DATOS INFORMATIVOSTITULO: El clima laboral y su influencia en la organizacin de la empresa Yhitecsa E.I.R.L en la ciudad de Trujillo en el ao 2014 CMO INFLUYE EL CLIMA LABORAL EN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Y HITECSA E.I.R.L

TIPO DE INVESTIGACIN: POR SU FINALIDAD: BSICA POR SU PROFUNDIDAD: EXPLICATIVALINEA DE INVESTIGACIN: FINANZASUNIDAD ACADEMICA:FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDADINSTITUCIN:YHITECSA E.I.R.LDURACIN: INICIO: 09-04-14 FINAL: 07-07-14

JUSTIFICACIN

Elaboramos este trabajo de investigacin para ver por qu el clima organizacional de la empresa YHITECSA es muy tenso ya que repercute sobre las motivaciones y en el comportamiento de sus miembros, esperando as la mejora de la mala organizacin que existe en la empresa. Para nosotros como estudiantes universitarios es de vital importancia investigar cuales son las causas que conlleva a la empresa a tener un mal clima organizacional. Por lo tanto con este trabajo estaramos beneficiando al dueo de la empresa y a sus trabajadores, as mismo esperamos que nuestra investigacin sirva de referencia para trabajos futuros.

REALIDAD PROBLEMATICA

En la actualidad el clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en que se desarrolla el trabajo cotidiano de las empresas a nivel mundial, esto influye en la satisfaccin del personal. En el Per, una vez que ha sido creada la empresa debe dotarse de una estructura organizativa, es decir, debe establecerse una organizacin, dividiendo y distribuyendo el trabajo entre las personas o departamentos que colaboran entre s para conseguir los fines propuestos. As mismo el clima laboral forma parte de las polticas del personal lo cual est ligado al clima organizacional que es el ambiente generado por la emociones de los miembros de una empresa u organizacin lo cual est relacionada con la motivacin de los empleados, se refiere tanto a la parte fsica como emocional. En visita a la empresa Y HITECSA la ciudad de Trujillo abunda la descoordinacin entre el jefe y los empleados de la empresa lo que nos lleva a que en el entorno se genere un clima laboral muy tenso, esto puede afectar principalmente en la productividad de la empresa perdiendo su reconocimiento ganado.

En la visita a la empresa YHITECSA E.I.R.L (Av. Per # 326) de la ciudad de Trujillo hemos observado que el clima laboral de esta empresa no es bueno, ya que en su organizacin no haba una coordinacin entre el jefe y los trabajadores como por ejemplo en el conteo y empacamiento del producto generando gran molestia y controversia por ambas partes, esto conllev a una mala comunicacin y falta de respeto entre ellos. Los trabajadores de esta empresa se esforzaban por realizar un buen trabajo ante el jefe y este no era recompensado cortsmente por parte de l, obteniendo as el bajo nimo del trabajador para atender al cliente ya que no lo atendan como deba de ser, as pues podemos decir que el clima laboral influye mucho en la organizacin de esta empresa.

Julian Herrero Palomo (2002) Nos dice que la organizacin en la empresa implica efectuar una divisin del trabajo, agrupando tareas homogneas o afines, lo que da lugar a la aparicin de departamentos o departamentalizacin de la empresa, ser preciso realizar la asignacin de las tareas a la persona o personas que resulten ms idneas o calificadas tratando de conseguir la adecuacin de cada persona a su puesto de trabajo y funciones.

Harold Koontz Heinz Weihrich (2004) Nos dice que organizacin es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, la asignacin que debe hacerse a las personas para realizar esas tareas.

PROBLEMAFormulacin Del ProblemaDe qu manera influye el clima laboral en la organizacin de la empresa YHITECSA E.I.R.L de la ciudad de Trujillo en el ao 2014?OBJETIVOS Objetivo General

Determinar de qu manera influye el clima laboral en la organizacin de la empresa YHITECSA E.I.R.L de la ciudad de Trujillo en el ao 2014

Objetivos Especficos

1) Identificar el nivel del clima laboral de la empresa YHITECSA a travs de cuestionarios2) Identificar las causas de la organizacin a travs de cuestionarios.3) Evaluar cmo influye la mala organizacin en el comportamiento de los trabajadores.4) Proponer soluciones para mejorar el clima laboral y organizacin de la empresa.5) Sistematizarlos resultados a travs de cuadros estadsticos.

ANTECEDENTESTITULO: DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL Y PROPUESTAS PARA SU MEJORAMIENTO EN LA GERENCIA DE OPERACIONES DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA DE TRUJILLO (SUTT)AUTORES: Br. Callos Fernando Loyala Agreda Br. Ana Victoria Peralta SnchezAO: 2012DISEO: GE = O1 X O2INSTITUCION:UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN TRUJILLO PERUCONCLUSIONES:Los trabajadores si poseen un nivel de identificacin con la empresa, sin embargo no estn conformes con algunos temas tales como: la distribucin de personas y materiales para realizar las tareas de la institucin, los incentivos por el buen desempeo y la relacin con los superiores entre otros.

TITULO: EL CLIMA LABORAL Y SU EFECTO EN LA CALIDAD DE ATENCION AL ESTUDIANTE EN EL SENATI CHIMBOTEAUTORES: Mg. Jorge Daniel PrezAO: 2010DISEO: M --> OINSTITUCION:UNIVERSIDAD SAN PEDROESCUELA DE POST GRADODOCTORADO EN GESTIN Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN CHIMBOTE PERUCONCLUSIONES:Existe una correlacin significativa entre el clima laboral y la calidad de atencin al cliente. En conclusin general si la persona encargada de direccionar la institucin se preocupa por mantener contento al personal, estos mostraran su satisfaccin dentro de la empresa, de tal forma que realizaran un mejor trabajo y a la vez se vera reflejado en la satisfaccin de los estudiantes ya que son ellos quienes son la pieza importante en la empresa puesto que si se logra una excelente atencin al cliente se lograr nicamente despus de haberla logrado internamente.

TITULO: EL CLIMA LABORAL Y SU RELACIN CON LA PRODUCTIVIDAD DE LOS COLABORADORES EN LA EMPRESA REPRESENTACIN HUEMURA S.AAUTORES: Silvia Fernndez Cabrera Junet Trujillo OrtizAO: 2013DISEO: X r YINSTITUCION:UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN TRUJILLO PERUCONCLUSIONES: El clima laboral de la empresa HUEMURA S.A es percibido desfavorablemente por un 53% del total de los trabajadores de la empresa mostrando el descontento de los colaboradores con su ambiente de trabajo. El 42% de los colaboradores se consideran con un desempeo improductivo. De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar que los trabajadores no se identifican con la empresa, pues no se conocen cules son sus metas ni los objetivos de la misma, as mismo las actividades no estn divididas de forma ordenada y por ello cada quien tiene diversas dificultades al llevar a cabo las distintas funciones a su cargo, en cuanto a las relaciones se puede observar que la interaccin del personal en la empresa no es muy adecuada dentro de los parmetros que existen, y existe un gran intento por lograr las responsabilidades en la distribucin de sus tareas.

TITULO: EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA AGRICOLA MOCHERITA S.R.L EN LA PROVINCIA DE TRUJILLO EN EL AO 2009AUTORES: Bach. Gladys Mnica Meja Vilches Bach. Vanessa Jess Trujillo QuispeAO: 2009DISEO: GE = O1 X O2INSTITUCION:UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDADTRUJILLO PERUCONCLUSIONES: Se han establecido que las dimensiones ms importantes que integran la estructura del clima laboral son las relaciones interpersonales, estilo de direccin, sentido de pertenencia, retribucin, estabilidad, claridad y coherencia en la direccin y valores colectivos. Se ha observado que las dimensiones de las relaciones interpersonales y retribucin son consideradas las mejor percibidas por los trabajadores siendo mayoritariamente consideradas como buenas, por ello, as mismo se ha observado que las dimensiones de estilo de direccin, sentido de pertenencia, estabilidad y valores colectivos son percibidas mayormente como reguladores por la mayora con tendencia a ser buenas por una segunda mayora, tambin se aprecia que solamente claridad y coherencia en la direccin es mayormente percibida como buena segunda mayora que la considera mala.

INDICEA. CLIMA LABORAL1. DEFINICIN2. QUE SE ENTIENDE HOY POR CLIMA LABORAL?3. ENFOQUESa. Enfoque Dimensionalb. Enfoque Tipolgico4. DIMENSIONESa. Flexibilidadb. Responsabilidadc. Recompensasd. Claridad5. CARACTERISTICASa. Estructurab. Facultamientoc. Recompensad. Desafoe. Relacionesf. Cooperacionesg. Estndaresh. Conflictosi. IdentidadB. ORGANIZACIN1. DEFINICIN2. TIPOS DE ORGANIZACINa. Organizacin Lineal1. Caractersticas De La Organizacina. Autoridad lineal o nicab. Lneas formales de comunicacinc. Centralizacin de las decisionesd. Aspecto piramidal2. Ventajas De La Organizacin Linealb. Organizacin Funcional 1. Caractersticas De La Organizacin Funcionala. Autoridad funcional o divididab. Lneas directas de comunicacinc. Descentralizacin de las decisionesd. nfasis en la especializacin2. Ventajas De La Organizacin Funcionalc. Organizacin Lnea-Staff1. Funciones Del Staffa. Serviciosb. Consultora y asesorac. Monitoriad. Planeacin y control2. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staffa. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcionalb. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacinc. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores)d. Jerarqua versus especializacin3. Ventajas De La Organizacin Lnea-Staffd. Comits 1. Caractersticas De Los Comits a. El comit no es un rgano de la estructura organizacionalb. Los comits pueden asumir modelos diferentesc. Principios bsicos2. Ventajas De Los Comits3. DIVISIN DEL TRABAJOa. Verticalb. Horizontalc. Departamentalizacin4. COORDINACIN5. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN6. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN7. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADOC. CLIMA LABORAL Y ORGANIZACIN1. CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL2. CLIMA LABORAL Y COMUNICACIN INTERNA3. CLIMA LAORAL, SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACIN

MARCO TEORICO Conforme con la cita que nos da Federico y Gaspar estamos de acuerdo con su definicin sobre el clima laboral quien nos hace entender que el clima laboral tiene influencia en la conducta de las personas que trabaja en una empresa ya que es el ambiente donde se desenvuelve el individuo.A. CLIMA LABORAL1. DEFINICINFederico y Gaspar (2007) cita a:Forehand y Gilmer (1964) quien da una definicin clsica es la de el clima es un conjunto de caractersticas que describen una organizacin, las cuales: a) distinguen una organizacin de otras organizaciones, b) son relativamente duraderas en el tiempo y c) influyen la conducta de la gente en las organizaciones.El clima laboral, bajo esta concepcin, est compuesto por la suma de factores que envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las situaciones laborales) a los cuales se suman aspectos psicolgicos del medio ambiente interno, compuesto por las personas.2. QUE SE ENTIENDE HOY POR CLIMA LABORAL?

El clima es un reflejo ntido de la vida interna de una empresa u organizacin. El clima es un concepto dinmico que cambian en funcin de las situaciones organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas situaciones. A la vez, el clima tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir organizacional.Ejemplo: Una situacin de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva direccin, nuevas tecnologas, nuevos procedimientos son ejemplos de elementos que pueden modificar el clima(o climas), por un tiempo determinado, empeorndolo o mejorndolo. El clima, como atmosfera psicolgica colectiva, ayuda a comprender la vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas, las polticas emanadas por la direccin.Ejemplo:Un clima negativo, por otra parte, har extremadamente difcil conducir la organizacin y coordinar las labores. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con esta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros; en tanto que una organizacin cuyo clima este deteriorado no podr esperar un alto grado de identificacin.Ejemplo:Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no tiene la camiseta puesta o no lo sienten normalmente tienen un clima organizacional degradado.El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver como el clima de su organizacin es grato y sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a que sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas estn contribuyendo a mantener un clima de insatisfaccin y descontento. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, promocin y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez, pueden verse afectadas por el clima.Ejemplo:Un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o irresponsables por parte de los subordinados, lo que conduce a un crculo vicioso: refuerzo, ante esas actitudes del grupo, del estilo crtico, autoritario y desconfiado desde la direccin. Como vemos, el clima y el estilo de direccin se alimentan mutuamente.

3. ENFOQUES a. Enfoque DimensionalEl clima como percepcin multidimensional. Variedad de percepciones por la variabilidad de las distintas reas dentro de una organizacin, con circunstancias, ritmos, personas, estilos diferentes.

b. Enfoque TipolgicoEl clima como configuracin total, integrado por distintas propiedades, pero con la existencia de un macro clima global de la organizacin, y de la inercia de este.

4. DIMENSIONES

a. FlexibilidadEs el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organizacin, es decir, hasta qu punto de reglas, polticas, procedimientos o prcticas son innecesarias o interfieren con la ejecucin del trabajo. Tambin refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas

b. ResponsabilidadEs el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempear sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad resulto est en ellos.

c. RecompensasEs el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de responsabilidad

d. ClaridadEs el grado en que los individuos perciben que son que las metas, los procedimientos las estructuras organizativas y el flujo de trabajo.

5. CARACTERISTICAS

a. EstructuraSe refiere a la forma en que las personas de los procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc) adems de las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas.

b. FacultamientoSe refiere ms que nada a la libertad de las personas de crecer, de ser autnomos, de tener voz y voto para la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.

c. RecompensaSe refiere a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

d. DesafoSe refiere el al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo

e. Relaciones Se refiere a la percepcin por parte de las miembros de la empresa acerca de la de la existencia de un ambiento de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

f. CooperacionesSe refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.

g. Estndares Se refiere a la perfeccin acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento

h. ConflictosSe refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan

i. Identidad Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

B. ORGANIZACIN 1. DEFINICIN Chiavenato (2004) Nos dice que la palabra organizacin tiene dos significados: 1.- Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin indica cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. 2.- organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido organizacional significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos encargados de la administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones.

Palomo (2002) Nos dice que la organizacin en la empresa implica efectuar una divisin del trabajo, agrupando tareas homogneas o afines, lo que da lugar a la aparicin de departamentos o departamentalizacin de la empresa, ser preciso realizar la asignacin de las tareas a la persona o personas que resulten ms calificada tratando de conseguir la adecuacin de cada persona a su puesto de trabajo y funciones.

En conclusin organizacin es la estructura en la cual el esfuerzo de las personas que trabajan en la empresa, se combinan para alcanzar los objetivos planificados. Esto implica que se efecte la divisin del trabajo entre el personal designndolos en tareas en la cual resulten ser ms calificadas.

2. TIPOS DE ORGANIZACINChiavenato (2004) nos dice que existen cuatro tipos de organizacin de las cuales tenemos:

a. Organizacin LinealConstituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

1. Caractersticas De La Organizacin Lineal

a. Autoridad lineal o nicaEs la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus sub ordinados, resultante del principio de la unidad de mando. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y circunscrita a los subordinados. Por consiguiente, cada subordinado reporta nica y exclusivamente ante su superior y tiene slo un jefe, del cual recibe rdenes y ante quien reporta. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

b. Lneas formales de comunicacinLas comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin line al se efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama. Todo rgano o cargo posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba, que lo une al rgano o cargo superior, y representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado, y otro orientado hacia abajo , que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Cada superior centraliza las comunicaciones ascendentes que son generadas por sus subordinados; por tanto, las comunicaciones son lineal es y formales, es decir, que estn limita das nicamente a aquellas relaciones formales descritas en el Organigrama.

c. Centralizacin de las decisionesComo la lnea de comunicacin une el rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin, la autoridad lineal que dirige la organizacin se centraliza en la cima del organigrama, y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos. La organizacin lineal se caracteriza por la transferencia y convergencia de autoridad hacia la cpula de la organizacin. Slo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin.

d. Aspecto piramidalComo resultado de la centralizacin de la autoridad en la cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relacin con los subordinados, la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medid a que se asciende en la escala jerrquica, disminuye el nmero de cargos u rganos. De cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerrquico, aumentan la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin), y a medid a que disminuye el nivel jerrquico, aumentan la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades (visin especfica del cargo o funcin).

2. Ventajas De La Organizacin LinealLas principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son:

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa. Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en su funcionamiento. Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro. Tipo de organizacin ms indica do par a pequeas empresas: tanto por su fcil manejo como por la economa que proporciona su estructura simple.

b. Organizacin FuncionalEs el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa.

1. Caractersticas De La Organizacin Funcional

a. Autoridad funcional o divididaEn la organizacin funcional, la autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organizacin. Nada tiene de lineal, jerrquica o de mando; cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultnea, per o slo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinad os, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Esto representa la total negacin del principio de la unida d de mando o supervisin nica.

b. Lneas directas de comunicacin La comunicacin entre los rganos o cargos de la organizacin es directa, sin intermediarios. La organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones.

c. Descentralizacin de las decisionesLas decisiones se delegan a los rganos o cargos especializado s que posean el conocimiento necesario para implementada s mejor. La jerarqua no es la que promueve las decisiones, sino la especialidad. En consecuencia, la organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones.

d. nfasis en la especializacin La organizacin funcional se basa en la especializacin de todos los rganos o cargo s. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin. Las responsabilidades estn delimitadas segn las especializaciones.

2. Ventajas De La Organizacin Funcional La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusiva mente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin. Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin. Existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad. El rgano que ejecuta slo cumple esta funcin. Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

c. Organizacin Lnea-StaffEl tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo[1]. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.

1. Funciones Del StaffEn la organizacin lnea -staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea son los responsables del logro de los objetivos bsicos de la organizacin, producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea y sus funciones son:

a. ServiciosActividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc.

b. Consultora y asesoraActividades especializadas, como asistencia jurdica, mtodo s y procesos, consultora laboral, etc., proporcionadas por el staff, a manera de orientacin y recomendacin.

c. MonitoriaSeguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso, sin intervenir en l o influenciarlo. En general, el staff se encarga de la recoleccin de datos, elaboracin de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.

d. Planeacin y controlCasi siempre las actividades de planeacin y control estn delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el control financiero o presupuestal, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control del mantenimiento de mquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades desarrolladas por el staff.

2. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

a. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcionalCon predominio de la primera. La organizacin lnea-staff presenta caractersticas lineales y funcionales simultneamente. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior: es el principio de la autoridad nica o unida d de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff.

b. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacinEn la organizacin lnea-staff se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados, las cuales representan la jerarqua y las lneas directas de comunicacin entre cualquier rgano o cargo y el staff, que representa la prestacin de servicios especializados y de asesora. La compleja red de comunicaciones de la organizacin lnea-staff est conformada por lneas formales de autoridad y responsabilidad lineal, y lneas directas de asesora y prestacin de servicios de staff.

c. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores)En la organizacin lnea-staff existe una separacin entre rganos operacionales (lnea), que ejecutan las operaciones bsicas de la organizacin , y los rgano s de apoyo (staff ), que son los rganos asesores y consultores, presta dores de servicios especializados a los diversos rganos de la empresa. Los miembros del staff se dedican a los trabajos que requieren estudio e investigacin y concentran su atencin en asuntos de planeacin y problemas del negocio o de la organizacin. Los jefes de lnea quedan, de esta manera, ms libres para prestar atencin al cumplimiento de los reglamento s y las prescripciones que elabora el staff. La autoridad y la responsabilidad de los miembros del staff provienen de su trabajo de consejera, y no disminuyen la autoridad y responsabilidad de los jefes de lnea, quienes se especializan en uno o ms de los diversos aspectos del trabajo de lnea. No obstante, son los jefes de lnea los que mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecucin de esos planes, una vez sean parte integrante de las normas y reglamentos de la empresa.

d. Jerarqua versus especializacinA pesar de compartir caractersticas lineales y funcionales, en la organizacin lnea-staff hay un claro predominio de los aspectos lineales, el cual se refleja en el mantenimiento del principio de jerarqua (cadena escala r), es decir, la nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin dejar a un lado la especializacin. De este modo, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora, reuniendo en un solo tipo de organizacin la autoridad jerrquica y la autoridad del conocimiento especializado.

3. Ventajas De La Organizacin Lnea-StaffLa organizacin lnea-staff presenta una serie de ventajas importantes: Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Los rganos de staff presta n servicios especializados, factor importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales presta n servicios y asesoran, la estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer una rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia de tare as accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales actividades y responsabilidades. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender), mientras que los rgano s de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializa dos (por ejemplo, finan ciar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etc.).

d. ComitsLos comits reciben una variedad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo. Algunos comits desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto administrativo".

1. Caractersticas De Los ComitsA pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stosa. El comit no es un rgano de la estructura organizacionalUn comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque: Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa. En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente. Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste. En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas. Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida del comit es. Provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado. b. Los comits pueden asumir modelos diferentes Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en la estructura de la organizacin. Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de autoridad. Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta. Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los informales.c. Principios bsicos Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos apropiados. Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar. Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos. Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo. El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas.

2. Ventajas De Los ComitsLos comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes: Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin presentadas. Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin. Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.3. DIVISIN DEL TRABAJOSegn Chiavenato (2004) La organizacin debe caracterizarse por una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick, "la divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin". La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin, esto es, en los departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones:a. VerticalSegn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la escala jerrquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente especificada seran ms eficientes que las que tuvieran lneas de autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.

b. HorizontalSegn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en la especializacin o en el principio de homogeneidad). El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia.

c. DepartamentalizacinLa divisin del trabajo que garantiza la homogeneidad y el equilibrio es la departamentalizacin, que se refiere a la especializacin horizontal de la organizacin. La homogeneidad se alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida, del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica era que cuanto mejor departamentalizada estuviera una organizacin, ms eficiente sera.

4. COORDINACINChiavenato (2004) nos mencionas que:Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre los principios de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, "la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn". La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.

5. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACINChiavenato (2004) nos dice:Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. En este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de juego es fundamental.

6. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACINChiavenato (2004) dice que: La teora clsica se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones. Aunque la llamada teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales, a los conflictos intraorganizacionales ni al proceso decisorio. A pesar de esa limitacin en los aspectos formales, "esto no quiere decir que la teora clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente sustituida". En otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwick y Gulick, cuando escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones respecto del experimento de Hawthorne, que dio inicio al enfoque que estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantenerla posicin ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick, destaca que "el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas tendencias y quedarse con la corriente tradicionalista, que tomaba en consideracin el factor humano, pero no lo tena como uno de los elementos fundamentales de la Administracin".

7. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADOChiavenato (2004) nos dice que:De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrad o, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin.

Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el entrenamiento en administracin... Es especialmente indicado para el entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la administracin, permite un enfoque sistemtico. El enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras fcilmente comprensibles y tiles para el manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guas generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con confianza.

C. CLIMA LABORAL Y ORGANIZACINEn la medida en la que el clima laboral integra aspectos como actitudes, creencias, estructuras, sistemas relacionales, comunicacin, liderazgo, etc. Se produce una cierta confusin o contaminacin entre clima y otros programas o conceptos relacionados con el mundo organizacional.

1. CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONALEs interesante aproximarnos a la relacin y diferencias que hay entre el clima laboral y cultural organizacional o de empresa:

Pumpin (1988): concepcin donde la cultura de la organizacin, conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa en el da a da; enfoque y forma de abordar incidencias e imprevistos, as como la solucin de problemas y de conflictos, determina el clima laboral que se vive dentro de la organizacin. En una lnea similar Poole (1985)- el clima conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organizacin; se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organizacin, refleja la cultura. Para Gordon (1985) la cultura supone un constructor de mayor profundidad y alcance que el clima, de modo que este es una manifestacin significativa de aquella.

Argumentaciones de las que se desprenden algunas reflexiones: Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez es influenciada, por el clima laboral existente. Son visiones y conceptos complementarios. Aunque pueden llegar a confundirse, parece evidente que el clima es menos permanente en el tiempo, es cambiante en funcin coyunturas (econmicas, polticas de expansin o recesin, o de la clase de incentivos que influyan en las condiciones de trabajo). Otra diferencia es que el clima de una organizacin es entendido habitualmente como medio interno, y por tanto su enfoque pone atencin a variables y factores exclusivamente internos de la organizacin, en cambio el enfoque cultura atiende tambin a factores externos. Asimismo, de la misma manera que una cultura puede estar formada por diferentes subculturas, tambin pueden coexistir diversos climas (en funcin del departamento, del tipo de liderazgo y direccin ejercidas, etc). La cultura seria constructo ms estable y, al tiempo, menos perceptible directamente que el clima- en las estructuras de la organizacin y en las actitudes e interacciones de sus integrantes.

2. CLIMA LABORAL Y COMUNICACIN INTERNAParece indudable la conexin entre clima laboral y la situacin de comunicacin interna en una organizacin. Una buena comunicacin interna se refleja en un mejor clima. Es importante hacernos conscientes de algunas cuestiones de comunicacin que no favoreceran un buen clima: Recurrir al jefe para que este reclame los datos al jefe de otro departamento. Crticas y ataques en las reuniones interdepartamentales. Bromas y crticas a costa de los fracasos de los dems departamentos. Reuniones largas y poco productivas. sentimiento de reunioncitas. Frecuente aparicin de rumores antes de que aparezca por va formal la informacin. Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o informes de otros departamentos. Sentimiento de que hay departamentos privilegiados. Falta de transparencia en la informacin. Inadecuado tratamiento de las quejas. Desautorizaciones en la lnea de mando frente a informaciones dadas. Propensin a guardar celosamente como se ha resuelto un problema. Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la informacin es confidencial. Distorsin de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerrquicos.

Estas situaciones evidencian carencias y necesidades de mejora en la comunicacin, que adems provocan un impacto negativo sobre las interacciones y actitudes colectivas que conforman el clima. Desde el punto de vista de la informacin que se da y se recibe, podemos identificar dos niveles de impacto:

Impacto sobre las tareas que se realizan (retrasos en la entrega de informacin, errores, repeticiones, etc.). Impacto sobre las actitudes y sentimientos. Este segundo nivel est ms asociado directamente con el clima laboral.

Sin embargo, ambos niveles-el de la informacin/comunicacin, y el de actitudes/sentimientos- estn ntimamente relacionados: la mala organizacin en la transmisin y recepcin de la informacin supone generalmente sobreesfuerzos en las cargas de tarea y a su vez, distorsin en las percepciones de los empleados, lo que provoca actitudes negativas bajo diferentes indicadores:

Quejas en el nivel de comunicacin formal, cuando no pasividad o indiferencia. Baja motivacin o sentimiento de impotencia. Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de equipo. Comunicacin informal negativa y tendente a desconfiar y poner en tela de juicio los mensajes de la comunicacin formal.

3. CLIMA LABORAL, SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACINPodemos encontrar relaciones entre satisfaccin que manifiestan las personas en su organizacin o empresa y el clima laboral?

Como expuso Maslow (1943), las personas cubren en su trabajo una serie de necesidades, entre las que podemos encontrar las de pertenencia, relacionales y de integracin. Para la mayora de los empleados, pues, el trabajo tambin da respuesta a su necesidad de interaccin social, y su satisfaccin depende de la calidad de las interacciones, bien sea con los compaeros, con el jefe o con otro personal con el que estn en contacto.Si desea elevar el grado de satisfaccin en el trabajo, y por lo tanto su calidad, y con ello mejorar el clima laboral, se impone considerar la importancia del contenido del trabajo, tanto en su nivel de realizacin individual como en su dimensin relacional y comunicativa, porque esta va a ser la que condicione el ambiente social en la empresa.

MARCO CONCEPTUAL1. Estructura: Es la disposicin y orden de las partes dentro de un todo. Tambin puede entenderse como un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto de estudio.2. Organizacin: es unsistemadiseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.3. Recursos: Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algn tipo de beneficio a la sociedad.4. Atribucin: Se puede definir como lainterpretacinoexplicacinque se hace acerca de lascausas,motivosyrazonesde algn suceso ya sea en otros o en elindividuoque la hace.Una atribucin puede ser, obviamente, correcta o no.5. Responsabilidad: es el cumplimiento de las obligaciones o el cuidado al tomar decisiones o realizar algo. La responsabilidad es tambin el hecho de ser responsable de alguien o de algo. Se utiliza tambin para referirse a la obligacin de responder ante un hecho.6. Comunicacin: Es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.7. Coordinacin: accin de coordinar, de poner a trabajar en conjunto diferentes elementos en pos de obtener un resultado especfico para una accin conjunta.8. Objetivo: es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad. 9. Funcin Administrativa: Conjunto de actividades afines, dirigidas a proporcionar a las unidades de una organizacin los recursos y servicios necesarios para hacer factible la operacin institucional. Actividad preponderante que desarrolla la Administracin Pblica en el ejercicio de sus atribuciones. Conjunto de actos administrativos realizados en cumplimiento de normas o leyes llevadas a cabo por un rgano responsable del sector pblico.10. Entidad: es toda colectividad que puede considerarse como unaunidad. El concepto suele utilizarse para nombrar a unacorporacin o compaa que se toma como persona jurdica.

METODOLOGADISEO:M ODonde:M Es la muestraO Es la muestra

METODOS TECNICAS E INSTRUMENTOS METODOS:Inductivo Deductivo TECNICAS:Encuesta INSTRUMENTO:Cuestionario

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CHIAVENATO Idalberto (2004) Introduccin a la Teora de la Administracin Sptima Edicin, Mc Graw-Hill Interamericana Pp. 559. BERBEL Gaspar, Gan Federico (2007) Manual De Recursos Humanos Primera Edicin, UOC, Pp. 397 CABRERA Silvia Fernndez, TRUJILLO ORTIZ Junet (2013) El Clima Laboral Y Su Relacin Con La Productividad De Los Colaboradores En La Empresa Representacin HUEMURA S.A LOYALA AGREDA Callos Fernando, PERALTA SNCHEZ Ana Victoria (2012) Diagnstico Del Clima Laboral Y Propuestas Para Su Mejoramiento En La Gerencia De Operaciones Del Servicio De Administracin Tributaria De Trujillo (SUTT) MEJA VILCHES Gladys Mnica, TRUJILLO QUISPE Vanessa Jess (2009) Evaluacin Del Clima Laboral En La Empresa AGRCOLA MOCHERITA S.R.L En La Provincia De Trujillo En El Ao 2009 PREZ Jorge Daniel (2010) El Clima Laboral Y Su Efecto En La Calidad De Atencin Al Estudiante En El SENATI Chimbote JIMENES Daniel Patricio (2011)recursos humanos editorial pozuelo de Alarcn Madrid Espaa primera edicin Pp.245

ANEXOS

ANEXO ICUESTIONARIOI. DATOS INFORMATIVOS1.1. Sexo:1.2. Edad:1.3. Cargo: 1.4. Tiempo que tiene en la empresa:II. OBJETIVO2.1. Recaudar informacin para mejorar la organizacin de la empresaIII. INSTUCCIONES3.1. A continuacin les presentamos una serie de preguntas, marque con una X S o No a las siguientes preguntas:

a. Cuenta con el equipo necesario en su rea de trabajos?SNob. Cree usted que estn bien planteados los puestos de trabajo en la empresa?SNo

c. Organizan juntas o reuniones para saber si la empresa est prosperando y funcionando adecuadamente para poder alcanzar los objetivos planteados de la empresa?SNo

d. Nombran a una persona especfica para que informe todo lo que sucede en la empresa?SNo

e. Tienen los productos listos para la ser distribuidos en el da y la hora determinada?SNo

f. crees que la empresa est bien organizada en cuanto se refiere al espacio donde usted elabora? S No

ANEXO II

CUADRO N 1: POBLACION MUESTRAL DE LOS TRABAJADORES

Nivel EducativoN de Personas

Primaria4

Secundaria 15

Superior1

TOTAL20

FUENTE: rea De Recursos Humanos

ANEXO III

ANEXO IV