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EL ARTE DELCOACHING

ONTOLOGICO

(PARTE II)

Escrito por:

Rafael Echevería, Ph.D., encolaboración con Julio OlallaThe Newfield GroupSan Francisco, enero de 1992

Traducción 1993, The Newfield Chile

© 2001 The Newfield Network

© 2001 THE NEWFIELD NETWORK!" EL ARTE DEL COACHING ONTOLOGICO (PARTE II) "! 2

• Dos modos de observación:estructura e historia

xisten dos modosfundamentales de observaciónde los sistemas o unidades del

comportamiento, que constituyenmedios de observación disponiblespara el coach ontológico. Podemosobservar una entidad desde el puntode vista de su estructura y tambiéndesde el punto de vista de suhistoria. Tanto la lingüística como laantropología han utilizado esta dobleperspectiva de análisis desde hacebastante tiempo. Según laterminología propuesta por Ferdinandde Saussure, padre de la lingüísticamoderna, cuando la observación estábasada en la estructura hablamos deanálisis sincrónico. Cuando estábasada en la historia, hablamos deanálisis diacrónico.

La estructura y la historia son dosformas distintas de observación, dosperspectivas diferentes. Podemoscombinarlas y usarlassimultáneamente, pero no debemostraslapar la una en la otra jamás.Debemos mantenerlas separadas,puesto que envuelven lógicas deobservación diferentes.

Al observar un sistema desde elpunto de vista de su estructura, nosfijamos en la forma en que opera - laforma en la que un organismo secomporta - basándonos, por ejemplo,en el modo en que sus componentesse relacionan entre sí. La reglafundamental que debe considerarseaquí, es que un sistema sólo puederealizar lo que su estructura lepermite.

La estructura determina elcomportamiento. Cada sistema estádeterminado estructuralmente. Sucomportamiento es una función de suestructura. Incluso aquellos sistemasllamados frecuentemente “sistemasno-determinísticos”, operan como lohacen debido a su estructura. Alfijarnos en la estructura de un sistema(y esto es válido para cualquiersistema del que estemos hablando,sea éste una máquina, un sistemavivo, un ser humano en particular,una organización, etc.), podemosobservar lo que éste puede o nopuede realizar.

Uno de los principales postulados delbiólogo chileno Humberto Maturanaestá basado en lo que acabamos dedecir. Observando a los sereshumanos, Maturana postuló que ellosson seres biológicos y que, comotales, sólo pueden hacer lo que suestructura biológica les permite.¿Qué importancia tiene estepostulado? ¡Mucha! Durante largotiempo hemos sostenido diferentesinterpretaciones, para las cuales nose han podido encontrar basesbiológicas, acerca de lo que los sereshumanos pueden hacer. Unainterpretación típica es la noción deque el ser humano puede“representar” la realidad, de quepodemos observar las cosas “talcomo son”. Ante esto, Maturanaresponde: “No hay nada en nuestraestructura biológica que nos permitahacer eso; por lo tanto, seguramenteestamos haciendo otra cosa”. Por lotanto, nuestra interpretación acercade lo que hacemos debe sermodificada.

Al mirar el comportamiento, debemospreguntarnos por la estructura que lo

E


genera. Si observamos elcomportamiento sin hacernospreguntas acerca de la estructura, nopodremos más que perdernos en elflujo interminable de nuestrasdiversas acciones. La noción deestructura nos permite introducirorden en ese flujo de acción.También nos permite anticipar cómose comportará una entidad bajodiferentes circunstancias. La nociónde Persona1 juega precisamente eserol: apunta hacia la estructurasubyacente que hace que alguien secomporte como lo hace. Es en estesentido que postulamos que laPersona es un principio explicativobasado en nuestras acciones.Necesitamos de la noción de Personapara darnos un sentido a nosotros y alos demás.

La Persona tiene una estructura cuyabase radica en la plasticidad denuestro sistema nervioso. Dicho deuna manera más simple, estosignifica que podemos aprender. Elaprendizaje es una dimensiónfundamental de los seres humanos.Nuestras experiencias (y dentro denuestra experiencia, nuestrasacciones y las de los demás)permiten que nuestra estructuracambie. Esto no niega el que seamossistemas estructuralmentedeterminados sino, por el contrario,apunta a un aspecto específico deesa misma estructura. Llegamosnuevamente a la bella circularidad dela persona: actuamos según cómosomos (estructura actual), peroesas mismas acciones nospermiten convertirnos en alguiendiferente (nueva estructura). El

1 Persona denota el sí mismo, en inglés “self”.

coaching ontológico es posible debidoa la plasticidad de la Persona.

El coaching ontológico aprovechacompletamente la capacidad de losseres humanos para aprender. Elcoaching ontológico consiste endiseñarnos (y a nuestras Personas)para el futuro. Consiste en llegar aobservar nuestra forma de ser(incluyendo el convertirse enobservador del tipo de observadorque somos) con el fin detransformarnos en alguien diferente.Podemos ahora tomar el poder deaquellas acciones y experiencias queya están formándonos, para continuarla formación por nuestra cuenta y enla dirección que escojamos. Laelección, no obstante, está siempredeterminada por nuestra estructuraactual. Esta posibilidad de elegir estábasada en la capacidad reflexiva dellenguaje. Sin dejar de ser sistemastotalmente determinados por laestructura, inventamos la libertad alser capaces de observar cómoactuamos, y de actuar sobre nosotrosmismos a partir de esta observación.

Sin embargo, esta libertad no esilimitada. Los seres humanosdisponemos de una libertad que, estásiempre circunscrita a nuestradeterminación estructural. Sólopodemos cambiar dentro de losespacios de posibilidades quenuestra estructura permite. Nuestralibertad se da dentro de los límites denuestra estructura. Mientras másconozcamos nuestra estructura, tantomejor podremos usar nuestra libertadpara transformarnos.

Los seres humanos no somos, comopostuló Locke, una tabula rasa quepermita cualquier cambio imaginable.


Estamos determinados por nuestraestructura, y sólo podemostransformarnos dentro del espacioque la misma estructura permite.Uno de los grandes escollos delcoaching ontológico en sus iniciosresidía en el hecho de que sesuponía (tanto de parte del coach,como de parte del coachee) quepodíamos cambiar en cualquierdirección que quisiéramos, y quepodíamos llegar a ser quienquierahubiésemos decidido ser. Esto creófalsas expectativas en los coachees2,quienes vieron al coaching ontológicocomo una forma de realizar sussueños más estrafalarios y devengarse por sus frustraciones másprofundas. La gente solía acercarseal coaching ontológico como si fuerauna especie de fuente milagrosa quepodía conceder cualquier deseo.Pero lo único seguro que podíaesperarse era otra frustración en suvida. El coaching ontológico no podíaentregarles lo que estabanesperando. Esto es algo que estámás allá de sus posibilidades.

Lo que sucedió a menudo, fue loopuesto de lo que la ontología dellenguaje postula. Cuando se dabancuenta de que los cambios esperadosno ocurrían, en vez de reevaluar losproblemas que habían aparecido o elexcesivo e infundado poder quehabían otorgado a la ontología dellenguaje, algunos coachee seculpabilizaban de no estar yendo enla dirección esperada. Recurrían a laantigua ontología de la Persona paraautoinvalidarse. Su conversaciónprivada era, “Si no aprendí lo quepensé que era posible, debe ser

2 Coachee es la persona a quien un coach hacecoaching.

porque hay algo que anda muy malen mí”.

Debemos advertir a los coachesontológicos respecto de lasexpectativas que puedan crear en suscoachee. El coach tiene laresponsabilidad de revisar esasexpectativas. La mejor herramientapuede producir los mayoresdesastres si se usa sin reconocer suslímites. La ontología del lenguaje,postulamos, está basada en unacomprensión extremadamentepoderosa de las posibilidadeshumanas y tiene un amplio margende intervención, pero no puede ir másallá de sus propios límites. No puedelograrlo todo. Cada persona tienelímites para su transformación. Nopodemos realizar todo lo que nospermiten las fronteras de nuestraimaginación. Existen varias cosasque pueden estar más allá de lo quenos es posible. Cuando éste es elcaso, debemos aprender de losestoicos y ejercitar la aceptación.Esto es lo que el coach deberíagenerar en el coachee.

Una vez que la noción de plasticidadse ha aclarado, nos percatamos deque podemos observar un sistema entérminos de su historia. Somos comosomos (tenemos la estructura quetenemos) a consecuencia de unproceso de interacciones y de unacadena de transformaciones queculmina con nuestra forma de ser enel presente. Así como necesitamosde la estructura para comprender elcomportamiento, necesitamos de lahistoria para comprender nuestraestructura actual. La historia, por símisma, no explica el comportamiento.Para explicar el comportamientodebemos recurrir a la estructura.


Pero para explicar la estructuranecesitamos la historia. La reglafundamental, en este punto, es lasiguiente: la estructura de unsistema es el resultado de sushistoria.

Al separar el análisis estructural delhistórico, o la sincronía de ladiacronía, dejamos de intentarexplicar el comportamiento conargumentos históricos. Cuandotratamos de explicar la acciónmediante la historia, suponemoscierto tipo de determinismo históricoque niega la plasticidad de laestructura y cierra la posibilidad delcambio y el diseño ontológicos. Elque algo haya ocurrido en el pasadono es nunca razón suficiente paraactuar de una forma u otra en elpresente o en el futuro. La historiasiempre nos ha permitido comprenderpor qué somos como somos. Losseres humanos somos sereshistóricos. Cada uno es el producto y,a la vez, el fabricante de su propiahistoria. Efectuamos acciones quecambian la historia en el futuro y quepueden romper patrones heredadosdel pasado.

Los seres humanos actuamos desdela historia (siempre mediados pornuestra estructura actual), perotambién actuamos desde fuera de lahistoria: desde una visión de futuroque es distinta a la del pasado.Llamamos a este lugar que está fuerade la historia, la nada. A partir de lanada rompemos viejos patrones decomportamiento, creamos einnovamos, asumimos nuevosriesgos, improvisamos y participamosen nuevos juegos. La historia siempreaporta pesadez a nuestro ser, la nadalo hace más liviano. Un buen coach

ontológico sabe cómo jugar conambos y está siempre infundiendolevedad al coaching. En la levedaddel ser reside nuestro más fuertepoder para superarnos ytransformarnos.

Dominios de observación en elcoaching ontológico

El coach, entonces, dispone de dosperspectivas, de dos modos deobservación. Pero, ¿hacia dóndedebe dirigir la mirada? ¿Cuáles sonsus dominios de observación? Enotro lugar planteamos que podíamosdividir la Persona en cinco dominiosdiferentes: el experiencial, eldiscursivo, el de ejecución, el moral yel emocional. Estos son los dominiosque el coach también debe examinaral hacer coaching ontológico. Cadauno de ellos le mostrará un aspectoimportante del alma del coachee.Hemos añadido, sin embargo, undominio adicional: la Persona no esuna entidad independiente, separadade los otros aspectos del individuo.Al contrario, la Persona es unaPersona encarnada, totalmenteintegrada a la corporalidad física delindividuo (esto es, su cuerpo). Estees un sexto dominio de observaciónpara el coach.

1. El dominio experiencial

Para entender quién es alguien, esimportante conocer la historia deexperiencias por las que esa personaha pasado. Diferentes historias deexperiencias producen distintos tiposde personas. El que seamos comosomos es en parte consecuencia delas acciones y los acontecimientosque han moldeado nuestra vida.Claro está, es imposible conocer a


cabalidad la historia de experienciasde alguien. Aun si nos lopropusiéramos, no podríamosobtener el cuadro completo, sino sólolo que nuestra memoria y nuestrosregistros nos permitieran recordarposteriormente. Muchosacontecimientos de nuestras vidasocurren sin ser registrados, o bienson olvidados.

Por lo tanto, para recobrar lasexperiencias que pueden serimportantes en el coaching, debemosapoyarnos en dos fuentes básicas: loque el coachee considera comoexperiencias significativas en su vida,y lo que el coach pueda considerarimportante preguntarle después.Muchas veces el coach presiente quealgo importante está faltando en laversión del coachee acerca de susexperiencias significativas. En ciertomodo, el coach escucha un silenciosignificativo en la forma en que elcoachee habla de su pasado.

¿Cómo podemos escuchar estesilencio? Lo podemos hacer de variasmaneras. Podemos percatarnos, porejemplo, de que el ánimo del coacheeno es coherente con la informaciónque está dando, o que la postura delcuerpo, a su vez, está mostrando quealgo no calza completamente con elrelato. A menudo el coach se dacuenta de que el relato deexperiencias significativas no hacereferencia a dominios cruciales depre-ocupación tales como lasrelaciones personales, la familia, eltrabajo, etc. De un modo u otro, elcoach se da cuenta de que algo estáfaltando para producir la coherenciade la Persona del coachee. Cuandoesto sucede, le corresponde al coachinterrogar, formular preguntas,

indagar, seguir cualquier pista quetenga, para develar lo que no ha sidodicho.

La historia de experiencias por la queel coachee ha pasado es un aspectoimportante del coaching,especialmente si se trata deexperiencias primordiales para dar unsentido a quién es él en el presente.Es importante porque le indica alcoach cuánta es la resistencia alcambio que puede esperar y, por lotanto, cuánto esfuerzo deberáinvertirse en producir ese cambio.Los coaches principiantes, sinembargo, a menudo tienden amagnificar la importancia del registrode las experiencias significativas. Escomo si no pudieran hacer coachingsin tener ante ellos el registrocompleto. Pero, tal como lo hemosdicho, nunca podemos obtener elregistro completo y - o que es aúnmás importante - no es lidiando conlas historias de los coachee queproducimos los cambios ontológicos.

Normalmente sucede que el coacheele otorga a su registro deexperiencias una importancia muchomayor de la que sería necesaria paraproducir un coaching efectivo. Paraél, el pasado suele tener un granpeso. Generalmente el coachee estáatrapado en su propio pasado.Muchas veces es tarea del coach elhacer esta historia más liviana y, unavez expuestos los hechos básicos,concentrarse en las acciones quedeberán ser realizadas para producirel cambio esperado. El coach debeevitar quedar entrampado en elpasado del coachee. Este pasado escomo arena movediza que no lepermite al coachee (ni al coach siqueda atrapado en ella) avanzar. El


coaching ontológico siempre pone elénfasis en el futuro. El pasado esrelevante sólo en relación con elfuturo, visto como espacio deacciones posibles. A menudo sucedeque el coaching ontológico efectivoocurre como resultado de haberliberado al coachee del peso de supasado.

El proceso de coaching no es unaespecie de “mirador” desde el queobservamos, a la distancia, la vida yexperiencias del coachee. Elcoaching es en sí mismo unaexperiencia de vida para el coachee,una experiencia que puede modificarprofundamente esa vida. Se supone amenudo que en el coaching se debellegar a “hablar” de nuestras vidas,como si ese hablar no fuese, élmismo, un trozo de plástica de laPersona del coachee. El aprendizajeno se inicia una vez terminada laconversación de coaching. Se iniciacon la conversación de coaching. Elcoachee no siempre percibe esto, ypuede caer en la impaciencia porempezar a cambiar lo que lainteracción de coaching le hapermitido observar. Se olvida de queobservar algo que no se ha vistoantes, es ya un primer pasoimportante hacia la producción de loscambios.

2. El dominio discursivo

Existen experiencias - acciones yacontecimientos - por las que hemospasado, y luego están las historiasque tenemos de ellas. Llamamoshistoria a algo que va más allá delrelato de experiencias. De acuerdo almodo en el que estamos usando eltérmino, una historia se construyealrededor de juicios y/o explicaciones

sobre “por qué” ocurrieron esasexperiencias. En una historia leotorgamos sentido a losacontecimientos y los cargamos designificación para nuestras vidas.

Demos un ejemplo. Francisco pidecoaching y nos cuenta: “Necesito uncoaching urgentemente. Tuve un grandisgusto esta mañana. Mi nueraMaría empezó a insultarme sin motivoalguno. Nunca lo había hecho antes.No logro imaginarme qué le sucedió.Me preocupa mucho que esto puedavolver a ocurrir. Fíjese que lastimóprofundamente mis sentimientos. Nome merezco esto...”. Como podemosver, Francisco tiene una gran historia.Pero, hasta ahora, no sabemos quées lo que ocurrió. Sólo sabemos laforma en que juzga una experienciaque aún no nos ha contado. No hayforma de que podamos hacercoaching con él sobre la base de loque nos ha contado. Para hacercoaching debemos obtener tanto lahistoria como la experiencia a la quese refiere la historia.

Demos otro ejemplo. Ahora es Jesúsquien pide que le hagan coachingdiciendo: “¿Sabe?, mi jefa me negó elaumento de sueldo que le pedí. Y sépor qué lo hizo. Piensa que mi trabajono es tan bueno como el de Raquel.No considera toda la ayuda queRaquel recibe de mí. Y además deeso, hay muchísimas cosas que hagoen la oficina de las que ni siquieratiene noticia. Sé que hay algo en míque a mi jefa no le agrada - preferiríatenerme trabajando en eldepartamento de ventas...”.En este caso, logramos saber algo.Según la historia de Jesús, le fuenegado un aumento de sueldo. (Eneste caso, un coach prudente


probablemente comprobaría el hechoantes de aceptar la versión de Jesús).Pero, además de este hecho,tenemos nuevamente otra “granhistoria”. No estamos diciendo queesta historia no pueda tener ciertosfundamentos. Probablemente lostenga, y también necesitaríamosrevisarlos. Pero aunque éste sea elcaso, la forma en que Jesús habla desu experiencia es poniendo énfasisen la relación entre el acontecimientoy su interpretación de por qué ocurrió.Este énfasis acaba por justificar elhecho (puesto que tenemos ahorauna gran historia acerca de por quéocurrió), y no deja espacio (o muypoco) para examinar qué accionespodrían generar un resultadodiferente. El pasado devora elpresente.

Una regla fundamental en el coachingontológico es la de separar siempre lahistoria de la experiencia, de laexplicación del fenómeno o el juiciode las acciones. Un coach sabe quepodemos tener historias muydiferentes, que podemos crearexplicaciones y juicios muy distintos apartir de la misma experiencia.Nunca existe una correspondenciaestricta entre una experiencia y unahistoria. Una parte importante delcoaching consiste en diferenciar lasexperiencias de las historias,trabajando con ambas y explorandolas posibilidades de que generenotras historias y otros juicios yexplicaciones. Aún más, el coachpuede a menudo ayudarle al coacheea tomar su historias máslivianamente, como la historias quees. A veces, con sólo decir, “Estábien, no obtuviste tu aumento y tienesuna gran historia”, la conversación setornará más liviana automáticamente.

El coachee es ahora capaz deseparar cada cosa.

Pero hay mucho más que recoger deestos dos ejemplos. La forma en queFrancisco y Jesús hablaron no estrivial. Probablemente no estécircunscrita únicamente alacontecimiento particular del quehablaron. La forma en que hablaronde sus experiencias bien podríarevelar una forma de ser y, másaún, una forma de vivir. Esaltamente posible que esta forma dehablar refleje el modo que cada unotiene de tratar con este tipo deexperiencias en sus vidas, que a suvez le muestra al coach el tipo deacciones disponibles y no disponiblespara ellos cuando enfrentansituaciones de esta especie. Con sóloescuchar a cada uno de ellos, elcoach obtiene una noción de cómoson, posiblemente, de cómo es suvida, de qué tipos de quiebres tienen,de cómo será para los demás el estarcerca de ellos, etc. El coach siempretiene en mente que somos deacuerdo a cómo actuamos(incluyendo la forma en quehablamos). Claro está, el coachnecesitaría comprobar sus supuestos,pero ahora dispone de una huella aseguir en la conversación decoaching.

Cuando hablamos sobre las historiasdel coachee, podemos distinguir a lomenos tres niveles diferentes. Hastaahora, hemos estado hablando sobrela historia que el coachee tiene de suquiebre - o de lo que sea que esté enjuego en ese preciso momento -.Existen dos niveles de historias queson particularmente importantes parael coaching: la historia de la Personay de su mundo, y las historias


enclavadas en el discurso histórico alque pertenece el coachee. Estos tresniveles de historias estánorganizados como las cajitas demuñecas rusas: la primera estádentro de la segunda, y la segunda- que ya contiene a la primera - está,a su vez, dentro de la tercera. Uncoach efectivo es capaz de alcanzarlos tres niveles y, por lo tanto, de irmás allá de la pequeña historia sobreel quiebre.

Hemos dicho que no puede haberquiebre sin una Persona para quienuna situación particular sea declaradacomo tal. En este sentido, hemospostulado que cada quiebre revela ala Persona que lo sostiene. Así comonormalmente tenemos una historiasobre el quiebre (una historia que, dehecho, constituye a una situación enun quiebre), también tenemos unahistoria sobre quienes somos y sobreel mundo en que vivimos. Ambashistorias - la que se refiere al quiebrey la que se refiere a la Persona y sumundo - están ligadas entre sí.

El coach ontológico, como hemosremarcado antes, no es únicamentealguien que trata con quiebresparticulares. Cada situación decoaching es una oportunidad pararevelar el vínculo existente entre elquiebre y la Persona que lo sostienecomo tal. El objetivo principal delcoach ontológico no es sólo mostrarlas formas de abordar el quiebre, sinoque ampliar las formas de ser delcoachee y sus posibilidades en lavida. Para esto, generalmente debe,ir más allá de la historia construida entorno al quiebre y obtener la historiade la Persona y de su mundo quehace que el coachee sea la personaque es. Esta primera y más pequeña

historia opera como una huella aseguir para llegar a la historia másgrande. Es en este sentido quehablamos del coach como gatilladorde historias.

Pero la historia que el coachee tienesobre sí y sobre su mundo no es laúltima historia por encontrar. LaPersona es una construcción socialproducida dentro de historias onarrativas aún más grandessostenidas por la comunidad- historias que suelen existir desdehace largo tiempo y que ya estabanahí mucho antes de que la personanaciera -. Llamamos a estas historiasmayores meta-relatos o discursoshistóricos. El proceso deindividualización - en el queproducimos nuestras pequeñashistorias sobre nuestras Personas ynuestro mundo - se realiza dentro deestos discursos históricos.

Un buen coach no puede quedarentrampado en la Persona delcoachee. Ni puede ser intimidado porella. A medida que el coachee hablacon toda la fuerza de su Persona, elcoach escucha, atento al fenómenoque el coachee es, en términos deuna construcción particular dentro dediscursos históricos más amplios. Envez de limitarse a escuchar alcoachee, el coach también escuchalos discursos históricos que hablan através del coachee. Si el coach llegaa entramparse en la Persona delcoachee, terminará haciendocoaching psicológico, y no coachingontológico. El coach ontológico no esintimidado por la Persona delcoachee, ya que puede tener unavisión más profunda de ella, unavisión que le permite observar los


discursos históricos más amplios queestán detrás de la Persona.

Surgen dos conclusiones importantesa partir de esto. La primera es quecuando el coach ontológico escuchaal coachee deconstruye su Persona.La Persona del coachee es, para elcoach, un fenómeno a examinar.Como tal, el coach lo desmonta,buscando sus diferentescomponentes. El coach sabe quecada Persona es sólo una posibilidadde articulación, entre muchas. Estoaporta al coaching un ánimo deliviandad respecto de la Persona delcoachee.

La segunda conclusión es que, parahacer lo anterior, el coach debe llegara ser competente en la identificaciónde los discursos históricos másimportantes. Un coach competentedebe estar familiarizado con losprincipales discursos históricos quehan articulado la Persona delcoachee. Si estamos haciendocoaching ontológico en México,debiéramos conocer algunosdiscursos históricos básicos. Fueradel discurso mexicano más general,tenemos diferentes discursoshistóricos relativos al sexo, la edad, laraza, la región, la religión, laspreferencias políticas y sexuales, etc.Los coaches ontológicos debenconvertirse en lectores permanentesde todos los discursos históricos delos que puedan provenir loscoachees.

Una mujer negra católica de 35 añosy de un pequeño pueblo al interior deBrasil, por ejemplo, es un fenómenomuy diferente al de un hombre judíode 50 años y de Buenos Aires, o al deun muchacho hispano de 20 años y

de Bilbao. Con sólo saber esto deellos, ya sabemos bastante acercadel tipo de ser que son. No essorprendente que sean éstos losdatos básicos que dan las personascuando ponen avisos personales enlos diarios buscando establecer unarelación, por ejemplo. Miremos esteanuncio, escogido aleatoriamente deun periódico:

“Yuppie judío (YuppieProfesional Urbano), 45,artístico, reflexivo, jardinero.Busca mujer judía vibrante,perspicaz, en sus 30 o a iniciosde sus 40, que sea aficionadaal camping”.

Compáralo con éste:“Mujer, académica, birracial,32, atractiva, multilingüe,viajada. Disfruta de lafotografía, la lectura, las cenasétnicas, los eventos culturales.Busca varón profesional coneducación, intelectual,ingenioso, de cualquier raza,para matrimonio de amistad.No fumador, no drogas porfavor”.

Es interesante observar los avisospersonales. Nos proveen a menudode un perfil condensado, que incluyeelementos de cada uno de los seisdominios que estamos examinandoahora. Llegamos a saber cómo es lapersona que publicó ese anuncio, nosólo mirando el retrato que hizo de símisma, sino también examinando eltipo de pareja que quiere.

3. El dominio de ejecución

Usamos la distinción de dominiodiscursivo (que abarca historias,narrativas y discursos históricos),


para un dominio que toma la formadel lenguaje explícito. Encontramoseste dominio en conversaciones quetienen lugar por vía oral, escrita, ousando otros medio de comunicación(radio, TV, películas, etc.). Muchosdiscursos históricos, por ejemplo,pueden ser rastreados a partir de loslibros (como ocurre con la Biblia, lasConstituciones Nacionales, algunosclásicos literarios, la literatura delmovimiento feminista, etc.).

Sin embargo, existen muchos otrosdiscursos en escritos más informales,tales como las revistas populares.Otros tienen una existencia aún másinformal y residen en conversacionesque recrean constantemente elsentido. Por ejemplo, el discursohistórico del los jóvenes pertenece aesta categoría. Al trasladarnos desdelos discursos históricos hacianarrativas personales e historiasacerca de quiebres, iremosencontrando estos discursos másbien en las conversaciones en vivoque en los textos. De cualquier modo,en todos estos casos tienen la formadel lenguaje explícito.

Hacemos una distinción entre eldominio discursivo (que definimoscomo poseedor de una forma delenguaje explícito) y el dominio deejecución, en el que el componentelingüístico está implícito. No estamosnegando el carácter lingüístico deldominio de ejecución, sino poniendode relieve el hecho de que adquiereuna forma diferente. El dominio deejecución incluye la manera en quehacemos las cosas, la manera en queactuamos con transparencia y para laque no tenemos historia, narrativa odiscurso. Se trata simplemente de lamanera en que llegamos a hacer las

cosas, como resultado de la deriva denuestras vidas (de nuestra historia).Muchas veces ni siquiera nospercatamos de que ésa es la formaen la que hacemos las cosas, oestamos completamente ciegos a laposibilidad de hacerlas de otro modo.Tomamos nuestra forma particular dehacer las cosas como la forma normal(o incluso natural) de hacerlas.

Fernado Flores solía dar un buenejemplo al hablar acerca de lo quesignifica ser un norteamericano. Es elejemplo de comer maíz inflado en elcine. Flores utilizaba este ejemplo, amodo de ilustración del discursohistórico. Nosotros no. Para nosotros,esto no nos habla de discursos, sinode patrones de comportamiento.Sostenemos que debe trazarse unaimportante distinción entre ellos. Elcomer maíz inflado es una típicaforma estadounidense de “ir al cine”.Otra gente no lo hace. Noencontramos ningún libro que diga,“Undécimo mandamiento: cuandovaya al cine, coma maíz inflado”. Nisiquiera se habla de la necesidad dehacer. No existe ninguna narrativasobre esto. Se hace simplementeporque se llegó a hacerlo dentro de laderiva particular de serestadounidense.

Lo que es interesante, no obstante,es el hecho de que la gente no sepercata de la naturaleza social deeste comportamiento. Cuando se lespregunta porqué comen maíz infladoen el cine, los estadounidenses nodicen, “Porque ésta es la forma en laque vamos al cine aquí en losEE.UU.”. Al contrario, probablementedirán, “Porque me gusta”, “Porquesiento la necesidad de comer maízinflado”, “Porque me da la gana”, etc.


Lo que es un fenómeno social esconsiderado por el individuo como unacto de libertad. El “yo” toma el lugarde la comunidad. Los individuossuelen no darse cuenta de su propiocondicionamiento social. Pero elcoach siempre debe ser unobservador de la dimensión social dela Persona.

Lo mismo ocurre en el juego delcortejo, por ejemplo. Diferentescomunidades hacen la corte demaneras distintas. Una vez más, porlo general no tienen historias sobre elmodo en que la hacen. Simplementela hacen de un modo particular, sumodo. Conocemos la historia quecuenta Paul Watzlawick sobre lasconsecuencias que esto tuvo para lossoldados estadounidenses queestaban estacionados en Inglaterradurante la Segunda Guerra Mundial:un beso tenía un sentido muydiferente para un inglés que para unestadounidense. Cuando un soldadoestadounidense besaba a una mujeringlesa, cada uno otorgaba unsentido muy diferente a la mismaacción. Al respecto, no podemosdecir que el dominio de ejecución nosea lingüístico. Sólo podemos decirque no es explícitamente lingüístico.

Ya hemos hablado del dominio deejecución cuando tratamos el tema dela Persona. La forma en quehacemos las cosas no es trivial o sinsentido. Al contrario, la comunidad leadjudica un sentido. El no hacer lascosas en la forma en que las hace lagente de la comunidad, traeimportantes consecuencias paranosotros. Nuestras acciones soninterpretados o escuchadas de unmodo particular.

Como lo hicimos con el dominiodiscursivo, podemos nuevamenteestablecer una distinción entre tresniveles de ejecución: el nivelsituacional, el nivel de la Persona y elnivel de la comunidad. El nivelsituacional contiene la condición queabre la conversación de coaching.Además de revelar las historiassostenidas por el coachee, estasituación revela un modo particular dehacer las cosas. Cuando algo ocurre,siempre ocurre de un modo particular.Cuando actuamos, también actuamosde un modo particular. Siempre esposible contemplar otras formas dehacer lo que hicimos. Por lo tanto, laforma en la que actuamos en unadeterminada situación debe serobservada por el coach como unaforma particular de actuar. Por el solohecho de considerar otras formasposibles de actuar, creamos unimportante espacio para el coaching.

Un error que los coaches cometencon frecuencia en relación a loanterior, es el de apoyarseciegamente en las razones que elcoachee pueda dar para explicar porqué actuó en la forma en que lo hizo.No hay nada malo en preguntarle a lagente por qué hizo lo que hizo. Alpreguntarlo obtenemos una historia, yesa historia nos provee de materialadicional para el coaching. Peronunca debemos olvidar que la historiaque tenemos sobre nuestras accionesy las acciones mismas constituyendominios de observación distintos. Amenudo, la historia que la gentecuenta sobre sus acciones en unainterpretación post factum de ellas yno, como suele parecer, la razón porla que se producen las acciones. Porsostener una interpretación, elcoachee no es detentor de la verdad


y esta interpretación bien puede serpuesta en tela de juicio por el coach.

Tal como lo hicimos con el dominiodiscursivo, podemos transitar desdeel nivel situacional al nivel de laPersona y, finalmente, al nivel de lacomunidad. La forma en la quehacemos las cosas en el nivelsituacional puede revelar la forma dehacerlas normalmente en la vida. Porlo tanto, puede mostrar la forma enque el coachee actúa bajocircunstancias similares. Cadapersona tiene una forma, su propiaforma, de hacer las cosas. Lellamamos los juegos primarios de laPersona. Por lo tanto, cualquierforma de hacer las cosas manifestadapor el coachee en una situaciónparticular podría, potencialmente,revelar su forma de actuar habitual y,consecuentemente, sus juegos másprimarios. Como tal, es unaoportunidad para captar la Personadel coachee. Al ver que el coacheetiene su propia forma de actuar, otrasformas de hacer lo mismo semuestran como posibles. Pueden sertransformadas, en el contexto de laconversación de coaching, en unaoportunidad para el coachee deexpandir su forma de ser, y por lotanto, de trascender su Persona.

¿Cómo llegamos a “tener” ciertosjuegos primarios y no otros? Paracontestar esta pregunta debemosmirar hacia nuestra historia. A vecesadoptamos ciertos juegos primariossimplemente porque eran losdisponibles cuando estábamoscreciendo: nuestros padres, nuestrosprofesores, nuestros pares, nuestroshéroes, etc., pueden haberlos jugado.Una parte importante de nuestro

aprendizaje se produce con sóloimitar a los que nos rodean.

A veces adoptamos algunos juegosprimarios debido a cierta experienciaparticular que nos forzó a encontrarformas de enfrentar el mundo o aprotegernos de una determinadamanera para sobrevivir. Se sabe quelos niños que han sufridoexperiencias abusivas desarrollanpatrones de conducta que sonconsecuencia del modo en queenfrentaron esas experiencias. Perono es necesario recurrir aexperiencias traumáticas paraexplicar nuestra forma de ser.Nuestra Persona está moldeada pornuestra historia de experiencias, portodas ellas, sean negativas opositivas.

Durante largo tiempo se hamantenido el supuesto de que estosjuegos se organizan en base a algúntipo de afinidad o criterios deconsistencia. Esto implica que unavez que se conocen algunos de losjuegos primarios que alguien juega,es posible anticipar otros juegosprimarios que esa misma personapractica. Esta hipótesis implica quelos juegos primarios estánorganizados (en su relación mutua)como familias de juegosrelacionados. Hasta ahora, ésta hasido una hipótesis de trabajo muy útil.

El punto interesante de señalar, sinembargo, es que, si tomamos estesupuesto como válido, entoncespodemos organizar los juegosprimarios en algunas pocascategorías. Cada una de estascategorías da cuenta de patrones decomportamiento consistentes, demaneras consistentes de hacer las


cosas en la vida, de formasconsistentes de estar y de moverseen el mundo y, por lo tanto, de formasde ser consistentes. En suma,estamos hablando de diferentesmodalidades básicas de la Persona.

Existe, en las culturas orientales, unatradición de pensamiento sobre laPersona afín a lo que se ha expuestorecién. Usualmente hablan de laPersona por medio de distintasimágenes que dan cuenta de estasmodalidades básicas. Si leemos Unlibro de Cinco Anillos, (A book of FiveRings), escrito por el japonésMiyamoto Musashi en 1645, porejemplo, encontraremos que estáorganizado en cinco libros: La Tierra,el Agua, el Fuego, el Viento, y el librodel Vacío. Los comprendemos comodiferentes modalidades de laPersona.

En la sección llamada El libro de laTierra, Musashi nos dice que,además de esas modalidades,“existen cuatro Formas en las que elhombre pasa por la vida: comocaballeros, como campesinos, comoartesanos y como mercaderes”. Noestamos respaldando esta tesis, queestá fuertemente condicionada porlas condiciones históricas deMusashi. Esas Formas no son lasFormas de hoy. Pero es interesantemirar la obra de este autor porquenos nuestra un modo particular dehablar sobre la Persona. El dominiode ejecución en sí consisteprecisamente, en el conocimiento delas diferentes “Formas” de hacer lascosas y, por lo tanto, de ser.

Fuertemente influenciado por lastradiciones orientales, este enfoqueha penetrado el pensamiento

occidental. La teoría de Carl Jung delos tipos psicológicos (tambiénllamados “tipos de personalidad”), hasido una de las más influyentes. Estábasada en la combinación de cuatropolaridades diferentes (extroversiónv/s sentimiento y juicio v/spercepción). El enfoque de Jung fueretomado en los años 50 por IsabelMyers y su madre, Kathryn Briggs,quienes diseñaron el indicador deTipos Myers-Briggs que identificadieciséis patrones de conductasdiferentes.

Otra tradición es la que trajo aoccidente G.I. Gurdjieff. Su origen seremonta a los Sufis, una secta místicadel Islam que tuvo su origen en lossiglos X y XI. Este enfoque se conocecomo el eneagrama de lapersonalidad, donde “ennea” es lapalabra griega para nueve.Traducidos en lenguaje moderno,estos tipos han sido presentados, engeneral, como: el ayudador, elbuscador de status, el artista, elpensador, el constante, el generalista,el líder, el pacificador y el reformista.Cada uno de ellos representa unaparticular forma de ser en el mundo ypor lo tanto, diferentes modalidadesde la Persona.

En el campo de los negocios, lateoría de gestión de Izchak Adizesdescansa precisamente en el uso deuna estructura de tipos paraidentificar los componentes básicosde una gestión eficaz. El utiliza lostipos del emprendedor, eladministrador, el productor y elintegrador. Según Adizes, la gestiónes una función social que requierepatrones de comportamiento quedifícilmente se encuentra en un soloindividuo. Por el contrario, estos


patrones de comportamientopertenecen a extremos opuestos delespectro. Para producir una buenagestión, postula Adizes, debemosjuntar a gente con formascomplementarias de hacer las cosas.

Es importante hacer notar que noestamos hablando de discursos, queno estamos hablando de meta-narrativas de ningún tipo. Diferentesdiscursos permiten una ampliadiversidad de “Formas”, basadas enla misma estructura de tipos entérminos de patrones decomportamiento. Dentro de discursoshistóricos muy diferentes,encontramos las mismasmodalidades básicas de la Personaen relación al dominio de ejecución.

Esto reviste un interés especialcuando examinamos las modalidadesindividuales dentro de sistemas másamplios. En un sistema, la presenciade un líder fuerte, por ejemplo, noproduce necesariamente otros líderesfuertes (a veces lo hace). Tambiénproduce tipos complementarios quemuy a menudo tienen patrones decomportamiento opuestos a los dellíder. Los discursos generanuniformidad. Además de produciruniformidad, los patrones decomportamiento también generandiversidad y respuestascomplementarias.

La forma en que un individuo hace lascosas está muy condicionada por lascomunidades a las que pertenece ypor los sistemas sociales en los queparticipa. En el dominio de ejecución,la comunidad (lo social) ejerceinfluencia sobre la Persona en dosformas muy diferentes. Por una parte,la Persona del individuo está

moldeada por la manerainstitucionalizada de hacer las cosasde la comunidad. La jerga sociológicala llama “instituciones sociales”. Noson necesariamente organizacionessociales, sino más bien prácticasinstitucionalizadas como la familia, elmercado, etc. En este caso, elindividuo se convierte en el portadorde esas prácticas existentes.

Por otra parte, la comunidadespecifica el proceso deindividualización (el proceso deformación de la Persona individual)mediante el condicionamiento mutuode diferentes roles sociales. Lospatrones de comportamiento de lamadre modelan los patrones decomportamiento de su hijo o hija.Esto no ocurre, sólo porque el hijo ola hija imiten a la madre (lo que es uncomponente importante), sinotambién por desempeñar el rol delhijo o hija que está especificado en elrol que juega la madre.

Los mismo ocurre con las parejascasadas. La forma en que unacónyuge juega a ser esposaespecifica el modo en que su parejajuega a ser marido, y viceversa.Estas dos maneras de comportarsepueden terminar siendocompletamente diferentes. Lo mismoocurre entre hermanos y hermanas,entre amigos, en el trabajo y en todosistema social. Estamos sumidos enun interminable proceso deinfluencias recíprocas. Una de lascontribuciones más importantes de laterapia familiar ha sido elreconocimiento del rol de lossistemas sociales - por ejemplo, lafamilia - en la conformación de laforma de ser de los individuos.


4. El dominio moral

El dominio moral establece lasfronteras de la Persona. Define lo quees y lo que no es posible para elindividuo; lo que es necesario y loque no; lo aceptable y lo inaceptable.Como ocurre con el resto de losdominios de la Persona, el dominiomoral está muy influenciado por losdemás. Los límites que la Persona sefija a sí misma pueden provenir deexperiencias particulares en la vida,de algunos discursos históricosdeterminados (los discursosreligiosos, en general, tienen muchasveces un rol importante en laconstitución de la Persona moral), ode las “formas” en que la Personahace las cosas.

Independientemente de su origen, esimportante que el coach examine loslímites morales de la Persona delcoachee al hacer coaching. El coachsiempre debe tener presente que loque es posible, necesario o aceptablepara él, no lo es necesariamente parael coachee. Al hacer coachingsiempre debe aceptarse, como diríaMaturana, la legitimidad del otro entanto otro, en tanto una Personadiferente a la del coach. En ningunaparte es esto más importante que enel dominio de la Persona moral. Sólose puede hacer coaching ontológicodentro de una ontología de laobjetividad con paréntesis, usandopalabras de Maturana.No existe el riesgo de sobreenfatizarlo que estamos diciendo. No bastasólo con formular este postulado yentender lo que estamos diciendo.Cuando hacemos coaching, nuncatenemos una imagen clara y completade los límites morales del coachee y,muy a menudo, nosotros, en tanto

coaches, actuamos bajo supuestosno verificados sobre ellos. A menudonos damos cuenta de dónde están loslímites del coachee porque ya loshemos encontrado en nuestrocamino, hemos puesto nuestro piessobre ellos, “hemos tocado un nervio”que nos ha señalado que losestábamos traspasando. A vecescruzamos esas fronteras sin que elcoachee nos haga saber que eso haocurrido, o sin que en ese momentoactúe de una manera que nos ayudea enmendar rumbos en el acto. Amenudo nos damos cuenta después,cuando ya es demasiado tarde paracorregir la situación, que hemosactuado en una forma que el coacheesintió como inapropiada. Cuando ésees el caso, admitámoslo, el coachingha fracasado.

Al mismo tiempo, debemos aceptarque esto es algo que puede ocurrircuando hacemos coachingontológico. En un gaje del oficio.Podemos reducir el riesgo de producireste tipo de quiebre conviniendo deantemano con el coachee que noshaga saber si siente que nos estamosacercando a sus límites, por ejemplo.Pero aún así puede ocurrir. El coach,por lo tanto, debería aprender aenfrentar esas situaciones.

Con respecto a esto, es preciso teneren mente que el coaching seráefectivo de acuerdo al juicio delcoachee y no al del coach. Si elcoachee no ve el coaching comoefectivo, entonces no lo es,independientemente de las historiasque produzca el coach. Cuandoculpamos al coachee por el fracasode nuestro coaching, estamosoperando desde una ontología de“objetividad sin paréntesis”. Nos


estamos atribuyendo lo correcto anosotros y lo incorrecto al coachee.

Como vemos, los límites morales dela Persona no se reducen sólo a algoque deba ser alterado en el coaching;también intervienen en la prácticamisma del coaching. Juegan esedoble rol. Por un lado, el coachingpuede estar dirigido a cambiarlos.Por el otro, nosotros los coachesoperamos dentro del espacio deintervención que ellos nos proveen.Hasta ahora, esto nuevamenteparece ser una trampa sin salida.¿Cómo podríamos cambiar estoslímites si, al mismo tiempo,parecemos estar cautivos dentro deellos? Es aquí donde el dominioemocional cobra su máximaimportancia.

5. El dominio emocional

Como observadores, siempre vemosa los seres humanos en un estadoemocional u otro. Animos yemociones son distinciones que unobservador hace basándose en sujuicio de la predisposición para laacción de una entidad (un individuo,una familia, una organización, unpaís, etc.). Si observamos a alguienactuando de un modo que refleja queno ve posibilidades a futuro, diremosque esa persona está deprimida o enun estado emocional negativo. Porotra parte, si observamos a alguiende un modo que manifiesta que tienemuchas posibilidades por delante,diremos que está entusiasmada, oque está en un estado emocional muypositivo. Lo que hacemos al observara los demás, también podemoshacerlo al observarnos a nosotrosmismos.

Debido a que los seres humanosviven dentro de una estructura detemporalidad en la que el pasado, elpresente y el futuro estánconectados, siempre podemosatribuirles un estado emocional uotro, basándonos en la forma en queactuamos y estamos en el mundo.Los estados emocionales están muyrelacionados con la música. En laIndia, la gente distingue diferentestipos de música según los diferentesestados de ánimo que cada tipoencierra y transmite. Podemos, por lotanto, usar esta conexión de modosimilar cuando hablamos de ánimos yemociones. Podemos decir que lagente y las comunidades tienendiferentes “músicas”, diferentesestados emocionales. Cuando elcoach escucha al coachee, ademásde lo que escucha basándose en loque dice el coachee, tambiénescucha “la música” en la que esoestá siendo dicho, el estadoemocional que se manifiesta en loque el coachee dice.

El dominio emocional establece loslímites de lo que es posible lograr enel futuro. El ánimo del coacheeespecifica lo que es posible alcanzaren la conversación de coaching.Pero el ánimo del coach es tanimportante como el del coachee. Enla conversación de coaching tienelugar una danza de estados deánimo, y el ánimo que finalmenteprevalezca será el que determinará lomucho o lo poco que pueda generarel coaching. Esto apunta hacia unaspecto fundamental de laconversación de coaching. Estaconversación es como una danza enla que dos estados emocionales sereúnen y se mueven juntos. Despuésde un rato, la conversación generará


su propio estado de ánimo y coach ycoachee estarán sintonizados. Esdecisivo que sea el coach quien dirijaesta danza. Si se deja atrapar en elánimo del coachee, es muy poco loque el coaching puede realizar. Si, alcontrario, es el coachee quien esatrapado por el ánimo del coach, laconversación puede producir grandesresultados.

La gente confunde a menudo elconducir una conversación con elcontrolarla. No son lo mismo. Laconversación de coaching debe fluirnaturalmente como resultado de loque sea que el coach y el coacheehagan. La conversación de coachingno es una lucha de poder entre elcoach y el coachee por obtener laprimacía en la decisión de ladirección a tomar. Esto sólo puededistraer al coach de hacer coaching ygenerará desconfianza por parte delcoachee. El coachee a menudollevará la conversación a lugares queel coach no puede anticipar, y no haynada de malo en eso. Al contrario,éste es un aspecto importante delcoaching. Pero el coach tambiéndebe ser capaz de traer de vuelta alcoachee, de hacer preguntas que lepermitan al coachee moverse en unadirección, y quizás no en otra. Elcoach podrá concordar a veces podráescucharlos y simplemente dejarlospasar, sin ocuparse y sinengancharse en ellos. El coach debeser el líder de la conversación decoaching.

El coaching ontológico es un procesoemocional. Cualquier cosa que sehaga en la conversación de coachingestá basada en el contexto emocionalque el coach sea capaz de diseñar yproducir. Si el contexto emocional no

es apropiado, poco o nada puedeocurrir. Si el contexto emocional es eladecuado, pueden ocurrir mayorescambios. El coach debe convertirseen un maestro para diseñar el estadode ánimo de la conversación. Debeser capaz de juzgar cuándo haceruna movida en la conversación(basándose en el contexto emocionalexistente), y cuándo es necesarioesperar hasta que se haya creado elcontexto emocional apropiado.

Hay muchos aspectos quecontribuyen a crear diferentesestados de ánimo en la conversaciónde coaching. El ambiente físico de laconversación, el tono de voz delcoach, la distancia física entreambos, son elementos importantes.Pero el principal es la conversaciónmisma y la capacidad del coach paradiseñar la conversación de coaching.A veces el único propósito de unaconversación es el de crear el estadode ánimo adecuado para tener otraconversación. No toda conversaciónestá dirigida a “traspasar algo” o a“ser entendida de una determinadamanera”, o dirigida hacia “dejar algoen claro”. Muy a menudo iniciamosuna conversación sólo para producirun estado de ánimo o una emociónparticular. Este es precisamente elcaso de las “conversaciones paraposibles conversaciones” - cuando loque importa es el estado de ánimoque queremos generar -, pudiendoser completamente secundario elcontenido de la conversación.

Ciertamente, el coaching no es sóloun proceso emocional. Una vez queestán presentes las emocionesadecuadas, pueden ocurrir muchasotras cosas. El coaching ontológicono consiste sólo en diseñar estados


emocionales ya que, por sí mismos,ellos no producen los cambiosontológicos hacia los cuales se dirigeel coach. Sin embargo, el coachnunca debe olvidar que no tendrálugar ninguna transformaciónontológica si el coachee no está en elestado emocional apropiado. Una vezque las emociones adecuadas estánahí, pueden ocurrir muchos cambiossignificativos. Hasta se pueden abrir,examinar y modificar las fronterasmorales de la Persona. Pero, elcoach nunca puede levantarlas: debeser el coachee quien lo haga,conducido por el coach dentro de uncontexto emocional adecuado.

Una competencia importante en elarte del coaching es el sentido deregulación del tiempo y la oportunidadque debe desarrollar el coach. Elcoach debe saber cuándo dar ycuándo no dar un determinado paso.Los griegos llamaban kairos a estesentido de detectar el momentoapropiado para efectuar una acciónparticular. El coach debe llegar a seraltamente sensible al kairos. Cuandoel momento no es oportuno, debeabstenerse de realizar la acción ydebe ocuparse, en cambio, en crearlas condiciones que generarán unaoportunidad en el futuro. Estacapacidad se adquiere sobre todo através de la experiencia, pero eltenerla como una distinción le permiteal coach acelerar su aprendizaje paraalcanzarla.

6. El dominio físico: lacorporalización de la Persona

Todos los dominios anteriores sondiferentes dominios de la Persona.Pero no hay ninguna Persona que noesté encarnada, que no habite un

cuerpo. Sin embargo, la forma en quela Persona vive en un cuerpo no es laforma en la que vivimos en una casa.La Persona misma es generada pornuestras capacidades biológicas, yparticularmente por nuestracapacidad de lenguaje en tanto sereshumanos. Al afectar nuestraestructura biológica, podemos afectarla base de la cual emerge la Persona.La Persona es, por esto, unfenómeno totalmente biológico, yaque está enraizada en nuestrabiología. Pero, al mismo tiempo, laPersona constituye un dominiofenomenológico diferente. Nopodemos dar cuenta del fenómeno dela Persona en términos de factorespuramente biológicos. En estesentido, la Persona trasciende eldominio biológico.

No obstante, una vez que la Personaes generada, se relaciona connuestra biología de una maneradiferente: modela nuestro cuerpo. Elcuerpo pasa a ser el portador de laPersona, completándose así unarelación circular. Así como tenemosuna Persona basada en nuestraestructura biológica particular, ahoratenemos también un cuerpo acordecon la Persona que somos. Esto es loque llamamos la corporalización de laPersona.

El cuerpo, entonces, se convierte -por sus propios méritos - en unimportante dominio de observaciónpara el coach. Al mirar el cuerpo deuna persona, el coach obtieneademás importantes claves parallegar a su alma. Los buenosjugadores de póker lo saben. Sabenque la postura física de la gentemanifiesta sus emociones yconversaciones privadas. Al observar


los ojos de la gente, sus gestos ymovimientos, pueden leer lo que estáocurriendo en sus dominiosemocionales y lingüísticos. Lo mismoes válido para el coach.

Los buenos coaches ontológicos sonobservadores competentes delcuerpo de la gente. A menudo logransaber qué reacción está teniendo elcoachee incluso antes de que éste sepercate de ella, justamente porque elcuerpo habló antes, en su lenguajepropio. Un observador se produce apartir de un conjunto de distinciones.Sin distinciones, podemos observarmuy poco o nada, aun cuandotengamos nuestros ojos bien abiertosy lo que suceda esté teniendo lugarante nuestros propios ojos. Ellenguaje del cuerpo es el lenguaje delmovimiento y de la postura. La formaen que estamos y la forma en quenos movemos expresa quienessomos. Al mismo tiempo, alcorporalizar nuevas posturas ymovimientos, nos transformamos enalguien diferente.

El interés por el cuerpo no es sólouna pre-ocupación por producirmejores observaciones respecto delcoachee. El propio coach estáigualmente sujeto a la misma relaciónentre su biología, su Persona y sucuerpo. En la interacción con elcoachee, este último también leerá ellenguaje del cuerpo del coach.Nuestros cuerpos no son inocentes.Por lo tanto, para convertirnos enbuenos coaches, debemosdesarrollar con disciplina el cuerpoque un coach requiere. Tambiéndebemos producir la corporalizacióndel coach. Si queremos serescuchados con autoridad, nuestrocuerpo debe adquirir autoridad en sus

movimientos y posturas; si queremosser escuchados con confianza,nuestro cuerpo debe despertar esaconfianza.

El rol de la intuición y del hacerpreguntas en el coaching

La conversación de coaching es unaconversación sobre la vida y es apartir de la misma vida que ella debeser desarrollada. Los coachesprincipiantes (debido a su falta deconfianza y competencia), no sepermiten hacer coaching a partir desus propias experiencias de vida. Envez de seguir sus intuiciones, seapoyan en “el libro”, en lo que se lesha dicho que hagan, o en preguntarcómo “debieran hacerse” las cosas.Hacer “coaching a partir del libro” envez de hacer “coaching a partir de lavida”, aleja la transparencia de laconversación de coaching y reducesu eficacia. Se convierte en algo asícomo una danza en la cual unmiembro de la pareja tiene puestatoda su atención en los pasoscorrectos.

En una conversación de coachingefectivo, el coach pasa a sertransparente para el coachee. Operacomo un espacio de auto-exploracióny reflexión para el coachee, en el cualeste último puede observarse como laPersona que es. En tanto individuoque tiene una historia y una Personaparticular, el coach se desvanece yparadójicamente, está totalmentepresente al mismo tiempo.

Conociendo tanto su oficio como suspropias experiencias, el coachcompetente se permite seguir susintuiciones: lo que le sugieren susentrañas. El coaching no descansa


en las diversas rutinas que el coachutiliza recurrentemente cada vez quehace coaching. Ciertamente existenrutinas, y cada coach desarrolla lassuyas. Sin embargo, la capacidad deseguir la intuición o de apoyarse enlas propias experiencias de vidacomo fuente de introspección, esdecisiva para un coaching efectivo.

Cada ser humano (y, desde luego,esto incluye al coach) contiene elfenómeno humano en su totalidad, yesto puede llegar a ser la fuente másvaliosa para el coaching. Nosotros,en tanto individuos, habremos estadomuchas veces en situaciones muysimilares a las que se refiere elcoachee. Por lo tanto, al hacercoaching, disponemos de unrepertorio básico de acciones a partirde las cuales actuamos. Tambiéntenemos distinciones que el coacheeno tiene y podemos observar lo queél no puede. Al estar expuestos a lapráctica del coaching y a la disciplinade leer buena literatura, ampliamosnuestra propia experiencia a travésde la experiencia de los demás. Estoes más que suficiente para que uncoach se apoye con confianza en suintuición.A la vez, no obstante, el coachconoce la importancia de apoyarse ensu intuición con cautela. El coacheesiempre es un “otro”, diferente delcoach. Compartiendo muchas cosascomo seres humanos, ambos, coachy coachee, son seres diferentes conhistorias distintas y una Personadiferente. Cualesquiera sean lasintuiciones que tenga el coach sobrelo que está ocurriendo, éstas nodeben ser usadas en modo algunopara “encasillar” al coachee. Sólo sonun lugar desde el cual hacerpreguntar y verificar, para luego

formular nuevas preguntas y volver averificar si la intuición era válida,hasta que se hayan generadosuficientes fundamentos como parapermitirle al coach hacer movimientosmás osados.

Aunque el coach deba apoyarse ensus intuiciones, nunca debe perder devista que éstas podrían serinconducentes. A partir de lasrespuestas del coachee a laspreguntas del coach, podría quedardemostrado que sus hipótesis eraninfundadas. El coach se enfrenta alhecho de que mal interpretó lasituación. Puesto que esto es siempreuna posibilidad, es muy importanteque el coach no revele suinterpretación intuitiva hasta que estéfundamentada.

Es importante que le secuencia depreguntas no se limite a una solainterpretación posible. Si el coachhace preguntas que apunten sólo auna línea de interpretación y éstaresulta ser errada, pagará un altoprecio por la confianza del coachee.El coach debe hacer sus preguntasno sólo suponiendo que su intuiciónpodría estar en lo correcto, sinotambién suponiendo que podría estarerrada y, por lo tanto, revisando otrasalternativas posibles. El coachsiempre debe dejar abierta laposibilidad de abandonar susprimeras interpretaciones, sin perdersu compostura a los ojos delcoachee, y sin perder su confianza.Los franceses le llaman a esto “uneligne de fuite” (un punto de escape).

El coaching normalmente sedesenvuelve a través de laformulación de preguntas. Un coachque no haga preguntas, a duras


penas podrá hacer coaching. Sequeda “enfrascado” en lainterpretación del coachee de lo queocurrió, en su juicio. Se debenformular muchas preguntas antes deque el coach pueda resolver sobrequé dirección tomar. Al comienzo dela conversación de coaching, sueledarse la sensación de no saber deltodo hacia donde ir. No hay nada demalo en esto si aceptamos, desde elcomienzo mismo, que el coaching seefectúa desde la vida y no “del libro”.Al hacer preguntas, emergencontinuamente nuevos fragmentos devida hasta que, de pronto, el coachse percata de que la totalidad de laexperiencia que ha sido expuestaempieza a tener sentido para él.Pero, normalmente, antes de que sellegue a esto el coach requiereformular muchas preguntas.

Otro quiebre usual de los coachesprincipiantes es el no saber cuándoterminar de hacer preguntas. Laexperiencia está totalmente expuesta,y el coach sigue haciendo preguntas,obteniendo fragmentos deinformación que no aportan nadarelevante al panorama de la situación.Esto es, nuevamente, un síntoma defalta de autoconfianza y de quererevitar tomar riesgos a toda costa.Los movimientos que debe hacer elcoach para producir coachingprovendrán rara vez del coacheemismo.

Siempre hay una instancia en que elcoach debe juzgar que ha llegado almomento (kairos) de intervenir, detrasladar la conversación desde elnivel más pasivo de hacer preguntashacia una intervención más activa.En el mejor de los casos estaevaluación puede tener fundamentos,

pero nunca producirá la certeza desaber, verdaderamente, que éste esel momento adecuado para intervenir.La decisión se toma en base a unjuicio, no de una afirmación. Esto esprecisamente lo que hace delcoaching un arte y no una cienciaexacta. Si el coach espera demasiadopara hacer su movimiento, empezaráa perder la confianza del coachee,que a tener conversaciones privadasdel tipo “El coach está perdido”; “Nosabe qué hacer”; o “No estamosllegando a ninguna parte con estetipo de preguntas”.

Un momento crítico en laconversación de coaching: llegaral lugar donde se oculta el alma

Hemos dicho que en el proceso dehacer preguntas, el coach puede, “depronto”, tener la sensación de quesabe lo que está pasando y lo quepuede hacerse. Dicho de este modo,parece un misterioso momento deiluminación. Todos los coaches sabenque así es como este momento es amenudo experimentado. No obstante,esto no significa que no podamos de-construir esta experiencia en términosde lo que genera.Una vez que tenemos una claranoción de en qué consiste el quiebredel coachee, debemos darnos cuentade que los quiebres muchas vecesnos llevan a los límites de nuestrasPersonas. Hemos desarrollado estoanteriormente, cuando hablamos delrol de los quiebres en el coachingontológico. El quiebre que está trasuna petición de coaching ontológicoes a menudo una señal que indicadónde se termina el espacio deposibilidades del coachee. Habla dealgo que le importa y, sin embargo,no sabe qué hacer al respecto. Es un


área de freno para el coachee, dondeno ve qué acciones posibles podríarealizar o, si las ve, algo le impideefectuarlas.

Las preguntas básicas que el coachestá siempre haciéndose, en elproceso de hacerle preguntas alcoachee, y siguiendo la conversaciónde coaching, son: “¿Cómo es queesto llegó a ser un quiebre para estapersona?”, y aún más importante,“¿Qué está impidiendo al coachee verlo que podría hacer o qué le impiderealizar las acciones necesarias parahacerse cargo de este quiebre?”

Esta es una pregunta fundamental:“¿Qué está reteniendo alcoachee?”

Esto es lo que el coach debe revelar,mejor aún, develar. Hay muchasformas de hacer esta pregunta. Aveces nos percatamos de que lo queestá deteniendo al coachee es la faltade algunas distinciones, por ejemplo.Las acciones que deberían serrealizadas para hacerse cargo delquiebre podrían depender dedistinciones que el coachee no tiene.Por ejemplo, podría no conocerdeterminados cursos de accióndisponibles para él. Más a menudo,sin embargo, lo que tiene el coacheeen su poder es algún tipo de juicio“maestro” sobre sí o el mundo.

Para poder hacerse cargo delquiebre, el coachee debe, primero,admitir la existencia de esos juicios.Para que esto suceda, el coach debemostrarle al coachee que esos juiciosexisten y cómo interfieren en laposibilidad de hacerse cargo delquiebre. En segundo lugar, el coachdebe explorar con el coachee las

consecuencias que tiene para su vidael aferrarse a esos juicios y debenexplorar juntos lo que podría significarpara el coachee el desecharlos.

El clímax de la conversación decoaching es el momento en que elcoach lleva al coachee a un lugardonde pueda reflexionar sobre símismo, observarse como la personaque es, mirar sus juicios maestros yexaminar las consecuencias quetienen en su vida. Este es el lugar enel que se presenta al coachee laposibilidad de liberar, de soltar lo quelo está aprisionando.

Este momento de reflexión sobre lapropia Persona es el punto central delcoaching ontológico. Este es un lugardonde se esconde el alma y elcoachee, generalmente, nunca haestado ahí. Una vez allí, lo que sigadependerá más que nada delcoachee. El coach conduce alcoachee hasta ese lugar, donde esposible una mirada honesta a símismo y a las consecuencias de serquien es. Pero es el coachee quiendebe decidir qué paso dar. Sólo unavez que esta decisión está tomada, elcoach puede volver a ser un recurso,una ayuda.El coaching efectivo, si es exitoso, nopuede detenerse en este momento deauto-observación de la Persona. Si elcoachee desea soltar lo querealmente no necesita, soltar esosjuicios que lo sujetan, realizaránuevas acciones. Si vamos atrascender nuestra Persona, siestamos eligiendo ser alguiendiferente, debemos actuar en formadiferente. Nuevas acciones nosconstituirán como una nuevaPersona. No nos olvidemos: somosde acuerdo a la forma en que


actuamos. En el diseño eimplantación de estas nuevasacciones, el coach puede convertirsenuevamente en un gran apoyo.Nuevas acciones, nuevasprácticas, constituyen siempre laetapa final del coaching exitoso.

La insoportable levedad del ser

Uno de los mayores obstáculos quenos impiden la auto-trascendenciatiene que ver con la forma en la quesostenemos no un juicio en particularo incluso un juicio maestro, sino quela propia Persona. Sostenemosnuestra Persona en forma tal que nosimpide observarla como un fenómenoparticular y transiente, un fenómenoenraizado en una historia dada y endeterminadas condiciones sociales,un fenómeno de cambio continuo,que porta dentro de sí la semilla desu propia transformación.

En vez de aceptar la naturalezahistórica y social de nuestra Persona,la consideramos un principioinviolable e inmutable, dondepareciera residir el verdaderosignificado de nuestra vidas.Nuestras vidas son modeladas porlos deseos, los sentimientos, lasopiniones, las ideas de una Personaque no nos atrevemos a mirar ni atocar. Nos identificamos con laPersona que somos como sifuésemos a dejar de existir si sealterara la Persona. Pero, al hacerlo,convertimos a la Persona tanto enuna zona ciega de nuestras vidascomo en un tirano desconocido quedetermina lo que hacemos, lo que nohacemos y lo que es posible.Por lo tanto, descartamos laposibilidad de diseñar lo que somos,de hacer de la Persona su propio

objeto de diseño. Al desechar estaposibilidad, nos convertimos enquienquiera que nos convirtamoscomo resultado de circunstancias queescapan a nuestro margen de acción.Desechamos toda dirección posiblede auto-diseño y nos convertimos enesclavos pasivos de la Persona quellegamos a ser como resultado decircunstancias externas. Porsupuesto, mantenemos diferentesdominios de diseño secundarios. Aúnpuedo escoger con quiénrelacionarme, dónde vivir, lo queestudiaré, mi carrera, etc. Pero laPersona misma nunca es un objetodirecto de diseño. Se convierte, comohemos dicho, en un área intocable dequienes somos. Pero, si aceptamosesto, vale la pena preguntarse ¿quiénes, entonces, el “yo” que estabahaciendo todas esas eleccionesprevias? La respuesta: undesconocido.

La Persona se convierte en laprincipal fuerza conductora denuestras vidas, pero esta fuerzaconductora es, en realidad, unafuerza externa. Sin embargo, sucedeque estamos tan cerca de ella que nola vemos como una fuerza externa.Por el contrario, nos parece ser laparte más íntima y misteriosa denuestra alma.

Esta actitud hacia la Persona estáacompañada de una fuerte sensaciónde pesadez, gravedad y significación.Le llamamos la pesadez de laPersona intocable. No sólo lahacemos intocable para nosotrosmismos, sino que tampoco lepermitimos a nadie que la toque.Todos los que nos rodean debenobedecer los dictados de esta tiránicaPersona. No somos las únicas


víctimas. Nuestra Persona tiene sus“sentimientos” que nadie puede herir,tiene sus normas que todos debenacatar, antes de declarar con quienessomos “compatibles” o“incompatibles”.

Esta Persona, sin embargo, nos hacejugarretas a menudo. Nos conduce auna forma de vida que producesufrimiento, frustración, ansiedad.Muchas veces llegamos, incluso, asospechar que muy dentro denosotros, en lugares que no nosatrevemos a mirar, podría haber algomalo en la Persona que tenemos,Juzgamos que no estamos llevandoel tipo de vida que nos gustaría y nosabemos cómo cambiar esto. Auncuando forjemos éxito en un dominiou otro, pareciéramos saber que, en elfondo, no somos el tipo de personaque quisiéramos haber sido.Parecemos cautivos de una Personadefectuosa.El coaching ontológico provee unaforma de salir de este círculo vicioso.Lo hace al mostrarnos cómo observarnuestra Persona y transformarla. Yano necesitamos ser prisioneros denuestra Persona. Existen salidas;caminos que nos pueden llevar a laposibilidad de una Persona diferente,a partir de la cual podamos movernosnuevamente hacia otra diferente, enun proceso continuo de devenir. Nonecesitamos mirar la Persona comoeste lado fijo e intocable de nosotrosmismos. Podemos trascenderquienes somos en un abierto procesode posibilidades. Esto nos permiteadoptar una posición distinta conrespecto a nuestras vidas. Podemosahora diseñar nuestra vida comouna obra de arte, siguiendo laspalabras de Nietzsche. El arte delcoaching ontológico consiste en esto.

No obstante, ello requiere de unaactitud distinta hacia la Persona quela pesada, grave y significativa delpasado. Debemos relacionarnos connuestra Persona con levedad, conuna levedad que era insoportablepara la vieja comprensión de laPersona. Esta nueva actitud hacia laPersona nos permite mirarla como unfenómeno transiente que puede serdeconstruido y, después, reconstruidoy diseñado. Nuestro ser actual ya noconstituye el límite de nuestrasposibilidades. Podemos inventarnuestra Persona, a partir de laPersona. Podemos escoger serdiferentes. Al lugar desde el quehacemos esto lo llamamos “la nada”,porque apunta a algo que está másallá de nuestro ser. La nada implica lacapacidad de desprenderse de laPersona de uno.

El coaching ontológico está imbuidode esta levedad del ser, de estacapacidad de mirarnos con seriedadpero sin gravedad, con la posibilidadde coquetear con lo que somos. Estalevedad debe ser traída a la prácticamisma del coaching ontológico ydebe ser ejercida por el coach alhacer coaching. Uno de los rolesfundamentales del coach es el demostrarle al coachee que podemosrelacionarnos con nuestra Persona eneste estado de levedad, sin gravedadni afectación.

Cuando introducimos esta sensaciónde levedad, se genera un fuertepoder liberador ligado al coaching.Nos permite mirar nuestras historiassólo como historias, tratar connuestros juicios a sabiendas de queson sólo juicios, examinar nuestrasfronteras morales comodeclaraciones, aceptar la facticidad


de nuestras experiencias pasadasobservar nuestra forma de hacer lascosas simplemente como nuestraforma, relacionarnos con nuestrosestados anímicos y nuestrasemociones, sabiendo que podemostransformarlos. La vida es demasiadoseria para ser tomada pesadamente.

“Acérquense a la orilla”, les dijo.“Tenemos miedo,” dijeron.

“Acérquense a la orilla”, les dijo.“Tenemos miedo,” dijeron.

“Acérquense a la orilla”, les dijo.Ellos vinieron.

El empujó.Ellos volaron.

Guillaume Apollinaire

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