el liderazgo frente a los conflictos
DESCRIPTION
Trabajo monográficos sobre el liderazgo frente a los conflictos.Material recomendado para personal policial en etapa de instrucciónTRANSCRIPT
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ
DIRECCION EJECUTIVA DE EDUCACION
ESCUELA DE SEGURIDAD CIUDADANA
“II CURSO DE ESPECIALIZACION EN INTERVENCION EN
CASOS DE VIOLENCIA FAMILIAR”
ASIGNATURA:
LIDERAZGO, MANEJO DE CONFLICTOS, INTERCULTURALIDAD Y DERECHO DE LOS PUEBLOS INDÍGENAS
TEMA:
LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS
DOCENTE:
PARTICIPANTES:
LIMA – PERÚ
2015
2
INDICE
Índice………………………………………………………………………. 02
Dedicatoria………………………………………………………………… 03
Agradecimiento…………………………………………………………… 04
Resumen………………………………………………………………….. 05
Introducción………………………………………………………………. 06
I LIDERAZGO…………………………………..……………………… 07
A Definición………………………………..….……………….. 07
II LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO ..………..…… 08
A Liderazgo Policial……………………………………………… 08
B Características del Liderazgo Policial ……………………… 12
C Elementos del Liderazgo Policial …………………………… 13
III EL LÍDER ……………………………………………………………….. 15
A Definición ………………………………………………………. 15
B Características del líder……….………………………………. 16
C Cualidades del Líder Policial…………………………………. 17
D Características esenciales del Líder Policial ………………. 18
E Que debe distinguir a los verdaderos líderes policiales…… 29
IV EL LIDER FRENTE A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS……… 32
A El Conflicto ……………………………………………………… 32
B El líder frente al conflicto ……………………………………… 33
V TRABAJO EN EQUIPO…………………………………………………. 36
A Definiciones…………………………………………………….. 36
VI CONCLUSIONES ………………………………………………………. 39
VII BIBLIOGRAIA ……………………………………………………………. 40
3
DEDICATORIA
El presenté trabajo está dedicado a mis
seres queridos, por la comprensión y
apoyo que en todo momento nos
supieron brindar y por el sacrificio de
toda índole, al que estuvieron
expuesto, por la necesidad de
satisfacer nuestros deseos de
superación y permitir así alcanzar
nuestros deseos con éxito nuestros
objetivos y a Dios especialmente por
darnos la vida, la inteligencia y
sabiduría.
4
AGRADECIMIENTO
Expresamos nuestro más profundo
agradecimiento y gratitud a nuestra
Policía Nacional del Perú, por darnos la
oportunidad de capacitarnos y
actualizarnos.
Al personal de la Planta Académica y a
nuestros catedráticos que con su
nobleza han vertido en nosotros todo
su saber y experiencias educativas
aprendidas en las aulas y el campo
funcional.
5
RESUMEN
El Liderazgo en la Policía Nacional del Perú resulta ser una herramienta que
está aporta y apoya el proceso de desarrollo institucional que se está llevando
a cabo en nuestra institución, considerando que se está concediendo a los
Oficiales Policiales y a todos aquellos que ejercen un rol de dirección y
desarrollo de personas dentro de la Institución, de técnicas efectivas de
enseñanza, Comunicación, transmisión de valores y liderazgo, generando con
esto un proceso en el cual se facilita que el conocimiento amplio obtenido a
través de la experiencia sea traspasado a las nuevas generaciones,
aumentando y complementando la labor policial con las nuevas técnicas de la
operatoria policial
6
INTRODUCCION
La Policía Nacional del Perú tiene reglamentos que norman su trabajo diario, su
relación con el resto de las instituciones del Estado y con las obligaciones y
derechos de sus propios funcionarios.
Los integrantes de la Policía Nacional del Perú tienen una larga experiencia de
trato con el público acumulada en su carrera profesional; esta experiencia
personal, que se transmite a los policías más jóvenes es muy valiosa. De tal
manera, alguien podría afirmar que los policías no necesitan más que las dos
fuentes anteriores para lograr un buen desempeño: los procedimientos
establecidos por ley y su experiencia de trabajo, sin embargo, esa realidad no
es toda la realidad del trabajo policial en la actualidad. En los últimos diez a
quince años, en América Latina se han producido grandes transformaciones
en la percepción de la delincuencia y a partir de las reformas experimentadas
por el quehacer público. Sobre todo, la imagen que tiene la comunidad de los
efectivos policiales, no es nada alentadora; existe una gran desconfianza y falta
de respeto hacía ellos y el trabajo que realizan. Es cierto que no podemos
generalizar, pero lamentablemente, las conductas negativas de algunos
efectivos, hace que se hable de “los policías” como personas que en lugar de
ayudar terminan siendo parte del problema. Además, el control y la prevención
del delito siempre han sido importantes, pero en la actualidad se han vuelto
más importantes. Nuevos modelos de trabajo y nuevas definiciones de lo que
constituye la seguridad ciudadana también están en marcha. Puede afirmarse,
entonces, que el conocimiento de las normas y la experiencia de los policías en
la relación con la comunidad son muy valiosos, pero no bastan. Hoy en día,
existe un nuevo vocabulario y numerosas estrategias nuevas para relacionarse
con la comunidad. Para muchos Estados, gobiernos y fuerzas policiales en el
mundo, los ciudadanos ya no son solamente individuos que deben limitarse a
denunciar a la policía cuando enfrentan problemas y luego acatar sus
decisiones; los ciudadanos son personas y organizaciones con las cuales la
policía debe trabajar de manera conjunta, asumiendo sus demandas y también
pidiendo y aceptando su participación en la prevención del delito.
Por lo tanto el objetivo del presente trabajo es que se de a conocer su
contenido entre los integrantes de la Policía Nacional del Perú puedan
criticarlo y compararlo con su propia experiencia y puedan plantear nuevas y
eficientes formas de resolución de conflictos y de relación con la comunidad.
7
LIDERAZGO
A. DEFINICION
Según el Diccionario de Lengua Española (1986), liderazgo se define
como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de la colectividad.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar
a un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de
sus capacidades. No se detiene detrás de un grupo a impulsar y
afianzar; sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su
progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en
la consecución de objetivos en pro del bien común. Es una acción de
conducir un grupo humano, hacia objetivos organizacionales,
simultáneamente facilitando la expresión de los talentos individuales
B. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación
deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
8
LIDERAZGO POLICIAL Y TRABAJO EN EQUIPO
La Dirección de la Policía Nacional del Perú establece el liderazgo con enfoque
humanístico, por cuanto ello garantiza que el servicio que se preste al
ciudadano, se realice de manera humana, cálida y cordial.
Este tipo de liderazgo permite articular los diferentes procesos de la
administración del talento humano, y potencializar las capacidades del
personal, con el fin de traducirlas en desempeños exitosos, que posicionen a la
Institución en el ámbito nacional e internacional, como una de las entidades
con mayores niveles de efectividad en materia de seguridad y convivencia
ciudadana en el contexto de nuestra Región.
Desde esta perspectiva, uno de los grandes retos de la Policía Nacional radica
en determinar un enfoque humanístico del servicio de policía, que armonice
con el direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos de la Institución.
Al existir esta alineación, se obtienen los resultados que se han planeado
desde estos dos componentes del Sistema de Gestión Integral, en el cual la
gestión humana es el soporte para lograr la efectividad en el servicio.
El policía, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su lugar de
trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a cumplir con
los propósitos establecidos en la Misión y la Visión de la institución. Eso quiere
decir que debe utilizar las habilidades, conocimientos y valores para movilizar,
dirigir y cohesionar a sus subalternos, compañeros y a la misma comunidad,
para alcanzar ese ideal de todos que es la seguridad ciudadana. El Policía de
hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le permita
desempeñarse con hidalguía en lo profesional, en lo particular y en la vida en
general.
Un espacio para la psicología en el ámbito policial, las situaciones de
emergencia y la intervención en crisis y conflictos
A. LIDERAZGO POLICIAL
El liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la
capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientación y guía
de los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados.
9
Las bases de la organización, los subalternos, no cuentan con ninguna
autonomía, estableciéndose una relación de orden-obediencia entre ellos y
sus superiores. Esto permite uniformidad en el trabajo policial, mejor
distribución y uso de los recursos, concentración de fuerza y un control
directo sobre las operaciones.
Mediante la planificación se distribuyen y coordinan las acciones conjuntas
hacia un objetivo común, se garantiza el ritmo de trabajo y la racionalidad
en la actuación, se determina el tiempo para la ejecución de las actividades,
los participantes y los recursos.
La efectiva implantación del nuevo modelo dentro de los cuerpos policiales
necesariamente requiere de la ruptura del antiguo paradigma del liderazgo
autoritario, heredado de las organizaciones militares y de antiguas formas
de gerencia policial. Los directivos policiales dentro del nuevo modelo
policial deben abrirse a los esquemas de liderazgo más participativos, en
los que sea posible el intercambio de opiniones y conocimientos y la
delegación de funciones. La gestión de los que dirigen las operaciones
policiales en cualquiera de sus niveles debe distinguirse de esquemas de
mando anteriores en los siguientes sentidos:
Resguardando que no se ejecuten órdenes que toleren la práctica de
acciones u omisiones ilícitas, lesivas o que menoscaben los derechos
humanos garantizados en la Constitución.
Considerando que la disciplina es voluntaria y sirve para sostener
relaciones de respeto, solidaridad y también para dar cumplimiento a los
propósitos operativos, tácticos y estratégicos de la institución que dirigen.
Utilizando criterios de evaluación permanente, análisis colegiado de las
acciones para concertar y fortalecer la calidad del servicio policial.
Tomando en cuenta, desde una posición constructiva, los conocimientos
del equipo de trabajo como base para generar nuevos saberes y
estrategias.
Usando métodos y estilos de dirección que demuestren discernimiento,
madurez y adecuada comprensión de los problemas sociales, comunitarios
y culturales.
10
Utilizando la capacidad para analizar fenómenos complejos, percibir
tendencias, identificar problemas y oportunidades; así como garantizar las
funciones inherentes a planificar, delegar y supervisar.
Transformando paradigmas de comportamiento en todos los funcionarios
y todas las funcionarias, a través de la promoción de una cultura de
actuación respaldada en la integración, la cooperación y coordinación entre
todas las áreas de trabajo.
El liderazgo participativo por su parte, plantea una relación diferente entre
jefe y subordinado, en la que el líder siente y expresa confianza hacia sus
subordinados. Dentro de este tipo de liderazgo se promueve el intercambio
de opiniones, se anima a los subalternos a expresar sus conocimientos y
puntos de vista y los mismos son considerados para la toma de decisiones.
¿Qué necesita la policía, más jefes o más líderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que “mandar” en un
ámbito como el policial se encuentra en un proceso de reconversión
realmente profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan “complacientes” con su
autoridad. Cualquier mando actual sabe que las órdenes no se acatan
“porque sí”, siendo el cuestionamiento de las misma una constante más que
una excepción. Pero que nos cuestionen las órdenes no significa, que no se
vayan a cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las narices a toda
costa. “Es que se quejan por todo. Para cualquier orden tiene que haber un
“pero”, me comentaba hace poco un mando policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los cuerpos
policiales en los que la explicación y la colaboración son requisitos
necesarios para generar trabajo en equipo. Sin duda alguna, será una
buena prueba de fuego que marcará la línea divisoria entre los que mandan
y quienes lideran.
El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial
para orientar y conducir a sus hombres y a su organización, hacia el logro
de un objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir en otros,
para que hagan cosas que no harían sin la intervención de alguien. Es más
bien influencia y cumplimiento, antes que la relación de ordenar y obedecer.
Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del líder policial:
11
Desarrollar estrategias que resultan del diagnóstico preliminar de
situación articulando re- cursos y coordinando acciones conjuntas con
los vecinos.
Trabajar en las iniciativas barriales procurando incidir favorablemente en
el desarrollo de las mismas y sobre los objetivos en ellas previstos.
Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento del
barrio como sociedad, proponiendo soluciones prácticas y eficaces.
Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos
recogiendo sus opiniones e inquietudes.
Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guiándolos y procurando facilitar los trámites ante otros organismos.
Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los
vecinos.
Rindiéndoles cuentas periódicamente de los retrasos o incumplimientos
con relación a los mismos, pro- poniendo sus correctivos.
Participar como referente institucional en las reuniones y eventos de las
organizaciones vecinales.
Implementar talleres de sensibilización en los problemas prioritarios que
afecten a la comunidad.
Desarrollar campañas educativas en materia de educación vial y
prevención de accidentes de tránsito.
Involucrar a los vecinos en la organización y desarrollo de los
emprendimientos barriales, tanto en la definición de las metas como en
la evaluación de los resultados alcanzados.
Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el consenso
barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de la comunidad,
determinando las metas a alcanzar, las áreas de responsabilidad, los
plazos de ejecución y los mecanismos de control.
12
Recoger los acuerdos de Prevención que pueda suscribirse con los
vecinos. Tales compromisos deberán fundamentarse necesariamente en
la consulta, corresponsabilidad y coparticipación.
B. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO POLICIAL
El conocimiento de sí mismo es una parte esencial de la formación del
líder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas,
debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que
practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace
decaer el ánimo de los componentes del grupo y por ende la
productividad en general.
Para ser íntegro debe conocerse muy bien a sí mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y después con sus seguidores.
Frecuentemente cuándo tiene la convicción hace participar al personal
en el análisis y solución de los problemas, no aceptando reglas
impuestas rompiendo con la tradición y hace su propio camino liderando
al grupo hacia el objetivo. Aprendiendo por sí mismo casos, ideas y
conceptos nuevos aplicándolos con determinación.
Cuándo el grupo está compuesto por personas diferentes en cuánto a
sus orígenes, pensamientos, actitudes, orientación, etc. siendo muy
diverso se ve al buen líder al mantener la unión de sus seguidores
considerando, analizando y evaluando las alternativas o soluciones
13
diferentes para apoyar la mejor o mejor aun formando una solución con
lo mejor de cada aporte del grupo.
El buen líder tiene carácter, dominio de sí mismo, estudia analiza, se
observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a sí mismo mayores exigencias que les reclamará a sus
seguidores, no falseará ni defraudará a nadie.
C. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO POLICIAL
La credibilidad es el grado en el cual los seguidores perciben que alguien
es honesto, competente y capaz de inspirarlos. La confianza es la creencia
en la integridad, moralidad y capacidad del líder.
Los seguidores del líder le brindarán su confianza cuando, de su capacidad
de valorar o estimar, estén seguros de que aquel no les “jugará sucio” y no
abusará de sus derechos e intereses. Los dirigidos son sumamente
vulnerables a actitudes proclives a desmerecer su confianza.
Los Integrantes de la Policía Nacional del Perú, deben asumir su nueva y
creciente importancia en la sociedad, deben estar preparados para
constituirse, en materia de seguridad, en verdaderos líderes, no solo del
personal a su mando, sino también de la comunidad a la que pertenecen y
en la que se desempeñan. En la actualidad la sociedad espera que aquellos
que constituyen la fuerza de aplicación de la Ley, no se escuden en lo que
podría llegar a considerarse el fracaso del sistema. Si observamos que
sucede en los países del mundo “desarrollado”, podríamos argumentar,
junto con otros autores de trabajos sobre este tema, que los policías ven
cada vez más complicada su misión porque de alguna manera deben
ocuparse de los restos de un derrumbe social. Pareciera que entonces, la
coincidencia para la búsqueda de métodos alternativos, de inserción
comunitaria, de participación, surge espontáneamente en las policías de
diferentes partes del mundo, en países que comparten los beneficios de la
democracia
Estudios efectuados por universidades norteamericanas han definido
algunos elementos que constituyen y generan confianza:
Integridad: conformado por la honestidad y la veracidad
14
Consistencia: el líder actúa siempre de determinada manera, en
especial en situaciones límites o bajo presión; no sucumbe y desarrolla
hábilmente sus capacidades para manejar situaciones
Competencia: constituido por la capacidad de desempeño del líder en
el área de su incumbencia, habilidades técnicas y de relaciones
personales
Lealtad: capacidad del líder de proteger a sus dirigidos, evitando que
ellos “comentan errores” o desarrollen un mal papel
Franqueza: disposición de compartir libremente sus conocimientos y
experiencias, ideas e información con la que cuenta
15
EL LIDER
A. DEFINICION
La primera definición que se expone aquí es la expuesta por el Diccionario
de la Real Academia Española (2005), quien define a un líder como “la
Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”
Ada Tuleja (2002) lo define como “la persona capaz de influir sobre los
demás, obteniendo su seguimiento, motivación y disposición” Por su parte,
para Andrea Carrasco Esquivel (2006) un líder es “aquella persona que
posee la habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para
alcanzar los objetivos planteados de cualquier otra institución” Si buscamos
elementos comunes en estas tres definiciones podemos afirmar, sin temor a
equivocarnos que un líder es aquella persona que: primero influye en los
demás, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que aun la
persona más introvertida puede influenciar a miles de personas en el
transcurso de su vida. De ahí entonces que no se trata de si tiene influencia
en pocas o muchas personas, sino cómo usar esa influencia para provocar
un mayor impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las
metas y los objetivos que se persiguen. Para que un líder pueda lograr, las
metas y objetivos de cualquier institución, debe cultivar unas características
que le garanticen lograr una interacción entre líder y dirigidos. Entre éstas,
se pueden enumerar: creatividad, innovación, espíritu empresarial,
Flexibilidad, Brindar confianza, Veracidad, credibilidad, consideración de los
demás, Inspirar confianza, pero sobre todo capacidad de comunicar, y que
sea abierto a los cambios de los nuevos tiempos.
Según Peter Senge: “un líder es una persona que participa en la
organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas
a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas,
simplemente significa andar para adelante. Esto es lo que significa. Y todos
los seres humanos tienen capacidad para adelantar. Esto implica una
estructura que valorice a todas las personas de la empresa. Es tan sencillo
como eso.” A tenor con Peter Drucker (2000) “El liderazgo tiene que surgir
de la responsabilidad; tiene que estar sujeto a la rendición de cuentas. El
buen liderazgo no lo demuestran los logros de líder, sino lo que pasa
después de que éste abandona el escenario. El liderazgo es hacer cosas.
Considerar liderazgo y dirección por separado no tiene ningún sentido”.
16
Finalmente, el ilustre pensador Steven Covey (1993), quien se refiere al
liderazgo basado en Principios, entendiendo que “los líderes centrados en
principios desarrollan características que sirven a todos como símbolo de
progreso para la vida”. Se trata entonces de un liderazgo que eleva los
valores éticos y morales.
B. CARACTERÍSTICAS DEL LIDER
1. CAPACIDAD DE COMUNICARSE. La comunicación es en dos
sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y
lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber
"escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. INTELIGENCIA EMOCIONAL. Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar
entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la
acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional
no se puede ser líder.
3. CAPACIDAD DE ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS. Para dirigir un
grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún
esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
pueden cumplir.
4. CAPACIDAD DE PLANEACIÓN. Una vez establecida la meta, es
necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir
las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben
realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. UN LÍDER CONOCE SUS FORTALEZAS Y LAS APROVECHA AL
MÁXIMO. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y
busca subsanarlas.
6. UN LÍDER CRECE Y HACE CRECER A SU GENTE. Para crecer, no se
aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para
crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para
todos.
7. TIENE CARISMA. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir
17
carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero
interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta
con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando
un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia,
el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.
8. ES INNOVADOR. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer
las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza
rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.
9. UN LÍDER ES RESPONSABLE. Sabe que su liderazgo le da poder, y
utiliza ese poder en beneficio de todos.
10. UN LÍDER ESTA INFORMADO. Se ha hecho evidente que en ninguna
compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la
información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más
moderna y creativa.
C. CUALIDADES DEL LIDER POLICIAL:
Todo Jefe de Unidad, Dependencia o Sección deben comprender los
problemas de los subordinados así, estará más capacitado para cumplir
mejor sus funciones si tiene experiencia como subordinado. Debe tener
conocimiento completo de la organización, empleo y administración de las
fuerzas o elementos a su mando y estar familiarizado con las instrucciones
o directivas del escalón superior.
El Jefe debe dar muestras de sus cualidades de juicio, iniciativa, método y
espíritu de colaboración. Debe tener tacto, debe ser muy previsor y aceptar
la responsabilidad que le corresponde; debe ser discreto y evitar formular
juicios apresurados que podrían crear dificultades al Jefe inmediato
superior.
El Jefe debe subordinar las ambiciones personales al interés de la
institución o unidad. Debe realizar visitas frecuentes para frecuentes para
conocer las condiciones existentes e interesarse por el bienestar de sus
subordinados.
18
D. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DEL LIDER POLICIAL
Son cualidades personales que ayudan al Comandante o Jefe a ganarse el
respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y por ende la cooperación
leal de sus hombres.
Mediante la su propia apreciación, el Jefe puede desarrollar los rasgos
característicos del don de mando, las actitudes que adopten los
subordinados hacia su comandante o jefe, las decide el hecho de si los
rasgos característicos personales de éste, satisfacen o no las necesidades
de ellos. Por esta razón, los rasgos característicos de un comandante,
afectan directamente el comportamiento de los hombres.
Un estudio del aspecto personal y profesional de comandantes exitosos
revela que muchas de las siguientes características o cualidades
personales son comunes para todos ellos.
El que las estudia se beneficia enormemente, puesto que son de suma
importancia en todo Jefe. Por el cuidadoso estudio de su propia persona, el
Oficial PNP puede desarrollar las características en la que es deficiente y
fortalecer aquellas que posee.
A continuación se mencionan las características más importantes que debe
poseer un Oficial de la PNP:
19
1. INTEGRIDAD
Es la rectitud del carácter coherente con la firmeza de los principios
morales. Las dos cualidades indispensables de la integridad de un
Oficial de la PNP son: la honestidad y la veracidad absoluta.
Lo siguiente desarrollará la integridad personal:
Practicar en todo tiempo su honestidad y veracidad absoluta
Ser exacto y veraz en todas sus manifestaciones, tanto en su centro
de trabajo como en su vida privada.
Defender lo que se cree que es correcto.
Cuando uno sea tentado por componendas, debe colocar por encima
de todo el sentido del deber, la honestidad y los principios morales.
2. JUICIO
Juicio o criterio es la cualidad de evaluar lógicamente los hechos y
soluciones posibles, sobre los cuales se basa una acertada decisión. El
juicio es tanto más valioso, cuanto más sea técnicamente calificado.
Lo siguiente mejorará el juicio:
• Practicar constantes apreciaciones de la situación
• Prever situaciones con sus respectivas decisiones, a fin de estar
preparado cuando éstas se presenten.
• Evitar decisiones precipitadas.
• Abordar los problemas con sentido común.
3. JUSTICIA
Es la cualidad de ser imparcial y firme en el ejercicio del comando. La
justicia incluye la adjudicación de premios y la administración de
castigos de acuerdo con los méritos del caso. El enojo y otras
emociones deben ser excluidos de una situación. Debe evitarse toda
clase de prejuicio.
20
Para administrar justicia se tiene que comprender el comportamiento
humano, estudiar a la gente con el empeño de comprender porque
ciertos individuos proceden en una forma o en forma diferente, bajo las
mismas condiciones
Lo siguiente desarrollará la cualidad de ser justo.
• Ser consecuente con sus convicciones, imparcial, impersonal y
decidido al imponer un castigo.
• Castigar en privado, con dignidad y con comprensión humana.
• Examinar las propias actitudes mentales para determinar si uno tiene
prejuicios y en caso de tenerlos, hacer, esfuerzos conscientes para
evitar que no influyan en las decisiones.
• Analizar los casos en los que han actuado los jefes con reputación
de justos.
• Nunca se castigará a un grupo por faltas de un individuo.
• Ser honesto consigo mismo.
• Distinguir a los subordinados que sean dignos de encomio o
recompensa. Uno no debe ser conocido como alguien que solo
administra castigos...
• Procurar que el individuo tenga la sensación de que el castigo es
temporal y que se esperan mejoras.
• No establecer favoritismo.
4. CONOCIMIENTO
Es la adquisición de información incluyendo lo profesional y una
comprensión de los subordinados. Nada inspira más confianza y respeto
que la demostración de ese conocimiento. El individuo que conoce sus
funciones siente confianza en sí mismo e inspira confianza en los
demás. La ignorancia no se puede ocultar. Si se desconoce la respuesta
sobre una cuestión particular debe admitirse y luego obtener la
información correspondiente y trasmitirla a los interesados.
Lo siguiente incrementará el conocimiento:
21
• Mantener un archivo y una biblioteca personal.
• Estudiar la doctrina policial existente, tales como: Constitución
Política, manuales, reglamentos, directivas bases teóricas, etc.
• Leer la información correspondiente a su quehacer diario.
• Leer diarios y revistas; tratar de evaluar las noticias presentes en
forma objetiva e imparcial.
• Formarse el hábito de desarrollar conversaciones serias.
• Evaluar la propia experiencia y la de otros.
• Estar alerta, escuchar, observar e investigar sobre materias que no
se comprenden.
5. LEALTAD
Es la cualidad de fidelidad al país, a la Institución, a la Unidad o
dependencia, a sus superiores, a sus subordinados, a sus colegas, esta
cualidad es suficiente para obtener confianza y respeto de sus
superiores, subordinados y camaradas. Las acciones que realiza deben
reflejar lealtad a su comando.
Lo siguiente desarrollará lealtad:
• Defender en forma inmediata a sus subordinados de todo abuso.
• No dar nunca la más ligera insinuación de desacuerdo con las
órdenes del superior, especialmente cuando se relacionan con
instrucciones a los subordinados.
• Realizar las tareas, poniendo de manifiesto lo mejor de su capacidad
(conocimientos y experiencia) y apoyar sinceramente y con tesón las
decisiones de su comandante.
• Nunca discutir con otros los problemas personales de sus
subordinados.
• Defender al país, a la institución, a la Unidad, a sus superiores,
subordinados y camaradas, cuando sean acusados injustamente.
• No criticar a sus superiores, estando presentes los subordinados.
22
• Observar discreción al discutir los problemas de comando fuera de la
propia Unidad.
6. TACTO
Es la capacidad de tratar con otras personas sin crear conflictos u
ofensas. En el campo de las relaciones humanas, el tacto es la
capacidad para decir y hacer lo apropiado en el momento oportuno. El
tacto envuelve la comprensión de la naturaleza humana y la
consideración de los sentimientos de otros.
El tacto es importante en todas las relaciones personales. La crítica
debe ser clara y constructiva, no debe desalentar al subordinado, ni
disminuir su impulso o energía. Todo Oficial precisa de tacto cuando
tiene que aconsejar sobre asuntos personales y difíciles. Algunas veces
el grado más elevado de tato consiste simplemente en escuchar con un
interés comprensivo y permitir al subordinado que llegue a su propia
solución, confirmándola o sugiriéndole otra.
La cortesía es una parte del tacto de la cual no se puede prescindir en
las relaciones con los superiores o los subordinados. Demandar cortesía
y no corresponderla en igual medida, indica ya arrogancia o una falta de
interés. El Oficial sin experiencia piensa algunas veces que la cortesía
en el ejercicio del mando implica debilidad de carácter, o aún peor
“servilismo”, lo que no es verdad. La cortesía emana de una actitud
mental y es expresada tanto en acciones como en palabras. Un jefe
puede vociferar sus órdenes en forma impersonal y abrupta, otro puede
darlas en un tono cortés que insinúe obediencia. Por cualquiera de estas
dos actitudes puede lograr obediencia, pero en el segundo caso será
voluntaria y leal. En momentos de emergencia, no existe la necesidad
de insinuar obediencia, el tono enérgico puede reemplazar muy al tono
cortés, pero aún en tales casos no existe razón para prescindir de toda
cortesía. Usualmente, un tono calmado, cortés, pero firme, obtendrá una
rápida respuesta. En consecuencia, el tacto y la cortesía están
estrechamente relacionados a la actitud mental, las maneras y el
lenguaje.
Lo siguiente desarrollará el tacto:
• Ser cortés y animoso
• Ser considerado con los demás
23
• Estudiar las acciones de Oficiales que han tenido éxito y que gozan
de una reputación de ser expertos en las relaciones humanas.
• Estudiar los diferentes tipos de personalidades para obtener
conocimiento de la naturaleza y comportamiento humano.
• Desarrollar el hábito de cooperar tanto espiritual como
materialmente.
• Ser tolerante.
• Tratar a otros conforme se desea que lo traten a uno.
• Saber cuándo es el momento oportuno de presentarse ya sea en
forma oficial o social. Anticiparse al hecho de que nuestra presencia
o ausencia pueda crear dificultades ya sea en uno mismo como en
los demás.
7. ABNEGACIÓN
Es la virtud del renunciamiento y del sacrificio sea en lo pequeño o en lo
grande, a favor de los subordinados y del bienestar y éxito de la Unidad.
El Jefe abnegado es aquel que evita procurar su propio bienestar y
mejoramiento personal a costa de los demás. Anteponga el bienestar,
los placeres y la recreación de sus subordinados, antes que la suya. Si
se elogia a la Unidad por algún trabajo sobresaliente, pase de largo el
crédito por la ejecución a los subordinados que lo hicieron posible.
Ningún subordinado puede respetar a un superior que se lleva el mérito
por el trabajo y las ideas convenientes y quien se asegura que se culpe
a sus subordinados por el trabajo mal hecho. Para ser un verdadero
jefe, usted debe compartir los mismos peligros, las mismas penalidades,
vicisitudes e incomodidades experimentadas por sus hombres.
Para llegar a ser un Jefe abnegado se debe desarrollar lo siguiente:
• Evitar utilizar el puesto o grado para aprovechar de sus beneficios en
detrimento de los otros.
• Atender los problemas profesionales y personales de sus
subordinados y ayudarlos en cuanto sea conveniente y posible.
• Reconocer el mérito de sus subordinados por el trabajo bien hecho.
24
8. LA HUMANIDAD
Es un sentimiento de sensibilidad, o compasión de las desgracias de
nuestros semejantes, la PNP es una institución que da cabida a
individuos de todas las clases sociales y de diferentes grados de
instrucción; en ellas el jefe tropezará a menudo con individuos
inteligentes o no, sanos o enfermos; con individuos normales no tendrá
ningún problema, pero con el resto en gran porcentaje, tendrá que
apelar a sus sentimientos de humanidad, si es que no quiere fracasar en
el ejercicio del mando. Apelar al sentimiento de humanidad, quiere decir,
comprender sus condiciones inferiores con respecto a los demás; tratar
de ayudarlos hasta donde sus condiciones físicas lo permitan saber
sobrellevar con calma las deficiencias que se produzcan.
La mejor forma de fomentar la humanidad es sabiendo comprender a
sus hombres y asignándoles tareas que estén de acuerdo a sus
posibilidades.
9. LA MODESTIA
Es la virtud por la cual un individuo reconoce sus defectos, sus fallas,
etc., y trabaja de acuerdo a ese reconocimiento. La modestia es
característica axiomática de en todo profesional culto y para que un jefe
aprenda a ser modesto, debe aprender a capacitarse profesionalmente,
culturizarse y no hacer alarde de sus conocimientos profesionales y
generales.
10. EL PORTE
Es una impresión favorable en la apariencia y la conducta personal,
merece la atención de todos los que lo observan. A través de su
apariencia y de sus modales, el Oficial debe mostrar suficiencia y
confianza mediante el ejercicio de sus movimientos, voz y gestos. Pocas
cosas pueden mantener mejor la moral de las tropas que la convicción
de que su Jefe, con pleno conocimiento de una situación, ni se ve
preocupado ni actúa de un modo intranquilo, como tal vez tenga
derecho a hacerlo. Mucha severidad, austeridad y rigor en el modo de
ser frustran la simpatía y la confianza que deben tener sus hombres en
Ud. Una irritación constante y exhibiciones no controladas de mal genio
indican que no se tiene ni así mismo bajo dominio. El lenguaje es otra
de las marcas externas por el que Ud. será juzgado y a través del cual
tiene Ud. una influencia constante sobre sus hombres. Hable de una
25
manera clara y sencilla. Haga sus oraciones cortas, sencillas, explícitas
e inequívocas. Si tiene Ud. que usar términos que pueda que no se
comprendan claramente, explique el significado de los mismos, al
mismo tiempo evite hablarles a sus hombres con un aire de
superioridad.
El lenguaje inmoderado casi siempre produce resultados desfavorables
tanto en el individuo como en la Unidad. El uso del lenguaje blasfemo u
obsceno y permitir su uso a los subordinados, especialmente al dar
órdenes, es arriesgarse a que haya desavenencias, resentimientos,
altercados y hasta una insubordinación. Los hombres se resienten que
sus superiores empleen lenguaje blasfemo al dirigirse a ellos, ellos
sienten y con razón que su Jefe ha tomado ventaja desleal de su
autoridad. Debe evitarse particularmente el uso del lenguaje inmoderado
para la crítica y condenación en general. No es probable que Ud. llegue
a tener una Unidad que merezca una reprimenda en conjunto. Nada
crea resentimiento tan fácilmente en un subordinado que el ser incluido
injustamente con otros que puedan merecer una acción disciplinaria.
El sarcasmo y la ironía rara vez traen buenos resultados. Muchos
hombres no lo entienden así y por lo tanto nunca están absolutamente
seguros de qué es lo que quiere dar a entender su Jefe; esto no quiere
decir que nunca pueda usarse un chiste, toda vez que el Policía criollo
está acostumbrado a esta clase de conversación.
Un Jefe debe ser serio. La dignidad denota un estado de ser digno y
honorable, requiere el control de las acciones y emociones de una
persona. Un jefe que hace un espectáculo de sí mismo a causa de su
manera vulgar, que abusa de las bebidas alcohólicas y carece de control
emocional, rápidamente pierde el respeto de sus hombres.
Para desarrollar el porte y los modales de un Oficial, se debe tener en
cuenta lo siguiente:
• Requiera de sí mismo las más altas normas en su apariencia y su
conducta.
• Conozca y adhiérase a los reglamentos en lo que respecta al vestido
y a la conducta.
• Evite el uso del lenguaje vulgar.
26
• Si Ud. bebe licor, hágalo moderadamente.
• Evite un comportamiento vulgar.
• Mantenga habitualmente un aire noble.
• Evite hacer un espectáculo de Ud. mismo
• Sepa cuándo debe ser visto, tanto oficial como socialmente, prevea
cuando pueda su presencia o ausencia ponerlo en un aprieto a Ud.
mismo y a otros.
11. LA RESISTENCIA
La resistencia, el vigor mental y físico medido por la habilidad para
resistir dolor, fatiga, angustia y penalidades, es análoga al coraje. Es
una de las cualidades más importantes la determinar la habilidad de don
de mando. Una falta de resistencia puede ser confundida con falta de
coraje y puede marcar al Jefe como un cobarde. La resistencia denota la
habilidad de adherirse a un trabajo y acabarlo.
Que hacer para desarrollar la resistencia:
• Evite actividades no esenciales que disminuyan el vigor.
• Cultive hábitos de cultura física que fortalezca su cuerpo, aprenda
a tolerar castigos, sometiéndose a tareas físicas difíciles.
• Pruebe su resistencia sometiéndose frecuentemente a ejercicios
físicos y mentales excepcionales.
• Oblíguese Ud. mismo a continuar en ocasiones en que se sienta
cansado y su mente esté inactiva.
• Forme el hábito de terminar toda tarea lo mejor Ud. pueda.
12. EL CORAJE
Es el estado mental y físico que permite afrontar las situaciones
problemáticas y adversas con decisión y valentía, sin mediar dudas ni
temores, sirviendo como ejemplo y guía a sus subordinados en el
cumplimiento de la misión asignada de manera individual o colectiva.
13. LA AUTORIDAD
27
Es el poder ejercido por una conforme a unas funciones que le son
generalmente reconocidas. En este sentido cuando una persona tiene
autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto
de vista o hacerse respetar). Así, cuando el individuo tiene «la»
autoridad o si se quiere ésta, se está autorizada a actuar, a ejercer un
determinado poder. En este ámbito, autoridad está ligada a potestad.
También se considera como el poder que tiene alguien que, debido a su
capacidad en un ámbito, por sus conocimientos o dignidad, puede
ejercer sobre otros una influencia a la hora de que tomen ciertas
decisiones. En este sentido, muchos órganos consultivos tienen mucha
autoridad sobre la materia objeto de las consultas.
La autoridad como es interpretada por Max Weber, quien la entiende:
“como dominación, es la probabilidad de encontrar obediencia dentro del
grupo determinado para mandatos específicos. Afirma que en el caso
concreto esta dominación (“autoridad”), en el sentido indicado, puede
descansar en los más diversos motivos de sumisión, que se dan por
habituación o por arreglos afines. La obediencia es esencial para que se
ejerza la autoridad”. Habla de tres tipos de autoridad la carismática,
legal y tradicional.
14. LA CONFIANZA
Es la cualidad suprema del líder, que permite que éste influya sobre los
demás. El liderazgo se pierde con la pérdida de la confianza; en primer
término está la confianza del líder en sí mismo. Para ello tiene que tener
fe en lo que hace y en que va a alcanzar los objetivos que se propone,
tiene que tener fuerza de carácter para enfrentarse con lo desconocido;
recordemos que el líder es el primero; es el guía; es el que infunde fe al
grupo.
En segundo término está la confianza que despierta en los demás,
sobre sus acciones y decisiones por las siguientes consideraciones:
• Porque armoniza los intereses individuales de las personas, y su
propia capacidad de innovar y crear en función de los deseos y
objetivos del grupo.
• Porque es leal.
• Porque es responsable.
28
• Porque cumple cabalmente lo que promete.
• Porque sabe lo que afirma.
• Porque sus decisiones las basa en el realismo, el conocimiento y la
información.
• Porque lo que no sabe lo aprende si ello es necesario para conducir
al grupo.
15. LA INICIATIVA
Dotes especiales para saber cómo hay que actuar para explotar una
oportunidad cuando se carece de órdenes, instrucciones o normas
estrictas, o resultan inaplicables por distintos planteamientos a las
recibidas o a las existentes. Facultad para actuar con entera libertad
para la mejor forma de resolver los asuntos que le competen y
conforme a las exigencias de cada situación, sin recurrir a órdenes, ni
instrucciones, ni asesoramiento. Cualidad que permite la solución
acertada a situaciones o problemas de toda naturaleza, en los que en
muchos casos se han dado deficientes órdenes o simplemente no
existen éstas. Prelación o anticipación en las manifestaciones y en los
hechos. Derecho de hacer una propuesta, acto de ejercerlo, acción de
adelantarse a los demás en el hablar u obrar. Por su misma naturaleza
constituye una característica valorativa que clasifica a los hombres en
grupos de diferente calidad.
16. EL ENTUSIASMO
El entusiasmo es la cualidad mediante la cual una persona, guiada por
su fuerza y sabiduría, es capaz de transformar la naturaleza que lo
rodea y hacer que ocurran cambios.
Sólo las personas entusiastas serán capaces de vencer los desafíos de
lo cotidiano. El entusiasmo no es una cualidad que se construye o que
se desarrolla. Es un estado de fe, de afirmación de sí mismo.
La persona entusiasta es aquella que cree en su capacidad de
transformar las cosas, cree en sí misma, cree en los demás, cree en la
fuerza que tiene para transformar el mundo y su propia realidad. Está
impulsada a actuar en el mundo, a transformarlo, movida por la fuerza y
29
la certeza en sus acciones. El entusiasmo es lo que da una nueva visión
de la vida.
No son "las cosas que van bien" lo que trae entusiasmo, es el
entusiasmo que nos hace hacer bien las cosas. Hay personas que se
quedan esperando que las condiciones mejoren, que llegue el éxito, que
mejore su trabajo, que mejore su relación de pareja o de familia para
luego entusiasmarse... la verdad es que jamás se entusiasmarán por
algo.
Si creemos que es imposible entusiasmarnos por las condiciones
actuales en las que nos tocó vivir, lo más probable será que jamás
saldremos de esa situación.
E. ¿QUE DEBE DISTINGUIR A LOS VERDADEROS LÍDERES
POLICIALES?
1. Una expresión alusiva al respeto desde sí mismo y hacia los demás.
2. El líder policial a promover la seguridad para todos.
3. A reconocer en los demás sus virtudes como símbolo altruista que
distingue a los verdaderos seres humanos.
4. A reconocerse como un líder íntegro para la convivencia de todos.
30
5. Un verdadero trabajo en equipo para jalonar todos hacia el mismo
lado y buscando un fin común.
6. Ser un emprendedor que demuestre hacia los demás las ganas por
hacer el trabajo y reconocer los frutos de este.
7. Su capacidad para aprender y reaprender de cada uno quien lo
rodea.
8. Reconocer los triunfos de los demás, nos hace entrar en sintonía
para mejorar día a día.
9. Desarrollar la motivación, como el principal ingrediente para crear
líderes emprendedores.
10. Una genuina forma de actuar e interactuar y
11. Seguir las siguientes pautas para desarrollar nuestro trabajo
proactivamente:
a. El resultado del esfuerzo, es proporcional a la motivación e
invención nuevos líderes.
b. Los cambios son el camino para interactuar en la búsqueda de
los resultados óptimos.
c. El servicio de policía requiere de líderes, diligentes, acuciosos
y dignos de imitar para perdurar en la aceptación y credibilidad
de la comunidad a través el ejemplo.
d. Conducir factores de resultados en bien del ser humano, es
una razón loable que permanece con la capacidad de cada
uno para ser mejores personas.
e. La disposición es una actitud esencial para formar verdaderos
líderes.
f. Jefe es quien manda, por el contrario líder es quien acompaña
y orienta equipos de alto desempeño orientada a resultados
visibles.
31
g. Las metas y objetivos propuestos, solo se logran cuando el
líder promueve la habilidad para construir, en cada uno la
capacidad de asumir retos orientados a los resultados.
h. Propiciar espacios de reflexión, antes, durante y después de
asumir retos y tareas, genera confianza y aumenta los
resultados.
i. El buen líder, respeta a los demás desde su sentido de
responsabilidad.
j. La disciplina es un factor predominante que debe impulsar a
los líderes a conservar la cohesión.
32
EL LÍDER FRENTE A LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
A. EL CONFLICTO
Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no está de
acuerdo y se opone a otra persona. Es algo genéricamente usual y
universal, ha de aceptarse de una vez por todas que es inevitable, normal e
inherente a la raza humana, de modo que un ejercicio actual de liderazgo
debe apreciar y valorar las sugerencias y aportaciones de cuando quieran
participar de un proyecto en común.
En la resolución de un conflicto podemos hablar básicamente de dos
tipos de solución pacífica de los conflictos
1. Sin intervención de un tercero: Manifestación de la autonomía de
las partes y de su voluntad soberana, dependiendo sólo de ellas la
solución final. Dentro de este campo, la estrategia más conocida es
la Negociación.
33
a. Negociación: Proceso interactivo de solución de conflictos a
través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una
posición nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que
satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.
2. Con intervención de un tercero: Se trata de conservar en forma
intacta la autonomía en el proceso. El tercero sólo debe buscar
acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos
encontramos:
a. Conciliación: procedimiento por el cual el tercero reunirá a las
partes en conflicto, las estimulará a examinar sus posiciones y
les ayudará a idear sus propios intentos de solución.
b. Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero está facultado
para tomar una decisión que ponga fin al litigio.
c. Mediación: el tercero prestará una asistencia más directa a
las partes para encontrar una solución aceptable, logrando
incorporar sus propuestas como parte de la solución, de modo
que las partes las sientan como propias.
B. EL LÍDER FRENTE AL CONFLICTO
Todo líder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones
conflictivas.”… “El principal elemento frente al conflicto es la
COMUNICACIÓN, de esta forma se establece un ambiente de trabajo
agradable y productivo, de esta forma el líder ejercerá todas sus
habilidades de comunicación asertiva, tomando parte activa en la
búsqueda de la solución.
El manejo de conflictos consiste en el desarrollo de una conducta que se
expresa en:
• La capacidad para escuchar activamente
• La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los temas
involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución con
respecto a los mismos.
• La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si
se requieren opiniones escritas, hacerlo.
34
• La sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente,
incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las
diferencias culturales.
El líder frente a la resolución de conflictos debe tener las siguientes
capacidades
• Evitar discusiones estériles.
• Saber escuchar.
• Ponerse en el lugar del otro.
• Aceptar la crítica.
• Saber criticar constructivamente.
• No dejarse enredar por el chisme.
• Optar por la NO VIOLENCIA.
• Buscar una solución en la que todos ganen.
• Manejar las emociones adecuadamente.
El líder frente a la resolución de conflictos debe tener en cuenta
que:
• EL MIEDO genera INSEGURIDAD.
• LA TRISTEZA genera ABURRICIÓN, DESAGRADO, RABIA,
ANGUSTIA.
• EL DISGUSTO genera AMARGURA, NEGATIVISMO.
• LA SORPRESA genera EMOCIÓ POSITIVA O NEGATIVA,
DESCONCIERTO.
Los valores que debe poseer un líder frente a la resolución de
conflictos son los siguientes:
• Tolerancia.
• Respeto al derecho ajeno.
35
• Disposición al diálogo.
• Honestidad.
• Honradez.
• Responsabilidad.
• Sentido de lo justo.
• Civismo.
• Valor de la palabra.
• Integridad.
• Buen trato.
• Solidaridad.
• Disposición a no socializarse con lo incorrecto.
• Buen humor.
36
TRABAJO EN EQUIPO
Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos
que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos.
Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algún tipo
de entendimiento con otras personas.
Si se aprende a trabajar con los demás podemos, por ejemplo, organizar unas
buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces
nuestras vacaciones serán más pobres y posiblemente más conflictivas. Casi
cada cosa que hacemos requiere relación con los demás, comunicación,
debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.
A. DEFINICIONES
Cuando varias personas están juntas forman una agrupación que se puede
llamar conjunto, grupo o equipo en función de sus características. Un
conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen
relación entre si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por
ejemplo en un vagón de metro viajan un conjunto de personas. No son un
grupo porque no hay relación, ni pasado ni futuro.
Varias personas forman un grupo cuando se establece una relación
entre ellas, e identifican como miembros, desarrollan una cierta
organización y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo
anterior, en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan
a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad común de hacer más
llevadero el tiempo que estén encerrados se puede llegar a constituir un
grupo. Si el encierro dura mucho la relación que se establezca puede llegar
a mantenerse después de solucionar el problema, es decir el grupo se
consolida.
Si después de la experiencia quieren pedir daños y perjuicios por el
encierro o montar una campaña a favor del funcionamiento del metro se
habrá constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo está formado
por un número determinado de personas que tienen una cierta relación y
que tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las
mismas características de un grupo pero están en función del objetivo de
trabajo. Estas características son: relación, existe un intercambio personal
entre los participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce
37
como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a
todos los demás miembros
B. DINAMICA DE GRUPO
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una
estructura concreta. Son las dinámicas internas, que son particulares para
cada equipo pero que tienen elementos en los que las demás se pueden
ver reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinámicas más habituales
con la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que
participamos, tratando sobre todo de encontrar características que nos
puedan indicar cómo es nuestra realidad.
C. EQUIPO INDIVIDUALISTA
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos
particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado
con más claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo
que haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para
elaborar un tema de un movimiento artístico. Son cinco participantes y
deciden coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el día de la
entrega lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo
de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es
trabajar con los demás.
Es algo más práctico que parte de la falta de interés por lo colectivo. Los
participantes no se nutren con los demás, solo se apoyan en ellos para
conseguir sus propios objetivos.
D. TODOS PARA UNO
Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno
de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de
fútbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado
para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos,
mientras los demás se quedan con la sensación de que su esfuerzo les vale
de muy poco. La satisfacción es para una sola persona. El trabajo es para
todos los demás. La finalidad del equipo está desviada. Se trabaja para el
equipo sólo si se hace a través de la persona para la que se esfuerzan. Una
persona tiene todo el poder. Es un equipo que crea insatisfacción a sus
miembros.
38
B. UNO PARA TODOS
Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye
la iniciativa de todos los demás. El resto del equipo está satisfecho porque
su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que
aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo.
Hasta esta situación se ha llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a
esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Las personas que no
trabajan encuentran cierta satisfacción en la comodidad, al mismo tiempo
que su posición es poco estimulante y aburrida
C. DIVIDIDO
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con
visiones enfrenta- das permanentemente. La división lleva a que gran parte
de la energía se dedique a la confrontación y la eficacia se reduzca
sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o
iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por
la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgas- te
emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfacción de los miembros
puede estar en las personas más integradas en la dinámica de oposición
entre grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas
consigue tener la sensación de tener toda la razón en sus actos y
decisiones.
D. SINERGICO
Es el equipo en el que la tarea y la relación están vivas y funcionan
adecuadamente. La finalidad está clara para sus miembros y se trabaja
para conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros
del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e in- fluir,
cumpliendo cada uno en función de sus características personales. La
relación es buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones
que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz
de ir asumiendo poco a poco su realidad. La crítica es constructiva. Todos
los miembros sienten satisfacción por la tarea y por la relación.
39
CONCLUSIÓN
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las instituciones privadas y
gubernamentales y con ello las habilidades y características que el nuevo
entorno demanda de los líderes, en nuestro caso de Policías Lideres. Las
características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder Policial
debe poseer un perfil muy distinto del “líder” de hace varias décadas, cuyo
patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de nuestra
Institución Policial. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para
poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en
cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
40
BIBLIOGRAFIA
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL – No le temas a la
competencia, témale a la incompetencia.
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva
global – 11a Edición. Mc Graw Hill.
Bennis, W. y B. Nanus (1995): “Líderes: las cuatro claves del liderazgo
eficaz”. Norma, Colombia.
Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): “El líder ejecutivo
al minuto”. Ediciones Griljalbo, Barcelona.
FREEMAN, Edward. “Administración” Prentice Hall Hispanoamericana,
México, 1995, 686 págs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &
Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. (1984). Madrid: Espasa-
Calpe.
ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.
Policía de Investigaciones de Chile – Manuales de Instrucción
Policía Nacional de Colombia – Manuales de Instrucción