el grupo cardón

5/4/2018 El grupo Card n - slidepdf.com

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El grupo Cardón, que encabeza Gabriel Nazar (37),nació como una empresa de indumentaria yaccesorios. Hoy despliega su actividad en la

construcción, el turismo y las bodegas. Con 94locales en todo el país, desarrollos inmobiliarios enel barrio de Palermo, un complejo de chacras enRamallo, inversiones en bodegas y en el sectorautomotriz (la camioneta Cardón, lanzada junto aGeneral Motors), la facturación del grupo superó los$ 67 millones el año pasado, y podría llegar a los $

95 millones en 2006.Sin embargo, los comienzos fueron modestos, y nofaltaron los tropiezos. GaboNazar había iniciado suemprendimiento en 1986, apenas llegado a BuenosAires desde su Ramallo natal para estudiarVeterinaria. Confeccionaba cinturones de cuero queluego vendía a sus compañeros. En dos años,

decidió dejar la facultad para volver a Ramallo yabrir un local de talabartería.Entusiasmado con la idea de exportar, a mediadosde 1991 viajó con un amigo a la Feria Internacionalde Artesanías de Zaragoza, España. Llevaban 14cajas llenas de cinturones y billeteras. Pero alllegar descubrieron que nadie conocía tal feria, y

los infortunados socios se dispusieron a rematar enla calle los productos que habían llevado (y por losque ya habían pagado sobrepeso en el avión).

"Para colmo, al ver el tamaño de las pesetas, me dícuenta de otro error: habíamos llevado billeteraschicas, adaptadas al tamaño del dólar", evoca hoy.Le llevó un año saldar las deudas, y decidióconcentrarse en el mercado interno. Comenzó a



abrir locales, otorgó franquicias e inauguró sucomercio insignia en la porteña Avenida Alvear.Y tuvo su revancha, a través de la exportación

indirecta: hoy, los extranjeros representan el 18%de las ventas de Cardón.

El episodio de las billeteras le dejó una importantelección. Y no fue la única. "Tuve metidas de patahasta en la elección del nombre de mi empresa",confiesa Nazar. "Pasé seis años dando vueltas con el

asunto. El primer nombre que elegí fueLos Peludos,porque así se llamaba la estancia en la que me crié.Pero no pude usarlo, porque esa estancia se vendiócuando estaba abriendo mi primer local. Además,cualquier asesor de marketing hubiera rechazado laidea".Después vino la crisis del efecto Tequila, tuvo

problemas de cobranza y estuvo a punto dequebrar, porque la mayoría de sus acuerdoscomerciales eran de palabra, sin ningún compromisoregular de compra. "Ahí aprendí que la mejormanera de cuidar la marca es controlarla, y fuimigrando al modelo actual: locales monomarca yfranquicias", dice.

Aprender de los erroresHoy, casi 3 millones de argentinos (el 12,84 % de lapoblación económicamente activa) estánempezando un nuevo negocio o se encuentran alfrente de una empresa de menos de cuatro años devida. La tasa de actividad emprendedora del país esuna de las más altas del mundo según el GlobalEntrepreneurship Monitor (GEM), un estudio



internacional que mide la actividad emprendedora.Sin embargo, de cada diez empresas nuevas, sólocinco superan el primer año, y pasada una

década sólo quedan dos.

Muchos son los factores que influyen en los índicesde mortalidad de las empresas, pero, a la hora deevaluar las posibilidades de éxito y de fracaso "esimportante tener en cuenta la motivación y elgrado de innovación de un emprendimiento",

apunta Silvia de Torres Carbonell, directora delCentro de Entrepreneurship del IAE y del proyectoGEM en la Argentina.Para Leo Socolovosky, fundador del grupo deemprendedores Paraguas Club y autor del libro 100 maneras de fracasar en un emprendimiento y cómoevitar que vuelvan a ocurrir , el error más común de

los emprendedores es la falta de planificación. "Noalcanza con tener una buena idea, hay que saberllevarla a cabo", dice. Esto requiere capacitación yun cambio de mentalidad. "Hubo una época en queprimero se fabricaba algo y después se veía a quienvenderlo. Hay que hacer al revés, primero mirar elmercado y después ver qué fabricamos o qué

ofrecemos como servicio".

Crecer de golpeEsteban Wolf (33), titular de Plus Time (unaempresa de exhibidores para farmacias, locutorios yestaciones de servicio) y Progen (distribuidora demedicamentos genéricos) es lo que muchosllamarían un emprendedor serial. Su carreraempezó a los 16 años, como cadete. "A los 17 ya me



sentía con un Master en Cadetería, y a los 18 decidífundar con dos amigos mi propia empresa demantenimiento y reparación de computadoras",

relata. Pero el negocio duró apenas seis meses."No tenía plan de negocios ni estructura definanciamiento. Las empresas pagaban con chequesa 60 días y yo tenía que pagarles a los técnicos a finde mes", resume.Este fracaso inicial no logró desanimarlo, y dosmeses más tarde volvió a la carga con la venta de

radiomensajes. "Estaba desocupado, esperando a unamigo en un café, y leí un aviso en el diario sobre lallegada al país de una empresa de radiomensajes",evoca. Era 1994 y todavía no había explotado latelefonía celular. "Le escribí al señor del aviso ysorprendentemente me respondió. Me convertí enagente oficial y empecé a vender pagers a las

empresas que había conocido en mis andanzas comocadete. Me empezó a ir bien y convoqué a amigos".

Llegó a abrir cinco locales, en Capital, La Plata yDel Viso. Pero al año siguiente llegó Movicom yempezó a ofrecer celulares en comodato. Losclientes del radiomensaje también querían los

equipos gratis. El problema fue que el dueño de laempresa, en Estados Unidos, no accedió a lapropuesta. "En 30 días tuve que cerrar los cincolocales, pagar las indemnizaciones y dejar a 25personas sin trabajo. La decisión de bajar laspersianas es la más dura que pueda tomar unemprendedor. Podría decir que las causas del cierreeran ajenas a mí, pero lo cierto es que si hubieraanalizado el mercado con detenimiento, habría



advertido que esto iba a pasar".Otra vez desocupado, Esteban fue a visitar a unamigo, que entonces era gerente comercial de

Ferrylíneas. "Me contó su problema: tenía barcoscon capacidad para 700 personas, pero sóloviajaban 100. Le propuse armar promociones pararegalar los pasajes, para que la gente gastara enel free shop, en el restaurante, y en hoteles quetenía la compañía en Uruguay. Regalamos unmillón de pasajes y fue un éxito. La empresa ganó

el 80% del mercado de viajes a Colonia. Claro que alaño siguiente, en 1996, fue comprada porBuquebús".Una vez más, Wolf recurrió a su imaginación y a suscontactos. El dueño de la casa Fuji más importantede Buenos Aires, uno de los que regalaba viajes aUruguay con cada revelado de fotos, le pidió que

ideara otra promoción. Así surgió la idea de sortearregalos y pasajes a Disneyland. Para repartir loscostos, convocaron a otros empresariosfotográficos, y crearon Fotomax, la primera cadenade revelado con premios. Pero, como eran localesfranquiciados de distintas marcas, comenzaron arecibir advertencias de las compañías con las que

tenían exclusividad, y ahí se terminó el negocio.

Fue un nuevo aprendizaje para Wolf. Entre losviajes y las fotos, había descubierto que "si enEstados Unidos se hacía el revelado enlos drugstores, aquí también se podían utilizarcanales alternativos". Esta vez apuntó hacia loslocutorios, que entonces comenzaban a expandirse."La mayoría no ofrecía más que teléfonos públicos y



en el espacio desaprovechado armamos exhibidoresdonde les dejábamos en consignación rollos depelícula, pilas o lapiceras. Ibamos local por local,

con quien hoy es mi esposa. Llegamos a tener comoclientes a 300 locutorios", cuenta. ¿Y qué pasó estavez? Los locutorios recibieron quejas de losoperadores telefónicos."Así llegué a Plus Time, a fines del 98, de fiasco enfiasco", relata. "Recuperé los exhibidores y empecéa llevarlos a las farmacias. Firmamos un acuerdo

con Gillette y con Telefónica de Argentina parahacer publicidad en ellos, que básicamente teníanlos mismos productos. Hoy tenemos unas 2.000farmacias en Capital y Gran Buenos Aires y trabajanen esto unas 70 personas".Wolf fue premiado en 2002 por la FundaciónEndeavor y esto lo animó a crear otra empresa

relacionada con el canal farmacéutico: Progen, laprimera distribuidora de medicamentos genéricosdel país, que provee a 4.000 farmacias.

¿Como pan comido?A veces, la falta de planificación hace que unabuena idea ni siquiera llegue a concretarse en un

negocio. En otros casos, los obstáculos sobrevienencuando el emprendimiento ya está en marcha. Sonlas llamadas crisis de crecimiento, y son dolorosas,cuando no letales.Luis Frigoli, propietario de la fábrica de galletitasLa Zarandaen la localidad bonaerense de San Martín, armó suemprendimiento en base a las enseñanzas que ledejó el fracaso de su negocio anterior. Frigoli



tenía un local de productos dietéticos dondecomercializaba pan elaborado por él mismo. Elaumento de la clientela lo llevó a pensar en

expandirse y venderle su producto a otrasdietéticas.

Pero comenzó a tener más devoluciones quepedidos y el negocio no anduvo. Al analizar lascausas, Frigoli pudo ver que había cometido erroreslogísticos (no tenía como repartir adecuadamente

su producto) y técnicos (la vida útil del pan frescoera muy breve). Además, el envase no transmitíalos valores diferenciales de su producto.Comprendió que tenía que reconvertir sunegocio en forma urgente. Acudió a la FundaciónAriel, donde lo asesoraron para armar un plan denegocios. Frigoli decidió transformar su pan en

galletitas saborizadas. "Así, puedo transportar hasta450 paquetes en mi auto. Además, las galletitasduran más tiempo frescas y casi no hay devolución",resume.De este modo, consiguió unos 130 clientes y cuatrodistribuidores. El próximo paso es diversificar laproducción con alfajores, budines, bombones y pan

dulce artesanal, "para aprovechar la estructura y losclientes que ya tengo", adelanta.

Nunca rendirse En su despacho, decorado con primorosas edicionesde libros para regalo y agendas de Paulo Coelho,Bandana y las Chicas Superpoderosas, Trini Vergaray Lidia María Riba destilan una energíainquebrantable. En 1996 crearon su editorial desde



cero y remontaron una crisis, en el verano de 2002,que casi las llevó a la quiebra.Trini, hija del editor Javier Vergara, se había

asociado a su ex compañera de trabajo Lidia Ribacuando la editorial de su padre pasó a manos de ungrupo internacional (Ediciones B). Luego de un añode investigar el mercado, asistir a ferias y hacercursos, se lanzaron con un concepto nuevo para laArgentina: el de los libros para regalar. Y les fuemuy bien, hasta la devaluación.

Para mejorar calidad y precio, imprimían en China yotros países del Asia. Por eso, el fin de laconvertibilidad las sorprendió con compromisosfirmados en dólares, y un contrato de licenciamillonario con Warner Brothers para utilizar suspersonajes animados. "Ese verano de 2002 cerraronmuchísimas librerías sin pagarnos ni devolvernos los

ejemplares que les habían quedado en stock",recuerda Lidia Riba. "Barajamos la posibilidad decerrar la operación en el país y seguir trabajandodesde México o Colombia. Pero teníamos a 15personas que iban a quedar en la calle, además dediseñadores y vendedores, con sus familias.Habíaque buscar algo. Y entonces nos percatamos del

fenómeno Bandana, que crecía increíblemente".

Firmaron un acuerdo para imprimir papelería yagendas con la imagen de las cinco chicas y eso fuelo que las salvó. "Las agendas se preparan en juliopara salir en noviembre. Nosotras salimos en marzo,y nos las sacaron de las manos", cuentan. Laagenda rústica y espiralada de Paulo Coelho y ellibro de frases Color de Esperanza (con la letra de



la canción de Diego Torres) fueron otroslanzamientos exitosos de ese año. "La crisis nos hizoabrir la cabeza, diversificar y adaptarnos. Cerramos

2002 con una facturación en pesos que triplicó a ladel año anterior", recuerdan.

El producto y el mercadoEl abogado Luciano Nícora (35), socio de la empresade cobranzas V&N y miembro de Endeavor, tambiéninició temprano su carrera como emprendedor. Y

pasó varios años enfrentando sus propios errores. Elprimer negocio que armó, en su ciudad, Río Cuarto,fue la venta de semanas de esquí para grupos dejóvenes. "Luego decidí ampliar la propuesta alturismo rural para alumnos egresados. Armamos unpaquete muy bueno, con vida al aire libre, lejos delas drogas y el alcohol... pero cuando empecé a

recorrer colegios los chicos sólo me preguntabancuántas noches de boliche incluía el programa",evoca.

"Después unos amigos pusieron una discoteca en RíoCuarto y yo me encargué del expendio de bebidas.Como nos empezó a ir bien, decidimos abrir un bar.

Pero el bar empezó a competir con elboliche. Invertimos el doble para obtener lamisma facturación entre los dos locales".Años más tarde, cuando Nícora hizo un posgrado denegocios en Buenos Aires, aprendió quela canibalización es un error muy común en losemprendedores. "Creíamos que íbamos a generarmás demanda, y lo que creamos fue más oferta parauna demanda que no se estiró", dice.



Su actual emprendimiento, la empresa de cobranzasViramonte y Nicora (V&N), que creó con un excompañero de estudios en 1994, tuvo una génesis

diferente. "Partimos de detectar una oportunidaden el mercado. En ese momento, con la ola deprivatizaciones, la llegada de nuevos jugadores alsector financiero y la falta de crédito, se necesitabaencarar con profesionalismo el tema de lascobranzas y la cartera de morosos". Esta vez, huboun estudio de mercado y un plan de negocios.

De la idea al negocioCon frecuencia, el deseo de independizarse de unempleo es la semilla para armar el propio negocio.Pero quienes han sido empleados tienen queaprender, muchas veces a los golpes, a ser suspropios jefes.

Es lo que le pasó a José María Oyharbide (36),creador de La Bicicleta Naranja, una empresa queofrece paseos guiados por Buenos Aires. Después detrabajar 15 años como diseñador gráfico paradistintas compañías, en enero de 2004 decidió queera tiempo de largarse por su cuenta."Charlando con un amigo, se me ocurrió lo de

los tours en bicicleta, que son muy comunes enEuropa. Hice un pequeño relevamiento del mercadoy ví que acá sólo había bicicleterías de barrio yempresas que ofrecen paseos, pero sin local a lacalle y sin la infraestructura y equipos: casco,cadena con candado, mapas, bebidas, seguro".Con sus ahorros y un préstamo de familiares yamigos, compró 20 bicicletas y alquiló un local enSan Telmo en el que tuvo que invertir más de lo



previsto para dejarlo en condiciones. "Pensaba queen dos meses iba a estar andando, pero recién pudeempezar en octubre, diez meses después. También

calculé que la empresa iba a ser rentable a los seismeses, pero la realidad es que trabajé más de unaño para cubrir los costos", relata.

Así y todo, la clientela empezó a crecer, yOyharbide alquiló otro local en Palermo paraexpandirse. Pero en mayo, con la merma del

turismo extranjero, se produjo un bajón que durótodo el invierno. "Tuve que cerrar el segundo local,y pedir otro préstamo. Ahí se me ocurrió hacersalidas temáticas los fines de semana para elpúblico local, con la posibilidad de que traigan subicicleta. También me dediqué a armar nuevosrecorridos y a averiguar sobre la disponibilidad de

subsidios. Resulté uno de los finalistas del programaPromiPyme del Gobierno de la Ciudad, pero nuncapude obtener los fondos porque cuando no mefaltaba la habilitación, me faltaba un balance".Pero a pesar de los obstáculos, Oyharbide siguepedaleando, seguro de que finalmente podrásortearlos.

A los papeles En un PH reciclado a metros de Palermo Hollywood,la arquitecta Ana Calatayud se apura a ordenarestanterías y revisa listados de precios mientrasrecibe llamados en su celular.La comercializadora de alimentos gourmet AlmaCriolla está en plena tarea. El proyecto empezóhace algo más de seis años, mientras, por su trabajo



anterior, recorría el país elaborando proyectos deurbanización. Lo que le llamó la atención fue lacantidad de microemprendimientos dedicados a

productos de muy buena calidad, pero desconocidosfuera de cada región. "Empecé a proponerlescomercializar sus productos en Buenos Aires. Paraesto hablé con una cadena de hoteles y estancias",cuenta.

La idea comenzó a funcionar, pero los

inconvenientes no tardaron en aparecer. Uno de losprimeros embates que sufrió el negocio fue la faltade acuerdo entre sus socias. "Había empezado yosola con la idea, pero cuando creció el trabajo suméa una amiga. Establecimos la participación y lastareas de cada una en la sociedad, peroteníamos visiones muy diferentes: ella quería

locales a la calle y vender al consumidor final, y miproyecto era abrir nuevos mercados para losproductores acá en Buenos Aires, con vistas a laexportación".La disolución de la sociedad fue traumática. Yla falta de papeles le trajo otros sinsabores. "Conlos productores hacíamos acuerdos de palabra, pero

algunos no cumplieron con los encargos, y la quetuvo que dar la cara fui yo", recuerda. Para colmo,la crisis del 2002 la golpeó duramente. Esto laobligó a suspender la actividad.Pero al tiempo retomó, con mayor fuerza. Hoycomercializa unos 350 productos diferentes, desdeciervo ahumado hasta hierbas, especias, quesos ydulces artesanales, a más de 50 clientes en distintospuntos del país. Su próximo paso es ampliar el



negocio a las artesanías y los productos de diseño.

Desde abajo

Casi siempre, las historias de quienes tocaron fondoy luego se reconstruyeron a sí mismos resultanaleccionadoras en más de un sentido. Daniel Groppa(49), fundador de El Reino de la Miel es un casoemblemático. "A los 28 años, yo era un desocupadocon dos hijos, que debía casi seis meses dealquiler", cuenta. "Estaba cansado de golpear

puertas y de que todas se me cerraran. Pero huboalguien que me ayudó, que no era pariente niamigo, a quien conocí una noche jugando al pool.Era Rodolfo Suárez, y me dijo que me iba a prestarun local. Entonces yo no lo sabía, pero él era dueñode casi todos los locales que rodeaban la estaciónde Once. Al día siguiente me citó en un restaurante.

Yo vivía en la provincia y no tenía para el colectivoni para ponerle nafta al coche. Llegué a los tumbos,pero puntual. l apareció dos horas más tarde, leconté mi historia otra vez, y me llevó a ver treslocales. Elegí uno, frente a la estación, que estabaocupado por un negocio de lotería. Me dijo quehabláramos en 30 días. Al mes lo llamé y me mandó

la llave con un empleado. No lo volví a ver. Nuncasupo que yo fundé Reino y cuando intenté rastrearlohabía fallecido".

"Yo quería vender miel, porque tenía que ver con miinfancia, cuando pasaba los veranos en la casa demis abuelos en Córdoba. Y así como Rodolfo meprestó el local (recién empecé a pagarle el alquilervarios meses después), un apicultor me prestó el



primer tambor de miel, que también pagué, concreces", señala."Todos me decían que era una zona de venta de

ropa, que la miel no iba a andar. Pero anduvo. Mecompraban muchas mujeres, cuando salían de lasoficinas o los comercios. Las escuchaba y leshablaba sobre los beneficios de la miel. La vendíaen frascos bastante feos, pero ofrecía una atenciónpersonalizada, que hoy es difícil de conseguir".A fines de los '80, Groppa fue a ver a los dueños del

laboratorio Helvética, donde había trabajado deadolescente limpiando pisos, para proponerleselaborar cremas en base a miel. "El laboratorio sehabía vendido a un grupo uruguayo, pero los nuevosdueños aceptaron encargarse de la parte cosméticapara mí".

El negocio fue creciendo y Groppa decidió que eratiempo de expandirse. "Agarré el bolso y salí avender. Iba por las provincias y al principio mesacaban corriendo", admite. Pero empezó a tenerclientes que le compraban con regularidad.En 1989, "vinieron unas señoras que habíantrabajado para una multinacional, y me propusieron

hacer venta directa. Para esto, había que dejar devender los productos en los comercios. Yo habíapagado mi alquiler, mis deudas, me había compradouna casita .... tenía que dejar todo para jugarmeotra vez. Y eso fue lo que hice". Lo demás eshistoria conocida. El Reino de la Miel es una de lasempresas líderes de venta directa, con algo más de80.000 revendedoras de cosméticos, suplementosdietarios, indumentaria y alimentos.



¿Quién dijo fracaso?El caso de Groppa remite a una cuestión esencial.

¿Por qué algunas personas se hunden ante lasdificultades que hacen tambalear un negocio, entanto que otraslas viven como un desafío paracrecer y superarse?

La psicóloga laboral Gloria Cassano, sostiene que "elfracaso es un sentimiento individual, más que un

hecho concreto. En general, los emprendedoresexitosos tienen ciertos rasgos de seguridad yfortaleza que los ayudan a tolerar mejor lasdificultades y los errores, para aprender de ellos".Para Gabo Nazar, el creador de Cardón, "a lo largodel camino siempre se encuentran frustraciones,pero no los llamo fracasos. Fracasar es, para

mí, bajar los brazos. Yo siempre confio en que trasla tormenta vuelve a salir el sol, y que, como diceel refrán: lo que no mata fortalece".

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