el mejoramiento del_rol_de_concejales_en_el_sistema_politico
TRANSCRIPT
PROPUESTA PRÁCTICA DE COACHING PARA EL MEJORAMIENTO DEL ROL DE CONCEJALES Y
CONCEJALAS EN EL SISTEMA POLÍTICO DEL NIVEL LOCAL, DESDE LAS EXPERIENCIAS
RECOGIDAS EN ESTUDIOS EMPÍRICOS COMUNALES
AUTOR: ANDRÉS CHACÓN
Resumen
El artículo presenta un diagnóstico de los sistemas políticos municipales,
centrándose en el rol que en el juegan los concejales. A partir de esto, se analizan
los aportes y la importancia que tendría el trabajo de coaching para el mejoramiento
de la calidad de la democracia en el nivel local. Finalmente, se plantea un modelo de
coaching para concejales -foco puesto en este actor debido a su rol de puente entre
la ciudadanía y el municipio- y de los pasos para lograr un cambio hacia el buen
funcionamiento de la gestión política-participativa municipal.
Abstract
This article presents a diagnostic about the city council political system, focusing in
the role that plays the political city advisors. Since this view, have been analyze how
important it’s the coaching for this democratic advisors, and how this impact in the
increasing of the quality of democracy at the local level. Finally, it have been shown a
model of coaching for the political members of the city council with a strong accent
in them skills to build up a bridge between citizens and the municipality, which
constitute the way for the political-participative practice in the local government.
Introducción
El miedo al otro, el miedo a los nuevos
Durante las últimas décadas el Municipio ha venido asumiendo funciones que antes
eran exclusivas del Gobierno Central. Esto lo ha convertido el espacio más influyente
para el cotidiano de las personas que viven en las comunas, al mismo tiempo que en
una oportunidad propicia para la realización democrática de las políticas públicas.
Las funciones fundamentales del municipio son: administrar localmente al Estado,
Satisfacer las necesidades de la comunidad de manera permanente y continua, y
asegurar la participación de la comunidad en el progreso económico, social y cultural
de las respectivas comunas.
Para lograr esto, el municipio cuenta con tres actores políticos centrales: El alcalde,
los concejales y los dirigentes. El alcalde es la máxima autoridad política de la
municipalidad. Es elegida como primera mayoría en las elecciones comunales, y
como tal le corresponde la supervigilancia, dirección y administración superior de
todas sus actividades y funciones. Los concejales a su vez, son los encargados de
hacer efectiva la participación eleccionaria de la comunidad (vía concejo municipal
fundamentalmente), y su deber es el de velar por los intereses comunes de los
ciudadanos ejerciendo funciones normativas resolutivas y fiscalizadoras dentro del
Municipio. Los Dirigentes sociales y comunitarios de base, son aquellas personas
que en permanente relación con el concejo municipal, y a través de concursos
públicos, llevan la vocería de las necesidades de la ciudadanía a los espacios
públicos municipales.
Entre estos actores se vive, la realización de la democracia y la ciudadanía en los
espacios políticos locales. Sin embargo, en la práctica, esta relación no cuenta con
eficiencia ciudadana ni democrática. En terreno, lo que se aprecia es una interacción
fundamentada en el miedo al otro y en el conflicto. Sirvan las siguientes tres citas
para ejemplificar lo dicho: la primera, de un técnico municipal encargado de
planificación social; la segunda, de una Presidenta de una Junta de vecinos, y la
tercera, de una dirigente de una organización vecinal local.
“…las autoridades no dejan que la gente participe, porque le tienen miedo al
conflicto, tienen un miedo instalado al conflicto”. (Técnico Municipal)
“No dejan a la gente participar, porque dicen que hay mucha pelea y no se ponen de
acuerdo”. (Presidenta de Junta de vecinos)
“(Los Concejales y el Alcalde) siempre se pelean en público, en pleno Concejo, da
pena como se pelean”. (Dirigente de Organización Informal)
Estas citas nos informan sobre dos ámbitos contradictorios. Por un lado, vienen a
plantear que no existe integración de esta “ciudadanía peleadora” en el nivel político
local, porque esta le tiene “miedo al conflicto”. Pero por otro, paradójicamente, nos
dicen que en los escenarios políticos locales actuales -como el Concejo Municipal- el
conflicto es un mecanismo de acción cotidiano.
La siguiente pregunta de Norbert Lechner, que surge cuando se enfrenta a la
relación entre política y racionalidad, nos parece iluminadora:
¿En base a qué criterios denunciamos una política como “irracional” o postulamos un
“manejo racional de la economía”? Suele predominar un criterio de eficiencia, basado
en el cálculo formal de medio-fin. (…) El Otro es “tomado en cuenta” en tanto
“variable de cálculo” y “factor de poder”. En la medida en que no es controlable, que
sus acciones y reacciones (su imaginación, creatividad, voluntad) no son calculables,
el Otro es un constante riesgo que hay que eliminar o sujetar a expectativas
probables. El sujeto es reducido a objeto.
Norbert Lechner (2005), pp 229.
Pero además del miedo al otro y al conflicto, en el nivel local, la política se ha vuelto
un trabajo denigrante para la opinión pública: “Ella es como una mamá pa’
nosotros. Ella no mete política para nada…”. Dijo una señora, en declaraciones
tomadas por una periodista de Canal 13, el 29 de Julio de 2008, para referirse a una
alcaldesa cuestionada por la obtención presurosa de su licencia de enseñanza
media. O: “Yo tengo una opinión mucho menos política de esta elección, yo
soy muy poco político”, señaló el 1 de agosto, en medio de un debate por la radio
Universidad de Santiago, uno de los candidatos a alcalde por Estación Central.
¿Por qué la política es un arte vergonzoso?
Será que, como el otro es un riesgo que hay que sujetar a expectativas probables –al
decir de Lechner-, la política aparece en nuestro cotidiano, solamente, entonces, por
su lado egoísta. El de la construcción del orden, la ejecución del poder y la repartija
de recursos. Y nunca por su lado ciudadano, dialogante y humano, que es el que
mide su eficiencia de acuerdo al sentido que la propia gente le entrega o le podría
entregar a las decisiones públicas. Un espacio de diálogo con sentidos emergentes.
En consecuencia, la mera duración de un “orden en sí” –o todo orden que no haya
sido construido por la voluntad soberana de la ciudadanía- no puede ser sino una
cosa sin contenido de valor, sin capital humano que la presida y, por tanto, sin
sentido de humanización. Peor aún: puede ser un sistema de dominación
enajenante, que erosione y destruya esos valores, ese capital y la propia soberanía
ciudadana. Y hasta puede ser un orden formalmente democrático, pero cívicamente
muerto.
Gabriel Salazar (2005), pp 18.
El presente texto, trata sobre el diagnóstico práctico de las relaciones políticas en el
nivel local, desde donde surge el Concejal como una figura, por su posición y función
dentro del campo político local, potencialmente central en la realización de los
valores democráticos –a los que los actores en su gran mayoría suscriben- y de
cómo estas potencialidades pueden hacerse prácticas y patentes, a través de la
aplicación, vía Coaching, del paradigma constructivista.
Síntesis teórico - metodológica
El estudio se sitúa desde la perspectiva del constructivismo, en tanto y cuanto, se
enfoca en el modo en que los distintos actores de la política local-municipal,
especialmente los concejales, crean los sistemas que les permiten comprender,
actuar y protagonizar su mundo. Los discursos que son analizados se toman en
cuenta como resultados de la interacción entre el individuo y la representación que el
mismo hace del mundo a partir de la información con la que cuenta y es capaz de
observar y leer en el sistema (Maturana, y Varela 1973; Luhmann 1997 y 1998;
Watzlawick 2002, 2003, 1986, 1992; Keeney, 1991)
Dentro de esta perspectiva se hace un diagnóstico de estas interacciones, que nos
describe las debilidades y fortalezas de las observaciones y representaciones de los
concejales en sus interacciones, al mismo tiempo que nos entrega una oportunidad
de permitir a los concejales la adquisición de nuevas perspectivas de representación
y conocimiento de información, que le permitan adquirir nuevas competencias y
construir una situación nueva
Bajo este marco de observación, se hizo fundamental la utilización de la Etnografía
como estrategia metodológica fundamental, pues esta nos permite comprender la
profundidad del significado, de las distintas subjetividades, de las prácticas y de las
conversaciones que los actores realizan y construyen en el nivel local municipal
(Flores, 2003; Pagliai y Flores 2007)
Así entendida, la etnografía consiste en un levantamiento de información flexible, por
lo que en el trabajo de campo se puede utilizar un conjunto de técnicas de
recolección de información cualitativa (Augé, 1996; Delgado y Gutiérrez 1994). Este
ejercicio se desplegó en las comunas de Pudahuel, La Pintana, San Ramón,
Santiago, La Florida, Peñalolén, Independecia y María Pinto. Y consistió en: La
Observación Participante en situaciones de Concejo Municipal, vida diaria del
Municipio, y grandes hitos de gestión -Cuentas Públicas Municipales, Foros y
Cabildos. Asimismo se asistió a reuniones y actividades de organizaciones sociales y
vecinales locales. La realización de entrevistas semiestructuradas aplicadas a
alcaldes, dirigentes, concejales, técnicos municipales y expertos en estudios
municipales. La Aplicación de la técnica de Análisis de Discurso para el estudio de la
información recolectada.
Diagnóstico: La cultura del poder local en terreno.
El sistema político local, para este estudio, se conforma por los principales actores
que interaccionan políticamente en el sistema local-municipal: alcaldes, concejales,
dirigentes tradicionales, emergentes y técnicos y funcionarios municipales.
Bajo este marco de interacciones, el primer aspecto que nos llama inmediatamente
la atención, y no solo la observación participante, sino que también una multitud de
encuestas y estudios que así lo confirman, es que el alcalde es el personaje esencial
de esta trama política de lo local.
Ambivalente de la crisis de representación de las organizaciones y de los espacios
públicos en el nivel local, así como del centralismo político en el nivel nacional. Estos
aspectos lo configurarían como una imagen política total, como la figura fundamental
a la hora de repartir y entregar los recursos: el alcalde es definitivamente el
encargado de las decisiones en el nivel local, y todas las representaciones pasan por
él
Informe de desarrollo Humano Rural en Chile (2008), P161.
Es al mismo tiempo el actor más contactado, más influyente y evaluado más veces
como más conflictivo por el resto de la elite local y provincial del nivel local. Al revés,
los concejales, si bien también son citados como las personas más contactadas, la
evaluación que se hace de ellos, dice que son los menos influyentes, y que pese a
ello, tienen elevados niveles de conflicto (Ver Navia y Brunkel, (2007) e Izquierdo,
(2007))
Siendo que los concejales son los actores políticos llamados a catalizar el discurso
de la ciudadanía, en cuanto a necesidades materiales y de representación en los
espacios públicos locales, ¿Por qué son tan subvalorados, en términos de influencia
y conflicto?
Informe de desarrollo Humano Rural en Chile (2008), P161.
Alcaldes y Concejales son puestos políticos sometidos a votación popular. Se espera
de ellos la capacidad de forjarse como líderes locales, y sin embargo, en ningún
caso, sus candidaturas pasan por círculos diferentes a los partidos políticos en
decisiones que son siempre tomadas de manera centralizada (no territorial). El
análisis demuestra además que el rol de concejal tiene como objetivos
fundamentales: o usar el cargo como “trampolín político” (usar el puesto para
foguearse para nuevas elecciones en puestos de mayor connotación social), o para
lograr nuevamente ser electo como concejal en elecciones posteriores1. Además,
ambos puestos políticos se relacionan con la ciudadanía de manera eminentemente
asistencialista y hasta paternalista. En esa relación aparecen en el sistema los
dirigentes de base, que a su vez, responden a dos versiones
- “Dirigentes tradicionales”: Son los que se han eternizado en las posiciones de
poder formale, y por tanto, las únicas personas del nivel vecinal con acceso a los
espacios públicos formales –donde se reparten los recursos públicos-, que
mantienen canales de comunicación directos con el alcalde y los parlamentarios del
distrito, y que operacionalizan la asistencia que llega a los territorios. De este modo
los dirigentes tradicionales han logrado invisibilizar en los espacios públicos formales
de lo local, a las nuevas subjetividades políticas, y a sus Dirigentes emergentes
“Tenís dirigentes que han profesionalizado su cargo, que son dirigentes las 24
horas del día y que, en definitiva, al poner su tiempo a disposición, eso significa que
ellos reciben un beneficio, nadie te va a decir esto, pero es una realidad, han elegido
la dirigencia como un método de subsistencia, eso les permite darle comida a su
familia, y es una realidad, dirigentes que ganan plata siendo dirigentes, a través de
los proyectos, de beneficios sociales que han logrado para la comunidad(…) Este lo
que quiere es proyecto, proyecto, proyecto, o sea recursos (…), si no, no se
entiende. Altruismo, ¿hasta dónde?”. (Experto en trabajo municipal)
1 Hemos evitado abundar en citas, en honor al espacio, pero esto se reafirma en los dichos en entrevistas
y mediante la observación participante
“Es un poco como ir a solicitar caridad, entonces el cuento es: no me vaya a poner
yo en mala con… porque si no, no voy a recibir los beneficios (…) no voy a discutir
mucho porque me puedo quedar sin proyecto, y entonces no voy a valer nada como
dirigente, si no soy capaz de captar recursos para mi sector (…) entonces mi labor
como dirigente depende de yo estar bien con las autoridades”. (Profesional ONG)
- “Dirigentes emergentes”: Son aquellos dirigentes que no han logrado o se han
desembarcado, por malas experiencias o desconfianzas, de los espacios públicos
formales, que por tanto no acceden a los recursos públicos, y permanecen invisibles
para las autoridades formales del nivel local.
“Hacer que las mismas personas vean sus necesidades, que ellas mismas quizá
solucionen sus propios problemas, que a veces son tan pequeños. Un problema de
seguridad ciudadana es un problema netamente de convivencia, y el Municipio lo
abarca por otro sentido, no ve desde su propia perspectiva, no se centra en las
necesidades de los mismos vecinos”. (Dirigente Emergente)
“Y después tienes los otros dirigentes que no son ni chicha ni limonada, que están
ahí porque quieren hacer un bien a la comunidad, que no están disponibles a tiempo
completo, que trabajan, y algunos de ellos se aburren con el tiempo, dejan botada la
organización”. (Experto en trabajo municipal)
Ocurre en el nivel local, una suerte de naturalización de las posiciones de poder. Los
dirigentes de base formales, con concejales y alcaldes, logran eternizarse,
trabajando de manera asistencialista. Mantienen el orden, pero no realizan
eficientemente, los espacios públicos en tanto no realizan las decisiones que quiere
tomar la ciudadanía. Valga la siguiente cita de una antigua película para ejemplificar
la antigüedad y persistencia de este tema, tal cual ya lo entendía Lechner, en la cita
arriba usada.
- Y ahí te quedái’ como mosquita muerta…Cualquiera te cree la carita…
Si me contaron el numerito que hicieron el otro día con tus amigotes, oye. Yo te he
dicho otras veces: Si vienen esos hueones (de la Municipalidad) a ofrecernos algo,
tenemos que decir que sí. Si nos ofrecen pasto, pasto queremos; bicicleta, bicicleta
le queremos; Citroneta, Citroneta le queremos. Ni hueones que fuéramos.
- ¿Y hasta cuándo vamos a mendigar?
- shhhhh!!!!… pero es nada ¿no? No entendís na' vo’.
Escena de la Película El Nikki: (Caluga o Menta), Justiniano, Chile, 1990.
En resumen: Tenemos Alcaldes supervalorados (absolutistas) y Concejales
subvalorados, que tienen una relación no política sino que asistencialista con los
dirigentes tradicionales, los que a su vez, taponean e invisibilizan la entrada de
dirigentes emergentes y nuevas subjetividades políticas a los espacios públicos del
nivel local. Por tanto tenemos un espacio político local ordenado, pero no eficiente,
en tanto no se escucha ni se realiza la voluntad ni los deseos de la ciudadanía.
Vivimos cotidianamente en las comunas de Chile, el desprestigio de la política en el
nivel local.
Cuadro 1
Entornos interno y externo del sistema político en el nivel local
Fuente: Elaboración propia
No existe entre los concejales y demás actores democráticos, capacidad de
creatividad y flexibilidad. Entran a un puesto con un entorno político ultrapersonal,
pero no están dispuestos a asumir el riesgo y responder innovadoramente, a las
potencialidades políticas que están más allá del asistencialismo, de los dirigentes
tradicionales, y de no seguir el amén a las decisiones unilaterales del alcalde. Por
eso el campo de votantes se ha reducido, sus contrapartes dirigenciales se han
anquilosado y ganado en poder, y con ello, han visto reducir la capacidad de su
maniobra electoral. No es a los jóvenes a los que hoy se representa. Los jóvenes no
se inscriben, y la gente no está votando. El sistema de poder local se ha
“naturalizado” entre tres actores, y es el Concejal, el más dañado con esta situación.
Alcalde absoluto
Concejales subvalorados
Dirigentes tradicionales
Dirigentes Emergentes invisibilizados
Ciudadanía supuesta
Relaciones asistencialistas
(-)
Entorno interno
Entorno
externo
Sin embargo es el también, el llamado a revertir y fundar una nueva relación de
orden.
Coaching en el nivel político municipal: Concejales Coachee’s
A pesar de las últimas modificaciones a la Ley Orgánica de Municipalidades y otros
cuerpos legales atingentes, la labor del concejal sigue siendo irrelevante. En primer
lugar no tiene asesoría profesional independiente de las facultades del alcalde, en
segundo lugar no tiene el estatus necesario para ejercer sus escasas facultades ya
que ellas deben hacerse de acuerdo a la voluntad de la primera autoridad.
Concejal
Lo más llamativo de este resumido ejercicio sobre los problemas políticos en el nivel
local, es que los actores, todos ellos, son conscientes de estos problemas de
legitimidad y eficiencia del sistema político local. Pero todos también, se ven
encerrados en un, diremos, equilibrio Nash del que nadie es capaz de arrancar.
Nadie es capaz de provocar el cambio.
Esta es la primera y fundamental razón que nos da la perspectiva constructivista.
Cuando el cambio es un cambio real, un cambio de paradigma y de visión de mundo,
al decir de Watzlawick un “cambio que cambia” (Ver Watzlawick: 2002, 2003, 1986, y
Keeney: 1991), los pagos que incentivan a los actores de este campo político pueden
cambiar. Y con ello, el mejoramiento de la eficiencia ciudadana del sistema político y
la calidad de la democracia en el nivel local.
Es cierto que el cambio nos saca de una situación de rutina confortable para
enviarnos a otra de inseguridad, pero nos da una oportunidad inigualable de
desarrollo y progreso. La palabra cambio viene del latín cambium, que tiene implícita
la noción de trueque, porque en todo cambio ganamos y, al mismo tiempo,
perdemos. Mejor dicho, superamos etapas o aspectos de nuestra personalidad que
ya no nos sirven…. Para el ser humano, el cambio forma parte de la vida, al igual
que ocurre con las demás especies. Sin embargo, donde los animales solamente
pueden reaccionar por homeostasis o por mutación, nosotros contamos con la
voluntad, con una gran capacidad para aprender y superarnos. Somos por ello,
capaces de poner todos nuestros recursos al servicio de nuestros propósitos y
aspiraciones y, aún así, en la mayoría de los casos percibimos el cambio con
aprensión.
Viviane Launer (2007), pp239
¿Cuál es el reto del Coaching para el sistema político local?
El coaching, es una herramienta que entiende que los seres humanos logran metas y
resultados a partir de sus acciones, pero también entiende que estas acciones se
relacionan directamente con la forma en que los individuos se observan a si mismos,
y con la forma en que observan el mundo. A partir de esta perspectiva el coaching
cambia el punto de vista de la persona, por tanto es un cambio que realiza el propio
observador en su observación. (Aguilar, 2007; Duck, 2004; Goleman Boyatzis y
Mckee, 2008; Nicolas 2007).
A partir del trabajo con el coach, un observador verá de manera diferente, y por tanto
tomará acciones diferentes, logrando resultados innovadores. Bajo este marco, la
transformación de la cultura política local, para hacer más eficiente la política en el
nivel local, puede hacerse incorporando estas nuevas subjetividades políticas
identificadas, y hasta ahora excluidas, en los espacios públicos municipales, y en el
mejoramiento de los lazos de confianza entre los actores (Heifetz, 1997; Launer,
2007).
Objetivos
Crear en el nivel local una cultura de confianza y de respeto por las nuevas
demandas de representación y liderazgo local.
Clarificar y potenciar el rol político de los concejales, para que puedan hacer
contrapeso político a las decisiones de total discrecionalidad del alcalde.
Desarrollar en los concejales su “rol de puente” entre el Concejo Municipal y
las nuevas subjetividades y demandas de la ciudadanía.
Desarrollar en el concejal habilidades de manejo de conflicto, para mejorar su
tarea entre el y los dirigentes de base, entre él y los demás concejales, y entre
él y el alcalde.
¿Por qué al Concejal?
El Rol del concejal: fortalezas y áreas de mejora
Las fortalezas del concejal son fundamentales, pero solo útiles si son potenciadas y
reenfocadas, para la consecución de los objetivos:
- El concejal es el habitante fundamental del “área cotidiana de la política”. El está o
tiene la oportunidad de estar permanentemente en terreno.
- Es la voz de la ciudadanía en el Concejo Municipal. Es el puente de los ciudadanos
a los espacios públicos y recursos públicos municipales.
- Cuenta con herramientas de participación municipal: presupuesto, Plan regulador,
Pladeco, ordenanzas, cabildos, etc.
- No maneja ni tiene capacidad de decisión discrecional sobre los recursos públicos,
por tanto, su herramienta y su llamado fundamental es la de catalizar las demandas
de la ciudadanía hacia el consejo municipal.
- Es el único actor que puede, mediante el Concejo municipal, ser el contrapeso
político a las decisiones en extremo discrecionales del alcalde.
Sus áreas de mejora son las que generan el statu quo:
- Solo tiene oídos, y asistencialistas, para los dirigentes tradicionales.
- Es visto como un puesto débil dentro del marco político municipal.
- Al no manejar recursos, no tiene ningún peso real
- No conoce, en general, la forma en que pueden ser usadas las herramientas de
participación ciudadana con las que cuenta el municipio y él mismo como concejal.
El rol y herramientas del concejal son eminentemente políticas, por eso, si enfocase
su voluntad hacia el involucramiento de las subjetividades políticas en emergencia -
hoy partes del entorno externo del sistema político local- ¿Qué pasaría? ¿Cómo se
logra esto? El trabajo de Coaching en esta etapa será fundamental.
Desarrollo de capacidades
La dificultad para el cambio en los concejales, es adaptarse a un nuevo estilo de
hacer política. Abrir la caja de Pandora de las subjetividades políticas emergentes,
les provoca naturales aprehensiones. Forjar el carácter y la voluntad para abrir esa
caja, le dará la oportunidad de conectarse emotivamente con los elementos
democráticos ciudadanos modernos: la inclusión del otro en los espacios públicos.
El dirigente abrirá la puerta de su organización territorial a los jóvenes, y los espacios
públicos se poblarán. No será solamente el que llega con la caja de mercadería a la
población, sino que será la persona que es capas de entender y conectarse con el
sentido y las emociones de la ciudadanía en terreno. Sabrá y podrá liderar el logro
de “lo que ellas realmente quieren”: La política desde la eficiencia ciudadana en el
sistema local.
Lo que el coach debe trabajar sobre su coachee concejal, son tres niveles:
- Sus valores políticos.
- Su capacidad relacional emotiva con el otro: alcalde, demás concejales, dirigentes
tradicionales y fundamentalmente dirigentes emergentes.
- La coherencia entre los discursos y sus realizaciones políticas.
Para lograr esto, se debe primero generar en los concejales, una transformación en
su sistema de creencias:
- Superar el miedo al otro y el miedo a perder votos. Para esto debe desarrollar la
empática capacidad de “ponerse en la posición del otro”
Desde el paradigma constructivista, solo hay comunicación real entre dos sistemas
completamente diferentes, cuando soy capaz de entender lo que el otro piensa que
yo pienso del otro, y más complejo aún, cuando logro entender lo que yo pienso que
el otro piensa que yo pienso. Por ejemplo, si en un encuentro con los vecinos, el
concejal piensa que el dirigente tradicional piensa que él viene solamente a traer una
caja de mercadería; al mismo tiempo que el Dirigente tradicional piensa que el
concejal piensa, que él lo único que espera es una caja de mercadería para
apoyarlo; lo único que ambos lograrán, es que se mantenga el sistema asistencialista
de comunicación, pero no un momento real de conexión de intereses y de culturas.
(Ver Watzlawick: 2002)
Pero si el concejal realiza un trabajo comunicacional y transforma y vuelve sincera la
relación, entonces logrará llegar a entender lo que realmente espera el dirigente de
él, y lo que el concejal espera del dirigente. Este trabajo será fundamental sobretodo
con la escucha de los dirigentes emergentes, eminentemente desconfiados con el
poder formal que representan los concejales.
Ciudadanía para el concejal, logrado este cambio en la visión de mundo, será la
práctica de “ponerse en los zapatos del otro”. Aprehender a ser representates. El se
empoderará al momento de empoderar al dirigente. Y esto sucederá en una
conversación de reconocimiento, empatía y comunicación.
Al mismo tiempo que deben modificarse pautas prácticas de conducta -pasar del
modo competitivo al colaborativo- Se debe revalorar el valor de la diferencia: “el no
estar de acuerdo”. Para lograr esto el Concejal debe:
- Superar la relación de desconfianza y conflicto con el alcalde y con los otros
concejales
- Superar la relación asistencialista con los dirigentes tradicionales
- Incluir a los dirigentes en emergencia en los diálogos y espacios públicos
ciudadanos.
El coachee reproduce el coaching: su rol de puente
Es operativamente imposible realizar coaching a los dirigentes de organizaciones
comunitarias, especialmente a aquellas que están fuera de los marcos formales del
municipio, y sin embargo, esos son los dirigentes, y esos son los lugares, donde
surgen las nuevas demandas y visiones de mundo ciudadanas, que deben ser
incorporadas en las discusiones de los espacios públicos locales municipales.
Para que un comité de dirección alcance el alto rendimiento es necesario que
primero sus miembros cambien su punto de vista sobre si mismos y, en lugar de
considerarse representantes de las diferentes funciones que se reúnen con el
propósito de coordinarse mejor, deben verse a sí mismos como el origen y esencia
de la compañía, su código genético. No son los departamentos los que están
representados en el comité de dirección, sino que es éste el que está representado
en los departamentos (…) es como si en una carrera de medio fondo los brazos
discutieran con las pernas por la cantidad de glóbulos rojos que le corresponden a
cada uno.
Germán Nicolás (2007), pp264
Es menester entonces que el concejal se transforme también en coach (ver figura), y
que la capacidad transformacional de su liderazgo (Ver Heifetz (1997)) se oriente a:
- servir de catalizador de las demandas políticas de los dirigentes tradicionales.
- servir de puente a las visiones de mundo de los dirigentes emergentes
- servir de líder emotivo y generar ambientes propicios a la interacción en los
espacios públicos.
- liderar las demandas de los dirigentes y de la ciudadanía en el concejo
municipal.
- generar capacidades de trabajo y liderazgo en su entorno de concejales.
- empoderarse y empoderar a los concejales para hacer contrapeso político a la
discrecionalidad individual absoluta del alcalde.
Cuadro 2
Sistema político ideal, trabajo de Coaching con concejales
¿Cómo entusiasmar al concejal en la aventura democrática del Coaching?
El primer (eje para un coaching eficaz) es estimular y potenciar el deseo de ir a más
de la persona sobre la que se realiza el coaching. Ir a más en lo profesional, pero
también en lo personal. Sin un deseo fuerte no es posible superar las incomodidades
que conlleva todo cambio.
Huete Luis (2007), pp228.
El primer lugar tiene que ver con motivar la ambición política del Concejal. Y es
fundamental que la voluntad que el ponga en esta transformación del sistema político
local, no es solamente la integración de competencia política por votos –que también
lo es- sino que el fortalecimiento de su actual posición política. Esto de varios modos.
Lograr incorporar nuevos grados de representación, y trabajo colaborativo con el
concejo, fortalecerá al Concejal frente al alcalde, y lo convertirá en actor de veto (de
freno) a sus discrecionales actuaciones. Por otro lado, conseguirá el apoyo de
nuevas bases eleccionarias, hasta ahora lejanas al juego político de las votaciones.
Se sentirá respaldado en la toma de decisiones. Y por fin, primando la comunicación
y la colaboración en las relaciones, los niveles de expectativas (promesas) serán
más plausibles y consistentes, y por tanto bajarán los niveles de expectativas,
tensión y de posibilidades de conflicto en las relaciones políticas del nivel local. ¿El
resultado?
Espacios públicos con capacidad de inclusión de nuevas demandas y subjetividades.
Reforzamiento del rol político de los concejales, en las bases y como contrapeso
político al alcalde.
Inclusión de nuevos liderazgo y el contrapeso político a dirigentes emergentes.
Sistema político respondiendo de manera eficiente a las demandas políticas de sus
ciudadanos
Cuadro 3
Sistema político ideal, post trabajo de Coaching con concejales
Fuente: Elaboración propia.
Alcalde contrapesado
Concejo y Concejales valorados
Dirigentes Tradicionales contrapesados
Dirigentes Emergentes
visibilizados
Subjetividades en emergencia
Entorno interno
Entorno
externo
Entorno interno
Entorno
externo
Bibliografía
Abarca N. (2006). Inteligencia Emocional En El Liderazgo. Santiago: El Mercurio
Aguilar.
Acebedo, M. (2007) “Gobierno Local Y Participación Ciudadana”. Documento Nº 3
Del Instituto Chileno De Estudios Municipales (ICHEM). Universidad Autónoma:
Santiago.
Aguilar. J. (2007). Compromiso y coaching. En Catorce expertos forjadores de
líderes. España: LID.
Arendt, H. (2005). La Condición Humana. Paidós: Barcelona.
Augé Marc (1996). El sentido de los otros. Paidos: Barcelona
Balandier, G. (1994). El Poder En Escenas: De La Representación Del Poder Al
Poder De La Representación. Paidós: Barcelona.
Brito, M. (2002). “Buen Gobierno Local Y Calidad De La Democracia”. Ponencia
Presentada Al Primer Congreso De Ciencia Política: Universidad De Zulia,
Salamanca.
Cronin, T. (1989). Direct Democracy: The Politics Of Initiative, Referendum And
Recall. Harvard University Press: Cambridge.
De La Maza, G. (2004). “Municipio, Espacio Local Y Ciudadanía”. En Innovación Y
Ciudadanía En La Gestión: El Rol De Los Municipios. Programa Ciudadanía Y
Gestión Local: Santiago, 2004.
Delgado, J. & Gutiérrez, J. (1994) Métodos y técnicas de Investigación en Ciencias
Sociales. Ed. Síntesis: Madrid
De Mattos, Carlos A. (1999). Santiago De Chile, Globalización Y Expansión
Metropolitana: Lo Que Existía Sigue Existiendo. En Revista Euro Vol. Xxv, Nº 76,
1999, Pp. 29-56: Santiago.
División De Organizaciones Sociales (DOS). (2001). Asociacionismo Emergente En
Chile: Estudios Y Reflexiones. Gobierno de Chile. Santiago.
Duck J. D., (2004). Gestionar el cambio: el arte del equilibrio. En Gestión del cambio
(pp. 73-104). Buenos Aires: Deusto.
Flores, Daniel. (2003). Apropiación De Espacios Públicos Y Empoderamiento
Ciudadano. Tesis De título Antropología. Universidad De Chile: Santiago.
Gaventa, J. (2001). Hacia Una Gestión Participativa De Los Asuntos Públicos
Locales: Seis Propuestas Para La Discusión. Instituto De Estudios Para El
Desarrollo. Universidad De Sussex: Gran Bretaña.
Gioya P., & Rivera J. 2008) –Líderes + Liderazgo. España: Lid Acción Empresarial.
Goleman D., Boyatzis R., Y Mckee A. (2008). El Líder Resonante Crea Más.
Argentina : Sudamericana.
Goss T., Pascale R., Athos A. (2004). La Montaña rusa de la reinvención: Arriesgar
el presente por un futuro sólido. En Varios autores. Gestión del cambio (pp. 73-104).
Buenos Aires: Deusto.
Gracia M. (2007) ). Transformando la cultura a través del coaching. En Catorce
expertos forjadores de líderes. España: LID.
Heifetz R. (1997). Liderazgo Sin Respuestas Fáciles. Propuestas Para Un Nuevo
Diálogo Social En Tiempos Difíciles. Barcelona: Paidos.
Habermas, J. (1999). La Inclusión Del Otro. Estudios De Teoría Política. Paidós:
Barcelona.
Huete l. (2007) ). La ambición de progresar. En Catorce expertos forjadores de
líderes. España: LID.
Izquierdo, José Miguel. (2008). Opinión Pública N° 568. En Instituto Libertad.
Keeney K., (1991). Estética del cambio. Paidos: Barcelona.
Launer V. (2007). Coaching para una nueva generación de directivos. En Catorce
expertos forjadores de líderes. España: LID.
Lechner, Norbert. (2007). ¿Qué Significa Hacer Política?. (1982). En Obras
Escogidas 2, Lom Ediciones: Santiago.
Luhmann, N. (1997). Organización y decisión, autopoiesis y entendimiento
comunicativo. Barcelona: Anthropos.
(1998). Sistemas sociales, Barcelona: Anthropos,
Maturana, H. & Varela, F. (1973). De Máquinas y Seres Vivos: Una teoría sobre la
organización biológica. Santiago de Chile: Editorial Universitaria.
Navia, P.& Bunker, K. (2007). Elecciones Municipales Y Reelección De Alcaldes En
Chile:1992-2004. En Serie En Foco: Expansiva.
Nicolás G. (2007). El arte de dirigir inspirando. En Catorce expertos forjadores de
líderes. España: LID.
Nuñez, R. (2007) Realidad Y Desafíos Del Municipio Chileno. Cuaderno De
Investigación Nº 2, 2007, Instituto Chileno De Estudios Municipales (ICHEM),
Universidad Autónoma, Chile.
Pagliai, C., Y Flores, D. (2007) Avatares De La Participación Ciudadana En La
Micropolítica Local: Un Reporte Etnográfico. En Documentos De Antropología,
Facultad De Ciencias Sociales De La Universidad Central: Santiago.
Programa de las Naciones Unidas Para el Desarrollo (PNUD). (2004). Desarrollo
Humano En Chile: El Poder: ¿Para Qué Y Para Quién? PNUD: Santiago.
Programa de las Naciones Unidas Para el Desarrollo (PNUD). (2008) Informe De
Desarrollo Humano En Chile Rural: Seis Millones Por Nuevos Caminos: PNUD:
Santiago.
Programa de las Naciones Unidas Para el Desarrollo (PNUD). (2004). Democracia
En América Latina. PNUD: Santiago.
Poblete, Sergio. (1999) La Descripción Etnográfica: De La Representación A La
Ficción. En Cinta De Moebio No. 6, Septiembre De 1999, Facultad De Ciencias
Sociales: Universidad De Chile.
Rhodes R.A.W. (1997). Understanding Governance. Policy Networks, Governance,
Reflexivity, And Accountability. Buckingham/Philadelphia: Open University Press.
Salazar, Gabriel. (2005). Construcción De Estado En Chile (1800 – 1837)
Democracia De Los “Pueblos” Militarismo Ciudadano. Golpismo Oligárquico. Editorial
Sudamericana: Santiago.
Watzlawick, P. (2002). Teoría de la comunicación humana. Herder: Barcelona
(2003). Cambio. Herder: Barcelona.
(1986). El lenguaje del cambio. Herder: Barcelona.
(1992). La Coleta del Barón Münchhausen: Psicoterapia y realidad.
Herder: Barcelona
Watzlawick p., & Krieg P. (1994) Compiladores. El ojo del observador: contribuciones
al constructivismo. Gedisa: Barcelona