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EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN

PÚBLICA EN LOS PAISES DE AMÉRICA LATINA

SEMINARIO

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia 24-26 noviembre 2008

REPORTE FINAL

Francisco Longo Director Académico

Este documento contiene el reporte final del Seminario Internacional “El desarrollo de los principios de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en los Paises de América Latina”, coorganizado por Naciones Unidas (UNDESA), el Instituto Nacional de Administración Pública de España y la Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo. El seminario se celebró en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, los días 24-26 de noviembre de 2008. La dirección académica correspondió al profesor Francisco Longo, Director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE, Universidad Ramon Llull, de Barcelona, España. Este reporte final incluye:

1) El programa del Seminario Internacional y la agenda detallada de las sesiones celebradas, con sus respectivos contenidos.

2) Las presentaciones de carácter docente utilizadas para sentar los conceptos teóricos sobre los que se desarrollaron los estudios de caso y los debates entre los participantes

3) El documento de conclusiones del Seminario, acordado por los participantes.

Dos anexos, donde constan:

A) La lista completa y los datos de contacto de los participantes en el Seminario.

B) La evaluación realizada por los participantes de los aspectos organizativos, la actividad y el impacto.

PROGRAMA DEL

SEMINARIO

1

EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN

LOS PAISES DE AMÉRICA LATINA

SEMINARIO Santa Cruz de la Sierra, Bolivia

24-26 noviembre 2008

Programa

ANTECEDENTES El Departamento de Desarrollo Económico y Social de Naciones Unidas, la Agencia Española de Cooperación Internacional y el Instituto Nacional de Administración Pública de España han promovido y organizado, durante los años 2006 y 2007, la celebración de tres seminarios de formación-reflexión sobre la Carta Iberomericana de la Función Pública. Estos seminarios se han celebrado en las sedes de la Cooperación Española en La Antigua, Guatemala; Santa Cruz de la Sierra, Bolivia; y Cartagena de Indias, Colombia (previsto este último para los días 16 a 19 de octubre de 2007). Todos ellos han contado con la dirección académica del profesor Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE, y han contado con el concurso de destacados expertos del INAP español y del mundo académico latinoamericano. Los seminarios se han dirigido a personas con significativa capacidad de influencia para la introducción de iniciativas de reforma institucional en materia de empleo público, en los sistemas político-administrativos de los países de América Latina, y han reunido, agrupados por zonas geográficas de acuerdo con el criterio de proximidad a las sedes, a responsables políticos de los gobiernos nacionales o subnacionales, parlamentarios, altos directivos públicos, creadores de opinión, y, en general, a personas interesadas e influyentes en la aplicación de los principios de la CIFP en sus países.

2

OBJETO El éxito de los seminarios mencionados y los buenos resultados conseguidos animan a las instituciones coauspiciantes a completar el ciclo con un seminario adicional, que podría, tal vez, desdoblarse en otro a celebrar durante 2009 con igual formato, destinado: a) A la puesta en común de las experiencias desarrolladas en los

diferentes países de América Latina en la línea de una mayor profesionalización de la gestión del empleo público, y en desarrollo de los principios de la CIFP.

b) Al intercambio de experiencias, buenas prácticas y reflexiones en torno a los principales obstáculos para el desarrollo de dichos procesos y las estrategias capaces de hacerles frente con éxito.

c) A la producción colectiva de unas conclusiones acerca del estado de desarrollo de los principios de la CIFP en los países, así como de las líneas de acción que sería necesario impulsar para acelerar los procesos de profesionalización del empleo público.

Las aportaciones presentadas, junto con una selección de las conclusiones de los tres seminarios precedentes, darán lugar a una publicación de cuya edición se cuidará el director académico del seminario.

PARTICIPANTES El seminario se dirige a altos dirigentes públicos, responsables de las políticas de gestión del empleo público en los países de América Latina. Los participantes que se inscriban en el seminario deberán comprometerse a enviar a la dirección académica, con anterioridad mínima de 20 días a la fecha de inicio, y en el formato que se indica en el anexo 3, un reporte sobre la situación de la gestión del empleo público en su país, vista desde el ángulo de su profesionalización y de la aplicación de los principios de la Carta Iberoamericana. Un dossier con todos estos reportes será confeccionado y remitido a los participantes durante el seminario.

3

CONTENIDO Y DESARROLLO DEL SEMINARIO

BLOQUE 1. PRINCIPIOS Y CONTENIDOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

Esta sesión, de carácter introductorio, está destinada a recordar, y sistematizar los contenidos de la CIFP, debatir sobre ellos y garantizar el uso de un lenguaje común de los participantes a lo largo del seminario.

BLOQUE 2. PRESENTACIONES DE EXPERIENCIAS DE PAÍS

Ésta es la parte central del seminario. Una serie de países, previamente seleccionados en función del interés de sus experiencias para el conjunto, prepararán presentaciones explicativas de su situación, tendencias, procesos iniciados, etc., que serán debatidas por los participantes. Estos estudios de caso se ajustarán a las indicaciones contenidas en el anexo 2. La experiencia española, presentada por profesorado del INAP español, servirá de contraste a las experiencias latinoamericanas.

BLOQUE 3. RECAPITULACIÓN Y SÍNTESIS

Consistirá en la puesta en común de los principales aprendizajes obtenidos en el seminario, de cara al desarrollo de iniciativas y procesos de profesionalización del empleo público en la línea de las propuestas de la Carta Iberoamericana.

METODOLOGÍA

Se adoptará la metodología de taller, basada en una intensa participación activa e intercambio entre los asistentes. Las presentaciones de marcos teóricos serán breves y se otorgará un carácter predominante a la presentación y discusión ordenada de las experiencias de los países participantes.

4

Se realizará una relatoría del Seminario, que recogerá lo más relevante de las experiencias presentadas y servirá de base a la discusión en la sesión final de recapitulación y síntesis.

DIRECCIÓN ACADÉMICA

La dirección académica del seminario será compartida por la persona designada por el INAP y por el profesor Francisco Longo, director del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE, en Barcelona, España, quien actuará en representación de Naciones Unidas. Se contará con la colaboración del profesor Álvaro Ramírez Alujas, de la Universidad de Chile y de otro profesor designado por el INAP.

FORMATO Y DURACIÓN

Formato de tres jornadas de plena dedicación, con sesiones de mañana (9.30 a 13 horas) y tarde (14,30 a 18,00), separadas por la pausa del almuerzo.

LUGAR, SEDE Y CALENDARIO

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia. Centro de Formación de la Cooperación Española. Días 24 a 26 de noviembre de 2008.

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ANEXO 1 PROGRAMA DETALLADO

DÍA HORA MATERIA PONENTE

1

09,00

10.30

Introducción. Presentación del seminario, profesores y participantes La Carta Iberoamericana de la Función Pública. Recuerdo y síntesis Características y elementos de los modelos

profesionales de gestión del empleo público

La Carta Iberoamericana: principios y contenido básico

Líneas de reforma de la función pública en el mundo. El panorama en América Latina

Directores académicos

F. Longo

1

14.30

Estudio de caso: la reforma del empleo público en España Presentación del caso Debate

Experto español

2

09,00

Estudio de caso: la reforma del empleo público en Colombia Presentación del caso Debate

Representante del

DAFP

2

14,30

Estudio de caso: la reforma del empleo público en la República Dominicana Presentación del caso Debate

Representante de

la ONAP

3

09,00

Estudio de caso: la reforma del empleo público en Chile Presentación del caso Debate

Representante de

la DNSC

3

14,30

Recapitulación y conclusiones del seminario Presentación del borrador de conclusiones Debate

F. Longo

Álvaro Ramírez

6

ANEXO 2 INDICACIONES PARA LA PREPARACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE CASO A fin de que los estudios de caso resulten analizables con criterios homogéneos que permitan la comparación y la producción de conclusiones, su preparación y presentación deberán ajustarse a las pautas que se señalan a continuación. INFORMACIONES PREVIAS

1) Datos básicos del contexto: características del país; dimensión del sector público; organización del estado; modelo y características del sistema de empleo público; planta de servidores públicos.

2) Antecedentes: elementos históricos relevantes para la reforma;

tradiciones, patrones culturales y marcos institucionales y jurídicos a tener en cuenta.

FINALIDAD Y CONTENIDO DE LAS REFORMAS

3) Diagnóstico. Enunciado de los problemas principales a los que la reforma se plantea hacer frente.

(Interesa mucho que éste apartado sea lo más concreto posible, y que cada problema aparezca vinculado a consecuencias claramente negativas para el funcionamiento de la administración, la eficacia de los servicios, la satisfacción de los ciudadanos, etc.)

4) Contenido. Alcance de la reforma (parte afectada del empleo

público total); objetivos perseguidos; materias abordadas; innovaciones más significativas que representa respecto de la situación anterior; nueva institucionalidad creada, en su caso.

PROCESO DE CAMBIO1

5) Principales obstáculos y resistencias a las reformas.

6) Estrategia utilizada: instrumentos; papel atribuido al cambio legal; visión del cambio; perfil de la reforma; vehículos de comunicación y participación; liderazgo; coalición para el cambio; elementos de negociación.

7) Desarrollo de capacidades estratégicas, técnicas y directivas

vinculadas a las reformas.

8) Previsiones de institucionalización de los cambios. 1 Para precisar los contenidos de este punto puede consultarse el documento “La implantación de la Carta Iberoamericana de la Función Pública. Obstáculos y estrategias de reforma”, de Francisco Longo.

7

ANEXO 3 REPORTES DE VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LOS PAÍSES PARTICIPANTES DESDE EL ÁNGULO DE LA PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO Se trata de reportes breves y sintéticos (2/3 hojas), con el siguiente contenido.

1) Datos básicos del país; dimensión del sector público; organización del estado; modelo y características del sistema de empleo público; planta de servidores públicos.

2) Grado en que se cumplen los requerimientos funcionales de la función

pública contemplados por la Carta Iberoamericana de la Función Pública (capítulo 4 de la Carta).

3) Grado en que existe una función directiva profesional (capítulo 5 de

la Carta)

4) Principales problemas pendientes del país en cuanto a profesionalización del empleo público desde la perspectiva de la Carta Iberoamericana de la Función Pública.

5) Reformas del empleo público en curso o previstas en el futuro

inmediato.

PRESENTACIONES

1

ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN DE LA CARTA IBEROAMERICANA

DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

Programa del Seminario

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, noviembre 2008

Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

DIA 1

mañana

tarde

Presentación e introducción

La Carta Iberoamericana de la Función Pública. Recuerdo y síntesis.

Francisco Longo

Estudio de caso 1 La reforma del empleo público

en España

Carlos Adiego

Apertura del Seminario

2

DIA 2

mañana

tardeEstudio de caso 3

La reforma del empleo público en la República Dominicana

Representación de Colombia

Representación de República Dominicana

Estudio de caso 2La reforma del empleo público

en Colombia

DIA 3

mañana

tarde

Estudio de caso 3La reforma del empleo público

en Chile

Rossana Pérez

Álvaro RamírezRecapitulación final y conclusiones

Evaluación y Clausura

1

ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN DE LA CARTA IBEROAMERICANA

DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

La Función Pública

Francisco Longo Instituto de Dirección y Gestión Pública

CONSIDERACIONES TERMINOLÓGICAS

La Carta Iberoamericana opta por un concepto de “Función Pública” equivalente en todo al de “Servicio Civil”, utilizado preferentemente en el mundo anglosajón y en algunos países iberoamericanos.

El concepto de FP utilizado por la Carta hace referencia al empleo público. Por ello, es más reducido que el que, en ciertos países, la identifica, de forma más genérica, con la idea de “servicio público”.

De forma coherente con lo anterior, la Carta excluye de su ámbito objetivo a los cargos públicos de naturaleza netamente política.

2

Conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y gestionan, en una realidad nacional determinada, el empleo público y los recursos humanos que lo integran.

Comprende: normas escritas o informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas e implícitas, procesos, prácticas y actividades de diferente signo.

Aunque influída por el marco jurídico, no debe ser confundida con éste. Lo que importa es el funcionamiento real, cualquiera que sea su coincidencia o alejamiento respecto de las regulaciones formales vigentes.

CONCEPTO DE FUNCIÓN PÚBLICA EN LA CARTA IBEROAMERICANA

Planificación

Gestión del empleo

Gestión del rendimiento

Gestión de la compensación

Gestión del desarrollo

Gestión de las relaciones humanas y sociales

Incorporación

Movilidad

Desvinculación

Estandarización

Evaluación

Retribución monetaria y no monetaria

Promoción y carrera

Aprendizaje individual y colectivo

Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales

Organización del trabajo

Diseño de puestos

Definición de perfiles

ESTRATEGIA

LA GRH COMO SISTEMA INTEGRADO

3

ATRIBUTOS DE CALIDAD EN LA FUNCIÓN PÚBLICA

1

EFICIENCIA

Grado de optimización de la inversión en capital humano, y relación de ésta con la política fiscal y con sus mercados de referencia

2

MÉRITO

Garantías de profesionalidad en el funcionamiento de la FP, y grado de protección efectiva frente a la arbitrariedad, la polítización y la búsqueda de rentas

3

CONSISTENCIA ESTRUCTURAL

Solidez e integración sistémica del sistema,atendiendo a los elementos estructurales básicos que deben formar parte del mismo. Comprende:

Coherencia estratégica: Vinculación de los procesos y prácticas de empleo público a las prioridades estratégicas gubernamentales

Consistencia directiva: Desarrollo de la función de dirección

Consistencia de los procesos: Desarrollo de los procesos básicos de gestión del empleo y los recursos humanos


4

4

CAPACIDAD FUNCIONAL

Capacidad del sistema de FP para influir positivamente en el comportamiento de los empleados públicos. Comprende:

Competencia: Eficacia con que se aseguran niveles de cualificación profesional adecuados

Eficacia incentivadora: Grado en que las políticas y prácticas de gestión de RRHH contienen estímulos a la productividad, el aprendizaje y la calidad del servicio

Flexibilidad: Grado en que las políticas y prácticas facilitan la adaptación a los cambios y la puesta en práctica de innovaciones


ATRIBUTOS DE CALIDAD EN EL SERVICIO CIVIL PROFESIONAL

5

CAPACIDAD INTEGRADORA

Eficacia con que el sistema de FP resulta capaz de asegurar la armonización de las expectativas e intereses de los diferentes actores, incrementando el sentimiento de pertenencia y reduciendo la conflictividad

5

Mérito Flexibilidad

ELEMENTOS INTEGRANTES DE LOS SISTEMAS DE EMPLEO PÚBLICO PROFESIONAL

LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO SISTEMA DE MÉRITO EN EL ESTADO LIBERAL DE DERECHO

FINALIDADES

• Seguridad jurídica

• Imparcialidad

• Independencia

• Protección frente a captura y corrupción

INSTRUMENTOS

• Acceso competitivo

• Estabilidad del empleo

• Sistemas reglados de carrera y salario

• Ética burocrática

6

LA CRISIS DEL MODELO BUROCRÁTICO

ADMINISTRACIÓNBUROCRÁTICA

REFORMAS DE LAGESTIÓN PÚBLICA

PROBLEMAS

Sostenibilidadfinanciera

Eficacia

Legitimidad

PROBLEMAS

Sostenibilidadfinanciera

Eficacia

Legitimidad

Stress fiscal

Expansión de la demanda ciudadana

Crisis ideológica

Presión exterior

VISIÓN POSTBUROCRÁTICA DEL MÉRITO

• Seguridad jurídica

• Imparcialidad

• Independencia

• Protección frente a captura y corrupción

UN CONCEPTO AMPLIADO DE MÉRITO

+ • Idoneidad

• Desarrollo

• Rendimiento

FLEXIBILIDAD

NOCIÓN FORMAL

NOCIÓN SUSTANTIVA

7

POLÍTICAS FLEXIBLES DE

RRHH

selección y promoción por competencias

diversificación de formas

contractuales

cargos diseñados en forma más

polivalente

evaluación del desempeño

incentivación del rendimiento

movilidad funcional y geográfica

posibilidad de supresión de empleos

en ciertos casos

ordenación plural del tiempo de trabajo

EN QUÉ CONSISTE LA FLEXIBILIDAD

ORIENTACIONES DE CAMBIO (OCDE)

Un lema: NORMALIZACIÓN

Delegación de la GRHDelegación de la GRH

8




AperturaApertura

9




AperturaApertura

Gestión del rendimientoGestión del rendimiento

10




AperturaApertura


Individualización de la compensaciónIndividualización de la compensación

11




AperturaApertura


Individualización de la compensaciónIndividualización de la compensación

Creación de una dirección pública profesionalCreación de una dirección pública profesional

12

POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA

1

Para permitir a los gobernantes

controlar eficazmente una

maquinaria compleja

2Para introducir en los sistemas públicos

y en sus organizaciones los valoresde la racionalidad económica

3Para orientar a las organizaciones

públicas y a su personal hacia

la producción de resultados

4

Para liberar en los gobernantes energías

y tiempo para la dirección estratégica y

la actividad política

13

POTENCIAR Y PROFESIONALIZAR LA FUNCIÓN DIRECTIVA

POLÍTICOS

FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES

el espacio directivo

LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL

LA “FALACIA DE LA SECUENCIA”

La relación entre mérito y flexibilidad no sería simultánea sino secuencial. La flexibilidad correspondería a una segunda fase

• La frecuente coexistencia de arbitrariedad y rigidez en los sistemas poco profesionalizados

• La debilidad de algunas garantías del mérito en algunas democracias avanzadas

• La inviabilidad de reformas puramente “weberianas”

• Las exigencias de flexibilidad en una visión postburocrática del mérito

14

LA “FALACIA DEL JUEGO DE SUMA CERO”

Cada uno de estos atributos protege valores de signo opuesto. A más mérito, menos flexibilidad, y viceversa. Necesidad de un equilibrio.

• Esto es así si se asume una visión sólo formal, y no sustantiva, del mérito

• En un marco postburocrático, el mérito no es una restricción a la eficacia de las organizaciones, sino una exigencia de éstas

• Gestionar eficazmente a las personas exige políticas de GRH meritocráticas y flexibles

MÉRITO Y FLEXIBILIDAD, VASOS COMUNICANTES

Las políticas flexibles apoyan la idoneidad, el desarrollo y el rendimiento

El fortalecimiento y socialización del mérito incrementan la flexibilidad

15

LA CONSTRUCCIÓN DE MERITOCRACIAS FLEXIBLES

CAPACIDADESTÉCNICAS

CAMBIOCULTURAL

DESARROLLO DIRECTIVO

CONCLUSIONES

Seminario EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA

IBEROAMERICANA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia

24-26 de noviembre de 2008

ESTADOS UNIDOS José Manuel Sucre Ciffoni ESPAÑA Carlos Adiego Samper ESPAÑA Francisco Longo Martínez BOLIVIA Isabel Arauco de Quiroga BOLIVIA Ximena Ana María Centellas Rojas BOLIVIA Rebeca Elvira Delgado Burgoa BOLIVIA Rodolfo Joaquín Illanes Alvarado BOLIVIA Iván Bladimiro Iporre Salguero BOLIVIA Patricia Vásquez Grandchan BRASIL María da Penha Barbosa Da Cruz Carmo BRASIL Adriano Tambone CHILE Rossana Pérez Fuentes COLOMBIA Pedro Alfonso Hernández Martínez COLOMBIA Luz Patricia Trujillo Marín COSTA RICA José Joaquín Oviedo Corrales HONDURAS Toribio Daniel Moya Mejía MÉXICO María Adriana Campollo Lagunes PARAGUAY Humberto Rubén Peralta Beaufort PERÚ Nilda Rojas Bolívar URUGUAY Ana Santestevan García da Rosa

El grupo de participantes en el Seminario comparte las siguientes conclusiones, sin perjuicio de los diferentes marcos de prioridades en el accionar de los Estados: Liderazgo político La vinculación y respaldo de los líderes políticos es indispensable para introducir las reformas requeridas al empleo público profesional y meritocrático.

2

Con el fin de garantizar la aplicación efectiva de los presupuestos del modelo de empleo público meritrocrático se requiere de un sólido compromiso de liderazgo político para reconocer la pertinencia de reducir los espacios de provisión discrecional de los empleos públicos y para que esos espacios sean reemplazados por procesos que privilegien la idoneidad, capacidad y competencia laboral de los servidores públicos, demostrados en procesos de selección objetivos, públicos, meritocráticos y en igualdad de condiciones para todos los interesados. Selección objetiva Es recomendable introducir en los ordenamientos jurídicos nacionales mecanismos efectivos de selección objetiva y meritocrática de los gerentes públicos como mecanismo de legitimidad institucional. La selección técnica, objetiva, meritocrática, ajena a las interferencias políticas, genera confianza ciudadana en las decisiones públicas. Las pruebas que se apliquen en los procesos de selección de los funcionarios públicos deben verificar elementos de competencia que trasciendan la mera exhibición de títulos, capacidad oratoria o de memorización de textos y en que se tengan en cuenta aspectos a evaluar tales como procesos de toma de decisiones, liderazgo, trabajo en equipo. Las pruebas de selección deben ser pertinentes, acordes con el perfil del funcionario a ser elegido, suficientes, consistentes para evaluar las competencias de los participantes. Los tribunales o autoridades encargadas de la selección de los funcionarios deben caracterizarse por la profesionalidad de sus integrantes y la independencia protegida de su actuación. Prácticas administrativas concretas evidencian que es factible la selección objetiva de directivos públicos, con criterios objetivos y confiables, en los que se preserve la libertad de concurrencia de todos los interesados. Remuneración Con el fin de atraer y mantener en la administración a funcionarios públicos competentes se requiere que los sistemas de incentivos y remuneración, ante todo en los niveles de gerencia pública, sean competitivos con los que reconoce el sector privado.

3

Los incrementos salariales deben estar articulados con la evaluación del rendimiento, al mérito. Flexibilidad Existe una relación inescindible entre la flexibilidad y el mérito: el mérito potencializa la flexibilidad. Mecanismos de flexibilidad de las relaciones de servicio en el sector público, tales como las plantas temporales o las jornadas de medio tiempo o de tiempo parcial, deben responder a criterios de eficiencia de la función administrativa y de racionalidad del gasto público. Plantas globales en las entidades públicas permiten responder a situaciones dinámicas y cambiantes de la gestión administrativa. Se sugiere poner en práctica políticas para el uso razonable y proporcionado de mecanismos excepcionales o transitorios de vinculación laboral de funcionarios, que correspondan a necesidades circunstanciales de la administración y no a modalidades a través de las cuales se atiendan actividades permanentes de las entidades públicas. El señalamiento de funciones por cargo debe evitar un exceso de concreción que cause rigidez y facilitar que el funcionario pueda ser asignado oportunamente en los organismos o áreas funcionales en que sean requeridos para atender las necesidades del servicio público. Movilidad Los sistemas de carrera no solo deben responder a criterios de movilidad horizontal. Deben incluir también suficientes espacios de movilidad vertical con el fin de mantener incentivos para el fortalecimiento de las competencias laborales de los servidores públicos. La movilidad vertical en sistemas de carrera no debe corresponder únicamente a criterios de permanencia o antigüedad y debe estar acompañada de exigencias adicionales para los servidores públicos, tales como programas de actualización, cursos de formación, logros laborales, resultados institucionales y rendimiento laboral de los funcionarios. La vinculación de servicio con la administración pública a través de procesos meritocráticos no puede asumirse como punto de llegada sino como punto de partida en la ruta del crecimiento profesional de los funcionarios públicos.

4

Evaluación del rendimiento La evaluación del rendimiento debe constituir un mecanismo para garantizar el cumplimiento de las metas, objetivos, planes, programas institucionales, compromisos e indicadores y no solo para el cumplimiento de las funciones del cargo. Los acuerdos de gestión entre la administración y los gerentes públicos resultan necesarios para garantizar la coherencia de la gestión pública y la consecución de las metas y programas institucionales. La administración pública debe posicionar la evaluación del rendimiento como instrumento de gestión de los recursos, tornarla de aplicación obligatoria y generalizada, con propósitos y consecuencias tanto en lo favorable como en lo desfavorable (incentivos y correctivos, y llegar incluso hasta la desvinculación del servicio). Se trata de pasar de una cultura de la calificación del rendimiento individual a una cultura de la gestión del desempeño que desafía tanto a la institución como al funcionario. El sistema de evaluación del desempeño es uno de los aspectos más deficitarios dentro de las administraciones públicas, por lo que constituye un desafío de formación, análisis y elaboración de propuestas. Empleados sin funciones Resulta socialmente elevado el costo de mantener en la administración figuras jurídicas que posibiliten la permanencia laboral de funcionarios públicos que no tengan labores que desarrollar. Separación del servicio La permanencia laboral de los funcionarios debe estar ligada con la evaluación de su rendimiento laboral. Parece dudosa la pertinencia de mantener en los ordenamientos nacionales reglas que impiden la separación del servicio por evaluación no satisfactoria del rendimiento.

5

Capacitación Los programas de capacitación y de formación de los funcionarios públicos no necesariamente deben ser atendidos por entidades oficiales instituidas con tales fines en los casos en que centros de formación tanto públicos como privados bien pueden suplir estas necesidades. Información sobre el empleo Resulta imprescindible para la toma de decisiones y para la fijación de políticas públicas en materia de empleo público, disponer de información actualizada sobre empleo público, los funcionarios públicos y las circunstancias de su relación de servicio con la administración. Respaldo de las autoridades públicas presupuestarias Con el fin de garantizar la puesta en práctica de las políticas y decisiones en los ámbitos de la gerencia pública y de la selección meritocrática, resulta muy conveniente obtener el respaldo y acompañamiento de las autoridades encargadas de la administración de los presupuestos públicos. Organización administrativa Resulta pertinente la creación de sistemas de dirección pública profesional, con el fin de fortalecer el sistema del mérito y la profesionalización del servicio público. Deben evaluarse los niveles de delegación máximo permisibles para la administración flexible de los recursos humanos. Para propender por la construcción de sistemas meritocráticos flexibles, las instituciones deben garantizar seguridad jurídica, imparcialidad, independencia y blindarse frente a la captura partidaria y a prácticas corruptas. Los organismos y autoridades encargados de la administración de los recursos humanos deben disponer de importantes espacios decisorios autónomos, lo cual exige, entre otros componentes, la disposición de recursos económicos suficientes para atender su labor.

6

Participación de particulares En determinados contextos se han constatado buenos resultados debidos a la participación de firmas especializadas en la ejecución de actividades – procesos de selección de los funcionarios públicos, programas de formación y capacitación, desarrollos tecnológicos-, lo cual garantiza criterios de especialidad, pertinencia, economía y oportunidad. Agradecimientos Los participantes agradecen a la representación boliviana su hospitalidad y manifiestan su simpatía y apoyo a los esfuerzos del gobierno boliviano para profesionalizar su función pública, en el marco del proceso de reestructuración del Estado actualmente en curso.

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 26 de noviembre de 2008

ANEXOS

SEMINARIO “EL DESARROLLO DE LOS PRINCIPIOS DE LA CARTA IBEROAMERICANA DE LAFUNCIÓN PÚBLICA EN LOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA”

LISTA DE PARTICIPANTES

24 AL 26 DE NOVIEMBRE DE 2008

COORDINADORESORGANISMO INTERNACIONAL

1.- José Manuel Sucre Ciffoni

Naciones Unidas

Dirección: 2 UN Plaza, 17th floor, Rm. 1720. New York 10017, ESTADOS UNIDOS

Teléfonos: (1-212) 963-0701 (1-212) 963-2291Fax: (1-212) 963-9681Correo-e: [email protected]

Director de Programa

DIRECCION PARTICULAR

Dirección: 7 Littlebrook, Rd. North, Darien, CT 06820, ESTADOS UNIDOSTeléfonos: (1-203) 656-1843

Fax:

Web:

PONENTESESPAÑA

2.- Carlos Adiego Samper

Secretaría de Estado para la Administración Pública / Ministerio de Administraciones Públicas, MAP.

Dirección: Paseo de la Castellena, 3. Madrid, ESPAÑA

Teléfonos: (34-91) 273-1615Fax:Correo-e: [email protected]

Director del Gabinete


Dirección: Calle Rioja 9, 7-F, E.D., Madrid, 28042, ESPAÑATeléfonos: (34-91) 329-4735

Fax:

Web:

3.- Francisco Longo Martínez

Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas, ESADE

Dirección: Avenida Pedralbes 60. Barcelona, ESPAÑA


Director Instituto Gestión Pública


Dirección: Ausias Marc 52, 1º, 2ª., Barcelona, ESPAÑATeléfonos: (34-93) 232-6688

Fax:

Web: www.esade.es

PARTICIPANTESBOLIVIA

4.- Isabel Arauco de Quiroga

Naciones Unidas

Dirección: Calle 14 esquina Sánchez Bustamante, Calacoto. La Paz, BOLIVIA


Asesora del Coordinador Residente


Dirección: Porvenir # 42, Achumani, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 262-4513

Fax:

Web: www.nu.org.bo

5.- Ximena Ana María Centellas Rojas

Viceministerio de Coordinación Gubernamental / Ministerio de la Presidencia

Dirección: Mercado y Socabaya, Edificio Guerrero. La Paz, BOLIVIA

Teléfonos: (591-2) 215-4359Fax: (591-2) 215-3894Correo-e: [email protected]

Directora General de Gestión Pública


Dirección: Abddon Saavedra # 2224, Sopocachi, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 241-4265

(591-2) 241-3894Fax:

Web: www.presidencia.gob.bo

6.- Rebeca Elvira Delgado Burgoa

Ministerio de la Presidencia

Dirección: Plaza Murillo. La Paz, BOLIVIA


Viceministra de Coordinación Gubernamental


Dirección: Avenida Busch # 1156, Miraflores, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591) 774-98379

Fax:

Web: www.presidencia.gov.bo

7.- Rodolfo Joaquín Illanes Alvarado

Superintendencia General del Servicio Civil

Dirección: Calle Capitán Ravelo Nº 493 casi esquina Juan José Pérez, zona central. La Paz,BOLIVIA

Teléfonos: (591-2) 244-1865 (591-2) 212-9018Fax: (591-2) 212-1918Correo-e: [email protected]

Superintendente a.i.


Dirección: Calle Max Paredes Nº 493, Zona Garita de Lima - 14 de septiembre, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 245-9196

Fax:

Web: www.ssc.gov.bo

8.- Iván Bladimiro Iporre Salguero

Servicio Nacional de Administración de Personal, SNAP.

Dirección: Calle Bolívar esquina INDABURO. La Paz, BOLIVIA


Director Ejecutivo


Dirección: Avenida Las Violetas # 21-A, Achumani, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 271-2940

(591-2) 271-3658Fax:

Web: www.snap.gov.bo

9.- Patricia Vásquez Grandchan

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD

Dirección: Calle Bustamante, Edificio Metrobol, Calacoto. La Paz, BOLIVIA


Oficial de Proyectos


Dirección: Achumani Quenallata # 10, La Paz, BOLIVIATeléfonos: (591-2) 279-7337

Fax:

Web: www.pnud.bo

BRASIL10.- María da Penha Barbosa Da Cruz Carmo

Secretaría de Gestión del Ministerio de Planeamiento, Presupuesto y Gestión

Dirección: Esplanada dos Ministerios, Bl. "K" s/ 430, CP 70040-906. Brasilia D.F., BRASIL


Gerente de Proyecto


Dirección: SQS 116 Bl. "C", Apt. 101, C.P. 70386-030, Brasilia D.F., BRASILTeléfonos: (55-61) 3264-1925

Fax:

Web: www.planejamiento.gov.br

11.- Adriano Tambone

Secretaría da Administración do Estado da Bahía

Dirección: Centro Administrativo da Bahía, Nº 202, Secretaría de la Administración, 2º Andar, C.P.41.745-003. Salvador / Bahía, BRASIL


Superintendente de Recursos Humanos


Dirección: Rua Pedra da Marca, N 04, AP. 20-A, Rio Vermelho, C.P. 40.255-260, Salvador / Bahía, BRASILTeléfonos: (55-71) 3235-4650

(55-71) 3115-3289Fax:

Web: www.saeb.ba.gov.br

CHILE12.- Rossana Pérez Fuentes

Servicio Nacional del Servicio Civil

Dirección: Morandé 115, piso 9º. Santiago de Chile, CHILE

Teléfonos: (56-2) 873-4409Fax: (56-2) 873-4490Correo-e: [email protected] [email protected]

Directora Nacional


Dirección: Calle 1, Parcela 13-B, Santa Sofía de las Cañas, La Florida, Santiago de Chile, CHILETeléfonos: (56-2) 9021 2614 celular

Fax:

Web: www.serviciocivil.gob.cl

COLOMBIA13.- Pedro Alfonso Hernández Martínez

Comisión Nacional del Servicio Civil, CNSC

Dirección: Carrera 4 Nº 75-49. Bogotá, COLOMBIA


Presidente


Dirección: Carrera 7 B bis Nº 142-05, Bogotá, COLOMBIATeléfonos: (57-1) 614-7909

Fax:

Web: www.cnsc.gov.co

14.- Luz Patricia Trujillo Marín

Comisión Nacional del Servicio Civil, CNSC

Dirección: Carrera 4 Nº 75-49. Bogotá, COLOMBIA


Comisionada


Dirección: Calle 78 Nº 4-33, Bogotá, COLOMBIATeléfonos: (57-1) 640-8810

Fax:

Web: www.cnsc.gov.co

COSTA RICA15.- José Joaquín Oviedo Corrales

Dirección General de Servicio Civil

Dirección: San Francisco de Dos Ríos de la Iglesia Católica, 100 metros. San José, COSTA RICA

Teléfonos: (506) 2227-2133Fax:Correo-e: [email protected]

Director a.i. - Área de Gestión de Recursos Humanos


Dirección: Del Hotel Hampton Inn, 300 metros al este y 100 al norte, Barrio El Cacique, Río Segundo de Alajuela,Teléfonos: (506) 8366-0303

Fax:

Web:

HONDURAS16.- Toribio Daniel Moya Mejía

Dirección General del Servicio Civil

Dirección: Edificio Las Lomas frente a casa presidencial, voulevar Juan Pablo II. Tegucigalpa,HONDURAS

Teléfonos: (504) 231-0625 (504) 231-0642Fax:Correo-e: [email protected]

Jefe Departamento de Normas y Procedimientos


Dirección: Colonia Cerro Grande Zona 4, Casa 3218, Tegucigalpa, HONDURASTeléfonos: (504) 9908-5840 (504) 224-3801

Fax:

Web:

MÉXICO17.- María Adriana Campollo Lagunes

Secretaría de la Función Pública

Dirección: Insungentes Sur 1735, Colonia Guadalupe Inn. México Distrito Federal, MÉXICO

Teléfonos: (52-5) 2000-3000 ext. 4011Fax: (52-5) 2000-3000Correo-e: [email protected]

Directora General Adjunta de Estudios Laborales


Dirección: San Francisco 1739, Colonia del Valle, México Distrito Federal, MÉXICOTeléfonos: (52-5) 5272-79812

(52-5) 2000-3000Fax:

Web: www.funcionpublica.gob.mx

PARAGUAY18.- Humberto Rubén Peralta Beaufort

Secretaría de la Función Pública

Dirección: Constitución Nº 422 y 25 de mayo. Asunción, PARAGUAY


Director General de la Carrera del Servicio Civil


Dirección: Carlos Gimenez y Mc. Arthur, Asunción, PARAGUAYTeléfonos: (595-21) 613-172

Fax:

Web: www.sfp.gov.py

PERÚ19.- Nilda Rojas Bolívar

Presidencia del Consejo de Ministros

Dirección: Avenida 28 de julio 878, Miraflores. Lima, PERÚ


Secretaria de Gestión Pública


Dirección: Juan Hoyle Palacios 259, San Miguel, Lima, PERÚTeléfonos: (51-1) 451-6083

Fax:

Web: www.pcm.gob.pe

URUGUAY20.- Ana Santestevan García da Rosa

Oficina Nacional del Servicio Civil

Dirección: Edificio Libertad, Luis A. de Herrera 3350. Montevideo, URUGUAY


Subdirectora


Dirección: Avenida Francisco Soca 1200, Montevideo, URUGUAYTeléfonos: (598-2) 708-4052

(598-2) 708-4052Fax:

Web: www.onsc.gub.uy

Seminario “El Desarrollo de los Principios de la Carta Iberoamericana de la Función Pública en los Países de

América Latina” Del 24 al 26 de noviembre de 2008

El cuestionario es de carácter anónimo y tiene como objetivo contribuir a la evaluación de la actividad formativa y mejorar posteriores convocatorias. Se indica, para cada uno de los apartados, su valoración en una escala del 0 (valoración más baja) al 10 (valoración más alta). Asimismo se solicita que se indique cualquier observación que se considere oportuna escribir.

Aspectos Organizativos

VALORACIÓN

Traslado Aeropuerto – Hotel 9.7

− El chofer tenía los nombre de quiénes debía recoger, pero no fue al hotel donde debería alojarlos. − En tiempo y muy amble. − Bus sin aire acondicionado.

Traslado Hotel – Centro 9.6 − Bus sin aire acondicionado. − Siempre puntuales.

Atención Centro de Formación, Información previa sobre la logística, acogida, organización, materiales entregados, servicios, atención

9.9

− Un excelente personal desarrollando las actividades de atención. − Atención inmediata.

Institución Organizadora, Contacto inicial, organización, información previa sobre contenidos del evento, atención.

9.5

− Si bien se envió el programa, no se enviaron documentos vinculados al tema. − Confirmar participantes.

Servicio de cafés y almuerzos, variedad, calidad, presentación. 9.2

- Calidad de los refrigerios puede mejorar. - Muy buen servicio pero con poca variedad. - Puede ser más variado en los almuerzos.

Hotel, atención, servicios 9.8

- Mal trato por parte de los encargados del restaurante.

Otros especificar 8.5 - Mil gracias por este excelente espacio de discusión aprendizaje. - ¿Podría ser posible que incluyan información turística de la ciudad? - El clima estuvo excesivamente frío. - Confirmación de panelistas de países que no asistieron.

Contenidos desarrollados 9.3 - De muy alto interés y aplicación a mi institución. - Faltaba una conceptualización del contexto en el que se dan las reformas en función de sus objetivos. - Se contó con el suficiente tiempo para abordar a detalle.

Metodología utilizada 9.5 - Permitió profundizar experiencias particulares. - Fue muy lenta, al seguir todos los casos era mejor realizar análisis críticos de las aplicaciones. - Muy poco tiempo del evento y muy poco tiempo de exposición. - Se permitió aclarar el 100 % de las dudas gracias a la dinámica.

Documentación Entregada 9.4

- Sin problemas. Ponentes: Interés del tema; Contenidos desarrollados; habilidad comunicativa; conocimiento del tema.

9.5

- El tema de gran interés, pero todavía la construcción de mayores aportes al propio modelo; falto mayor análisis.

- Todos los exponentes fueron claros en sus ideas. Cumplimiento de objetivos 9.5

- Se han conocido los procesos en diferentes países, pero nos limitamos a hacer un levantamiento de problemas comunes.

- La exposición de temas permite un análisis comparativo teórico. Autoevaluación: Conocimiento previo de la temática; Nivel respecto al grupo; Pertinencia de participación.

8.4

- La participación no era necesaria, porque fue más bien una retroalimentación, que podía ser un análisis crítico constructivo.

- El nivel de participantes es especializado y denota un trabajo previo en concreto, del cual no tengo el mismo nivel de detalle.

Otros (especificar)

-

Valoración del Impacto

VALORACIÓN

Relevancia y pertinencia de la actividad para su organización 9.8

- Importante por el conocimiento de otras experiencias. - Permite realizar una comparación en la aplicación del modelo por sus diferentes concretizaciones en

función de la propia realidad. - Las prácticas de otros países, son en buena medida casos de seguimiento.

Aplicación práctica de los contenidos desarrollados e interés para su trabajo directo.

9.5

- Las experiencias de otros países en algunos de los temas, permite aprovechar las experiencias para los demás países.

- Como que se puede detectar lo que no se debe hacer.

Valoración de la Actividad

VALORACIÓN

Interés relativo de los temas desarrollados respecto a otros posibles contenidos en el mismo ámbito (especifique otros temas que pudieran tener mayor interés).

9.5

- Evaluación del desempeño. - Sería bueno tratar sobre la evaluación del desempeño. - Profundizar en las posibilidades del modelo para flexibilizar la gestión. - Evaluación profesional ligada a la evaluación de instituciones.

Capacidad de difusión de los contenidos en su Organización (Efecto multiplicador).

9.3

- Es importante la socialización de la información recibida, para enriquecer nuestra elaboración y práctica.

- Estará en función de los aspectos que puedan ser aplicables. - Los demás directivos leen muy poco, deben participar en estos eventos.

Posible impacto a medio plazo en su organización. 8.8

- Hay muy poca voluntad política pero se intentará. - El impacto está ligado a condiciones políticas y sociales de cualquier país.

Otros (especificar)

- Requiere la puesta en común de un idioma propio sobre estas temáticas.

el desarrollo de los principios de la...

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