som
företaget definierat för att tidigt få signaler från viktiga projekt med stor
påverkan på företagets resultat, och skapa möjligheter till aktiv styrning.
Problematiken ligger dels i att kunna fånga upp avvikelser under
projektets gång och dels att förhindra att reserver byggs upp både under
försäljningsprocessen (budgeteringen) och under projektets gång. I
försäljningsprocessen kan priset och därmed konkurrenskraften påverkas
vilket kan leda till förlorade affärer. Reserver som byggs upp under
projektets gång kan bero på att budgeten för en aktivitet varit högre än vad
aktiviteten verkligen kostade och eftersom avräkning sker vid leverans
fångas inte dessa kostnadsbesparingar upp och fungerar därför som en
reserv för kommande aktiviteter. Uppföljningen av projektets kostnader
sker som förbrukning av total budget vilket kan medföra en lägre
kostnadsmedvetenhet ju längre projektet pågår om det tidigt har
upparbetats reserver i projektet. Ett mål som är definierat som +/- 2 % kan
stimulera till att förbruka mer pengar än vad som hade behövts för att
resultatet ska hamna inom målområdet. Effekten av detta blir att
organisationen har svårt att dra lärdom från tidigare projekt för att
förbättra såväl budgeteringsarbete som produktion. Ett annorlunda
konstruerat eller ett eller flera parallella nyckeltal skulle kunna vara en
lösning för att motverka de negativa verkningarna.
4.3 Ekonomistyrning och affärssystem - regional nivå
Envac Scandinavia använder affärssystemet JD Edwards. Systemet är designat för
medelstora till stora organisationer och används i hela organisationen för redovisning
och ekonomistyrning, i vissa fall kompletteras systemet med Excel t.ex. för
scenariobearbetning och visualisering.
Produktionsavdelningen följs upp och styrs på omsättning och avdelningens
bruttomarginal. Projekten resultatavräknas månadsvis, och månadsbokslut görs.
Projekten följs upp genom att täckningsgraden och planerad upparbetningsgrad under
året prognostiseras av projektledaren, som har det ekonomiska ansvaret i projektet.
Ekonomistyrningen i projekt hanteras i tre moduler:
EMPIRI
- 25 -
"Engineer-to-order" (ETO) där nödvändiga resurser planeras och
rapporteras kostnadsmässigt. Projektens prognoser vad avser omsättning
och täckningsbidrag aggregeras tre gånger per år i företagets planerade
omsättning och vinst. Projektledaren mäts mot ursprunglig budget, som
gjordes när projektet övertogs från säljorganisationen. Löpande jämförs
alltså ursprunglig budget med reviderad budget, läs prognos.
―Contract billing‖ där betalningsplaner och fakturering till kund planeras
och utförs. Faktureringen är som regel prestationsbunden och sker
månadsvis. Som regel faktureras material först när det är installerat.
‖Job Cost‖, som är den finansiella delen. Det är från denna, som hämtar
data från de två tidigare, som överföring till externredovisningen sker. Det
är ur denna moduls data som beräkning av den aktuella upparbetningen
rapporteras och det är även här som projektledaren löpande korrigerar
prognoser.
4.4 Projektkalkyl
Envac arbetar med standardiserade förkalkyler. Baserat på olika fördefinierade
tekniska lösningar och utföranden så är dessa utförda en kostnadskalkyl, med alla
direkta kostnader. När den initiala projektkalkylen utförs, det vill säga i säljstadiet, så
väljs typ av lösning och antal, så faller den sammanlagda försäljningssumman ut. Om
det är tekniska lösningar som inte är standardiserade så görs en separat kalkyl för
dessa delar.
Det är bara direkta planerade kostnader som läggs in som kostnader i projektkalkylen.
Administrations- och säljkostnader, samt övriga, ej direkta produktionskostnader
täcks av täckningsbidraget.
Här beskrivs detta med ett förenklat exempel: En del av ett projekt är ett sopnedkast
som ansluts till rörsystemet. Vi avgränsar exemplet till sopnedkast med luckor. För
detta finns då en standardiserad förkalkyl på kostnadsnivå där en beräknad kostnad för
ingående material, projektering och projektledning, samt installation. I avsnitt 4.10 ses
hur detta fångas upp i projektredovisningen.
Det slutliga priset sätts av den säljansvarige mot en definierad täckningsgradsnivå.
4.5 Projektledningssystem
Envac North Europe använder egenutvecklat projektledningssystem för sina
leveransprojekt. Detta innehåller instruktioner och kontrollplaner för alla
förekommande aktiviteter. Systemet är baserat på en koncernövergripande
projektprocessbeskrivning där de mest kritiska beslutspunkterna är definierade
(Öjdemark, 2009488_Project_Group_Procedures_Masterc.pdf 2009, 2). Det finns
även en förenklad processbeskrivning för produktutvecklingsprojekt.
Projektledningssystemet i Envac North Europe består av en WBS3 bestående av sex
olika aktivitetsfaser. Varje gränssnitt är en beslutspunkt. I små korta projekt tar
3 Från engelskan Work Breakdown Structure, en fördefinierad aktivitetsstruktur som här används i
projekt
EMPIRI
- 26 -
projektledaren besluten själv, och i större projekt är fler inblandade, både resurser och
beslutsfattare.
Aktivitetsfaserna är: Offertgenomgång och projektstart, projektering och
konstruktion, inköp, montage och installation, drifttagning samt internt avslut.
Nedan ses varje aktivitetsfas, med underliggande dokument. Dessa är både stödjande,
styrande samt styrda dokument. Bilden nedan är endast infogad i rapporten för att ge
en översikt, och inte en detaljerad information om varje underliggande dokument
(finns även bilagd).
4.6 Projektprocess på Envac
4.6.1 Projektinitiering
Projektet initieras av säljaren och kunden. Införsäljningen sker på olika sätt, som vi
inte går in på här. För specifikationen av vad som skall levereras så presenterar
beställaren de fysiska förutsättningarna, områdets planering, antal boende, antal
lägenheter, typ av avfall. Säljaren bereder en specifikation på hög nivå, och för små
projekt utför denne därefter projektkalkylen, och därefter offertbrev. För större projekt
så startas en anbudsgrupp med tekniker som specificerar och dimensionerar för
specifikationen.
Både kalkyl, teknisk lösning samt offertbrev med bilagd teknisk beskrivning granskas
av ledningen innan översändning till kund. Hur högt upp i ledningen som en offert
skall godkännas regleras i attestrutiner. För de största projekten skall offerten
granskas av högsta ledningen i företaget, ägarnas representanter. Aktiviteterna är i
initieringsfasen.
Användarmanualer JDE
Funktionsdiagram
Faktureringsmall
Flödesschema (detta
dokument)
Agenda för Teknik-
/Produktionsmöte
2.9 Säkerhetskontroll
2.12 Kvalitetsplan
2.8.1 ProjectData
Proj. Interface: Production-
Automation2.10 Tidplan drifttagning
Försättsblad - Projektpärm
Project Follow Up
Planering
Mall_Handhavandebeskrivning
Produktionsplan - Automation 2.11 Tidplan Internt avslut FPR
Teknisk Specifikation
Kontrollista Heta Arbeten
Mallar arbetsritningar 2.13 Miljöplan Projekt Om du har synpunkter på
dokumenten i
projektprocessen, notera
dessa i dokumentet som du
når via länken nedan.
A:OFFERTGENOMGÅNG
1.1 Funktionsspecifikation
Envac produktionsplan
1.2 Quotation Guideline-
StartUpMeeting
Rutin-Specialprojektering
Ritningsförteckning
2.1 Checklista Projektstyrning
6.2 FPR Local Instruction5.2 Utbildning Stationära
system PowerPoint
4.1 Guideline Uppstartsmöte
Montage
5.1.2 Säkerhetskontrl,
drifttagning-DV
6.1.3 Projektavslut
4.2.1
Arbmiljöplan_underlag_mall
Produktdata
/Säkerhetsdatablad
5.1.1 Manual_Guideline
Drifttagning
5.1.3 Överlämnandeintyg_SVS
PROJEKTPROCESSEN SVS, C-, F-, G-SYSTEM: DOKUMENTSTRUKTUR
6.1 Guideline projektering
Internt avslut
C:INKÖP
5.1 Guideline drifttagning3. Guidelines Inköp
E:DRIFTTAGNING
4. Försättsblad Montagepärm
SVS
B:PROJEKTERING D:MONTAGE F:INTERNT AVSLUT
Dimensioneringsanalys
4.2 Arbetsmiljöplan_Mall
6.1.1 Manual Guideline
projektering Internt avslut
6.1.2 FORM Add project
Komponentritningar
Projektbunden
organisationsplan
2.3.1 Guideline Indata
FläktberäkningCE-Skylt
Materialbeställning2.2 GuideLine
Rördimensionering
1.2 Quotation Guideline-StartUpMeeting3.1_MALL Prognos kommande
materialbehov
2.3 GuideLine Underlag
Dimensionering av fläkt
2.4 Guideline Ventilrums
Dimensionering
5.2.1 Utbildning Stationärt
system Worddokument4.3 Riskanalys MontageKontraktsmallar-UE Prognosmallst
Protokoll: Mätning av
lufthastighet
4.4.1 Kontrollplaner Mekanik
SVSFörsättsblad Arkivpärm
2.11 Tidplan Internt avslut5.2.3 Utbildningsprotokoll
4.4.1.1 Instruktion
fotodokumentation
STÖDJANDE
DOKUMENT:OFFERTGENOMGÅNG
STÖDJANDE
DOKUMENT:INTERNT AVSLUT
STÖDJANDE
DOKUMENT:MONTAGE
STÖDJANDE
DOKUMENT:INKÖP
STÖDJANDE
DOKUMENT:PROJEKTERING
Checklista_Handhavandepärm_
SVS_A.doc
Pärmregister Relationspärm
SVS
Feed-Back
Drifttagningsdokument
4.4.3_Egenkontroll - El & Luft
2.8.2 Elgränssnitt
2.8.3 Effektberäkning
2.9 Säkerhetskontroll_SVS
Mall Kontrollplaner
Ritn.förteckning-
Relationsritningar
2.8 Guideline Automation
4.4.4_Säkerhetskontroll
drifttagning DV
5.2.2 Utbildningsintyg_deltagare2.5 Guideline Terminal
Dimensionering
2.7 Guideline Tilluft Ventilrum
Rutin-Specialprojektering
5.3 Tidplan drifttagning SVS
Systemparametrar
Senast uppdaterad
2012-01-03
STÖDJANDE
DOKUMENT:DRIFTTAGNING
Blankett kundundersökning
4.4.2 Egenkontroll - Mekanik
SVS
Instruktion-Varselmärkning
EG-
försäkran/Tillverkardeklaration
Lufthastighetskurva (Norm)
EMPIRI
- 27 -
4.6.2 Projektstart
Den ansvariga säljaren startar upp projektet i ETO:n. Där finns möjligheter till att
lägga in en nedbruten budget, men idag är den endast översiktlig. Om den läggs upp i
detaljerad form i ETO:n så kan denna laddas över i Job Cost, som är
budgeteringsdelen. Om den inte är detaljerad så kan budgeten nedbruten till
huvudaktiviter läggas upp direkt i Job Cost. En originalbudget läggs alltså upp i Job
Cost.
Därefter sker projektstart. Detta är det tillfälle när projektet tas över av
produktionsavdelningen. Originalbudgeten i Job Cost fryses och kan inte ändras.
Detta är den ursprungliga planen. Löpande kan den revideras, som en prognos, och
kallas då revised budget.
Kravspecifikationer gås igenom och tas över av projektledaren från säljaren. Projektet
är ännu i planeringsfasen.
4.6.3 Projektgenomförande
När projektledaren tagit över projektet är denne ansvarig fullt ut gentemot beställaren
och rapporterar löpande till styrgrupp samt projektchef.
För varje aktivitet som genomförs finns styrda och styrande dokument, se
projektledningssystemet (bilaga 2). Det finns fastlagda kontrollplaner för de
förberedande aktiviteterna, som slutlig konstruktion och godkännande av dessa. Fram
till godkännandet är projektet fortfarande i planeringsfasen.
Projektering är detalj konfigurering av den överenskomna funktionen. I detta läge
slutförs beställningsunderlag och installationsunderlag, såsom layoutritningar samt
tillverkningsritningar. Detta ombesörjs av projektledaren själv, eller av
projektdesignern som är knuten som resurs till projektet. När beställningsunderlag är
klart och godkänt läggs artiklar och plocklista upp i affärssystemet.
När artiklarna är upplagda och plocklistan skapad startar inköpsprocessen. Själva
hanteringen sköts av linjeorganisationen inköp. De gör avrop enligt plocklistan och
levererar till projektet enligt specifikationer och uppsatta leveranstider. Kostnader för
levererat material konteras av inköp enligt projektledarens instruktioner i plocklistan.
Parallellt med inköpsprocessen påbörjas även nästa steg som är att startarta montage
eller installationsprocessen. Denna leds av projektledaren tillsammans men en till
projektet knuten lokal montageledare. Om det är projektledaren själv eller en
underställd montageledare bestäms av olika förutsättningar, t.ex. montagets
komplexitet, eller lokala förutsättningar (om det finns en lokal organisation med
montageledare).
Nedlagd tid, inköpt material och köpta tjänster är de kostnader som hanteras i
genomförandefasen, fakturering sker löpande månadsvis enligt överenskommen
betalningsplan. Projektledaren hanterar all nödvändig administration, såsom ledning
av resurser, kontakter med beställare och fakturering.
Drifttagningen sker med antingen interna lokala resurser såsom serviceavdelning,
automationsingenjörer eller externa leverantörer. Även detta avgörs från projekt till
projekt, beroende på projektets komplexitet och lokala förutsättningar.
Efter drifttagning av delsystem slutfaktureras projektet. Projekt genomförs alltså
etappvis, utefter levererade och drifttagna delsystem.
EMPIRI
- 28 -
4.6.4 Projektavslut och analys
Det finns fastställda och styrande dokument föreskrivna i projektledningssystemet för
utvärdering, analys och lärande. Final Project Review innebär att man lyfter upp saker
som påverkat resultatet, både positivt och negativt. I denna fas gör man efterkalkyl
och rapporterar till den som är ansvarig för den standardiserade förkalkylen. Man
rapporterar förbättringsförslag och avvikelser i avvikelsehanteringssystemet. Detta är
ett webbaserat ärendehanteringssystem, som är en del av kvalitetssystemet för
företaget.
4.7 Risker och osäkerheter
I projektkalkylen skall risker värderas och om de kan värderas i eventuella kostnader
så kalkyleras det med den kostnaden. Envac är medvetna om att man inte kan ta med
alla riskers eventuella kostnader, utan får värderas med sannolikheten att det inträffar.
Risker som upptäcks under projektets tid hanteras av projektledaren och styrgruppen.
När det gäller ekonomiska risker så hanteras de med försiktighetsprincipen, och
täckningsgraden justeras ned tills utfallet är mer säkert att bedöma.
Oförutsedda kostnader hanteras i projektkalkylen och bokförs med en speciell
kostnadskod, så att det är spårbart i projektutvärderingen.
4.8 Ledtid på projekt
Envac levererar sop-sug-system i projekt som varar mellan 6 månader och 20 år.
Detta är gemensamt för alla bolag i koncernen. För längre kontrakt så kan en
uppdelning i mindre delar göras.
4.9 Index
Som för andra kontrakt med lång ledtid, så hanterar Envac kostnadsförändringar över
tid delvis med hjälp av olika branschindex. Dessa index räknas fram av till exempel
branschorganisationer eller industriorganisationer. Detta är ett enkelt sätt för bägge
parter, i projektaffären, att det aktuella priset är korrekt i förhållande till det
ursprungliga kontraktet, men justerat för prisförändringar beroende på olika orsaker.
De viktigaste är det allmänna prisläget och inflationsjustering, det andra kan vara
generella prisförändringar beroende av till exempel ökad eller minskad efterfrågan på
en vara eller en råvara.
Det fungerar på så sätt att man i offert knyter priset till ett visst index och en viss
tidpunkt. Om leveransen sker ett antal månader efter, så räknas priset för den
levererade delen av projektet upp med en faktor. På Envac så används detta som regel
alltid i långa projekt. Dessa index kan slå åt bägge håll, antingen med sänkningar eller
också höjningar utifrån det avtalade kontraktet.
4.10 Strukturering av projekt i affärssystem JD Edwards
I affärssystemet så struktureras projekten på ett helt standardiserat sätt. Envac Project
Manual v.6.1 är ett beskrivande och styrande dokument som Envac använder för att
bygga upp projektredovisningen. Först skapar man projektet i en Engineer-To-Order-
modul där alla aktiviteter planeras och genomförs (Hansson 2011).
EMPIRI
- 29 -
Därefter faktureras projektet ur en parallell modul som heter Contract Billing, och
finansiell uppföljning sker i en tredje modul som heter Job Cost.
Uppbyggnad i ETO
Här kommer beskrivas indelningen av kostnadsposter uppdelat på delsystem
och aktivitet. Dessa redovisas nedan:
10. Terminal
Tekniskt och leveransmässigt ett klart definierat arbetspaket med ett tydligt
leveransomfång. Detta delsystem är en förutsättning för att någon övrig del
ska kunna driftsättas. Överlämning till kund ligger alltså parallellt med första
etapp av följande två delsystem 20 och 30.
Denna kostnadspost delas upp i underposter som kallas KIT som består av
artiklar. Definitionen av artikel är att det är den nivå man köper in en
komponent på. Under denna kostnadspost styrs endast inköpta komponenter.
Arbetade timmar internt kostnadsförs inte på denna kostnadspost.
20. Feeding System
Tekniskt och leveransmässigt så ingår minst ett sådant här i varje projekt, och
det kan vara upp till flera hundra. Ledtiden för ett sådant här delsystem kan
vara allt från ett par månader, till flera år.
Uppdelningen i KIT och att intern arbetstid inte bokförs separat gäller även
här.
30. Pipe system
Detta är det rörsystem som förbinder Feeding System med Terminal. Intern
arbetstid bokförs inte heller här.
40. Group contracts
Under denna post är det tänkt att kontrakt och leveranspaket mellan
koncernens olika bolag skall redovisas. Används i väldigt liten omfattning då
försäljning mellan bolagen mest sker på komponentnivå, och enligt årlig
prislista.
50. Subcontracts
Under denna kostnadspost redovisas under entreprenader, såsom markarbeten
eller byggarbeten, i förekommande fall.
60. Design and Administration
Under denna post samlas alla arbetade timmar som berör
projektadministration, projektledning, mekanisk eller elektrisk konstruktion,
montageledning och drifttagning.
70. Frakter
Alla förekommande fraktkostnader samlas under denna post. De härrör sig
både från frakter från tillverkare till kund, från
80. Miscellaneous
EMPIRI
- 30 -
4.10.1 Kontoplan
Kontoplanen bygger på samma princip som ETO'n – fast finmaskigare
indelning. Cost Code är den interna konteringen som man styr med för att få
projektredovisningen överskådlig och informativ.
Cost Code Cost Type Account Description
01 Revenues
02 2420 Invoice
03 2420 Changes and Additions
07 2420 Indexed Invoicing
082 2420 Exchange Rate Differenc
083 2420 Exchange Rate Gains
084 2420 Exchange Rate Losses
082 2420 Exchange Rate Differenc
09 Cost
10 1470 Collection station/term
20 1470 Feeding system
30 1470 Pipes/transport system
40 1470 Group contracts
50 1470 Subcontracts, others
60 1470 Design/Administration
70 1470 Freights
80 1470 Misc costs
81 1470 Changes and Additions
82 1470 Exchange Rate Differenc
83 1470 Exchange Rate Gains
84 1470 Exchange Rate Losses
82 1470 Exchange Rate Differenc
90 Revenue Recognition
95 3016 Recognised Revenue
95 4113 Recognised Costs
95 4116 Guarantee Costs
95 4920 Technical Fee
96 Recognised Profit/Loss
96 1472 Offset Recognised Cost
96 1473 Offset Underbilling
96 1474 Project Deferrals
96 2422 Offset Recognised Reven
96 2423 Offset Overbilling
96 2424 Provision for Loss (Pro
96 2425 Project Accruals
EMPIRI
- 31 -
4.11 Ekonomistyrning av projekten
4.11.1 Prognos – tre gånger årligen
Projekten stäms av minst tre gånger per år, dvs. projektledaren skall se till att
uppdatera prognostiserat utfall. Det skall göras tätare om det behövs, det vill säga om
man upptäcker oförutsedda kostnader som kommer överskrida det som är budgeterat.
Då är instruktionen att man ökar de planerade kostnaderna direkt, och sänker planerad
täckningsgrad.
Projektledaren uppdaterar då sin projektbudget. Originalbudgeten ligger kvar för
jämförelse. Denna uppdatering kan göras löpande, om det är nödvändig.
ANALYS
- 32 -
5 Analys
Resultatet av den empiriska studien presenteras och analyseras, paralleller dras till
den teoretiska bakgrunden och resonemang förs runt frågeställningarna
5.1 Projektprocessen
Projektprocessen på Envac följer i stort de fem huvudprocesser som beskrivits i
teoridelen i denna rapport.
Projektet initieras med offertarbetet. Med hjälp av kundens
offertförfrågan definieras vad som ska levereras och en
förkalkyl utförs med hjälp av Envacs standardiserade
produktmoduler. Säljaren bedömer vilket pris som kan begäras
av kunden och innan offerten överlämnas till kunden
presenteras och godkänns den av ledningen som härmed kan likställas med beställaren
och därmed äger projektet. Om affärskalkylen visar sig lönsam och riskerna
hanterbara godkänns projektet och offerten överlämnas till kunden. Vid stora
komplicerade installationer kan förhandlingar inledas om vad som ingår till vilket pris
och hur betalningsvillkoren ska se ut. När kunden godkänt offerten och lagt sin
beställning initieras projektet i systemet av säljaren som också lägger en översiktlig
budget baserad på underlaget till offerten. Offerten definierar vad som ska levereras
och nästa fas inleds när projektledaren tagit över projektet.
Planeringsfasen ägs av projektledaren och inleds när projektet
registrerats av säljaren i systemet. Projektledaren behöver inte
fundera över vilka kostnader/enhet som ska användas utan
planerar endast förbrukning i form av tid och material. De
kostnader/enhet som belastar kalkylen sätts av ledningen och
grundar sig på tidigare efterkalkyler och strategiska beslut. Envac styr projekten mot
GM och undviker på så sätt urvalsproblemet. Värderings- och periodiserings-
problemet hanteras på en strategisk nivå.
Genomförandefasen och styrningen löper parallellt genom
hela projektet och är framförallt inriktat på projektledning och
ekonomistyrning. Arbetspaket levereras till projektet löpande
och projektledaren har ansvaret för att följa upp och bedöma
projektets utfall i förhållande till planeringen både när det
gäller tid och resursförbrukning. Projektets förbrukning
prognostiseras minst 3 ggr per år (tertial) då projektets totala
kostnader och GM uppdateras mot budget.
När projektet har levererats och slutfakturan betalats och alla
kostnader bokförts sammanfattas hela projektet genom en
utfallsanalys. Utfallet ställs mot budget och prognos och man
drar slutsatser som används i projektkalkyleringen för
kommande projekt.
ANALYS
- 33 -
5.2 Ekonomistyrning
Ekonomistyrning är per definition viljan att styra och för att åstadkomma styrning
används även på Envac nyckeltal. Dels har ledningen definierat att projektets
täckningsgrad ska vara 30 % och dels utvärderar man projektets resultat genom
jämförelsetalet delta GM 2 % vilket beräknas som:
Projektets marginal tillåts alltså ligga mellan 28 och 32 %, för ett projekt som
beräknas omsätta 10 millioner kronor tillåts kostnaderna variera med 400 tusen
kronor.
Envacs ledning har uttryckt en önskan att säkerställa projektets marginal och att hitta
avvikelser tidigare än vad som görs idag. Man har föreslagit att jämförelsetalet ska
kompletteras med nyckeltal för att lokalisera avvikelser tidigare. Eftersom man har
stöd för aktivitetsbaserad budgetering och planering skulle uppföljningen kunna
kopplas mot aktiviteterna och därmed lokalisera eventuella avvikelser i varje aktivitet.
Beroende på hur systemstödet ser ut och hur inköp respektive personaltimmar
planeras och redovisas kan man också fundera över andra nyckeltal som t.ex.
förbrukad tid som funktion av budgeterad tid (kan finnas stöd för detta i
tidsredovisningssystemet) eller genom att analysera inköpsprisvarianser (om dessa
bokförs på egna konton, inköp prickas mot lagd order och priset är satt i systemet).
De problem vi diskuterat med ekonomistyrning i projekt har vi delvis redan behandlat
under projektprocessen. Det gällde:
Urvalsproblemet (vilka kostnader ska tas med)
Värderingsproblemet (hur ska kostnader värderas)
Periodiseringsproblemet (hur ska intäkter och kostnader periodiseras)
Separerabilitetsproblemet (beroende mellan olika aktiviteter och projekt)
Urvalsproblemet gäller främst när man ska definiera vilka aktiviteter som ska ingå i
projektets budget men då Envac budgeterar projektet på en högre nivå, närmre
projektets kärna har man valt att definiera målet som den GM som projektet ska
leverera. Problematiken finns kvar i företaget men ansvaret förskjuts från
projektledaren till företagsledningen och sätts på företagsnivå genom att man på
organisatorisk nivå ser vilket totalt GM som behövs för att företaget ska nå
avkastningskravet från ägarna.
Även värderingsproblemet ligger på ledningen, man har valt att prissätta alla timmar
till samma kostnad och hanterar timmarna som en förbrukningsvara. När det gäller
kostnader för inköp finns inköpspriser registrerade i systemet och inköpsavdelningen
ansvarar för förändringar i dessa. Målet är att kostnadsbilden ska sjunka genom att
nya avtal förhandlas/nya leverantörer upphandlas men av olika anledningar
genomförs ibland prishöjningar. Envac hanterar dessa genom att använda
indexreglering av försäljningssumman. De index som man använder sig av borde
spegla de eventuella omkostnadsökningar som drabbar Envac som organisation.
Periodiseringsproblemet är en av ledningen prioriterad fråga och en av frågorna för
rapporten där man gärna vill hitta en lösning för att kunna tillgodogöra sig eventuell
vinst i projektet tidigare. Idag bokförs projektets kostnader i innevarande period och
motsvarande intäkter mot prognostiserad GM. Man kan ifrågasätta om det vid långa
GM 2% GMutfall GMbudget
ANALYS
- 34 -
projekt är förenligt med regelverket i IAS11 där det klart framgår att vinsten först kan
tillgodräknas när det kan beräknas med tillförlitlighet (estimated reliably). Budgeten
ligger på aktivitetsnivå liksom de följande prognoserna men eftersom uppföljningen
sker på projektets totala utfall är det svårt för att inte säga omöjligt för projektledaren
att veta om utfallet är i linje med planeringen, det finns ingen koppling mellan vilka
kostnader som ingår i utfallet och vilka aktiviteter som är genomförda. Det finns en
risk för att såväl upparbetade vinster (kostnaderna har i verkligheten understigit
planen) och upparbetade förluster (kostnaderna överstiger plan) som inte upptäcks
förrän senare i projektet. När det gäller befarade förluster finns det krav i IAS11 att
dessa ska redovisas direkt när de uppdagas vilket innebär att det finns en risk att
Envac inte klarar av att följa dessa krav.
Separerabilitetsproblemet behandlar framförallt aktiviteter som kan vara av nytta av
fler projekt, när personer endast arbetar i ett projekt åt gången eller när material
beställs direkt till respektive projekt uppkommer inget separerabilitetsproblem. När
det gäller gemensamma kostnader som t.ex. arbetstid för projektledning och
projektgenomgång där man planerar resurser mellan projekt kan fördelningen av tiden
vara ett problem. I de fall tiden kostnadsförs på projekt hamnar problemet hos den
som utövar arbetet som får göra en estimering av hur tiden ska fördelas.
Det två viktigaste faktorerna för att ekonomistyrningen ska fungera som ett stöd för
projektledare och andra beslutsfattare som vi tagit upp under stycket 3.3
Ekonomistyrning i projekt (sida 16) är dels att styrningen kopplas ihop med
planerings-, uppföljnings-, och kontrollaktiviteter under projektets gång samt att
ekonomistyrningen säkerställer projektets resultat genom uppföljning och analys. För
att åstadkomma en ekonomistyrning som erbjuder en kontroll av verksamheten krävs
att det finns stöd för detta i systemen. På Envac finns en detaljerad planering av
aktiviteter och kostnader som skulle kunna vara grunden till en effektiv
ekonomistyrning men det saknas en koppling i redovisningen vilket försvårar en
detaljerad uppföljning.
5.3 Värdeberäkning
Som vi redan nämnt ovan är ett av Envac’s önskemål att se om man kan tillgodogöra
sig projektets vinst tidigare än vad som görs i nuläget. Man har föreslagit ‖%-utfört‖
som beräkningsgrund vilket är en relativt subjektiv bedömning av projektets utfall.
IAS11 ställer relativt hårda krav på tillförlitligheten i resultatet för att det ska kunna
tillgodogöras innan projektet är avslutat.
1. Förutbestämda milstolpar.
2. Aktiviteten är avslutad.
3. 50 % av aktivitetens värde vid start och resterande då den är avslutad
4. Värde per enhet, om aktiviteten innebär att 10 enheter ska levereras ges
varje enhet 1/10-del av aktivitetens värde.
5. Tilldelad proportion av värdet av annan aktivitet
6. ‖% utfört‖ vilket innebär en subjektiv bedömning av hur mycket av
aktiviteten som är utförd.
7. Proportionering mot tiden.
Så länge mätmetoden kan bedömas vara tillförlitlig kan resultatet tillgodoräknas innan
projektet är levererat.
ANALYS
- 35 -
Subjektiviteten ökar ju längre ner man kommer i listan. På Envac finns stöd för att en
mer tillförlitlig metod ska kunna användas då budgeten läggs på aktiviteter, om man
kan utveckla uppföljningen att kopplas mot aktiviteter kan projektets resultat avräknas
mot varje avslutad aktivitet och på så sätt nå en högre tillförlitlighet för projektets
slutliga resultat. På motsvarande sätt kan eventuella förluster i projektet bokföras
löpande.
5.4 Riskhantering i projekt
Envac har valt att värdera riskerna i projektet dels vid den ursprungliga kalkyleringen
och dels löpande. Riskerna kan vara kostnads-/tids-/kvalitets-/miljö- eller
säkerhetsrelaterade risker.
Ekonomiska risker, som kan vara av såväl kostnads, tids som miljö och kvalitets
risker hanteras genom försiktighetsprincipen, man skriver ner projektets lönsamhet.
När det gäller miljö- och säkerhetsrisker är den ekonomiska effekten ofta svår att
bedöma varför man får göra ett antagande baserat på sannolikheten för att det man
befarar inträffar och beräknar kostnaden därefter.
När det gäller tids- och kvalitetsrisker kan följderna bli att Envac blir tvungna att
betala vite för försenad leveras, samtidigt kan kostnaden för Envac öka om mer
arbetstimmar behövs än vad som ursprungligen beräknats. Tidsrisker behöver inte
uppkomma för att det tagit längre tid än planerat det kan också vara resursbrist eller
försenade varuleveranser som ligger bakom.
Om eventuella avvikelser i planeringen upptäcks tidigt finns det som regel
möjligheter att inom projektet hantera dessa och följderna därav så att projektets
övergripande mål fortfarande kan nås.
5.5 Projektledningssystem
Envac har som många andra företag utvecklat sitt eget system för projektledning.
Liksom för de flesta system på marknaden byggs projektet upp genom att resurser
fördelas på olika aktiviteter och det finns ett antal beslutspunkter där beslut om
projektets framtid fattas. Aktivitetsfaserna skiljer sig kanske något och från de flesta
standardiserade systemen men är anpassade att fungera i Envac’s verksamhet.
Ledningssystemet på Envac används främst i ledningssyfte och är skilt från
ekonomistyrningen som sköts parallellt via affärssystemet JD Edwards. I
affärssystemet finns stöd för att budgetera och följa upp på aktiviteter men systemet
används av olika anledningar inte fullt ut. Det kan finnas möjligheter att förbättra
framförallt uppföljningen genom att utnyttja systemet bättre – det är en avvägning
mellan tiden för att uppdatera systemet och registrera data som underlag och vinsten i
form av bättre ekonomistyrning.
SLUTSATS
- 36 -
6 Slutsats och diskussion
Analysen sammanfattas och frågeställningarna besvaras. Diskussionen runt studiens
användbarhet genomförs.
Syftet med uppsatsen var att undersöka hur man kan genomföra ekonomistyrning i
långa projekt och resonera kring eventuella förbättringar. Slutsatserna som vi dragit
under arbetets gång är att det finns väl utvecklade rutiner för ekonomistyrning i
projekt. Grundstrukturen är likartad men anpassas i varje enskild organisation för att
passa till organisationens strategiska mål och verksamhet. Problematiken runt
ekonomistyrning i projekt eller explicit långa projekt skiljer sig inte mycket från
problematiken runt ekonomistyrning i stort. När det gäller projekt som löper över lång
tid ökar dock kraven på att hitta naturliga avslut för att kunna stämma av kostnader
och tillgodoräkna sig projektets intäkter.
Problemen handlar i de allra flesta fall om att skapa systemstöd för att budgetera och
följa upp på aktiviteter och att hitta och förankra de nyckeltal som man avser att
använda i organisationen. Det innebär i regel relativt stora kostnader för en
organisation att investera i nya system och när det gäller projekt och ekonomistyrning
känns det som att själva definitionen av ett projekt: att det är extraordinärt och därmed
föränderligt, motarbetar den typen av investeringar. System upparbetas normalt som
stöd för processer som regelmässigt använder samma rutiner och att kontinuerligt
uppdatera ett system för att följa med i förändringarna i de olika projekten blir dyrt.
Det gäller således för företagen att hitta ett tillräckligt bra systemstöd som medger en
viss flexibilitet i projektet. Många gånger finns det bättre stöd i
projektledningssystemen än vad som finns för ekonomistyrningen vilket innebär som
i Envac’s fall att ledning och styrning inte riktigt hänger ihop.
För Envac finns flera möjligheter till förbättring:
Vi rekommenderar att man förändrar metoden som används för kostnadsföring av tid
för att skapa bättre kontroll och möjlighet till att knyta dessa till avslutade aktiviteter.
Det finns stöd i affärssystemet för att redovisa tid mot aktiviteter i projekten.
Förändringen bör samtidigt förenkla rapporteringen så att resurserna som är knutna
till projektet mer effektivt kan rapportera sin tid på respektive aktivitet. Idag används
timmar som en artikel på lager, och kostnadsförs på så sätt utan koppling till
projektets aktiviteter (att kostnadsföring av tid sker mot Cost Code 60
Design/administration). Genom att använda systemets tidrapporteringsmodul skulle
man kunna koppla tiden direkt till leveransaktiviteten i projektet, antingen direkt mot
dess Cost Code eller som en finare fördelning under Cost Code 60 eller som en
specifikation under respektive leverans t.ex. Cost Code 16, 26 etc. Genom att knyta de
personella resurserna till olika aktivitetstyper, till exempel mekanisk design, elektrisk
konstruktion, projektledning osv., skulle man kunna se både vilken typ av arbete och
till vilken delleverans den hörde.
Som en ytterligare förbättring rekommenderar vi också att man undersöker hur man
kan utnyttja det befintliga affärssystemet ytterligare för att underlätta uppföljning på
aktiviteter, både för resurs och för materialförbrukning. Eftersom det finns
möjligheter att budgetera detaljerat på aktiviteter är det sannolikt att det finns
möjligheter att få ut ett utfall på samma nivå. Det kan tänkas att några av de processer
SLUTSATS
- 37 -
och rutiner som finns i företaget idag behöver ses över men vår allmänna uppfattning
är vinsten i detta fall är större än kostnaden.
När det gäller nyckeltal för uppföljning föreslår vi inga ytterligare och ingen
förändring av det nuvarande. Istället bör både projektkalkylansvariga och ledningen
lägga mer resurser för analys av projektens utfall. I långa projekt måste detta göras
löpande, vid delvis avslut, och inte när projektet är avslutat som helhet.
Det gäller för Envac att hitta en standardiserad nivå som fungerar att både budgetera
och följa upp mot, det är förmodligen rimligt att uppföljningen inte genomförs på
varje aktivitet utan att dessa ‖klumpas‖ till lagom stora och generella grupper för att
den uppföljnings process som upparbetas ska bli tillräckligt generell för att fungera
för flera olika typer av projekt och inte generera allt för mycket arbete. För att det ska
vara lönsamt att arbeta med en mer detaljerad projektuppföljning måste nyttan
överväga kostnaderna för att ta fram underlagen – om uppföljningsprocessen blir allt
för manuell kommer kostnaderna i form av nedlagd arbetstid överstiga den upplevda
nyttan.
Kritiskt kan vi säga att när vi har granskat teorin är budgetering, uppföljning och
analys alltid sammanhängande och upplevs som relativt enkelt, i de flesta fall anses
problematiken ligga i budgeteringsprocessen där man måste avgöra hur kostnader ska
värderas etc. Det förs inga diskussioner om hur kopplingen mellan budget och utfall i
ska genomföras och i verkligheten hänger inte alla system ihop, att manuellt bocka av
kostnader mot budget är inte realistiskt ur ett kostnads- och tidsperspektiv. För att det
ska vara möjligt att genomföra en detaljerad ekonomistyrning och analys måste det
finnas ett systemstöd vilket inte alltid finns.
BIBLIOGRAFI
- 38 -
Referenser
Öjdemark, C. 2009488_Project_Group_Procedures_Masterc.pdf. Envac intern
instruktion, 2009.
Öjdemark, C. 646_E. Financial Handbook_Envac Manual.pdf. Envac intern
instruktion, 2011.
Ax, Christian, Christer Johansson, och Håkan Kullvén. Den Nya Ekonomistyrningen.
Malmö: Liber AB, 2007.
Backman, Jarl. Rapporter och Uppsatser. Lund: Studentlitteratur, 2006.
Bryman, A, and E Bell. Företagsekonomiska forskningmetoder. Malmö: Liber AB,
2005.
Catasús, Bino, Jan-Erik Gröjer, Olle Högberg, and Anders Johrén. Boken om
nyckeltal. Malmö: Liber AB, 2010.
Chang, C-Y. Towards An Approcach for Measuring the Risk-Bearing Capacity of
Construction Contracts. 2011.
Cooper, Dale F, Stephen Grey, , Geoffrey Raymond, and Phil Walker. Project Risk
Management Guidlines, Managing Risk in Large Projects and Complex
Procurements. 2005.
Envac AB. ―Årsreovisning 2010.‖ 2010.
—. Startsida, Envac AB. http://www.envac.se/ (tillgänglig: 2012 den 04-mars).
Ericsson Infocom (medarbetare). PROPS: en introduktion. Karlstad: Projectivity
Support Group, 1997.
FMV. PPS - handbok. Stockholm: FMV, 1984.
Hansen, B. J. Practical Pert: including Critical Path Method. Washington, D.C.:
America House, 1964.
Hansson, M. Project manual v6.1.pdf. Envac intern instruktion, 2011.
International Accounting Standard. ―IAS 11.‖ Construction Contracts.
Johansson, Sven-Erik, and Runsten Mikael. Företagets lönsamhet, finansiering och
tillväxt. Lnd: Studentlitteratur AB, 2010.
Macheridis, Nikos. Ekonomiska perspektiv på projekt. Lund: Studentlitteratur, 2005.
NE. National encyklopedin. 2012. http://www.ne.se.ezproxy.server.hv.se/ (tillgänglig:
2012 den 1-Mars).
Nilsson, Fredrik, Nils-Göran Olve, and Anders Parment. Ekonomistyrning för
konkurrenskraft. Malmö: Liber AB, 2010.
Olve, Nils-Göran, and Lars A Samuelson. Controllerhandboken. Malmö: Liber AB,
2008.
Patel, Runa, and Bo Davidson. Forskningsmetodikens grunder - Att planera,
genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur AB, 1991,2011.
BIBLIOGRAFI
- 39 -
Rodenstedt, Kjell, and Kent Winther. Projektekonomi i praktiken. Stockholm: Liber
AB, 2004.
Thurén, Torsten. Källkritik. Stockholm: Liber AB, 2005.
Wikipedia. Projekt: Wikipedia. 2011 den 29-December.
http://sv.wikipedia.org/wiki/Projekt (tillgänglig: 2012 den 1-Mars).
Litteratur där referens i texten saknas.
John Wilson Twyford , J.2007: Additional payments under construction contracts
Berends, T; Dhillon, J. 2010: An analysis of contract cost phasing on engineering and
Construction Projects.
X.W. Zon, P.2005: Identifying Key Risks in Construction Projects: Life Cycle and
Stakeholder Perspectives
Jacobowsky, Bengt. Projektekonomi i verkligheten. Konsultförlaget. 1991.
BILAGA 1 - INTERVJUFRÅGOR
- 40 -
Intervjufrågor
För empirisk undersökning av fallstudie-företag Envac. Uppsats ‖Ekonomistyrning i
projekt‖
Intervjufrågor
1. Vad är din roll i företaget!
2. Vad är din roll i projektprocessen!
3. Hur påverkas projekt av att de pågår under lång tid, dvs. under mer än 2 år?
4. Beskriv de tre största riskerna med ekonomiskt utfall i projekt på
Envac?
5. Beskriv tre möjliga förbättringar i system eller process för att minska de tre största ekonomiska riskernas utfall.
6. Hur kan styrningen av aktiviteter förbättras?
7. Vilken är den viktigaste funktionen eller rollen i företaget för projektens
ekonomiska utfall?
8. Saknas någon funktion?
9. Hur skulle uppföljningen av projektens ekonomi kunna förbättras?
10. Vad är de tre största problemen med Percentage of completion metoden?
11. Hur skulle dessa problem kunna minskas eller elimineras?
12. Har du förslag på alternativ på resultatavräkning istället för Percentage
of Completion metoden? Respondenter 1. Business Controller Envac Scandinavia : Billy Reinsjö
2. Senior Project Manager Envac Scandinavia: Göran Karlsson
3. Senior Project Manager Envac Scandinavia: Kurt Bergström
4. Project Controller Envac Scandinavia: Per-Anders Bohman
5. Chief Finanical Officer Envac AB: Göran Ericsson
6. Production Manager Envac South Europe: Juan Matorras
BILAGA 2 – KARTA ÖVER ENVAC’S PROJEKTPROCESS
- 41 -
Anvä
ndarm
anuale
r JD
E
Funktionsdia
gra
m
Faktu
reringsm
all
Flö
desschem
a (
dett
a
dokum
ent)
Agenda för
Teknik
-
/Pro
duktionsm
öte
2.9
Säkerh
ets
kontr
oll
2.1
2 K
valit
ets
pla
n
2.8
.1 P
roje
ctD
ata
Pro
j. Inte
rface:
Pro
duction-
Auto
mation
2.1
0 T
idpla
n d
riftta
gnin
g
Förs
ätt
sbla
d -
Pro
jektp
ärm
Pro
ject
Follo
w U
p
Pla
nering
Mall_
Handhava
ndebeskrivn
ing
Pro
duktionspla
n -
Auto
mation
2.1
1 T
idpla
n Inte
rnt
avs
lut
FP
R
Teknis
k S
pecifi
kation
Kontr
olli
sta
Heta
Arb
ete
n
Malla
r arb
ets
ritn
ingar
2.1
3 M
iljöpla
n P
roje
kt
Om
du
ha
r sy
np
un
kte
r p
å
do
ku
me
nte
n i
pro
jektp
roce
sse
n,
no
tera
de
ssa
i d
oku
me
nte
t so
m d
u
nå
r via
lä
nke
n n
ed
an
.
A:O
FF
ER
TG
EN
OM
GÅ
NG
1.1
Funktionsspecifi
kation
Enva
c p
roduktionspla
n
1.2
Quota
tion G
uid
elin
e-
Sta
rtU
pM
eeting
Ru
tin
-Sp
ecia
lpro
jek
teri
ng
Ritnin
gsfö
rtecknin
g
2.1
Checklis
ta P
roje
kts
tyrn
ing
6.2
FP
R L
ocal In
str
uction
5.2
Utb
ildnin
g S
tationära
syste
m P
ow
erP
oin
t
4.1
Guid
elin
e U
ppsta
rtsm
öte
Monta
ge
5.1
.2 S
äkerh
ets
kontr
l,
driftta
gnin
g-D
V
6.1
.3 P
roje
kta
vslu
t
4.2
.1
Arb
milj
öpla
n_underlag_m
all
Pro
duktd
ata
/Säkerh
ets
data
bla
d
5.1
.1 M
anual_
Guid
elin
e
Driftta
gnin
g
5.1
.3 Ö
verläm
nandein
tyg_S
VS
PR
OJ
EK
TP
RO
CE
SS
EN
SV
S, C
-, F
-, G
-SY
ST
EM
: D
OK
UM
EN
TS
TR
UK
TU
R
6.1
Guid
elin
e p
roje
kte
ring
Inte
rnt
avs
lut
C:IN
KÖ
P
5.1
Guid
elin
e d
riftta
gnin
g3.
Guid
elin
es Inköp
E:D
RIF
TT
AG
NIN
G
4.
Förs
ätt
sbla
d M
onta
gepärm
SV
S
B:P
RO
JE
KT
ER
ING
D:M
ON
TA
GE
F:IN
TE
RN
T A
VS
LU
T
Dim
ensio
neringsanaly
s
4.2
Arb
ets
milj
öpla
n_M
all
6.1
.1 M
anual G
uid
elin
e
pro
jekte
ring Inte
rnt
avs
lut
6.1
.2 F
OR
M A
dd p
roje
ct
Kom
ponentr
itnin
gar
Pro
jektb
unden
org
anis
ationspla
n
2.3
.1 G
uid
elin
e Indata
Flä
ktb
erä
knin
gC
E-S
kylt
Mate
rialb
estä
llnin
g2.2
Guid
eLin
e
Rörd
imensio
nering
1.2
Quota
tion G
uid
elin
e-S
tart
UpM
eeting
3.1
_M
ALL P
rognos k
om
mande
mate
rialb
ehov
2.3
Guid
eLin
e U
nderlag
Dim
ensio
nering a
v flä
kt
2.4
Guid
elin
e V
entilrum
s
Dim
ensio
nering
5.2
.1 U
tbild
nin
g S
tationärt
syste
m W
ord
dokum
ent
4.3
Ris
kanaly
s M
onta
ge
Kontr
akts
malla
r-U
EP
rognosm
alls
t
Pro
tokoll:
Mätn
ing a
v
lufthastighet
4.4
.1 K
ontr
ollp
laner
Mekanik
SV
SF
örs
ätt
sbla
d A
rkiv
pärm
2.1
1 T
idpla
n Inte
rnt
avs
lut
5.2
.3 U
tbild
nin
gspro
tokoll
4.4
.1.1
Instr
uktion
foto
dokum
enta
tion
STÖ
DJA
ND
E
DO
KU
ME
NT:O
FF
ER
TG
EN
OM
GÅ
NG
STÖ
DJA
ND
E
DO
KU
ME
NT:IN
TE
RN
T A
VS
LU
T
STÖ
DJA
ND
E
DO
KU
ME
NT:M
ON
TA
GE
STÖ
DJA
ND
E
DO
KU
ME
NT:IN
KÖ
P
STÖ
DJA
ND
E
DO
KU
ME
NT:P
RO
JEK
TE
RIN
G
Checklis
ta_H
andhava
ndepärm
_
SV
S_A
.doc
Pärm
regis
ter
Rela
tionspärm
SV
S
Fe
ed
-Ba
ck
Driftta
gnin
gsdokum
ent
4.4
.3_E
genkontr
oll
- E
l &
Luft
2.8
.2 E
lgrä
nssnitt
2.8
.3 E
ffektb
erä
knin
g
2.9
Säkerh
ets
kontr
oll_
SV
S
Mall
Kontr
ollp
laner
Ritn.fört
ecknin
g-
Rela
tionsritn
ingar
2.8
Guid
elin
e A
uto
mation
4.4
.4_S
äkerh
ets
kontr
oll
driftta
gnin
g D
V
5.2
.2 U
tbild
nin
gsin
tyg_deltagare
2.5
Guid
elin
e T
erm
inal
Dim
ensio
nering
2.7
Guid
elin
e T
illuft V
entilrum
Ru
tin
-Sp
ecia
lpro
jek
teri
ng
5.3
Tid
pla
n d
riftta
gnin
g S
VS
Syste
mpara
metr
ar
Senast uppdate
rad
2012-0
1-0
3
STÖ
DJA
ND
E
DO
KU
ME
NT:D
RIF
TTA
GN
ING
Bla
nkett
kundunders
öknin
g
4.4
.2 E
genkontr
oll
- M
ekanik
SV
S
Instr
uktion-V
ars
elm
ärk
nin
g
EG
-
förs
äkra
n/T
illve
rkard
ekla
ration
Lufthastighets
kurv
a (
Norm
)
Högskolan Väst Institutionen för ekonomi och informatik 461 86 Trollhättan Tel 0520-22 30 00 Fax 0520-22 30 99 www.hv.se